Tvorba podnikové strategie

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Tvorba podnikové strategie Bakalářská práce

Autor:

Stepan Kotsiur Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

PhDr. Karel Preuss, CSc

Praha

Duben, 2012

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ, a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30. dubna 2012

........................................... Stepan Kotsiur 2

Poděkování

Chtěl bych poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce PhDr. Karlu Preussovi, CSc. za projevenou pomoc pří vedení mé práce, za jeho podporu, mnoho cenných rad a věcných připomínek. Dále děkuji pracovníkům firmy Bosch za poskytnuté informace a konzultace.

3

Anotace Bakalářská práce „Tvorba podnikové strategie“ se zabývá obecně otázkami strategií a strategického řízení. Cílem bakalářské práce je ověřit metody vytvoření a vyhodnocení strategie. Bakalářská práce je rozdělaná na teoretickou a praktickou část. Teoretická část se zabývá obsahem strategie, smyslem strategií, postupem vytváření strategií. Praktická část aplikuje teoretické znalosti na firmě Bosch. Praktická část obsahuje strategickou analýzu vnějšího a vnitřního prostředí firmy Bosch a získané poznatky jsou shrnuty ve SWOT analýze. Hlavním přínosem mé bakalářské práce je navržení případných zlepšení strategie pro firmu Bosch. Klíčová slova: strategie, tvorba podnikové strategie, strategická analýza, SWOT analýza

Annotation Bachelor's thesis "Making Company’s strategy" addresses the general issues of strategy, strategic management. The aim of the Bachelor thesis is to verify the method of creation and evaluation of the strategy. Thesis is divided onto theoretical and practical part. The theoretical part deals with the content of the strategy, the purpose of the strategy, and the procedure of creating strategy. The practical part applied the theoretical knowledge to the company Bosch. The practical part includes strategic analysis of the external and internal environment of Bosch and lessons learned from will be summarized in the SWOT analysis. The main benefit of my bachelor thesis consists in proposing an improvement strategy for company Bosch. Key words: strategy, making company's strategy, strategic analysis, SWOT analysis

4

OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 7 2

3

Zvolené metody zpracování ............................................................................................... 9 2.1

Metody použité v teoretické části ................................................................................ 9

2.2

Metody použité v praktické části ................................................................................. 9

TEORETICKÁ ČÁST...................................................................................................... 10 3.1

Základní prvky vyvaření strategie ............................................................................. 10

3.1.1

Pojem strategie a východiska strategického managementu. .............................. 10

3.1.2

Základní charakteristiky podnikové strategie. ................................................... 11

3.1.3

Přehled strategických přístupů. .......................................................................... 12

3.2

Smysl podnikatelských strategií ................................................................................ 13

3.3

Typologie strategií ..................................................................................................... 15

3.4

Souvislost strategie a firemní kultury. ....................................................................... 16

3.5

Strategické řízení ....................................................................................................... 17

3.6

Vytváření strategie ..................................................................................................... 18

3.6.1

Formulace poslání a vize podniku. ..................................................................... 19

3.6.2

Strategická analýza. ............................................................................................ 21

3.6.3

Formulace a výběr strategie ............................................................................... 22

3.6.4

Realizace strategie .............................................................................................. 23

3.6.5

Kontrola a hodnocení strategie ........................................................................... 24

3.7

Úrovně strategického řízení ....................................................................................... 24

3.8

Metody a techniky strategického řízení ..................................................................... 25

3.9

Strategické řízení jako nikdy nekončící proces. ........................................................ 34

3.10

Postup formulováni strategie ................................................................................. 35

3.10.1

Kdy vytvářet strategii ......................................................................................... 35

3.10.2

Obsah a struktura strategie ................................................................................. 36

3.10.3

Popis firmy (podniku) ........................................................................................ 38

3.11

Strategická analýza ................................................................................................ 38

3.12

Formulace a návrh strategie ................................................................................... 39

3.13

Metody evaluace .................................................................................................... 39

3.13.1

Hodnocení vnitřní logiky a provázanosti strategie ............................................. 39

3.13.2

Hodnocení akceptovatelnosti strategie (vrcholovým) managementem ............. 40 5

4

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 41 4.1

Bosch Group .............................................................................................................. 41

4.1.1

Historie Bosch Group ......................................................................................... 41

4.1.2

Produkty a služby firmy Bosch .......................................................................... 43

4.1.3

Bosch Group v České Republice ........................................................................ 43

4.1.4

Organizační struktura a struktura vlastnictví ..................................................... 45

4.2

Strategické řízení ve firmě Bosch .............................................................................. 47

4.3

Strategická analýza .................................................................................................... 48

4.3.1

Strategická analýza vnějšího okolí podniku ....................................................... 48

4.3.1.1

Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) ..................................... 48

4.3.1.2

Analýza oborového okolí podniku .............................................................. 49

4.3.2

Strategická analýza vnitřního prostředí podniku ................................................ 50

4.3.2.1

Vnitřní hodnoty, firemní kultura ................................................................. 51

4.3.2.2

Vědecko-technicky rozvoj .......................................................................... 51

4.3.2.3

Podnikové oblasti ........................................................................................ 52

4.3.2.4

Marketing a distribuce ................................................................................ 53

4.3.2.5

Prodej produkce podle regionů ................................................................... 54

4.3.2.6

Finanční ukazatele ...................................................................................... 54

4.3.3

SWOT analýza jako shrnutí strategické analýzy firmy Bosch ........................... 55

4.4

Vize firmy Bosch. ...................................................................................................... 56

4.5

Návrh strategie (doporučení pro rozvoje podniku).................................................... 56

Závěr......................................................................................................................................... 60 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 61 Monografie ........................................................................................................................... 61 Internetové zdroje ................................................................................................................. 61 Odborné články .................................................................................................................... 62 Seznam příloh ........................................................................................................................... 63

6

Úvod Moderní podnikání potřebuje nové lidí, technologie, názory a hlavně nové přístupy k vytváření nových produktů, které by naplnily rostoucí požadavky jak nových, tak i starých zákazníků. Těmto trendům se nelze vyhnout v jakémkoliv odvětví ekonomiky a v jakémkoliv statě světa. Není možné se vyhnout těmto trendům, protože žijeme v propojené světové ekonomice. Proces propojení světa v ekonomice, politice a kultuře je označován jako globalizace. Lidé vytvářejí strategie v různých oblastech lidské činností například vojenské, politické, ekonomické, sportovní, podnikové. Vytváření strategií patří k jedné z nejstarších a nejčastějších věci, které dělají lidí ve světě a zároveň patří k nejtvořivějším oblastem lidské činnosti. Každá firma chce být úspěšná – to si přejí majitelé, management i zaměstnanci. Stabilní příjem potřebujeme všichni a nejlépe aby tento příjem se zvyšoval. Proto je třeba mít plán. Je skutečností, že firmy často setkávají s problémy pří realizaci strategických plánů, s rozpory mezi plánovanými a dosaženými strategickými cíli. Velká část firem nemá možnost projit proces vedoucí k strategickému řízení. Splnění tohoto požadavku by měla zabezpečit tvorba a implementace strategie vycházející ze strategické analýzy. Nástrojem je tedy strategické řízení. Proto jsem rozhodl ve své bakalářské prací právě věnovat strategickému řízení, především tvorbě podnikové strategie. Konkrétně bude práce zaměřena na řízení podniků, na význam jeho jednotlivých aspektů. Budou v ní popsány obsah a struktura strategie a pojednána souvislost strategií a firemní kultury. Práce se bude zabývat také cyklem strategického plánování, postupem při tvorbě strategie podniku a jejich aspekty. Cílem je vypracování strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Výsledkem práce bude vytvoření vhodné podnikové strategie. Pro aplikaci teoretických znalostí byla vybrána firma Bosch Group, respektive její dceřiné společnosti na území České republiky. Cílem práce bude ověření metodiky vytváření a vyhodnoceni podnikové strategie ve firmě Bosch Group včetně jejích dceřiných společností na území České republiky a navržení případných zlepšení. Půjde především o strategickou analýzu externích a interních faktorů, které jsou pro strategické řízení a plánování daného podniku klíčové. Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická část bude zaměřena na strategii, strategické řízení podniku a jeho význam. Dále se zabývá teoretickými východisky strategického procesu s důrazem na plánovací etapy. Také bude provedena 7

strategická analýza vnitřních a vnějších podnikových faktorů. Teoretická východiska z první části práce budou aplikovány v části praktické. Bude provedena strategická analýza vnějšího okolí podniku a vnitřního prostředí podniku. Výstupy tohoto procesu budou shrnuty ve SWOT analýze, která bude východiskem pro návrh sestavení strategie a navržení případných zlepšení.

8

2

Zvolené metody zpracování

Bakalářská práce na téma „Tvorba podnikové strategie“ je rozdělena do dvou častí na teoretickou a praktickou část.

2.1 Metody použité v teoretické části Teoretická část se zaměřuje na pojem strategie, na strategické přístupy, obsah a strukturu strategie, význam strategie ve firmě souvislosti strategií a firemní kultury. Teoretická část bude také věnována tvorbě strategie podniku a jejím aspektům. Bude se zabývat teoretickými východisky strategického procesu s důrazem na plánovací etapy. Teoretická východiska z první části práce pak budou aplikovány v části praktické na firmě Bosch v České republice.

2.2 Metody použité v praktické části V praktické časti je v úvodu popsána firma Bosch a její historie. Dále je popsáno působení Bosch Group na území České republiky včetně jeho dceřiných společností. Další kapitola práce charakterizuje současnou organizační strukturu a strukturu vlastnictví Bosch Group. Pro vyhodnocení Bosch Group a navržení změn pro lepší rozvoj podniku je provedena strategická analýza. Tato strategická analýza se skládá z analýzy vnějšího okolí podniku a analýzy vnitřního prostředí podniků. Pří analýze vnějšího okolí podniků je použita PEST analýza a analýza oborového okolí podniků. Pří analýze vnitřního prostředí podniků se zabýváme pouze vybranými faktory vnitřního prostředí podniku: v jakých oblastech podniká, kde prodává svoji produkci, firemní kulturou, marketingem a prodejem, financemi, apod. Jako shrnutí strategické analýzy slouží SWOT analýza. Poznatky získané pomocí SWOT analýzy, ze kterých následně vycházíme v další kapitole, používáme při návrhu strategie pro firmu Bosch a zlepšení jeho rozvoje. Ve strategické analýze neprovádíme finanční analýzu, tato metoda nebyla zvolena proto, že cílem této práce nebylo udělat úplný finanční rozbor firmy Bosch, ale jen mít přehled o jejím ekonomickém vývoji v posledních letech. Závěrečná část práce představuje posouzení o efektivitě používané strategie rozvoje ve firmě Bosch a návrh na vylepšení a doporučení.

9

3

TEORETICKÁ ČÁST

3.1 Základní prvky vyvaření strategie 3.1.1 Pojem strategie a východiska strategického managementu. Slova strategie se užívá v různých souvislostech a patří k jedněm z nejčastějších pojmů, se kterými se můžeme v oblasti managementu setkat. Strategie vyšla z vojenského slovníku, a vyskytuje v různých oblastech lidské činnosti v politice, vědě, ekonomice. Náš výklad soustředíme na otázky podnikových strategií. Podniková strategie tvoří bázi podnikatelského plánu, jako základ zajištění proveditelnosti projektu. Velmi důležitou roli v rozvoji podniku hraje strategie, kterou on vybral. Dnes téměř každý podnik má svou vlastní strategii. Někdy pod pojmem strategie se rozumí nějaký plán do budoucna, ale neexistuje jednotná a všude přijímaná definice strategie. Tady je několik definic pojmu strategie. „Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“ Johnson; Scholes, Whittington1 „Model či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku.“ Mintzberg a kol.2 Z našeho pohledu základní charakteristikou strategie je myšlenka, která jí dává jedinečnost a určuje charakter činnosti pro určité období. Strategie není detailní plán plný instrukcí. Nemůže a nahradit konkrétní plány. Oblast strategií zahrnuje především vyvaření zásadních a zpravidla dlouhodobých záměrů, plánů a rozhodnutí. Ze souhrnu různých rozhodnutí, která musí podnikový management nevyhnutelně činit, je většina spjata s každodenním životem, s riziky a problémy podnikání. Na části z nich ovšem závisí dlouhodobá prosperita podnikání – a právě proto je strategicky management nucen věnovat jim větší pozornost a přistupovat k nim s větší opatrností. Jestliže by jejich řešení nebylo možno dosáhnout v celkové činnosti

1

L. c. JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. 8th ed., New York :

Prentice Hall, 2008. s. 31, ISBN 978-0-273-71191-9. 2

L. c. MINTZBERG, H. A KOL. The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 4th ed., London : Prentice

Hall International, 2002. s. 11, ISBN 978-0-13-0479-13-6.

10

podniku, byla by v důsledku ohrožována provázanost jednotlivých součástí činností podniku a tím i jeho dlouhodobá prosperita. Hlavní úloha v zabezpečování úspěšného rozvoje podniku je přizpůsobování strategickému managementu, který vnímán jako řidič, který má hledat bezpečnou cestu a jemuž k tomu slouží konkurenční výhoda. „Konkurenční výhoda je možnost využití takových faktorů ve fungování organizace, které jí dovolí zajistit si a udržet si úspěšnou existenci.“3 Každá úspěšná podniková strategie musí vytvářet vlastní konkurenční výhodu. Úspěšná strategie také vyžaduje jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle, porozumění konkurenčnímu prostředí, znalost charakteru odvětví, schopnost zhodnotit zdroje jejich potřeby a charakter. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace strategií. Strategie svou povahou může představovat záměr, jímž je ovlivňován vývoj podniku.

3.1.2 Základní charakteristiky podnikové strategie. Na začátku práce jsme uvedli, jak je chápána strategie. Nyní se budeme zabývat tím jakou hodnotu má strategie v podniku a jaké základní charakteristiky má podniková strategie. Hodnota strategie, která nám umožňuje přežít v konkurenčním boji v dlouhodobém horizontu, extrémně vysoká. Ve vysoce konkurenčním světě a rychle se měnících podmínkách na trhu je velmi důležité zaměřit se nejen na vnitřní stav společnosti, ale také k rozvoji dlouhodobé strategie. V minulosti se mnoho firem byly schopni úspěšně fungovat na denní bázi, při řešení vnitřních problémů, jak zlepšit efektivitu využívání zdrojů v běžných operacích ale dnes už to není tak. Není známo, jak se bude vyvíjet svět a nelze to spolehlivě odhadnout, ale v současné době je nesmírně důležité aby strategie zajišťovala přizpůsobení firmy k rychle se měnícímu prostředí. Například strategie japonských firem charakterizovány takto: 1. zaměření na neustálé změny ve vnějším prostředí, stejně jako ve firmě; 2. zaměření na místě v tomto prostředí; 3. využiti všech možnosti pro přežití, posilováni své roli v rychle se měnícím světě, a to není pouze v jednom okamžiku, ale v dlouhodobém horizontu; 4. hlavní faktor realizace firmy založen na realizaci intelektuálního potenciálu zaměstnanců a neustále se vyvíjejících technologiích.

