VYSOKÉ U ENÍ TECHNICKÉ V BRN BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ (ÚF) FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF FINANCES
PODNIKATELSKÝ ZÁM R ROZVOJE FIRMY BUSINESS PLAN OF DEVELOPMENT OF A FIRM
BAKALÁ SKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE
IVETA KLIMKOVÁ
VEDOUCÍ PRÁCE
Prof. Ing. PETR N ME EK, DrSc.
AUTHOR
SUPERVISOR
BRNO 2007
ZADÁNÍ BAKALÁ SKÉ PRÁCE
LICEN NÍ SMLOUVA POSKYTOVANÁ K VÝKONU PRÁVA UŽÍT ŠKOLNÍ DÍLO uzav ená mezi smluvními stranami: 1. Pan/paní Jméno a p íjmení: Iveta Klimková Bytem: Vaculíkova 8, 638 00, Brno Narozen/a (datum a místo): 11.11.1984, Brno (dále jen „autor“) a 2. Vysoké u ení technické v Brn Fakulta podnikatelská se sídlem Kolejní 2906/4, 612 00, Brno jejímž jménem jedná na základ písemného pov ení d kanem fakulty: Ing.Pavel Svirák, Dr., editel ústavu financí (dále jen „nabyvatel“) l. 1 Specifikace školního díla 1. P edm tem této smlouvy je vysokoškolská kvalifika ní práce (VŠKP): diserta ní práce diplomová práce bakalá ská práce jiná práce, jejíž druh je specifikován jako ................................................ (dále jen VŠKP nebo dílo) Název VŠKP:
Podnikatelský zám r rozvoje firmy
Vedoucí/ školitel VŠKP:
Prof. Ing. Petr N me ek, DrSc.
Ústav:
Ústav managementu
Datum obhajoby VŠKP:
erven 2007
VŠKP odevzdal autor nabyvateli v*:
*
tišt né form
–
po et exemplá
1
elektronické form
–
po et exemplá
1
hodící se zaškrtn te
2. Autor prohlašuje, že vytvo il samostatnou vlastní tv r í inností dílo shora popsané a specifikované. Autor dále prohlašuje, že p i zpracovávání díla se sám nedostal do rozporu s autorským zákonem a p edpisy souvisejícími a že je dílo dílem p vodním. 3. Dílo je chrán no jako dílo dle autorského zákona v platném zn ní. 4. Autor potvrzuje, že listinná a elektronická verze díla je identická. lánek 2 Ud lení licen ního oprávn ní 1. Autor touto smlouvou poskytuje nabyvateli oprávn ní (licenci) k výkonu práva uvedené dílo nevýd le n užít, archivovat a zp ístupnit ke studijním, výukovým a výzkumným ú el m v etn po izovaní výpis , opis a rozmnoženin. 2. Licence je poskytována celosv tov , pro celou dobu trvání autorských a majetkových práv k dílu. 3. Autor souhlasí se zve ejn ním díla v databázi p ístupné v mezinárodní síti ihned po uzav ení této smlouvy 1 rok po uzav ení této smlouvy 3 roky po uzav ení této smlouvy 5 let po uzav ení této smlouvy 10 let po uzav ení této smlouvy (z d vodu utajení v n m obsažených informací) 4. Nevýd le né zve ej ování díla nabyvatelem v souladu s ustanovením § 47b zákona . 111/ 1998 Sb., v platném zn ní, nevyžaduje licenci a nabyvatel je k n mu povinen a oprávn n ze zákona. lánek 3 Záv re ná ustanovení 1. Smlouva je sepsána ve t ech vyhotoveních s platností originálu, p i emž po jednom vyhotovení obdrží autor a nabyvatel, další vyhotovení je vloženo do VŠKP. 2. Vztahy mezi smluvními stranami vzniklé a neupravené touto smlouvou se ídí autorským zákonem, ob anským zákoníkem, vysokoškolským zákonem, zákonem o archivnictví, v platném zn ní a pop . dalšími právními p edpisy. 3. Licen ní smlouva byla uzav ena na základ svobodné a pravé v le smluvních stran, s plným porozum ním jejímu textu i d sledk m, nikoliv v tísni a za nápadn nevýhodných podmínek. 4. Licen ní smlouva nabývá platnosti a ú innosti dnem jejího podpisu ob ma smluvními stranami.
V Brn dne: …………………………………….
…………………………………….. Nabyvatel
……………………………………… Autor
Abstrakt P edm tem bakalá ské práce je analýza spole nosti Estop a jejího okolí. Na základ zjišt ných skute ností jsem vytvo ila návrh podnikatelského plánu týkající se vybudování velkoobchodní divize v rámci dalšího rozvoje spole nosti.
Klí ová slova Podnikatelský plán, finan ní plán, organiza ní plán, marketingový plán, Porter v model, STEP analýza, SWOT analýza
Abstract The main aim of bachelor´s thesis is analysis of company Estop and its environment. On the basis of findings I composed proposal of Business plan respecting foundation wholesale business in terms of expansion of a firm.
Key words Business plan, financial plan, organizational plan, marketing plan, Porter model, STEP analysis, SWOT analysis
Bibliografická citace KLIMKOVÁ, I. Podnikatelský zám r rozvoje firmy. Brno: Vysoké u ení technické v Brn , Fakulta podnikatelská, 2007. 69 s. Vedoucí bakalá ské práce prof. Ing. Petr N me ek, DrSc.
estné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalá ská práce na téma Podnikatelský zám r rozvoje firmy je p vodní a vypracovala jsem ji samostatn . Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona . 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brn , dne 23.5.2007
……………………………... Podpis
Pod kování Na tomto míst bych ráda pod kovala vedoucímu bakalá ské práce prof. Ing. Petru N me kovi, DrSc. za cenné p ipomínky, rady a odborné vedení v pr b hu zpracování této práce. Také bych cht la pod kovat vedení spole nosti Estop spol. s r.o. za poskytnutí všech pot ebných informací, které jsem použila v rámci mé bakalá ské práce. A dále bych cht la pod kovat své rodin za pomoc a podporu p i tvorb této práce a všem ostatním, kte í p isp li k zdárnému vytvo ení bakalá ské práce.
Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................................... 12 1
CHARAKTERISTIKA PODNIKU .............................................................................................. 14 1.1
HISTORIE FIRMY ...................................................................................................................... 14
1.2
PRÁVNÍ FORMA PODNIKU ......................................................................................................... 15
1.3
P
1.3.1
Obklady a dlažba ............................................................................................................... 15
1.3.2
Prodej pevných paliv.......................................................................................................... 16
1.3.3
Ostatní služby..................................................................................................................... 17
1.4
PERSONALISTIKA ..................................................................................................................... 17
1.5
ANALÝZA STÁVAJÍCÍ FINAN
1.5.1 2
NÍ SITUACE PODNIKU .................................................................. 19
P ehled tržeb...................................................................................................................... 19
ANALÝZA SOU ASNÉHO STAVU........................................................................................... 23 2.1
OBECNÉ OKOLÍ FIRMY ............................................................................................................. 23
2.1.1
Sociální faktory .................................................................................................................. 24
2.1.2
Technologické faktory ........................................................................................................ 24
2.1.3
Ekonomické faktory............................................................................................................ 25
2.1.4
Politicko-legislativní faktory.............................................................................................. 27
2.2
PORTER
V MODEL ................................................................................................................... 28
2.2.1
Vyjednávací síla zákazník ................................................................................................ 28
2.2.2
Vyjednávací síla dodavatel .............................................................................................. 29
2.2.3
Hrozba vstupu nových konkurent ..................................................................................... 29
2.2.4
Hrozba substitut ............................................................................................................... 30
2.2.5
Rivalita firem p sobících na daném trhu ........................................................................... 30
2.3
3
EDM T PODNIKÁNÍ .............................................................................................................. 15
SWOT ANALÝZA ..................................................................................................................... 31
2.3.1
Silné stránky....................................................................................................................... 31
2.3.2
Slabé stránky...................................................................................................................... 32
2.3.3
P íležitosti.......................................................................................................................... 33
2.3.4
Ohrožení............................................................................................................................. 34
TEORETICKÁ VÝCHODISKA .................................................................................................. 35 3.1
PODNIKATELSKÝ ZÁM
R ......................................................................................................... 35
3.1.1
Podstata a smysl podnikatelského plánu............................................................................ 35
3.1.2
len ní podnikatelských plán .......................................................................................... 35
3.1.3
V cné požadavky na podnikatelský plán ............................................................................ 38
3.2
STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ FIRMY .................................................................................... 38
3.2.1
STEP analýza ..................................................................................................................... 40
3.2.2
Porter v model konkuren ního prost edí .......................................................................... 41
3.3 4
NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU................................................................................... 46 4.1
TITULNÍ STRANA...................................................................................................................... 46
4.2
ANALÝZA ODV
4.2.1 4.3
TVÍ ................................................................................................................. 47
Analýza konkurence ........................................................................................................... 47 MARKETINGOVÝ PLÁN ............................................................................................................ 48
4.3.1
Výrobek .............................................................................................................................. 48
4.3.2
Místo .................................................................................................................................. 50
4.3.3
Cena ................................................................................................................................... 50
4.3.4
Propagace.......................................................................................................................... 50
4.4
ORGANIZA
NÍ PLÁN ................................................................................................................ 51
4.4.1
Právní forma ...................................................................................................................... 51
4.4.2
Organiza ní struktura ........................................................................................................ 51
4.5
HODNOCENÍ RIZIK ................................................................................................................... 54
4.5.1
Riziko tržeb ........................................................................................................................ 54
4.5.2
Finan ní riziko ................................................................................................................... 54
4.5.3
Riziko selhání struktury spole nosti................................................................................... 54
4.6
5
SWOT ANALÝZA ..................................................................................................................... 43
FINAN
NÍ PLÁN ....................................................................................................................... 55
4.6.1
Žádost o úv r ..................................................................................................................... 56
4.6.2
Plán p íjm a výdaj .......................................................................................................... 58
ZÁV R............................................................................................................................................ 62
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJ ........................................................................................................ 63 SEZNAM OBRÁZK , GRAF A TABULEK..................................................................................... 65 SEZNAM P ÍLOH.................................................................................................................................. 66 P ÍLOHY................................................................................................................................................. 67
Úvod Pro vypracování své bakalá ské práce jsem si vybrala téma „Podnikatelský zám r rozvoje firmy“. Podnikatelský zám r, též nazývaný business plán je d ležitou a nedílnou složkou úsp šného podnikání. Podnikatel si díky tomuto plánu ujasní, kterým sm rem bude sm ovat své další kroky, úsilí a zdroje. Také si vyjasní svou pozici v i existujícímu podnikatelskému prost edí, díky emu m že v budoucnu snížit svá podnikatelská rizika. Krom využití jako nástroje pro plánování se m že podnikatelský plán stát i nástrojem kontroly. Na konci každého roku je ze srovnání patrné, zda cíl
bylo dosaženo,
pop ípad zda došlo k ur itým odchylkám. Ovšem podnikatelský plán zpracováváme pokud chceme získat pot ebný kapitál k rozvoji naší podnikatelské myšlenky. Není d ležité zda se jedná o úmysl založit nový podnik, i se jedná o firmu, která pot ebuje kapitál pro sv j další r st. Nejlepším zp sobem jak zaujmout potenciálního investora je tedy mít vypracovaný p esv d ivý podnikatelský plán. Cílem této práce bude navrhnout majiteli firmy ur itý plán, díky kterému bude moci rozvést sv j podnik. Ke stanovení návrh mi pom že analýza trhu a to jak z obecného tak i z oborového hlediska. V obecném okolí budu hodnotit zda jdou v eské republice podmínky pro r st spole nosti. Bude m zajímat, zda politická situace našeho státu p eje podnikatel m, dále také budu zjiš ovat hustotu zalidn ní pro plánovanou oblast podnikaní, životní úrove obyvatelstva a také jakým sm rem se naše spole nost vyvíjí a nezbytnou otázkou je také vývoj bytové výstavby v regionu. V další
ásti analýzy, oborovém okolí podniku, vymezím problém konkurence na
daném trhu, možnosti substitut a vztahy s dodavateli a zp sob nejlepší komunikace se zákazníky.
