STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a firm s development

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a firm’s development Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.

Autor: Tomáš Husárik

Brno, 2015

Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí bakalářské práce: Rok obhajoby:

Tomáš Husárik Strategie rozvoje firmy Strategy of a Firm’s Development Podnikové hospodářství doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D. 2015

Anotace Předmětem bakalářské práce je průzkum prostředí konkrétní firmy operující v odvětví pohostinství. Praktická část analýzy je podložena teoretickou částí, která je vypracována na základě odborné literatury. Na základě výsledků provedené analýzy bude navrhnuta odpovídající strategie, která bude srovnána se strategií současnou. Cíl práce bude dosažen odpovědí na předem danou hypotetickou otázku. Annotation The subject of this thesis is to survey the environment of a particular company operating in the hospitality industry. The practical part of the analysis is based on a theoretical part, which is developed on the basis of literature. Based on the results of the analysis will be designed consistent strategy, which will be compared with the current strategy. Aim of the work will achieve a response to a predetermined hypothetical question.

Klíčová slova Strategie; prostředí firmy; produkt; analýza prostředí; SWOT analýza; marketing. Keywords Strategy; company’s environment; product; environment analysis; SWOT analysis; marketing.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategie rozvoje firmy vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 24. 04. 2015

________________________________ Vlastnoruční podpis autora

Poděkování Tímto způsobem bych rád poděkoval vedení Klášterní vinárny za poskytnutí dostatečného prostoru, ochoty a informací potřebných k vypracování této práce. Mé velké děkuji, patří také vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za odbornou pomoc a velice vstřícný a ochotný způsob komunikace.

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................................9 TEORETICKÁ ČÁST .........................................................................................................................11 1

2

Podnik a jeho rozvoj ....................................................................................................................11 1.1

Strategie podniku ...................................................................................................................11

1.2

Poslání, vize a cíle organizace ...............................................................................................12

Prostředí, ve kterém podnik operuje ..........................................................................................13 2.1

Vnější prostředí ......................................................................................................................13

2.1.1

Makroprostředí ...............................................................................................................14

2.1.2

Mikroprostředí................................................................................................................15

2.2

3

Vnitřní prostředí .....................................................................................................................17

2.2.1

Produkt ...........................................................................................................................17

2.2.2

Organizace firmy ............................................................................................................17

2.2.3

Technologie ....................................................................................................................18

2.2.4

Marketing .......................................................................................................................18

2.2.5

Personální stránka firmy ................................................................................................18

2.2.6

Finanční stránka firmy ...................................................................................................19

SWOT analýza..............................................................................................................................21 3.1

Formulace strategie ................................................................................................................22

3.1.1

Strategie SO ...................................................................................................................22

3.1.2

Strategie WO ..................................................................................................................22

3.1.3

Strategie ST ....................................................................................................................22

3.1.4

Strategie WT ..................................................................................................................23

PRAKTICKÁ ČÁST............................................................................................................................24 4

5

6

Představení podniku ....................................................................................................................24 4.1

Zaměření, poslání a současný cíl ...........................................................................................24

4.2

Současná strategie ..................................................................................................................25

Analýza makroprostředí..............................................................................................................26 5.1

Ukazatele vývoje ekonomiky ČR...........................................................................................26

5.2

Demografické prostředí..........................................................................................................27

5.3

Kulturní prostředí ...................................................................................................................28

5.4

Sociální prostředí ...................................................................................................................29

5.5

Politika a legislativa ...............................................................................................................30

Analýza mikroprostředí...............................................................................................................33 6.1

Konkurence ............................................................................................................................33

6.1.1

Prostředí konkurenčních provozoven .............................................................................35

6.1.2

Produkt konkurenčních provozoven...............................................................................36

7

6.1.3

Marketing konkurenčních provozoven .......................................................................... 38

6.1.4

Technologie konkurence................................................................................................ 40

6.1.5

Další srovnávací faktory ................................................................................................ 41

6.2

Současní zákazníci ................................................................................................................. 42

6.3

Dodavatelé ............................................................................................................................. 43

6.3.1

Dodavatelé sudových a lahvových vín .......................................................................... 43

6.3.2

Další dodavatelé............................................................................................................. 44

Analýza vnitřního prostředí........................................................................................................ 45 7.1

Organizace podniku ............................................................................................................... 45

7.2

Prostředí podniku ................................................................................................................... 45

7.2.1

Pozice, viditelnost a přístupová cesta ............................................................................ 45

7.2.2

Vnitřní prostředí ............................................................................................................ 46

7.2.3

Venkovní posezení......................................................................................................... 46

7.3 7.3.1

Nabídka sudových a rozlévaných vín ............................................................................ 47

7.3.2

Nabídka lahvových vín .................................................................................................. 47

7.4

Lidské zdroje ......................................................................................................................... 48

7.5

Marketing............................................................................................................................... 49

7.5.1

Společenské události ve vinárně .................................................................................... 49

7.5.2

Slevové a věrnostní programy ....................................................................................... 49

7.5.3

Webové stránky ............................................................................................................. 50

7.5.4

Profily na důležitých portálech ...................................................................................... 50

7.5.5

Otevírací doba vinárny .................................................................................................. 51

7.6 7.6.1

8

Produkt................................................................................................................................... 47

Technologie ........................................................................................................................... 51 Komunikační technologie ve vinárně ............................................................................ 52

7.7

Další faktory .......................................................................................................................... 52

7.8

Finance vinárny ..................................................................................................................... 53

SWOT Analýza ............................................................................................................................ 55 8.1

Hodnocení silných a slabých stránek..................................................................................... 55

8.2

Hodnocení příležitosti a hrozeb ............................................................................................. 56

8.3

Vyhodnocení kritérií a návrh strategie .................................................................................. 56

8.4

Formulace strategie................................................................................................................ 58

ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 61 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ.................................................................................................... 63 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ ................................................................................ 67 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................ 69 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................. 70

ÚVOD V České republice vzniklo, od doby nastolení volného tržního systému, rozsáhlé množství podniků v rozličných formách. Tyto subjekty jsou ovlivňované prostředím, ve kterém provádí své aktivity, ale také svým vlastním způsobem řízení. Management každého podniku by měl hledat nejefektivnější způsob využití daného prostředí. Na první pohled by se mohlo zdát, že v dnešní uspěchané době, není místo pro efektivní firemní strategii a že by mohla být dostačující rychlá reakce na aktuální změny. Pokud však podnik nemá jasně definovaný strategický cíl, dostává se do problému způsobených častými nepředvídatelnými změnami, které provádí, aby se přizpůsobil aktuálním podnětům okolí. Důležitost vytvářet firemní strategii podněcuje také poznatek, že každá organizace se chová efektivněji, pokud jsou všechny její činnosti systematicky plánovány a řízeny. Na Jižní Moravě, která je známá svojí tradicí v pěstování vinné révy a výrobou vína, se nachází velké množství vinných sklípků, vinoték a vináren. Z tohoto důvodu je oblast Jižní Moravy vyhledávaným místem milovníky vína z celé republiky. Záliba ve vychutnávání si tohoto nápoje v příjemném prostředí neupadá ani v krajském městě Brně. I když je víno v konzumaci alkoholu, po pivě, až na druhém místě, v centru města můžeme najít nemalé množství vinoték a vináren. Na celém území Brna je obrovské množství prodejců sudového nebo lahvového vína a přibližně šedesát provozoven, které jsou zaměřené na konzumaci vína ve svých prostorech. Mě, jako spotřebitele, zaujala možnost pohledu na regionální trh s vínem z pozice provozovatele konkrétní vinárny v centru Brna. Předmětem mé bakalářské práce je Klášterní vinárna na Josefské ulici nedaleko brněnského Náměstí Svobody. Jde o již zavedenou provozovnu s tradicí od roku 1999. Prostory vinárny a celý obchodní dům Klášter, ve kterém se vinárna nachází, jsou ve vlastnictví biskupského řádu. Před krátkou dobou se původní nájemník, kvůli penzi, rozhodl ukončit nájemní smlouvu a veškeré její vybavení prodat. V současné době je pronájem vinárny provozován novými majiteli, kteří mají velký zájem v provozní činnosti pokračovat a zlepšit její hospodářský výsledek. V práci se zaměřím na analýzu jejich taktiky pro splnění požadovaných výsledků. Ve své práci se pokusím potvrdit, nebo vyvrátit platnost následující hypotézy: „Vinárna zvolila vhodnou strategii rozvoje dle prostředí, ve kterém operuje.“ V teoretické části popíši pojmy spojené se strategickým managementem a prostředky pro analýzu externího a interního prostředí. Na začátku praktické části představím podnik a specifikuji jejich aktuální vize, cíle a vlastní strategii. Pro získání potřebných informací ohledně prostředí, ve kterém podnik operuje, provedu analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Pomocí vnější analýzy se zaměřím zejména na ekonomické, sociální, kulturní a politickolegislativní faktory. Z pohledu odvětví analyzuji konkurenci, vymezím užší kruh konkurentů a provedu jejich srovnání. Dále analyzuji dodavatele a současné zákazníky Klášterní vinárny. Využitím vnitřní analýzy zhodnotím silné a slabé stránky podniku pomocí vlastního průzkumu, rozhovorem s vedením vinárny a dotazníkovým šetřením provedeným v prostorech vinárny. Následně jednotlivé výsledky vnitřní analýzy porovnám s relevantní 9

konkurencí. Veškeré získané informace bodově zhodnotím a rozdělím do kategorií silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Jednotlivé faktory zapracuji do SWOT analýzy a provedu celkové vyhodnocení. Vhodnost použití aktuální podnikové strategie zjistím na základě získaných výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. V závěru navrhnu vlastní strategii navazující na výsledky SWOT analýzy a porovnám ji s aktuálně využívanou strategií, abych zjistil odpověď na uvedenou hypotézu.

10

TEORETICKÁ ČÁST 1 Podnik a jeho rozvoj Podnik je hospodářskou organizací, jejíž činnost spočívá v nabídce zboží nebo služeb na trhu. V konkurenčním prostředí trhu naplňuje definici podnikání a hlavním cílem podniku je dosažení zisku.1 Podnikatelskou činnost mohou provádět buď fyzické osoby, které disponují živnostenským oprávněním, anebo právnické osoby na základě zápisu v obchodním rejstříku. Je to systém otevřený svému prostředí a je jím značně ovlivňován. Podnik je založený s cílem uspokojit představy svého zakladatele. Aby bylo možné naplnit předpoklady a dosáhnout potřebného rozvoje podniku, je nezbytné znát prostředí, ve kterém operuje. Na základě informací o prostředí se vytvoří strategie, která nejlépe předpokládá naplnění budoucího cíle. Ačkoli budoucnost nemůžeme dokonale předvídat, je důležité, aby vedení firmy analyzovalo své prostředí s dostatečnou pečlivostí, aby dosáhlo co nejlepší obraz o budoucích vlivech prostředí.2 U tohoto témata je vhodné zmínit zajímavý citát ruského vědce K. E. Ciolkovskije „Prorok je ten, kdo vidí daleko dopředu, ale zároveň vidí všechno kolem sebe, protože budoucnost se začíná dnes.“

1.1 Strategie podniku Pojem strategie bychom mohli jednoduše definovat jako způsob provádění předem naplánovaných činností pro dosažení určitého cíle. Podobně jako ve starověkém Řecku toto slovo znamenalo způsob vedení vojska pro vítězství v bitvě, tak v managementu tím označujeme plán činností směřujících k získání silnější pozice na trhu. „V podmínkách organizace, nám pojem strategické podnikové plánování označuje proces, který zkoumá tržní podmínky, potřeby a přání zákazníků, identifikuje silné a slabé stránky, specifikuje sociální, politické a legislativní podmínky podnikání a určuje disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby.“3 Obecně lze říci, že dlouhodobým cílem strategického plánu je zvýšení hodnoty podniku. „Strategie by měla být pokud možno jedinečná, postavená na schopnostech a přednostech firmy. Ve své minimalistické verzi by měla reagovat na odhadnutelné hrozby a potlačovat slabé stránky firmy.“4 Již od počátku 20. století je známá důležitost systematického přístupu k plánování činností podniku. V praxi by však mělo jít o soulad dlouhodobého strategického plánu a pohotového operativního řízení reagujícího na náhlé změny a potřeby podniku. Pro vymezení zaměření, oblasti a způsobu podnikání je rozhodující prostředí, ve kterém se podnik nachází. Podrobná identifikace a průzkum prostředí poskytuje informace pro vytvoření vhodného strategického plánu. 1

DVOŘÁČEK, J. – SLUNČÍK, P. Podnik a jeho okolí. Jak přežít v konkurenčním prostředí? 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3. str. 1 2 JOHNSON, G. Et. al. Exploring stratégy. Text and cases. 10. vydání. Harlow: Pearson Education Limited, 2014. 769 s. ISBN 978-1-292-00254-5. str. 33 3 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 229 4 SRPOVÁ, J. et. al. Podnikatelský plán a strategie. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 97880-247-4103-1. str. 177

11

Obr. č. 1: Vztah prostředí a strategického plánu firmy Strategický plán firmy

Prostředí

Poslání

cíle

strategie

plán

(vnitřní, vnější)

Zdroj: CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN 80247-1389-6. str. 31

Na základě informací o prostředí, definování poslání a cílů podniku, specifikuje vedení podniku vhodnou strategii v podobě konkrétního strategického plánu. Výchozí průzkum prostředí, kterému je věnována dostatečná důležitost, je rozhodující pro tvorbu strategie a budoucí rozvoj organizace. „Nápaditá a dobře promyšlená strategie je impulzem pro komerční úspěch, naopak špatná nebo nepochopená strategie může dovést podnik k bankrotu.“5

1.2 Poslání, vize a cíle organizace Každý podnik má určité poslání, kterým definuje, čím se zabývá, jaký je smysl jeho existence a čeho chce dosáhnout. Poslání určuje, na co by se měl podnik v budoucnu zaměřit a kam směřovat. Jde o přesnější definici podnikatelské aktivity a stanovení hlavního zaměření organizace.6 Nejde však o přesně časové vymezení. Poslání doplňují vize vedení podniku o budoucím vývoji. Vize je možné specifikovat jako to, co se tvoří „v hlavě podniku“, je to vidina podnikové budoucnosti jak by se měl podnik transformovat.7 Jde o výchozí informace pro specifikaci strategického plánu, které umožňují stanovení strategických cílů podniku.8 Cíle lze rozdělit na hlavní a dílčí. Hlavní cíle charakterizují přesný podnikový záměr a dávají smysl stanovenému poslání.9 Tyto cíle v zásadě směřují k maximalizaci zisku. Dílčí neboli odvozené cíle tvoří soubor kroků vedoucích k dosažení hlavního cíle. Tyto kroky se mohou vzájemně doplňovat, ale můžou být také ve vzájemném rozporu.10

5

KOURDI, J. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011. 300 s. ISBN 9788025127254. str. 7 6 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. str. 10 7 JIRÁSEK, J.A. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. 2. vydání. Praha: Professional Publishing, 2003. 183 s. ISBN 80-86419-46-2. str. 88 8 FOTR, J. et. al. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. str. 34 9 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. str. 12 10 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. st. 13

12

2 Prostředí, ve kterém podnik operuje Prostředí podniku můžeme definovat jako vyměřený prostor působnosti podniku se všemi faktory, které mají vliv na jeho činnost. Rozlišujeme širší okolí v podobě faktorů s nepřímým vlivem a bližší okolí s přímým vlivem. Po vyhodnocení důležitosti vlivu jednotlivých faktorů určíme, na základě získaných informací, vhodnou strategii rozvoje. Jednotlivé analýzy rozdělujeme na analýzu vnějšího prostředí a analýzu vnitřního prostředí.

2.1 Vnější prostředí Pro identifikaci okolí a definování příležitostí a hrozeb podniku používáme analýzu vnějšího prostředí. „Strategická analýza okolního prostředí společnosti je manažerům potřebná k tomu, aby si byli vědomi vlivů okolního prostředí a aby byli lépe informování o situaci, v které se jejich společnost nachází.“11 Tato analýza zahrnuje všechny faktory, které se nachází vně organizace a mají přímý nebo nepřímý vliv na její fungování. Analýza vnějšího prostředí zodpovídá otázky ohledně charakteristiky odvětví, tržního segmentu, které faktory způsobují změny v odvětví, jakým způsobem a jaké jsou omezení v tomto odvětví. Podle způsobu vlivu ji rozdělujeme na analýzu makroprostředí a mikroprostředí.12

Obr. č. 2: Vnější prostředí podniku

Zdroj: DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. str. 16 11

ŠULEŘ, O. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2002. s. 124. ISBN 807226-657-8. str, 33 12 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. st. 16

13

2.1.1

Makroprostředí

Prostředí s nepřímým vlivem, neboli makroprostředí, se skládá z hlavních faktorů, které mají ve větší nebo menší míře vliv na všechny podniky daného trhu.13 Vnější okolí podniku rozdělujeme do několika skupin. Makroekonomické prostředí Faktory poukazující na hospodářský vývoj státu, ve kterém se podnik nachází, mají na jeho fungování zásadní vliv. Podle vývoje vzájemně propojených makroekonomických ukazatelů může podnik předpokládat zvýšení nebo snížení svých výnosů. Mezi tyto ukazatele patří zejména: •

Míra ekonomického růstu - zkoumáním tohoto faktoru sledujeme vývoj tržní ekonomiky státu za rok pomocí poklesu nebo růstu reálného hrubého domácího produktu (HDP). Ekonomický růst je možné do určité míry předvídat na základě vývoje ekonomiky na světových trzích. Růst nebo pokles ekonomiky působí na podnikové hospodářství zvýšením nebo snížením spotřeby obyvatelstva, což zvyšuje (snižuje) konkurenční tlak a vytváří hrozbu nižší (vyšší) ziskovosti.14 Při přípravě strategického plánu je důležité brát v úvahu, jaký vývoj ekonomiky se dá očekávat a na základě této skutečnosti pak volit strategii více expanzivní nebo naopak spíše restriktivní.

