Tvorba strategie IT firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování

Tvorba strategie IT firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Přibyl Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.

Duben, 2009

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 15. dubna 2009

Bc. Jan Přibyl

Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc. za ochotu, cenné rady, podklady, podněty, připomínky a metodické vedení práce. Rád bych také poděkoval společnosti ORACLE Czech s.r.o. za poskytnuté informace a především za podporu při ověřování výsledků práce a konzultační zázemí.

Anotace Diplomová práce řeší tvorbu strategií IT firmy s orientací na středně velký zákaznický sektor s prodejem individuálních služeb a tvorbou zákaznických aplikací. Práce je rozdělena do sedmi základních kapitol. V kapitole 1 jsou definovány vize a cíle IT firmy. SWOT analýza z externího pohledu na firmu pro ověření, zda vize a cíle firmy jsou správné a firma má prostor na úspěch. Kapitola 2 se zabývá tvorbou globální strategie s ohledem na základní cíle a vize firmy. V kapitolách 3 až 5 jsou popsány dílčí strategie s ohledem na dynamiku zákaznického prostředí IT trhu s důrazem na variabilitu změny produktového portfolia. Kapitola 6 popisuje způsob řízení projektů u zákazníků. Kapitola 7 se zabývá personálním řízením s možností outsourcování pracovní síly a služeb s ohledem na ekonomický dopad financování. V kapitole jsou také popsány možnosti spolupráce IT firmy s etablovanými konkurenčními firmami za účelem pokrytí službami a produkty v největší možné míře. V závěrečné kapitole je shrnuta celková problematika tvorby strategie IT firmy s akcentem, že firma poskytující služby ICT, musí periodicky přehodnocovat nejen strategické, ale i taktické cíle a to v cyklech nejméně jednou ročně.

Annotation The thesis solves IT company strategy development. The main IT company offer is focused on the middle sized customer sector with a sale of individual services and creating custom applications. The thesis consists of seven chapters. The first chapter defines the vision and objectives of IT company that are checked by SWOT analysis from external view. SWOT analysis verifies that the vision and objectives of the IT company are correct and the company has a chance for success. The second chapter relates to global strategy according to IT company`s vision and objectives. The third, the fourth and the fifth chapters describe sub-strategy with regard to the dynamics and development of the customer IT market. The accent is on product portfolio variability. The sixth chapter describes project management. The seventh chapter deals with the human resource management with the possibility of workforce and services outsourcing regarding the economic impact. The chapter also describes the possibility of cooperation with established IT competing firms in order to extend coverage of services and products. The final chapter summarizes the issues of making IT company strategy with an emphasis that the company providing ICT services must periodically reassess not only strategic, but also tactical objectives in a cycle at least once a year.

Obsah: ÚVOD ................................................................................................................................... 8 1.

VIZE A CÍLE IT FIRMY ......................................................................................... 10

1.1

Firemní portrét ....................................................................................................................................... 11

1.2

Analýza IT trhu ...................................................................................................................................... 13

1.2.1

SWOT analýza – externí pohled................................................................................................... 14

1.2.2

Analýza IDC................................................................................................................................. 15

2.

GLOBÁLNÍ STRATEGIE IT FIRMY ................................................................... 17

2.1

SWOT analýza – interní pohled ............................................................................................................. 17

2.2

Určení priorit podnikání IT firmy .......................................................................................................... 19

2.3

Rámcový rozvoj IT firmy ...................................................................................................................... 20

3.

MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE ............................................... 21

3.1

Mise a základ obchodní strategie IT firmy ............................................................................................ 21

3.2

Segmentace zákazníka ........................................................................................................................... 23

3.3

Rozsah působení a prezentace firmy ...................................................................................................... 25

3.3.1

Internetový obchod ....................................................................................................................... 25

3.3.2

Sídlo firmy.................................................................................................................................... 26

3.3.3

Kamenný obchod.......................................................................................................................... 27

3.4

Konkurenční výhoda .............................................................................................................................. 27

3.4.1

Zdroje konkurenční výhody ......................................................................................................... 28

3.4.2

Prezentace konkurenční výhody ................................................................................................... 29

3.4.3

Životnost konkurenční výhody ..................................................................................................... 29

4.

PRODUKTOVÁ STRATEGIE ................................................................................ 30

4.1

Obchodní politika skupiny firemních produktů ..................................................................................... 30

4.1.1

Strategická orientace na dodávky komplexního řešení................................................................. 31

4.1.2

Dlouhodobé vztahy se zákazníky ................................................................................................. 32

4.1.3

Posilování významu a velikosti IT firmy ..................................................................................... 32

4.2

Definice produktových skupin ............................................................................................................... 34

4.3

Cíle obchodní politiky skupin produktů - metrika ................................................................................. 35

4.4

Základní portfolio produktů a služeb ..................................................................................................... 36

4.4.1

Systémová integrace ..................................................................................................................... 36

4.4.2

Řešení systému podpory provozu ................................................................................................. 39

4.4.3

Konzultační činnosti v oblasti rozvoje, údržby a podpory IS/ICT ............................................... 44

4.4.4

Koncepční řešení portálového systému služeb zákazníka ............................................................ 47

5

4.4.5

Koncepční řešení systému podpory oběhu dokumentů ................................................................ 48

4.4.6

Koncept bezpečnosti IS/ICT zákazníka ........................................................................................ 50

4.4.7

Audit a strategie IS/ICT zákazníka............................................................................................... 51

5.

INFORMAČNÍ STRATEGIE IT FIRMY .............................................................. 53

5.1

Současný a budoucí stav IS/ICT ............................................................................................................ 54

5.2

Řízení vztahu se zákazníky .................................................................................................................... 56

5.2.1

Informační procesy CRM ............................................................................................................. 56

5.2.2

Řešení CRM pro implementaci v IT firmě ................................................................................... 57

5.3

Ekonomický informační systém............................................................................................................. 62

6.

PROJEKTOVÁ METODIKA .................................................................................. 65

6.1

Metodika IT firmy ................................................................................................................................. 65

6.1.1

Organizační struktura projektů ..................................................................................................... 66

6.1.2

Změnové řízení ............................................................................................................................. 69

6.2

Poskytování služeb - ITIL ...................................................................................................................... 76

6.2.1

Service Desk ................................................................................................................................. 77

6.2.2

Configuration Management .......................................................................................................... 78

6.2.3

Incident Management ................................................................................................................... 78

6.2.4

Problem Management................................................................................................................... 78

6.2.5

Change Management .................................................................................................................... 79

6.2.6

Release Management .................................................................................................................... 79

6.2.7

Parametry SLA ............................................................................................................................. 79

6.2.8

Zadávání požadavků ..................................................................................................................... 83

6.3

Projektová spolupráce mezi IT firmami ................................................................................................. 84

7.

PERSONÁLNÍ STRATEGIE................................................................................... 85

7.1

Definice firemní politiky........................................................................................................................ 85

7.2

Základní organizační struktura IT firmy ................................................................................................ 86

7.3

Základní pracovní náplně zaměstnanců ................................................................................................. 88

7.3.1

Ředitel firmy ................................................................................................................................ 88

7.3.2

Technický ředitel .......................................................................................................................... 89

7.3.3

Technik HW ................................................................................................................................. 90

7.3.4

Specialista servery OS servery, LAN ........................................................................................... 90

7.3.5

Programátor .................................................................................................................................. 91

7.3.6

Konzultant .................................................................................................................................... 91

7.3.7

Projektový vedoucí ....................................................................................................................... 91

7.3.8

Obchodní ředitel ........................................................................................................................... 91

7.3.9

Obchodní zástupce ....................................................................................................................... 92

6

7.4

Vzdělávání zaměstnanců ........................................................................................................................ 92

7.5

Certifikační programy ............................................................................................................................ 93

7.5.1

Firemní certifikační programy ...................................................................................................... 94

7.5.2

Individuální certifikační programy ............................................................................................... 96

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 97 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................. 99 SEZNAM ZKRATEK ..................................................................................................... 101 SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A DIAGRAMŮ ................................................... 104 PŘÍLOHY ........................................................................................................................ 105

7

Úvod Diplomová práce se zaměřuje na tvorbu strategie IT firmy s ohledem na možnost dynamické změny obchodní a marketingové strategie podle vývoje informačních, komunikačních technologií a požadavků trhu. Je akcentováno řízení projektů a efektivní správa pořízených podnikových marketingových a provozních dat, které jsou využívány k ovlivnění produktového firemního portfolia a k tvorbě konkurenční výhody. Jako zdroj orientace strategie jsem použil současné trendy ve vývoji a směru informačních technologií spojené se zaměřením na poptávky v sektoru středně velkých firem. Firemní strategie bývá často manažery podceňována. Podle internetových průzkumů a článků v odborném tisku je tomu tak zejména u malých a středních českých firem. Manažeři nevěnují strategii potřebný čas a většinou se soustřeďují na řešení operativy a provozu. Přitom právě firemní strategie hraje velmi důležitou roli hlavně z dlouhodobého hlediska záměru a rozvoje firmy. Celková strategie firmy je nedílnou součástí podnikatelského záměru. Bez správně zvolené strategie lze jen velmi obtížně dosáhnout požadovaného cíle s odpovídajícími náklady a v definovaném čase. Cílem každé firmy je prosperita spojená s tvorbou zisku. Důležitým krokem strategie firmy je určit vizi v oblasti podnikání, definovat příležitosti, určit priority a navrhnout opatření k jejich naplnění a cestu, jak se ke kýženému cíli propracovat. V oblasti ICT v České republice je velká konkurence a trh je v podstatě nasycen. Převážná část zákaznických firem do ICT již investovala a pouze udržuje provoz. Možnosti obměny a vylepšení používaných technologií si příliš nepřipouští. Mnozí zákazníci a priori odmítají nové technologie a ani je nevyhledávají. Maloobchodní prodej je komerčně zastoupen internetovými

obchody

a

prodejnami

přidruženými

k různým

supermarketům

s elektronikou. Úroveň poradenství i kvalita nabízených produktů pak většinou není valná. V dnešní době už ICT nejsou vnímány jako konkurenční výhoda, ale ve většině oborů podnikání jako nutnost. Úspěšná strategie IT firmy není z hlediska časové osy jednoznačná. Poptávka po ICT produktech a službách se mění v závislosti na požadavcích uživatelů, prosperitě firem, ekonomické stabilitě obyvatelstva atd. Jednoznačnou strategii IT není tedy možné zcela definovat pro celou životnost firmy, ale dynamicky měnit dle požadavků trhu tak, aby IT firma upevňovala svoje postavení na trhu a zároveň v dostatečné míře pokrývala požadavky zákazníků. 8

Je třeba maximálně využit nabídku ICT k získání potřebných informací. Data jsou pořizována průběžně během hospodaření firmy, ale strategie, mimo jiné, určuje, jakým způsobem bude s daty nakládáno tak, aby jejich informační hodnota byla využita ke stabilitě a tvorbě zisku firmy. Obchodní a marketingová strategie IT firem je úzce svázána s konkrétními nabízenými produkty. V oblasti ICT je nabízené firemní portfolio provázáno s celosvětovým vývojem technologií, které se odráží v klientských potřebách a požadavcích. S postupujícími technologiemi a rychlým vývojem klesají jejich ceny a stávají se dostupnějšími pro střední a menší zákaznické firmy. V posledních letech byl novým fenoménem internet, který ovlivnil široké spektrum populace. Internetové prostředí přineslo další možnosti podnikání pro mnoho firem a internet se stal samozřejmosti jak pro firemní klientelu, tak pro širokou veřejnost. Rozšíření internetové sítě přineslo vývoj a použití systémů vzdálených správ firemního ICT, nové druhy obchodování v reálném čase, vytvoření mnoha znalostních databází a v neposlední řadě také možnosti integrace virtuálních firemních datových sítí. Tyto technologie jsou jen dalšími v řadě nekonečného vývoje, které umožňují lepší využití času a nakládání s informacemi.

Podkladem pro diplomovou práci byly z části také dokumenty, které byly použity při vytváření a řízení projektů ve středně velkých firmách v období let 2001 až 2008. Na těchto projektech jsem se osobně podílel při tvorbě postupů, metodik, dokumentací a implementaci. Má dosavadní praxe v ICT byla z části na straně dodavatelských firem, kde jsem odpovídal za konkrétní postupy produktových nabídek a metodiky řízení projektových týmů. Dále jsem se v praxi věnoval návrhům implantace projektů do prostředí zákaznických firem. Zde jsem měl možnost ovlivňovat projektové řízení a celkový vývoj strategie a chodu ICT oddělení koncového zákazníka. Převážná část projektů byla již dokončena a přešla do rutinního provozu.

9

1. Vize a cíle IT firmy Globálním cílem IT firmy je poskytovat služby a produkty v segmentu IS/ICT za účelem

tvorby

zisku

tak,

aby

byla

firma

schopna

z dlouhodobého

hlediska

konkurenceschopnosti. Správně zvolená strategie povede k etablování firmy na trhu a přispěje k úspěšnosti mezi zákazníky, pro které jsou informační technologie a systémy nástrojem k dosažení prosperity a úspěchu. Vize IT firmy: „Stát se důležitým partnerem všem, pro které jsou informační a komunikační technologie prostředkem k dosažení úspěchu a prosperity. Nabízet služby na vysoké úrovni s důrazem na komplexnost dodávek včetně podpory provozu a dalšího vývoje tak, aby byl zajištěn optimální přínos informačních technologií v předmětu podnikání zákazníka.“ K úspěšnému dosažení cílů je třeba definovat: − Marketingovou a obchodní strategii. − Hlavní produktové portfolio (služby, zboží). − Informační strategii. − Vybudovat dostatečné personální zázemí. − Naplánovat rozvojový a certifikační program zaměstnanců. − Vytvořit spolupráci s renovovanými firmami. Globální strategie firmy se definuje z dlouhodobého hlediska (cca 3 roky). Určuje cíle firmy a základní postupy jak cílů dosáhnout. Tvorba strategie IT firmy je ovlivněna mnoha interními a externími faktory, které do značné míry ovlivňují strategii ve všech směrech. Z celkového pohledu lze strategii firmy rozdělit na určitý základní směr strategie (globální strategii) a na dílčí strategie. Při tvorbě globální strategie IT firmy se vychází z určité vize. Strategie firmy není statický dokument nebo soupis procesů. Správně zvolená strategie reaguje pružně na vyvíjející se trh a potřeby zákazníků. Zejména u firem s IT zaměřením je dynamika vývoje veliká. V souvislosti s neustálým rozvojem informačních technologií a jejich uváděním do praxe je nutné, aby firma zabývající se prodejem IT služeb a zboží reagovala na vývoj trhu velmi pružně. Jen tak je možné, aby udržela krok s poptávkou a mohla reagovat svými nabídkami v odpovídající technologické úrovni a čase. Strategie z pohledu IT firmy je rozdílná od strategie firem, kde ICT má pouze formu podpůrných procesů za účelem správy informací. Ve firmách, kde ICT produkty

10

jsou hlavním portfoliem podnikání, netvoří ICT pouze součást podpůrných firemních procesů, ale odráží se také v produktové, personální, obchodní a marketingové strategii. Definice strategie IT firmy je tvořena z následující dílčích strategii, které musí být v souladu se strategií globální. Obrázek 1: Strategie IT firmy

Zdroj: vlastní zkušenost

1.1 Firemní portrét V případě této diplomové práce se jedna o IT firmu, která hlavní firemní portfolio směřuje k prodeji služeb a počítačového vybavení se specializací na komplexnost dodávek včetně hostingu, internet konektivity a vývoje vlastních aplikací. Z hlediska poskytovaných odborných služeb je hlavní činnost soustředěna na systémovou integraci, audity IS/ICT, služby zajišťování podpory provozu (help desk, asset management), návrhy konceptů bezpečnosti a konzultační činnosti IS/ICT. IT firma bude nabízet své produkty v České republice pro malé a středně velké firmy. Možnost expanze na mezinárodní trhy bude umožněna prostřednictvím webových aplikací a internetového obchodu.

Produktová skladba IT firmy Základní nabídka HW, SW a služeb je rozdělná podle výrobců. Níže uvedené produkty jsou základním portfoliem pro tvorbu nabídek. IT firma bude poskytovat produkty dalších výrobců, ale převážně se bude jednat pouze o jednorázové zakázky dle přání zákazníků. Zaměření nabídek firmy na softwarové produkty se omezuje na prodej

11

SW produktů renovovaných značek. Součástí nabídky je také tvorba internetových aplikaci. Nabídka HW: -

Specializace na HW serverových platforem IBM, HP, DELL a SUN Microsystems.

-

Specializace na HW pro pracovní stanice a notebooky firem HP, DELL, Lenovo.

-

Diskové a páskové systémy HP, IBM, SUN Microsystems.

-

Specializace na aktivní prvky a síťové komponenty CISCO Systems, HP, Alcatel.

-

Bezpečnostní řešení datových sítí IPS od firmy CISCO Systems.

-

Tisková řešení HP, RICOH, Canon, Epson.

-

Doplňkový HW dalších výrobců.

Nabídka SW: -

Operační systémy Microsoft pro servery a pracovní stanice.

-

Operační serverové systémy Linux, Unix.

-

Aplikační produktové skupiny Microsoft Office (Word, Excel, Outlook, PowerPoint, Visio, Access, FrontPage, Project).

-

Databázové systémy Microsoft SQL, Access, Oracle.

-

Mail systémy Microsoft Exchange, IBM Lotus Notes.

-

Zálohovací systémy IBM Tivoli Storage Manager.

-

Integrační platforma Oracle SOA Suite

Nabídka HW a služeb: -

Dodávky a realizace řešení HW na klíč (pracovní stanice, notebooky, servery).

-

Hosting serverů (nabídka diskové kapacity, internet konektivity).

-

Realizace LAN včetně aktivních prvků, kabelových rozvodů a správy sítě.

-

Správa HW pomocí HP OpenView a AuditPro.

-

Návrhy bezpečnostních politik při správě a provozu IS/ICT.

-

Bezpečnostní a monitorovací systémy CISCO Systems, HP.

-

Služba Help Desk na platformě Serena Software.

-

Vytváření webových aplikací na klíč.

-

Projektové řízení při realizaci ICT projektů třetích stran.

-

Systémová integrace IS/ICT, DMS, tvorba portálů.

-

Konzultační činnosti, audit IS/ICT zákazníka.

-

Outsourcing IT.

12

1.2 Analýza IT trhu Návrhu strategie firmy předchází podrobná analýza trhu. Marketingový výzkum trhu je základním krokem, který odpoví na otázku, zda je myšlenka podnikání správná a má šanci na úspěch. Analýza pomůže definovat cílovou skupinu zákazníků a způsoby distribuce nabízených služeb a produktů. Nestačí pouze samotný produkt nebo služba, ale je nutné také zajistit odbyt a vybudovat si konkurenční výhodu. Trh je závislý na ekonomické síle firem, obyvatelstva a regionu. Proto je důležité provést analýzu v co největším geografickém záběru. Odbyt ve větších městech bude úměrný počtu obyvatelstva a potřeby IT techniky budou jiné ve městech a mimo ně. Určení plochy pokrytí je důležité i z hlediska její dostupnosti. Firma může působit pouze v jednom městě nebo otevřít více poboček v rámci republiky. Zpočátku není nutné přesně definovat veškerý odbytový trh, na kterém bude firma působit, ale je možné dle úspěšnosti firmy expandovat firmu v závislosti na poptávce a marketingové strategii. V 21. století jsou již zcela nové trendy a možnosti jak rychle a účinně zajistit oslovení co největšího množství potenciálních klientů. Například internet prostupuje mezi širokou veřejnost a stává se samozřejmostí pro téměř všechny věkové kategorie. Různé formy reklamy a marketingových akcí upozorní na portfolio firmy a přilákají potencionální klientelu. Způsobů jak provést analýzu trhu je mnoho. Často se používá forma dotazníku, strukturovaného rozhovoru nebo emailová pošta. Na trhu je mnoho firem, které se specializují na tuto činnost. Je třeba zvážit, zda využít služeb agentury nebo provést analýzu vlastními silami nebo vhodně zvolit kombinaci možností. Pokud IT firma využije vlastních prostředků, je minimálně vhodné konzultovat jednotlivé kroky s odborníky z důvodu zajištění vhodné formulace dotazníkových otázek a následného vyhodnocování. Dalším a dnes velmi oblíbeným zdrojem je internet a různé odborné publikace. Na internetu je možné vyhledat velké množství dat z mnoha odvětví v elektronické podobě, což usnadní finální porovnávání. Nashromážděná data pomohou lépe zařadit konkrétní produkt a určit konkurenční výhodu.

13

1.2.1 SWOT analýza – externí pohled Při průzkumu trhu je vhodné použít například SWOT analýzu, která určí, zda připravovaná globální strategie IT firmy je správná a jaká rizika a výhody přináší. Uvedená analýza mapuje externí pohled na IT firmu ze strany zákazníka, dodavatelů a konkurence.

Rozšíření portfolia o specializované SW

Zefektivnění využití internetu

Rozšíření databázového portfolia

Politická situace

Součet hodnocení

3

1

3

3

1

20

Nízké ceny služeb při vysokém standardu

3

1

1

3

3

1

12

Komplexnost nabízených služeb

9

9

9

3

3

3

36

Flexibilita nabídek technologií

9

1

9

1

9

1

30

Odbornost a ochota zaměstnanců

9

1

3

3

3

3

22

Renomované firmy mezi zákazníky

3

1

3

3

1

9

20

Součet hodnocení

42

16

26

16

22

18

Vstup nových technologií

Změna legislativy

Politická situace

Součet hodnocení

3

3

1

3

3

3

16

Zájmy vlastníků

3

3

3

1

1

9

20

Nedůvěra zákazníků vůči nové firmě

9

1

1

9

1

3

24

Závislost na zastoupení firem SW a HW

3

3

1

3

9

1

20

Malá firma

9

3

9

9

1

3

34

Pokrytí pouze jednoho regionu

9

1

1

9

1

1

22

Součet hodnocení

36

14

16

34

16

20

Slabé stránky Neporytí velkých zakázek pracovní kapacitou

Hrozby

Vstup nové konkurence

Odchod klíčových zákazníků Závislost na poskytovatelích datových služeb

Expanze firmy do více regionů

9

Silné stránky Profesionální firma s individuálním přístupem

Příležitosti

Partnerství s velkými firmami

Tabulka 1: SWOT - externí pohled


Bodové hodnocení: 9 bodů – silná vazba, 3 body - střední vazba, 1 bod - slabá vazba

14

SWOT analýza - zhodnocení: − Využití nových technologií k vytváření obchodních příležitostí u zákazníků. − Dle poptávky trhu upravovat flexibilně marketingovou a obchodní strategii, zejména se zaměřením na komplexnost nabízených služeb. − Včasnou přípravou projektů s novými technologiemi předcházet nedostatečné pracovní kapacitě. − Najímat externí pracovní sílu na konkrétní projekty. − Zefektivnit marketingovou strategii pro udržení stávajících klíčových zákazníků. − V rámci velkých ICT soutěží zajistit etablovaného partnera ICT pro zastřešení zakázky. − Zajistit expanzi firmy do dalších regionů. Zpočátku formu internetu a externích spolupracovníků a následně otevřením kanceláře pobočky. − Akceptovat zájmy vlastníků IT firmy. Vysvětlit jim další stadia vývoje firmy. − Vytvářet pracovní týmy a plně informovat všechny členy týmu o záměrech vedení a cílech projektů.

1.2.2 Analýza IDC1 Jednou z dalších možností analýz je zakoupení a využití výsledků specializovaných firem. Firmy uvedeného typu nabízejí zpracování analýzy přímo na míru podle vize budoucího zaměření IT firmy nebo zajišťují v rámci portfolia standardní průzkumy a analýzy, které nabízejí zákazníkům. Jako příklad pro praktické použití při tvorbě investičního záměru a marketingové strategie je uveden výsledek analýzy IDC pro Českou republiku z pohledu poskytování služeb v oblasti ICT v roce 2005. Zpráva obsahuje dosažené výsledky ICT trhu v České republice ve srovnání s celoevropským měřítkem. Součástí zprávy je také předpokládaný vývoj ICT trhu v letech 2005 až 2010 uvedený v grafu 3. Rozbor obsahuje podíl největších výrobců výpočetní a telekomunikační techniky na Českém trhu a jejich procentuální křivku vývoje.

1

IDC (International Data Corporation) Firma poskytující analytické služby a poradenství v oblasti ICT.

Dceřiná společnost IDG (International Data Group) založená v roce 1964 zaměstnává více jak 13 000 lidí ve 110 zemích světa.

15

Graf 1: Poskytované IT služby dělené podle typu Hodnota ($ M) 322,72

Podíl v % 28,1%

40,33

3,5%

Systémová integrace

255,32

22,2%

Zakázkový vývoj aplikací

135,29

22,5%

Outsourcing

172,21

15,0%

Konzultace v oblasti IS

100,33

8,7%

1 149,36

100,0%

Poskytované služby Technická podpora IT školení a vzdělávání

Celkem IT trh

Zdroj: Informační email IDC pro obchodní partnery

Graf 2: Zákaznické sektory dělené podle investic Zákaznický sektor

Podíl v %

Finanční sektor Průmyslová výroba Vládní sektor

26,1% 16,1% 14,4%

Top 3 – součet

56,6%

Ostatní trh

43,4%

Celkem

100,0%


Dle analýzy společnosti IDC je předpokládaný nárůst objemu investic do IT služeb v období 2005 až 2010 v České republice ročně 9,9%.

Graf 3: Předpověď vývoje investic do IT služeb 2005 až 2010


16

2. Globální strategie IT firmy Globální strategie firmy dává smysl a cíl všem firemním aktivitám z dlouhodobého hlediska v řádech roků. Doba, pro kterou se globální strategie navrhuje, je závislá na vytýčených firemních cílech, ekonomickém vývoji trhu, konkurenci a dalších aspektech. V globální strategii se upřesňuje myšlenka podnikání, určuje se jakých cílů má firma dosáhnout, kde bude firma působit a jakou část trhu bude svými službami pokrývat. Určují se potencionální kritické body, které budou pro firmu zvratové a způsoby kontroly dosažení cílů. Nestačí pouze formulovat globální strategii je třeba se jí řídit a seznamovat s jejím obsahem všechny zaměstnance. Pokud by se tak nestalo, firma by z dlouhodobého hlediska ztratila vnitřní strukturu a docházelo by k většímu či menšímu ovlivňování středním managementem. Tato situace může ohrozit celkový chod firmy a vytýčené cíle. Pouhá existence globální firemní strategie není klíčem k úspěchu. Zaměstnanci, kteří tvoří firemní strategie, musí být lidé s průbojnou povahou, nesmí se obávat navrhovat nové cíle a neotřelé myšlenky. Strategie se vyvíjí dynamicky a nestačí ji pouze určit. Je nutno ji průběžně rozvíjet a upravovat podle nových cílů a okolností. Strategie není pouze dokument, ale proces. Cílem této globální strategie IT firmy je oslovit středně velké firmy s cca 50 až 300 zaměstnanci a nabídnout řešení v informačních a komunikačních technologiích s komplexní nabídkou dodávek, správy, instalací a outsourcingu. Nabízené firemní portfolio se bude dělit mezi poskytované služby a dodávky informačních a komunikačních technologií včetně HW a SW. Firma rovněž bude nabízet služby z hlediska auditů ICT, bezpečnosti a poradenství. Dlouhodobé kontrakty mají prioritu před jednotlivými krátkodobými zakázkami.