12
V analytické ásti také nezapomenu na vnit ní zhodnocení podniku, a to zejména samotným složením spole nosti, jeho silnými a slabými stránkami a p íležitostmi pro jeho budoucí rozvoj. Na základ zjišt ných dat z analytické ásti p edložím vlastní návrhy a doporu ení pro rozvoj podniku. Jedním z bod bude vymezení možných rizik, která je p i realizaci plánu nutno zohlednit a p edpokládaný finan ní plán. Na žádost majitele firmy budou n která data zm n na p ípadn z d vodu možného poškození spole nosti.
13
neuvedena a to
1 1.1
Charakteristika podniku Historie firmy
Spole nost Estop byla založena roku 1992. Její hlavní inností byl prodej pevných paliv a postupn prodej stavebních materiál se specializací na keramické obklady a dlažby. Firma podnikala ve ty ech provozovnách – v Brn , Tišnov , Sokolnicích a Ivan icích. Všechny tyto prostory byly majetkem firmy a proto v rámci využití t chto prostor zde byl zahájen také prodej stavebních materiál . Z d vodu zvýšení produktivity práce v prodeji pevných paliv byly hledány rezervy v organizaci a zlepšení servisu. Z tohoto d vodu v roce 1993 byl založen velkoobchod zam ený na prodej uhlí s majetkovou ú astí firmy Estop. Tento velkoobchod, p es n kolikeré organiza ní zm ny je funk ní dodnes. Zajiš uje centrální nákup, dopravu zboží a další služby spojené s prodejní inností v oblasti prodeje uhlí, koksu a briket. Po roku 1993 se firma za ala specializovat v prodeji stavebních materiál na obchod s keramickými obklady a dlažbami. Na základ výsledk návšt vy nejv tšího sv tového veletrhu s t mito materiály v Bologni za ala firma Estop dovážet obklady a dlažby z Itálie. Postupn docházelo k zam ení se na italské výrobce, kte í vycházeli firm Estop nejvíce vst íc aktivní obchodní politikou. Vzhledem k prudkému rozvoji obchodní innosti v této oblasti došlo v roce 1995 k otev ení obchodního zastoupení v Praze. Roku 1996 byla otev ená první vzorková prodejna v Praze, a firma se p est hovala z malých pronajatých prostor na ulici Plotní 41 v Brn , na ulici Voda ská 13, kde zrekonstruovala vlastní objekty. Vzhledem k hlavnímu p edm tu innosti v té dob , tj. prodej pevných paliv vznikly zde autodílny pro opravy vlastní autodopravy a kancelá e pro vedení spole nosti. V roce 1997 však bylo rozhodnuto z d vod snižování prodeje pevných paliv, že autodílny na ulici Voda ská budou zrušeny a byla zde vybudována nová vzorková prodejna keramických obklad a dlažeb. A protože se tento obor innosti ve firm Estop pom rn dob e rozvíjel, byly zde ze skladovacích prostor vybudovány další kancelá e pro obchodníky firmy Estop.
14
V roce 1999 byla otev ená nová prodejna ve Vlašimi. V tomto období však také došlo k poklesu stavební výroby a proto musela být uzav ena prodejna stavebních materiál v Ivan icích a na ostatních prodejnách došlo k výhradní specializaci na prodej keramických obklad , dlažeb a vybavení koupelen v etn prodeje sanitárních za ízení. Následkem mimo ádných povodní v roce 2002 byla totáln zatopená a zni ená prodejna V Praze-Karlín . Byly hledány nové prostory a proto byla roku 2003 otev ená nová vzorková prodejna v Praze na Rašínov náb eží. V sou asné dob prochází spole nost Estop organiza ními zm nami, vyvolané zm nou konkuren ního prost edí a z toho vyplývajícími zvýšenými nároky na kvalitu organizace práce a zam stnanc .
1.2
Právní forma podniku
Spole nost Estop je spole ností s ru ením omezeným. V této spole nosti jsou v sou asné dob dva spole níci, z nichž jeden má majetkový podíl dv t etiny a druhý jednu t etinu. Spole níci mají své vklady splaceny. Firma Estop má majetkovou ú ast ve velkoobchodní spole nosti G2-trans s.r.o.
1.3
P edm t podnikání
Firma Estop se zabývá prodejem ve dvou odv tvích. Prvním z nich je prodej obklad , dlažeb a sanitární keramiky a druhým je prodej paliv. Její další inností je zajiš ování obklada ských a drobných stavebních prací, je držitelem koncese pro nákladní automobilovou dopravu, jak vnitrostátní, tak i zahrani ní. Tato organizace se dále zabývá prodejem kapalných plyn (propan-butan), jako dopln k prodeje pevných paliv.
1.3.1 Obklady a dlažba Firma Estop spol. s r.o. nabízí širokou škálu obklad , dlažby, sanitární keramiky, koupelnového nábytku a dopl k
domácí i zahrani ní výroby. Ze zahrani í firma
spolupracuje hlavn s dodavateli z Itálie, Špan lska, N mecka a Polska. Nejv tší podíl krom
eských výrobc
má Itálie. Spole nost spolupracuje s devíti významnými
15
italskými výrobci z nichž nejvíce s fy Novabell. Zboží od firmy Novabell, je taktéž nejprodávan jší zboží hned po výrobcích z eské republiky. Graf 1 - Množství dováženého zboží jednotlivých výrobc
5%
5%
20% 40%
30%
Itálie
Špan lsko
N mecko
Polsko
eská rep.
1.3.2 Prodej pevných paliv Firma Estop spol. s r.o. se zabývá v sou asné dob
inností, která je na ústupu, tj.
prodejem pevných paliv. Tato oblast byla v minulosti hlavní inností této firmy, ale vzhledem k postupující plynofikaci v pr b hu devadesátých let minulého století dochází k poklesu prodeje pevných paliv nejen v oblasti Brna a jeho okolí, ale na území celé eské republiky. P esto firma pat í k nejv tším maloobchodním prodejc m pevných paliv v brn nské oblasti a je také spolumajitelem velkoobchodní spole nosti, která se
16
zabývá prodejem pevných paliv v oblasti Jihomoravského kraje a v n kterých okresech kraje Olomouckého a Zlínského.
1.3.3 Ostatní služby Jako další služby krom obklada ské práce i instalatérské práce je tvorba grafických návrh . Pokud si klient objedná a zakoupí zboží jsou grafické návrhy provád né zdarma. Další cena návrh se odvíjí od množství a ceny zakoupeného materiálu. K dalším službám spole nosti pat í i doprava zboží p ímo k zákazníkovi,
kdy za
ur itých podmínek je doprava zdarma.. Mimo t chto služeb provádí firma také poradenskou innost v oblasti užití keramických obklad , dlažeb a sanitárního vybavení, dále také v užití moderních postup
pi
pokládkách a izolacích teras a balkón , záru ní a pozáru ní servis p i prodeji výše uvedených výrobk .
1.4
Personalistika
Jak je patrno z obr. 1 rozložení spole nosti vychází z liniov
štábní organiza ní
struktury. Hlavními dv mi složkami této struktury jsou divize paliv a divize stavebnin, kde každá z t chto složek dále ídí jednotlivé pobo ky v republice. Správa firmy je p ímo pod ízena editeli organizace a zajiš uje kompletní servis pro jednotlivé divize a dále pro provozovny. Skládá se z ú tárny, kterou ídí vedoucí ú etní, z obchodn -provozního úseku, kde servis pro firmu vykonává obchodn
provozní
asistent a grafik. Divizi paliv ídí vedoucí divize. Na jednotlivých provozovnách, které se zabývají výhradn prodejem pevných paliv jsou obchodní referenti, kte í jsou pov ení vedením t chto pobo ek v etn hmotné odpov dnosti za skladové zásoby a finance na t chto
17
pobo kách. Na pobo kách v Sokolnicích a v Tišnov , kde je zárove
prodej
keramických obklad a dlažeb, jsou vedoucí prodejen, obchodní referenti a idi i. Divize stavebnin, je vzhledem k neobsazení místa vedoucího divize p ímo pod ízena editeli organizace. Jednotlivé prodejny jsou p ímo ízeny vedoucími prodejen, kde dále pracují obchodní referenti, obchodní zástupci a skladníci –
idi i. Všichni tito
zam stnanci mají spole nou hmotnou odpov dnost za skladové zásoby a finance t chto prodejen. Obrázek 1 - Organiza ní struktura spole nosti
EDITEL
Obchodn
Hlavní
provozní
ú etní
asistent
Ú tárna
divize Paliv
Brno
Tišnov
Sokolnice
Ivan ice
divize Stavebnin
Brno
Praha
Vlašim
18
Tišnov
Sokolnice
1.5
Analýza stávající finan ní situace podniku
V sou asné dob má spole nost Estop spol. s r.o. dva spole níky, kte í vložili do spole nosti následující vklady, dle kterých si rozd lili i procentní podíly. Ve spole enské smlouv
byl uveden pouze jeden jednatel, který se stal i výkonným
editelem spole nosti. Druhý spole ník nezasahuje do ízení spole nosti, ale ú astní se obchodního d ní ve firm . Jednatel vložil do spole nosti vklad ve výši 68 000 K a druhý spole ník ve výši 34 000 K . Celkový základní kapitál tedy iní 102 000,-- K
1.5.1 P ehled tržeb Spole nost Estop spol. s r.o. svých nejvyšších tržeb dosáhla v letech 2002 a 2003, jak je patrné z níže uvedené tabulky. Tento jev je zap í in n hned dv ma faktory. Jedním z nich jsou klimatické podmínky. Práv v již zmi ovaných letech byla dle eského hydrometeorologického ústavu chladn jší zima než v ostatních letech, díky
emuž
vzrostl prodej pevných paliv. Druým d vodem pro nárust tržeb v roce 2003 o necelých 15% bylo otev ení nové prodejny v Praze. Bohužel v následujících letech se zmi ovaná prodejna za la potýkat s personálními problémy a tržby z prodeje stavebnin op t klesly. Tabulka 1 - Vývoj tržeb v tis. K v letech 2001 až 2006 Rok
Tržba
2001
58 708
2002
64 283
2003
67 926
2004
57 199
2005
57 272
2006
55 497
19
Následující tabulky nám ukazují pr b h vývoje tržeb pouze z prodeje stavebnin a je z nich patrné, že otev ení nové prodejny m lo opravdu vliv na vývoj tržeb v oblasti prodeje stavebnin. Rok 2003 je co se tý e tržeb pro podnik nejúsp šn jší. Tabulka 2 - Vývoj tržeb prodeje stavebnin Rok
Tržba
2002
36 759 470
2003
41 761 387
2004
38 625 119
2005
39 187 145
2006
32 131 427
Tabulka 3 - Vývoj tržeb stavebnin v jednotlivých m sících Období
2002
2003
2004
2005
2006
Leden
1 818 594
1 989 756
2 508 527
1 808 128
1 843 508
Únor
2 811 949
2 616 798
2 580 319
2 636 162
2 730 483
B ezen
3 297 794
2 496 006
4 134 346
2 570 664
2 631 815
Duben
2 892 660
2 405 953
3 394 872
3 763 207
3 121 463
Kv ten
3 373 175
3 943 798
3 423 470
3087 391
2 794 271
erven
3 786 023
3 157 591
4 042 322
3 280 916
3 445 098
ervenec
4 057 466
3 464 230
4 042 161
3 683 582
2 561 934
Srpen
4 014 629
3 345 175
3 527 073
3 717 560
2 809 956
Zá í
2 694 238
3 280 552
2 909 661
3 270 512
3 075 952
íjen
3 047 987
5 127 495
3 084 086
4 087 717
2 926 331
Listopad
2 703 294
3 959 693
2 534 442
3 979 206
2 095 243
Prosinec
2 261 661
5 974 344
2 443 840
3 302 100
2 095 373
SUMA
36 759 470
41 761 387
38 625 119
39 187 145
32 131 427
20
Graf 2 - Porovnání tržeb jednotlivých m síc
6500000 6000000 5500000 5000000
výška tržeb
4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000
2002
2003
2004
2005
Díky dokon ování nejen stavebních prací, ale i p estavby byt
lis to pa d pr os in ec
í je n
í zá
sr pe n
er ve ne c
er ve n
te n kv
du be n
ez en b
ún or
le de n
0
2006
a rodinných dom
v období od kv tna do zá í, jak je patrné z výše uvedeného grafu, dochází v této dob k výraznému nár stu tržeb. Ovšem nejv tší nár st je v období ervence a srpna, tedy v dob , kdy si spousta lidí bere dovolenou.