•

Nezaměstnanost – na ekonomický růst přímo reaguje míra nezaměstnanosti. V období hospodářské recese dochází k tzv. cyklické nezaměstnanosti z důvodu poklesu produkce výrobků a služeb.15 Frikční nezaměstnanost vzniká v důsledku sezónního pohybu zaměstnanců mezi pracovními místy a strukturální nezaměstnanost se objevuje tam, kde je nesoulad mezi nabídkou a poptávkou po pracovnících.16

Demografické prostředí Pro definování prostředí podniku je důležité znát strukturu potencionálních zákazníků. Demografické prostředí nám specifikuje populační faktory trhu, ve kterých podnik operuje a na kterou cílovou populaci působí svými marketingovými nástroji.17 Analýzou tohoto prostředí lze získat informace ohledně četnosti, struktury a průměrného věku obyvatelstva. 13

JOHNSON, G. Et. al. Exploring stratégy. Text and cases. 10. vydání. Harlow: Pearson Education Limited, 2014. 769 s. ISBN 978-1-292-00254-5. str. 33 14 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. st. 26 15 DVOŘÁČEK, J. – SLUNČÍK, P. Podnik a jeho okolí. Jak přežít v konkurenčním prostředí? 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3. str. 29 16 DVOŘÁČEK, J. – SLUNČÍK, P. Podnik a jeho okolí. Jak přežít v konkurenčním prostředí? 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3. str. 28 17 BUSSINESS DICTIONARY. Demographic environment definition. Bussinessdictionary.com [online][cit.2015-15-2] http://www.businessdictionary.com/definition/demographic-environment.html

14

Podle typu podniku je nevyhnutelné se zaměřit na relevantní populační faktory mající vliv na jeho fungování. Kulturní a sociální prostředí Při zaměření analýzy na spotřebitele, zkoumáme jejich chování na základě vývoje sociálního prostředí. Toto prostředí nám definuje typy zákazníků dle životních podmínek, ve kterých se nachází. Prostředí, které se mění vlivem času a vlivem měnícího se povědomí obyvatelstva vzhledem k životnímu stylu. Může jít například o zvyšování zájmu o zdravý životní styl nebo o zlepšování životního prostředí.18 Při strategické analýze potřebujeme co nejlépe porozumět prostředí, ve kterém zákazníci žijí. Kulturním a sociálním vlivům, které působí na potencionální zákazníky, se musí přizpůsobit také podnik, aby byl schopen plnit jejich představy.19 Legislativní a politické prostředí Mezi další faktory, které z velké míry ovlivňují podnikatelské subjekty celého tržního systému, patří politické systémy a na to navazující legislativní aktivity zákonodárců. Legislativa ovlivňuje mzdy a určuje velikost daní, které musejí organizace odvádět a určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců.20 Daně při strategickém plánování hrají důležitou roli, protože také významně ovlivňují cenu nabízených produktů a služeb. Důležité pro rozvoj mnohých firem jsou zákony podporující ochranu životního prostředí, ochranu spotřebitele, ale také zákony regulující konkurenční prostředí v podobě antimonopolních a antitrustových zákonů. Mezi další legislativní omezení a regulace státu patří specifické zákony ovlivňující pouze určité druhy odvětví. 2.1.2

Mikroprostředí

Faktory spadající do mikroprostředí jsou pro podnik rozhodující a působí přímo na jeho vývoj. Na rozdíl od makroprostředí nepůsobí na všechny podniky v odvětví stejným způsobem, protože velikost, schopnosti a strategie podniků jsou rozdílné. Mezi nejvýznamnější z nich patří zákazníci, konkurenti a dodavatelé.21 Záměrem podniku je zaujmout relevantní zákaznickou klientelu, která má ve většině případů možnost výběru z početného množství konkurenčních alternativ daného produktu nebo služby. Na kvalitu, cenu a specifičnost nabízených objektů má podstatný vliv výběr vhodných dodavatelů vstupních zdrojů a služeb. Analýzou mikroprostředí determinujeme konkurenční intenzitu, atraktivitu tržního prostředí a specifikujeme příležitosti a hrozby podniku. 18

SRPOVÁ, J. et. al. Podnikatelský plán a strategie. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 97880-247-4103-1. str. 164 19 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 68 20 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 67 21 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 57

15

Zákazníci Dílčím cílem každého podniku je obstarání co největšího množství odběratelů svého produktu. Kupující mají ve velké většině případů možnost volby ze široké škály alternativ. „Zákazníci představují ve většině případů nejvýznamnější přímý vliv, který na organizace působí. Jejich rozhodování o koupi určitých produktů ovlivňuje, jaké bude mít firma příjmy a jaká bude její prosperita.“22 Zákazníci sledují při koupi svůj vlastní zájem, proto požadují nejvýhodnější cenu, nejlepší kvalitu, případně nejlépe poskytované doplňkové služby. Tím vzniká mezi organizacemi v odvětví boj o zákazníky, což má za následek zvyšování poměru nákladů na poskytnutí daného produktu. Zúčastněné podniky musí najít způsob, kterým si získají zákazníky na svojí stranu a tím zvýší odbyt. Pro získání určité výhody vůči konkurenci může jít o strategii snížení nákladů nebo strategii odlišení, které specifikoval ekonom Michael Porter. Konkurence „Konkurenti jsou firmy, které na daném trhu nabízejí totožný nebo velmi podobný produkt nebo službu.“23 Míru konkurence určuje počet a velikost subjektů v odvětví, velikost poptávky, růst odvětví, míra diferenciace a další.24 Z výše uvedeného modelu vyplývá, že pro formulaci strategie je rozhodující jak aktuální konkurence, tak hrozba její rozšíření vstupem dalších podniků do odvětví. Míru potencionální konkurence nám určuje například velikost neuspokojené poptávky, velikost marží a nízké bariéry pro vstup do odvětví. Proto, při zkoumání konkurenčního prostředí analyzujeme intenzitu stávající konkurence a bereme na vědomí atraktivitu trhu pro nové subjekty. Dodavatelé Aby byly podniky schopny nabízet své produkty, jsou pro každý typ výroby nebo poskytování služeb potřebné zdroje, které si může podnik zajistit buďto vlastní produkcí, anebo dodávkou od externích dodavatelů. Dodavatelský produkt je důležitým vstupem pro podnikatelskou aktivitu firmy. Převážně uvažujeme o dodavatelích jako o organizacích, ale ve stejném smyslu musí být chápaná i dodavatelská práce, protože vyvíjí velký vliv na podnikání ve širokém množství odvětví.25 Pokud jsou dodavatelé schopni prosadit vyšší ceny nebo lepší podmínky za poskytované zdroje, snižují tím atraktivitu odvětví a ohrožují odběratelské podniky. Pokud naopak odběratelský podnik má možnost si pro svoji potřebu zajistit lepšího dodavatele nebo lepší podmínky, získává tím výhodu vůči konkurenci. Intenzita s jakou se odběratelé a

22 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 57 23 TYLL, L. Podniková strategie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2014. 275 s. ISBN 978-807-400-5077. str. 26 24 TYLL, L. Podniková strategie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2014. 275 s. ISBN 978-807-400-5077. str. 26 25 PORTER, M. E. Competitive Strategy. Techniques for analyzing indutries and competitors. 1. vydání. New York: The Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7. str. 28

16

dodavatelé vzájemně ovlivňují, často závisí na důležitosti dodávaného zdroje a na velikosti poptávky a nabídky dodavatelského produktu.

2.2 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí podniku nám poukazuje na schopnost podniku reagovat na externí vlivy. Na základě zkoumání interního prostředí zjistíme specifické přednosti podniku a odhalíme jeho silné a slabé stránky. „Nejdůležitějšími vnitřními faktory ovlivňujícími strategickou pozici firmy jsou: zdroje a schopnosti. Jinými slovy se jedná o aktiva, která má firma k dispozici, a schopnost firmy tato aktiva přetvořit v užitek pro zákazníka.“26 V tomto směru Tyll uvádí finanční, lidské, materiální a nemateriální zdroje podniku.27 2.2.1

Produkt

Nejdůležitějším faktorem vnitřního prostředí je produkt, který firma nabízí za účelem dosažení zisku. Produktem se v tomto smyslu rozumí nejen fyzicky vyrobený výrobek ale také nápad, metoda, informace, předmět nebo služba vytvořena jako výsledek procesu pro uspokojení potřeb podniku.28 Zboží nebo služby, které jsou poskytovány v určitém odvětví, za účelem dosažení zisku jsou konkurenční produkty. Všechny firmy v určitém odvětví si v širším slova smyslu konkurují nabídkou substitučních produktů. Tyto produkty uspokojují podobné nebo stejné potřeby zákazníků jako produkty od jiného poskytovatele, proto můžou být nahrazeny. Substituty omezují potencionální výnosy daného trhu umístněním cenových stropů.29 I když tyto produkty často slouží ke stejnému nebo podobnému účelu, nejsou úplně stejné, můžou se odlišovat provedením, cenou nebo kvalitou. 2.2.2

Organizace firmy

V každém podniku se „vytváří organizace, v níž jsou určeny role, pracovní místa, relativně trvalé vztahy nadřízenosti a podřízenosti a stanoveny pravomoci a zodpovědnosti.“30 Tyto organizované systémy vytváří určitý typ organizační struktury, kterých určujícími kritérií jsou například velikost a zaměření podniku. Pro podniky o několika málo zaměstnanců není organizační struktura důležitá, protože zaměstnanci vzájemně komunikují a sdílejí informace přirozeným způsobem.31

26

TYLL, L. Podniková strategie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2014. 275 s. ISBN 978-807-400-5077. str. 31 TYLL, L. Podniková strategie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2014. 275 s. ISBN 978-807-400-5077. str. 31 28 BUSSINESS DICTIONARY. Product definition. Bussinessdictionary.com [online][cit.2015-15-2] http://www.businessdictionary.com/definition/product.html 29 PORTER, M. E. Competitive Strategy. Techniques for analyzing indutries and competitors. 1. vydání. New York: The Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7. str. 23 30 JANIŠOVÁ, D. Velká kniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2013. 400 s. ISBN-978-80-247-4337-0. str. 325 31 JANIŠOVÁ, D. Velká kniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2013. 400 s. ISBN-978-80-247-4337-0. str. 326 27

17

Pro účely této bakalářské práce je ve smyslu organizační struktury chápané podnikové řízení, které zajišťuje celkový chod podniku. Jde zejména o řídicí, neboli dispozitivní faktor, kterého hlavním úkolem je stanovení cílů podniku, dále plánování, rozhodování, organizování a kontrolování činnosti firmy.32 2.2.3

Technologie

Technologie v obecném slova smyslu ovlivňuje produktivitu výrobních podniků. Pro podniky nabízející služby má podstatný vliv na kvalitu poskytovaných služeb. To znamená, že technologický rozvoj ovlivňuje charakter poskytovaných produktů a služeb a tím způsobuje rozdíly mezi konkurenčními firmami.33 Je důležité, aby podnik daného tržního prostředí držel krok s technologií využívanou hlavními konkurenty. V jiném případě získává výraznou nevýhodu, která může mít fatální následky na její prosperitu a rozvoj. Pro podniky v odvětví pohostinství jde zejména o technologické vybavení, které zajišťuje dostatečnou kvalitu nabízených produktů a služeb. 2.2.4

Marketing

V současné době vysoce konkurenčního prostředí začala být marketingová orientace důležitou součásti každého podniku. O přízeň zákazníků musí firmy mezi sebou bojovat, aby dosáhly požadovaných výsledků a udržely se na trhu. Odvětví pohostinských a služeb se vyznačuje rozsáhlým konkurenčním prostředím. Nové podniky vznikají nepřetržitě a jsou často v těsné blízkosti. V tomto odvětví je důležitá přímá orientace na zákazníka, což znamená uznání a převzetí základní marketingové myšlenky, že zákazníkovy potřeby jsou hlavní prioritou.34 Určení marketingové strategie předchází průzkum konkurenčního prostředí. Na základě průzkumu lze zvolit vhodný způsob prezentace firmy například v podobě osobní reklamy, slevových programů a dalších. V dnešní době lze také významně využít marketingové nástroje internetu. 2.2.5

Personální stránka firmy

Nejdůležitějším faktorem výkonu každé organizace je využívání fyzických a psychických vlastností člověka, které nazýváme faktorem výkonné práce. Pro analýzu tohoto faktoru sledujeme lidský pracovní výkon závisející na výkonnosti a snaze o výkon daného zaměstnance.35 Tyto důležité činitele mají podstatný vliv na podnikový rozvoj, protože významně ovlivňují jeho produktivitu. Pro odvětví pohostinství se kvalita výkonu zaměstnanců může hodnotit podle přístupu k zákazníkům, znalosti nabízeného zboží, 32

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. str. 33-35 33 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. str. 65 34 MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2. str. 25 35 NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. str. 99

18

schopnosti poradit, v rychlosti obsloužit hosty nebo v rychlosti a kvalitě přípravy nabízeného zboží ke konzumaci. Na trhu práce se vyskytují potencionální zaměstnanci s rozdílnými předpoklady, proto podnik při obsazení určité pozice může získat hospodářskou výhodu nebo nevýhodu.36 2.2.6

Finanční stránka firmy

Při tvorbě strategie je důležitá také finanční stránka podniku. Pro tyto účely je potřebné znát průběh hospodaření podniku na základě informací o nejdůležitějších ekonomických činitelích. Například pojem tržba, který se v pohostinských zařízeních často používá, je specifikován jako příjem z prodeje. Poskytuje nám důležitou informaci, kolik finančních prostředků podnik získal v daném období. Pojem obrat má podobný význam, avšak je tvořen celkovými tržbami po odečtení vráceného zboží. To znamená, že nám podává přesnější informace o příjmech. Naproti těmto veličinám vystupují náklady, které rozdělujeme na fixní a variabilní. Výše fixních nákladů nemá do určité výše vliv na výši tržeb z prodeje. Naopak variabilní náklady se mění společně s výší prodaných produktů. Shrnujícím činitelem uvedených pojmů je podnikový zisk, který je vyjádřením finančního výstupu po odečtení všech nákladů od všech příjmů podniku. Bod zvratu Při strategickém plánování je příhodné zjistit, při jaké výši tržeb firma dosáhne kladný provozní zisk. To znamená, že pokud nedosáhne určitou výši tržeb, bude ve ztrátě. Uvedenou hranici, ve které je provozní zisk nulový, nazýváme bodem zvratu.37 Výpočtem bodu zvratu lze zjistit potřebnou výši tržeb pro dosažení nulového zisku, vzorec pro výpočet je následující: PVN = (VN / T) x 100 BZ = FN / (1 – PVN)38 PVN – procento variabilních nákladů z obratu T - tržby BZ – bod zvratu FN – fixní náklady Uvedený výpočet napomáhá specifikaci strategie firmy po finanční stránce. Pokud jsou aktuální tržby vyšší než bod zvratu, je příhodné se zaměřit na snížení nákladů na rozdíl od

36

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. str. 100 37 BĚLOHLÁVEK, F. et. al. Management. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. str. 291 38 DARWIN, C. M. What is Your Restaurant’s Break-Even Point?. Orbablog.com [online]. 2013, [cit. 2015-0310]. Dostupný na WWW: < http://www.orbablog.com/blog/restaurants/what-is-your-restaurants-break-evenpoint/ >

19

zvyšování tržeb. Naopak pokud jsou tržby pod bodem zvratu, podnik je ve ztrátě a je nutné se zaměřit na snižování nákladů i zvyšování tržeb.

20

3 SWOT analýza Analýza prostředí, ve kterém podniku operuje, nám poskytuje důležité informace ohledně příležitostí a ohrožení v jeho okolí a specifikuje silné a slabé stránky v jeho interní části. „Nicméně jako každá jiná analýza musí i strategická analýza vyústit v syntézu a závěry, které se stanou východiskem pro formulaci strategie.“39 Pro integraci poznatků a přímé navázání na tyto poznatky z provedené analýzy prostředí je potřebné použít nástroj reagující s dostatečnou citlivostí. Takovým nástrojem je SWOT analýza. Název modelu tvoří první písmena anglických slov: Strenghtness (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). Funguje jako všeobecné shrnutí silných a slabých stránek získaných analýzou strategických schopností pomocí vnitřní analýzy a příležitostí a hrozeb zkoumaných analýzou vnějšího prostředí.40 Pro přesné určení jednotlivých kritérií je zapotřebí je převést do kvantitativního tvaru. Způsob číselného ohodnocení se provádí pomocí bodové stupnice. U silných stránek a příležitostí jde o stupnici s kladnými hodnotami, kdy vyšší číslo udává vyšší kvalitu kritéria ve vztahu k podniku. U slabých stránek a hrozeb používáme zápornou stupnici, kdy nižší číslo udává vyšší nespokojenost a naopak. Analýzu je v některých případech vhodné doplnit váhami, kterými vyjádříme důležitost jednotlivých kritérií v daných kategoriích. Součet vah musí být roven 1 nebo podobným shrnujícím číslem. 41

Tabulka č. 1: Vyhodnocení silných a slabých stránek Vnitřní prostředí Silné stránky (S) Hodnota 1. 2. 3. Celkem

Váha

Vážené hodnocení

Slabé stránky (W) 1. 2. 3.

100

Hodnota

Váha


100

Zdroj: SWOT Analýza. Lesnická a dřevařská fakulta. Mendelova univerzita v Brně. User.mendelu.cz

39

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. st. 50 40 JOHNSON, G. Et. al. Exploring stratégy. Text and cases. 10. vydání. Harlow: Pearson Education Limited, 2014. 769 s. ISBN 978-1-292-00254-5. str. 91 41 SWOT Analýza. Lesnická a dřevařská fakulta. Mendelova univerzita v Brně. User.mendelu.cz [online][cit.2015-23-3] http://user.mendelu.cz/xbadal/Studijni%20opory/Hospodarska%20informatika/Stud_mat/SWOT%20anal%FDza .pdf

21

Tabulka č. 2: Vyhodnocení příležitostí a hrozeb Vnější prostředí Příležitosti (O) Hodnota 1. 2. 3. Celkem

Váha


Hrozby (T) 1. 2. 3.

