U Aan de leden van de Verenigde Vergadering van het Waterschap Hollandse Delta Postbus GC RIDDERKERK. Geachte leden, Aanleiding

VERZONDEN

DATUM U W B R I E F VAN

ONTACTPERSOON

DOORKIESNUMMER

UW KENMERK O N S KENMERK

2 8 NOV. 2012c

N. van Eck 088"9743344

E-MAILADRES U

AANTAL BIJLAGEN

"3"

I N G E K O M E N NR. ONDERWERP

Aanbieding rapport prioritering en realisering projecten

U1209163 Aan de leden van de Verenigde Vergadering van het Waterschap Hollandse Delta Postbus 4103 2980 GC RIDDERKERK

Geachte leden,

Aanleiding Naar aanleiding van een gesprek begin dit jaar met vertegenwoordigers van de fracties van de VV over het onderzoeksprogramma van de RKC is bij de rekenkamercommissie (RKC) van het waterschap Hollandse Delta gerede twijfel ontstaan over de kwaliteit van de informatie die door de organisatie WSHD aan de Verenigde Vergadering (VV) wordt verstrekt ten aanzien van de prioritering, keuzes en de voortgang van projecten. Op deze basis heeft de RKC de probleemstelling en de onderzoeksvragen geformuleerd. Na de uitvoering van het onderzoek door het bureau Hiemstra en de Vries heeft de RKC de conclusies en aanbevelingen vastgesteld.

Oorspronkelijke o n d e r z o e k s v r a g e n Door de rekenkamercommissie zijn voor de start van het onderzoek de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: » Is het gehanteerde afwegingskader voor de prioritering van projecten voldoende toegankelijk? » Wordt de VV op een goede manier geïnformeerd over keuzes en aanpassingen in de prioritering? Waarom een keuze voor het ene project wel en het andere niet? » Voldoet het huidige afwegingskader en is dit voldoende toekomstbestendig om nu en in de toekomst de juiste keuzes te maken? » Worden verschillen tussen raming en realisatie voldoende verklaard in de informatieverstrekking aan de VV?

Extern bureau De rekenkamercommissie (RKC) van het Waterschap Hollandse Delta (WSHD) heeft Hiemstra 81 De Vries gevraagd onderzoek te doen naar de manier waarop het waterschap keuzes maakt in de uit te voeren projecten en de manier waarop zij prioriteiten stelt.J3aarbij heeft de RKC aangegeven dat ook toetsing aan de uitvoeringspraktijk van vier casussen moest plaatsvinden. Ook heeft de RKC opdracht gegeven t o t het uitvoeren van een verkenning van de wijze van prioritering en projectsturing bij het waterschap Rivierenland. In de zomer van 2013 zijn de onderzoeksvragen en de probleemstelling van het onderzoek met leden van de VV doorgesproken. De bevindingen van het bureau zijn in de bijlage opgenomen.

DATUM ONDERWERP PAGINA

Aanbieding rapport prioritering en realisering projecten 2

van

7

V r a a g a c h t e r de v r a a g Het onderzoek door het bureau heeft geleid tot meer inzicht in de werking en toepassing van het afwegingskader. In de loop van het onderzoek is in wezen geconstateerd dat de oorspronkelijke vragen van de RKC en VV voortkomen uit zorgen over de doelrealisatie, sturing van projecten en de invulling die gegeven wordt aan de bestuurlijke wens alleen wettelijke taken uit te voeren. De leden van de RKC herkenden 'de vraag achter de vraag'. Vervolgens heeft de RKC besloten de onderzoeksvraag te verbreden en niet alleen te kijken naar de toegankelijkheid en toepassing van het afwegingskader.

Nadere f o c u s De bijstelling van de onderzoeksvraag heeft geleid tot een focus op: « » »

het realiseren van projecten de ontwikkelingen en de sturing op projectniveau de communicatie met de VV

In het navolgende zijn de conclusies beschreven die de RKC trekt uit de bevindingen van de onderzoekers.

C o n c l u s i e s over het prioriteren en r e a l i s e r e n v a n projecten in de tijd Binnen WSHD was er een duidelijke behoefte om scherper te prioriteiten in het totaal van projecten. Wateroverlast, gecombineerd met een stapeling van projecten van rechtsvoorgangers zijn hier de oorzaken van. Het opstellen van een afwegingskader heeft duidelijk geholpen grip te krijgen op de projectenportefeuille. Naast de introductie van het afwegingskader heeft de ambtelijke organisatie maatregelen getroffen om de sturing op projecten aan te scherpen. Het instellen van een projectenbureau en de projectenmethodiek PRINCE2 zijn de belangrijkste voorbeelden. De eerste resultaten van de scherpere sturing zijn zichtbaar. Hiervoor past waardering. De bestuurlijke keuze om - met instemming van de VV - scherper te prioriteren op wettelijke taken en bestuurlijke afspraken, beperkt in relatieve termen de bestuurlijke ruimte in de kaderstelling door de VV. De controlerende rol van de VV blijft echter echter ongewijzigd. Gecombineerd met de inhoudelijke inperking van de kaderstellende rol betekent dit dat het belang van goede verantwoordingsinformatie toeneemt. De informatie die richting de VV gaat over de voortgang van projecten is afgelopen jaren uitgebreid. De aangeboden informatie is echter naar het oordeel van een deel van de VV nog niet voldoende inzichtelijk en neemt de twijfels over de daadwerkelijke realisatie van projecten en bestuurlijke doelen vaak niet weg. Liggen we op schema of niet, zo vragen sommige leden van uw VV zich af. C o n c l u s i e s over het prioriteren en r e a l i s e r e n in de praktijk Het afwegingskader dat ten grondslag ligt aan het onderzoek heeft een belangrijke rol vervuld in het beheersbaar krijgen van de projectenportefeuille. Door zorgvuldig af te wegen welke projecten er wel en niet behoren tot de



van

7

wettelijke taken en/of bestuurlijke afspraken, is er ruimte en meer overzicht over de projectenportefeuille ontstaan. Ook is het aantal projecten verminderd. Een opvallende uitkomst is dat het afgesproken afwegingskader als zodanig, althans op het niveau van de keuze voor de uitvoering van individuele projecten, door uitvoerend projectleiders niet altijd expliciet wordt herkend of gebruikt. Wat men wel scherp voor ogen heeft zijn de wettelijke normen en afspraken op het eigen domein, die onderdeel vormen van het afwegingskader. Zoals eerder opgemerkt heeft het waterschap recent verschillende maatregelen genomen om scherpere sturing op projecten te bevorderen. Dat leidt merkbaar en zichtbaar tot veranderingen, waarbij het werken met de PRINCE2 methodiek het meeste effect heeft. Het draagt bij aan professioneler opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Nieuwe instrumenten alleen zijn echter niet genoeg. Het echt scherper sturen vraagt om blijvende aandacht en verdere ontwikkeling in feitelijk gedrag en cultuur. Het meest problematisch in termen van realisatie zijn de projecten in het watersysteem. De complexiteit van projecten in dit deel van de taken van het waterschap is weliswaar groot, maar er is ruimte om hier beter op in te spelen door bewuster en beter portfolio- en programmamanagement. Projecten in het watersysteem vragen een andere werkwijze dan bijvoorbeeld dijkversterkingsprojecten. Door onzekerheden, beperkte bevoegdheden, samenwerkingsrelaties en opties om tussen gebieden en projecten te 'schakelen', is programmamanagement een meer geschikte sturingsvorm. Bij programmamanagement staat het hoofddoel van het programma voorop en wisseling van in het programma opgenomen projecten is mogelijk zolang deze een bijdrage leveren aan de bovenliggende programmadoelstelling. Het onderzoek van de casus ecologische verbindingzone 69 (zie rapport) wijst uit dat de sturing in dit programma niet anders is dan bijvoorbeeld de sturing in het kader van een wettelijke taak. De niet passende wijze van sturing kan een oorzaak zijn van 'achterblijvende' resultaten.

C o n c l u s i e s over de c o m m u n i c a t i e met de VV De informatie aan de VV over de prioritering en voortgang van projecten is zoals eerder opgemerkt- de laatste jaren uitgebreid. De leden die deel hebben genomen aan het onderzoek ervaren deze informatie echter nog niet als voldoende inzichtelijk. Het beoordelen van de invloed van aangepaste planningen op de uiteindelijke doelrealisatie, het achterblijven van de realisatie in het watersysteem en het verbinden van informatie uit verschillende bronnen is lastig. Het ontbeert het overzicht over het grotere geheel. De informatie die de VV ontvangt is vooral procesmatig. Hierdoor is het voor de VV minder inzichtelijk wat de inhoudelijke betekenis is van voortgangsinformatie en welke consequenties achterblijvende realisaties hebben voor het behalen van de uiteindelijke doelen. De ambtelijke organisatie informeert de VV op een 'traditionele' wijze met nadruk op papier en formats. Er zijn veel (gedetailleerde) rapportages, maar die geven individuele leden toch onvoldoende inhoudelijk inzicht in de voortgang van projecten. Het is lastig de projecten in te kaderen in het geheel der doelen. Daar ligt een taak voor zowel de ambtelijke organisatie om nog beter informatie inzichtelijk en toegankelijk te maken als voor de VV zelf om door te vragen.

waterschap

Hollandse Delta

ONDERWERP PAGINA


van

7

L e s s e n uit Rivierenland De RKC heeft het onderzoeksbureau ook gevraagd om in het onderzoek hoe bij het waterschap Rivierenland de sturing en prioritering van projecten plaatsvindt. Het blijkt dat de werkwijze van Rivierenland verschilt van de werkwijze van WSHD door een sterkere sturing op het niveau van de programma's (het totaal van projecten). Het dagelijks bestuur stuurt op het realiseren van de doelen van het coalitieakkoord en de landelijke afspraken. Het algemeen bestuur stelt vooraf kaders en controleert of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. Welke projecten er nodig zijn om deze doelen te halen, is geen bestuurlijk onderwerp van gesprek. Deze afweging vindt in de ambtelijke organisatie plaats. Voor het afwegen van projecten bestaat er geen aparte systematiek die vergelijkbaar is met het afwegingskader van WSHD. Er is ook geen behoefte aan een dergelijke systematiek. Het gesprek met de VV richt zich op het inzichtelijk maken van de doelen, op de uitgevoerde activiteiten en de realisatiegraad voor het totaal aan projecten (programmaniveau).