2.1 SWOT analýza – interní pohled Výsledky SWOT analýzy určují, které slabé stránky firmy je třeba minimalizovat a eliminovat a které silné stránky naopak je vhodné podporovat a rozvíjet.

17

Rozšíření certifikace normy ISO

Zvýšení počtu programátorů

Rozšířit nabídku vlastních aplikací


Outsourcing IS/ICT

Státní správa

Součet hodnocení

9

1

3

9

9

9

3

43

9

1

1

1

1

3

3

19

9

1

3

3

9

9

3

37

Zavedený asset management

1

1

1

1

3

9

9

25

Týmová spolupráce

1

3

9

1

9

3

1

27

Konzultační činnosti

1

9

1

3

3

9

3

29

Odborné certifikace

1

9

1

9

9

1

3

33

Součet hodnocení

31

25

19

27

43

43

25

Příležitosti

Soustředění na klíčové výrobce SW a HW

Tabulka 2: SWOT analýza – interní pohled

HW a SW závislost na nabízených produktech

Komplikované vnitřní procesy

Odchod certifikovaných zaměstnanců

Nesprávné řízení kvality

Nedodržování strategie firmy

Reakce procesů firmy na změnu strategie

Součet hodnocení

Zdlouhavý vývoj aplikací

3

1

1

1

3

3

3

15

Velký počet SW a HW portfolia

9

3

1

3

3

3

3

25

Velká fluktuace zaměstnanců

9

3

3

9

3

1

1

29

Nedostatek "senior" konzultantů

1

3

3

9

9

3

3

31

Nedostatečná efektivita realizací

3

3

9

3

9

9

3

39

Průměrný počet referencí

3

1

1

1

3

9

9

27

Platformová závislost

1

9

1

9

3

3

3

29

Součet hodnocení

29

23

19

35

33

31

25

Slabé stránky

Hrozby

Zneužitelnost dat konkurenčními subjekty

Silné stránky Rozsáhlé technologické znalosti v oblasti hlavních činností Určené zákaznické distribuční kanály Kvalitní produktové portfolio


Bodové hodnocení: 9 bodů – silná vazba, 3 body - střední vazba, 1 bod - slabá vazba

18

SWOT analýza - zhodnocení: − Zvýšit efektivitu realizace zakázek zlepšením projektového řízení a motivací při odměňování zaměstnanců na projektu. − Využívat „know-how“ zaměstnanců firmy při tvorbě nabídek s důrazem na kvalitně zvolené produktové firemní portfolio a nabízet komplexní řešení včetně návrhů outsourcingu. − Nabízet systémovou integraci při dodržení vhodného rozložení SW a HW platforem. − Využít vlastní „know-how“ k tvorbě nových aplikací a vhodně motivovat zaměstnance. − Najímat na konkrétní projekty externí „senior“ konzultanty, případně smluvně zajistit certifikované zaměstnance. − Motivovat klíčové zaměstnance pro větší sounáležitost k firmě zajištěním nezbytných školení a edukačním programem. − K zajištění personální stability zaměstnanosti prohloubit spolupráci s akademickou sférou a postupně získávat ze škol nadané studenty k práci na projektech.

2.2 Určení priorit podnikání IT firmy Rozdělení priorit je důležité z hlediska dalšího rozvoje strategie firmy a definování dalších postupů a dílčích strategií. Při určování priorit se vychází z porovnání současného a cílového stavu. U IT firmy je určení priorit značně ovlivněno dynamikou vývoje informačních technologií. Rozdělení priorit částečně koresponduje s marketingovým záměrem firmy, jak je popsán v kapitole 3. „Marketingová a obchodní strategie“. Pořadí priorit: − Produkty a služby o Nabídka SW

Krabicové produkty. SW řešení na zakázku (vývoj).

o Systémová integrace Komplexní řešení (včetně dodávek SW, HW). Pouze služba (procesní dohled). o Ostatní služby

Audit IS/ICT. Poradenství řízení IT firem. HelpDesk, Asset management. Nastavení bezpečnosti IS/ICT (dle norem ISO). 19

o Návrhy, správa a řízení LAN, WAN Outsourcing provozu LAN, WAN. Monitoring LAN, WAN. − Marketing

EIS CRM Prezentace firmy

2.3 Rámcový rozvoj IT firmy Rozvoj IT firmy do značné míry závisí na jejím úspěchu a ekonomické situaci prostředí podnikání. Základ nabízeného portfolia IT firmy je uveden v kapitole 1.1 „Firemní portrét“. Také rozvoj poskytovaných produktů je dynamický proces, který není možné na počátku definovat a následně striktně dodržovat. V průběhu roku hospodaření firmy se ve většině případů v pololetí provede zhodnocení dosažených výsledků ve srovnání s definovaným plánem. Následně se upravuje produktové portfolio dle požadavků trhu a vývoje IT a schopnosti firmy. Z pohledu řízení firmy je důležité sledovat vývoj a poptávku trhu. Po zhodnocení dosažených výsledků se nastavují další parametry plánu rozvoje z krátkodobého hlediska (na 6 měsíců) a dlouhodobého hlediska (1 rok a více). Krátkodobé hledisko

Odráží současný stav obchodu a plnění dalšího pololetí dle nastavených parametrů.

Dlouhodobé hledisko

Reaguje na vývoj trhu z hlediska příprav IT firmy na nové produkty (marketing, nábor specialistů, školení). Umožňuje vytváření nových partnerských a distribučních kanálů. Odráží se v něm tvorba nových produktů (nabídka-poptávkaprodej-servis). Akceptuje revizi současného stavu nabídky produktů, jejich aktualizace nebo případné stažení z prodeje. Realizuje

expanzi

firmy

na

nová

teritoria

(lokální,

zahraniční). Konkrétní produkty rozvoje a metrika úspěšnosti dosažení cílů IT firmy je uvedena v kapitole 4.1.3 „Posilování významu a velikosti IT firmy“ a v kapitole 4.3 „Cíle obchodní politiky skupin produktů – metrika“.

20

3. Marketingová a obchodní strategie Hlavní činností IT firmy je prodávat produkty v oblasti informačních a komunikačních technologiích. Marketingová a obchodní strategie definuje postupy a priority přístupu při prodeji a jednání se zákazníky. Její výsledky jsou úzce svázány s produktovou strategií dle kapitoly 4. Zvolená strategie udává směr produktů a služeb, které firma v horizontu jednoho roku bude nabízet. Kontrolním bodem plnění zvolené strategie je 6 měsíců, kdy dojde k vyhodnocení dosažených cílů.

3.1 Mise a základ obchodní strategie IT firmy Definice přístupů a obchodních preferencí IT firmy k řešení zakázek: − Strategickou firemní orientací je poskytování komplexních služeb a řešení, která zajišťují rozvoj a provoz automatizované podpory podnikových procesů zákazníků informačními systémy. Dodávkou komplexních služeb a řešením se přitom rozumí souhrn odborných služeb, popř. zajištění dodávek zboží (technologii), která mají předpoklady ke zvýšení efektivity a výkonnosti příslušných podnikových procesů. − Prioritou firmy je orientace na služby a řešení dlouhodobých potřeb zákazníků, tj. podpora, servis, outsourcing provozu aplikací i provozu technické infrastruktury, hosting/ASP, monitoring provozu a dodávky standardních softwarových produktů renomovaných výrobců. Dlouhodobé kontrakty typu SLA s paušálními platbami jsou upřednostňovány oproti jednorázovým zakázkám. − Obchod i produkce mají do určité míry individuální charakter, konkurenční výhodou firmy je schopnost nabídnout individuální IS/IT řešení „na míru“. Opakované uplatňování typových řešení je cestou k vyšší efektivitě a má proto přednost. − Z hlediska vztahu k zákazníkovi je nejdůležitější stát se jeho přímým dodavatelem. Pro zajištění účasti na realizaci rozsáhlých projektů je rovněž podporován subdodavatelský režim. − V rámci zajištění účinnosti obchodu, komplexnosti dodávek a dostatečných realizačních kapacit jsou vytvářeny dlouhodobé partnerské aliance. V rámci budování sítě partnerů-subdodavatelů je dlouhodobým cílem IT firmy poskytovat z vlastních zdrojů klíčové odborné služby s vysokou přidanou hodnotou (hi-end služby) s postupnou konverzí low-end služeb do subdodavatelského režimu.

21

− Obsahově a kvalifikačně (po realizační stránce) příbuzné služby a řešení definují příbuzné skupiny produktů. Za plnění cílů (rozvojově/kvalifikačních, obchodních, realizačních) skupiny produktů odpovídá vždy jedna samostatná organizační jednotka firmy. Základní skupiny produktů firmy tvoří: o Konzultační služby v oblasti IS/ICT (analýza procesů, IT strategie, řízení a návrhy projektů, řízení kvality, bezpečnostní audity, přípravy pro certifikaci ISO 27001). o Speciální aplikační programové vybavení, jeho vývoj, implementace a podpora. o Informační technologie (HW, SW pro servery a pracovní stanice). o Systémová integrace. o Služby podpory provozu IS/ICT (help desk). o Služby v oblasti koncepce bezpečnosti IS/ICT. o Návrhy a realizace LAN a WAN, včetně IP telefonie. o Zajišťování provozu řízení datových sítí. − Z hlediska segmentace je strategickou orientací firmy skupina velkých a středních organizací s celkovým počtem aktivních uživatelů IS od několika desítek výše. Firma jako celek nedefinuje striktně oborovou/vertikální orientaci uplatňování produktů (některé jednotlivé produkty ji však mají definovanou). Z hlediska klíčových zákazníků a očekávaných příjmů lze definovat 4 hlavní segmenty obchodních zájmů: státní správa, finance, průmyslové / výrobní podniky a maloobchodní prodej. − Firma podporuje a preferuje uplatnění celého produktového portfolia (řešení) u svých zákazníků, realizované formou komplexních projektů, či většího množství samostatných zakázek. − Pro významné zákazníky a rozsáhlé projekty se uplatňuje individuální přístup jak v oblasti obchodu, tak i realizace, zejména vytvářením dedikovaných obchodněrealizačních

projekčních

týmů

složených

z

odborných

pracovníků

více

organizačních jednotek vedených profesionálními projektovými manažery. − Za základní firemní konkurenční výhodu je považován ten fakt, že poskytuje produkty/služby lepší nebo stejné kvality ve srovnání s renomovanými (nadnárodními) poskytovateli IS/ICT služeb za nižší cenu a s vyšší flexibilitou.

22

Oproti lokálním konkurentům menší a srovnatelné velikosti pak poskytuje firma kvalitnější řešení s vyšší mírou záruk z hlediska stability a hodnoty existujících referencí. − Strategickou orientací je vyváženost poměru kvalita/cena/riziko(záruky).

3.2 Segmentace zákazníka Segmentace zákazníka patří mezi přirozené postupy firem jak rozlišit zákaznické potřeby a zároveň jak efektivně využít vynaložené zdroje nabízených služeb. Je přirozené, že firma bude přistupovat jinak k segmentu např. domácností a jinak k velkým mezinárodním firmám. Účelem segmentace není diskriminovat skupinu zákazníků, ale lépe porozumět zákaznickým potřebám, rozdělit zákazníky do skupin a soustředit se na konkrétní potřeby dané skupiny. Správná segmentace definuje skupiny zákazníků, což vede k přehlednější orientaci ve velkém množství získaných dat. Segmentace zákazníka je vhodná v případech, kdy je definována obchodní strategie firmy. Následně se využívá k vytvoření produktu pro konkrétní skupinu zákazníků tak, aby byly splněny jejich potřeby a nebylo plýtváno firemními zdroji. Rozdělení zákazníků do určitých skupin má z časového hlediska dlouhodobější charakter. Není možné často měnit způsob zařazení zákazníka do skupin, protože by to negativně ovlivnilo obchodní strategii. Také není ale správné považovat segmentaci za trvalou a neměnnou.

Způsob segmentování Definovat kritéria a strategii vůči jednotlivým zákaznickým segmentům je cenné know-how firmy. Zvolená segmentace může znamenat významnou konkurenční výhodu. Zejména s rozvojem informačních technologií se používají metody získání dat z několika databázových informačních zdrojů najednou. Používají se různé typy křížových dotazů tak, aby výsledkem dotazu byla co nejvíce vypovídající informace. Získané informace je možné následně rozřadit pomocí jednoduchých dotazů například podle věku, vzdělání, kulturní tradice, zákaznické profitability, profesního zařazení atd. Po základní segmentaci je možné pokračovat v dělení pomocí sofistikovaných nástrojů s různými analytickými funkcemi.

23

Segmentace IT trhu Rozdělení IT trhu z hlediska odbytu umožní se lépe koncentrovat na určitou skupinu potencionálních zákazníků. Typickým segmentem jsou například státní správy, školy, různé průmyslové segmenty, studenti, lidé s nadprůměrnými příjmy, vyšším vzdělání atd. Výsledkem segmentace jsou skupiny odbytových části trhu. Následně se vyhodnocuje na které konkrétní skupiny trhu se firma může zaměřit a eliminují se skupiny, kde je jen minimální šance na úspěch.

Obrázek 2: Segmentace trhu pro IT firmu


Podmínky efektivní segmentace trhu − Je potřeba segmentovat celý potencionální zákaznický trh. − Každý segment je primárně dostupný pro potencionální dodavatele. − Velikost segmentu musí být min. tak velká, aby byla zajímává z dodavatelského a konkurenčního pohledu. − Každý segment musí být dostatečně vzdálený druhému, aby bylo možné definovat marketingové požadavky jednotlivých segmentů. − Musí být měřitelná poptávka v segmentu.

24

3.3 Rozsah působení a prezentace firmy Jednou z možností jak firmu prezentovat a které části obchodu využívat je vyznačeno v následujícím obrázku.

Obrázek 3: Rozsah působení firmy na trhu


Odbyt: − provozovna firmy − kamenný obchod − internetový obchod (e-commerce) Prezentace: − internetové stránky − prezentace v mediích − inzerce v tisku

3.3.1 Internetový obchod Informační technologie jsou dnes nedílnou součástí každé úspěšné firmy a najdeme je téměř ve všech odvětvích podnikání. Koncem 20. a zejména v 21. století se stal celosvětovým fenoménem internet, jehož prostřednictvím se pro široké spektrum populace značně zvýšila dostupnost informací. Rozmach internetu otevřel nové množnosti prezentace jednotlivých firem. Dnes je již běžné, že firma vedle „kamenného“ obchodu provozuje také obchod internetový. Ten nevyžaduje velké náklady, oslovuje větší procento zákazníků a je regionálně nezávislý.

25

Mnoho firem však není schopno na této technologii vybudovat zákaznicky přátelskou prezentaci, ale také navázat nové oboustranně zajímavé obchodní kontakty. Existuje již řada úspěšných firem, které obchodují na internetu, ale v celkovém objemu podnikání se stále jedná o menší procento. Rovněž propagace internetu a jeho zpřístupnění širší veřejnosti je stále na počátcích. S ekonomickou dostupností internetu se připojuje stalé více domácností, ale samotné využití je ve většině případů pouze k získávání informací. Rozvoj obchodování na internetu však sebou nese nové možnosti podnikání. IT firma bude nabízet komplexní služby v rámci prezentace zákazníka na internetu zahrnující webhosting, serverhosting a nabídku tvorby samotných prezentací. Další službou v oblasti portálů, která je součástí firemního portfolia je koncepční řešení portálového systému služeb popsané v kapitole 4.4.4. Řešení nabízí integraci aplikací na prezentační vrstvě za účelem zefektivnění přístupu do aplikací a jejich samostatné využití. Další částí internetové prezentace bude internetový firemní obchod s nabídkou zboží, služeb a dopravy. Existuje mnoho firem, které podobné služby nabízejí, ale většinou se jedná o nabídku služeb za vyšší ceny bez doplňků, které jsou pro provoz nutné.

3.3.2 Sídlo firmy Zázemí firmy přímo ovlivňuje objem i množství obchodních transakcí. Provozovna by měla být na strategickém místě s dobrou dostupností. Firemní prostory jsou především reprezentativní částí působící na potencionální zákazníky již na první pohled. Reprezentace má konkrétně oslovit zákazníka. Také náklady na ní mají být úměrné. Dnešní volba umístění firmy je usnadněna nájmem kancelářských prostor ve specializovaných budovách (business centra). Není vyloučeno ani vlastní sídlo. Při výběru je třeba zohlednit nejenom počet a velikost kancelářských prostor, stupně podlaží, ale i možnosti skladování, použitelnost infrastruktury budovy, zajištění úklidu kanceláří atd.

26

3.3.3 Kamenný obchod Při vybudování kamenného obchodu pro firmu zabývající ICT respektujeme některé důležité aspekty. Obchod musí být dobře geograficky umístěn, což se sebou může nést nájemní náklady. Řada IT firem kamenný obchod nemá a využívá pouze internetového obchodu. Rozhodnutí o vybudování klasického obchodu je otázkou celkové strategie firmy. Do obchodu chodí ve většině případů koncoví zákazníci za účelem nákupu menších částí výpočetní techniky. Kamenný obchod nemůže svými provozními náklady konkurovat internetovému obchodu, proto většina firem zvažuje, zda kamenný obchod vůbec otevře. Nemalou roli při rozhodnutí hraje také vliv velkých supermarketů s elektronikou, které se v posledních letech začaly specializovat na prodej IT. Za konkurenční výhodu IT firmy lze v tomto ohledu považovat odbornost personálu prodejny. Velké supermarkety sice nabízejí možnost konzultací při koupi výrobku, ale ve skutečnosti je odborná znalost prodavačů zejména v ICT velmi malá. Je vhodné, aby se kancelářské zázemí nacházelo v bezprostřední blízkosti „kamenného obchodu“, nejlépe přímo objektu. Toto řešení vede k celkovému snížení nákladů. Ze strategického hlediska IT firma může zvážit otevření kamenného obchodu až po určitém čase působení na trhu.

3.4 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda nabízí zákazníkovi něco, čím konkurence nedisponuje. Na straně dodavatelské firmy může být konkurenční výhoda vnímána jako ta specifičnost, která uděluje určitému produktu nebo službě větší šanci na úspěch z důvodu určité přidané hodnoty a snížení nákladů zákazníka. U malých a středně velkých firem mohou tvořit konkurenční výhodu správně implementované a používané informační technologie, jako např. CRM, MIS, EIS, Integrační platforma. Možné konkurenční výhody IT firmy: − Vysoká kvalita nabízených produktů. − Nabízené produkty a služby vyšší nebo stejné kvality za nižší cenu. − Vyšší flexibilita. − Komplexnost nabízených služeb a dodávek. − Produktový mix založený na nejmodernějších databázových a aplikačních technologiích (SOA). − Vysoce odborný tým zaměstnanců s profesionálním přístupem. 27

− Účelná dynamika vývoje nabízeného firemního portfolia. − Vyšší míra nabízených záruk z hlediska robustnosti a stability nabízených řešení.

3.4.1 Zdroje konkurenční výhody Náklady Nižší náklady na vstupu produkce mohou znamenat nižší zákaznickou cenu. Partnerstvím s renovovanými výrobci HW a SW firma získá nižší cenu na vstupu např. nákup HW pro konkrétní klientelu a následné využití této cenové odlišnosti při tvorbě ceny produktu. Další možností jsou úspory v nákladech na celkovou produkci, kdy firma vhodně nastavením fixních nákladů ovlivňuje cenu produkce. Odbornost a specializace Odborné znalosti v jednotlivých částech podnikání IT firmy ovlivňují tvorbu portfolia nabízených služeb a dodávek. Zajistit odpovídající personál v segmentu podnikání IT firem bývá stále složitější. Cenu specialistů ovlivňuje poptávka. V případech, kdy firma zaměstnává odpovídající množství kvalifikovaných zaměstnanců, může zvednout svoji prestiž a rozšířit sortiment nabízených služeb a produktů. Zejména se jedná o znalosti v oblastech: − manažerských − procesních − produktových − technických − personálních − obchodních. Nevýhodu jsou zvýšené mzdové náklady, což zpětně může ovlivnit konečnou cenu produktu nebo služby. Zákaznické vztahy Důležitou roli při tvoření konkurenční výhody je vybudování a udržení vztahu se zákazníky. Zákazníka nestačí pouze získat, ale také si ho udržet a pečovat o něho. Vybudování vztahu zákazník-dodavatel vede k větší spokojenosti obou zúčastněných stran a zajišťuje firmě větší odbyt. Při budování vztahu je třeba si uvědomit, že i IT firma je zákazníkem nějaké jiné firmy. Například ve vztahu k distributorům výpočetní techniky nebo poskytovatelům finančních prostředků. I v těchto případech je třeba se starat o zákaznický vztah. Firmy se

28

navzájem pro svoji existenci potřebují. Tato činnost je také zohledněna v CRM popsaném v kapitole 5.2. Informační technologie Informační technologie jsou v dnešní době již považovány za samozřejmost. Existují však stále firmy, zejména malého rozsahu, které informační technologie nepoužívají. V tomto segmentu trhu implementace a správné využití vhodného informačního systému může stále znamenat konkurenční výhodu. Ve středních a velkých firmách jsou informační technologie samozřejmostí. Zde informační systémy patří mezi základní prostředky při řízení firmy.

3.4.2 Prezentace konkurenční výhody Konkurenční výhodu je nutné také umět vhodně prezentovat a prodat. Je třeba v dostatečné míře a v čas informovat zákazníka o službách, které odlišují nabídku firmy od konkurence. Například na webových obchodech se často můžeme setkat s informacemi typu, jak velký sortiment je nabízen, jak rychle bude objednané zboží zdarma dopraveno k zákazníkovi, informace o bezplatné telefonní lince atp. Všechny zmiňované případy lze v určité míře považovat za konkurenční výhodu, ale konkurence se neustále vyvíjí a je nutné udržovat si náskok. Uvedené výhody se stávají čím dál častěji samozřejmostí, proto je nutné stále zdokonalovat nabídku a vymýšlet nové a nové marketingové akce.

3.4.3 Životnost konkurenční výhody Trh se stále vyvíjí a s ním i konkurence. Ta nabízí nejen stejné výhody, jaké prezentujeme my, ale vymýšlí stále nové. Zajistit, aby firma měla konkurenční výhody a uměla je využívat je pouze počátek. Následuje rozvoj a zajištění konkurenčních výhod v souvislosti s rozvojem trhu, ekonomické síly zákazníků a hlavně poptávky. Konkurenční výhoda je podstatná pro firmu a v případě myšlenky a použití unikátní konkurenční výhody může firmu rychle pozvednout nad konkurencí.

29

4. Produktová strategie Firma podnikající v dodávkách služeb a zboží v oblasti ICT je závislá na vývoji a poptávce informačních a komunikačních technologií. Produktové portfolio IT firmy musí pružně reagovat na vývoj technologií a zákaznickou poptávku. Správně zvolená produktová strategie určuje do hlavní míry úspěšnost firmy a tvorbu zisku.

4.1 Obchodní politika skupiny firemních produktů Definování základní obchodní politiky určuje, jakým technologiím se bude firma věnovat. V případě uvedené IT firmy je preferovaná orientace na zákazníka s komplexní nabídkou dodávek zboží a služeb s rozšířenou působností pomocí sítě internetu. V kapitolách 4.1.1 až 4.1.3 jsou definovány orientace na technologické firemní portfolio.

Obrázek 4: Tvorba produktů


30

4.1.1 Strategická orientace na dodávky komplexního řešení Systémová integrace a komplexní služby: − Předpoklad úspěšnosti = znalost implementace a integrace produktů a řešení: o Důsledek nutná vlastní metodika a služby řízení projektů, IT poradenství. o Důsledek široké spravované produktové portfolio. (integrovaný podnikový IS). o Důsledek rostoucí potřeba funkčních subdodavatelských struktur. − Předpoklad úspěšnosti = přidaná hodnota vybraná vlastní řešení: o Vlastní („unikátní“) softwarové řešení: •

Speciální software - vývoj pro zákazníka „na klíč“.

o Jiná softwarová řešení poskytovaná IT firmou: •

Integrační platforma Oracle SOA Suite. Koncepty řešení postavené na otevřené, aplikačně nezávislé integrační platformě. Možnost napojení stávajících aplikací a nových technologii na jednotnou integrační platformu. Nativní podpora BPEL. Podpora Business Process Managementu - v jednom prostředí lze vytvářet model návrhu podnikového procesu, analyzovat a optimalizovat jej pomocí dynamické simulace procesů. Otevřenost integrační platformy – podpora obecně používaných standardů zajišťující její aplikační nezávislost. Orientace na omezenou znalost „základních“ modulů

•

Minimum vlastních konzultantů

Síť externích konzultantů

ERP (SAP) - tvoří jádro problematiky integrovaných podnikových systémů dnešní doby, předpokladem je znalost oboru. Orientace na omezenou znalost „základních“ modulů

Minimum vlastních konzultantů.

Síť externích konzultantů.

Orientace na konkurenční výhodu v „rozvojových“ modulech QM, AM, FI •

Dostatek vlastních konzultantů pro tyto oblasti.

Systém podpory provoz IS/ICT

31

Orientace na preferované technologie (Serena, WhatsUp Gold Oracle, SUN, CISCO, Microsoft). Preferovaní subdodavatelé (pro jiná/doplňková řešení, jiné technologie). •

Systém podpory oběhu dokumentů (DMS, spisová a archivační služba) Orientace na preferované technologie (Oracle Enterprise Content Management).

•



Řešení portálového systému služeb Orientace na preferované technologie (Microsoft MOSS, Oracle).