Z dalšího grafu je patrné, že nejvyšší tržby dosáhl podnik v prosinci v roce 2003. Z grafu je také patrné, že spole nost si v roce 2006 nevedla moc dob e, jelikož její tržby v porovnání s ostatními roky jsou výrazn nižší. Nejlepšími lety se tak pro firmu staly roky 2004 a 2005.
21
Graf 3 - Porovnání tržeb posledních 5-ti let v jednotlivých m sících
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
2002
2003
22
2004
2005
2006
pr os in ec
l is to pa d
í je n
í zá
sr pe n
er ve ne c
er ve n
te n kv
du be n
ez en b
ún or
le de n
0
2
Analýza sou asného stavu
Vzhledem k tlaku zahrani ních firem, zp ísn ným obchodním podmínkám je nutno zvýšit prodej, což není ve stávajících maloobchodních prodejnách možné. Jedna z možností jak tohoto cíle dosáhnout je založení divize velkoobchodu ve stávající firm a rozší it p sobnost firmy, která je v sou asné dob pouze v okolí maloobchodních prodejen v okresech Brno-m sto, Brno-venkov dále ve Vlašimi a v Praze. S tím, že tato innost je zam ena zejména na koncového zákazníka a menší stavební firmy. Objemy prodeje z výše uvedených míst a inností, lze velice t žko zásadním zp sobem zvednout a naplnit tak požadavky dodavatel , bez otev ení dalších prodejních míst, tj. nových prodejen. Což je velice ekonomicky a asov náro né. Jako druhá možnost se jeví založit velkoobchodní spole nost se zam ením se na další prodejce a v tší projekty. Tato innost je v sou asné dob pro stávající firmu mén ekonomicky náro ná. Je zde však vysoký požadavek na vhodné pracovníky. Jako ideální prostor vzhledem k pr zkumu trhu se mi jeví v rámci
eské republiky
zejména oblast v blízkosti stávajícího p sobišt a sídla firmy z d vodu kapacitních, prostorových
a
personálních.
Jedná
se
tedy
o
oblasti
Jihomoravského,
Moravskoslezského, Olomouckého a Zlínského kraje. V rámci analytické ásti provedu pr zkum obecného a oborového okolí firmy. Na záv r analytické
ásti také zhodnotím vnit ní prost edí spole nosti pomocí tzv. SWOT
analýzy.
2.1
Obecné okolí firmy
Obecné okolí spole nosti r zní auto i d lí pomocí nejr zn jších p ístup . Pro ú ely tohoto podnikatelského zám ru jsem si vybrala len ní podle analýzy SLEPT, která se provádí na základ zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, politických a technologických faktor .
23
2.1.1 Sociální faktory V oblasti p edpokládané územní p sobnosti nov budované divize velkoobchodu, tj. území Moravy, žije p ibližn 3,6 milion obyvatel. Vzhledem k p edpokladu zam ení se na st ední (400 – 1000 K /m2) a exkluzivní (nad 1000 K /m2) sortiment je nutno znát po et potenciálních zákazník
zam ených na tyto skupiny zboží. Jedná se o
zákazníky s pr m rnými a nadpr m rnými p íjmy, nebo klientela s podpr m rnými p íjmy se zam uje na sortiment nižší cenové úrovn , prodávaný zejména v supermarketech a klasických prodejnách stavebnin. Pokud uvažuji využití sou asných kontakt a dodavatel , není možné v krátké dob zajistit exkluzivní dodávky levného sortimentu vhodného pro odb ratele typu hypermarketu. Z tohoto
d vodu musí být v prvním kroku zam ení na movit jší
klientelu. Vzhledem k r stu životní úrovn obyvatelstva (dle
eského statistického ú adu) lze
p edpokládat nár st poptávky po luxusním zboží st ední a vyšší kategorie. Další nár st procenta pr m rn
a nadpr m rn
odm ovaného obyvatelstva lze
o ekávat i z d vodu zvyšujícího se po tu vysokoškolsky vzd laných lidi. Podporou pro tuto úvahu je sou asný trend r stu bytové výstavby i podpora bytové výstavby na snížené úrovni 5% sazby DPH, což nepochybn podpo í dostupnost osobní výstavby i zvýší dostupnost zboží více exkluzivního . Sociální faktory jsou velice d ležité pro výb r vhodných zam stnanc , zejména obchodník , kte í pro dosažení úsp chu by m li mít vysokoškolské vzd lání.
2.1.2 Technologické faktory Prolínáním zboží z trh vysp lých ekonomik na území
eské republiky si zákazníci
za ínají uv domovat, jak d ležitá je kvalita pro konkurenceschopnost.
24
Stále v tší zájem je o materiály vysoké kvality charakterizovanými normami ISO. Vzhledem k internetovému propojení je dnes velice jednoduché zjistit p vod a kvalitu, v etn technologických detail . Zejména
v oblasti
keramických
obklad
a
dlažeb
došlo
k významnému
technologickému pokroku v oblasti výroby, což má p ímý vliv na kvalitu a cenu výrobku. Toto klade zvýšené požadavky zejména na znalosti a specializaci zam stnanc firmy. V soušasné dob , zejména v oblasti keramických dlažeb dochází k odd lení kvality zboží zejména použitými technologiemi p i výrob dlažeb. St ední a vyšší cenová hladina p edpokládá použití výhradn slinutého st epu. Tato technologie se vyzna uje vysokou tvrdostí, velmi nízkou porézností a tím nízkou nasákavostí, což je podmínka pro mrazuvzdornost dlažby. Tyto dlažby se v nejvyšší cenové hladin také kalibrují což znamená, že jsou p esn
zabrušovány na stejný rozm r a mohou se pokládat
s minimální spárou (nad 1000k za m2) . Na dlažby nižší cenové hladiny prodávané zejména v sítích hypermarket se používá st epu z tzv. ervené nebo bílé pasty. Tyto dlažby se vyzna ují nízkou pevností, vysokou nasákavostí a tím také omezeným zp sobem použití. U obklad
st ední a vyšší cenové hladiny, tzn. sortimentu na který se chce náš
velkoobchod zam it, se v sou asné dob používají velkorozm rové formáty (až 60x120 cm), které jsou také kalibrovány, ímž se výrobci snaží nejenom ur ovat moderní trendy, ale zárove se odlišit od nižší cenové hladiny obklad , které je možno vyrobit s výrazn nižšími náklady. Manipulace, skladování a znalosti tohoto zboží výrazn zvyšují požadavky na distributory a také to bude cílem naší velkoobchodní divize.
2.1.3 Ekonomické faktory Ekonomické faktory se p ímo prolínají s faktory sociálními. K t mto ekonomickým faktor m pat í zejména :
25
P íjmy obyvatelstva Nižší sazba DPH Platební neschopnost Konkursy a úpadky firem R st stavební výroby R st HDP Státní rozpo et Granty z EU O p íjmech a sazb DPH jsem se zmínila výše v sociálních faktorech. Platební neschopnost by mohla p ímo ovlivnit bytí a nebytí této velkoobchodní divize. N které platby zde probíhají na základ bankovních p evod a nezjišt ní potenciálního nebezpe í platební neschopnosti našeho odb ratele m že mít fatální d sledky.Z ehož pramení i následné konkursy a úpadky r zných spole ností. R st HDP má p ímý vliv také na r st stavební výroby, nebo r st stavebnictví m žeme v krátké historii R sledovat s nár stem HDP . V roce 2006 je bytová výstavba na území Moravy p ibližn na této úrovni: Tabulka 4 - Bytová výstavba ve vybraných krajích za rok 2006
Bytová výstavba Dokon ené byty Zahájené byty Rozestav né byty
JihoOlomoucký moravský kraj kraj 2 559 746
761
Moravskoslezský kraj 985
Zílnský kraj
Celkem 5 051
4 122
1 280
1 350
2 120
8 872
19 796
10 327
8 357
11 644
50 124
Zdroj: www.czso.cz
26
Stavební výroba v roce 2006 byla na výše uvedené úrovni s tím, že v sou asné dob je nár st
stavební výroby zhruba 30%, tzn. kladná kritéria pro námi uvažovaný
velkoobchodní prodej.[10.] Je nutno si uv domit, že pro r st stavební výroby, která je životn d ležitá pro m j podnikatelský zám r má také zásadní dopad státní rozpo et a granty z Evropské unie na jednotlivé projekty.
2.1.4 Politicko-legislativní faktory Politická situace se po roku 1999 zm nila takovým zp sobem, že na podnikání v oboru prodeje keramických obklad a dlažeb nemá vliv ani p ípadný obrat politické strany po demokratických volbách v R ve vedení státu. V sou asné dob , po vstupu do EU dochází v R ke zm n norem a zákon týkajících se také podnikání. Došlo k p ijetí novely živnostenského zákona, zákoníku práce a dalších zákon , které mají p ímý vliv na budoucí podnikatelské prost edí. Tímto také došlo ke zjednodušení obchodování mezi lenskými státy EU. Také došlo k úpravám legislativních norem a dalších norem ve stavebnictví , které zp ís ují a zp ehled ují požadavky na keramické obklady a dlažby. To, kdy zejména k certifikaci výrobk sta í pouze zkoušky výrobce ve zkušebnách jejich mate ské zem , umožní nižší náklady a nároky na dovoz t chto materiál . Lze konstatovat, že politické faktory by nem ly mít vliv na podnikatelský zám r spole nosti Estop.
