NÁSTROJ PRO PODPORU VOLBY OPTIMÁLNÍ STRATEGIE FIRMY A TOOL FOR SUPPORT OF AN OPTIMAL STRATEGY CHOICE OF A COMPANY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ ÚSTAV INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ FACULTY OF INFORMATION TECHNOLOGY DEPARTMENT OF INFORMATION SYSTEMS

NÁSTROJ PRO PODPORU VOLBY OPTIMÁLNÍ STRATEGIE FIRMY A TOOL FOR SUPPORT OF AN OPTIMAL STRATEGY CHOICE OF A COMPANY

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. IVO ŠTĚPÁNEK

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2016

Ing. ŠÁRKA KVĚTOŇOVÁ, Ph.D.

Abstrakt Práce se zabývá volbou optimální strategie firmy. V teoretické části je rozebrána problematika hmotného a nehmotného produktu, marketingu a především strategického řízení s důrazem na volbu optimální strategie firmy. Dále jsou představeny základní metody strategické analýzy vnějšího okolí a interních zdrojů a schopností podniku. S využitím těchto poznatků je dále navržen program pro podporu strategického řízení firmy s cílem usnadnit a zpřehlednit dobře strukturovatelné a kvantifikovatelné metody strategické analýzy, na jejichž základě lze definovat a zvolit optimální strategii. S využitím vytvořeného návrhu je implementován prototyp navrženého systému a jeho funkčnost je demonstrována na vhodně zvoleném vzorku dat. Dosažené výsledky jsou v závěru diskutovány.

Abstract This thesis deals with an optimal strategy choice of a company. The issues of products and services, marketing and mainly strategic management with emphasis on optimal strategy choice of a company are described in theoretical part. There are introduced fundamental methods of internal and external strategic analysis. With use of mentioned facts a program for support of strategic management is proposed. This program is aiming to make well structured and quantifiable methods of strategic analysis easier and more clear, based on which it is possible to define and choose an optimal strategy of a company. Based on given proposal of the system is implemented prototype of the desired program and its functionality is demonstrated on the suitably chosen data set. Finally, achieved result are discussed in dedicated chapter.

Klíčová slova Strategické řízení, strategická analýza, PESTLE analýza, analýza konkurence, Porterův model pěti sil, Bostonská matice portfolia, SWOT analýza, Porterovy generické strategie, produkt, marketingový mix, tvorba cen, obchodní strategie

Keywords Strategic management, strategic analysis, PESTLE analysis, analysis of competition, Porter’s five forces analysis, Boston matrix of portfolio, SWOT analysis, Porter’s generic strategy, product, marketing mix, pricing, business strategy

Citace ŠTĚPÁNEK, Ivo. Nástroj pro podporu volby optimální strategie firmy. Brno, 2016. Diplomová práce. Vysoké učení technické v Brně, Fakulta informačních technologií. Vedoucí práce Květoňová Šárka.

Nástroj pro podporu volby optimální strategie firmy Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením paní Ing. Šárky Květoňové, Ph.D. ....................... Ivo Štěpánek 3. června 2016

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí diplomové práce, paní Ing. Šárce Květoňové, Ph.D., za odbornou pomoc poskytnutou při vypracování této práce.

c Ivo Štěpánek, 2016. ○ Tato práce vznikla jako školní dílo na Vysokém učení technickém v Brně, Fakultě informačních technologií. Práce je chráněna autorským zákonem a její užití bez udělení oprávnění autorem je nezákonné, s výjimkou zákonem definovaných případů.

Obsah 1 Úvod

3

2 Úvod do problematiky 2.1 Marketing a strategický marketing . . . . . . . . . . 2.1.1 Segmentace trhu . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Nediferencovaný marketing . . . . . . . . . . 2.1.3 Diferencovaný marketing . . . . . . . . . . . . 2.2 Hmotný a nehmotný produkt . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Porovnání hmotného a nehmotného produktu

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

5 5 6 6 7 7 8

3 Strategické řízení 3.1 Strategická analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 PESTLE analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Porterův model pěti sil . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Analýza vnitřních zdrojů . . . . . . . . . . . . 3.1.4 BCG matice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Obchodní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Generické konkurenční strategie podle Portera 3.2.2 Strategie podle hodnoty vnímané zákazníkem . 3.2.3 Strategie tvorby cen . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Výběr optimální strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Vhodnost strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Proveditelnost strategie . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Přijatelnost strategie . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

9 10 12 14 17 18 19 21 22 24 25 26 26 27 27

. . . . . . . . . . .

29 29 30 30 31 32 33 33 35 35 36 36

4 Analýza požadavků a návrh řešení 4.1 Neformální specifikace . . . . . . . . . . . . . 4.2 Poskytované výstupy . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Popis vstupních dat . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Vstupní data pro Bowmanovu analýzu 4.3.2 Vstupní data Porterovy analýzy . . . . 4.3.3 Vstupní data SWOT analýzy . . . . . 4.3.4 Vstupní data z pohledu času . . . . . 4.4 Návrh řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Datový model . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Uživatelské rozhraní . . . . . . . . . . 4.4.3 Architektura aplikace . . . . . . . . . 1

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

5 Implementace 5.1 Implementační technologie . . . . . . 5.2 Popis aplikace a výstupy . . . . . . . 5.2.1 Vstupní data pro Bowmanovu 5.2.2 SWOT analýza a její graf . . 5.2.3 Volba vhodné strategie . . . .

. . . . .

40 40 40 41 43 44

6 Závěr 6.1 Možnosti dalšího pokračování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 48

Literatura

49

Přílohy Seznam příloh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50 51

2

. . . . . . . . . . analýzu . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

Kapitola 1

Úvod Zatímco ještě před několika dekádami se podniky často potýkaly více s nedostatkem výrobních kapacit či neefektivitou výroby než s následným uplatněním výrobků na trhu, v poslední době se situace obrátila. Narůstající konkurence na trzích zapříčinila, že podniky jsou nuceny stále více svou pozornost obracet nejen dovnitř podniku, ale musí pozorně sledovat i své okolí. Podnik, který chce uspět, musí vhodným způsobem reagovat na konkurenci, hledat nové příležitosti a předpokládat hrozby, které přicházejí právě z jeho okolí. S tím vším souvisí důraz na strategické řízení a volbu vhodné strategie. Právě jasná a dobře zpracovaná strategie je nezbytným předpokladem úspěchu podniku. Jakkoli je proces zpracování a volby vhodné strategie v mnoha oblastech málo strukturovaný a některé jeho části i obtížně kvantifikovatelné, i zde mohou nacházet uplatnění informační technologie. Ty ve stále větší míře podniku slouží nejen jako prostředek pro sběr dat, ale jsou využívány i pro jejich analýzu. Právě touto oblastí se zabývá i tato práce. Jejím cílem je důkladně prozkoumat teorii strategického řízení a na základě zjištěných skutečností navrhnout nástroj pro podporu strategické analýzy a volby podnikové strategie a programově realizovat jeho prototyp. Práce v této souvislosti uvažuje především podniky zabývající se výrobou a prodejem hmotných produktů. Pro podniky, jejichž činnost se zaměřuje na nehmotné produkty, je potom shrnuto, v jakých případech se jejich strategické řízení odlišuje, a v závislosti na tom i doporučeno, které navržené nástroje mohou být pro tyto podniky taktéž užitečné. Tato práce je ze své podstaty multidisciplinární, přičemž v teoretické oblasti se opírá především o poznatky z ekonomie, managementu a podnikového řízení. V oblasti praktické (analýza, návrh a implementace systému) staví na znalostech z oblasti informačních technologií a softwarového inženýrství. V kapitole 2 jsou teoreticky představeny vybrané oblasti související se řízením hmotných a nehmotných produktů. Je definován produkt, jeho životní cyklus a také oblast tvorby cen produktu. Dále jsou zde uvedeny základy teorie marketingu, z nichž je potom čerpáno v práci dále. Kapitola 3 se pak věnuje přímo strategickému řízení. Nejprve je strategické řízení zasazeno do kontextu řízení podniku, a dále je věnován velký prostor strategické analýze jako nejvýznamnější části strategického řízení. Kapitola končí krátkým představením vybraných strategií a prostor je věnován i kritériím pro výběr optimální strategie podniku. Následuje kapitola 4, kde je provedena důsledná analýza vybraných strategických analýz z hlediska jejich programové realizace. Z analýz popsaných v předchozích kapitolách jsou vybrány ty, jež je možné dobře strukturovat a kvantifikovat, a pro ně jsou potom definována požadovaná vstupní data a případně i transformace, které je nutné na tato data aplikovat. Mimo to je zde na základě provedené analýzy vytvořen návrh prototypu, který je v rámci naplnění cíle práce realizován. Detailům programové realizace se věnuje kapitola 5. 3

Text práce je ukončen kapitolou 6, v níž je obsaženo závěrečné shrnutí a zhodnocení práce. V rámci závěru je potom naznačeno i další možné pokračování práce.

4

Kapitola 2

Úvod do problematiky V následující kapitole bude představen základní teoretický aparát, na který potom navazuje samostatná kapitola věnovaná strategickému řízení jako stěžejní oblasti, jíž se tato práce zabývá. Pro dobrou orientaci čtenáře v teorii strategického řízení je ovšem potřeba zmínit klíčové oblasti, které se strategického řízení přímo dotýkají. Právě těmto vybraným oblastem – produktu a marketingu je kapitola věnována. Nejprve je představen marketing a vybrané pojmy z této oblasti – marketingový mix a segmentace produktu. Posléze se kapitola zabývá produktem jako nejpodstatnějším prvkem marketingového mixu z hlediska strategického řízení. Podkapitola věnovaná této oblasti je zařazena samostatně, ačkoliv je možné tuto oblast skrze marketingový mix uvažovat i jako součást marketingu.

2.1

Marketing a strategický marketing

Ačkoliv pohledů na marketing je celá řada a s tím souvisí i rozsáhlý výčet možných definic, tato práce bude vycházet z definice marketingu, jak ji uvádí Tomek v [13]: „marketing je výkon obchodních aktivit, které řídí tok zboží a služeb od výrobce ke spotřebiteli.“ Už z uvedené definice je zřejmé, že marketing pokrývá širokou oblast úkolů úzce souvisejících i se strategickým řízením a potažmo volbou strategie. Bez uskutečňování hlavních funkcí marketingu totiž není možné rozhodnout o žádném z významnějších strategických cílů (například investicích, inovacích či cenové politice). Tuto část marketingu velmi blízkou strategickému řízení lze označit také pojmem strategický marketing. V následující podkapitole budou rozvedeny vybrané pojmy, které se strategickým řízením tak, jak ho představuje tato práce, souvisejí nejúžeji. Jedná se o marketingový mix, segmentaci trhu, diferencovaný a nediferencovaný marketing. Podkapitola vychází z následujících zdrojů: [13], [7] a [14]. Hlavní nástroje marketingu jsou v literatuře označovány pojmem marketingový mix. S tím, jak se v průběhu času měnil pohled na marketing, se postupně měnilo také složení marketingového mixu. Pro účely této práce bude představen rozšířený marketingový mix 7P. Označení 7P vychází z počátečních písmen anglických slov označujících jednotlivé prvky marketingového mixu: ∙ product (soubor výrobků daného podniku), ∙ price (cenová politika), ∙ place (vymezení trhu a distribuční politika), ∙ promotion (propagace produktu), 5

∙ people (lidské zdroje podniku), ∙ process (procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků podniku), ∙ planning (plánování, řízení a organizační kultura daného podniku). Z marketingového mixu potom vychází i marketingová strategie (tu lze pro účely strategického řízení chápat i jako obchodní strategii – viz 3.2). Celková marketingová strategie je potom volba strategie v jednotlivých oblastech marketingového mixu.

2.1.1

Segmentace trhu

Z pohledu marketingu jsou trhy tvořeny zákazníky, kteří se zaměřují na jednotlivé produkty, či služby. Ovšem v rámci množiny všech zákazníků lze identifikovat určité skupiny (segmenty), které mají podobné preference a tím pádem i požadavky na vlastnosti produktu. Pojem segmentace trhu potom označuje proces, v rámci něhož jsou zákazníci podle předem vybraných hledisek rozřezeni do homogenních skupin, které se navzájem odlišují vlastními potřebami, chováním a charakteristickými rysy. V literatuře je možné se setkat s mnoha kritérii pro segmentaci trhu. Za ta nejvýznamnější lze považovat: ∙ Geografické hledisko, které člení zákazníky do skupin dle jejich regionů, států, měst, či oblastí. ∙ Demografické hledisko, jež rozděluje zákazníky podle jejich věku, pohlaví, příjmů, zaměstnání, dosažených studií a etnického původu. ∙ Psychografické hledisko, které se zaobírá psychologickým charakterem zákazníků (např. příslušnost k dané společenské třídě, životní styl, osobní charakteristiky). ∙ Chování zákazníka je posledním významným kritériem pro segmentaci trhu a rozřazuje zákazníky podle jejich postojů, přístupu k produktům (např. způsob jejich užívání), chováním či loajality ke značce (popř. produktu). Segmentace trhu je z hlediska volby strategie významná především při snaze o diferenciaci produktu. Firmy se v takovém případě pomocí svých konkurenčně zaměřených strategických cílů snaží dosáhnout vhodného oslovení zvolené skupiny zákazníků při využití prvků marketingového mixu (zejména pak přizpůsobením produktu potřebám dané skupiny). S diferenciací produktu souvisí i pojmy diferencovaný a nediferencovaný marketing.

2.1.2

Nediferencovaný marketing

V tomto případě se firma prezentuje pouze jedním výrobkem, či skupinou výrobků a služeb a nerozlišuje jednotlivé skupiny zákazníků. Historicky je tento příklad zastoupen např. automobilovým výrobcem Ford s modelem T, který byl vyráběn pouze v jedné barvě a výbavě pro dosažení úspor z rozsahu. Dnes se od nediferencovaného marketingu spíše ustupuje, což souvisí i s rostoucí orientací marketingu na zákazníka a trh (oproti dřívější době, kdy byl v centru pozornosti podnik a produkt).

6

2.1.3

Diferencovaný marketing

Podniky, které se rozhodly řídit tímto přístupem, se zaměřují na odlišnost mezi jednotlivými zákaznickými skupinami, pro které cíleně vyrábějí své produkty. Potom záleží na velikosti sortimentu podniku, zda dokáže uspokojit více tržních segmentů (každý například s jinou variantou výrobku) či se specializuje na úzkou skupinu zákazníků. Při identifikaci a výběru tržního segmentu, na nějž se soustředit, by se podniky měly zaměřovat zejména na dostatečně velké segmenty s potenciálem k růstu. Důležitým aspektem je i dostupnost segmentu z hlediska nejen geografického, ale i produktového či jiných (firma například musí zvážit, zda dokáže uspokojit potřeby zákazníků, při ceně, kterou jsou zákazníci v daném segmentu ochotni platit).