3

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha :

Management press, 2009. s. 510.

11

Nicméně ve světě neexistuje jediná univerzální strategie a každá strategie má své charakteristiky. Teorie a praxe podnikání vyvinuli mnoho strategických přístupu k podnikání. Tato rozmanitost je, s ohledem na specifické podmínky, za kterých firma působí, ovlivňována souborem vnějších a vnitřních faktorů, trendem ve svých odvětvích, povahou cílů podnikání a dalšíma faktory. Chceme popsat, jaké základní prvky musí obsahovat podniková strategie. Především podniková strategie musí ovlivňovat dlouhodobý směr organizace a tento směr musí byt jasny jak managementu, tak i zaměstnancům podniku. Vážným rysem strategie je snaha všech zaměstnanců přinést užitek nebo výhodu svému podniku. Management podniku musí se zabývat aktivitami podniku a snažit se aktivity podniku přizpůsobit jejímu prostředí. Management podniku musí vycházet z klíčových schopností tohoto podniku. Management podniku ovlivněn hodnotami a očekáváním akcionářů. Akcionáři mohou ovlivňovat strategické rozhodovaní managementu, jestli na jejich pohled rozhodnutí managementu nepřinese užitek nebo výhodu podniku. To jsou základny charakteristiky podnikové strategie, které musí mít strategie podniku. V praxi mohou společnosti současně mít a realizovat ne jednu, ale několik strategií. Toto je zvláště obyčejné v podnicích, které podnikají zároveň v několika odvětvích. Úkolem podniku je zvolit nejvhodnější strategii pro splnění konkrétní okolnosti a obchodních cílů.

3.1.3 Přehled strategických přístupů. V dnešní době existuje spoustu různých přístupu formování firemní strategie. Pokusíme se popsat a vysvětlit některé z nich. Jedním z nejuzívanějších a nejstarších přístupu je hierarchické strategie. Hierarchické strategie jsou založeny na takových pojmech, jako jsou poslání firmy, cíle, strategie, taktiky. “Přístup lze zobrazit zhruba takto: poslaní-cíle-strategie-taktiky. Tento přístup má tři velké výhody. Za prvé zdůrazňuje vztah mezi posláním a realizací, za druhé se soustřeďuje na víceúrovňovou analýzu, jejíž úrovně se liší stupněm obecností podrobnosti, a za třetí klade důraz na to, aby bylo zřejmé, že strategie nemůže být považována za myšlenku bez přesných kroků, jak ji dosáhnout.“4 Samozřejmě má své nevýhody, a to především malý důraz na vliv konkurenčního prostředí. Svět se velmi rychle mění, konkurence se zvyšuje, což vyžaduje nás rychle reagovat na neustálé změny a volit variant jako reakce na měnící se podmínky.

4

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha :

Management Press, 2009. s.513-514.

12

Hierarchická strategie není flexibilní a nemůže rychle reagovat na neustálé změny: z tohoto důvodů vznikly přístupy, které kladou důraz na flexibilitu strategie. Jedním z takových je přístup modelu S-C-P (Structure-Conduct-Performance Model) který založen na vztahu mezi okolím podniku a jeho výkonností (úspěšností). Termín Structure znamená struktura a má vztah ke struktuře odvětví která je dána velikostí odvětví, počtem firem, životním cyklem odvětví atd. Pojem Conduct znamená chování (řízení firmy) a má vztah k způsobu řízení uvnitř který je dán stanovením ceny, výzkumem a vývojem, komunikaci uvnitř podniku atd. Termín Performance znamená výkonnost (úspěšnost) a má dva významy jako výkon firmy a výkonnost odvětví, ve kterém působí podnik. Existují odvětví, kde je řada omezení a málo příležitostí a naopak. V dnešní době často se setkáváme s analýzou strategických skupin. Tento přístup vychází z toho, že výrobci stejného produktu, kteří si konkurují mezi sebou navzájem, mohou zvolit takovou strategie, která jim umožní koexistovat a nekonkurovat mezí sebou a někdy dokonce i kooperovat. Další přístup je označován jako model R-C-P (Resource-Conduct-Performance Model), který vytváří konkurenční výhodu pomoci zdrojů, kterými organizace disponuje. A konkurenční výhoda spočívá v disponování lepšími zdroji a v lepším jejich využívaní. Poslední přístup, představují odvětvové strategie, které se často používají ve strategickém managementu. Tento přístup vyplývá ze SWOT analýzy a analýzy konkurenčních sil. Své výhody čerpá z úvah o vlivu prostředí na strategii firmy, důležitosti vnitřních podmínek firmy a v nich nalézá konkurenční výhodu podniku. Má své nevýhody: nebere v úvahu změny, které vyžaduje dnešní doba a neřeší, za jakých podmínek lze využít příležitost. Můžeme říci, že přístup odvětvové strategie formuluje následující důležitou myšlenku pro podnik: strategickým záměrem firmy musí být směřování do oblastí s nízkou konkurencí, protože čím vyšší je konkurence, tím menšího je dosahováno výsledku. Tato myšlenka se opírá o jednu z konkurenčních sil, které pomáhají získat a udržet konkurenční výhodu podniku.

3.2 Smysl podnikatelských strategií V dnešní době nelze říci, že podnik nemůže obejit bez jasné strategie. Někdy strategie může být nahrazena zkušeností managementu a dobrou znalostí prostředí, ve kterém pohybuje podnik. Ale je pravda taková, že význam strategie roste každý rok a to především vlivem globalizace, nedostatkem surovin ve světě a zvyšujícími se standardy ochrany životního prostředí. Strategie samozřejmě ovlivňuje podnikatelskou činnost a má velmi kladný vliv na 13

podnikání především v tom, že zjednodušuje a zkvalitňuje výkon jak podniku tak i činnost manažerů v podniku, dělá činnost manažerů více operativní, zejména v přijímání rozhodnutí. A význam strategie se zvyšuje ještě více v době šoku, například v době světové finanční krize. Zavedení strategie podnikem je stále více podmínkou řízení podniku a tento systém umožňuje dále aplikovat moderní nástroje řízení. Takové jako finanční řízení, řízení podle strategických cílů, controlling a reporting, benchmarking, koučování a další metody. Všechny tyto procesy vedou k zjednodušení a zlepšení řízení podniku. „Strategie se však může stát základní osou řízení podnikatelského subjektu jen tenkrát, pokud na ni navazují potřebná taktická opatření a operativní úkoly, zajištující její realizaci“5. Strategie je pro podnik směr, který mu pomáhá dosahovat konkrétních cílů v rychle se měnicím světě. „Základním cílem podnikatelské strategie je dosahování úspěchu v podnikání, dlouhodobé stability obchodní a finanční.”6 Ale to není zdaleka jediný cíl, který podniková strategie má existuje i jiné, například motivace pracovníků, jejich spoustu to především zaleží na managementu. Někdy je druhým cílem například motivace pracovníků, která pomáhá dosáhnout prvního základního cíle. Pokusíme se to vysvětlit: například pracovník-manažer, který u vás pracuje několik let a regulérně dostává plat. Tento pracovník se projevil velmi dobře, můžete mu buď zvýšit plat, anebo mu předložit návrh stát spoluvlastníkem firmy, ve které pracuje. Ta druhá možnost bude motivovat člověka mnohem vice, než jen regulérní výplaty a může přispět i ke změně firemní kultury, kdy bude i ostatní motivovat k práci na výsledek. Kromě cílů má strategie ještě další význam. Spočívá v tom, že podnik musí vstupovat do konkurenčního prostředí, kde si všichni konkurují mezí sebou a kde on sám musí dosahovat svých konkrétních cílů. Samozřejmě podnik musí umět vytvořit svojí konkurenční výhodu, která odlišuje jeho od konkurentů. Podnik musí být konkurenceschopný a podniková strategie musí brát v úvahu všechny silné a slabé stránky podniku v porovnání s jeho konkurenty. Podniková strategie nemůže vidět do budoucna, co se tam bude dít, strategie nemusí vypadat jako konkrétní plán ale musí stanovit strategické cíle, ke kterým podnik bude směrovat ve své činností. „Strategie společnosti musí být zřetelně formulovaná (jen tak jí budou moci vlastní pracovníci pochopit a uskutečňovat), musí být realizovatelná a musí mít motivační charakter.“7 5

PREUSS, K. Podnikatelské strategie. Praha : BIVŠ, 2008. s. 10.

6


7


14

3.3 Typologie strategií V dnešní době se v teorii můžeme setkat s různými způsoby členění strategií. Typů strategií je celá řada. Pokusíme se popsat některé z nich. Započneme od základního pohledu, kterým je celostnost strategie. Z tohoto pohledu můžeme strategie rozdělit na: 1. generální strategie podniku 2. strategie dceřiných společností podniku 3. strategie na jednotlivých řídících úrovních v jednotlivých oblastech Generální strategie podniku vytváří se jako jedna celková strategie, která stanoví základní cíle podniku a kam se bude směrovat podnik. Generální strategie určuje chování podniku jako celku na určitém časovém intervalu a ten časový interval může byt jak dlouhodobý, střednědobý tak i krátkodobý zaleží to především na managementu podniku. Velké podniky nemohou obejit bez takové strategie. Strategie dceřiných společností podniku má svými aktivitami podpořit generální strategii podniku. Strategie dceřiných společností podniku vychází z cílů, zkušeností a pohledu manažera na podnikání v jejich specifických podmínkách. Vedení podniku dává volný prostor manažerům v dceřiné společnosti. V některých případech tomu tak není. Například pokud na dceřinou společnost v nějakém státě připadá 60% tržeb celého podniku, pak manažer nemůže mít velký volny prostor. Mimo generální strategie a strategie dceřiných společností podniku existují strategie v jednotlivých oblastech, které se nazývají speciální nebo funkcionální strategie. Takovéto strategie vytvářejí zpravidla jen velké podniky. Také můžeme členit strategie z hlediska agresivity. “Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů, klasifikujeme jednotlivé strategie jako ofenzivní, neutrální a defenzivní.“8 Ofenzivní strategie znamená, že vlastní záměry rozvoje podniku je lepší než záměry rozvoje jiných podniku. Neutrální strategie znamená, že vlastní záměry rozvoje podniku je na stejné úrovni jako u jiných podniku. Defenzivní strategie znamená, že vlastní záměry rozvoje podniku je na horší úrovni než u jiných podniku. Využívány jsou také Porterovy generické strategie, které v rámci jednoho odvětví definují tří typy generické konkurenční strategie:

8

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha:

Management Press, 2009. s. 521.

15

1. strategie nejnižších celkových nákladů, 2. strategie diferenciace, 3. strategie fokusu (zaměření). Strategie nejnižších celkových nákladů spočívá v tom, aby bylo dosaženo co nejnižších celkových nákladů, aby podnik měl v daném odvětví konkurenční výhodu oproti svým konkurentům, a tuto konkurenční výhodu mají zajistit pravě nízké distribuční, výrobní, logistické, provozní a další náklady. Strategie diferenciace spočívá v tom, aby získat konkurenční výhodu pomoci jedinečnosti a nenahraditelnosti produktu. Strategie diferenciace pomáhá zvýšit cenu a odbyt produkce, kterou podnik vyrábí. Strategie fokusu znamená, že podnik musí soustředit na určitý segment trhu, který není nasycen, uspokojit jeho potřeby a tím získat konkurenční výhodu. Spočívá v tom, že jsme první v tomto segmentu a nemáme, mnoho konkurentů. Strategie fokusu spočívá v hledání a uspokojování specifických požadavků zákazníků, které ještě nenašli konkurenti. Někdy je strategie fokusu také nazývána jako strategie zaplňování mezer.

3.4 Souvislost strategie a firemní kultury. Před tím než popíšeme souvislost strategie a firemní kultury, bychom měli popsat, co představuje firemní kultura. Především firemní kultura neexistuje sama o sobě. Firemní kultura existuje spolu s národní kulturou zemí, ve které se podnik nachází, a je ovlivňována jejími společenskými, ekonomickými a politickými podmínkami. Definic firemní kultury je více, ale z našeho úhlu ohledu se jako nejvhodnější ukazuje ta, která je užívána na kurzech managementu jedné britské univerzity. „Firemní kultura se týká způsobu, jakým je práce vykonávána a způsobu, jak se zachází s lidmi, který vychází z hluboko zakořeněných představ o tom, jak se má práce organizovat, jakým způsobem se má uplatňovat moc v organizaci, jak odměňovat a řídit lidi. To všechno ovlivňuje zebřiček hodnot a tradice dané organizace.“9 Vývoj ekonomiky se urychluje, vzdálenost se zkracuje, hranice se otevírají pro obchod volný pohyb zboží, kapitálu a lidí. A to všechno ovlivňuje firemní kulturu pomoci zvýšené konkurence tak i internacionalizace firmy. Firmy často pracují na území několika států a zaměstnávají lidi různých národností a stále častěji se vlastníkem firmy stává instituce, spíše než jednotlivec. Internacionalizuje se také odběratel, který spotřebovává produkci vyrobenou 9

MAZÁK, E. Firemní kultura a etické kodexy, Praha: BIVŠ, 2010. s. 10.

