STRATEGIE ROZVOJE FIRMY

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a firms development Diplomová práce

Vedoucí práce: doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D.

Autor: Bc. Vladimíra Zemanová

Brno, 2012

1

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

ZEMANOVÁ Vladimíra

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firms Development

Zásady pro vypracování Cíl práce: Návrh a volba strategie rozvoje vybraného podniku. Externí, interní analýza, produktová analýza. Zjištění moţností expanze podniku s odpovídajícím produktovým portfoliem.

Postup práce a použité metody: Stanovení vize, cílů a poslání podniku prostřednictvím zpracované analýzy prostředí. Zaměření na externí a interní faktory a stanovení tomu odpovídající strategie. Komparace mezi odvozenou strategií podniku a její skutečností s moţností variantního uspořádaní dalšího rozvoje. Ekonomické vyhodnocení zvolené varianty rozvoje podniku.

2

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury: Business and society :corporate strategy, public policy, ethics. Edited by William Crittenden Frederick - James E. Post - Keith Davis. New York : McGraw-Hill, 1992. xxviii, 62. ISBN 0-07-015613-1. Porter, Michael E. Competitive Strategy (Orig.) : Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. : Free Press, 1980. Kalouda, František. Definování strategie firmy, příprava podnikatelských záměrů a rozvojových projektů. In Seminář "Financování rozvoje firmy". : EIC Brno a OHK Brno, 2000. Management :základy, prosperita, globalizace. Edited by Jaromír Veber. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Strategická analýza. Edited by Helena Sedláčková. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2000. x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

25. 10. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

………………………………………… děkan

V Brně dne 25. 10. 2011

3

Jméno a příjmení autora:

Vladimíra Zemanová

Název diplomové práce: Název v angličtině:

Strategie rozvoje firmy Strategy of a Firms Development

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D. Anotace v češtině

Cílem diplomové práce je zhodnotit, jaký ekonomický efekt mají moţné neprovázanosti podnikové strategie s jednotlivými podnikovými funkcemi.

V praktické části diplomové

práce jsou uvedeny základní komponenty strategického plánování pro představu, o jaký podnik se jedná a dále jsou provedeny jednotlivé analýzy vnitřního a vnějšího prostředí k získání odpovědi na stanovenou hypotézu. Prokázalo se, ţe podniková strategie je protnuta všemi podnikovými funkcemi a podstatným nedostatkem podniku je nerespektování vnějšího prostředí podniku. Anotace v angličtině The goal of dissertation is appraise, which economic effect have business, in which business strategy don´t correspond with each business functions. In practical part of dissertation are put basic components of a strategic planning for your idea of firm, and then realized internal and external environment analysis of business, to gain answer for hypothesis. In conclusion was proved, that business strategy is crossed through all business functions and substantial failure is disregard internal and external environment of business. Klíčová slova: Podniková strategie, analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku, strategické plánování, strategické cíle, strategie rozvoje. Key words: Business strategy, internal and external environment analysis of business, strategic planning, strategic goals, strategy of development. 4

„Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategie rozvoje firmy vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Piroţka, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“

V Brně dne 22. dubna 2012 vlastnoruční podpis autora 5

Poděkování:

Poděkování bych chtěla věnovat panu Ing. Petru Beránkovi, který mi poskytl důleţité informace pro zpracování diplomové práce a také panu doc. Ing. Petru Piroţkovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady k práci.

6

Obsah Úvod..........................................................................................................................................10 1 Teoretická východiska ......................................................................................................13 1.1

Podnikové cíle a strategické plánování ......................................................................13

1.1.1 1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

Komponenty strategického plánování ................................................................14

Strategické záměry, poslání a vize podniku ...............................................................14

1.2.1

Poslání .................................................................................................................15

1.2.2

Vize podniku .......................................................................................................15

1.2.3

Strategické cíle ....................................................................................................16

1.2.4

Podniková kultura ...............................................................................................17

1.2.5

Hodnoty ..............................................................................................................17

Metody a analytické nástroje pro zpracování podnikové strategie ............................18

1.3.1

Vnější prostředí podniku - makroprostředí .........................................................19

1.3.2

Makroprostředí a analýza PEST .........................................................................19

Vnější prostředí podniku – mikroprostředí ................................................................21

1.4.1

Analýza mikroprostředí ......................................................................................22

1.4.2

Mikroprostředí a Porterův model pěti sil ............................................................26

Vnitřní prostředí - podnikové zdroje a kompetence ...................................................28

1.5.1

Analýza hodnotového řetězce .............................................................................29

1.5.2

Finanční analýza .................................................................................................30

1.5.3

Balanced Scorecard – vyváţené řízení podnikové výkonnosti ...........................31

Rozhraní vnitřního a vnějšího prostředí .....................................................................34

1.6.1

Matice BCG ........................................................................................................34 7

1.6.2 2

Analýza SWOT ................................................................................................... 37

Formování strategie a základní strategické volby ............................................................ 41

2.1

Strategie nízkých nákladů .......................................................................................... 42

2.2

Diferenciace ............................................................................................................... 42

2.3

Strategie úzkého zaměření – Focus ............................................................................ 43

3

Charakteristika analyzované společnosti .......................................................................... 45

3.1

Vznik a historie společnosti ....................................................................................... 45

3.2

Organizace podniku ................................................................................................... 46

3.3

Filozofie podnikání a strategické cíle ........................................................................ 49

4 4.1

4.2

4.3

Strategie rozvoje firmy ..................................................................................................... 53 Analýza vnějšího prostředí......................................................................................... 53

4.1.1

Makroprostředí podniku Country Life – analýza PEST ..................................... 53

4.1.2

Mikroprostředí a Porterova analýza pěti sil ........................................................ 54

Analýza vnitřního prostředí – kompetence a zdroje podniku CL .............................. 56

4.2.1

Hodnototvorný řetězec CL – hlavní funkce........................................................ 56

4.2.2

Hodnototvorný řetězec CL – podpůrné funkce .................................................. 61

4.2.3

Finanční a majetková situace podniku CL.......................................................... 65

4.2.4

Systém měření podnikové výkonnosti CL – BSC .............................................. 66

Rozhraní vnitřního a vnějšího prostředí CL ............................................................... 69

4.3.1

Analýza portfolia SBU podniku CL – matice BCG ........................................... 70

4.3.2

SWOT analýza CL .............................................................................................. 73 8

4.4

5

Strategie podniku CL .................................................................................................76

Závěry, hodnocení a doporučení .......................................................................................78

5.1

Hypotéza a doplňující otázka .....................................................................................78

5.2

Hodnocení a doporučení ............................................................................................80

5.2.1

Doporučení na úrovni jednotlivých funkčních oblastí podniku CL ...................80

5.2.2

Doporučení na úrovni podniku ...........................................................................82

Pouţitá literatura: ......................................................................................................................84

Seznam obrázků: .......................................................................................................................84

9

Úvod Ekologické zemědělství neodmyslitelně patří k pokrokové době, i kdyţ se paradoxně vrací o několik desítek moţná i stovek let nazpět do historie. Firmy zaloţené na ekologických technologiích výroby svých výrobků nachází široké spektrum spotřebitelů, kteří si zakládají na zdravém ţivotním stylu a trh s těmito výrobky je stále rostoucí. Je jisté, ţe za ničení planety je odpovědný člověk a je na místě ochrana zdrojů, které se stále ještě na Zemi vyskytují. I podniky zaloţené tímto směrem potřebují vhodnou strategii a je nutné skloubit podnikovou strategii s tímto podnikovým záměrem.

Slovo strategie pochází z řeckého slova strategos, které v překladu vyjadřuje pojem vojenský velitel a slova stratos, jehoţ význam má vojsko a výprava, dále také ze slova agein, coţ původně vyjadřuje způsob vedení války. Strategie vystihuje několik dílčích plánů, které jsou součástí dosaţení poţadovaného cíle.1

Většina podniků v současnosti potřebuje jasné strategické cíle, kterých lze dosáhnout díky vhodně zvolené strategii. V opačném případě podniky ztrácejí směr, orientují se pouze na operativní řízení a neorientují se ve vnitřním i vnějším prostředí. Strategie je podrobně zpracovaná v podnikových plánech, kterých by se měl podnik náleţitě drţet.

Správná strategie je část úspěchu pro podnik, a proto by se jí také měla věnovat patřičná pozornost, ať uţ se jedná o nově zvolenou strategii nebo o rozvoj stávající strategie podniku. V dnešní době podniky tvoří spíše nové strategie a snaţí se odpoutat od minulosti, i kdyţ na ni navazuje. Vhodná strategie není záruka úspěchu, je to pouze jeho část, proto i podniky se správnou strategií mnohdy nezvládnou jednotlivé plány aplikovat a důsledně dodrţovat. Hlavním předpokladem pro udrţení podniku na trhu je být konkurenceschopným, coţ s tvorbou strategie úzce souvisí, a proto musí podnik neustále hledat výhody a usilovat o eliminaci nevýhod. Získat konkurenční výhodu je moţné také vloţením velké míry kreativity

1

Kolektiv autorů pod vedením Jiřího Krause, NOVÝ AKADEMICKÝ SLOVNÍK CIZÍCH SLOV. Red. D. Pokorná. 1. vyd. Praha : Academie věd České Republiky, 2005. 879 s. ISBN 80-200-1351-2. a http://cs.wikipedia.org/wiki/Strategie

10

do tvorby strategie a odlišit se tak od konkurence. Odlišit se od konkurence je v současnosti velmi zásadní a dávno nestačí kopírovat strategie od ostatních podniků na trhu.

Neméně důleţitým prvkem je, ţe by podniková strategie měla prostupovat všemi podnikovými funkcemi. Měla by tvořit komplexní rámec, kde jsou zaměstnanci na různých úrovních seznámeni s podnikovou strategií. Podniková strategie je základním a klíčovým vodítkem pro manaţerské funkce, které by měly zajistit, aby se dlouhodobé strategické cíle podniku dostaly na úroveň podnikové kaţdodennosti, protoţe platí, ţe pokud se dlouhodobé vize mají stát „jednou“ realitou je nutné proto kaţdý den něco udělat.

Pro zjištění nových příleţitostí a odstranění hrozeb se pouţívá strategická analýza, jejímţ procesem zjistíme, v jaké situaci se podnik nachází, a co je třeba udělat pro strategický rozvoj podniku. Téma strategie rozvoje podniku je aktuální v tom směru, ţe vnější prostředí podniků se neustále mění, a je třeba se na vnější změny náleţitě připravit. V některých odvětvích je situace obzvláště obtíţná a strategie se tvoří na krátké období dopředu. Podniky ţijí ve světě neustálých změn, nejistoty a musí své okolí patřičně sledovat, často mluvíme o turbulentním prostředí.2

Cíle a hypotéza diplomové práce Pro téma strategie rozvoje firmy jsem zvolila podnik Country Life, s.r.o.3, který se pohybuje v odvětví biopotravin a bioproduktů. Cílem diplomové práce je analýza ekonomických dopadů moţných neprovázaností zvolené podnikové strategie s podnikovými funkcemi. V teoretické části se zaměřuji na základní principy strategie a v praktické části aplikuji zvolené metody popsané v první části, které jsou základem pro hodnocení firmy a následného doporučení.

2

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 3

V dalším textu pouze jako Country Life.

11

Hypotézou je, že v analyzovaném podniku není podniková strategie dostatečně propojená (integrovaná) s rozvojem všech firemních oblastí. (výroba, obchod a marketing, personalistika a podnikové finance)

Výstupy diplomové práce by měli zároveň poslouţit k zodpovězení následující otázky:

Do jaké míry respektuje strategie firmy vnější prostředí podniku a jaké faktory vnějšího prostředí mají určující vliv na podnik?

Hypotézu a doplňující otázku budu vyšetřovat podle zvolených analytických nástrojů, jejichţ výčet se v průběhu práce můţe rozšířit v případě nedostatku odpovídajících informací.

Základním analytickým nástrojem diplomové práce je SWOT analýza, která je povaţována za přehlednou a srozumitelnou metodu pro řešení uvedené hypotézy a výzkumné otázky. Dále pouţiji metodu BCG (Bostonská matice), která rozvrhne jednotlivé podnikatelské jednotky do určitých kvadrantů a ukáţe, které z nich jsou nejzajímavější při několika podnikatelských aktivitách. Hodnotový řetězec mi poslouţí k ujasnění, které činnosti v podniku přináší největší zhodnocení. Analýza PEST prokáţe, jak se vyvíjí vnější prostředí podniku a zodpoví otázku, které faktory mají na podnik určující vliv. Porterova analýza pěti sil se zaměřuje také na odvětví, ve kterém se podnik pohybuje a analyzuje nejvýraznější síly, které na podnik působí. Hodnotová křivka poslouţí k porovnání rozdílů mezi analyzovaným podnikem a jeho nejvýznamnějšími konkurenty. Výstupy finanční analýzy vyuţiji k řešení ekonomických otázek, jaké dopady na zisk bude mít případná neprovázanost podnikových funkcí.

12

1

Teoretická východiska Cílem této části diplomové práce je popsat teoretický rámec pro následující praktickou

část. Jednotlivé kapitoly se postupně zabývají podnikovou strategií, jednotlivými fázemi její tvorby a jejím prostoupením do klíčových podnikových funkcí. Tato část se rovněţ zabývá obvyklými analytickými metodami a nástroji a procesem strategické analýzy. Zahrnuje tak vnitřní prostředí podniku a konkurenční prostředí, ve kterém se pohybuje a vlivy, které na podnik v těchto oblastech působí. Poskytuje klíčové vstupy k formulaci podnikové strategie a ke specifikaci dlouhodobých i krátkodobých podnikových cílů na všech úrovních organizace.

1.1

Podnikové cíle a strategické plánování Podstatou strategického plánování je dosaţení konkurenční výhody podniku a její

vyuţití k dobrému konkurenčnímu postavení na trhu. Zaměřuje se především na:

-

vytyčení základních dlouhodobých podnikatelských záměrů a cílů podniku. Časový horizont se v této oblasti pohybuje od tří do deseti a více let v závislosti na odvětví, ve kterém se podnik pohybuje.

-

Vytyčení operativních, krátkodobých cílů, které vyplývají z dlouhodobých záměrů podniku. Časový horizont v této oblasti představuje zpravidla jeden rok.

Strategické plánování tak představuje základnu pro plánování na niţších úrovních řízení podniku a celkový systém podnikového plánování tak přestavuje určitý hierarchicky uspořádaný model. Tento model lze rozdělit do tří úrovní:

-

strategická úroveň představuje poslání podniku, vizi a hlavní podnikové cíle,

-

operativní úroveň představuje provozní cíle v rámci základních podnikových funkcí, jako je marketing, řízení lidských zdrojů, podnikové finance, výroba. Současně se zabývá cíli jednotlivých obchodních jednotek v rámci podnikové organizace.

13

-

Realizační úroveň tak představuje jednotlivé projekty a cíle na úrovni oddělení týmů a případně jednotlivých pracovníků.4

Obrázek 1: Hierarchie a úroveň plánování Poslání podniku

Strategická

Vize a hlavní cíle podniku

Organizace

Technologie

Finance

Personální

Marketing

Provozní cíle

Operativní

Obchodní cíle prodejních jednotek

Cíle, projekty a plány činnosti odborů, oddělení, týmů a pracovníků

Realizační

Pramen: CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s.

1.1.1 Komponenty strategického plánování Nedílnou součástí procesu strategického plánování je formulování dlouhodobých strategických záměrů podniku, definování smyslu jeho existence (poslání podniku), stanovení podnikové vize, specifikace strategických cílů podniku a uvědomění si podnikové kultury.

1.2

Strategické záměry, poslání a vize podniku Hlavní záměry podniku představují spojení dvou základních rozměrů existence daného

podniku na trhu, na kterém podnik působí. „První rozměr obecně nazývaný poslání představuje v přeneseném slova smyslu vlajku, pod níţ firma působí a která ji jasně

4

CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s.

14

identifikuje. Druhý rozměr v sobě nese základní prvky dynamiky a pohybu neboť definuje dlouhodobé cíle, které v souhrnu označujeme jako vizi.“5

1.2.1 Poslání Poslání je dokument, kterým vrcholový management formuluje samotný smysl firmy a její přínos. Firma je formuluje proto, aby je mohla sdílet napříč různorodými skupinami zainteresovanými na fungování podniku. Tyto skupiny obvykle představují manaţeři firmy, zaměstnanci, akcionáři, zákazníci i ostatní veřejnost. Mělo by formulovat specifické uspokojování poţadavků zákazníka, poskytovanými firemními sluţbami, respektive výrobky. Mělo by obsahovat jak oblast, v níţ chce daný podnik působit, tak roli, kterou chce v této oblasti hrát. Nalézt správnou formulaci poslání je stejně rozhodující jako obtíţné.6 Formulací poslání podnik vlastně zdůvodňuje oprávněnost své existence, hlásí se k určité podnikové filozofii, ze které vychází účel podnikání a základní hodnoty podniku.7

1.2.2 Vize podniku Vize podniku formuluje představu a směr rozvoje podniku na dalších několik let. Vize podniku by měla vymezit hlavní konkurenční oblasti, ve kterých hodlá podnik operovat. V tomto dokumentu vrcholový management definuje směry ţádoucího rozvoje firmy z hlediska klientů, akcionářů a zaměstnanců podniku. Zahrnuje klíčové způsobilosti, které představují specifické konkurenční výhody, které jsou určující pro zajištění budoucího úspěchu a které chce firma získat nebo je rozvíjet. Specifikuje rovněţ dlouhodobé strategické cíle podniku.8

5

CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s. 6 CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s. 7 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2.dopl.vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2003. 200 s. ISBN 80-2470447-1. 8 CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s.

