Tvorba strategie firmy MAKRO Cash & Carry
Diplomová práce
Bc. Karel Novák
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o. Katedra hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2016
Creating Strategy of Company MAKRO Cash & Carry
Master’s Dissertation
Bc. Karel Novák
The institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality management
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2016
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Tvorba strategie zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
.………..………..……………………
Bc. Karel Novák
V ……………………… dne 24. 11. 2016
Poděkování Rád bych touto cestou vyjádřil poděkování vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Petr Čechovi, Ph.D. za odborné vedení při tvorbě diplomové práce, za pomoc a opravy drobných nedostatků a také za čas, který mi věnoval. Zároveň chci poděkovat svým rodičům za podporu při studiu. Rovněž bych chtěl poděkovat společnosti MAKRO Cash & Carry, hlavně panu řediteli Mgr. Robertu Brejcovi za vstřícnost a pomoc při získání potřebných informací a podkladů.
Abstrakt NOVÁK, Karel. Tvorba strategie firmy MAKRO Cash & Carry. Diplomová práce, Vysoká škola hotelová. Praha: 2016. 117 stran. Diplomová práce s názvem „Tvorba strategie firmy MAKRO Cash & Carry“ se zabývá teorii a praxí strategického řízení firmy. Jejím cílem je identifikovat v jaké situaci se nachází firma MAKRO Cash & Carry, a na základě možností a předpokladů navrhnout vhodnou strategii. Práce se skládá z teoretické, praktické a návrhové časti. Teoretická část je vytvořena pomocí studia odborné literatury. Obsahuje vymezení pojmu a podstaty strategického managementu, obecný postup zpracování strategické analýzy. Praktická část se zaměřuje na analýzu vnějšího, oborového a vnitřního prostředí. Analýza vnějšího prostředí je provedena metodou PEST. Analýza oborového prostředí pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil. V analýze vnitřního je provedena situační a finanční analýza. Vnější a vnitřní prostředí jsou souhrnně analyzovány SWOT analýzou a maticí SPACE. V návrhové časti je strategická analýza vyhodnocena pomocí vícekriteriálního hodnocení, maticemi IFE a EFE. Následně je tohle hodnocení shrnuto maticí IE a maticí SWOT. Cílem práce je formulace vhodné strategie a opatření, které by zlepšily současnou situaci a mohly být podkladem pro další důležitá rozhodování a plánování rozvoje společnosti. Klíčová slova: strategie, MAKRO, analýza, prostředí, management
Abstract NOVAK, Karel. Creating Strategy of Company MAKRO Cash & Carry. Master’s Dissertation, The institute of Hospitality Management. Prague: 2016. 117 pages. The thesis titled " Creating Strategy of Company MAKRO Cash & Carry" is concerned with the theory and practice of strategic management of the company. Its aim is to identify what the situation is Makro Cash & Carry, and based on the possibilities and assumptions suggest appropriate strategy. The work consists of theoretical, practical and suggestion part. The theoretical part is formed by studying literature. It contains the definition and essence of strategic management, the general approach of the strategic analysis. The practical part focuses on the analysis of external, internal and departmental environments. Environmental analysis is performed using PEST. Analysis of the professional environment using Porter's five forces model. The internal analysis is conducted situational and financial analysis. External and internal environment are comprehensively analyzed SWOT analysis and matrix SPACE. The suggestion is part of the strategic analysis evaluated by multi-criteria decision, matrix IFE and EFE. This evaluation is summarized IE matrix and SWOT matrix. The aim is the formulation of appropriate strategies and measures that would improve the current situation and could be the basis for further important decisions and planning for the development of compeny. Key words: strategy, MAKRO, analysis, surroundings, management
OBSAH
Úvod ................................................................................................................................................................ 13 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................... 15 1
Strategický management ..................................................................................................................... 15 1.1
Základní přístupy strategického managementu ....................................................................... 16
1.2
Poslání podniku ........................................................................................................................... 22
1.3
Vize podniku ............................................................................................................................... 24
1.4
Strategické cíle podniku ............................................................................................................. 25
1.4.1 2
Strategie ................................................................................................................................................ 27 2.1
3
Typy strategií .............................................................................................................................. 29
2.1.1
Obecné strategické alternativy ................................................................................................. 29
2.1.2
Členění strategií podle Portera ................................................................................................. 29
2.1.3
Členění strategií podle Kotlera................................................................................................. 31
2.1.4
Členění strategií podle Fotra .................................................................................................... 31
2.1.5
Adaptační model ...................................................................................................................... 32
Strategická analýza .............................................................................................................................. 33 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1
4
Zaměření strategických cílů ..................................................................................................... 26
Analýza okolí firmy - externí analýza ....................................................................................... 35 PEST analýza ........................................................................................................................... 37 Analýza oborového prostředí (mikrookolí) .............................................................................. 40 Porterův model pěti konkurenčních sil .................................................................................... 41 Analýza vnitřního prostředí ....................................................................................................... 42 Finanční analýza ...................................................................................................................... 44
3.4
SWOT analýza ............................................................................................................................ 47
3.5
Matice SPACE ............................................................................................................................ 49
Formulace a implementace strategie .................................................................................................. 50 4.1
Formulace strategie .................................................................................................................... 50
4.2
Implementace strategie............................................................................................................... 51
Cíl a metodika práce ...................................................................................................................................... 53 ANALYTICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. 55 5
Představení společnosti MAKRO Cash & Carry .............................................................................. 55 5.1
METRO Cash & Carry International ...................................................................................... 57
5.2
Koncepce MAKRO Cash & Carry ............................................................................................ 57
5.2.1
MAKRO Principy .................................................................................................................... 58
5.2.2
Zákaznické karty a distribuce................................................................................................... 58
5.2.3 6
Vlastní značky .......................................................................................................................... 60
Strategická analýza .............................................................................................................................. 61 6.1 6.1.1 6.2
Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................................ 62 PEST analýza ........................................................................................................................... 62 Analýza mikrookolí .................................................................................................................... 69
6.2.1
Zákazníci .................................................................................................................................. 70
6.2.2
Dodavatelé ............................................................................................................................... 71
6.2.3
Konkurenti ............................................................................................................................... 71
6.2.4
Porterův model pěti konkurenčních sil .................................................................................... 75
6.3
Analýza vnitřního prostředí ....................................................................................................... 79
6.3.1
Lidské zdroje a organizační struktura ...................................................................................... 79
6.3.2
Vize, poslaní a cíle společnosti ................................................................................................ 81
6.3.3
Strategické řízení ve firmě MAKRO Cash & Carry ................................................................ 82
6.3.4
Finanční analýza ...................................................................................................................... 83
6.4
SWOT analýza ............................................................................................................................ 91
6.5
Matice SPACE ............................................................................................................................ 93
NAVRHOVÁ ČÁST ...................................................................................................................................... 96 7
8
Zhodnocení provedených analýz ......................................................................................................... 96 7.1
Matice EFE .................................................................................................................................. 97
7.2
Matice IFE ................................................................................................................................... 98
7.3
Hodnocení externích a interních faktorů – matice IE ............................................................. 99
7.4
Matice SWOT............................................................................................................................ 100
Výběr konečné strategie ..................................................................................................................... 101 8.1
Vymezení konkrétních kroků pro plnění strategie ................................................................ 102
Závěr ............................................................................................................................................................. 105 Použitá literatůra ......................................................................................................................................... 107 Seznam obrázku ........................................................................................................................................... 112 Seznam tabulek a grufů ............................................................................................................................... 113 Přílohy........................................................................................................................................................... 114
Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek AG - Aktiengesellschaft (akciová společnost) aj. - a jiné apod. - a podobně a. s. - akciová společnost atd. - a tak dále atp. - a tak podobně B.V. - a type of Dutch private limited liability company cca - cirka C&C - Cash & Carry CEO - Chief Executive Officer č. - číslo ČNB - Česká národní banka ČR - Česká republika ČSSD - Česká strana sociálně demokratická ČSÚ - ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD DPH - Daň z přidané hodnoty EAT - EAT EBIT - Earnings before Interest and Taxes EET - Elektronická evidence tržeb EFE - External Factor Evaluation e-shop - elektronický obchod EU - Evropská unie EUR - Euro FS - finanční síla GATT - General Agreement on Tariffs and Trade
HDP - Hrubý domácí produkt HoReCa - HOtel/REstaurace/CAtering HR - Human resources http - Hypertext Transfer Protocol IE - Internal-External IFE - Internal Factor Evaluation IFS - Internatinal Featured Standards KDU-ČSL - Křesťanská a demokratická unie – Československá strana lidová Kč/CZK - Koruna česká kol. - kolektiv KV - konkurenční vlastnosti m2 - metr čtvereční např. - například označ. - označení PEST - P - politicko-právní, E - ekonomické, S - sociálně-kulturní, T - technologické ROA - Return on Assets ROE - ROE ROCE - Return on Capital Employed ROS - Return on Sales Sb. - Sb. str. - strana SHV - is a privately owned Dutch trading company SMART - S - Specific, M - Measurable, A - Acceptable, R - Realistic, T - Time Specific SPACE - The Strategic Position and Action Evaluation SMS - Short message service SO - síla odvětví
SP - stabilita prostředí s. r. o. - Společnost s ručením omezeným SWOT - S - Strengths, W- Weaknesses, O - Opportunities, T - Threats tis. - tisíc tj. - to je tzv. - takzvaný vyd. - vydání www - World Wide Web VZZ - VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT % - procento Σ - suma
ÚVOD Současná doba je stále více charakteristická dramatickými a těžko předvídatelnými změnami. Ve všech odvětvích navíc vládne vysoká konkurence a pro podnik se tak stává stále těžší dokázat se tlakům konkurentů ubránit. Podniky proto musí věnovat stále více úsilí hledání možností, jak získat lepší informace o potřebách zákazníků, jak zvyšovat výkonnost podnikových procesů a zvyšovat tím náskok před konkurencí. V minulosti, kdy konkurence nedosahovala dnešních rozměrů, nebyly podniky tolik motivovány formulovat rozsáhlé strategie. Dnes si lze už jen velmi těžko představit úspěšný prosperující podnik bez kvalitní strategie. Podnik musí být připraven čelit potenciálním nebezpečím, být schopen chopit se celé škály možných příležitostí, zároveň by měl znát své silné a slabé stránky. Každý podnik proto potřebuje jasnou strategii, která ho připraví na situace, které mohou s velkou pravděpodobností nastat. Univerzální návod, jak sestavit kvalitní strategii ale neexistuje. I přesto, že byla publikována řada doporučení a návodů, je každá strategie unikátní a použitelná jen pro podnik, pro který byla vytvořena. Doby, kdy mohl podnik přežívat díky převzetí strategie konkurenta, už jsou minulostí. V dnešní době je pro podnik jakéhokoliv rozsahu klíčové si určit, jakou cestou chce jít a čeho chce dosáhnout. S určitostí můžeme říct, že každá firma je ve větší či menší míře ovlivňována svým okolím a musí pružně reagovat na změny, které se dějí. V dnešním turbulentním prostředí a v podmínkách společenské i hospodářské nestability by měl strategický management napomáhat analyzovat současnou i budoucí situaci a určit směr, kterým se má organizace vyvíjet. Je nezbytné detailně rozpracovat své záměry a naplánovat své chování a jednání tak, aby vedlo k získání konkurenční výhody, která hraje klíčovou roli při bojích o zákazníka a získání většího tržního podílu než má soupeř. Podniky se nejčastěji pohybují ve fázích přežívání či udržování stávajícího stavu, avšak kvalitní vypracování efektivní strategie a vykonávání kvalitního strategického řízení dokáže podniku zabezpečit prosperitu a odpovídající růst. Každý podnik proto musí sám identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na jeho konečnou strategii. Nutností tedy je vytvoření strategické analýzy. Její závěry mohou velmi závažným způsobem ovlivnit budoucí prosperitu podniku, proto je považována za jeden ze základních faktorů úspěchu podniku.
13
Jako téma své diplomové práce jsem si vybral Tvorba strategie firmy MAKRO Cash & Carry. Tuto společnost jsem si vybral hned z několika důvodů. Jedním z nich je, že jsem začal ve společnosti pracovat, tudíž jsem se zapojil do pracovního procesu. Také jsem se seznámil s firemní kulturou a poznal chod společnosti z administrativního a manažerského pohledu. Dále jsem chtěl shromáždit informace o firmě, ve které působím. A v neposlední řadě také proto, že v ní pracují inteligentní, zkušení a ochotní lidé. Nejdříve se zaměřím na teoretickou část, ve které vymezím základní pojmy a popíši s pomocí odborné literatury metody užívané pro analýzu vnějšího prostředí, mezi které se řadí zejména PEST analýza pro makroprostředí, Porterův model pěti sil pro mikroprostředí a vnitřního prostředí pomocí situační a finanční analýzy. Pouze po zanalyzování sama sebe, svých silných a slabých stránek a získání informací o trhu – jakým směrem se bude vyvíjet, jaké skrývá hrozby a nástrahy a naopak, kde se otvírá prostor pro získání výhody, může firma efektivně plánovat své budoucí směřování. Samozřejmě nelze opomíjet ani finanční faktory, jež jsou jednou z nejdůležitějších součástí každého podniku, a proto by se jim měla věnovat odpovídající pozornost. Dále popíšu analýzu SWOT a matici SPACE určené k návrhu konkrétní strategie V praktické části bakalářské práce budou získané poznatky aplikovány na provedení strategické analýzy firmy MAKRO Cash & Carry. Pomocí nástrojů finanční analýzy bude pak zhodnocena ekonomická situace firmy. Z těchto analýz vzejdou informace, pro jejichž syntézu zpracuji analýzu SWOT a matici SPACE ze které vzejde návrh na formulaci strategie. Cílem mé diplomové práce je provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí firmy MAKRO Cash & Carry a na základě výsledků analýz navrhnout vhodnou strategii. Na základě všech zjištěných poznatků bude v návrhové části práce pomocí nástrojů vícekriteriálního hodnocení (matice IFE a EFE, matice IE a matice SWOT) vybrána vhodná strategie a budou vymezeny konkrétní kroky k jejímu úspěšnému plnění.
14
TEORETICKÁ ČÁST 1 STRATEGICKÝ MANAGEMENT V tržním hospodářství je úspěch firmy z velké části podmíněn rozhodováním na strategické úrovni. Úspěšnost firmy závisí na jejím úsilí zachycovat změny ve svém okolí, pružně a rychle reagovat na jejich důsledky a úsilí činit základní rozhodnutí z hlediska dlouhodobé perspektivy. Rozhodnutí o výrobcích, umístění a jmenování vrcholového vedení představují závažná rozhodnutí, která trvale ovlivňují (k lepšímu nebo k horšímu) výkon organizace. Způsob, jakým se tato závažná („strategická“) rozhodnutí činí a jakým se uskutečňují, lze charakterizovat jako proces strategického managementu. (Bowman, 2016, str. 18). James H. Donnelly (2004, str. 21), který tvrdí, že strategický management je především rozhodováním o akcích, které podnik uskuteční a vytvářením podmínek pro jejich hladký průběh. Promyšlený strategický management a jeho využívání pomáhá podniku udržet se dlouhodobě na trhu. Strategický management podle Vebera a kol. (2006, s. 381) „představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků.“ Dále také identifikuje silné a slabé stránky organizace, specifikuje sociální, politické a legislativní podmínky a určuje disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací důležitých pro formování dlouhodobých cílů organizace. Podle Pošváře, Tomšíka a Žufana (2004, str. 78) je strategický management proces, který lze charakterizovat jako:
„určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů,
plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů,
plánování zaměřené na řešení vztahu mezi organizací a prostředím,
soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle,
postoj podniku k tomu JAK, KDY, KDE, KDE a PROČ by měl konkurovat,“
15
Strategický management zahrnuje dvě základní aktivity: a) rozhodování o tom, co musí organizace udělat pro to, aby bylo dosaženo žádoucího stavu; b) předvídání budoucího vývoje a eliminace rizik. Většina autorů se přiklání k názoru, že strategický management by měl být chápán jako nekončící, neustálý proces. Keřkovský (2002, str. 6) chápe strategický management jako neustálý, nekončící proces opakujících se (a na sebe navazujících) kroků, počínající vymezením poslání firmy, pokračující analýzou a vyhodnocením stávajícího stavu a končící formulací, výběrem a implementací strategií a kontrolou i korekcemi průběhu realizace vybraných strategií. Fotr a kolektiv (2012, str. 26) definují strategický management následovně: „Je to umění a věda, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosažení stanovených cílů.“ Důležitost strategického řízení shledávají např. v aktivním podílu firmy na vývoji budoucnosti, dosažení porozumění zúčastněných stran na firemních činnostech, efektivní alokaci zdrojů a času i podpoře disciplíny při řízení firmy. (Fotr aj., 2012, str. 25) Podle Grasseové (2012, str. 11) by strategický management měl být chápán jako soubor manažerských dovedností, které určují dlouhodobou výkonnost organizace, což zahrnuje základní manažerské funkce, tzn., že strategické řízení musí být plánované, organizované, vedené a kontrolované. Význam strategického řízení spočívá v tom, že jeho obsahem jsou nejdůležitější rozhodnutí top managementu (Grasseová, 2012, str. 11). „Strategic management is a field of study that involves the process through which firms define their missions, visions, goals, and objectives, as well as craft and execute strategies at various levels of the firms' hierarchies to create and sustain a competitive advantage.“ (Okumus, Altinay, a Chathoth, 2010, str. 5)
1.1 Základní přístupy strategického managementu Dnešní pojetí strategického managementu v podnikání vychází z moderních teorií. Manažerské přístupy k řešení úkolů v praxi lze rozčlenit do podle Fotra a kol. (2012, str. 22) následujících základních přístupů (škol). Toto třídění nerozděluje management, pouze ukazuje na zdroje myšlení vycházející z klasických teorií aplikovaných dnešními představiteli.