S a m e n v a t t e n d e conclusie De RKC stelt vast de afgelopen jaren de sturing op projecten een grote verbeterslag heeft gemaakt. Vooral de invoering van projectmanagement methoden hebben hiertoe bijgedragen. Verdere verbeteringen zijn mogelijk. Zo kan het opdrachtgeverschap van de projecten duidelijker worden ingevuld en kan de inzichtelijkheid van de verantwoordigsinformatie voor de VV worden vergroot. Het is de leden van de VV blijkens het onderzoek niet altijd duidelijk waarom projecten vervallen en andere daarvoor in de plaats komen. Vooral bij projecten die horen bij het watersysteem komt dit voor. In dit verband is het wenselijk dat de realisatie van projecten in een breder verband wordt geplaatst en de doelrealisatie voorop staat. Individuele projecten kunnen voor een ander in de plaats komen als de doelrealisatie daarmee niet in gevaar komt. Programmasturing in plaats van projectsturing kan dit bredere perspectief van doelrealisatie ondersteunen. Op basis van de (samenvattende) conclusies uit voorgaande hoofdstukken heeft de RKC de volgende aanbevelingen.

Aanbevelingen l . V e r b e t e r de c o m m u n i c a t i e t u s s e n de organisatie en de VV De belangrijkste aanbeveling die volgt uit het onderzoek is het verbeteren van de communicatie tussen de ambtelijke organisatie en de VV. Er is en wordt vooruitgang geboekt in het prioriteren en realiseren van projecten, maar de aangeboden schriftelijke en mondelinge communicatie maakt dit in ieder geval (voor een deel) van de VV nog onvoldoende inzichtelijk. Daarmee ontbreekt het bij hen aan voldoende vertrouwen in het bereiken van de realisatie van projecten conform de planning, met name in het watersysteem. Men ontbeert het zicht op het totaal van de te realiseren en gerealiseerde doelen in meerjarig perspectief. De VV krijgt veel informatie over individuele projecten. Dat kan het zicht of de sturing op doelrealisatie van het totale programma 'vertroebelen'. Voor de W is het - bij het uitvoeren van haar controlerende taak - essentieel om alle informatie te (kunnen) koppelen aan het beoogde totale resultaat. Voor het

waterschap

Hollandse Delta

ONDERWERP PAGINA


van

7

geven van inzicht in het meerjarig perspectief kan de ambtelijke organisatie de VV daarbij ondersteunen door de informatievoorziening daar beter op in te richten. Daarmee wordt ook voorkomen dat men al te zeer blijft hangen in details over een concreet project. Wat de ambtelijke organistie van WSHD kan doen is het verbeteren van de kwaliteit van de schriftelijke communicatie met de VV. De leesbaarheid, volledigheid en toegankelijkheid van rapportages en voorstellen die naar de VV gaan kan beter. Eerdere initiatieven hebben nog niet voldoende effect. Het is belangrijk daarin steeds de verbinding te leggen met de doelrealisatie op langere termijn. De aanbeveling is o m , in interactie met de VV, een verbeterings- en vereenvoudigingsslag te maken in de reguliere informatie die naar de VV gaat en in de informatieverstrekking het totale kader van de te realiseren doelen als uitgangspunt te nemen. Een praktische manier is om voorafgaand aan de presentatie van een rapportage vroegtijdig met de VV het contact te zoeken over de vorm en inhoud en daarbij met voorbeelden te werken. Wat een positief effect heeft en aanbeveling verdient om voort te zetten is het organiseren van bijeenkomsten over bijzondere onderwerpen en projecten. Voorbeelden zijn de bijeenkomsten die dit voorjaar zijn georganiseerd over het opnieuw formuleren van de (meerjarige) doelen en toelichten van voortgangsinformatie. De VV kan zelf -uitzonderingen van individuele leden daargelaten- duidelijker aangeven wanneer aangeleverde informatie niet voldoet om hun kaderstellende en controlerende rol waar te kunnen maken. Er moet geen genoegen worden genomen met schimmige procedurele antwoorden.

2. T o e t s a l s VV selectief de voortgang van de realisatie v a n projecten Het WSHD heeft de afgelopen periode veel energie gestoken in het beheersbaar krijgen van de projectenportfolio. Dit is in belangrijke mate gelukt. Het is daarom nu de uitdaging om de maatregelen die 'gekozen zijn' verder uit te bouwen, zodat de doelen van het waterschap ook daadwerkelijk worden behaald. Het onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat de sturing op projecten is verbeterd, maar blijvende aandacht nodig heeft. De VV kan hierin een rol vervullen door periodiek en steekproefsgewijs een project te kiezen, waarover de VV zich in een bijeenkomst diepgaander laat informeren over het projectmanagement en de gevolgen voor de realisatie. De werkwijze die is gehanteerd bij het rekenkameronderzoek kan daarbij als voorbeeld worden gehanteerd. Voor het kiezen van de casussen voor nader onderzoek heeft de RKC criteria opgesteld zoals de representativiteit van de verschillende beleidsvelden en een substantiële financiële omvang. Daarna heeft de casusselectie plaatsgevonden.

3. Focus op het v e r b e t e r e n v a n de doelrealisatie De diverse programma's van het waterschap vragen om verschillende vormen van sturing. De aard van de noodzakelijke werkzaamheden moet leidend zijn bij de keuze voor de sturing. Omdat het WSHD in bijvoorbeeld het programma dijkversterking wettelijk verplicht is alle dijkvakken die niet voldoen aan de norm aan te pakken, is het 'schakelen' tussen projecten om de totale doelstelling te realiseren niet mogelijk. Dit kan wel in het programma

waterschap

Hollandse Delta

ONDERWERP PAGINA


van

7

watersysteem op orde. Wanneer daar een project vertraging oploopt doordat bijvoorbeeld gemeenten zich terugtrekken, kan een ander project voor een gelijke mate bijdragen aan de doelrealisatie. Het WSHD dient daartoe duidelijk onderscheid te maken tussen lijnsturing (regulier werk), projectmanagement, programmamanagement en gebiedsmanagement. Lijnmanagement kan goed worden ingezet bij het realiseren van regulier werk (bijvoorbeeld beheer en onderhoud van gemalen). Projectmanagement is geschikt voor het versterken van dijkvakken. Programmamanagement kan worden ingezet om de waterkwaliteit te verhogen. Gebiedsmanagement is nuttig wanneer het WSHD meerdere projecten in één gebied wil aanpakken. Dit zorgt ervoor dat een gebied niet meerdere malen 'open' moet om werk te verrichten. WSHD kan net als collega-waterschappen nu al doen, beter gebruik maken van het zogenaamd 'programmamanagement'. Dit sturingsmechanisme gaat er vanuit dat de optelsom van alle projecten in een programma groter is dan de beoogde doelstelling. Door ruimte te creëren in de keuze voor projecten, is het mogelijk voor de programmamanager te schuiven als niet-beinvloedbare factoren zorgen voor vertraging. Deze manier van sturen vraagt om een gedifferentieerde 'scope' van bestuurlijke aansturing. Verantwoording vindt niet plaats op projectniveau maar op programmaniveau (doelrealisatie). Het is namelijk goed mogelijk dat een groot deel van de individuele projecten niet gerealiseerd worden terwijl het overkoepelende doel binnen de gestelde kaders wel gerealiseerd wordt. Zoals gezegd dient ook de informatievoorziening aan de VV hierop gericht te zijn.

R e a c t i e bestuurlijk w e d e r h o o r Het college van Dijkgraaf en Heemraden geeft in de bestuurlijke reactie aan op hoofdlijnen te kunnen instemmen met de conclusies en aanbevelingen van de RKC. Het bestuur schetst in de reactie vier elementen die centraal staan in het managen en prioriteren van projecten: het door de VV vastgestelde uitvoeringsprogramma WaterBeheerPlan, de methodiek Prince I I , duidelijk belegde verantwoordelijkheden in de organisatie en de invoering van portfoliomanagement. Met de laatste wordt bedoeld dat bij een veranderend geheel aan activiteiten de doelrealisatie van een afzonderlijk project centraal komt te staan. Ten aanzien van de aanbeveling om de communicatie tussen de organisatie en de VV te verbeteren, geeft het bestuur aan nog kritischer te zullen kijken naar de kwaliteit van stukken en aangeboden informatie. Ook zullen er bijeenkomsten georganiseerd blijven worden over bijzondere onderwerpen en projecten. Om deze aanbeveling verder tot ontwikkeling te brengen, is er ook een taak weggegelegd voor uw VV, namelijk: duidelijk blijven aangeven wat de informatiewensen zijn, niet te snel tevreden zijn met gegeven antwoorden en daar waar nodig om een bijzonder onderwerp agenderen. Zo kan er bij voorbeeld duidelijker worden gevraagd waarom projecten zijn beëindigd of afgevoerd. Over het selectief toetsen van de voortgang van de realisatieprojecten geeft het bestuur te willen meewerken aan audits over de uitvoering van projecten. Hierbij adviseert de RKC om bij de behandeling van het RKC-rapport concrete procesafspraken met het bestuur. De RKC stelt voor dat er jaarlijks door de VV twee projecten worden gekozen die onafhankelijk door middel van een projectaudit worden getoetst. De audits zullen er duidelijk op gericht moeten zijn om het reeds ingezette verbetertraject

waterschap

Hollandse Delta



van

7

nog verder te ondersteunen en de informatieverstrekking aan de VV verder te verbeteren. Denkbaar is dat de controller jaarlijks voor de audits een voordracht doet aan de VV. Voor de verdere verbetering van de doelrealisatie geeft het bestuur aan portfoliomanagement te zullen invoeren. De RKC verstaat onder portfoliomanagement dat in een dynamische projectenportefeuille toch met een juiste mix van afzonderlijke doelstellingen en projecten de strategische doelstellingen van de organisatie zullen worden behaald. De RKC adviseert de VV bij de behandeling van het RKC-rapport aan het bestuur te vragen hoe de methodiek concreet wordt gemaakt, wat dit betekent voor de doelrealisatie in het meerjarig perspectief en wat de invoering van het portfoliomanagement betekent voor de informatieverstrekking aan de VV.