16

touto firmou. Tak se internacionalizuje firma a to požaduje od managementu schopnost vytvářet a ovlivňovat etické postoje v mezilidských vztazích, které samozřejmě ovlivňují fungovaní firmy. Firemní kultura vytváří a udržuje prostředí, ve kterém pracují lidé, a ve kterém je možná efektivní realizace strategie. Podnikatel hraje klíčovou roli při vytváření produktivní firemní kultury. Předpokládá se, že podnikatelská kultura je vytvořena tak, aby motivovala lidi, aby dělali to, co je nutné, jak pro podnik tak i pro sebe. Tvrdí se, že základy malé firmy jsou podloženy firemní kulturou, která se primárně odráží ve vlastních osobních morálních hodnotách a přesvědčení podnikatele. Pokud zaměstnavatel hodlá uspět při tvorbě a realizaci strategií, je nutné podporovat vytvoření vhodné firemní kultury. Manažer může vštípit potřebnou pozitivní kulturu v organizaci a nabízí následující tipy: více důvěry, více poslouchat, mluvit méně, přispívat firmě. Zaměstnanci chtějí pracovat, ne ve strachu, ale jako osoby jednající ze své vlastní svobodné vůle, nikoli pod nátlakem, chtějí věnovat větší pozornost službě zákazníkům a konečně, mají zájem, aby práce byla zábavou. Podobné názory musí sdělovat i manažer, jeho úkolem je sledovat, kdo realizuje strategii, dělat to s minimální ztrátou talentu a zkušeností lidí. Před realizací strategie je třeba projít dvěma fázemi: nejprve s cílem určit oblasti, v nichž strategie a firemní kultury se neshodují, pak vytvořit program změn v jednom nebo obou těchto prvků, aby byla zajištěna úspěšná realizace strategie. Podnikatel musí vytvořit prostředí, ve kterém firemní kultura bude přispívat k úspěšné implementaci strategií. V takové atmosféře, budou zaměstnanci motivováni k účasti na rozvoji a realizaci strategií.

3.5 Strategické řízení Bez strategického řízení se dnes zřejmě neobejde ani jediná velká firma ve světě. Z našeho pohledu je to nejdůležitější věc kterou musí umět management v dnešní době. Definic strategického řízení je cela řada. Pokusili jsme se v této práci o definici strategického řízení, vycházející z naší představy o strategickém řízení v podniku. Vyházíme z toho, že strategické řízení je realizováno manažery (případně i vlastníky) na vrcholu hierarchické pyramidy. “Strategické řízení je souborem manažerských rozhodnutí, která ovlivňují dlouhodobou výkonnost firmy“10. Strategické řízení musí byt v souladu s posláním a cíli firmy. Strategické řízení se skládá z několika procesů řízení, tedy plánování, organizování, vedení, komunikování a kontroly, ale na plánování a organizování se klade největší důraz. 10

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. Pardubice : Grada Publishing., 2011. s. 161.

17

Plánování představuje činnost manažera, která je zaměřena na budoucí vývoj podniku, určuje, čeho a jak má být dosaženo, co se má stát, nikoli jen jako reakce na to co se stalo. Plánování je činnost směrující k určení pravidel a taktiky které použijeme při realizaci strategie. Konečným výsledkem plánovaní je plán. „Úloha podnikového plánování vyplývá z nutnosti podniku starat se o svoji budoucnost, což ve svém důsledku zahrnuje řadu činnosti jako je např. určení výrobku a trhu, které zajisti podniku splnění jeho dlouhodobých cílů, odhad úrovně poptávky na těchto trzích za určitých cenových podmínek, všeobecné makroekonomické faktory, vývoj konkurence a technologie, ale i odhad vývoje nakladu, cen a surovin atp.“11

3.6 Vytváření strategie Na proces řízení strategie lze nahlížet z různých pohledů, ale jednotné pojetí strategického plánování neexistuje. Strategické plánování je podnikový proces, jehož cílem je definování strategie. Skládá se z několika fází, které já zkusím vyjmenovat, popsat a vysvětlit. Ve většině případů na praxe se můžeme setkat s rozdělením do několika fází, jejichž konkrétní podoba závisí vždy na daném podniku. V literatuře, která popisuje strategické plánování, se jednotlivé fáze mohou méně nebo i více lišit, to zaleží především na zkušenostech a pohledu autorů. Například v knize Management od Jaromíra Vebra lze najít těchto pět fází: „určení základních premis, situační analýzy, určení strategie, analýza rozvojového potenciálu, určení strategie, realizace strategie, kontrola strategie.”12

11

SYNEK, M. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, 2010. s. 173.

12

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009. s. 548.

18

určení základních premis situační analýzy určení strategie analýza rozvojového potenciálu realizace strategie kontrola strategie určení strategie Existuje i řada jiných pojmenování jednotlivých fází vytváření strategie, ale obsahově jsou prakticky všechny stejné. Zjednodušeně vytváření strategie obsahuje zejména: 1. Formulace vize a posláni podniku. 2. Strategická analýza. 3. Formulace a výběr strategie 4. Realizace strategie 5. Kontrola a hodnocení strategie Všemi výše jmenovanými činnostmi se v podniku zabývá management a zvlášť vyčlenění pracovníci a někdy dokonce i celé útvary. Počet lidí, kteří se zabývají strategickým plánováním a těmito jmenovanými činnostmi, zaleží především na velikosti podniku.

3.6.1 Formulace poslání a vize podniku. Každý subjekt podnikatelské činnosti by měl mít jasnou představu, proč, za jakým účelem funguje, na základě toho formulovat své poslání. Poslání organizace určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje: smysl její existence, proč existuje; vztah k ostatním subjektům; normy chovaní, pravidla jednaní; hodnoty, které firma uznává, jde zpravidla o morální principy; 19

U podnikatelských subjektů poslání vymezuje postoje firmy vůči třem základním faktorům podnikání, tzv. 3P – produkt, profit, personál. Některé organizace dávají přednost poslaní v podobě kréda, motta: např. „Pokrok je náš nejdůležitější výrobek” (General Electric). Dobře formulované poslání má v organizaci plnit dvě funkce: stanovuje obecnou představu, kam organizace směruje, čeho chce dosáhnout; sjednocuje chování všech částí organizace při realizaci úkolů. Poslání má být inspirací pro pracovníky, má vymezovat správné rozhodování, vytvářet základy pro určení dlouhodobých priorit fungovaní organizace. Poslání má zároveň plnit funkci nástroje řízení, musí oslovit pracovníky a vyvolat v nich přesvědčení že jejich práce má smysl a že se spolupodílejí na vytváření prosperity dané organizace. Můžeme říci, že poslání podniku se soustřeďuje na přítomnost, na zákazníky, podnikové procesy a deklaruje požadovaný stav podniku. Poslání je dáno majitelem, nebo i managementem. Jeho vyjádření je většinou krátké a jasné, aby dokázalo oslovit ty, kterým je určeno, mělo by totiž dát směr managementu, inspirovat zaměstnance a informovat zákazníky. Některé firmy kromě poslání (mise) formulují ještě vizi firmy. Základní rozdíl mezí posláním a vizí je v tom že poslání odpovídá na otázku „Proč existujeme?“ Vize odpovídá na otázku „Co dělat?“ Vize popisuje obraz budoucnosti, kterou se snažíme vytvořit. Vizí firmy rozumíme udání dlouhodobého směru firmy, volné řečeno vytyčení směru, “kam firma kráčí“. Mělo by se jednat o jasné vyjádření budoucí pozice firmy, které bude pochopitelné a srozumitelné pro všechny zainteresované osoby firmy, jež jsou sílovým příjemcem sdělené vize. Vize definuje, čím chce firma být. Poslání (mise) sděluje, proč firma existuje, v čem spočívá její služba.13 Je velmi důležité, aby vize byla přijata zaměstnanci, bez jejich podpory ona nemá smysl, protože na bázi vize je založena další konkretizace toho čeho chce podnik dosáhnout a tato konkretizace se projevuje ve formě formulace strategických cílů podniku. Poslání a vize mohou být změněny, a je to většinou v důsledku velkých vnějších nebo vnitřních změn. Například změna vlastníka podniku, změna profilu podniku, nebo špatná prosperita firmy.

13

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. Pardubice : Grada Publishing, 2011. s. 163.

20

3.6.2 Strategická analýza. Strategie měla by připravit podnik na takové situace, které mohou nastat v budoucnu. Jak se budeme vyvíjet? Co nás bude čekat v budoucnu? Čemu se musíme vyhnout? Strategie může odpovědět na tyto otázky. Samozřejmě, nevíme, co nás může čekat v budoucnu, ale my musíme být připraveni na to, abychom se my mohli vyhnout tím nejhorším situacím, které mohou nastat pro podnik. Předtím, než podnik přistoupí k otázce, jak se bude vyvíjet a kam bude směrovat, je nutně znát kde se nachází v současnosti. Potřebujeme určit svou strategickou pozicí. „Strategická analýza se provádí jednak vzhledem k prostředí, v němž firma existuje, jednak ke strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem firmy. Jejich hlavními přínosy jsou: odhalení trendu pro rozpoznání vývoje prostředí strategického zájmu je důležité vysledovat a odhalit vývojové trendy; vyvarování se minulých chyb – není nic horšího a zbytečnějšího než opakovat staré chyby, ať jsme se jich dopustili my sami nebo někdo z našich předchůdců; stavění na předchozích úspěších – stejně, jako je možné na základě analýzy určit minulé chyby, lze rovněž využít předchozích úspěchů či poučit se z postupů, které k úspěchu vedly.“ 14 Určit strategickou pozici podniku znamená provést důkladnou analýzu vnějšího prostředí podniku a vnitřního prostředí podniku. A na základě nich sestavit SWOT analýzu. Podnik neexistuje izolovaně od světa a je vystaven mnoha různým vlivům jak vnitřního tak i vnějšího prostředí. Počet a rozsah těchto vlivů, rychlost jejich změn i intenzita působení na podnik se s rostoucí globalizací citelně proměňuje a pro podnik tak vznikají různé podnikatelské příležitosti, ale také i ohrožení. Cílem strategické analýzy okolí podniku je tedy identifikovat relevantní faktory okolí, které na podnik působí, určit jejich trendy a možné směry vývoje a ocenit význam identifikovaných změn pro strategický rozvoj podniku. Na základě zjištěných informací pak lze určit silné a slabé stránky tak i potenciální příležitosti a hrozby pro podnikovou činnost, které jsou podkladem pro sestavení SWOT analýzy.

14

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009. s. 551

21

3.6.3 Formulace a výběr strategie Formulace a volba strategie na základě analýzy klíčových faktorů, které charakterizují stav podniku, s ohledem na výsledky strategické analýzy je klíčovým faktorem dosažení úspěchu v podnikání. Hlavní klíčové faktory, které musí být nejprve vzaty do úvahy při volbě strategie, popíšeme dále. Silné a slabé stránky podniku, které mohou často hrát rozhodující roli při výběru společnosti růstové strategie. Silné podniky by měly usilovat o maximalizaci příležitostí, které svou vedoucí pozici získaly a posílit tuto pozici. Je důležité hledat příležitosti k zavádění nových obchodních oblastí pro podnik, s velkými instinkty pro růst. Silné firmy v závislosti na stav výrobního odvětví si mohou vybrat různé strategie pro růst. Například, pokud by bylo odvětví v úpadku, měli byste vsadit na strategii diverzifikace, ale pokud je odvětví na vzestupu, měla by volba strategie růstu upřednostnit strategii růstu zaměřenou na odvětví, které roste. Slabé podniky by se měly chovat jinak. Měly by zvolit strategii, která může vést ke zvýšení jejich síly. Pokud nejsou schopny tyto strategie realizovat, měly by opustit odvětví. Například, pokud se pokusíte zesílit v rychle rostoucím odvětví s pomocí koncentrovaných růstových strategií nevedoucích k požadovanému stavu, musí firma provádět strategii na snížení své síly. Zájmy a postoje vedení hrají důležitou roli při výběru strategie rozvoje podniku. Vedení může milovat riskovat, a může, naopak, snažit se vyhnout riziku jakýmkoliv způsobem, a tento poměr může být rozhodující při volbě strategie rozvoje. Finanční zdroje podniku také mají významný vliv na volbu strategie. Jakékoli změny v chování firem, jako je například vstup na nové trhy, rozvíjet nové projekty a přechod do nového odvětví, vyžadují velké finanční zdroje. Kvalifikovaní pracovníci, jakož i finanční zdroje, představují silný limitující faktor při výběru strategii rozvoje firmy. Jestliže vedení nemá dostatek informací o kvalifikaci pracovníků podniku, nemůže to vést k volbě správné podnikové strategie firmy. Závislost na vnějším prostředí má také významný vliv na volbu strategie firmy. Existují situace, kdy firma tak závisí na dodavateli nebo kupujícím svých produktů, že nemůže svobodně zvolit strategii, která by mohla realizovat naplno potenciál podniku. Silná vnější závislost může být ovlivněna právní úpravou, například antimonopolní legislativou, sociálním omezením, závislostí na životním prostředí, závislostí na politických faktorech, atd. Také časový faktor je třeba vzít v úvahu při výběru strategie. To je způsobeno tím, že jak příležitosti a hrozby pro firmy, tak i plánované změny vždy mají určité lhůty. Je důležité vzít v úvahu čas, trvání a časové intervaly konkrétních opatření k provádění této strategie. Firma 22

nemůže provádět strategii kdykoli, ale pouze v těch chvílích a v takových dobách, v nichž vzniká možnost strategii úspěšně implementovat.

3.6.4 Realizace strategie Další etapa strategického řízení je realizace strategie. V tomto okamžiku je třeba zavést do praxe strategii, kterou zvolilo vedení podniku. Při implementaci strategie je nutné přijmout (změnit nebo upravit) systém používaný k řízení podniku. Systém určuje: jednotky, která bude za co zodpovědná, jaké informační systémy potřebné pro sledování provádění strategie budou použity atd. Zvláště významné události v provádění strategie jsou následující: 1. Rozvoj dalšího postupu při nepředvídaných okolnostech Strategický plán je vyvíjen pro ideální situace, ale realita může být více či méně od ní odlišná. Proto je důležitou součástí každého strategického plánu je vypracovat postup pro situace, kdy jsou tyto rozdíly příliš velké. Tato možnost se používá v případě potřeby reagovat na významné změny v organizačním prostředí, které mohou reálně nastat. Pro efektivní reakci na změny v prostředí by měl strategický plán systematicky sledovat aktuální změny vztahující se k plánování, které je také nutné určit, cyklickou kontrolou. Obvykle je třeba přezkoumat tyto možnosti nejméně každý rok. 2. Vývoj organizační struktury Pro úspěch v provádění strategie by podnik mít měl určitou strukturu, která poskytne maximální možnosti pro její implementaci. Vývoj struktury zahrnuje odpovědnost za plnění úkolů a právo rozhodovat v rámci podniku. Také je nutné rozhodnout, jaká struktura by měla být v podniku: horizontální nebo vertikální (centralizované nebo decentralizované rozhodování), do jaké míry by měla být rozdělena do relativně samostatných pracovních skupin atd. 3. Volba vedení podniku Volba vedení podniku představuje další velký problém, protože lidé určuji úspěšnost realizace strategie. Proto výběr správného vedení podniku je klíč k úspěšné realizaci strategie. Úspěšná realizace strategie podniku vyžaduje dodržování jeho struktury, kultury a nástrojů řízení. Různé strategie a možné situace mohou vyžadovat od podniku různé strukturální změny, a další změny – např. kulturních hodnot a systémů kontroly. Ve fázi realizace strategie je mnoho problémů a existují objektivní potíže: tady je přechod od návrhu až do postupů řízení, srážka s realitou, která je vždy bohatší a variabilnější, než záměr. Navíc, proces návrhu

23

vyžaduje jistou (někdy značnou) dobu, během které k těmto změnám dojde v prostředí podniku, takže plány by mohly byt poněkud "zastaralé" ještě před svojí realizací. Strategické řízení je trvalý proces. Jakmile strategie existuje, je nutné ji bedlivě kontrolovat, a v určitých obdobích vytvářet hodnocení její realizace. Důležitou podmínkou pro to je výběr kritérií, která určují, jak dobře zvolená strategie funguje, pokud jde o strategické záměry. Především jde o její proveditelnost, tj. stupeň obtížnosti a množství úsilí, aby tato strategie byla použita v praxi, do jaké míry jsou výsledky určité strategické činnosti zaměřené na plnění jejího poslání a dosažení jejích cílů efektivní stejně jako její přijatelnost, to jest, nakolik se kolem ní management (zejména vrcholový) sjednotil.

