TVORBA POSLÁNÍ, VIZE A STRATEGIE PODNIKU
ÚVOD 1. ZÁKLADNÍ ÚKOLY MANAGEMENTU 1.1 Trendy na pozítří“ 2. PROCES TVORBY POSLÁNÍ, 2.1 Vytvoření poslání 2.2 Vytvoření vize 2.2.1 Základní cíle vize 2.2.2 Pravidla procesu tvorby vize 2.3 Vytvoření strategie
VIZE A STRATEGIE
3. NÁSTIN ZÁKLADNÍCH KRITÉRIÍ HODNOCENÍ STRATEGIE 3.1 Kritérium souladu 3.2 Kritérium proveditelnosti 3.3 Kritérium přijatelnosti 4. NUTNOST ZMĚNY STRATEGIE, POJEM STRATEGICKÉ MEZERY ZÁVĚR
Experti moderního managementu se shodují: perspektivou budoucí úspěšnosti podniku je jeho štíhlost, propojení do sítí a široká základna znalostí
ÚVOD Pro některé podniky to znamená radikální změny systému řízení, přechod na nové základní kompetence a další rozvíjení podnikové kultury. Provést to však není jednoduché. Již před 15 lety popsal Peter Drucker podnik budoucnosti takto: Na jedné straně méně stupňů hierarchie a posílená decentralizace, čímž se umožní adaptivní propojení týmů a kompetencí do sítí, na druhé straně však posun k obchodním aktivitám založeným na širokých znalostech. Podniky, které neuvažují krátkodobě, ale perspektivně, se již dostaly do formy popisované Druckerem, jiné se teprve dnes - za podstatně obtížnějších hospodářských podmínek - vyzbrojují pro budoucnost. Zajímavé je v této souvislosti zjištění, že jen ojediněle se podařilo zajistit rozvoj podniku bez větších otřesů. Tj. bez negativního vlivu na běžné obchody a bez vyvolání nejistoty pracovníků a na podniku závislých osob. Proč s tím má tolik firem potíže? Důvody pravděpodobně spočívají v chybějícím vnímání všech tří základních úloh managementu:
tvorby podniku, jeho řízení a rozvoje
a s tím spojeného nepříliš jasného oddělování krátkodobě a střednědobě orientovaných konkurenčních aktivit, jakož i úloh dlouhodobého rozvoje podniku.
1. TŘI ZÁKLADNÍ ÚKOLY MANAGEMENTU Rozlišování těchto tří základních úkolů se někdy jen superponuje na "klasické" činnosti vedení, jakými je plánování, organizování, posuzování, rozhodování, realizace a kontrola. Tvorba má za cíl vytváření podnikového pracovního systému. Tvorba jako řídicí funkce znamená teoretické navržení modelu instituce, k čemuž je dále nezbytné stanovení předpokládaných vlastností instituce. Takové návrhy lze označit jako "tvůrčí modely“, které se podstatně liší od vědeckých modelů, které chtějí objasnit existující skutečnost, a od rozhodovacích modelů, které odrážejí specifickou situaci problému v daném systému. Tvůrčí modely naopak, podobně jako konstrukční výkresy techniků, znázorňují dosud neexistující skutečnost, která se má teprve vytvořit. Jejich zpracování představuje výrazně tvůrčí pochod. Řízení (tvorbou) znamená vytvořené systémy trvale a v reálném čase zaměřovat na dosažení podnikových cílů tak, aby tyto systémy mohly plnit svůj účel a to konkrétním chováním za měnících se podmínek. Řízení ovlivňuje to, aby pro dané pole chování, které bylo stanoveno a vymezeno vytvořením systému, byly zvoleny zcela určité způsoby chování. Protože konkrétní chování podniku vyplývá z úhrnu jeho elementů, je objekt řízení nakonec jediným elementem, který je třeba podněcovat k určitému chování odpovídajícímu zájmům podniku. Rozvoj podniku je řídící úlohou, jejímž obsahem jsou záměrné periodické změny systému. Jejich nezbytnost vyplývá ze společenských, technologických a průmyslových proměn, které v průběhu doby vedou ke změněným předpokladům a názorům na způsob řízení podnikových systémů. V popředí tu je "pokračování vývoje podnikání jakožto trvalého zlepšování nebo kvalitativního učení". Krátkodobě jde v podnikání o to, při zadaných cílech lépe fungovat, postupně odstraňovat nedostatky a neopakovat provedené chyby. Z dlouhodobějšího hlediska jde o podporu velmi potřebné inovační schopnosti podnikání, která se dovede přizpůsobovat novým potřebám, hledat a realizovat nové cíle a způsoby chování. Obrázek 1 uvádí souhrn vzájemně proti sobě postavených 3 základních úkolů managementu. Z něj je patrno, že tvorba a řízení vyžadují uvažovat primárně ve vzájemných kontinuitách, zatím co rozvoj podnikání vyžaduje uvažovat primárně v diskontinuitách. Obrázek navíc ilustruje podstatně větší časový horizont rozvoje. Lze při tom poznat rozdílné způsoby nazírání: "z dneška na zítřek" v případě tvorby a řízení, oproti nazírání "z dneška na pozítří" v případě rozvoje podnikání. Nauka o managementu uvádí z tohoto hlediska různé metody, např. ankety Delphi nebo ScenarioAnalyse. Je však nutno znát jejich výhody i omezení. Studie Siemens vysvětluje výhodu spojení dvou snad nejužívanějších metod Forecastingu - Road Mapping a Scenario-Analyse (viz 5.22). Integruje se tu dlouho-
dobý horizont Scenario-Analyse ("pozítří") se středně až dlouhodobým horizontem Road Mappingu, což vede k nejlepším možným výsledkům. Strategie z dneška na zítřek vyžaduje uvažovat primárně v kontinuitách 1. Tvorba podniku podnikové cíle, obchodní pole, kompetence, struktury procesy, realizace
2. Řízení podniku Aktivity vedení podniku: Řízení firmy, vedení lidí, realizační aktivity, individuální pracovní výkony, společné pracovní výkony
Strategie z dneška na pozítří vyžaduje uvažovat primárně v diskontinuitách 3. Rozvoj podniku periodicky základní prověření a stanovení nových tvůrčích parametrů vyžaduje „výměnu názorů“ s pozítřím Obr. 1 Tři základní úkoly managementu: tvorba, řízení a rozvoj
1.1 Trendy na „pozítří" Následující přehled dlouhodobých trendů není zdaleka úplný, dává však alespoň hrubou představu o budoucích požadavcích na podnik:
od hierarchií k týmům, extrémní decentralizace řízení a realizací ("virtuální podnik"), vysoká pružnost struktur, konvergence vědeckých disciplín, obchodní aktivity "knowledge based", průběžné informování, požadavek sebezodpovědnosti, od školení k učení, od kariéry k rozvoji osobnosti, od efektivity ke kreativitě, požadavky na podnikovou kulturu, rostoucí citlivost k trvalému rozvoji (více regulací),
Ze seznamu je jasné, že budoucí rozvoj podniků není jednoduchý a vyžaduje radikální zásahy. Mnohoslibné snížení komplexnosti v této souvislosti slibuje, že konkurenční strategie se bude posuzovat odděleně od strategie rozvoje podnikání.