16
a) Procesní přístup Vychází z myšlenek H. Fayola. Zdůrazňují se manažerské funkce v procesech plánování, organizování, výběru pracovníků, jejich rozmístění, vedení a kontroly. Nejznámější zastánci této teorie jsou v současnosti H. Koontz. H. Weinhrich a A. Pearce. b) Psychologicko-sociální přístup Vychází z behaviorální teorie E. Mayo. Nejdůležitější manažerské funkce jsou výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Rozhodující je použití principů motivace a stimulace. Pozdější známí představitelé jsou A. Maslow, D. McGregor, F. Skinner a další. c)
Systémový přístup Vychází opět z myšlenek H. Fayola. Dílčí procesy fungují v integrovaném celku. To
je vhodné pro analýzu celku i jeho koncepci. Často se objevuje např. v popisu výrobních procesů. Důležité pojmy v systémovém přístupu představují:
otevřený nebo zavřený systém (s respektováním, nebo vyloučením prostředí);
subsystémy (např. marketing, výroba, účetnictví jako subsystémy celého podniku);
synergie (úspěšnější výsledky při kooperaci jednotlivých subsystémů);
entropie (důležitost zpětné vazby systému s monitorováním prostředí). Pozdějšími představiteli systémového přístupu jsou Ch. Barnard, H. Simon,
R. Ackoff a další d) Kvantitativní přístup Uplatnění matematických modelů a logaritmů zejména při řešení rozhodovacích úloh managementu. Počátky tohoto přístupu se datují po druhé světové válce (firma Du Pont), v současnosti jej reprezentují P. H. Moorse, W. Cooper a R. Ackoff. e)
Empirický přístup Postup řešení manažerských úloh vychází z rozboru a zobecnění manažerské praxe
především úspěšných firem, které se obvykle konfrontují s teoretickými poznatky jednotlivých teorií a škol managementu i dalších disciplín (marketing, finance, aj.). K nejznámějším představitelům tohoto přístupu patří P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, H. E. Poter a T. J. Peters
17
V české literatuře se setkáváme s pojmem „strategické řízení“. Většina autorů ho chápe jako doslovný překlad anglického názvu „strategic management“, proto i v této práci je význam tohoto pojmu totožný. Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Úspěšnost firmy závisí na jejím úsilí zachycovat změny ve svém okolí, pružně a rychle reagovat na jejich důsledky a úsilí činit základní rozhodnutí z hlediska dlouhodobé perspektivy. V odborné literatuře nalezneme mnoho definic strategického řízení: Keřkovský a Vykypěl (2002, str. 1) uvádí, že ve strategickém řízení je třeba vyhodnocovat především faktory podnikového okolí. Těmito faktory jsou především potřeby zákazníků, chování konkurenčních firem a dodavatelů, vývoj makroekonomických podmínek jako jsou měnová a fiskální politika státu, legislativa, daňová soustava nebo ekologické požadavky. Podle výše zmíněných autorů existují jak argumenty pro uplatňování strategického řízení, tak i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení. Keřkovský a Vykypěl (2002, str. 4) dále uvádí, že i strategické řízení lze obdobně jako taktické a operativní řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností, kterými jsou plánování, organizování, vedení a kontrola. Autoři také uvádí, že „jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. Liší se především z hlediska míry kompetencí a odpovědností při stanovení cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni a ta je následně přenáší do úrovně operativní.“ Můžeme shrnout tyto tři úrovně řízení takto:
Strategické řízení – definuje strategické cíle a způsoby, jak jich dosáhnout.
Taktické řízení – rozvíjí a konkretizuje strategii, stanoví jednotlivé kroky nezbytné k dosažení strategických cílů a kontroluje jejich plnění.
Operativní řízení – naplňuje strategické cíle, vykonává každodenní řídící činnost a kontroly.
18
Obrázek č. 1 - Organizační a řídící hierarchie
Strategické řízení Taktické řízení
Operativní řízení Zdroj: Keřkovský, M.; Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, str. 4
Existují významné rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení, ty jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č. 1 - Rozdíly mezi organizační a řídící hierarchií Taktické a operativní řízení
Strategické řízení
Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvoření cílů vyšších úrovní.
Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií.
Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem.
Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální.
Cíle jsou zadávány formou subcílů a přiřazovány jednotlivým, funkčním jednotkám.
Cíle mají celopodnikový význam a platnost.
Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí, případně profesí.
Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy.
Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamžitě po dosažení či nedosažení cílů.
Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem.
Pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou dobře strukturované, opakované. Zkušení pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní a standardní přístupy.
Minulá zkušenost je pro „novou hru“ irelevantní, problémy jsou špatně strukturované, většinou unikátní. Řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nové úsilí.
Zdroj: Keřkovský, M.; Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, str. 5
„Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“ (Sedláčková a Buchta, 2006, str. 1)
19
Strategické řízení tedy můžeme popsat jako proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečňováním získává řídící subjekt komparativní efekt. Zajímavý pohled na strategické řízení zaujímají Kim a Mauborgne (2005, str. 23), kteří trh pomyslně rozdělují na rudé a modré oceány. Poukazují na fakt, že zpravidla se pozornost strategického řízení firem ubírá směrem k získání konkurenční výhody v již vzniklém tržním prostoru - v rudých oceánech. Autoři nabízejí alternativní pohled na získání výhody bez konkurenčních bojů. Řešením je vyplňování mezer na trhu, resp. vytváření nových tržních příležitostí – hledání takových míst na trhu, kde (zatím) není konkurence – v modrých oceánech. Zatímco v rudém oceánu firma bojuje s konkurenty o převzetí části jejich poptávky (s cílem zmenšení stávajícího tržního prostoru konkurenčních firem), v modrém oceánu si firma vytváří svou vlastní (zcela novou) skupinu poptávajících. Firma tak vlastně získává novou příležitost a může se plně a nerušeně věnovat jejímu rozvíjení, dokud do modrého oceánu nevstoupí nový konkurent „Úlohou strategického řízení je pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů.“ (Bělohlávek a kol., 2006, str. 188) „Základním smyslem strategického řízení je vytváření konkurenční výhody jako nejdůležitějšího předpokladu podnikatelského úspěchu.“ (Tichá a Hron, 2003, str. 64) Úlohou strategického řízení je podle Košťana a Šuleře (2002, str. 6) pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. Strategické řízení je dnes pro každý podnik nutností, aby obstál v tvrdém konkurenčním boji. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Základním smyslem je vytváření konkurenční výhody jako nejdůležitějšího předpokladu podnikatelského úspěchu. Veškerý potenciál podniku je nasměrován k dosažení tohoto cíle tím, že každodenní operativní rozhodnutí vycházejí z dlouhodobého strategického zaměření. Strategické řízení tak představuje úkol pro celý podnik v každém okamžiku jeho existence.
20
Drucker, který je znám jako zastánce řízení podle cílů,1 klade v rámci strategického řízení organizace důraz na implementaci inovačních strategií. Inovační strategií rozumí „přijít na trh s něčím novým“. Současně však upozorňuje, že implementace inovační strategie nesmí stát stranou od samotného provozu organizace - nerespektování provozních aspektů by mohlo přivodit problémy během samotné realizace strategie (Drucker 1994, str. 24).2 Sedláčková (2000, str. 1) popisuje strategické řízení jako „mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé.“ Souček (2003, str. 25) strategickým řízení rozumí „proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy.“ Tichá a Hron (2003, str. 65) uvádí ve své publikaci složky strategického řízení následovně: a) Definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání jako základ pro určení rámce, ve kterém podnik působí a kam směřuje. b) Stanovení strategických a výkonových cílů. c)
Formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů.
d) Zavádění a realizace zvolené strategie. e)
Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti. V tomto duchu definují strategický management i Thompson a Strickland (1993,
str. 3), kteří uvádějí pět úkolů strategického managementu:
vytyčení koncepce podnikání a formulace směru, kterým se má organizace ubírat;
transformace poslání do konkrétních cílů;
formulace strategie, která povede k dosažení vytyčených cílů;
Viz např. DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. 21st reprint. New Delhi: Allied Publishers Private Limited, 2004. 393 s, kapitola 11(Management by objectives and self-control). Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=Lo87o08b8GQC&printsec=frontcover&hl=cs&source=gbs_ge_summary_ r&ca d=0#v=onepage&q&f=false. ISBN 81-7764-186-7. 2 Jako příklad uvádí situaci v muzeu, kde je implementována inovační strategie vedoucí ke zvýšení návštěvnosti. V této souvislosti je nutné navýšit kapacitu parkoviště, a pokud dojde k opomenutí tohoto provozního aspektu, dojde k nepříjemné situaci. 1
21
účinná a efektivní implementace strategie;
zpětná vazba formou hodnocení, přezkoumání stavu a provedení nápravných opatření v souvislosti s novými zkušenostmi, měnícími se podmínkami a novými příležitostmi.
Model zpracovaný podle Thompsona a Stricklanda je graficky znázorněn na obrázku č. 2. Obrázek č. 2 - Model strategického řízení podle Thompsona a Stricklanda
Zdroj: Thompson, A.; Strickland, A. J., Strategic management: concepts and cases, str. 3
Strategické řízení je soubor rozhodnutí a akcí, které vedou prostřednictvím formulace a implementace strategií k naplňování mise společnosti a k dosahování jejich strategických cílů. Součástí strategického řízení je výběr vhodné strategie. Poslaní a vize podniku jsou v současné době častou výbavou nejen pro podniky zahraniční, ale i české. Představují rámcové cíle podniku, z nichž se následně odvíjejí cíle „nižší“. V literatuře se často můžeme setkat, že jsou oba pojmy často uváděny ve smyslu nadřazenosti jednoho z nich. Oba pojmy je nutné chápat jako rovnocenné a vzájemně se ovlivňující.
1.2 Poslání podniku Formulace poslání podniku se od 80. let minulého století stala „povinnou výbavou“ strategického řízení. V amerických podnicích se často místo poslání používá pojem 22
podniková filozofie, který vyjadřuje poslání a cíle společnosti a jejich promítnutí do zásad chování a myšlení. Poslání formuluje účel a smysl existence podniku a rámcově dává odpověď na tři otázky:
proč byl podnik založen,
kým je tvořen (kdo jsme),
jaké jsou jeho cíle (kam směřujeme, jaké hodnoty chceme dosáhnout). (Zuzák, 2009, str. 36) Poslání podniku by mělo vyjadřovat základní účel podniku, čím se zabývá a co nám
přináší. „Vymezuje výrobky, které bude vyrábět, služby, jež bude poskytovat a trh, na němž bude působit“ (Košťán a Šuleř, 2002, str. 19). Poslání podniku by mělo být vyjádřeno velice jednoduše a srozumitelně, které je formulováno pomocí nějakého sloganu, který by vyjadřoval základní informace o firmě, výrobku nebo službách. Rozsah a struktura poslání je velmi variabilní. Někdy je to krátký text v rozsahu několika vět, jindy text rozsáhlejší (maximálně o několika stránkách). Při větším rozsahu poslání vychází z podnikových hodnot a formuluje své vztahy a odpovědnost k důležitým zájmovým skupinám, především odpovědnost za výrobky a služby, vztah k zákazníkům, zaměstnancům, dodavatelům, vlastníkům, dalším zájmovým skupinám. Poslání vyjadřuje hodnoty podniku a vytváří rámec pro jednání zaměstnanců a základní strategický rámec společnosti. (Zuzák, 2011, str. 28) Cílem formulace poslání je sjednotit hodnoty všech zaměstnanců a přístup k jednání a deklarovat tyto hodnoty k široké veřejnosti, to je k obchodním partnerům, zákazníkům a dalším subjektům. Obvykle se poslání podniku uvádí ve firemních a propagačních materiálech a současně se nabízí veřejnosti ke kontrole jeho dodržování a naplňování. S posláním jsou seznamováni zaměstnanci, bývá časté, že noví zaměstnanci dostanou jeho text nebo je jeho celé znění (či hlavní zásady) vyvěšeno na pracovištích. Hodnoty, které vyplývají z posláním mohou být jedním z kritérií pro výběr nových pracovníků. (Zuzák, 2011, str. 28) Jiní autoři jsou názoru, že poslání podniku by mělo být vyjádřeno velice jednoduše a srozumitelně. Je formulováno pomocí nějakého sloganu, který by měl vyjadřovat základní informace o firmě, výrobku nebo službách.
23
1.3 Vize podniku Je formulovaná vlastníky podniků nebo vrcholovými manažery a představuje orientační bod v budoucnosti, k němuž podnik směřuje, kde by ho manažeři a vlastníci chtěli vidět, co by měl podnik dokázat. Vyjadřuje zásadní změnu, které chce podnik dosáhnout v oblasti své činnosti. To je jedna z odlišností od poslání, jež spíše uvádí hodnoty, které mají sjednocovat všechny pracovníky v podniku a nasměrovat jejich jednání a naplnění. (Zuzák, 2011, str. 29) Vize vychází především z poslání podniku, ale na rozdíl od poslání má spíše dlouhodobější charakter a vyjadřuje představu toho, kterým směrem by se měl podnik do budoucna ubírat a čím by se podnik měl jednou stát. „Dobrá vize má pomoci managementu ale zejména zaměstnancům poznat a uvědomit si kdo jsme a kdo nejsme, co umíme dělat a co neumíme, co bychom měli dělat a co bychom naopak dělat neměli“. (Truneček, 1997 str. 66) Vize podniku by následně měla mýt takový charakter, který by motivovalo každého, především vedení společnosti, ale také zaměstnance aby svým úsilím směřovali k naplnění vizí organizace. „Vize by měla být úplná nebo specifická měla by být pozitivní a inspirující, měla by být výzvou pro každého zapojit své schopnosti a dovednosti“. (Košťán a Šuleř, 2002 str. 83) Pro vizi je potřeba získat všechny pracovníky, tak aby ji sdíleli a podíleli se na jejím dosažení. Požadavky na formulaci a realizaci vize:
orientační bod, ke kterému všichni směřují,
formulace konkrétního cíle podnikovým managementem a současně jeho závazek vůči širokým zájmovým skupinám a zdrojem hodnoty pro ně,
představa něčeho nového, co obvykle nelze jednoduše dosáhnout lineárním vývojem,
sjednocené osobní touhy podnikového managementu (vlastníků),
obsahem jsou také hodnoty, které budou používány na cestě k dosažení vize,
musí být všem srozumitelná, jasná a představitelná,
nesmí být jen řešením problémů a ambicí úzkého vedení; ostatní lidé v podniku musí získat pocit, že vizi rozumějí a přijímat jí za svou,
dosažení vize neznamená konec a obranu stávajícího stavu.
24
Tvorba vize bývá někdy výsledkem dlouhodobého procesu, intelektuálním výkonem podnikového managementu. Může obsahovat i podniková tajemství a proto se může stát, že je známá jen užšímu okruhu manažerů a dalším pracovníkům se sděluje až v potřebném okamžiku. (Zuzák, 2009, str. 38)
1.4 Strategické cíle podniku Poslání a vize představují jen velmi obecné formulování cílů a to ještě v dlouhodobém časovém horizontu. Proto je nutné je rozpracovat do konkrétní podoby ve formě cílů. Strategické cíle podniku by se měly odvíjet od poslání a vize podniku, směřovat k jejich naplnění a dosahování. „Strategické cíle organizace jsou příznivé výsledky, kterých se skrze své činnosti podnik snaží dosáhnout“ (Sedláčková a další, 2006, str. 34). Na formulaci cílů jsou kladeny požadavky, kterou lze vyjádřit písmeny SMART:
Stimulating - musí stimulovat manažery a všechny podnikové pracovníky k jejich dosažení a proto jim musím být známy,
Measurable - musí být vyjádřeny v měřitelných jednotkách (např. peněžních jednotkách, kusech), v posledních letech jsou formulovány i nekvantifikovatelné cíle (např. spokojenost zákazníků, změna image, spokojenost zaměstnanců),
Acceptable - nutné jejich přijmutí ze strany manažerů a pracovníků, kteří podstatně ovlivní jejich dosažení,
Realistic - důležitá je možnost jejich reálného dosažení,
Timed - musí být uveden časový horizont jejich dosažení. (Zuzák, 2009, str. 39) Častým nedostatkem při formulaci cílů je nekonkrétnost v neuvedení časového
horizontu nebo nepoužití konkrétních hodnot (např. zvýšení zisku, snížení nákladů). Dalším nedostatkem je nerozepisování cílů na nižší organizační jednotky, neznalost cílů ze strany zaměstnanců a nepromítnutí cílů do systému odměňování pracovníků. Formulace cílů není důležitá jen pro počáteční fázi procesu strategického managementu, ale také v dalších jeho krocích, kde plní funkci:
rozhodovací - kritérium pro vyhodnocení variant strategií pro dosažení cílů a výběr té, která bude realizována,
koordinační - pro dosažení cílů je nutné integrovat dílčí podnikové aktivity a podřídit dílčí cíle cílům vyšším,
25
motivační - společně s předcházející funkcí působí na ztotožnění se s cíli (lidé jsou motivování k jejich dosažení),
informační - informují určité zájmové skupiny (především manažery, zaměstnance, vlastníky) o dosahování cílů,
kontrolní - lze zjistit zda a jak jsou cíle dosahovány. (Zuzák, 2011, str. 32)
Zaměření strategických cílů
1.4.1
Strategické cíle v podniku bývají především ekonomického charakteru, jako je například maximalizace zisku, maximalizace tržní hodnoty firmy, zajištění rentability, ale můžeme mezi ně řadit i cíle, které ekonomickou povahu nemají, jako je například zlepšení vztahů na pracovišti, nebo větší spokojenost zaměstnanců. Strategické řízení bývá často spojováno s delším časovým horizontem. Přesto se nacházejí v podnikové strategii cíle dlouhodobé a krátkodobé, přičemž ty první převažují (většina cílů se pohybuje v časovém horizontu 2-5 let). Obecně se strategické cíle podniku zaměřují na:
zvýšení -
zisku, obratu, podílu na konkrétním trhu, počtu vybraných výrobků,
produktivity, spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců, kvality výrobků a služeb, flexibility, inovační schopnosti,
snížení - nákladů, zisku, nezávislosti na …,
změnu - image a vnímaní podniku zákazníky, podnikové kultury, technologií pozice vůči konkurentům. (Zuzák, 2009, str. 40) Podniková strategie se zaměřuje na budoucnost. Systém určitým podnikových
strategických myšlenek, které popisují účel a cíle existence podniku tvoří tzv. „strategický rámec“. Z tohoto rámce se odvozují cíle a cesty, kterými by se měl podnik ubírat. Věcnou část strategického rámce představují vize a záměr, metodický rámec tvoří poslání a cesta. Naplňování strategického rámce je klíčovým kritériem pro taktické a operativní rozhodování. Součástmi strategie organizace jsou:
Vize je představa, vidina podnikové budoucnosti, vztahuje se většinou k časovému horizontu 5-10 let.
Záměr představuje cílový stav, kterého podnik hodlá v budoucnu dosáhnout. Opracovává vizi do podoby měřitelných parametrů.
26
Poslání (mise) firmy deklaruje její smysl, účel a lze jej chápat jako soubor pravidel, který vede podnik k naplnění vize. Poslání obsahuje klíčová pravidla, která vedou k naplnění vize.
Cesta je způsob, jakým je dosahováno naplnění záměru. Je spíše racionální a měřitelná.
Obrázek č. 3 - Strategický rámec
Zdroj: Plamínek, J., Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech, str. 201
Strategické řízení se odehrává na různých úrovních. Poslání se stává základním kritériem rozhodování v případě dlouhodobých strategií, cesta pomáhá při rozhodování o operativních záležitostech.
2 STRATEGIE Řízení organizací se stává stále složitější a dynamičtější záležitostí. To je nesporně způsobeno nestabilním tržním prostředím, ve které dochází k neustálým změnám v konkurenčních vztazích, politických i ekonomických podmínkách atd. Všechny tyto změny mohou pro organizace znamenat jak příležitosti, tak i ohrožení a rizika. Klíčem k úspěchu, jak obstát na trhu, je neustálé monitorování interního i externího prostředí organizace. Proč jsou některé podniky úspěšnější než jiné? Zkušenosti ukazují, že podmínkou úspěšného rozvoje podniku je strategie. Její tvorba a implementace patří v podniku k jednomu z nejdůležitějších úkolů pro management organizace.