100

Hodnota

Váha


100

Zdroj: SWOT Analýza. Lesnická a dřevařská fakulta. Mendelova univerzita v Brně. User.mendelu.cz

3.1 Formulace strategie Tvorba podnikové strategie je zásadní pro další rozvoj a úspěšnost podniku. Její formulace by měla co nejlépe vystihovat aktuální situaci a stav okolního prostředí podniku. Měla by využívat jeho silné stránky a příležitosti, omezovat stránky slabé a počítat s hrozbami vnějšího prostředí. Na základě výsledků SWOT analýzy a určení, které ukazatele převažují, lze odvodit doporučení k použití následujících strategií:42 3.1.1 Strategie SO Tento druh strategií využívá silné stránky firmy ke zhodnocení příležitostí vnějšího prostředí. Dosažení tohoto kvadrantu znamená žádoucí stav, o který firma usiluje. Problémem realizace je skutečnost, že se kombinace silných stránek a příležitostí podniku vyskytuje jen zřídka. Realizace takové strategie spočívá v co nejlepším využití silných stránek, abychom co nejvíce využili existujících příležitostí. Této strategii se také říká „strategie využití.“43 3.1.2 Strategie WO Pomocí strategie WO je záměrem firmy překonat její slabé stránky využitím příležitostí. To znamená, že podnik se postupně zbavuje jednotlivých slabostí pomocí vnějších činitelů, které mu dávají příležitost k dalšímu rozvoji. Tato strategie se nazývá také „strategie hledání,“ protože podnik se snaží najít nejvýraznější příležitost, která mu zajistí maximální užitek.44 3.1.3 Strategie ST Tato strategie využívá svých silných stránek pro vzdorování faktorům, které firmu ohrožují. „ST strategie jsou možné pouze tehdy, je-li organizace dostatečně silná na přímou konfrontaci

42

JOHNSON, G. Et. al. Exploring stratégy. Text and cases. 10. vydání. Harlow: Pearson Education Limited, 2014. 769 s. ISBN 978-1-292-00254-5. str. 94 43 GRASSEOVÁ, M. et. al. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. str. 319 44 GRASSEOVÁ, M. et. al. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. str. 319-320

22

s ohrožením.“ V zájmu firmy je zejména snížení její zranitelnosti vůči okolním vlivům. Strategii se říká „strategie konfrontace.“45 3.1.4 Strategie WT Nejméně příznivým výsledkem SWOT analýzy firmy je převaha silných stránek a hrozeb. Pomocí těchto strategií jde firme o přežití na trhu. „Tyto strategie jsou klíčové pro zachování základních funkcí organizace pro naplnění poslání.“ Říkáme jim také „strategie vyhýbání,“ protože hlavním záměrem je snižovat vliv silných stránek a vyhýbat se hrozbám vnějšího okolí.46 Po provedení konfrontace výsledných převahujících skupin faktorů se specifikuje vhodná kombinace silných nebo slabých stránek se zjištěnými hrozbami nebo příležitostmi. Provedením kombinací odhalíme žádoucí strategie vzhledem k výsledkům SWOT analýzy. Strategie musí splňovat určité prvky uskutečnitelnosti. Pro vyhodnocení strategie použiji tři základní předpoklady zmiňované Dědouchovou47, abych zjistil, nakolik je možné strategii implementovat: Vhodnost – hodnotí zejména dostatečnost využití silných stránek a příležitostí, do jaké míry je strategie schopna zlepšit nebo odstranit slabé stránky a jaký je předpoklad splnění požadovaných cílů Přijatelnost – při zamyšlení nad přijatelností hledáme odpovědi na otázky ohledně stanoviska ke strategii všech zúčastněných subjektů, finančního rizika, všeobecných očekávání a další Proveditelnost – hodnotíme také nakolik je šance danou strategii implementovat z hlediska dostatečného množství zdrojů, výkonu, zkušeností, technologií podniku a dalších důležitých předpokladů.

45

GRASSEOVÁ, M. et. al. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. str. 320 46 GRASSEOVÁ, M. et. al. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. str. 320 47 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. st. 106 - 107

23

PRAKTICKÁ ČÁST 4 Představení podniku Předmětem mé práce je vinárna nacházející se v prostorech kláštera sv. Voršily na Josefské ulici v Brně, vystavěného v roce 1651. Součástí kláštera je kostel sv. Josefa. Původně byl tento objekt využíván řádem františkánek a až po roku 1782 většina jeptišek přijala řád sv. Voršily. V průběhu komunistického režimu bylo v prostorech kláštera technické muzeum a později také dívčí škola. Až v roce 1997 proběhla generální oprava, která dala klášteru současnou podobu obchodního domu, aniž by utrpěla jeho architektonická podoba. Celý areál je památkově chráněn a je registrován v seznamu kulturních památek města Brna.48 Klášterní vinárna se na stávajícím místě nachází od roku 1999, kdy si ji od Českomoravské provincie Římské unie řádu sv. Voršily pronajal původní provozovatel. Provozoval ji pod názvem vinárna Doktor Víno. V průběhu následujících let se postupně prostředí vinárny přetvářelo do současné podoby. Od září roku 2014, kdy se původní majitel rozhodl provozování vinárny zanechat z důvodu pokročilého věku, je vinárna provozována novými nájemníky. Na provozu vinárny se podílí dva společníci. Jeden z nich je ve vinárně přítomen většinu otevírací doby a stará se o celkový chod vinárny.

4.1 Zaměření, poslání a současný cíl Vinárna je nekuřácká a nabízí několik druhů červeného, bílého a růžového jakostního sudového vína, které se pravidelně obměňují. V současné době nabízí také kvalitní přívlastková tuzemská a zahraniční lahvová vína, prodejem po celých lahvích. K vínu nabízí výběr různých pochutin v podobě sýrů, oříšku, oliv a podobně. V jejích prostorech se také pravidelně konají hudební akce s živou moravskou hudbou anebo řízené degustace vín jihomoravských vinařů. Poslání vinárny není jasně specifikováno ale úsilím provozovatelů je nabídnout kvalitní vína místních a zahraničních vinařů současně s posezením v příjemném prostředí, do kterého se budou hosté rádi vracet. Současně jde o snahu, aby vinárna byla v očích hostů, známým místem pro pořádání pravidelných akcí s folklórní a klasickou hudbou. V současné době vinárně chybí hosté hlavně ve večerních hodinách a víkendových dnech, proto budoucí vizí je zvýšení návštěvnosti vinárny. Hlavní potenciál vidí provozovatelé v mladší generaci, hostů do 30 let, kteří vinárně dlouhodobě schází. Z výše uvedeného plynou cíle jako zvýšení povědomí o vinárně a přilákání nových hostů a na to navazující zvýšení obratu restaurace, který v je současné době dle jejích názoru nedostačující.

48

Klášter sv. Voršily Brno

–

historie

[online].

24

[cit.

2015-15-2]

Dostupný

z:

WWW:

4.2 Současná strategie Provozovatelé nemají strategii jasně definovanou. Pro naplnění uvedených cílů je snahou majitelů přilákat nové hosty pomocí nových marketingových nástrojů v podobě reklamních poutačů, slevových programů a prezentaci na internetu. Hudební akce se konají pravidelně a měly by přilákat také mladší generace. Tyto společenské události jsou doplněny o pravidelné slevové akce na víno. Uvedené nástroje současné strategie budou podrobněji popsány ve vnitřní analýze.

25

5 Analýza makroprostředí 5.1 Ukazatele vývoje ekonomiky ČR Makroekonomické ukazatele nemají příliš markantní vliv na chod podniku uvedené velikosti a zaměření. Jejich nepříznivý vývoj ve větším rozsahu však může snížit kupní sílu spotřebitelů a tím značně ovlivnit množství zákazníků vinárny. V průběhu hospodářské krize v letech 2008 až 2009 byla zaznamenána nejen snížená návštěvnost restauračních a pohostinských zařízení, ale také asi pětinový pokles jejich tržeb.49 Po překonání ekonomické krize, která podstatně zasáhla většinu odvětví v ČR, se makroekonomické ukazatele postupně dostávaly do pozitivnějších čísel. Avšak od roku 2012 byl opět zaznamenán nepříznivý vývoj HDP, který eskaloval do několika měsíčního období recese. Na nepříjemném vývoji se opět významně podepsala snížená spotřeba domácností a slabá investiční aktivita. Jedním z důvodů snížené spotřeby mohla být i zvyšující se míra nezaměstnanosti. Ukazatele vývoje HDP a míry nezaměstnanosti až do současné doby uvádím v následujících grafech.

Graf č. 1: Změna reálného HDP v ČR

Vývoj HDP (%) 3 2 1 0 2012

2013

2014

2015

-1

Zdroj: Ministerstvo financí ČR - Makroekonomická predikce leden 2015. mfcr.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW:

49

UNIHOST: Hospodářská krize v ČR. [online]. [cit. 2015-15-2] http://www.unihostostrava.cz/www/cz/aktuality/hospodarska-krize-v-cr/>

26

Dostupný

z:

WWW:

<

Graf č. 2: Míra nezaměstnanosti (r. 2012 - 2015)

Obecná míra nezaměstnanosti (%) 9 8,5 8 7,5 7 2012

2013

2014

2015 (Leden a Únor)

Zdroj: Nezaměstnanost. finance.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW:

I když se Česká ekonomika v letech 2012 a 2013 potýkala se záporným růstem ekonomiky, tento jev nebyl pro odvětví pohostinství a obchodu nijak zvlášť zásadní. Od čtvrtého kvartálu roku 2013 byl v České republice zaznamenán pozitivní růst ekonomiky, což mělo také pozitivní vliv na rozvoj podnikání a zvýšení kupní síly obyvatelstva. Rok 2014 již dle předpokladu zaznamenal vývoj HDP v plusových číslech a aktuální predikce Ministerstva financí pro stávající rok 2015 je ještě optimističtější. Nezaměstnanost také zaznamenává v posledních měsících pozitivní vývoj, předcházející roky se její míra postupně snižovala a první dva měsíce letošního roku 2015 opět zaznamenaly mírný pokles oproti roku předchozímu. Z uvedených výsledků je patrné, že jedním z faktorů, které pozitivně ovlivnily vývoj české ekonomiky je snížená nezaměstnanost. Podle aktuálního vývoje dvou uvedených ukazatelů můžeme předpokládat, že stěžejní odvětví pohostinských služeb nebude v nejbližších měsících negativně ovlivněno nepříznivým ekonomickým vývojem. Tento pozitivní vývoj ekonomiky je pro vinárnu příležitostí, protože podporuje rozvoj hospodářského výsledku vinárny.

5.2 Demografické prostředí Vinárna se nachází v prostoru pěší zóny centrální části města Brna. V tomto druhém největším českém městě žije oficiálně 377 440 obyvatel s trvalým pobytem. Tento počet se za poslední čtyři roky pohybuje na přibližně stejné úrovni. Největší část obyvatelstva tvoří věková kategorie 25 až 39 let, což je přibližně 25 % celkového počtu obyvatel. Průměrný věk všech obyvatel města byl v roce 2013 42,5 roku.50 Důležitou součásti života v Brně, ve vztahu k počtu obyvatel, jsou studenti vysokých škol, kteří v průběhu školního roku dosahují počtu 80 tisíc. V Brně se nachází totiž tři veřejné vysoké školy se sedmadvaceti fakultami a šest soukromých vysokých škol. Do Brna také denně dochází velké množství pracujících z celého Jihomoravského kraje, případně ze 50

Brno, počet obyvatel 2011. google.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] https://www.google.cz/?gws_rd=ssl#q=po%C4%8Det+obyvatel+brno>

27

Dostupný

z:

WWW:

<

vzdálenějších častí republiky. Podle studie Centra pro regionální rozvoj Masarykovy Univerzity51 je počet pracujících, kteří do Brna denně dochází, anebo v něm přímo žije bez trvalého bydliště, přibližně 70 tisíc. Celkově je tak počet lidí ve městě Brně přibližně o 150 tisíc více než uvádí oficiální počet obyvatel. Toto číslo se rok od roku zvyšuje. V tomto smyslu je důležité uvést také zvyšující se zájem o město z hlediska cestovního ruchu. A to jak turistů z ČR, tak ze zahraničí. Graf č. 3: Počet hostů ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji

Počet hostů v hromadných ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji 1600000 1400000 1200000 1000000 800000

865462

991811

921920

600000 400000 200000

452228

505234

520180

2012

2013

2014

0

Zahraniční

Domácí

Zdroj: Český statistický úřad. Hosté v hromadných ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji. czso.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW:

Podle počtu hostů v ubytovacích zařízeních v uplynulých letech můžeme zaregistrovat narůstající tendenci počtu domácích a zahraničních turistů v celém Jihomoravském kraji. Z celkového počtu turistů tvoří zahraniční turisté přibližně 35 %. Podíl Brna na celkovém počtu zahraničních turistů v kraji je přibližně 95 %, podíl domácích turistů je přibližně 35 %. Tento procentuální podíl byl v uvedených letech víceméně stejný. Vzrůstající počet turistů, přesně o 14,7 % mezi roky 2012 a 2014, je příležitostí pro všechny zařízení nabízející služby v cestovním ruchu, ale také pro podniky v odvětví pohostinství a obchodu.

5.3 Kulturní prostředí V centrální části Brna se nachází bohaté kulturní vyžití, které tvoří řada divadel, muzeí, galerií a klubů. Z tohoto důvodu je centrum města značně vyhledávaným místem po celý rok, sedm dní v týdnu a to i v pozdních večerních hodinách. Město se v tomto ohledu řadí k nejvíce 51

KÁRNÝ, Michal. Brno už je město půlmilionu lidí. Deník.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupný z: WWW: < http://brnensky.denik.cz/zpravy_region/brno-uz-je-mesto-pulmilionu-lidi20090204.html>

28

rušným městům v ČR. Metropole je však díky své poloze také vyhledávaným místem milovníky vína. Díky velkému zájmu o vinařské produkty jihomoravských vinařů se ve městě pravidelně koná několik vinařských akcí. Jde zejména o dva typy akcí: •

otevřené brněnské sklepy a vinárny na festivalu Víno z Blízka Akce se koná každoročně v prosinci. Pro účast je potřebné přihlášení vinárny. Ve vinárně prezentuje vybraný vinař víno a to pouze zákazníkům s platnou vstupenkou na tuto akci. Je to vhodná příležitost pro zvýšení povědomí zákazníků o vinárně.52

•

„open-air“ akce na Náměstí Svobody v podobě stánkového prodeje vína Tyto akce se konají zejména na přelomu září a října v podobě vinných slavností, Svatomartinské hody v listopadu a velikonoční a vánoční trhy, které také nabízí svařená nebo studená vína. V součtu se konají několik týdnů v roce. Akce tohoto typu mají na chod vinárny negativní dopad, protože stáhnou většinu potencionálních konzumentů vína.

5.4 Sociální prostředí Pití alkoholu má v ČR dlouholetou tradici, alkoholické nápoje jsou převážně preferovány při posezení s přáteli, v hudebních klubech a na různých zábavných akcích. Na základě studie uvedené na stránkách deníku 24/7 Wall St.53 se Česko celosvětově řadí na 9. pozici v množství konzumace alkoholu na osobu. Na základě výsledku výzkumu, který provedla Světová zdravotnická organizace v letech 2008 až 201054 je spotřeba alkoholu v ČR v množství 13 litrů na osobu za rok. Podle této studie je nejvíce konzumovaným alkoholickým nápojem pivo. Na druhou pozici se v současné době dostává konzumace vína na úkor tvrdého alkoholu. Spotřeba vína od počátku devadesátých let minulého století nepřetržitě roste. V největší oblibě jsou bílá vína, která mají na území ČR vhodnější podmínky pro výrobu. Například v roce 2011 se na celém území ČR vyrobilo přibližně 63 % bílého, 28 % červeného a 9 % růžového vína.55 Celková spotřeba vína byla v tomto období 20,1l na osobu za rok. Město Brno se díky své jihomoravské poloze řadí mezi oblíbené destinace milovníků vína. Pro velké množství brněnských rezidentů je návštěva pohostinských zařízení s přáteli zavedeným zvykem, kterým pravidelně tráví volný čas. Každoročně zvyšující se zájem o vinné produkty je pozitivní okolností, která může do budoucna posílit snahu o zvyšování návštěvnosti Klášterní vinárny.

52

Festival otevřených sklepů. Otevrenesklepy.cz [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupný z WWW: 53 24/7 WALLST. The Heaviest-Drinking Countries in the World. 247wallstreet.com [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupný z WWW: 54 World Health Organization. Global status report on alcohol and health 2014. who.int [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupný z WWW: 55 Vína z Moravy, vína z Čech. Statistiky a fakta. Wineofczechrepublic.com [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupný z WWW:

29

5.5 Politika a legislativa Česká republika je od roku 2004 součástí Evropské unie. Příznivé podmínky pro podnikání mají základ v relativně stabilním politickém systému, volném trhu a demokratickém státním zřízení. Tento systém je regulován různými zákony a regulacemi, jak už z důvodu zajištění podpory zdravé konkurence nebo ochrany spotřebitele, tak i zákony sociálního zajištění obyvatelstva. Vzhledem k legislativním opatřením a pro přiblížení situace ve vinárně uvádím následující porovnání56: •

Živnostenské oprávnění v hostinské činnosti je vydáváno na základě odborné způsobilosti a praxe, to znamená, že jde o živnost ohlašovací – řemeslnou. Situace ve vinárně: Vinárna je provozována na základě živnosti Petra Sýkory, ve které je uvedena jeho sestra jako osoba s odbornou způsobilostí zajišťující poradenství.