15

Poslání a vize podniku jsou determinovány pěti hlavními prvky:

-

historie podniku,

-

aktuální preference v rámci podnikových činností,

-

vliv trţního prostředí, ve kterém se podnik pohybuje,

-

vnitřní zdroje podniku,

-

klíčové podnikové kompetence a způsobilosti.

Poslání a vize by měly ovlivňovat politiku podniku při dosahování vytyčených cílů. Měly by určovat, jakým způsobem mají zaměstnanci firmy jednat se svými klienty, konkurenty a dalšími partnery.

1.2.3 Strategické cíle V této oblasti podnik určuje střednědobé a dlouhodobé měřitelné výsledky své činnosti, které vyplývají z jeho záměrů a přispívají k jejich dosaţení. Obecně platí, ţe hlavní cíle:

-

musejí být měřitelné a musejí mít přesně vymezen časový horizont, ke kterému bude jejich plnění vyhodnocováno,

-

měly by být početně omezeny, neboť rozptylování koncentrace na více cílů nebývá úspěšné, pokud je jich více, nutně musejí obsahovat stupeň priority.9

9

CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s.,1998.116s.

16

1.2.4 Podniková kultura Poslední důleţitou komponentou procesu strategického plánování je charakteristika podnikové kultury. Podnikovou kulturu můţeme definovat jako vnitřně provázaný souhrn představ, přístupů a hodnot, které jsou v dané instituci všeobecně sdíleny a relativně dlouhodobě udrţovány. Ve vztahu k podnikové strategii má obvykle dvě podoby:

-

první je tzv. vţitá firemní kultura, která je tvořena představami přístupy a hodnotami, které ve firmě vykrystalizovaly, zaměstnanci je sdílejí a rozvíjejí, působí tedy v dané době na fungování firmy aktivně.

-

Druhou představuje tzv. strategicky potřebná firemní kultura, která naopak reprezentuje nově definovaný soubor představ přístupů a hodnot, jejichţ sdílení a rozvíjení je ţádoucí pro úspěšné dosaţení strategických záměrů firmy.

Čím menší je rozdíl mezi těmito dvěma kulturami, tím pravděpodobnější a snazší by mělo být, naplnění strategických záměrů podniku. V případě velkého rozdílu mezi vţitou a strategicky potřebnou firemní kulturou hrozí riziko napětí uvnitř firmy a k vytváření nepřátelských vztahů. Z výše uvedených důvodů je vhodné ba nezbytné poznat panující vnitrofiremní klima.10

1.2.5 Hodnoty Jsou významnou součástí firemní kultury, patrně tvoří její základ. Vyjadřují postoje, názory a chování, které jsou v podniku ţádoucí a uznávané ať uţ se to týká jednotlivce nebo celého podniku. Uvnitř organizace jsou tyto hodnoty sdílené většinou zaměstnanců.11

10

CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116

s. 11

CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116

s.

17

Pro ilustraci uvádím příklad konkrétního podniku, švédské společnosti BONA KEMI AB, který s pojmy poslání, vize a hodnoty velmi dobře pracoval a dosahoval zajímavých praktických výsledků. Poslání, vize a hodnoty společnosti se staly spolehlivým vodítkem při rozhodování zaměstnanců na všech úrovních. „ Pracovník věděl, ţe je třeba Přinášet to nejlepší podlahám12. Očekává to od něho zákazník i zaměstnavatel, také věděl, ţe jednou z hodnot je profesionalita13. Téměř kaţdý na kaţdé pozici se podle toho choval, pokud nebyl nově příchozí kolega schopen (po určité době na aklimatizaci) tuto podnikovou kulturu akceptovat, společnost se s ním korektním způsobem rozešla. Před rozvázáním pracovního poměru mu však společnost vytvořila podmínky, aby nedostatky třeba právě v oblasti profesionality mohl odstranit prostřednictvím propracovaného systému podnikového vzdělávání. Bylo to nesmírně inspirativní prostředí, které svým charakterem pracovníkům dobíjelo baterky. Řečeno terminologií hospodářské politiky – poslání, vize a hodnoty byly jakési vestavěné emocionální stabilizátory podniku. V časech hubených posilovaly kolektivní sebevědomí a v časech tučných – úspěšných bránily nekritické pýše.“

1.3

Metody a analytické nástroje pro zpracování podnikové strategie Je nutné, aby podniková strategie respektovala realitu, ve které se podnik pohybuje.

Tato realita se skládá z vnějších faktorů a vnitřních faktorů, respektive vychází z vnějšího prostředí podniku a z vnitřního prostředí podniku. Aby se podnik dobře orientoval v dané realitě, vyuţívá analytických nástrojů a metod, které mu pomáhají správně se zorientovat v terénu, ve kterém se pohybuje. Správné pochopení reality je naprosto klíčové pro formulaci strategických cílů a určení strategie podniku jako celku a následné zformulování dílčích strategických cílů na úrovni jednotlivých podnikových funkcí (výroba, personalistika, finance, obchod a marketing) a jednotlivých podnikových středisek.

12

Poslání společnosti BONA KEMI AB.

13

V rámci popisu kaţdé pracovní pozice, byl pojem profesionalita velmi dobře definován.

18

1.3.1 Vnější prostředí podniku - makroprostředí Vnější prostředí podniku lze rozdělit na dvě části – makroprostředí a mikroprostředí. Mikroprostředí zahrnuje faktory, které podnik obklopují a ovlivňují bezprostředně. Makroprostředí zahrnuje faktory, které nejsou s podnikem v bezprostředním kontaktu, nicméně mají na fungování podniku mnohdy velmi významný vliv.

1.3.2 Makroprostředí a analýza PEST Analýza PEST je velmi frekventovaným a účinným analytickým nástrojem, prostřednictvím kterého se podnik zorientuje v terénu makroprostředí. Analyzuje důleţité faktory jako politická situace, ekonomická situace, socio-kulturní situace a technologická vyspělost prostředí.

Politická situace

Vedení podniku musí pečlivě zvaţovat politické vlivy v prostředí, ve kterém se pohybuje. Politická stabilita je základním předpokladem pro dlouhodobé strategické záměry podniku. To se týká jak terénu (lokalit), ve kterých v současnosti podnik působí, tak potenciálních akvizic a budoucích expanzivních snah podniku. Určitým způsobem ovlivňuje i některé ekonomické aspekty podnikání, například úroveň zdanění, úrokové sazby atd.

Ekonomická situace

V rámci analýzy ekonomické situace daného makroprostředí podnik řeší záleţitosti, jako jsou konjunktura a recese, míra rozvinutosti podnikatelského prostředí14, levná potaţmo drahá pracovní síla, měnová politika a kurzové rozdíly, respektive zda se podnik pohybuje v rámci globálně propojené ekonomiky, případně v jaké míře se ho globální ekonomika týká.

14

Jiná situace můţe být v dlouhodobě stabilních a rozvinutých ekonomikách a úplně jiná situace můţe být, například v postkomunistických, respektive rozvojových ekonomikách.

19

Socio-kulturní situace

Globálně fungující podnik musí respektovat kulturní potaţmo sociální odlišnosti v jednotlivých oblastech, ve kterých se pohybuje, nebo plánuje se pohybovat. Japonsko můţe představovat výrazně odlišnou kulturu a s ní spojené hodnoty a zvyky neţ třeba Spojené státy americké. Náboţenské rozdíly mohou představovat významné nebezpečí při realizaci podnikové strategie. Při nepochopení těchto faktorů můţe podnik udělat hrubé strategické chyby a zahodit často nezanedbatelné investice.

Technologická situace

Domnívám se, ţe technologie je v globálně propojeném světě relativně dostupná záleţitost a určitými limitujícími faktory mohou být finanční moţnosti a personální dispozice, potaţmo zastaralost dané technologie. V době, kdy vzrůstá tlak na šetrnost vůči ţivotnímu prostředí, mohou některé technologie způsobovat ekologické škody a v rozvinutých oblastech mohou být regulovány politickými faktory a představovat tak určité bariéry při realizaci podnikové strategie. V některých extrémech jde vývoj proti technologickému rozvoji15.

Varujícím příkladem podcenění analýzy PEST můţe být firma zabývající se prodejem potravinových doplňků, která se rozhodla rozvíjet svou strategii v zemi, kde ekonomická situace neodpovídala ani trochu strategickým předpokladům dané firmy. Tato firma se rozhodla investovat nemalé prostředky do budování organizace v oblasti, ve které ekonomická situace neodpovídala strategickým cílům podniku. Hypotéza, ţe lidé budou kupovat potravinové doplňky, ačkoliv mají problémy s elementární obţivou, se zcela logicky ukázala jako lichá. Protoţe člověk, který má problémy zajít si jednou týdně na večeři do restaurace patrně nebude utrácet peníze za doplňky stravy. Ekonomická situace v dané zemi prostě nebyla rozvinutá natolik, aby odpovídala strategickým záměrům podniku. Výsledkem bylo promrhání investic v řádech několika desítek miliónů korun.

15

Oblast biopotravin a zdravé výţivy.

20

1.4

Vnější prostředí podniku – mikroprostředí Mikroprostředí podniku je oblast, ve které se podnik bezprostředně pohybuje, a jehoţ

vlivy mají na podnik bezprostřední vliv. V tomto okolí se nacházejí klíčové prvky, které jsou zásadní pro nalezení vhodné strategie podniku, a proto je nutné, aby vedení podniku tyto klíčové faktory náleţitě vnímalo a umělo své chování těmto faktorům přizpůsobit nebo v lepším případě, aby podnik tyto faktory přímo určoval. Zjednodušeně lze říci, ţe pokud podnik není schopen se přizpůsobit dostatečně rychle změnám ve vnějším prostředí podniku, je to první krok k postupné ztrátě konkurenceschopnosti a pozdějšímu úpadku. Základní faktory mikroprostředí tvoří zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje16.

Zákazníci

Zákazníci představují jak současnou, tak potenciální poptávku po produkci podniku. Mohou to být jednotlivci, organizace, podniky, stát. Zákazníci jsou ve většině případů nejdůleţitější vliv ve vnějším okolí, který určuje současnou a budoucí prosperitu organizace. Jejich přízeň určuje velikost trţeb podniku a jistým způsobem i postavení podniku vůči konkurentům v daném odvětví. Analýza zákazníků a jejich potřeb má na určení strategie rozvoje podniku naprosto zásadní dopad.

Konkurenti

Konkurenci představují podniky, které v daném odvětví soutěţí o přízeň zákazníků a současně se ucházejí o nabídku zdrojů, jako jsou pracovní síly, suroviny a materiál, které k uspokojení potřeb zákazníků potřebují. Vedení podniku by se v rámci strategického rozvoje mělo snaţit najít takovou podobu podniku, kterou konkurenti nebudou schopni napodobit nebo to pro ně bude velmi obtíţné a nákladné.

16

DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. MANAGEMENT. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s. ,1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

21

Dodavatelé

Skupinu dodavatelů představují firmy, které podniku poskytují všechny potřebné zdroje pro výrobu produktů a realizaci sluţeb. Jedná se o veškeré vstupy počínaje kapitálem přes energii, stroje, zařízení aţ po nejrůznější sluţby, například daňové poradenství, vzdělávání apod.

Lidské zdroje

Tvoří patrně nejdůleţitější konkurenční faktor. Proto se organizace snaţí na trhu práce získat pokud moţno co nejkvalitnější personál, dále jej rozvíjet a vzdělávat a současně si jej dlouhodobě udrţet. Lidské zdroje zejména v oblasti znalostních pracovníků jsou předmětem konkurenčního boje. To se týká především odvětví, kde je nedostatek kvalifikované pracovní síly (některá strojírenská odvětví).17 Podobná situace je v oblasti kvalitních vedoucích pracovníků. Některé firmy (Ernst and Young, PricewaterhouseCoopers) získávají své budoucí zaměstnance z řad studentů vysokých škol, pro které organizují různé stáţe.

1.4.1 Analýza mikroprostředí Za klíčový aspekt mikroprostředí podniku se povaţuje odvětví v rámci, kterého podnik operuje respektive soutěţí. Vymezení daného odvětví je důleţitým krokem pro formulaci strategie. Struktura odvětví má značný vliv na konkurenční pravidla hry a současně na volbu strategických kroků. Analýza odvětví by měla odhalit faktory, které v odvětví vyvolávají změny a měla by přispět k poznání předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury.18

17

DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. MANAGEMENT. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s. ,1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. 18

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

22

„To předpokládá nalézt odpovědi na následující otázky:

-

V čem spočívají základní charakteristiky odvětví?

-

Jak je odvětví strukturováno?

-

Jaký vliv má struktura odvětví?

-

Které hlavní změnotvorné síly ovlivňují vývoj a změny v odvětví a jak se budou tyto síly vyvíjet v budoucnu?

-

Jaké jsou klíčové faktory úspěchu? Co je zásadním předpokladem úspěšnosti podniku v daném odvětví?“19

Charakteristika odvětví

„Odvětví je obvykle definováno jako skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek či sluţbu. Klíčovým prvkem pro definování hranic odvětví je tedy identifikace relevantního trhu. Zaměřením se na relevantní trh nelze pominout význam zásadního vztahu mezi podniky v odvětví, a to konkurenční vztahy.“20

Charakteristiku odvětví obvykle určují následující faktory:

-

velikost trhu měřená celkovými trţbami potaţmo objemem produkce,

-

geografický rozsah – lokální, regionální, globální,

19

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 20

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

23

-

počet konkurentů a jejich velikost - monopolistická konkurence, oligopol, monopol,

-

zákazníci – počet zákazníků a jejich velikost,

-

vstupní bariéry – absolutní nákladové výhody, výnosy z rozsahu, nákladové výhody,

-

technologické změny, respektive tempo technologických změn,

-

inovace výrobku,

-

nároky na kapitál,

-

diferenciace výrobku.

Struktura odvětví

Na základě informací uvedených výše je třeba určit, zda se jedná o odvětví, které má strukturu spíše atomizovanou, nebo konsolidovanou.

Pro atomizované odvětví je typické velké mnoţství středních nebo malých podniků. Trţní podíly těchto podniků nemají významné rozdíly a není zde dominantní podnik. Typické pro taková odvětví jsou malé bariéry vstupu a diferencované výrobky. Nízké bariéry vstupu způsobují přitaţlivost odvětví a s tím spojené riziko, ţe do něho začnou vstupovat noví konkurenti. Pro konsolidované odvětví je typické, ţe zde působí malý počet podniků, které mají velký trţní podíl, popřípadě zde funguje pouze jedna firma – monopol. Existují zde vysoké vstupní bariéry a produkty v takovém odvětví mohou být jak diferencované tak homogenní. Struktura odvětví pomáhá odhalit významné strategické faktory a souvislosti, které dané odvětví formují. Podrobnější pohled můţe poskytnout mapa konkurenčních skupin, která nám pomáhá segmentovat podniky se stejnou nebo podobnou charakteristikou a strategií, které si konkurují na podobném základě, respektive podniky, které mají podobné záměry. 24

Obrázek 2: Mapa konkurenčních skupin

Cena/kvalita/image Vysoká 5

1

7 2 3 Střední 6

4 Nízká

8 Národní

Více států

Všechny státy

Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

Tento nástroj nám pomáhá:

-

určit, kdo jsou nejbliţší konkurenti a podstatu konkurenčního boje v dané skupině,

-

identifikovat moţnosti pro vhodné strategie,

-

sledovat trendy a vývoj odvětví,

-

vnímat rozdílnou pozici podniku ve vztahu k dodavatelům i zákazníkům,

-

posoudit intenzitu rivality mezi jednotlivými podniky.21

21

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

25

1.4.2 Mikroprostředí a Porterův model pěti sil Účinnou pomůckou pro analýzu a následné pochopení je Porterův model pěti sil, který se zabývá klíčovými faktory, které významným a mnohdy zásadním způsobem ovlivňují konkurenční síly a vztahy uvnitř určitého odvětví. Porterův model analyzuje tyto síly:

-

konkurenty v daném odvětví,

-

zákazníky (kupující) v daném odvětví,

-

substituty,

-

dodavatele klíčových vstupů,

-

a potenciální nové konkurenty.