27
Strategie organizace určuje, jakým způsobem budou naplňovány cíle organizace, jak budou v souladu s jejich posláním a vizí a jakého efektu bude při implementaci strategie dosaženo. Jedná se o převedení manažerských rozhodnutí a aktivit do procesu plánování, realizace a hodnocení, kdy výsledek jednotlivých rozhodnutí a k tomu provedených aktivit ovlivňuje výslednou výkonnost podniku. Strategie organizace je v současné době chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Existuje velké množství definic, které vymezují obsah pojmu strategie. Ten se samozřejmě mění i v čase. Dedouchová (2001, str. 1) ve své publikaci o strategii uvádí, že „tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, je stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů.“ Strategie v tomto pojetí je vždy jen výsledkem požadavku a přání organizace dosáhnout určitých cílů. Tento přístup lze označit jako plánovací přístup – lze si jej představit jako „mysli, a potom udělej“. Vidí strategii jako plán, který je explicitně a racionálně formulován a následně implementován. Stanovuje cíle a hledá takové rozmístění zdrojů, které umožní těchto cílů dosáhnout. Bývá často pojímán příliš byrokraticky. Pojďme se nyní seznámit s dalšími definicemi strategie. Vodáček a Vodáčková (2001, str. 76) definují firemní strategii jako „plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro její dosažení. Není nějakým fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných závěrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění.“ Němec (1998, str. 37) definoval strategii takto: „Umění řídit činnost nějakého kolektivu směrem k dosažení hlavních cílů.“ Naléhavost existence určitých cílů do budoucna vyjádřil následujícími slovy P. F. Drucker (1994, str. 197): „Organizace jsou nástroje společnosti k realizaci určitého sociálního úkolu. Není možné být efektivní, pokud se předem nerozhodneme, čeho chceme dosáhnout. Není dokonce ani možno navrhnout strukturu organizace, pokud nevíme, co má dělat a jak můžeme měřit, zda to skutečně dělá.“ Pearce a Robinson (1991, str. 295) zdůrazňují, že strategie musí být implementována do pokynů týkajících se každodenních aktivit zaměstnanců, zároveň musí být v symbióze s firemními aktivitami, přičemž manažeři musí řídit činnosti a kontrolovat jejich výsledky.
28
Předpokladem kvalitní strategie a její úspěšné implementace je především soulad a vzájemná podpora strategií na jednotlivých úrovních řízení. Vybrané podnikové strategii by měla též odpovídat organizační struktura a vhodné vedení podniku. Formulovaná strategie na vrcholové úrovni managementu je základem pro strategie na nižších úrovních managementu, pro formulování strategií jednotlivých oddělení – personální, marketingovou, výrobní apod. Chce-li organizace dosáhnout svých cílů, musí být strategie jednotlivých oddělení, jednotek v souladu se strategií celé organizace. Každá strategie, pro kterou se podnik rozhodne, by měla vést ke zvyšování jeho výkonnosti.
2.1 Typy strategií Existuje celá řada přístupů k členění strategických alternativ. Záleží na tom, který rys strategií jednotliví autoři zdůrazňují. Mezi nejznámější přístupy ke strategickým alternativám patří obecné strategické alternativy, strategie podle Portera a Kotlera, adaptační model a model přežití.
2.1.1 Obecné strategické alternativy Košťan a Šuleř (2002, str. 89) uvádí, že existují základní způsoby, jimž lze nahlížet na strategii organizace.
Stabilizace - tuto strategii sledují firmy, které pokračují se stejnými výrobky nebo službami na stejných trzích s tím, že se zaměřuji na zlepšování svých výkonů.
Expanze - tuto strategii využívají farmy, které rozšiřují svoji činnost o další výrobek nebo službu nebo rozšiřují své působení na nové trhy.
Omezení - tuto strategii volí společnosti, které vidí nutnost redukovat své výrobky, služby nebo působení na trzích.
Kombinace - strategii kombinace sledují společnosti, které vědomě implementují ve stejném čase v jednom podniku rozdílné strategie.
2.1.2 Členění strategií podle Portera Podle Pošváře, Tomšíka a Žufana (2004, str. 86) „Porterovy konkurenční strategie vycházejí z analýzy odvětví a jejich východiskem je stanovení toho, na čem bude podnik stavět svoji konkurenční výhodu.“ Podle těchto strategií by se měl podnik vyrovnat s působením všech pěti konkurenčních sil a ustát svoji pozici na trhu.
29
Prvenství v celkových nákladech Porter (1994, str. 35) říká, že se „tento strategický přístup zabývá úsilím podniku
dosáhnout co nejnižších celkových nákladů.“ Dosáhnout pozice nízkých nákladů znamená mít široký rozsah činností podniku a působit v mnoha segmentech trhu, dokonce i v příbuzných odvětvích. Při stejných nebo nižších cenách než konkurence se nízkonákladové postavení promítne do vyšších zisků. Prvenství v nákladech vyžaduje zavést výkonné výrobní zařízení, maximálně využívat zkušenosti pracovníků, přísně kontrolovat přímé a režijní náklady, minimalizovat náklady v oblastech jako jsou výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama atd. Strategie nízkých nákladů si však na druhé straně může vyžádat velké počáteční kapitálové investice do technologického zařízení, agresivní tvorbu cen a rozběhové ztráty při získávání podílu na trhu. Jak už bylo zmíněno, nízké náklady přinášejí větší zisky. Ty pak lze znovu investovat do nového zařízení, aby bylo možné nízké náklady udržet.
Diferenciace Tato strategie se vyznačuje dosažením určité jedinečnosti a odlišení výrobku či
služby od ostatních. Přístupy k diferenciaci mohou mít mnoho forem, jako například design a image značky, technologie, zákaznický servis, prodejní síť a další. Její uplatnění vede k získání nadprůměrných výnosů v odvětví a zároveň vytváří ochranu proti konkurenčnímu soupeření. Rovněž zvyšuje ziskové rozpětí, což ale na druhé straně snižuje potřebu usilovat o postavení nízkých náklad. Dosažení diferenciace však může někdy bránit v získání velkého podílu na trhu, neboť daný produkt či služba se vyznačuje vyšší cenou, kterou nejsou všichni zákazníci ochotni zaplatit.
Soustředění pozornosti Tato strategie spočívá v soustředění se na konkrétní skupinu odběratelů, segment
výrobní řady nebo geografický trh. Soustředění pozornosti je založeno na principu vyhovět dobře zvolenému objektu a sloužit svému strategickému cíli efektivněji než konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. Výsledkem je, že podnik dosáhne diferenciace nebo vykazuje při této činnosti nižší náklady, případně dosáhne obojího.
30
2.1.3 Členění strategií podle Kotlera Pošvář, Tomšík a Žufan (2004, str. 85) uvádí, že Kotler rozděluje své strategie z hlediska toho, jakou pozici podnik zaujímá nebo chce zaujmout na trhu. Podle toho rozlišuje čtyři typy strategií:
Strategie tržního vůdce Jsou charakteristické tím, že se zaměřují na udržení a posilování tržní pozice. Při
zvětšení celkového trhu se podnik snaží vyhledat nové uživatele, tedy proniknout na nové trhy, pokouší se o nové možnosti využití svých produktů a jejich častějšího užívání. Dalšími strategiemi jsou bránění tržního podílu a rozšiřování tržního podílu.
Strategie tržního vyzyvatele Při jejím uplatnění se podnik pokouší o ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na
tržního vůdce nebo na ostatní podniky v odvětví.
Strategie tržního následovatele Tato strategie nespočívá v získání vedoucího postavení na trhu, podnik se
v podstatných bodech přizpůsobuje větším podnikům, zejména tržnímu vůdci. Podnik tak může vystupovat vůči ostatním konkurentům v roli parazita, napodobitele či upravovatele. Parazit pouze kopíruje to, co dělají ostatní. Napodobitel kopíruje, ale hledá možnosti pro své odlišení. Upravovatel sice přebírá produkty ostatních, ale snaží se je zdokonalovat.
Strategie obsazování tržních výklenků Označuje se též jako strategie tržního troškaře. Nabízí se spíše menším podnikům,
protože pro větší podniky není příliš atraktivní. Tyto podniky obhospodařují takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti.
2.1.4 Členění strategií podle Fotra Podle Fotra (2001, str. 30) jsou základní prvky strategie podniku: a) Geografická strategie, b) strategie z hlediska tržního podílu, c)
strategie z hlediska vazby výrobek-trh,
d) marketingová strategie.
31
Z hlediska předpokládaného podílu na trhu je třeba zvažovat tři základní strategie:
Strategie nákladového prvenství,
strategie diferenciace,
strategie tržního výklenku. Z hlediska vazby výrobek-trh jsou čtyři strategie:
Strategie penetrace,
strategie rozvoje produktů,
strategie rozvoje trhů,
strategie diverzifikace. Zvýšení prodejů firmy lze dosáhnout buď potlačením konkurence, nebo expanzí trhu.
Z toho vyplývají i dvě následující strategie:
Strategie zaměřená na konkurenci,
strategie tržní expanze.
2.1.5 Adaptační model Podle Košťana a Šuleře (2002, str. 93-94) „adaptační model tvrdí, že se organizace rozlišují podle přístupu k řešení strategických problémů. Podle autorů existují čtyři typy organizací.“
Obránci - management hledá nebo vytváří prostředí, které je stabilní. Manažeři upřednostňují ochranu podílu na trhu, který získali.
Prospektoři - prospektorská strategie je opačná než obranná. Prospektoři hledají nebo vytváří nestabilní prostředí v podobě rychlých změn a vysokého růstu na trhu.
Analyzátoři - analyzátor je společnost, která se pohybuje mezi dvěma extrémy – obránci a prospektory.
Reaktoři - jde v zásadě o společnost, která utrpěla strategický neúspěch. Selhání může být výsledkem nesprávného rozhodnutí managementu týkajícího se formulování a implementace strategického plánu. Strategie organizace určuje, jakým způsobem budou naplňovány cíle organizace, jak
budou v souladu s jejich posláním a vizí a jakého efektu bude při implementaci strategie 32
dosaženo. Jedná se o převedení manažerských rozhodnutí a aktivit do procesu plánování, realizace a hodnocení, kdy výsledek jednotlivých rozhodnutí a k tomu provedených aktivit ovlivňuje výslednou výkonnost podniku.
3 STRATEGICKÁ ANALÝZA Významným aspektem determinující strategické plánování jsou neustálé změny prostředí, v němž dotyčná organizace operuje. Momentální úroveň organizace je výchozím stavem pro sestavení odpovídajícího strategického plánu a je třeba jej proto pečlivě analyzovat. Analýza výchozího stavu je pro strategické plánování nezbytná, neboť organizace musí znát svoji současnou pozici na trhu a sociální, politické a ekonomické prostředí, v němž působí. Jestliže organizace zná dobře tuto svoji pozici, může snadněji zvyšovat svoji efektivnost. Takovéto poznání následně výrazně podněcuje inovace a usnadňuje strategické myšlení. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemní vazby a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či o nutnosti rozhodnutí o volbě nové strategie. Vždy se vychází z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou nastat. Proto je důležité snažit se co nejpřesněji analyzovat stávající trendy, získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje a oddělit krátkodobé jevy od procesů dlouhodobé povahy. Na tomto základě následně můžeme určit faktory, které strategii podniku ovlivňují a určit jejich očekávaný vývoj a vliv na podnik. Podle Košťana a Šuleře (2002, str. 27) „strategická analýza zahrnuje analýzu okolního prostředí (externí analýzu) a analýzu zdrojů a schopností společnosti“. Strategická analýza okolí společnosti umožňuje strategickému managementu lépe porozumět vlivům prostředí, kterým je vystavena a se kterými se společnost musí poradit. Strategická analýza vnitřních zdrojů a schopností pak umožňuje manažerům formulovat kvalitnější strategie a lépe porozumět schopnostem společnosti. Předtím, než podnik přistoupí k otázce, jak se bude vyvíjet a kam bude směrovat, je nutně znát kde se nachází v současnosti. Potřebujeme určit svou strategickou pozicí.
33
„Strategická analýza se provádí jednak vzhledem k prostředí, v němž firma existuje, jednak ke strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem firmy. Jejich hlavními přínosy jsou:
odhalení trendu pro rozpoznání vývoje prostředí strategického zájmu je důležité vysledovat a odhalit vývojové trendy;
vyvarování se minulých chyb – není nic horšího a zbytečnějšího než opakovat staré chyby, ať jsme se jich dopustili my sami nebo někdo z našich předchůdců;
stavění na předchozích úspěších – stejně, jako je možné na základě analýzy určit minulé chyby, lze rovněž využít předchozích úspěchů či poučit se z postupů, které k úspěchu vedly.“ (Veber, 2009, str. 551) Určit strategickou pozici podniku znamená provést důkladnou analýzu vnějšího
prostředí podniku a vnitřního prostředí podniku. A na základě nich sestavit SWOT analýzu. Podnik neexistuje izolovaně od světa a je vystaven mnoha různým vlivům jak vnitřního, tak i vnějšího prostředí. Počet a rozsah těchto vlivů, rychlost jejich změn i intenzita působení na podnik se s rostoucí globalizací citelně proměňuje a pro podnik, tak vznikají různé podnikatelské příležitosti, ale také i ohrožení. Cílem strategické analýzy okolí podniku je tedy identifikovat relevantní faktory okolí, které na podnik působí, určit jejich trendy a možné směry vývoje a ocenit význam identifikovaných změn pro strategický rozvoj podniku. Na základě zjištěných informací pak lze určit silné a slabé stránky tak i potenciální příležitosti a hrozby pro podnikovou činnost, které jsou podkladem pro sestavení SWOT analýzy. Ze strategické analýzy by měla vyplývat základní východiska pro formulaci strategie organizace. Úkolem strategické analýzy je zjistit, zhodnotit a zanalyzovat všechny faktory, které mají nebo by mohly mýt vliv na volbu strategií a cílů organizace.
34
Obrázek č. 4 - Základní strategický plánovací model
Zdroj: Košťán, P.; Šuleř, O.: Firemní strategie: plánování a realizace, str. 85
3.1 Analýza okolí firmy - externí analýza Při tvorbě strategie je nezbytné dokonale znát prostředí, ve kterém podnik působí. Ze všeho nejdříve je nutné znát nejbližší, ale i vzdálenější okolí podniku, zkrátka vše, co by jej mohlo zvenčí méně či více ovlivnit. Tento vnější vliv může nabídnout jednak možné příležitosti, ale rovněž hrozby, které by mohly podnik fatálně ohrozit. Podnik by měl vědět, v jakém prostředí se nachází, jaká je ekonomická, ale i neekonomická situace v zemi, jaké je oborové prostředí, jaká je možnost dodávek a odběru v lokalitě a v neposlední řadě, jaké je zde konkurenční prostředí. Analýza a neustále sledování všech těchto okolností může potom podniku v budoucnosti ušetřit spoustu starostí. Analýza okolí podniku se zabývá identifikací a rozborem faktorů okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciál příležitostí a hrozeb pro jeho činnost. Orientuje se na vliv trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a v konkurenčním prostředí podniku (tzv. mikrookolí). U analýzy vlivu mikrookolí už máme určitou zpětnou vazbu, je tedy možné je do jisté míry ovlivnit. Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na podnik působí, ale podnik sám je nemůže ovlivnit. Tato část celkové analýzy je považována za všeobecnou a platí pro všechny podniky. Obsahuje aktuální analýzu společenského, legislativního, ekonomického, politického a technologického rozvoje. Výsledkem pak je logická posloupnost celé řady přístupů, postupů a metod jako např. SLEPT analýza, Porterův model, které umožňují určit, jak konkurenční síly odvětví, tak i klíčové faktory úspěchu a atraktivnost prostředí.
35
Vliv okolí sehrává v procesu tvorby strategických cílů a strategie dominantní úlohu. Předvídání vývoje základních faktorů ovlivňujících strategii podniku proto patří mezi jeden z nejobtížnějších kroků strategické analýzy. Působí zde velké množství faktorů, které na podnik působí zvenku, navíc mají rozdílnou váhu, důležitost a rozsah. Proto je při provádění analýzy vždy nutné zabývat se především faktory, které ovlivňují činnost podniku v současnosti a o nichž se dá předpokládat, že i v budoucnosti bude jejich vliv na podnik významný. Má–li strategická analýza plnit svou roli v procesu tvorby strategie, musí být orientovaná právě na budoucí horizonty. Význam i rozsah jednotlivých faktorů se může v průběhu času měnit, případně se mohou objevit zcela nové faktory. Analýza vlivu makrookolí se zabývá faktory, které na podnik působí na makroekonomické úrovni. Představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může se ale svým rozhodováním připravit na určité alternativy a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje. Mezi nejčastěji používané metody patří PEST analýza. Obrázek č. 5 - Podnikatelské okolí podniku
Zdroj: Mallya T., Základy strategického řízení a rozhodování, str. 40
36
3.1.1 PEST analýza Jedná se o analýzu založenou na 4 základních faktorech, které na podnik působí z makrookolí. Jsou jimi politické, ekonomické, sociální a technologické faktory. a) Politické faktory Politické faktory v dané lokalitě tvoří rámcové podmínky pro podnikání vůbec, bez ohledu na obor podnikání. Jelikož je Česká republika od roku 2004 členem Evropské unie (dále jen EU), projevuje se to přibližováním se politických podmínek všech členských států EU. Vybrané politické faktory, které zmiňují T. Williamsová a A. Green (1997, str. 162): -
Změna vlády
-
Změna vládní politiky
-
Vládní škrty a zvýšení výdajů
-
Čas do dalších voleb
-
Změny v legislativě
-
Války a nepokoje
-
Privatizace vs. Znárodnění
Tyto faktory mohou způsobit: -
Změnu vedení společnosti
-
Změnu ve vlastnictví
-
Mocenské boje
-
Přehodnocení cílů, mise nebo vize organizace
b) Ekonomické faktory Při vnější analýze podniku je nelze opomenout, protože právě tyto faktory dost často ovlivňují rozhodování manažerů na strategické úrovni. Základním ekonomickým ukazatelem v dané zemi je HDP, který měří výkonnost místní ekonomiky. Pro najímání zaměstnanců je podstatná informace o výši průměrné, popř. minimální mzdě. Dále sem patří úroková míra. Vyšší úroková míra přeje zahraničním investorům, nižší je naopak odrazuje.