4.1.2 Dlouhodobé vztahy se zákazníky Strategické partnerství jádro tvoří cca desítky zákazníků Předpoklad úspěšnosti schopnost komunikace s managementem Důsledek znalost oboru (tlak na segmentaci), identifikace problémů konkrétního zákazníka a jejich řešení. •

Nutná schopnost poskytovat služby manažerského poradenství: Implementace strategie Analýza procesů Systém řízení (jakosti) Systém řízení bezpečnosti IS/ICT Audity IS/ICT

4.1.3 Posilování významu a velikosti IT firmy Růst rychlejší než trh (20% růst marže): − Růst požadavků na lidské zdroje, finanční zdroje, zakázky, produkty) o Nelze udržet tempo růstu „přírůstkovou metodou“ z vnitřních zdrojů •

Potřeba teritoriální expanze

•

Potřeba realizace fůzí / akvizicí

32

Potřeba externí kapitalizace o Efektivní partnerské vztahy (přímé/nepřímé dodávky, subdodavatelé služeb, technologií). o Změna makroprostředí - rozvoj internetu/e-obchodu a související globalizace trhu. •

Důsledek postupný nárůst problematiky integrace pronajímaných „aplikačních služeb“ včetně jejich infrastruktury = postupný útlum problematiky dodávek a integrace komponent (technologií, aplikací), kromě finančního a státního sektoru, telekomunikací a speciálních systémů: Služby = od dodávek komponent k pronájmu výpočetní, přenosové kapacity a koncových zařízení. Aplikace = od dodávek licencí a implementace k pronájmu aplikačních služeb a jejich parametrizaci. Vlastní softwarové produkty: • Integrační portál (služba, prodej produktu pro integraci výstupu do tenkého klienta prostřednictvím WWW). • Nový software vyvíjený dle požadavků. • Nové software v novém směru - e-shop, e-databáze. ERP SAP • SAP (QM, AM, FI) Integrace = integrace dodávaných subsystémů k integraci rozhraní pronajímaných aplikačních služeb a jejich dodavatelů.

33

4.2 Definice produktových skupin Produktové skupiny rozdělené podle jednotlivých zaměření odborných skupin: Tabulka 3: Produktové skupiny Název skupiny produktů

Popis skupiny produktů

Manažerské poradenství

• Podpora strategie vývoje IT zákazníka • Podpora implementace strategie zákazníka • Analýza a optimalizace popisu podnikových procesů zákazníka. • Podpora formalizace systému řízení (jakosti) ISO9000. • Podpora formalizace zavedení systému řízení bezpečnosti informací ISO 27001.


• Řízení ICT projektů dle firemní metodologie. • Zajištění jakosti na projektech. • Podpora tvorby informační strategie, návrh architektury ICT, standardizace rozhraní a technologií, globální a detailní analýza subsystémů. • IT poradenství

Software třetích stran

• Implementace jednotlivých modulů SAP R3. • Implementace produktů ORACLE (integrační platforma, DMS, MIS)

Technická infrastruktura

• Realizace sítí LAN/WAN na bázi technologie CISCO Networks, včetně monitoringu (dohledu). • Implementace serverových systémů IBM, HP, SUM Microsystems včetně systémů s vysokou dostupností (clustery řešení). • Systém řízení a správy dat. • Systém monitoringu a podpory provozu aplikací. • Poskytování infrastruktury formou služby (zejména pro oblast e-commerce).

Hosting a internet konektivita

• Poskytování serverového a diskového prostoru s konektivitou do internetu.

Poskytování služeb elektronické obchodu.

• Poskytování specializovaných služeb prostřednictvím sítě Internet: • Elektronické burzy • Elektronické obchody • Oborové informační služby • Oproti ostatním skupinám se pro tuto skupinu předpokládá podnikání formou specializovaných samostatných právních subjektů.


34

4.3 Cíle obchodní politiky skupin produktů - metrika Definice cílu podnikání z hlediska střednědobého a dlouhodobého záměru IT firmy:

Tabulka 4: Cíle obchodní politiky Střednědobé cíle

Dlouhodobé cíle

• Minimálně 3 kladné reference na každý dílčí produkt rovnoměrně v klíčových segmentech trhu. • 10 stálých zákazníků. • Zajistit základní zastupitelnost produkčních kapacit. • 10% z celkového objemu příjmů (marže).

• Umístění mezi TOP 10/ČR konzultačních firem z oboru dle příjmů z konzultačních činností. • 11-12% z celkového objemu firemních příjmů.

• Vybudování ziskového modelu projektů systémové integrace pro středně velké podniky. • Minimálně 3 stálé zákazníky v pozici „systémový integrátor“ rovnoměrně v klíčových segmentech trhu. • 33-35% z celkového objemu příjmů (marže).

• Umístění mezi TOP 10/ČR IT firem z oboru služby/integrace dle celkových příjmů. • 25 % z celkového objemu firemních příjmů.

• Pokrýt většinu základních funkčních požadavků podnikových Web serverů (včetně jednoduchých e-obchodů), intranetů aplikačními prototypy (standardizovanými moduly). • Dodávat standardně služby Web/e-shop hostingu, poskytovat intranet a dokumentační aplikace formou pronájmu služby (ASP). • 19-20% z celkového objemu příjmů (marže)

• Poskytovatel aplikací pro podnikový intranet číslo 1 na trhu v ČR. • Teritoriální expanze řešení na zahraniční trhy, především formou pronájmu aplikací (ASP) prostřednictvím Internetu. • 27-30% z celkového objemu příjmů, marže.

• Vybudování stabilního kádru min. 5 konzultantů pro systém Oracle, SAP/R3. • Vybudovat dominantní postavení na trhu ČR v oblastech řešení Oracle. • Minimálně 2 zákazníky ERP/SAP v klíčových segmentech trhu. • 10% z celkového objemu příjmů (marže).

• Implementátor specializovaných aplikačních modulů a nadstaveb SAP umístěný v TOP 10/ČR. • Zahájit poskytování základních funkcí ERP formou pronájmu aplikací (ASP). • 14-15% z celkového objemu příjmů (marže).

• Vybudování systému poskytování služeb monitorovacího /dohledového /servisního centra schopného poskytovat služby částečného outsourcingu /optimalizace provozu infrastruktury IS vybraných zákazníků. • Vybudování základu infrastruktury pro poskytování aplikací formou pronájmu ASP a datové sklady. • 25-26% z celkového objemu příjmů (marže).

• Poskytovat služby outsourcingu/pronájmu celkové IT infrastruktury nejméně 5ti zákazníkům (cílově podnikům střední velikosti). • 20% z celkového objemu příjmů (marže).


35

4.4 Základní portfolio produktů a služeb V této kapitole jsou popsány základní nabízené produkty a služby IT firmou. Není obsahově možné popsat všechny technologie, které jsou v současné době úspěšně prodávány na trhu. Účelem níže uvedeného portfolia je vystihnout hlavní „know-how“ IT firmy, ze kterého těží konkurenční výhodu. Produkty a služby malého rozsahu jsou také součástí nabídky IT firmy, ale nejsou zde uvedeny, protože hlavním přínosem zisku IT firmy jsou právě zde zmiňované technologie a služby. Předpokladem pro získání výhody nad konkurencí je zajištění partnerství s hlavními výrobci HW, SW a služeb na trhu: HP, IBM, Dell, Lenovo, Microsoft, Oracle, SAP, Cisco systems, Adastra, Siemens.

4.4.1 Systémová integrace Poskytování služeb a dodávek HW a SW v oblasti systémové integrace současného prostředí IS/ICT zákazníka. Cílem systémové integrace je vytvoření komplexního, vzájemně plně provázaného integrovaného informačního systému, umožňujícího plnit funkce řízení a kontroly primárních činností zákazníka. Zejména se jedná o poskytování služeb v oblasti řízení a koordinace projektů rozvoje informačních systémů zákazníka, projekty rozvoje a obnovy souvisejícího technologického vybavení a projekty a procesy správy a údržby IS/ICT.

Poskytované služby a dodávky systémové integrace: − Vytvoření informační strategie a IT koncepce zákazníka. − Integrace jednotlivých subsystémů IS/ICT zákazníka. − Řízení projektů souvisejících s realizací navrhované informační strategie a všech projektů probíhajících v souvislosti s výstavbou a provozem IS/ICT zákazníka a to jak projektů realizovaných vlastními silami zákazníka, tak ve spolupráci s třetími dodavatelskými stranami. − Koncepční poradenství v oblasti rozvoje, údržby a provozní podpory IS/ICT. − Posouzení způsobilosti stávajícího technického vybavení zákazníka včetně návrhu možností jeho využití v rámci informační strategie IS/ICT zákazníka. − Analýza možnosti integrace jednotlivých používaných subsystémů IS/ICT zákazníka, včetně vytvoření integrační koncepce.

36

− Vydefinování jednotlivých rozhraní a způsobu integrace jednotlivých používaných subsystémů IS/ICT zákazníka. − Definování technologického SW pro integrační platformu IS/ICT. − Dodávka a implementace technologického HW a SW. Integrační platforma Integrační platforma je klíčovým prvkem IS, která zajišťuje komunikaci mezi jednotlivým jeho subsystémy. Nasazení integrační platformy je nezbytné pro zjednodušení a zefektivnění procesu integrace jednotlivých subsystémů. IS se skládá z n subsystémů. Aby subsystémy mohly spolu komunikovat, musí mezi nimi existovat vazby, například typu end-to-end (přímá integrace). Jedná se vždy o konkrétní rozhraní, které je realizováno mezi dvěma konkrétními subsystémy. Vložením integrační platformy mezi subsystémy se docílí napojení IS tak, že každé stávající end-to-end řešení je oddělené, čímž vzniknou vždy skupiny typových rozhraní mezi daným subsystémem a integrační platformou, kdy jednotlivé komponenty IS jsou optimálně mezi sebou provázány tak, že výsledná funkcionalita IS jako celku co nejvěrněji zrcadlí aktuální potřeby uživatelů a to včetně nových či změnových požadavků na realizaci nového rozhraní. Popsané řešení je ilustrativní a pro jednoduchost nebylo zmíněno, na jaké úrovni je rozhraní realizováno. Tedy zda mezi dvěma databázemi, dvěma aplikačními servery nebo mezi databází a aplikačním serverem. Při použití integrační platformy je tento aspekt již podružný, neboť je pouze otázkou volby vhodného adaptéru nebo vhodného modulu pro daný obchodní proces. Nasazení integrační platformy přináší nesporně celou řadu výhod, mezi něž patří zejména flexibilní budování nových rozhraní při použití standardních nástrojů, možnost transformace dat, možnost realizace spojení mezi synchronně a asynchronně pracujícími aplikacemi a také nižší počet potřebných rozhraní.

Nabízený technologický SW pro integrační platformu Integrační platforma je základní prvek řešení, který zajišťuje integraci aplikací IS zákazníka a zpřístupňuje jejich funkčnost (jako služby) pro další využití. Integrační platforma je založena na principech SOA. Z hlediska dostupných technologií pro integrační platformu je možné volit mezi produkty od dodavatelů IBM, Microsoft, Oracle, a SAP. Z hlediska nákladu na zajištění odpovídajícího odborné personálu IT firmy je vhodné preferovat jednoho dodavatele technologie a přizpůsobit pracovní náplně zaměstnanců a marketingové záměry firmy této skutečnosti. 37

Preferovanou technologií IT firmy je řešení od společnosti ORACLE SOA Suite zejména pro její komplexnost a technickou podporu v České republice. Oracle SOA Suite je kompletní řešení pro návrh a implementaci architektury řešení na principech SOA. Jednotlivé komponenty Oracle SOA Suite je možné nabízet a implementovat jednotlivě, avšak největší přidaná hodnota celé skupiny produktů spočívá v integraci a provázanosti jednotlivých komponent. Balík Oracle SOA suite se skládá z následujících modulů, které jsou platformově nezávislé: a) Oracle BPEL Process Manager b) Oracle Aqua Logic Service Bus (ALSB) c) Oracle Web Services Manager d) Oracle Business Activity Monitoring e) Oracle Business Rules Engine f) Oracle Complex Event Processing g) Technologické adaptéry

ad a) Oracle BPEL Process Manager - komponenta, která umožňuje navrhovat a řídit dlouhé procesy napříč různými systémy. Komponenta obsahuje vizuální nástroj pro návrh těchto procesů. Tento nástroj je možné použít jako plugin do JDeveloperu nebo do Eclipse. Součástí komponenty je konzola pro správu a administraci již implementovaných a běžících procesů. BPEL Process Manager v sobě obsahuje základní integrační služby založené na využití technologie webových služeb.

ad b) Oracle Aqua Logic Service Bus (OSB) - komponenta, která zajišťuje propojení a správu heterogenních služeb, založených na různých technologiích a také balíkových i na míru vyvinutých aplikací napříč celým aplikačním portfoliem. Oracle Service Bus obsahuje možnosti vizuální konfigurace integračních toků a transformací. Využití této komponenty výrazně zjednodušuje a urychluje integrační projekty, protože nevyžaduje téměř žádné programování.

ad c) Oracle Web Services Manager - kompletní řešení pro zabezpečení architektury, založené na službách SOA. Umožňuje aplikovat na webové služby centrálně spravovaná bezpečnostní pravidla a principy. Mezi funkcionalitu, kterou Oracle Web Services Manager zajišťuje, patří kontrola přístupových práv na úrovni webových

38

služeb, kontrola obsahu, přenášeného webovými službami, případně šifrování senzitivních informací přenášených touto cestou.

ad d) Oracle Business Activity Monitoring - řešení pro návrh a tvorbu reportů, které sledují chování procesů, služeb v reálném čase. Komponenta umožňuje vytvářet vizuální reporty, reflektující okamžitý stav procesů a také proaktivně informovat uživatele (email, SMS) o nestandardních stavech.

ad e) Oracle Business Rules Engine - umožňuje definovat, aktualizovat a spravovat klíčová rozhodovací pravidla, nutná pro řízení procesů a aplikací. Komponenta obsahuje vizuální prostředí pro návrh a údržbu jednotlivých rozhodovacích pravidel. Jednotlivá pravidla jsou vystavena jako webové služby, které je možné využívat z dalších komponent Oracle SOA Suite (jako např. z BPEL Process Manageru).

ad f) Oracle Complex Event Processing - komponenta, jež poskytuje prostředí pro deklarativní vývoj aplikací, které jsou založeny na zpracování události.

ad g) Technologické adaptéry - komponenty základních technologických adaptérů (soubory, FTP, databáze, další technologické komponenty), umožňujících snadnou integraci systémů.

4.4.2 Řešení systému podpory provozu Kapitola popisuje řešení systému poskytování služeb spojených se zajištěním podpory provozu IS/ICT v režimu 24/7. Nabízené služby jsou rozděleny do tří základních celků: a) Help Desk - poskytování podpory uživatelům b) Asset Management - evidence výpočetní techniky v reálném čase c) Network Monitoring - vzdálený dohled a správa provozu

ad a) Help Desk - poskytování podpory uživatelům Služba HelpDesk slouží k vytvoření jediného kontaktního místa mezi dodavatelem služeb (IT firmou) a uživateli IS/ICT. Dále se HelpDesk využívá k automatizaci procesu správy incidentů spojených s provozem komplexní IT infrastruktury zákazníka. Řešení je

39

realizováno podle metodologie ITIL. Nasazení řešení umožní rychlé a cenově efektivní zpracování všech nahlášených incidentů, s cílem včasné obnovy provozu ovlivněných IT služeb v souladu se stanovenými dobami odezvy pro jednotlivé typy a kategorie incidentů a požadavků. Nabízené řešení umožňuje propojení všech řešitelských skupin a důsledně využívá princip rolí, pro které jsou vymezeny jejich informační potřeby a stanoveny procesy pro vzájemnou komunikaci ve formě workflow. Součástí služby je i tvorba znalostní báze pro evidenci a klasifikaci ověřených způsobů řešení. Tato znalostní báze je přístupná řešitelům a operátorům. Vybrané způsoby řešení jsou přístupné i pro uživatele. Popsané postupy metodologie ITIL jsou uvedeny v kapitole 6.2. Řešení je navrhováno a následně realizováno formou služby. Výhodou tohoto řešení je, že není nutné investovat jakékoliv prostředky do dalšího hardwarového nebo softwarového vybavení zákazníka. Komunikační kanály jsou nastaveny na běžně dostupné prostředky: − Telefon operátoři odbavují až 3 souběžně volající uživatele. V případě obsazení všech operátorů je volající zařazen do volací fronty nebo může zanechat vzkaz prostřednictvím záznamníku. − Internetové rozhraní Počet licencí umožňuje zadání incidentů od 40 uživatelů v jeden okamžik. − E-mail jsou zpracovávány postupně podle data přijetí a zpracovávají se neprodleně po přijetí. − Provozní doba a režim dostupnost je 24/7. Tuto službu má možnost využít jen osoba uvedená v databázi uživatelů, tím je řešena bezpečnost, tak aby neoprávněná osoba neměla možnost žádat zásah, který by měl kritický dopad do infrastruktury. Uživatelé se aktualizují na základě informací z personálního oddělení zákazníka, které odpovídá za relevantnost poskytnutých údajů. V době dostupnosti služby jsou uživatelé aktivně podporováni, operátoři mají možnost vzdáleně se přihlásit a pomoci uživateli, provádějí kontroly serverů, proaktivně sledují stavy zařízení a služeb v dohledových systémech. Mimo dobu dostupnosti Help Desku mohou uživatelé zadávat incidenty a požadavky prostřednictvím webového rozhraní nebo telefonního záznamníku. Tyto incidenty jsou zpracovány po zahájení dostupnosti služby. Řešení je postaveno na platformě pro automatizaci procesů Business Mashups od společnosti Serena. Business Mashups se vyznačuje širokou škálovatelností nevyžadující nákladné programování. Business Mashups pracuje na principu rolí zodpovědných za

40

jednotlivé aktivity v rámci procesu. Každý účastník procesu tak vidí, co se má provést, kdo to má provést a co bude následovat. Automatické notifikace prostřednictvím e-mailových zpráv zajišťují předávání práce v rámci procesu. V případě nestandardního průběhu může být automaticky zaslána eskalační zpráva, která umožní včas zajistit sjednání nápravy. Uživatelské rozhraní je uzpůsobeno pro každou roli ve formě domovské stránky zpřístupňující potřebné informace. Samotný uživatel pak má možnost uzpůsobení do podoby reflektující jím osobně nejčastěji používaných pohledů. Mimoto si uživatel může dle svých potřeb zvolit relevantní události, na které chce být upozorněn formou e-mailové notifikace. Vytvářené pohledy mohou mít formu výpisů, tabulek nebo grafů a mohou být využity pro zjišťování trendů a následnou optimalizaci automatizovaného procesu. V grafických pohledech lze definovat toleranční meze, které usnadňují vizuální indikaci odchylek. Každá akce provedená uživatelem Business Mashups je zaznamenána do historie, čímž je možné následně vysledovat všechny informace o každé činnosti. Tato historická data podporují odpovědnost a představují efektivní bázi pro snadné provádění auditů a postupnou optimalizaci procesu. Business Mashups je postaven důsledně na webové technologii, což umožňuje všem uživatelům snadný přístup bez nutnosti jakékoliv instalace či modifikace klientských stanic. Tato technologie znamená dosažení vysoké flexibility současně se zajištěním nízkých nákladů na provoz a správu.

ad b) Asset Management - evidence výpočetní techniky v reálném čase Služba Evidence techniky zajišťuje evidenci veškeré výpočetní techniky, instalovaného SW a systémů, jejích vazeb a stav. Veškerá technika je evidována v konfigurační databázi, která je navázána na Incident Management (Správu incidentů) a Realease Management (Správu releasů). Je tak zajištěna online evidence stavu jednotlivých komponent a přehled všech provedených operací a zásahů. Řešení evidence výpočetní techniky v reálném čase slouží k evidenci všech zařízení (konfiguračních položek) a pracuje s jednotlivými typy zařízení jako samostatnými skupinami. Typy jednotlivých konfiguračních položek jsou snadno modifikovatelné a podle typu se mění i množství a typ informací evidovaných o konkrétním zařízení. Evidence výpočetní techniky v reálném čase je provázána s Incident Managementem, incidenty jsou evidovány vždy na vrub konkrétní konfigurační položce, které se dotýkají. Výhodou tohoto řešení je, že není nutné investovat prostředky do dalšího hardwarového nebo softwarového vybavení zákazníka. 41

Konfigurační databáze - databáze využívaná pro správu konfiguračních záznamů během jejich životního cyklu. Systém správy konfigurací obsahuje jednu nebo více konfiguračních databází. V každé konfigurační databázi jsou zaznamenány atributy konfiguračních položek a vazby s dalšími konfiguračními položkami. Klasifikace - přiřazení kategorie. Klasifikace je užívána pro zajištění konzistentní správy a reportování. Klasifikovány bývají obvykle konfigurační položky, incidenty, problémy, změny a požadavky. Typ konfigurační položky - kategorie, používaná pro klasifikaci konfiguračních položek. Typ konfigurační položky identifikuje požadované atributy a vazby konfiguračního záznamu. Běžné typy jsou např. hardware, dokument, uživatel a aplikace další. Každá konfigurační položka má v evidenci výpočetní techniky v reálném čase životní cyklus, který znázorňuje následující obrázek. Obrázek 5: Životní cyklus výpočetní techniky


Průběh procesu evidence Stav k předání - KP je zaevidována, ale dosud není převzata provozovatelem. Stav V provozu - standardní stav KP. Do tohoto stavu se přepne automaticky, pokud se vrátí z opravy v rámci řešení požadavku na opravu. Stav Zapůjčeno - KP je zapůjčena obvykle jako náhrada jiné nefunkční KP.

42

Stav V opravě - KP se opravuje. Do tohoto stavu se přepne automaticky, pokud je zaslána do opravy v rámci řešení požadavku na opravu. Stav Vyřazeno (není v provozu) - KP je vyřazena a není používána. Stav K likvidaci - KP je připravena k odborné likvidaci. Stav Zlikvidováno - KP byla odborně zlikvidována = koncový stav.

ad c) Network monitoring - vzdálený dohled a správa provozu Network monitoring popisuje řešení vzdáleného dohledu a správy provozu v reálném čase spojeného se zajištěním podpory provozu IS/ICT dle odstavce a). Help Desk řešení předpokládá realizaci jednotného centralizovaného systému dohledu a správy síťových prvků, aplikačních serverů případně pracovních stanic na bázi síťového prostředí IP obsahující systémy pro: − Grafickou reprezentaci topologie a stavu spravované datové sítě − Pasivní monitoring − Aktivní monitoring − Správu událostí (logů) − Alerting (Alarm hlášení definovaných stavů systému) − Reporting Preferovanou technologií IT firmy je řešení vzdáleného dohledu a správy provozu IS/ICT v reálném čase systém WhatsUp Gold společnosti Ipswitch Inc. Tento systém představuje komplexní, škálovatelné a flexibilní řešení pro realizaci jak centrálních, tak distribuovaných systémů dohledu sítí. Automaticky zjišťuje a mapuje veškerá zařízení v datové síti. Základní vlastnosti produktu: − Proaktivně informuje o problémech ve vaší síti, jakmile se objeví. − Umožňuje tvorbu jak aktuálních tak historických reportů. − Poskytuje spolehlivý síťový management. − Intuitivní Management rozhraní Windows a webová konzole, pracovní plochy, nástrojové panely. − Dynamická detekce zařízeni SNMP, rozsah IP adres, SNMP SmartScan, import souborů, a host file. − Vizuální mapování sítě síťová topologie, podsítě, zařízení, aplikace a systémy.

43

− Konfigurovatelné sledování výkon, pasivní, aktivní, okamžité a vlastní skripty. Monitorovací předlohy a možnost hromadných změn. − Prediktivní varování upravitelné, up, down, rozsahy min/max, režim údržby, závislosti na zařízení a eskalace. − Okamžitá upozornění SMS, e-mail, znakové i číselné pagery, konzole pro správu, Windows pop-up, task tray. − Pohled z úhlu 360° WhatsUp Gold poskytuje pohled na vaši síť z úhlu 360°, čímž vám umožňuje kontrolovat veškeré aplikace a síťová zařízení ve vaší síti. − NetFlow monitor nabízí okamžitý pohled na provoz v datové síti, využití pásma a chování jednotlivých aplikací a uživatelů.

4.4.3 Konzultační činnosti v oblasti rozvoje, údržby a podpory IS/ICT Konzultační činnosti jsou rozděleny do 2 základních typů, jak je možné služby čerpat: − Forma konzultace konzultant řeší buď nějaký konkrétní problém zákazníka v oblasti IS/ICT nebo provádí řešení obecného problému v předem definované oblasti, a to ve formě strategického návrhu, jak danou oblast rozvíjet a udržovat. V prvním případě je výstupem konzultace a řešení problému, ve druhém případě se jedná o strategickou studii nebo globální návrh řešení. − Forma školení školitel provádí školení v prostorech zákazníka (dle dohody) a poskytuje školící materiál (příručky, školící aplikace a další). Školení může mít buď podobu standardního školení pro používané technologie definované přímo výrobcem dané aplikace nebo podobu školení připraveného „na míru“ přímo podle potřeb a přání zákazníka. Každý typ poradenství má definován vlastní rozsah prací, které budou v rámci smluvního vztahu se zákazníkem čerpány dle následujících pravidel: − Každá konzultace i školení musí být objednáno, tak aby bylo jednoznačně identifikovatelné: o Rozsah – požadavky na kapacitu konzultanta nebo školitele. o Téma – požadovaná oblast a přesná specifikace řešené problematiky. o Termíny – kdy bude plnění požadováno. o Místo – kde bude plnění požadováno. o Další – požadavky na dopravu, ubytování, stravování a jiné. o Každé plnění poradenství musí být zákazníkem potvrzeno a zhodnoceno.