27
2.2
Porter v model
Porter v model je jednou z nejpoužívan jších metod analýzy oborového, tedy konkuren ního okolí firmy. Tato metoda je založena nejen na hrozb konkurent nebo substitu ních výrobk , ale také na síle dodavatel a samotných zákazník . Analýzu jsem provedla na základ vlastních zkušeností v podniku a díky konzultacím s majitelem spole nosti a s majiteli konkuren ních podnik s prodejem keramických obklad a dlažeb.
2.2.1 Vyjednávací síla zákazník P i posuzování vyjednávací síly zákazník musíme uvažovat o konkuren ním prost edí ve kterém se bude nov budovaná divize nacházet. Vzhledem ke konkurenci, která je v oboru prodeje keramických obklad zákazník – odb ratel vysoká.
a dlažeb zna ná, je také vyjednávací síla
ím v tší odb ry zákazník realizuje, tím také stoupá
jeho vyjednávací síla, nebo má možnost obrátit se na jiné dodavatele, kte í rádi využijí zaváhání svého protivníka na trhu. Z toho d vodu je nutno zam it se na maximální zkvalitn ní služeb, dodržování dohodnutých termín
p i zajišt ní konkurence
schopnosti dodávaného zboží, jak co do kvality designu, tak i ceny. Skute ností je, že v sou asné dob je trh rozd len, nabídka výrazn p evyšuje poptávku a proto výše uvedené podmínky dodávek, jsou základem pro uplatn ní se a prosazení se na trhu keramických obklad a dlažeb. Další podmínkou pro omezení vyjednávací síly zákazník zam stnanc
– obchodních zástupc
je pravidelný kontakt
s odpov dnými pracovníky odb ratele, aby se
zamezilo nep edvídaným problém m v dodavatelsko-odb ratelských vztazích. Z praxe je známo, že ne ešení mnohdy banálních problém dává do rukou odb ratele výraznou zbra p i vyjednávání o dalších obchodech a podmínkách t chto obchod .
28
2.2.2 Vyjednávací síla dodavatel Vyjednávací síla dodavatel se výrazn zvyšuje v prost edí, kde poptávka p evyšuje nabídku. Tato situace však v oblasti prodeje keramických obklad a dlažeb je zcela opa ná a proto se domnívám, že v p ípad dodržování zejména platební morálky a zajišt ní pravidelných odb r
bude vyjednávací síla dodavatel v tomto oboru pom rn
nízká. Pro uplatn ní se na trhu jedin vytvá ením dobrých podmínek pro své odb ratele výrazn zlepšíme naši pozici v i dodavatel m. Výrobc a tedy dodavatel keramických obklad a dlažeb je opravdu v Evrop hodn . Proto si musí své odb ratele, tzn. velkoobchodní spole nosti udržovat a jejich síla, pokud se cht jí na uvedeném trhu udržet, je pom rn malá nebo v p ípad ztráty obchodního spojení na velkoobchodní spole nost p sobící na daném trhu, se velmi t žko prosadí u spole nosti druhé, aniž by museli výrazným zp sobem snížit ceny svých produkt a zvýšit náklady na marketing.
2.2.3 Hrozba vstupu nových konkurent Hrozba vstupu nových konkurent
existuje stejn v našem odv tví, jako
v jiných
oborech. Jak jsem již uvedla v p edchozím textu, trh v prodeji keramiky je v sou asné dob prakticky rozd len. Vstoupit na velkoobchodní trh mohou firmy, které již mají jistou tradici, znalost trhu a kontakty nebo firmy, které mají zajišt ny silné kapitálové zázemí a vlastní sí maloobchodních prodejen – nadnárodní sít hypermarket v oblasti prodeje stavebních materiál . T mto konkurent m prakticky nelze zabránit vstupu na trh. Je však pravdou, že tyto sít se zam ují p edevším na nižší cenovou úrove výrobk , tj. do 400 K /m2. Naším cílem však bude prodej st ední a exkluzivní cenové úrovn zboží. Zde je hrozba vstupu nových konkurent také velká, avšak zde je možné zvýšit bariéry vstupu špi kovým servisem, který lze zajistit výb rem správných dodavatel a dlouhodobými zkušenostmi na trhu.
29
2.2.4 Hrozba substitut Substituty v oblasti keramických obklad a dlažeb jsou zejména p írodní obkladové materiály – kámen a d evo, betonové dlažby a materiály z um lých hmot – PVC, plastové obklady atd. Snížit hrozbu substitut lze zejména argumentací na základ znalosti užitných vlastností materiál z kterých jsou substituty vyrobeny. To lze zejména pravidelným školením personálu, jak naší firmy, tj. zejména obchodních zástupc , tak pravidelným školením zam stnanc
našich odb ratel , aby byli schopni p i své obchodní praxi všem
zájemc m o nákup keramických obklad a dlažeb vysv tlit výhody t chto materiál v porovnání se substituty.
2.2.5 Rivalita firem p sobících na daném trhu Jak ve sportu mezi sportovci a týmy, tak i v obchodním prost edí mezi firmami existuje rivalita. Ta se projevuje stejn jako ve sportu zákroky v rámci pravidel, tak i zákroky mimo pravidla. Všechny firmy musí ve v tší i menší mí e s touto rivalitou bojovat a musí se jí p izp sobit, tak aby škody, jak z vlastní strany, tak ze strany ostatních firem na trhu byly co nejmenší. Rivalita se projevuje v mnoha oblastech obchodní innosti, zejména však v oblasti servisu a služeb, kdy v p ípad zjišt ní jakýchkoliv nedostatk toho konkuren ní firmy využijí a s pat i nou propagací vlastních schopností a rozdílu v kvalit služeb toto nabídnou nespokojenému zákazníkovi konkurenta. Dalším významným faktorem v této oblasti je cenová politika. Ceny se dlouhodob výrazn nezvyšují, ale v mnoha p ípadech mají i klesající tendenci s jediným cílem udržení si zákazníka a na úkor svého rivala získání nového.
30
2.3
SWOT analýza
Pomocí konzultací nejen s vedením spole nosti, ale také s jednáním se samotnými zam stnanci a zkušenostem získaných b hem práce ve firm jsem provedla analýzu vnit ního prost edí firmy neboli SWOT analýzu. Tabulka 5 - SWOT analýza
Silné stránky
Slabé stránky
Dlouholetá praxe Servis zákazník m Individuální p ístup k zákazník m Kvalita prodávaných výrobk Dobré jméno u dodavatel
P íležitosti
Propagace Nekvalifikovaný personál Nedostate ná úrove informa ního systému a kontroly uvnit firmy Umíst ní prodejen Nízká produktivita Ohrožení
Spolupráce s novými zahrani ními výrobci Nové trendy Prodej p es internet
Neschopnost konkurence Ekonomická situace zákazník
2.3.1 Silné stránky Servis zákazník m Firma zajiš uje servis zákazník m od A do Z tak, aby zákazník dostal službu od poradenské innosti, p es grafický návrh, zam ení prostor, montáž, dopravu, záru ní i pozáru ní servis. Individuální p ístup k zákazník m Specializované prodejny se musí na rozdíl od market vyzna ovat perfektním p ístupem k zákazník m. Je nutno každému p íchozímu zákazníkovy podat veškeré informace tak,
31
aby se v nabízeném sortimentu, cenách a službách vyznal tak, aby se mohl kvalifikovan rozhodnout o nákupu zboží. Kvalita prodávaných výrobk Stejn jak individuální p ístup k zákazníkovi, musí být i kvalita výrobk na takové úrovni, aby nebylo pochyb, že nabízená cena je odpovídající. Toto je dlouhodobý proces, který vytvá í podv domí zákazník o firm a proto je nutné na této skute nosti neustále pracovat. Dobré jméno u dodavatel Dobré jméno u dodavatel
si firma dlouhodob
vytvá í korektním jednáním,
dodržováním smluvených podmínek a zejména dobrou platební morálkou. V p ípad problému, je nutno o t chto otev en a v as jednat a následn dodržovat sjednané termíny a dohody. Takto vzniklé dobré jméno je nesmírnou výhodou na trhu v konkuren ním prost edí.
2.3.2 Slabé stránky Propagace V sou asné dob není ve firm dostate n propracovaný systém propagace. Není p esn vysledována ú innost jednotlivých druh
propagace a mnohdy je tato provád na
nahodilým zp sobem. Úrove internetových stránek neodpovídá sou asným trend m a proto jsou nyní ve vývoji stránky nové. Nekvalifikovaný personál Vzhledem k tomu, že v tomto oboru neexistuje žádná specializace ve školství nebo v podob vzd lávacích kurz , je t žké zajistit kvalifikovaný personál. Tento je nutno zajistit dlouhodobým zaškolováním, kdy však vzniká nebezpe í odchodu tohoto personálu d íve, než p inese výsledky.
32
Nedostate ná úrove informa ního systému a kontroly uvnit firmy Problém p edchozího bodu, tj. nekvalifikovaného personálu se p ímo promítá do informa ního systému a kontroly uvnit podniku. P esto, že jednotlivá st ediska jsou prost ednictvím internetu propojena se správou firmy, dochází vlivem neznalosti k chybám v p enosu informací, a tím k vysoké asové náro nosti zpracování podklad nutných k chodu firmy. Kontrolní innost a její výsledky jsou mnohdy ovlivn ny nemožností personálního ešení na jednotlivých st ediscích. Umíst ní prodejen Umíst ní prodejen má p ímý vliv na zájem zákazník navšt vovat tyto prodejny. Na prodejn v Praze je velký problém s parkováním zákazník , p esto, že prodejna je umíst na na rušné t íd . Prodejna v Brn má sice vlastní parkovišt pro zákazníky, avšak je umíst na mimo frekventované komunikace, což má vysoké nároky zejména na navád cí systém. Toto se týká také prodejen v Tišnov a v Sokolnicích. Nízká produktivita Jak již bylo zmín no v p edchozích odstavcích, firma se potýká s nedostate nou úrovní kvalitního personálního obsazení, což se p ímo projevuje v nízké produktivit práce v porovnání s konkurencí. Z ízením velkoobchodu by se výrazn pomohlo ke zvýšení produktivity práce celé firmy.
2.3.3 P íležitosti Spolupráce s novými zahrani ními výrobci Vzhledem k dlouholeté praxi a dobrému jménu u dodavatel , také ostatní výrobci mají zájem o spolupráci s tímto podnikem. Jedná se zejména o spolupráci s nov vzniklými výrobci zejména v Polsku, ale také špan lští výrobci se za ínají výrazn prosazovat na trhu s keramickými obklady a dlažbami. Jelikož tito noví výrobci p ichází na trh s novými trendy, je nutno jednat o vzájemné spolupráci, nebo v odborném tisku je v nována t mto novinkám zna ná pozornost, což se rychle projevuje na poptávce architekt , projektant a tím také samotných zákazník .