37
Co se týká domácích podniků, tak je to přesně naopak a v případě nižší úrokové míry se podniku vyplatí investovat a jeho výrobky a služby se tak zlevňují. Dalším důležitým ekonomickým ukazatelem je míra zdanění. Existují tzv. daňové ráje, ale na druhé straně země s vysokou mírou zdanění. Nízké nebo dokonce nulové zdanění je lákadlem pro každou společnost, která usiluje o snížení nákladů. Daně výrazně snižují zisky, o které společnosti nerady přicházejí. Proces přemísťování probíhá tak, že společnost si nejprve v zahraničí najme tzv. agenta a po zaplacení všech poplatků za založení offshore3 společnosti může začít využívat těchto výhod. „Agentem se rozumí společnost, která se profesionálně zabývá zakládáním společností“ (Dvořáček, 2010, str. 89) Zde jsou další ekonomické faktory, které uvádějí T. Williamsová a A. Green (1997, str. 163): -
Nadměrný nárůst mezd
-
Změny v odpovědnosti za poskytování sociálních nároků od státu
-
Vývoj kurzu domácí měny
-
Míra nezaměstnanosti
-
Vliv EU a ostatních ekonomických sdružení
-
Požadavky státu na půjčku
-
Mezinárodní smlouvy, jako např. GATT
-
Zahraniční konkurence
-
Inflace
-
Změny cen a zdrojů surovin
-
Recese
3
Offshoring je: „Přemístění procesů nebo funkcí z domácího teritoria firmy do zahraničí, zajištěním vlastními
pracovníky nebo externí firmou. Jeden ze způsobů snižování nákladů společnosti“ [slovník pojmů dostupný na
]
38
c)
Sociální faktory Společnost podnikající na určitém území se musí dokonale seznámit s kulturou,
životním stylem a životní úrovní místních obyvatel. Musí znát jejich hodnoty, postoje, vliv náboženství atd. Rovněž je nezbytné znát úroveň kvalifikovanosti a vzdělanosti místních obyvatel. Jen tak se může společnost dokonale sžít se svým prostředím a bude mít dokonalý přehled o tom, co od místních lidí očekávat. Další důležité sociální faktory: -
Najímání na práci brigádníků
-
Návrat žen z mateřské dovolené
-
Postavení žen ve společnosti
-
Odchod do důchodu
-
Možnost propouštění (souvisí s legislativou)
-
Hodnota volného času
d) Technologické faktory Jedním z nejvýraznějších rozdílů mezi podniky bývá jejich technologická vyspělost. Využívání nejnovějších dostupných informačních technologií se stává nezbytností v touze uspět na trhu. Proto je důležité pravidelně aktualizovat počítačové a operační systémy a dokonale tyto systémy ovládat. Mezi technologické faktory patří také řízení procesů uskutečňovaných uvnitř společnosti. Jde zejména o výrobní, distribuční, dodavatelské, personální a jiné procesy. Cílem je zefektivnit tyto procesy a získat tak velkou konkurenční výhodu. e)
Ekologické faktory Neměl bych zapomenout alespoň zmínit ekologické faktory, které nabývá
v posledních dekádách stále více na důležitosti. Někteří autoři (např. Mallya) rozšiřují PESTe analýzu na PESTLE, kde L znamená legislativu a druhé E právě ekologii. Zatímco legislativa je v této práci zahrnuta v politických faktorech, ekologie je zpravidla samostatná. Ale i tu např. Keřkovský s Vykypělem (2002) uvádějí v tzv. socioekonomickém sektoru společně s ekologickými a sociálními faktory. V poslední době se nejvíce diskutuje o neobnovitelných zdrojích a znečištění životního prostředí. V oblasti (ne)obnovitelných zdrojů apelují ekologové hlavně na využití alternativních zdrojů, jako je solární, vodní nebo větrná energetika. Co se týká znečištění životního prostředí, tak je kladen důraz převážně na minimalizaci vypouštění emisí do vzduchu, neznečišťování vody a recyklace odpadů. 39
Problémy s vodou může vyřešit např. čistička odpadních vod, emise zase různé speciální filtry.
3.2 Analýza oborového prostředí (mikrookolí) Stav faktorů mikrookolí představeného zejména odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje, a dále bezprostředními konkurenčními silami je pro formulaci strategie zcela zásadní. Je ro dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stavu a vývoji. S ohledem na tuto skutečnost představuje analýza mikrookolí, směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, velmi zásadní součást strategické analýzy. (Sedláčková a Buchta, 2006 str. 73) Zatímco vnější okolí je víceméně dané a podnik jej nemůže ovlivnit, u oborového to tak být nemusí. Čím je společnost větší a má větší podíl na trhu, tím víc je okolní prostředí podnikem ovlivněno. Jsou tři oblasti, které musí podnik v mikrookolí zajímat. Jsou to:
Zákazníci - Podnik musí mít jasnou představu o tom, kdo je jeho zákazník, jaké má přání a kde ho najít. V neposlední řadě by ho mělo zajímat, jak je velký. Jestli se jedná o běžného spotřebitele, maloobchodníka, velkoobchodníka nebo průmyslovou výrobu. Podnik by si měl uvědomit také možnost substitutů a nepodcenit vyjednávací sílu zákazníků.
Dodavatelé - Velmi důležitý je výběr správného dodavatele, popř. více dodavatelů. Je povinností podniku zmapovat si terén a zjistit výskyt dodavatelů, jejich velikost a vyjednávací sílu. Pro podnik je velmi výhodné, když má na výběr z více kvalitních dodavatelů, kteří si navzájem konkurují. Potom je totiž jeho vyjednávací pozice velmi silná a má dobrý předpoklad k tomu, aby si vynutil ideální dodací podmínky.
Konkurence - Posledním článkem do mozaiky jsou podnikoví rivalové. Jako u předchozích dvou sektorů je nezbytná identifikace tržních soupeřů. K identifikaci patří počet, velikost a síla konkurentů. K průzkumu konkurence náleží i informace o tom, jestli je dané odvětví rentabilní, jaké jsou tu bariéry a jaká je naše pozice na tomto trhu. Nesmíme zapomenout, že ke konkurentům řadíme i producenty substitutů. Analýza oborového prostředí se provádí pomocí různých metod. Jednou
z nejvyužívanějších je Porterova analýza konkurence.
40
3.2.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Tato metoda vychází ze systematického popisu vlivů působících na jednotlivé podniky vstupující a realizující své produkty na trhu. Porter postavil model fungování trhu na těchto 5 faktorech (Porter M. E., 2008, str. 4):
rivalita mezi konkurenty;
vyjednávací síla dodavatelů;
vyjednávací síla odběratelů;
ohrožení ze strany nových konkurentů;
ohrožení ze strany nových substitutů. Porterův model pěti sil popisuje konkurenční okolí podniku. O tom zda bude podnik
konkurenceschopný, rozhoduje zejména působení uvedených faktorů: a.
Hrozba nově vstupujících firem - vážnost hrozby vstupu nových firem na stávající trhy je dle Portera ovlivněna zejména úsporami z rozsahu, kapitálovou náročností, stupněm diferenciace výrobků, nákladovým znevýhodněním nesouvisejícím s velikostí podniku, přístupem k distribučním kanálům a také politikou.
b. Vyjednávací vliv odběratelů - odběratelé mohou výrazným způsobem ovlivňovat ziskovost odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce odvětví. c.
Vyjednávací vliv dodavatelů - obdobně jako odběratelé mohou dodavatelé měnit a ovlivňovat cenu a kvalitu dodávaných surovin (produktů).
d. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb - čím snadněji je možné nahradit vyráběné produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. e.
Vliv konkurentů v odvětví - rivalita mezi existujícími podniky je výsledkem snahy jednotlivých podniků vylepšit si své tržní postavení. Rivalita se zvyšuje za následujících okolností:
konkurující si podniky jsou početné, přibližně stejně velké a silné;
míra růstu odvětví je nízká a zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konkurenta;
fixní nebo skladovací náklady jsou v poměru k realizační ceně vysoké;
poskytované výrobky nebo služby nejsou diferencované;
41
nové kapacity se budují ve skocích;
výstupní bariéry jsou vysoké (souvisí to např. s loajalitou managementu k určité činnosti, s vlastnictvím vysoce specializovaných aktiv apod.).
Obrázek č. 6 - Porterův model pěti konkurenčních sil
Zdroj: Porter M. E., On competition, str. 4
3.3 Analýza vnitřního prostředí Každý podnik má určité slabé a silné stránky. Velký podnik je obvykle finančně silnější podnik malý, na druhé straně však má tendenci k pomalejším změnám a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. Aby bylo možno identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory (Keřovský a Vykypěl, 2002, str. 74):
faktory vědecko-technického rozvoje;
marketingové a distribuční faktory;
faktory výroby a řízení výroby;
faktory podnikových a pracovních zdrojů;
faktory finanční a rozpočtové.
42
Faktory vědeckotechnického rozvoje Vědeckotechnický rozboj velmi intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku ze dvou základních důvodů: a) Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. b) Vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná. Tak např. podniky dodávající své výrobky či služby několika zákazníkům, kteří precizně specifikují své požadavky, nemusí mít marketingové funkce obzvlášť silné. Na druhé straně stojí druhý extrém, týkající se například podniků, vyrábějících spotřební zboží s vysokým podílem na trhu, které musí mít marketingové funkce velmi silné a největší podíl v alokaci jejich interních zdrojů často připadá právě podnikovým marketingovým jednotkám. Faktory výroby a řízení Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory určující vývoj v dané oblasti:
úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence;
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska upokojování tržní poptávky;
pružnost (flexibilita) výroby z hlediska požadavků zákazníků;
hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení;
umístění vnitropodnikových jednotek.
Faktory podnikových a pracovních zdrojů Následující faktory mohou velmi výrazně ovlivnit konkurenční výhody podniku, a proto musí rovněž být předmětem analýzy:
image a prestiž podniku,
účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií,
43
velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů,
zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým,
kvalita zaměstnanců,
hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky,
účinnost systému strategického řízení.
Faktory finanční a rozpočtové Především se jedná o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku.
3.3.1 Finanční analýza Při analýze podniku nestačí vycházet jen z měkkých dat, ale je nutné dělat závěry i z čísel. K tomu nám poslouží finanční analýza. Data potřebná pro finanční analýzu získáme z finančního účetnictví, konkrétně z rozvahy a výkazu zisků a ztrát (dále jen VZZ). Cílem této analýzy je zhodnotit zdraví společnosti, tj. jestli nejsou některé ukazatele pro rozvoj podniku nepříznivé. V případě zdraví podniku je možný jeho běžný chod a další rozvoj, ale v opačném případě jsou nezbytná nápravná opatření, tak, aby tyto ukazatele dál neohrožovaly chod nebo dokonce samotnou existenci podniku. Podrobná finanční analýza se musí udělat vždy, když podnik připravuje nějaké velké investiční plány. Aby se daly nedostatky vždy zavčas zachytit, měla by se kompletní finanční analýza provádět preventivně každý rok, nehledě na investiční plány. „Finanční analýzu lze charakterizovat jako formalizovanou metodu, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku, podle nechť by bylo možné přijmout různá rozhodnutí. Představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku.“ (Kovář a Krchová, 2007, str. 101) Mezi nejrozšířenější typy ukazatelů patří ukazatele vývojových trendů a poměrové ukazatele. Ukazatele vývojových trendů postihují časové změny absolutních ukazatelů. Metoda spočívá v porovnávání jednotlivých položek účetních výkazů v čase. Abychom mohli co nejlépe posoudit vývoj podniku, je vhodné pracovat se změnami položek účetních
44
výkazů za řadu alespoň pěti let. V praktické části diplomové práce budou provedeny následující analýzy finančních ukazatelů podniku: a) Ukazatele likvidity, někdy také nazývané „ukazatele platební schopnosti“ nebo „ukazatele solventnosti“, ukazují schopnost podniku platit krátkodobé závazky. Udávají poměr mezi krátkodobými závazky podniku a prostředky jejich krytí. Jak tyto závazky, tak i prostředky jejich krytí mohou být vymezeny různě podle potřeby podniku. Ve své práci budu analyzovat následující ukazatele likvidity:
Okamžitá
likvidita,
která
se
definuje
jako
pohotové
peněžní
prostředky / krátkodobé cizí zdroje, a udává schopnost podniku hradit právě splatné závazky. Doporučená hodnota tohoto ukazatele je 0,2-0,5.
Pohotová likvidita je vypočítána poměrem: (Oběžná aktiva - zásoby) / krátkodobé cizí zdroje a udává krátkodobou solventnost podniku – schopnost platit závazky bez prodeje zásob, jen s pomocí peněžních prostředků a pohledávek. Její doporučená výše se pohybuje v hodnotách od 1 do 1,5.
Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje. Běžná likvidita bývá někdy nazývána dlouhodobou likviditou a udává dlouhodobou platební schopnost podniku. „Její ideální výše se pohybuje mezi 2-2,5. Vypovídací schopnost ukazatele je však ovlivněna strukturou a likvidností jednotlivých druhů aktiv.“
Pracovní kapitál se vypočítá poměrem oběžná aktiva - krátkodobé cizí zdroje a je ukazatelem příbuzným běžné likviditě, jen neudává poměr, ale absolutní rozdíl hodnot OA a krátkodobých cizích zdrojů.
b) Poměrové ukazatele rentability ve svých nejrůznějších podobách udávají poměr zdrojů podniku k jeho zisku. Pojem rentabilita se dá chápat jako výnosnost investovaného kapitálu. Ukazatele rentability jsou jedněmi z nejsledovanějších a nejoblíbenějších sledovaných ukazatelů. Daly by se označit i jako ukazatele míry zisku. I tyto ukazatele se počítají v různých podobách: Ukazatele rentability aktiv se počítají pomocí poměru zisku k celkovým aktivům firmy a udávají rentabilitu aktiv. Ukazatel ROA se počítá dvěma způsoby: buďto ze zisku před zdaněním (takzvaný výdělkový potenciál firmy), nebo ze zisku po zdanění, ten má větší vypovídací schopnost pro potřeby podniku.
45
Ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu ROCE má podobnou vypovídací schopnost jako ukazatele ROA. Vypovídá o výnosovém potenciálu dlouhodobě vložených zdrojů. Pro svou práci jsem si zvolil jeho výpočet ze zisku po zdanění: ROCE = EAT / (dlouhodobé cizí zdroje + vlastní kapitál). Ukazatel ROE udává rentabilitu vlastního kapitálu, ukazuje tedy, jaký výnos vytváří prostředky vložené do podniku a je pro vlastníky podniku jedním z nejdůležitějších ukazatelů. Vypočítá se poměrem: EAT / vlastní kapitál; jeho minimální výše by měla být na úrovni výnosu bezrizikové investice, například státních dluhopisů. Ukazatel rentability tržeb se počítá poměrem EAT / tržby. S jeho pomocí se dá sledovat hospodárnost a konkurenceschopnost podniku. Čím je ukazatel ROS vyšší, tím lepší situaci podniku na trhu indikuje. Minimální doporučená výše ukazatele se liší podle odvětví, respektive struktury nákladů v nich. c)
Ukazatele aktivity, ukazatele vázanosti kapitálu, „měří schopnost podniku využívat vložených prostředků, to znamená, že měří celkovou rychlost jejich obratu nebo rychlost obratu jejich jednotlivých složek (čímž hodnotí vázanost kapitálu v určitých formách aktiv)." V diplomové práci jsou použity tyto ukazatele aktivity: Ukazatel obratovosti zásob se vypočítá poměrem tržby / zásoby a udává, kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po finální produkci a její prodej, z něhož vyplynou tržby. Obrátka zásob = 365 / obratovost zásob (ve dnech). Výsledek určuje, kolik dní je třeba prodávat, aby se zaplatily zásoby. Obratovost pohledávek je analogicky k obratovosti zásob definován poměrem tržby / pohledávky a popisuje kolikrát (a tedy jak rychle) jsou pohledávky přeměněny v peněžní prostředky plynoucí z tržeb. Obrátka pohledávek = 365 / obratovost pohledávek (ve dnech). Udává, kolik dní zůstávají odběratelé podniku dlužni. Maximální přijatelná hodnota tohoto ukazatele bývá udávána jako 40 dní, ale může se pohybovat i výše. Obratovost závazků = tržby / závazky – kolikrát jsou závazky přeměněny ve finanční prostředky.
46
Obrátka závazků = 365/ obratovost závazků (ve dnech). Udává počet dní, po který zůstává podnik dlužen svým dodavatelům. I toto číslo by nemělo v ideálním případě překročit 40 dní; ukazuje solventnost podniku.
Obrátka pracovního kapitálu se definuje jako tržby / pracovní kapitál a udává, kolikrát se za účetní období musel pracovní kapitál obměnit, aby bylo dosaženo daných tržeb.
d) Ukazatele zadluženosti jsou někdy nazývány ukazateli finanční stability podniku. Věřitelské riziko je definováno: Debt ratio = celkové cizí zdroje / celková aktiva (v %). Udává procento celkových aktiv, která byla financována za použití nejrůznějších cizích zdrojů. S růstem tohoto procenta roste riziko, že podnik nebude schopen své závazky plynoucí z poskytnutí cizích zdrojů uhradit. Neexistuje však jednotná ideální míra věřitelského rizika. Koeficient samofinancování je opačným ukazatelem Debt ratio a vypočítá se: Equity ratio = vlastní kapitál / celková aktiva (v %). Podobným ukazatelem jako equity ratio je finanční páka. Udává poměr celkových aktiv a vlastního kapitálu. Pokud má ukazatel hodnotu 2, znamená to, že vlastní kapitál financuje polovinu všech aktiv podniku. Debt/equity ratio = celkové cizí zdroje / vlastní kapitál. I tento ukazatel je podobný předchozím a udává poměr cizích a vlastních zdrojů podniku. „Ukazatel úrokového krytí vyjadřuje, jak je podnik schopen pokrýt úroky svým hospodářským výsledkem, respektive kolikrát je zisk vyšší než úroky. V zahraničí je doporučené krytí úroků ziskem ve výši trojnásobku, ale v ČR dosahuje této hodnoty stále jen málo podniků.“ Úrokové krytí = (EBT + úroky placené) / úroky placené. U této kapitoly jsem vycházel z literatury Suchánka (2007 str. 24-5)
3.4 SWOT analýza SWOT analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla použita data od více než 500 nejvýznamnějších amerických společností. (http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis) Název SWOT je odvozen ze čtyř počátečních písmen anglických slov, pomocí nichž se tato analýza provádí.
47
Strengths (Silné stránky) - jsou přednosti, které by byla škoda nevyužít. Řadíme mezi ně např. vysoce kvalifikované výkonné pracovníky, silný kapitál, silná pozice na trhu, kvalitní produkty nebo služby, kvalitní technologie, má ve společnosti zvučné jméno atd.
Weaknesses (Slabé stránky) - na druhé straně stojí slabiny podniku. Je to přesný opak předností, proto se může jednat o tytéž faktory, tzn. nedostatek financí, malý podíl na trhu, nekvalitní management, nákladná výroba, zastaralé technologie atp.
Opportunities (Příležitosti) - jsou dosud nevyzkoušené možnosti, jak si polepšit. Řadíme mezi ně např. růst trhu, nenasycenost trhu, touhu zákazníků po dalších produktech nebo službách, možnosti v oblasti nových technologií nebo příznivou legislativu.
Threats (Hrozby) - jsou možná varování zvnějšku, která by nás mohla v budoucnosti nepříznivě ovlivnit. Patří mezi ně silní rychle rostoucí konkurenti, přesycenost trhu, změna zákaznických preferencí, vládní legislativa, silné odbory, možnost substitutu, snižování vyjednávací pozice podniku atp. Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (interní faktory)
a současné situace v okolí firmy (externí faktory). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Tyto klíčové faktory jsou poté verbálně charakterizovány, případně ohodnoceny, ve čtyřech kvadrantech tabulky SWOT. Poté je důležité určit si způsob, jakým bude vedení podniku vyhodnocovat výsledky SWOT analýzy pro stanovení globální strategie firmy. Můžeme použít následující možnosti:
Agresivní růstově orientovaná strategie MAX–MAX - maximalizace silných stránek – maximalizace příležitosti.
Diverzifikační teorie MIN–MAX - minimalizace slabých stránek – maximalizace příležitosti.
Turnaround strategie MAX–MIN - maximalizace silných stránek – minimalizace hrozeb.
Obranná strategie MIN–MIN - minimalizace slabých stránek – minimalizace hrozeb. (Sedláčková, H., Buchta, K., 2006 str. 92)
48
Obrázek č. 7 - SWOT analýza
Zdroj: Sedláčková, H., Buchta, K., Strategická analýza, str. 9
3.5 Matice SPACE Dle Vebera a kol. (2006, str. 431) se „metoda SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation) snaží sloučit výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a vytvořit představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím stability prostředí a atraktivnosti trhu. Vnitřní prostředí je pak vyjádřeno konkurenční výhodou a finanční sílou podniku. Přitom vychází z logických předpokladů, že finanční síla podniku vyváží případnou nestabilitu vnějšího prostředí a atraktivnost prostředí vyváží případnou nedostatečnou konkurenční výhodu.“ Svoboda a kol. (2006, str. 140) popisuje, že: „spojením kritérií vnějšího a vnitřního prostředí vzniknou odlišné modely strategického chování podniku, a to: agresivní postavení, konkurenční postavení, konzervativní postavení a defenzivní postavení.“
49
Obrázek č. 8 - Matice SPACE
Zdroj: https://managementmania.com/cs/space-analyza
4 FORMULACE A IMPLEMENTACE STRATEGIE Po provedení dílčích analýz vedoucích k poznání toho, kde se nyní nacházíme, kam můžeme směřovat a kdo jsou naši nejvlivnější stakeholders, lze přistoupit k vlastní tvorbě a formulaci strategie. V této fázi procesu nabádají autoři odborných publikací (Mintzberg, Keřkovský, Grasseová aj.) k provedení sumarizace dílčích informací a poznatků.