Advies behandeling Gelet op de inhoud van het onderzoek en de aanbevelingen die zich vooral richten op de informatieverstrekking over de projecten met betrekking tot het watersysteem adviseert de RKC het RKC-rapport te behandelen in de Commissie Water.

Hoogachtend, namens de Rekenkamercommissie,

Mr. N. van Eek Voorzitter

Bijlage: Onderzoeksrapport Hiemstra ík de Vries: Van prioriteren naar realiseren van projecten, bestuurlijke reactie, nawoord RKC

HIEMSTRA Bí DE VRIES BV ORGANISATIE-ADVIESBUREAU

T +31 (0)30 252 37 77 www.hiemstraendevries.nl

H I E M S T R A Cf DE VRIES

Ramstraat 27 3581 H D Utrecht

Van prioriteren naar het realiseren van projecten Onderzoek Rekenkamercommissie Waterschap Hollandse Delta

2012/055/ar/yr Utrecht, 12 oktober 2012

Hiemstra S De Vries B.V. is gevestigd te Utrecht en ingeschreven bij de Kamer van Koophandel aldaar onder nummer 301 945 81.

H I E M S T R A (ļ DE VRIES

Inhoud

Inleiding

3

1

Veel stappen gezet en ook verbeterpotentieel

5

2

Prioriteren en realiseren van projecten in perspectief Grip krijgen op de projectenportefeuille met het afwegingskader Het afwegingskader nader bekeken Scherpere prioritering leidt tot minder bestuurlijke ruimte Verantwoordingsinformatie uitgebreid, maar nog niet inzichtelijk genoeg

6 6 6 8 9

3

Prioriteren en realiseren in de praktijk Het afwegingskader heeft zijn functie vervuld Blijvende aandacht voor scherpere sturing op projectrealisatie nodig

10 10 12

4

Communicatie met de VV Informatie over projecten uitgebreid, maar nog niet voldoende inzichtelijk Informatie gericht op proces en papier

15 15 16

5

Lessen van Rivierenland

18

Bijlage A Over het onderzoek

20

Bijlage B Detailinformatie afwegingskader

22

2


Inleiding 1 De rekenkamercommissie (RKC) van het Waterschap Hollandse Delta (WSHD) heeft Hiemstra 81 De Vries gevraagd onderzoek te doen naar de manier waarop het waterschap keuzes maakt in de uit te voeren projecten en de manier waarop zij prioriteiten stelt. 2 De RKC heeft aangegeven dat: » zij het afwegingskader als technisch en daarmee minder toegankelijk ervaart » zij niet op een goede manier geïnformeerd wordt over keuzes en aanpassingen in de prioritering » zij het betwijfelt of het huidige afwegingskader kwalitatief voldoet en toekomstbestendig is om nu en in de toekomst de juiste keuzes te maken * zij zich zorgen maakt over het verschil tussen raming en realisatie 3 Het onderzoek heeft geleid tot meer inzicht in de werking en toepassing van het afwegingskader. Wij hebben ook geconstateerd dat de oorspronkelijke vragen van de RKC voortkomen uit zorgen over doelrealisatie, sturing van projecten en de invulling die gegeven wordt aan de bestuurlijke wens alleen wettelijke taken uit te voeren. De RKC herkent dit en heeft besloten de onderzoeksvraag te verbreden en niet alleen te kijken naar de toegankelijkheid en toepassing van het afwegingskader. Onderwerpen die wij in dit rapport ook belichten zijn: « het realiseren van projecten « de ontwikkeling de sturing op projectniveau » de communicatie met de W 4 Het onderzoek dat is uitgevoerd bestaat uit drie onderdelen (zie ook bijlage A): 1) documentanalyse, 2) gesprekken met de organisatie en 3) gesprek met de W . De gesprekken met de organisatie vallen uiteen in oriënterende gesprekken over de prioritering van projecten in het algemeen en vier casusbesprekingen. Door in te zoomen op casusniveau zijn 'algemene' uitspraken getoetst aan de praktijk. Omdat het onderzoek uitgaat van vier casussen (één casus per kerntaak van het waterschap) zijn wij voorzichtig met het veralgemeniseren van knelpunten en/of kansen. Wel denken wij dat de uitkomsten een goed en evenwichtig beeld geven van hoe het prioriteren en realiseren van projecten in de praktijk verloopt bij WSHD. 5 Voordat we ingaan op de feitelijke werkwijze bij prioriteren en realiseren van projecten, beschrijven we in hoofdstuk 1 de belangrijkste conclusies van het onderzoek. In de hoofdstukken 2 tot en met 4 werken we dit gedetailleerder uit. In hoofdstuk 2 schetsen we de context en het historisch perspectief. Dit doen we omdat tijdens het onderzoek bleek dat deze van belang is voor het kunnen geven van een evenwichtig oordeel over het prioriteren en realiseren van projecten anno 2012. In hoofdstuk 3 werken we de uitkomsten van het casusonderzoek uit. In hoofdstuk 4 staat de communicatie met en rol van de W centraal. In hoofdstuk 5 wordt informatie gegeven over de wijze van prioriteren en realiseren van projecten in het waterschap Rivierenland. Op verzoek van de RKC is een vergelijking op hoofdlijnen met dit waterschap onderdeel geweest van het onderzoek.

3

H I E M S T R A (ļ DE VRIES De bijlagen geven gedetailleerdere informatie over het onderzoek en het afwegingskader weer.

4

H I E M S T R A (į DE VRIES

1 Veel stappen gezet en ook verbeterpotentĩeel 101 De VV maak t zich zorgen over de manier waarop de organisatie prioriteiten stelt in de projectenportefeuille en de manier waarop zij de geprioriteerde projecten realiseert. Deze zorgen worden versterk t door het verschijnen en verdwijnen van projecten op het totaaloverzicht van projecten, een voornamelijk 'groene' stoplichtenrapportage en onderrealisatie in het watersysteem. 102 Gezien de historie van het waterschap (zie hoofdstuk 2), k unnen wij de zorg van de VV en haar behoefte aan grip en controle verk laren. Haar vraag naar een beheers- en betaalbare projectenportefeuille die in zijn volledigheid gerealiseerd wordt, is daarom begrijpelijk . 103 Om tegemoet te k omen aan de wensen van de W heeft de ambtelijk e organisatie in de periode 2005 tot nu veel stappen gezet. Iedereen erk ent dat dit proces nog niet is afgerond, maar verbeteringen zijn zichtbaar. Het afwegingskader was onderdeel van de verbeterslag. Het k ader heeft toegevoegde waarde voor het bepalen of een project bijdraagt aan het vervullen van een wettelijke taak of een bestuurlijk e afspraak (zie hoofdstuk 3). 104 Doordat de projectenportefeuille - na besluitvorming door de W - k leiner en daarmee beheersbaarder is geworden, lopen zek er op het gebied van de uitvoering van wettelijk e tak en veel projecten nu conform planning. Dit leidt tot een rapportage die een erg positief beeld laat zien (groene stoplichten). 105 Het grootste verbeterpotentieel ligt in het realiseren van de projecten en in het goed informeren over de realisatiegraad van het watersysteem. De dynamiek en onzek erheid van projecten in het watersysteem en de uitwisselbaarheid van projecten zorgen ervoor dat niet alle projecten volgens planning verlopen en worden afgerond. Een deel van deze k nelpunten die ontstaan door de dynamiek zijn op te lossen met een andere vorm van sturing (zie hoofdstuk 3). Een ander deel zal altijd blijven bestaan en daar zal de VV altijd mee geconfronteerd worden. Hoewel dit 'niet-beïnvloedbaar' is, is het erg belangrijk dat er meer aandacht uitgaat naar de manier waarop de VV over afwijk ingen of tegenvallende resultaten wordt geïnformeerd (zie hoofdstuk 4).

5


2 Prioriteren en realiseren van projecten in perspectief 201 De geschiedenis van het WSHD is van invloed op de behoefte aan betere prioritering en inzicht in de manier waarop deze tot stand komt. Een aantal jaar geleden heeft WSHD te maken gehad met wateroverlast. Dit leidde tot een groot aantal plannen en projecten om nieuwe schade te voorkomen. De projectenportefeuille groeide. Deze groei zette na de fusie aanvankelijk nog door. Projecten van rechtsvoorgangers werden één op één overgenomen wat leidde tot een 'onbeheersbare' projectenportefeuille. Er was geen overzicht van en sturing op de hoeveelheid projecten. Daarnaast werd het WSHD geconfronteerd met een financieel probleem omdat de hoeveelheid projecten niet in balans was met de beschikbare financiële middelen. 202 De onbeheersbare projectenportefeuille, het gebrek aan sturing en de druk op de financiën waren aanleiding om strakker te gaan sturen op de prioritering en realisatie van projecten. In korte tijd nam de organisatie maatregelen om de financiën op orde te krijgen en financiële tegenvallers te voorkomen. Dit knelpunt is daarmee dan ook al ruime tijd opgelost.