Obrázek 3: Forces Driving Industry Competition – Porterův model pěti sil

Pramen: PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

26

Konkurenti v odvětví

Podniky si v rámci odvětví konkurují a intenzita rivality mezi nimi vytváří určitou sílu, která dané odvětví ovlivňuje. Na tuto sílu mají vliv zejména tyto faktory - počet a velikost konkurentů v odvětví, tempo růstu trhu, vysoké fixní náklady, diferenciace produktu, výstupní bariéry, akvizice slabších podniků, globální zákazníci.

Kupující

Další silou, která výrazně působí, na konkurenční podmínky v odvětví jsou kupující (zákazníci). Silní zákazníci mohou vytvářet značný tlak na podniky v odvětví, ovlivňovat jejich marţe a konkurenční vztahy. Zákazníci obvykle vyuţívají svou sílu, aby získali lepší kvalitu produktů (sluţeb), niţší cenu, výhodnější platební podmínky apod. To vše významným způsobem ovlivňuje ekonomické podmínky v daném odvětví.

Dodavatelé

Podobně jako síla zákazníků můţe výrazně ovlivňovat odvětví síla dodavatelů. Podniky v odvětví potřebují pro svou produkci celou řadu vstupů (suroviny, kvalifikovaná práce, energie, sluţby, know-how), které od dodavatelů nakupují. Kvalita a ceny těchto vstupů zásadním způsobem mohou ovlivňovat ekonomickou stránku podnikání v odvětví. Čím větší je vyjednávací síla dodavatelů, tím větší je jejich vliv.

Substituty

Pokud existují alternativy v podobě substitutů, které jsou schopny stejným nebo podobným způsobem uspokojit potřeby kupujících, hrozí riziko, ţe kupující v případě niţší ceny substitutů přestane kupovat původní produkt. Kromě ceny mohou odlákat kupující od původního produktu další parametry jako úroveň doplňkových sluţeb, kvalita apod. Konkurenční síla substitutů je určena těmito faktory – výše cen substitutů, diferenciace substitutů a náklady na změnu. 27

Potenciální konkurenti

Hrozba, ţe do odvětví vstoupí noví konkurenti, je poslední silou v Porterově modelu. To, jestli tato hrozba nastane je dáno zejména dvěma faktory, vysoké nebo nízké bariéry vstupu do odvětví a přitaţlivost daného odvětví způsobená vysokými zisky, které je moţné v tomto odvětví realizovat. Kombinace nízkých vstupních bariér a vysokých zisků zřejmě přivábí do odvětví nové konkurenty. Typickými vstupními bariérami jsou technologie, známost značky a loajalita kupujících, kapitálová náročnost, přístup k distribučním kanálům, legislativa a míra státní regulace.22

1.5

Vnitřní prostředí - podnikové zdroje a kompetence Vnitřní prostředí podniku a jeho parametry jsou dalším klíčovým faktorem určujícím

strategický rozvoj firmy. Základním určujícím prvkem vnitřního prostředí je charakter podnikání firmy (výroba, podnikání na bázi nákup-prodej…). Dalšími prvky, které mají, na úroveň vnitřního prostředí významný vliv jsou kvalita managementu (plánování, organizování, řízení, kontrola…), zvládnutí klíčových procesů, podniková kultura a finanční situace. Podnik obvykle plní tyto funkce:

-

výroba produktu nebo proces realizace sluţby – účelem této funkce je vyrobit kvalitní produkt při dosaţení maximální efektivity a produktivity,

-

obchod a marketing – cílem této funkční oblasti je prodat správný produkt, správnému zákazníkovi, správným způsobem,

22

PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

28

-

podnikové finance – podstatou této funkční oblasti je zajistit krátkodobé a dlouhodobé financování podniku při optimálních parametrech rentability, likvidity a rizika,

-

personalistika – zabezpečení předchozích třech funkcí nelze zvládnout bez kvalifikovaných pracovníků s ţádoucími charakterovými vlastnostmi a postoji.

Analýzou vnitřního prostředí se podnik snaţí nalézt svoje silné a slabé stránky a současně klíčové přednosti – kompetence, které mohou podnik pozitivním způsobem odlišit od konkurence a mohou mu pomoci realizovat jeho cíle. Zdrojem klíčových kompetencí jsou obvykle schopnosti podniku a jeho finanční a majetková situace.23

1.5.1 Analýza hodnotového řetězce Podnik přetváří vstupy na výrobky nebo sluţby, které poskytuje zákazníkům. K této transformaci dochází prostřednictvím jednotlivých podnikových funkcí. Podle Portera dělíme tyto funkce na základní:

-

výroba,

-

marketing a prodej,

-

sluţby.

Tyto hlavní funkce doplňuje řada dalších funkcí, které Porter označuje jako funkce podpůrné:

-

podniková infrastruktura,

23

VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

29

-

informační systém,

-

personální funkce,

-

vědecko-technický rozvoj,

-

materiálové hospodářství.

Tyto podpůrné funkce zajišťují vstupy nezbytné pro funkce hlavní. Kaţdá funkce přidává výrobku nebo sluţbě část hodnoty.

Obrázek 4: Porterův hodnotový řetězec

Pramen: PORTER, M. E. Konkurnční výhoda : Jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, a.s., 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

1.5.2 Finanční analýza Pro strategii rozvoje firmy a tvorbu konkurenční výhody je nezbytné, aby měl podnik dostatek zdrojů a zdravé podnikové finance. Výstupy finanční analýzy nabízí pohled na finanční situaci podniku ve čtyřech klíčových oblastech: 30

-

rentabilita – poskytuje odpověď, zda podnik plní svou základní funkci, tj. vytváření dostatečného zisku pro majitele (akcionáře). Zjednodušeně vyjádřeno: „Má to vůbec smysl?“

-

aktivita – analýza aktivity pomáhá určit, jaký objem trţeb je firma schopná s danými zdroji vytvářet a jak rychle dokáţe tyto zdroje otáčet. Zjednodušeně vyjádřeno: „Peníze se musí točit!“

-

likvidita – pojem likvidita znamená schopnost podniku uhradit svoje závazky ve stanovené lhůtě a objemu. Zjednodušeně vyjádřeno: „Ať žije hotovost!“

-

zadluženost – poskytuje představu o finanční strategii firmy a jak veliké riziko je ochotna firma podstoupit a za jakých podmínek, jak firma vyuţívá cizích finančních prostředků (finanční páka). Zjednodušeně vyjádřeno: „Na dluhy neprší, ale nesmí nám to přerůst přes hlavu!“24

Finanční analýza, respektive její výstupy jsou častým zdrojem a podkladem pro tvorbu měřítek podnikové výkonnosti (KPI).25

1.5.3 Balanced Scorecard – vyvážené řízení podnikové výkonnosti Tento koncept řízení výkonnosti podniku zohledňuje význam nefinančních měřítek a rozšiřuje tradiční finanční měřítka na bázi finanční analýzy o další perspektivy. Autory BSC jsou R. Kaplan a D. Norton. Kromě tradiční finanční perspektivy se v této koncepci objevují

24

VOSOBA, P. a kol. Řízení firemních financí aktivní vyuţívání firemních zdrojů. 1. vyd. Praha : EKOPRESS, s.r.o., 1998. 214 s. ISBN 80-86119-05-X. 25 PAVELKOVÁ, D.; KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manaţera. 1. vyd. Praha : Linde nakladatelství s.r.o., 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7.

31

zákaznická perspektiva, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy pak představují platformu pro vyváţené řízení podnikové výkonnosti.26

Finanční perspektiva

Tato

perspektiva

sleduje

spokojenost

vlastníků

podniku,

respektive

míru

zhodnocování prostředků, které do podniku vloţili. Obvyklá měřítka pro finanční perspektivu generuje finanční analýza v oblasti ukazatelů rentability, jako jsou rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita aktiv (ROA), rentabilita trţeb (ROS). V moderním pojetí se pro tuto perspektivu pouţívá jako měřítko ekonomická přidaná hodnota (EVA).

Zákaznická perspektiva

Tato perspektiva je orientovaná na zákazníka a jeho spokojenost. Zjednodušeně řečeno, spokojenost zákazníka je příslibem jeho loajality a dlouhodobého udrţení. Tento předpoklad můţe vést k přilákání dalších zákazníků a následně růstu trţeb tudíţ k většímu trţnímu podílu a v ideálním případě růstu zisku. Tato perspektiva je zaměřena na práci s trhem. Měřítka, která se v této oblasti nabízejí, jsou spokojenost a loajalita zákazníků, nárůst nových a udrţení stávajících zákazníků, růst trţního podílu, ziskovost zákazníků, apod. Vazba zákaznické perspektivy s perspektivou finanční je zajištěna prostřednictvím trţeb a ziskovosti.

Perspektiva interních procesů

Spokojenost zákazníka lze uspokojit pouze kvalitním výrobkem nebo kvalitní sluţbou. Kvalitní výrobek nebo sluţba vychází z kvalitně organizovaných a řízených procesů. Koncentrace v této perspektivě je zaměřena na hodnototvorný řetězec uvnitř podniku. Právě v této oblasti se patrně rodí (nerodí) klíčové konkurenční výhody podniku. Měřítka jsou v této perspektivě převáţně determinována náklady (Activity Base Costing), měřením kvality

26

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2. vyd. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2001. 267 s. ISBN 80-7261-037-6.

32

(Six Sigma, Kaizen)27 a obratovostí nebo dobou obratu cyklu (doba obratu zásob, pohledávek…). Provázanost na finanční perspektivu je zřejmá prostřednictvím nákladů a vázaností financí v jednotlivých poloţkách v rámci hospodářského cyklu podniku.

Perspektiva učení se a růstu

Poslední perspektiva BSC, perspektiva učení se a růstu by mohla být stejně tak první. Týká se schopností a kvalifikace zaměstnanců. Kdyţ začneme vnímat BSC počínaje touto perspektivou, dojdeme k závěru, ţe kvalitní zaměstnanci produkují kvalitní procesy, výstupem kvalitního procesu je kvalitní výrobek, který uspokojí zákazníka a ten je ochoten plnit podnikovou pokladnu. Měřítka v této oblasti jsou poněkud obtíţnější neţ v předchozích třech perspektivách. Počet absolvovaných školení, diplomy a certifikáty a podobná měřítka nemusí a obvykle nevedou k uspokojivým závěrům. Dá se říct, ţe měřítka třech předchozích perspektiv dostatečně slouţí i pro tuto perspektivu.28

Obrázek 5: Perspektivy konceptu Balanced Scorecard a jeho propojení s vizí a strategií podniku Finanční perspektiva – Cíle vedoucí k uspokojení vlastníků

Zákaznická perspektiva – Cíle vedoucí k uspokojení zákazníků a tím naplnění finančních cílů

Vize a strategie

Perspektiva interních procesů - Cíle řízení interních procesů vedoucí k naplnění finančních a zákaznických cílů

Perspektiva učení se a růstu – Cíle využití potenciálu podniku k naplnění cílů všech ostatních perspektiv

Pramen: PAVELKOVÁ, D.; KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manaţera. 1. vyd. Praha : Linde nakladatelství s.r.o., 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7.

27

Logistika – studijní materiály předmětu Logistika. PAVELKOVÁ, D.; KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manaţera. 1. vyd. Praha : Linde nakladatelství s.r.o., 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7. 28

33

1.6

Rozhraní vnitřního a vnějšího prostředí Interakce výstupů analýz vnějšího a vnitřního prostředí, by měla vést k pochopení

reality, ve které se podnik pohybuje a ke strategickým závěrům, které z této reality logicky vyplývají. Na tomto rozhraní se rozhoduje, jestli zvolená cesta povede k rozvoji firmy. K nalezení těchto závěrů pomáhají analytické nástroje BCG a analýza SWOT.

1.6.1 Matice BCG Metoda BCG je patrně nejznámější metodou analýzy portfolia firmy. Původně byla pouţívána k analýze výrobkového portfolia firmy, ale lze ji přiměřeně aplikovat i na analýzu podnikových divizí, potaţmo jednotlivých podniků v rámci holdingu, respektive trustu.29 Podle Vebera „tato metoda jako základních kritérií vyuţívá kritéria návratnosti investic, konkurenčního postavení jednotlivých konkurenčních skupin a atraktivnosti trhu, pro které jsou tyto produkty určeny“30. Veber na bázi výše uvedené citace rozlišuje čtyři základní strategie vyplývající z přístupu k firemním zdrojům:

29

-

strategie budování a podpory,

-

strategie udrţování,

-

strategie sklízení,

-

strategie ústupu a zbavování se.

Pro analýzu portfolia podniku se rovněţ pouţívá metoda (matice) General Electrics.

30

VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

34

Strategie budování a podpory

Pokud existují předpoklady, ţe určitá skupina výrobků v produktovém portfoliu firmy bude mít úspěch a tudíţ vysoký podíl na trhu spojený s vysokými trţbami, je strategicky ţádoucí, aby byl tento sortiment po všech stránkách podporován. Coţ můţe někdy znamenat, ţe se firma z krátkodobého hlediska vzdá ziskovosti a bude všemoţně podporovat tuto výrobkovou skupinu a investovat do ní. Je totiţ zřejmé, ţe růst něco stojí a sklízet lze teprve poté, co jsme zaseli.

Strategie udržování

Jestliţe má nějaká výrobková skupina v rámci produktového portfolia na trhu vysoký podíl a současně dynamika růstu je solidní, bude podnik patrně chtít tento trend udrţet co nejdéle a snaţit se všemoţnými způsoby brzdit případný pokles prodeje v rámci této produktové skupiny.

Strategie sklízení

Strategie sklízení se uplatňuje pro ty skupiny produktů v rámci produktového portfolia firmy, které v daném okamţiku mají na trhu vysoký podíl, ale z hlediska trţeb dochází k určité stagnaci. Strategickým cílem v této situaci je krátkodobá ziskovost bez ohledu na dlouhodobé cíle. Důraz se klade na získání co nejvíce hotovosti.

Strategie ústupu a zbavování se

Situaci, kdy se výrobky v rámci produktového portfolia podniku jeví jako neefektivní, respektive se nesplnil předpoklad získání cíleného trţního podílu, trh neroste a neexistují předpoklady k růstu, nebo se jedná o produkty, které jsou z hlediska ţivotního cyklu výrobku na ústupu a zbytečně odčerpávají zdroje, je rozumné se takové výrobkové skupiny zbavit. V takové situaci je rovněţ vhodné mít připravenou alternativu, která produktovou skupinu, které se hodláme zbavit, nahradí. 35

Výše uvedené úvahy patrně vedly poradenskou firmy Boston Consulting Group k vytvoření analytického nástroje, který kombinuje trţní podíl produktové skupiny a tempo růstu trhu. Vznikla tak matice, která na dvou osách ve čtyřech kvadrantech řeší výše zmiňované čtyři aspekty.

Obrázek 6: Metoda BCG

Vysoké E

A

Tempo růstu trhu

Hvězdy

Otazníky

C B

D Psi

Dojné krávy Nízké Velký

Malý Relativní podíl na trhu

Pramen: VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

Otazníky

Jde o takové produkty (podnikatelské aktivity), které vykazují malý trţní podíl, ale pohybují se na trzích, které mají vysoké tempo růstu. Tyto produkty jsou obvykle na začátku svého ţivotního cyklu (nové produkty), a proto spotřebovávají hodně peněz pro růst a zvýšení trţního podílu nebo pro udrţení se na rostoucích trzích. Otazníky se jim říká proto, ţe není zcela zřejmé, jak jejich situace bude z hlediska budoucnosti vypadat.

36

Hvězdy

Produkty nebo podnikatelské aktivity mající na trzích vysoký podíl a jejichţ tempo růstu, je rovněţ vysoké se v rámci BCG povaţují za hvězdy. Obvykle jsou to velmi úspěšné produkty nebo podniky, coţ ještě neznamená, ţe generují dostatečné vysoké peněţní příjmy. Jejich současný úspěch a podpora patrně odčerpali, respektive odčerpávají značné finanční prostředky.

Dojné krávy

Produkty, produktové skupiny nebo podnikatelské podniky s vysokým relativním podílem na trhu, ale s klesajícím nebo nízkým tempem růstu se v rámci BCG označují za dojné krávy. Generují firmě značné peněţní prostředky, jsou ve fázi ţivotního cyklu, ve které nepotřebují finanční prostředky pro podporu jako v případě otazníků a hvězd. Nicméně zde existují určité finanční prostředky vynakládané na udrţení vysokého trţního podílu.

Bídní psi

Je to produktová skupina nebo podnikatelská jednotka, která má malý relativní trţní podíl a současně nízké tempo růstu. Ţivotní cyklus takového produktu se jiţ patrně dostal do stádia poklesu nebo na daném trhu potřebný podíl vůbec nezískal. Tyto produkty by měly vyvolat zamyšlení, jestli existuje nějaká cesta nebo způsob, který by jejich postavení zlepšil, nebo je rozumnější a ekonomičtější tyto produkty zrušit.31

1.6.2 Analýza SWOT Pokud budeme vycházet z definice strategie jakoţto vytvoření situace, která zachovává a posiluje silné stránky uvnitř podniku, které umoţňují realizaci příleţitostí ve

31

VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

37

vnějším prostředí, a současně eliminuje hrozby, které vyplývají ze slabých stránek podniku, tak je tento analytický nástroj ideální, protoţe je přiměřeně jednoduchý a přehledný. Metoda SWOT je totiţ zaloţena na kombinaci silných stránek podniku, slabých stránek podniku, příleţitostí v okolí podniku a hrozeb v okolí podniku.