2. PROCES TVORBY POSLÁNÍ, VIZE A STRATEGIE Tvorba strategie musí být založena na participativním principu. Nezbytnou podmínkou dosažení angažovanosti zaměstnanců proto je přizpůsobení hodnotících systémů a systémů odměňování požadovanému chování. Zaměstnanci usilovně pracují pouze na tom, za co jsou hodnoceni a odměňováni. Systémy hodnocení a odměňování ze svého titulu mohou pozitivně ovlivňovat podnikovou kulturu a přispívat k její orientaci na spolupráci a sdílení znalostí. Podniková kultura orientovaná na sdílení znalostí a spolupráci mezi jednotlivci, v rámci týmů, mezi týmy a mezi jednotlivými firmami v rámci hodnotového řetězce (opět na úrovni jednotlivce i týmu) je tedy druhou podmínkou k dosažení strategické angažovanosti. Strategická práce by se měla stát denním chlebem vrcholového managementu, střední management jí musí pravidelně věnovat svou pozornost a výkonní zaměstnanci musí každý den vědět, jakým způsobem přispívají k naplňování strategických cílů organizace. Jak bude řečeno dále, integraci strategie s každodenní činností všech zaměstnanců v podniku zajišťuje balanced scorecard - strategický manažerský systém. Moderní pohled na podnikání nahlíží na firmy spíše jako na součásti sítí, které vytvářejí hodnotový řetězec. Cílem všech podniků v hodnotovém řetězci musí být společná práce na strategii. Jedině tak mohou
dosáhnout odlišení od konkurenčních hodnotových řetězců a získání konkurenční výhody, která zároveň znamená zajištění jejich prosperity. Jednotlivé firmy by tedy měly široce spolupracovat, vyvíjet společnou strategii založenou na společném rozvíjení základních kompetencí a dosahování synergického efektu napříč hodnotovým řetězcem. Dnes není výjimkou ani společná realizace strategie mezi více podniky v rámci společných projektů (zmíním se o ní v souvislosti s mezipodnikovým řízením portfolia projektů - "multi-company multiproject management"). Nemusí se vždy týkat pouze sítí, existují i případy, kdy společný projekt realizují konkurenti a navzájem se od sebe učí. Příkladem budiž společný projekt výroby levného malého automobilu, do nějž se u Kolína pustily Toyota a PSA Peugeot - Citroen. Proto musí organizace usilovat o spolupráci jednotlivců či týmů s jednotlivci či týmy z jiných organizací. Problematika úzké spolupráce v rámci hodnotového řetězce je velmi komplikovaná a široká (v subkapitole věnované informačním technologiím například zmiňujeme, že taková spolupráce vyžaduje jednotné informační a znalostní systémy; zdaleka se to ovšem netýká pouze jmenovaných aspektů, potřeba sjednocovat je daleko komplikovanější a zahrnuje plánování, technologii, výzkum a vývoj atd.). Přesto přínosy, které z úzké spolupráce plynou, dalece převyšují problémy s tím vzniklé. Proto je flexibilita zaměstnanců a ochota spolupracovat i za hranice jejich zaměstnavatele nesmírně důležitá. Začíná tvorbou inovační vize. Vize představuje základ pro stanovení podnikových cílů. Na základě vize a cílů jsou vybrány trhy, na kterých chce podnik prodávat své produkty. Jak již bylo řečeno, strategie musí být vypracována v několika kompatibilních variantách. Za tímto účelem je nutné zpracovat scénáře. Při tvorbě vize, poslání a strategie jsou potřeba tyto souhrnné informace: • • • • • • •
Základní makroekonomické ukazatele a uplatňovaná hospodářská politika v zemích, kde se nacházejí pobočky firmy a v zemích, kde se organizace chystá budovat nové závody. Informace o legislativě ve všech zemích, kde chce společnost prodávat své výrobky. Informace o technologii (výrobní, informační) včetně informací o prolínání technologie různými obory, které mohou být relevantní pro aktivity podniku. Informace o strategiích konkurentů. Informace o světových trendech, a to hlavně v těch částech světa, kde chce podnik nabízet své produkty. Informace o stávajících a potenciálních trzích, trendech jejich vývoje, preferencích a hodnotách zákazníků a nezákazníků. Informace o základních kompetencích společnosti, o možnostech jejich rozvoje, o produktivitě znalostních pracovníků a možnostech jejího zvyšování, o produktivitě ostatních klíčových zdrojů.
2.1 Vytvoření poslání Na rozdíl od vize, která deklaruje "čím chce podnik být", poslání říká, "proč existujeme". V poslání najdeme podnikové hodnoty ("čemu podnik věří"). Poslání je orientováno na veškeré okolí podniku v nejširším slova smyslu. Jeho cílem je vytvoření co nejlepšího image. Proto organizace usilují o to, aby s jejich posláním bylo seznámeno co nejvíce lidí. Pokud je pro lidskou společnost přitažlivé a firma se podle něj chová, pomůže jí to přestát mnohé otřesy. Příkladů existuje celá řada, velmi známé jsou například ve farmaceutickém průmyslu. V minulosti se několikrát stalo, že se u atestovaných a schválených léků projevily vedlejší účinky. Firma, které se to týkalo, provedla nápravná opatření a odškodnila poškozené zákazníky. Výsledkem takto zodpovědného přístupu byl v dané situaci minimální pokles počtu zákazníků, v delším časovém horizontu podnik zaznamenával trvalý růst jejich počtu. Poslání podniku obsahuje zejména tyto informace:
úloha a význam podniku v národním hospodářství a jeho přínos pro místo, kde působí; má-li organizace dlouhou historii, je zmíněna její dobrá tradice; o čestný, zodpovědný a uctivý postoj k zákazníkovi, o poskytování vysoce užitných produktů za přiměřenou cenu, o trvalé zvyšování užitnosti produktů, o rychlá reakce na zákazníkovy potřeby, o vysoká jakost a spolehlivost produkce i služeb; výhody pro věrné zákazníky nebo zákazníky, kteří odeberou velké množství produkce; uplatňování nejnovějších vědeckých poznatků, používání nejmodernější technologie, vysoká hodnota intelektuálního kapitálu;
povinnost zabezpečit zdraví a bezpečnost zaměstnanců a občanů, vysoká ekologičnost produkce, šetření přírodními i ostatními zdroji; podpora rozvoje společnosti; zodpovědný postoj k zaměstnancům: o respektování jejich individuálních zájmů, o zajištění tvořivé a podnětné práce, o umožnění péče o rodinu, o jistotu svobodného projevu jejich názorů, úctu, o odměňování aktivního přístupu a věrnosti, o zajištění čistého, příjemného, praktického, zdravého a bezpečného pracovního prostředí, o rovnoprávné postavení žen a respektování jejich rodinných povinností, o pomoc přijatým absolventům a zaměstnancům, kteří odešli do důchodu, o etické, uctivé a čestné jednání mezi všemi zaměstnanci v podniku bez ohledu na jejich postavení; charitativní nebo jiná prospěšná činnost, aktivní podpora péče o životní prostředí; uspokojení vlastníků a investorů, rozvoj podniku, posilování jeho postavení na trhu, budování vztahů s dodavateli a organizacemi ve společných podnicích, přispívání k jejich rozvoji a prosperitě, pomoc při vývoji nových výrobků.