Grip krijgen op de projecten portefeuille met het afwegingskader De organisatie heeft vanaf de fusie intensief gewerkt om grip en sturing te krijgen op de projectenportefeuille. Een belangrijke maatregel is geweest het opstellen van een afwegingskader. Het afwegingskader maakt zichtbaar of een project bijdraagt aan het realiseren van een wettelijke taak of afspraak, of voortkomt uit de eigen ambities van het waterschap (zie bijlage B). Het afwegingskader ondersteunt de ambtelijke en bestuurlijke organisatie bij het stellen van prioriteiten en voorkomt dat er projecten starten die niet of onvoldoende bijdragen aan de gestelde doelen. Het afwegingskader nader bekeken 203 Het afwegingskader maakt onderscheid tussen drie categoriën projecten: » Categorie 1: het waterschap is verplicht om de taken uit te voeren omdat hier wetgeving geldt en/of afspraken over zijn gemaakt. » Categorie 2: het waterschap kan bespreken of zij de taken wel of niet wil uitvoeren. Er is geen juridische grondslag voor de taken, maar het draagt wel bij aan het realiseren van de doelen van het waterschap. » Categorie 3: het waterschap kan de taken beter niet uitvoeren. De kosten en baten van de taken zijn niet in evenwicht. 204 In het document 'Besluitvormingsystematiek Watersysteem/Wegensysteem' van WSHD wordt aangegeven hoe het afwegingskader toegepast moet worden. Omdat de projecten in het watersysteem een andere dynamiek hebben dan de

6

H I E M S T R A (ļ DE VRIES projecten in de waterketen, gelden aangepaste criteria voor deze projecten: "De besluitvormingssystematiek watersysteem kent een andere opbouw en aanpak dan de systematiek bij zuiveren. In het watersysteem is er sprake van wisselende omstandigheden, is het waterschap geen eigenaar en zijn er veel (openbare) belangen op een kleine ruimte." Gezien deze kenmerken wordt er in het systeem vooral gewerkt aan deeloplossingen: niet het hele systeem kan in één keer worden aangepakt. 205 Het afwegingskader bestaat uit een procesbeschrijving en een scoretabel. Een uitgebreide beschrijving van het proces en de scoretabel is weergegeven in bijlage B. Uit de procesbeschrijving blijkt dat de volgende stappen worden doorlopen bij het prioriteren van projecten: » bepalen van de uitgangspunten of kaders » bepalen van de opgave » bepalen van de maatregel » opname in meerjarenbeleidsplan (MJBP) of begroting » projectuitvoering Uit de scoretabel blijkt dat het waterbeheer wordt getoetst aan de hand van wet en regelgeving en bestuurlijke afspraken. En dat de zuivering wordt getoetst aan de hand van de afnameverplichting, de Wvo-vergunning, de Wm-vergunning en overige weten regelgeving. 206 In het verlengde van het afwegingskader zijn maatregelen genomen om de sturing op projecten op ambtelijk niveau te verbeteren: het sturen op projectramingen, het opstellen van business cases, de beheersing van risico's en verduidelijken van de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling (opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap). 207 Een belangrijk instrument voor WSHD in het aanscherpen van projectmanagement is de introductie van de projectmethodiek PRINCE2 met ingang van 1 januari 2011. Projectleiders zijn getraind om te werken met PRINCE2. Het verduidelijken van de verantwoordelijkheidsverdeling en het vergroten van de realisatiegraad (binnen gestelde kaders) zijn belangrijke oogmerken van de nieuwe systematiek. 208 Vertegenwoordigers van de ambtelijke organisatie hebben in de gesprekken aangegeven dat de maatregelen vruchten beginnen af te werpen. Eerste opbrengsten zijn bijvoorbeeld: » Projectleiders sturen beter op de (tussen)resultaten en worden hier ook door een programmamanager of lijnmanager op aangesproken. De projectleider rapporteert periodiek de voortgang van zijn project(en) en bespreekt deze rapportages met de programmamanager of lijnmanager, en waar nodig met de heemraad.

7

H I E M S T R A Gį DE VRIES »

De afspraken met collega-overheden worden steeds beter gedefinieerd. Waar voorheen sprake was van een afspraak, is nu meer sprake van een overeenkomst. De bijdrage van het WSHD is niet meer ongelimiteerd en de voorwaarden waar het project aan moet voldoen zijn gedefinieerd.

Scherpere prioritering leidt tot minder bestuurlijke ruimte 209 De toepassing van het afwegingskader heeft er toe geleid dat het aantal projecten op de 'projectenlijst' van het WSHD is geslonken en zich beperkt tot projecten die samenhangen met wettelijke taken en bestuurlijke afspraken met collega-overheden. Voor de komende periode richten de activiteiten en projecten zich vooral op het realiseren van afspraken uit bijvoorbeeld het regeerakkoord, het hoofdlijnenakkoord, het bestuursakkoord water, het hoogwaterbeschermingsprogramma en de kaderrichtlijn water. 210 De scherpere prioritering van projecten heeft plaatsgevonden met instemming van de VV en wordt zowel bestuurlijk als ambtelijk breed gedragen. Op deze wijze heeft de VV haar kaderstellende rol vervuld, die daardoor tegelijkertijd anders is geworden: door de beperking tot projecten die voortvloeiend uit wettelijke taken en bestuurlijke afspraken, is er veel minder ruimte dan voorheen over om te kiezen welke projecten wel en niet worden uitgevoerd. 211 De kaderstelling door college en de instemming daarmee door de VV heeft geleid tot de volgende doelstellingen: » Het hoogwaterbeschermingsprogramma. Gericht op het verstevigen en ophogen van de dijken voor 1 januari 2018. » De kaderrichtlijn water. Gericht op het bieden en behouden van de juiste kwantiteit en kwaliteit van het oppervlaktewater voor 1 januari 2016. Deze doelstelling is bijgesteld naar 1 januari 2017. » De maatgevende boezemwaterstand. Gericht op een adequate waterberging. Voor 1 januari 2027 in het stedelijk gebied en 1 januari 2017 in het landelijk gebied. Naast deze doelen is er aandacht (bij voldoende capaciteit en middelen) voor het oplossen van prioritaire knelpunten. Dit kunnen bijvoorbeeld milieudoelstellingen of het terugdringen van stankoverlast zijn. 212 Door de duidelijke vastlegging van doelen die behaald moeten worden is op gebied van de uitvoering van projecten het accent verschoven van de kaderstellende rol naar de meer controlerende rol. In het geval van knelpunten (bijvoorbeeld onderrealisatie of budgetoverschrijding) is het aan de VV aan te dringen op passende maatregelen.

8


213 Door de accentverschuiving neemt het belang van goede informatie over de realisatie van projecten toe.

Verantwoordingsinformatie uitgebreid, maar nog niet inzichtelijk genoeg 214 De manier waarop de ambtelijke organisatie verantwoording aflegt is afgelopen jaren uitgebreid. De VV ontvangt informatie over de voortgang van projecten aan de hand van een 'stoplichtenrapportage'. Met kleuren en smileys wordt in één oogopslag helder of het project conform planning en raming verloopt of dat bijsturing nodig is. In het laatste geval, geeft de ambtelijke organisatie ook inzicht in de manier waarop zij bijstuurt. 215 Ondanks de uitbreiding van de informatie over de voortgang van projecten, zijn er binnen de VV twijfels en vragen over de betekenis van de aangeboden informatie. Verschillende bronnen zijn moeilijk tot elkaar te herleiden, planningen worden aangepast en het zicht op het 'op koers zijn' voor de realisatie van meerjarige bestuurlijke doelen is beperkt. Dat is een belangrijke aanleiding voor het rekenkameronderzoek.

9


3 Prioriteren en realiseren in de praktijk 301 Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is het toetsen van de prioritering en realisatie van projecten in de praktijk. Dit is getoetst aan de hand van casusonderzoek. 302 In overleg met de RKC en ambtelijke organisatie van WSHD is gekozen voor de volgende vier casussen: 1) 2) 3) 4)

Ecologische verbindingszone 69 RWZI Dokhaven Rotonde Brielseweg te Oostvoorne Nieuwe Stadse Zeedijk

303 De casussen zijn een afspiegeling van de vier kerntaken van het WSHD. Het betreft zowel afgeronde als lopende projecten, projecten die variëren in grootte en complexiteit, beheer- en ontwikkelprojecten, projecten voortvloeiend uit wettelijke taken en afspraken en projecten voortvloeiend uit eigen keuzes. De belangrijkste uitkomsten van de casusbesprekingen en weging daarvan worden in dit hoofdstuk weergegeven. Per onderwerp worden eerst de algemene uitkomsten besproken en vervolgens ingezoomd op de bevindingen per casus.

Het afwegingskader heeft zijn functie vervuld 304 Uit de gevoerde casusgesprekken blijkt dat het afwegingskader in het algemeen een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het samenstellen van een beheersbare projectenportefeuille. Door systematisch lijsten met projecten door te lopen en te toetsen of deze projecten daadwerkelijk bijdragen aan de doelstellingen van het waterschap, was het mogelijk om de hoeveelheid van projecten terug te brengen naar een aanvaardbaar niveau. 305 Het afwegingskader gaf directie, college van D&H en VV inzicht in welke projecten noodzakelijk waren en welke niet. Het geeft daarmee antwoord op de vraag: is het noodzakelijk of wenselijk dat het project wordt voortgezet of gestart. Nadat deze keuze is gemaakt met het afwegingskader en projecten onderdeel zijn geworden van meerjarenplannen en de meerjarenbegroting, richten de project en programmamanagers zich op de vraag welke maatregelen genomen moeten worden om het project te realiseren. Deze 'inhoudelijke' beoordeling blijft een taak en verantwoordelijkheid van de projectleider of lijnmanager, die in de praktijk deze rol ook op zich nemen. In de uitvoeringspraktijk speelt het afwegingskader alleen op de achtergrond een rol. 306 Hoewel het onderscheid tussen wettelijke taak of niet wettelijke taak helder lijkt, is het in de praktijk soms moeilijk te bepalen. Bijvoorbeeld, in het geval van dijkversterking leidt de inhoudelijke toets tot de constatering of een dijkvak versterkt moet worden of niet. Echter, er moeten keuzes gemaakt worden over de kwaliteit van de versterking (de duurzaamheid, de wijze waarop het beheerd en onderhouden moet worden, et cetera). Naast het 'systematische kader' blijft een