•

Pro práci s potravinami provozovatel odpovídá za způsobilost zaměstnanců a za skutečnost, že mají platný zdravotní průkaz včetně školení z hygienického minima, který nařizuje zákon o ochraně veřejného zdraví. Situace ve vinárně: Všichni současní zaměstnanci mají platný zdravotní průkaz a splňují uvedený požadavek.

•

V provozní době provozovny musí být přítomna osoba splňující podmínku znalosti českého nebo slovenského jazyka. Situace ve vinárně: Na obsluze vinárny se podílí pouze česky mluvící osoby.

•

Nabízené zboží a služby je provozovatel povinen označit cenami, poskytnout ceník nebo vhodným způsobem informovat zákazníky o cenách. Dále je povinen při platbě za zboží a služby vydat doklad s požadovanými náležitostmi. Situace ve vinárně: Vinárna aktuálně nemá zpracovaný podrobný nápojový lístek. Ceny nabízených produktů jsou uvedeny buďto na informační tabuli, přímo na zboží anebo jsou sděleny ústní formou. Doklad o zaplacení vinárna vydává jen na vyžádání.

•

Prodej alkoholických nápojů je omezen zákonem č. 379/2005 Sb., který prodej povoluje v provozovnách zřízených na základě hostinské činnosti a jen osobám mladším 18 let. Provozovatel je povinen v provozovně viditelně umístit text o zákazu prodeje osobám mladším 18 let. Situace ve vinárně: Text o zákazu prodeje alkoholu mladistvým je na viditelném místě v předepsané formě.

V současné době je aktuální návrh ministra zemědělství Mariana Jurečka o omezení prodeje stáčeného vína. Důvodem je velké množství prodaného vína v ČR pochybné kvality. Cílem je 56

HACCP. Hostinská činnost a ubytovací služby. Haccp.webnode.cz [online]. [cit. 2015-18-2] Dostupný z WWW: < http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/>

30

zabránit pančování vína a ilegálnímu prodeji na černém trhu. Na základě jednání s vinaři dne 18. 3. 2015 a diskuzi premiéra Bohuslava Sobotky ve Valticích dne 26. 3. 2015 v rámci návštěvy Jihomoravského kraje, bude pravděpodobně omezen dovoz stáčeného vína ze zahraničí na baleních pouze do 25 litrů, označených oficiální etiketou, které nelze znovu plnit. Vinaři budou moci víno prodávat pouze ve svých sklepech a ve smluvních vinotékách a vinárnách. Tyto smlouvy bude evidovat Státní zemědělská a potravinářská inspekce (SZPI).57 Novela zákona o vinařství a vinohradnictví je v současné době ve stádiu příprav Ministerstvem zemědělství a financí a bude v nejbližší době předložena poslanecké sněmovně. Uvedené legislativní opatření může být pro vinárnu hrozbou ale i příležitostí. Pokud si zajistí příslušné povolení pro prodej stáčeného vína, vznikne pro vinárnu významná příležitost, protože se sníží konkurence. V případě, že se ji příslušné oprávnění nepodaří zajistit, půjde o významnou hrozbu, která může chod vinárny ohrozit. Z tohoto důvodu lze v současné době tento činitel hodnotit pouze neutrálně. Další legislativní novinka, která se připravuje a je aktuálně ve fázi vládního projednávání, je návrh zákona o evidenci tržeb. V případě předložení a následném schválení zákona poslaneckou sněmovnou, vznikne povinnost každého podnikatele účtovat tržby elektronickou pokladnou napojenou online na finanční úřad. Tuto povinnost by měly všechny subjekty, které samy přiznávají daň z příjmů.58 Cílem je omezit daňové úniky vznikající zejména při platbě v hotovosti. Klášterní vinárna v současné době žádnou elektronickou pokladnu nepoužívá, z tohoto důvodu by jí zavedení nové technologie mohlo vyjít až na 15 tisíc korun. Předpokládá se, že návrh projde vládním schválením a má velkou šanci uspět při hlasování v poslanecké sněmovně. Tato skutečnost vytváří pro vinárnu menší hrozbu. Na stěžejní produkt vinárny, to znamená na víno a meziprodukty má podstatný vliv spotřební daň, kdy pro její výpočet se užívá výpočet na základě množství vína a meziproduktů vyjádřený v hektolitrech dle následující tabulky.

Tabulka č. 3: Sazba spotřební daně na víno Druh Šumivá vína Tichá vína Meziprodukty

Sazba spotřební daně 2 340,- Kč/hl 0,- Kč/hl 2 340,- Kč/hl

Zdroj údajů: Celní zpráva ČR. Daň z piva a daň z vína a meziproduktů. celnizprava.cz. [online]. [cit. 2015-202] Dostupné z WWW:

57

CT24. Ve víně je pravda, co ale s tím pančovaným? Ministr omezí dovoz. ceskatelevize.cz [online]. [cit. 201518-2] Dostupný z WWW: < http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/305209-ve-vine-je-pravda-co-ale-stim-pancovanym-ministr-omezi-dovoz/> 58 Bussiness Info. Největší změna pro podnikatele za dvě desetiletí? Zavedení registračních pokladen. bussinessinfo.cz [online]. [cit. 2015-20-2] Dostupný z WWW: < http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/zavedeniregistracnich-pokladen-bude-nejvetsi-zmenou-pro-podnikatele-za-dve-desetileti-57615.html>

31

V tomto slova smyslu rozumíme pod pojmem tichá vína všechny druhy, která nejsou perlivé a šumivé. Tento druh vín je v ČR nejprodávanějším vinným produktem a pro podporu vinařských provozoven je osvobozen od spotřební daně. V roce 2012 se o zavedení spotřební daně na tichá vína významně diskutovalo, dokonce byl tento návrh schválen v rámci „Úsporných opatření vlády pro roky 2013 až 2015.“ Nakonec se však zavedení daně nerealizovalo z důvodu značně negativního postoje části politického spektra a svazu vinařů. Současná koaliční vláda je proti zavedení sazby daně pro tichá vína. Tento druh vína je také nejprodávanějším produktem v Klášterní vinárně a zachování nulové daňové sazby podporuje relativně stabilní cenovou hladinu.

32

6 Analýza mikroprostředí 6.1 Konkurence Jak již bylo zmíněno na začátku praktické části, Jihomoravský kraj je díky svému podnebí, oblastí s velkým množství vinic a výrobců vína. Brno, které díky své dostupnosti a značným počtem obyvatel, je zajímavým a perspektivním místem pro prodej vína. Tento alkoholický nápoj se prodává téměř ve všech pohostinských provozovnách. Tyto podniky se však svým zaměřením a prostředím značně odlišují a lze je rozdělit do několika skupin podle nabídky, kterou hostům nabízí. Na základě vlastního průzkumu v přesně vymezené oblasti okolí Klášterní vinárny v příloze C, můžeme jejich počet a rozdělení uvést následovně. Tabulka č. 4: Počet provozoven v centru Brna nabízející víno Počet provozoven

Typ provozovny Restaurace se zaměřením hlavně na jídlo. Nápoje se konzumují převážně k jídlu. Větší nabídka pouze rozlévaných lahvových vín. Pivní restaurace nabízející jídla a širokou nabídkou alkoholických nápojů, hlavně točeného piva. Větší nabídka pouze rozlévaných lahvových vín. Provozovny v podobě pivnic, se zaměřením hlavně na točené pivo. Menší nabídka pouze rozlévaných lahvových vín. Bary a hudební kluby se širokou nabídkou alkoholických nápojů. Menší nabídka pouze rozlévaných lahvových vín. Kavárny. Větší nebo menší nabídka pouze rozlévaných lahvových vín. Vinárny, vinné sklepy a vinotéky s posezením. Větší nabídka sudových a lahvových vín. Vinotéky se zaměřením na prodej lahvového a sudového vína. Větší nabídka sudových a lahvových vín, zaměření hlavně na lahvový prodej.

38 20 31 28 42 9 10

Zdroj: vlastní zpracování na základě průzkumu

Uvedené provozovny si v prodeji vína ve větší nebo menší míře konkurují. Všechny se nachází ve vymezené oblasti středu města Brna. Provedení komplexní analýzy zohledněním všech uvedených provozoven by nebylo v tomto případě účelné a ani možné. Důvodem je značná odlišnost zařízení způsobena zejména rozdílným posláním jednotlivých provozoven. Podle toho se také rozdělují skupiny potencionálních zákazníků. Cílem zákazníků vyhledávajících posezení ve vinárně je možné specifikovat a tím postupně vyloučit provozovny bez rozhodujícího konkurenčního významu. Pro účely této bakalářské práce je zapotřebí zohlednit hlavní konkurenci, která splňuje určitá rozlišující kritéria nejbližší Klášterní vinárně. 1) Prvním faktorem je nabídka a zaměření provozovny. Ve srovnání použiji pouze zařízení se zaměřením hlavně na prodej jakostního sudového vína. V nabídce by však neměl také chybět výběr lahvového přívlastkového vína. Provozovny jsou bez nabídky teplých pokrmů. 33

2) Druhým faktorem je prostředí. Jako hlavní konkurenci budu brát v úvahu pouze provozovny s obdobnou atmosférou. To znamená provozovny poskytující posezení u sklenice vína v klidném prostředí vinárny nebo vinného sklípku. 3) Třetím rozlišujícím faktorem je velikost vnitřního prostoru provozovny s posezení minimálně pro 20 a maximálně pro 60 osob. Vyloučím tím menší vinotéky, které posezení využívají pouze pro ochutnávku vína, před následným nákupem vína v lahvích. Větší provozovny zase narušují atmosféru klidného prostředí předchozího faktoru. 4) Čtvrtým faktorem je cenová kategorie, která by měla být na srovnatelné úrovni, takže preferuji zařízení nabízející vína v hladině obvyklých cen, čím vyloučím luxusní provozovny s nabídkou vín za vyšší ceny. Vylučovací metodou jsem postupně vyřadil ze seznamu všechny restaurace, jejichž hlavním produktem je jídlo. Dále pivnice, hospody a bary, kterých hlavním produktem je pivo a všechny ostatní alkoholické nápoje. Kavárny jsou v centru Brna nejrozšířenějšími provozovnami. Velké množství z nich jsou svojí velikostí a atmosférou srovnatelné s Klášterní vinárnou a často poskytují zajímavou nabídku lahvových vín. Avšak nenabízí sudová vína a jejich hlavním produktem jsou produkty z kávy. Tyto provozovny, které prodávají sudová vína, zahrnují vinotéky se zaměřením na prodej vína v lahvích s sebou a pro nás stěžejní vinotéky a vinárny s posezením. Pomocí vylučovací metody mohu s překvapením konstatovat, že i když je uvažované území relativně velké, do kategorie hlavní konkurence lze započítat pouze čtyři provozovny. Pouze tyto provozovny splňují podmínky určující konkurenční relevantnost: Tabulka č. 5: Hlavní konkurenční provozovny Název vinárny Vinárnička U Merci (VUM) Vinotéka Kamenný džbán (VKD) Vinotéka u tří knížat (VTK) Vinárium (VIN)

Vzdálenost od Klášterní vinárny 563 m

Kapacita vnitřního posezení 40 míst

Nabídka sudových a lahvových vín Ano

Cena za 1 dcl sudového vína 14 – 18 Kč

725 m 179 m 432 m

45 míst 24 míst 43 míst

Ano Ano Ano

15 – 21 Kč 15 – 20 Kč 19 – 21 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

Abych odhalil konkurenční odlišnosti a zjistil výhody a nevýhody Klášterní vinárny, provedu srovnání s uvedenými provozovnami. Všechny provozovny mají společně s Klášterní vinárnou několik identických vlastností, proto je nemá smysl srovnávat. Jde zejména o následující: • • • • •

Všechny jsou nekuřácké a nenabízí žádný vnitřní prostor pro kuřáky V kvalitě vína a výběru pochutin jsem neshledal výrazné rozdíly Všechny nabízí jakostní sudová vína do plastových lahví s sebou Cena sudového vína se výrazně neliší, ceny lahvových vín nelze srovnat Všechny nabízí pořádání soukromých akcí 34

V této části práce provedu porovnání konkurenčních provozoven. Výsledek bude použitý při analýze vnitřního prostředí Klášterní vinárny a napomůže k vyhodnocení její silných a slabých stránek. Pro porovnání konkurenčních vináren použiji několik kritérií, které je možné vyhodnotit pomocí osobní návštěvy a na základě informací získaných z internetu. Každý faktor bude vyhodnocen samostatně pomocí tabulky s bodovým hodnocením podle stupnice 1 až 3 body. Nejnižší bodové hodnocení označuje nejmenší výhodu a naopak. Jednotlivá kritéria jsou ohodnoceny body dle přesně položených otázek, kdy kladná odpověď je hodnocena kladným bodem, záporná nulovým bodem. V každé srovnávací tabulce uvádím způsob hodnocení. 6.1.1

Prostředí konkurenčních provozoven

Pozice První srovnávacím kritériem je pozice provozoven. Jednotlivé zařízení jsou hodnoceny vzhledem ke své pozici v centru města, dle předpokladu, že nejvíce lidí se pohybuje na území pěší zóny. Mimo pěší zónu se nachází lidí méně. Dalším parametrem je viditelnost konkrétní provozovny z ulice, na které se nachází. Poslední otázkou je přístup do vinárny, zejména jestli je přístup více problematický pro osoby s omezeným pohybovým ústrojím, například pro starší lidi. Za kladnou odpověď je přidělen 1 bod, za zápornou 0 bodů. Tabulka č. 6: Srovnání pozice konkurenčních provozoven Vinárna Pozice (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Nachází se na území pěší zóny? Ne Ano Ano Je dobře viditelná? Ano Ano Ne Je přístupová cesta Ne Ne Ne bezbariérová? Celkem bodů 1 2 1

VIN Ano Ne

Průměr bodů

Ne 2

1,5


Vysvětlení k bodování viditelnosti. VUM se nachází ne široké ulici a je označená velkou cedulí, proto je její viditelnost vyšší. Podobně VKD, která se nachází na rohu frekventované ulice v centru města. Vnitřní prostory U vybraných provozoven, včetně Klášterní vinárny, je na první pohled očividné, že jejich záměrem je nabídnout posezení v příjemném intimním prostředí. Nakolik se jim tento záměr podařilo naplnit, hodnotím v následující tabulce.

35

Tabulka č. 7: Srovnání vnitřních prostorů konkurenčních provozoven Vinárna Vnitřní prostory (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Je atmosféra příjemná? Ano Ne Ano Je příjemné klima ve vinárně? Ano Ano Ne Je vinárna něčím zajímavá? Ne Ne Ano Celkem bodů 2 1 2

VIN Ano Ne Ano 2

Průměr bodů

1,75


Většina provozoven k posezení nabízí klidné prostředí s dřevěným nábytkem nebo v klasickém vinném sklípku s příjemnou hudbou. Jedinou výjimkou je VKD, protože vnitřní prostory působí chladně, stísněně a atmosféru ruší rozhlasová hudba plná reklam. VUM a VKD mají standardní klima, v provozovnách VTK a VIN je v chladnějších měsících příliš chladno, nebo vlhko. Venkovní posezení V teplejších měsících je bezesporu velkou výhodou každé pohostinské provozovny nabídnout posezení na letní zahrádce. Opět se zaměřím na otázku ohledně možnosti klidného a příjemného prostředí, které vinárny nabízí, tentokrát při venkovním posezení. Velikost posezení je důležitá pro určení množství hostů, které lze obsloužit. Tabulka č. 8: Srovnání venkovního posezení konkurenčních provozoven Vinárna Venkovní posezení (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK VIN Má vinárna venkovní posezení? Ano Ano Ano Ne Je posezení na klidném místě? Ne Ne Ano Je míst k posezení více než 10? Ne Ano Ne Celkem bodů 1 2 2 0

Průměr bodů

1,25


VUM a VKD nabízí posezení v blízkosti rušných ulicích, kde prochází velké množství lidí, jezdí tramvaje, nebo motorová vozidla. Naopak VTK má venkovní posezení ve dvoře zástavby. Nabízí však k posezení pouze 3 menší stoly pro přibližně 6 osob. 6.1.2

Produkt konkurenčních provozoven

Pro další srovnání použiji nabídku vína. V první tabulce vyhodnotím nabídku vín určených zejména k posezení ve vinárně, ve druhé nabídku lahvových vín.