Stejně jako na tvorbu vize, ani na vytvoření poslání neexistuje žádný univerzální recept. Stejně jako účinné vize, i poslání, která plní svůj účel, jsou velmi působivá. Vize a poslání před firmu staví strategické cíle. Tyto cíle musí být náročné, ale dosažitelné. Jejich splněním jinými slovy odstraněním disproporcí mezi současným a plánovaným stavem) ve strategickém období se zabývá strategie.
2.2 Vytvoření vize Vize a poslání hrají v podniku velmi důležitou roli. Jedná se o základní dokumenty, které naznačují, jak se firma chce chovat v blízké i daleké budoucnosti. Na jejich kvalitě závisí, jak bude podnik vnímán okolím, zaměstnanci, a jak efektivně budou zaměstnanci realizovat vytyčenou strategii. Vize a poslání, vytvořené bez patřičné pozornosti a na základě kvalitního rozboru současného stavu, nakonec dovedou organizaci k bankrotu. V dnešní době to platí dvojnásob, protože každý podnik musí stále více uspokojovat zájmy svého okolí, které nejsou vždy v souladu s jeho. Ve vnějším prostředí organizace se totiž nacházejí stávající a potenciální zákazníci, kteří rozhodují o bytí či nebytí každého podnikatelského subjektu. Vize jako dokument slouží především zaměstnancům podniku a investorům. Musí orientovat jejich postoje a chování tak, aby byly v souladu s deklarovaným posláním, určeným pro okolí firmy. Orientuje se do budoucnosti a zaměřuje se na to, kterým směrem se firma vydá. Obvykle deklaruje vůli organizace zajistit si trvalé a pevné místo na slunci a ukazuje zaměstnancům, jak mohou svou prací přispět k jeho budování. Trvale udržitelné přední místo v odvětví lze získat pouze v případě, že podnik vytváří vysoký zisk, který je nutný k financování neustálého rozvoje podniku. Součástí vize tedy prakticky ve všech případech bývá stanovení určité výše zisku, kterého chce podnik dosáhnout. Společnost General Electric dokonce tvrdí, že se vší silou snaží prosadit svými výrobky na trzích, na nichž může dosahovat až nespravedlivé ziskovosti.
2.2.1 Vize má tři základní cíle: Vyjasnit obecný směr. Vize shrnuje stovky a tisíce podrobných rozhodnutí. Ukazuje na změny podnikatelského prostředí a vyvozuje z nich změny, kterými musí firma projít, aby mohla přežít či dokonce prosperovat. Nejsou-li si pracovníci jisti, zda mají či nemají realizovat určitou aktivitu nebo třeba nevědí, jak se zachovat k zákazníkům, vize jim dá odpověď. Vrcholovému vedení pomůže postup v souladu s vizí vyvarovat se nákladných projektů, které by pouze rozptylovaly pozornost podniku, ale nevedly by k vynikajícím výsledkům.
Motivovat lidi k vykročení správným směrem. Počátky realizace některých strategií mohou být bolestivé, zvlášť čeká-li podnik zásadní zvrat v orientaci (mnozí z nás znají spíše termíny restrukturalizace nebo reengineering). Po zaměstnancích bývají v těchto případech obvykle vyžadovány velké oběti, často musejí opouštět pohodlný a zaběhnutý způsob práce a začít se chovat zcela jinak. Tyto vlivy na ně působí demotivačně a proto je důležité, aby vize zdůrazňovala přínosy. Ty musejí být pochopitelně mnohem vyšší, než vyžadované oběti. Rychle a účinně koordinovat úsilí velkého množství lidí. Vize vede všechny pracovníky v podniku za společným cílem. V případě, že jsou z různých důvodů odděleni od týmu, do nějž patří, mohou pracovat samostatně. Management může k řešení určitých problémů ustavovat virtuální týmy, jejichž členové jsou místně odděleni a komunikují spolu pomocí informačních či
komunikačních technologií. Obrovskou výhodou je možnost vytvářet mezinárodní týmy, které se obvykle vyznačují velkou kreativitou v řešení problémů. Každá účinná vize je charakterizována následujícími znaky:
Obraznost - obrazně popisuje, jak se chce a bude podnik v budoucnosti chovat; Adresnost - musí oslovovat všechny skupiny, které jsou jakýmkoli způsobem zainteresovány do činnosti podniku a mohou ji jakýmkoli způsobem regulovat; nestačí přitom všechny uspokojovat průměrně, to nezaujme nikoho - je třeba uspokojit zájmy všech maximálně; Uskutečnitelnost - cíle, které vize stanovuje, musí být náročné, ale reálně dosažitelné; přitom je možné, že k jejich dosažení bude muset organizace změnit styl práce, přezkoumat paradigmata či vhodnost nástrojů a technik, které používá; Jednoznačnost - vize nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory, jinak neplní své cíle a cynikové ji zablokují, což způsobí ztrátu strategického zaměření a v konečném důsledku krach firmy; Flexibilita - vize musí být dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě, pružně reagovala na změny a plnila svůj účel pokud možno co nejdéle, na druhou stranu musí být dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat k jejímu naplnění; Srozumitelnost - aby vize plnila svůj účel, musí být každý zaměstnanec podniku schopen vysvětlit její podstatu maximálně během pěti minut.
Vize musí být orientována na zákazníky. To je důležité, protože v opačném případě podnik nemůže plnit svůj primární cíl - dosahování zisku. Obvykle tedy bude zaměřena na určité obecné hodnoty. Zákazníci se totiž sice navzájem liší, ale všichni sdílejí určité obecné hodnoty, jako například prospěšné a zodpovědné chování vůči všem občanům. Dobrá vize tak může výrazně přispět k jejich loajalitě. Organizace dnes prostě nemohou spoléhat na to, že zákazníci budou kupovat skvělé produkty, při jejichž výrobě dochází k zatěžování životního prostředí, podvodům nebo nezodpovědnému zacházení se zaměstnanci. Může se tedy stát, že samotní zákazníci se postaví na obranu podnikového okolí dříve, než vedení firmy stihne zareagovat. Jak je vidět, uspokojování zákazníků tedy znamená o mnoho víc než pouhé dodání skvělého produktu, a to i v případě, že jsou s ním zákazníci maximálně spokojeni. Vytvoření vize je úkolem vrcholového vedení. Její kvalita mnoho napovídá o kvalitě a kompetentnosti top managementu, protože špatná vize značí, že vedení buď nesprávně shromaždovalo a analyzovalo informace, nebo nemá o budoucnosti podniku žádnou představu. Kvalita vize se velmi rychle projeví v hospodaření podniku. Vedení se sice může snažit špatné výsledky skrývat, nicméně vlastníci podniku se téměř vždy postarají o to, aby hospodaření s jejich majetkem prověřila auditorská firma.