3.6.5 Kontrola a hodnocení strategie Hodnocení a monitorování strategie je logickým koncem procesu strategického řízení podniku. Tento proces poskytuje robustní inverzní vztah mezi průběhem procesu dosažení cílů a záměrů podniku a skutečnosti kde se nachází podnik. Hlavní úkoly jakékoliv kontroly, následující: definice toho, co je třeba ověřovat a jaké parametry využívat pro kontrolu; posouzení řízeného objektu v souladu s přijatými normami a předpisy, nebo jinými ukazateli; zjištění příčin odchylek, pokud existuji; provádění úprav, je-li to nutné a možné. V případě monitorování realizace strategií tyto úkoly musí být specificky zaměřeny na sledování klíčových momentů vzhledem k tomu, že strategické řízení je zaměřeno na zjištění, do jaké míry provádění strategie vede k dosahování cílů firmy. To odlišuje strategickou kontrolu řízení od provozní kontroly, protože strategickou kontrolu nezajímá správnost provádění strategie nebo správnosti provádění jednotlivých činností, funkcí a operací. Strategická kontrola se zaměřuje na zjištění, zda je možné dále provádět strategii přijatou a zda jeho realizace povede k dosažení cíle podniku. Korekce s ohledem na výsledky strategické kontroly se může týkat jak strategie, která se realizuje v podniku, tak i cílů podniku.

3.7 Úrovně strategického řízení Ve velkých, diverzifikovaných podnicích, které mají více podnikatelských jednotek, se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Strategické řízení můžeme rozdělit na tři základní 24

úrovně – korporační, na podnikové úrovni, přičemž směrem od korporačního ke konkrétnímu se zkracuje časový horizont, zvyšuje se podrobnost a snižuje se neurčitost. Každá z těchto úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku – od korporátní úrovně až po úroveň funkční neboli strategii v konkrétní oblasti řízení podniku. Strategie na úrovni korporace udává směr pro vývoj celé korporace a určuje úlohu jednotlivých podnikových jednotek, oddělení. Každá organizace však může zaměřovat svou strategii jiným směrem. Možností volby je strategie stability, druhou alternativou je strategie růstu, respektive v praxi jde o vzájemný poměr těchto dvou možností. Strategie stability je charakteristická absencí významnějších změn. Organizace má tendenci zachovat současný stav. Tato strategie je obvykle preferována v období, kdy má organizace dobré výsledky a cílem je zachovat poskytování stejných služeb nebo výrobků klientům, udržet si současně dosahovaný podíl na trhu atd. Pro strategii stability je podmínkou nejen spokojenost s postavením organizace na trhu, ale i relativně stálé vnější prostředí. Strategie růstu je strategie na úrovni korporace, jejímž primárním cílem je zvýšení operací organizace. Klade důraz na zvýšení růstu organizace, na vyšší podíl na trhu a zvýšení výnosů z prodeje. Cílem je, na rozdíl od předchozí strategie, nejen zachovat současnou úroveň aktivit, ale orientovat se na nové aktivity, výrobky, zákazníky. Ve velkých organizacích se strategie na úrovni podniku překrývá se strategií na úrovni korporace. Pokud má organizace více podniků, které působí v různých podnikatelských oblastech, každá tato jednotka (SBU – Strategic Business Unit)by měla mít vlastní strategii. Strategie na úrovni jednotlivých podniku je zaměřena na uspokojení potřeb zákazníků. Každá podnikatelská jednotka by měla být charakteristická svojí samostatné útvary jako např. finanční, právní, marketingový, personální atd. Strategie na funkční úrovni určuje, jakým způsobem bude daná funkční úroveň podporovat strategii na úrovni podniku. Jedná se tedy o strategie v rámci výše uvedených funkčních oddělení – personalistika, výroba, finance atd.

3.8 Metody a techniky strategického řízení Charakteristickým rysem strategického řízení je vysoký stupeň originality manažerské práce. Metody a techniky strategického řízení jsou často využívány při tvorbě podnikově strategie, zejména strategická analýza a hodnocení podnikové strategie, proto je dobrý manažer musí znát a umět je využívat v praxi. Metod a technik strategického řízení je hodně. Pokusíme se

25

zde popsat a vysvětlit alespoň ty nejčastěji využívané, a některé z nich aplikujeme v praktické části této bakalářské práce. Benchmarking „Benchmarking je nepřetržitý proces, při němž srovnáváme své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty nebo s těmi podniky, které jsou považovány za špičku.“15 Základní kroky benchmarkingu jsou následující: Poznat důkladně své vlastní činnost, poznat svůj produkt, zjistit své postavení odhalit své přednosti a slabiny, neznáte-li sebe, nemůžete se bránit svým konkurentům, vždy je třeba se snažit o kvantifikaci: kolik, kde. Poznat, jak to dělají jiní především přední firmy, přímí konkurenti, určit jejich slabé a silné stránky. Definovat faktory úspěchu – převzít to nejlepší, jsou-li konkurenti v něčem lepší (znalosti, metody, procesy), zjistit, proč jsou lepší, a převzít to, přičemž formy mohou být různé: napodobení, modifikace, akceptace. Účelem použití benchmarkingu je získat převahu, konkurenční výhodu, jestliže k tomu máme předpoklady. Smyslem benchmarkingu je jednak poznání vlastního postavení v porovnání s druhými, jednak posílení tohoto postavení s akcentem na to, co sami dobře umíme, a učení se od jiných tomu, v čem jsou oni lepší. V současnosti celá řada podniku používá filosofii benchmarkingu a běžně ve své praxi uplatňuje ji. Benchmarking se rozlišuje na: Interní benchmarking, který se uplatňuje u velkých organizací, kdy inspirující přístupy, nástroje, řešení jsou hledány uvnitř podniku u útvaru, které dané problémy zvládají lépe. V tomto případě lze snadno získávat data od partnerů, na druhé straně inovační náboj těchto změn je omezený a je determinován úrovní řízení celého podniku. Externí benchmarking, inspiruje poznatky, které jsou čerpány od jiných subjektu. První bariéru širšího využití tvoří podniky, které naši slabou oblast zvládají lépe. Druhou barierou je převzetí tohoto řešení, pokud se na ně vztahuje ochrana průmyslových práv. Externí benchmarking může mít podobu: odvětvovou, kdy hledání vhodných subjektů je směrováno do řad konkurence (užívá se především ve výrobkové oblasti); mimo odvětvovou, kdy předmětem zájmu mohou být subjekty

15


26

mimo odvětví, které danou problematiku zvládají lépe (užívá se u problému, které nejsou vázány na konkurenci, např. řešení archivace dat na elektronických nosičích). BCG matice BCG Matice je pojem marketingu a managementu, označující portfoliový model strategie, který vyvinula americká společnost „The Boston Consulting Group“. Matice má dvě osy. Horizontální osu tvoří relativní podíl na trhu, tzn. podíl na trhu ve srovnání s největšími konkurenty. Vertikální osa znázorňuje růst trhu, který je dán procentuálním nárůstem za jeden rok. Matice ukazuje spojitosti mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí společnosti. Slouží především manažerům společností jako pomoc při řízení a rozhodování o zdrojích.

Hvězdy

Otazník

Dojné krávy

Bídní psi

Růst trhu

Podíl na trhu Hvězdy – jsou to úspěšné produkty, které mají nejlepší obchodní výsledky co do růstu tempa obratu, tak do podílu na trhu. Udržení těchto výsledků je také finančně náročné, ale výsledkem je vysoký zisk. Otazníky – jsou to výrobky ve stádiu zavádění na trh, vyžadují značné finanční vstupy, ale vyžadují velké množství peněžních prostředků. Jejich úspěch není samozřejmý. Dojné krávy – jsou to výrobky, které produkují velké zisky, ale trh nelze dále rozvíjet. Bídní psi – jsou to výrobky, které končí svou komerční dráhu. Je na zvážení podniků, jak dlouho se vyplatí příslušný produkt udržovat na trhu a podporovat jejich prodej. SWOT analýza Analýza SWOT navazuje na známé modely S-C-P (Structure-Conduct-Performance), které byly vyvinuty pro tvorbu strategie. Název SWOT analýzy vznikl složením počátečních písmen anglických slov – strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti), threats (hrozby). Je to metoda, která identifikuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, 27

ale také při strategické analýze podniku. Díky SWOT analýze je možné vytvořit dobrou strategií podniku, komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. „Dobrá strategie je pak ta, která neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek firmy a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“16 Jednotlivé silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení, ve kterých jsou obsaženy faktory působící na vnitřní prostředí firmy, se sestaví do matice. slabé stránky (W)

silné stránky (S)

příležitosti (O)

WO

SO

hrozby (T)

WT

ST

Z vybraných faktorů SWOT analýzy vznikají strategie: WO – využít příležitosti a potlačit slabé stránky. SO – využít příležitosti a využít silné stránky. WT – nejlepším řešením je likvidace podniku. ST – využít silné stránky k potlačení ohrožení. Metoda SPACE Metoda SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) je další metodou, která slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a umožňuje vytvořit si představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno dvěma kritérii: stability prostředí, která je ovlivňována takovými faktory, jako jsou technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do odvětví, tlak substitučních produktů, značná cenová elasticita poptávky apod.

16


28

přitažlivosti odvětvi, kterou ovlivňují faktory, jako jsou růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické know-how apod. Vnitřní prostředí je vyjádřeno také dvěma kritérii: konkurenční výhodou dané firmy, která je podmíněna faktory, jako jsou faktický podíl na trhu, životní cyklus produktu, věrnost zákazníků, rychlost zavádění nových produktů apod. finanční silou podniku, jež je dána ukazateli, jako jsou likvidita, návratnost investic, míra zadlužení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu apod. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikají čtyři relativně odlišné varianty strategického chování. Firma si pochopitelně může určit na základě své dosavadní situace, do kterého kvadrantu matice patří a jaké strategické směrování by měla volit. Vysoká Finanční síla

Konzervativní

Agresivní

postavení

postavení

Konkurenční

Defenzivní

Konkurenční

Přitažlivost

výhoda

postavení

postavení

odvětví

Nízká

Vysoká

Stabilita prostředí Nízká Agresivní postavení je typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má organizace konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit. Kritickým faktorem může být vstup nových konkurentů do odvětví. Konkurenční postavení je typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má organizace konkurenční výhodu. Kritickým faktorem je finanční silo organizace. Konzervativní postavení je typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace. Kritickým faktorem je konkurenceschopnost výrobků. 29

Defenzivní postavení je typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen konkurenceschopné produkty, ale i potřebné finanční prostředky. Kritickým faktorem je konkurenceschopnost.17 Analýza PEST Analýza PEST vychází ze skutečností důležitých faktoru pro vývoj vnějšího prostředí podniku a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje či snižuje jejich důležitost. Podnik musí brát v potaz faktory jak z nejbližšího okolí podniku, tak i takové, které se týkají celého státu, či dokonce celého světa a jeho regionů v případě mezinárodního obchodu. Následující text poskytuje přehled některých typických skupin faktoru, které se v rámci analýzy PEST zkoumají: politicko-právní faktory: politická situace, antimonopolní opatření, politika zdanění, legislativa podnikatelského sektoru, legislativa bezpečnosti práce atd.; ekonomické faktory: vývoj HDP, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace, úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, logistické náklady, ceny energií atd.; sociální faktory: sociální politika, demografický vývoj, míra vzdělanosti, sociální legislativa,

17

Veber, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009. s. 536

30

mobilita pracovní síly, technické faktory: vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktu, trendy ve vývoji technologií, ochrana autorských práv, patentová ochrana produkce apod. Protože sledování a analýza popsaných faktoru mohou poskytnout relativně mnoho informací o vnějším okolí organizace, je vhodné tyto informace selektivně rozdělit podle jejich důležitosti a ty nejdůležitější se pokusit podrobně rozebrat. Při tomto rozboru je vhodné odhadnout míru jejich vlivu na podnik tak i na prostředí jako celek. Metoda VRIO Metoda VRIO složí jako základní metodický prostředek strategického přístupu R-C-P, neboť hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Zdroje organizace lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech: fyzické zdroje: technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy, výrobní infrastruktura; lidské zdroje: počet a struktura, odborná způsobilost, sociální klima, proaktivní prostředí; finanční zdroje: disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu, bonita organizace apod.; nehmotné zdroje: know-how, průmyslová práva, 31

informační zabezpečení, image firmy, jejích produktů, znalost trhu apod. Konkurenčním faktorem podle metody VRIO se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení následujících čtyř aspektů: V – Value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby? R – Rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I – Imitability (nenapodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit? O – Organization (organizace). Má firma takové schopnosti, aby mohla zdroje využít? Každý zdroj je pak posuzován podle těchto základních kritérií a otázek, když za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Hodnotnost zdroje

Vzácnost zdroje

Snadnost

Soulad

napodobení

s organizací

Vyhodnocení zdroje

ne

ne

/

/

slabá stránka

ano

ne

snadná

ano

silná stránka

ano

ne

ne příliš

ano

dočasná výhoda

ano

ano

nesnadná

ano

trvalá výhoda

Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, pokud snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby. Je zřejmé, že zdroje a jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, ale v průběhu času a vlivem technického rozvoje i rozvoje celé společnosti se mění. Nejde tady pouze o inovace, ale i o změny spotřebitelského chování, preferencí, populace, změny mikro i makroprostředí firmy atd. Je tedy třeba neustále zdroje v těchto souvislostech posuzovat, nacházet zdroje nové či umět současných zdrojů využít jiným způsobem či na jiných trzích.