44

Konzultace Během plnění činnosti konzultace je zákazníkovi poskytován odborník v dané oblasti, přičemž kvalita je zaručena buď mezinárodním certifikátem v určeném oboru, nebo dostatečnou praxí v oboru a předchozí účast na projektech v dané roli. Konzultace jsou zákazníkovi poskytovány v těchto oblastech IS/ICT: − Globální a strategický rozvoj IT jedná se o „high level“ konzultace zaměřené na poskytování informací a doporučení pro rozvoj IS/ICT jako celku. Konzultace jsou určeny především pro management zákazníka a dále pro vedoucí oddělení informačních technologií a jejich zástupce. Jako konzultanti jsou zde plánováni vedoucí velkých projektů. − Plánování IT projektů konzultace jsou určeny především pro vedoucí projektů a specialisty zabývajícím se plánování a rozjezdem projektů v oblasti informačních technologií. Obsahem konzultací jsou doporučení jak daný projekt naplánovat, jaké zvolit technologie a případné dodavatele, jak projekt dělit do fází a etap, jak jej navázat na jiné projekty, jak určit a minimalizovat rizika a další informace. Jako konzultanti jsou zde plánováni vedoucí projektů, senior analytici a další specialisté mající zkušenosti v dané oblasti. − Návrh a design informačního systému konzultace určené především pro analytiky a návrháře informačních systémů. Konzultace se zaměřují na fázi návrhu informačního systému, jde především o oblast sběru a získávání požadavků, modelování systému (datové, procesní, objektové), součástí jsou i doporučení jaké nástroje pro tuto fázi projektu jsou vhodné a jak tyto nástroje používat. Jako konzultanti jsou zde plánováni analytici a návrháři, kteří mají dostatečnou praxi v dané oblasti. − Administrace a vývoj databází konzultace určené především pro vývojáře databázových systému a databázové administrátory. Konzultace se zaměřují jak na rutinní činnosti při správě databáze a jejím programování, tak i na další speciální úkoly jako jsou například zálohování databází, ladění výkonu, migrace dat nebo upgrade na vyšší verze sytému. Jako konzultanti jsou zde plánování senior vývojáři. − Vývoj a integrace aplikační vrstvy konzultace určené především pro vývojáře střední vrstvy a dále pro analytiky a vývojáře zabývající se návrhem a realizací integrace subsystémů informačního systému. Jedná se především o návrh a implementaci rozhraní, a to jak na straně subsystému, tak i na straně integrační

45

platformy. Jako konzultanti budou připraveni senior vývojáři střední vrstvy a specialisté zabývající se integrací subsystémů a dále návrhem a implementací rozhraní. − Vývoj a návrh prezentační vrstvy IS konzultace pro návrháře a implementátory prezentační vrstvy. Konzultace zaměřené na správný návrh prezentační vrstvy tak, aby splňoval potřebnou ergonometrii, přehlednost a všeobecné standardy. Konzultanti budou především grafičtí návrháři a implementátoři prezentační vrstvy a dále specialisté pro integraci prezentační vrstvy do technologií portálů. − Testování IS (nových/současných modulů) důležitá část pro životní cyklus IS zákazníka, protože správně provedené uživatelské akceptační testy mohou garantovat kvalitu bezproblémového nasazení nové části IS do rutinního provozu. Konzultace je určena pro všechny členy testovacích týmů a jsou zaměřené na všechny typy testů (jednotkové testy, integrační testy, zátěžové testy, kapacitní testy a další). Během konzultací je asistováno při přípravě testů, testovacích scénářů, testovacích dat a testovacího prostředí. Konzultanti jsou členové týmů zabývající se testováním systémů a implementací aplikací. − Bezpečnost IS/ICT bezpečnost dat, jednotlivých subsystémů i celého informačního systému zákazníka je kritickou oblastí v rámci rozvoje, provozu a údržby celého IS/ICT. Konzultace jsou určeny pro všechny pracovníky oddělení ICT. Konzultanti jsou bezpečnostní specialisté. − Komunikační infrastruktura konzultace zaměřené na vhodný návrh a nasazení jednotlivých prvků síťové infrastruktury (kabeláž, routery, switche, firewally, servery zajišťující síťovou komunikaci, nástroje na monitorování provozu sítě, sledování konfliktů na síti a další). Konzultace jsou určeny pro pracovníky zákazníka zodpovědné za návrh a provoz komunikační infrastruktury. Konzultace budou poskytovány síťovými specialisty.

Školení Standardní školení jedná se o obsahově definované školení přímo výrobcem dané technologie nebo aplikace. Pro stále zákazníky je definován program kreditů, kde na základě smluvního vztahu budou v určitém časovém období zákazníkovi pravidelně nabízeny konkrétní školící kurzy v návaznosti na jeho používané IS/ICT. Zákazník čerpá předplacený kredit a případně jej dokupuje. Zvolená forma kreditů přináší výrazně nižší ceny, než za stejný typ školení zaplatí u konkurenčních firem. Každé nabízené školení má

46

uvedenou kapacitu pro daný termín a tato informace pak může být aktualizována během uvedeného čtvrtletí. Školení „na míru“ jedná se o školení, o které má zákazník zájem a není ve standardní nabídce firmy. Kromě běžného školení je možné připravovat i alternativní způsoby školení jako například e-learning.

4.4.4 Koncepční řešení portálového systému služeb zákazníka Hlavním úkolem webového portálu je integrace na úrovni prezentační vrstvy tak, aby přístup ke službám a subsystémům zákazníka byl pro uživatele jednotný a to z hlediska grafiky, autentizace i funkcionality. Dnešní portálové technologie umožňují budování rozsáhlých inteligentních, podnikových řešení. Dochází tak k propojení jednotlivých uživatelů, týmů uživatelů, výměně jejich informací, dokumentů, formulářů a dalších dat různými způsoby prostřednictvím portálu. Jednu z technologií, která umožňuje výše popsané funkce, je vyvinula společnost Microsoft. Technologie je k dispozici pod názvem Microsoft Office SharePoint Portal Server. Portál na bázi této technologie představuje centralizované řešení, které se stává jediným přístupovým bodem pro veškeré uživatele, jejich administraci, sdílení informací, interakci mezí jednotlivými uživateli, sdílení dokumentů, různých aplikací, vysokou úroveň bezpečnosti a další. Technologie umožňuje vysoký stupeň integrace, resp. propojení jednotlivých prvků IS zákazníka, prostřednictvím Single SignOn způsobu zabezpečení přístupu uživatelů. Moderním a vysoce sofistikovaným způsobem je řešena integrace aplikací, na jejím základě pak vzniká flexibilní celkové řešení. Díky této technologii je umožněna vysoká úroveň customizace, tedy přizpůsobení daného vzhledu a funkčnosti řešení potřebám zákazníka, možnost poměrně jednoduchým způsobem upravit dané řešení, uživatelsky přívětivý vzhled a funkčnost. Je třeba zdůraznit důležitý strategický přístup směrem k integraci stávajících Microsoft Office aplikací s nově vyvíjenými technologiemi v oblasti portálových řešení, redakčních a editačních systémů, integračních prvků a dalších důležitých technologických řešení. Webový portál zajišťuje přístup přes webový prohlížeč ke všem IS podniku, případně také k externím informacím pomocí jednotného rozhraní, centrální správy přístupu a konfigurace. Základní výhodou portálového řešení je právě jeho webové rozhraní. Díky tomu je jednodušší veškerá správa z hlediska uživatelova pracovního přístupu.

47

Pro veškeré služby spojené s internetem a intranetem bude nasazen MOSS. Službou se rozumí aplikace, popřípadě její část nebo prvek, který rozšiřuje standardní vlastnosti MOSS. Taktéž jsou za služby označovány i elektronické formuláře, workflow další. MOSS je softwarový produkt, který spojuje aplikace a funkce, které výrazně zvyšují efektivitu při sdílených činnostech, podnikových procesech a workflow spojených s oběhem dokumentů. Hlavními přednostmi jsou: − Poskytování jednoduchých, známých a konzistentních uživatelských prostředí. MOSS je úzce spjatý se známými klientskými aplikacemi pro počítače, e-mailem a webovými prohlížeči a poskytuje konzistentní uživatelské rozhraní, které zjednodušuje práci uživatelů s obsahem, procesy a firemními daty. − Umožnění zvýšení produktivity zaměstnanců a zjednodušení každodenní firemní aktivity. Využití výhod integrovaných pracovních postupů ke spouštění, sledování a vykazování běžných firemních aktivit, jako je kontrola a schvalování dokumentů, sledování problémů a shromažďování podpisů. − Plnění zákonných požadavků prostřednictvím důkladné kontroly obsahu. Zadáním nastavení zabezpečení, zásad ukládání, zásad auditu a akcí konce platnosti pro obchodní záznamy v souladu se zákonnými směrnicemi zajistíte, že budou vaše citlivé obchodní informace efektivně řízeny a spravovány. − Efektivní správa a změna obsahu za účelem získání zvýšené obchodní hodnoty. Firemní uživatelé a autoři obsahu mohou vytvářet a odesílat obsah ke schválení a plánovanému nasazení na Internet, extranetové nebo intranetové webové servery. − Zjednodušený přístup celé organizace ke strukturovaným i nestrukturovaným informacím v různých systémech. Umožňuje přístup k firemním datům v běžných podnikových systémech, jako jsou DMS a MIS. − Propojení zaměstnanců s informacemi a znalostmi. Funkce Podnikové hledání serveru Office MOSS propojuje obchodní data s informacemi o dokumentech, lidech a webových stránkách za účelem vytvoření komplexních a relevantních výsledků.

4.4.5 Koncepční řešení systému podpory oběhu dokumentů Kapitola popisuje návrh řešení systému souvisejících služeb spojených s komplexní podporou evidence, zpracováním, oběhem a archivací písemností a dokumentů v rámci organizace zákazníka. Systém je rozdělen do dvou částí: − Systém správy dokumentů (DMS)

48

− Spisová a archivní služba DMS řeší komplexně problematiku dokumentů v organizaci zákazníka a dále slouží i jako datové úložiště pro dokumenty související se systémem spisové a archivní služby. V popsaném způsobu řešení je využito technologií Oracle. Tato technologie je zvolena z důvodu další snadné integrace systému při využití dalších produktů Oracle SOA Suit. Základní část DMS je tvořena technologií Oracle Enterprise Content Management (Oracle ECM). Část spisové a archivní služby je tvořena řešením, které splňuje požadavky legislativy České republiky, zejména pak zákonů 499/2004 Sb. O archivnictví a spisové službě, 300/2008 Sb. o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů, 304/2008 Sb., kterým se mění zákon o účetnictví 563/1991 Sb., 227/2000 o elektronickém podpisu ve znění zákona 486/2004 Sb., vyhlášku 496/2004 o elektronických podatelnách. Spisová a archivní služba je plně integrována do DMS a využívá standardně definovaných procesů oběhu dokumentů rozšířených o další funkce v modulech podatelny a výpravny.

Popis komponent základní architektury systému Ověření elektronického podpisu - umožňuje prověření neporušenosti podepsaného dokumentu. Dále ověřuje platnost kvalifikovaného certifikátu nebo kvalifikovaného systémového certifikátu všech kvalifikovaných certifikačních autorit v ČR. Elektronická značka organizace - komponenta zajišťuje podpisy elektronických dokumentů elektronickou značkou organizace. Každý podepsaný dokument musí být zaznamenán v příslušné evidenci. Časové

razítko

-

komponenta

zajišťuje

označení

elektronického

dokumentu

kvalifikovaným časovým razítkem u příslušné kvalifikované certifikační autority. Kromě příslušných evidencí zajišťuje i potřebné služby a výpočetní operace spojené s tímto procesem. Komponenta je součástí interního workflow, které zabezpečuje automatický proces odchozí elektronické pošty. Notifikace - komponenta generuje automatické zprávy pro adresáty, v kontextu spisové služby pro odesílatele elektronických dokumentů. Zpráva notifikací v oblasti spisové služby umožňuje nastavit události, které způsobují generování notifikace příslušného typu. Tisky - komponenta zajišťuje specializované tisky spojené s výpravnou klasických dokumentů. Umožňuje tisk i hromadný tisk obálek různých velikostí, typu i určení. Podatelna - centralizované řešení pro zpracování a evidenci všech vstupujících dokumentů do organizace. Je integrována s dokumentovým úložištěm (DMS) a propojena s workflow 49

orientovaným na oběh dokumentů v organizaci. Jednotlivé kroky prováděné v podatelně jsou auditovány a je možné jednoznačně dohledat kdo, kdy a co provedl. Výpravna - disponuje všemi prostředky k zajištění podpory tvorby dokumentů vytvářených referenty a určených k vypravení z organizace. To znamená až po jejich faktické odeslání a zaznamenání příslušných údajů o odeslání v podacích denících. Výpravna je integrována s dokumentovým úložištěm (DMS) a propojena s workflow. Tvorba PDF - specializovaná komponenta (tvoř pdf), která zajišťuje generování typového dokumentu organizace z příslušného formuláře.

4.4.6 Koncept bezpečnosti IS/ICT zákazníka Koncept řešení bezpečnosti dodávaný IT firmou zahrnuje posouzení vstupních podmínek řešení bezpečnosti, posouzení bezpečnostních požadavků na implementované systémy ICT a řešení těchto bezpečnostních požadavků v souladu s normou ISO/IEC 27001:2005. Bezpečnostní funkce budou navrženy ve formě bezpečnostních profilů s využitím normy ISO/IEC 15408. Nabízená řešení bezpečnosti budou vycházet a řídit se ustanoveními standardů ISO/IEC 27001 a ISO/IEC 27002 s tím, že bude dále řešení akcentovat další zákony, normy a standardy relevantní pro zákazníka, zejména potom: − zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů; − zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon), ve znění pozdějších předpisů; − zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších předpisů; − zákon č. 151/2000 Sb., o telekomunikacích a o změně dalších zákonů ve znění pozdějších předpisů.

50

Tabulka 5: Oblasti nabízených služeb Oblast nabízených služeb

Způsob plnění

Výstupy

Bezpečnostní audit

Kontrolní srovnání stavu bezpečnosti formou srovnávací analýzy stavu bezpečnosti, analýzy rizik nově implementovaných subsystémů a dále pravidelným ověřováním bezpečnosti.

Zpráva ze srovnávací analýzy Zpráva o hodnocení rizik Prohlášení o aplikovatelnosti bezpečnostních opatření Plán zvládání rizik Registr rizik Zpráva z ověření bezpečnosti

Vytvoření a implementace bezpečnostní politiky a organizace bezpečnosti

Vytvoření systémové bezpečnostní politiky včetně konceptu organizace bezpečnosti implementovaných systémů ICT.

Systémová bezpečnostní politika Bezpečnostní funkce Metodika testování plánů kontinuity

Řízení komunikací a řízení provozu z hlediska bezpečnosti

Zpracování detailní úrovně bezpečnostní dokumentace, která umožní řízení bezpečnosti v požadovaných oblastech.

Směrnice bezpečnosti Příručka bezpečnostního manažera Příručka bezpečnostního správce Plán kontinuity

Zpracování detailní úrovně bezpečnostní dokumentace, která umožní řízení bezpečnosti v požadovaných oblastech.

Směrnice bezpečnosti

Zpracování programu školení, materiály školení a provedení úvodních školení bezpečnostních rolí. Úspěšnost ověření zavedení koncepce bezpečnosti bude následně ověřena (viz oblast Bezpečnostní audit)

Program školení a budování bezpečnostního povědomí Materiál školení bezpečnosti

Řízení přístupů Management bezpečnostních incidentů

Zavedení koncepce bezpečnosti


4.4.7 Audit a strategie IS/ICT zákazníka IT firma poskytuje formou služby celkový audit IS/ICT zákazníka za účelem zmapování současného stavu a návrhu cílového řešení koncepce IS/ICT. Základní parametry poskytovaných služeb: − Vytvoření Informační strategie a IT koncepce zákazníka Informační strategie je dokument, který primárně popisuje oblasti rozvoje a nasazení informačních technologií v podniku zákazníka. Dokument v základních rysech popisuje stávající stav IS a na základě informačních potřeb následně stanovuje hlavní charakteristiky optimálního stavu informačního systému. Hlavním cílem je vytvoření 51

koncepčního základu, který se po schválení vrcholovým vedením společnosti stane jedním z hlavních dokumentů společnosti zákazníka a jeho úkolem bude stanovovat směr rozvoje informační strategie. − Audit IS/ICT v návaznosti na legislativní prostředí Dokument vztahující se k informačním technologiím s cílem analyzovat, vyhledat a vydefinovat celý legislativní rámec vztahující se k provozu IS/ICT zákazníka. Jedná se primárně o legislativu týkající se přímo nebo IS/ICT, zejména v otázce nakládání s daty, jejich výměny a jejich zabezpečení včetně licenční politiky zákazníka. o Report globální architektury – výstupem je pohled na stávající stav IS zákazníka z nejvyšší úrovně. Jedná se především o zmapování všech subsystémů, aplikací a úloh. Vazby mezi těmito subsystémy, jejich mapování na infrastrukturu a HW/SW. o Report komunikační infrastruktury – kabeláže, switche, routery, firewaly, servery (HW i SW) zajišťující komunikaci mezi subsystémy uvnitř prostředí zákazníka a zároveň komunikaci ven k obchodním partnerům a veřejnosti. Analyzován je především stav uvedených prvků, jejich spolehlivost, bezpečnost, využitelnost v budoucnu a zda je jejich začlenění do infrastruktury vhodné. o HW a operační systémy pro servery subsystémů, aplikací a úloh. Dále HW a systémy všech ostatních serverů (poštovní server, intranet, Internet a další). o Aplikační vrstva – operační systém, technologický SW a SW pro střední vrstvu. Celá aplikační vrstva bude zmapována z pohledu jednotlivých dodavatelů, dále jaké technologie a standardy jsou použity a zda použití odpovídá licencím. o Datová vrstva – SW na databázové úrovni. Seznam databází, jejich velikost, zabezpečení, datové modely, výměna dat a informací na databázové úrovni. o Systém zálohování – zmapování současného systému zálohování dat, subsystémů, úloh a aplikací. Ověření jeho spolehlivosti a možnosti obnovy jednotlivých dat a částí informačního systému v případě výpadku. − Transformace do cílového stavu Návrh procesu transformace IS/ICT dle navrhovaných opatření a doporučení se uskuteční v poptávaném rozsahu. Jednotlivé fáze procesu transformace jsou rozděleny do samostatných projektů. Definování projektů a jejich rámců (jejich rozsah, cíl, požadavky, vstupy, výstupy a rozsah prací) je finálním výstupem této části služby. Dále je vytvořen globální harmonogram transformace na základě souvislosti mezi projekty, návaznosti projektů, požadavků zákazníka a možnostmi jednotlivých dodavatelů. 52

5. Informační strategie IT firmy Standardně je informační strategie podřízena globální strategii a zajišťuje ve firmě podporu podnikových procesů. Z toho je patrné, že pokud je nesprávně určena globální strategie nemůže informační strategie změnit stabilitu firmy k lepšímu, ale naopak může situaci zkomplikovat. IST určuje využití firemních informačních technologií. Cílem IST je podpora dosažení firemních cílů globální strategie za pomocí komplexního informačního systému firmy. IST se též využívá při optimalizaci současného stavu IS/ICT a jeho přechodu k cílovému stavu při změně GST. Výstupem IST jsou data, která slouží k strategickému řízení firmy. IST neobsahuje pouze informační systém, ale také zahrnuje další informační technologie včetně HW a služeb. V kontextu IT firmy je informační strategie důležitá z pohledu vnitřních procesů a marketingové strategie. Informační systém IT firmy musí být v souladu s globální strategií a má podporovat firemní cíle. Firemní informační systém má za úkol zajišťovat datový tok informací provozu IT firmy, např. účetnictví, logistiky, skladového hospodářství, CRM atd. Důležitou součástí jsou funkce pro komunikaci se zákazníky, jako webové nebo vzdálené přístupy do aplikací, např. k internetovému obchodu a asset managementu. Dále je možné využívat externího přístupu ke zanalostním databázím, service Desku a dalším aplikacím podle poskytovaných služeb IT firmy. Tento typ komunikace urychluje dynamiku vývoje událostí v servisních zásazích a zároveň umožňuje sledování průběhu řešení a spokojenosti zákazníka, viz kapitola 4.4.2 „Řešení systému podpory provozu“. Management firmy proto, aby mohl správně a v čas rozhodovat, potřebuje informace o vlastní firmě, konkurenci a trhu. Ty mu poskytuje informační systém. Klíčové vlastnosti IST: − Informace pro hodnocení stavu trhu (analýzy, monitoring medií, atd.). − Informací o postavení vlastní firmy ve vztahu ke konkurenci. − Informace o trendech a vývoji v oblasti ICT. − Výstupy z EIS a IS pro hodnocení současného stavu a plnění plánů firmy. − Přehledy stavů personálního zajištění pro plnění nabízených produktů (včetně profesního růstu zaměstnanců). − Sledování toku finančních zdrojů. − Plán rozvoje IS.

53

Obrázek 6: Informační strategie


5.1 Současný a budoucí stav IS/ICT IST v IT firmě zastává výrazné postavení z hlediska poskytování datových výstupů a dynamiky vývoje změny ve vnitřním IS. Obecně je možné konstatovat, že IST v IT firmě je stejného typu jako v jakékoliv jiné firmě. Ve skutečnosti je použití a přínos IST mnohem rozsáhlejší. IST zohledňuje marketingovou a obchodní strategii, které se velice rychle mění podle požadavků trhu a tím zásadně mění i přístup použití technologii interně ve firmě a náklady spojené s provozem. Pokynem pro změnu IST mohou také být změny v GST a nespokojenost se současným IS. IST nemá setrvalý charakter a je nutné ji aktualizovat v souladu s firemními cíli. Pro analýzu současného stavu IS/ICT z hlediska požadavků na procesy mezi IS a externími subjekty se často používá metoda modelování v kontextovém diagramu. V 54

diagramu je rozdělen pohled na IS a jednotlivé subjekty a procesní toky mezi nimi. Informační systém IT firmy, jejichž cílem je poskytování a prodej služeb v oblasti IS/ICT bude v kontextovém diagramu zohledňovat komunikaci mezi všemi externími subjekty IS. Na obrázku č. 7 je znázorněn základní princip používaní kontextového diagramu IT firmy s externími subjekty. Obrázek 7: Kontextový diagram informačního systému IT firmy


Cílový stav IS/ICT Cílový stav IST splňuje požadovanou komplexní funkčnost informačního firemního systému, který obsahuje potřebné hardwarové, softwarové a komunikační prostředky. Cílem IST je zajistit optimální řešení z hlediska informačních technologií ke zpracování požadovaných dat za odpovídající cenu a čas. Vnímání IST probíhá ve dvou základních rovinách: − Externí Využití IS/ICT s partnerstvím u konkurence, provázanost IS zákazníka na firemní IS, trendy IS/ICT, dostupnost technologií na trhu, možnost aplikační spolupráce u obchodních partnerů, cena. − Interní Podpora GST firmy, firemní cíle, přehlednost vstupů a výstupů IS, požadavky uživatelů, rychlost a přehlednost reportů v reálném čase.

55

Správně zvolená IST urychlí interní a externí firemní procesy a dodá konkurenční výhodu z hlediska ušetřeného času a rychlosti získaných informací.

5.2 Řízení vztahu se zákazníky CRM je řízení vztahu se zákazníkem s maximálním využitím datové firemní základy za účelem navázání dlouhodobého obchodního vztahu. Pro získání a udržení nového zákazníka je důležité naslouchat a porozumět jeho potřebám. Pro získání potřebných dat je vhodné využit nejenom analýzy potřeb zákazníka, ale také informační technologie. CRM je dovednost využívající použité IT, kde vhodná kombinace hardwaru, databázových systémů a komunikačních aplikací umožňuje využít získaná data. Účelem CRM není jenom data získávat, ale také umět vyhodnocovat. Obrázek 8: Blokové znázornění CRM

Zdroj: Oracle Czech s.r.o., vlastní úprava

5.2.1 Informační procesy CRM Mezi nejvíce používané informační procesy v CRM patří: − Datová centra (data warehousing) Jedná se o sdílený databázový prostor, který obsahuje velké množství nashromážděných firemních a zákaznických dat. Data obsahují jak interní firemní informace, tak externí zákaznické informace. − Zákaznická kontaktní centra Umožňují monitorovat požadavky zákazníků a sběr informací například při marketingových akcích, zajišťují servisní činnosti, případně další přání a požadavky.

56

− Data mining „Dolování dat“ je pojem, který se často používá při tvorbě příkazů pro získávání konkrétních informací z datového centra. Správně zvolený systém aplikačních příkazů umožňuje získat nashromážděná data do čitelné formy, která má následně vypovídací schopnost o chování a potřebách zákazníka. Taková data jsou pak dílčím podkladem pro určení dalšího směru firemní strategie a zhodnocení dosavadního vývoje firmy. − Webové firemní stránky S velkým celosvětovým rozvojem internetu do domácností je také spojená strategie rozšiřování firemních webových stránek o různé marketingové části sledující chování zákazníků. Často se jedná o různá počítadla návštěvnosti stránek, různé formy dotazníků, soutěží, reklamních bannerů atd. − Email Shromažďování dat o zákaznících probíhá formou strukturované emailové komunikace. Při použití strukturovaného dotazníku je možné využít elektronické komunikace a oslovit zákazníky. − Firemní zástupci Firemní zástupci osobně spolupracují se zákazníky a řeší jejich požadavky. Osobní kontakt je pro mnoho zákazníků stále velice důležitý. Zejména pocit zákazníka, že on situaci může řešit s osobním konzultantem je velmi důležitý.

5.2.2 Řešení CRM pro implementaci v IT firmě Navrhované řešení je postaveno na standardních CRM aplikačních modulech produktu Oracle E-Business Suite a skládá se z následujících modulů: − Oracle Email Center, − Oracle TeleService, − Oracle Advanced Inbound Telephony, − Oracle Advanced Outbound Telephony, − Oracle TeleSales, − Oracle Marketing, − Oracle iSupport, − Oracle Sales.

57

Všechny moduly Oracle E-Business Suite, tedy nejen ty spadající do oblasti CRM, jsou vzájemně integrovány a zajišťují potřebnou funkční a procesní podporu napříč celou firmou, bez ohledu na to, jaká část procesů je podpořena jakým aplikačním modulem. První část je zaměřena na podporu Call centra IT firmy a oblasti Contact Management a Customer Care. Řešení je postaveno na vzájemně integrovaných modulech Oracle TeleService, Oracle Email Center a podpořeno funkčností Oracle XML Publisher. Detailní funkcionalita modulů je popsána v příloze č. 3 „Funkcionalita řešení CRM“.

Obrázek 9: Architektura komponentů

Zdroj: Oracle Czech s.r.o.