2.2

Hmotný a nehmotný produkt

Tato podkapitola se zabývá produktem jako základní jednotkou marketigových aktivit. Ačkoliv je možné ji řadit i k marketingu na základě prvků představeného marketingového mixu, je tématu produktu za účelem přehlednosti textu vyčleněna samostatná podkapitola. Nejprve v rámci textu podkapitoly představen produkt jako celek a jsou zmíněny úrovně produktu, jak je chápe Kotler. Následně je zavedeno rozdělení na produkt hmotný a nehmotný. Tato podkapitola vychází z [9], [3] a [6]. rozšíření produktu

vlastní produkt instalace

balení zna ka

vyhotovení

podmínky dodávek a úv rování

dodate né služby

jádro produktu

styl

kvalita

záruky jádro

Obrázek 2.1: Znázornění tří úrovní komplexního produktu, zdroj: autor dle [6].

Pojem produkt označuje, jak je již zmíněno výše, základní stavební jednotku marketigových aktivit. Hlavním požadavkem, který marketing na produkt klade je uspokojení potřeb, přání a požadavků zákazníka. Produkt by tedy měl svými charakteristickými vlastnostmi odpovídat požadovanému užitku a účelu užití. Z výše uvedeného vyplývá, že pro marketing jsou zásadní především nemateriální vlastnosti produktu – zájem zákazníka se totiž nevztahuje ani tak k produktu jako takovému, ale spíše ke způsobu a míře, s jakou dokáže

7

naplňovat jeho potřeby. Na základě míře naplnění zmíněného kritéria potom lze hovořit o hodnotě produktu vnímané zákazníkem. Při analytickém pohledu na produkt lze rozlišit tři úrovně komplexního produktu (viz 2.1). Jádro produktu je reprezentováno způsobem, jímž produkt řeší specifická přání a problémy zákazníka a plní jeho očekávání. Vlastní produkt je souborem typických vlastností, jež jsou zákazníkem od produktu vyžadovány a je oblastí, na níž se nejvíce zaměřuje konkurenční úsilí. Rozšířený produkt potom základní produkt rozšiřuje o další služby nebo výhody spojené s produktem. Tím navyšuje celkový užitek pro zákazníka.

2.2.1

Porovnání hmotného a nehmotného produktu

Z hlediska materiální podstaty je možné množinu produktů rozdělit na produkty hmotné a nehmotné. Produkty hmotné je nutné nejprve vyrobit, pak je ovšem lze postihnout smysly. U produktů nehmotných, kam spadají typicky služby, informace, počítačové programy a jiná data, to obvykle možné není. Jak je z definice nehmotného produktu patrné, informační zboží patří právě do této kategorie. Tato práce se zabývá zejména řízením hmotných produktů, ovšem pamatuje i na specifika produktů nehmotných (a zejména informačních) – ta jsou zmíněna tam, kde mají svůj význam (především u volby strategií v kapitole 3). Pro přehlednost budou ovšem hlavní rozdíly mezi hmotným a nehmotným (potažmo i informačním) produktem uvedeny již na tomto místě. Pro účely strategického řízení je nejpodstatnější rozdíl mezi hmotným a nehmotným produktem (především ve formě informačního zboží) naprosto odlišná struktura, a často i povaha nákladů. Pro výrobu hmotných produktů je typické, že s sebou přináši nezanedbatelné variabilní náklady (například lidská práce, stroje, materiál). U nehmotných produktů a především pak informačního zboží je situace odlišná – po prvním vyprodukování informačního produktu je cena reprodukce pro každou další jednotku zanedbatelná (často i nulová). Při využití IT je totiž kopírování dat (počítačových programů, hudby apod.) velmi jednoduchý a nenákladný úkon, který je navíc snadno automatizovatelný. Další významnou nákladovou položkou hmotných produktů je jejich distribuce. Pro produkty hmotné podstaty je přirozenou cestou produktu po jeho výrobě, skladování a doprava k zákazníkovi, případně do obchodu, kde tento výrobek může zákazník zakoupit. Ačkoliv i tato cesta je pro nehmotné produkty možná (informaci lze například uložit na CD či DVD nosič a ten dopravit skrze klasické distribuční kanály), díky stále většímu rozšíření vysokorychlostního internetu se otevírají nové distribuční možnosti, které významně snižují náklady, které musí podnik pro distribuci produktu ke konečnému zákazníkovi vynaložit. Posledním specifikem informačních produktů je povaha prvotních nákladů na vytvoření produktu. Ve chvíli, kdy jsou tyto náklady vynaloženy, je již velmi těžké je získat zpět jinou cestou, nežli prodejem produktu konečnému spotřebiteli. Pokud se například firma vyrábějící hmotný produkt rozhodne po neúspěchu nového výrobku na trhu uzavřít výrobu, může část nákladů investovaných třeba do zahájení produkce získat zpět (např. nově postavená výrobní hala je prodána jinému podniku). Oproti tomu, pokud filmové studio vyprodukuje neúspěšný film, jen těžko od ní celý projekt někdo odkoupí za adekvátní částku. Obecně lze ovšem říci, že náklady na produkci nehmotných produktů jsou nižší, což přispívá i ke snížení nákladových bariér pro vstup do odvětví. Problematické určení jednotkových nákladů a snadná distribuce má u nehmotných produktů důsledky také pro cenotvorbu. Zatímco u hmotných produktů se široce využívá oceňování výrobku na základě nákladů, u nehmotných produktů se spíše přistupuje k ocenění skrze hodnotu vnímanou zákazníkem [5], což přináší důsledky především při výběru optimální strategie (viz 3.2).

8

Kapitola 3

Strategické řízení Pojem management nebo-li řízení je možné definovat různě. Pro účely této práce lze zmínit například deifnici uvedenou v [8]: „řízení je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení cílů organizace.“ Řízení je obvykle v literatuře zobrazováno jako třístupňová pyramida (viz obrázek 3.1), kde na ose Y se nacházejí jednotlivé úrovně řízení: ∙ strategická, ∙ taktická, ∙ operativní.

O

RG

tro Ko n

Ve d

en

í

la

vá Or ga ni zo

án í án ov

Taktické ízení

ní

Strategické ízení

Pl

AN IZ

A

NÍ

A

ÍD

ÍC

ÍH

IE

RA RC H

IE

Tyto úrovně se navzájem liší především v míře kompetence a odpovědnosti při stanovování cílů, úkolů a jejich realizaci, a také v časovém horizontu realizace cílů, jimiž se zabývají. Zatímco u operativního řízení se uvažuje v horizontu dní, u strategického se často jedná až o několik let.

Operativní ízení

Obrázek 3.1: Pyramida stupňů řízení a podíl manažerských činností na jednotlivých stupních, zdroj: autor dle [7].

Operativní řízení se odehrává na úrovni nejnižších organizačních jednotek podniku (dílny, pracoviště, jednotliví pracovníci) a lze jej chápat jako množinu řídících činností, jejichž cílem je zajištění plánovaného průběhu řízených procesů za současného hospodárného využití výrobních faktorů. Taktické řízení je oproti operativnímu uskutečňováno na úrovni vyšších organizačních jednotek (závody, divize), je méně podrobné a orientuje se na delší časový horizont (zpravidla jeden rok). Problémy, kterými se taktické řízení zabývá jsou obvykle dobře strukturované a často se opakují. Strategické řízení jako nejvyšší 9

stupeň hirearchie je zaměřeno především na udržování souladu mezi dlouhodobým směřováním podniku, jejími dlouhodobými cíli a prostředím, v rámci něhož podnik působí. Jeho hlavními úkoly jsou formulace strategií a kontrola jejich realizace. Sedláčková [12] chápe strategické řízení jako proces, jehož hlavním cílem je rozpoznání, vybudování a udržení konkurenční výhody, která se stává základem pro zajištění další prosperity podniku. Z popsané hierarchie jednotlivých úrovní řízení je zjevné, že jednotlivé úrovně na sebe plynule navazují. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly pro taktickou, a ta potom dále obdobně stanovuje cíle a úkoly pro úroveň operativní [8]. Zatímco pro operativní a taktické řízení platí, že jejich cíle a úkoly vycházejí z vyšší úrovně řízení, pro strategické řízení platí, že jeho cíle úzce souvisí se zvolenou strategií podniku. Tu je možné definovat jako souhrn dlouhodobých cílů organizace a cest jejich realizace. V anglické literatuře o strategickém řízení se obecně pro formulaci strategických cílů doporučuje vymezit je tak, aby splňovaly požadavky dané akronymem SMART [7]. Cíle by tedy měly splňovat následující: ∙ cíl směřuje k dosažení nejlepších možných výsledků (anglicky „Stimulating“), ∙ míra dosažení cíle by měla být měřitelná (anglicky „Measureable“), ∙ jsou akceptovatelné ze strany těch, kdo je mají plnit (anglicky „Acceptable“), ∙ jsou reálně dosažitelné (anglicky „Realistic“), ∙ jsou časově vymezené (anglicky „Timed“). Strategické řízení lze obecně chápat i jako snahu o sladění vnitřních zdrojů podniku a jeho schopností se stavem jeho okolí a změnami, které v okolí probíhají. Zmíněné faktory je pro potřeby strategického řízení nutné neustále sledovat a vyhodnocovat. Právě to je úkolem strategické analýzy, které se věnuje následující podkapitola.

3.1

Strategická analýza

Podle odhadů některých odborníků ovlivňují rozhodnutí učiněná na strategické úrovni řízení podniku budoucí úspěšnost podnikání až v 80 % případů. Obecně lze tedy říci, že podnikatelský úspěch v prostředí tržního hospodářství je závislý zejména na včasném odhadu budoucí tržní situace a schopnosti řešit potenciální problémy strategického charakteru.[7] Co nejpřesnější informace získané strategickou analýzou jsou zásadním předpokladem pro volbu správné budoucí strategie podniku. Právě strategická analýza totiž může více přiblížit prostředí, v němž se podnik pohybuje a faktory, které ovlivňují jeho činnost. Díky tomu lze potom získat úplný pohled na situaci, v níž se podnik v daném období nachází. V následující kapitole proto bude představen základní koncept strategické analýzy, přičemž bude kladen důraz pouze na informace, které jsou v práci dále využity. Nejedná se tedy o komplexní pohled na strategickou analýzu, ale spíše na její části, které jsou pro tuto práci podstatné. Strategická analýza jako taková poskytuje základní údaje pro formulaci strategie podniku. Charakterizuje ji snaha o rozpoznání vztahů mezi zdrojovým potenciálem podniku a jeho okolím, do něhož se zahrnuje makrookolí podniku, odvětví, v němž podnik působí, konkurenční síly, trh a konkurenti.[12] Cílem strategické analýzy je především rozpoznat, zanalyzovat a evaluovat všechny významné faktory, o kterých lze usuzovat, že budou mít vliv na volbu cílů a strategie podniku. Na základě vymezení cílů strategické analýzy je možné rozpoznat dvě základní oblasti, na 10

něž se strategická analýza orientuje. První z nich je vnější okolí podniku, druhou potom jsou vnitřní zdroje a schopnosti podniku. V návaznosti na toto rozdělení lze tedy definovat dvě základní fáze strategické analýzy, jimiž dle [12] jsou: ∙ analýza vnějšího okolí podniku, ∙ analýza vnitřních zdrojů podniku.

Obrázek 3.2: Členění okolí podniku dle Houldena, zdroj: autor dle [7]

Analýza vnějšího okolí se soustřeďuje na faktory působící na podnik zvnějšku (tedy mimo podnik samotný) a mající vliv na jeho strategické postavení. V naprosté většině případů tyto faktory nemůže podnik ovlivnit. [12] Podle [7] by mělo být cílem analýzy okolí odhalit vývojové trendy, které na podnik působí ve vnějším prostředí a které jej mohou v budoucnosti výrazněji ovlivňovat. Na obrázku 3.2 je znázorněno jedno z nejpoužívanější členění okolí podniku. Jak z něj lze vyčíst, okolí je možné rozdělit na dvě hlavní části: makroprostředí a oborové okolí podniku. Jak je uvedeno v [12], byl v odborné literatuře kladen důraz na význam vnějšího okolí a to v 70. a především v 80. letech. Pozornost odborné veřejnosti byla tehdy zaměřena na faktory působící vně podniku a na pozici podniku ve vztahu k jeho konkurentům. Důvodem byly zejména práce Michaela Portera a analytické postupy poradenských společností (například Bostonská matice, PIMS aj.), které se soustředily hlavně na vliv struktury odvětví a konkurenční pozice podniku na výnosnost. Analýza orientující se na vnitřní situaci podniku s ohledem na dostupné zdroje v tuto dobu zůstávala na okraji zájmu a obvykle byla vnitřní situace zvažována až ve fázi realizace strategie. Teprve v 90. letech se pozornost

11

obrátila i směrem k úloze vnitřních zdrojů podniku jako významného východiska pro formulování strategie a hlavního činitele tvorby hodnoty podniku. Vzhledem k tomuto posunu je v současné době analýza vnitřních zdrojů podniku nedílnou součástí strategické analýzy. Hlavním cílem interní strategické analýzy je objektivní zhodnocení aktuální situace uvnitř podniku. Analýza se pak zaměřuje zejména na rozpoznání silných a slabých stránek podniku samotného. Za tímto účelem je nezbytné správně provést právě analýzu vnitřních zdrojů ovlivňujících činnost podniku. Vnitřní zdroje lze zjednodušeně charakterizovat jako prostředky tvořící vstupy do výroby zboží či pro poskytování služeb.[10] V práci se bude dále vycházet z členění zdrojů dle Sedláčkové prezentovaného v [12]. Toto členění identifikuje 4 základní kategorie zdrojů: ∙ hmotné zdroje, ∙ nehmotné zdroje, ∙ finanční zdroje, ∙ lidské zdroje. V dalším textu budou blíže představeny vybrané metody strategická analýzy s ohledem na jejich další využití v práci. Jedná se o PESTLE analýzu, pětifaktorovou analýzu podle Portera a analýzu interních zdrojů podniku.