Obrázek 7: Využití analýzy SWOT při koncipování strategií Početné příležitosti

Vertikální integrace, strategické aliance apod. Početné slabé stránky

Redukce, odprodání části firmy, likvidace

Koncentrace, pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace

WO

SO

WT

ST

Početné silné stránky

Horizontální integrace, strategické aliance apod.

Převládající hrozby

Pramen: VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

Hrozby a příležitosti

Hrozby a příleţitosti se nacházejí ve vnějším prostředí (odvětví), ve kterém se podnik pohybuje. Jedná se jak o makrookolí tak o mikrookolí, přičemţ prosazující se globalizace hranice okolí podniku značně rozšiřuje. Kdyţ budeme odvozovat z Porterova modelu pěti sil, dostaneme přibliţně následující výčet hrozeb a příleţitostí:

-

státní regulace a její dopady na odvětví,

-

know-how a technologie, které se v daném odvětví pouţívají,

38

-

úroveň diferenciace v odvětví,

-

charakteristika

konkurenčního

prostředí

v odvětví

(oligopol,

monopolistická

konkurence…),

-

dynamika růstu odvětví,

-

existence hrozby substitutů,

-

hrozba vstupu nových konkurentů.

Situace ve vnějším okolí z hlediska příleţitostí a hrozeb bude rovněţ záviset na tom, zda se jedná o odvětví, které se nachází ve fázi zralosti, o odvětví, které se dostává do fáze sestupu nebo zda půjde o mezinárodní respektive globální trhy.32

Silné a slabé stránky firmy

Vnější okolí podniku není jediným faktorem, který ovlivňuje tvorbu strategie firmy. Je nutné vzít v úvahu i situaci uvnitř podniku, konfrontovat ji se situací ve vnějším okolí podniku a určit silné a slabé stránky, které z dané situace vyplývají, a které jsou v dané situaci relevantní. Silné a slabé stránky primárně vyplývají ze dvou oblastí – z majetkové situace firmy a z kompetencí, kterými firma disponuje. Obvykle se týkají následujících oblastí:

-

finanční situace firmy, finanční síla nebo slabost,

-

oblast výzkumu a vývoje a inovační schopnosti podniku,

32

VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

39

-

kvalita managementu a organizace firmy,

-

image firmy nebo výrobku a výrobková politika.

Interakcí vnějšího prostředí a záleţitostí uvnitř organizace tedy příleţitostí a hrozeb na jedné straně a silných a slabých stránek na straně druhé vznikají základní předpoklady pro určení strategického směřování podniku.33

33

VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

40

2

Formování strategie a základní strategické volby Pochopení nebo ověření reality prostřednictvím nástrojů a analýz uvedených výše by

mělo vést k vytvoření respektive ověření vize a cílů firmy, k jejich specifikaci a kvantifikaci a určení strategie vhodné k jejich realizaci. Strategie sledující cíle podniku by tak měla prorůst do základních oblastí podniku (výroba, obchod a marketing, podnikové finance, personalistika) a měla by poslouţit jako integrující prvek působící napříč celou organizací. Stejně tak jako vize a cíle by měla být jasná a srozumitelná na všech organizačních úrovních (top management, střední management, liniový management). Ideál představuje situace, kdy kaţdý zaměstnanec firmy ví, oč organizace usiluje, co pro to má udělat a podle čeho pozná (zpětná vazba a vhodná měřítka), zda dané cíle plní nebo ne. Jestliţe vize podniku je spojena s otázkou kam směřujeme a poslání podniku je spojeno s otázkou proč to děláme, tak strategie je spojena s otázkou jak se tam dostaneme. Podle Portera existují tři základní platformy pro určení strategického rozvoje firmy:

-

strategie nízkých nákladů – vůdcovství v oblasti nákladů

-

strategie diferenciace,

-

strategie úzkého zaměření (FOCUS).

Tyto tři generické strategie vyplývají z Porterova modelu pěti sil, který byl popsán ve druhé kapitole, zabývající se analytickými nástroji.34

34

PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

41

2.1

Strategie nízkých nákladů Tato strategie je postavena na získání pozice nákladového vůdce a na dalším rozvíjení

a udrţování této pozice. V pozadí této strategické orientace je zkušenostní křivka a s ní související úroveň podnikových procesů, které jsou tak propracované, ţe lze téměř vyloučit absenci plýtvání finančními prostředky a tudíţ kaţdý prvek v organizaci odčerpává ze společných zdrojů jen tolik hotovosti kolik je nezbytně nutné. Jednoduše řečeno: hlavní i vedlejší procesy fungují naprosto efektivně.

Nízká úroveň nákladů umoţňuje firmě vysokou rentabilitu nebo alespoň vyšší neţ je odvětvový průměr, coţ firmě umoţňuje čelit konkurenčním silám v daném odvětví. V případě, ţe se konkurenční síly v odvětví projevují intenzivně, firma, která má nákladovou výhodu můţe být ještě zisková. V případě, ţe se projeví síla kupujících a v odvětví vznikne tlak na sniţování cen, má firma s nákladovou výhodou oproti konkurentům pořád lepší ziskovou marţi. Stejný aspekt funguje i v případě, ţe svou sílu projeví dodavatelé a zvednou ceny vstupů. Nízké náklady představují i obranu proti další síle v Porterově modelu pěti sil a to potenciální vstup nových konkurentů do odvětví. V tomto případě náklady fungují také jako vysoká vstupní bariéra do odvětví. Nízké náklady fungují podobně i ve vztahu k moţným substitutům. V rámci konkurence uvnitř odvětví (pátá síla) nízké náklady firmě umoţňují vyšší marţi, tím pádem vyšší rentabilitu a v případě nutnosti moţnost sníţení cen.35

2.2

Diferenciace Druhá generická strategie je v Porterově pojetí „Strategie diferenciace“. Je postavena

na nějaké jedinečnosti, které je si firma vědoma, kterou cíleně rozvíjí a podporuje a hlavně, kterou zákazník vnímá a je ochoten za ni utratit peníze. Jedinečnost můţe být vnímaná různě.

35

PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

42

Můţe to být image značky, úroveň poskytovaných sluţeb, kvalitní prodejní síť zabezpečující dostupnost výrobku nebo technologická úroveň. Strategie diferenciace neznamená ignorování nákladů firmy. Jedinečnost stojí peníze a vyšší nákladovost se promítá do vyšší ceny. Strategie diferenciace, jestliţe jí je dosaţeno strategií, která obvykle přináší nadstandardní příjmy oproti ostatním podnikům v odvětví, můţe poskytovat obranný štít proti konkurenčním silám, které v odvětví působí.

Diferenciace můţe poskytnout klid v případě, ţe v odvětví funguje vysoká rivalita a s ní spojené půtky konkurentů, protoţe výjimečnost je těţké následovat a firma, která je jedinečná se tak těší stabilní přízni zákazníků. Vyjednávací síla zákazníků se většinou neprojevuje, protoţe kupující v případě diferencovaných a mnohdy drahých produktů nejsou citlivý na cenu. I kdyţ existují substituty, jedinečnost přitahuje typ zákazníků, kteří se chtějí odlišit, a tudíţ zde existuje předpoklad jejich vysoké loajality. U nově vstupujících do odvětví jedinečnost představuje bariéru vstupu (Mercedes je jen jeden.).36

2.3

Strategie úzkého zaměření – Focus Poslední z generických strategií podle Portera je strategie úzkého zaměření na určitý

segment zákazníků nebo na určitou produktovou řadu nebo na určitou geografickou část trhu. Strategie nízkých nákladů potaţmo strategie diferenciace jsou zaměřeny a cíleny na celé odvětví. Focus strategie je postavena na obsluhování určité výseče v odvětví, kterou firma umí obsluhovat efektivněji neţ její konkurenti. V rámci zvolené výseče je moţné ve focus strategii uplatňovat prvky diferenciace nebo prvky strategie nízkých nákladů popřípadě kombinace obojího. Důleţitá je specializace respektive úzké zaměření na určitou výseč v daném odvětví.

36

PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

43

Obrázek 8: Three generic strategies

Pramen: PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.

„Člověk, který má před očima cíl své práce, dokáţe najít prostředky k jeho realizaci, i kdyţ jsou mu v daném okamţiku neznámé.“37

37

CEKOTA, A. BAŤA MYŠLENKY, ČINY, ŢIVOT A PRÁCE. Svazek IV. Praha : Nákladem vlastním, 1929. 312

s.

44

3

Charakteristika analyzované společnosti

Abychom byli schopni vyřešit praktickou část diplomové práce, je nutné zmínit určité základní informace o společnosti. V dalších podkapitolách poskytuji zevrubné informace o vzniku a historii společnosti, o její kultuře, podnikových cílech a její organizační struktuře. Potřebné informace ke zpracování praktické části jsem čerpala:

3.1

-

z obchodního plánu společnosti,

-

z vnitropodnikových materiálů,38

-

dotazováním a rozhovory se čeleny vedení společnosti,

-

statistické údaje týkající se odvětví, ve kterém podnik působí,39

Vznik a historie společnosti „Společnost Country Life, s. r. o., byla zaloţena na jaře v roce 1991 a byla první, kdo

přinesl biopotraviny na český trh. Od počátku chtěla pohlíţet na zdravý ţivotní styl komplexně. Nenabízet pouze prodej biopotravin a zdravé výţivy, ale také tyto produkty sama pěstovat a vyrábět. Vařit s nimi a naučit i jiné, aby s nimi vařili. Pomoci lidem s praktickou změnou ţivotního stylu a poskytovat informace a rady v této oblasti. Vzdělávat další odborníky v oboru. A to vše spojit s ekologickými hodnotami, které k harmonickému ţivotnímu stylu nerozlučně patří.“40

První podnikatelská aktivita, která zahájila fungování společnosti Country Life byla restaurace se zdravou výţivou v Melantrichově ulici v centru Prahy. Postupně vznikla síť

38

Příručka kvality, výstupy účetních výkazů, vnitřní předpis společnosti, marketingové materiály, webové stránky. 39 Ročenka. 40 http://www.countrylife.cz/o-spolecnosti

45

restaurací a prodejen tohoto typu v různých částech republiky. Po úspěšném rozjetí maloobchodní činnosti společnost rozběhla i podnikání v oblasti velkoobchodu a dodává výrobky do obchodních řetězců jako Tesco, Kaufland atd. Následně přibývá do podnikového portfolia výroba biopečiva ve vlastní pekárně a pěstování biozeleniny a bioovoce na ekofarmě. Další rozvoj pěstování bioproduktů byl v pozadí vybudování mlýna. Obchodní a výrobní podnikání šlo ruku v ruce s osvětovou a vzdělávací činnosti v relativně novém a rychle se rozvíjejícím odvětví v České republice. V oblasti vzdělávání a rozvoje oboru společnost pořádá celou řadu kurzů od seminářů zaměřených na zdravou výţivu přes kurzy pro kuchaře aţ po ozdravné a rekondiční pobyty. Tyto aktivity doplňují ještě četné projekty a programy jako například projekt „Bio do škol“ a nejrůznější akce pro veřejnost (biodoţínky, přírodní kosmetika…). Společnost se tak v průběhu dvaceti let existence skutečně stala firmou, která opravdu komplexně podporuje zdravý ţivotní styl ať uţ prostřednictvím výrobků a obchodních aktivit nebo doplňkovými sluţbami.

3.2

Organizace podniku Společnost Country Life by se dala charakterizovat jako obchodně-výrobní podnik

s příměsí zemědělství s přemírou doplňkových aktivit a sluţeb. Podnik je vlastněn společností Prameny zdraví, která je stoprocentním vlastníkem. Organigram společnosti je vzhledem k různorodosti podnikání dost košatý.

46

Obrázek 9: Organigram

Generální

Správní rada

ředitel

Marketingový

Finanční

Manaţer

Manaţer

Manaţer

Manaţer

manaţer

manaţer

výroby

NewStart

VO

MO

Vedoucí

Ekonomický

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

podpory

úsek

mlýn

zahraničníh

prodeje

o obchodu

zahr. značek

Vedoucí PR

Vedoucí jednotlivých provozoven*

OZ

Vedoucí

Vedoucí

pekárna

skladů

Vedoucí

Vedoucí

OZ BIO

farma

autodopravy

DO ŠKOL

HOREKA

Grafik

Vedoucí

OZ

e-shop

ŘETĚZCE

OZ PARTNE

*Melantrichova, Jungmanova, Dejvice…

ŘI CL

Pramen:Obrázek autora.

Pro představu uvádím stručný popis činnosti a zaměření alespoň hlavních podnikových aktivit.

47

Velkoobchod

„Společnost Country Life je největším dovozcem, obchodníkem s bioprodukty a jedním z největších obchodníků s produkty zdravé výţivy v České republice. Ve velkoobchodu nabízí téměř 2 000 výrobků, z toho bezmála 1 000 poloţek v biokvalitě. Sortiment zahrnuje kromě potravin i ekologické čisticí prostředky a přírodní kosmetiku.“41 V produktovém portfoliu jsou zastoupeny téměř všechny významné zahraniční značky jako například ALPRO, ECOVER, PRIMAVITA, NATUDIS, MUSO atd. Kromě vlastní sítě maloprodejen a restaurací velkoobchod dodává produkty do obchodních řetězců a ostatních maloobchodních sítí.

Maloobchod

Oblast maloobchodu zahrnuje síť prodejen zdravé výţivy a síť restaurací. V mnoha případech v rámci jedné provozovny je jak restaurace, tak prodejna. Kromě produktů a surovin kupovaných z velkoobchodu podniku tyto provozovny nakupují výrobky a suroviny i mimo podnik u nejrůznějších tuzemských dodavatelů.

Výroba

Tato podniková funkce zahrnuje pekárnu, ekofarmu a mlýn. Produkce těchto středisek je primárně dodávána do vlastní maloobchodní sítě, v případě pečiva i odběratelům mimo podnik Country Life.

Marketing a finance

Tyto podnikové funkce působí obdobně jako všude jinde. Úkolem marketingu je zajistit, aby se správné produkty prodávaly správným zákazníkům správnými distribučními

41

http://www.countrylife.cz/o-spolecnosti

48

kanály za správné ceny. Určitou zvláštností marketingového oddělení je, ţe si téměř všechny záleţitosti spojené s propagací a podporou podnikání obstarává samo prostřednictvím vlastních zaměstnanců. Ekonomický úsek funguje bez zvláštností.

New Start

Tato funkce poskytuje podporu podnikání v oblastech vzdělávání, publikační činnosti a organizací ozdravných pobytů. Má nezanedbatelný vliv a významně přispívá k image společnosti jakoţto nositelky komplexního zdravého ţivotního stylu.

3.3

Filozofie podnikání a strategické cíle Na tomto místě stručně popíši základní filozofii podnikání, která úzce souvisí s do jisté

míry specifickým zaměřením podniku, které je ve všech směrech orientováno na zdravou výţivu a zdravý ţivotní styl a zmíním dlouhodobé podnikové cíle v klíčových oblastech podnikání.

Poslání podniku

Naší službou i produkty inspirujeme k vyváženému a ohleduplnému životnímu stylu. Jeho prostřednictvím pomáháme k dosaţení souladu se sebou samými, s ostatními lidmi i okolím. Prosazujeme vnímání zdraví jako harmonii v tělesné, duševní a sociální oblasti. Chceme udělat vše pro to, abychom se mohli stát hrdými nositeli našeho kréda – „Společně uzdravme svět“.42

Hodnoty podniku

1/ ve vztahu k zákazníkům: SLUŽBA a profesionalita

42

Vnitřní zdroje podniku – Business plan.

49

Zaměřujeme se na vynikající vztahy se zákazníky, o které chceme pečovat systematicky a podle jasně dohodnutých pravidel. Snaţíme se zajistit jejich spokojenost rostoucí kvalitou našich sluţeb, ale také otevřeným, poctivým a přátelským přístupem. Stále hledáme nové formy spolupráce.

2/ ve vztahu k spolupracovníkům: RESPEKT a vzájemnost

Naše práce je zaloţená na týmové spolupráci zaměstnanců. Respektujeme odlišnost a poskytujeme prostor pro pracovní naplnění a seberealizaci. Snaţíme se mít přátelské vztahy a být oporou kolegům. Vůči firmě jsme loajální a naplňování firemní vize je našim společným cílem.

3/ ve vztahu k práci: KVALITA a etika

Vše se snaţíme dělat nejlépe, jak umíme. Chceme dosahovat vynikajících výsledků a stále se zlepšovat. Orientujeme se na výkon, usilujeme o spolehlivost, hledáme nové cesty. Pracujeme v souladu se zásadami slušnosti a jasně stanovených etických principů.