Použité technologií Oracle E-Business využívá koncepce třívrstvé architektury. Jednotlivé vrstvy této architektury využívají technologické komponenty společnosti Oracle: − Databázová vrstva o Oracle Enterprise Edition − Aplikační vrstva o Oracle AS o Forms and Reports (Developer) o Oracle XML Publisher

58

o JDBC o Oracle Discoverer − Pracovní stanice o JInitiator Oracle TeleService Oracle TeleService představuje hlavní aplikační komponentu pro zaměstnance telefonického centra a zaměstnance pro fyzický kontakt se zákazníky, kde aktivně spravují zákaznické informace. Zaměstnanci v prostředí tohoto modulu mohou vyhledávat, analyzovat i aktivně pracovat jak s údaji o současných zákaznících, tak i o zákaznících, kteří do tohoto programu zařazeni nejsou. Oracle TeleService umožňuje zaznamenávat veškeré údaje o zákaznících, včetně zaznamenávání interakční historie kontaktů se zákazníkem a jeho požadavcích (Veškeré portfolio požadavků, stížností na zakázky IT firmy, apod.). Funkčnost Oracle TeleService plně využívá možností workflow tak, aby mohla zabezpečit zákaznické požadavky na systémovou podporu jednotlivých obslužných procesů. Podpory požadavků bude dosaženo při vzájemném využití sdílených funkčních komponent Oracle CRM, jako je Worklfow, Assignment Manager (zajišťuje automatické přiřazení příslušných servisních požadavků a úkolů správným řešitelům), Eskalační komponenty, Territory Manager a dále. Systém zároveň předpokládá propojení na aplikace pro řešení stavu probíhajících projektů, kdy budou moci oprávnění uživatelé systému informovat zákazníka o aktuálním stavu stížnosti (bude docházet k přebírání informací o statusu řešení požadavku). Obecně Oracle TeleService podporuje celý proces zpracování požadavků zákazníka od úvodních kroků identifikace a požadavku, přes analýzu možného řešení, přiřazení požadavku řešiteli a jeho směrování napříč firmou, plánování a případné eskalace, včetně finálního vyřešení a uzavření požadavku. Oracle TeleService přirozeně podporuje koncept Univerzální fronty práce UWQ.

Oracle Email Center Tento modul představuje komponentu na podporu komunikace prostřednictvím elektronické pošty (příchozí i odchozí). Díky integraci s ostatními moduly Oracle CRM zabezpečuje, že se neztrácí informace obsažené v emailové komunikaci, ale stávají se nedílnou součástí zákaznické informační historie. Zaměstnanci zabezpečující komunikaci prostřednictvím elektronické pošty budou moci s emaily pracovat přímo v prostředí Oracle 59

CRM aplikace, tedy bez nutnosti přepínat se do Microsoft Outlooku nebo jiné specializované poštovní aplikace. Tímto je zajištěno, že veškeré zákaznické a ostatní informace (například o zákaznickém servisním požadavku) budou mít dostupné přímo na ploše CRM systému. Pro řídící pracovníky je možné použít rozšířené funkčnosti Oracle Email Center umožňující např. přeřazování emailů do jiných pracovních front (propojení na UWQ) a usnadňující jim aktivní řízení pracovního vytížení jednotlivých zaměstnanců nebo celých projektových týmů. Oracle Email Center obsahuje standardní reporty a přehledy plnění, které mohou sloužit zaměstnancům k lepšímu rozhodování při řízení elektronické komunikace s klienty. Dále je součástí Oracle Email centra možnost inteligentního směřování příchozích emailů k příslušným zaměstnancům, stejně jako podpora automatizované odpovědi podle rozpoznání obsahu emailové zprávy. Na příchozí emaily je aplikována definovaná logika, která umožňuje párování emailů se záznamy zákazníků, stejně jako rozpoznání odpovědí na odeslané emaily (např. zprávy, které se týkají jednoho požadavku).

Oracle XML Publisher XML Publisher, jako součást aplikačního řešení Oracle E-Business Suite, reprezentuje komponentu umožňující generování a tisk reportů nebo dokumentů v grafické podobě. Modul podporuje několik textových formátů, včetně PDF, RTF nebo standardu XSL. Předností řešení je možnost snadné kombinace statického textu s dynamickým obsahem. Toho je dosaženo právě díky úzké provázanosti na jednotlivé aplikační moduly Oracle E-Business Suite, což může být využito pro tisk formulářů jako potvrzení přijetí stížnosti, zamítnutí žádosti o změny v projektu, žádost o doplnění zadání zakázky, a dále.

Flexibilita řešení (implementace dalších modulů) Navrhované řešení CRM na bázi Oracle E-Business Suite vyhovuje požadavkům na flexibilitu zejména v těchto ohledech: − Systém umožňuje škálovatelnost rozšiřování počtu uživatelů – pokud začne vlivem vyššího počtu uživatelů (než bylo původně s ohledem na návrh technické infrastruktury a technického vybavení plánováno) narůstat odezva systému, je možno snížit zatížení přidáním dalších instancí databáze, či aplikačního serveru(ů). − Systém je připraven na realizaci dalších etap, či modulů, formou do-implementace z pohledu již běžícího systému si nově implementované požadavky vyžádají minimální odstávky a nenaruší tak produkční provoz. Z pohledu komponentového 60

modelu je možné pokračovat v implementaci dalších modulů Oracle bez zásadních vlivů na již v produkčním provozu běžící komponenty. − Systém je připraven na průběžné ladění tak, že tyto drobné zásahy je možno provádět za chodu a produkční provoz není narušen ani tímto způsobem. Tyto zásahy v rámci provozu jsou podporovány standardními nástroji Správce aplikací v rámci produktu Oracle E-Business Suite. − Integrace na další systémy IT firmy v budoucnu je možná díky plné podpoře integračních standardů a konektorů pro systémy třetích stran.

Provozní architektura Při použití hardwarové architektury je možné vycházet z již v současné době ve firmě používaných technologií: − Provoz systému na platformě Sun Solaris nebo Microsoft (tj. hardware a operační systém). − Dvounódová instalace produkčního systému – tj. oddělenou instalaci provozní databáze a provozního aplikačního serveru. − Instalace testovacího, konverzního, vývojového a školícího prostředí na samostatném jednonódovém serveru (tj. databáze a aplikační server na jednom HW zařízení). Z pohledu 3-vrstvé architektury je řešení složeno ze základních komponent, kterými jsou databáze, aplikační server a následně tenký klient na straně uživatele systému.

Obrázek 10: Třívrstvá aplikační architektura

Zdroj: Oracle Czech s.r.o.

61

5.3 Ekonomický informační systém Ekonomický informační systém patří mezi nejdůležitější část informačního systému firmy. Poskytuje informace o finanční situaci firmy, možnostech dalšího investování nebo naopak nutnosti zajištění finančních prostředků z externích zdrojů, pohybu finančních toků, bankovních operací, evidenci majetku, skladovém hospodářství atd. EIS pokrývá široké spektrum firemních procesů od účetnictví až po dodávky produktů. V následujících podkapitolách jsou definovány funkcionality EIS z pohledu efektivního přístupu k informacím tak, aby pořízená data měla vypovídající hodnotu a poskytovala vedení firmy relevantní informace. Firemní účetnictví EIS řeší kompletní účetnictví včetně finančních výkazů a analýz, evidence a vykazování DPH, řešení firemní pokladny a správy bankovních účtů (včetně elektronického bankovnictví). Vlastní účtování probíhá jak z tohoto modulu, tak i z návazných modulů, kde vznikají doklady pro zaúčtování (majetek, prodej, nákup, zásoby). EIS zejména pokrývá: −

Finanční účetnictví v plném rozsahu s vazbou na ostatní moduly systému

−

Vnitropodnikové účetnictví

−

Evidenci měn a kurzů včetně historie

−

Tvorbu vlastních analytických pohledů na finanční data

−

Sledování cash-flow

−

Správu pokladny

−

Správu bankovních účtů a elektronickou komunikaci s bankami

−

Zpracování a vykazování DPH

Evidence majetku Modul obsahuje evidenci dlouhodobého i drobného majetku, procesy pořizování, zařazování, zhodnocení, znehodnocení, vyřazení majetku, vedení souborů majetku, evidenci umístění, inventárních úseků, podporu procesu inventarizace. Systém zejména pokrývá: −

Evidence drobného i dlouhodobého majetku, včetně souborů majetku

−

Výpočet a účtování odpisů účetních i daňových

−

Možnost predikování odpisů majetku

−

Sledování umístění majetku 62

Prodej (služby, produkty) Modul prodeje obsahuje evidenci zákazníků, jejich saldokonta, včetně všech dokladů s evidencí související s možností automatického generování upomínek, případně vystavování penále. Systém zejména pokrývá: −

Evidenci zákazníků a všech jejich adres a bankovních účtů

−

Evidenci všech dokladů, které vstupují do salda zákazníků

−

Vytváření a rozesílání upomínek

−

Výpočet a generování penále

Nákup a zásoby Modul zajišťující evidenci karet materiálů a materiálu ve skladech, sledování jejich hodnoty ve skladu, procesy nákupu od požadavku přes objednávku, příjemku až po výdej na oddělení a prodej zákazníkům. Systém pracuje s jednotnými číselníky a spravuje libovolné množství skladů. V oblasti evidence dodavatelů je vedeno dodavatelské saldokonto a zpracování všech dokladů souvisejících s dodavatelem (objednávky, faktura, zálohová faktura, dobropis, platba), vyhodnocení dodavatelských cen a slev. Systém zejména pokrývá: −

Evidenci dodavatelů a všech jejich adres a bankovních účtů

−

Evidenci všech dokladů, které vstupují do salda dodavatelů

−

Vytváření objednávek na dodavatele

−

Sledování zásob a skladové pohyby

−

Požadavky na doplnění skladu

Rozpočty Oblast obsahuje procesy komplexního plánování. Z celkového plánu firemního rozpočtu se vytváří dílčí plány až na úroveň středisek, případně součtem dílčích plánů vzniká celkový firemní plán. Plánování může být variantní, kde hodnoty skutečnosti jsou informace pocházející z ekonomického systému. Systém zejména pokrývá: −

Správu plánů a rozpočtů včetně verzování

−

Možnosti sledování finančních i nefinančních ukazatelů

−

Porovnání plánu a skutečnosti pro všechny sledované ukazatele v rámci organizační hierarchie firmy

−

Možnosti datových vstupů ze všech používaných informačních systémů firmy

63

Mzdy a personalistika Informační systém pro mzdy a personalistiku může být řešen formou samostatných modulů informačního systému nebo součástí celku EIS. Z hlediska integrity pořízených dat a možnosti dalšího vytváření statistik a různých druhů manažerských výstupů je vhodné využít jeden informační systém a použít jeho moduly pro zajištění uvedených činností. Popisované řešení plně pokrývá oblasti lidských zdrojů, personalistiky a mezd. Systém kompletně řeší personální agendu pro všechny kategorie zaměstnanců. Modul

Personalistika

zabezpečuje

komplexní

informace

o zaměstnancích,

pracovních místech a činnostech – statistiky a výkaznictví. Systém umožňuje tvorbu a generování vlastních sestav do dokumentů Microsoft Office (Excel a Word). Modul Mezd je přímo provázán s modulem Personalistiky a Lidských zdrojů s vazbou na jedno osobní číslo zaměstnance. Programová realizace je řešena univerzálně. Vlastní zpracování mezd je řízeno parametry, které jsou uloženy v číselníku mzdových složek. Uživatel může tuto tabulku rozšířit resp. modifikovat, a tím řídit algoritmus zpracování mzdových složek, včetně jejich načítání do součtových položek. Změny právních předpisů a pravidel výpočtu mezd tedy vesměs nevyvolají úpravy programového řešení, ale pouze změny parametrů systému. Integrace modulů umožňuje přímou návaznost na bankovní interface a vazbu na účetnictví. Export účetních záznamů je možno přenést do externího účetního systému. Pro zpracování mezd obsahuje modul všechny nezbytné údaje, včetně informací pro nákladové sledování čerpání mzdových prostředků podle pracovišť, provozů a závodů. Vyplacené mzdy lze sledovat i podle nákladových skupin, do kterých jsou začleněny pracovní poměry pracovníků, resp. jednotlivé mzdové složky při jejich vykazování. Podpora organizační struktury IT firmy V systému je obsažena funkce definice organizačních schémat. Lze tak vytvořit kompletní organizační strukturu firmy s evidencí požadovaných kvalifikací, předmětů, zastupitelnosti na pracovních místech. S tím souvisí automatická kontrola, zda zaměstnanci splňují požadovanou kvalifikaci apod. Na jednotlivých pracovních místech se definuje mimo jiné např. celkový úvazek pracovního místa a záleží pouze na konkrétní situaci, jak bude obsazeno. Propojení s docházkovým systémem Systém importuje data z docházkových systémů. Závisí na možnostech docházkového systému, zda jej bude možné použít jako primární informaci o docházce nebo bude použito více kombinací vstupních údajů pro mzdu. 64

6. Projektová metodika Souhrn všech aktivit vedoucích k zajištění komplexní realizace projektů je časově a technologicky náročný. Pro jeho úspěšnou realizaci je nutné tyto aktivity řídit a organizovat. Řízení činností vedoucí k úspěšnému zakončení dodávky ať služeb nebo zboží jsou základem úspěšných vztahů se zákazníky. Jenom spokojený zákazník se vrátí zpět. Projektové řízení patří mezi standardy používané IT firmami, které komplexně zastřešuje aktivity, které svou rolí významně spolurozhodují o celkové úspěšnosti či neúspěšnosti realizace projektu. Podrobnější konkretizace řízení, zahrnují realizační činnosti v širokém spektru, od analýz a procesních návrhů, jejich implementaci, poradenství a školících služeb až po instalaci technologických prvků, vývoj a implementaci softwarových aplikací, ale např. i problematiku logistiky a právních otázek. Použitá metodika se musí opírat o obecné principy, musí být v praxi ověřena a zároveň respektována jednotlivými účastníky. Na druhé straně musí zvolená metodika umožňovat uživatelské úpravy respektující potřeby a prostředí zákazníka.

6.1 Metodika IT firmy Projektové řízení je v kontextu projektu chápáno jako sled činností kombinující znalosti, nástroje a techniky vedoucí k dosažení předem stanoveného cíle projektu v definovaném čase. V rámci realizace projektů IT firmy budou projektová řízení uplatněna ve všech oblastech, kterými jsou: −

definice rozsahu projektu

−

řízení projektu z hlediska času

−

řízení projektu z hlediska nákladů

−

řízení projektu z hlediska kvality

−

řízení lidských zdrojů

−

zabezpečení komunikace a informovanosti

−

řízení rizik projektu

−

řízení nákupu a smluvních závazků

Každá IT firma by měla disponovat vlastní metodikou pro řízení projektů, kterou používá k zavedení v rámci realizace projektů, založenou na standardech používaných v IT.

65

Základní metodiky a nástroje používané při návrhu metodologie jsou například: −

procedury podle normy ISO 9001

−

metodika systémové integrace a řízení projektů

−

metodika konzultačních činností

−

metodika tvorby komplexních IT systémů a prostředí (např. ITIL)

Při návrhu projektů jsou uplatňovány následující principy projektového managementu: −

Sladění projektových plánů s organizačními plány zákazníka zajišťuje, že projekt bude vyhovovat všem požadavkům.

−

Jasná definice toho, co se od projektu očekává, tj. stanovení cílů, milníků a předmětu plnění omezuje možná rizika spojená s implementací požadovaného řešení.

−

Vymezení přímého vlastnictví předmětu plnění projektu.

−

Uplatnění efektivních a flexibilních komunikačních metod pro zajištění jednotného výkladu pohledu na stav projektu.

−

Monitorování plánu rizik a provádění plánů za účelem minimalizace dopadu rizik na projekt.

−

Řízení změn za účelem posouzení jejich dopadu na termíny, kvalitu a náklady a sladění změn s definovanými prioritami.

6.1.1 Organizační struktura projektů Všechny projekty, stejně jako dílčí úkoly realizují projektové týmy, které mají standardní strukturu dle typu, rozsahu a časové náročnosti. Řídící výbor se obsazuje zástupci managementu zákazníka a zástupci managementu IT firmy (dodavatele). Do týmu vedení projektu se nominuje projektový vedoucí za zákazníka a projektový vedoucí IT firmu (dodavatele). Do pracovních týmů se obsazují odborní zaměstnanci IT firmy a zákazníka, řízení týmů se zajišťuje pověřeným zaměstnancem ze strany IT firmy nebo zákazníka.

66

Obrázek 11: Struktura projektového týmu

Zdroj: ITIL, vlastní úpravy

Pracovní tým Úkolem pracovního týmu je plánovat jednotlivé fáze projektů, tj. vytvoření věcného a časového plánu vycházejícího z cílů projektů, včetně posouzení dostupnosti zdrojů potřebných k realizaci projektů. Plán se pravidelně (nejméně jednou měsíčně) vyhodnocuje a případně upravuje dle skutečného plnění. O průběhu realizace projektů vydává vedoucí projektů pravidelné zprávy. Jednání týmu se koná pravidelně ve dvoutýdenních intervalech, resp. podle potřeby po dohodě smluvních stran. Vedoucí projektů ze strany IT firmy (dodavatele) svolává jednání týmu, zve zaměstnance, kteří se neúčastní jednání pravidelně, jednání vede a vytváří zápis. Hlavním cílem jednání je implementace globálního plánu do krátkodobých operativních činností, které je možné dobře definovat a vyhodnocovat. Pracovní tým je tvořen specialisty IT firmy i zákazníka pro danou oblast či technologii.

Tým vedení projektu Tým vedení projektu tvoří vedoucí projektu (projekt manažeři) ze strany IT firmy, architekt řešení, analytik a vedoucí projektu zákazníka. Úkolem je: −

plánování jednotlivých postupů (fází) projektu z časového a faktického hlediska plnění

−

kontrola a pravidelné vyhodnocování plnění dílčích částí projektu

−

koordinace 67

−

projednávání změnových řízení

−

eskalace nevyřešených problémů

−

finanční a věcné řízení projektu

Řídící výbor projektu Řídící výbor projektu je nejvyšším řídícím článkem, který je tvořen vrcholovým managementem zákazníka a IT firmy a vedoucími projektu obou stran. Hlavní činností je schvalování a prosazování navržené koncepce a organizačních změny. Hlavní pracovní náplň: −

kontroluje plnění projektu jako celku podle smluvně uzavřeného vztahu

−

kontroluje a případně upravuje harmonogram projektu podle nových skutečností

−

kontroluje finanční rozpočet

−

schvaluje změny zásadního charakteru, které ovlivňují projekt a definované cíle

Projektový manažer – odpovídá za projekt jako celek, řídí projektové týmy, připravuje podklady pro řídící výbor, koordinuje celý průběh projektu, je hlavním komunikátorem sjednocujícím segmenty projektu.

Sponzor (gestor) projektu – zástupce zákazníka, určuje rámcové cíle a termíny projektu, zajišťuje finanční prostředky zákazníka, zajišťuje spolupráci členů dodavatelského týmu se zaměstnanci zákazníka, zajišťuje autoritu pro zaměstnance dodavatele.

Vedoucí týmu – odpovídá za řízení členů týmu a jemu svěřených dílčích úkolů na plnění projektů. Zodpovídá se projektovému manažerovi. Jemu podřízený tým může být také složen ze smluvních externích partnerů zajišťující různé specializované činnosti.

Člen realizačního týmu – řešitel konkrétní pracovní náplně a vydefinované problematiky stanovené při schvalování projektu. Každý tým má svého vedoucího, který se zodpovídá projekt manažerovi. Pracovní týmy mohou také obsahovat specializované týmy, které řeší určitou specifickou část projektu. Například informační systémy spolupracující s externími průmyslovými zařízeními (správa zabezpečení, kamerové a monitorovací systémy, atd.)

68

Projektová kancelář – zajišťuje odbornou podpůrnou činnost pro realizaci projektů. Je nezávislá na konkrétních etapách probíhajících projektů. Hlavní činnosti a odpovědnosti: −

Tvorba dokumentace.

−

Zajištění provozu dokumentových serverů.

−

Tvorba projektových podkladů (na základě požadavku vedení projektů).

−

Tvorba provozních dokumentů projektu (změnové formuláře, servisní protokoly, akceptační protokoly, atd.).

−

Zajištění oběhu informací v rámci projektů.

−

Správa znalostních databází projektů.

−

Správa dokumentových serverů projektů.

−

Provoz a zálohování veškeré projektové dokumentace.

−

Logistika činností (např. školení, prezentace, dodávky zboží atd.).

−

Tlumočení, překladatelské služby.

−

Sdílení zdrojů, informací a dokumentací.

6.1.2 Změnové řízení Princip a účel Pro efektivní průběh prací na projektu je důležité respektovat fakt, že během času se požadavky a potřeby zákazníka a zejména názory na optimální způsoby jejich realizace mohou měnit. Je třeba pro tyto případy stanovit pravidla řešení a zajistit jejich dodržování. Řízení změn je významnou integrovanou součástí řízení projektu a je průběžně prováděno v průběhu realizace projektu. Efektivního řízení potencionálních změn je dosaženo organizačními a řídícími postupy, které umožňují: −

Specifikaci předmětu řízení změn.

−

Identifikaci zdrojů potencionálních změn.

−

Všeobecné posouzení pravděpodobných důsledků potencionálních změn z hlediska dopadu na činnosti objednatele a to jak z hlediska uživatelského, tak i technického včasné rozhodování.

−

Řízenou implementaci změn.

Hlavním arbitrem při přijímání nebo odmítání změn je řídící výbor. Určitá zodpovědnost se deleguje na tým vedení projektu, který je na svých jednáních dále řeší. Změnu může požadovat kterýkoliv účastník projektu. Požadavek je zaznamenán do formuláře (vzor 69

příloha č. 1 “Požadavek na změnu”), kde se vyspecifikují důvody a cíle požadované změny. Požadavek se předá projektovému manažerovi, který zajistí projednání daného požadavku na pravidelném zasedání příslušného týmu nebo svolá zvláštní jednání (dle důležitosti problému). Při řešení změn se bude postupovat dle následujících kroků: −

detailní analýza požadavku

−

určení stupně naléhavosti

−

vypracování specifikace

−

návrh řešení (varianty)

−

stanovení podmínek pro řešení u dodavatele i zákazníka

−

dopady na průběh projektu

−

vliv na projektové dodávky

−

plán realizace

−

odsouhlasení, resp. výběr varianty řešení

−

finanční náročnost

Rozhodnutí: −

realizovat podle požadavku

−

odložit

−

nerealizovat

−

zdokumentování

−

případné smluvní zajištění

−

realizace

−

testování a akceptace

Cíl změnového řízení: −

evidovat požadavky na změnu

−

nalezení příčiny změny, případně vzniku požadavku

−

rozhodnout o provedení, neprovedení nebo odložení změny

−

vypracovat specifikaci

dokumentace změny, včetně zanesení do projektové dokumentace Platnost a závaznost Uvedené postupy a definované standardy se týkají řešení všech změn v rámci prací na projektu, rovněž se vztahují na obě smluvní strany projektu. Platnost metodiky je vymezena jejím oficiálním schválením zúčastněnými stranami na projektu. Schválení je zajištěno písemnou formou a prostřednictvím akceptačního protokolu. Po skončení 70

projektu, kdy jsou veškeré projektové aktivity zastaveny, metodika ztrácí na významu a její platnost končí. Odpovědnosti Za stanovení, případné modifikace a uplatňování těchto principů primárně zodpovídají projektoví manažeři. Za dodržování odsouhlasených principů vyplývajících ze změnového řízení odpovídají všichni účastníci projektu v konkrétních částech dle přidělené odpovědnosti. Řízení změn Řízení změn se ve svém úvodu zabývá vysvětlením významu řízení změn v průběhu projektu a naznačením možných dopadů. Rovněž jsou definovány klíčové prvky procesu řízení změn a naznačen proces řešení změny v projektu. Podle zkušeností jsou živelné změny jednou z nejčastějších příčin ztráty kontroly nad projektem, případně i jeho selhání. Proto je důležitou součástí řízení projektu změn. V projektu je v rámci řízení změn zahrnuto i řízení dalších situací (problémů, otevřených otázek), které v doslovném pojetí nejsou vlastně skutečnými změnami, ale postup jejich řízení je shodný. V anglických materiálech se pro tyto případy používá pojem ”issue management” nebo ”problem management” (vedle pojmu ”change management”). Rozdíl mezi problémem ”otázkou k řešení” (issue) a změnou (change) je v tom, že změna má dopad na produkt projektu, tj. na jeho definici, rozsah nebo specifikaci. Problémy (issues) jsou identifikovány jako otázky, problémy nebo návrhy vznášené projektovým týmem, managementem, smluvní stranou (např. na způsob řešení určitého úkolu, jeho harmonogram, atp.). Někdy jsou výsledkem změněné situace nebo lepší informovanosti o určité oblasti řešení, která v době stanovení výchozích parametrů nebyla známa. Někdy mohou mít vliv na stav úloh nebo dodávek, které mohou vést ke změnám např. ceny a harmonogramu. Obě oblasti jsou organizovány jako jeden celek. Samotné procesy a cíle jsou obdobné (často je obtížné určit, zda se jedná o změnu nebo problém). Takovéto uspořádání umožňuje racionální změny v průběhu životního cyklu projektu. Přitom ale vynucuje neustálé uvádění těchto změn do kontextu s aktuálním zdokumentovaným plánem, schváleným projektovým týmem, případně výkonným managementem, nebo se závazky a dohodami uvedenými ve smlouvách. Časový průběh řízení změn V době sestavování výchozího plánu musí být za oblasti řízení změn přiřazeny konkrétní odpovědnosti. Při zahájení projektových prací musí být tyto procesy v běžném 71

provozu. Procesy řízení změn jsou nedílnou součástí plánu projektu a jsou udržovány až do ukončení projektu. Výchozí parametry řešení Základním úkonem podstatným pro změnové řízení je určení základních (výchozích) charakteristik produktů, dodávek či služeb projektu a jejich zdokumentování. Mezi tyto výchozí dokumenty zejména patří: −

Plán projektu.

−

Specifikace produktu.

−

Další vývojové dokumenty.

Kdykoli je třeba řešit nějakou otázku, problém nebo návrh změny, slouží jako referenční (srovnávací) platforma tyto výchozí dokumenty. Vše ostatní, co není pokryto těmito výchozími dokumenty nebo co vyžaduje jejich modifikace, je považováno za změnu. Klíčové prvky procesů řízení změn −

Je stanoveno jedno centrální místo pro ukládání informací o změnách a problémech.

−

Souhrn informací o těchto procesech je soustředěn na formulářích změn viz příloha č. 1.

−

Je stanovena a obsazena pozice ”Manažer změn” a ”Skupina řízení změn”. V projektu je manažerem změn projektový manažer projektu zákazníka a skupinou řízení změn je tým vedení projektu.

−

K jednáním týmu vedení projektu, týkajících se řízení změn, mohou být přizváváni klíčoví techničtí a vedoucí pracovníci z projektových týmů dodavatelů, zástupci výkonného řízení, zástupci zainteresovaných třetích stran apod.

−

Projednávání souhrnných informací o změnách a problémech je zařazováno jako jeden z bodů pravidelných jednání o stavu projektu.

−

Neustále probíhá hodnocení položek změn (a jiných problémů a situací vyžadujících řešení) a vypracovávání a přijímání příslušných strategií řešení nebo implementace.