36

Stáčená sudová a rozlévaná vína Standardní množství jakostních sudových vín nabízených ve všech provozovnách je do 10 druhů. Pokud je nabídka vyšší, vinárna tím získává výhodu. Podobně nabídka rozlévaných přívlastkových a zahraničních vín není žádným standardem, proto může takto rozšířená nabídka znamenat výhodu. Tabulka č. 9: Srovnání nabídky rozlévaných vín konkurenčních provozoven Nabídka rozlévaných Vinárna (sudových) jakostních a přívlastkových vín (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK VIN Má v nabídce více než 10 druhů Ano Ano Ne Ne rozlévaného vína? Nabízí i rozlévaná přívlastková Ano Ne Ano Ano vína? Nabízí i rozlévaná zahraniční Ano Ano Ne Ne vína? Celkem bodů 3 2 1 1

Průměr bodů

1,75


Lahvová vína Nabídka lahvového vína je všech vinárnách zaměřená hlavně na jakostní přívlastková vína. Pouze některé však nabízejí odrůdy od více než 10 vinařů. Větší množství na výběr znamená výhodu. Podobně výběr specialit v podobě mešních, košer nebo likérových vín, je výhodou oproti ostatním, protože může přilákat větší množství zákazníků. Tabulka č. 10: Srovnání nabídky lahvových vín konkurenčních provozoven Vinárna Nabídka lahvového vína (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK VIN Má k výběru vína od více než 10 Ne Ne Ano Ne vinařů? Jsou vystavená na viditelném Ano Ano Ano Ano místě? Nabízí i speciální vína? Ne Ne Ano Ne Celkem bodů 1 1 3 1 Zdroj: vlastní zpracování

37

Průměr bodů

1,5

6.1.3

Marketing konkurenčních provozoven

Konané akce Dalším srovnávacím činitelem jsou konané akce v podobě řízených degustací vína a hudebních akcí, případně dalších podobných služeb. Degustace vína s odborným výkladem nebo cimbálová hudba je další možností pro zviditelnění se a nabízí určitou výhodu. Tabulka č. 11: Srovnání konaných akcí konkurenčních provozoven Vinárna Konané akce (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Řízené degustace vína? Ne Ne Ano Hudební akce? Ne Ne Ne Akce „Víno z blízka“? Ne Ne Ano Celkem bodů 0 0 2

VIN Ano Ano Ne 2

Průměr bodů

0,5


První dvě provozovny nenabízí v průběhu roku žádné akce, VTK pouze řízené degustace. Nejaktivnější vinárnou v tomto směru je VIN, které má několikrát v roce řízené degustace, přibližně dvakrát v roce akce s hudbou, ale například i vernisáž fotografií. Webové stránky Mezi důležitá kritéria patří marketing, který jednotlivé provozovny používají. Zaměříme se zejména na kvalitu webových stránek, na profily na webových portálech a na slevové, případně věrnostní akce. Tabulka č. 12: Srovnání kvality webových stránek konkurenčních provozoven Vinárna Webové stránky (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK VIN Lze stránky jednoduše dohledat? Ne Ano Ano Ano Jsou informace dostačující? Ano Ne Ano Ano Jsou v něčem výjimečné? Ne Ne Ano Ne Celkem bodů 1 1 3 2

Průměr bodů

1,75


VUM používá webové stránky v podobě bezplatného hostingu blogspot.cz, nejspíš proto je problematické je jednoduše dohledat. Za dostačující informace považuji kontaktní údaje, otevírací dobu, informace o konkrétní provozovně a případně fotografie vnitřního prostředí. Tyto podmínky VKD nesplňuje, protože patří do sítě provozoven Kamenný džbán a všechny používají společné webové stránky. Výjimečnost stránek VTK, shledávám v množství informací ohledně pořádaných vinařských akcí na celé jižní Moravě.

38

Profily na portálech Profil na sociální síti Facebook, portálech zaměřených na vinařské provozy wineofczechrepublic.cz a vinotéky-vinarny.cz jsou dalšími srovnávacími kritérii. Na základě získaných informací z internetu předpokládám, že jsou tyto portály pro vinařské provozovny nejvýznamnější. Tabulka č. 13: Srovnání profilů konkurenčních provozoven Vinárna Profily na portálech (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Profil na Facebooku? Ano Ne Ano Profil na wineofczechrepublic.cz? Ano Ano Ano Profil na vinoteky-vinarny.cz? Ne Ne Ne Celkem bodů 2 1 2

VIN Ano Ano Ano 3

Průměr bodů

2


Slevové akce Využití slevových a věrnostních akcí je vhodnou pomůckou pro upoutání zájmu nových zákazníků a snaha o udržení stávajících. Jiné slevové akce jsou zejména akce na slevových portálech. Tabulka č. 14: Srovnání slevových akcí konkurenčních provozoven Vinárna Slevové a věrnostní akce (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Nabízí slevové akce typu 2+1 Ne Ne Ne zdarma nebo podobně? Nabízí věrnostní akce? Ano Ne Ne Nabízí jiné slevové akce? Ano Ne Ne Celkem bodů 2 0 0

VIN

Průměr bodů

Ne Ne Ne 0

0,5


Otevírací doba Posledním srovnávacím kritériem je otevírací doba. V provozovnách hlavních konkurentů můžeme shledat značné rozdíly. Ty, které jsou otevřené déle, mají vůči ostatním určitou výhodu.

39

Tabulka č. 15: Srovnání otevírací doby konkurenčních provozoven Vinárna Otevírací doba (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Je v pracovních dnech delší než do 21:00 hodin? Ano Ano Ne Je otevřeno v sobotu? Ano Ano Ne Je otevřeno v neděli? Ano Ano Ne Celkem bodů 3 2 0

VIN Ano Ano Ne 2

Průměr bodů

1,75


Personál Při zkoumání personálu provozoven se zaměřím zejména na profesionalitu přístupu a přístupu obsluhy. Pod pojmem profesionalita mám na mysli dostatečné schopnosti a zkušenosti personálu disponujícím dostatečnými informacemi o nabídce vinárny. Přístupem se rozumí dostatečná vstřícnost a ochota personálu poradit a pomoct hostům. Průzkum jsem prováděl osobní návštěvou, proto můžu hodnotit pouze personál obsluhující v den mé návštěvy provozoven. Tabulka č. 16: Srovnání obsluhy konkurenčních provozoven Vinárna Personál (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Je profesionální? Ano Ano Ano Je přístup dostatečný? Ano Ano Ano Celkem bodů 3 3 3

VIN Ano Ano 3

Průměr bodů

3


Na základě provedení vlastního průzkumu a uvedeného výsledku můžu konstatovat, že v této srovnávací kategorii neshledávám výrazné rozdíly.

6.1.4

Technologie konkurence

Skutečná technologie většího charakteru se v provozovnách uvedených rozměrů a zaměření příliš nevyskytuje. V uvedeném smyslu se však lze zaměřit na nabízené komunikační technologie a technologické vybavení vináren. Komunikační technologie V dnešní době, plné komunikačních technologií, je pro velké množství zákazníků, při posezení v pohostinství, důležitý mobilní signál a připojení k internetu. Tyto možnosti jsou však u srovnávaných vináren rozdílné. Omezený mobilní signál bývá zejména z důvodu umístnění provozoven ve sklepních prostorech. 40

Tabulka č. 17: Srovnání komunikačních technologií konkurenčních provozoven Vinárna Komunikační služby (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK VIN Má mobilní signál? Ano Ano Ne Ne Nabízí bezdrátové připojení zdarma? Ne Ano Ano Ne Celkem bodů 1 2 1 0

Průměr bodů

1


Tradiční vinné sklepy VTK a VIN mají nevýhodu ve slabém mobilním signálu, přičemž VIN nenabízí ani bezdrátové připojení k internetu.

Technologické vybavení Nejdůležitějším technologickým vybavením je řešení zařízení pro stáčení vína a vybavení profesionálním kávovarem, který by ve vinárně také neměl chybět. Tabulka č. 18: Srovnání vybavení konkurenčních provozoven Vinárna Technologie (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Je vhodně vyřešená technologie stáčení vína? Ano Ano Ano Je vybavená profesionálním kávovarem? Ano Ano Ne Celkem bodů 3 3 2

VIN

Průměr bodů

Ano Ano 3

2,75


Všechny konkurenční provozovny mají pro stáčení vína instalované kompletní výčepní zařízení na barovém pultu, na zdi, anebo v provedení imitace dřevěného sudu. Tyto varianty pokládám za dostačující a vhodné. Většina provozoven disponuje profesionálním kávovarem pro přípravu různých druhů kávy espresso. 6.1.5

Další srovnávací faktory

Pro prezentaci nabízeného zboží je nutný dostatečně přístupný a přehledný ceník produktů. Nejjednodušší řešením je dle mého názoru nápojový a jídelní lístek přístupný každému zákazníkovi přímo na stole. Doklad o zaplacení nepředkládají všechny provozovny automaticky, proto je tento faktor součásti srovnání. Kohoutková voda je určená pro zákazníky konzumující víno.

41

Tabulka č. 19: Srovnání dalších faktorů konkurenčních provozoven Vinárna Nápojový lístek (Ano: 1b; Ne: 0b) VUM VKD VTK Má kompletní nápojový lístek? Ano Ano Ano Vystavují doklad o zaplacení automaticky? Ano Ano Ano Nabízí kohoutkovou vodu k vínu zdarma? Ano Ne Ano Celkem bodů 3 2 3

VIN Ano

Průměr bodů

Ne Ano 3

2,75


Kompletním nápojovým lístkem se rozumí seznam veškerých produktů nabízených ke konzumaci ve vinárně. Všechny konkurenční vinárny tento faktor splňují na výbornou. Doklad o zaplacení automaticky nevydává pouze VIN. Většina provozoven také nabízí kohoutkovou vodu k vínu zdarma nebo za mírný poplatek, jedinou výjimkou je VKD.

6.2 Současní zákazníci Na základě osobního průzkumu Klášterní vinárny v různých dnech a hodinách, můžu konstatovat, že ji v současné době navštěvuje hlavně větší množství pravidelných zákazníků v pracovním týdnu. Odhadem jde převážně o osoby ve věku padesát a více let, které si mnohdy pamatují dřívějšího provozovatele a vinárnu pod názvem Doktor Víno. Tuto skutečnost vidím jako významnou výhodu. Další méně širokou klientelu tvoří mladší generace, které jsou také méně pravidelnými hosty. Nejmladší generace, zejména studenti, vinárnu navštěvují hlavně kvůli pořádaným hudebním akcím. Jen minimálně je možné si ve vinárně všimnout cizince, samozřejmě kromě občanů Slovenska. Pro získání podrobnější analýzy zákazníků bylo provedeno šetření na základě dotazníku uvedeného v příloze B. Dotazníky byly předloženy zákazníkům vinárny osobně po dobu přibližně dvou týdnů a byly vyplňovány anonymně. Pro analýzu zákazníků je možné identifikovat následující skutečnosti: • •

• • •

Převážnou většinu zákazníků tvoří ženy. Z 90 respondentů, označilo tuto kolonku 65 osob. Ženy totiž obecně mají ve větší oblibě víno před muži. Nejpravidelnějšími hosty je věková kategorie v rozmezí 51 až 60 a více let, která navštěvuje vinárnu nejčastěji. Dle dotazníků označilo pravidelnou návštěvnost 1x týdně a několik krát měsíčně 17 osob z 90 respondentů této věkové kategorie. Podle výsledků šetření, věková kategorie zákazníků do 30 let zahrnuje 21 respondentů. Z toho vinárnu navštívilo poprvé 11 zákazníků. Celkově nejvíce respondentů bylo ve věkové kategorii 31 až 40 let, konkrétně 25 hostů. Ze všech respondentů navštívilo vinárnu poprvé za poslední dva týdny přesně 14 hostů. 42

Na základě zjištěných poznatků je možné specifikovat významnou výhodu Klášterní vinárny v množství pravidelných zákazníků ve věku nad 51 let. Další výhodou může být postupně zvyšující se návštěvnost generace do 30 let.

6.3 Dodavatelé Podle nabízených produktů a služeb pro zajištění chodu vinárny, lze dodavatele rozdělit do několika skupin. Jakostní vína v sudech nebo lahvích jsou dodávány přímo od vinařů Jihomoravského kraje. Některé druhy, zejména přívlastkových vín, jsou dodávány od prodejních společností zajišťujících prodej lahvových vín. Další skupinu tvoří dodavatelé různých pochutin k vínu a dodavatelé služeb pro zajištění provozu vinárny. 6.3.1

Dodavatelé sudových a lahvových vín

Výběr dodavatelů se od dob svého založení několikrát změnil. Pro dřívějšího provozovatele nebylo jednoduché nalézt dodavatele, kteří zajistí dostatečně spolehlivou kvalitu nakupovaného vína. Nakonec se před několika lety tento záměr podařilo naplnit a dodavatelé jsou zachováni i po převzetí vinárny novým majitelem. Vinárna v současné době nabízí sudová vína od dvou vinařských provozů z jihomoravských Velkých Pavlovic. Přívlastková lahvová vína jsou dodávaná přibližně od šesti až osmi vinařů. Jedním z nejvýznamnějších dodavatelů je menší rodinné vinařství s vlastním vinohradem o rozloze 4 hektarů. Zakladatel vinařství se oficiálně zabývá touto činností od roku 1993. Dle recenzí na internetu je vinařství vyhlášené svým přístupem majitele a kvalitou vína. Dalším důležitým dodavatelem je společnost vyrábějící vína ve větším rozsahu, které vlastníkem jsou České vinařské závody a.s. V současné době obhospodařuje až 45 hektarů vinic. Disponuje velkou budovou pro zpracování hroznů a rozsáhlými skladovými prostorami. Kvalitu vína z tohoto vinařství podtrhuje velké množství ocenění získaných na českých ale i mezinárodních soutěžích. Zajímavými dodavateli jsou také dvě společnosti zabývající se pouze zpracováním a výrobou vína. Nedisponují vlastními vinohrady, ale hrozny nakupují pro vlastní výrobu. Menší výrobce má sídlo v Brně, kvalita a výběr vín jsou hodnocené jako průměrné. Významnějším dodavatelem je však, mezi znalci vína známý výrobce ze Znojma, který se pravidelně účastní místních a mezinárodních soutěží. Nejvýznamnějším oceněním je několik cenných medailí ze soutěže ve Vídni konané v roce 2014. Významnou výhodu současného provozovatele spatřuji právě v kvalitě nabízených vín. Kvalita je zajištěna kvalitními dodavateli, ale i pomocí dřívějšího majitele při výběru a kontrole dodaného vína. Tuto skutečnost podtrhuje i výsledek dotazníkového šetření. První a druhý nejvyšší stupeň spokojenosti s kvalitou vína označilo 71 respondentů z 86, kteří tuto kolonku vyplnili.

43

6.3.2

Další dodavatelé

Důležití jsou také dodavatelé pochutin k vínu a alkoholických a nealkoholických nápojů. Tento druh zboží nabízeného ve vinárně je spíše doplňkovým a je převážně zajišťován osobním nákupem provozovatele přímo od prodejců. U těchto dodavatelů neshledávám žádné významné rozdíly ve srovnání s konkurencí. Další služby pro zajištění chodu vinárny jsou pouze v obstarání úklidu společných prostor a toalet zaměstnanci kláštera. Úklid vlastních prostor zajišťuje provozovatel vlastními silami, nebo obsluhou vinárny.

44

7 Analýza vnitřního prostředí Analýzou vnitřního prostředí zjistím silné a slabé stránky vinárny. Některé činitele vyhodnocuji ve srovnání s relevantní konkurencí, kterou jsem podrobněji zkoumal v oddílu 6.1. Vycházím ze skutečnosti, že silnou nebo slabou stránkou je činitel, který se odlišuje od uvedené konkurence. Podobně jako tomu bylo při srovnání konkurenčních provozoven, tak bude i Klášterní vinárna v některých případech podrobena hodnocení dle vybraných parametrů interního prostředí. Výsledek hodnocení bude porovnán se souvisejícím bodovým průměrem konkurentů.

7.1 Organizace podniku Vinárna je oficiálně provozována na základě živnostenského oprávnění jednoho provozovatele. Neoficiálně je však rozdělena mezi dva majitele, kteří se na převzetí provozovny podíleli stejným finančním podílem. Z důvodu velikosti daného zařízení je pochopitelné, že společníci se také podílí na obsluze hostů ve vinárně. Díky této skutečnosti získávají potřebný přehled o potřebách a nedostatcích. Oficiální provozovatel se ve skutečnosti podílí na chodu vinárny o něco méně než tichý společník. Působí totiž také ve společnosti z jiného odvětví, do které v pracovní dny dochází jako řádný zaměstnanec. Tichý společník je ve vinárně přítomen převážnou většinu času. Důležité rozhodnutí ohledně chodu vinárny jsou však uskutečňovány společně. Rozhodování ohledně nákupu potřebného zboží a služeb uskutečňuje tichý společník bez souhlasu provozovatele. Podobně je tomu i při dalších rozhodnutích, které jsou potřebné pro bezproblémový chod vinárny. V tomto případě jde zejména o rozdělení směn obsluhujícího personálu, organizace pořádaných akcí a uvedení slevových programů. Rozhodování o všech záležitostech vzniká spontánně, na základě situace. Společník provozovatele o svých krocích pravidelně informuje a výsledky jsou zpětně diskutovány. Majitelé jsou několikaletí přátelé, kteří v současné době dokážou společně efektivně komunikovat. Nemají však zkušenosti v oboru a jsou teprve na počátku spolupráce, od které očekávají určité výsledky. Těžko proto předvídat budoucí stav v případě nepříznivého vývoje jejich podnikání. Tyto skutečnosti lze považovat za určitou nevýhodu.