Obrázek 3.3: Schematické znázornění strategické analýzy, zdroj: autor dle [12]

3.1.1

PESTLE analýza

Pro zkoumání vnějšího neoborového okolí podniku lze využít celé řady analýz. Dle Mallyi [10] lze tyto analýzy považovat za všeobecné a platné pro všechny organizace v daném prostředí. V rámci této části celkové analýzy je obvykle věnován prostor rozboru společenských, 12

ekonomických, legislativních a politických trendů [10]. Dále lze uvažovat i trendy technické (někdy také označovány jako technologické) a ekologické. Podle počátečních písmen anglického označení zmíněných trendů (Social, Legislative, Economic, Political, Technological, Ecological) je vytvořen i název analýzy (STEP nebo také PEST, případně PESTLE či SLEPTE). Pro účely této práce byla zvolena PESTLE analýza. Podle Grasseové [4] je hlavním účelem použití PESTLE analýzy rozbor faktorů vnějšího prostředí, které by v budoucnu pro daný podnik mohly přinést příležitosti nebo hrozby. Jednotlivé skupiny faktorů, jež analýza hodnotí, jsou v následujících podkapitolách krátce přiblíženy s důrazem na proměnné, které je vhodné v rámci analýzy dané skupiny sledovat. Politické faktory V rámci analýzy politických faktorů je hodnocena například politická stabilita v dané geografické oblasti. Dále jsou do analýzy zahrnuty převládající politické postoje k nejrůznějším oblastem (náboženství, školství, kultura, marketingová etika aj.) a poté taktéž postoje a předpokládané kroky současných i možných budoucích vládnoucích skupin. Mezi ně lze řadit například postoj k privátnímu sektoru, případně přímo k odvětví, v němž daná firma podniká. Uvažovány jsou v tomto smyslu nejrůznější formy vládní podpory privátního sektoru (bezúročné půjčky, podpora exportu ve formě například subvencí, přímé dotace z rozpočtu) nebo jeho omezení (například hrozba znárodnění nebo jiné formy vyvlastnění). Ekonomické faktory Základem analýzy ekonomických faktorů je hodnocení makroekonomické situace s důrazem na tzv. magický čtyřúhelník – ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace, vnější rovnováha – a vztahy mezi jeho proměnnými [7]. Mimo to jsou sledovány další proměnné charakterizující ekonomickou situaci vnějšího okolí. Těmi obvykle jsou saldo rozpočtu, měnová stabilita, současný stav a předpokládaný vývoj směnného kurzu, rozsah pravomocí a nezávislost centrální banky. V rámci ekonomických faktorů jsou uvažovány také faktory daňové (výše daňových sazeb a jejich vývoj, cla, daňové zatížení práce atd.). Sociální a demografické faktory Proměnné a trendy týkající se společnosti a obyvatelstva jsou rozebrány právě v analýze sociálních a demografických faktorů. Základem analýzy jsou demografické charakteristiky (velikost populace, její věková struktura a složení obyvatelstva podle dosaženého vzdělání) a ukazatele z dalších oblastí, jimiž jsou například: trh práce (pracovní preference, rozdělení příjmů, cena práce, dostupnost kvalifikované pracovní síly), vzdělání (existence kvalitních vzdělávacích institucí, rozložení vzdělanosti v populaci) a sociálně-kulturní faktory (životní úroveň, rovnoprávnost pohlaví, populační politika, rychlost přejímání nových trendů, změny rodinné struktury). Technologické faktory Zkoumání vlivu technologických faktorů se zaměřuje na podporu vlády v oblasti výzkumu, výši výdajů na výzkum, nové vynálezy a objevy, obecnou technologickou úroveň, informační technologie a jejich využití a možné substituty produktu vzniklé na základě inovace. Dále jsou v oblasti zájmu této analýzy i nové pracovní metody či techniky (například mobilní komunikace a chytré telefony umožňují v současnosti některé pracovní činnosti provádět i mimo pracoviště) a nové distribuční cesty vzniklé v důsledku technologických inovací. 13

Legislativní faktory Analýza legislativních faktorů se soustředí především na zhodnocení existence a funkčnosti zákonných norem (obchodní právo, pracovní právo, daňové zákony, deregulační opatření, míra byrokracie), současná i potenciální legislativní omezení (antimonopolní zákony, regulace některých specifických odvětví), chybějící legislativu, funkčnost soudů a vymahatelnost práva. Ekologické faktory Do faktorů, které jsou sledovány v rámci analýzy ekologických faktorů, se řadí: přírodní a klimatické vlivy, globální enviromentální hrozby (čerpání neobnovitelných zdrojů energie, zvyšování emisí skleníkových plynů, klimatické změny) či legislativní omezení související s ochranou životního prostředí (ekologické normy) a nakládáním s odpady.

3.1.2

Porterův model pěti sil

Dle Mallyi [10] zaujímá v rámci analýzy podniku velký význam postavení podniku ve zkoumaném podnikatelském prostředí. Porterova analýza (případně také Porterův pětifaktorový model či model pěti sil) se zabývá právě touto oblastí a obecně se dá říci, že patří mezi nejpoužívanější nástroje pro zkoumání konkurenčního prostředí. Její výstup by měl být tvořen identifikovanými potenciálními hrozbami a příležitostmi při jejichž využití mohou být zjištěné hrozby eliminovány [7].

Obrázek 3.4: Porterův model pěti sil, zdroj: autor dle [12]

Jak uvádí Sedláčková [12], tržní konkurence v daném oboru je v obecném pojetí funkcí pěti konkurenčních sil: ∙ konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, 14

∙ konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků, ∙ konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů na trh, ∙ konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů, ∙ konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice odběratelů. Samotná Porterova pětifaktorová analýza pak spočívá právě v důkladném rozboru a zhodnocení těchto faktorů. Stav rivality v odvětví Přitažlivost odvětví se snižuje, pokud v něm působí velký počet silných konkurentů (rivalita v odvětví je vysoká). Podle Keřkovského a Vykypěla velikost rivality v odvětví závisí na splnění některých z následujících podmínek [7]: ∙ Trh, na němž podniky působí, je málo rostoucí, případně se smršťuje. Firmy se potom mohou snažit o udržení pozice za každou cenu (cenovou i necenovou konkurencí). ∙ V rámci odvětví působí velký počet konkurenčních podniků. ∙ Jedná se o nové odvětví s potenciálem stát se v budoucnu lukrativním. ∙ Fixní náklady jsou v odvětví natolik významnou částí celkových nákladů, že nutí podniky maximálně využívat jejich výrobní kapacity. ∙ Jednotlivé výrobky nabízené různými podniky v odvětví jsou jen velmi málo deferenciované a zákazníci mezi nimi nevnímají významnější rozdíly. Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Vážnost hrozby vstupu nové konkurence závisí zejména na dvou faktorech: na velikosti vstupních bariér na trh a předpokládané reakci stávající konkurence [12]. Porter [11] jako překážky vstupu nových konkurentů uvádí například: ∙ Úspory z rozsahu (s jejich růstem roste i bariéra vstupu). ∙ Vstupní náklady na přechod do odvětví. ∙ Přístup k distribučním cestám. ∙ Preference zavedených značek ze strany zákazníků. ∙ Vládní zásahy a regulace (např. licence pro vstup do odvětví) a legislativa (například patentové právo a existence patentů nutných pro výrobu). Vliv dodavatelů Dodavatel je spolu s odběratelem významným článkem celého podnikatelského procesu organizace. Síla jeho vlivu obvykle zvyšuje cenu vstupů, a tím snižuje zisk nakupujícího. Pro vyhodnocení vlivu dodavatelů lze sledovat následující parametry [10]: ∙ Důležitost nakupujícího podniku jako zákazníka. 15

∙ Stav konkurence v oboru dodavatele. ∙ Důležitost dodávaného zboží pro podnik. ∙ Existence možnosti vertikální integrace dodavetele (buďto dopředné, nebo zpětné). ∙ Jedinečnost výrobků dodavatele (pro odběratele je složité nebo nákladné změnit dodavatele). Vliv odběratelů Jak uvádí Grasseová [4], s rostoucí silou odběratelů při vyjednávání klesá atraktivita trhu. V takovém případě odběratelé vyvíjí tlak na snížení ceny, vyžadují vyšší kvalitu či více doplňkových služeb a staví konkurující si podniky proti sobě. To vše se negativně odráží na konečném zisku prodávajícího. Grasseová dále uvádí následující faktory, které zvyšují sílu odběratelů: ∙ Odběratelé jsou koncentrováni a organizováni. ∙ Odebíraný výrobek pro zákazníka tvoří velkou část nákladů. ∙ Výrobky od jednotlivých podniků na trhu nejsou diferencované. ∙ Náklady na změnu dodavatele jsou pro zákazníka nízké. ∙ Odběratel vykazuje vysokou citlivost na cenu. Hrozba substitutů Substitutem je takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka [10]. V případě, že je cena substitutu nižší, popř. je substitut kvalitnější či výkonnější, hrozí, že zákazník jím nahradí odebíraný produkt. Hrozba substituce vyráběného produktu závisí hlavně na těchto faktorech [7]: ∙ Velikost nákladů firem vyrábějících substituty. ∙ Odběratelovy náklady přestupu na spotřebu substitutu. ∙ Cena a kvalita substitutu ve srovnání s vlastním produktem podniku. ∙ Velikost nabídky a její změny ze strany podniků vyrábějících substituty (vliv na tento faktor má například přístup k distribučním kanálům, omezení výrobních zdrojů aj.).

3.1.3

Analýza vnitřních zdrojů

Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit či vyhodnocení výchozí situace podniku, které umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout její vývoj do budoucna [12]. Úkolem této analýzy je rozpoznání strategicky významných schopností a zdrojů a následné formulování specifických předností podniku. Analýza v první úrovni věnuje pozornost zejména individuálním zdrojům podniku, v druhé úrovni potom rozebírá, jaké zdroje přispívají k vytváření konkurenční výhody podniku. V rámci analýzy interních zdrojů podniku budou uvažovány 4 kategorie těchto zdrojů. V následujících podkapitolách je uvedena krátká charakteristika jednotlivých skupin vycházející z popisu skupin Sedláčkové [12]. 16

Hmotné zdroje Typickými zástupci této kategorie jsou stroje a zařízení, budovy a haly nebo dopravní protředky. Z účetního hlediska se tedy jedná o dlouhodobý hmotný majetek. Kromě základních údajů, jimiž jsou počet, kapacita, rozloha či spotřeba jen nutné rozpoznat i jejich další vlastnosti mající vliv na jejich potenciál pro tvorbu konkurenční výhody. Mezi tyto vlastnosti lze zařadit například stáří, výrobní schopnosti (například dosažitelná přesnost aj.), flexibilitu (jaký sortiment výrobků může stroj produkovat), případně umístění výrobních prostředků z hlediska blízkosti ke vstupům či zákazníkům. Nehmotné zdroje Do této kategorie jsou zahrnovány obvykle dvě oblasti zdrojů. První z nich je oblast technologie a výsledků výzkumu (například patenty, licence, know-how aj.), druhou oblast potom představují například renomé podniku, značka či ochranné známky. Některými ukazateli využívanými při analýze nehmotných zdrojů jsou: počet a význam patentů, výnosy z patentů a licencí, podíl výzkumných pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců, popř. podíl financí věnovaný na výzkum a vývoj na celkových příjmech či nákladech. Lidské zdroje Lidské zdroje podniku jsou tvořeny zejména zaměstnanci či externími spolupracovníky podniku. V rámci analýzy je zkoumán jejich počet a kvalifikace jako základní popisné údaje, a dále také motivace a adaptibilita. Základem pro potenciální konkurenční výhodu pak mohou být například vysoce kvalifikovaní a schopní manažeři podniku, úspěšní obchodní zástupci nebo také kreativní a vzdělaní pracovníci výzkumu a vývoje. Finanční zdroje Finanční zdroje lze při bližším pohledu rozdělit na dvě skupiny. Zdroje vlastní a cizí. Jejich dostupnost a vzájemná proporce potom mají dopad na finanční strukturu a stabilitu podniku. Analýza finančních zdrojů samotná se soustředí na širokou škálu aspektů, mezi než lze zahrnout například velikost vlastního kapitálu, přístup k cizímu kapitálu, míru zadluženosti či vztahy s dlužníky a věřiteli podniku. Cílem analýzy je znovu rozpoznání nezbytných zdrojů, jež jsou obvykle k dispozici většině konkurentů a zdrojů, které mají potenciál tvořit konkurenční výhodu podniku.

3.1.4

BCG matice

Analýza vnitřních zdrojů zmíněná výše se zabývá zdroji podniku obecně. V kontextu podniku samotného ovšem není možné kromě jeho zdrojů opomenout ani schopnosti podniku. Ty lze charakterizovat jako míru, s níž je podnik schopen využívat své zdroje. Právě vyváženost zdrojů a schopností podniku tyto zdroje využívat je potom jedním ze zásadních aspektů úspěšnosti podniku [12]. Jednou z analýz, která se na schopnosti podniku soustřeďuje, je analýza portfolia. V následujícím textu budou představeny dvě z nejpoužívanějších metod pro analýzu portfolia. První z nich je tzv. bostonská matice portfolia (anglicky Business Portfolio Matrix) zpracovaná firmou Boston Consulting Group, na základě čehož je nejčastěji označována jako BCG matice. BCG matice vznikla na základě empirických studií, z nichž vyplynuly dvě základní proměnné určující výnosový potenciál výrobku – tržní podíl a růst trhu. Pro názornost metody 17

tedy byla vytvořena dvojrozměrná matice rozdělená na čtyři kvadranty podle toho, zda daná určující proměnná nabývá vysokých či nízkých hodnot. Jednotlivé položky portfolia firmy jsou potom podle jejich tržního podílu a tempa růstu trhu rozděleny do těchto 4 kvadrantů, které nesou následující názvy: hvězdy, dojné krávy, psi a otazníky. Grafickou podobu BCG matice znázorňuje obrázek 3.5, velikost kruhu daného produktu je určena velikostí tržeb zobrazeného produktu. Mezní hodnoty pro růst trhu a tržní podíl nejsou pevně stanoveny. V literatuře se nicméně nejčastěji pro růst trhu uvádí jako mezní hodnota 10 % [7], [12], [14]. Pro tržní podíl potom Tyll v [14] uvádí hodnotu 50 %.

R st trhu

Vysoký

Otazníky

Hv zdy

Rozvoj

P ípadné další investice

Bídní psi

Dojné krávy

Sklize / Útlum

Držet pozice

10%

Nízký

0%

50%

100%

Relatvní podíl na trhu

Obrázek 3.5: BCG matice portfolia, zdroj: autor dle [14].