33
Prodej p es internet V dnešní dob již není žádnou výjimkou prodej p es internet. Lidé si na tento typ obchodu zvykají
ím dál více a proto je velká pravd podobnost, že internetové
obchodování v oblasti keramických obklad , dlažeb a sanitární keramiky bude vzr stat.
2.3.4 Ohrožení Neschopnost konkurence V p ípad ne ešení problém uvedených ve slabých stránkách se velice rychle projeví neschopnost konkurence. Jedná se zejména o zkvalitn ní propagace a vy ešení personálních problém . Ekonomická situace zákazník Ekonomická situace zákazník má p ímý vliv na ekonomické výsledky firmy, která se zabývá prodejem zboží st ední a exkluzivní cenové úrovn . Z toho d vodu má p ímý vliv i na jednotlivé podnikatele politická situace a ekonomická situace ve stát . V sou asné dob je výhodou, že roste HDP, rostou pr m rné mzdy a rostou i reálné mzdy.
34
3
Teoretická východiska
3.1
Podnikatelský zám r
Podnikatelský zám r má hlavní význam nejen p i zakládání podniku, ale také p i jeho rozvoji.
Synonymem podnikatelského zám ru bývá
asto používané pojmenování
podnikatelský plán.
3.1.1 Podstata a smysl podnikatelského plánu Pro vysv tlení podnikatelského plánu se mi nejvíce líbí definice z literatury [4.] „Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vn jší i vnit ní faktory, související se založením nového podniku.“ Hisrich a Petrs Podnikatelský plán slouží nejen pro vnit ní pot ebu podniku, ale je d ležitý i pro budoucí investory a pro p ehled nových zam stnanc . Tato koncepce nenapomáhá pouze p i stanovení životaschopnosti podniku na trhu, ale poskytuje podnikateli návod pro jeho zamýšlenou innost a hlavn je to d ležitý prost edek pro získávání finan ních zdroj . Vypracování podnikatelského plánu vyžaduje hodn úsilí a asu, obvykle je zapot ebí 200 – 400 hodin práce. Doba je závislá na charakteru podnikaní a také na množství pot ebných podklad . [7.]
3.1.2
len ní podnikatelských plán
Podnikatelský plán nemá p esn
zadané náležitosti, které by m l obsahovat. Je
nepochybné, že je jiný, jde-li o zám r malého živnostníka velké obchodní spole nosti a jinak také vypadá, jde-li o plán rozši ující se firmy. P esto však mají podnikatelské plány spole né náležitosti: [4.,8.]
35
I. Titulní strana II. Analýza odv tví III. Marketingový plán IV. Organiza ní plán V. Hodnocení rizik VI. Finan ní plán VII. P ílohy (podp rná dokumentace) Titulní strana Titulní strana poskytuje stru ný výklad obsahu podnikatelského plánu, obvykle by na ní m ly být uvedené tyto skute nosti: Název a sídlo spole nosti, Jména podnikatel s telefonními ísly, Popis spole nosti a povahy podnikaní, ástka financování a jeho struktura. Analýza odv tví V této kapitole je nutné zohlednit n kolik faktor . D ležitá je analýza konkuren ního prost edí, v jejímž rámci jsou
uvedeni všichni významní konkurenti, v etn jejich
silných a slabých stránek i možností, jak by mohly negativn ovlivnit tržní úsp ch podniku. Dále by m l být také na základ segmentace vytipován cílový trh pro nový podnik. Marketingový plán Marketingový plán je d ležitou sou ástí podnikatelského zám ru. Vysv tluje, jakým zp sobem boudou produkty nebo služby distribuovány, oce ovány a propagovány. Jsou zde taktéž uvedeny odhady objem produkce nebo služeb, ze kterých m žeme odvodit odhad rentability nového podniku. Toto kapitola se také zabývá rozpo tem a
36
kontrolními mechanismy, kterých je zapot ebí pro rozhodování v oblasti marketingové strategie. Organiza ní plán V této kapitole je popsána forma vlastnictví nového podniku (osobní vlastnictví, partnerství nebo obchodní spole nost). V p ípad obchodní spole nosti je nutné uvést informace o managementu, údaje o obchodních podílech, atd. Dále se také p ikládá organiza ní schéma podniku. Hodnocení rizik P ed každým novým podnikem jsou možná ur itá rizika. Je d ležité, aby podnikatel tato rizika rozpoznal a p ipravil si ú innou strategii k jejich zvládnutí. Nejv tší rizika mohou vyplývat z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby i manažerského týmu nebo z technického pokroku. Podnikatel by proto m l mít k dispozici alternativní strategie pro p ípad, že se objeví n které z rizik. Finan ní plán Finan ní plán tvo í stejn d ležitou sou ást podnikatelského plánu, jako marketingový, výrobní a organiza ní plán. Ur uje objemy investic, které nový podnik pot ebuje a ukazuje, nakolik ekonomicky reálný podnikatelský plán jako celek je. Finan ní plán se zabývá p edevším p edpov dí
p íslušných p íjm
a výdaj . Jsou zde zahrnuty
o ekávané tržby a p edpokládané náklady. P ílohy (podp rná dokumentace) Zde jsou obvykle uvedeny veškeré informativní materiály, které není zapot ebí za lenit do samotného textu. Ten by však m l obsahovat odkazy na n . P íkladem takovéto dokumentace mohou být korespondence se zákazníky, dodavateli, dále také informace z primárního výzkumu, atd.
37
3.1.3 V cné požadavky na podnikatelský plán Zpracovaný podnikatelský zám r by m l spl ovat ur ité požadavky. M l by být: [3.,9.] Srozumitelný Stru ný Logický Pravdivý Srozumitelnost Je d ležité nezacházet do technických a technologických detail , jelikož potenciální investo i jsou zpravidla osoby bez hlubších technických základ Stru nost Délka celého plánu by nem la p esahovat padesát strojových stránek Logi nost Myšlenky a názor by m ly na sebe navazovat. Mezi jednotlivými ástmi materiálu by m l být soulad, nemohou si odporovat, nebo se vzájemn zpochyb ovat. Pravdivost D ležité je nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i p ípadné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila). Jestliže investor odhalí ur ité negativní faktory neuvedené v podnikatelském zám ru, muže to v jeho o ích oslabit d v ryhodnost projektu.
3.2
Strategická analýza okolí firmy
Podnikatelské okolí firmy zahrnuje faktory, jejichž p sobení obecn m že firm na jedné stran vytvá et nové podnikatelské p íležitosti, na druhé stran se m že jednat o potenciální hrozby její existence. Proto je nutné okolí firmy d kladn monitorovat a systematicky analyzovat, již z toho d vodu, že hlavní p í iny r stu, poklesu a jiných
38
dlouhodobých zm n inností podniku jsou ve v tšin p ípad dány p edevším vlivem faktor okolí a teprve poté jeho vnit ním stavem. Analýza okolí je proces, pomocí kterého se okolí firmy monitoruje tak, aby se v kone né fázi byly schopno ur it p íležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik p edstavují. Základní faktory okolí ovliv ující podnik a základní len ní t chto faktor mnoho autor prezentuje v r zných podobách. M se líbí len ní dle Jaucha a Gluecka na obrázku . 2. [6.]
Obrázek 2 - len ní okolí podniku dle Jaucha a Gluecka [6.]
socioekonomický sektor Obecné okolí
technologický sektor
vládní sektor Okolí podniku zákazníci
Oborové okolí
dodavatelé konkurenti
Mezi významné a hodn používané strategické analýzy pat í analýza obecného okolí podniku STEP, oborového okolí popisuje Porter v model konkuren ního prost edí a k završení celé strategické analýzy se nej ast ji využívá analýzy SWOT.
39
3.2.1 STEP analýza Analýza STEP ili analýza vn jšího prost edí se zabývá zkoumáním ty r zných oblastí, a to:[11.]
Sociální faktory Technologické faktory. Ekonomické faktory Politicko-legislativní faktory
3.2.1.1 Sociální faktory P edm tem sociálních faktor je p edevším zp sob života lidí v etn životních hodnot. Hovo íme zejména o demografických k ivkách, hustot
obyvatelstva, migraci
obyvatelstva, úroveni vzd lávání a vzd lanosti, p evažující hodnotách, životním stylu v regionu, zájmu o celoživotní vzd lávání a jeho nabídce, vývoji oboru v regionu, apod.
3.2.1.2 Technologické faktory Zahrnují faktory, které souvisejí s vývojem výrobních prost edk , materiál , proces , know-how a nových technologií.
3.2.1.3 Ekonomické faktory Ekonomické faktory zahrnují informace p edevším o tocích pen z, zboží a služeb, jež mohou ovlivnit chod podniku a to v etn problematiky nezam stnanosti, trhu práce, možnosti nejr zn jších finan ních podpor.
3.2.1.4 Politicko-legislativní faktory Jde o faktory, které souvisí zejména s výkonem politické moci (zahrani ní a samoz ejm i eské, a to od úrovn státu až po samosprávu obce), s politickou situací, legislativou a stavem právního v domí.
40
3.2.2 Porter v model konkuren ního prost edí Oborové okolí podniku je ovliv ováno zejména jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Podniky uspokojují své zákazníky ur itými výrobky a službami, až na výjimky si konkurují a jsou více i mén závislé na ur ité skupin dodavatel . Porter v p ti-faktorový model konkuren ního prost edí je velmi užite ným nástrojem analýzy oborového okolí podniku. Model vychází z p edpokladu, že strategická pozice firmy p sobící na ur itém trhu je p edevším ur ována p sobením p ti základních faktor : [6.] 1. Vyjednávací silou zákazník 2. Vyjednávací silou dodavatel 3. Hrozbou vstupu nových konkurent 4. Hrozbou substitut 5. Rivalitou firem p sobících na daném trhu Obrázek 3 - Porter v p ti-faktorový model konkuren ního prost edí [6.]
ím lze zvýšit bariéry vstupu ?
Hrozba vstupu nových konkurent
ím lze snížit vyjednávací sílu zákazník ?
Vyjednávací síla dodavatel ím lze zlepšit
KONKUREN NÍ
Vyjednávací síla zákazník
PROST EDÍ
Jak lze zlepšit
naši pozici v i
naši pozici v i
dodavatel m ?
konkurenci ?
Hrozba
ím lze snížit
substitut
hrozbu substitut ?