2.2.2 Pravidla tvorby vize:
Je vytvořen první návrh. Formuluje jej většinou jeden člověk, často jím je vůdčí osobnost, která má jasnou představu, kam podnik směřovat. V návrhu musí být obsaženy jak skutečné potřeby trhu, tak autorovy sny (Američané často říkají, že tvorba vize je otázkou "hlavy a srdce"). První plán je podroben konstruktivní kritice vrcholového vedení a upraven. Jsou vyjasněny některé opomenuté skutečnosti, špatné informace, doplněno to podstatné, na co se zapomnělo. Je pravidlem (a není to nic špatného), že tvůrce vize neobsáhne všechny důležité informace a opomene některé příležitosti. Členové skupiny musejí na tvorbě vize pracovat jako tým. Týmová práce zaručí aktivní postoj vedení a pomůže vrcholové manažery sjednotit. V průběhu procesu tvorby vize je nutné používat analytické myšlení. Manažeři musí mít zároveň i určité osobní touhy, na kterých se musejí sjednotit. Osobními touhami není myšlen osobní prospěch. Ten naopak musí ustoupit. Osobní touhy musí vyjadřovat ochotu manažerů posunout podnik dopředu a využít při tom veškerý svůj tvůrčí potenciál. Nejsou-li tyto touhy v souladu (jednotné), úsilí je roztříštěno a odsouzeno k nezdaru. Nelze dosáhnout něčeho, na čem se tým neshodne. Tvorba dobré vize vyžaduje čas. Ti, kteří mají s tvorbou vize zkušenosti, tvrdí, že tento proces může trvat měsíce a někdy dokonce i roky. Platí to zvláště v období, kdy se podnik hledá a pokouší se najít cestu, kudy by prorazil. Toto hledání však nemůže trvat příliš dlouho, jinak hrozí, že firma zbankrotuje.
Vize v podobě základního dokumentu, který deklaruje, co chce podnik v dlouhodobém horizontu poskytnout svým majitelům, zaměstnancům a zákazníkům, musí být dále rozšířena. Tato její rozšířená verze slouží již pouze vrcholovému vedení:
Zpřesňuje cíle, kterých chce společnost dosáhnout. Obsahuje scénáře budoucího vývoje a strategické rozhodnutí o tempu tržeb a jejich struktuře.
Na cíle, deklarované v těchto oblastech, pak bezprostředně navazuje strategie, která stanovuje, jak bude daných cílů dosaženo. Scénáře budoucího vývoje představují výchozí bod pro další práci na strategii firmy. Bez nich by musela čelit strategickým překvapením, a jak nás zkušenost učí, řešení problémů tehdy, když už nastaly, v dnešní turbulentní době znamená pokoušet se bojovat s větrnými mlýny. Je žádoucí zpracovat optimistickou, pesimistickou, kritickou a realistickou variantu vývoje. Pod pojmem "scénáře" tedy rozumíme plánování alternativních strategií a časového rámce vývoje nových produktů. Typicky alternativní plán zahrnuje tyto informace:
Roli organizace. V literatuře je možné se setkat se třemi rolemi, z nichž si organizace mohou vybrat: o Roli inovační, o Roli následování o Roli nákladového konkurenta.
Zkušenost říká, že nejúspěšnější firmy používají strategii inovace. Ostatní dva typy strategií nevedou k časové výhodě a firma, která jednu z těchto strategií zvolí, se připravuje o velké zisky.
Cílové zákazníky. Výběr cílových zákazníků je velmi důležitý, protože základní kompetence podniku musí být v souladu s jejich potřebami, preferencemi, přáními a hodnotami. V opačném případě nevedou sebelepší základní kompetence k tvorbě zisku a posilování pozice na trhu, ale k neúspěchu.
Nabízené produkty. Jedná se o rozhodnutí o šíři a hloubce jednotlivých produktových řad. Každý podnik, který chce maximalizovat zisk, nesmí usilovat o maximalizaci zisku jednotlivých produktů. Tato strategie vede k lokální výkonnosti namísto k maximalizaci výkonnosti celé firmy. Mnoho firem si to však neuvědomuje, a proto se potýkají s tím, že jejich výrobky si navzájem konkurují, navíc jsou vyvíjeny samostatně, což vede k duplicitě činností a plýtvání vzácnými zdroji. Celosvětově známým příkladem takové krátkozrakosti je firma General Motors. Zakladatel GM William Durant vybudoval zdatného konkurenta tehdy prosperujícímu Fordu. Využil toho, že Ford nabízel zákazníkům jediný produkt (legendární Ford T) a začal nabízet různé automobily pro různé zákazníky. Po určité době začalo být obtížné řídit rozrůstající se podnik stále stejným způsobem a situace GM se začala významně zhoršovat. Problém vyřešil až Alfred Sloan, který nahradil Duranta ve vedení podniku a který vytvořil pro každý model vozu jednu divizi (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile a Cadillac). Mimo to vytvořil divize i pro závody, které vyráběly stěžejní komponenty (generátory Delco a převodovky Saginaw). Vytvořením divizí, které se soustředily na různé segmenty zákazníků, se Sloanovi podařilo odstranit "kanibalismus", neboli soupeření mezi jednotlivými produkty v rámci firmy. Cílem organizace tedy musí být vytvoření portfolia produktů, které povedou k maximalizaci výkonnosti podniku jako celku. Problematikou zajištění maximální výkonnosti firmy prostřednictvím souhrnného řízení jejího výrobkového portfolia se bude zabývat část o strategii změny, která pojednává o multiprojektovém managementu (v zahraničí se vžily termíny "multiproject management", "multiproject environment").
Distribuční kanály, které firma hodlá využít. Je třeba uvažovat o možnosti využití nových distribučních kanálů. Ty se samy o sobě mohou stát součástí základních kompetencí, respektive konkurenční výhody, jestliže je konkurenti nevyužívají a pokud jejich "zvládnutí" vyžaduje určitý čas. Časování nebo stanovení tempa uvedení nových výrobků na trh. V tomto bodě dochází k rozhodnutí o volbě konkrétní multiprojektové strategie, která musí odpovídat konkrétní situaci podniku. Obchodní logika ("Business Logic"). Obchodní logika poskytuje zdůvodnění, proč zákazníci budou (nebo by měli) kupovat produkty organizace. Odráží identifikaci a pochopení faktorů, které ovlivňují rozhodování zákazníka o koupi produktu. K vytvoření vhodných scénářů podnik potřebuje dva druhy informací: vývoj základních makroekonomických ukazatelů (HDP, inflace, nezaměstnanost, vývoj indexů průmyslové výroby, spotřeby atd.). vývoj podnikových ukazatelů (investice, zadluženost, úvěrová politika, počet a kvalifikace zaměstnanců, mzdy atd.).