4/ ve vztahu k přírodě: ODPOVĚDNOST a ohleduplnost

Chováme se zodpovědně a ohleduplně k ţivotnímu prostředí. Vyznačujeme se ekologickým cítěním. Pouţíváme ekologické materiály a zařízení. Podporujeme a dodrţujeme recyklaci surovin a bráníme plýtvání přírodními zdroji.

5/ ve vztahu ke společnosti: KOMPLEXNOST a zaměření

Víme, kdo jsou naši zákazníci a jaké jsou jejich skutečné potřeby. Vnímáme je v širších souvislostech, a proto se věnujeme komplexně všem oblastem zdravého ţivotního

50

stylu. Pěstujeme, zpracováváme, vyrábíme, dováţíme, prodáváme, vaříme, organizujeme, přednášíme, publikujeme, školíme, informujeme.43

Strategické cíle

V rámci svých strategických cílů se chce podnik stát nejvýznamnějším hráčem v oblasti zdravé výţivy a biopotravin v České republice. Postupně chce svoje aktivity dále rozšiřovat i do dalších zemí Evropské Unie. Spolu s výše uvedeným chce být vlivným partnerem institucí, které dohromady pomáhají utvářet myšlení lidí v oblasti zdravého ţivotního stylu. Od konkurence se chce odlišovat především svojí komplexností v oblasti produktů i doplňkových sluţeb. Dlouhodobé cíle chce podnik realizovat v následujících oblastech:

-

velkoobchod – na tomto poli podnik usiluje o pozici významného dodavatele biopotravin a ekologických produktů do obchodů, škol, podniků veřejného stravování, restaurací, hotelů a úřadů.

-

maloobchod – v oblasti maloobchodu chce podnik dosáhnout celorepublikového pokrytí s důrazem na Prahu, Brno, Ostravu a okresní města. Současné maloobchodní aktivity doplnit o e-shop.

-

výroba – oblast výroby rozšířit o základní sortiment trvanlivých i čerstvých chlazených potravin a dále rozvíjet výrobu biopečiva. V rámci ekofarmy chce firma dosáhnout částečnou surovinovou nezávislost.44

Výše uvedené formulace představují jakousi vizi podniku, kterou chce realizovat do roku 2013. Tyto záměry doplňují konkrétněji specifikované finanční cíle:

43 44

Doslovně převzato z firemních materiálů. (Hodnoty a poslání) Vnitřní dokument VIZE 2013.

51

-

v oblasti výnosů a nákladů chce Country Life dosáhnout rentability trţeb (ROS) 5 -7% při trţbách 260 mil.,

-

počet zaměstnanců zredukovat o 10% - 20% (současný stav 149 zaměstnanců) a sníţit fluktuaci na úroveň 10%,

-

dosáhnout obratovosti zásob ve velkoobchodě 10 obrátek (trţby/zásoby) a 22 obrátek v maloobchodě,

-

sníţit závislost na cizím kapitálu.

Výše uvedená vize a cíle podniku je rozpracována v rámci vnitropodnikových dokumentů do cílů pro niţší obchodní útvary a střediska a doplněna o plány aktivit, které by měly pomoci stanovených cílů dosáhnout.

52

4

Strategie rozvoje firmy Jak jiţ bylo řečeno v úvodu cílem diplomové práce je potvrdit nebo vyvrátit hypotézu,

ţe v analyzovaném podniku není podniková strategie dostatečně propojená (integrovaná) s rozvojem všech firemních oblastí (výroba, obchod a marketing, personalistika a podnikové finance), a odpovědět na otázku, do jaké míry respektuje strategie firmy vnější prostředí podniku a jaké faktory vnějšího prostředí mají určující vliv na podnik?

4.1

Analýza vnějšího prostředí Cílem této části diplomové práce je prostřednictvím nástrojů uvedených v teoretické

části posoudit důleţité vlivy, které by mohly mít relevantní dopad na podnikání analyzované společnosti a které by společnost měla vnímat při formulaci podnikových cílů a při výběru vhodné strategie. V rámci analýzy vnějšího prostředí posuzujeme oblasti makroprostředí a mikroprostředí.

4.1.1 Makroprostředí podniku Country Life – analýza PEST Politické aspekty

Politické aspekty jsou ve vztahu k podniku Country Life příznivé. Politické prostředí v České republice je stabilní a nejsou vidět v blízké budoucnosti ţádné destabilizační faktory. Střídání středopravých a středolevých koalic je celkem normální. Jak Česká republika, tak Evropská Unie podporuje zemědělství jako odvětví i ekologické zemědělství jako součást odvětví.

Politické aspekty makroprostředí tak příznivě ovlivňují i ekonomické aspekty

makroprostředí.

Ekonomické aspekty

Ekonomické aspekty makroprostředí částečně vyplývají z výše uvedených aspektů politických. Neexistence obchodních bariér (cla, dovozní kvóty, volný pohyb kde, čeho…) a moţnosti čerpání nejrůznějších dotací ať uţ z tuzemských nebo evropských fondů mají na 53

podnikání firmy Country Life pozitivní vliv. Ekonomická krize, která má globální charakter můţe naopak podnikání firmy Country Life ovlivňovat negativně.

Socio – kulturní aspekty

Socio – kulturní aspekty makroprostředí jako stárnutí populace v souvislosti s nízkou porodností a prodluţující se průměrná délka ţivota s podnikáním podniku souvisí. Částečně jsou totiţ jeho důsledkem, protoţe trend zdravého ţivotního stylu je jiţ několik let markantní při nejmenším u některých společenských skupin45.

Technologické aspekty

Technologické aspekty makroprostředí se v odvětví zemědělství zcela jistě prosazují a mají významný vliv na jeho intenzifikaci. Odvětví ekologického zemědělství jde často proti technologiím, které zemědělství jaké odvětví v posledních letech výrazně ovlivnily. V případě Country Life se tyto prvky týkají především ekofarmy. U ostatních podnikových funkcí výroba, obchod, atd. mají samozřejmě technologie významný vliv a jsou základní součástí konkurenceschopnosti podniku.

4.1.2 Mikroprostředí a Porterova analýza pěti sil Konkurence uvnitř odvětví

Konkurence uvnitř odvětví a rivalita mezi firmami. Konkurence uvnitř odvětví významně narůstá a tento prvek lze patrně očekávat i v budoucnosti. Souvisí to s trendem zdravého ţivotního stylu, která ovlivňuje dynamiku růstu odvětví. Během tří let by mělo odvětví biopotravin mít objem cca 3 aţ 4 mld. Kč oproti současnému objemu cca 1,2 aţ 1,5 mld. Kč. V České republice se dá říct, ţe jde stále ještě o relativně mladé odvětví s cca 20- ti letou historií.

45

Největšími konkurenty jsou ProBio, BIO NEBIO a TopBio. Narůstající

Vzdělaná střední a vyšší střední třída a nejen tyto.

54

význam v rámci konkurence uvnitř odvětví mají potravinové řetězce. Vzhledem k rostoucímu odvětví rostou i firmy, které v něm působí, protoţe poptávka po bioproduktech neustále narůstá. Tyto aspekty způsobují, ţe v odvětví není nijak markantní rivalita mezi jednotlivými podniky, protoţe zatím je poptávky dost pro všechny. Celkové odvětví je rostoucí. Tempo růstu CL neodpovídá tempu růstu odvětví, coţ způsobuje ţe, významní konkurenti se postavení CL přibliţují.

Vstup potencionálních konkurentů

Vstup potencionálních konkurentů a rizika s tímto prvkem spojená. Bariéry na vstupu do odvětví se nezdají být příliš vysoké. Zavedené potravinářské společnosti s nimi nemají ţádný problém a na úrovni velkoobchodu i maloobchodu do odvětví mohou relativně snadno vstupovat. V praxi se tak děje, coţ souvisí s dynamickým rozvojem odvětví a moţností realizovat v něm dodatečné zisky. Existuje tudíţ hrozba, ţe stejně tak jak odvětví doposud roste, tak se bude i plnit. V okamţiku saturace poptávky začne vznikat riziko rivality mezi podniky a s nimi související války. Další růst totiţ bude moţný pouze na úkor soupeřů a ti se zcela přirozeně budou takovým akcím bránit.

Kupující a jejich smluvní síla

Biopotraviny jsou trochu paušálně řečeno cca o třetinu draţší, neţ potraviny konvenční coţ v současném okamţiku zdá se nehraje příliš velkou roli a ceny jsou zřejmě akceptovatelné vzhledem k parametrům prostředí (viz výše). Kvalita a vnímání příznivého účinku biopotravin na zdraví zákazníků, je patrně dostatečnou obhajobou pro vyšší cenovou hladinu. Specifickým kupujícím jsou potravinové řetězce, do kterých podnik dodává v rámci velkoobchodu. Zde je vyjednávací síla velmi markantní a významně se projevuje v obchodních podmínkách, které tyto řetězce dodavatelům téměř diktují.

Substituty a jejich vliv

Vliv substitutů se v odvětví biopotravin projevuje. Ekonomická krize způsobila, ţe někteří kupující přešli z biopotravin zpět ke konvenčním levnějším substitutům, coţ se 55

projevilo na zpomalení tempa růstu odvětví a v případě firmy Country Life úbytkem zákazníků a určitou stagnací trţeb. Tato skutečnost je současnou a můţe být i trvalou hrozbou budoucnosti.

Smluvní síla dodavatelů

Velká míra substituce biopotravin konvenčními má na vyjednávací sílu dodavatelů významný vliv. Dalším významným prvkem se zdá být, ţe Česká republika doposud není pro významné zahraniční dodavatele atraktivním trhem navzdory dynamickému růstu odvětví. Další věc mající vliv na dodavatele je, ţe není příliš sloţité nahradit jednoho dodavatele dodavatelem druhým. Tyto faktory ať uţ působí jednotlivě nebo jako celek vyjednávací sílu dodavatelů sniţují.

4.2

Analýza vnitřního prostředí – kompetence a zdroje podniku CL46 Cílem této kapitoly je v rámci podnikových zdrojů (majetek, finanční situace,

schopnosti podniku) nalézt slabé a silné stránky uvnitř organizace. Na bázi silných stránek pak nalézt takové kompetence, které podniku pomohou k získání konkurenční výhody a pokusit se posoudit potaţmo najít soubor ukazatelů, který by nám pomohl klíčové oblasti uvnitř podniku změřit. K tomu nám poslouţí Porterova analýza hodnototvorného řetězce, finanční analýza a BSC.

4.2.1 Hodnototvorný řetězec CL – hlavní funkce Výroba

Je první ze třech základních podnikových funkcí podle Portera. Tuto kategorii v CL tvoří střediska pekárna, ekofarma a mlýn. Prostřednictvím této funkce podnik vyrábí a dodává produkty primárně do vlastní maloobchodní sítě, částečně do velkoobchodu a jen v omezené

46

Country Life - dále jen CL.

56

míře mimo podnik CL obchodním partnerům. Klíčovou oblastí je výroba pečiva, která splňuje z hlediska kvality ty nejnáročnější parametry. Určitým nedostatkem v procesu výroby pečiva je nedostatečná mechanizace, která je nahrazovaná ruční prací. Je zřejmé, ţe se zde jiţ dlouho neinvestovalo. S výrobou pečiva úzce souvisí vlastní mlýn, který funguje neekonomicky47. Ekofarma jakoţto zemědělská část funkce výroba podobně jako pekárna produkuje pro maloobchody CL. Kvalita je výborná, ale kapacita na pokrytí potřeb MO nestačí a provozovny MO dokupují ovoce a zeleninu u externích dodavatelů. Ekonomicky je na tom lépe neţ mlýn (HV střediska není záporný). S marketingovou hodnotou je to podobné jako v případě střediska mlýn. Někteří pracovníci firmy CL tvrdí, ţe je to s marketingovou hodnotou farmy stejné jako s paní Columbovou.48 Základním cílem hlavní podnikové funkce výroba by měly být náklady na co nejniţší úrovni. Nákladová efektivita je předpokladem, proto, abychom mohli označit danou funkci za silnou. To se v případě výroby v CL nedaří.

Marketing

Jako podniková funkce jde ruku v ruce s funkcí prodejní. Úkolem marketingu je vybrat vhodný trţní segment, ve kterém bude firma operovat, správně nastavit marketingový mix49 a volba marketingové strategie. CL se v rámci této podnikové funkce pohybuje spíše intuitivně neţ cíleně. Dá se říct, ţe funkce prodejní předbíhá funkci marketingovou. V praxi se nejdříve objeví v portfoliu nějaký produkt a teprve posléze se řeší jeho marketingová podpora. O tom, jaké produkty bude firma prodávat, rozhoduje vnitropodniková produktová komise, která posuzuje produkty a snaţí se vybrat ty, které budou zákazníka zajímat. O produktovém portfoliu se tudíţ rozhoduje uvnitř podniku a nikoliv na trhu. Zákazník a jeho názor v produktové komisi většinou chybí. Segmentace je víceméně náhodný proces a ve vazbě na „marketingovou strategii“, která je formulovaná jako „Nabízíme komplexní sortiment při vysoké kvalitě“ asi vůbec neexistuje. Taková formulace marketingové strategie

47

Středisko je permanentně ve ztrátě a nákup mouky by přišel levněji, kdyby podnik mouku nakupoval od dodavatelů. Vedení si je toho dobře vědomo a existenci mlýna zdůvodňuje jeho marketingovou hodnotou, která však není nijak měřitelná a podnik se o ní spíše dohaduje neţ by si byl marketingovou účinností mlýna jist. 48 Sem tam se o ní mluví, ale nikdo ji doposud neviděl. 49 4P – product, price, placement, promotion. Česky: produktové portfolio, cenotvorba, volba distribučních kanálů, propagace a reklama.

57

necílí na ţádný konkrétní trţní segment. Jednoduše řečeno: Jsme tu pro všechny, kteří stojí o vysokou kvalitu, ale kdo to vlastně je, nevíme. Taková situace znemoţňuje do jisté míry efektivní podporu různými propagačními a reklamními nástroji. Komplexní sortiment, který vedení CL povaţuje za konkurenční výhodu a současně jej povaţuje za strategické směřování a chce se touto cestou odlišit od ostatních konkurentů.50 Specifickou oblastí marketingové činnosti je zastoupení velkého počtu významných zahraničních značek. Tato situace je spojena se závazkem tyto značky na českém trhu podporovat. Na podporu marketingu těchto značek CL dostává od obchodních partnerů, jejichţ produkty prodává finanční příspěvek. Marketing má tedy na starosti nejen firmu CL, ale je velmi vytíţen propagací výrobků dodavatelů. Produktové portfolio je díky strategické myšlence komplexního sortimentu velmi rozsáhlé. Rozsáhlé jsou i další podnikatelské aktivity a projekty (BIO do škol, HOREKA51…). Takto komplexně pojaté podnikání patrně velmi stěţuje efektivní marketing a je současně velmi náročné na zdroje finanční i personální. Vedení podniku si tuto situaci uvědomuje a cíl „stát se marketingově orientovanou firmou“ je součástí vize podniku do roku 2013. Pro představu pod čarou uvádím výčet marketingových cílů tak, jak je podnik specifikuje ve svém obchodním plánu do výše uvedeného roku.52 Na první pohled je zřejmé, ţe se jedná o velmi ambiciózní záměr a ţe cílů je moţná příliš mnoho. Z toho vyplývají velké nároky na podnikové zdroje.