41
3.2.2.1 Sektor zákazník Podniky v první ad zajímá, kdo jsou jejich zákazníci a jaké pot eby a o ekávání jejich zákazníci mají. Analýzu sektoru zákazník by m la být zam ena p edevším na: Identifikaci kupujících a faktor , které ovliv ují jejich rozhodnutí nakupovat. Demografické faktory, které vytvá ejí zm ny v ur itých kategoriích zákazník . Geografické faktory a geografické rozmíst ní trh . Identifikace zákazník U identifikace zákazník
se analýza zam uje p edevším na zákazníky a jejich
požadavky, aby se snížila hrozba ztráty zákazník a vytvo ila se možnost nalézt nové zákazníky. Demografické faktory Demografické faktory jsou u analýzy zam eny p edevším na zm ny v populaci, posuny ve v ku populace a rozložení p íjm populace, kterými jsou významn ovlivn ny trhy. Geografické faktory U geografických faktor se analýza zam uje na okolnost, kde se zákazníci nacházejí, což má zna ný vliv na umíst ní podnik a na strukturu distribu ních systém
3.2.2.2 Sektor dodavatel V této sekci se v prvé ad zkoumá dostupnost a náklady všech vstup , které jsou pot eba k výrob a ke stabilit dodávek. Náklady a dostupnost zdroj
jsou hlavn
ur ovány kvalitou vztah mezi podnikem a jeho dodavateli. D ležitá z hlediska vztahu dodavatel – odb ratel je pozice odb ratele. Síla odb ratele je velká, když odb ratelský podnik je koncentrovaný (velký, p íp. monopolní) nebo když odb ratelé p edstavují významnou ást obchodu. Naopak síla odb ratele je malá, když
42
podniká ve vysoce konkuren ním prost edí, když náklady na p ípadnou substituci dodávek od dodavatele jsou velké nebo když dodávaný produkt tvo í významnou ást vstup výrobního procesu odb ratele.
3.2.2.3 Sektor konkurent V sektoru konkurent
zpravidla sehrávají rozhodující roli bariéry vstupu/výstupu
z odv tví: Možnosti vstupu a výstupu firem do/z oboru. Možnosti substituce výrobk a služeb. Strategie sou asných konkurent . Bariérami vstupu jsou závislé p edevším na diferenciaci výrobk , rozsahu produkce, distribu ních kanálech nebo absolutních výhodách v celkových nákladech. Bariéry výstupu jsou zvyky a stereotypy ídících pracovník , utopení pen z ve výrobních prost edcích i vysoké p ímé náklady na výstup.
3.3
SWOT analýza
SWOT analýza bývá v tšinou završením celé strategické analýzy, ale m že být samoz ejm provád na i jako samostatný krok v rámci marketingového procesu. SWOT analýza slouží zejména k základní identifikaci sou asného stavu podniku, kde sumarizuje základní faktory p sobící na efektivnost marketingových aktivit a ovliv ující dosažení vyty ených cíl . [5.] Strenghts – silné stránky Weaknesses – slabé stránky Opportunities – p íležitosti Threats – ohrožení
43
Pokud se podnik bude z jakýchkoliv d vod zabývat pouze rozborem vnit ních stránek, potom budeme hovo it o S-W analýze. Pokud ovšem bude rozebírat pouze vn jší prost edí, pak se jedná o tzv. O-T analýzu. Tabulka 6 - Tabulka SWOT analýzy vnit ní
vn jší S O
kladné
Vý et silných stránek
Vý et p íležitostí
- …………
- …………
- …………
- …………
- …………
- ………… W T
záporné
Vý et slabých stránek
Vý et hrozeb
- …………
- …………
- …………
- …………
- …………
- …………
Silné stránky Silné stránky p edstavují pozitivní faktory, které p ispívají k úsp šnosti a prosperit podniku. Jsou to odlišné zp sobilosti (schopnosti, dovednosti) zvýhod ující podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Nejvítan jšími silnými stránkami jsou ty, které se nedají lehce okopírovat a ty, kde je p edpoklad, že budou dlouhou dobu p inášet zisk. Slabé stránky Slabé stránky znamenají p esný opak stránek silných, jsou to ur itá omezení nebo nedostatky, které brání plnému efektivnímu výkonu.
44
P íležitosti P edstavují takové možnosti podniku, jejichž realizace znamená možnost „n co ud lat“ pro dosažení vyty ených cíl . Jsou p edstavovány oblastmi, kde má podnik všechny p edpoklady úsp šným uskute ováním svých marketingových
inností získat
konkuren ní výhody. Nejvíce p íležitostí vyplývá ze zm n geografických politických, legislativních a ekonomických faktor , p i respektování konkuren ních podmínek. Podnik své p íležitosti nachází v tšinou tam, kde je zákazník s neuspokojenými pot ebami, a to jak na trzích existujících, tak za hranicemi sou asných trh . Ohrožení P edstavují jako p íležitosti externí prost edí a jeho vývoj. Je to velmi nep íznivá situace v podnikovém okolí, která znamená p ekážky pro jeho innost a dobré postavení. Faktory externího prost edí mohou znamenat pro podnik zhoršení jeho pozice, i podnik vystavují nebezpe í neúsp chu, p ípadn i hrozbu úpadku. Jsou to situace, které mohou vývoj velmi negativn ovlivnit.
45
4
Návrh podnikatelského plánu
Vzhledem k poznatk m, které jsem získala studiem odborných publikací a také s pomocí výsledk v ásti analytické, budu postupovat v návrhu podnikatelského plánu dle následující osnovy: Titulní strana Analýza odv tví Marketingový plán Organiza ní plán Hodnocení rizik Finan ní plán V návrhu plánu, zejména v kapitole titulní strana, jsou n které údaje na žádost majitele pozm n ny i neuvedeny, z d vodu
možného poškození spole nosti i samotného
vedené spole nosti. 4.1
Titulní strana
Název spole nosti: Estop spol. s r.o. Sídlo: Voda ská 13, Brno – 619 00 I O: 12345678 DI : CZ 12345678 Právní forma: spole nost s ru ením omezeným P edm t podnikání: Nákup zboží za ú elem jeho dalšího prodeje a prodej, silni ní motorová doprava nákladní, zednictví Jednatel: XXXX XXXXXXXXX Datum zahájení provozní innosti: 24.6.1992 Plánem spole nosti je z ízení velkoobchodní divize, která bude provozována na vlastním pozemku. Ú elem celého projektu je zejména rozší ení nabízených služeb.Jelikož spole nost není schopna celý projekt financovat vlastními zdroji, žádá o poskytnutí finan ní podpory ve výši 3 000 000 ,- K .
46
4.2
Analýza odv tví
V období šedesátých až osmdesátých let minulého století se stavebniny obklady a dlažba nakupovala v multifunk ních stavebninách. Výb r byl asto omezen na pár druh , stejných rozm r a špatné kvality. Zákazník zde ve v tšin p ípad narazil pouze na eskou produkci a v p ípad zahrani ního zboží se p iplácela minimáln dvojnásobná cena. V první polovin devadesátých let se situace na trhu s obklady a dlažbou za ala rychle m nit. Na trh se za alo dostávat ve v tší mí e i zahrani ní zboží za podobné ceny jako eská produkce a pomalu za al r st nejr zn jších prodejen specializovaných pouze na sortiment obklad
a dlažby. V t chto letech také za al tvrdý cenový boj, který
znamenal konec pro spoustu malých podnik . V sou asné dob je nabídka na trhu velmi široká. Každý zákazník si m že vybrat dle svých p edstav a finan ních možností. Výb r správného prodejce, respektive jeho nabídky a služby je velmi náro ný. Správný prodejce by m l zákazníka obeznámit se svou nabídkou a samoz ejm
zákazníkovi vysv tlit technické a funk ní rozdíly
jednotlivých výrobk . Každý zákazník má tak možnost rozhodnout se, zdali se mu více líbí tuzemské nebo zahrani ní zboží.
4.2.1 Analýza konkurence V sou asné dob
na území Moravy p sobí t i nejv tší velkoobchodní prodejci
koupelnových obklad a dlažeb, kte í se zabývají taktéž dovozem zahrani ního zboží. Jsou to: Spole nost Siko koupelny a.s. je v sou asné dob jedním z nejv tších specializovaných sítí v oblasti prodeje koupelen v eské republice. Disponuje 21 prodejnami, rozmíst ných po celém území naší republiky. Spole nost vznikla v roce 1991 a již od samého po átku se zabývá jak velkoobchodním, tak i maloobchodním prodejem koupelnového zboží. Díky dlouholeté tradici a dobré propagaci si firma vyp stovala širokou sí velkoobchodních odb ratel , nejen mezi prodejci obklad a dlažeb, ale také mezi stavebními firmami. Spole nost Siko bude jist velkým konkurentem na poli
47
špan lských obklad a dlažeb, ale v sortimentu italského zboží, nemá spole nost Siko velké zastoupení, tudíž zde bychom se mohli stát silným konkurentem. M.B. Keramika – tato spole nost je na trhu již p es 15 let a také již od svého po átku se zabývá velkoobchodním prodejem. Pro naši firmu je práv tak velkým konkurentem jako spole nost Siko a.s. M.B. Keramika sice nemá tolik pobo ek, jako práv firma Siko, ale za to všechny pobo ky této spole nosti leží na území Moravy. Na rozdíl od Sika bude spole nost M.B Keramika konkurovat našemu podniku v italské produkci. Spole nost K-Keramika je nejmladší ze zmi ovaných konkurent . Na eském trhu p sobí od roku 1997 a velkoobchodní inností se za ala zabývat až po roce 2003. Stejn tak jako firma M.B. Keramika má pobo ky rozmíst né v oblasti Moravy, což není výhodné pro naši budovanou velkoobchodní divizi. K- Keramika, stejn
tak jako
spole nost Siko bude nejv tším konkurentem hlavn ve špan lském zboží.
4.3
Marketingový plán
Nové zákazníky firma nejlépe získá díky nástroj m marketingovému mixu. Jako nástroj jí bude sloužit cena, umíst ní, výrobek a propagace. Pokud se firm poda í správn využít tyto nástroje, m že podnik správn a efektivn vynaložit své finan ní prost edky na marketing.
4.3.1 Výrobek Na sou asném trhu se objevuje spousta levného zboží. Zákazník se tudíž zaslepí cenou a nekouká p itom na kvalitu. Naše firma bude nabízet kvalitní zboží, moderního designu s vysokými užitnými vlastnostmi od nejrenomovan jších zahrani ních výrobc zejména z Itálie a Špan lska. Tito dodavatelé mají s výrobou keramických obklad a dlažeb již dlouholeté zkušenosti a podílejí se i na tvorb
nových moderních trend . Níže uvedená tabulka nám
48
p edstavuje p ehled jednotlivých dodavatel se základní charakteristikou vyráb ného sortimentu. Tabulka 7 - P ehled zahrani ních dodavatel Stát
Spole nost
Popis nabízeného sortimentu Spole nost NovaBell je výrobce dbající na velmi vysokou kvalitu obklad
Itálie
NOVABELL
designem. K v tšin
a dlažeb s ojedin lým
sérií obklad
a dlažeb vyrábí
kompletní sortiment prvk , schodnic, tvarovek a pásk . Firma Fap je výrobce velmi p esných (kalibrovaných) obklad , s velkou škálou barev a dopl k . Tyto FAP ceramiche
obklady se vyzna ují elegancí a prudkým moderním stylem. Napodobují p írodní materiály jako jsou lešt ný mramor, travertin, apod. Saicis
nabízí
škálu
dlažeb
r zných
provedení
Grupo
s originálním designem. Sortiment této kerami ky
ceramiche
za íná u standardních dlažeb p es imitace parket a
SAICIS
d ev ných podlah až po imitace „ko i ích hlav“. Vyrábí dlažby až 1,5cm silné, vysoce kvalitní a pevné. Dlažby spole nosti Provenza se vazna ují nevtíravým
PROVENZA
decentním designem. Jsou to dlažby vhodné tém
do
každého objektu od divadel, obchod , kaváren až po bytové jednotky. Špan lská firma Colorker nabízí zejména koupelny.