Nedílnou součástí scénářů budoucího vývoje je i plán využití a rozvoje základních kompetencí. Ty jsou faktorem, který zásadně ovlivňuje úspěšnost firmy. Je proto nutné využít je ve strategickém období k vytvoření co největší výhody oproti konkurenci. Pakliže se tak stane, i v případě, že situace se bude pro podnik vyvíjet nejhorším možným způsobem, výhoda, plynoucí z využití základních kompetencí, mu umožní přežít. Strategické rozhodnutí o tempu tržeb a jejich struktuře navazuje na scénáře budoucího vývoje a představuje strategické cíle organizace. Samozřejmě je opět úkolem vrcholového vedení. Tempo tržeb se určuje na
jednotlivé roky strategického období (počet let, na něž se zpracovává strategie) a na jednotlivé produkty či skupiny produktů. Mnoho progresivních firem záměrně stanovuje vysoké podíly tržeb z nových produktů na jejich celkovém objemu. Ukazuje to na jejich inovativnost, rozvoj a využívání základních kompetencí, kterými se neustále odlišují a vytvářejí si tak alespoň dočasně nekonkurenční prostředí. Výchozí data pro stanovení tempa a struktury tržeb poskytne průzkum trhů a odhadovaný objem produkce, poptávaný zákazníky. Tento proces probíhá ve třech etapách, a to:
určení faktorů, ovlivňujících poptávku po produkci podniku; prognóza vývoje těchto faktorů; Vedení podniku se musí vyvarovat tří chyb:
Za prvé, v dnešním turbulentním prostředí v žádném případě nelze určovat tempo ani strukturu tržeb na základě lineární extrapolace dosavadního vývoje. Za druhé, stanovení příliš nízkého tempa tržeb znamená nízké zisky, které nemohou vést k růstu a rozvoji podniku. Za třetí, stanovení nepodloženého, příliš vysokého tempa tržeb, podniku nijak nepomůže, naopak jej přivede do zásadních obtíží. Získání dostatečného množství správných informací je tedy velmi důležité.
Podniky by se měly neustále snažit přicházet s inovacemi, které jim zajistí růst prodejů. Nejde jen o zavádění nových produktů, i když nepochybně hrají velmi důležitou roli. Velmi důležité je i využívání nových metod prodeje, budování nové či rozšiřování a modernizaci stávající distribuční sítě a další aktivity, vedoucí k vytváření zákazníků z nezákazníků, přívrženců ze zákazníků a propagátorů z přívrženců firmy. Abychom ilustrovali důležitost využívání nových metod prodeje, uveďme úspěch firmy DELL. Michael Dell, zakladatel společnosti, který začal stejně jako mnoho jiných podnikatelů v Americe "od píky", přišel na to, že by mohlo být výhodné prodávat počítače přes internet. Poté, co dokázal této inovaci přizpůsobit výrobní systém podniku, zaznamenala jeho firma obrovský nárůst prodeje. Dnes se firma DELL řadí mezi největší světové výrobce počítačů. Přitom je nutné si uvědomit, že právě trh počítačů je vysoce konkurenční a technické novinky přejímají všichni výrobci nesmírně rychle. To jen podtrhuje důležitost konkurence jinými než technickými a výrobkovými inovacemi, které se staly nutným standardem. Tempo a struktura tržeb musí být stejně jako scénáře budoucího vývoje vypracovány v několika variantách. Doporučuje se vytvořit realistickou, optimistickou, pesimistickou a kritickou variantu. Podnik by měl postupovat podle realistické varianty. V případě, že zaznamená neočekávaný úspěch, musí jej využít a řídit se variantou optimistickou. Pokud bude situace krajně nepříznivá, musí se podnik držet strategického scénáře, který vypracoval pro případ pesimistické či dokonce kritické varianty.
2.3 Vytvoření strategie Jak již bylo řečeno, strategie říká, jak bude podnik usilovat o dosažení stanovených cílů. Jejím úkolem tedy je ukazovat směr, kterým se organizace musí vydat, aby dosáhla špičkové výkonnosti ve všech oblastech - dodání hodnoty zákazníkovi, ekologie, bezpečné výroby a produkce, sociální zodpovědnosti a přínosu lidské společnosti, kvality a zisku vlastníkům a zaměstnancům. Pro dlouhodobou prosperitu je nutné dělat více než jen to, co se od firmy očekává. Špičkové podniky plní očekávání svého okolí nadprůměrně a dříve, než to po nich okolí vyžaduje. Vrcholové vedení se při tvorbě strategie musí řídit následujícími deseti principy:
Princip variantnosti. Je potřeba vypracovat minimálně tři kompatibilní varianty, které zabezpečí pružnou reakci na měnící se podmínky. Podnik musí být připraven reagovat na neočekávané úspěchy a neočekávané neúspěchy. Tak zabrání vzniku strategického překvapení. Firma musí být schopna se stávajícími zdroji reagovat na měnící se potřeby a požadavky trhu. Odhalení měnících se podmínek na trhu je úkolem předstižených indikátorů podnikového balanced scorecardu.
Princip permanentnosti. Strategie je vypracovávána na několik let dopředu, průběžně se reviduje a přepracovává. Princip permanentnosti podporuje učení ve dvojité smyčce, které je podstatou učící se organizace a aktivuje znalostní potenciál podniku. o Strategie musí být totiž neustále podrobována periodickému zkoumání. Toto zkoumání se týká její funkčnosti v rámci stávajících paradigmat i přezkoumávání stávajících paradigmat. o Pakliže se výsledky, kterých podnik dosahuje, jen málo odchylují od stanovených cílů, je třeba strategii upravit, ale není nutné ji zcela přepracovávat.
Jestliže naopak předstižené indikátory signalizují velkou disproporci,je nutné přehodnotit a nahradit stávající paradigmata a zcela přepracovat strategii. Princip vědomí práce s časem. Moderní podnik se musí orientovat na výstupy, což znamená primární orientaci na zkracování doby cyklu (zjišťování potřeb zákazníků, jejich vyhodnocení, výzkumu, vývoje, výroby a distribuce produktů). Orientace na snižování nákladů je až na druhém místě. Firma se musí snažit vytvořit monopolní výhodu inovačním výrobkem a co nejdéle těžit z výsadního postavení na trhu. Tržní prvenství, plynoucí z rychlého zavedení inovačního výrobku, dalece převáží úsporu nákladů, kterou prosazuje tradiční přístup. Situaci můžeme popsat i naopak: bude-li se organizace snažit minimalizovat náklady namísto zkracování termínů, přichází tím o obrovské objemy tržeb. Velmi důležité tedy je i použití finančních prostředků v pravý čas. o
Princip koncentrace zdrojů. Každý podnik se potýká s omezenými zdroji. Nejdůležitější zdroje, které organizace vlastní, jsou zaměstnanci. Je třeba přiřadit nejkvalitnější pracovníky k největším příležitostem. Podnik se musí soustředit na portfolio několika projektů, které jsou klíčové pro jeho strategický úspěch. Počet těchto projektů závisí na objemu zdrojů, kterými disponuje. Vždy přitom platí, že kritériem je množství těch zdrojů, kterých má firma nejméně. Dalším pravidlem je, že pracovníci podávají nejlepší výkon, pracují-li pouze na jednom projektu, kterému mohou věnovat maximum času a pozornosti. Příliš velké množství projektů, které chce firma realizovat, zbytečně rozptyluje její soustředění a nepřináší opodstatněné efekty.