50

„Odlišovat se od konkurence komplexním charakterem produktů a sluţeb i jejich stálou inovací.„ Toto je uvedeno v obchodním plánu společnosti jako první z cílů pro oblast marketingu. 51

HOREKA je název projektu pro zavedení a podporu bio stravování v segmentu hotely, restaurace a kavárny. Stát se marketingově orientovanou firmou. Vybudovat silnou značku. Odlišovat se od konkurence komplexním charakterem produktů a sluţeb i jejich stálou inovací. Poskytovat „přidanou hodnotu“ – uţitek pro zákazníka. Vyprofilovat velkoobchodní sortiment a optimalizovat jeho šíří ve vztahu k minimalizaci nákladů a maximalizaci zisku. Vytvořit portfolio produktů prodávaných pod vlastní značkou (vlastní výroba i subdodavatelsky). Dosáhnout v roce celkových trţeb ve výši 253 mil. Kč, z toho v maloobchodě 73 mil. Kč a dále udrţovat stabilní nárůst. Disponovat stabilními maloobchodními provozovnami představujícími výkladní skříň našich aktivit. Vytvořit projekt franchisingu MO prodejen. Mít tři nové obchody do roku 2013 (moţná i formou franchisingu nebo akvizicí). Otevřít internetový obchod. Mít významné postavení v zásobování trhu školního stravování a sektoru hotelů, restaurace a cateringu biopotravinami a zdravou výţivou (25 % trhu). Expandovat na další středo- a východoevropské trhy – Slovensko, Polsko, Maďarsko, Ukrajina, Chorvatsko. Udrţovat a rozvíjet spolehlivou síť dodavatelů. 52

58

Prodej

Jak jiţ bylo uvedeno výše, prodejní funkce CL je organizována prostřednictvím vlastní maloobchodní sítě prodejen a restaurací a velkoobchodní činnosti, v rámci které firma dodává produkty do nejrůznějších řetězců (Billa, Tesco), dále pak do nejrůznějších obchodů specializovaných nebo alespoň částečně orientovaných na zdravou výţivu a biopotravin. Maloobchod je organizovaný jako o SBU53 a jednotlivé provozovny jako zisková střediska. SBU velkoobchod je ziskové středisko a prodej je zajišťován prostřednictvím obchodních zástupců. Pod SBU velkoobchod organizačně spadají i projekty „BIO do škol“ a HOREKA. Ve vztahu k obratu, který v rámci CL činí 210 mil. je podíl maloobchodu 74 mil. a podíl velkoobchodu 133 mil. Zbývající 3 mil. jsou externí prodeje střediska pekárna. Z hlediska odvětví biopotravin a zdravé výţivy je CL největším překupníkem. Měřeno objemem trţeb je firma jedničkou na daném trhu. Navzdory tomu, ţe je velkoobchod CL největším realizátorem trţeb, je z hlediska personálního obsazení v rámci prodejní funkce slabý. O prodej se starají čtyři obchodní zástupci vedeni vedoucím prodeje, který se současně stará o klíčové zákazníky.54 Tento tým má kromě řetězců a „neřetězců“

55

na starosti i projekty „BIO do

škol“ a HOREKA. Ve srovnání s konkurencí, která je svým zaměřením výrazně méně komplexní, se to zdá být nedostačující.56 Jak jiţ bylo řečeno výše, v rámci konkurentů uvnitř odvětví, tempo růstu podniku CL neodpovídá tempu růstu odvětví a tempo růstu konkurentů je rychlejší. Podnik, který byl průkopníkem zřejmě ve všech oblastech biopotravin a zdravé výţivy začíná poněkud stagnovat a konkurenti jej začínají dohánět. Dlouhou dobu se nemusel příliš starat o prodej díky výrazně větší poptávce neţ nabídce a odběratelé si jej našli tak nějak sami. Nemusel se tudíţ nijak významně zabývat organizací prodeje. Prodejní funkce se v současnosti jeví jako slabá, historicky stabilní obchodní partneři mají výrazně širší výběr a prodejci konkurentů jsou ve srovnání s CL podstatně aktivnější. Důsledkem pasivity v oblasti prodeje, respektive nedostačujícímu počtu prodejních sil, je určitá absence důleţitých informací, které jsou nezbytné pro vybudování partnerského vztahu se zákazníkem a

53

Strategic Business Unit. Kumulace vedoucí funkce a Key Account Manager. 55 Interní označení pro ostatní obchodní partnery VO CL, kromě řetězců Tesco, Billa atd… 56 Firma ProBio, která firmě CL oblasti VO konkuruje, má 10 OZ a rok co rok se CL přibliţuje v trţbách. 54

59

následného cíleného budování systému CRM57.58 To souvisí s činností produktové komise v rámci marketingové funkce, která moţná nemá dostatek informací od zákazníků, protoţe prodejci nemají vzhledem ke své multifunkčnosti dostatek prostoru pro alespoň průměrnou komunikaci se zákazníkem a náleţité vnímání jeho potřeb. Prodejní funkce podobně jako marketingová je výrazně ovlivněna komplexností, která je strategickou myšlenkou podniku a výrazně za tou komplexností zaostává. Komplexní program vyţaduje komplexní podnikové zdroje. Slabost prodejní funkce se jeví v kontrastu s ambiciózními cíli z oblasti marketingu naprosto jasně.

Služby

„Od počátku jsme chtěli pohlíţet na zdravý ţivotní styl komplexně. Nenabízet pouze prodej biopotravin a zdravé výţivy, ale také tyto produkty sami pěstovat a vyrábět. Vařit s nimi a naučit i jiné, aby s nimi vařili. Pomoci lidem s praktickou změnou ţivotního stylu a poskytovat informace a rady v této oblasti. Vzdělávat další odborníky v oboru. A to vše spojit s ekologickými59 hodnotami, které podle nás k harmonickému ţivotnímu stylu nerozlučně patří.“60 Tato citace odpovídá komplexnímu pojetí, které podnik CL vnímá jako strategii odlišení se od konkurence. V rámci doplňkových sluţeb se v CL organizují a realizují různorodé vzdělávací akce a osvětové projekty. Tyto aktivity jsou realizovány v rámci střediska NewStart. Tento doplňkový program zahrnuje zdravotní přednášky, ozdravné relaxační pobyty, kurzy vaření na bázi biopotravin, tisk a distribuci nejrůznějších knih61, bulletinů a materiálů zabývajících se zdravou výţivou a zdravým ţivotním stylem. Tyto aktivity organizuje a realizuje tým specialistů uvnitř podniku spolu s externími

57

Customer Relationship Management. Vzhledem k počtu obchodních partnerů a počtu OZ podniku je zřejmé, ţe OP se častěji baví s prodejci konkurentů neţ s prodejci CL, protoţe ti, vzhledem k počtu aktivit a projektů nemají šanci se OP přiměřeně věnovat. Platí, ţe pokud se nebavíme se zákazníkem my, začne se zákazník bavit s konkurentem. Protoţe „Franta Omastek úlisný prodejce konkurenta čeká na svoji příleţitost“ (citace vedoucího prodeje CL). 59 Přehnaný důraz na komplexnost moţná způsobuje, ţe jsou na webových stránkách podniku chyby. Důraz na komplexnost vylučuje smysl pro detail. 60 http://www.countrylife.cz/o-spolecnosti. 61 BUKOVSKÝ, I. Návod na přeţití pro muţe. Přel. E. Josífková. 1. vyd. Bratislava : AKV, 2007. 316 s. ISBN 978-80-969739-5-8. 58

60

spolupracovníky.62 Tato oblast ve své komplexnosti plně koresponduje s celkovým pojetím výše uvedených funkcí a celého podniku. Posoudit, jestli je silná nebo slabá je sloţité. Ačkoliv podnik tyto věci v rámci svých komunikačních kanálů komunikuje směrem ven k zákazníkovi, není dostatečně zřejmé, jak je oblast doplňkových sluţeb provázaná s funkcí marketingu a prodeje. Je těţké se v tom vyznat a na první pohled není zřejmé, zda je oblast doplňkových sluţeb funkce doplňující hlavní výrobní a prodejní program nebo zda si ţije svým vlastním ţivotem. Z hlediska podnikových zdrojů (finance, personál, majetek) se jeví jako funkce spíše dotovaná.63 Zlepšení marketingové komunikace této funkce respektive její efektivní propojení na funkci marketingovou a prodejní by moţná zlepšilo její vnímání u zákazníků a navzdory neziskovosti by byla komunikována a prodána její marketingová hodnota, která by posilovala hlavní oblast podnikání (VO, MO).

4.2.2 Hodnototvorný řetězec CL – podpůrné funkce Informační systém

Informační systém podniku CL lze vnímat optikou dvou oblastí, ekonomicko-účetní a marketingově-prodejní. Ekonomicko-účetní oblast informačního systému CL se jeví jako dostatečně silná. Podnik má v rámci této části informačního systému včasné a kvalitní informace z hlediska ekonomické a finanční zpětné vazby. Finanční účetnictví je dostatečné dobře organizováno ve vazbě na logiku podnikání a organizační strukturu podniku. Poskytuje kvalitní informační rámec pro manaţerské účetnictví a controlling.64 Podnik má v rámci ekonomické zpětné vazby dobrý přehled co se v té, či oné části podniku děje, co je příčinou případných odchylek a snaţí se přijímat opatření, aby se vývoj podniku ubíral ţádoucím směrem. Zpětná vazba a informace na bázi čísel a finančních ukazatelů je na velmi dobré úrovni.

62

Doktoři, fyzioterapeuti, dietologové, kuchaři… Ceny za ozdravné pobyty, kurzy vaření atd. jsou nastaveny tak, ţe negenerují ţádný zisk. 64 Struktura SBU ziskových a nákladových středisek doplněná přiměřenou analytickou evidencí a systémem reportingu. 63

61

Marketingově-prodejní část informačního systému za částí ekonomicko-účetní výrazně pokulhává. Podnik umí vyhodnocovat tu část marketingového a prodejního úsilí, která je opřena o ekonomické faktory65, ale chybí jí celá řada informací, které tyto ekonomické faktory ovlivňují, potaţmo informace, které umoţňují navázat a dále rozvíjet kvalitní dodavatelsko-odběratelské vztahy. Podnik tak postrádá důleţitou porci informací, které mohou být uţitečné pro komunikaci s odběrateli66 a stejně tak postrádá dostatek informací, které by mu pomohli dostatečně přesně vnímat konkurenci.67 Přetíţenost hrstky prodejců

patrně

znemoţňuje

plnění

marketingově-prodejní

části

MIS

potřebnými

informacemi. Tato část systému nesouvisí s účetními doklady, které do MIS vstupují na bázi jejich oběhu uvnitř podniku, nýbrţ s disciplínou a ochotou OZ potřebné údaje do systému strukturovaně vkládat. Tato část MIS68 je zanedbaná. Informační funkce z hlediska vnitropodnikové komunikace je na dobré úrovni, kaţdý má k dispozici informace, které potřebuje pro výkon své práce v přiměřeném mnoţství a frekvenci a v souladu s pracovním zařazením i nastavená práva k přístupu k těmto informacím. V současné době podnik prochází fází přechodu na nový informační systém ABRA, coţ zvyšuje provozní náročnost a komplikuje ţivot některým zaměstnancům.

Personální funkce

Je vnímaná podnikem CL velmi významně. Podnik se snaţí zajistit maximální produktivitu personálu a současně dosáhnout souladu mezi zájmy podniku a zájmy zaměstnanců. Tento cíl podniku umoţňuje samotná podstata podnikání. Téměř všichni vedoucí pracovníci a velká část zaměstnanců sympatizují se zdravým ţivotním stylem, který se podnik snaţí prosazovat. Dá se říct, ţe ţijí v souladu s posláním podniku a jeho hodnotami. Vznikla tak velmi silná a specifická podniková kultura. Zaměstnanci mají vysokou míru kontroly nad svou prací, mají dobře specifikované cíle a v případě kdy jich dosahují, se jim

65

Trţby a ziskovost, jak z hlediska produktů, tak z hlediska jednotlivých zákazníků, tak z hlediska jednotlivých obchodních teritorií. 66 Informace o lidech a organizaci zákazníků, které mohou výrazně přispět ke komunikaci. 67 Srovnávání parametrů našich produktů ve vztahu ke konkurenčním, podíl konkurenčních výrobků na prodejích našeho zákazníka ve vztahu k našim produktům… 68 Manaţerský informační systém.

62

dostává náleţitého uznání. Podnik podporuje nebo sám zabezpečuje systematické vzdělávání zaměstnanců.69 Výsledkem výše uvedeného je kvalitní personál s vysokou mírou motivace. Určitým nedostatkem je široký záběr podniku, ze kterého vyplývá multifunkčnost zaměstnanců na mnoha pracovních pozicích.70 Ambice podniku v mnoha oblastech způsobují, ţe některé projekty se nedotáhnou na patřičnou úroveň a spustí se projekty jiné. Velký počet cílů můţe u některých zaměstnanců působit matoucím dojmem a sniţovat motivaci. V současnosti to moţná ještě není tak markantní, ale v budoucnosti můţe nastat efekt, mnoho psů, zajícova smrt. Určitým rizikem je i lehce podprůměrná úroveň mezd. Tento aspekt se projevuje u té části zaměstnanců, pro které není chození do práce koníčkem a vášní, ale zdrojem peněţních prostředků pro kaţdodenní ţivobytí. Navzdory těmto kazům lze říct, ţe personální funkce podniku CL je velmi silná stránka.

Vědeckotechnický rozvoj

Je to podpůrná funkce, kterou je těţké v podniku CL specifikovat. V podniku neexistuje oddělení výzkumu a vývoje, tak jak je v jiných podnicích běţné. Je to dáno patrně dominantním postavením velkoobchodu, kdy firma nakupuje zboţí a suroviny u nejrůznějších dodavatelů a následně je prodává. V rámci této činnosti podnik důsledně respektuje šetrnost vůči ţivotnímu prostředí, coţ ve vztahu k vědeckotechnickému rozvoji představuje opačný postoj.71 To se týká jak vlastní produkce (ekofarma, pekárna72), tak dováţeného zboţí a surovin. Navzdory chybějící funkci vědeckotechnického rozvoje podnik ve svých cílech usiluje o dodávání produktů na trh pod vlastní značkou a v rámci VO se snaţí o dodávání novinek na český trh. To svědčí o tom, ţe podnik chce mít pověst inovátora. Prostor pro inovace v rámci vlastní produkce představuje zejména pekárna a v rámci sítě restaurací pak inovace a pestrost v oblasti receptur pokrmů, které se tam vaří ať uţ z vlastních nebo dováţených surovin. Podnik disponuje obrovským know-how v oblasti biopotravin a zdravé

69

Vnitropodniková akademie, cizí jazyky, podpora jednotlivců při studiu na VŠ. OZ pro řetězce vede projekt „BIO do škol“, jiný OZ rozbíhá e-shop, kuchaři z restaurací participují na kurzech vaření. 71 Ekozemědělství bez chemie a dalších intenzifikačních prvků. 72 Výrazný prvek ruční práce a absence mechanizace. 70

63

výţivy, coţ se jeví jako významný předpoklad, proto aby tuto podpůrnou funkci náleţitě uchopil a nějakým způsobem rozvíjel.

Materiálové hospodářství

Materiálové hospodářství je vzhledem ke komplexnímu zaměření podniku velmi náročná podpůrná funkce. Dalšími aspekty této podpůrné funkce jsou odvětví, ve kterém podnik působí (potraviny) a významná porce dovozu ze zahraničí. To klade vysoké nároky na logistiku, přepravu, skladování a následnou distribuci zboţí a surovin. Kromě náročnosti v procesní oblasti materiálového hospodářství existují i vysoké nároky na finanční a majetkové zdroje podniku.73 To platí na všech úrovních podniku od velkoskladu aţ po příruční sklady restaurací. Působení v oblasti zdravé výţivy a biopotravin tyto aspekty ještě zdůrazňuje.74 Tato oblast vykazuje určité slabiny, které mají společného jmenovatele v podobě komplexního zaměření podniku. V procesní oblasti dochází často k chybám.75 V ekonomické oblasti pak dochází ke ztrátám, které souvisí s procesními nedostatky a výsledkem jsou odpisy prošlých potravin. Vzhledem k extrémní náročnosti této podpůrné funkce však nelze říct, ţe by se jednalo o funkci slabou.

Podniková infrastruktura

Podniková infrastruktura se prolíná všemi podnikovými funkcemi, ať uţ jsou hlavní nebo podpůrné. Podnik CL má pod svou kontrolou respektive ve své reţii celý hodnototvorný řetězec. Tento fakt zvyšuje nároky na komponenty podnikové infrastruktury, ať uţ se jedná o organizační strukturu, systém řízení podniku, organizační strukturu, legislativní prvky, strategické řízení nebo oblast financí podniku a vnitropodnikovou komunikaci.

73

Sklady, sila na skladování obilí, vyšší nároky na vozový park (chladničky…) Potraviny jsou většinou bez konzervantů a chemických přísad. 75 Záměny produktů v rámci dodávek k zákazníkům, neefektivní hospodaření s potravinami na některých provozovnách. 74

64

4.2.3 Finanční a majetková situace podniku CL Podnikové finance a majetek jsou nedílnou součástí konkurenceschopnosti podniku. Pokud chce podnik zůstat konkurenceschopný respektive budovat určitou konkurenční výhodu, je nezbytné, aby disponoval dostatkem finančních zdrojů a majetku. Klíčové prvky, které tento stav ovlivňují, jsou rentabilita, likvidita a zadluţenost podniku.

Rentabilita Rentabilita na všech úrovních76 vykazuje špatné parametry. Podnik CL ačkoliv realizuje nejvyšší trţby v odvětví, ve kterém se pohybuje, prakticky nedosahuje zisku. Hospodářský výsledek podniku jiţ řadu let osciluje kolem nuly. Snaha o komplexnost je spojena s vysokými náklady a to co podnik na úrovni velkoobchodu a maloobchodu vygeneruje, ostatní projekty a podnikatelské aktivity spotřebují. Příčinou absence ziskovosti je zřejmá neochota zbavovat se ztrátových aktivit. Podnik chce stůj co stůj drţet v portfoliu i ztrátové oblasti podnikání, aby se zavděčil budované image podniku s komplexní nabídkou a dostatečně širokou vlastní sítí MO. Zvláště v MO se tento aspekt projevuje. Polovina provozoven je ztrátová a pojídá vygenerované příjmy provozoven ziskových. Lpění na komplexnosti je v pojetí CL extrémně nákladově náročné. Vnější efektivita vnímaná trţbami není doprovázena efektivitou vnitřní vnímanou náklady. Podnik tak jiţ několik let neplní svoji základní funkci, tj. vytváření zisku a akumulaci kapitálu. Jediná oblast, která obhájí parametry ziskovosti je velkoobchod, který v podstatě financuje téměř celý zbytek podniku.