Špan lsko
CK COLORKER
M žeme u ní nalézt jedine ný výb r z koupelnových obklad
ve kterých se adí na p ední místa mezi
výrobci. AZTECA
Výrobce Azteca a nabízí produkuje ucelený sortiment
ceramica
obklad a dlažeb, které mají také sv j osobitý design.
49
4.3.2 Místo Nová velkoobchodní divize se bude nacházet v Brn na ulici Voda ská 13, kde sídlí i vedení spole nosti a je zde hlavní vzorková prodejna spole nosti. Skladové prostory budou v prozatím pln nevyužitých skladech v Sokolnicích a ást sortimentu se bude nacházet i ve skladech v Brn .
4.3.3 Cena Díky tomu, že jsme malá firma, která na trhu sice není nová kem a v oblasti Brna – m sta a jeho okolí je již v podv domí nejen zákazník , konkurence, ale i potenciálních odb ratel , nem žeme se poušt t do velkého cenového boje s konkurencí. Snažíme se proto pro naše odb ratele p ipravit sortiment kvalitního zboží a služeb a rovn ž spoustu klientských slev a výhod. Tyto slevy budou domlouvány s každým odb ratelem zvláš a budou závislé na objemu odebraného zboží a zp sobu placení.
4.3.4 Propagace Jak jsem již zmi ovala ve SWOT analýze propagace spole nosti je na velmi nízké úrovni. Zejména internetové stránky jsou velmi omezené, nejen co se tý e informací, ale také grafiky, což je v nyn jší dob nedosta ující pro dobrou prezentaci firmy. P itom internet je nástroj, jak levn a p itom efektivn oslovit zákazníky ve velkém rozsahu. Internetová prezentace by m la být po obsahové stránce jednoduchá, poskytovat veškeré pot ebné informace, ale také grafika by nem la být p íliš náro ná, aby klient nemusel dlouhou dobu ekat p i jejím na ítání.
50
Správná internetová prezentace spole nosti by m la obsahovat zejména : P edstavení spole nosti – historie a sou asnost Obchodní údaje – sídlo spole nosti, I O, DI , statutární orgán a zápis OR Druh innosti – výrobky a služby Kontakty – provozovny, telefon, adresa, e-mail Reference Jazykové varianty Jako další formu propagace bych navrhovala natisknout nové propaga ní letáky, firemní tiskoviny, výrobu reklamních p edm t (propisky, kalendá e, hrní ky…) samoz ejm vše ve stejné grafické úprav . V neposlední
ásti je také d ležitým nástrojem propagace inzerce v asopisech,
novinách a také r zné lánky v odborných asopisech, jak tišt ných, tak i internetových.
4.4
Organiza ní plán
4.4.1 Právní forma Firma Estop je spole ností s ru ením omezeným. V rámci rozvoje spole nosti o velkoobchodní divizi jsem došla k záv ru, že není nutností m nit tuto stávající formu podnikání i zakládat nový podnik, který by se zabýval pouze velkoobchodní inností.
4.4.2 Organiza ní struktura Do velkoobchodního úseku navrhuji prozatím zam stnat t i zam stnance a to vedoucího prodeje, obchodního referenta a skladníka. Jejich volba prob hne na základ výb rového ízení a požadavky na výb r budou následující:
51
Obchodní referent a vedoucí prodeje Praxe v oboru min. 3 roky (u vedoucího odd lení 5 let) Komunikativní typ P íjemné vystupování Znalost anglického jazyka Spolehlivost Loajálnost idi ský pr kaz K pracovní náplni vedoucího prodeje bude pat it schvalování a kontrola objednávek, komunikace s dodavateli, se zákazníky (obchodními firmami), dále pak marketing, propagace spole nosti, reklamace a v první fázi také získávání nových zákazník a ízení práce obchodního referenta. Obchodní referent bude mít na starost získávání nových zákazník a tím i nových objednávek, komunikaci se zákazníky, kontrolu dodávek, zdali došlo vše, co bylo objednáno a mít p ehled o množství zásob na sklad . Skladník bude mít na starost p íjem a výdej zboží, p ípravu zakázek, nakládky a vykládky zboží, v etn udržování po ádku ve skladu. Podmínky pro p ijetí jsou idi ský pr kaz, pr kaz na obsluhu vysokozdvižných vozík , znalost práce s PC Následující obrázek nám zobrazuje organiza ní strukturu budovaného velkoobchodního odd lení spolu s pracovní náplní jednotlivých zam stnanc .
52
Obrázek 4 - Organiza ní struktura nové divize s vý tem pracovní nápln zam stnanc
editel •
Kontrola objednávek
•
Schvalování objednávek
Vedoucí
•
velkoobchodní divize
Komunikace s dodavateli
•
Propagace spole nosti
•
Komunikace se zákazníky
Obchodní referent
Skladník
•
Prodej
•
Kontrola dodávek
•
Kontrola zásob
•
P íjem a výdej zboží
•
Udržování po ádku ve skladu
•
53
P íprava zakázek
4.5
Hodnocení rizik
4.5.1 Riziko tržeb Jedno z hlavních rizik naší spole nosti se m že stát nejistota ve výši tržeb, jelikož i kvalifikované odhady nikdy p esn neodhadnou situaci na daném trhu. Z tohoto d vodu by bylo dobré toto riziko snížit. K tomuto d ji nám nejvíce pom že ší e sortimentu a kvalita poskytovaných služeb a zajisté i sledování požadavk zákazník .
4.5.2 Finan ní riziko Finan ní riziko je v dnešní dob asi nejzávažn jším problémem všech spole ností. Nej ast jším d vodem je špatná platební morálka odb ratel . Firma si sice m že stanovit ur ité finan ní cíle a plány pen žních tok , kde do zajisté míry po ítá i s faktem, že jisté procento zákazník neuhradí své závazky v as. Nicmén však m že dojít k situaci, kdy faktury nezaplatí v tší
ást odb ratel , p ípadn
mohou být
zadluženi a touto situací mohou zatížit i náš podnik. Z tohoto d vodu by firma m la tyto d je p edvídat a m la by mít p ipravena preventivní opat ení. Jedním z t chto opat ení je p esv d it nesolventní zákazníky aby platili za zakázky hotov . Pokud ani toto opat ení nepom že, m la by firma s odb ratelem omezit eventuáln ukon it veškerou spolupráci.
4.5.3
Riziko selhání struktury spole nosti
Riziko selhání organiza ní struktury spole nosti je velmi malé. Odchod zam stnance z vedoucích pozic nem že ohrozit chod firmy. Struktura spole nosti je uzp sobena tak, že jeho místo zastoupí jiný ze zam stnanc , do doby než se na volné místo najde náhrada. Jediné riziko, které této spole nosti hrozí je odchod samotného editele spole nosti, ale tato myšlenka je velmi nepravd podobná.
54
4.6
Finan ní plán
Celý projekt velkoobchodní divize bude financován pomocí úv ru v ástce 3 000 000,K . Z této ástky bude financováno po ízení kancelá ského vybavení, stroj , akontace nových automobil a zásobení skladu, ale také z t chto pen z budou zaplaceny první mzdy zam stnanc m. Tabulka 8 - Z izovací výdaje Z izovací výdaje projektu Vstupní výdaje
20 000
3x po íta
90 000
3 x telefon
10 500
Tiskárna HP laser- jet color + scan
4 500
Software
30 000
Vysokozdvižný vozík
120 000
Akontace leasingu (dodávkový automobil Renault Master)
40 000
Akontace leasingu (Škoda Fabia combi)
25 000
Z izovací výdaje celkem
340 000
Vstupní výdaje v sob zahrnují poplatky bance za vy ízení, schválení a sepsání úv rové smlouvy a také samoz ejm náklad za zpracování celého projektu. Akontace leasingu, po domluv se zástupcem leasingové spole nosti a majitelem firmy, iní 40 000,- za dodávkový automobil Renault Mater a 25 000,- za osobní automobil Škoda Fabia-combi. Celková
ástka 65 000,- K
bude uhrazena po p edložení a
podepsání leasingové smlouvy. Leasing obou dvou automobil m síc , tedy t i roky.
55
je stanoven na 36
4.6.1 Žádost o úv r Spole nosti Estop doporu uji pokrytí náklad pomocí „Úv ru na provozní a investi ní pot eby v K a cizí m n “ u Komer ní banky. Jedná se o krátkodobý, st edn dobý i dlouhodobý úv r, který je uzp sobený jak pro fyzické osoby, právnické osoby, tak i pro obce i m sta. Lze z n j financovat provozní pot eby vyplývajících z podnikatelské innosti, a zárove k po ízení hmotného, p ípadn nehmotného investi ního majetku. Tento úv r se používá k p ímému zaplacení pot eb podniku, pokud takto ú elové erpání není možné, p evád jí se pen žní prost edky na b žný ú et klienta. Dokumenty k žádosti o úv r na provozní a investi ní pot eby v K a cizí m n Aktuální dokumenty oprav ující k podnikání Ú etní záv rku v etn da ového p iznání za poslední ú etní období; aktuální rozvahu a výkaz zisku a ztrát v etn dopl ujících údaj Kopii p iznání k dani z p íjm v etn p íloh dle zákona 337/1992 Sb. za poslední ú etní období, které musí být opat ena prezen ním razítkem FÚ další doklady k vyhodnocení rizika nebo doklady k zajišt ní úv ru podle charakteru zajiš ovacího prost edku (nap íklad u zástavního práva k nemovitosti je to výpis z listu vlastnictví ne starší než 5 dn , nabývací titul, pojistná smlouva atd.). Druh úv ru:
úv r na provozní a investi ní pot eby v K a cizí m n
Ú el financování:
nákup zásob pro velkoobchodní divizi, po ízení vysokozdvižného vozíku a nákup jiného investi ního majetku
ástka/m na:
3 000 000,-- K
Termín erpání:
1.1.2008
Forma erpání:
Jednorázové erpání p evodem na b žný ú et u KB
56
Navrhované splácení:
Šestnácti tvrtletními splátky b hem ty let, úroky budou placeny spolu se splátkou
P edpokládaná úroková sazba:
6%
Datum splacení úv ru :
1.1.2012
Zajišt ní:
Zajišt ní zástavou nemovitosti
Tabulka 9 - Splátkový kalendá úv ru
Období
Splátka
Z toho úrok
úmor
Z statek 3 000 000
1.4.2008
232 500
45 000
187 500
2 812 500
1.7.2008
229 688
42 188
187 500
2 625 000
1.10.2008
226 875
39 375
187 500
2 437 500
1.1.2009
224 063
36 563
187 500
2 250 000
1.4.2009
221 250
33 750
187 500
2 062 500
1.7.2009
218 438
30 938
187 500
1 875 000
1.10.2009
215 625
28 125
187 500
1 687 500
1.1.2010
212 813
25 313
187 500
1 500 000
1.4.2010
210 000
22 500
187 500
1 312 500
1.7.2010
207 188
19 688
187 500
1 125 000
1.10.2010
204 375
16 875
187 500
937 500
1.1.2011
201 563
14 063
187 500
750 000
1.4.2011
198 750
11 250
187 500
562 500
1.7.2011
195 938
8 438
187 500
375 000
1.10.2011
193 125
5 625
187 500
187 500
1.1.2012
190 313
2 813
187 500
0
Celkem
3 382 500
382 500
0
0
57
4.6.2 Plán p íjm a výdaj Abychom si byli jisti, že firma bude schopna pln a v as platit úv rové i jiné závazky, které souvisí s realizací celého projektu, je nutné vypracovat kvalifikované a reálné posouzení p íjm a výdaj , alespo na dobu t í let dop edu.