4.1 Formulace strategie Východiskem pro formulaci strategie je provedená strategická analýza. Po provedené strategické analýze a zjištění silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb podniku můžeme přistoupit k formulaci strategie. Měli bychom tedy vyhodnotit všechny aspekty vnitřní a vnější situace podniku a určit vizi a strategické cíle podniku. Po sumarizaci výsledků následuje vlastní tvorba strategie a její formulace. Grasseová (2012, str. 60) tento proces člení do následujících dílčích kroků, které zahrnují:
Stanovení strategického zaměření spočívající v definování poslání, vize, strategických témat (klíčových oblastí) a definování strategických cílů.
Formulaci strategie, jejímž obsahem je přiřazení specifických cílů k jednotlivým (již stanoveným) strategickým cílům a stanovení ukazatelů a cílových hodnot specifických
50
cílů a následně přiřazení konkrétních akcí vedoucích ke splnění definovaných specifických cílů. Tyto dílčí kroky vycházejí z klíčových činností strategického řízení, které odborná literatura zpravidla stručně shrnuje do tří klíčových činností:
Strategická analýza
Určení strategického směru
Plánování akcí Strategie vytvořená a formulovaná podle uvedených pravidel vychází z definice
strategie podle Grasseové, kdy: „Strategii chápeme jako množinu specifických cílů a způsobů jejich realizace.“ A kdy: „Strategie je způsob, jakým organizace (nebo její část) zamýšlí dosáhnout své vize a strategických cílů.“ (Grasseová, 2012, s. 60).
4.2 Implementace strategie Jasná a strategickou analýzou logicky zdůvodněná formulace strategie je velmi významným počinem. Tímto však strategické řízení rozhodně nemůže končit. Následovat musí realizace strategie, která uvede v ní vyjádřené záměry do života. Má-li být strategické plánování a řízení při realizaci strategie efektivní, musí k tomu být vytvořeny určité předpoklady (Keřkovský a Vykypěl, 2002, str. 133):
Musí být vytvořeny organizační podmínky pro rozpracování přijaté strategie a její realizaci ve formě dlouhodobých plánů, programů, rozpočtů a dalších navazujících plánovacích dokumentů. Musí být jasno, které organizační a řídící složky za které činnosti v tomto směru odpovídají, jaké při tom mají pravomoci a kompetence.
V řádně fungující organizaci by mělo existovat klima, podporující strategické plánování. Na počátku by měla být vydána organizační směrnice o strategickém řízení, v níž jsou všechny výše uvedené organizační prvky a aspekty řádně vymezeny
Na to, jaká má být role top- manažerů při uvádění strategie do života, totiž zda mají pouze strategii formulovat, kontrolovat jejich plnění a korigovat nebo zda mají kolektivem svých podřízených spolupracovníků na realizaci strategie po její formulaci určitým způsobem pokračovat, nejsou jednotné názory. Shoda však panuje v názoru, že přijatá strategie může být řádně rozpracovaná do formy navazujících plánů, programů a rozpočtů jen tehdy, když top-manažeři jasně definují rozhodující strategické cíle,
51
předpoklady a podmínky vyplývající z přijaté strategie a řádně s nimi seznámí všechny, kdo se na plánování podílí. Jestliže této fázi plánování top-management nevěnuje náležitou pozornost, hrozí nebezpečí, že strategické plánování ztratí svůj vliv na „spodní linii“ a důsledkem bude, že nepřinese očekávané efekty.
Manažeři i řadoví pracovníci musí být o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a navazujících strategických plánů náležitě informováni. Není dobré, jestliže se formulují strategie, a o úkolech z nich plynoucích nejsou řádně informováni manažeři nižších úrovní a pracovníci, kteří jsou v pozicích, kde především oni rozhodují o realizaci programů a plánů, jimiž je strategie naplňována. O obsahu přijaté strategie musí být písemně informováni všichni pracovníci, kteří se budou na její realizaci podílet. Samozřejmé také je, že na realizaci úkolů vyplívajících z firemní strategie jsou těsně vázány systémy motivace pracovníků, zejména řídících.
I metodicky zcela správně zformulované strategie se mohou stát v důsledku měnících se podmínek nevhodnými. Je proto potřeba, aby byl čas od času kontrolován průběh realizace strategie a aby byla v případě potřeby strategie a na ní navazující plány upřesňovány a revidovány. Samotné finanční výsledky a ukazatele přitom nelze považovat za dostačující indikátor úspěšnosti realizace strategie. Mohou být dokonce zavádějící. Rozhodující jsou výsledky analýzy vývoje vnějšího prostředí firmy s ohledem na nové příležitosti a hrozby, stejně tak jako zhodnocení vývoje silných a slabých stránek firmy. Implementací strategie rozumíme její uskutečňování, zavedení do reálného života.
Teprve implementace zajišťuje firmě rozvoj. Klíčovou pozici při implementaci strategie má management podniku. Ten nese za realizaci odpovědnost a musí na ni podnik včas připravit. Proto je základním a nejdůležitějším úkolem top managementu. Lhotský (2010, str. 63) ve své publikaci uvádí, „že v praxi existuje hluboká propast mezi schválenou strategií a její realizací. Teprve ta rozhodne o úspěšnosti strategie podniku. Schopnost managementu provést zdařilou realizaci obchodní strategie patří tedy mezi velmi podstatné konkurenční výhody daného podniku.“
52
CÍL A METODIKA PRÁCE Cíl práce Cílem této práce s názvem „Tvorba strategie pro firmu MAKRO Cash & Carry“ je formulování vhodné strategie pro firmu MAKRO Cash & Carry prostřednictvím potřebných strategických analýz. Následné navržení konkrétních opatření pro realizaci vybrané strategie. Tento cíl lze rozdělit do několika dílčích cílů: a) charakterizovat profil podniku, jeho pozici na trhu a stávající vize, poslání, cíle a strategii, b) vybrat metody analýzy prostředí, c)
aplikovat zvolené metody analýzy prostředí na vybraný podnik, díky kterým bude upřesněno postavení a vlastnosti subjektu,
d) formulovat konkrétní strategii vzhledem k zjištěným závěrům z analýz V práci se také budu zabývat výzkumnou otázkou - Zda současná strategie firmy MAKRO Cash & Carry je správná. Metodika práce Zdrojem pro teoretickou část diplomové práce bude odborná literatura zabývající se danou problematikou. Jednotlivé kapitoly v přehledu literatury popisují postupy a metody etap procesu strategického managementu. Jsou zde uvedeny metody analýzy vnitřního i vnějšího prostředí, pomocné nástroje pro vyhodnocení výsledků analýzy a pro formulaci konkrétní strategie. Pro formulaci konkrétní strategie je možné využít mnoho druhů různých metod a analýz. V práci použiji jen některé, které byli nejvhodnější pro firmu MAKRO Cash & Carry a pro tuto diplomovou práci. K návrhu možné budoucí strategie provedu nejdříve analýzu vnějšího prostředí. V rámci analýzy obecného okolí použiji metodu PEST analýzy. V rámci analýzy odvětvového (oborového) okolí budou poté s využitím Porterova modelu pěti hybných sil identifikovány hlavní konkurenční síly. Úkolem analýzy vnitřního prostředí je charakterizovat společnost, a její silné a slabé stránky. K tomu bude využito auditu vnitřních zdrojů za pomocí finanční analýzy. Ke shrnutí
53
důležitých vnitřních a vnějších faktorů použiji SWOT analýzu. Na základě SWOT analýzy bude definována strategická pozice pomocí matice SPACE. Identifikované faktory prostředí budou poté v návrhové části vyhodnoceny prostřednictvím matic vícekriteriálních faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí. Váha
budou
jednotlivým
faktorům
přiřazeny
podle
subjektivního
hodnocení.
K vyhodnocení použiji vnitřně-vnější matici (IE) a matici SWOT k navrhnutí nejvhodnější strategie pro firmu MAKRO Cash & Carry. Na základě získaných výsledků zhodnotím celkovou pozici na trhu, formuluji vybranou strategii a navrhnu strategická opatření možného budoucího vývoje.
54
ANALYTICKÁ ČÁST 5 PŘEDSTAVENÍ
SPOLEČNOSTI
MAKRO
CASH
& CARRY Název společnosti:
MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o.
Sídlo společnosti:
Jeremiášova 1249/7, 155 00 Praha 5 - Stodůlky
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Statutární orgán:
Jednatel
Jan Žák - ve funkci od 28. 2. 2013
Simon Zuckschwerdt - ve funkci od 1. 8. 2012
Guillaume Richar Marie Chêne - ve funkci od 12. 11. 2009
Pieter Versraete - ve funkci od 29. 5. 2014
Způsob jednání: Za společnost jednají vždy alespoň dva jednatelé společně Generální ředitel:
Guillaume Chêne
Ředitel nákupu:
Jan Žák
Administrativní a finanční ředitel: Simon Zuckschwerdt Vnější vztahy:
Romana Nýdrle
Základní jmění:
500 000 000 Kč
Majetkové podíly: METRO Cash & Carry International Holding B.V.
Podíl:
75 %
Suma:
375 000 000 Kč
Splaceno:
100 %
Adresa:
096BA Amsterdam, Spaklerweg 52, Nizozemské království
METRO AG
Podíl:
25 %
Suma:
125 000 000 Kč
55
Splaceno:
100 %
Adresa:
40235 Duesseldorf, Metro-Strasse 1, Spolková republika Německo
Živnosti:
prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin
výroba nebezpečných chemických látek a nebezpečných chemických směsí a prodej chemických látek a chemických směsí klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické
činnost pojišťovacích zprostředkovatelů a samostatných likvidátorů pojistných událostí (výhradní pojišťovací agent)
poskytování nebo zprostředkování spotřebitelského úvěru
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence
pekařství, cukrářství
řeznictví a uzenářství
hostinská činnost MAKRO Cash & Carry ČR bylo založeno jako dceřiná společnost firmy SHV
Makro. K 1. lednu 1998 převzala veškeré velkoobchodní aktivity společnosti SHV Makro v Evropě firma Metro AG. V České republice patří do sítě MAKRO Cash & Carry ČR třináct velkoobchodních center. Všechna mají celkovou plochu přibližně 15.000 m2, z toho prodejní plocha činí 9.700 m2. Výjimkou je Černý Most (8.500 m2), Plzeň (6.500 m2), Zlín a Liberec (6.000 m2). Tato centra jsou zaměřena na velkoobchodní prodej širokého sortimentu potravinářského i nepotravinářského spotřebního zboží registrovaným podnikatelům, obchodníkům a dalším subjektům jako jsou nemocnice, školy, orgány státní správy apod. Jsou atraktivním místem nákupů jak pro maloobchodníky, tak pro velkoobchodníky i velkoodběratele, jakými jsou orgány státní správy, školy, nemocnice a další instituce. Tomu odpovídá i balení potravin – více spotřebitelských balení ve fólii pro maloobchodníky a větší objemy pro gastronomii. Vysoká obrátka zboží, provozní výkonnost, omezený počet prodejen, vyspělá logistika a přímé nákupy ve velkých objemech umožňují Makru Cash & Carry ČR prodávat zboží za nejvýhodnější velkoobchodní ceny.
56
5.1 METRO Cash & Carry International METRO Cash & Carry je celosvětově významnou společností v oblasti Cash & Carry, působí ve 30 zemích a má přes 750 velkoobchodních prodejen. V mnoha zemích se řadí mezi největší zaměstnavatele. Důležitá data v historii METRO Group: 1964: V německém Mühlheimu je otevřen první samoobslužný velkoobchod METRO. Přináší výrazně širší nabídku výrobků než běžné velkoobchody. Úplně novou dimenzí je také prodejní plocha, která má 14 000 m². METRO Cash & Carry v následujících letech rozšiřuje svoji síť. 1968: Partnerství s holandskou společností SHV vede k založení společnosti MAKRO Cash & Carry. MAKRO se rychle rozšiřuje do evropských zemí a průběhu 70. a 80. let se obchody MAKRO objevují na obou amerických kontinentech a v Asii. 1997: Společnost SHV prodává pobočky MAKRO Europe společnosti METRO. (Obchody MAKRO Cash & Carry v Jižní Americe a v Asii nadále zůstávají vlastnictvím SHV; METRO Group provozuje na těchto kontinentech obchody pod názvem METRO Cash & Carry.) Otevření prvních tří prodejen v České republice. MAKRO Cash & Carry ČR bylo založeno jako dceřiná společnost firmy SHV Makro. K 1. lednu 1998 převzala veškeré velkoobchodní aktivity společnosti SHV Makro v Evropě firma Metro AG. 2000: Otevření první prodejny na Slovensku. METRO Cash & Carry se jako jedna z divizí Skupiny METRO, jedné ze světových vedoucích prodejních společností, podílí nejvíce na jejím růstu. V roce 2011 tato divize dosáhla obratu okolo 31,1 miliard Euro. (Interní zdroj)
5.2 Koncepce MAKRO Cash & Carry Makro Cash & Carry je velkoobchod, který se snaží nabídnout nejširší sortiment pod jednou střechou, tak aby zákazník nemusel navštívit několik obchodů, ale pořídil vše při jednom nákupu. Termín Cash & Carry pak označuje způsob prodeje, kdy si zákazník sám vybere zboží a po zaplacení v hotovosti si ho odveze. V porovnání s tradičními velkoobchody poskytuje MAKRO zákazníkům výhodu příznivějšího poměru ceny a kvality zboží, širokou nabídku potravinářských a nepotravinářských výrobků, okamžitou dostupnost
57
zboží a otvírací dobu přizpůsobenou jejich potřebám. Hlavními znaky MAKRO Cash & Carry jsou:
Klasický cash & carry formát, tedy „zaplatit hotově a odnést“ samoobslužný velkoobchod výhradně pro registrované zákazníky - podnikatelské subjekty, byl od roku 2008 postupně rozšiřován o nový distribuční kanál, rozvážkovou službu Makro Distribuce.
vše pod jednou střechou - 33.000 položek z oblasti potravin i spotřebního zboží
vysoká kvalita za nízké ceny
vlastní značky – garance vysoké kvality za nejlepší cenu (Aro, Horeca Select, Fine Food, Sigma, Rioba, H-line)
5.2.1 MAKRO Principy Společnost METRO/MAKRO na konci roku 2012 nově stanovila klíčové zásady, které určují, co se od každého zaměstnance společnosti očekává a jak se má při výkonu svého zaměstnání chovat. Tyto zásady se nazývají MAKRO Cash & Carry Principy a každý samostatně, ale i společně musí úspěšnost své každodenní práce měřit právě ve vztahu k nim. Zaměstnanci by se měli k nim obracet také, když budou na pochybách, co a jak správně udělat a jak se správně rozhodnout. Nových principů je šest. Jejich vytvoření není náhodné. Záměrem společnosti MAKRO je, aby nové Principy pomáhaly při uskutečňování mnoha důležitých změn, které v této společnosti probíhají nebo budou probíhat. S novými Principy se proto zaměstnanci firmy často setkávají a pomáhají jim nejen měnit způsob jejich myšlení, ale i společnou firemní kulturu.
5.2.2 Zákaznické karty a distribuce Podnikatelům (fyzickým i právnickým osobám) vystavujeme na základě registrace zákaznické karty, které jim umožňují vstup nejen do všech prodejen MAKRO Cash & Carry ČR, ale i do celé sítě Makro / Metro v dalších zemích. Zákazník může zažádat o vystavení maximálně pěti karet evidovaných na jméno držitele. Je na rozhodnutí zákazníka, tj. majitele nebo statutárního zástupce firmy či organizace, kterým svým pěti zástupcům nechá zákaznické karty vyhotovit.
58
Podmínky registrace Na zadní straně zákaznické karty je uvedeno několik údajů, z nichž je nejpodstatnější název firmy (u společnosti), dále jméno držitele karty, datum vydání karty, čárový kód (pro elektronickou identifikaci zákazníka), pod nimž je tento kód zapsaný čísly (kromě tohoto obsahuje i registrační číslo prodejny, která kartu vystavila). Zákaznická karta platí vždy jen pro svého majitele, je nepřenosná. Nákup je však držiteli karty umožněn i v doprovodu jedné osoby starší 12 let. Partnerské zákaznické karty Pro partnery jsou zajištěny nadstandartní služby, jako je pomoc se zbožím, poradenství, sběr stravovacích lístků, vchod a pokladny vyhrazené výhradně pro ně, zasílání akčních letáků s předstihem, speciální SMS nabídky, vozíky k dispozici hned vedle vchodu a služby Pultu partnerů.
Zlatá karta - bonus Je určena pro zákazníky s obratem přesahujícím 100 000 Kč bez DPH čtvrtletně se
zpětným bonusem:
-
3 % při obratu nad 100 000 Kč/čtvrtletí (nad 33 333 Kč/měsíc)
-
5 % při obratu nad 250 000 Kč/čtvrtletí (nad 83 333 Kč/měsíc)
Stříbrná karta - partner Je určená pro zákazníky s obratem přesahujícím 30 000 Kč bez DPH čtvrtletně
s nefinančními bonusy. MAKRO Cash & Carry nabízí svým profesionálním zákazníkům exkluzivní službu, kterou jsou školení poskytované jim samotným i jejich zaměstnancům. Školení jsou připravena pro každou zákaznickou skupinu - ať už je to školení Maloobchodní akademie pro obchodníky, nebo výukové kuchařské tréninky pro zákazníky z oblasti gastronomie. Prodejní doba: Po-Ne
8.00-22.00 hod.
Partnerská prodejní doba: Po-Pá
5.00-22.00 hod.
So
6.00-22.00 hod.
59
Ne
7.00-22.00 hod. V partnerských prodejních horninách mají do velkoobchodních středisek přístup jen
zákazníci se Zlatou a Stříbrnou kartou. Jedním z důvodů, proč se MAKRO Cash & Carry rozhodlo zavést tuto otvírací dobu, je snaha o individuální přístup k zákazníkům partnerům, neboť jim během této otvírací doby bude k dispozici více personálu. Distribuce Vedle přímého prodeje ve velkoobchodech nabízí MAKRO další služby. Jednou z nich je služby Distribuce, která je určena zejména zákazníkům HoReCa, ale využívají ji také Trader a SCO zákazníci. Zboží je dováženo z distribučních center, která se nachází u každého velkoobchodu, přímo k zákazníkovi na základě telefonické, webové (e-shop), faxové nebo e-mailové objednávky do 24 hodin. Pro zákazníky Distribuce jsou připravovány speciální nabídky. O zákazníky Distribuce se starají specializovaní obchodní zástupci. Všech třináct velkoobchodních center disponuje vlastní distribuční platformou; Makro České Budějovice má pak od roku 2012 k dispozici vlastní distribuční centrum, které zajišťuje vysokou kvalitu a zvýšenou kapacitu služby Makro Distribuce a reaguje tak na aktuální potřeby našich profesionálních zákazníků.