Princip tvůrčího přístupu. Cílem strategie je přijít s něčím novým, s nějakou unikátní myšlenkou, jejíž realizace by podniku přinesla mimořádný zisk. Úkolem strategie tedy je trvalé zvyšování hodnoty produktů, které nabízí na trhu. Proto musí být do vytváření strategie zapojeni nejlepší pracovníci, které má podnik k dispozici. Těmto znalostním pracovníkům je nutné vytvořit mimořádně dobré pracovní podmínky a vybudovat tak jejich loajalitu k firmě.
Princip vědomí práce s rizikem. Riziko je možné snížit diverzifikací (několik variant strategie), pojištěním a získáním maxima (kvalitních a potřebných) informací. Všude, kde je to možné, musí organizace usilovat o jeho minimalizaci. Přesto je potřeba počítat s tím, že ne všechny strategické kroky budou úspěšné.
Princip agregovaného myšlení. Strategie se nesmí zabývat detaily, ale celkovým dlouhodobým rozvojem firmy. Podrobnější plánování je obsaženo v taktickém a operativním horizontu, kde má své místo.
Princip interdisciplinarity. Strategie musí využívat nejnovější poznatky všech vědních oborů. Kvalifikovaný vrcholový management si je vědom, že v důsledku prolínání technologií napříč různými obory lze zcela nečekaně objevit a využít obrovské příležitosti tam, kde by je nikdo nečekal. Ze zkušenosti také víme, že nejefektivněji pracují interdisciplinární týmy, složené z pracovníků, kteří mají široké spektrum znalostí.
Princip celosvětového systémového přístupu. Jak bylo řečeno výše, globalizace vyústila ve velmi těsné propojení celého světa. Pro tvorbu kvalitní strategie je nutné sledovat vývoj ve světě a shromažďovat informace o trendech v ekonomické, politické, právní, sociální, demografické, ekologické a vědeckotechnické oblasti.
Princip zpětnovazebního myšlení. Zpětná vazba slouží k revizi strategie, zjištění neočekávaných úspěchů a neúspěchů a z nich plynoucích příležitostí a hrozeb. oOo
Ze souhrnu údajů o vizi, cílech, scénářích a trzích získáme celkové koncepty, z nichž bude odvozeno využití a rozvoj potřebných technologií, výrobků a kompetencí pro souhrnný multiprojektový plán včetně vzdělávání a tréninku zaměstnanců. V tomto bodě je třeba identifikovat, které technologie, výrobkové platformy a standardizované komponenty mohou být využity napříč různými trhy. To zajistí co nejrychlejší a nejefektivnější přísun nových výrobků na jednotlivé tržní niky. Proces tvorby strategie začíná tvorbou vize (a poslání). Vize obsahuje základní finanční cíle, které je třeba rozpracovat do podnikového balanced scorecardu (BSC). Tento strategický systém zpopularizovali v roce 1992 Kaplan a Norton, když poprvé vydali stejnojmennou knihu. Kvalitu BSC odráží skutečnost, že byl úspěšně implementován ve stovkách společností, figurujících na seznamu Fortune 500. BSC byl také vybrán časopisem Harvard Business Review jako jedna z manažerských technik posledních 75 let nejvíce podporující inovaci ve firmě. Vytváření konceptů a plánu realizace má za úkol strategie změny. Na rozdíl od strategie, která říká, jak chce podnik dosáhnout stanovených cílů, strategie změny určuje, jaké nástroje firma k dosažení cílů použije.
Na vypracovanou strategii bezprostředně navazuje zpracování strategie změny, která představuje klíčové rozhodnutí. Jedná se totiž o to, jakými nástroji organizace zabezpečí realizaci strategie. Zvolené nástroje bezprostředně ovlivňují efektivnost, šíři a charakteristiku výrobního programu a v konečném důsledku i celkový zisk podniku. Strategii změny je věnována samostatná kapitola.
3. NÁSTIN ZÁKLADNÍCH KRITÉRIÍ HODNOCENÍ STRATEGIE Strategická analýza není pouze metodologickým nástrojem využívaným při zpracování variant budoucího vývoje, ale může být užitečná i při samotném výběru resp. při hledání kritérií, podle nichž lze strategické varianty vybírat. Orientace na kritéria výběru je vedena snahou ukázat vzájemné souvislosti a vazby s výsledky strategické analýzy. Současně je výrazem kontinuity strategické analýzy jako nikdy nekončícího procesu. Je zřejmé, že vytvoření soustavy kritérií, na jejíchž základě budou zvoleny budoucí směry rozvoje podniku, představuje velmi závažný úkol, bezprostředně ovlivňující úspěšnost podniku v budoucnosti. Nelze vystačit pouze s jedním kritériem, v celá soustava kritérií. Kritéria, která by měla respektovat velmi široký rozsah faktorů ovlivňujících výběr strategie, nejsou jednoznačná. Za nejvýstižnější a nejlépe odpovídající záměru lze považovat tři základní kritéria, a to kritérium souladu, proveditelnosti a přijatelnosti.
3.1 Kritérium souladu Kritérium souladu (angl. suitability) určuje míru, v jaké jsou navrhované cíle strategie v souladu s výsledky strategické analýzy, charakterizující vývoj okolí i vývoj samotného podniku. Toto kritérium vychází z intencí logiky, o které bylo pojednáno dříve a jejíž podstatou je chápání strategie jako souladu navrhovaných cílů a strategie s vývojem okolí, souladu či shody mezi příležitostmi okolí a silnými stránkami resp. klíčovými faktory úspěchu a specifickými přednostmi. Pomocí tohoto kritéria se prověřuje racionalita a logika strategie. Podstata přístupu požaduje, aby navrhovaná strategie byla v souladu s předpokládaným vývojem okolí. Aby byly ve vzájemné shodě a přiměřené. Je-li tomu tak, lze říci, že navrhovaná varianta budoucího vývoje podniku je vyhovující a vhodná. Jestliže úkolem strategické analýzy bylo získat co nejjasnější představu o současném a budoucím vývoji a jeho okolí, pak je zřejmé, že tyto poznatky představují zásadní informace pro formulaci strategie a jsou současně kritériem pro její posouzení, jak se bude stabilizovat či zlepšovat konkurenční pozice podniku. Kritérium souladu je často považováno za "první kolo", zatímco další otázky jsou detailněji zkoumány při určování přijatelnosti a proveditelnosti strategie. Kritérium souladu se tak současně stává kritériem pro "procezení" strategických variant. Navrhované varianty jsou zkoumány na základě následujících otázek:
1. Jak navrhovaná varianta strategie využívá specifické přednosti podniku, např. vysoce kvalifikované pracovníky výzkumu? 2. Jak dalece navrhovaná strategie překonává obtíže vyplývající ze strategické analýzy, jako jsou potenciální hrozby a identifikované slabé stránky? Jak navrhovaná strategie např. napomáhá zlepšit konkurenční pozici či snížit závislost na určitých dodavatelích? 3. Jaký je soulad strategie s posláním podniku a jeho cíli?