Dojné krávy Jako dojné krávy jsou označovány ty produkty, pro než platí, že na trhu mají relativně vysoký podíl, ale dané odvětví se nachází ve fázi zralosti a růst trhu je tedy poměrně nízký. V tomto případě již není nutné do produktu příliš investovat a produkt se tak stává spolehlivým generátorem čistého zisku (a tím pádem i hotovosti). Tuto je možno využít pro podporu vybraných produktů v ostatních kvadrantech. Nejčastěji jsou z výnosů dojných krav financovány investice do otázníků [14]. Hvězdy Hvězdy se v BCG matici nacházejí v kvadrantu, kde je vysoký tržní podíl v kombinaci s vysokým růstem celého trhu. Je zřejmé, že se obvykle jedná o produkty v prvních fázích životního cyklu a lze tedy předpokládat další růst prodejů. Podnik by se tyto produkty dle Sedláčkové [12] měl snažit udržet v pozici hvězd. To ovšem při vysokém růstu celého trhu vyžaduje nemalé finanční prostředky vynakládané zejména na reklamu a distribuci. Nicméně daný produkt by již v tuto chvíli měl vytvářet dostatečný zisk pro pokrytí těchto

18

nákladů [14]. Z hvězd se postupem času (jakmile dané odvětví dosáhne fáze zralosti) při jejich dobrém obhospodařování stávají dojné krávy. Otazníky Pro produkty, které jsou umístěny na trhu s vysokým růstem, ale prozatím nedosahují dostatečně vysokého podílu na trhu, se používá označení otazníky. Obvykle by mělo být cílem firmy investovat do těchto produktů, aby se podařilo zvýšit jejich tržní podíl a transformovat je na hvězdy. Je však potřeba mít na paměti, že příliš vysoký počet otazníků může zapříčinit neúspěch celého podniku – v tomto případě si totiž podnik drží velké množství produktů, do nichž je třeba investovat nemalé částky, které pak často není snadné zajistit. Tyll [14] doporučuje držet v portfoliu jeden až dva vybrané otazníky. Psi Nejméně lukrativní kvadrant je obsazen produkty, které BCG nazvalo psy (někdy jsou dokonce tyto produkty označovány jako bídní psi). Nacházejí se v kvadrantu s relativně nízkým růstem trhu a zároveň i s nízkým tržním podílem. Tyto produkty je nejčastěji třeba v portfoliu eliminovat. Jak uvádí Sedláčková [12], je ovšem nutné mít na zřeteli, zda psi nemají v rámci portfolia určité specifické postavení a úlohu, která zajišťuje úspěch jiných produktů. Například tyto produkty mohou být komplementární k produktům v jiných kvadrantech, a vhodně tak doplňovat sortiment, nebo bránit vstupu konkurence na trh.

3.1.5

SWOT analýza

Je zřejmé, že poznatky získané za pomoci analýz zmíněných v textu výše je potřeba nějakým způsobem integrovat. Právě k tomuto účelu nejlépe poslouží SWOT analýza. Její název vychází z počátečních písmen anglických slov označující 4 oblasti, na něž se analýza zaměřuje. Jsou jimi: silné stránky podniku (anglicky Strengths), slabé stránky podniku (anglicky Weaknesses, příležitosti (anglicky Opportunities) a hrozby (anglicky Threats). SWOT analýza se dívá na podnik z hlediska neustálé konfrontace jeho schopností a vnitřních zdrojů se změnami v okolí podniku [12]. SWOT analýza původně vznikla spojením dvou analýz, z nichž první je OT analýza, která se zabývá příležitostmi a hrozbami – tedy vnějším okolím podniku. Druhou analýzou, která dala SWOT analýze její podobu, je potom SW analýza – tedy analýza silných a slabých stránek podniku. Ta se, jak je zřejmé, zabývá vnitřním prostředím firmy. Doporučuje se, aby SWOT analýza začínala nejprve analýzou OT a posléze pokračovala SW analýzou [6]. Pro identifikaci hrozeb a příležitostí ve vnějším okolí podniku lze využít již zmíněné analýzy mikro a makroprostředí podniku a jejich závěry. Jedná se především o analýzu PESTLE soustředící se na makroprostředí, v němž podnik působí, a Porterovu pětifaktorovou analýzu, která zkoumá mikroprostředí. Obdobně mohou být využity i závěry analýzy vnitřních zdrojů a portfolio analýzy při zkoumání silných a slabých stránek podniku. Uplatnění SWOT analýzy tedy, jak již bylo zmíněno, spočívá v systematickém způsobu, jímž integruje poznatky dalších analýz. Strategie vycházející ze SWOT analýzy Strategie vycházející ze SWOT analýzy jsou vedeny základním cílem, jímž je rozvíjet silné stránky podniku za současného omezení stránek slabých a zároveň být připraven na poten-

19

ciální příležitosti a hrozby. Pokud má SWOT analýza v procesu vytváření strategie dostát své úloze, potom je nutné její aplikaci důsledně směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů působích uvnitř i vně podniku a k nalezení souvislostí mezi nimi [12]. Pro volbu strategie na základě SWOT analýzy je vhodné jednotlivé rozpoznané charakteristiky kvantifikovat. To je možné například vybráním určitého počtu nejvýznamnějších charakteristik pro každou z oblastí SWOT analýzy. Sedláčková [12] navrhuje pro každou z oblastí vybrat 7 až 8 bodů. Těmto je posléze možné přiřadit váhu určující, jakou měrou mohou ovlivnit úspěšnost podniku. Posléze lze s využitím takto kvantifikovaných údajů v diagramu SWOT analýzy (viz obrázek 3.6) rozpoznat jednu ze čtyř doporučených strategií, kterou by se měl podnik ubírat. Jejich popis níže vychází z [12]. P ÍLEŽITOSTI V OKOLÍ

Agresivní r stov orientovaná strategie

Turnaround strategie

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY Diverzi ka ní strategie

Obranná strategie

OHROŽENÍ V OKOLÍ

Obrázek 3.6: Diagram SWOT analýzy, zdroj: autor dle [12].

V prvním kvadrantu, kde převládají silné stránky a příležitosti, by se podnik měl orientovat na agresivní růstově orientovanou strategii (také označovanou jako „max-max strategie“ či SO strategie) a využít svých silných stránek pro zužitkování příležitostí. Při převládajících silných stránkách a hrozbách ve vnějším okolí podniku se doporučuje tzv. „min-max strategie“ (používá se i označení ST strategie), jejímž cílem je maximalizace silných stránek podniku při současné minimalizaci hrozeb. V této situaci je nutné včas rozpoznat nastávající hrozbu a za využití silných stránek ji proměnit v příležitost. Pro tyto účely se obvykle nejlépe hodí strategie diverzifikace. Pokud se po vyhodnocení strategické anlaýzy podnik nachází ve třetím kvadrantu, znamená to, že na trhu má mnohé příležitosti, ale musí čelit i velkému počtu slabých míst. V takové situaci lze v souvislosti se SWOT analýzou mluvit o „max-min strategii“ (či také WO strategii), která klade důraz na maximalní využití příležitostí k překonání slabých stránek. Soustřeďuje se tedy na důsledné odstranění slabých stránek spojené s intenzivním 20

využíváním příležitostí, které se podniku nabízejí. Tomuto zaměření odpovídá tzv. „turnaround strategie“. Čtvrtý kvadrant je pro podnik nejméně příznivý. V takovém případě je totiž podnik v situaci, kdy musí čelit početným hrozbám, přičemž i při pohledu zevnitř v podniku převládají slabé stránky. V takovém případě je vhodné zvolit „min-min strategii“ (v rámci SWOT ji lze označit i jako WT strategii), která se soustřeďuje na minimalizaci slabých stránek a hrozeb. Tomu odpovídá přijetí defenzivní obchodní strategie, což s sebou často nese i nutnost uzavírání kompromisů a opuštění určitých, pracně vybudovaných, pozic.

3.2

Obchodní strategie

Ve chvíli, kdy je řádně zpracována strategická analýza, může strategický tým podniku přistoupit k definování strategických variant. Obvykle je v rámci tohoto procesu vygenerováno větší množství možných strategií, které jsou dále hodnoceny (to je podrobněji rozebráno v podkapitole 3.3). Pro úplnost je tedy potřeba zmínit základní členění a typy strategií se zaměřením na ty, které jsou pro účely práce podstatné. Právě to je úkolem následující podkapitoly. Čtenáři bude představena základní hierarchie strategií a vybrané prvky hierarchie důležité pro účely této práce budou poté dále podrobněji rozebrány. Podle toho, na které úrovni podniku se pohybujeme, definuje Keřkovský v [7] tři úrovně strategie: ∙ corporate (firemní) strategii, ∙ business (obchodni) strategii, ∙ funkční strategii. Firemní strategie se orientuje na základní podnikatelská rozhodnutí. Těmi mohou být například v jaké zemi a v jakém odvětví podnikat, jak alokovat volné kapitálové prostředky apod [7]. Dále je na úrovni celofiremní rozhodováno také o diverzifikaci, akvizicích či třeba o založení nové společnosti, případně prodeji některé ze stávajících [6]. Obchodní strategie je realizována tzv. SBU (akronym z anglického termínu strategic business units, v češtině lze přeložit jako strategické obchodní jednotky). Jako SBU označujeme takové jednotky, které jsou v rámci podniku relativně samostatné a mají svůj management (a tedy i strategické řízení). Obchodní strategie je vypracována SBU na základě firemní strategie, které obchodní strategie zároveň podléhá. Obchodní strategie tedy musí být schválena top managementem celého podniku a musí vycházet z korporátních cílů [6]. Funkční strategie je nejnižším prvkem v hierarchii strategií, čemuž odpovídá i její úloha. Ta spočívá ve strategickém řízení jednotlivých specifických oblastí SBU, například: výzkumu a vývoje, marketingu, lidských zdrojů, výroby atd. Východiskem pro definici funkční strategie pro jednotlivé oblasti je strategie vyššího stupně hierarchie – v tomto případě tedy obchodní strategie [7]. Dále se tato podkapitola, jak je již zřejmé z nadpisu, bude zabývat obchodními strategiemi. Právě ty jsou totiž spolu se strategiemi marketingovými základními strategiemi a jako takové ovlivňují i tvorbu všech ostatních strategií a plánů [6]. Na tomto místě je třeba zmínit, že Keřkovský v [7] narozdíl od Jakubíkové [6] přímo nerozlišuje mezi strategií obchodní a marketingovou. Naopak zmiňuje, že obsah obchodní strategie je vymezen specifikací strategických cílů jednotlivých prvků rozšířeného marketingového mixu (viz 2.1), 21

a integruje tak oba zmíněné pojmy pod označením obchodní strategie. V tomto smyslu je na obchodní strategii nahlíženo i v této práci.

3.2.1

Generické konkurenční strategie podle Portera

V rámci definice obchodní strategie by měly být stanoveny prostředky a formy konkurenčního boje. Pro tento účel se v současné době nejčastěji využívá Porterova konceptu generických strategií, kterému se věnuje tato kapitola. Informace zde uvedené vychází z [7] a [14]. Podle celkového charakteru strategie a podle formy konkurenčního boje je možné identifikovat dva základní druhy strategií: ∙ strategii vůdcovství v nákladech (anglicky „cost leadership“) a ∙ strategii diferenciace (anglicky „cost leadership“). Jak již vyplývá z názvu, strategie vůdcovství v nákladech je charakteristická nízkou cenou, které je dosaženo díky nízkým nákladům. To obvykle bývá důsledkem dosažených úspor z rozsahu. Tato strategie není tedy příliš vhodná pro informační zboží (ale obecně pro produkty nehmotné povahy), kde jsou často variabilní náklady velmi nízké a úspory rozsahu v tomto smyslu nehrají důležitou roli [3]. Strategie diferenciace oproti tomu předpokládá, že SBU konkuruje především prostřednictvím specifického charakteru svých výrobků a služeb, což je často spojeno i s vyšší koncovou cenou pro zákazníka. SBU se dále může ve své obchodní strategii zaměřovat na široký cíl (nejčastěji velkou skupinu zákazníků, ale i velký rozsah výrobků apod.) nebo na úzký cíl (nejčastěji úzkou skupinu zákazníků, případně úzký trh). Pokud jsou tyto typy zaměření obchodní strategie zkombinovány vzniknou 4 základní alternativy generických strategií. Tyto alternativy přehledně shrnuje obrázek 3.7. Konkuren ní výhoda

široké Portfolio odběratelů

nízké náklady

diferenciace

1 Cenový šampion V d í postavení v nízkých nákladech

2 Diferenciace

3a Zaost ení - Focus strategy úzké Na naklady - nízké náklady a úzké portfolio

3b Zaost ení - Focus strategy Na výklenky - vyšší náklady a úzké portfolio

Obrázek 3.7: Generické strategie dle Portera, zdroj: autor dle [14].

Strategie vůdcovství v nákladech Tato strategie bývá vhodná pro trhy s vyšší cenovou elasticitou poptávky a celkově trhy svým charakterem bližší dokonalé konkurenci. Vyznačuje se snahou o úspory na všech místech podniku a výroby spojené s preferencí většího a stabilního objemu prodeje před velikostí 22

ziskové marže. V tomto případě nejsou časté strategické změny příliš žádoucí. Dále je podmínkou, že i ostatní konkurenti podniku sledují nákladovou strategii, a vyrábějí tak „standardní“ výrobky pro „standardní“ zákazníky. V terminologii Porterova modelu pěti sil (viz 3.1.2) je tato strategie účinnou obranou proti: konkurentům, substitutům, vstupům nové konkurence do odvětví, velké síle dodavatelů. Největšími riziky této strategie jsou nepředvídatelné technologické změny a změny preferencí zákazníků směrem k diferencovaným výrobkům konkurence. Strategie diferenciace Podstatou strategie diferenciace je nejen nabídka produktu s výjimečným charakterem, ale i takových výrobků, které nabízejí obtížně napodobitelné vlastnosti, díky čemuž je zákazík ochoten si připlatit. Toho je obvykle dosaženo díky výsoké technické úrovni produktu, jeho výborné kvalitě nebo třeba i skrze vysokou úroveň servisu a dalších poprodejních služeb. Povinností firmy realizující tuto strategii je sledování trendů a nabídka novinek mezi prvními na trhu. Tato strategie bývá úspěšnější na trzích s nižší mírou dokonalosti konkurence a cenově méně elastickou poptávkou. Výhodami této strategie jsou: nižší intenzita konkurence (v porovnání s nákladovými strategiemi), věrnost zákazníků značce, obtížný vstup konkurentů do odvětví a dobrá vyjednávací pozice vůči dodavatelům. Rizika strategie potom jsou nejčastěji: vysoké vstupní náklady mohou vyústit ve vysokou cenu, která se nepotká s odpovídající poptávkou, konkurence napodobující úspěšné diferencované výrobky, nutnost poměrně vysokých nákladů na výzkum a vývoj (vysoká míra fixních nákladů). Strategie zostření Strategii zostření (nebo-li „focus“ strategii) sledují obvykle ty firmy, které z nějakých důvodů (například malá ekonomická síla) nemohou nebo nechtějí působit na širších trzích. Tuto strategii lze realizovat dvěma způsoby: prostřednictvím strategie vůdcovství v nákladech nebo skrze strategii diferenciace. Je tedy možné rozlišit diferenciační a nákladovou strategii zaostření. Strategii zaostření zaměřenou na odlišení produktu (používá se i označení zaostření na tržní výklenky) by měly sledovat především malé a začínající firmy, které se chtějí na trhu prosadit, aniž by investovaly velké objemy prostředků do rozšíření výroby s cílem dosáhnout úspor z rozsahu. Z obdobných důvodů (není nutné dosahovat úspor z rozsahu) je tato strategie velmi vhodná i pro informační zboží.