10

H I E M S T R A (ļ DE VRIES inhoudelijke toets belangrijk. Dit geldt ook voor bijvoorbeeld de aanleg van wegen. Het waterschap is verplicht bij te dragen aan de verkeersveiligheid. Echter, of de aanleg van een fietspad in een bepaald gebied daadwerkelijk tot minder ongevallen leidt, is niet altijd vast te stellen. Een inhoudelijke onderbouwing van een project (en de goedkeuring daarvoor van D&H en VV) blijft een essentiële aanvulling. 307 Niet alle projectleiders van de geselecteerde casusprojecten kennen en gebruiken expliciet het afwegingskader voor de beoordeling van individuele projecten. Een enkeling geeft aan altijd het kader te hanteren alvorens een project voor te stellen. De anderen geven aan het kader niet expliciet te kennen en gebruiken, maar kennen wel de inhoudelijke toetspunten (voortkomend uit afspraken of landelijke richtlijnen), die voor hun project van belang zijn De ambtelijkelijke organisatie is ervan doordrongen dat het waterschap alleen wettelijke taken en bestuurlijke afspraken uit wil voeren. De belangrijkste functie van het afwegingskader is daarmee vervuld. 308 Het niet altijd expliciet kennen of gebruiken van het afwegingskader, maar wel van de relevante inhoudelijke toetspunten, geeft aan dat er een verschil is tussen 'de wereld van concernsturing' (met een afwegingskader) en 'de wereld van de uitvoering' (bekend met de wetten, taken en afspraken voor de eigen sector en het eigen project). Op het moment dat deze 'werelden' bij elkaar moeten komen, zoals bij het doorgeleiden en 'vertalen' van inhoudelijke informatie via formats van het concern naar college en W , leidt dit wel eens tot een moeizaam proces en onbevredigende 'vulling van formats'. 309 De aanleg van de ecologische verbindingszone 69 is in 2005 gestart en was onderdeel van provinciale plannen. Het waterschap wilde leidend zijn in de aanleg, omdat zij hiermee een groot deel van de behoefte aan waterbergingscapaciteit kon vervullen. De provincie was een belangrijke financier: 100 7o voor de droge en 50 7o voor de natte verbindingen. In 2007 is de aanleg daadwerkelijk gestart. In die tijd was het afwegingskader nog niet opgesteld en operationeel. De inhoudelijke afwegingen om te starten waren het kunnen realiseren van de eigen taken en doelstellingen (waterberging) onder gunstige financiële voorwaarden. o

0

310 RWZI Dokhaven is geen project maar een (ondergrondse) zuiveringsinstallatie (incl. afvalverwerking). Op het gebied van zuivering is het voor het WSHD een belangrijk deel van de zuiveringsactiviteiten (40 7o). De werkzaamheden die aan het (transportsysteem van) RWZI worden uitgevoerd, zijn onderdeel van meerjarenafspraken met en worden inhoudelijk getrokken door de gemeente Rotterdam. Inhoudelijk is er dus een zekere afstand in het vaststellen van de prioriteiten. Wshd betaalt mee volgens een kostenverdelingsovereenkomst, die is gebaseerd op een richtlijn van UvW en VNG. Zodra Rotterdam projecten wil gaan voorbereiden vindt er overleg plaats met WSHD, waarbij de resultaten van studies worden voorgelegd. Daarnaast voert WSHD in voorkomende gevallen een technische toets op locatie uit om te kijken of voorgestelde activiteiten nuttig en nodig zijn en of er eventuele (goedkopere) alternatieven zijn. Op het operationele niveau is het meerjarenbeleidsplan en de meerjarenbegroting van het WSHD bepalend. De 0

11

H I E M S T R A Ġį DE VRIES dingen die daarin zijn opgenomen - en goedgekeurd door de W - worden gewoon uitgevoerd. Voordat een activiteit/project in het meerjarenplan en de meerjarenbegroting terecht komt, vindt een prioritering plaats conform het daarvoor geldende afwegingskader (met scores die leiden tot kwalificatie A, B, C of D). 311 De prioritering van het project Rotonde Brielseweg is relatief eenvoudig te duiden. In het verleden zijn er afspraken gemaakt tussen de provincie en een rechtsvoorganger van WSHD. Daarmee werd het een project van de belangrijkste categorie (D). 312 Het project Nieuwe Stadse Zeedijk maakt onderdeel uit van het dijkversterkingsprogramma. Het college geeft prioriteit aan de uitvoering van dit programma en het Rijk subsidieert voor een belangrijk deel. De afspraken met het rijk zijn vastgelegd in het Hoogwater Beschermingsplan en er zijn voldoende (eigen plus rľjks-)middelen om de bijbehorende projecten uit te voeren. Het werk volgt een relatief gereguleerd proces. De huidige situatie van de dijken wordt om de 6 jaar getoetst aan de landelijke normen. Wanneer een dijk of dijkvak niet voldoet, moet deze versterkt worden. In principe moet ieder vak dat niet voldoet worden aangepakt. Keuzes kunnen gemaakt worden in bijvoorbeeld 'kwaliteitsniveau', esthetische kenmerken, wel/geen aanleg van fietspaden e.d.

Blijvende aandacht voor scherpere sturing op projectrealisatie nodig De initiatieven van het waterschap om de sturing op projecten aan te scherpen is voor alle betrokkenen merkbaar en zichtbaar. Het meest genoemd in de casusgesprekken is de introductie van de PRINCE2 methodiek Toch blijft het voortdurend ontwikkelen van de sturing door projecten lijnmanagers belangrijk. We constateren dat hoe langer het geleden is dat projecten zijn gestart, hoe minder sturing er was en soms nog is. Dat laat enerzijds de vooruitgang zien, anderzijds vraagt dit om een continue ontwikkeling van aandacht voor sturing.. Ook de 'oude' projecten moeten worden uitgevoerd om de vastgestelde doelen te realiseren. Zeker in projecten waar het waterschap niet de leidende partij is (bijvoorbeeld financiële bijdrage aan projecten provincie) en sturing complexer, is aandacht voor de eigen sturing belangrijk. 313 De directieraad heeft volgens de geïnterviewden recent plannen vastgesteld om het opdrachtgeverschap duidelijker in te vullen. Dit zien wij als een erkenning vanuit de ambtelijke leiding dat verdere aanscherping van de projectsturing nodig is. 314 Binnen de ambtelijke organisatie is begrip voor de behoefte aan meer grip en controle van de W . Dit lijkt vooral voort te komen uit zorgen over de achterblijvende realisatie van projecten en het daarmee achterblijven van de doelrealisatie in het programma watersysteem. De geïnterviewden hopen dat de behoefte aan meer grip en controle niet doorslaat. Het gaat om evenwicht tussen

12

H I E M S T R A (ļ DE VRIES deze behoefte enerzijds en de ambitie/wens meer te sturen op hoofdlijnen anderzijds. De realisatie van hoofddoelen zou centraal moeten staan. 315 Naast een aanscherping van de sturing op projecten, is voor een voortvarende realisatie van belang dat er een evenwicht is tussen het aantal projecten, de inzet van beschikbare financiële middelen en de beschikbaarheid van mensen (kwantitiatief en kwalitatief). Het scherper prioriteren dat afgelopen jaren en ook recent heeft plaatgevonden, draagt daar aan bij. Een recent voorbeeld is het vaststellen van het uitvoeringsplan voor waterbeheerprojecten in juni j l . De hoeveelheid projecten, de daarvoor benodigde capaciteit en financiële middelen is hiermee voor deze projecten beter op elkaar afgestemd. 316 De kwaliteiten van individuele projectleiders, programmamanagers en directieleden is een belangrijke factor voor succes. Hoe meer het waterschap beschikt over projectleiders, programma- en lijnmanagers die het sturen op realisatie Mn hun genen hebben', hoe meer effect de sturing vanuit het bestuur op de voortgang en realisatie van projecten heeft. Instrumenten als PRINCE2 alleen blijken daarvoor belangrijk, maar zijn niet genoeg. Voorbeeldgedrag en elkaar aanspreken is nodig, wat nog niet overal gemeengoed is. 317 Voor het verhogen van de realisatiegraad van projecten is volgens de geïnterviewden mogelijk verbetering door te voeren in portfoliomanagement. Hierbij wordt gelet op de samenhang tussen projecten, die van invloed is op de realisatie van ieder van de afzonderlijke projecten. 318 Wij hebben in de gesprekken niet gehoord dat de portefeuille van projecten die het watersysteem betreffen op andere wijze worden aangestuurd, terwijl daar in termen van realisatie winst mee te behalen zou zijn. In het waterschap Rivierenland (zie hoofdstuk 5) en andere waterschappen, worden specifieke maatregelen genomen om mogelijke vertragingen door de complexiteit binnen de perken te houden. Voorbeelden zijn het versterken van de capaciteit op het gebied van grondtransacties In de aanbevelingen werken we dit verder uit. 319 De casus Ecologische Verbindingszone 69 wijst uit dat de zorg van de VV over de realisatie van het projecten in het programma 'watersysteem op orde' grond hebben. De periode van 2008 tot nu kenmerkt zich vooral door: «

» «

Onduidelijkheid. In het proces zorgen wisselingen in personeel ervoor dat betrokkenen niet precies weten wie verantwoordelijk is voor het project en wat de bijdrage is die het project moet leveren aan het totale programma 'watersysteem op orde'. Deze wisselingen maken het het ook moeilijk om inzicht te krijgen in de voortgang van het traject en de oorzaken voor kostenstijging en vertraging. Onzekerheid. Bij de uitvoering van het project is WSHD sterk afhankelijk van derden (bijvoorbeeld grondverwerving en afnemende beschikking subsidie) en kan daarom niet altijd gericht sturen op de voortgang van de projecten. Hoewel externe oorzaken van invloed zijn, zien wij in de manier waarmee daar wordt omgegaan geen duidelijke sturing.