Nejjednodušší změny či problémy, k jejichž řešení a realizaci je oprávněn příslušný vedoucí pracovního týmu (případně pracovní skupina, projekt manažer), jsou rozhodovány na této úrovni a nejsou dokumentovány. Předpokladem je, že realizace neovlivní hlavní výchozí parametry projektu.

72

Návrh na změny, které přesahují uvedený rámec, musí být zpracovány v písemné formě (papírová nebo elektronická podoba). Každý jednotlivý návrh na změnu je posouzen za účasti příslušných účastníků projektu (projektový tým, uživatelé, další účastníci). Jedním z výsledků hodnocení změny je rozhodnutí, zda se jedná o změnu, jejíž realizace mění některé z parametrů smluvně zaznamenaných dohod o výstupech projektu (specifikace, kvalita, čas, cena) a zda je tedy třeba tyto smluvní dohody modifikovat. Proces řízení změn - postup V kapitole Proces řízení změn - postup je popsán celý proces řízení změn a jeho rozdělení do několika fází. Výstup každé fáze zachycuje jednotný formulář změnového řízení, který dokumentuje celý proces změny. Šablony formuláře jsou uvedeny v příloze č.1.

73

Obrázek 12: Proces řízení změn


74

Práce s formulářem řízení změn K řízení změn jsou používány formuláře změn (viz vzor v příloze č. 1). Do formuláře jsou v průběhu postupu procesu (vyřizování změny) přidávány další informace.

FÁZE 1 - Informace navrhovatele změny: Změnový formulář č. 1a (příloha č. 1) vyplňuje navrhovatel (kdokoli ze zúčastěných stran) a obsahuje dále uvedené informace: −

Identifikační blok

−

Popis navrhované změny a odkazy

−

Zdůvodnění (obhájení)

−

Důsledky nezavedení změny

−

Alternativy

−

Přílohy

Po základním vyplnění navrhovatelem je formulář postoupen projektovému manažerovi zákazníka. V tomto okamžiku dostává identifikační číslo, pod nímž je žádost o změnu sledována.

FÁZE 2 - Úvodní přezkoumání návrhu na změnu Všechny požadavky na změny jsou pravidelně předmětem jednání skupiny řízení změn (tým vedení projektu). Frekvence jednání se mění podle fáze projektu a určuje ji manažer změn. V počátečním období projektů, kdy lze očekávat větší počty změn, jednou za dva týdny, později cca jednou měsíčně. Skupina řízení změn projedná požadavek na změnu a určí, zda požadavek zamítnout, odložit nebo postoupit k dalšímu řízení. V případě rozhodnutí o dalším řízení je určen zaměstnanec, který bude zodpovědný za analýzu důsledků („Analytik“). Jako součást této druhé fáze vyplní skupina řízení změn druhou část změnového formuláře č.1b (příloha č. 1), která obsahuje výsledky a dispozice z úvodního projednání.

FÁZE 3 – Úvodní analýza Analytik provede úvodní zhodnocení nákladů, času a zdrojů potřebných pro implementaci požadované změny. Pokud je požadovaná změna složitá nebo úvodní zhodnocení nemůže analytik provést sám nebo je hodnocení složité a nelze je provést do dvou dnů, navrhne analytik provedení analýzy dopadů na cenu a harmonogram. Analytik

75

do změnového formuláře č.1b (příloha č. 1) uvede tuto skutečnost a zhodnotí náklady, čas a zdroje potřebné pro provedení takové analýzy. Výsledky této analýzy jsou zaznamenány do formuláře č. 2 „Řízení změn“ (příloha č. 1). Výsledky úvodní analýzy zahrne analytik do změnového formuláře č.1b a postoupí je k jednání skupiny řízení změn. Skupina řízení změn po registraci uvedených informací znovu projedná požadavek na změnu a určí, zda požadavek zamítnout, odložit nebo postoupit k implementaci.

FÁZE 4 – Výsledky přezkoumání a návrh implementace Po provedení analýzy a zhodnocení všech nároků předloží tým vedení projektu respektive projektový manažer zákazníka návrh na implementaci změny řídícímu výboru projektu, pokud realizace dané změny není v kompetenci projektového manažera zákazníka. U změn spadajících do jeho kompetence přímo zahájí kroky k realizaci změny. V obou případech zhodnotí tým vedení projektu, respektive projektový manažer zákazníka nutnost změnit výchozí dokumenty projektu, případně i smluv, tuto skutečnost zdokumentuje, a zajistí realizaci.

6.2 Poskytování služeb - ITIL Zvolená metodika IT firmy vychází ze základu ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Obrázek 13: IT a obchodní útvary dle ITIL

Zdroj: LBMS, s.r.o.

76

Použité pojmy a procesy: −

Service Desk – účelem je poskytnout uživateli jedno kontaktní místo pro adresování požadavků.

−

Configuration Management – poskytuje logický model infrastruktury nebo služby pomocí identifikace, řízení, správy a verifikace všech konfiguračních položek, které jsou implementovány.

−

Incident Management – proces zajišťující co nejrychlejší obnovení dodávky služby nebo zboží s minimalizací důsledků výpadků služeb na činnost zákazníka.

−

Problem Management – proces zjišťování původních příčin incidentů. Problem Management iniciuje zajištění oprav chyb v ICT infrastruktuře a provádí i proaktivní prevenci problémů.

−

Change Management – proces používající standardizované metody a procedury k efektivnímu a rychlému vyřízení změn. Účelem je minimalizovat vznik incidentů z důvodu změny.

−

Release Management – proces zajišťující úspěšnou distribuci a nasazení změny do ICT infrastruktury. Zajišťuje, že oba aspekty nasazení (technický i organizační) budou v souladu.

6.2.1 Service Desk Servis Desk zajišťuje denně aktivní kontakt mezi zákazníky, uživateli, zaměstnanci firmy a zaměstnanci případné externí podpory. Dále je prostřednictvím Service Desku zajišťována obnova standardní dodávky služby s minimálním dopadem na zákazníky a to v mezích smluvně dohodnuté úrovně služby a podle obchodních priorit. Ze strategického hlediska řízení je Service Desk nejdůležitějším místem v organizaci činností. Pro zákazníky a jejich uživatele je Service Desk jediným spojovacím článkem k dodavateli – úroveň poskytovaných služeb, profesionalita a odbornost zaměstnanců IT firmy je zákazníky a jejich uživateli měřena pohledem na fungování Service Desku a nikoliv podle technických aspektů, parametrů infrastruktury, HW apod. Service Desk je komunikačním rozhraním mezi dodavatelem služeb a zákazníkem. Pro komunikaci je vhodné použit např. technologie webových aplikací, kam mohou být přímo zadávány požadavky, vyhrazeným telefonním zákaznickým číslem pro přímou komunikaci nebo

77

vyhrazenou e-mailovou adresou. Služba Service Desk je poskytována v souladu s požadavkem zákazníka např. v režimu 24 hodin x 7 dní v týdnu x 365 dní v roce.

6.2.2 Configuration Management CMDB je databáze obsahující informace o všech konfiguračních položkách tvořících ICT infrastrukturu a o vztazích mezi nimi včetně odkazů na související záznamy z ostatních oblastí ICT. Hlavní aktivity: −

Podporovat

ostatní

procesy

poskytováním

věrohodných

informací

o

konfiguračních položkách infrastruktury a o jejich dokumentaci. −

Starat se o konfigurační databázi (CMDB).

6.2.3 Incident Management Incident Management je odpovědný za včasnou detekci incidentů, jejich zaznamenávání a řízení jejich životního cyklu. Incident Management v zásadě vůbec nezkoumá, proč k incidentům dochází, ale hledá jakékoli řešení vedoucí k obnovení služby (hledání příčin incidentů je odpovědností Problem Managementu). Hlavní aktivity: −

Obnovit standardní provoz služby a to co nejrychleji při současné minimalizaci důsledků výpadku služby na provoz (tzn. na zákazníky a uživatele).

−

Zajišťovat, aby služby byly dodávány zákazníkům v kvalitě dle dohodnutých SLA.

6.2.4 Problem Management Problem Management analyzuje incidenty, snaží se nalézt jejich základní příčinu a následně iniciuje kroky vedoucí k nápravě. Eviduje návaznosti problémů v souvislosti s již vyřešenými incidenty. Hlavní aktivity: −

Zabránit opakování Incidentů souvisejících s poruchami.

−

Minimalizovat obchodní dopad incidentů a problémů způsobených poruchami ICT infrastruktury a zajistit účelné využívání zdrojů.

−

Starat se o znalostní databázi a informace v ní uložené zpřístupňovat specialistům podpory v procesu Incident Managementu a zaměstnancům Service Desku. 78

−

Problém Management svojí činností zajišťuje stabilitu spravované infrastruktury.

6.2.5 Change Management Change Management používá standardizované metody a procedury pro efektivní a hladký průběh implementace změn ICT infrastruktury a ostatních souvisejících konfiguračních položek. Důsledkem tohoto přístupu je minimalizace negativního dopadu změn infrastruktury na kvalitu služeb a tím i zajištění bezporuchového fungování infrastruktury na rutinní bázi. Hlavní aktivity: −

Zajistit hladkou a nákladově efektivní implementaci schválených změn.

−

Minimalizovat vznik incidentů resultujících z provedených změn v infrastruktuře.

Change Management odpovídá za: −

Řízení oběhu žádosti o změnu (RFC).

−

Schvalování a plánování změn.

−

Koordinaci implementace změn.

−

Zajišťuje flexibilitu spravované infrastruktury.

6.2.6 Release Management Release Management spolu s Change Managementem tvoří hranici mezi produkčním a vývojovým prostředím. Hlavní aktivity: −

Zajistit hladký a kontrolovaný průběh nasazení (implementaci a distribuci) nových verzí hardwaru a softwaru do produkčního prostředí.

−

Spravovat DSL.

6.2.7 Parametry SLA Součástí projektů je návrh parametrů pro SLA, které jsou následně smluvně definovány. SLA zajišťují reakční časy a časy vyřešení incidentů. Definují se pro každý možný incident samostatně nebo zahrnují skupinu možných incidentů v závislosti na konkrétní části HW a SW. Standard obsahuje komplexní služby v rozsahu: −

Servis (výměna vadných komponentů nebo celků výpočetní techniky) 79

−

Provozní podpora

Požadavky na servisní zákrok nebo provozní podporu jsou předávány poskytovateli prostřednictvím služby Service Desk. Služba Service Desk je poskytována v režimu dle smluvního vztahu ve většině případů 7 dní x 24 hodin. Reakční doba na vznesený požadavek na servisní zásah je navrhována v souladu s požadavky zákazníka. Reakční doba na provozní podporu se domlouvá vždy ad hoc vzhledem k charakteru požadavku. Dále se v rámci servisních činností poskytují různé druhy odborných konzultací. Realizace požadavku na konzultace je domlouvána vždy ad-hoc vzhledem k charakteru požadavku. Následuje přehled typických závad, včetně popisů, rozdělené podle priorit plnění SLA.

80

Tabulka 6: Přehled typických závad Priorita

Definice

Popis

Typické příklady

Systém přestává fungovat nebo je závažně poškozen. Některé nebo všechny systémové funkce podporující procesy nefungují natolik, že tyto systémové funkce jsou neprovozuschopné nebo mají omezenu funkčnost.

Vyřazení celého systému. Nesprávné chování systému ovlivňuje hlavní funkce a má vliv na všechna rozhraní. Nesprávné chování systému ovlivňuje hlavní funkce nebo dostupnost služeb. Nesprávné chování systému ovlivňuje hlavní funkce.

Kompletní výpadek klíčového serveru. Výpadek primárních a sekundárních přenosových datových linek v síti.

2

Systém je částečně provozuschopný. Jedna ze systémových funkcí podporující procesy nefunguje natolik, že tyto systémové funkce fungují jen omezeně, což způsobuje, že dostupnost služeb je závažně omezena nebo systém běží v nouzovém režimu (Stav, dokud není prošetřen důvod přepojení.).

Výpadek hlavních funkcí pro správu systému. Nesprávné chování systému, výskyt chybných událostí je stálý nebo několikrát za den. Redundantní HW jednotky jsou mimo provoz. Redundantní datové linky jsou mimo provoz.

Restart zařízení (výskyt více než jednou denně). Výpadek přenosových vazeb. Ztráta údajů o směrování v rámci datové sítě. Výpadek autorizačního serveru. Výpadek redundantního serveru. Výpadek redundantního rozhraní HW.

3

Systém je provozuschopný, některé funkce jsou omezené nebo funkce nejsou v provozu. Malý dopad na dostupnost systému.

Nesouvisle nesprávné chování systému (výskyt jednou denně). Kritický problém, kterému se lze dočasně vyhnout nebo je možné jej obejít. Poškození jednotlivých funkcí na správu systému. Poškození jednotlivých funkcí na údržbu.

Nesprávné chování uživatelského rozhraní, má dopad pouze na přesně známou skupinu uživatelů. Výpadek přístupových procedur (stálý výskyt) Výpadek záložních zdrojů.

4

Systém je provozuschopný, chyba způsobuje mírné nesnáze/obtíže. Nemá žádný dopad na dostupnost systému.

Nesouvisle nesprávné chování systému (výskyt jednou týdně) Nesprávné chování systému a jeho prvků; není kritické pro provoz

Nesprávné chování konzolového přepínače.

1


81

Ztráta všech údajů o směrování v rámci sítě.

Tabulka 7: Typické eskalace řešení závad znázorňuje, na jakou úroveň vedení firmy v časové souvislosti je eskalováno řešení závady. Pomocí eskalačních procedur je zajištěno odstranění závad v časech stanovených ve smluvních SLA. Tabulka 7: Typické eskalace řešení závad Vysoká

Nízká

Uplynulý čas Priorita 1

Priorita 2

Priorita 3

1 hodina z času pro řešení požadavku.

Dispečer Service Desk

3 hodiny z času pro řešení požadavku.

Manager projektu


Ředitel firmy

Manager projektu


Ředitel firmy

Manager projektu

Čas pro řešení požadavku vypršel.

Čas pro řešení požadavku byl překročen o 6 hodin (priorita 2)

Priorita 4

nebo o 1 den (priorita 3). Případ nevyřešen po více než 10 dnech (priorita 3) nebo po více než 1 měsíc (priorita 4).

Ředitel firmy



Tabulka 8: Typy služeb a lhůty pro odstranění závad uvádí příklady parametrů pro servisní zásah. Tabulka přehledně znázorňuje doby stanovené pro odezvu a pro odstranění závady pro jednotlivé priority (typy závad) v závislosti na sjednané úrovni SLA. Tabulka 8: Typy služeb a lhůty pro odstranění závad Priorita 1

Priorita 2

Priorita 3

15 minut

2 hodiny

Následující pracovní den

Zaručená doba opravy

4 hodiny

Následující pracovní den

Do 2 následujících pracovních dnů

Do 2 následujících pracovních dnů Do 10 následujících pracovních dnů

Doba poskytování služby

7x24

7x24

8x5

8x5

Maximální doba odezvy


82

Priorita 4

Tabulka 9: Zařízení a služby SLA uvádí příklady řešení priorit u definování SLA. Přiřazení priorit se dojednává na základě standardu definovaného IT firmou (poskytovatelem) a zákazníkem. Správné určení priorit je důležité z hlediska provozu ICT zákazníka a má vliv na ekonomickou stránku projektu. Tabulka 9: Zařízení a služby SLA Typ zařízení/služba

Priorita

Servery • Databázové servery • Servery pro síťové služby • Datové úložiště • Aplikační severy • IS • Ostatní PC, notebook, tenký klient • VIP • Ostatní Datová síť • Páteřní komponenty • Aktivní prvky • Ostatní Tiskárny • Lokální • Síťové

1 1 1 1 1 2 1 2

1 2 4 3 2


Jednotlivé typy SLA pro pracoviště zákazníka se stanovují na základě vstupní analýzy a po dohodě obou stran. Přesné definice SLA pro jednotlivé poskytované služby jsou součástí smlouvy o poskytovaných službách SLA. Příklad vymezení obsahu a rozsahu služeb SLA je uveden v příloze č. 2.

6.2.8 Zadávání požadavků Veškeré požadavky na poskytování služeb podle SLA jsou zadávány objednatelem prostřednictvím služby Service Desk. Požadavky na řešení problémů u zařízení zařazených do priority 1 musí být vždy hlášeny telefonicky. Požadavky na řešení problémů na ostatních zařízeních se zadávají do systému přímo přes webové rozhraní, nebo prostřednictvím e-mailu zasláním formuláře na vyhrazenou e-mailovou adresu. V případě nedostupnosti uvedených komunikačních kanálů je možné oznámit tyto servisní požadavky stejným způsobem jako požadavky priority 1, tj. pomocí telefonu na číslo služby Service Desk. Vznést požadavek je oprávněn každý registrovaný uživatel sítě. 83

6.3 Projektová spolupráce mezi IT firmami Jednou z částí strategie je určení rozsahu působení firmy na trhu. Možnost případné expanze nabízených služeb a produktů je jak ve fyzické podobě tak prostřednictvím elektronické formy. V případě uvedené IT firmy je jednou z možností jak rozšířit obchodní strategii spolupráce s renovovanými firmami na trhu. Tento druh spolupráce není nijak neobvyklý ani mezi velkými nadnárodními firmami. Částečně je dokonce upřednostňován mezi konkurencí z důvodu udržení podílu na zákaznickém trhu. Zejména to platí pro nabídky u velkých zákazníků, kteří trvají na zachování smluvního partnera a požadují další služby, které nejsou partnerem poskytovány. U malé IT firmy je tento druh spolupráce možností jak proniknout do velkých soutěží a rozšířit své působení na trhu a získat další zásadní reference. U velkých soutěží o realizaci zakázek v oblasti ICT často zadavatel definuje minimální kvalifikační kriteria pro IT firmu tak, aby eliminoval mále a středně velké firmy. Tento postup je zdůvodňován zejména garancí budoucí realizace zakázky, výše pojistného nebo nedostatečným počtem odborníků u malých firem. Naopak velké firmy mají přesně definované produkty, které nabízejí a garantují. Pokud je soutěž vypsána tak, že určitá část plnění není v portfoliu velké firmy, přizve firma na spolupráci specializovaného dodavatele a smluvně subdodavatelsky ošetří jeho plnění v budoucí zakázce. Popsaný způsob spolupráce je v praxi běžně používán a zákazníkovy poskytne garance hlavní dodavatelská firma. Velké firmy poskytující ICT služby si touto cestou vytváří tzv. partnerské kanály, pro které připravují různé benefit programy za účelem přesvědčit dodavatelské IT firmy, aby preferovaly jejich IT řešení u zákazníků. Příkladem je IBM, HP, Lenovo atd.

84

7. Personální strategie Firma se vzdělanými, odborně fundovanými zaměstnanci tvoří image firmy. Nestačí zaměstnávat vysoce specializované zaměstnance. Je třeba vytvořit dostatečné personální zázemí tak, aby firma mohla pružně reagovat na poptávku nabízených produktů a měla dostatek zaměstnanců pro realizaci projektů. Personální zajištění odpovídajícími specialisty a techniky je jednou z nejdůležitějších částí firemní strategie. Záměrem IT firmy je nejenom prodávat hardware a software, ale hlavně služby spojené s informačními technologiemi. Odborně vyškolený personál představuje konkurenční výhodu. Je mnoho firem, které prodávají výrobky, ale nemají vlastní portfolio specialistů a proto je musejí najímat od konkurenčních firem. Při tvorbě organizační struktury a investičním plánu do vzdělávání je důležité ekonomické hledisko. Prioritou je zajistit pro specialisty práci. Mzdové náklady na specialistu překračují v násobcích plat standardního technika a proto je nutno zvážit nákladovost.

Hodnoty firemní kultury: Hodnoty, které majitelé a zaměstnanci IT firmy naplňují a které tvoří základ firemní kultury: − Profesionalita (kompetentnost, odbornost, tvořivost, pružnost, předvídavost, efektivnost, osobní image, disciplinovanost). − Partnerství (porozumění, empatie, otevřenost, důvěra, uznání názoru, komunikace, týmová práce, předávání zkušeností). − Pracovitost (obětavost, úsilí, nadšení, iniciativa, angažovanost). − Odpovědnost (poctivost, spolehlivost, upřímnost, zodpovědnost, plnění povinností). − Svoboda (právo vyjádřit vlastní názor, možnost odvolání se, možnost rozhodovat v rámci svěřených pravomocí, volnost). − Úspěch (radost, potěšení, seberealizace, zisk, ocenění, uznání).

7.1 Definice firemní politiky − Vybudování dlouholetých vztahů se zákazníky na principech partnerství, které přináší oběma stranám úspěch, prosperitu a spokojenost. − Firma se řídí zájmy a rozhodnutími vlastníků a vyvíjí efektivní úsilí k dosažení plánovaných cílů.

85

− Skladba firemních řešení umožňuje uspokojovat potřeby zákazníků v oblasti dodávek komplexních informačních systémů. − Neustálým zlepšováním nabízených produktů a služeb posilujeme pozice na trhu. − Systém řízení firmy je postaven na procesních principech. − Zvyšování všech firemních hmotných i nehmotných aktiv a celkově hodnoty firmy. − Práce v týmu, vzájemná podpora a sdílení zkušeností (vzájemná poctivost, otevřenost a důvěřivost). − Oceňování a odměňování dosažených výsledků, angažovanosti, iniciativy, odpovědnosti a profesionality. − Dodržení jasného funkčního zařazení, zvyšování kvalifikace a perspektivy profesního růstu všech zaměstnanců. − Poctivá a zodpovědná práce přináší potěšení, radost a pocit hrdosti. − Respektování práva vyjádřit vlastní názor a podporování svobodného rozhodování každého v rámci svěřených pravomocí. − Vytváření adekvátního pracovního prostředí a podmínek k dosažení požadovaných výsledků. − Jednání v souladu s platnými zákony, dodržování obecně platných etických a morálních principů a přispívání k pozitivnímu rozvoji firmy a státu.

7.2 Základní organizační struktura IT firmy Následující tabulka s přehledem pozic obsahuje základní rozdělení pozic a informace o pracovních odpovědnostech. IT firma může být personálně obsazena i jinou strategií a využívat např. služeb externích firem a outsourcovat pracovní sílu. Do značné míry je personální zajištění závislé na odbytu, tzn. pracovní pozice jsou obsazovány v závislosti na realizaci projektů a uzavřených kontraktech. Outsourcing pracovní síly Dnes existuje rozsáhlý trh s nájmem pracovní síly. Management firmy musí zvážit, zda investovat od vlastních zaměstnanců nebo najmout externí specialisty. Na jedné straně je ekonomické hledisko, ale je nutné si také uvědomit budoucí spolupráci se zákazníky v porovnání se zhodnocením investic do zaměstnanců. Není nestandardní najmout specialistu na konkrétní projekt, ale je nutné zajistit i další spolupráci z pohledu odborného servisu, různých úprav a dodělávek již ukončeného projektu atp. V těchto případech může být klíčový specialista najat externě, protože firmě by se ekonomicky nevyplatilo uzavřít 86

zaměstnanecký poměr. Musí však být smluvně ošetřena i budoucí spolupráce při řešení vývoje již ukončeného projektu. I přes všechna tato opatření tento druh realizace nese určitá rizika. Je stále mnoho zákazníků, kteří se nepřejí, aby firma, která získá zakázku, najímala na činnost subdodavatele. Mnohokrát je to dokonce podmínkou při výběrových řízeních na dodavatele. Z uvedeného důvodu je vhodné vytvořit takové zázemí specialistů, aby byly pokryty hlavní nabízené technologie dostatečně odborným firemním personálem. Základní personální funkce a pracovní povinnosti zaměstnanců (pouze odborná část) jsou uvedeny v následujícím přehledu.

Tabulka 10: Základní personální funkce Pracovní pozice

Zodpovědnost za

Obsazenost

Ředitel firmy

Celkový chod firmy (strategie, ekonomika, obchod, personalistika).

1

Technický ředitel

Organizování činnosti a provoz technického oddělení (strategie, vzdělávání, IT).

1

Obchodní ředitel

Organizování činnosti a provoz obchodního oddělení (strategie, marketing, propagace, prodej)

1

Technik HW

Instalace a administrace PC, periferii, opravy a instance, zaškolování uživatelů.

Technik systémové podpory

Správu datových sítí, administrace serverových platforem, správa specializovaných softwaru, specializace na HW, SW a LAN podle uzavřených smluvních vztahů.

Obchodní zástupce

Vytváření zákaznických nabídek, komunikace se zákazníky, distributory. Spoluúčast na tvorbě marketingu.

Projektový vedoucí

Vedení projektů, příprava akceptací, vedení změnových řízení, jednání s managementem zákazníka.

Konzultant

Konzultační činnost SAP, ORACLE, BI, BPEL, BPM, MOSS.


87

Podle realizace, příprav projektů a požadavků trhu (vždy min. po 2 zástupcích)

min. 3

Obrázek 14: Základní organizační schéma IT firmy


7.3 Základní pracovní náplně zaměstnanců Níže uvedené kapitoly popisují základní funkční zařazení a činnosti zaměstnanců IT firmy při hierarchickém uspřádání. Procesní řízení je definováno pro konkrétní role procesů napříč celou firmou.

7.3.1 Ředitel firmy Ředitel je organizačně nevýše postaveným zaměstnancem firmy a je odpovědný za firmu jako celek. Řídí všechna oddělení firmy prostřednictvím sekčních ředitelů. Schvaluje firemní strategii a podílí se na její tvorbě. Rozhoduje o investicích do rozvoje firmy. Určuje výši mezd a způsoby finančního ohodnocení zaměstnanců. Schvaluje návrhy podřízených zaměstnanců. Udává směr vývoje firmy. Zodpovídá se majitelům firmy.