3.2.2

Strategie podle hodnoty vnímané zákazníkem

Jelikož Porterovy generické strategie vycházejí z možností SBU nabízet buďto unikátní produkt nebo v porovnání s konkurencí dosahovat nízkých nákladů, trpí tyto strategie nízkou orientací na trh. Tento nedostatek řeší přístupy, které na jedné straně z Porterovy koncepce vycházejí, na straně druhé ovšem tuto koncepci rozšířují o tržní pohled. Tyto přístupy vidí jako zásadní aspekt volby strategie vztah mezi cenou produktu a hodnotu produktu tak, jak ji vnímá zákazník. Pokud tyto dvě proměnné promítneme do grafu, získáme tzv. Bowmanovy strategické hodiny (viz 3.8). Právě pozicím firem v grafu označených čísly 1-8 se věnuje tato podkapitola. Uvedené informace jsou čerpány z [14]. Pozici 1 si firmy nevybírají dobrovolně, ale je jim vnucena trhem – zákazníci totiž u této výrobkové kategorie pravděpodobně nevyžadují velkou přidanou hodnotu. Cestou k úspěchu pak mohou být jen vysoké objemy prodejů velkému počtu zákazníků. Dlouhodobé přežití firmy je v této pozici závislé na její schopnosti držet si náskok před konkurencí. 23

Diferenciace 4

Vysoká

Hodnota vnímaná zákazníkem

3 Hybrid

5 Zaost ená diferenciace

Nekonkuren ní strategie

6 Rizikové,vysoké marže

2 Nízká cena

1 Nízká cena

Nízká p idaná hodnota

7 Monopolní síla

8 Ztráta tržního podíl

Nízká Nízká

Vysoká

Cena

Obrázek 3.8: Bowmanovy strategické hodiny, zdroj: autor dle [14].

Pozice 2 je typickou pozicí pro firmy, kterým se daří úspěšně snižovat cenu při zachování slušné kvality vnímané zákazníky. I v této pozici jsou důležité vysoké objemy prodejů a pro dosažení konkurenční výhody je nutné, aby byl podnik schopen tuto pozici držet dlouhodobě. Hybridní strategie firem v pozici 3 je charakteristická částečným tlakem na snižování cen a snaze o diferenciaci. Tyto podniky si díky dobrému poměru ceny a výkonu dokáží dobře budovat zákaznickou loajalitu. Podniky nacházející se v pozici 4 nabízejí specifické a kvalitní produkty za vysokou cenu. Je pro ně tedy zásadní budování silné pozice značky. Podniky s vysokou cenou a hodnotou vnímanou zákazníkem obsazují pozici 5. Produkty těchto podniků nemusejí mít ani vysokou reálnou hodnotu, ovšem prestiž značky umožňuje těmto firmám účtovat si prémiové ceny. Typickými představiteli takových podniků jsou například designové produkty značek Armani, Gucci aj. Druhou kategorií podniků nacházejících se v této pozici jsou ty, které se zaměřují na produkty přizpůsobené na míru. Někdy podniky sáhnou i ke strategii otestování trhu, zda je ochoten platit za daný produkt vyšší cenu. V takovém případě se posunují do pozice 6. Pokud trh vyšší cenu akceptuje, odměnou podniku jsou vyšší zisky. Tato doba ovšem obvykle netrvá dlouho, a z pohledu časového horizontu se tak jedná spíše o krátkodobé strategie. Pozice 7 je obsazena firmou s monopolním postavením, která jej využívá ke stanovení vyšší ceny, ačkoliv tato cena neodráží hodnotu vnímanou zákazníkem. Ovšem díky absenci

24

konkurentů tato firma dokáže své produkty na trhu udat. Je však potřeba mít na paměti, že v tržní ekonomice obvykle existují snahy o eliminaci monopolů, což takový podnik vystavuje určité budoucí hrozbě. Pozice 8 je obvykle obsazena firmami, které nedokázaly včas reagovat na změny na trhu, a prodávají tak nekvalitní produkt za relativně vysokou cenu. Tyto podniky obvykle během krátkého období ztratí svoji tržní pozici. Jelikož v tržní ekonomice fungující na principu volné konkurence není místo pro produkty, jejichž vnímaná hodnota je nižší než jejich cena, bývají strategie pozic 6-8 označovány z dlouhodobého hlediska za neživotaschopné.

3.2.3

Strategie tvorby cen

Nezanedbatelným aspektem obchodní strategie je také strategie cenová. Ta vychází z cílů obchodní strategie a přispívá významnou měrou k jejich naplnění [7]. Čtyři základní cenové strategie jsou dle Hanny [5] následující: ∙ cenové zužitkování trhu ∙ strategie prestižních cen, ∙ cenové pronikání trhem, ∙ cenové omezování trhu, ∙ cenové uzavírání trhu. Pro cenové zužitkování trhu platí, že podnik na trh uvádí jedinečný produkt a v krátkém období tak může využít svého dočasného monopolního postavení a účtovat si za produkt vysokou cenu, která zároveň může budit zdání kvality produktu. Po čase ovšem na uvedení produktu reaguje i konkurence a vstoupí na trh s podobným produktem, a připraví tak výrobce o cenovou prémii, kterou sklízel. Ke strategii prestižních cen se obvykle uchylují ty podniky, které po celou dobu životního cyklu produktu chtějí udržet vysokou cenu. Cílem této strategie je aby produkt získal v očích zákazníků prestiž a vysoké hodnocení kvality. Tato strategie je typická pro luxusní zboží. Cenové pronikání trhem představuje strategii nízkých cen se záměrem dosáhnout vysokého tržního podílu. Účinnost této strategie je dána cenovou elasticitou poptávky na daném trhu. Pokud je poptávka hodně elastická, může mít snížení ceny velký dopad na zvýšení prodejů produktu. Podniky, které chtějí odradit konkurenci od vstupu na trh, mohou využívat strategii cenového omezování trhu. Díky tomu může firma vybudovat konkurenční výhodu ve formě vysokého tržního podílu spojeného s navýšením úspor z rozsahu, což dále navyšuje vstupní bariéry pro případné nové konkurenty. Tato strategie ovšem není příliš vhodná pro nehmotné statky – vzhledem k typické absenci (či případně malému dopadu) úspor z rozsahu. Poslední strategií, která bude zmíněna je cenové uzavírání trhu. V přípdě této strategie podnik cenu produktu sníží natolik, aby vyřadil konkurenci. Cílem je tedy vytvořit si silnou (pokud možno monopolní) tržní pozici, kterou bude možné v budoucnosti využít ke zvýšení ceny produktu [5].

3.3

Výběr optimální strategie

Jak je již uvedeno v úvodu 1, cílem práce je navrhnout nástroj pro výběr optimální strategie firmy. V této podkapitole, která vychází z [7] a [12], tedy budou představeny základní kritéria pro výběr takovéto strategie. Výběr optimální strategie je ze své podstaty náročným 25

rozhodovacím procesem, v němž z možných strategických alternativ je třeba zvolit takovou, která má největší předpoklad pro dosažení stanovených strategických cílů. Důležitým doprovodným procesem výběru je i strategická analýza. Ta tedy neslouží pouze jako metodologický nástroj pro sběr informací a zpracování strategických variant, ale je užitečná i při výběru optimální strategie podniku. Strategická analýza v této fázi může pomoci při hledání takových kritérií výběru, která jsou pro daný podnik relevantní, a úzce tak s výběrem optimální strategie souvisí a přímo jej ovlivňuje. Pro dobře provedený výběr budoucí strategie je zcela klíčové nejprve správně vytvořit soustavu kritérií, podle nichž budou jednotlivé strategické varianty posuzovány. Obecně se autoři literatury na téma strategického řízení shodnou na třech nejvýznamnějších kritériích: ∙ vhodnosti, ∙ přijatelnosti, ∙ uskutečnitelnosti. V dalším textu budou tato kritéria blíže představena.

3.3.1

Vhodnost strategie

Kritérium vhodnosti strategie zvažuje míru souladu hodnocené strategie a jejích cílů s výstupy strategické analýzy, a slouží tak k prověření racionality a logiky strategie. Pakliže cílem strategické analýzy bylo získat co nejvěrnější informace o stavu podniku, jeho okolí a jejich budoucím vývoji, je zřejmé, že tyto informace hrají zásadní roli i při formulaci strategie, a posléze jsou i kritériem pro její vyhodnocení. Návrh strategie tedy musí vycházet ze skutečností zjištěných strategickou analýzou a odrážet současný stav podniku, jeho schopnosti a okolí, v němž podnik působí, i jejich předpokládaný vývoj. Rozhodování, které je v této fázi potřeba provést, jsou obvykle jen špatně strukturovaná, obtížně kvantifikovatelná a mohou ve velké míře ovlivnit další úspěch podniku. Při posuzování vhodnosti strategie by mělo dojít ke stručné rekapitulaci (případně i aktualizaci) závěrů strategické analýzy a také k poslední kontrole východisek a předpokladů, které byly základem pro formulaci strategie. Návrhované strategie mohou být při posuzování vhodnosti zkoumány například na základě následujících otázek: ∙ Je navrhovaná strategie v souladu s misí společnosti a jejími dlouhodobými cíli? ∙ Vyplývá návrh strategie z provedené strategické analýzy a využívá v maximální možné míře silných stránek podniku a příležitostí, které poskytuje dané podnikatelské prostředí? ∙ Budou při realizaci strategie eliminovány slabé stránky společnosti a případné hrozby pocházející z jejího okolí? ∙ Využívá návrh strategie klíčové schopnosti a specifické přednosti podniku? Kritérium vhodnosti lze považovat za první síto, jímž strategie při výběru projdou a následně mohou být podrobněji prozkoumány při určování proveditelnosti a přijatelnosti strategie, kterým se text věnuje dále.

26

3.3.2

Proveditelnost strategie

Při zkoumání splnění kritéria proveditelnosti se hodnotí, zda může být strategie úspěšně realizována. Je tedy zpravidla nutné se zabývat hlavně dostupností výrobních faktorů pro realizaci navržené strategie. V tomto smyslu se jedná zejména o kapitál, technologii, pracovní sílu s požadovanou kvalifikací, energie, suroviny a materiál, know-how, licence, informace apod. Pro výrobní faktory v tomto případě platí, že nepostačuje pouze jejich existence v daném podniku, ale je nutné, aby byly pro realizaci strategie v daný čas k dispozici. Není možno opomenout ani případné legislativní překážky – například nutnost povolení pro určité druhy podnikání, atestace, patenty. Obecně lze tedy říci, že pro splnění kritéria proveditelnosti by pro danou strategie neměly existovat žádné nepřekonatelné překážky. Základní otázky, kterými lze proveditelnost strategie zkoumat jsou tyto: ∙ Je možné získat a alokovat potřebné zdroje v dostatečné kvalitě a rozsahu? ∙ Disponuje podnik odpovídající technologií a má dostatek pracovníků s vhodnou kvalifikací? ∙ Dokáže podnik zajistit požadovanou úroveň produktu a navazujících služeb? ∙ Je potřebná tržní pozice dosažitelná?

3.3.3

Přijatelnost strategie

Strategie, které jsou při hodnocení posouzeny jako vhodné a proveditelné je nakonec nutné prověřit i z hlediska přijatelnosti. Tu lze chápat jako skutečnost, že navrhovaná strategie v případě přijetí uspokojí všechny „stakeholders“ – tedy zákazníky, vlastníky a management spolu s dalšími zaměstnanci podniku. Mimo to je důležité, zda bude daná strategie přijatelná také pro stát, orgány místní správy, banky či jiné subjekty finančních trhů a podnikatelské okolí (zejména obchodní partnery a taktéž konkurenci). Při hodnocení přijatelnosti strategie se ovšem klade důraz zejména na zájmy „stakeholders“. Proto jsou nejčastěji uvažovanými hledisky: podíl podniku na trhu, návratnost vynaložených prostředků, vývoj tržní hodnoty podniku, jeho ziskovost, vývoj nákladů, mezd a dopady na životní prostředí. Pro hodnocení kritéria přijatelnosti lze tedy klást tyto otázky: ∙ Jaké je finanční riziko? ∙ Jak realizace navržené strategie ovlivní kapitálovou strukturu podniku? ∙ Jaký bude finanční výkon podniku – především z hlediska výnosnosti? ∙ Budou nějakým způsoben ovlivněny vztahy podniku s dodavateli či zákazníky? ∙ Jaká bude reakce konkurence? Nepovede realizace strategie k nechtěným reakcím konkurentů (např. cenové válce apod.)? ∙ Jaké budou důsledky realizace strategie pro image podniku? Zde je ovšem nutno podotknout, že výše popsané otázky směřují spíše k hodnocení strategie soukromého podniku. Pro veřejné instituce je z hlediska hodnocení přijatelnosti důležitý očekávaný postoj veřejnosti a zároveň jsou upozaděny faktory zaměřené na trh a konkurenci.