13


320 Bij de projecten in het kader van RWZI Dokhaven wordt consequent en strak gewerkt volgens de PRINCE2 systematiek. Voor elk project is duidelijk wie projectleider en opdrachtgever is. De projectleiders hebben de verantwoordelijkheid maandelijkse voortgangsrapportages op te stellen en bij problemen in de voortgang (geld, tijd, scope) een aparte ('issue') rapportage te maken met voorstellen voor alternatieven. De maandrapportages worden in een samengevatte vorm ('smiley lijst') door de directeuren besproken. De vraag is echter of die informatie altijd goed wordt begrepen door de VV. 321 Het project Rotonde Brielseweg is al lange tijd gereed (opgeleverd in 2005), maar staat nog wel op de projectenlijst van het waterschap. Dit komt omdat de verbinding naar het recreatiegebied nog gelegd moet worden Dit is oorspronkelijk geen onderdeel geweest van het project, en het is dan ook de vraag of dit niet als een nieuw project moet worden gedefinieerd. Het nog openstaan van het afgeronde project kan leiden tot verwarring bij de VV. De reikwijdte I scope van het project is dus gedurende de tijd veranderd. Wanneer er wordt gerapporteerd over de voortgang of afronding is het belangrijk deze geschiedenis kort te herhalen. 322 In het gesprek over de Nieuwe Stadse Zeedijk bleek dat het onderdeel zijn van een 'prioritair programma' (programma dijkversterking) en daarmee het beschikken over voldoende middelen en goede projectleiders één van de redenen is waarom de realisatie op schema loopt. Projecten van het programma dijkversterking lopen steeds meer via de nieuwe projectenmethodiek. Verantwoordelijkheden van opdrachtgever en -nemer zijn dan ook steeds duidelijker. Voortgangsgesprekken worden periodiek gevoerd, en er wordt dus daadwerkelijk op realisatie van het project gestuurd. Onzekerheid in de projecten komt vooral voort uit 'aankoop van de gronden'. Dit kan voor een behoorlijke vertraging in de realisatie lopen. In het uiterste geval kan het waterschap het recht op onteigening inzetten. Wat volgens de betrokkenen van het waterschap beter kan is het goed uitleggen aan de W wat de reden van vertraging en achterblijvende realisatie is. 323 De interactie tussen de projectleider, de programmamanager en de uitvoering verloopt daarbij soepel. Alle betrokkenen geven aan dat zij weten waar zij voor verantwoordelijk zijn (proces, uitvoering, inhoudelijke keuzes, bestuurlijke gesprekken, ...) en geen genoegen nemen met achterblijvende resultaten.

14


4 Communicatie met de VV 401 De W is bereid kritisch naar haar eigen rol te kijken. Zoals eerder geconstateerd is door de keuze voorvalleen wettelijke taken' de kaderstellende rol veranderd. De W vervult nog steeds een 'zelfde' controlerende rol. Zij heeft de positie en de verantwoordelijkheid om het college van D&H te controleren en waar nodig aan te spreken op (tegenvallende) resultaten.

Informatie over projecten uitgebreid, maar nog niet voldoende inzichtelijk 402 De VV komt zes keer per jaar bij elkaar. Naast deze vergaderingen komen diverse commissies bijeen (bijvoorbeeld commissie Middelen, Bestuurlijke Zaken en Vaarwegen). De W wordt (onder andere) geïnformeerd over de voortgang van de uitvoering van de programmabegroting en de uitputting van de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. Dit gebeurt met reguliere P&C-instrumenten, al de bestuursrapportage (BURAP) en de jaarrekening. De W heeft met het college afgesproken dat in de BURAP alleen gerapporteerd wordt over producten of projecten die afwijkend verlopen ten opzichte van de begroting. 403 De ambtelijke organisatie geeft aan dat zij de afgelopen periode de communicatie met de VV heeft verbeterd door bijvoorbeeld te werken met stoplichtenrapportages. In aanvulling op de 'vooral woordelijke' verslaglegging, ontvangt de VV overzichten van projecten met daarachter een groen, oranje of rood vlak. Op basis van het 'oordeel' wordt een korte toelichting gegeven over de stand van zaken. 404 Over het algemeen zien de leden van de W die zijn geïnterviewd vooruitgang in de prioritering en realisatie van projecten. Zij hebben wel hun zorg uitgesproken over de realisatiegraad, met name in het watersysteem. Een voorbeeld dat deze zorg voedt is dat in de jaarrekening van 2011 is opgenomen dat het waterschap de realisatie in het systeem wil verhogen van 11 naar 45 projecten. In datzelfde document staat echter beschreven dat het gerealiseerde aantal projecten 22 is, wat betekent dat er 23 niet gerealiseerd zijn in dat jaar. Dit roept vragen op bij de VV over de doelrealisatie op langere termijn. 405 De leden van de W die wij gesproken hebben in het kader van het onderzoek geven ook aan twijfels te hebben over de waarde van de rapportages waar veel van de stoplichten op 'groen' staan. De genoemde leden twijfelen dan aan de betekenis van de informatie. De rapportages geven enerzijds aan dat de projecten conform planning verlopen, maar dat anderzijds de termijn voor het realiseren van de doelen is verzet. Bijna alles staat dan op groen, maar wat zijn de gevolgen voor de doelrealisatie op langere termijn?

15


406 Wanneer projecten niet conform planning verlopen, vinden de leden van de VV die in het kader van het onderzoek zijn geïnterviewd aan dat ze onvoldoende worden geïnformeerd. Zo wordt er bijvoorbeeld over de ecologische verbindingszone 69 (indicator planning rood, indicator opdrachtgever oranje) geschreven: "het betreft hier aanleg van waterberging in Ridderkerk. Het oorspronkelijke ontwerp van de waterberging in combinatie met een ecologische functie bleek hier niet haalbaar en realiseerbaar. Er wordt nu gezocht naar een meer solide invulling. Partijen hebben hierover overeenstemming, er lijken voldoende mogelijkheden te zijn in het gebied." 407 De beeldelijke informatie en de korte toelichting geeft de leden van de VV snel inzicht in de stand van zaken. Wat ontbreekt in de ogen van de leden die wij gesproken hebben, is de koppeling tussen het individuele project en de doelrealisatie. In het voorbeeld van de ecologische verbindingszone wordt gesproken over een 'meer solide invulling'. Voor de geïnterviewde leden van de W blijft onbekend wat deze solide invulling inhoudt en of dit ook hoort tot de wettelijke taken van het waterschap (gesteld kader). Daarnaast is het voor de lezer niet helder wat de relatie tussen de projecten in één programma is. Wat betekent bijvoorbeeld de realisatie van de waterberging aan de Lageweg voor de noodzaak om de waterberging in Ridderkerk te realiseren? 408 De leden van de VV die wij gesproken hebben in het onderzoek gaven verder aan dat het moeilijk informatie uit verschillende bronnen tot elkaar te herleiden en in overeenstemming te brengen met elkaar. Voorbeelden zijn de projectinformatie die is opgenomen in opeenvolgende Meerjarenbeleidsplannen (MJB) en de verschillen tussen KRW-maatregelen en projecten. Leden die zich veel moeite getroosten deze verschillende bronnen met elkaar te verbinden, raken soms het spoor bijster. 409 Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat medewerkers van de organisatie ook verbetermogelijkheden zien voor de informatievoorziening richting de W . Dat is in hun ogen nu teveel het invullen van formats met 'parafen' van verschillende disciplines en te weinig het presenteren van een duidelijk en goed leesbaar verhaal.Via de RKC hebben wij een concreet voorbeeld gekregen van een recente kredietaanvraag richting de W (voor vergroten duiker onder Aveling te Hooglviet), waar onvolledige en moeilijk toegankelijke formats zijn bijgevoegd.

Informatie gericht op proces en papier De W wordt vooral procesmatig geïnformeerd over afwijkingen. De inhoudelijke consequenties ('wat gaat buiten goed, en wat komt nu in gevaar') zijn niet of minder expliciet uitgewerkt.Bijvoorbeeld. Over de afwijkingen in het programma watersysteem op orde wordt het volgende gerapporteerd:

16

H I E M S T R A Ġ[ DE VRIES In de VV-vergadering van 24 november 2011 is de Motie Van Gelder aangenomen. De strekking van de motie is dat de VV diepgaande geïnformeerd wil worden over het halen van doelen en de realisatie van maatregelen en ook per maatregel het jaartal van realisatie of planning wil weten. In 'Sturen op water, het uitwerkingsprogramma van het waterbeheerplan, wordt de door de W gewenste sturingsfilosofie en het bijbehorende instrumentarium uitgewerkt. Er worden voor de periode tot en met 2017 heldere doelen gesteld en een daarbij passend compleet maatregelpakket weergegeven. Naast de concrete uitvoering van het reguliere werk ligt de focus hierbij op de realisatie van de doelen op grond van NBW en KRW en het opheffen van prioritaire knelpunten. 410 Door de procesinformatie is het voor de leden van de VV die wij in het kader van het onderzoek hebben gesproken niet (direct) helder wat de consequenties van de afwijkingen voor de doelrealisatie zijn. 411 Kijkend naar de (digitale) agenda's van de bestuursvergaderingen van de W worden veel onderwerpen besproken op basis van een papieren stuk. Deze 'traditionele' informatievoorziening leidt tot het aanbieden van omvangrijke rapporten (BURAP, jaarrekening, voortgangsrapportages) met onder andere financieel technische informatie. 412 Omdat gegevens pas van waarde zijn wanneer ze in de juiste context geplaatst worden, is het aanbieden van papieren informatie niet altijd effectief. Tegenvallende cijfers (onderrealisatie) in bijvoorbeeld het programma watersysteem, kunnen verklaarbaar en/of toelaatbaar zijn als bekend is waarom het project nog niet is gerealiseerd is. 413 Het aanbieden van 'alleen' papieren informatie leidt ertoe dat de leden van de VV zich moeten verdiepen om de essentie eruit te halen en te kunnen sturen op deze essentie. Dit is niet altijd eenvoudig en lukt daarmee niet altijd even goed. Naast het aanbieden van papieren informatie is het daarom effectief om ook het gesprek te organiseren. De organisatie neemt daartoe wel initiatieven, zoals het toelichten van de voortgang door middel van aparte bijeenkomsten en het uitnodigen van leden van de W voor bezoeken aan projecten in uitvoering. Individuele leden van de VV voelen zich niet altijd voldoende gehoord in hun vraag om informatie op maat. De behoefte aan dergelijke informatie verschilt tussen de leden. Bij onvoldoende duidelijke antwoorden wordt door de W-leden zelf ook niet altijd doorgevraagd. Alleen als voldoende leden van de W nadere informatie verlangen, wordt hieraan tegemoet gekomen.