32

Balanced Scorecard (BSC) „BSC je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií (strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů, podnikatelských plánů, dílčích strategií apod.) a operativní činností s důrazem na měření výkonu.“18 BSC dává důraz na správnou formulaci cílů, jejich měřitelnost, komunikaci, vyhodnocování plnění strategických cílů, systém odměňování a na učení se z předchozích chyb. Cíle metody BSC se stanovují ve čtyřech oblastech: v oblasti financí, v oblasti vztahů se zákazníky, v oblasti vnitřních (interních) procesů, v oblasti učení růstu a inovacích. Target costing (cílové náklady) Přístup „target costing“ směruje k určení ceny nového či budoucího produktu. Vychází z následujících zásad: K určení limitu prodejní ceny se nedochází standardními postupy, tj. jako k součtu výrobních nákladu a zisku, nýbrž jde o trhem akceptovanou prodejní cenu. Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tzn. Ochota zákazníku do dané výše ceny zaplatit za uvažované produkty s ohledem na jejich užitek a pochopitelně s přihlédnutím k nabídce konkurence. Z limitu výrobních nákladu produktu lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti produktu (ať vyráběné či nakupované) a limitní náklady pro jednotlivé, zvláště výrobní procesy. Je pochopitelné, že nestačí náklady uvedeným postupem pouze naplánovat, ale je třeba jich skutečně dosáhnout. Cenu výrobku určují funkční a následně výrobní náklady (ne obráceně), tzn., uvažuje se o tom, „kolik smí produkt stát“ nikoli o tom „kolik by měl produkt stát“. V řadě případu dochází k tomu, že jsou jednostranně preferovány zájmy techniku směřující k produkci vysoce výkonných a precizních výrobku, jež nabízejí širokou škálu funkčních vlastnosti, kterých zákazník ani nevyužije a které nedocení. Při koncipování výrobku – a obdobně to platí i pro služby – je třeba se zaměřit na dobrou prodejnost produktu (především na ty vlastnosti, které jsou zákazníkem požadovány) a poskytovat zákazníkovi

18


33

užitečné výrobky za přijatelné ceny, tzn. nabízet výrobek „tak dobrý, jak je třeba, a ne tak dobrý, jak je možné“. Cílové náklady odvozené z tržní ceny se zřejmě nebudou shodovat s výrobními náklady určenými na bázi nákladových kalkulací: jsou-li cílové náklady vyšší než kalkulačně určené náklady, rozdíl představuje částku, o kterou lze zvýšit předpokládaný zisk z výrobku, vyjdou-li naopak cílové náklady nižší než kalkulačně určený limit nákladů, vyvolává to impuls k zlepšovacím aktivitám, jejichž důsledkem by mělo být odhalení a využití rezerv, neefektivností, zvýšení produktivity atd. ve všech etapách výroby s cílem snížení nákladu. Vztah tradiční kalkulace nákladu a limitní kalkulace „target costing“: Konečná cena

Cílová cena

(-) Zisk (+) Zisk

výsledná kalkulace

limitní kalkulace

(+) režijní náklady

limit režijních nákladu

(+) mzdové náklady

limit mzdových nákladu

(+) materiálové náklady

limit materiálových nákladu

3.9 Strategické řízení jako nikdy nekončící proces. Strategické řízení by mělo být chápáno jako proces bez konce, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání podniku a jejích cílů a končící formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi v průběhu jejich realizace. 34

Ústředním pojmem strategického řízení je strategie, která úzce souvisí s cíli, které podnik sleduje. Obecně lze říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých se má dosáhnout, a strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. Cíle podniku jsou stavy, kterých má být dosaženo prostřednictvím činnosti podniku. Úroveň splnění cílů lze označit za jedno z nejdůležitějších kritérií hodnocení činnosti podniku. Je doporučováno, aby byly cíle vymezeny tak, že splňují podmínku SMART, jsou tedy: S – stimulating – stimulují k dosažení co nejlepších výsledků M – measurable – jsou měřitelné A – acceptable – jsou akceptovatelné těmi, kdo je budou plnit R – realistic – dosažitelné T – timed – definované v čase Určení cílů je v praxi ovlivněno mnoha faktory, jako je například vliv prostředí, v němž podnik působí, očekávání akcionářů, objem dostupných výrobních faktorů, důležitou roli hrají i interní vztahy (podpora ze strany pracovníků, akcionářů etc.), nesporně značný význam mají i samotní stratégové a úroveň jejich schopností. Strategické cíle je třeba v průběhu času přizpůsobovat měnícím se podmínkám podnikatelského prostředí. Změna cílů je většinou vyvolána změnou aspirací řídících pracovníků, kdy zhodnocení minulého vývoje podniku, případně vývoje konkurence, může vést k přehodnocení cílů. Cíle je třeba také přizpůsobovat výraznějším změnám v podnikatelském prostředí, jako je makroekonomická situace státu, přírodní katastrofy, politické vlivy apod. Vzhledem k neustálým změnám vnějšího prostředí stejně jako vnitřních zdrojů nemůžeme chápat strategické řízení staticky, ale jako neustále probíhající proces. Od analýzy prostředí, redefinice poslání, přes stanovení nových cílů a strategií k jejich dosažení, až k implementaci a ke kontrole.

3.10 Postup formulováni strategie 3.10.1 Kdy vytvářet strategii Na začátku je třeba říci, pro koho nebo pro jaké podniky tvorba podnikové strategie má či nemá smysl z různých hledisek. Z hlediska velikosti podniku tvorba strategie má smysl pro podniky alespoň střední velikosti, které mají dostatečný počet zaměstnanců. Tvorba podnikové strategie pro malé podniky nemá smysl, zatímco pro velké korporace je to nutnost. Tvorba podnikatelské strategie bude mít smysl v těch případech, kdy: 35

Předchozí strategické zadání bylo naplněno, Byl vyčerpán prvotní podnikatelský impuls, s nímž subjekt zahájil svoji podnikatelskou činnost a nyní jde o stabilizaci a další rozšíření podnikání, Jde o přípravu k rozšíření podnikání, kde podnikatelský subjekt hodlá své podnikání podstatně rozšířit, Předchozí strategické zadání sice naplněno nebylo, ale je zřejmé, že je ani naplnit nelze a je třeba je nahradit zadáním novým, Předchozí strategické zadání sice dosud naplněno nebylo, ale je třeba si udržet dlouhodobý výhled (u dlouhodobých strategií), Vlastníci podniku trvají na přijetí nové strategie, Velka korporace zakládá dceřinou firmu v nějakém statě nebo trh nějakého státu je klíčový pro korporaci kde ona má dceřinou firmu. Naopak tvorba podnikatelské strategie nemá smysl, jestliže se jedná o případy, kdy: Jde o vstup do podnikání, který se opírá o prvotní podnikatelskou myšlenku, zjištěnou mezeru na trhu, nový výrobek nebo službu, tady je strategie nahrazena prvotním podnikatelským impulsem, Rozměr podnikání je malý, jedná se o omezené živnostenské podnikání, které nevyžaduje složitou tvorbu strategie.

3.10.2 Obsah a struktura strategie Všechny podniky musí mít jasnou povědomí o příčinách existence, hlavní smysl existence, hlavní cíle, a způsoby, jak dosáhnout svých cílů a záměrů. Strategie definuje hlavní způsoby, kterými podnik bude schopen vytvořit a udržet si konkurenceschopnost: strategie určuje typ nebo typy činností, včetně těch, v nichž soupeří s ostatními. Podstatou strategie je vytváření a posilování dlouhodobého konkurenčního postavení podniku na trhu. Význam strategií spočívá v tom, aby podnik mohl zvýšit svoji konkurenceschopnost. Aby mohla strategie naplnit tento svůj význam, musí splňovat určitá kritéria. Mezi hlavní kritéria vždy bude patřit: Uskutečnitelnost, Přínosnost, Akceptovatelnost, Jedinečnost.

36

Uskutečnitelnost lze posuzovat z těchto základních hledisek: Kapitálové zajištěnosti, Míry ztotožnění se managementu se strategií, Dostatečného přístupu na trh, Personální a technologické připravenosti podniku. Přínosnost strategie je třeba posuzovat z pohledu jejího potenciálního příspěvku ke zlepšení celkové konkurenceschopnosti subjektu. Prakticky to znamená klást si otázku, nakolik daná strategie může přispět k řešení hlavních cílů, na které bude třeba v uvažovaném období odpovědět. Například bude-li základním cílem konkurenceschopnosti pozice, kterou bude podnik schopen na relevantním trhu obsadit, nebo bude-li základním cílem ziskovost, bude posuzovat především management. Bude také zákonitě sledovat míru rizika, která bude s realizací této strategie spojena. Pokud je vysoký potenciál přínosu spojen s vysokou mírou ohrožení, je věcí střízlivého hodnocení a opatrnosti porovnat jejich hodnoty a zvážit, zda je podnik schopen podobná rizika snášet, nebo se s nimi je třeba konkrétním způsobem vypořádat. Akceptovatelnost je třeba vidět ze dvou pohledů. Jednak se jedná o míru vnitřního ztotožnění manažeru a ostatních pracovníku podniku s přijatou strategií. Ale nelze zapomínat ani na přijatelnost strategie pro vnější prostředí. I nejlepší projekt může zkrachovat, dostane-li se mu špatného přijetí ve veřejnosti nebo od zákazníků či klientů. Důvodů může být více, mezi nejčastější patří nevhodná prezentace, nevhodné časování, ekologické nedostatky, etické nedostatky, nerespektování kulturních a společenských vazeb nebo zvyklostí a mnoho dalších. Jedinečnost strategie je jejím velmi podstatným rysem. Právě na ní je založeno posilování konkurenceschopnosti. Je nezbytné, aby se strategie opírala o potenciálně silné stránky podniku a aby dokázala vyhýbat hrozbám. Jedinečnost strategie se tak musí opírat o jednu či více základních myšlenek, které jsou jejím intelektuálním východiskem. Musíme říci, že od myšlenky se začíná vyvíjet strategie. Strategie musí se opírat o jednu či více nosných myšlenek. Jestli je základem jediná myšlenka, strategie ji bude rozvádět do jednotlivých oblastí činností podniku. Pokud je výchozích myšlenek více, je třeba vytvořit mezi nimi pevné vztahy tak aby z nich vycházela jasná a pevná strategie, která bude respektovat poslání podniku a charakterizovat jeho smysl. Ve vztahu k poslání by výchozí myšlenka měla odrážet to, co je v dané etapě považováno za klíčové, co je potřeba změnit pro to, aby podnik své poslání nadále co nejúspěšněji naplňoval. Myšlenka ovšem ani zdaleka není strategií a není schopna ji nahradit. Je jen myšlenkovým základem, východiskem, o které můžeme vytváření strategie opřít. Dalším krokem proto bude formulování firemní vize jako 37

celkové představy o cílovém stavu, jehož má být v horizontu strategických úvah dosaženo. Vize by měla být obecným vyjádřením cíle, k němuž bude subjekt v celém období realizace strategie směřovat. Vytvořením cílové vize jsme se podstatně přiblížili vytvoření vlastní strategie.

3.10.3 Popis firmy (podniku) Popis podniku měl by obsahovat popis podniku jak takového, tak i nejvíce přesvědčivé momenty všech jeho silných stránek, pozitivní aspekty navrhovaného záměru vývoje podniku do budoucna a jeho objem investic do svého vývoje, jestli takové investice existují. Také stručné musí být popsána historie podniku. V části obecného popisu podniku a jeho historii by měl popsán podnik a jeho postavení na trhu, právní formu, hlavní činnosti, vlastníky společnosti, úspěchy, klíčové finanční ukazatele, rozdíl podniku od jeho konkurentů, a jeho cíle. Také musíme popsat zboží a služby, které podnik nabízí, porovnat této produkty se svými konkurenty, proanalyzovat své produktů s produkty konkurentu a stupeň připravenosti výrobku nebo služby na novy trh. Je velmi důležité říci, jak firma hodlá dosáhnout úspěchu na trhu. Tato část obsahuje analýzu trhu tržní charakteristiky, spotřebitelé, konkurence a marketingový plán (strategie k propagaci produktů na trhu – ceny, reklama, prodejní systém, prodej). Jedním slovem musíme popsat tak podnik abychom znali všechna klíčová data pro nás a mohli jsme udělat strategickou analýzu.

3.11 Strategická analýza Strategická analýza hraje při formulovaní strategie velmi důležitou roli, protože umožňuje managementu podniku pomoci strategické analýze si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady k úspěchu čí neúspěchu své strategie, a na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Strategická analýza nejčastěji se rozděluje na strategickou analýzu vnějšího okolí podniků a strategickou analýzu vnitřního prostředí podniků. Někdy se jim ještě říká externí a interní analýza. Analýza vnějšího okolí podniku se zabývá faktory, které ovlivňují podnik z vnějšího prostředí (např. politická situace, demografické změny apod.). Analýza vnitřního prostředí podniku se naopak zabývá pouze faktory vnitřního prostředí podniku. A na konce strategické analýze kdy analýza vnějšího okolí a vnitřního prostředí už udělaná děla se SWOT analýza. Tato SWOT analýza shrnuje strategickou analýzu a dává strategické body pro návrh strategie podniku. 38

3.12 Formulace a návrh strategie Strategie vzniká jako soubor provázaných cílů podniku na základě vize sdílené jeho (vrcholovým) managementem. Tato vize popisuje obraz budoucnosti, kterou se snažíme vytvořit. Na bázi analýzy vnitřního a vnějšího okolí podniků, SWOT analýzy která shrnuje strategickou analýzu a dává strategické body pro návrh strategie podniku, se navrhuje vize a formuluje se strategie pro podnik.