7.2 Prostředí podniku Klášterní vinárnu vyhodnotím, vzhledem ke své pozici v centru města, k atmosféře vnitřního prostředí a venkovnímu posezení. Pro vyhodnocení některých parametrů použiji dotazníkové šetření, které je přílohou této práce. Jednotlivé výsledky budou konfrontovány s konkurencí. 7.2.1

Pozice, viditelnost a přístupová cesta

Vinárna se nachází přímo v centru města na Josefské ulici, po které denně prochází velké množství lidí. Je to území pěší zóny. I když snahou nových provozovatelů je zvýšit viditelnost vinárny, není to zcela jednoduché. Nachází se totiž v obchodním domě Klášter, který je situovaný v souměrné zástavbě ulice. Z tohoto důvodu je obchodní dům na ulici dost 45

nevýrazný. I když je v současné době vinárna označena cedulí přímo na ulici a na zdi vstupu do obchodního domu, není na první pohled viditelná. Vstup do vinárny není přímo z ulice, ale v průchodu nejsou žádné překážky, je přizpůsobený pro osoby s omezeným pohybovým ústrojím. Tabulka č. 20: Pozice Viditelnost Pěší zóna 1b 0b

Vstup 1b

Celkem 2b

Konkurence 1,5b

Rozdíl +0,5b


7.2.2

Vnitřní prostředí

V celém obchodním domě Klášter je zachována barokní architektura. Jinak tomu není ani v prostorech vinárny. Hlavně vysoké stropy mají typické obloukovité tvary. Vybavení vinárny je původní od dob svého založení, to znamená, že součástí jsou dřevěné stoly oválného tvaru a asi tři metry dlouhý bar u vstupu. Její dřevěné zařízení a výzdoba působí na hosty atmosférou starých časů. Je vyplněna výzdobou loveckých zbraní, vycpané zvěři, hudebních nástrojů, obrazů, suvenýrů vinařskou a křesťanskou tématikou, která ke klášteru patří. Zajímavým nápadem je také pravidelně se obměňující prezentace obrazů zapůjčených z blízké galerie. Na základě těchto skutečností lze konstatovat, že se vinárna odlišuje svým interiérem od konkurence. Výstižně to uvedl jeden z respondentů dotazníkové šetření: „Interiér na můj vkus všehochuť, ale možná je to dobře.“ Umístnění v zástavbě obchodního domu zaručuje také stále klima s příjemnou teplotou a vlhkostí vzduchu. Uvedené myšlenky je možné podložit provedeným dotazníkovým šetřením. Zjistil jsem totiž, že největším důvodem pro návštěvu vinárny je její prostředí. Konkrétně 54 respondentů z 90 označilo jako důvod své návštěvy příjemné prostředí a několik z nich dokonce přímo uvedlo, že se jim líbí zajímavé intimní prostředí vinárny. Tabulka č. 21: Vnitřního prostory Zajímavost Klima Atmosféra 1b 1b 1b

Celkem 3b

Konkurence 1,75b

Rozdíl +1,25b


7.2.3

Venkovní posezení

Vstup do klášterního domu navazuje na chodbu, která se táhne kolem prosklených zdí vnitřního dvorku. Na dvorku byla před lety historická fontána. V současné době je osazena okrasnými rostlinami a celá zahrada je obklopena keři. Celý vnitřní dvorek je obestoupen zdmi v typické obloukovité architektuře. Rekonstrukce tohoto prostoru proběhla v roce 1997 a je v zachovalém technickém a vzhledovém stavu. Na jedné straně zahrady se v klidném prostředí nachází celkem velké posezení pro hosty vinárny. V případě plného obsazení je možné usadit až 90 hostů. Venkovní posezení je jednou z velkých výhod, která by měla být v období teplých měsíců náležitě využita. 46

Tabulka č. 22: Venkovní posezení Má venkovní Pozice Velikost posezení? posezení posezení 1b 1b 1b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

3b

1,25b

+1,75b


7.3 Produkt Do části věnující se produktu bych mohl zahrnout také prostředí z předchozí části práce, protože posezení ve vinárně se společně s konzumací vína je nabízen jako celek. V této kapitole se však zaměřím pouze na nabídku produktů přinášející vinárně přímý finanční prospěch. Její nabídka bude rovněž srovnána s relevantní konkurencí. 7.3.1

Nabídka sudových a rozlévaných vín

Je zřejmé, že hlavním produktem vinárny je víno. Tím nejdůležitějším je nabídka vína určeného k posezení ve vinárně. V Klášterní vinárně je to hlavně jakostního sudové víno. Odrůdy tohoto typu vína se pravidelně obměňují, při zachování počtu jednotlivých druhů. V nabídce jsou trvale čtyři druhy bílého, tři červeného a jeden druh růžového vína. To znamená celkem osm druhů. Tato vína jsou také nabízená k prodeji do plastových lahví. Na základě dotazníkového šetření mohu zaznamenat projev prvního a druhého stupně spokojenosti s výběrem vín u celkem 74 respondentů z 86, kteří tuto kolonku vyplnili. Ve srovnání s hlavními konkurenty je však výběr nižší. Dá se tak předpokládat, že pro zákazníky konkurenčních provozoven může být výběr nedostačující a tím vzniká pro Klášterní vinárnu určitá nevýhoda. Ve vinárně nejsou k posezení nabízená rozlévaná přívlastková a zahraniční vína. Tabulka č. 23: Nabídka rozlévaných a stáčených vín Přívlastková Zahraniční Počet druhů Celkem vína vína 0b 0b 0b 0b

Konkurence

Rozdíl

1,75b

-1,75b


7.3.2

Nabídka lahvových vín

Zákazníci mají možnost si při posezení ve vinárně vybrat mezi jakostním stáčeným a přívlastkovým lahvovým vínem. Kvalitnější přívlastková vína jsou nabízena pouze v celých skleněných lahvích. Jak již bylo zmíněno v oddílu 6.3, dodavatelů je dle aktuálního stavu 6 až 8. Nabídka obsahuje kompletní sortiment přívlastkových vín, ale také ledová a slámová vína. Jde o několik odrůd vína, které jsou vystaveny v pěti policích těsně u vchodu do vinárny. Tato nabídka však neobsahuje výběr speciálních vín.

47

Tabulka č. 24: Nabídka lahvových vín Viditelnost Speciální Počet vinařů nabídky vín vína 0b 1b 0b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

1b

1,25b

-0,25b


7.4 Lidské zdroje Obsluhující personál je jedním z nejdůležitějších činitelů, který může významně ovlivnit návštěvnost pohostinských zařízení. Zákazníci spíše upřednostní profesionální, vstřícnou a usměvavou obsluhu před její nepříjemně působící a neprofesionální variantou. Na obsluze Klášterní vinárny se střídavě podílí celkem čtyři osoby. Pravidelně obsluhují oba dva společníci a jako výpomoc zaměstnávají, formou dohody o pracovní činnosti, dvě brigádnice. Pracovní směny mají přesně rozdělené podle dní v týdnu. Nejvíce se na obsluze podílí jeden ze společníků, který se stará o celkový chod vinárny. Je přítomen i v době, kdy obsluhu zajišťují brigádnici. Provádí částečný dozor nad obsluhou a komunikuje se zákazníky. Pokud bych měl ohodnotit profesionalitu a vstřícnost obsluhy, lze konstatovat, že v konfrontaci s hlavními konkurenty je na podobné úrovni. Nejvíce profesionální a vstřícný přístup k hostům prokazují společníci vinárny. Jedním z důvodu může být skutečnost, že jsou nejvíce motivováni zvýšením její návštěvnosti. Zaměstnané brigádnice jsou motivované méně, což se občas projeví méně zapáleným přístupem. Obsluhování zákazníků však zvládají na dostatečné úrovni. Mají přehled o nabízených produktech, jsou dostatečně vstřícné, nápomocné a neshledal jsem problém v jejich schopnostech. Na základě dotazníkového šetření bylo zjištěno, že velká většina z 90 respondentů je s obsluhou zcela spokojena (44 respondentů) a spokojena (32 respondentů). Zbývající respondenti byli spokojeni s připomínkami ohledně pomalé obsluhy a občasného nezájmu, jen dva hosté byli nespokojeni. Výsledek potvrzuje moje myšlenky, že hosté vinárny jsou s obsluhou převážně spokojeni a nepovažují ji za neprofesionální. Tabulka č. 25: Personál Profesionalita 1,5b

Přístup

1,5b

Celkem 3b

Konkurence 3b

Rozdíl 0b


Tento faktor je ve srovnání s konkurencí identický, proto ho lze hodnotit neutrálně. Zaměstnání odbornější obsluhy by mohlo mít za následek přeměnu neutrality na výhodu vůči konkurenci.

48

7.5 Marketing Po převzetí vinárny novými provozovateli se značně zesílila její marketingová aktivita. Prvním krokem byla změna původního názvu Doktor Víno na Klášterní vinárnu. U vstupu do obchodního domu přibyl menší stojan s reklamní cedulí postavený přímo na ulici. Ve vchodu se nachází velká cedule se základními údaji a označením směru vstupu do vinárny. Provozovna je zde výstižně představená jako „vinárna s duší,“ což odpovídá prostředí, ve kterém se nachází. Bohužel je to však jediné místo zmiňující uvedený slogan. 7.5.1

Společenské události ve vinárně

Pro zákazníky jsou aktuálně v nabídce pravidelně pořádané hudební akce. Jde zejména o cimbálovou muziku, kterou hrají dvě pravidelně střídající se kapely. Jednou z nich je kapela Lišňáci. Jejich akcí se účastní zejména věrní zákazníci staršího věku. Pořádání této akce probíhá již několik let, proto si získala pravidelnou klientelu. Druhá kapela, pod názvem Pajtáš, je složena ze studentů vysokých škol. Na jejich akcích se setkává velké množství zákazníků z řad studentů, protože znají jednotlivé členy kapely. Mezi další hudební akce, které se ve vinárně pořádaly v poslední době, patří například večer s harmonikou a hrou na klavír. Tyto akce však prozatím nezaznamenaly významný úspěch. Několik krát v roce se ve vinárně pořádají řízené degustace vína, určené pro přesně vymezené množství hostů při obsazení všech míst k sezení. To znamená celkem maximálně pro 25 lidí. O akce tohoto typu je zájem i díky relativně nízké ceně 160 Kč za 10 vzorků, pohoštění a odborný výklad. Majitelé vinárna mají zájem účastnit se všech akcí v podobě otevřených sklepů, které se konají v centru Brna. V posledním ročníku nejznámější akce, pod názvem Víno z blízka, byla zároveň uskutečněna hudební akce s cimbálovou muzikou a podařilo se přilákat větší množství zákazníků. Tabulka č. 26: Události ve vinárně Degustace Hudební Víno z blízka vína akce 1b 1b 1b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

3b

0,5b

+2,5b


7.5.2

Slevové a věrnostní programy

V poslední době začali provozovatelé nabízet slevy při posezení ve vinárně, anebo při koupi vína do plastových lahví s sebou. Jednou z nich je akce na stáčené sudové víno při konzumaci ve vinárně ve formě akce 2+1 decilitrů vína zdarma. Sleva je nabízená každý pátek mezi 20 až 23 hodinou a víkendové dny mezi 12 až 16:00. Tyto akce by měly posílit návštěvnost uvedených časů otevírací doby, které jsou v tomto směru na nízké úrovni. Po celou otevírací dobu platí akce na arašídy zdarma při koupi 0,5 a 1 litru vína při konzumaci ve vinárně. Při nákupu sudového vína do plastových lahví dostávají zákazníci věrnostní karty. Při koupi 10 49

litrů vína a předložení vyplněné karty, dostávají 1l libovolného vína zdarma. Tento druh slevového programu si postupem času získává oblíbenost u zákazníků. Tabulka č. 27: Slevové akce Akce 2+1 Věrnostní zdarma akce 1b 1b

Jiné slevové akce 1b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

3b

1,25b

+1,75b


Srovnáním s konkurencí lze identifikovat výrazně vyšší počet akcí pořádaných v Klášterní vinárně. Tato skutečnost může pomoci ke zvýšení návštěvnosti vinárny i přilákáním hostů hlavních konkurentů. 7.5.3

Webové stránky

Pro webové stránky si vlastníci zaregistrovali dobře zapamatovatelnou doménu klasterni.com. Po zadání názvu vinárny do vyhledávače se odkaz na stránky zobrazí hned na prvním místě. Jejich kvalita je na standardní úrovni, poskytují všechny potřebné informace včetně termínu pořádaných událostí a fotografií. Grafická úprava je atraktivní a přehledná. Stránky jsou více než dostačující, ale ničím výjimečné. Tabulka č. 28: Webové stránky Dohledání Informace Výjimečnost stránek 1b 1b 0b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

2b

1,75b

+0,25b


Zásluhou skutečnosti, že ne všichni konkurenti mají dostatečně kvalitní webové stránky, získává Klášterní vinárna náležitou výhodu. 7.5.4

Profily na důležitých portálech

Sociální síť Facebook je bezpochyby významnou součástí komunikace dnešní doby. Profil na této síti je důležitým, ale i vhodným marketingovým nástrojem. Klášterní vinárna není v tomto směru pozadu a profil využívá již od loňské změny názvu provozovny. Na profilu lze nalézt aktuální fotografie a provozní informace a poskytuje možnost přihlašování na pořádané akce. Důležité portály zaměřené na podniky spojené s výrobou a prodejem vína jsou dva. Nejvýznamnějším je wineofczechrepublic.cz, který poskytuje veškeré informace spojené s vínem, včetně podrobných informací o vinotékách a vinárnách. Na tomto profilu Klášterní vinárna profil nemá. Na druhém portálu, pod názvem vinotéky-vinarny.cz, je pouze pod dřívějším názvem Doktor Víno, takže aktuální profil také schází.

50

Tabulka č. 29: Profily na portálech Facebook wineofczechrepublic.cz vinoteky-vinarny.cz 1b 0b 0b

Celkem 1b

Konkurence Rozdíl 2b -1b


V tomto směru vinárna ztrácí body oproti konkurenci. Konkurenti mají z převážné míry jednotlivé profily zajištěné a dávají tímto způsobem o sobě více vědět. 7.5.5

Otevírací doba vinárny

V minulosti byla otevírací doba vinárny kratší. Zejména nebyla otevřena v pozdějších večerních hodinách pracovních dnů a o víkendu. Pravidelní zákazníci se této skutečnosti bez problému přizpůsobili. Byli to převážně zákazníci staršího věku, který nemají zájem o posezení ve vinárně v pozdních večerních hodinách. Do strategie nových majitelů patří i prodloužená otevírací doba, pro vyhovění také zákazníkům vyhledávajícím posezení zejména ve večerních hodinách. Z tohoto důvodu je aktuální otevírací doba následující: Pondělí - Pátek: 12:00 - 00:00 (původně 12:00-22:00) Sobota: 12:00 – 00:00 (původně zavřeno) Neděle: 12:00 – 22:00 (původně zavřeno) Tabulka č. 30: Otevírací doba Sobota Delší než do 21:00 1b 1b

Neděle 1b

Celkem 3b

Konkurence 1,75b

Rozdíl 1,25b


Na základě srovnání s hlavní konkurencí je patrné, že v tomto směru získává Klášterní vinárna určitou výhodu. Může nalákat zákazníky konkurenčních provozoven v době, kdy mají zavřeno a tím je „přetáhnout“ na svoji stranu.

7.6 Technologie Podobně jako u hlavních konkurentů je pod pojmem technologie míněné technologické vybavení vinárny. Klášterní vinárna má zařízení pro stáčení vína v podobě imitace malého sudu, který však není dostatečný pro kompletní nabídku stáčeného vína. Proto jej doplňují tři samostatné sudy volně umístněné na podlaze za barovým pultem. Z každého sudu vystupuje trubice zakončená výčepním kohoutem. I když jsou sudy s vínem a výčepem na ne moc viditelném místě, přece jenom z určitého pohledu působí nevzhledně a zákazníci kupující víno do plastových lahví, mají možnost tento nedostatek spatřit. Druhý technologický parametr, kterým je profesionální kávovar, vinárna také nesplňuje, protože není vybavená profesionálním přístrojem pro přípravu espressa.

51

Tabulka č. 31: Vybavení vinárny Technologie Profesionální kávovar stáčení vína 0b 0b

Celkem

Konkurence

Rozdíl

1b

2,75b

-2,75b


Klášterní vinárna zaznamenává technologickou nevýhodu. I když použitá technologie stáčení vína splňuje svůj účel dostatečně, nevýhodou je vzhled, protože uvedené zařízení působí neprofesionálně a je dost zastaralé. Pro rychlou přípravu kvalitní kávy by bylo přínosné pořídit kvalitnější přístroj. 7.6.1

Komunikační technologie ve vinárně

Pozice vinárny není ve sklepních prostorech, je umístněná v dosahu mobilního signálu na otevřeném místě. Zákazníci jsou omezeni pouze při použití bezdrátové internetové sítě. Zejména pro mladší klientelu to může působit jako nevýhoda. Tabulka č. 32: Komunikační technologie Mobilní signál Bezdrátové připojení 1b 0b

Celkem 1b

Konkurence 1b

Rozdíl 0b


Porovnáním s konkurencí hodnotím tento parametr neutrálně, protože je rozdíl nulový. Není výhodou ani nevýhodou vůči relevantním provozovnám. Rozšířením nabídky o bezdrátové připojení k internetu zdarma může posílit svoji pozici.

7.7 Další faktory •

• •

V současné době se v Klášterní vinárně prezentuje zboží a ceny zákazníkům pomocí informačních tabulí, menších všeobecných nápojových lístků k nabídce vína a ústní formou. Hosté nemají k dispozici kompletní nápojový nebo jídelní lístek. Doklad o zaplacení ve vinárně vydávají pouze na vyžádání. Některým zákazníkům může tento nedostatek vadit. Jako službu navíc nabízí kohoutkovou vodu k vínu zdarma na vyžádání.

Tabulka č. 33: Další faktory Doklad o Nápojový lístek zaplacení. 0b 0b

Kohoutková voda 1b

Celkem 1b

Konkurence Rozdíl 2,75b

-1,75b


Dle srovnávací tabulky Klášterní vinárna za konkurencí zaostává nedostatečným nápojovým lístkem. Je to nevýhoda, protože zákazníci, přesně neví co všechno a za jaké ceny si můžou 52

objednat. Doklad o zaplacení konkurenti většinou vydávají automaticky při placení, v Klášterní vinárně však tomu tak není.