17

H I E M S T R A űf DE VRIES

5 Lessen van Rivierenland 501 Op verzoek van de RKC is de werkwijze voor het stellen van prioriteiten en realiseren van projecten van WSHD vergeleken met de werkwijze van waterschap Rivierenland. Dit hoofdstuk beschrijft de belangrijkste lessen, die gebaseerd zijn op gesprekken met de Dijkgraaf en directeur projecten van het waterschap Rivierenland. 502 Het waterschap Rivierenland heeft een vergelijkbare historie als WSHD. Het is een organisatie die ontstaan is uit een fusie van zes waterschappen. Bovendien is Rivierenland vergelijkbaar in opgave en gebied. Het stuk Nederland tussen de grote riveren vanaf de Duitse grens tot aan Dordrecht is het gebied waarin het waterschap actief is. Opgaven op het gebied van veilige dijken, waterbeheer en zuiveren van afvalwater behoren tot de taken van het waterschap. Het beheer van de grote rivieren (Maas, Waal, Merwede en Rijn) behoort niet tot de taken van het waterschap, dat komt toe aan Rijkswaterstaat. Rivierenland is van oudsher veel bezig geweest met het waterbeheer van het landelijk gebied. Afgelopen jaren is het beheer van stedelijk water van enkele gemeenten overgenomen. 503 De afgelopen twee jaar heeft de organisatie veel aandacht gehad voor het verhogen van de realisatie van projecten. Globaal gezien verschilden planning en realisatie voor die tijd sterk van elkaar: slechts 60 7o van de geplande projecten werd gerealiseerd. Om de realisatiegraad te verhogen, zijn de volgende maatregelen genomen: 0

504 Er is een realistischere investeringsbegroting opgesteld. De termijnen in de begroting zijn verlengd, waardoor de planning reëel is en doelen gehaald kunnen worden. Bovendien is er een maximum gesteld aan de omvang van de investeringen (investeringsplafond). 505 De organisatie heeft het projectmatig werken versterkt. Zo zijn de verantwoordelijkheden scherper gedefinieerd en is er nu voor ieder project een verantwoordelijk portefeuillehouder. Daarnaast zijn er standaard rapportages, hoewel de rapportages voor grote projecten afwijken van die van kleine projecten (informatievoorziening op maat). 506 Er wordt veel aandacht besteed aan de realisatie van projecten. Het streven is 90 7o of meer van de geplande projecten te realiseren. Er worden een streefwaarde per kwartaal vastgesteld (15 7o per 1 april, 35 7o per 1 juli, 55 7o per 1 oktober, 90 zb eind van het jaar). Er worden bijeenkomsten over projectrealisatie georganiseerd en er hangt een 'peilschaal' bij de ingang van het gebouw die het totaal van de projectrealisatie toont. 0

0

0

0

o

507 Het waterschap heeft de capaciteit van de organisatie versterkt waar 'zwakke schakels' zaten. Er zijn extra specialisten in dienst genomen met expertise om onderhandelingen te kunnen voeren over grondverwerving, om zo beter en sneller tot afspraken te komen.

18

H I E M S T R A Ġ[ DE VRIES 508 De werkwijze van Rivierenland verschilt van de werkwijze van WSHD door een sterkere sturing op het niveau de programma's (het totaal van projecten). Het dagelijks bestuur stuurt op het realiseren van de doelen van het coalitieakkoord en de landelijke afspraken. Het algemeen bestuur stelt vooraf kaders en controleert of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. Welke projecten er nodig zijn om deze doelen te halen, is geen politiek onderwerp van gesprek. Deze afweging vindt in de ambtelijke organisatie plaats. 509 Er is geen aparte systematiek voor het afwegen van projecten die vergelijkbaar is met het afwegingskader van WSHD. Er is ook geen behoefte aan een dergelijke systematiek. Het gesprek met de VV richt zich op het inzichtelijk maken van de doelen, de uitgevoerde activiteiten en de realisatiegraad voor het totaal aan projecten (programmaniveau).

19


Bijlage A Over het onderzoek 1 Om te komen tot deze eindrapportage hebben wij de volgende stappen doorlopen: » Quickscan door documentenanalyse en gesprekken. Het doel van deze eerste analyse is het vormen van een voorlopig expertoordeel over de werking van het huidige afwegingskader en de context waarin het toegepast wordt. Na deze stap hebben wij vier casussen geselecteerd. « Groepsgesprek met fractievoorzitters van de VV. Het gesprek biedt ons de kans te komen tot een verdiepende probleemanalyse. Belangrijkste doel is inzicht krijgen in de vraag van de VV. Waarom stellen zij vraagtekens bij de toegankelijkheid en inzichtelijkheid van het afwegingskader en waar komt hun behoefte aan inzicht vandaan? » Gesprekken met de ambtelijke organisatie. Door gesprekken te voeren aan de hand van concrete casuïstiek is het mogelijk meer inzicht te krijgen in de toepassing en werking van het afwegingskader. Beantwoording van de onderzoeksvragen van de RKC staan in deze gesprekken centraal. » Ronde tafel met fractievoorzitters van de VV. Het tweede gesprek met de VV dient om het conceptrapport te bespreken, zowel de analyse als de conclusies en verbetermogelijkheden. Dit gesprek is de voorbereiding op het bestuurlijk hoor en wederhoor. 2 Bij de uitvoering van het onderzoek en het opstellen van het rapport zijn wij gericht geweest op het mogelijk maken van verbetering. Vanzelfsprekend hebben we kritisch teruggekeken, maar altijd met het doel verbeteringen voor de toekomst voor te stellen. Er is in de rapportage daarom ook veel aandacht voor de stappen die genomen zijn door de ambtelijke en bestuurlijke organisatie. De vergelijking met collega-waterschappen is gemaakt om het lerend effect van de organisatie te vergroten (zie figuur A . I . ) . Knelpunt Waarom en voor wie

Wat kan ie morgen

is het een knelpunt

oppakken?

Hoe kun ie het

Wat is het achter

anders doen?

liggende doel roiinvuttíng

sturing

Figuur A.1. Ontwikkelgericht

onderzoeken

3 Naast intensieve betrokkenheid van de RKC, danken wij de volgende mensen voor deelname aan het onderzoek:

20

H I E M S T R A Ġ[ DE VRIES „JFuļţictìţL. WSHD Arnoud van Vliet Jan Aleman Kees Stoutjesdijk Eric Jansen Siļbrand Dob Mark van Galen Jannekee van Herreveld Hanneke Maandag Henk Peelen Andy Schellen Kees Bekker Marinus Swenne Wim van der Weiļden Philip Wolfert Dirk van 't Zelfden Rivierenland Roelof Bleker Kees Vonk Tabel A. 1 Overzicht

gesprekspartners

Secreta ris/d i recteu r Controller Strategisch adviseur (Interim-'ļmanager

Dijkgraaf Directeur projecten interviews

21

H I E M S T R A ( f DE VRIES

Bijlage B Detailinformatie afwegingskader 4 De procesbeschrijving geeft aan dat de volgende stappen worden doorlopen om te komen tot de uitvoering van een project: » Bepalen van de uitgangspunten of kaders. Om te bepalen of de investeringen in een project wel of niet noodzakelijk zijn, worden in stap 1 de kaders of uitgangspunten bepaald. Deze kaders kunnen voortkomen uit landelijke richtlijnen of eerder gemaakte afspraken met bijvoorbeeld provincie of Rijk. Voorbeelden van kaders zijn: - normering aan stoffen en waterdiepte (waterkwaliteit) - afvoereisen, overstromings- en overlastnormering (waterkwantiteit) - maatvoering, materialisering en baggereisen (beheer en onderhoud) » Bepalen van de opgave. In tweede instantie wordt het uitgangspunt of kader geconfronteerd met de feitelijke situatie in het gebied. Deze vergelijking leidt tot de opgave. De opgave is niet statisch, maar wordt periodiek herzien. Herziening kan er toe leiden dat een opgave groter of kleiner uitvalt. » Bepalen van de maatregel. Nadat de opgave duidelijk is, wordt onderzocht welke maatregel het best getroffen kan worden om de opgave op te lossen. Dit gebeurt vaak in overleg met derden, omdat het waterschap niet de enige betrokkene en belanghebbende is. Bij het onderzoek naar de juiste maatregel wordt gekeken naar: - ruimte - kosten - draagvlak - robuustheid - verwerfbaarheid » Opname in meerjarenbeleidsplan (MJBP) of begroting. De gekozen maatregel wordt samen met een nut- en noodzaakbeoordeling en initiële business case aangeleverd voor de MJBP. Voor de begroting wordt de business case waar mogelijk verder uitgewerkt. » Projectuitvoering. Wanneer het project is goedgekeurd, wordt het uitgevoerd. De opgave en de maatregel zijn geen 'vast gegeven'. Er is een continue heroverweging van het project. 5 De scoretabel van het afwegingskader geeft aan dat ieder project wordt beoordeeld op de volgende criteria: Het te allen tijde voldoen aan weten regelgeving en bestuurlijke afspraken Zuiveren Afnameverplichting: A: gemeten capaciteit voldoet na planperiode niet aan gemaakte afspraak met gemeenten B: gemeten capaciteit voldoet binnen

Waterbeheer Wet- en regelgeving en bestuurlijke afspraken: A: geen gevolg van weten regelgeving, nog van bestuurlijke afspraak