3.13 Metody evaluace Hodnotit strategii znamená odpovědět na otázku, zda nebo nakolik je strategie uskutečněna. Protože nemůžeme předvídat, nemůžeme přímo zkoumat fungování strategie v budoucnosti. Uskutečnitelnost strategie závisí především na její vnitřní logice, správnosti pochopení budoucích výzev a na připravenosti managementu k její realizaci, do jisté míry závisí i na objektivních podmínkách, ve kterých ji budeme uskutečňovat, zda máme k dispozici dostatek zdrojů v potřebné skladbě a kvalitě. Zkoumání otázek je nejlépe proveditelné s využitím metodiky expertního odhadu, kterou dále popíšeme. Závislost uskutečňování strategie na tom, nakolik se na ní dokázal shodnout (především vrcholový) management a konečně i další pracovníci podniku je spojena s tím, nakolik dokáží soustředit své spojené úsilí na její realizaci. Míra akceptování strategie závisí na více okolnostech. O tom, zda management a také další pracovníci strategii skutečně přijmou, rozhoduje nejen to, nakolik tato strategie vyhovuje, ale též způsob jejího vytváření, respektováni názoru pracovníků v procesu její přípravy a formulování a konečně i způsob, jakým je strategie prezentována. Zásadní otázkou je, zda zejména manažeři, nebudou stavět své ambice před strategické úkoly.

3.13.1 Hodnocení vnitřní logiky a provázanosti strategie Základem hodnocení je odpověď na následující otázky: Jaký je význam jednotlivých cílů v rámci strategie (od něho závisející pořadí – při zkoumání strategických hrozeb platí totéž podle míry rizika), Jaká je výchozí základna pro plnění každého z cílů (stávající míra rizika u každé z hrozeb), Jaká je možná míra naplnění každého z cílů v horizontu strategie (míra rizika naplnění každé jednotlivé hrozby v témž časovém horizontu).

39

Výsledné odpovědi expertní skupiny je následně třeba zpracovat standardními metodami statistické analýzy19.

3.13.2 Hodnocení akceptovatelnosti strategie (vrcholovým) managementem Zkoumání míry přijetí strategie se opírá o data zjištěná v předchozím kroku. Ta totiž, odrážejí ve svém souhrnu také osobní pozice jednotlivých respondentů, opírající se o jejich odbornost, zkušenosti a osobní zájmy. Aby bylo možno získat přehled z tohoto úhlu pohledu, je třeba data zkoumat z pohledu celkových odpovědí jednotlivých respondentů. V současnosti se k tomu účelu využívá Mahalanobisova výpočtu statistické vzdálenosti, který je nejlepším základem pro interpretaci20.

19

PREUSS, K. Evaluation of Business Strategies “Ex-Ante”. In Вiсник Української академії банківської справи, 2(25)/2008, ISSN sine, 86-91 s.

20

PREUSS, K. Evaluation of Business Strategies “Ex-Ante”. In Вiсник Української академії банківської справи, 2(25)/2008, ISSN sine, 86-91 s.

40

4

PRAKTICKÁ ČÁST

4.1 Bosch Group Bosch Group zahrnuje společnost Robert Bosch GmbH a více než 350 dceřiných a regionálních společností v 60 zemích světa. Po započtení prodejních a servisních partnerů je značka Bosch zastoupena ve 150 zemích světa. Je to velký koncern, který je jedním z největších světových zaměstnavatelů který zaměstnává více než 285 000 tisíc lidí ve světě a nese sociální zodpovědnost. Tento celosvětový svazek vývojových, výrobních a odbytových firem je předpokladem pro další růst. V roce 2011, Bosch strávil více než 4 miliardy eur na výzkum a vývoj a společnost používá více než 4 100 patentů po celém světě. Společnost Bosch byla založena jedním z nejznámějších podnikatelů světa, německým podnikatelem a inženýrem, Robertem Boschem v roce 1886. Se sídlem v Gerlingu, Německu, nedaleko od Stuttgartu. Bosch Group je to velký německý koncern, významný výrobce automobilové a průmyslové techniky, techniky pro ochranu spotřebitele a techniky pro domácnost. Svými výrobky a službami Bosch zvyšuje kvalitu života tím, že řešení, která poskytuje společnost, jsou inovativní a užitečné.

4.1.1 Historie Bosch Group V roce 1886 Robert Bosch nedaleko od Stuttgartu otevřel dílnu, titulovaný jednoduše a velmi stručně – "dílna pro jemnou mechaniku a elektřinu" (Werkstatt für Feinmechanik und Elektrotechnik). Od té chvíle začala historie jedné z nejstarších firem na světě – Bosch. Podnikatel okamžitě identifikoval jeden ze základních principů fungování podniku "Potřeby zákazníků jsou vyšší, než zájmy výrobce, ale ne vyšší, než kvalita." V roce 1887, přichází skutečný úspěch – Robert Bosch byl pověřen zákazníkem prací na systému magneto zapalování (zařízení, které poskytuje dynamický elektrický proud do zapalovací svíčky v některých benzínových spalovacích motorů). Design magneta dokončují za několik let. Po zlepšení magneto zvyšuje počet klientu, počet objednávek se dramaticky zvýšil, a do konce roku 1890 magneto zapalovací zařízení tvoří asi polovinu tržeb firmy. Vynález magneta vede firmu nejen ke slávě a prvnímu velkému úspěchu, ale také umožní řešit největší technický problém v tehdejším automobilovém průmyslu, který nemohli zvládnout přední němečtí vynálezci v oboru automobilů, jako Otto, Benz a Daimler – tedy vytváří spolehlivé a ovladatelné externí zapalování pro motory s vnitřním spalováním. 41

V roce 1910 Robert Bosch se stal první společností, která poskytuje kompletní elektrická zařízení pro vozidla, magnety, alternátory, zapalovací svíčky, konče osvětlení a houkačky. Ve skutečnosti byla tato společnost koproducent většiny evropských a amerických automobilů. Robert Bosch je jedním z nejúspěšnějších podnikatelů v Německu, jeho roční příjmy odhaduje na čtyři miliony známek, a téměř 90% produkce je vyvážena do zahraničí. V roce 1914 společnost Robert Bosch vytvořila a vyrobila první elektrický startér. Z éry magnet přešla do éry úložných systémů. Brzy po první světové válce Bosch ztratil své kanceláře a továrny v Británii, Francii, USA a dalších zemích, které bojovaly proti Německu. Až o několik let později, a dokonce i desetiletí, se některé zahraniční společnosti Bosch vrátily do podnikové rodiny. Některé z nich – díky gentlemanské dohody se svými partnery. Jiní byli odsouzeni během několika sporů. Společnost se však dále věnovala inovacím v automobilovém průmyslu. V roce 1926 šel do prodeje stěrač Bosch. V roce 1927, Robert Bosch zlepšil vysokotlaké palivové. Ale toto zlepšení opravdu otevřelo éru automobilů s naftovým motorem21. Až do druhé poloviny 20 století Bosch se stále zabývat nejenom výrobou automobilových komponentů. Společnost však čekala velká změna. Robert Bosch, a to především z důvodu hospodářské krize v automobilovém průmyslu, v říjnu 1929 učinil historické rozhodnutí: Společnost se již nebude soustřeďovat výhradně na dopravu. Továrna Robert Bosch začala vyrábět chladničky, radiátory, kuchyňské stroje a holicí stroje, elektrické vrtačky a kladiva, gramofony a rádia. Kromě toho, BOSCH hraje důležitou roli v popularizaci televize v Německu. V roce 1929 patřila mezi zakladatele společnosti Fernseh AG, jejíž špičkový design brzy získal všeobecné uznání. V roce 1930, Robert Bosch vydala první mlhová světla a rádia Blaupunkt, dlouhou dobu se stala populární mezi motoristy. V roce 1933, Bosch šokoval veřejnost, předkládá první lednici pro domácnost. Ve 40. letech, historie opakovala, stejně jako před dvaceti lety, v důsledku druhé světové války, společnost Robert Bosch se ztratila řadu zahraničních poboček a továren, ztratila i odbytiště. Dokonce i několik let po válce se ozývá porážka Německa, která nedovolila firmě Robert Bosch obnovit svou někdejší velikost. Ale, stejně jako po první světové válce, Bosch byl schopen se nejen oživit svoji činnost, ale jakmile to poměry umožnily, znovu se stát světovou jedničkou.

21

http://www.magitex.org/firms/115-bosch-history.html [cit. 6. 4. 2012]

42

V roce 1950 společnost Bosch vyrábí první kuchyňský mixér a zpracování potravin, na smaltované nádoby a bydlení. Ve stejném roce vydal první sporák Bosch. V roce 1952 Bosch dává do prodeje kombinovaný elektrický nástroj, spojující vrtačku a brusku, v témže roce také vyrábí první FM autorádio v Evropě. V roce 1956 společnost Bosch se sloganem – "Čerstvé, dostupné kdykoli" – oznamuje svou první mrazničku. Ve stejném roce jeden milion domácích lednic opustí továrnu. Od roku 1959 začal produkovat Bosch domácí spotřebiče pro hotely, chlazení dodávky pro dopravní a potravinářského průmyslu. V roce 1960 začali se vyrábět montážní linky pod značkou Bosch. V roce 1962 – Bosch uvádí na trh jako první na světě zabudovaný sporák. Rozšiřuje svou řadu v roce 1964 je jeho první myčka nádobí Bosch. V roce 1967, Robert Bosch GmbH (Stuttgart) a Siemens AG (Mnichov) vytvořili jednu z největších a nejtrvalejších aliancí na světě – BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH). Stala se jednou ze tří nejvýznamnějších společností na světě na výrobu domácích spotřebičů, a číslem 1 v Evropě a Německu. Tento obor se tak otevřel pro dvě poměrně velké společnosti, nové příležitosti a představují nové a náročnější cíle. Ale společnost nepřestává produkovat domácí spotřebiče pod značkou Bosch, naopak neustále aktualizuje nové produkty. V roce 1986 – začátek sériové výroby systémů, ASR trakci a zavedení elektronických systémů vstřikování paliva nafty. V roce 1995 – vzhled vozidla dynamiky FDR řízení. V roce 1997 – poprvé na světě varné plochy využívají infračervených senzorů, které kontrolují proces vaření. V roce 2008 Bosch za 1 miliardy eur koupila německého výrobce solárních baterií Ersol. V prosinci 2008, Blaupunkt GmbH, společnost pro výrobu audio, která byla více než 70 let členem skupiny Bosch, byla prodána firmě Aurelius AG.

4.1.2 Produkty a služby firmy Bosch Bosch je předním světovým dodavatelem technologií a služeb. Má více než 350 dceřiných a regionálních společností ve více než 60 zemích světa. Bosch je vedoucím mezinárodním dodavatelem v oblasti technologií a služeb v oboru automobilní techniky a elektroprůmyslu. V roce 2011 Bosch dosáhl prodeje 51,4 miliardy eur v oblastech automobilové a průmyslové techniky, spotřebního zboží a stavební techniky.

4.1.3 Bosch Group v České Republice Na českém území je společnost Robert Bosch aktivní od konce 19. století, kdy obchodovala také s firmou Laurin & Klement. První oficiální pobočka Bosch byla založena v roce 1920 43

v Praze, a po nucené 44leté přestávce se po roce 1989 vrátila – od prosince roku 1991 je opět činná. V Česku sídlí několik na sobě nezávislých dceřiných firem Robert Bosch GmbH Stuttgart. Obchodní aktivity nezaměnitelné image významného výrobce a investora. Jeho výrobky se od Bosch zajišťují společnosti v Praze – firmy Robert Bosch odbytová s.r.o., Bosch Termotechnika s.r.o. a částečně firma Bosch Rexroth s.r.o. v Brně. V Praze ještě sídlí dceřiná firma Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH, společnost s 50% majetkovou účastí Robert Bosch GmbH, která obchoduje s domácími spotřebiči – BSH domácí spotřebiče s.r.o. Výrobní závody Bosch se nacházejí na území České Republiky v Jihlavě – Bosch Diesel s.r.o., v Českých Budějovicích – Robert Bosch, spol. s r.o., Brně – Bosch Rexroth s.r.o, v Krnově a Albrechticích – Bosch Termotechnika s.r.o. Za dobu své přítomnosti na českém trhu si Bosch vybudoval pozici od automobilové techniky, přes elektrické nářadí a domácí spotřebiče, až po tepelnou a průmyslovou techniku úspěšně zabydlely nejen v českých domácnostech, ale i automobilech, servisech a průmyslových podnicích. V České republice ve svých dceřiných firmách zaměstnává Bosch Group okolo 8 000 pracovníků a celkový obrat Bosch Group v České republice dosáhl 1 200 milionů euro. Bosch v Jihlavě Společnost Bosch Diesel s.r.o. v Jihlavě byla založena v roce 1993. Ze společnosti se 160 zaměstnanci v roce 1994 se postupně stal celosvětově největší výrobní závod pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail v rámci skupiny Bosch. Od roku 1993 investovala skupina Bosch do svého závodu v Jihlavě více než 700 milionů eur. Společnost Bosch Diesel zaměstnává v současné době na 4 500 zaměstnanců a patří tak k největšímu zaměstnavateli v kraji Vysočina. Společnost vyrábí v Jihlavě komponenty pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. Ve třech výrobních závodech probíhá 24 hodin denně a po sedm dní v týdnu výroba 15 produktových typů pro dieselové vstřikovací systémy. K hlavním výrobkům patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. Bosch v Českých Budějovicích Společnost Robert Bosch v Českých Budějovicích byla založena v roce 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Robert Bosch GmbH a Motoru Jikov, a. s. V roce 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. Pro novou společnost byl kompletně vystavěn závod s nejmodernějším vybavením a infrastrukturou na koncernové úrovni, s vlastním oddělením vývoje a výzkumu, včetně zkušebny pro dlouho44

dobé zkoušky. Přes 2 300 zaměstnanců se podílí na výrobě a vývoji komponentů do osobních aut. Hlavní výrobní program tvoří nádržové čerpadlové moduly, rozvaděče paliva/zpětné vedení paliva, plynové pedály, sací moduly, multifunkční pohony, škrticí klapky, víka hlav válců a moduly pro redukci NOx. Odběrateli jsou téměř všechny významné evropské, některé japonské, asijské a jihoamerické automobilky. Budějovická firma se řadí mezi atraktivní zaměstnavatele. Bosch v Brně Hlavní sídlo Bosch Rexroth, spol. s r. o. se nachází v Brně. V roce 2008 byl vybudován nový výrobní závod včetně kancelářských prostor v Brně. Na ploše 4 000 m2 jsou montovány hydraulické agregáty. Na dalších 5 200 m2 jsou k dispozici kancelářské prostory pro konstrukci, prodej, servis (včetně praktických zkušeben). Výše investice do nového výrobního závodu činila 13,5 mil. €. V současné době na závodě pracuje více než 200 zaměstnanců na centrále v Brně a v pobočkách v Praze a Ostravě. Vyrábí množství nejrůznějších hydraulických pohonů tvářecích strojů, dodává hydraulické systémy pro průmysl od výroby železa, plechů a profilů, zpracování oceli, až po stavbu komplexních strojů a zařízení přesného strojírenství. S rozvojem a užitím elektroniky podnik zvýšil kvalitu a rozsah užití svých komponentů a systémů. Platí to zejména pro čerpadla a jejich regulaci, proporcionální techniku, dokonalejší řízení pohonů, jejich synchronizaci, regulaci a vyhodnocování. Bosch v Krnově Bosch Termotechnika s.r.o. – Krnov tradiční český výrobce kotlů na všechny druhy paliv s nejrozšířenější nabídkou kotlů na všechny běžně používaná paliva ve více než 100 variantách.