4.6.2.1 Výdaje Všechny propo ty a výpo ty jsem sestavovala pouze pro nov
budovanou
velkoobchodní divizi, aby bylo možné co nejlépe posoudit, zda je celý plánovaný projekt výnosný i nikoliv. Tabulka 10 - P edpokládané ro ní výdaje Výdaje v K Rok
2008
Z izovací výdaje
2009
2010
340 000
Zboží – obklady a dlažba
15 500 000
16 585 000
17 745 950
Zboží – stavební chemie
2 500 000
2 675 000
2 862 250
Energie, vodné a jiné služby
50 000
55 000
60 500
Mzdové náklady
738 000
774 000
810 000
258 300
270 900
283 500
163 125
118 125
73 125
53 000
53 000
55 650
Leasing
233 583
233 583
233 583
Opravy, údržba a náhradní díly
42 000
44 100
48 510
Ostatní provozní náklady
400 000
440 000
484 000
20 278 008
21 248 708
22 657 068
Sociální a zdravotní pojišt ní placené za zam stnance Splátka úrok z úv ru Pojišt ní automobil , havarijní, odpov dnosti, zásob a skladu)
Výdaje celkem
58
P i zpracovávání ro ních p edpokládaných výdaj a kv li ú tování n kterých položek do
jednoho
údaje,
jsem vycházela
z
prozatímních
ro ních
nákup
firmy
(maloobchodních nákup ) a dále jsem uvažovala i tyto skute nosti: Nákup zboží (obklady, dlažba i stavební chemie), v prvním roce odhadem
18 000 000,- v po izovacích cenách. V dalších letech
p edpokládaný meziro ní r st o 7% (z toho 5% tvo í p edpokládaný r st cen a další 2% nár stu odb r ) Energie, vodné a jiné služby jsou spo ítány odhadem, ale na základ informací z p edchozích let Meziro ní r st mezd p edpokládám ve výši 5% Sociální a zdravotní pojišt ní placené za zam stnance, dle zákona 35% ze mzdy zam stnance P edpokládané pojišt ní na první dva roky je 53 000 a na t etí rok r st o 5% Náklady spojené s údržbou, opravami a náhradními díly jsou pouze p edpokladem, kde v druhém roce po ítám s r stem o 5% a ve t etím o 10% V ostatních provozních nákladech se promítají poplatky za telefon, pohonné hmoty, zpracování mezd nebo výdaje na propagaci. Zde po ítám s meziro ním nár stem o 10%
4.6.2.2 P íjmy P i propo tech p íjm jsem uvažovala s t mito skute nostmi: U výpo t p íjm za zboží jsem uvažovala ceny za nákup zvýšenou o 15% marži a meziro ním r stem obratu o 7% P íjmy za služby – dopravné za dovoz zboží p i sazb 10,- K /km. Meziro ní r st p edpokládám jak u výše zmín ných p íjm o 7%. Úroky z finan ních prost edku p edpokládám v ástce 1000,- K po celé t íleté období.
59
Díky obchod m se zahrani ními dodavateli nesmím v p íjmech také opomenout kurzové zisky (které vznikají z posilování eské koruny a výhodn jším nákupem Eura), které jsem odhadla zhruba na 20 000,-K
Tabulka 11 - P edpokládané ro ní p íjmy P íjmy v K Rok
2008
2009
2010
P íjmy za zboží – obklady a dlažba
17 825 000
19 072 750
20 407 843
P íjmy za zboží – stavební chemie
2 875 000
3 076 250
3 291 588
190 000
203 300
217 531
1000
1000
1000
Kurzové zisky
20 000
20 000
20 000
P íjmy celkem
20 911 000
22 373 300
23 937 962
P íjmy za služby Úroky z finan ních prost edk na ú tu
4.6.2.3 P íjmy – výdaje Jak je patrné z níže uvedené tabulky, tak rozdíl p íjm a výdaj za plánované období t í let ukazuje, že plánovaný projekt se stává výnosným a tudíž doporu uji majiteli spole nosti investovat do zamýšlené velkoobchodní divize nejen sv j as, ale i peníze.
Tabulka 12 - Rozdíl p íjm a výdaj spole nosti P íjmy - Výdaje 2008
632 992
2009
1 124 592
2010
1 280 894
60
Veškeré propo ty jsou tvo eny dle odhad
a také pomocí stavu maloobchodního
prodeje, tudíž uvedená ísla nemusí pln odpovídat realit , ale i tak se dá usuzovat, že velkoobchodní prodej bude vytvá et zisk a celou spole nost posune zase o krok dál. Finan ní plánování na období t í let dop edu není až tak dlouhé, ale i tak je velmi obtížné stanovit reálné hodnoty. Proto každý rok budou výše uvedené hodnoty aktualizovány, zejména v závislosti na výsledcích ú etního období.
61
5
Záv r
Hlavním cílem bakalá ské práce je analýza spole nosti Estop spol. s r.o. a následné zpracování návrhu podnikatelského plánu pro rozvoj této spole nosti. Aby bylo možné tohoto cíle dosáhnout, bylo nutné postupovat v n kolika krocích. Prvním z t chto krok bylo nastudování pot ebné odborné literatury. Teoretická ást této práce je v nována k vysv tlení d ležitých pojm podnikatelského plánu a dále k vysv tlení jednotlivých analýz, které jsem použila pro zpracování sou asného stavu podniku. Veškerou literaturu, kterou jsem využila ke zpracování bakalá ské práce, jsem uvedla v seznamu použité literatury. Za pomocí získaných teoretických znalostí jsem zpracovala analýzu sou asného stavu obecného a oborového okolí podniku, zvoleného podnikatelského oboru a také nejd ležit jší ást a to analýzu vlastní firmy. Záv rem jsem sestavila seznam silných a slabých stránek podniku a také seznam p íležitostí a možných hrozeb, se kterými se m že podnik potýkat. Posledním krokem bylo sestavení samotného podnikatelského plánu. Provedla jsem analýzu nejv tší konkurence v oblasti Moravy a navrhla vhodný marketingový plán pro budovanou divizi. Provedla jsem také ekonomické zhodnocení celého projektu v etn stanovení veškerých p edpokládaných p íjm a výdaj . Doporu ila jsem majiteli firmy celý projekt pokrýt úv rem, u kterého jsem navrhla nejen dobu a formu splácení, ale také jsem ur ila výši jednotlivých splátek. Pevn v ím, že má práce pom že firm vy ešit n které sou asné problémy p ípadn , že jí tento projekt pom že p i plánování své budoucnosti.
62
Seznam použitých zdroj [1.] BARROW, C. Základy drobného podnikání. Praha. 1996. 1. vydání. 198 s. ISBN 80-7169-232-8. [2.] BLÁHA, Z a JIND ICHOVSKÁ, I. Jak posoudit finan ní zdraví firmy: finan ní analýza pro investory: banké e, brokery, manažery, podnikatele i drobné akcioná e. Praha. 1996. 2. dopl. vydání. 159 s. ISBN 80-85603-80-2. [3.] FOTR, J. Podnikatelský zám r a investi ní rozhodování. Praha. 2005. 1.vydání. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [4.] HISRICH, R. Založení a ízení nového podniku. Praha. 1996. 1.vydání. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. [5.] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha. 2003. 2. rozš. vydání. 200 s. ISBN 80-247-0447-1. [6.] KE KOVSKÝ, M. Strategické ízení. Brno. 2004. 5. vydání. 118 s. ISBN 80-7355013-X. [7.] KONE NÝ, M. Finan ní analýza a plánování. Brno. 2006. 11. vydání. 83 s. ISBN 80-7355-061-X [8.] KORÁB, V. a MIHALISKO, M. Založení a ízení podniku. Brno. 2003. 1. vydání. 127 s. ISBN 80-214-2513-X. [9.] VESELÝ, I. Zpracováváme podnikatelský plán. Karviná. 2000. 1. vydání. 78 s. ISBN 80-7248-079-0. [10.] Online. http://www.czso.cz. 2.2.2007. 16:43
63
[11.] Online. http://www.eunis.cz/www.eunis.cz/sbornik10_05/Prezentace/05-Hron.ppt. 25.4.2007.18:50 [12.]Online.http://www.finance.cz/uvery-a-pujcky/informace/uvery-pro-podnikatele/coto-je/. 28.4.2007.14:30 [13.] Online. http://redakce.abchistory.cz/research-monitoring/podnikatelsky-plan.htm. 2.5.2007. 20:48
64
Seznam obrázk , graf a tabulek Obrázky Obrázek 1 - Organiza ní struktura spole nosti............................................................... 18 Obrázek 2 - len ní okolí podniku dle Jaucha a Gluecka [6.] ....................................... 39 Obrázek 3 - Porter v p ti-faktorový model konkuren ního prost edí [6.] ..................... 41 Obrázek 4 - Organiza ní struktura nové divize s vý tem pracovní nápln zam stnanc ........................................................................................................................................ 53 Grafy Graf 1 - Množství dováženého zboží jednotlivých výrobc .......................................... 16 Graf 2 - Porovnání tržeb jednotlivých m síc ................................................................ 21 Graf 3 - Porovnání tržeb posledních 5-ti let v jednotlivých m sících ............................ 22 Tabulky Tabulka 1 - Vývoj tržeb v tis. K v letech 2001 až 2006 ............................................... 19 Tabulka 2 - Vývoj tržeb prodeje stavebnin.................................................................... 20 Tabulka 3 - Vývoj tržeb stavebnin v jednotlivých m sících .......................................... 20 Tabulka 4 - Bytová výstavba ve vybraných krajích za rok 2006.................................... 26 Tabulka 5 - SWOT analýza ............................................................................................ 31 Tabulka 6 - Tabulka SWOT analýzy .............................................................................. 44 Tabulka 7 - P ehled zahrani ních dodavatel ................................................................. 49 Tabulka 8 - Z izovací výdaje .......................................................................................... 55 Tabulka 9 - Splátkový kalendá úv ru............................................................................ 57 Tabulka 10 - P edpokládané ro ní výdaje ...................................................................... 58 Tabulka 11 - P edpokládané ro ní p íjmy ...................................................................... 60 Tabulka 12 - Rozdíl p íjm a výdaj spole nosti ........................................................... 60
65
Seznam p íloh P íloha 1 – dlažba PARQUET imitující d ev né parkety od italský výrobce COLORKER P íloha 2 – koupelnový obklad CREA od italského výrobce FAP P íloha 3 – grafický návrh koupelny – LUXOR AZURO P íloha 4 – grafický návrh obývacího pokoje
66
P ílohy P íloha 1 – dlažba PARQUET imitující d ev né parkety od italský výrobce OLORKER
P íloha 2 – koupelnový obklad CREA od italského výrobce FAP
67
P íloha 3 – grafický návrh koupelny – LUXOR AZURO
68
P íloha 4 – grafický návrh obývacího pokoje
69