B: qevolq van afspraak met 1 of 2

22

H I E M S T R A (ļ DE VRIES THet te allen planperiode niet aan gemaakte afspraak met gemeente

particuliere organisaties of gevolg van afspraak met meerdere organisaties

C: gemeten capaciteit voldoet nu net niet aan gemaakte afspraak met gemeente. Capaciteit ^ O 7 o v a n afnameverplichting 0

D: gemeten capaciteit voldoet nu niet aan gemaakte afspraak met gemeente. Capaciteit K90 ZO v a n afnameverplichting 0

D: gevolg van afspraak met andere overheid (overheden) of gevolg van nationale afspraak tussen overheden of gevolg van weten regelgeving

-

Wvo vergunning: A: voldoet na planperiode niet aan individuele eisen, of nalevingspercentage nu 1 0 0 7 o o

B: voldoet na planperiode niet aan individuele eisen, of nalevingspercentage nu incidenteel 9 5 7 o tot 1 0 0 7 o 0

C : voldoet na planperiode niet aan individuele eisen, of nalevingspercentage nu incidenteel 90 7o tot 95 7o D

0

D: voldoet nu niet, nalevingspercentage is structureel < 90 7o Wm vergunning 0

—

A: geur/geluid/bodemverontreiniging voldoet niet na planperiode B: geur/geluid/bodemverontreiniging voldoet incidenteel niet binnen planperiode C : geur/geluid/bodemverontreiniging voldoet nu incidenteel niet D: geur/geluid/bodemverontreiniging voldoet nu structureel niet, aantal malen per j a a r milieu-incident of belangrijke klacht Overige weten regelgeving A: voldoet nu nog aan overige w e t - en regelgeving B: voldoet nu niet aan overige weten regelgeving C : voldeed afgelopen 2 j a a r niet aan overige weten regelgeving

23

H I E M S T R A (ļ DE VRIES [JrletjSMIefllfM D: voldeed afgelopen 3 j a a r of langer niet aan overige weten regelgeving Individuele score A: 1 B: 10 C: 25 D: 100 Tabel Cl

Scoretabel

voor Zuiveren

en

Totaalscore A: som < 10 B: 10 < som < 25 C: 25 som < 100 D: som > 100

Waterbeheer

24

V E R Z O N D E N 2 1 MOV. 2012 DATUM

uw

B R I E F VAN

UW KENMERK O N S KENMERK

I N G E K O M E N NR. ONDERWERP

21 november 2012 24 oktober 2012 U I 208409 U

CONTACTPERSOON DOORKÎESNUMMER E-MAILADRES

A. van Vliet ^ ^ 088 974 3708 [email protected]

fc

VS^f^v O e

AANTAL BULAGEN

11207187 Bestuurlijke wederhoor conclusies en aanbevelingen prioritering en realisering projecten

Rekenkamercommissie waterschap Hollandse Delta T.a.v. de heer N. van Eek Postbus 4103 2980 GC Ridderkerk

U1209000

Geachte heer Van Eek, Met belangstelling hebben wij uw brief met bijbehorend onderzoeksrapport gelezen. Op hoofdlijnen kunnen wij instemmen met de conclusies en aanbevelingen. De kern die wij uit het rapport halen is de vraag of waterschap Hollandse Delta op koers ligt met het halen van haar doelstellingen die vooral horen bij het watersysteem. In uw brief doet u op basis van de door u getrokken conclusies drie aanbevelingen. Voordat we echter concreet ingaan op de aanbevelingen willen we eerst vier elementen presenteren die naar onze mening centraal staan in onze huidige aanpakt: « Het uitvoeringsprogramma WaterBeheerPlan (uWBP) In het uWBP staan de middellange termijn doelen inclusief bijbehorende projecten voor het watersysteem centraal. Dit uWBP is op 28 juni 2012 goedgekeurd door de W . Voor de ambtelijke organisatie is dit uWBP de grote leidraad voor de komende jaren op het gebied van KRW, NBW en prioritaire knelpunten. » Het projectmanagementsysteem Prince2; Sinds twee jaar werkt waterschap Hollandse Delta nu met deze projectmanagement systematiek. Wij zijn blij dat u verbetering ziet in de wijze waarop wij projecten uitvoeren. Deze systematiek blijft ook de komende jaren centraal staan bij de uitvoer van onze projecten. « Vier opdrachtgevers en gebiedscoördinatoren watersysteem; Op dit moment zijn vier opdrachtgevers in de ambtelijke organisatie benoemd. Zij hebben als specifieke taak om alle uitvoeringsprojecten tot een goed einde te brengen. Tevens zijn zes gebiedscoördinatoren benoemd met als specifieke opdracht alle lopende projecten en onderzoekstrajecten binnen het watersysteem in zicht te hebben en te verbinden. Hiermee zal de slagkracht van de organisatie verder toe nemen. « Het op te zetten portfoliomanagement systeem; Op dit moment treffen wij de voorbereidingen hiervoor en naar verwachting zal een dergelijk systeem per 1 januari 2013 operationeel zijn. Ieder project zal hierbij een oormerk krijgen dat aangeeft in welke mate dat project bijdraagt aan onze doelstellingen. Kortom de doelrealisatie komt voorop te staan. Uiteraard blijven we sturen op de voortgang van individuele projecten. Voorkomen moet wel worden dat er, zoals in het verleden nog wel eens het geval was, projecten worden opgestart worden om 'op de plank' te hebben: dat bleek een verspilling van schaarse middelen. Efficient schakelen tussen verschillende vormen van doelrealisatie en gewenste 'outcome' is wel aan te bevelen. Voortschrijdende technisch en maatschappelijke inzichten geven daar ook regelmatig aanleiding toe.

Handelsweg 2 9 8 8

D C

Postbus 2980

IOO

R , d d e r k e r k

cc

4103

Ridderkerk

088 974 30 00 088 974 30 01

DATUM ONDERWERP

PAGINA

Bestuurlijke wederhoor conclusies en aanbevelingen prioritering en realisering projecten 2

van

2

waterschap

Hollandse Delta

Hieronder is per aanbeveling aangegeven welke verbeterpunten wij zullen doorvoeren of al doorgevoerd hebben. 1.

V e r b e t e r de c o m m u n i c a t i e t u s s e n d e o r g a n i s a t i e en de VV.

Onder deze aanbeveling staan een tweetal subaanbevelingen: a. Neem vroegtijdig contact op met de W over rapportages om vorm en inhoud af te stemmen op de behoefte van de VV; b. Organiseer bijeenkomsten over bijzondere onderwerpen en projecten. Wij herkennen deze aanbevelingen in de lijn die wij dit jaar hebben ingezet. Zo hebben wij een excursie georganiseerd over het Kierbesluit en presentaties gegeven over de Energie- en Grondstoffenfabriek en het uitvoeringsprogramma van het Waterbeheerplan. Wij vernemen graag van de W over welke onderwerpen de VV op soortgelijke wijze de stand van zaken wil weten. Op projectniveau zullen wij kritisch kijken naar onze stukken en meer informatie op maat aanbieden. Ook hier ligt een verantwoordelijkheid bij de VV om actief aan te geven wat de wensen zijn.

2.

T o e t s a l s VV s e l e c t i e f d e v o o r t g a n g v a n de r e a l i s a t i e v a n p r o j e c t e n .

Wij werken uiteraard graag mee aan project audits. Wij stellen voor dat die een plek krijgen binnen de Prince 2 systematiek om projecten te evalueren en binnen de IC-cyclus die aangestuurd wordt door de concerncontroller. In aantal en omvang moet gezocht worden naar een behapbare aanpak. 3.

F o c u s op het v e r b e t e r e n v a n de d o e l r e a l i s a t i e .

Het college is het eens dat er een sterkere focus moet komen op doelrealisatie en 'outcome' : wat is het gewenste maatschappelijke effect? Ert bereiken we dat op de meest kostenefficiënte wijze? Het college zal zich inspannen om nog nadrukkelijker die doelrealisatie inzichtelijk te maken. Waarbij goed gebruikt gemaakt moet blijven worden van nieuwe inzichten en maatschappelijke afwegingen over wat wenslijk en haalbaar is. Een vorm van portfoliomanagement zal daar zekere aan bij gaan dragen.

Hopende uw brief hiermee naar behoren beantwoord te hebben. Hoogachtend, Dijkgraaf en hee secretaris-diredŕė

den,

dijkgraaf,

A. van Vlieti 1

:

i

í Handelsweg 100 2988 DC Ridderkerk

pestiü)

Postbus 4103 2980 CC Ridderkerk 088 974 30 00 088 974 30 01 www.wshd.nl [email protected]

Nawoord Het doet de rekenkamercommissie zeer veel genoegen dat het college van Dijkgraaf en Heemraden in de bestuurlijke reactie aangeeft op hoofdlijnen te kunnen instemmen met de conclusies en aanbevelingen van de RKC. Om de communicatie tussen de organisatie en de VV verder tot ontwikkeling te brengen, is er een taak weggegelegd voor uw VV, namelijk: duidelijk blijven aangeven wat de informatiewensen zijn, niet te snel tevreden zijn met gegeven antwoorden en daar waar nodig om een bijzonder onderwerp agenderen. Voor de selectieve toetsing van de voortgang van de realisatie van projecten adviseert de RKC om bij de behandeling van het RKC-rapport concrete procesafspraken te maken met het bestuur. De RKC stelt voor dat er jaarlijks door de VV twee projecten worden gekozen die onafhankelijk door middel van een projectaudit worden getoetst. De keuze voor de projecten kan eventueel op voordracht van de controller plaatsvinden. Voor de verdere verbetering van de doelrealisatie adviseert de VV bij de behandeling van het RKCrapport aan het bestuur te vragen hoe de methodiek Portfoliomanagement concreet wordt gemaakt en wat de invoering van het portfoliomanagement betekent voor de informatieverstrekking aan de VV. Het gaat er om dat het meerjarenperspectief voor de doelrealisatie duidelijk gevolgd moet kunnen worden.

U Aan de leden van de Verenigde Vergadering van het Waterschap Hollandse Delta Postbus GC RIDDERKERK. Geachte leden, Aanleiding

Recommend Documents