4.1.4 Organizační struktura a struktura vlastnictví Struktura firmy Robert Bosch GmbH, zahrnuje plně podřízené pobočky. Většina produkovaného zisku je tak kapitalizována. Od roku 1964 je majoritním akcionářem Bosch Nadace Roberta Bosche (Robert Bosch Stiftung GmbH). Nadace koná v zájmu budoucího trvalého rozvoje a růstu a výnosy z akcií pro akcionáře jsou věnovány na humanitární účely zakladatele společnosti. Dnes Robert Bosch Stiftung, charitativní nadace, drží 92 procent podíl na základním kapitálu společnosti Robert Bosch GmbH, ale nemá žádné hlasovací právo. Podíl dividend, které 45

nadace obdržela, slouží výhradně pro dobročinné účely, tj. podporu všeobecné zdravotní péče, mezinárodní porozumění, sociální práce, školení a vzdělávání.

P o d íl vlas tn íh o kap italu 7%

1

1%

2

3

92%

Robert Bosch Industrietreuhand KG (Průmyslový svaz Robert Bosch), komanditní společnost bývalých členů managementu a dalších významných průmyslníků (například Jürgen Hambrecht, předseda představenstva firmy BASF, nebo Hans Peter Stihl) má 93 % procent hlasů, ale téměř žádné akcie. Zbývající podíl hlasů je v držení potomků zakladatele společnosti, Roberta Bosche. Oddělení vlastnictví a hlasovacích práv umožňuje společnosti strategické zaměření téměř nezávislé na okamžitém vývoji na kapitálových trzích. Společnost se tak může soustředit na rozvoj ve svém oboru, na dlouhodobé cíle.

46

Hlas o vac í p rava 7%

1

2

93%

4.2 Strategické řízení ve firmě Bosch Strategické řízení ve firmě Bosch zahrnuje její jednotlivé systémy řízení v rámci jednotného systému pod názvem Bosch Business System (BBS). Ten systém zahrnuje například součásti Bosch Human – podporuje procesy změn v oblasti řízení lidských zdrojů po celém světě, anebo integrovaný systém řízení kvality, životního prostředí a bezpečnosti. Celý systém je založen na principu vysoké kvality produkce Bosch a na zásadách bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí a zajišťuje, že je vše prováděno v souladu s vysokými standardy v těchto oblastech na všech pobočkách Bosch po celém světě včelné České Republiky. Personální systém rozvoje používaný firmou Bosch šíři standardy pro efektivní řízení lidských zdrojů. Bosch má 330 HR oddělení rozložených po celém světě a všude tam, kde se nacházejí, musí uplatňovat stejné standardy kvality. Bosch strukturuje procesy ve všech centrálních oblastech – personální plánování, financování, vedení, odměňování, rozvoj a reorganizace – podle stejných pravidel a norem. Tímto způsobem, kolegové po celém světě – zejména ty, které plní mezinárodních úkoly například v České Republice – mohou si být jisti, že se s nimi nakládá, a především podporuje se jejich rozvoj a jejich kariérní růst na základě stanovených zásad a standardů, stejných jako u jiných oddělení Bosch po celém světě.

47

4.3 Strategická analýza Strategická analýza je základním prvkem vytváření podnikové strategie, kde se podnik snaží zjistit, které faktory vnějšího okolí podniku a okolí prostředí podniku mají na něho největší vliv, jaká je jeho pozice vůči konkurentům, jaké jeho finanční ukazatele a jaké jsou jeho schopnosti. V bakalářské práci o firmě Bosch byla udělána strategická analýza, která je rozdělena na dvě časti – na analýzu vnějšího okolí podniku a analýzu vnitřního prostředí podniku. Analýza vnějšího okolí podniku se zabývá faktory, které ovlivňují podnik z vnějšího okolí (např. politická situace, demografické změny apod.). Analýza vnitřního prostředí podniku se naopak zabývá pouze faktory vnitřního prostředí podniku. A SWOT analýza shrnuje strategickou analýzu a dává základní body pro návrh strategie podniku.

4.3.1 Strategická analýza vnějšího okolí podniku Analýza vnějšího okolí podniku se zabývá faktory, které ovlivňují podnik z vnějšího prostředí (např. politická situace, demografické změny apod.). Analýza vnějšího okolí podniku se skládá ze dvou částí: z analýzy obecného okolí podniku (PEST analýzy) a analýzy oborového okolí podniku. 4.3.1.1 Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) K analyzování vnějšího okolí podniku se nejčastěji používá se PEST analýza ze které potom lze navrhnout možné směry strategického rozvoje podniku. Vliv okolí na podnik je velmi silný, zatímco možnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená, a to i v případě tak velkého podniku, jakým firma Bosch je. Cílem PEST analýzy je najit oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. PEST analýza rozlišuje čtyři skupiny faktorů: - politické a legislativní, - ekonomické, - sociální a demografické, - technické a technologické. Politické a legislativní faktory Politická omezení ovlivňují firmu Bosch prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostřední a mnoha 48

dalších činností zaměřených na ochranu lidí, ať již v roli zaměstnanců či spotřebitelů. Pro firmu Bosch jako národní podnik směřujících za hranice své země mají klíčový význam politické vztahy s politikami v rámci všech zemí celého světa, kde Bosch pracuje. Bosch má pozitivní vztahy s politickými reprezentacemi v různých státech světa. Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí podniku, které mají bezprostřední vliv na plnění cílů podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Ekonomické faktory, které velmi silné ovlivňují firmu Bosch: je to nízký ekonomický růst ve světe, nestabilita eurozóny a směnné kurzy, včetně silné české koruny. Sociální a demografické faktory Sociálními faktory rozumíme vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. Důležitou roli v této oblasti sehrávají zejména faktory jako společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí, životní styl, životné úroveň. Normy a nařízení EU nutí firmu Bosch, která prodává své výrobky v členských zemích EU, měnit své výrobky, technologické postupy, zajišťovat ekologickou likvidaci těchto svých produktů. Technologické faktory Inovační činnost je jedním ze základních faktorů úspěchu firmy Bosch. K tomu, aby byl podnik schopen vyvíjet aktivní inovační činnost, musí investovat velký objem finančních prostředků do vědy a techniky, a to firma Bosch dělá. 4.3.1.2 Analýza oborového okolí podniku Oborové okolí podniku je vymezeno a ovlivňováno především třemi jeho složkami: konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou zásadně ovlivněny atraktivností oboru, v němž podnik působí a jeho strategickou situací jako celku. Sektor zákazníků Jednou z klíčových informací pro každého stratéga je, kdo jsou jeho zákazníci a jaké potřeby a očekávání mají. Stejně tak se musí zajímat o to, kdo může být jeho potenciálním zákazníkem a jaké jsou trendy, které by mohly vést zákazníky ke změně chování. Analýza sektoru zákazníků se zaměřuje na:

49

identifikaci kupujících, kdy zákazníky rozlišujeme na tři základní třídy (spotřebitelé, velkoobchod/maloobchod a průmysl/instituce), z nichž u každé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat. Zatímco spotřebitelé se rozhodují zejména podle ceny, dostupnosti či kvality výrobku, velkoobchod i maloobchod se budou zajímat o konkurenční schopnost výrobku, potenciální zisk, obrat výrobku a podobně; demografické faktory, jimiž rozumíme změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmu populace; geografické faktory, čili skutečnost, kde se zákazníci nacházejí, jestli se budou ochotni a schopni do daného místa obchodu dostavit, či jestli například umístění prodejny nabízí možnost pohodlného parkování. Sektor dodavatelů V této oblasti je cílem analyzovat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek těchto vstupů. Náklady a dostupnost zdrojů jsou předurčovány kvalitou vztahů mezi podnikem a jeho dodavateli. V sektoru dodavatelů je nezbytné se zabývat i aspekty dostupnosti a nákladů na materiál polotovary, energii, kapitál a pracovní sílu. Je třeba zdůraznit, že dostupnost a náklady těchto zdrojů musí být posuzovány i z hlediska času, tedy zdali podnik dostane dodávku tehdy, kdy ji potřebuje. Sektor konkurentů Při analýze konkurentů se ptáme na to, jaká je současná pozice našeho podniku vůči konkurentům, jak se tato konkurence mění a vyvíjí, jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím, či jestli do oboru vstupují noví rivalové. Stejně tak musí stratég pozorně sledovat chování konkurentů a změny jejich strategií. Je nutné sledovat vývoj podílu konkurentů na trhu, vývoj nových produktů, objem reklamy, změny v managementu konkurenčních subjektů apod.

4.3.2 Strategická analýza vnitřního prostředí podniku Analýza vnitřního prostředí podniku se zabývá pouze faktory vnitřního prostředí podniku. V jakých oblastech podniká, kde prodává svoji produkci, firemní kulturou, marketingem a prodejem, financemi, apod.

50

4.3.2.1 Vnitřní hodnoty, firemní kultura Vysoké standarty kvality produkce jsou základem firemní kultury Bosch. Proto firma Bosch vyvinula integrovaný systém řízení jakosti, aby splňoval rostoucí požadavky na kvalitu vyplývající z rostoucí složitosti výroby produkce Bosch. Bosch klade zvláštní důraz na včasné předcházení chyb v procesu výroby své produkce a včasné identifikace neshod ve výrobním procesu. Firemní kultura společností Bosch má i jiný základ mimo vysoké standarty kvality produkce, a ten spočívá v profesionální etice jednání s obchodními partnery, investory a zaměstnanci a plnění sedmi hodnot firmy Bosch. Hodnoty firmy Bosch 1.

Otevřenost a důvěra. Informování našich spolupracovníků, obchodních partnerů a investorů včas a otevřeným způsobem.

2.

Vnímáme vzájemnou spravedlnosti jako podmínku úspěchu společnosti při jednání mezi sebou a s obchodními partnery.

3.

Spolehlivost, důvěryhodnost a zákonnost. Schopnost plnit závazky společnosti.

4.

Budoucí zaměření na výsledky s cílem zajistit dynamický rozvoj celé společnosti a zaručit dlouhodobou úspěšnost podniku.

5.

Odpovědnost. Společnost uznává, že naše jednání musí být v souladu se zájmy společnosti. Aby naše produkty a služby byly v zájmu bezpečnosti lidí, ekonomických využíváních zdrojů a udržitelnost životního prostředí.

6.

Iniciativa a stanovení. Budeme jednat na vlastní iniciativu, s podnikatelským duchem, ale odpovědné, a prokázat odhodlání při prosazování našich cílů.

7.

Kulturní rozmanitost. Je to předpoklad pro globální úspěch firmy Bosch.

Těchto sedm hodnot hraje pro firmu Bosch klíčovou rolí nejenom v etice no i v řízení podniku. Tyto hodnoty musí plnit všichni pobočky a dceřiné společností firmy Bosch kolem celého světa včetně dceřiných společností, které se nacházejí na území České republiky. 4.3.2.2 Vědecko-technicky rozvoj Jeden ze způsobů, jak vytvořit konkurenční výhodu je vědecko-technický rozvoj. Vědeckotechnický rozvoj vede k vytvoření nového nebo ke zlepšení stávajícího výrobku, případně ke zlepšení procesu výroby nebo prostě podniku umožní snížit náklady, čímž intenzivně přispěje k vytváření konkurenční výhody podniku. Firma Bosch hraje jednu z klíčových rolí v oblasti výzkumu a vývoje nových technologií. V roce 2005 firma věnovala na vývoj 3,1 miliardy 51

euro. V roce 2004 byla Robert Bosch GmbH sedmnáctou společností v žebříčku Top 20 Patent Winners v USA s 907 novými patenty. Bosch si za svou dlouholetou existenci získal renomé společnosti vyrábějící produkty nejvyšší kvality, s cenou sice mírně převyšující konkurenční, ale s výrobky s maximálními výkony a životností. Filosofie firmy bývá vyjádřena jedním z motto: „Rozdíl není v ceně“. Oficiálním mottem je „Technika pro život“. Společnost Robert Bosch v Českých Budějovicích má vlastní oddělením vývoje a výzkumu, včetně zkušebny pro dlouhodobé zátěžové zkoušky. 4.3.2.3 Podnikové oblasti Proto, abychom se mohli pokusit navrhnout strategii, nebo zlepšit strategii musíme rozumět oblastem, v nichž podnik působí. Pro určení dlouhodobějšího vývoje podniku nejenom Bosch, ale kteréhokoli podniku, je velmi důležité znát, v jakých podnikových oblastech působí. Proto uvádíme hlavní podnikové oblasti firmy Bosch jak ve světě, tak i v České republice. Automobilová technika Automobilová technika tvoří největší podnikatelskou oblast Bosch Group. V roce 2010 bylo dosaženo obratu 28,1 miliardy euro. Podniková oddělení: Benzinové systémy, Dieselové systémy, Podvozkové systémy, Energetické a komfortní systémy vybavení vozidel, Car Multimedia, Automobilová elektronika, Automotive aftermarket. Průmyslová technika Průmyslová technika je podnikovou oblastí Bosch s obratem 6,7 miliardy eur v roce 2010. Nárůst v této oblasti byl v prvé řadě dílem automatizační techniky a obchodu Bosch Rexroth se součástkami a pohony pro větrné elektrárny. Rozšiřování mezinárodní přítomnosti a vývoj nových produktů přispěly k dobrému obchodnímu roku také u balicí techniky pro farmaceutický, potravinářský a chemický výrobní sektor. Podniková oddělení: Bosch Rexroth AG, Balicí technika, Ersol Solar Energy AG. Spotřební zboží a technika budov Spotřební zboží a technika budov tvoří druhou největší podnikovou oblast Bosch s celosvětovým obratem 12,5 miliardy euro v roce 2010. Výrobky této oblasti jsou známé pod vlastními značkami Bosch, Skil, Dremel, Atco-Qualcast, Junkers, Buderus, Dakon, Geminox, Radson, Vulcano, e.l.m. Leblanc, Worcester. 52

Podniková oddělení: Elektrické nářadí, Tepelná technika, Zabezpečovací technika, Širokopásmová komunikační technika, Satelitní technika a Domácí spotřebiče 4.3.2.4 Marketing a distribuce Pro jednotlivé podniky může být důležitost marketingových procesů značně rozdílná. Pro podniky vyrábějící například polotovary jen několika zákazníkům není marketingová funkce tak důležitá, naopak podniky vyrábějící například spotřební zboží s velkým podílem na trhu musejí do marketingu investovat značný podíl peněz. Při hodnocení rozložení podle oblastí vidíme, že na prvním místě je automobilová technika, pro kterou marketing není tak důležitý, protože Bosch prodává většinu této techniky svým klíčovým zákazníkům, velkým automobilovým koncernům, které nevnímají reklamu, je zajímají kvalita, cena a vědecko-technicky rozvoj. Téměř totéž můžeme říct to i průmyslové technice, která je na třetím místě po prodeje produkce. Ale pro spotřební zboží to naprosto neplatí, protože spotřební zboží většinou kupují koncoví zákazníci, a na ně právě reklama působí, značka firmy je zde důležitá, a tady podnik musí vynaložit co nejvíc peněz na marketing a distribuce aby mohl prodat toto zboží. Pro každou podnikovou oblast musí mít Bosch marketingový plán prodeje. V oblasti marketingu a distribuce se musí Bosch, stejně jako každá jiná firma, zaměřovat na sledování účinnosti cenové strategie pro své výrobky, hospodárnost a účinnost prodejní síly, vztahy s klíčovými zákazníky, fáze životního cyklu hlavních výrobků, komplexnost služeb a sortimentu, kvalitu výrobků a služeb.