27

Kapitola 4

Analýza požadavků a návrh řešení Následující kapitola se věnuje analýze požadavků na systém pro podporu volby optimální strategie podniku. Na základě teoretických poznatků shrnutých v kapitolách 2 a 3 byly identifikovány klíčové požadavky na program, který by umožňoval provádění vybraných typů strategických analýz s cílem na jejich základě určit strategii vhodnou pro daný podnik. Přirozeně ne všechny popsané analýzy se hodí pro programové zpracování. Jedná se zejména o analýzy, které jsou jen málo strukturované a jejich výstupy mohou být výrazně proměnlivé a jsou tak závislé především na schopnostech manažerů, kteří je provádějí. Typickým příkladem je například SWOT analýza (viz 3.1.5). Pro takové analýzy je v kapitole navrženo řešení. V textu kapitoly je nejprve popsána neformální specifikace aplikace a na jejím základě jsou potom identifikována potřebná vstupní data a k nim jsou v případě potřeby navrženy možnosti jejich kvantifikace a objektivizace. Posléze jsou popsány výstupy, které by aplikace měla uživatelům poskytovat a v závislosti na uvedených skutečnostech jsou diskutovány požadavky na grafické uživatelské rozhraní aplikace.

4.1

Neformální specifikace

Tato práce si klade za cíl na základě důkladně prozkoumané teorie strategického řízení a zjištěných skutečností navrhnout nástroj pro podporu strategické analýzy a volby podnikové strategie. V této souvislosti bylo již v úvodu podotknuto, že práce se soustředí na podniky výrabějící hmotné produkty, přičemž pro informační produkty bude zmíněno, které analýzy je vhodné použít a jak případně jejich výstupy revidovat. Cílem je, aby výsledná aplikace v závislosti na poskytnutých vstupních datech byla schopná zprostředkovat uživateli doporučení týkající se volby strategie podniku. Dále je vhodné, aby poskytnuté výstupy byly (pokud to povaha analýzy umožňuje) uživateli aplikace zobrazeny v grafické podobě. S ohledem na fakt, že strategické řízení je neustále se opakující proces je vhodné, aby bylo možné vstupní data zadávat pro zvolené období. Díky tomu bude uživateli systému umožněno sledovat posun strategické pozice podniku v průběhu času a na základě toho rozpoznat, či přinejmenším lépe předvídat, trendy vývoje podniku a jeho okolí (např. zlepšování vnímané hodnoty produktu nebo růst příležitostí či hrozeb v okolí podniku). S programem bude moci pracovat více uživatelů s různým opravněním. První skupinu uživatelů, která bude moci pouze zadávat vstupní data je možné označit jako podřízení. Další skupinou s přístupem k systému budou přirozeně strategičtí manažeři, kteří oproti

28

podřízeným budou moci zobrazovat poskytované analýzy a doporučení k volbě strategie. Poslední nezbytnou skupinu uživatelů tvoří administrátoři. Tito budou mít nejvyšší oprávnění pro práci se systémem – v jejich pravomoci bude i vytváření, editace a odstranění uživatelských účtů. Je potřeba předpokládat, že počítačová gramotnost některých uživatelů systému nemusí být nikterak vysoká. S ohledem na tento požadavek je tedy vhodné, aby GUI bylo přehledné a intuitivní. Pro zlepšení orientace uživatele v systému je dále dobrou praktikou umístění prvků nápovědy k jednotlivým komponentám grafického uživatelského rozhraní. Program musí dále poskytovat grafické výstupy přímo v rámci GUI a volitelně nabízet možnost exportování grafických výstupů do obrázku (tam, kde to umožňuje charakter analýzy).

4.2

Poskytované výstupy

Vzhledem k specifickému charakteru analyzované problematiky jsou oproti zvyklostem v následujícím textu nejprve definovány poskytované výstupy. Těmi jsou: ∙ závěry analýzy trhu a strategické pozice podniku s využitím Bowmanových strategických hodin (viz 3.2.2), ∙ objektivizovaná Porterova analýza pěti konkurenčních sil (viz 3.1.2) – vývoj konkurenční pozice podniku v čase, ∙ objektivizovaná SWOT analýza a vývoj jejích výstupů v čase, ∙ grafické znázornění strategické pozice podniku vycházející ze závěrů SWOT analýzy a doporučení týkající se volby strategie, ∙ přehled míry vhodnosti jednotlivých generických konkurenčních strategií pro podnik v závislosti na výstupech výše popsaných analýz. Z výše uvedeného výčtu je zřejmé, že u těch analýz, kde je to s ohledem na jejich povahu vhodné, budou poskytnuté výsledky znázorněny i ve formě grafu. Tam, kde charakter analýzy neumožňuje přímo výstup ve formě grafu (například u Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil), bude zachována alespoň vizuální podoba analýzy ve formě rozmístění prvků uživatelského rozhraní dle standardního schématu analýzy využívaného odbornou literaturou.

4.3

Popis vstupních dat

V následující kapitole budou popsána data, jejichž zadání je od uživatele programu vyžadováno pro naplnění očekávané funkcionality a poskytnutí relevantních výstupů. Vstupní data jsou výrazně determinována právě charakteristikou výstupů, což je i důvodem zařazení této kapitoly až za kapitolu 4.2. Zmíněné závislosti vstupů na poskytovaných výstupech odpovídá i členění textu v rámci kapitoly – pro jednotlivé výstupy jsou vždy definována požadovaná vstupní data, pro něž je dále uveden způsob jejich transformace (za předpokladu, že pro další použití je taková transformace nutná). U metod strategické analýzy vybraných pro programovou realizaci (viz 4.2) lze rozpoznat dvě třídy vstupních dat. Data z první třídy mají vazbu na trhy, na nichž podnik působí, a na produkty na těchto trzích nabízené. Jde zejména o data požadovaná pro Bowmanovu analýzu strategické pozice podniku na trhu (a návazné doporučení ohledně volby strategie). 29

Obecně je možné říci, že vstupní data spadající do první kategorie popisují dvě entity – produkty a jejich cílové trhy. Jejich podrobnější charakteristice je věnována kapitola 4.3.1. Druhá třída dat se váže spíše k vlastnostem podniku a jeho okolí. Slouží jako vstup pro SWOT analýzu a Porterův model pěti sil. Jelikož tyto analýzy pracují ve své klasické podobě s kvalitativními daty, je třeba důkladně zvážit požadované vstupní hodnoty a případně navrhnout i metody kvantifikace a objektivizace tam, kde to situace vyžaduje. Blíže se této třídě dat věnují kapitoly 4.3.2 a 4.3.3.

4.3.1

Vstupní data pro Bowmanovu analýzu

Pro účely analýzy s využitím Bowmanových strategických hodin je potřeba, aby měl program k dispozici data o ceně produktu (což není nijak problematické) a o hodnotě produktu vnímané zákazníkem. Jelikož tato hodnota má kvalitativní charakter, je nutné navrhnout metodu pro její kvantifikaci. Při návrhu takové metody jsem vyšel z [1]. Zde autor definuje základní atributy produktu (kvalitu, design, služby a prestiž) – tyto atributy tedy doplňují atribut ceny zmíněný výše. Oproti návrhu vycházejího z citované předlohy je v této práci atribut prestiže nahrazen atributem image. Pro každý ze základních i speciálních atributů bude použita škála 1-9 (který se v literatuře využívá nejčastěji), kde hodnota 1 je nejhorší ohodnocení a hodnota 9 nejlepší. Význam hodnot pro základní atributy je pak definován následovně: ∙ Image: hodnota 1 – produkt je zákazníky vnímán výrazně negativně, hodnota 9 – velmi kladný postoj značné části zákazníků k produktu. ∙ Služby: hodnota 1 – k produktu nejsou dodávány žádné další služby, hodnota 9 – spolu s produktem získá zákazník i širokou paletu kvalitních služeb. ∙ Design: hodnota 1 – produkt svým designem zaujme jen málokoho, hodnota 9 – vzhled produktu je širokou základnou zákazníků hodnocen velmi pozitivně. ∙ Kvalita: hodnota 1 – zcela nekvalitní a často kazový produkt s velmi špatnou pověstí, hodnota 9 – produkt svou kvalitou zpracování vyniká nad konkurencí a má výbornou pověst mezi zákazníky. Dále je mimo tyto pevně stanovené atributy vhodné umožnit uživateli pro jednotlivé cílové trhy definovat libovolné množství vlastních atributů. Tyto atributy jsou společné pro všechny produkty na daném trhu, přičemž pro jednotlivé produkty jsou určeny jejich hodnoty. Pro lepší představu je možno uvést příklad pro trh se smartphony: na tomto trhu je možné definovat atribut frekvence CPU a následně pro jednotlivé produkty určit jeho hodnotu dle reálné specifikace produktu. Při vhodném stanovení atributů trhu je tímto způsobem možné docílit velmi přesného ohodnocení užitku produktu pro zákazníka. Při zavedení uživatelsky definovatelných atributů trhu, jak je navrženo výše, vyvstává potřeba vhodné kvantifikace, která zajistí možnost vzájemného srovnání hodnot rozdílných atributů. Z tohoto důvodu je nezbytné hodnoty normalizovat. Za tímto účelem je třeba při specifikaci vlastního atributu uvést jeho horní a dolní hranici. S jejich využitím je potom vhodné mapovat hodnotu atributu do intervalu od 0 do 1. Vzhledem k tomu, že v realitě zákazníci přikládají jednotlivým kritériím různou váhu, je žádoucí, aby se toto projevilo i ve sběru dat programem. Proto je dále možné každému atributu trhu nastavit význam, který mu dle názoru odpovědných lidí v podniku (či například na základě provedení marketingového průzkumu) přikládají zákazníci. Jeho rozmezí je stanoveno následovně: 30

∙ hodnota 1 – nízký význam, pro většinu zákazníků jde o podružnou vlastnost, ∙ hodnota 9 – zcela zásadní význam pro velkou část zákazníků. Lze předpokládat, že pro jednotlivé trhy se budou lišit nejen vlastní atributy, ale také význam, s nímž se podílejí na celkové zákazníkem vnímané hodnotě produktu. Jako příklad je možno uvést trhy s vysoce standardizovanými produkty. Zde lze očekávat, že specifikace produktu hraje, vzhledem k jeho malé odlišnosti od ostatních produktů na trhu, méně významnou roli. Z tohoto důvodu je žádoucí, aby uživatel v systému mohl nastavit také váhu vlastních atributů trhu jako celku. Tato je poté společně s dalšímu zadanými parametry využita pro výpočet vážené hodnoty jednotlivých produktů. Její výpočet je popsaný v kapitole zabývající se implementací.

4.3.2

Vstupní data Porterovy analýzy

Jak je již zmíněno v úvodu kapitoly, vstupní data pro Porterův model pěti sil lze spolu s daty pro SWOT analýzu zařadit do jedné společné třídy vstupů. Ta je charakteristická kvalitativní povahou dat a jejich vazbou na podnik. Popisují buďto přímo vlastnosti podniku (silné a slabé stránky podniku ve SWOT), nebo jeho vazbu na okolí – příležitosti a hrozby ve SWOT a Porterova analýza). Z toho vyplývá, že i kvantifikace a sběr těchto dat se pro obě analýzy bude podobat. V následující podkapitole je na základě odborné literatury stanovena metoda pro objektivizaci a kvantifikaci Porterovy analýzy. Tu představuje Keřkovský v [7] a ideově se velmi podobá metodě pro kvantifikaci SWOT analýzy navržené Sedláčkovou [12] (viz 3.1.5). Pro účely objektivizace navrhuje Keřkovský následující podmínky: jsou osloveni experti (v případě navrženého systému půjde zřejmě o strategické manažery podniku), kteří pro současnou situaci a předpokládanou situaci podniku v budoucnosti určí hodnotu vybraných kritérií na škále 1-9, kde 1 je pro podnik nejpříznivější ohodnocení a 9 je nejméně příznivé. Pro každou z pěti Porterových sil jsou pevně stanovena následující kritéria: ∙ Konkurenční rivalita v odvětví: počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost, růst odvětví, velikost fixních nákladů, stupeň diferenciace produktů, diferenciace konkurentů, intenzita strategického úsilí, náklady odchodu z odvětví, charakter konkurence a postoj k business etice. ∙ Hrozba vstupu do odvětví: velikost úspor z rozsahu, kapitálová náročnost vstupu do odvětví, přístup k distribučním kanálům, potřeba pro vstup do odvětví vlastnit spec. technologie (popř. know-how, patenty apod.), přístup k surovinám, energiím a pracovní síle, schopnost stávajících konkurentů snižovat po vstupu nových konkurentů náklady a zlepšovat produkt, loajalita zákazníků stávajícím podnikům, vládní politika, vývoj po případném vstupu do odvětví. ∙ Vyjednávací síla zákazníků: počet význačných zákazníků, význam výrobku/služeb pro zákazníka, zákazníkovy náklady přechodu ke konkurenci, hrozba zpětné integrace, ziskovost zákazníka. ∙ Vyjednávací síla dodavatelů: počet a význam dodavatelů, existence substitutů, význam odběratelů pro dodavatele, hrozba vstupu dodavatelů do odvětví, organizovanost prac. síly v odvětví. ∙ Hrozba substitutů: existence mnoha substitutů, konkurence v odvětví substitutů, budoucí hrozba substitutů, vývoj cen substitutů, užitné vlastnosti substitutů. 31

Z uvedených kritérií potom vyplývají i programem vyžadované atributy. Tyto atributy vystupují v roli určité šablony. Je tedy možné je upravit, či případně vymazat, a stejně tak není uživatel omezen pouze těmito atributy a může do analýzy přidat atributy vlastní. Každý z atributů (či také faktorů) Porterovy analýzy má stejnou váhu (nezaměňovat s hodnotou). Pro jednotlivé hodnotitele (experty) lze potom upravit váhu, jakou má jejich hodnocení. Toho je možné využít například pro postihnutí situace, kdy někteří z expertů mají k hodnocení daného faktoru vyšší odbornost (například jde o manažery z dotčeného oddělení podniku). Z hodnocení více expertů je, s ohledem na váhu přiřazenou jejich hodnocení, pro daný faktor vypočten vážený průměr. Hodnota atributu je potom určena jako průměr hodnoty současného a hodnot budoucích období. Nejdůležitějším výstupem Porterovy analýzy je však hodnocení jednotlivých oblastí – to je vypočteno jako aritmetický průměr přepočteného hodnocení jednotlivých faktorů spadajících do dané oblasti.