88

Hlavní odpovědnost za: − Firemní strategii − Ekonomiku firmy − Personální strategii − Způsoby hodnocení zaměstnanců − Investice do rozvoje firmy

7.3.2 Technický ředitel Řeší souhrny úkolů (projektů) v souladu s firemní strategií a požadavky obchodního oddělení v dlouhodobém i krátkodobém časovém horizontu. Zajišťuje plnění smluvních vztahů a případné další technické požadavky zákazníků. V rámci pracovního zařazení odpovídá především za tvorbu a optimalizaci systémové informatiky včetně úprav veškerých výstupů a vazeb vůči dalším oddělením, externím spolupracovníkům, spolupracujícím firmám a dodavatelům. Motivuje podřízené zaměstnance a řídí technické oddělení. Hlavní odpovědnost: − Odpovídá za organizaci a optimalizaci podřízených zaměstnanců tak, aby byly plně pokryty potřeby firmy se zachováním vysoké kvality prováděné poskytované práce. − Odpovídá za dodržování limitů stanovených zaměstnavatelem v rámci svého oddělení. − Odpovídá za organizaci služeb zadávaných u externích dodavatelů včetně kontroly plnění a kvality odvedené práce. − Odpovídá za podklady k fakturaci provedených činností a dodávek zboží. − Odpovídá za spolupráci při tvorbách smluvních vztahu se zákazníky z hlediska technického plnění smlouvy. − Odpovídá za průběžné sledování stavu výpočetní techniky v rámci firmy a zajišťuje její plynulý rozvoj a výměnu. − Odpovídá za dodržování programových licenčních ujednání v rámci firmy. − Odpovídá za organizaci pravidelného školení zaměstnanců technického oddělení. Zajišťuje školení pro ostatní oddělení dle požadavků vedení firmy. − Plní další úkoly zadané nadřízeným zaměstnancem vyplývající z pracovního zařazení. − Podílí se na tvorbě firemní strategie a odpovídá za její dodržování. 89

7.3.3 Technik HW Zajišťuje správné fungování a chod přiděleného IT vybavení, například operačních systémů a jejich nadstaveb, programovacích prostředků, multimediálních systémů, komunikačních systémů, informačních systémů, systémů pro řízení báze dat, grafických, kancelářských a jiných aplikací pro koncového uživatele apod. Stanovuje a organizuje způsoby a postupy využívání systémů výpočetní techniky a komunikačních systémů. Hlavní odpovědnost: − Je povinen připomínkovat funkci programů před jejich nasazením do provozu. − Podílí se na uvádění nové výpočetní techniky do provozu a jejím začlenění do datové sítě. − Zajišťuje plynulost oprav počítačového vybavení ve stanoveném čase ve spolupráci s ostatními odděleními v rámci probíhajících projektů. − Je povinen zajistit dokumentaci k přidělené výpočetní technice. − Je povinen provádět odborná zaškolení a poradenství uživatelům v rámci hardwarového a programového vybavení. − Navrhuje způsoby a rozsahy opatření pro zlepšení poskytování služeb. − Vykonává další práce potřebné pro činnost technického oddělení dle pokynů svého nadřízeného, vyplývající z pracovního zařazení.

7.3.4 Specialista servery OS servery, LAN Navrhuje a spravuje informační systémy, serverové platformy, datové sítě a databázové systémy. Zajišťuje správu, funkčnost a bezpečnost lokálních počítačových sítí zákazníků. Monitoruje a provádí diagnostiku datových sítí, definuje a přiděluje oprávnění uživatelům k přístupům pro IT prostředky. Hlavní odpovědnost: − Odpovídá za zajištění plynulosti oprav a instalací datové sítě ve spolupráci s dodavatelskými firmami. − Odpovídá za zajištění dokumentace datových sítí zákazníka. − Odpovídá za opatření pro zlepšení provozu a bezpečnosti datové sítě. − Je povinen udržovat a dle potřeb firem rozšiřovat datové sítě. − Odpovídá za realizaci potřebné preventivní činnosti k zajištění bezporuchového provozu datových sítí jako komunikačního základu informačního systému. 90

− Zásadní změny v rámci systému může realizovat pouze po souhlasu nadřízeného. − Vykonává další práce dle pokynů nadřízeného vyplývající z pracovního zařazení.

7.3.5 Programátor Zajišťuje programové vybavení dle uzavřených smluvních vztahů, navrhuje a realizuje zlepšení současně prodávaných aplikačních řešení. Hlavní odpovědnost: − Programuje aplikace. − Udržuje aplikace v aktuálním stavu. − Řeší problémy s aplikacemi u zákazníků. − Navrhuje zlepšení a optimalizace aplikací. − Dokumentuje postupy programátorských prací. − Podílí se na připravovaných softwarových projektech.

7.3.6 Konzultant Zaměstnanec poskytuje konzultační činnosti interně pro firmu a externě pro zákazníky. Pozice konzultanta je rozdělena podle zaměření činností a dle potřeby firmy. Hlavní činnosti konzultanta, podle firemní strategie, se soustřeďují na oblasti bezpečnosti a provozu IS/ICT. Speciální pozice konzultanta je věnována činnosti spojené s prodejem IS a jeho implementacemi.

7.3.7 Projektový vedoucí Povinností projektového vedoucího je řízení projektů podle uzavřených smluvních vztahů. Je hlavním odpovědným zaměstnancem za průběh a dokumentaci projektů. Řídí projektové týmy, eskaluje problémy a požadavky na technického ředitele.

7.3.8 Obchodní ředitel Řeší úkoly a činnosti v souladu s firemní strategií a požadavky technického oddělení v souvislosti s dlouhodobým i krátkodobým časovým horizontem řešení. Zajišťuje uzavírání a plnění smluvních vztahů se zákazníky. V rámci pracovního zařazení odpovídá za tvorbu a optimalizaci obchodní firemní politiky. Řídí obchodní oddělení, zajišťuje dostatečné personální zázemí pro připravované a probíhající projekty z hlediska obchodních a propagačních činností. Motivuje podřízené zaměstnance. 91

Hlavní odpovědnost: − Řídí podřízené zaměstnance v souladu s podnikovou strategií. − Připravuje a realizuje smluvní vztahy se zákazníky. − Zajišťuje odborný růst podřízených zaměstnanců. − Tvoří firemní strategii a odpovídá za její dodržování. − Aktivně spolupracuje s ostatními firemními odděleními. − Odpovídá za dodržení fakturace podle smluvních vztahů a práce podřízených zaměstnanců. − Je odpovědný za tvorbu firemního jména formou marketingových a propagačních akcí. − Odpovídá za dokumentaci obchodních případů. − Odpovídá za aktuálnost zákaznické databáze na dokumentovém serveru.

7.3.9 Obchodní zástupce Komunikuje se zákazníky, vytváří nabídkové dokumenty podle poptávek klientů. Aktivně se podílí na tvorbě marketingové strategie. Vytváří poptávku na trhu po nabízených produktech. Udržuje kontakt se současnými firemními zákazníky. Hlavní odpovědnost: − Odpovídá za tvorbu a dodržování obchodní firemní politiky. − Oslovuje potencionální zákazníky a vytváří obchodní nabídky. − Je povinen evidovat veškerou obchodní komunikaci se zákazníky. − Aktivně spolupracuje s technickým oddělením při tvorbě technické části nabídek. − Podílí se na tvorbě firemního jména formou marketingových a propagačních akcí. − Odpovídá za dodržení obchodní nabídky v průběhu realizace. − Spolupracuje s distributory a zástupci dodavatelských firem. − Vyhledává a oslovuje nové zákazníky.

7.4 Vzdělávání zaměstnanců Poskytovat odborné služby s dostatečně profesionálním týmem zaměstnanců předpokládá trvale vzdělávání personálu. Nedílnou částí firemní strategie by měl být proto i odborný rozvoj zaměstnanců. Úroveň odborných znalostí se posuzuje již při náboru zaměstnanců. Firma sama určuje, jaké jsou minimální požadavky pro uchazeče na

92

jednotlivé pracovní pozice ve firmě. Jakou profesní praxi má uchazeč mít za sebou, jaké vzdělání a zkušenosti. Toto všechno tvoří odborný základ každého zaměstnance. Zaměstnancům je nutné zajistit profesní růst, především v oblasti IT, kde je rozvoj velice dynamický. Častokrát se firemní vzdělávací strategie uvádí jako benefit při náboru zaměstnanců, ale z odborného hlediska je nepostradatelná. Pokud zaměstnavatel nebude dbát na vzdělávání zaměstnanců, časem dojede k situaci, kdy vývoj nových technologií překročí svou rychlostí znalostní úroveň zaměstnanců a firma nebude schopna nabízet další služby spojené s těmito technologiemi. Ztratí konkurenční výhodu, která může vést až k existenčním problémům. Každá firma, která si váží svých zaměstnanců, by měla být připravena nabídnout profesní růst a s tím spojenou možnost vzdělávání. V edukačních nabídkách specializovaných firem je velké množství forem výuky. Formu studia je možné kombinovat se zaměstnáním. Výukové programy − Odborné a certifikační kurzy − Vysokoškolské studium − Specializované programy MBA − Nástavbové programy Systém vzdělávání IT firmy Účelem je zaměstnávat nejenom odborně vzdělané pracovníky, ale také jim zajistit další odborný růst. Firma by měla mít připravený vzdělávací program. Systém odborného vzdělávání musí být v souladu s obchodní a marketingovou strategií. Každá pracovní pozice ve firmě má definované minimální požadavky na vzdělání. Rozvojový program vzdělávání: • Odborné kurzy – dle požadavku technologii ve spojitosti s nabízenými produkty. • Vysoké školy – dle celkového záměru firmy a ctižádosti jednotlivých zaměstnanců.

7.5 Certifikační programy Vývoj technologií se doslova mění každým týdnem a požadavky na nové funkcionality HW a SW kopírují firemní záměry a požadavky zákaznického sektoru. Zákazník je ten, kdo definuje svoje potřeby a dodavatel jej musí přesvědčit, že právě jeho firma je ta nejlepší pro dodání požadovaného řešení. Jednou z možností jak získat převahu

93

nad konkurencí a přesvědčit zákazníka o kvalitách firemního a odborného zázemí jsou odborné certifikace. Existuje mnoho typu certifikací a odborných kurzů. Z pohledu IT firmy je třeba oddělit celofiremní certifikace (certifikát je udělen a registrován na firmu) od individuálních certifikačních programů (certifikát je udělen na konkrétního zaměstnance). Vhodně zvolený a dodržovaný certifikační program je považován za konkurenční výhodu a může do značné míry ovlivnit zákazníka pří výběru partnera k realizaci IT projektů.

7.5.1 Firemní certifikační programy Firemní certifikační program musí být v souladu s globální firemní strategií, to znamená, že zaměřením kopírují nabízené portfolio dle obchodní a marketingové strategie. Jenom tak budou vynaložené náklady za certifikace vráceny ve formě získaného obchodního kontraktu. ISO normy V normách ISO se definují standardy rozdělené podle jednotlivých zaměření. Normy mohou být využity pro interní firemní účely nebo pro externí spolupráci s ostatními organizacemi. Účelem ISO je standardizovat procesy z důvodu optimalizace a porozumění při komunikaci mezi organizacemi. Firma vytvoří a zavede politiku s definovanými cíli, které zahrnují požadavky dle právních předpisů.

ISO 9000 Jednou z nejrozšířenějších norem je ISO 9001:2000 (ČSN EN ISO 9001:2001) definující požadavky na systém řízení jakosti, která je součástí souboru ISO 9000. Management jakosti a prokazování jakosti nejsou závazné, ale pouze doporučující a obsahují soubor minimálních požadavků, které musí být v organizaci zavedeny. Normy ISO 9000 nejsou specifické pro konkrétní druh produktů, ale dají se uplatnit ve všech odvětvích výroby a služeb. Tato norma je stále rozšířenější mezi firmami nabízející IT služby. Často bývá minimálním parametrem v zadávacích dokumentacích při výběrech vhodného dodavatele řešení IT projektů.

ISO/IEC 27001 Norma 27001:2005 (ČSN ISO/IEC 27001:2006) definuje požadavky na zavedení systému řízení bezpečnosti informací. ISMS požaduje přesnou definici rizik poškození,

94

zneužití a napadení firemních informací. V ISMS je vytvořen soubor pokynů a pravidel pro efektivní řízení a omezování případných hrozeb. Dále je povinností, aby definovaný soubor obsahoval opatření k zajištění bezpečnosti a ochrany všech důležitých firemních aktiv např. digitálních a tištěních informací, knot-how firmy, projektových metod a ochrany majetku. ISO definuje komplexní správu informací, osob při jejich zpracování, majetku, využívání a oběh. Správa informací se dělí dle dostupnosti, úplnosti a utajení. Zavedení systému managementu bezpečnosti informací dle ISO 27001 se doporučuje u firem, které zpracovávají informace a data třetích stran.

HW a SW certifikace Výrobci HW a SW poskytují partnerské certifikační programy pro zajištění odbornosti při implementacích řešení pro IT a konzultační firmy. IT firma prodávající HW a SW řešení výrobců bez certifikačních oprávnění může nabízet řešení pouze do určité odborné úrovně. Přesnou hranici prodeje bez nutnosti certifikace definuje výrobce řešení v rámci firemní marketingové strategie. Při prodeji sofistikovaných řešeních je certifikace podmínkou pro možnost prodeje. Odborných certifikátů se s úspěchem využívá při prodeji serverových řešení, kde je předpoklad, že zákazník bude do značné míry závislý na funkčnosti implementovaného řešení. Příkladem marketingové strategie využívající certifikační programy partnerů jsou firmy IBM, HP, LENOVO, Oracle, Microsoft, SUN Microsystems. Certifikovaný partner získává výhody ve formě výhodnějších cen, možnosti dalších certifikací, linky podpory partnerů, možnosti prodeje odborných řešení pod záštitou výrobce atd. Pro zákazníka certifikát partnera znamená garantovanou odbornost a jistotu v podpoře dodavatele výrobcem.

95

7.5.2 Individuální certifikační programy Princip certifikace, jenž je popsán v kapitole 7.5.1 je využíván také při individuálních certifikacích. V tomto případě jsou certifikáty vystavovány přímo na konkrétního zaměstnance firmy. Toto řešení v sobě nese riziko, že při ukončení pracovního poměru s certifikovaným zaměstnancem firma přijde o výhody plynoucí z certifikací. Individuální certifikáty jsou opět založeny na principu prohloubení odbornosti v daných specializacích. Ty se týkají nejenom HW a SW, ale také konzultační činnosti, obchodních a organizačních služeb. Právě služby spojené s IT jsou v posledních letech velmi oblíbené mezi zákazníky. Jedná se např. o outsourcing IT, externí projektové řešení nebo různé druhy zpracování analýz, auditů a doporučení. Certifikační firemní program musí být v souladu s obchodní a marketingovou strategií. Definování firemního certifikačního programu se odvíjí od nabízených služeb. Většina výrobců HW a SW zajišťuje prostřednictvím certifikačních center garantovaná odborná školení. Často používaným školením jsou odborné kurzy na produkty firmy Microsoft, IBM, HP. Po složení příslušných zkoušek obdrží zaměstnanec certifikát, který následně může použít IT firma pro svoji prezentaci.

96

Závěr IT firma je svým vnitřním uspořádáním procesů velmi podobná jakékoliv jiné firmě působící na trhu. Zvláštností podnikání v oboru ICT je jejich dynamika vývoje, sofistikované použití IT pro vlastní potřebu a ceny produktů. Tempo vývoje ICT oboru udává výzkum, vývoj a poptávka zákazníků. Doménou trhu nejsou HW platformy, operační systémy a aplikace používané jednotlivě, ale náročná ICT řešení při plné integraci všech aplikačních modulů tak, aby uživateli poskytly co největší možnost využití vlastních a externích dat v odpovídajícím čase. Náročnost uživatelů na požadavky funkčnosti IS/ICT stoupají, což vede právě k reakci dodavatelských firem na tvorbu sofistikovaných aplikací. Ty jsou náročnější na hardware a výrobce HW situace nutí k vývoji nové technologie. Ceny ICT klesají a zákazníci dostávají za stejné peníze více služeb a produktů. Z tohoto důvodu musí firma poskytující služby ICT, periodicky přehodnocovat nejen strategické, ale i taktické cíle a to v cyklech nejméně jednou ročně. Rozsah a obsah těchto dokumentů, včetně mulidimenzionálních pohledů na produkty, služby, ale i personální strategii jsem se snažil co nejvýstižněji popsat v textu této práce. Aby IT firma malé velikosti měla šanci na úspěch, musí přesně zacházet se svými daty, vážit si zákazníků a umět využívat konkurenčních výhod. Zvolená produktová strategie umožňuje firmě dynamicky měnit portfolio nabízených produktů a služeb. Nabídka integračních platforem je zvolena s ohledem na vývoj a poslední trendy ICT. Hlavním cílem je soustředit se na přidanou hodnotu zvolených technologií tak, aby IT firma dokázala uspokojit požadavky zákazníků a to zejména v oblasti systémové integrace, řízení datové základny a služeb zajišťujících provoz ICT. Při kombinaci nabízených produktů je možné sestavit model řízení ICT oddělení zákaznické firmy od dodávek rutinního HW až po systémovou integraci a outsourcing IS/ICT zákazníka. Nabídka služeb Help desku, správy IT prostředku nebo projektového řízení je platformou nezávislá na nabízených produktech. Velký důraz je rovněž kladen na poskytování služeb v oblasti auditu a bezpečnosti IT dle externích celosvětových norem. Dynamika změny marketingové a obchodní strategie Hlavní činnosti poskytování služeb a produktů IT firmy se dělí na dvě základní části: Hardware

Partnerství s renovovanými výrobci zajišťuje požadavky klientely. Rozvoj partnerství je zajištěn prostřednictvím rozvojového plánu.

Software

Standardní aplikace (operační systém, systémy office, grafické, atd.) SOA projekty. 97

Mezi hlavní vlastnosti SOA řešení patří: − Možnost nastavení přímého propojení aplikací v rámci jednotné integrační. − Možnost sběru a transformace firemních dat ze zdrojových aplikací. − Podpora BPEL, kterou lze realizovat komplexní spolupráci mezi vybranými IS. − BPM - v jednom prostředí lze vytvářet model návrhu podnikového procesu, analyzovat a optimalizovat jej pomocí dynamické simulace procesů, vytvářet uživatelské obrazovky jednotlivých procesních kroků, okamžitě testovat prototypy a po doplnění integračními detaily uvést proces do provozu. − Možnost kombinace dat ze stávajícího centrálního datového úložiště a dat získaných přes integrační platformu pro zpracování v aplikacích typu MIS, EIS. − Možnost jednotné správy uživatelských přístupů v rámci celého firemního řešení. Uvedené funkcionality řešení umožňují velkou přizpůsobivost klientského IS a jeho integraci s dalšími aplikacemi jiných výrobců. Vhodnost řešení oslovuje širokou část požadavků zákazníků na potřeby IS a IT firmě zajišťuje pokrytí poptávky v této části ICT. Při použití uvedeného SW základu je dále možné vyvíjet a implementovat vlastní SW, který díky stejné SW základně umožní plnou integraci s „krabicovými“ produkty. Použití technologie jednoho výrobce také šetří finanční náklady na provoz IT firmy z hlediska personálního zajištění specialistů a odborných školení. Provozní data, která IT firma získá ze vztahu se zákazníky, je nutné dále analyzovat a pořízené výsledky implementovat do firemních procesů. Mluvíme o CRM, které následně ovlivňuje další části marketingového a produktového vývoje firmy. Ve správně navrženém IS jsou aplikace navzájem propojeny a pořízená data dále zpracovávána. Účelem IS/ICT je tedy zajistit odpovídající data potřebná k dalšímu rozhodování tak, aby firma co nejlépe prosperovala a rostla.

Při definování postupů strategii z hlediska výběru integrační platformy, zvolených technologií, výrobců HW a SW a zejména v nastavení procesního řízení jsem vycházel z osobní praxe v oblasti ICT. Zvolené řešení jsem konzultoval se zástupci předních firem v oboru.

98

Seznam použité literatury 1. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1389-6. 2. Info-ISO.cz : Informace o mezinárodních normách ISO [online]. c2009 [cit. 2009-0125]. Dostupný z WWW: . 3. Info-ISO.cz : Informace o mezinárodních normách ISO [online]. c2009 [cit. 2009-0125]. Dostupný z WWW: . 4. International Organization for Standardization : Information Standards for Business, Government and Society [online]. c2008 [cit. 2008-12-25]. Dostupné z WWW: . 5. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : Strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha : Management Press, 2007. ISBN 978-807261-177-5. 6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Ondřej. Strategické řízení : Teorie pro praxi. 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2002. ISBN 80-7179-578. 7. KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ Oldřich. Firemní strategie : Praxe manažera. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. 8. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera : Jak vytvářet a ovládat nové trhy. Praha : Management Press, 2000. ISBN 80-7261-010-4. 9. NESSIM, Hanna; DODGE, Robert H. Pricing, Zásady a postupy tvorby cen. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85943-34-4. 10. Oracle Czech s.r.o. : Interní dokumenty zaměřené na produktové řády Oracle. Interní dokumenty procesního a analytického zaměření. [cit. 2009-01-27]. 11. PLOTĚNÝ, Luboš. Konkurenční výhody a jak je prezentovat na webu [online]. c20032009 [cit. 2009-01-25]. Dostupný z WWW: . 12. STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha : C.H.Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-926-9. 99

13. The Itil Open Guide : The Information Technology Infrastructure Library (ITIL) [online]. [cit. 2008-12-20]. Dostupný z WWW: . 14. TVRDÍKOVÁ, Milena. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy. Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2728-8. 15. VODÁČEK, Leo; ROSICKÝ, Antonín. Informační management, pojetí, poslání a aplikace. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85943-35-2. 16. VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-85943-40-9.

100

Seznam zkratek Zkratka

Anglický název

Český výklad

AM

Asset Management

Informační systémy pro řízení hardwarového a softwarového managementu.

ASP

Application Service Provider

Firma nabízející pronájem softwarové a hardwarové kapacity.

AvM

Availability Management

Zajišťuje optimální dostupnost služeb a technických prostředků, které jsou pro poskytování služeb nezbytné.

BMP

Business Process Management

Způsob systematické snahy ovlivňovat chování daného subjektu za účelem zvýšení poskytování užitku.

BPEL

Business Process Execution Language

Prováděcí jazyk k popisu automatizovatelných podnikových procesů.

CaM

Capacity Management

Zajišťuje vybavenost infrastruktury s odpovídajícími prostředky a kapacitami odpovídajícími současným i budoucím požadavkům firmy.

CfM

Configuration Management

Zajišťuje konfigurační databázi o všech prostředcích systému a jejich konfiguracích.

CMDB

Configuration Management Database

Databáze obsahující informace o konfiguračních položkách tvořících ICT infrastrukturu.

CRM

Customer Relationship Management

Řízení vztahu se zákazníky.

ČSN DMS

České technické normy Document Management System

Řízení oběhu dokumentů ve firmě.

DPH

Daň z přidané hodnoty.

DSL

Definitive Software Library

Fyzické úložiště autorizovaných verzí softwaru a s ním bezprostředně související dokumentace licencí.

EIS

Economical Information System

Ekonomický informační systém.

ERP

Enterprise Resource Planning

Systém integrující a automatizující procesy v souvislosti s produkčními činnostmi firmy.

101

Zkratka

Anglický název

Český výklad

ESB

Enterprise Service Bus

Flexibilní spojovací infrastruktura pro integraci aplikací.

FI

Financial Accounting

Finanční účetnictví

FIFO

First In, First Out

Typ fronty zpracování dat.

GST

Globální strategie

HP

Hewlett-Packard

Výrobce a poskytovatel služeb v oblasti informačních technologií.

HW

Hardware

Výpočetní technika.

ChM

Change management

Zajišťuje řízení změn standardizovanou formou s důrazem na minimalizaci počtu způsobených incidentů.

ICT

Information and Communication Technologies

Informační a komunikační technologie

IEC

The International Electrotechnical Commission

Mezinárodní elektrotechnická komise

IP

Internet Protokol

Internetový protokol.

IPS

Intrusion Prevention System

Systém zabezpečení datové sítě

ISMS

Information Security Management System

Systém řízení bezpečnosti informací

ISO

International Organization for Standardization

Mezinárodní organizace pro normy.

IST

Information Strategy

Informační strategie

IT

Information Technology

Informační Technologie

ITFM

IT financial management

Zajišťuje finančních aspekty v související s provozováním IT služeb.

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

Sada postupů a doporučení řízení služby IT na základě praktických zkušeností.

ITSCM

IT Service Continuity Management

Řízení služeb informačních technologií.

JDBC

Java Database Connectivity

Aplikační programový interface

KP

Konfigurační položka

LAN

Local Area Network

Lokální počítačová síť

MIS

Management Information System

Manažerský informační systém

MOSS

Microsoft Office Sharepoint Server

Produkt firmy Microsoft.

OS

Operating System

Operační systém 102

Zkratka

Anglický název

Český výklad

PDF

Portable Document Format

Přenosný formát dokumentu.

PrM

Problem Management

Zjišťuje zdroje příčin incidentů.

QM

Quality Management

Systém řízení kvality

ReM

Release Management

Zajišťuje plánování a nasazování změn do provozního prostředí.

RFC

Request For Change

Požadavek na změnu. Zkratka je často využívaná v projektovém řízení.

RTF

Rich Text Format

Formát souboru pro uložení textu.

SDIM

Service Desk & Incident Management

Zajišťují nejrychlejší obnovení dostupnosti služby a současně minimalizuje důsledky výpadku na zákazníky a uživatele.

SLA

Service Level Agreement

Definice servisních zásahů obsahující časové a technické údaje.

SLM

Service Level Management

Řízení úrovně kvality služeb, které jsou požadovány.

SNMP

Simple Network Management Protocol

Síťový protokol pro přenos informací např. z aktivních datových prvků.

SOA

Service Oriented Architecture

Servisně orientovaná architektura.

SW

Software

Programové vybavení

SWOT

Strength, Weakness, Opportunity, Threat

Způsob analýzy definováním silných a slabých stánky, příležitostí a hrozeb.

UWQ

Universal Work Queue

Univerzální fronta práce využívána při komunikaci mezi jednotlivými aplikacemi.

Web

World Wide Web

Univerzální hypertextový systém fungující v síťovém prostředí.