Přístupy aplikované pro hodnocení kritéria souladu jsou především portfolio analýza, analýza životního cyklu, hodnototvorný řetězec a SWOT analýza.
3.2 Kritérium proveditelnosti Kritérium proveditelnosti (angl. feasibility) strategie hodnotí, zda strategie může být úspěšně realizována. Strategie může být z hlediska ostatních kritérií přijatelná, ale přesto může propadnout, protože je neproveditelná. Být "feasible" znamená, že pro realizaci strategie by neměly existovat žádné nepřekonatelné překážky. Takovými překážkami mohou být:
neodpovídající velikost a kvalita zdrojů, nevyhovující technologie, načasování ve vztahu k jiným událostem.
Rozsah změn musí odpovídat objemu zdrojů. Proto základními otázkami, které je při určování proveditelnosti nutné zkoumat, jsou:
Lze získat potřebné zdroje (kvalita i rozsah)? Je podnik schopný zajistit požadovanou úroveň, např. kvality, servisu? Může být dosažena nezbytná tržní pozice?
Je zřejmé, že pro realizaci určité strategie jsou jedním z hlavních předpokladů dostatečné finanční zdroje. Jejich nedostatek se může stát příčinou propadu strategie. Vzhledem k tomu je třeba věnovat pozornost analýze peněžních toků dříve, než bude proveden výběr strategie, a zjistit pravděpodobnost vzniku a průběhu problémů, které mohou v souvislosti s tvorbou peněžních toků vzniknout. Tato analýza určuje načasování a velikost kapitálových výdajů požadovaných na každý projekt, který je součástí strategie, a současně načasování a velikost příjmů, které tyto projekty I:nají přinést. Příjmy a výdaje vyplývající z jednotlivých projektů je pak třeba dát do relace k příjmům a výdajům celého podniku. Pozornost je třeba věnovat určení potenciálních kritických bodů a bodu zvratu. Analýza peněžních toků ukazuje, jak je strategie náročná z hlediska finančních prostředků. Tyto informace budou významné, zejména jsou-li pro realizaci strategie potřebné dodatečné zdroje. Z uvedených skutečností vyplývá, že základními nástroji používanými pro zhodnocení tohoto kritéria bude analýza peněžních toků, bodu zvratu, finanční analýza, ale v neposlední řadě i analýza portfolia a životních cyklů.
3.3 Kritérium přijatelnosti Poté, co je prokázán soulad a proveditelnost strategie, je dalším krokem posouzení její přijatelnosti, hodnotí se kritérium přijatelnosti (angl. acceptability). Hodnocení na základě tohoto kritéria se může ukázat jako velmi problematické vzhledem k tomu, že přijatelnost je v úzkém vztahu k očekávání lidí a s tím úzce souvisí otázka přijatelnosti "pro koho"? Hodnocení podle tohoto kritéria bude orientováno na následující otázky: Jaký bude finanční výkon podniku z hlediska jeho výnosnosti? Jaké je finanční riziko? Jak bude ovlivněna kapitálová struktura? Odpovídá navrhovaná strategie celkovým představám podniku (např. postoj k přijímání větších rizik)? Změní se vztahy např. k dodavatelům či zákazníkům? Bude strategie přijatelná pro okolí podniku (např. vyšší míra hluku v dané lokalitě)? Nutno podotknout, že mnoho přístupů kombinuje paralelně hodnocení proveditelnosti a přijatelnosti. Kritériu přijatelnosti vyhovují pouze takové strategie, jejichž následky jsou přijatelné pro všechny, kteří mají k podniku určitý vztah (angl. stakeholders). Takovými skupinami jsou vlastníci, resp. akcionáři, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, odbory atp. Analyzuje se nejen výkonnost podniku měřená finančními ukazateli, ale i přijatelnost z hlediska vlivů na oblast politickou, sociální, kulturní a ekologickou. Cíle a strategie by měly být přijatelné nejméně ve třech směrech:
výkon ve finančním vyjádření musí být přijatelný pro vlastníky i pro věřitele, musí být přijatelné pro nejvýznamnější skupiny uvnitř podniku, a to z hlediska jejich očekávání a vlivu na jejich pozice síly a důvěry, musí být přijatelné i pro silné externí skupiny.
Přijatelný finanční výkon je relativní pojem a lze jej definovat jako nejlepší budoucí příležitost pro vlastníky z hlediska investování jejich finančních prostředků. Předvídají se finanční důsledky strategie, v prvé řadě na výnosnost vložených finančních prostředků, dále na cash flow, kapitálové výdaje, úroveň nákladů, obrat tržeb, zadluženost a požadavky na finanční zdroje. Pomocí finanční analýzy je navrhovaná strategie hodnocena na základě řady poměrových ukazatelů charakterizujících výnosnost, aktivitu, likviditu atp. Zmíněné poměrové ukazatele je vhodné doplnit o novější ukazatele pro finanční hodnocení podniku, a to ukazatel EVA (Economic Value Added) a ukazatel MVA (Market Value Added). Ukazatel EVA (economic value added) vyjadřuje rozdíl mezi čistým ziskem organizace a jejími kapitálovými náklady. Ukazatel MVA (market value added) Pokud je známa tržní cena vlastního jmění, je možno vypočítat ukazatel tzv. trhem přidané hodnoty, který je rozdílem tržní a účetní hodnoty vlastního jmění. V současných podmínkách globalizace a superkonkurence se hovoří o nutnosti hodnotově orientovaného řízení, resp. řízení hodnoty pro vlastníky. Aplikace této teorie umožňuje:
Rozhodnout optimálním způsobem o alokaci zdrojů, což vede k rozvoji strategického managementu; Nově měřit výkonnost organizace; Harmonizovat cíle, resp. zájmy vlastníka a managementu a vytvořit tak v organizaci prostředí sdílení hodnot pro všechny zaměstnance.