4.3.3

Vstupní data SWOT analýzy

Obdobně jako u Porterova modelu pěti sil, i u SWOT analýzy se obvykle pracuje s kvalitativními daty. Z tohoto důvodu je nutné zvolit vhodnou metodu kvantifikace a objektivizace vstupních dat. Ta vychází z návrhu uvedeného již v podkapitole 3.1.5 a podobá se metodě využité pro objektivizaci Porterovy analýzy. Doporučuje výběr určitého počtu (není zcela pevně stanoveno, Sedláčková doporučuje 7 až 8) nejvýznamnějších faktorů pro každou z oblastí SWOT analýzy. Naplnění této podmínky je ponecháno na uživateli – i vzhledem k tomu, že nelze předem predikovat podmínky, v nichž se bude podnik využívající aplikaci pohybovat. Další charakteristika jednotlivých atributů a jejich hodnocení je (i s ohledem na příslušnost do stejné třídy vstupních dat) stejná jako u vstupů Porterovy analýzy (viz 4.3.2). Jednotlivé faktory tedy mají stejnou váhu a každému je vypočtena hodnota s využitím expertního hodnocení blíže popsaného v předchozí kapitole. Jediným rozdílem oproti kvantifikace Porterovy analýzy je zde význam jednotlivých hodnot přiřazovaných atributům. U Porterovy analýzy přiřazená hodnota představovala velikost dané konkurenční síly, u SWOT analýzy je to význam daného faktoru (atributu) a to s následujícím přiřazením: ∙ hodnota 1 – nejnižší význam pro podnik (daný faktor je pro podnik naprosto nevýznamný), ∙ hodnota 9 – nevyšší význam (daný faktor je pro podnik zcela zásadní).

4.3.4

Vstupní data z pohledu času

Jelikož strategické řízení je neustále se opakujícím procesem, je pro jeho úspěch nezbytná znalost (nebo alespoň co nejvyšší míra poznání) trendů – a to jak minulých, tak i současných a budoucích. Právě zde softwarové řešení dané problematiky nachází největší uplatnění. Zatímco pro provedení statické analýzy bez uvažování změn v průběhu času je mnohdy dostačující i tužka a papír, při uvažování změn v čase toto řešení ztrácí na přitažlivosti. Naopak softwarové řešení, jehož použití se může jevit pro jednoduché statické analýzy jako zbytečné, nachází v takové situaci své opodstatnění. To je důvodem, proč je vhodné se zabývat nejen samotnými analýzami ve statické podobě, ale i změnami jejich vstupů v čase. Pro tento účel je ovšem nejprve potřeba určit, jak přesně bude zavedení dimenze času do vstupních dat (a skrze ně potom i do interních dat aplikace) realizováno. Právě přiblížením náhledu aplikace na časovou dimenzi vstupních dat se zabývá tato kapitola. V předcházejícím textu kapitoly byla vstupní data rozdělena do dvou tříd podle svého

32

charakteru. Tohoto členění se budou držet i následující odstavce věnované přiblížení časové dimenze vstupních dat. Produkty a trhy První třída vstupních dat je tvořena jednotlivými vlastnostmi produktu či případně trhu. Data jsou dále využívána zejména analýzou s užitím Bowmanových strategických hodin, což je produktově (či tržně) orientovaná analýza. Vzhledem k vysoké dynamice tržního prostředí je zde vhodné uvažovat o sledování změn v kratších intervalech. Jednotlivé vlastnosti, pro něž bude sledována dimenze času jsou cena produktu, jeho tržní podíl a růst trhu. Tyto hodnoty jsou sledovány vždy po kvartálech. Čtvrtletní interval byl zvolen i s ohledem na to, že je pro sledování změn v čase běžně zaužíván – například pro zveřejňování účetních dat a prodejních výsledků, ekonomických statistik apod. Mimo tyto časové hodnoty mající vždy danou časovou značku jsou potom nastaveny i intervaly platnosti a to pro produkt a atributy trhu popisující vlastnosti produktů na trhu. Díky nastavení platnosti dokáže program zachytit nejen pouhé změny hodnot v čase, ale i sledovat změny v agregovaných datech v závislosti na začátku či konci platnosti produktu či vlastního atributu trhu. Důvod pro zavedení platnosti produktu je zřejmý – její nastavení v programu odráží omezenou dobu, po kterou se produkt vyskytuje na trhu. Pro omezení platnosti atributů už nemusí být účel na první pohled zjevný. Důvod je ten, že v průběhu delšího časového období se mohou výrazně změnit preference zákazníků, či se z původně exkluzivní vlastnosti stane standard. V takové chvíli ztrácí smysl její sledování v rámci procesu strategického řízení. Daná vlastnost totiž v takové chvíli již nepřináší podniku konkurenční výhodu. Zde je možno využít příkladu Javy v mobilních telefonech kolem roku 2005. Nejdříve šlo o exkluzivní vlastnost, díky níž bylo možné snadno instalovat aplikace třetích stran. Ovšem v průběhu času její podporu výrobci implementovali standardně do naprosté většiny zařízení, což změnilo pohled zákazníka na tuto vlastnost – z vlastnosti, jejíž přítomnost v očích zákazníka zvyšovala vnímanou hodnotu produktu, se stala nutnost, která vnímané hodnotě produktu nic nepřidávala. Obecně lze tedy říci, že pro první třídu vstupních dat a navázané analýzy platí následující: že interval mezi jednotlivými body na časové ose je jedno čtvrtletí, přičemž pro jednotlivé entity (trhy a produkty) je navíc stanovena jejich platnost – pro jednoznačné přiřazení je platnost zadána taktéž ve čtvrtletích (od-do). Zároveň je uživateli umožněno vkládat časová data i pro budoucí období. Díky tomu lze poté v aplikaci zobrazit výhled do budoucnosti, což uživatelům aplikace usnadňuje rozpoznávání a předvídání budoucích trendů. Vstupy Porterovy a SWOT analýzy Druhá třída vstupních dat je charakteristická dlouhodobější povahou navázaných analýz, a tím pádem i nižším důrazem na časovou dynamiku vstupních dat. Není proto nutné změny dat sledovat po čtvrtletích, ale postačuje zde roční interval, což se jeví jako vhodně zvolené období i s ohledem na charakter strategického (případně taktického) řízení. Pro tady data není možné zadávat hodnoty zpětně – podnik strategickou analýzy vypracová k současnému datu s výhledem do budoucna, nikoliv opačně, takže taková možnost by nenašla uplatnění. Naopak (i s ohledem na popsanou metody objektivizace Porterova modelu pěti sil) je žádoucí možnost zadání výstupů analýz i pro budoucí období. Zde je ještě na místě zmínit, že ačkoliv vstupní data pro tuto třídu nelze vkládat zpětně, je možné za využití

33

dříve vložených dat sledovat výstupy analýz v minulých období. Posun času je tedy možný po jednotlivých letech v obou směrech časové osy. Volba strategie Posledním z poskytovaných výstupů, pro nějž nebyla diskutována otázka časového hlediska je doporučení ohledně volby strategie. Zde je třeba si uvědomit, že podnik sice volí strategii vždy s ohledem na současný i předpokládaný budoucí stav věcí, nicméně strategie je zvolena vždy v aktuálním časovém okamžiku. Nemá tedy smysl v rámci aplikace zkoumat, jaká strategie by byla zvolena v budoucnosti na základě predikovaných dat. Volbu strategie je totiž potřeba provést v současnosti a z tohoto důvodu doporučení týkající se strategie vychází ze současných (s ohledem na zvolené časové horizonty nejaktuálnějších) dat. Budoucí očekávání je zde ovšem do jisté míry zohledněno a to skrze metodu objektivizace Porterovy analýzy, která pracuje i s budoucím odhadem stavu podnikatelského prostředí.

4.4

Návrh řešení

Pro výše popsané požadavky vyplývající z provedené analýzy je třeba navrhnout odpovídající řešení, jež bude sloužit jako základ pro implementaci aplikace. Právě tímto úkolem se zabývá text následující podkapitoly. Na problematiku návrhu je možno nahlížet několika pohledy. První pohled zkoumá datovou část aplikace – tedy zejména interní způsob uložení vstupních dat definovaných v 4.3. Druhý pohled se soustředí na způsob prezentace dat a interakci s uživatelem. Třetí se zabývá vnitřní logikou aplikace. Tímto způsobem lze tedy aplikaci rozdělit do tří samostatných částí – datový model, uživatelské rozhraní a business logiku. První dvě z nich jsou popsány dále v této kapitola v samostatných sekcích. Poslední části je potom věnován prostor přímo v kapitole zabývající se implementací výsledné aplikace, jelikož úzce souvisí přímo s programovou realizací.

4.4.1

Datový model

Pro uložení dat bude využívána standardní relační databáze. Na základě analýzy vstupních dat programu byl vytvořen model databáze znázorněný na obrázku 4.1. Jak je možno vidět, základními entitami v rámci modelu jsou trh, produkt a atribut analýzy. V modelu (vzhledem k využití anglického jazyka pro psaní zdrojového textu) jsou tyto entity označeny jako Product, Market a AnalysisAttribute. První dvě entity a navázaná data se vztahují k první třídě dat, jak ji popisuje kapitola 4.3, entita AnalysisAttribute potom k druhé třídě dat. AnalysisAttribute v modelu není vázán k entitě Company popisující podnik. Tato vazba by byla, vzhledem ke skutečnosti, že všechny atributy analýzy se vztahují pouze k vlastnímu podniku (SWOT a Porterovu analýzu tedy nelze provádět pro další podniky), nadbytečná. Naopak produkt jako entita spadající do první třídy a sloužící jako zdroj dat pro analýzu trhu již vazbu na Company obsahuje. Popis vybraných entit Základní entity tvořící kostru datového modelu jsou AnalysisAttribute, Product, Market a MarketAttribute. AnalysisAttribute slouží pro zachycení jednotlivých faktorů analýz zaměřených přímo na podnik. V souladu s analýzou požadavků je pro ni možné definovat vícero hodnot od jednotlivých uživatelů, což zajišťuje vazba na entitu AnalysisAttribute a skrze ni dále na uživatele systému (v tomto smyslu vystupujícího v roli hodnotícího experta). 34

Význam jednotlivých položek entity AnalysisAttribute by měl být zřejmý již z jejich pojmenování. Na tomto místě je ovšem vhodné vysvětlit účel dvojího zadefinování hodnoty pro váhu (v atributech Weight a WeightValue). První z nich je hodnotou v intervalu 0 až 1, přičemž je nutné, aby pro všechny zadefinované hodnoty atributu byl součet těchto vah roven jedné. Při vynásobení s přiřazenou hodnotou (atribut Value) je potom možné snadno získat váženou hodnotu. Naznačené řešení je zvoleno kvůli zachování uživatelské přívětivosti aplikace za současného vynechání zdlouhavých transformací vah. V uživatelském rozhraní díky tomu může uživatel pracovat s vahou atributu jako hodnotou od 1 do 9 (která se v databázi uloží do WeightValue), a nestarat se tak o převod váhy na takovou hodnotu, která v součtu s ostatními vahami hodnocení daného atributu, dá správný výsledný součet (tedy 1). Stejné řešení je potom zvoleno i pro uložení vah u MarketAttribute. U některých entit modelu je možné si všimnout zadefinování časových dat – pro MarketAttribute a Product je to interval platnosti uložený jako dvojice hodnot DateFrom a DateTo. Ačkoliv je v datovém modelu uloženo přímo datum, v aplikaci bude tato hodnota zobrazována jako čtvrtletí (ve formátu Q2/2016 pro druhé čtvrtletí roku 2016). Ve stejném formátu je potom očekáván i vstup od uživatele (pro uložení do databáze je potřeba jej transformovat na datum představující první den daného kvartálu). Kromě intervalu jsou časová data v modelu (tam, kde je to účelné) reprezentována také časovými značkami označujícími příslušnost dané entity k období reprezentovaného časovou značkou, která je u všech dotčených entit označena jako Period).

4.4.2

Uživatelské rozhraní

Základní požadavky na uživatelské rozhraní byly naznačeny již v kapitole 4. Jde zejména o přehlednost a intuitivnost daného uživatelské rozhraní. Pro naplnění tohoto požadavku jsou stanoveny následující principy, kterých by se uživatelské rozhraní aplikace mělo držet: ∙ navzájem související věci prezentovat uživateli společně, ∙ minimalizovat množství jednotlivých obrazovek v aplikaci, ∙ vyhnout se nepřehledné navigaci mezi jednotlivými obrazovkami, ∙ respektovat ustálenou vizuální podobu vybraných analýz. Základní funkčnost aplikace tedy bude realizována v jediném okně se čtyřmi záložkami věnovanými SWOT analýze, Porterově modelu 5 sil, analýze strategické pozice podniku a doporučení týkající se volby strategie. Pro zachování plné požadované funkčnosti (s ohledem na povahu řešeného problému) není přirozeně možné vše přehledně integrovat do jediného okna. Proto dále budou z menu v horní liště hlavního okna dostupná okna pro sběr dat o společnostech, trzích a produktech. Uživatelské rozhraní aplikace je v takovém případě logicky rozděleno do dvou částí, z nichž první se soutředí na prezentaci výstupů uživateli a druhá na sběr vstupních dat.

4.4.3

Architektura aplikace

Vzhledem k volbě technologie pro realizaci programové části práce (viz 5.1) je aplikace navrhována s respektováním architektonického vzoru MVVM. Cílem tohoto vzoru je důsledné oddělení aplikační logiky od uživatelského rozhraní. Jak znázorňuje obrázek 4.2, aplikace je rozdělena na tři části – data (Model), uživatelské rozhraní (View) a stav aplikace (View-Model). Toto rozdělení zároveň plně využívá specifických možností prostředí 35

Windows Presentation Foundation. V tomto smyslu jde zejména o možnost navázání (tzv. bindingu) prvků uživatelského rozhraní na prvky aplikační logiky a využití příkazů (v originále Commands) za účelem nahrazení událostí známých z klasických knihoven pro tvorbu grafického uživatelského rozhraní. V praxi potom modelová vrstva popisuje data, přičemž platí, že tato vrstva aplikace nemá žádné ponětí o stavu ovládacích prvku. Vrstva View je tvořena uživatelským rozhraním definovaným deklarativním způsobem v jazyce XAML. Poslední vrstvou je potom ViewModel tvořící most zbývajícími dvěma vrstvami. S využitím Bindingu je spojen s uživatelským rozhraním, přičemž díky využití vhodných datových struktur je zajištěno upozornění uživatelského rozhraní na změnu v datech ViewModelu [2].