53

4.3.2.5 Prodej produkce podle regionů

P rodej produkc e B os c h ve s věte

17,90% 1 23,20%

2

58,90%

3

Evropa – 58,9% Asie a Tichomoří – 23,2% Amerika – 17,9% 4.3.2.6 Finanční ukazatele 2007

2008

46,320

45,127

38,174

47,259

51.4 mld.

75

74

76

77

76.7

271,265

281,717

270,687

283,507

303,200

Umístěné v Německu

112,300

114,360

111,710

113,557

118,800

Umístěné mimo Německo

158,965

167,357

158,977

169,950

184,400

Kapitálové výdaje

2,634

3,276

1,892

2,379 cca. 3 mld.

Náklady výzkumu a vývoje2

3,583

3,889

3,603

3,810 cca. 4 mld.

Zisk po zdanění

2,850

372

-1,214

Tržby Podíl mimo Německo v % Počet zaměstnanců

2009

2010

2011

(k 1.1. daného roku)

V mil. EUR 54

2,489

*

1

Předběžné údaje

2

Včetně vývojových prací účtovaných přímo zákazníkům

*

Údaj zatím není dostupný

Prodej produkce automobilové techniky Rok 2009-21,7 miliard Rok 2010-28,1 miliard Rok 2011-30,4 miliard Prodej produkce průmyslové techniky Rok 2009-5,1 miliard Rok 2010-6,7 miliard Rok 2011-8 miliard Prodej produkce spotřebního zboží a technického vybavení budov Rok 2009-11,3 miliard Rok 2010-12,5 miliard Rok 2011-13 miliard

4.3.3 SWOT analýza jako shrnutí strategické analýzy firmy Bosch V této kapitole si shrnu získané poznatky pomocí SWOT analýzy, ze které budeme následně vycházet v další kapitole, tedy při návrhu strategie pro firmu Bosch. Silné stránky Silná pozice na trhu Slavná historie a tradice Zákaznická báze Vlastní financování Široká nabídka Specifické druhy zboží Silný vědecko-technicky rozvoj Slabé stránky Vysoké náklady 55

Málo prodejních služeb Nedostatek reklamy především u spotřebního zboží Příležitosti Vyvoz do zahraničí Možnosti financování cizím kapitálem Změny ve světě Rychlý růst asijských trhu Hrozby Silná konkurence Rychlejší růst hlavních konkurentů Transparentní prostředí – zákazníci mohou jednoduše porovnávat nabídky Měnové kurzy Dluhová krize Krach eurozóny

4.4

Vize firmy Bosch.

Vize firmy Bosch lze charakterizovat takto „vytvoření hodnot, sdílení hodnot“. Firma Bosch je vedoucí technologická firma, která využívá globální příležitostí pro svůj dlouhodobý rozvoj. Cílem firmy Bosch je zvýšit kvalitu života řešeními, která jsou inovativní a přínosná. Zaměřit se na základní kompetence v oblasti automobilových a průmyslových technologií stejně jako v produkty a služby pro profesionální i soukromé použití. Z našeho pohledu by se firma měla v budoucnu více soustředit na prodej produktů a služeb pro profesionální i soukromé použití.

4.5

Návrh strategie (doporučení pro rozvoj podniku)

Dlouhodobá strategie skupiny Bosch má svůj přístup, vytvářející náskok sledováním základních globálních trendů. Základními prvky strategie Bosch tak zůstávají v podstatě nezměněny i v průběhu finanční a dluhové krize. Patří k nim silná mezinárodní přítomnost, která je zaměřena na diverzifikaci a vysokou úroveň inovační síly. Internacionalizace – firma bude i nadále pokračovat v rozšiřování svého podnikání po celém světě, čímž se dále bude posilovat její mezinárodní přítomnost.

56

Diverzifikace – bude i nadále vyrovnávat se na odvětví, ve které podniká. To znamená, že firma Bosch bude plně využívat své příležitostí k růstu v oblasti automobilové techniky, spotřebního zboží, stavební techniky a průmyslové techniky. Přitom se bude soustředit na oblasti podnikání, které se vejdou do technologické kompetenci firmy Bosch – to je to, co se nazývá zaměřena diverzifikace. Inovace – firma je stále zaměřena na svou inovační sílu na technologii. Mezinárodní přítomnost a účast. Bosch již těží z široce pojaté mezinárodní přítomnost. Dokonce i dnes na země, v nichž podnikají regionální společnosti Bosch, připadá 93 procent světové ekonomické produkce. Akce se zúčastní také Egypt, Kambodža a Peru v roce 2010. To jsou rozvíjející se trhy jako je Čína a Indie, které jsou zdrojem nových podnětů pro podnikání. Do roku 2020, Bosch očekává, že roční průměrný růst o 6 procent v asijských rozvíjejících se trzích – dvakrát vyšší než v ostatních dvou hlavních ekonomických oblastech. Firma má všechny důvody k rozšíření svého podnikání v tomto regionu, ale bez zanedbávání svých příležitostí v Evropě a Americe. Ty by měly být co nejvíce udrženy, i když v Evropě je třeba v důsledku krize počítat s jistým poklesem. Podle současných odhadů se podíl tržeb v Asii a Tichomoří vzroste na přibližně 30% do roku 2015. Podíly skupiny Bosch podle trhů skutečnost 2009

cíl 2015

Asie a Tichomoří

20%

30%

Amerika

18%

20%

Evropa

62%

50%

Diverzifikace. Hlavním strategickým cílem je dosažení lepší rovnováhy v struktuře tržeb a rozšiřovaní podnikání odvětvově. Stejně jako dříve, cílem je rovnováha mezi automobilové techniky na jedné straně a našich ostatních obchodních odvětví na druhé straně. K dosažení tohoto cíle, firma Bosch chce, aby průmyslové technologie a spotřební zboží a stavebnictví rostly rychleji, než průměr v dané skupině, ale bez jakéhokoli zanedbávání tržní příležitosti v automobilové technice. Jak poměrně stabilní vývoj podnikání firmy Bosch v spotřebním zboží v krizovém roce 2009 ukazuje, taková bilance napomáhá k rozložení rizika. Součástí strategie firmy Bosch zaměřené na diverzifikaci je výrazný růst podnikání se systémy a komponenty pro výrobu energie z obnovitelných zdrojů, které mají vysokou perspektivu. Akvizice v oblasti 57

fotovoltaiky v posledních letech byly provedeny jako doplnění k dalším operacím, které tak vytvářejí další obchodní pilíř, kterým se firma Bosch bude i nadále posilovat. V roce 2009 firma zaznamenala a konsolidované tržby kolem jedné miliardy eur s produkty pro výrobu obnovitelné energie. Prodeje podle podnikatelského sektoru 2009 Automobilové techniky

57%

Spotřební zboží a techniky budov

30%

Průmyslové technologie

13%

* Podíl hodnoty: celkem 38,2 miliardy eur

Inovační síla Firma Bosch plně udržovala svou značnou inovační sílu i v době krize. Roční výdaje na výzkum a vývoj byly udržovány na vysoké úrovni kolem 3,6 miliardy eur. Účinnost 33 000inženýrů po celém světě hraje klíčovou roli. Byli znovu schopni podat asi 3 800 patentových přihlášek jen v roce 2009 – v průměru 15 za každý pracovní den. Firma připravuje další významné novinky v roce 2010: například první paralelní hybridní pohonnou jednotku, která také umožňuje plně elektrický pohon. V příštích letech bude firma Bosch o využití maxima ze své síly, ale bez přeceňování svých možností. Vytváří významné počáteční investice – ať už je to v oblasti rozvoje elektromobility, nebo využití obnovitelných zdrojů energie. Zároveň má každá má za úkol, ať už pracují na vozidlech, topných systémech, nebo průmyslových technologiích, přispět ke zlepšení energetické účinnosti zavedených systémů. Ve výzkumu a vývoji proto firma vyvažuje potřeby mezi různorodými úkoly pro vzdálenou budoucnost a naléhavými úkoly pro nejbližší období. Celkové náklady na výzkum a vývoj* 2009

9,4%

2008

8,6%

2007

7,7%

* Podíl z tržeb

S přihlédnutím k měnícím se podmínkám na globálním trhu je možno doporučit vypracování nové strategie, která by vycházela z firemních tradic a opírala se o nové strategické trendy,

58

zejména o myšlenku vytváření „shared value“ (sdílené hodnoty), která míří k podpoře udržitelnosti podnikání ve všech jeho aspektech22.

22

PORTER, E. M.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 63-77, ISSN 0017-8012.

59

Závěr Je nepochybné, že tvorba podnikové strategie neztratí v budoucnu svoji důležitost. Naopak, lze očekávat růst zájmu firem, které budou chtít vytvářet strategií. Právě dobrá strategie se může stát klíčem k úspěchu v podnikání. Schopnost podniku soutěžit ve vysoce konkurenčním světě také vyžaduje kompetentní řízení a kvalitní vedení, které budou schopny tuto strategii aplikovat v praxi. Existuje množství odborné literatury, která se zabývá vytvářením strategií, strategickým plánováním, strategiemi apod. Proto jsme se v teoretické častí tak podrobně zabývali strategií a strategický řízením podniku. Tato teoretická část bakalářské práce byla pak aplikována v druhé části práce. Cílem práce bylo především ověřit metody vytvářeni a hodnocení strategie. Zhodnotil jsem současny stav podniku z hlediska strategických záměrů a cílů, kterých chce firma Bosch dosáhnout v budoucnu, a navrhl případná zlepšení pro tvorbu podnikové strategie. Konkrétně tedy šlo o strategickou analýzu vnějšího a vnitřního prostředí podniku, podnikových faktorů, které jsou pro strategické řízení a plánování klíčové. Na základě zjištěných faktů, vycházejících z těchto analýz, lze doporučit vytvoření nové strategie firmy Bosch. Výchozí hypotéza o významu strategie a strategického řízení ve velké firmě mezinárodního významu se plně potvrdila.

60

Seznam použité literatury Monografie [1]

VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a

prosperita. 2. vyd., Praha : Management Press, 2009. 734 s., ISBN: 978-80-7261-200-0. [2]

PREUSS, K. Podnikatelské strategie. 2. vyd., Praha : BIVŠ, 2008. 101 s., ISBN: 80-

7265- 096-3. [3]

MAZÁK, E. Firemní kultura a etické kodexy. 1.vyd., Praha : BIVŠ, 2010. 148 s., ISBN:

978-80-7265-075-0. [4]

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. 1.vyd., Pardubice : Grada Publishing, 2011.

200 s., ISBN: 978-80-247-4103-1. [5]

SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5.vyd., Praha : C.H.Beck, 2010. 498 s., ISBN: 978-

80-7400-336-3. [6]

KAPLAN, R. Balanced Scorecard. Strategicky systém měření výkonnosti podniku.

5.vyd., Praha : Management Press, 2007. 267 s., ISBN: 978-80-7261-177-5. [7]

KEŘKOVSKÝ, M. Strategické řízen. Teorie pro praxi. 2.vyd., Praha : C. H. Beck, 2006.

206 s., ISBN: 80-7179-453-8. [8]

JOHNSON, G.; SCHOLES, K., WHITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. 8th ed.,

New York : Prentice Hall, 2008. 664 s., ISBN 978-0-273-71191-9. [9]

MINTZBERG, H.

A KOL.

The Strategy Process: concepts, contexts, cases. 4th ed.,

London : Prentice Hall International, 2002. 489 s., ISBN 978-0-13-0479-13-6.

Internetové zdroje [10]

magitex.org[online]. Historie Bosch.

Dostupný z www:, [cit. 6. 4. 2012]. [11]

www.bosch.cz [online], [cit. 6. 4. 2012]. 61

[12]

www.bosch.com [online], [cit. 6. 4. 2012].

Odborné články [13]

PORTER, E. M.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review,

January-February 2011, pp. 63-77, ISSN 0017-8012.

62

Seznam příloh Příloha č. 1:

Prodej produkce automobilové techniky v roce 2009-2011

Příloha č. 2:

Prodej produkce průmyslové techniky v roce 2009-2011

Příloha č. 3:

Prodej produkce spotřebního zboží a technického vybavení budov v roce 2009-2011

63

Příloha č. 1 Prodej produkce automobilové techniky

Příloha č. 2 Prodej produkce průmyslové techniky

64

Příloha č. 3 Prodej produkce spotřebního zboží a technického vybavení budov

65

Tvorba podnikové strategie

Recommend Documents