7.8 Finance vinárny Vinárna je provozována ve formě živnosti, proto nevede podvojné účetnictví. Z tohoto důvodu jsem neměl k dispozici podrobné finanční výkazy a daňovou evidenci živnostníka za minulý rok se mi také nepodařilo získat. Na základě rozhovoru s jedním z provozovatelů jsem však měl možnost zjistit následující informace o měsíčních fixních a variabilních nákladech a tržbách za několik posledních měsíců. Tabulka č. 34: Průměrné měsíční náklady Druh nákladu Výše v Kč Splátka původnímu majiteli 17 000 Pronájem vč. energií 20 000 Splátka úvěru 10 000 Mzdy brigádníků 22 000 Marketing (vč. hud. akcí) 16 000 Ostatní náklady 1 500 Celkem fixní náklady 86 500 Průměrné náklady na víno a pochutiny 33 000 Další průměrné náklady na zboží 10 000 Celkem průměrné variabilní náklady 43 000 Celkové průměrné náklady 129 500

Tabulka č. 35: Tržby Měsíc Tržby v Kč Listopad 14 111 000 Prosinec 14 145 000 Leden 15 111 000 Únor 15 126 000 Průměr 123 250 Zdroj: vlastní zpracování


Již na první pohled je patrná nepříznivá finanční situace vinárny, což si provozovatelé uvědomují. Z tohoto důvodu jejich náklady aktuálně neobsahují jejich mzdy, to znamená, že z provozování vinárny nemají žádný prospěch. Jejich představou je zvýšení denní tržby na 6 500 Kč, což podle jejich názoru přinese dostatečné pokrytí nákladů včetně pokrytí jejich mezd. Za vybavení vinárny a převod nájemního práva provozovatelé v říjnu roku 2014 zaplatili původnímu majiteli 700 000 Kč. Na 500 000 Kč z této částky splácí úvěr ve výši 10 000 Kč za měsíc. Zbylých 200 000 Kč splácí původnímu provozovateli ve výši 17 000 Kč měsíčně. Pronájem vinárny činí 20 000 Kč měsíčně. Další fixní náklady včetně mezd brigádníků, nákladů na marketing a další služby činili průměrně 39 500 Kč. Variabilní náklady jsou proměnlivé, proto je vypočítán průměr za uvedené čtyři měsíce. Pomocí výpočtu bodu zvratu vypočítám výší tržeb potřebných pro dosažení nulového zisku a porovnám ho s průměrnou tržbou za poslední čtyři měsíce. PVN = (VN / T) x 100 = (43 000 / 123 250) x 100 = 34,9 % BZ = FN / 1 – PVN = 86 500 / 1 – 0,349 = 86 500 / 0,651 = 132 873 Kč 53

Bod zvratu vinárny při nezapočítání mezd provozovatelů činí 132 873 Kč. Srovnání s průměrnou tržbou potvrzuji skutečnost, že vinárna není schopna pokrýt ani veškeré provozní náklady. Každý hospodářský podnik by však měl jeho provozovateli přinášet náležitý, alespoň minimální přínos. Aby společníci měli z podnikání alespoň minimální prospěch, stanovuji jeho výši na 50 000 Kč. Uvedenou částku proto připočítám k celkovým fixním nákladům a opět provedu výpočet bodu zvratu. BZ = FN / 1 – PVN = 136 500 / 1 – 0,349 = 136 500 / 0,651 = 209 677 Kč Uvedená výše bodu zvratu je daleko nad aktuálními průměrnými tržbami a po přepočtu na den, je dokonce vyšší než plánovaná cílová výše tržeb provozovatelů. Potřebná denní výše je 6 989 Kč, tzn. o přibližně 500 Kč více než plánovaná tržba ve výši 6 500 Kč. Aktuální ekonomická situace vinárny je výrazně slabou stránkou.

54

8 SWOT Analýza 8.1 Hodnocení silných a slabých stránek Hodnota kritéria nám u silných a slabých stránek definuje jak velká je výhoda nebo nevýhoda vůči konkurenci. Je určená na základě velikosti rozdílu, dle uvedené tabulky níže. Váha kritéria nám určuje relativní váhu jednotlivých položek. To znamená, že určuje jejich důležitost ve srovnání s ostatními kritérii. Vynásobením uvedených činitelů získáme vážené hodnocení. Tabulka č. 36: Způsob hodnocení kritérií vnitřního prostředí Rozdíl oproti konkurenci Hodnota kritéria

Do 0,25 bodu

Od 0,26 do 0,5 bodu

Od 0,51 do 1 bodu

Od 1,01 do 1,5 bodu

1,51 a více bodů

1

2

3

4

5


Tabulka č. 37: Vyhodnocení silných a slabých stránek

Silné stránky Pozice vinárny Prostory vinárny Venkovní posezení Slevové akce Webové stránky Události ve vinárně Otevírací doba Celkem

Rozdíl oproti průměru konkurence

Hodnota kritéria

Váha kritéria


+0,50 +1,25 +1,75 +1,75 +0,25 +2,50 +1,25

2 4 5 5 1 5 4

25 25 15 5 5 15 10 100

50 100 75 25 5 75 40 370

X

X

X

X

X

X

-2,75 -1,75

-5 -5

10 10

-50 -50

-1,75

-5

20

-100

-0,25 -1

-1 -3

7 3

-7 -3

-

-5

50 100

-250 -460

Kritéria s neutrálním hodnocením Personál 0 Komunikační technologie 0 Slabé stránky Vybavení vinárny Další kritéria Nabídka stáčeného a rozlévaného vína Nabídka lahvového vína Profily na portálech Špatná ekonomická situace vinárny Celkem Zdroj: vlastní zpracování

55

8.2 Hodnocení příležitosti a hrozeb Tyto vnější vlivy nelze s konkurencí srovnat, protože mají stejný vliv na všechny provozovny, anebo srovnání nebylo možné provést. Avšak důležitost daného kritéria specifikuji vlastním uvážením a určuji jeho hodnotu. Váhou kritéria posuzuji, jak velký vliv má dané kritérium na provoz vinárny ve srovnání s ostatními.

Tabulka č. 38: Vyhodnocení příležitostí a hrozeb

Příležitosti Stabilní ekonomická situace Cestovní ruch a studenti v Brně Zájem o konzumaci vína Akce v podobě otevřených sklepů Stabilní cena vína Kvalitní dodavatelé Pravidelní zákazníci Celkem

Rozdíl oproti průměru konkurence

Hodnota kritéria

Váha kritéria


-

3

10

30

-

3

5

15

-

4

5

20

-

2

15

30

-

5 4 3

5 25 35 100

25 100 105 325

X

X

X

-

-2

5

-10

-

-4

30

-120

-

-3

45

-135

-

-2

15 100

-30 -295

Kritéria s neutrálním hodnocením Legislativní omezení prodeje vína Hrozby Zákon o registračních pokladnách Akce na náměstí Velké množství jiné konkurence Nezkušenost provozovatelů Celkem Zdroj: vlastní zpracování

8.3 Vyhodnocení kritérií a návrh strategie Jednotlivé skupiny kritérií z vyhodnocení shrnuji do matice SWOT a vyhodnocuji jejich převahu vůči opačné straně. Následně navrhnu vhodnou strategii vyplívající z výsledků a analýzy prostředí vinárny.

56

Tabulka č. 39: SWOT matice SILNÉ STRÁNKY (S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Otevírací doba Venkovní posezení Vnitřní prostory Pozice provozovny Kvalitní webové stránky Pravidelně pořádané akce Slevové programy CELKEM

SLABÉ STRÁNKY (W) 40 75 100 50 5 75 25

1. 2. 3. 4. 5. 6.

3. 4. 5. 6. 7.

-50 -50 -100 -7 -3 -250

CELKEM

-460

370 HROZBY (T)

PŘÍLEŽITOSTI (O) 1. 2.

Nevyhovující vybavení vinárny Další kritéria Nabídka sudového a rozlévaného vína Nabídka lahvového vína Chybějící profily na portálech Špatná ekonomická situace vinárny

Stabilní ekonomická situace Vysoká úroveň cestovního ruchu a studentského života v Brně Zvyšující se zájem o konzumaci vína Akce v podobě otevřených sklepů Stabilní cena vína Kvalitní dodavatelé vína Pravidelný zákazníci

30 15 20 30 25 100 105

CELKEM

325

1. 2. 3. 4.

-10

Zákon o registračních pokladnách Velké množství konkurence v podobě jiných typů provozoven "open-air" akce na náměstí Nezkušenost provozovatelů

-135 -120 -30

CELKEM

-295


V uvedené matici SWOT je patrná převaha slabých stránek nad silnými a příležitostí vůči hrozbám. To znamená, že správnou volbou je zvolit strategii WO a využít příležitostí ve prospěch snížení slabých stránek. Z výsledku je patrné, že největší slabinou vinárny je její špatná ekonomická situace. Pro dosažení kladných hodnot je nutná strategie, která efektivně zvýší návštěvnost vinárny. Zvýšení cen by bylo příliš riskantní, protože velkou část stávajících zákazníků tvoří pravidelní hosté. Abych dokázal potřebnou návštěvnost lépe kvantifikovat, vypočítám přesný počet hostů nutných pro zlepšení ekonomické situace vinárny. Z výpočtu bodu zvratu plyne, že vinárna nutně potřebuje v co nejkratší době dosáhnout denních tržeb ve výši blížících se hodnotě 7 000 Kč. Aktuální průměrné denní tržby jsou přibližně o 1 800 Kč nižší, přesněji jejich výše je 4 117 Kč. Průměrná měsíční tržba dle dřívějšího propočtu činila 123 500 Kč. Podle dotazníkového šetření přibližně 37 % respondentů označilo průměrnou útratu v rozmezí 50 až 150 Kč nebo méně a přibližně 63 % respondentů v rozmezí 150 až 300 Kč a více. To znamená, že přibližně 37 % hostů utratí ve vinárně průměrně 100 Kč a 63 % průměrně 225 Kč při jedné návštěvě. Pro výpočet průměrné návštěvnosti vinárny za měsíc tak lze použít následující výpočet: PMN59 = (123500x0,37)/100 + (123500x0,63)/225 = 457 + 346 = 803 hostů/měsíc

59

PMN – průměrná měsíční návštěvnost

57

Z výše uvedeného výpočtu je patrné, že průměrná denní návštěvnost vinárny v uplynulých měsících byla přibližně 27 hostů za den. Pokud by se provozovatelům podařilo zvýšit návštěvnost vinárny o 15 zákazníků za den, tržby by se měly zvýšit následovně: PDN60 = 4 117 + [(15x0,37)x100 + (15x0,63)x225] = 4 117 + 555 + 2 126 = 6 798 Kč/den. Pokud by vinárna dosáhla hodnotu denní tržby posledního výpočtu a zachovala si dlouhodobý průměr ve stejné výši, výrazně by jí to pomohlo zvrátit negativní ekonomický vývoj. To ale znamená, že potřebuje za den obsloužit o 15 zákazníků více, tj. přibližně o 1/3 více než v současné době, celkem tedy 42 hostů. Na základě vypočítané výše hostů pro zlepšení situace vinárny provedu nejvhodnější kombinace využitím jednotlivých příležitostí odstraněním slabých stránek. Na základě těchto kombinací určím následující strategii.

8.4 Formulace strategie Kombinace 6W-2O-3O Příležitosti v podobě velkého množství studentů a turistů a zvyšující se zájem o konzumaci vína by měla vinárna náležitě využít pro snížení vlivu slabé ekonomické situace. Strategii, která by přilákala nové potencionální zákazníky, bych navrhoval provést následovně: - Zvýšení návštěvnosti studentů: Slevové akce pro studenty, tzn. letáky se slevou při předložení studentského průkazu. Podobná akce již jednou neúspěšně proběhla. Důvodem neúspěchu byl nejspíš příliš malý rozsah akce, malá sleva a způsob prezentace. Letáků bylo málo, sleva byla ve výši 15 % a letáky byly pouze vystaveny na nástěnkách některých škol. Příhodnější by bylo osobní předání letáku, s výraznější, např. 30% slevou. Touto formou by došlo k zajištění vyššího zájmu potencionálního hosta. V případě 500 kusů tištěných letáků a získání každého dvacátého osloveného, by mohlo dojít ke zvýšení návštěvnosti přibližně o 1 hosta za den v měsíci. Pokud by si distribuci letáků zajistili provozovatelé sami, náklady by byly minimální. - Zefektivnění reklamy před vstupem do vinárny, tzn. výraznější univerzální cedule s vyobrazením venkovního posezení, nápisem informujícím o kvalitě moravských vín včetně anglického překladu pro zahraniční turisty a studenty. Vzhledem k frekventované ulici, na které se vinárna nachází, by vylepšená reklama mohla denně přilákat v průměru 3 nové zákazníky. - Pořádání hudebních akcí pro studenty. V současné době se podobné akce již pořádají a mají u studentů úspěch. Zvyšující se návštěvnost uvedených akcí může vinárně, po přepočtu, přinést v průměru 2 hosty za den. V současné době se jedné akce pravidelně

60

PDN – průměrná denní návštěvnost

58

účastní přibližně 90 lidí. Pořádá se přibližně jednou měsíčně a v plánu je rozšíření o další akci v měsíci navíc, která by měla přilákat alespoň 60 lidí. Kombinace 6W-3W-4W-6O-7O Pro lepší využití příležitosti v podobě kvalitních dodavatelů vína a pro využití návštěvnosti pravidelných zákazníků, bych doporučoval pořádání častějších řízených degustací vína. Akce by z úsporných důvodů mohly být prezentovány přímo majiteli vinárny s cílem zvýšit návštěvnost rozšířením nabídky vína. Degustace by probíhaly společně s pravidelnou cimbálovou hudbou. Podobná akce by přilákala jak pravidelné a občasné hosty navštěvující tyto akce, tak i hosty se zájmem o degustace vína. Na akci by byly prezentovány hlavně ověřená kvalitní přívlastková vína, která v současné době vinárna nenabízí v rozlévané formě, ale pouze v lahvích. Jedním z nově nabízených druhů by mohla být odrůda Pálava, která je u hostů velice oblíbená. Při této příležitosti by se hostům sdělil záměr rozšířit nabídku o tato vína i v rozlévané podobě při běžném provozu. Bonusem by mohl být kupón na sklenici vína zdarma ke každé vstupence, nebo výrazná sleva při příští návštěvě vinárny, s platností do 1 měsíce. Tímto gestem by se zvýšila pravděpodobnost, že se hosté opět vrátí. Podobné události se v centru Brna nevyskytují vůbec. Akce by se počátkem léta mohly konat i v prostorech vnějšího posezení. Náklady za hudbu by zůstaly stejné a degustace vína by mohla přinést vyšší tržby a vyšší informovanost zákazníků o kvalitě vína z Klášterní vinárny. V případě, že by se akce zúčastnilo alespoň 60 lidí, zvýšila by se návštěvnost o další 2 hosty za den. Pokud by se v nejbližší době vrátili podruhé, díky slevovému kupónu, návštěvnost by se opět zvýšila o 2 hosty za den. Kombinace 2W-7O Pro upevnění spokojenosti stávajících pravidelných zákazníků bych doporučoval odstranit některé, lehce vyřešitelné slabé stránky. Jde o chybějící nápojový a jídelní lístek a předložení dokladu při placení. Odstranění těchto slabostí zvýší spokojenost i nově příchozích zákazníků a může přinést navýšení tržeb, protože hosté budou lépe informovaní o nabízeném sortimentu. Kohoutková voda je ve vinárně zdarma, ale mnoho zákazníků o tom neví, proto bych doporučil hosty o této skutečnosti lépe informovat. Hlavní konkurenti mají tuto nabídku většinou zpoplatněnou. Odstranění těchto nedostatků by mohlo znamenat zvýšení návštěvnosti pravidelných zákazníků a zvýšení návratnosti nových hostů. Můj odhad je získání dalších 2 hostů pro každý den. Kombinace 5W-2O-3O Díky prokazatelné skutečnosti o zvyšujícím se cestovním ruchu a zájmu o konzumaci vína, se dá předpokládat, že podobný podnik v centru Brna budou potencionální hosté často vyhledávat i na internetu. Provozovatelé by měli proto zajistit dostatečnou prezentaci vinárny na nejdůležitějších portálech zabývajících se vínem. Jako doplnění lze využít také slevové portály, které jsou v dnešní době dost oblíbené. Použitím vhodné akce by se návštěvnost mohla zvýšit až o 1 osobu za den. 59

Kombinace 6W-4O Účast na akci otevřených sklepů má bezesporu také kladný vliv na snižování slabé stránky v podobě špatné ekonomické situace. Je to příležitost jak získat nové zákazníky. Vinárna by měla tuto příležitost i nadále využívat a účastnit se všech podobných akcí. Shrnutí předpokládaného zvýšení návštěvnosti vinárny, při použití uvedených strategiích WO je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č. 40: Shrnutí přínosu navrhovaných strategií Strategie Hostů za den Kombinace 6W-2O-3O 6 Kombinace 6W-3W-4W-6O-7O 4 Kombinace W2-7O 2 Kombinace 5W-2O-3O 1 Kombinace 6W-4O ? Celkem 13 Zdroj: vlastní zpracování

Použití uvedených strategií, by mělo přinést výrazné snížení hodnoty slabých stránek. Veškeré kroky by však měly být prováděny s ohledem na omezený rozpočet vinárny. To znamená snažit se výdaje spíše snížit, než zvýšit. U navrhovaných strategií lze určit jejich proveditelnost, na základě uvedených kritérií: Vhodnost – navrhované strategie by měly umožnit podstatné snížení slabých stránek a maximální využití příležitostí. Lze předpokládat, že při správném použití uvedených strategií, by měl být cíl zvýšení návštěvnosti splněn dostatečně. Přijatelnost – provozovatelé musí zvážit přijatelnost uvedených strategií vzhledem k jejich času, prostředkům a očekávání. Použití těchto strategií by však v tomto směru nemělo být překážkou. Finanční stránku vinárny strategie významně nezatíží. Majitelé by měli rozvoji vinárny věnovat maximální možný čas. Strategie směřují k nezbytnému rozvoji vinárny s cílem zvýšení tržeb a přínosu provozovatelů. Proveditelnost – implementací strategií by se měli věnovat provozovatelé v maximální míře, aby se zbytečně nezatížil rozpočet vinárny. Vhodné by bylo zachovat současné fixní náklady ve stejné výši, případně je snížit. Uvedené strategie by měly být proveditelné také z pohledu zkušeností provozovatelů.