36

AnalysisAttribute

AnalysisAttributeValue

Properties

Properties

Id

Properties

Id

AttributeType

Id

Value

Name

Name

WeightValue

Details Period

1

MarketId

Navigation Properties

Weight

AnalysisAttributeId Navigation Properties

Market

AnalysisAttribute

AnalysisAttributeValues

User

*

*

Id

Period Value

Navigation Properties Market

1

User

Properties Username Name

Market

Product

Properties

Properties

Id

*

1

*

Id

1

Properties

*

Timestamp

Navigation Properties

MarketGrowth

Users

UserId

*

Timestamp

MarketId

Role

Email

HashedPassword

Navigation Properties

Id

Name

AnalysisAttributeValues

DataObject

Note

AttributesWeight Timestamp

Navigation Properties

Roles

Name 1

Details

DateFrom

*

MarketShare

DateTo

MarketId

AnalysisAttributes

Properties

Image

MarketAttributes

Id

Design

MarketGrowths

Services

Products

Quality

CompanyId

1

1

*

Market

MarketShares Prices

Properties Id

*

LowerBoundary

0..1

Title

UpperBoundary

Company

Weight

WeightValue

Properties

DateFrom

Id

DateTo

Name

Unit

Value

Product

Company

MarketAttribu…

Period

Navigation Properties

Navigation Properties

*

ProductId

1

*

Price

Properties Id

ProductId Period Value

Navigation Properties Product

Note

MarketId

IsCompetitor

Timestamp

Timestamp

Navigation Properties

Navigation Properties

Market

Products

Obrázek 4.1: ER diagram znázorňující návrh datového modelu aplikace, zdroj: vlastní zpracování autora.

37

Obrázek 4.2: Základní schéma architektury MVVM, zdroj: [2].

38

Kapitola 5

Implementace Následující kapitola se soustředí na popis zvolených implementačních detailů výsledného programu. V úvodu kapitoly jsou v krátkosti představeny technologie zvolené pro realizaci programu, na což navazuje část věnující se popisu samotné aplikace, požadovaným vstupům a zejména potom finální podobě výstupů. Pro názornost i vyšší přehlednost jsou jednotlivé implementační detaily řazeny v kapitole souběžně s popisem jednotlivých částí aplikace.

5.1

Implementační technologie

Vzhledem k tomu, že výsledná aplikace je určena pro běžného uživatele, lze předpokládat, že poběží v prostředí MS Windows. Jedním z požadavků pro volbu implementačního nástroje tedy je, aby v něm pro tento systém bylo možno snadno vyvíjet aplikaci s GUI. Jako nejlepší volba se po zvážení kladů a záporů jednotlivých variant jevil jazyk C# a prostředí .Net verze 4.5. V tomto prostředí je možno realizovat aplikaci s využitím technologie Windows Presentation Foundation, která díky nativní podpoře architektury MVVM přináší mnohem vyšší efektivitu a tím i rychlost vývoje. Dalšími kladnými body pro zvolené prostředí potom byla možnost využití Entity Frameworku pro přístup k databázi a jazyku LINQ (jenž je součástí C#) pro práci s daty.

5.2

Popis aplikace a výstupy

V souladu s návrhem uvedeným v předchozí kapitole je výsledná aplikace realizována v rámci jednoho hlavního okna, v němž se jednotlivé poskytované výstupy nacházejí ve vlastních záložkách. Pro zadávání vstupních dat týkajících se trhů a produktů jsou potom využita vlastní okna, která lze vyvolat z hlavního menu. Tam, kde to z pohledu dané analýzy dává smysl, je možnost filtrovat data dle různých dimenzí. Nejčastěji se v tomto smyslu jedná o časovou dimenzi, která, jak již bylo zmíněno v analýze požadavků, má dvojí charakter (v závislosti na typu analýzy je možné čas posouvat po letech či kvartálech). Dále je potom možné data filtrovat dle společností a trhů. Ty jsou v rámci programu z hlediska podniku chápány jako strategické obchodní jednotky (tzv. SBU ). Toto synonymní pojetí je možné zejména proto, že dle podnikové a marketingové teorie působí jednotlivé SBU firmy na svých vlastních trzích.

39

Obrázek 5.1: Okno pro správu produktů.

5.2.1

Vstupní data pro Bowmanovu analýzu

Pro Bowmanovu analýzu s využitím strategických hodin, jsou, jak již vyplývá z analýzy požadavků potřeba data k jednotlivým produktů nabízených na daném trhu (tedy určitou SBU podniku). Kromě nich je ovšem nutné mít k dispozici i data o jednotlivých trzích – tato data totiž zachycují vlastní atributy trhů, jež jsou dále využity pro výpočet hodnoty vnímané zákazníkem. Blížší popis těchto vstupních dat je uveden v 4.3.1. Data jsou zadávána ve vlastních oknech pro jednotlivé trhy a produkty, přičemž pro vlastní atributy trhů je vyvoláno vždy speciální okno. Výsledné okno pro správu produktů lze vidět na obrázku 5.1, pro trhy je pak výsledné okno ukázáno na obrázku 5.2. Při zadávání vlastního atributu je možné zadat horní a dolní hranici pro normalizaci (viz 4.3.1) i takovým způsobem, že dolní hranice je vyšší než spodní. S tímto je v implementaci programu počítáno – pokud takový případ nastane, hodnota je správně znormalizována

40

Obrázek 5.2: Okno pro správu trhu.

takovým způsobem, aby hodnota na úrovní dolní hranice měla i nulovou normalizovanou hodnotu a naopak. Jedním ze základních výstupů realizovaného prototypu je analýza s využitím Bowmanových strategických hodin na obrázku 5.3. Jelikož odborná literatura, co se týče parametrizace a konkrétních hodnot, které mají v analýze vystupovat, nepřináší žádné návrhy, byla za tímto účelem vytvořena vlastní metoda. Ta respektuje logiku dané analýzy a vzhledem k potřebě dodat strategické doporučení pro danou SBU podniku, se soustředí nikoliv na produkty (jak někteří autoři navrhují), ale na celý trh (který z pohledu podniku reprezentuje i danou SBU ). Horizontální osa analýzy zobrazuje relativní cenu produktu v procentech – minimum (hodnotu 0 %) zde tedy tvoří nejnižší cena produktu na daném trhu (ve zvoleném období), maximum naopak nejvyšší cena v daném období. U vertikální osy reprezentující hodnotu vnímanou zákazníkem je zvolen analogický přístup. Pro jednotlivé společnosti působící na trhu jsou vypočteny vážené průměry z ceny a hodnoty produktů, které na trhu v daném období podnik nabízí a takto je určena pozice dané SBU. Takto získané body potom jsou zaneseny do grafu, jehož střed je umístěn do hodnoty 50 % na horizontální i vertikální ose. V souladu s požadavky definovanými v příslušné kapitole je možné exportovat obrázek grafu (což platí nejen pro Bowmanovu analýzu, ale i graf SWOT analýzy) – lze toho dosáhnout skrze zaužívanou klávesovou zkratku Ctrl+C, která zkopíruje aktuální bitmapu grafu do schránky. Dále je možné se s využitím pravého tlačítka myši v grafu pohybovat a také

41

Obrázek 5.3: Graf strategických hodin dle Bowmana.

graf přiblížit či oddálit otočení prostředního kolečka myši.

5.2.2

SWOT analýza a její graf

Jak je možné vidět na obrázku 5.4, při návrhu rozmístění prvků GUI byl u SWOT analýzy i Porterovy analýzy pěti sil (obrázek 5.5) respektován princip vytyčený v návrhu – zachování zaužívané vizuální podoby analýzy. Pro obě metody je možno vzhledem k jejich podobnosti zadávat detaily jednotlivých atributů ve shodném okně (obrázek 5.4). Faktory u obou analýz jsou kvantifikovány a objektivizovány v souladu s představenými metodami (viz 4.3.2 a 4.3.3). Takto získaných hodnot je potom u SWOT analýzy dále využito ke konstrukci grafu znázorněného na (5.6).

42

Obrázek 5.4: Detail produktu SWOT analýzy spolu s její tabulkou.

5.2.3

Volba vhodné strategie

Strategické doporučení udané programem je vypočteno na základě grafu SWOT analýzy (viz výše) a strategické pozice získané z Bowmanovy analýzy strategických hodin. Pro zvolené SBU a pevně stanovené (aktuální) období je vypočten úhel, který svírá se svislou osou spojnice strategické pozice podniku v daném grafu a jeho středu. S využitím této hodnoty je potom stanoveno strategické doporučení, přičemž pro Bowmanovu analýzu platí, že z možností vyloučeny nekonkurenceschopné strategie definované v teoretické části.

43

Obrázek 5.5: Záložka pro práci s Porterovou analýzou.

44

Obrázek 5.6: Graf SWOT analýzy.

45

Kapitola 6

Závěr V rámci diplomové práce byla představena teorie strategického řízení s důrazem na její využití pro návrh programu sloužícího ke strategické analýze a volbě optimální strategie. V teoretické části práce byl nejprve v krátkosti představen marketing se zaměřením na dva prvky marketingového mixu – produkt a cenu. S ohledem na strategické řízení byly srovnány hmotný a nehmotný produkt a v souvislosti s produktem byly zmíněny způsoby tvorby ceny a cenové strategie. Dále se teoretická část věnovala strategickému řízení – především strategické analýze a dále i oblasti generických strategií podle M. Portera. Posléze byly analyzovány požadavky na systém pro podporu volby strategie, přičemž na základě této analýzy a teoretické rešerše byly zvoleny metody strategické analýzy umožňující strukturované programové zpracování na počítači. Z analýzy požadavků dále vzešla také struktura a obsah vstupních dat spolu se základními požadavky na uživatelské rozhraní programu. Na tomto místě je nutné zmínit, že z analýzy požadavků na systém a prvních kroků návrhu vyplynulo, že vzhledem ke kvalitativní podstatě některých důležitých metod strategické analýzy není reálně dosažitelné, aby byl systém pro podporu volby optimální strategie jediným nástrojem za tímto účelem použitým. V rámci celého procesu strategického řízení tak může navržený systém sloužit spíše jako doplněk podporující a usnadňující nezbytnou myšlenkovou práci manažerů podniku. Poznatky získané díky analýze požadavků byly dále v práci využity při návrhu systému a implementaci prototypu programu dle požadavků zadání. Výsledný produkt se zaměřuje na analýzu trhů z pohledu jednotlivých strategických obchodních jednotek podniku. Za tímto účelem byla zvolena Bowmanova analýza s využitím tzv. strategických hodin. Její výhodou je kromě přehledného grafického znázornění také fakt, že slouží jako dobrý základ pro doporučení týkající se volby jedné z generických obchodních strategií. Aby bylo uživateli systému umožněno sledovat vývoj strategické pozice v čase, a rozpoznat tak včas měnící se trendy, byla do vstupních dat zavedena také časová dimenze mající podobu intervalů platnosti vybraných entit a časových značek pro hodnoty měnící se v čase (například cena produktu, či tržní podíl). Díky tomu a možnosti velmi flexibilně pracovat s atributy trhů zachycujícími preference zákazníků vznikl robustní aparát umožňující s vysokou mírou věrnosti zachycovat strategickou pozici podniku. Kromě výše popsané analýzy soustředící se na trhy a produkty (z pohledu SBU) jsou v realizovaném prototypu přítomny také SWOT a Porterova analýza, jakožto nejužívanější nástroje pro analýzu okolí podniku. Pro splnění požadavku na grafické znázornění výstupů je u SWOT analýzy zahrnut také její graf, který dále slouží jako jedno z východisek pro doporučení týkající se volby strategie. Využití prototypu systému v praxi je možné, ovšem pro reálné nasazení by bylo vhodné 46

aplikaci finalizovat a to zejména v směru efektivnějšího sdílení dat mezi jednotlivými uživateli. Realizovaný prototyp nepodporuje možnost síťové komunikace, a tak by v praxi bylo použití produktu zejména u větších podniků komplikované. Nicméně pro jednotlivce a mikropodniky lze v současném stavu program označit za použitelný.

6.1

Možnosti dalšího pokračování

Vzhledem k tomu, že program stále pokrývá poměrně malou část velmi rozsáhlé problematiky, je přirozeně možné nalézt řadu metod strategické analýzy, které by dále obohatily současnou funkcionalitu produktu. Z nich je možné jmenovat třeba GE–McKinsey analýzu portfolia. Kromě toho jsou možné i další směry vývoje produktu: již výše zmíněná implementace síťové komunikace na bázi klient–server, začlenění funkcionality prototypu (ve formě modulu) do některého z existujících řešení pro podnikové informační systémy, nebo napojení na tyto systémy s cílem automatického sběru vstupních dat.

47

Literatura [1] Adamec, J.: Nástroj pro podporu volby optimální strategie firmy, diplomová práce. Brno: FIT VUT v Brně, 2012. [2] Dajbych, V.: MVVM: model-view-viewmodel [online]. 2009. [3] Fitzsimmons, J. A.; Fitzsimmons, M. J.; Bordoloi, S.: Service management. New York: McGraw-Hill/Irwin, 8th ed. vydání, 2014, ISBN 978-125-9010-651. [4] Grasseová, M.: Analýza podniku v rukou manažera. Brno: Computer Press, 2. vyd. vydání, 2012, ISBN 978-80-265-0032-2. [5] Hanna, N.: Pricing. Zásady a postupy tvorby cen. Praha: Management Press, 1. vyd. vydání, 1997, ISBN 80-859-4334-4. [6] Jakubíková, D.: Strategický marketing. Praha: Grada, 2., rozš. vyd. vydání, 2013, ISBN 978-80-247-4670-8. [7] Keřkovský, M.: Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, Vyd. 1. vydání, 2002, ISBN 80-717-9578-X. [8] Keřkovský, M.: Ekonomie pro strategické řízení. Praha: C. H. Beck, Vyd. 1. vydání, 2004, ISBN 80-717-9885-1. [9] Šárka Květoňová: Studijní opora k předmětu Ekonomie informačních produktů. Brno: FIT VUT v Brně, 2010. [10] Mallya, T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 1. vyd. vydání, 2007, ISBN 978-80-247-1911-5. [11] Porter, M. E.: Konkurenční výhoda. Praha: Victoria, 1997, ISBN 80-856-0512-0. [12] Sedláčková, H.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, Vyd. 1. vydání, 2000, ISBN 80-717-9422-8. [13] Tomek, J.: Základy strategického marketingu. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, Vyd. 1. vydání, 1998, ISBN 80-7082-444-1. [14] Tyll, L.: Podniková strategie. Praha: C.H. Beck, Vyd. 1. vydání, 2014, ISBN 978-80-7400-507-7.

48

Přílohy

49

Seznam příloh

50