Likvidita

Likvidita je další problematickou záleţitostí v oblasti financí podniku. Příčina je stejná – posedlost komplexností je všudypřítomná. Široké portfolio produktů způsobuje stejně velký počet dodavatelů. Podnik se tak často dostává do prodlení při splácení svých závazků vůči dodavatelům. Vzhledem k postavení podniku na trhu (jednička podle trţeb) dodavatelé tento

76

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita aktiv (ROA), rentabilita trţeb (ROS).

65

stav více méně tolerují. Odvětví se však vyvíjí velmi dynamicky (viz výše) a co platí dnes, nemusí platit zítra.

Zadluženost

Stejně jako v případě rentability a likvidity není ţádná sláva. Financování jak dlouhodobého, tak oběţného majetku je spojeno s čerpáním cizího kapitálu prostřednictvím bankovních úvěrů a je spojeno s výrazným úrokovým zatíţením, které se promítá i do rentability podniku. Podíl vlastního kapitálu v poměru ke kapitálu cizímu je 25 : 75 a není pravděpodobné, ţe by banky oplývaly ochotou podniku dále půjčovat. A kdyţ, tak za výrazně horších podmínek (vyšší úroková sazba).

4.2.4 Systém měření podnikové výkonnosti CL – BSC Jak uvádím v teoretické části, systém BSC vyvinutý Nortonem a Kaplanem poskytuje rámec pro vyváţený pohled na měření podnikové výkonnosti ve čtyřech základních perspektivách - finanční perspektiva, zákaznická perspektiva, perspektiva podnikových procesů a perspektiva učení a růstu. Podnik CL si do budoucna vytyčil následující klíčové cíle:

-

Mít zajištěnou finanční stabilitu podniku a odpovídající rentabilitu zdrojů.

-

Být marketingově orientovanou firmou, která si drţí vedoucí postavení na trhu.

-

Mít kredit odborníka a určovatele trendu v oblasti zdravé výţivy a biopotravin.

-

Podporovat z vytvořeného zisku zdravotně-osvětové činnosti.

Finanční perspektiva

Je orientovaná na finanční stabilitu a rentabilitu. Jednotlivé cíle jsou pro tuto perspektivu specifikovány následujícím způsobem:

-

Sníţit závislost na cizím kapitálu, akumulovat vlastní kapitál. 66

-

Dosáhnout obratovosti zásob ve vztahu k trţbám: velkoobchod – 10x, maloobchody – 22x.

-

Dosáhnout produktivity 65 tis. zisku na zaměstnance v roce 2010 a 130 tis. v roce 2013.

-

Dosáhnout rentability trţeb (ROS) 5% do konce roku 2013.

Aţ na první odráţku jsou tyto cíle v souladu s metodikou pro správnou formulaci cílů77, jsou dostatečně specifikované, mají konkrétní měřítko, jsou ambiciózní a jsou umístěny do konkrétního času. Jediným prvkem, o kterém by se dalo diskutovat, je jejich reálnost. Zákaznická perspektiva V této perspektivě se podnik orientuje na marketing a prodej, a podle obchodního plánu do roku 2013 chce v této oblasti dosáhnout následujících cílů: -

Stát se marketingově orientovanou firmou.

-

Vybudovat silnou značku.

-

Odlišovat se od konkurence komplexním charakterem produktů a sluţeb i jejich stálou inovací.

-

Poskytovat „přidanou hodnotu“ – uţitek pro zákazníka.

-

Vyprofilovat velkoobchodní sortiment a optimalizovat jeho šíři ve vztahu k minimalizaci nákladů a maximalizaci zisku.

-

Vytvořit portfolio produktů prodávaných pod vlastní značkou (vlastní výroba i subdodavatelsky).

-

Dosáhnout v roce celkových trţeb ve výši 253 mil. Kč, z toho v maloobchodě 73 mil. Kč a dále udrţovat stabilní nárůst.

-

Disponovat stabilními maloobchodními provozovnami představujícími výkladní skříň našich aktivit.

77

SMART

67

-

Vytvořit projekt franchisingu MO prodejen (do roku 2010).

-

Mít tři nové obchody do roku 2013 (moţná i formou franchisingu nebo akvizicí).

-

Otevřít internetový obchod (2009).

-

Mít významné postavení v zásobování trhu školního stravování a sektoru hotelů, restaurace a cateringu biopotravinami a zdravou výţivou (25 % trhu).

-

Expandovat na další středo a východoevropské trhy – Slovensko, Polsko, Maďarsko, Ukrajina, Chorvatsko.

-

Udrţovat a rozvíjet spolehlivou síť dodavatelů. Parametry jednotlivých cílů v zákaznické perspektivě jiţ není třeba rozvádět

z hlediska SMART. Na první pohled je zřejmé, ţe u většiny cílů najdeme ve vztahu k metodice SMART kazy. Cílů je tolik, ţe by se o jejich reálnosti dalo s úspěchem pochybovat zvláště, kdyţ vezmeme v potaz současnou finanční situaci podniku.

Perspektiva podnikových procesů

Tato perspektiva je vnímána v podniku CL optikou výroby, kterou tvoří pekárna, farma a mlýn. V této perspektivě si podnik vytyčil tyto cíle: Výroba: -

Mechanizovat výrobní procesy a provozy.

-

Dosahovat vysoké produktivity a kvality.

-

Vyrábět speciální chléb z naklíčeného obilí, distribuovat jej do celé ČR.

-

Dosáhnout vyrovnaného hospodářského výsledku.

-

Stát se „modelovou farmou“.

-

Zajišťovat alespoň částečnou surovinovou nezávislost.

-

Vyřešit majetkoprávní vztahy u námi vyuţívaných pozemků.

Farma:

Tady se podnik pohybuje pouze v obecných formulacích a ani jeden z cílů nemá konkrétní měřítko. Nelze tudíţ poznat, jestli daného cíle dosahuje (dosáhl) nebo ne. 68

Perspektiva učení se a růstu

Perspektiva učení se a růstu je v CL vnímána optikou personalistiky, respektive optikou rozvoje lidských zdrojů. V této oblasti chce podnik usilovat o tyto mety: -

Disponovat silným, kompetentním a stálým manaţerským týmem.

-

Určit kompetence a odpovědnosti, dokončit popisy všech procesů a nastavit procesy zpětné vazby a kontroly na všech úrovních organizace.

-

Zavést moderní řízení lidských zdrojů (personální politika, výběr zaměstnanců, motivace, hodnocení) a adekvátní systém vzdělávání.

-

Sníţit počet zaměstnanců o 10 % v roce 2009, o dalších 6% v roce 2010.

-

Sníţit fluktuaci na 10% do roku 2013.

-

Disponovat odborně vybavenými a produktivními zaměstnanci.78 Ačkoliv má podnik stanovené cíle ve všech perspektivách podle Nortona a Kaplana, je

těţké hovořit o vyváţenosti. To je dáno jednak mnoţstvím stanovených cílů a jednak jejich určitou rozporuplností. Vzhledem k situaci v oblasti podnikových zdrojů jako jsou podnikové finance a personál si některé cíle přímo odporují. Z cílů je zřejmá ambice podniku dále růst a expandovat na straně jedné, na straně druhé konsolidovat podnikové finance a redukovat počet zaměstnanců. Nabízí se otázka, kdo to udělá a z jakých peněz. Rovněţ není jasné, které cíle mají prioritu vysokou, a které prioritu niţší (je moţné, ţe hierarchie cílů vyplývá z toho, jak jdou za sebou v rámci jednotlivých odráţek).

4.3

Rozhraní vnitřního a vnějšího prostředí CL V této kapitole jsou propojeny výstupy z analýzy vnějšího prostředí s výstupy a

poznatky z analýzy vnitřního prostředí podniku CL. Matice BCG by měla pomoci odpovědět na otázku, které SBU v podnikovém portfoliu jsou významné a kterých by se podnik měl zbavit. Analýza SWOT by měla objasnit situaci podniku, z hlediska jeho vnitropodnikových

78

Všechny uvedené cíle v kapitole jsou převzaty z Obchodního plánu CL.

69

silných a slabých stránek, a z hlediska příleţitostí a hrozeb, které se vyskytují, v prostředí v němţ se podnik pohybuje.

4.3.1 Analýza portfolia SBU podniku CL – matice BCG Podnik CL je z hlediska podnikatelských aktivit organizován do následujících SBU79:

-

velkoobchod (řetězce a ostatní VO CL partneři),

-

maloobchod (BIO prodejny a restaurace),

-

BIO e-shop,

-

BIO pekárna,

-

Ekofarma,

-

institut ţivotního stylu (NewStart).

Pro SBU v pojetí CL je charakteristické, ţe jsou organizovány jako zisková střediska a dodávají svůj výstup externím zákazníkům.80 Níţe je posoudím prostřednictvím nástroje BCG a zařadím do příslušné skupiny (kvadrantu).

Dojné krávy CL

Největší dojnou krávou je jednoznačně velkoobchod. Podíl na trhu má velký (ve srovnání s konkurencí největší) a tempo růstu je nízké a začíná stagnovat. Velkoobchod produkuje největší peněţní prostředky, ze kterých jsou financovány ostatní SBU, které jsou ztrátové, nebo nové projekty (BIO e-shop). Skoro všechny prostředky, které velkoobchod v rámci svých obchodních aktivit vygeneruje, jdou mimo tuto SBU. Slabě organizovaný prodej a malá marketingová podpora, můţe snadno způsobit, ţe tato dojná kráva přestane být dojnou krávou a ocitne se v jiném kvadrantu.

79 80

Podnikatelských jednotek. Koncový zákazník nebo prostředník – obchodní partner.

70

Další kravkou v portfoliu SBU podniku CL je maloobchod. Situace v této SBU je do jisté míry podobná velkoobchodu. S tím rozdílem, ţe i v rámci maloobchodu jsou zisková střediska, která generují ztrátu, a tudíţ se nejprve uhradí ztráty uvnitř SBU a teprve potom se zbytek volných peněţních prostředků přelije do ostatních částí podniku. Organizace prodeje a marketingová podpora je ve srovnání s velkoobchodem výrazně lepší. To je dáno skutečností, ţe maloobchodní síť BIO prodejen a restaurací je jakousi výkladní skříní podniku CL a je zde zřejmá snaha, aby náleţitě vypadaly. Některé provozovny i přes výše uváděnou snahu přesto nevypadají, a začínají pokulhávat za konkurencí.

Bídní psi CL

Ekofarma spadá do tohoto kvadrantu. Malý podíl na trhu a malé tempo růstu je pro tuto SBU charakteristické. Je částečně dotována z prostředků mimo podnik81 a částečně z vnitropodnikových prostředků. Její existence v portfoliu je obhajována argumentem komplexního programu, na kterém si podnik tolik zakládá a údajně má i určitou marketingovou hodnotu.82 Existuje určitý plán, který by měl postavení ekofarmy změnit a její výkonnost zlepšit. „Modelová ekofarma“ je jedním z cílů podniku do roku 2013. Pro podnik je jakýmsi bio symbolem a úvahy o její vyřazení z portfolia nepřichází v současné době v úvahu.

Otazníky CL

E-shop je typickým otazníkem v portfoliu podniku. Je to nová SBU (funguje cca půl roku), zatím je její relativní trţní podíl malý, ale tempo růstu vysoké. Tato SBU je ve fázi, kdy ještě více spotřebovává, neţ generuje a ještě nějakou dobu potrvá, neţ uhradí investice do ní vloţené a pokryje náklady spojené s jejím provozem a marketingovou podporou. Vznikla

81

Zemědělské dotace. Přízeň blíţe nespecifikovaného mnoţství zákazníků, kterým je sympatické, ţe podnik prodává svou bioprodukci. 82

71

jako dodatečný distribuční kanál a vedou se o něm uvnitř podniku určité diskuse. Existují obavy, ţe můţe odčerpávat trţby z jiných SBU (VO, MO).83

Pekárna asi není typický otazník. Její produkce je určena primárně pro vlastní maloobchodní síť a externím dodavatelům dodává výrazně menší část toho, co vyrobí. Podíl na trhu je relativně malý a tempo růstu se nedá označit jako jednoznačně vysoké nebo nízké84. Má však určitý potenciál k růstu.

Hvězdy CL

Jedinou hvězdou v portfoliu CL je institut ţivotního stylu NewStart. Má velký podíl na trhu a velké tempo růstu, protoţe podnik má tendenci vzdělávací a osvětovou činnost v oblasti zdravého ţivotního stylu a propagace biopotravin nadále rozšiřovat. Patrně však není hvězdou v pravém slova smyslu. Ačkoliv splňuje vnitropodnikovou charakteristiku SBU, tzn. je organizován jako ziskové středisko a dodává svůj výstup externím zákazníkům, neočekává se od něj zaměření na zisk. SBU tudíţ produkuje hospodářský výsledek tak nějak kolem nuly.

Obrázek 10: BCG Matice Vysoké

ES

NS

Tempo růstu trhu

Peká rna

MO

VO EF Nízké

Velký

Malý

Relativní podíl na trhu

Pramen: Obrázek autora

83 84

Zákazník si začne objednávat v e-shopu, dodávku dostane domů a přestane chodit do kamenného obchodu. Je to dáno moţná tím, ţe uvnitř podniku neexistuje měřítko, které by určilo co je pomalé a co je rychlé.

72

Vysvětlivky zkratek v poznámkách pod čarou.85 4.3.2 SWOT analýza CL Metodika SWOT kombinuje výstup analýzy vnitřního prostředí podniku, jeho zdrojů a kompetencí s analýzou vnějšího prostředí. Cílem je definovat silné a slabé stránky podniku a dát je do souvislostí s hrozbami a příleţitostmi, které se nacházejí ve vnějším prostředí.

Silné stránky CL

Rekapitulace silných stránek tak jak je vnímá CL:

-

image, dobré jméno a tradice,

-

vedoucí postavení na trhu,

-

široké portfolio produktů a sluţeb,

-

zkušenosti a know-how,

-

balík zdravotně-osvětových sluţeb.

Osobně bych výše uvedené silné stránky CL doplnila o tyto silné stránky: trendový výrobek, loajální a pro věc zapálení zaměstnanci. Další silnou stránku bych viděla v atraktivním umístění některých provozoven maloobchodu v Praze (Melantrichova, Jungmanova).

Slabé stránky CL

Rekapitulace slabých stránek, tak jak je vnímá podnik CL:

85

-

jiţ nevyhovující organizační struktura podniku,

-

nedostatečná marketingová orientace,

VO – velkoobchod; MO – maloobchod; EF – ekofarma; ES – e-shop; NS – New Start.

73

-

nedostatečná mechanizace výroby,

-

vysoká fluktuace, přezaměstnanost,

-

nízká likvidita, podkapitalizace.

Výčet slabých stránek bych ještě doplnila o: finanční situace podniku je slabá i v oblasti rentability a zadluţenosti a podnik se potýká s chronickým nedostatkem zdrojů, nedostačující organizace prodeje, absence CRM a MIS pro oblast marketingu a prodeje86. Další slabou stránkou je absence vlastní silné výrobkové řady87. Tempo růstu podniku vzhledem k tempu růstu odvětví je výrazně pomalejší.88

Příležitosti

Příleţitosti ve vnějším okolí podniku:

-

dynamicky se rozvíjející trh,

-

rostoucí zájem veřejnosti o zdraví a BIO,

-

poptávka po značkovém zboţí,

-

fúze se strategickými partnery,

-

akvizice problematických konkurentů,

-

nové moţnosti odbytu,

-

poskytování „přidané hodnoty“,

-

rezervy v efektivitě a produktivitě procesů.

K příleţitostem jak je podnik specifikuje, mám určité výhrady. Poskytování přidané hodnoty vidím spíš uvnitř podniku jako silnou stránku, neţ jako příleţitost nabízející se v okolí podniku. Stejně tak odráţka rezervy v efektivitě a produktivitě procesů se mi jeví

86

Je moţné, ţe tyto slabé stránky podnik vnímá pod odráţkou nedostatečná marketingová funkce, ale ať uţ ve slabých stránkách nebo stanovených cílech pro oblast marketingu je nijak blíţe nezmiňuje. 87 To nejlepší co podnik má, nakupuje u dodavatelů a dále prodává. 88 Podle bioročenky za rok 2008 odvětví roste skokovým způsobem. V roce 2008 byl objem trhu cca 1,2 mld. a výhled na roky 2012 a 2013 hovoří o objemu 3-4 mld. a tempo růstu trţeb CL je cca 5% v roce 2009. V tomto roce trţby stagnují oproti stejnému období v roce 2009.