5.2.3 Vlastní značky MAKRO se naší nabízet atraktivní zboží za zvýhodněné ceny, a proto vytvořilo řadu vlastních značek, jejichž produkty jsou vyráběny výhradně pro MAKRO a nenajdete je jinde u konkurence. Sortiment se přizpůsobuje různorodosti požadavků zákazníků.
ARO - Již několik let vychází MAKRO vstříc svým zákazníkům z řad maloobchodníků prostřednictvím vlastní značky ARO. V nabídce je více než 700 potravinářských i nepotravinářských produktů, které pokryjí většinu každodenních potřeb, s výjimkou alkoholu a tabáku zahrnují produkty spotřebního zboží všech kategorií v základní kvalitě, ale na trhu jednoznačně vítězí nízkými bezkonkurenčními cenami.
H-Line - Produktová řada H-Line byla vyvinuta speciálně pro hotely, penziony, restaurace a další pohostinské podniky, které chtějí uspokojit potřeby svých hostů kvalitními produkty, ale nechtějí investovat do svého vlastního značení. H-Line nabízí širokou škálu výrobků, např. hotelová balení sprchových gelů a šamponů, ručníky, župany a bačkory, u snídaně pak malá balení másla a marmelád. Konzumaci zpříjemní kvalita a špičkový design sklenic, nádobí a příborů. Značka H-Line ztělesňuje kvalitu
60
a komfort díky nadčasovému designu, zároveň představuje ekonomicky optimální řešení.
Fine Life - Atraktivní nabídka pro ty, kteří hledají především kvalitu srovnatelnou se značkovými produkty, ovšem za mimořádně výhodné ceny. Pod značkou Fine Life najdete více než 200 výrobků převážně v kategorii trvanlivých či mražených potravin a uzenin.
RIOBA - je exkluzivní italská značka určená pro kavárny, bary a restaurace. Nabízí kávový program založený n a prvotřídní kvalitě, ucelenosti nabídky a originálním designu. Sortiment značky RIOBA tvoří vedle škály čerstvě pražených káv a souvisejících produktů (porcovaný cukr, smetany do kávy, sušenky a čokolády ke kávě) také porcované čaje, koktejlové sirupy, kávový porcelán, sklenice a prostírání a v neposlední řadě kvalitní ovocné džusy.
Horeca select - Značka Horeca Select přináší široký sortiment surovin pro potřeby profesionálních kuchařů. Veškeré výrobky jsou charakteristické vynikající kvalitou, která je srovnatelná minimálně se značkovými výrobky. Výrobky Horeca Select průřezově zasahují do všech potravinových kategorií. Nejširší sortiment najdete v oblasti mražených a trvanlivých potravin.
SIGMA - Administrativa je součástí podnikání všech zákazníků MAKRO Cash & Carry, ať provozují restauraci, vlastní obchod, nebo vedou firmu. Proto MAKRO přináší vlastní značku kancelářských potřeb, která nabízí široký sortiment kvalitních produktů za výhodné ceny. Více než 300 položek značky Sigma uspokojí všechny požadavky z oblasti administrativy. Psací potřeby, papíry do tiskárny, ale i kalkulačky, kasy a kancelářské židle - na cokoliv si zákazníci vzpomenou, najdou v kvalitním provedení v regále pod značkou Sigma.
Sommelier Select - je značka, která vás bude provázet na vínech té nejvyšší kvality z nejlepších viničních tratí a od špičkových moravských vinařství. Pod tuto značku jsou zařazena vína, u nichž vždy kvalita převyšuje nákupní cenu. Vína jsou vybrána tak, aby byla typicky odrůdová a vjemově snadno uchopitelná.
6 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza je základním prvkem vytváření podnikové strategie, kde se podnik snaží zjistit, které faktory vnějšího okolí podniku a okolí prostředí podniku mají na
61
něho největší vliv, jaká je jeho pozice vůči konkurentům, jaké jsou finanční ukazatele a jaké jsou jeho schopnosti. V diplomové práci o firmě MAKRO Cash & Carry byla udělaná strategická analýza, která je rozdělena na dvě časti – na analýzu vnějšího okolí podniku a analýzu vnitřního prostředí podniku. Analýza vnějšího okolí podniku se zabývá faktory, které ovlivňují podnik z vnějšího okolí (např. politická situace, demografické změny apod.). Analýza vnitřního prostředí podniku se naopak zabývá pouze faktory vnitřního prostředí podniku. SWOT analýza a matice SPACE shrnují strategickou analýzu a dávají základní body pro návrh strategie podniku.
6.1 Analýza vnějšího prostředí Při popisu vnějšího prostředí podniku bude v diplomové práci provedena PEST analýza pro analýzu obecného makroprostředí a pro rozbor oborového makroprostředí bude vypracován Porterův model pěti konkurenčních sil. Ten bude zpracován jak pro oblast velkoobchodu, tak pro distribuční službu.
6.1.1 PEST analýza K analyzování vnějšího okolí podniku se nejčastěji používá se PEST analýza ze které potom lze navrhnout možné směry strategického rozvoje podniku. Vliv okolí na podnik je velmi silný, zatímco možnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená, a to i v případě tak velkého podniku, jakým je firma MAKRO Cash & Carry. Cílem PEST analýzy je najit oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Skládá se s prostředí politického, ekonomického, sociálního a technického. a)
Politicko-legislativní prostředí Legislativa a politická situace jsou oblasti, které musí každá společnost pečlivě
monitorovat a věnovat jim náležitou pozornost. Velmi důležité je sledovat situaci nově vznikajících zákonů, vyhlášek, ale také novel stávajících zákonů. Česká republika prošla v posledních letech značnými změnami, které měly velký vliv především na politické a právní prostředí. Nejdůležitějším milníkem z pohledu změn týkajících se právě politické situace a legislativy bal rok 1989, kdy proběhla tzv. „Sametová revoluce“ a s ní související pád komunismu v tehdejším Československu. 1 ledna 1993 se pak Československá republika rozdělila na Českou a Slovenskou republiku. Dalším zásadním krokem pro podnikatelské prostředí se stal vstup České republiky do Evropské
62
unie (1. května 2004), který sebou přinesl řadu legislativních změn. Vstup do Evropské unie s sebou přinesl nejen nutnost implementace tehdejších platných zákonů, ale především povinnost implementace nových zákonů a vyhlášek, které Česká republika jakožto člen musí respektovat a dodržovat, jelikož česká legislativa je podřízená té evropské. Momentálně je politické prostředí v České republice, i přes občasné vládní krize, dlouhodobě stabilní. V současnosti je u moci koalice tvořená ČSSD, hnutím ANO a KDUČSL. Ta má v programovém prohlášení, že: „bude prosazovat ekonomický program, založený na podpoře podnikání, fungující a transparentní státní správě, efektivním trhu práce, dlouhodobě udržitelném penzijním systému, sociálním smíru ve společnosti a investicích do vzdělání, vědy a výzkumu.“ (www.vlada.cz/cz/media-centrum/dulezitedokumenty/programove-prohlaseni-vladycr-115911/, 2014) Zákony a legislativa Právní prostředí v České republice je relativně nestabilní. Podniky se potýkají s častými změnami a novelizacemi zákonů, náročnosti na administrativu a především špatnou vymahatelností práva. To vše vede ke špatnému stavu právního prostředí. Management podniků tak musí sledovat velké množství změn v právních předpisech, ve kterých se často ztrácejí i právníci a odborníci na legislativu. Činnost podniku ovlivňuje mnoho zákonů a působí na něj i další nařízení a vyhlášky. Je tedy důležité je respektovat a být informován o tom, jaký můžou mít vliv na chod podniku. Níže jsem vybral ty, které působí na firmu nejvíce.
Zákon č. 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích, kde jsou uvedeny povinnosti výrobce (např. požadavky na zdravotní nezávadnost, na hygienu atd.), požadavky na balení, na označování potravin a na uvádění do oběhu.
Zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže, který zamezuje tomu, aby se jednotliví aktéři na trhu dohodli, spojili, či aby využili dominantního postavení.
Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník a zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon.
Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví.
Další zákony upravují daně - zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, zákon č. 353/2003 Sb., o spotřebních daních
Občanský zákoník, zákoník práce, atd.
63
Daňová politika Společnost ovlivňuje několik daní. Za prvé jsou její příjmy zdaňovány daní z příjmů právnických osob, tak jako příjmy ostatních podniků. Sazba u této daně se posledních pár let drží na konstantní výši 19 %, tudíž je všemi na trhu vnímána a respektována a je pravděpodobné, že u ní nebude docházet k nějakým výkyvům. Podnik musí dodržovat též včasnou úhradu daně z nemovitosti. Od ledna 2012 vzrostla snížená sazba DPH z 10 na 14% a základní sazba zůstala na 20%. Od ledna 2013 se pak měla sjednotit na 17,5%. Nakonec se však vláda dohodla na zvýšení obou sazeb o jedno procento, tedy ze 14 na 15 % a z 20 na 21 %. Sazba DPH 15 % a 21% platí do dnes. Do snížené sazby DPH patří ubytovací služby, potraviny, nealkoholické nápoje, vodné a stočné, teplo, vstupné na kulturní akce, městská doprava, knihy a časopisy. Tabulka č. 2 - Vývoj sazeb DPH v ČR 1993 – 2016 Vývoj sazeb DPH v České republice Období Základní sazba DPH Snížená sazba DPH 23 % 5% 1. 1. 1993 – 31. 12. 1994 22 % 5% 1. 1. 1995 – 30. 4. 2004 19 % 5% 1. 5. 2004 – 31. 12. 2007 19 % 9% 1. 1. 2008 – 31. 12. 2009 20 % 10 % 1. 1. 2010 – 31. 12. 2011 20 % 14 % 1. 1. 2012 – 31. 12. 2012 21 % 15 % od 1. 1. 2013 Zdroj: Vesecký, 2013
b)
Ekonomické faktory Celkový ekonomický vývoj v ČR ovlivňuje všechna odvětví národního hospodářství.
Z ekonomických faktorů je nejvíce prostoru věnováno HDP, výši mezd a míře nezaměstnanost., míra inflace, úroková míra. Vývoj a trend HDP HDP neboli hrubý domácí produkt je makroekonomický ukazatel, který vyjadřuje celkovou hodnotu statků a služeb vyrobených na území dané země v peněžních jednotkách za dané období. Míra ekonomického růstu je důležitým faktorem, neboť pokud ekonomika země roste, je v oběhu více peněz a současně se i zvyšují disponibilní příjmy obyvatelstva, což vede ke zvýšené spotřebě, a tím i ke zvýšené poptávce.
64
Graf č. 1 - Vývoj HDP
Zdroj: https://www.patria.cz
Česká ekonomika v poslední letech rostla, avšak tenhle rok je oproti loňskému mírný propad. Tento trend zachycuje obrázek č. 11 nebo z tabulka č. 3. HDP, v %, 2. čtvrtletí 2016:
2,6 (ČSÚ, 30. 09. 2016)
Tabulka č. 3 - Tempo růstu HDP v % Rok HDP, reálný růst s.a., %
2011
2012
2013
2014
2015
2,0
-0,8
-0,5
1,9
4,3
poslední období 4,0
Zdroj: https://www.patria.cz
Úroková míra Je jedním z dalších důležitých ukazatelů, neboť určují cenu půjčeného kapitálu. Jejich vývoj je poměrně stabilní. Měnově-politické rozhodování bankovní rady ČNB ve třetím čtvrtletí 2016 vycházelo z makroekonomické prognózy. Ta předpokládala stabilitu tržních úrokových sazeb na velmi nízké úrovni a používání kurzu jako nástroje měnové politiky do poloviny roku 2017. „Na svém měnově-politickém zasedání 3. listopadu 2016
bankovní
rada
jednomyslně rozhodla ponechat úrokové sazby na stávající úrovni, tedy na technické nule. Bankovní rada také rozhodla nadále používat devizový kurz jako další nástroj uvolňování měnových podmínek a potvrdila závazek České národní banky intervenovat v případě potřeby na devizovém trhu na oslabení kurzu tak, aby udržovala kurz koruny vůči euru poblíž hladiny 27 CZK/EUR.“ (ČNB, Zpráva o inflaci 2016)
65
Míra inflace Inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Statistické vyjadřování inflace používané Českým statistickým úřadem vychází z měření čistých cenových změn pomocí indexu spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného koše reprezentativních výrobků a služeb ve dvou srovnávaných obdobích, přičemž váha, která je jednotlivým cenovým reprezentantům ve spotřebním koši přisouzena, odpovídá podílu daného druhu spotřeby, který zastupují, na celkové spotřebě domácností. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12 předchozích měsíců:
říjen 2016: 0,4 % (ČSÚ, 9. 11. 2016) Průměrná roční míra inflace – jedná se o hodnotu téhož ukazatele v prosinci daného
roku:
rok 2015: 0,3 % Míra inflace vyjádřená přírůstkem indexu spotřebitelských cen ke stejnému měsíci
předchozího roku vyjadřuje procentní změnu cenové hladiny ve vykazovaném měsíci daného roku proti stejnému měsíci předchozího roku:
říjen 2016: 0,8 % (ČSÚ, 9. 11. 2016)
Míra nezaměstnanosti a mezd Růst ekonomiky má pozitivní vliv na míru nezaměstnanosti. Nezaměstnanost má klesající tendenci a velké firmy jako je i MAKRO, májí problém v nedostatku kvalifikovaných zaměstnanců. Tabulka č. 4 - Vývoj míry nezaměstnanosti Rok Míra nezaměstnanosti, průměr, %
2011
2012
2013
2014
2015
6,7
6,8
7,7
7,7
6,5
Zdroj: https://www.patria.cz
Průměrná mzda meziroční růst/pokles, 2. čtvrtletí 2016:
nominální: 3,9 %
66
poslední období
4,3
reálná: 3,7 %
Hrubá mzda: 27 297 Kč (ČSÚ, 05. 09. 2016) Tabulka č. 5 - Vývoj mezd Rok Průměrná mzda, Kč, průměr za rok Průměrná mzda, nominální růst, % Průměrná mzda, reálný růst, %
poslední
2011
2012
2013
2014
2015
24455
25067
25035
25607
26467
28152
2,5
2,5
-0,1
2,3
3,4
3,9
0,6
-0,8
-1,5
1,9
3,0
3,8
období
Zdroj: https://www.patria.cz
c)
Sociální a demografické faktory Vliv sociálních a demografických faktorů se významně promítá do všech odvětví
národního hospodářství. Změny sociálního i demografického okolí ovlivňují nejen poptávku po službách, ale i její nabídku. Za nejvýznamnější faktory v rámci sociálních a demografických faktorů můžeme považovat demografický vývoj, životní úroveň a životní styl obyvatelstva. Výrazným znak sociálního prostředí v České republice a celém vyspělém západním světě je především stárnutí obyvatelstva. Podle prognóz Českého statistického úřadu by postupně měl průměrný věk obyvatel růst ze současných 40 let, až na hodnotu okolo 49 let v roce 2050. Také stoupá úroveň vzdělávání a kvalifikace pracovních sil. Prognózy ukazují, že do roku 2050 poklesne podíl mužů pouze se základním vzděláním pod 10 % a podíl mužů pouze se středním vzděláním bez maturity bude o něco nižší než 30 %. Naproti tomu téměř 40 % mužů starších 25 let bude mít vyšší vzdělání. Momentálně je úroveň vzdělanosti žen nižší než u mužů. Dá se však předpokládat, že v dalších letech se bude úroveň vzdělanosti mužů a žen postupně vyrovnávat. Prognóza vzdělanosti žen je taková, že v roce 2050 by měla být úroveň vzdělanosti žen dokonce o něco vyšší než u mužů. Česká republika k 30. červnu 2016 měla 10 564 866 obyvatel. (ČSÚ) Za poslední roky zaznamenaly zákazníci v daném odvětví a vlastně i v celé České republice významný posun, v prvé řadě pro zákazníky začala hrát významnou roli kvalita výrobků a nejen cena což je posun, který je pro zkoumanou firmu velice příznivý neboť
67
kvalita je jednou z největších předností a konkurenčních nástrojů společnosti. Pro společnost tento jev znamená velkou příležitost, která mu může pomoci v jeho konkurenčním boji především se supermarkety. Mezi další sociální a kulturní vlivy v odvětví můžeme pozorovat změnu poptávky po zdravích produktech. V poptávce se projevuje trend zdravého životního stylu. Lidé se začali více zajímat o to, co jedí a přizpůsobují tomu i svůj jídelníček. Dále zákazníci očekávají od firem v odvětví určité služby, dodatečný servis nebo standardy v chování, Je velice důležitý osobní přístup prodavačů na prodejnách ale i na vedení firmy i k ostatním zákazníkům, kterým může pro společnost znamenat zisk, ale taky ztrátu při zvolení špatného způsobu jednání tedy jednak příležitost, ale také hrozbu. Jsou vyžadovány i další služby jako je například každodenní dovoz na místo určení a podobně. Dnešní zákazník je zkrátka daleko náročnější, než býval před lety a pokud se nějaká firma chce na trhu udržet, musí se mu snažit všemi silami vyhovět. Technologické prostředí
d)
V dnešní době se neustále zvyšují požadavky na kvalitu a technickou úroveň zařízení. Firma MAKRO Cash & Carry proto musí sledovat inovační trendy a technický rozvoj ve svém oboru, jen tak je schopna přežít v těžkém konkurenčním prostředí. MAKRO se snaží, co nejvíce přizpůsobit přáním a požadavkům zákazníků, také navrhuje progresivní řešení. Mezi hlavní předpoklady patří využívaní účinnějších technologií s menší zátěží na životní prostředí, a redukce pracovních sil ve prospěch informačních technologií. Jedná se zejména o využívání počítačové technologie nejen k vnitropodnikovým účelům, jako jsou různé softwarové programy zaměřené například na účetnictví, personalistiku nebo řízení zásob, ale i k využívání internetu. Internet je celosvětový systém navzájem propojených počítačových sítí, sloužící jak i k využívání e-mailové komunikace, k vytváření webových stránek společnosti, tak i k vyhledávání zásadních informací. Společnosti také pomocí internetu mohou nabízet a prodávat své zboží a služby, přijímat objednávky nebo fakturovat zboží. Investice do technologického rozvoje je v dnešní době nezbytnost, která však v sobě skýtá mnoho nejistot a rizik, neboť není jisté, zda nové technologie budou zákazníci akceptovat natolik, aby byla zajištěna návratnost prostředků, které byly na tyto investice vynaloženy. Technologické prostředí je rozhodujícím faktorem ovlivňujícím tržní úspěšnost podniku.
68
Shrnutí analýzy vnějšího prostředí Změny ve společnosti, stejně tak změny ekonomické či životního stylu, mají následný a neustálý vliv na podnikání. Pro obor MAKRO je velmi důležité tyto změny co nejdříve zpozorovat a přizpůsobit jim nabídku. Z výše uvedených informací můžeme očekávat rostoucí poptávku po kvalitě, pohodlí a bezpečnosti. Pro MARKO je důležité zaměřit se na faktory jako růst míry inflace, růst indexu spotřebitelských cen, růst cen elektřiny a plynu, tepla a teplé vody. Tyto změny vedou k neustálému zvyšování provozních nákladů. Firma se tyto nepříznivé faktory snaží eliminovat například šetrnějším nakládáním s energiemi. Organizace se také dlouhodobě potýká s nedostatkem kvalifikovaného personálu. Firma se toto snaží řešit aktivním oslovováním talentovaných studentů vysokých škol. Další hrozbou může být zhoršení ekonomického vývoje eurozóny nebo zavedení elektronické evidence tržeb. Tato změna se může projevit ve snížení poptávky zákazníku ze skupiny HoReCa. Příští rok by se elektronická evidence tržeb měla dotknout i zákazníku ze skupiny Traders. Pro mnoho podnikatelů, může být tento nový pokladniční systém likvidační. Příležitostí pak může být zvyšující se poptávka po distribučních službách a nákup zboží pomocí internetu.