Nezanedbatelné hledisko pro hodnocení představuje hodnocení důsledků strategie na vnitřní klíčové skupiny. Tento přístup vychází z toho, že strategie nemá pouze dopady finančního charakteru. Zvolená strategie může výrazně změnit způsob práce a podmínky, které jsou určující pro ty, kdo ji budou vykonávat. Strategie může vyvolat důsledky, které budou v rozporu se zvyky lidí, kteří potom nebudou realizaci takovýchto záměrů podporovat. Proto je třeba ji podrobit i jinému testu přijatelnosti - analyzovat vliv strategie na pracovní pozice, kulturní zvyky klíčových lidí a skupin v pod- niku. Analyzuje se především kultura podniku, která ovlivňuje i styl řízení, vedení lidí, důvěru a autoritu. Pozornost je třeba věnovat také důsledkům přijatelným pro externí skupiny. I ty určují přijatelnost strategie. Dokonce i když určitá investice vypadá jako finančně přijatelná, celkové důsledky pro image podniku ji mohou odsoudit jako nepřijatelnou. Pro strategii je důležitá i reakce konkurentů. Některé strategie mohou vyvolat neobvyklou reakci konkurentů, mohou být konkurenty považovány na neetické a mohou vést k cenové válce, lobování apod. Výsledkem může být nepřijetí strategie.
4. NUTNOST ZMĚNY STRATEGIE, POJEM STRATEGICKÉ MEZERY Strategické cíle je zpravidla v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, případně tomu, jak (úspěšně či neúspěšně) jsou stávající cíle realizovány. Změnu cílů mohou způsobovat především tyto skutečnosti:
Změna aspirační úrovně řídících pracovníků. Jestliže např. řídící pracovník hodnotí minulý vývoj podniku, může dojít k přesvědčení, že podnik může dosáhnout více. Nebo sleduje-li konkurenty a jejich úspěchy, může se rozhodnout následovat je a případně i překonat. Rovněž příchod nových řídících pracovníků, kteří nejsou spojeni s minulou filozofií a strategií podniku, může být významným podnětem pro změnu cílů. Cíle je zpravidla nutno přizpůsobit výraznějším změnám podnikatelského prostředí. Jedná se zejména o změny makroekonomické situace státu, přírodní katastrofy, politické vlivy, prosperitu odvětví. Například ropné krize v letech 1974, 1982, 1985 vedly v západním světě ke změně cílů velkého množství podniků. Podobné změny vyvolal rozpad sovětského bloku v letech 1988-1990. Aktuálně je takovým impulzem potřeba boje s terorizmem (viz. například dopady na portfolia investic). Cíle se mohou měnit v důsledku výraznějších změn v poptávce skupin zákazníků (odběratelů). Cíle je nutno přizpůsobovat změnám stadií životních cyklů výrobků a trhů.
Mechanismus přizpůsobování strategických cílů firmy životním cyklům jejích výrobků je demonstrován na MEO č. Z obrázku je patrno, že priority jednotlivých firemních cílů by se v průběhu životního cyklu výrobku měly měnit. Ve fázi vstupu jsou například rozhodující marketing a investice do rozšiřování výrobních kapacit. Ve fázi zralosti je nutno začít investovat do nového výrobku atd. Posuzujeme-li vývoj životního cyklu trhu v čase, jsou zde rozlišovány fáze A, B, C, D a E, kde:
Ve fázi A určitý podnik včas rozpoznal potřeby trhu a začal je uspokojovat svými výrobky. Ve fázi B jiné podniky, které jsou na diagramu charakterizovány jako jednotlivé části sloupce, vstoupily se svými výrobky na rostoucí trh. Ve fázi C určité podniky na základě získání konkurenčních výhod započaly uplatňovat úspory z rozsahu (economies oj scale), tj. produkci velkých objemů výroby, která umožňuje dosahování podstatně nižších nákladů na jednotku produkce. Tím představují hrozbu pro ostatní výrobce, kteří musí buď zvětšit své objemy výroby, nebo výrobu opustit, anebo se začít specializovat na vysokou kvalitu výrobků, která uspokojuje specializované potřeby určitých zákazníků, pochopitelně s vyššími náklady, a tím i s vyšší cenou. Ve fázích D a E došlo k vytvoření dvou segmentů - segmentu výrobců s vysokými objemy produkce a segmentu specializovaných výrobců. Je zcela zřejmé, že v jednotlivých fázích vývojového cyklu trhu by měly na jeho změny firmy reagovat přizpůsobováním svých strategických cílů.
Položme si nyní otázku, co by zejména mělo vést řídící pracovníky v oblasti strategického řízení (dále jen stratégové) k tomu, aby začali přemýšlet o potřebě formulace, případně změny strategie? K objasnění je velmi užitečná tzv. analýza strategické mezery (strategie gap analysis). Předpokládejme, že jako výsledek minulých rozhodnutí podnik přijal určitou strategii, aby dosáhl požadované výsledky (cíle). V každý časový okamžik, např. v čase t1 je možné hodnotit, zda přijatá strategie vede k dosažení vytyčených cílů. Strategická mezera je potom prostor mezi očekávaným výsledkem v čase t2, ke kterému by vedlo pokračování existující strategie, a požadovaným výsledkem v čase t2. Konkrétní příklad analýzy strategické mezery lze demonstrovat na vývoji ukazatele návratnosti investic ROl (return on investment).
Návratnost investic nejeden ze základních ukazatelů, které sledují zahraniční firmy. Dává do poměru zisk před splacením úroků a daní k celkovým fondům podniku, tedy k investovanému kapitálu. Znázorněnou situaci lze interpretovat následovně: Z obrázku vyplývá, že minulá a stávající strategie vedly k dosahování hodnoty ROl okolo 7 %, a analýza budoucího vývoje (uskutečněná v čase t1) hovoří o tom, že by hodnota ukazatele ROl dále klesala. V tomto okamžiku je jasné, že by existující strategie nadále vedla k nepřijatelným výsledkům. Management proto formuluje novou strategii, která v časovém intervalu t1 - t2 povede k dosažení žádoucí hodnoty ROl okolo 15 %. Tato cílová hodnota byla stanovena na základě analýzy investičních potřeb a vnitřní situace firmy, analýzy konkurenčního prostředí včetně výsledků nejvýznamnějších konkurentů, případně dalších aspektů. Existence strategické mezery by měla být důležitým motivem pro rozhodnutí o strategické změně. Rozhodnutí o strategických změnách by měla být uskutečněna, jestliže budou splněny tyto základní podmínky: 1. Strategická mezera musí být významná - jestliže např. v našem výše uvedeném příkladě chceme dosáhnout 14% ROl a existující strategie by vedla k dosažení ROl ve výši 13,5 %, potom zřejmě existující strategie nebude změněna. 2. Strategická mezera se musí vztahovat k významnému cíli podniku, jehož dosažení je jednoznačně nutné, žádoucÍ. Jestliže např. zmenšení mezery u jednoho cíle povede ke zvětšení mezery u jiného, podstatně důležitějšího cíle, potom nemá smysl existující strategii měnit. 3. Uvažované zmenšení strategické mezery musí být reálné. Není-li dostatečně zřejmé, že uvažovaná opatření skutečně povedou k nápravě nežádoucího stavu, potom bude nutno hledat jiná opatření (strategii) nebo existující mezeru ignorovat. Nebude-li některá z výše uvedených tří podmínek splněna, potom je zřejmě lepší existující strategii neměnit.