74

spíše jako slabina uvnitř podniku neţ jako hrozba nacházející se vně podniku. Podnik ve svých cílech uvádí expanzi do zahraničí (Slovensko, Polsko, Maďarsko…), ale neuvádí tento fakt ve výčtu vnímaných příleţitostí. To mi připadá trochu zvláštní. Jako určitá příleţitost se jeví moţnost čerpání dotací z tuzemska i z EU.89

Hrozby

-

sílící konkurence,

-

vliv celosvětové krize,

-

nedostupnost kapitálu,

-

nedostatek kompetentních uchazečů na trhu práce.

Podle mě do hrozeb v okolí společnosti ještě patří: relativně malé vstupní bariéry z hlediska vstupu nových konkurentů do odvětví. Dále substituty, které jsou jak současnou, tak budoucí hrozbou.90 Jako určitou hrozbu dále vidím případnou změnu trendu.91 Hrozby, které představují velké nadnárodní potravinářské společnosti, potaţmo vyjednávací síla řetězců podnik patrně vnímá v rámci odráţky sílící konkurence.92

Shrnutí analýzy SWOT

V rámci shrnutí analýzy SWOT je nutné dát do souvislostí silné stránky uvnitř podniku a příleţitosti ve vnějším prostředí a slabé stránky s hrozbami. Výsledkem by mělo být rozhodnutí, jak bude podnik vyuţívat svých silných stránek ve vztahu k příleţitostem a jak se bude snaţit eliminovat svoje slabé stránky ve vztahu k hrozbám. Ne všechny hrozby v souvislosti se slabými stránkami nemusí být všechny hrozby hrozbami. Stejně tak nemusí

89

Projekt „BIO do škol“ je financován formou dotací. V případě poklesu kupní síly poptávky je snadné nahradit biochleba chlebem normálním, který je o třetinu levnější. 91 Bio je teď moderní, ale módní trendy se mohou měnit. 92 Kaţdopádně bych doporučila přesnější specifikaci. Řetězce jsou současně i významným odběratelem a jejich vyjednávací síla se můţe ukázat jako hrozba, která se projeví tlakem na cenu a tím pádem niţší marţí. 90

75

příleţitosti korespondovat se silnými stránkami podniku. Celý proces by měl respektovat strategické směřování podniku a jeho strategický rozvoj.

Silné stránky a příležitosti

Rychle rostoucí trh koresponduje se všemi silnými stránkami organizace. Podnik je průkopníkem v oboru a těší se dobrému jménu a přitaţlivé image. Dosud si udrţuje vedoucí postavení na trhu a vlastní ojedinělé know-how napříč celým hodnototvorným řetězcem a široké portfolio produktů výtečně doplňuje pestrou činností v oblasti doplňkových sluţeb a zdravotně osvětových aktivit.

Slabé stránky a hrozby

Podnik si sice udrţuje vedoucí pozici na trhu, ale začíná pokulhávat za tempem růstu odvětví. Nedostatky v marketingu a v oblasti prodeje způsobují, ţe mu sílící konkurence začíná pomalu dýchat na záda a dohánět ho v trţbách. Absence informací z trhu a nedostačující CRM mohou hrát důleţitou roli jak ve správném posuzování konkurence, tak v oblasti znalosti preferencí v oblasti poptávky. Tyto slabiny mohou v době krize hrát ještě významnější roli. Vnitřní neefektivita a vysoké náklady respektive chronické dotování ztrátových a doplňkových aktivit se promítají do špatné situace v likviditě a v nedostatku peněz na podporu ţádoucích aktivit přímo posilujících konkurenceschopnost podniku a jeho ziskovost.

4.4

Strategie podniku CL Celým podnikem se line zaměření na komplexnost jak produktového portfolia, tak

portfolia doplňkových sluţeb a aktivit v oblasti vzdělávání. Podnik chápe tuto komplexnost jako diferenciační prvek a na bázi této diferenciace se chce vymezit vůči konkurentům. Dalším strategickým prvkem, který lze v uvnitř podniku najít je zaměření na určitou výseč produktů. Podnik nemá ve svém produktovém bioprogramu celou řadu výrobků, které se v rámci odvětví biopotravin a zdravé výţivy běţně prodávají. V portfoliu podniku chybí

76

biopotraviny, jako jsou, biomaso, biouzeniny, bioalkohol a celá řada dalších. Místo nich má podnik v portfoliu jejich náhraţky (tofu, sojové maso atp.)

Kdyţ výše uvedené aspekty strategie podniku CL uchopíme prostřednictvím Porterových generických strategií, úplně nevyhovuje ani jedna. Vzniká zde zvláštní strategie úzkého zaměření (focus) na určitou skupinu produktů, které odpovídají kategorii bio vegetarián nebo bio vegan. Aţ potud by to mohlo být v pořádku. Vzhledem k tomu, ţe o nízkých nákladech si zatím můţe podnik nechat jen zdát, tak tento prvek strategie můţeme vyloučit. Zbývá tedy diferenciace na bázi komplexního programu.

77

5

Závěry, hodnocení a doporučení Tato závěrečná kapitola si klade za cíl potvrdit nebo vyvrátit hypotézu a odpovědět na

doplňující otázku z úvodu diplomové práce. Dále pak zhodnotit výsledky, ke kterým jsem v rámci zpracování diplomové práce dospěla a nabídnout podniku Country Life doporučení v oblastech, ve kterých se nabízí prostor pro zlepšení.

5.1

Hypotéza a doplňující otázka

V úvodu diplomové práce byla stanovena následující hypotéza:

„Hypotézou je, že v analyzovaném podniku není podniková strategie dostatečně propojená (integrovaná) s rozvojem všech firemních oblastí. (výroba, obchod a marketing, personalistika a podnikové finance)“

Strategie podniku Country Life je formulována tímto způsobem: „Poskytujeme kvalitní produkty a sluţby, které se liší od konkurence svojí komplexností.“93

V kontextu procesu analýzy všech relevantních oblastí ve vztahu k hypotéze jsem došla k závěru, ţe podniková strategie a s ní spojený strategický rozvoj podniku se dostatečně promítá nejen do hlavních podnikových funkcí, ale i do funkcí podpůrných. Dá se říct, ţe prorůstá do všech firemních oblastí. Toto zjištění vede k závěru, ţe výše uvedená hypotéza se nepotvrdila a tvrzení, ţe podniková strategie není dostatečně propojená s rozvojem všech firemních oblastí, neplatí. Jako doplněk k hypotéze byla vznesena otázka:

„Do jaké míry respektuje strategie firmy vnější prostředí podniku a jaké faktory vnějšího prostředí mají určující vliv na podnik?“

93

Bliţší popis strategie je v kapitole Strategie CL.

78

Průběh praktické části diplomové práce a informace vyplývající z jednotlivých analýz mě vedou k závěru, ţe podnik Country Life vnější prostředí příliš nerespektuje a faktory, které mají na fungování podniku určující vliv, nevnímá, nezná nebo v nich přinejmenším nemá dostatečně jasno. Toto tvrzení lze opřít o následující důkazy:

-

absence marketingového a prodejního informačního systému vyplývající ze slabé marketingové a prodejní funkce způsobuje, ţe podnik nemá dostatek relevantních informací, aby se ve vnějším prostředí orientoval a uměl z toho něco vytěţit.

-

Vnější prostředí roste velmi rychle, téměř skokově i navzdory určité krizi, která vznikla na podzim roku 2008 a měla patrně i má globální charakter. Ve vztahu k tempu růstu odvětví, podnik víceméně stagnuje a konkurence jej rychlým tempem dohání. Tento fakt podnik zachytil se zpoţděním, coţ souvisí s výše uvedenou odráţkou a podnik se aţ v současné době snaţí tento handicap napravit.94

-

Strategii diferenciace na bázi komplexní nabídky produktu a sluţeb podnik sleduje téměř od začátku své existence, a tato strategie je patrně spíše produktem minulých přání neţ současné reality. Toto tvrzení podporuje skutečnost, ţe podnik jiţ tři roky není zrovna v ideální finanční kondici.95 Správně zvolená strategie by měla mít i náleţitý ekonomický efekt.

Z praktické části jsou zřejmé vnější faktory, které podnik nejvíce ovlivňují:

-

rostoucí a sílící konkurence,

-

rostoucí trend zdravého ţivotního stylu, který je příčinou rostoucí poptávky po biopotravinách a který je současně v pozadí velmi rychle se rozvíjejícího odvětví.

94

Kdyby podnik měl informace z trhu prostřednictvím nějakého MIS a CRM, mohl určité věci předvídat a připravit se na ně. Aţ nyní zjistil, ţe slavná minulost nemusí vydrţet navţdy. 95 Přírůstky v oblasti trţeb jsou zanedbatelné a v tomto roce stagnující, rentabilita podniku je díky ztrátám nulová a podnik má problémy s likviditou.

79

5.2

Hodnocení a doporučení V této poslední kapitole chci shrnout závěry a informace, které jsem v rámci praktické

části zpracování diplomové práce zjistila a doporučit aktivity, které přispějí ke zlepšení. Doporučení jsem rozdělila do dvou částí. V první části nabízím doporučení na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a středisek, ve druhé nabízím doporučení podniku jako celku.

5.2.1 Doporučení na úrovni jednotlivých funkčních oblastí podniku CL Velkoobchod

-

posílit prodejní tým a zajistit organizaci prodeje tak, aby OZ měli na starosti přiměřený počet obchodních partnerů, pokud moţno pouze z jedné logické části fungování velkoobchodu96. Ekonomický dopad tohoto opatření spočívá v zabezpečení efektivní komunikace s obchodními partnery a má přímý vliv na úroveň trţeb, protoţe kdyţ komunikuje se svým zákazníkem CL, tak minimalizuje prostor proto, aby se se zákazníkem bavil konkurent.

-

začít cíleně budovat systém CRM v součinnosti se systémem řízení prodeje, tak aby prodejní funkce fungovala maximálně efektivně. Plánování návštěv OZ, nastavení správné frekvence návštěv u obchodních partnerů, monitoring průběhu jednotlivých obchodních případů a vztahů s obchodními partnery, klasifikace obchodních partnerů na bázi ekonomických a marketingových kritérií, a zajistit, aby OZ plnili informační funkci a poskytovali tak důleţité informace nejen pro efektivní prodej, ale také pro efektivní marketing. Ekonomický dopad v toto bodě rozvíjí to, co bylo uvedeno výše, tzn.: komunikace se zákazníkem musí být podpořena systémovým opatřením prostřednictvým CRM. Trţby jako první a základní předpoklad tvorby zisku musí být podpořeny přiměřeným systémovým opatřením, který umoţní vyhodnocovat informace z terénu a na jejich základě tvořit kvalitní rozhodnutí. Jako v předchozím

96

OZ pro řetězce, OZ pro HOREKA.

80

případě, tato opatření posilují trţby jakoţto klíčový předpoklad k ekonomickému fungování podniku.

Maloobchod

-

zanalyzovat ztrátové provozovny, určit příčiny ztrátovosti, a pokud to půjde vypracovat konkrétní plán akcí na zajištění jejich přiměřené ziskovosti s termínem jeho splnění. Ekonomický dopad maloobchodu spočívá v tom, ţe poţírá příspěvek velkoobchodu, tudíţ dochází k podnikovému kanibalismu. Ekonomický zakopaný pes spočívá v řízení nákladů a druhý krok spočívá v ochotě zavřít chronicky ztrátová střediska, u kterých se firma přesvědčila, ţe v dané lokalitě jsou prostě náklady vyšší neţ trţby.

-

u provozoven, kde není reálná šance na dosaţení kladných hospodářských výsledků, vzhledem ke špatnému umístění provozovny nebo silné koncentraci konkurence v dané lokalitě, případně jiných příčin, které neumí podnik překonat a ztrátovou provozovnu prostě zavřít.

Výroba

-

podobně jako u ztrátových provozoven v oblasti maloobchodu podniku vyřešit ztrátovost středisek farma a mlýn. Pokusit se seriózním způsobem změřit jejich tak často zmiňovanou marketingovou hodnotu a případně se nebát tyto činnosti řešit prostřednictvím outsourcingu,

-

v oblasti výroby pečiva najít moţnosti, jak zvýšit kapacitu.97 Výroba pečiva představuje prostor pro rozvoj produktů pod vlastní značkou a získání konkurenční výhody, kterou má podnik téměř celou pod vlastní kontrolou a můţe ji rozvíjet podle

97

Podnik CL v cílech pro tuto oblast uvádí zlepšení prostřednictvím mechanizace.

81

svých představ bez větší závislosti na dodavatelích. S malou kapacitou by takto získaná konkurenční výhoda nebyla výhodou.

Marketing

-

pokusit se lépe definovat cílový zákaznický segment, zlepšit práci s produktovým portfoliem podniku a určit prioritní oblasti, které bude podnik v rámci svých omezených zdrojů podporovat prostřednictvím konkrétních marketingových nástrojů. To znamená, podporovat marketingovými nástroji primárně ty prokuktové skupiny, o kterých podnik prokazatelně ví, ţe mají jasný ekonomický přínos (trţba, hrubá marţe...) a stejná kritéria aplikovat v případě zákazníků.

-

v oblasti marketingu má podnik podle mého soudu příliš mnoho cílů, které v mnoha případech postrádají parametry SMART. Doporučuji tedy tyto cíle lépe definovat, seřadit podle priorit a jejich počet zredukovat na únosnou mez.

5.2.2 Doporučení na úrovni podniku Většina doporučení byla zmíněna v předchozí kapitole. Tady se omezím na celkový pohled na podnik, jeho strategii a logiku, která se do jeho činnosti promítá.

-

podnik si zakládá na své komplexnosti a tato komplexnost je v podniku vnímána a formulována jako strategické odlišení a konkurenční výhoda. Tato konkurenční výhoda však nemá náleţitý ekonomický efekt. Doporučuji tuto strategii diferenciace se zaměřením na specifické portfolio produktů doplnit o prvek co nejniţších nákladů. Tento prvek pak důsledně komunikovat do všech koutů společnosti, tak jak se komunikuje prvek komplexnosti.

-

historicky zaţitý důraz na komplexnost doporučuji důkladně prověřit ve vztahu jak k vnějšímu okolí, tak ve vztahu k podnikovým zdrojům a procesům na všech úrovních podniku. Komplexnost v produktech a sluţbách, které podnik poskytuje zákazníkovi, nemusí znamenat komplexnost ve všech činnostech a procesech, které podnik ve snaze 82

uspokojit zákazníka provádí. Outsourcing jiţ byl zmíněn v doporučeních pro funkci výroby a patrně by pomohl i nejen tam. Podnik by se vyčleněním aktivit, které nesouvisí přímo s podstatou jeho podnikání, mohl více koncentrovat na kompetence, které výborně ovládá a pravděpodobně by to podniku prospělo i ekonomicky.

Podnik Country Life pouţívá motto: „Společně uzdravme svět.“ To se můţe podařit pouze zdravému podniku.

83

Použitá literatura: 1. BUKOVSKÝ, I. Návod na přeţití pro muţe. Přel. E. Josífková. 1. vyd. Bratislava : AKV, 2007. 316 s. ISBN 978-80-969739-5-8. 2. CEKOTA, A. BAŤA MYŠLENKY, ČINY, ŢIVOT A PRÁCE. Svazek IV. Praha : Nákladem vlastním, 1929. 312 s. 3. CETLOVÁ, H.; NEUMAN, J. a kolektiv. Bankovní strategie. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, a.s., 1998. 116 s. 4. DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. MANAGEMENT. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s. ,1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. 5. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2.dopl.vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1. 6. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2. vyd. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2001. 267 s. ISBN 80-7261-037-6. 7. PAVELKOVÁ, D.; KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manaţera. 1. vyd. Praha : Linde nakladatelství s.r.o., 2005. 302 s. ISBN 80-86131-637. 8. PORTER, M. E. Konkurenční strategie, Competitive Strategy (orig.). 1st ed. New York : Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7. 9. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda : Jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, a.s., 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 10. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Red. M. Palíšková. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 11. VEBER, J. a kol. Management : ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. 1. vyd. Praha : Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 12. VOSOBA, P. a kol. Řízení firemních financí aktivní vyuţívání firemních zdrojů. 1. vyd. Praha : EKOPRESS, s.r.o., 1998. 214 s. ISBN 80-86119-05-X.

Seznam obrázků: Obrázek 1: Hierarchie a úroveň plánování Obrázek 2: Mapa konkurenčních skupin Obrázek 3: Forces Driving Industry Competition – Porterův model pěti sil Obrázek 4: Porterův hodnotový řetězec Obrázek 5: Perspektivy Balanced Scorecard a jeho propojení s vizí a strategií podniku Obrázek 6: Metoda BCG Obrázek 7: Vyuţití analýzy SWOT při koncipování strategií Obrázek 8: Three generic strategies Obrázek 9: Organigram Obrázek 10: BCG Matice

84