6.2 Analýza mikrookolí Hlavním cílem analýzy mikroprostředí je identifikace základních hybných sil, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. V této kapitole budou nejdříve představeny 3 nejvlivnější skupiny z bezprostředního okolí podniku. Těmi jsou zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Druhá část analýzy oborového prostředí bude věnována Porterově modelu 5 konkurenčních sil. Velkoobchod je obchod prováděný ve velkém či větším měřítku, který není primárně určen pro koncového spotřebitele (domácnosti, jednotlivé osoby). Může jít o obchod mezi přímými výrobci a dalšími obchodníky nebo o obchod mezi specializovanými obchody konkrétního sortimentu (elektro, nápoje, stavebniny) a maloobchodníky. Velkoobchodní prodejní jednotky pak nejčastěji zásobují jiná velkoobchodní zařízení nebo maloobchodní síť. (https://cs.wikipedia.org/wiki/Velkoobchod)
69
6.2.1 Zákazníci Zákazníci jsou nepochybně tou nejdůležitější oblastí a můžeme je posuzovat z různých pohledů. Postavení zákazníka ve společnosti MAKRO Cash & Carry je velice silné neboť se dané odvětví blíží dokonale konkurenčnímu trhu. Z toho důvodu firma nemůže zákazníkům příliš diktovat cenu a další podmínky a musí do značné míry odpovídat na chování konkurence. Firma MAKRO má sice mnoho svých stálých zákazníků, ale jejich loajalita je vzhledem k jejich silnému postavení velmi nízká. Limitujícím faktorem je i fakt, že zákazníkem může být jen držitel MAKRO karty. Zákaznická karta se vystavuje jen podnikatelům (fyzickým i právnickým osobám) na základě Identifikačního čísla osoby (IČO). Hlavní zákazníky nebo odběratele můžeme rozdělit na tři kategorie. Klíčovými skupinami zákazníků jsou především profesionálové z kategorie HoReCa (hotely, restaurace, catering) a nezávislého maloobchodu - Traders. Pro oblast HoReCa nabízí široký sortiment potravinářského a nepotravinářského zboží se zaměřením na vysokou kvalitu a čerstvost. Nezávislému maloobchodu pak dlouhodobě nejlepší ceny a inovace pro jejich podnikání. Třetí skupinou zákazníků tvoří profesionálové ze skupiny SCO - Services, Companies, Office (zdravotnictví, služby, společnosti, kanceláře, např. školy, právní kanceláře apod.) a také ostatní živnostníci. Graf č. 2 - Podíl obratu zákaznických skupin na EBIT společnosti
Zdroj: Intranet
Dále můžeme zákazníky rozdělit podle velikosti obratu a to na zlaté, stříbrné a klasické zákazníky.
70
6.2.2 Dodavatelé Dodavatelé mohou být určitou hrozbou a to hlavně při zvyšování cen, jež jsou pro MAKRO Cash & Carry hlavními náklady. V sektoru dodavatelů je nezbytné se zabývat i aspekty dostupnosti a nákladů na energii, kapitál a pracovní sílu. Je třeba zdůraznit, že dostupnost a náklady těchto zdrojů musí být posuzovány i z hlediska času, tedy zdali podnik dostane dodávku tehdy, kdy ji potřebuje. Dodavatelé prodávaného zboží můžeme rozdělit do dvou skupin. První jsou dodavatelé, kteří vozí své zboží přímo do obchodů. Jedná se hlavně o velké nebo regionální dodavatele. Druhou skupinou, jsou dodavatelé, kteří své zboží dodávají na distribuční platformu, kde je následně zboží roztřízeno a rozváženo do jednotlivých obchodů podle potřeby.
6.2.3 Konkurenti Většina firem působících na českém trhu má své konkurenty, se kterými musí svádět dennodenně konkurenční boj o udržení své pozice na trhu. Stejně tak je tomu i u firmy MAKRO Cash & Carry. Firma se musí této skutečnosti přizpůsobit. Současné dynamické a neustále se měnící obchodní prostředí na jedné straně nutí k zeštíhlení a zefektivnění stávajícího provozu, na straně druhé k vyvinutí nového specifického produktu či služby s vysokou přidanou hodnotou, která bude velice obtížně nahraditelná a přinese nám tolik kýženou konkurenční výhodu. Samozřejmostí je nadstandardní péče o stávající zákazníky a přizpůsobení se novým zákazníkům. MAKRO Cash & Carry má nezanedbatelnou výhodu ve své mateřské společnosti, která je předním světovým provozovatelem velkoobchodů a má velkou finanční sílu. Díky tomu může MAKRO svým zákazníkům nabídnout služby a komplexní řešení, přizpůsobené na míru jejich konkrétním požadavkům.
Obchodní řetězce – postavení obchodních řetězců na Českém trhu je mírně odlišné než postavení pozorované firmy, alespoň z pohledu konečného spotřebitele, což jim dává značnou konkurenční výhodu, ale podle mínění většiny obyvatel je kvalita zboží v obchodních řetězcích nižší než v prodejnách MAKRO Cash & Carry. Obchodní řetězce sice nabízejí zboží, které je stejné nebo podobné, ale cena zboží je většinou o něco vyšší. Firma MAKRO se těmto řetězcům snaží konkurovat především kvalitou nabízených výrobků a kvalitou služeb. Mezi největší obchodní řetězce v České republice patří Kaufland, Lidl, Tesco, Globus a Albert 71
-
Kaufland Provozujeme více než 120 prodejen napříč celou Českou republikou a zaměstnáváme více než 17 200 pracovníků. Pod značkou K-Purland dodává do svých prodejen maso a masné výrobky, které připravuje ve vlastním masozávodu. Včasné a rychlé dodávky zboží do našich prodejen zajišťují dvě logistická centra. Vedle nabídky potravin nabízí také cenově výhodné zboží v oddělení domácích potřeb, textilu, elektra, papírnictví či hraček, sezónní výrobky, a zároveň týdně se měnící akční zboží. (http://www.kaufland.cz)
-
Albert - na český trh společnost AHOLD Czech Republic, a. s. vstoupila v roce 1990. Tímto krokem se tak stala prvním zahraničním řetězcem, který zde začal podnikat. Společnost AHOLD Czech Republic, a.s. provozuje v České republice maloobchodní síť supermarketů a hypermarketů Albert. Společnost je součástí nadnárodní korporace Ahold Delhaize, která sídlí v nizozemském Zaandamu. Ahold Delhaize působí na třech kontinentech, kde provozuje 22 zavedených důvěryhodných značek. (www.albert.cz)
-
Lidl - na český trh vstoupila společnost Lidl v roce 2003 a od té doby otevřela 230 prodejen, které zásobují čtyři logistická centra v Brandýse nad Labem, Cerhovicích, Měříně a Olomouci. V současnosti ve společnosti Lidl pracuje více než 5 000 zaměstnanců v oblasti obchodu, nákupu, administrativy a expanze. Blízkost prodejen k zákazníkům a jednoduchost prodeje jsou základem úspěchu společnosti. Prodejny Lidl jsou specifické svou vysokou funkčností, účelovostí, příjemným a čistým prostředím. Lidl také prodává produkty pod vlastní značkou včetně širokého výběru mléčných a chlazených výrobků, uzenin, ryb a drůbežího masa. Navíc denně nechybí čerstvé ovoce a zelenina a rozmanitý výběr pečiva. (http://www.lidl.cz)
Bidvest Czech Republic s.r.o. působí na českém trhu od roku 1990. V současné době je jedničkou v distribuci potravin do gastronomie a do tradičního maloobchodního trhu. Kompletní servis poskytuje více jak 24 000 zákazníkům v oblasti HoReCa a přibližně 12 000 maloobchodním prodejnám, řeznictvím, pekárnám či sezónním stánkům. Společnost patří od roku 2009 k mezinárodní obchodní skupině Bidvest, která distribuuje a vyrábí potraviny na pěti kontinentech. Po společnosti Sysco je druhým největším distributorem potravin do gastronomie na světě. Bidvest vlastní (nejen na českém trhu) několik značek potravin: Prima, Mrož a Pegas pro zmrzliny. Nowaco pro čerstvé a zmrazené ryby, hranolky, hotová jídla či lahůdky.
72
Nowameat – čerstvé hovězí a vepřové maso i masné výrobky. Petron pro čerstvou a zmrazenou českou zvěřinu. Meliko – mléčné výrobky. Coronet – koloniální zboží. Bagetier pro zmrazené pečivo. Dobroty babičky Kláry pro česká hotová jídla. Část produktů Bidvest vyrábí ve vlastních potravinářských továrnách v České republice. V Kralupech nad Vltavou provozuje zpracovny čerstvého hovězího a vepřového masa, mořských ryb i největší bourárnu zvěře v ČR. Výrobní závody v Opavě zahrnují největší výrobu zmrzliny na území České a Slovenské republiky, dále výroby zeleniny, zmrazených hotových jídel či zmrazeného pečiva. (http://www.bidvest.cz)
Fany Gastroservis, s. r. o. vznikla na počátku 90 let jako provozovatel několika maloobchodních jednotek se sortimentem ovoce a zeleniny. V průběhu roku 1992 byl otevřen samostatný sklad na Smíchově pro zásobování gastronomických provozů. Od tohoto roku se plynule rozšiřoval sortiment až na kompletní nabídku potravin, drogerie, nápojů, mraženého zboží a čerstvého ovoce a zeleniny. Náplň činnosti firmy charakterizujeme jako velkoobchodní. Na podzim roku 2006 byl postaven vlastní moderní skladový areál. Sklad je koncipován podle norem Evropské unie a využívá nejmodernější technologie ve skladování potravin a logistice. Díky novým a větším prostorům jsou nyní schopni operativněji reagovat na potřeby zákazníků a spolehlivě zásobovat větší množství gastroprovozů. Aktuální nabídka zahrnuje více než 7500 druhů zboží a jsou v ní zastoupeny výrobky všech významných výrobců i dovozců v České republice. V současnosti zásobují více než 1900 provozoven v Praze a okolí. (http://www.fany.cz)
JIP východočeská a.s. - českou rodinnou firmu JIP, založili bratři Jan a Ivo Plškovi v roce 1994, podnikat začali v roce 1995 jako drobní živnostníci s počátečním kapitálem 120 000 Kč. Porevoluční doba skýtala velké možnosti a vytvářela obrovský prostor pro uskutečňování nejrůznějších vizí v obchodě. Samotná realizace podnikatelských záměrů závisela na mnoha faktorech. V podpoře kapitálového zajištění úvodních investic se bohužel neměřilo všem stejným metrem. JIP tedy začal jako většina ostatních firem od nuly. JIP byl již od počátku zaměřen na velkoobchodní prodej potravin bez zásadní specifikace prodejního místa (gastronomie, retail, catering). V roce 1996 začala společnost JIP budovat vlastní síť maloobchodních diskontních prodejen po celém území ČR. Tento koncept prodeje byl v daném čase úspěšný a to až do doby nástupu
73
nadnárodních diskontních řetězců. V roce 1998 firma upustila od maloobchodního prodeje a plně se věnovala velkoobchodní činnosti v oblasti komplexní gastronomie. Cílená profilace firmy na trhu, který netrpěl vstupem zahraničních obchodních řetězců, byla správnou volbou a JIP se díky svým výsledkům prodeje stal pro řadu výrobních a dodavatelských firem významným obchodním partnerem v distribuci a zaujal přední místo v prodeji na tuzemském trhu. Dalším milníkem v obchodní činnosti firmy bylo zahájení koncepce budování prodejen Cash & Carry. Vlajkovou lodí se tak stala velkokapacitní prodejna v Brně s prodejní plochou více než 5 000 m2, která byla otevřena 1. července 2009. Přestože se jednalo o období ekonomické krize, obchodní výsledky jsou dnes velmi dobré a potvrzují naši myšlenku, že tento koncept prodeje může být úspěšný. Prodejna v současnosti registruje více než 30 000 spokojených zákazníků. Velkoobchodními a později i maloobchodními akvizicemi JIP výrazně navýšil svůj podíl prodeje na nezávislém trhu. Vznikla tak nejen silná nákupní skupina, ale i velkoobchodní a maloobchodní síť s celorepublikovým pokrytím. Díky těmto strategickým krokům dnes JIP může nabídnout svým zákazníkům komplexní sortimentní servis (koloniální zboží, nápoje, non food, drogistické zboží, mražené zboží, čerstvé zboží), spolehlivou a kvalitní logistiku, společný marketing a všechny služby spojené s procesem moderního prodeje. Celá skupina JIP pracuje se společnými komunikačními technologiemi. V rámci své velkoobchodní a maloobchodní činnosti JIP spolupracuje s mnoha významnými tuzemskými a zahraničními společnostmi. (http://www.jip-potraviny.cz)
ALIMPEX FOOD a.s. se od roku 1999 zabývá na území České republiky distribucí, exportem a importem především chlazených potravin. Od roku 2013 rozšířila firma své portfolio o distribuci nechlazených a mražených potravin, nápojů a drogistického zboží. Díky tomu se stala jedinou českou společností, která je schopna pokrýt tímto kompletním sortimentem celé území České republiky. Společnost je ryze českou firmou bez zahraniční majetkové účasti s transparentní vlastnickou strukturou - akciemi na jméno. Stávající nabídka ALIMPEX FOOD a.s. obsahuje bezmála 3000 položek. V oblasti distribuce chlazených potravin mají dominantní převahu české výrobky, které jsou uváděny na trh i pod vlastními značkami např.: Milkin, Krajanka, Paté du Chef, Zálesák,
74
Krajánek, JovoMix, Blaník. Na českém trhu jsou tyto produkty doplňovány zahraničními specialitami často ve formě exklusivní distribuce. V rámci zajištění svých obchodních aktivit společnost zaměstnává více než 550 zaměstnanců a využívá 12 distribučních center na území České republiky. Propracovaný logistický sytém umožňuje obchodním partnerům dodávat zboží z centrálního velkoskladu, který má k dispozici více jak 120 nákladních automobilů. Cílem společnosti ALIMPEX FOOD a.s. je dodat svým zákazníkům jakékoli produkty ze své nabídky prostřednictvím moderních komunikačních nástrojů na více než 10 000 odběrových míst v odpovídající kvalitě a včas. (http://www.alimpex.cz) Tabulka č. 6 - Ekonomické údaje za rok 2015 v tis. Kč Aktiva
Zaměstnanci
celkem
cca
-18 035
7 010 015
1 250
1 872 712 000
863 836
29 320
137 659
150
200 000
JIP
7 845 371
69 321
1 872 444
1 250
2 000 000
ALIMPEX
4 326 897
39 009
1 818 870
750
113 352 448
Celkové výnosy
Ztráta/Zisk
Bidvest
8 664 565
Fany
Základní jmění
Zdroj: http://www.firmo.cz.
6.2.4 Porterův model pěti konkurenčních sil Porterův model mapuje oborové, konkurenční prostředí a jeho pět největších sil působících na společnost. Faktory, které v okolí nejvýznamněji působí, jsou nově vstupující firmy, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla odběratelů a hrozba substituce. Tyto čtyři skupiny se střetávají v konkurenčním ringu. a)
Hrozba nově vstupujících firem Vstup potenciálních nových konkurentů zabývající se stejnou nebo podobnou
podnikatelskou činnosti hrozí každé firmě, a to v jakémkoliv odvětví. Hrozba vstupu nové firmy do odvětví velkoobchodu je, z důvodu vysoké kapitálové náročnosti, nízká. Také kvůli skutečnosti, že je na trhu velmi silná konkurence, je dost nepravděpodobné, že by se nějaká kapitálově silná firma rozhodla vstoupit právě do tohoto oboru. Společnosti, které momentálně vládnou na trhu, jsou dlouhodobě etablované nebo ekonomicky silné. Mají navíc velké zkušenosti v oboru a tak snadněji získávají nového zákazníka. Proto v současné
75
době společnost MAKRO Cash & Carry neočekává významnou hrozbu vstupu nových konkurentů. Hrozby je tedy hledat především u firem, které v oboru již působí. b)
Vyjednávací síla odběratelů Smluvní síla zákazníků je tou nejvýznamnější, která na firmu působí. Zákazníci
mohou velmi snadnou přejít ke konkurenci, dokonce mohou využívat služeb od více konkurentů současně. Tím, že si mohou zjistit ceny služeb, které nabízí konkurence, vzniká ze strany zákazníků tlak na snížení ceny. Je tedy zřejmé, že klíčoví zákazníci mají velkou vyjednávací sílu a často ji využívají ke zvýšení svých nároků. Jak už bylo zmíněno, náklady na přechod nejsou zvlášť velké, takže v případě nevyhovění nárokům, nespokojenosti s kvalitou služeb nebo nižší ceny u konkurenta se snadno může stát, že společnost o tohoto zákazníka přijde a zdroj příjmů bude muset jinde. Aby zákazníci byly ochotni zaplatit vyšší cenu, je potřeba nabízet kvalitní a nadstandardní služby. To znamená být s klienty v pravidelném kontaktu, udržovat s nimi dobré vztahy a poskytovat doplňkové služby jako například distribuce zboží. Jak je patrné z následujících obrázků, podíl distribuce zboží na celkovém prodeji roste. Zatím co v roce 2015 tvořil jen 11 % z celkového prodeje zboží. V roce 2016 už je to víc než 13 %. Obrázek č. 9 - Statistika prodejů a složení tržeb v roce 2015
Zdroj: Interní zdroj
76
Obrázek č. 10 - Statistika prodejů a složení tržeb v roce 2016
Zdroj: Interní zdroj
c)
Vyjednávací síla dodavatelů Společnost MAKRO Cash & Carry má celou řadu dodavatelů, kteří je zásobují svými
výrobky, polotovary, nebo službami. Vyjednávací síly těchto dodavatelů jsou různého kalibru, především však záleží na jejich velikosti a díle konkurenčního boje v daném odvětví. Vysoká vyjednávací síla je znát především u větších dodavatelů, kteří zaujímají velký podíl na trhu, mají velké množství stálých zákazníků a odchod některého ze zákazníků nikterak neohrozí jeho existenci. Vysokou vyjednávací silou disponují i firmy, které mají specifické komodity a na trhu velmi malou konkurenci, proto si mohou dovolit diktovat ceny a určovat podmínky. Vyjednávání o těchto cenách a podmínkách je v podstatě téměř nemožné. Druhou skupinou jsou firmy, které mají jen malou nebo téměř žádnou vyjednávací sílu. MAKRO Cash & Carry je pro ně klíčoví odběratel a ztráta odbytu by pro ně mohla být likvidační. Jelikož je potencionálních dodavatelů poměrně hodně, mají tito dodavatelé vcelku slabou vyjednávací pozici. MAKRO Cash & Carry se rozhoduje především na základě ceny a kvality. Dodavatelé v dnešní době chtějí uzavírat smlouvy na dobu určitou, která je podmíněna délkou trvání vzájemné spolupráce. Dodavatel však za příslib spolupráce nabízí velmi výhodné cenové podmínky. d)
Hrozba substitutů Substituty jsou v teorii spotřebitele takové dva statky, u kterých může spotřebitel
snadno zaměnit spotřebu jednoho statku za spotřebu druhého statku. Spotřebitel tak reaguje 77
na změny cen substitutů a to takovým způsobem, že pokud se zvýší cena jednoho statku, zvýší se poptávka po statku druhém. Obor velkoobchodu je natolik specifický, že se substituce hledají těžko. Substitutem velkoobchodu by mohl být maloobchod, který může velkoobchodu konkurovat kvalitou nabízeného zboží a služeb, ale nemůže konkurovat cenou. Dále pak můžeme nákupy klasickým způsobem cash & carry nahradit distribuční službou. Největší hrozbou v daném odvětví je tvrdý konkurenční boj. e)
Vliv konkurence v odvětví Firem podnikající v daném oboru je velké množství. Na trhu se pohybují jak malé
firmy lokálního významu, tak velké společnosti, které provozují svou činnosti i za hranicemi České republiky. Jedná se tedy o dokonalou konkurenci, kde probíhá tvrdý boj o každého zákazníka. Hlavními konkurenčními faktory jsou nízké ceny, vysoká kvalita zboží a služeb a doplňkový servis. Hrozba konkurence existuje a bude existovat od zavedených firem. Každá firma chce přijít s konkurenční výhodou, s kterou by předstihla konkurenci. Vyhodnocení analýzy mikrookolí Z provedené Porterovy analýzy pěti sil jasně vyplývá zostřené konkurenční prostředí, projevující se jednak zvyšující se vyjednávací silou zákazníků, zvyšující se možností nahrazení zboží nebo služeb konkurenčními substituty, tak i zhoršující se možností prosadit se pro nově vstupující firmy do tohoto oboru. Konkurenční boj mezi stávajícími společnostmi na trhu je veden doslova o každého zákazníka. V tuto dobu je v této oblasti podniká velice složité, aby se prosadila nová konkurenční společnost. Jak z výše uvedených faktorů vyplývá, největší hrozbou pro podnik představuje stávající konkurence. Pro MAKRO Cash & Carry je největším konkurentem společnost Bidvest Czech Republic s.r.o. Společnost musí pozorně sledovat okolní konkurenty, situaci na trhu monitorovat, aby v případě nenadálých změn nebyla zaskočena. Pro MAKRO Cash & Carry, může být příležitostí zvyšující se poptávka zákazníků po kvalitních produktech a nadstandartních službách. Další příležitost je v rostoucí poptávce po distribučních službách a rozvoji trhu. Společnost by měla ke každému zákazníkovi přistupovat individuálně, tak aby mohla přesně odhadnout jeho potřeby. Na základě získaných informací lze následně snadněji odhadnou podmínky obchodování, produkty a servis, které mu konkurence nebude schopna nabídnout.