60

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a na základě vyhodnocení SWOT analýzy navrhnout vlastní strategii, která mi porovnáním s aktuálními kroky majitelů, pomůže potvrdit nebo vyvrátit hypotézu: „Vinárna zvolila vhodnou strategii dle prostředí, ve kterém operuje.“ Při pohledu na jednotlivé části práce a podrobnější popis aktuální situace podniku ve srovnání s kroky prováděnými jeho provozovateli, lze uvést shrnutí v několika větách. Některé skutečnosti zjištěné provedenou analýzou nejsou aktuálními kroky vinárny zohledněny. Například pozice vinárny je v centru města na perspektivním místě, její viditelnost však není dostatečně podchycena. Technologické vybavení je významnou slabou stránkou a ve srovnání s konkurencí je na podprůměrné úrovni. Nákup nového zařízení by však z důvodu nedostatečných prostředků vinárny nebyl v současné době na místě. Množství nabízených vín zůstává zachováno a žádná změna není plánována. Aktuální nabídka, zejména ve formě rozlévaného vína určeného k posezení, se však dle analýzy jeví jako největší nedostatek současného stavu při zohlednění okolního prostředí. Chybí také dostatečná prezentace provozovny na internetových portálech, v tomto směru vůči konkurenci výrazně zaostává. Provozovatelé také neřeší myšlenku zavedení nápojového lístku a předkládání účtu. Vzhledem ke zkoumanému prostředí provozovatelé zvolili vhodnou strategii identifikovanou v několika částech. Vnitřní a vnější prostory vinárny zůstávají zachovány a není v plánu změna. Zachování aktuálního dizajnu vinárny je na místě. Výrazná změna by mohla odlákat pravidelné zákazníky, kteří dle dotazníkového šetření tvoří podstatnou část všech hostů. Marketingová aktivita je na vysoké úrovni a projevuje se vylepšenou reklamou, webovými stránkami a častými slevovými programy. Tato stránka aktuální strategie tvoří významnou část silných stránek vůči konkurenci a umožňuje získat nové zákazníky. Pořádání zábavných akcí s hudbou a řízených degustací vína se v současné době stalo standardem. Podobné akce se ve vinárnách v centru Brna vyskytují jen minimálně. Otevírací doba se oproti dřívějšku podstatně prodloužila a navíc je otevřeno i o víkendech. Vnější prostředí vinárny poukazuje na potenciál přilákání nových zákazníků i v pozdějších večerních hodinách a o víkendech, zejména o sobotách. Hlavní konkurenti neprojevují výrazný zájem o pokrytí uvedených časů, proto vzniká pro Klášterní vinárnu šance i v této oblasti. Obsluhu vinárny z velké části zajišťují provozovatelé. Z úsporných důvodů jsou dále zaměstnávaní brigádníci. Aktuální situace vinárny vyžaduje neustálý dohled provozovatelů na chod vinárny, což je splněno dostatečně. Zaměstnáním brigádníků jsou vyplněny pracovní směny celého týdne a v kvalitě obsluhy není zjevný žádný zásadní nedostatek. Na základě analytické části práce jsem navrhl strategii WO, která využívá příležitostí a snižuje vliv slabých stránek podniku. Navrhované strategie vychází z předpokladu výrazného množství potencionálních zákazníků v okolí vinárny, předpokládají využití akcí pro přilákání nových zákazníků a zaměřují se na prohloubení udržení pravidelných zákazníků. Cílem je redukovat slabé stránky, zejména špatnou ekonomickou situaci podniku, nedostačující výběr vín ve srovnání s konkurencí, nedostatečnou prezentaci vinárny na internetu, chybějící nápojový lístek a další menší nedostatky. Porovnáním jednotlivých kroků provozovatelů a svého návrhu strategie můžeme zaznamenat částečné rozdíly. Hlavní části strategie jsou však výrazně podobné. Provozovatelé počítají 61

s využitím podobných příležitostí okolí s cílem snížit důležitost hlavní slabé stránky v podobě špatné ekonomické situace vinárny. Na základě těchto skutečností mohu konstatovat, že vinárna zvolila vhodnou strategii dle prostředí, ve kterém se nachází. Strategie se liší v navrhovaných detailech a vylepšeních. Nová strategie doplňuje stávající o některé opomenuté kroky. Provozovatelé však aktuální strategii zvolili bez toho, že by si dostatečně uvědomovali závažnost situace. Ekonomické veličiny poukazují na výrazně nepříznivé výsledky. Pokud se vinárně nepodaří v dohledné době dostatečně zvýšit návštěvnost, může být její existence významně ohrožena. Optimistický je však výhled nastávajících teplých měsíců, kdy se dá předpokládat podstatné zvýšení návštěvnosti z důvodu využití venkovního posezení.

62

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje 1. DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVIC, J. M. Management, Přel. V. Dolanský, J. Koubek. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169422-3. 2. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 3. JOHNSON, G. Et. al. Exploring stratégy. Text and cases. 10. vydání. Harlow: Pearson Education Limited, 2014. 769 s. ISBN 978-1-292-00254-5. 4. DVOŘÁČEK, J. – SLUNČÍK, P. Podnik a jeho okolí. Jak přežít v konkurenčním prostředí? 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3. 5. SRPOVÁ, J. et. al. Podnikatelský plán a strategie. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. 6. KOURDI, J. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011. 300 s. ISBN 978-80-2512-725-4.

7. JIRÁSEK, J.A. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. 2. vydání. Praha: Professional Publishing, 2003. 183 s. ISBN 80-86419-46-2. 8. FOTR, J. et. al. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. 9. ŠULEŘ, O. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2002. s. 124. ISBN 80-7226-657-8. 10. TYLL, L. Podniková strategie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2014. 275 s. ISBN 978807-400-5077. 11. PORTER, M. E. Competitive Strategy. Techniques for analyzing indutries and competitors. 1. vydání. New York: The Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7. 12. JANIŠOVÁ, D. Velká kniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2013. 400 s. ISBN-978-80-247-4337-0. 13. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. 14. MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2. 15. BĚLOHLÁVEK, F. et. al. Management. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. 63

16. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN 80-247-1389-6.

Elektronické zdroje 1. BUSSINESS DICTIONARY. Demographic environment definition. Bussinessdictionary.com [online][cit.2015-15-2] Dostupné z WWW: 2. BUSSINESS DICTIONARY. Product definition. Bussinessdictionary.com [online][cit.2015-15-2] Dostupné z WWW: 3. SWOT Analýza. Lesnická a dřevařská fakulta. Mendelova univerzita v Brně. User.mendelu.cz [online][cit.2015-23-3] Dostupné z WWW: 4. Klášter sv. Voršily Brno – historie [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z: WWW: 5. Ministerstvo financí ČR - Makroekonomická predikce leden 2015. mfcr.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW: 6. UNIHOST: Hospodářská krize v ČR. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW: 7. Nezaměstnanost. finance.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW: 8. Český statistický úřad. Hosté v hromadných ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji. czso.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z WWW: 9. KÁRNÝ, Michal. Brno už je město půlmilionu lidí. Deník.cz. [online]. [cit. 2015-152] Dostupné z WWW: < http://brnensky.denik.cz/zpravy_region/brno-uz-je-mestopulmilionu-lidi20090204.html>

64

10. Festival otevřených sklepů. Otevrenesklepy.cz [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupné z WWW: 11. 24/7 WALLST. The Heaviest-Drinking Countries in the World. 247wallstreet.com [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupné z WWW: 12. World Health Organization. Global status report on alcohol and health 2014. who.int [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupné z WWW: 13. Vína z Moravy, vína z Čech. Statistiky a fakta. Wineofczechrepublic.com [online]. [cit. 2015-16-2] Dostupné z WWW: 14. HACCP. Hostinská činnost a ubytovací služby. Haccp.webnode.cz [online]. [cit. 2015-18-2] Dostupné z WWW: < http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/> 15. CT24. Ve víně je pravda, co ale s tím pančovaným? Ministr omezí dovoz. ceskatelevize.cz [online]. [cit. 2015-18-2] Dostupné z WWW: < http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/305209-ve-vine-je-pravda-co-ale-s-timpancovanym-ministr-omezi-dovoz/> 16. Bussiness Info. Největší změna pro podnikatele za dvě desetiletí? Zavedení registračních pokladen. bussinessinfo.cz [online]. [cit. 2015-20-2] Dostupné z WWW: 17. Brno, počet obyvatel 2011. google.cz. [online]. [cit. 2015-15-2] Dostupné z: WWW: 18. DARWIN, C. M. What is Your Restaurant’s Break-Even Point?. Orbablog.com [online]. 2013, [cit. 2015-03-10]. Dostupné z WWW: < http://www.orbablog.com/blog/restaurants/what-is-your-restaurants-break-even-point/ > 19. KLÁŠTERNÍ VINÁRNA. [online]. 2013, [cit. 2015-02-14]. Dostupné z WWW: 20. VINOTÉKA U TŘÍ KNÍŽAT. [online] [cit. 2015-03-10]. Dostupné z WWW: 21. VINÁRIUM. [online] [cit. 2015-03-14]. Dostupné z WWW: 65

22. VINÁRNIČKA U MERCI. [online]. 2013, [cit. 2015-03-16]. Dostupné z WWW: 23. KAMENNÝ DŽBÁN. [online][cit.

66

2015-03-18].

Dostupné

z

WWW:

SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ Seznam tabulek Tabulka č. 1: Vyhodnocení silných a slabých stránek .............................................................. 21 Tabulka č. 2: Vyhodnocení příležitostí a hrozeb ...................................................................... 22 Tabulka č. 3: Sazba spotřební daně na víno.............................................................................. 31 Tabulka č. 4: Počet provozoven v centru Brna nabízející víno ................................................ 33 Tabulka č. 5: Hlavní konkurenční provozovny ........................................................................ 34 Tabulka č. 6: Srovnání pozice konkurenčních provozoven ...................................................... 35 Tabulka č. 7: Srovnání vnitřních prostorů konkurenčních provozoven.................................... 36 Tabulka č. 8: Srovnání venkovního posezení konkurenčních provozoven .............................. 36 Tabulka č. 9: Srovnání nabídky rozlévaných vín konkurenčních provozoven ......................... 37 Tabulka č. 10: Srovnání nabídky lahvových vín konkurenčních provozoven .......................... 37 Tabulka č. 11: Srovnání konaných akcí konkurenčních provozoven ....................................... 38 Tabulka č. 12: Srovnání kvality webových stránek konkurenčních provozoven ..................... 38 Tabulka č. 13: Srovnání profilů konkurenčních provozoven ................................................... 39 Tabulka č. 14: Srovnání slevových akcí konkurenčních provozoven ...................................... 39 Tabulka č. 15: Srovnání otevírací doby konkurenčních provozoven ....................................... 40 Tabulka č. 16: Srovnání obsluhy konkurenčních provozoven .................................................. 40 Tabulka č. 17: Srovnání komunikačních technologií konkurenčních provozoven ................... 41 Tabulka č. 18: Srovnání vybavení konkurenčních provozoven ................................................ 41 Tabulka č. 19: Srovnání dalších faktorů konkurenčních provozoven ...................................... 42 Tabulka č. 20: Pozice ............................................................................................................... 46 Tabulka č. 21: Vnitřního prostory............................................................................................ 46 Tabulka č. 22: Venkovní posezení ............................................................................................ 47 Tabulka č. 23: Nabídka rozlévaných a stáčených vín .............................................................. 47 Tabulka č. 24: Nabídka lahvových vín ..................................................................................... 48 Tabulka č. 25: Personál ............................................................................................................ 48 Tabulka č. 26: Události ve vinárně ........................................................................................... 49 Tabulka č. 27: Slevové akce ..................................................................................................... 50 Tabulka č. 28: Webové stránky ................................................................................................ 50 Tabulka č. 29: Profily na portálech ........................................................................................... 51 Tabulka č. 30: Otevírací doba ................................................................................................... 51 Tabulka č. 31: Vybavení vinárny .............................................................................................. 52 Tabulka č. 32: Komunikační technologie ................................................................................. 52 Tabulka č. 33: Další faktory ..................................................................................................... 52 Tabulka č. 34: Průměrné měsíční náklady ................................................................................ 53 Tabulka č. 35: Tržby ................................................................................................................. 53 Tabulka č. 36: Způsob hodnocení kritérií vnitřního prostředí .................................................. 55 Tabulka č. 37: Vyhodnocení silných a slabých stránek ............................................................ 55 Tabulka č. 38: Vyhodnocení příležitostí a hrozeb .................................................................... 56 Tabulka č. 39: SWOT matice ................................................................................................... 57 Tabulka č. 40: Shrnutí přínosu navrhovaných strategií ............................................................ 60 67

Seznam grafů Graf č. 1: Změna reálného HDP v ČR……………………………………………………….26 Graf č. 2: Míra nezaměstnanosti (r. 2012-2015)……………………………………………..27 Graf č. 3: Počet hostů ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji………………………...28

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Vztah prostředí a strategického plánu firmy…………………………………..12 Obrázek č. 2: Vnější prostředí podniku………………………………………………………13

68

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK SWOT - Strenghtness (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby) HDP - hrubý domácí produkt PVN - procento variabilních nákladů z obratu VN - variabilní náklady T - tržby FN - fixní náklady BZ - bod zvratu SO – Strenghtness (silné stránky), Opportunities (příležitosti) WO – Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) ST – Strenghtness (silné stránky), Threats (hrozby) WT - Weaknesses (slabé stránky), Threats (hrozby) ČR - Česká republika VUM - Vinárnička U Merci VKD - Vinotéka Kamenný džbán VTK - Vinotéka U Tří knížat VIN – Vinárium PDN – průměrná denní návštěvnost PMN – průměrná měsíční návštěvnost

69

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Dotazník Příloha B: Vyhodnocení dotazníku Příloha C: Vymezení okolí vinárny

70

Příloha A Milí hosté,

moje jméno je Tomáš Husárik a jsem studentem Masarykovy univerzity na Ekonomicko-správní fakultě, oboru Podniková ekonomika a management. Pro mojí bakalářskou práci, na téma strategie rozvoje firmy, je přínosný výzkum pomocí dotazníku, který naleznete na stolech. Cílem dotazníku je zjistit postoj hostů k nabídce, prostředí a spokojeností s vinárnou. Uvítáme i případné vlastní připomínky a návrhy. Děkujeme a přejeme Vám příjemně strávený čas. Vyplněný dotazník můžete vhodit do krabice při východu z vinárny, případně ponechat na stole.

4. Jaký je Váš důvod návštěvy Klášterní vinárny? (označte všechny platné odpovědi)

1. Pohlaví ○ ○

Žena Muž

○ ○ ○ ○ ○

2. Do jaké věkové skupiny patříte? ○ ○ ○ ○ ○

5. Jak často Klášterní vinárnu navštěvujete? ○ ○ ○ ○ ○ ○

do 30 let 31 – 40 let 41 – 50 let 51 – 60 let 60 a více let

3. Odkud jste se o vinárně dozvěděli? ○ ○ ○ ○ ○ ○

Příjemné prostředí Mám rád/a místní vína Konané akce (hudba, řízená degustace,…) Chci ji vyzkoušet Jiný důvod:

Od známých Internet (Facebook, www,…) Reklama na ulici Reklamní leták Už si nepamatuji Jiné:

Jsem tady poprvé Přibližně 1x týdně Několikrát do měsíce Přibližně 1x měsíčně Několikrát v roce Jiné:

6. Jaká je Vaše průměrná útrata ve vinárně při jedné návštěvě? ○ ○ ○ ○ ○

0 – 50 Kč 50 – 150 Kč 150 – 300 Kč 300 – 500 Kč 500 Kč a více

7. Nakolik jste spokojeni s následujícím: zcela spokojen ○ ○ ○ ○ ○

Výběr vín Kvalita vín Obsluha Prostředí Nabídka pochutin Připomínky a vlastní návrhy:

spokojen ○ ○ ○ ○ ○

spokojen s připomínkami ○ ○ ○ ○ ○

nespokojen ○ ○ ○ ○ ○

zcela nespokojen ○ ○ ○ ○ ○

nevím ○ ○ ○ ○ ○

Příloha B Vyhodnocení dotazníkového šetření Pohlaví

Muž 28%

Žena 72%

Věková skupina

19% 23% 29% 17% 12%

do 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

51 - 60 let

60 a více

Informovanost

60 50 40 30 20 10 0 Od známých

Internet (Facebook, www…)

Reklama na ulici

Reklamní leták

Už si nepamatuji

Jiné

Důvod návštěvy

60 50 40 30 20 10 0 Příjemné prostředí

Mám rád/a místní vína

Konané akce

Chci ji vyzkoušet

Jiný důvod

Průměrná útrata

8%

1%

5% 32%

54%

0 - 50 Kč

50 - 150 Kč

150 - 300 Kč

300 - 500 Kč

500 Kč a více

Průměrná útrata

8%

1%

5% 32%

54%

0 - 50 Kč

50 - 100 Kč

100 - 300 Kč

300 - 500 Kč

500 Kč a více

Úroveň spokojenosti

Nabídka pochutin Prostředí Obsluha Kvalita vín Výběr vín 0%

zcela spokojen

20%

spokojen

40%

60%

spokojen s připomínkami

80%

nespokojen

100%

zcela nespokojen

nevím

Porovnání pohlaví a věkové skupiny 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Žena

do 30 let 15

31 - 40 let 15

41 - 50 let 10

51 - 60 let 14

60 a více 11

Muž

6

9

2

2

6

Žena

Muž

Porovnání návštěvnosti a věkové skupiny - ženy 8 7 6 5 4 3 2 1 0 do 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

Jsem tady poprvé

Přibližně 1x týdně

Přibližně 1x měsíčně

Několikrát v roce

51 - 60 let

60 a více

Několikrát do měsíce

Porovnání návštěvnosti a věkové skupiny - muži 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 do 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

Jsem tady poprvé

Přibližně 1x týdně

Přibližně 1x měsíčně

Několikrát v roce

51 - 60 let

60 a více

Několikrát do měsíce

Příloha C Vymezení okolí Klášterní vinárny

STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a firm s development

Recommend Documents