XSL

Extensible Stylesheet Language

Rozšiřitelný stylový jazyk

103

Seznam tabulek, obrázků a diagramů Grafy: Graf 1: Poskytované IT služby dělené podle typu............................................................... 16 Graf 2: Zákaznické sektory dělené podle investic ............................................................... 16 Graf 3: Předpověď vývoje investic do IT služeb 2005 až 2010 .......................................... 16

Tabulky: Tabulka 1: SWOT - externí pohled ..................................................................................... 14 Tabulka 2: SWOT analýza – interní pohled ........................................................................ 18 Tabulka 3: Produktové skupiny ........................................................................................... 34 Tabulka 4: Cíle obchodní politiky ....................................................................................... 35 Tabulka 5: Oblasti nabízených služeb ................................................................................. 51 Tabulka 6: Přehled typických závad.................................................................................... 81 Tabulka 7: Typické eskalace řešení závad .......................................................................... 82 Tabulka 8: Typy služeb a lhůty pro odstranění závad ......................................................... 82 Tabulka 9: Zařízení a služby SLA ....................................................................................... 83 Tabulka 10: Základní personální funkce ............................................................................. 87

Obrázky: Obrázek 1: Strategie IT firmy .............................................................................................. 11 Obrázek 2: Segmentace trhu pro IT firmu ........................................................................... 24 Obrázek 3: Rozsah působení firmy na trhu ......................................................................... 25 Obrázek 4: Tvorba produktů ............................................................................................... 30 Obrázek 5: Životní cyklus výpočetní techniky .................................................................... 42 Obrázek 6: Informační strategie .......................................................................................... 54 Obrázek 7: Kontextový diagram informačního systému IT firmy ...................................... 55 Obrázek 8: Blokové znázornění CRM................................................................................. 56 Obrázek 9: Architektura komponentů ................................................................................. 58 Obrázek 10: Třívrstvá aplikační architektura ...................................................................... 61 Obrázek 11: Struktura projektového týmu .......................................................................... 67 Obrázek 12: Proces řízení změn ......................................................................................... 74 Obrázek 13: IT a obchodní útvary dle ITIL ........................................................................ 76 Obrázek 14: Základní organizační schéma IT firmy ........................................................... 88 104

Přílohy PŘÍLOHA Č. 1................................................................................................................. 106 Změnový formulář 1a .................................................................................................................................... 106 Změnový formulář 1b .................................................................................................................................... 107 Řízení změn ................................................................................................................................................... 108

PŘÍLOHA Č. 2................................................................................................................. 109 Vymezení obsahu a rozsahu služeb SLA....................................................................................................... 109

PŘÍLOHA Č. 3................................................................................................................. 111 Funkcionalita řešení CRM............................................................................................................................. 111 Příjem a zpracování podání stížnosti ........................................................................................................ 111 Rozhodnutí o uzavření případu ................................................................................................................. 115 Individuální poskytování informací .......................................................................................................... 116 Direct mail ................................................................................................................................................ 118

105

Příloha č. 1

Změnový formulář 1a (Formulář, vyplní zákazník)

Číslo návrhu:

Vytvořeno dne:

Název navrhované změny:

Příjmení a jméno navrhovatele:

Zákazník (firma):

Popis navrhované změny (odkazy na přílohy):

Zdůvodnění:

Důsledky neimplementování navrhované změny:

Alternativy:

106

Příloha č. 1

Změnový formulář 1b (Formulář, vyplní poskytovatel) Výsledky úvodního přezkoumání (přímý nadřízený): Datum přezkoumání:

Přímý nadřízený:

Podpis:

Potvrzeno k implementaci

Schváleno/Neschváleno (vymazat Odložit do: nevyhovující)

Důvod:

Úvodní analýza důsledků: Ovlivněné výchozí parametry: Ovlivněné položky konfigurace: Je žádána analýza důsledků na náklady a harmonogram?

ANO / NE

Dopady na náklady: Dopady na harmonogram: Dopady na zdroje:

Výsledky konečného přezkoumání: Datum přezkoumání:

Klasifikace:

Návrh postupu:

Status: Schváleno - Zamítnuto

Kdo přezkoumání provedl: Jméno:

Funkce:

Podpis:

107

Příloha č. 1

Řízení změn Analýza dopadů na náklady a harmonogram

Název navrhované změny: Datum návrhu:

Číslo návrhu:

Původce (navrhovatel):

Organizace:

Detailní analýza důsledků je požadována kým: Přiděleno komu:

Organizace:

Definování specifických požadavků:

Nároky na dodatečné zdroje (pracovních dnů, náklady):

Důsledky neimplementování změny:

Alternativy k navrhované změně:

Datum ukončení analýzy důsledků: Jméno a podpis

Konečné doporučení:

108

Příloha č. 2

Vymezení obsahu a rozsahu služeb SLA Uvedená tabulka je pouze příkladem základních definicí SLA. Vychází ze standardního pohledu na středně velkou firmu s rozsahem LAN v počtu cca 1000 pracovních stanic. Přesná specifikace je závislá na konkrétní nabídce IT firmy a požadavcích zákazníka. SLA - číslo

SLA - popis

Popis zajištění funkčnosti

01 Pracovní stanice

Podpora software a hardware standardní uživatelské stanice, tenkého klienta a notebooku.

Zajištění funkčnosti hardware, operačního systému a aplikačního software uživatelské stanice v souladu s hardwarovou konfigurací a softwarovým profilem.

02 Tisk

Podpora hardware tiskárny uživatelské.

Zajištění funkčnosti hardware tiskárny a v případě jejího sdílení zajištění dostupnosti tiskárny v rámci sítě.

03 Periferie

Podpora hardware ostatní periferie.

Zajištění funkčnosti hardware a ovladačů ostatních periferií včetně komunikačních zařízení.

04 Aktivní prvky

Správa a podpora provozu aktivních prvků datové sítě.

Zajištění funkčnosti hardware a software aktivních a pasivních prvků datové sítě mimo kabeláží, včetně internetového připojení.

05 Datová kabeláž

Správa a údržba kabeláží.

Zajištění funkčnosti a dostupnosti metalického a optického vedení.

06 Datový sklad

Podpora centrálního úložiště dat.

Zajištění funkčnosti a správy Centrálního úložiště dat v souladu s hardwarovou konfigurací a softwarovým profilem

07 Email

Správa a podpora provozu emailového systému.

Zajištění provozu mailového serveru a dostupnosti mailových schránek uživatelů v rámci vnitřní sítě.

08 Adresářová služba

Správa a podpora provozu jednotné adresářové služby.

Zajištění provozu jednotné adresářové služby a dostupnosti síťových složek v rámci lokální datové sítě, včetně definice přístupových práv pro uživatele.

09 Zálohování

Zálohování dat

Zajištění procesu zálohování a obnovy dat.

109

SLA - číslo

SLA - popis

Popis zajištění funkčnosti

10 Servis Desk

Zajištění Servis Desku

Zajišťování služeb podpory uživatelů, správy a řešení provozních problémů vzniklých při rutinním provozu informačního systému a správy požadavků na další rozvoj informačního systému.

11 Internet

Správa a podpora provozu internetové presentace a aplikací.

Zajištění vystavení webové presentace a funkčnosti aplikací síti internet.

12 Intranet

Zajištění dostupnosti Intranetu a Zajištění provozu intranetového aplikací. portálu a aplikací ve vnitřní datové síti.

13 IS produkce

Správa, instalace, údržba a podpora provozu produktivní části IS.

Zajištění HW a SW provozu, instalace a provádění standardní údržby IS.

14 IS vývoj

Činnosti ve vývojovém a testovacím prostředí IS.

Správa, instalace, údržba a podpora provozu vývojového a testovacího prostředí IS sloužící k rozšiřování systému dle požadavků objednatele.

15 Spisová služba

Správa, instalace, údržba a podpora provozu systému spisové služby.

Zajištění dostupnosti systému spisové služby.

16 Antivir ochrana

Správa, instalace a podpora provozu antivirové a antispywarové ochrany.

Zajištění funkčnosti aplikačního softwaru uživatelských stanic a serverů s antivirové a antispywarové ochrany.

17 Ostatní služby

Podpora ostatních služeb, SW a Podpora ostatních služeb, SW a HW. HW.

18 Záložní zdroje

Zajištění náhradního zdroje elektrické energie.

Zdroj: Vlastní zkušenost

110

Zajištění náhradního zdroje elektrické energie pro vybraný HW.

Příloha č. 3

Funkcionalita řešení CRM Následují detailní popisy řešení požadavků na CRM dle standardních poptávkových dokumentů. Příjem a zpracování podání stížnosti Popis aktivity

1. Identifikace stěžovatele

Zjistit, zda je stěžovatel členem DB; Pokud ano - vyhledat informace o stěžovateli dle unikátního čísla, případně jiných kritérií. Systém zobrazí profil člena. Ověřit údaje, v případě změny či doplnění zaznamenat a systém automaticky vygeneruje email na správce databáze. Pokud stěžovatel není členem DB - prohledat archiv non - DB zákazníků. V případě shody dle identifikačních kritérií, ověřit platnost údajů, případně zaznamenat změnu. Pokud nebyl zákazník nalezen - získat a zaznamenat informace o zákazníkovi (vytvořit záznam nového non-DB zákazníka). Založit nové podání (využít číselníku - systém obsahuje menu typů stížností). Systém generuje jednoznačné číslo stížnosti. Systém propojuje typ stížnosti s dalšími atributy (např. priorita). Předvyplnit formulář pro hlášení stížnosti (podle typu). Zaznamenat do systému základní informace o podání. Systém napojí nově vytvořenou stížnost na nalezený či vytvořený záznam o stěžovateli. Systém zaznamená aktivitu a status. Začíná lhůta pro trackování délky jednotlivých statusů stížnosti. Vygenerovat formuláře k podpisu.

111

Aktivita

2. Vytvoření záznamu o stížnosti

Informace vkládané do CRM

Podpora v Oracle CRM

Identifikační údaje non-DB zákazníků Případná aktualizace identifikačních údajů o DB členech.

Zákazník je manuálně nalezen. Příjemcem podání pomocí vyhledání (dle např. číslo DB, příjmení, emailu) v modulu „TeleService“. Není-li nalezen v databázi je ve stejném modulu založen. Pro nalezeného nebo založeného zákazníka se otevře jeho karta.

Záznam o podání stížnosti.

V zákaznické kartě modulu „TeleService“ se vybere typ podání/požadavku, v závislosti na stížnosti. Dle vybraného typu požadavku jsou k dispozici další pole. Okamžikem uložení podání je vygenerováno unikátní číslo podání (požadavku). Modul “Historie“ zobrazuje pro kartu zákazníka všechny záznamy o komunikaci se zákazníkem a operace provedené se záznamem zákazníka. Jsou k dispozici také všechny v minulosti řešené podání/požadavky. Po uložení podání/požadavky se pomocí modulu správce eskalací sleduje lhůta pro vyřízení požadavku. Vygenerování a tisk sestavy v XML Publisheru.


112

Aktivita

Popis aktivity

3. Odeslání formuláře podání zákazníkovi

Odeslat předvyplněný formulář stížnosti zákazníkovi (mailem). Provést záznam o odeslání formuláře. Systém vygeneruje text mailu, přiloží formulář a odešle. Systém zaznamená aktivitu a status. Systém eviduje nedoručitelné zprávy a generuje plánovanou aktivitu "zpráva nedošla, ověřit email".

Záznam o podání stížnosti – nový.

4. Podpis podání

Vytisknout formulář a předat jej zákazníkovi k podpisu. Převzít podklady ke stížnosti a zaznamenat datum přijetí. Systém zaznamená aktivitu a status.


5. Odeslání podání interní poštou

V případě, že je třeba odeslat stížnost k dalšímu zpracování, odeslat. Systém zajistí doručení dle typu stížnosti (workflow) a automaticky změní status (odesláno).


6. Zaevidování písemných podání

Podání bylo přijaté poštou Zkontrolovat existenci záznamu v CRM. Zadat podání do CRM, pokud není zadáno. Určení řešitele. Systém přiřadí agenta k řešení podání. Systém zasílá záznamy dle typu na odpovídající adresu agenta. Začíná lhůta pro trackování délky jednotlivých statusů stížnosti.


Podpora v Oracle CRM Podle emailové šablony v modulu „Email centra“ je připraven a manuálně (obsluhou) odeslán email s informacemi, které byly vyplněny v podání/požadavku. Záznam o odeslané zprávě prostřednictvím Oracle „Email Centra“ je uložen do modulu „Historie“. Pokud email nebyl doručen, systém postoupí úlohu na řešitele, která znamená nutnost prověřit adresu zákazníka. 2 tiskové výstupy. Další požadované výstupy budou realizovány ze strany modulů. Přiřazení k pracovníkům, kteří mají přijatá podání/požadavky řešit, se provádí pomocí nastavení distribučních pravidel v komponentě „Správa území“. Informace o přiřazených úlohách jsou odesílány komponentou „Oracle Workflow“ formou emailových notifikací odpovědným řešitelům. Dohledání zákazníka probíhá ručně za pomoci vyhledávacích nástrojů. Kontrola zda již nebylo podání provedeno telefonicky je provedena manuálně. Přiřazení k pracovníkům, kteří mají přijatá podání/požadavky řešit, se provádí pomocí nastavení distribučních pravidel v komponentě Správa území. Informace o přiřazených úlohách jsou odesílány komponentou „Oracle Workflow“ formou notifikací odpovědným řešitelům.


Aktivita

Popis aktivity

7. Ověření úplnosti podání

Zkontrolovat úplnost záznamu o podání (automaticky systémem). Případně doplnit dostupné informace do systému. Změnit status (kompletní nebo nekompletní). Systém zašle záznam odpovědné osobě k dalšímu řešení (workflow). Systém zaznamená aktivitu a status. Vyžádat si doplňující podklady. Systém generuje email či dopis. Systém zaznamená aktivitu a status. Evidovat přijetí. Zadat přijaté doplňující informace do systému. Systém zařadí příchozí email do fronty. Systém zaznamená aktivitu a status.


Kontrola na úplnost vyplnění záznamu může probíhat po vyplnění formuláře při jeho uložení a nebo může být prováděna automaticky podle pravidel nastavených v „Oracle Workflow“ a to včetně nastavování stavu „Kompletní/Nekompletní“.


Ověřit typ zákazníka a nastavit lhůtu k vyřešení podání dle typu zákazníka a typu případu: VIP sektor = 7 dní, ostatní = 21 dní. Systém zaznamená aktivitu, status a případnou manuální změnu priority. Začíná lhůta pro trackování délky trvání vyřízení stížnosti. Potvrdit stěžovateli přijetí podání. Systém odešle email a zaeviduje aktivitu / status. Systém eviduje nedoručitelné zprávy a generuje plánovanou aktivitu "zpráva nedošla, ověřit email". Pokud u zákazníka není uvedena emailová adresa, systém umožní vytištění dopisu pro odeslání standardní poštou.


Pokud je potřeba doplnit informace, odesílá se manuálně email zákazníkovi z prostředí Oracle „Email Centra“. Pokud je zapotřebí odeslat informaci písemně, je zaslán email obsluze, která tento dopis připraví. Informace doplněné zákazníkem jsou zadány do systému do již existujícího požadavku. Přiřazení k pracovníkům/agentům, kteří mají přijatá podání/požadavky řešit, se provádí pomocí nastavení distribučních pravidel v komponentě „Správa území“. Informace o přiřazených úlohách jsou odesílány komponentou „Oracle Workflow“ formou notifikací odpovědným řešitelům. Každý zákazník bude mít nastavený typ zákazníka a „Oracle Workflow“ dle hodnoty k nově založeným požadavkům doplňuje naléhavost řešení. Po uložení podání/požadavky se pomocí modulu „Správce eskalací“ sleduje lhůta pro vyřízení požadavku. V okamžiku přijetí emailu o podání je odeslána zákazníkovi notifikace o přijetí (emailem). Pokud je zapotřebí odeslat informaci písemně, je zaslán email obsluze, která tento dopis připraví. Odeslání je manuálně zaznamenáno v „Interakční historii“ požadavku. Pokud nebyl email doručen, systém postoupí úlohu na řešitele, která znamená nutnost prověřit adresu zákazníka.

8. Vyžádání doplňujících podkladů

113 9. Nastavení priority pro řešení podání 10. Potvrzení přijetí stížnosti

Záznam o podání stížnosti - nový (13, 14)



114

Aktivita

Popis aktivity

11. Rozhodnutí o způsobu zpracování dostupných podkladů 12. Vložení překladu do systému

Rozhodnout, zda překládat či digitalizovat. Odeslat na překlad či digitalizaci. Workflow - mailem na externího překladatele. Systém eviduje aktivitu a status. Systém sleduje potřebu eskalace a případně ji zajistí.


Zapsat text překladu předmětu stížnosti. V případě externího překladu systém doručí email s překladem propojeným na konkrétní podání do fronty a zajistí přenos textu do CRM. Systém eviduje aktivitu a status, sleduje potřebu eskalace. Zhodnotit, zda je nutné vyjádření jiných útvarů. Systém eviduje aktivitu a status podle typu stížnosti. Systém poskytne varianty rozhodnutí, které jsou navázány na následné aktivity. Systém sleduje potřebu eskalace.



Pro požadavek je možno vybrat z předem definovaných šablon úloh. Šablony se definují ve „Správa úloh“ a mohou obsahovat různé kombinace úloh pro další útvary, které se mají k podání vyjádřit.

Specifikovat požadavek na vyjádření ostatních oddělení, odeslat požadavek na odborné oddělení. Systém odešle, zaznamená aktivitu; změní status. Workflow na posuzovatele, kteří nemají přístup k CRM, pouze budou přijímat automatické emaily ze CRM a odpovídat na hromadnou adresu v CRM. Systém sleduje potřebu eskalace. Daný útvar připraví vyjádření ke stížnosti a odešle jej emailem na hromadnou adresu v CRM. Systém automaticky rozpozná řešený případ podle předmětu mailu a zaznamená odpověď do systému. Systém přijme email, zaznamená aktivity; změní status. Systém sleduje potřebu eskalace.


Po zvolení šablony systém automaticky generuje úlohy, modul „Workflow“ distribuuje informace emailem na odpovědné pracovníky resp. útvary. „Správce eskalací“ kontroluje plnění časových lhůt pro dodání vyjádření.


Vyjádření ke stížnosti je připraveno záznamem k požadavku (poznámka). Detail vyjádření je odeslán na adresu distribučního listu pro vyjádření posuzovatelů. V předmětu zprávy je uvedena identifikace (ID) stížnosti. Posuzovatelé jsou sice zaevidováni v systému, přímý přístup ale nemají. Odpovědi na žádost o posouzení jsou distribuovány na uživatele systému, kteří manuálně aktualizují požadavek. „Správce eskalací“ kontroluje plnění časových lhůt pro dodání vyjádření.

13. Rozhodnutí o způsobu řešení stížnosti 14. Vyžádání vyjádření ke stížnosti

15. Příprava vyjádření ke stížnosti

Podpora v Oracle CRM Pokud jsou součástí podání podklady pro digitalizaci, je systémem vygenerována úloha pro pracovníka provádějícího digitalizaci a připojení materiálu k podání. Modul Správce eskalací sleduje lhůtu pro řešení úlohy požadavku a v případě potřeby informuje odpovědné pracovníky. Když překlad přijde, je Zpracovatelem připojen k požadavku a po změně stavu je distribuován „Oracle Workflow“ dle pravidel „Správa území”.

Aktivita

Popis aktivity

16. Příprava návrhu kompenzace za stížnost

Připravit návrh kompenzace podle závazných pravidel společnosti. Systém odešle, zaznamená aktivitu; změní status. Systém sleduje potřebu eskalace a případně ji zajistí.

Informace vkládané do CRM Záznam o podání stížnosti – nový.

Podpora v Oracle CRM Systém navrhne kompenzační schéma pro daný požadavek na základě dat. Systém poskytne tyto informace pro další manuální zpracování. Po přípravě návrhu kompenzace v externím systému je manuálně zaznamenáno, že je požadavek připraven ke schválení, což je realizováno změnou stavu požadavku.

Zdroj: Oracle Czech s.r.o., vlastní úpravy

Rozhodnutí o uzavření případu Informace vkládané do CRM

115

Aktivita

Popis aktivity


1. Potvrzení kompenzace

Schválit / upravit / zamítnout navrženou kompenzaci s ohledem na předchozí stížnosti a význam zákazníka. Provést záznam o výši schválené kompenzace.


Schvalovatel prověří parametry návrhu (atributy) požadavku a výši navrhované kompenzace. Dále upraví výši kompenzace a změnou stavu požadavku schválí, nebo zamítne realizaci. Dle nastaveného stavu stížnosti je požadavek pomocí „Workflow“ vrácen zpět na Zpracovatele podání.

2. Příprava oznámení pro zákazníka

Připravit oznámení pro zákazníka na základě připravených podkladů a výše kompenzace;


„Workflow“ zasílá emailem podklady o přijatém oznámení od zákazníka. Systém zaznamená aktivitu do Historie a změní stav požadavku. Správce eskalací kontroluje plnění časových lhůt pro dodání překladu.

3. Předání podkladů pro výplatu kompenzace

Předat případ ke zpracování účetnímu oddělení.


Po ukončení zpracovávání oznámení zpracovatel posílá emailem (mimo CRM) informaci do účetního oddělení a v CRM zaznamená změnu stavu. Správce eskalací kontroluje plnění časových lhůt pro dodání překladu.


116

Aktivita

Popis aktivity


4. Odeslání oznámení zákazníkovi

Vytisknout oznámení a provést záznam o případném odeslání poštou. Odeslat oznámení zákazníkovi (mailem). Změnit status stížnosti (odesláno).


Po dokončení zpracování je zákazníkovi odeslána notifikace o vyřízení emailem. Je automaticky vytvořen záznam do Historie

5. Zpracování podkladů pro výplatu kompenzace 6. Výplata kompenzace zákazníkovi

Toto je souhrnná činnost spojená s účtováním, evidencí a přípravou výplaty kompenzace; návrh kompenzace schvaluje schvalovatel kompenzace. Odesílatel kompenzace zohlední již vyplacené zálohy.


Schvalovatel upraví navrženou výši kompenzace o již vyplacené zálohy. Dále upraví výši kompenzace a změnou stavu požadavku schválí, nebo zamítne realizaci.

Provést výplatu kompenzace podle dohodnutého způsobu. Systém zaznamená aktivitu; změní status. Systém sleduje potřebu eskalace a případně ji zajistí.


Po vyplacení kompenzace v externím systému odesílatel změní stav požadavku.

7. Uzavření stížnosti

Provést záznam o uzavření případu. Systém zaznamená aktivitu; změní status. Systém sleduje potřebu eskalace a případně ji zajistí.


Po vyřízení požadavku Zpracovatel změní stav požadavku na „Uzavřeno“. Stav indikuje, že požadavek je ve finální verzi a není již potřeba dále kontrolovat pro eskalační řízení.


Individuální poskytování informací Aktivita

Popis aktivity

1. Identifikace žadatele o informace

Přijmout hovor či email (případné osobní podání dotazu) Systém podporuje příchozí emaily (fronta), generuje jednoznačné číslo dotazu, eviduje došlý hovor / email. Zjistit, zda je žadatel o informaci členem DB. Pokud ano - vyhledat informace o zákazníkovi dle čísla v DB, případně dle jiných kritérií. Systém zobrazí profil DB člena

Informace vkládané do CRM Záznam o dotazu . Případná aktualizace identifikačních údajů o DB členech.

Podpora v Oracle CRM Zákazník je manuálně nalezen Příjemcem podání pomocí vyhledání (dle např. čísla DB, příjmení, emailu) v modulu „TeleService“. Není-li nalezen, je ve stejném modulu založen. Pro nalezeného nebo nově založeného zákazníka se otevře jeho karta. Příchozí emaily jsou zpracovávány v modulu UWQ pomocí komponenty „Email Centrum“.

Aktivita

Popis aktivity

2. Ověření dostupnosti informace

Zjistit dotaz a vyhodnotit typ požadované informace. Zaznamenat dotaz dle typologie. Systém připojí typ dotazu dle číselníku. Systém propojí dotaz se zákazníkem (pokud je DB členem). Rozhodnout, zda lze požadovanou informaci poskytnout tazateli. Nalézt požadovanou informaci s využitím dostupných informačních zdrojů (Knowledge base mimo CRM, rezervační systémy mimo CRM) a předat ji. Pokud nelze dotaz zodpovědět agentem 1. úrovně, je dotaz eskalován a řešen agentem 2. úrovně.

3. Nalezení a předání požadované informace

117

4. Informování odmítnutí požadavku na informaci

5. Zaznamenán í výsledku kontaktu

Telefonicky Informovat tazatele, že informaci nelze poskytnout (případně důvod, proč ji nelze poskytnout). Pokud existuje jiná cesta, jak informaci získat, sdělit tazateli odpovídající postup. Provést záznam o odpovědi, změnit status dotazu, ukončit hovor. Provést záznam o odeslání odpovědi. Změnit status dotazu. Ukončit hovor a zapsat výsledek Systém zaznamená status aktivity a aktivitu do záznamu o dotazu.




Záznam o dotazu.

Na kartě zákazníka v modulu „TeleService“ je otevřen nový požadavek, který je definován výběrem typu dle povahy dotazu. Požadavku (bez ohledu na kanál přijetí) je přiřazeno unikátní identifikační číslo.

Záznam o dotazu.

Pokud poskytovatel nezná odpověď, založí pro požadavek úlohu pro agenta 2. úrovně s datem odpovědi do 24h. Tuto lhůtu hlídá „Správce eskalací“.

Záznam o dotazu. Záznam o hovoru.

Pokud nelze dotaz zodpovědět, Poskytovatel zapíše tuto informaci do Shrnutí interakce. Pro emailové dotazy je vytvořena odpověď pomocí Oracle Email Centra. Jsou k dispozici předdefinované šablony z „Email Centra“. Pokud nebyl email doručen, systém generuje úlohu na řešitele, která znamená nutnost prověřit adresu zákazníka.

Historie aktivit vůči DB členovi. Záznam o hovoru.

Poskytovatel informace se zeptá na případné doplňkové informace. Jednotlivé nabídky a jejich výsledek (včetně druhu poskytnutých informací) zaznamená do shrnutí interakce.

Direct mail Informace vkládané do CRM

118

Aktivita

Popis aktivity

1. Příprava obsahu direct mailu

Zpracovat doprovodný text. Zpracovat / případně aktualizovat šablonu pro zobrazení textu a dat (stav účtu apod.). Propojit varianty textů / dat v emailu s jednotlivými členy (např. individuální nabídky). Systém zajistí propojení adresáta a zobrazení dat do emailu.

Direct Mail text zprávy. Plán aktivit vůči členovi DB.

Obsah direct mailu zahrnuje: • výpisy DB

2. Distribuce direct mailu

Odeslat email. Systém odešle email a zaeviduje aktivitu. Systém eviduje nedoručitelné zprávy a generuje plánovanou aktivitu "zpráva nedošla, ověřit email".

Historie aktivit vůči DB členovi.

Odesílání emailů je předem naplánovaná aktivita (např. každé druhé pondělí v měsíci, každý týden v pátek, aj.). Nastavení probíhá na úrovni role Správce aplikace.

3. Řešení problémů

V případě nedoručeného emailu, se tiskne písemná zpráva (dopis). Systém zajistí propojení adresáta a zobrazení dat do dopisu a zajistí automatické formátování textu dle šablony.

Historie aktivit vůči DB členovi.

V případě, že systém eviduje u zákazníka potíže s jeho emailem, je namísto elektronické verze vytištěna na síťové tiskárně verze papírová a do systému je zaznamenána aktivita v rámci „Historie“ zákazníka. Případné obálkování a odeslání papírové verze je provedeno manuálně.



•

obecná sdělení, která jsou schopna dodržet pevnou strukturu.

Tvorba strategie IT firmy

Recommend Documents