78
6.3 Analýza vnitřního prostředí Po důkladné analýze okolí podniku je třeba provést rovněž analýzu faktorů, které mají svůj původ uvnitř společnosti a slouží k hladkému fungování podnikových procesů a k zajištění růstu a úspěšnosti společnosti do budoucna. Jsou to faktory lidských zdrojů a jejich řízení, faktory strategického řízení a faktory rozpočtové a finanční.
6.3.1 Lidské zdroje a organizační struktura Lidské zdroje jsou významným faktorem ovlivňujícím kvalitu služeb, vztah se spolupracujícími společnostmi i konkurenceschopnost. Veškeré záležitosti týkající se lidských zdrojů zahrnující nábor a výběr jednotlivých pracovníků, jejich rozvoj, hodnocení a péče o ně jsou v kompetenci HR oddělení a vedoucích jednotlivých oddělení. Pracovníci na vedoucí pozice jsou vybíráni přímo jednateli společnosti. Společnost se snaží vybírat a zaměstnávat spolehlivé, pečlivé a schopné zaměstnance, které pravidelné zaškoluje a zvyšuje jejich kvalifikaci. Díky tomu disponuje velice dobrým personálem, od zkušeného vedení, přes administrativní pracovníky až po velice zručné a zkušené manuální pracovníky, čímž zaručuje udržení kvality nabízených služeb. Společnost také nabízí svým zaměstnancům možnost výuky cizích jazyků. Společnost má kolem 3 500 zaměstnanců. Před přijetím nového pracovníka probíhá výběrové řízení, během něhož se ověřuje kvalita jednotlivých uchazečů tak, aby byl vybrán nejlepší kandidát. Cílem je vždy získat zaměstnance, kteří jsou pro danou práci odborně způsobilí a budou pro společnost přínosem. Kritéria pro konkrétní pracovní činnost jsou dána popisem pracovního místa. Každý nový pracovník je v den nástupu řádně proškolen a seznámen se všemi povinnostmi, které k dané pozici náleží. Zaměstnanci na nižších úrovních vyfasují firemní oděv a pracovní pomůcky. Všichni nový pracovní musí projít školením a e-treninky, na kterých je jim vysvětlena koncepce, poslání a firemní kultura MAKRO Cash & Carry. Také musí projít školením o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci.
79
Obrázek č. 11 - Organizační struktura MAKRO ČR a METRO SK Chief Executive Officer CZ/SK
Finance Director
Human Resources Director
Cash&Carry Director
FSD Director
MD Slovakia
Head of Market & Customer Intelligence
Head of Own Brands Management Head of Controlling
Head of HR Expertize
Head of Product Management Traders
Head of Product Management HoReCa
Head of Product Management HoReCa/Traders
Head of Finance & Accounting
Head of HRBP
Head of Trader Aliance
Head of Delivery
Head of HR and Communications
Head of Business Development & Project Office Management
Head of Treasury & Finance Projects
Head of Product Management SCO
Manager of Sales Force HoReCa
Head of Marketing
Head of Security
Head of Tax
Head of C&C Processes
Manager of Sales Force Traders
Store Manager Ivanka
Head of Communication
Head of IS
Head of Regional Operations West
Manager of GBN
Store Manager Bratislava II
Head of SC Planning
Head of Legal Affairs/Compliance Officer
Head of Regional Operations East
KAM
Store Manager Nitra
Head of E-commerce
Head of Logistics
Head of Commercial Support
Sales Specialist
Store Manager Zvolen
Head of Branding & Activation
Head of IS Harmonization Change
Head of Real Estate & Engineering
Store Manager Žilina
Head of Quality
Store Manager Košice
Manager of Sales Force Slovakia
Zdroj: Intranet MAKRO Cash & Carry
Z grafu je patrné, že se jedná o liniovou organizační strukturu. Vrcholným orgánem společnosti je představenstvo, které dohlíží na řádný chod společnosti. Představenstvo má v současnosti 4 členy. Hlavním řídícími pracovníky jsou Chief Executive Officer CZ/SK (dále jen CEO), pod kterého spadá finanční ředitel, ředitel lidských zdrojů, ředitel Cash & Carry, ředitel obchodu a distribuce a ředitel pro Slovensko. Dále přímo řídí vedoucí oddělení plánování, bezpečnosti, kvality, projektový management atd. Generální ředitel společnosti MAKRO Cash & Carry s. r. o. řídí podnikatelskou činnost ve dvou zemích EU. A to nejen v České republice, ale i na Slovensku. Personální systém rozvoje používaný firmou MAKRO je založen na rozvoji lidských zdrojů a jejich kariérní růst na základě stanovených zásad a standardů. K tomu slouží propracovaný systém školení a e-tréninků. MAKRO strukturuje procesy ve všech centrálních oblastech: personální plánování, financování, vedení, odměňování, rozvoj a reorganizace, podle jasných pravidel a norem. Velký důraz je kladen na pochopení podnikové kultury, poslaní a vizí podniku u všech zaměstnanců. Pro tento účel byla vytvořena tzv. „MAKRO cesta“ (obrázek č. 12).
80
Obrázek č. 12 - Cesta MAKRO Cash & Carry
Zdroj: Intranet MAKRO Cash & Carry
6.3.2
Vize, poslaní a cíle společnosti Základním prvkem strategického řízení je mít správně stanovenou vizi, poslání a cíle.
V MAKRU jsou formulovány poměrně obecně. V podstatě pouze heslovitě deklarují směřování organizace k zákaznické struktuře, k čemuž potřebuje také zaměstnance, kteří ji mohou na této cestě k naplnění potřeb zákazníka pomoci. V této části budu vycházet z obrázku č. 10. Firma má jasně formulovanou vizi, která je srozumitelná zaměstnancům společnosti a cestu, kterou chce téhle vize dosáhnout. Mým názorem je, že vize „pomáháme podnikatelům růst“ je spíše posláním. Poslání jasně formuluje zaměření na zákazníka, zákaznickou kulturu. Organizace si je vědoma toho, že cestou, jak toho dosáhnout, jsou správní lidé. Hodnoty organizace vycházejí z mise a vize společnosti a poukazují na to, jak bude organizace při dosahování svých cílů postupovat, jaké hodnoty bude uplatňovat. Objevuje se zde zákaznická kultura, autentický přístup a vedení, vzájemná důvěra, podnikatelský přístup, kooperace lidí v týmech, konkurenceschopnost lidí, kreativita při hledání řešení a loajalita. Sytém vedení v organizaci je založen na dialogu, stanovení jasných cílů, participaci v rozhodování, sdílení znalostí. Vizí by pak mohlo být transformací klasického prodeje ve formě cash & carry na nabídku služeb s prodejem souvisejících např.
81
služba distribuce, služba pultu partnerů, řízené degustace a ochutnávky atd. Také zmíněná ambice by se dala považovat za vizi. V roce 2025 v České a Slovenské republice chce společnost zvýšit prodej na 55 miliard korun (nárůst o 40 %). Tento bod by se mohl označit i jako strategický cíl. Na obrázku také můžeme vidět strategické prvky, díky kterým chce společnost této ambice dosáhnout:
multikanálový zákaznický přístup,
provozní dokonalost,
nabídka optimálního sortimentu,
zaměření na vybrané klíčové cílové skupiny,
víceúrovňová cenotvorba,
růst pomocí rozvoje lidí.
Mezi další strategické cíle můžeme zařadit:
rozvoj distribučních služeb,
inspirující prodejny s regionálně odlišným sortimentem, zvýšit portfolio nabízených výrobků,
zvýšit kvalitu poskytovaných služeb pro zákazníky (zdokonalení servisu pokladen, pult partnerů),
zvyšování tržní hodnoty firmy,
zvyšování konkurenceschopnosti.
6.3.3 Strategické řízení ve firmě MAKRO Cash & Carry Ve firmě MAKRO Cash & Carry existuje formalizovaný způsob tvorby strategie. Globální strategii určují vrcholový představitelé mateřských firem METRO AG a METRO Cash & Carry International Holding B.V. Na tvorbě strategií pro Českou a Slovenkou republiku se podílí zejména vrcholové vedení firmy MAKRO Cash & Carry. Je zde i specializované oddělení, které se zabývá strategickými analýzami, plánováním, analýzou možných rizik a stanovení cílů společnosti. Základním a nejdůležitějším cílem je maximalizace zisku. Také sem patří upevnění pozice na trhu. Firma se snaží aplikovat růstovou strategie. Další cíle jsou zaměřeny na neustále zlepšování kvality, jak nabízených 82
produktu, tak i služeb. Systém kvality je založen na zásadách bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí. K tomu slouží certifikace IFS. Již od roku 2010 je držitelem certifikátu IFS, mezinárodní normy pro systémy řízení kvality. Tento systém neustále zlepšuje všechny postupy. Díky certifikaci má MAKRO:
komplexní povědomí o celém systému zajištění bezpečnosti potravin v rámci svého podnikání,
systém schopný vycházet vstříc požadavkům na lepší kvalitu potravin a na jejich bezpečnost,
potvrzení vhodnosti a účinnosti systému kvality třetí nezávislou stranou,
zvýšenou důvěryhodnost u zákazníků a příslušných státních dozorových orgánů. Ve snaze zajistit maximální bezpečnost potravin se MAKRO každý rok podrobuje
certifikačním auditům, které provádí vyškolený inspektor z akreditované certifikační společnosti.
6.3.4 Finanční analýza S financemi podniku se musí neustále pracovat a analyzovat je. Finanční analýza zajišťuje zpětný rozbor výsledků podnikání. Zjistí odchylky od plánů, nebo jak by se mohl podnik vyvíjet do budoucna. Zdrojem dat pro tuto analýzu jsou především výkazy zisků a ztrát a rozvaha. Jde o výkazy sestavované na konci každého účetního období dle účetnictví organizace. Vypočtené ukazatele je vhodné porovnávat v čase nebo s konkurencí. Finanční analýza je provedena na základě finančních výkazů společnosti Makro Cash & Carry, které jsou uvedeny v přílohách diplomové práce. Porovnány jsou 5 po sobě jdoucí účetní období, roky 2012 – 2015. V momentě zpracování této diplomové práce bohužel jsem ještě neměl k dispozici účetní výkazy za skončený fiskální rok 2016, veškeré zkoumání bude tedy v čase posunuté tak, jako by právě skončilo účetní období 2015.
83
Tabulka č. 7 - Informace o účetních výkazech 2015
2014
2013
2012
2011
Začátek období
1. 10. 2014
1. 10. 2013
1. 1. 2013
1. 1. 2012
1. 1. 2011
Konec období
30. 9. 2015
30. 9. 2014
30. 9. 2013
31. 12. 2012
31. 12. 2011
12
12
9
12
12
Standardní
Standardní
Standardní
Standardní
Standardní
účetní závěrka
účetní závěrka
účetní závěrka
účetní závěrka
účetní závěrka
Sbírka listin
Sbírka listin
Sbírka listin
Sbírka listin
Sbírka listin
Počet měsíců účetní závěrky Typ zprávy Zdroj
Zdroj: http://www.firmo.cz
Jak je vidět z tabulky č. 7, v roce 2013 se ve firmě MAKRO Cash & Carry měnilo období fiskálního roku. Proto i všechny údaje ve finanční analýze budou tuto změně vykazovat. Nové období fiskální roku začíná 1. října a končí 30. září následujícího roku. 6.3.4.1 Ukazatele likvidity Cílem analýzy likvidity je vyjádření potenciální schopnosti podniku uhradit své splatné závazky. Budeme počítat 3 typy ukazatelů:
běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky
pohotová likvidita = oběžná aktiva – zásoby / krátkodobé závazky
okamžitá likvidita = pohotové peněžní prostředky / krátkodobé závazky Všechny potřebné údaje pro výpočet všech tří typů likvidity jsou uvedeny v tabulce
č. 10: Tabulka č. 8 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů likvidity 2011
2012
2013
2014
2015
Oběžná aktiva
7 658 416
8 615 824
4 532 217
5 118 886
4 349 781
Krátkodobé závazky
4 903 679
4 402 270
4 415 071
4 526 190
3 617 804
Zásoby
1 442 808
1 044 152
1 255 789
1 395 066
1 413 938
Oběžná aktiva - zásoby
6 215 608
7 571 672
3 276 428
3 723 820
2 935 843
Pohotové peněžní prostředky
240 623
570 212
313 741
199 002
431 094
Zdroj: Finanční výkazy firmy MAKRO Cash & Carry
84
Nyní můžeme v tabulce č. 11 posoudit jaká je situace firmy v oblasti likvidity v námi zkoumaných 5 účetních obdobích. Tabulka č. 9 - Vývoj ukazatelů likvidity Doporučené
Likvidita
2011
2012
2013
2014
2015
Běžná likvidita
1,56
1,96
1,03
1,13
1,20
1,5 - 2,5
Pohotová likvidita
1,27
1,72
0,74
0,82
0,81
1 - 1,5
Okamžitá likvidita
0,05
0,13
0,07
0,04
0,12
0,2 - 0,5
hodnoty
Zdroj: Vlastní zpracování
Pro běžnou likviditu je doporučený poměr 2:1, tedy aby byla kryta jednotka krátkodobých závazků dvěma jednotkami oběžných aktiv. Přijatelné je rozmezí 1,5-2,5. Při porovnání hodnot jednotlivých let je běžná likvidita přijatelná v roce 2011 a 2012. Bylo to způsobeno velmi vysokou úrovní oběžných aktiv na konci účetního období. V roce 2013 se měnilo období fiskálního roku, s tohoto důvodu nemůžeme o tomto roce dělat určité závěry. Následně v roce 2014 a 2015 je běžná likvidita o něco nižší, než je doporučené rozmezí, což svědčí o nedostatečném pokrytí oběžných aktiv krátkodobými cizími zdroji. Je to způsobené tím, že firma MAKRO platí svým dodavatelům za poskytnuté zboží k prodeji se značným zpožděním. I v případě že by bylo pak dosaženo příznivých výsledků v úrovních běžné likvidity, nemusí to nutně znamenat solventnost podniku. To v případě, že většina oběžného majetku podniku je tvořena nedobytnými pohledávkami a neprodejnými zásobami. O vliv zásob je očištěn ukazatel pohotové likvidity. Pohotová likvidita má doporučený poměr 1. Díky vyloučení zásob má vyšší vypovídací schopnost než ukazatel běžné likvidity. Při porovnání hodnot jednotlivých let, je v roce 2012, pohotová likvidita vysoká (1,72). V porovnání s běžnou likviditou je na tom pohotová likvidita firmy MAKRO Cash & Carry o dost lepé. Ve všech sledovaných obdobích se pohotová likvidita blíží požadované optimální hodnotě. Okamžitá likvidita, jejíž doporučovaná hodnota je v rozmezí 0,2-0,5, vyjadřuje okamžitou schopnost společnosti uhradit své krátkodobé závazky. Pro úhradu těchto závazků mohou být použity pohotové peněžní prostředky. Hodnoty okamžité likvidity se blížili k optimální hranici pouze v letech 2012 a 2015
85
Čistý pracovní kapitál (net working capital) je ukazatel vyjádřený jako rozdíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků. Z tohoto výpočtu logicky vyplývá, že je to oběžný majetek financovaný z dlouhodobých zdrojů, který slouží k řízení plynulosti výrobního procesu, likvidity. Tabulka č. 10 - Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál
2011
2012
2 754 737 4 213 554
2013
2014
2015
117 146
592 692
731 977
Zdroj: Finanční výkazy firmy MAKRO Cash & Carry
Pokud je hodnota čistého pracovního kapitálu vyšší, umožňuje to firmě pokračovat ve své činnosti i v případě, že bude nucena dostát veškerým svým závazkům. To by byl případ naší firmy v roce 2012, případně i 2011. Nižší pracovní kapitál zase upřednostňují vlastníci firmy, kteří usilují o to, aby byl oběžný majetek financován z krátkodobých zdrojů a pouze stálá aktiva ze zdrojů dlouhodobých. K tomuto případu inklinuje firma v letech 2014 a 2015. Souhrnně by mohla být likvidita firmy označena jako poměrně dobrá a firma by tedy měla být ve většině případů schopná dostát svým závazkům. 6.3.4.2 Ukazatele rentability „Rentabilita, resp. výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku, která v tržní ekonomice slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu.“ (Valach, 1999, str. 94) Ukazatelé rentability nám ukazují návratnost investovaných finančních prostředků v určité, co nejkratší době. Rentabilita celkového kapitálu (ROA) i rentabilita vlastního kapitálu (ROE) jsou počítány jako poměr mezi čistým ziskem (EAT- Earnings After Tax) a celkovým kapitálem, respektive vlastním kapitálem, tak jak je uveden ve výkazech společnosti. Rentabilita tržeb (ROS – Return On Sales) je podílem čistého zisku a tržeb. Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) porovnává zisk po zdanění a nákladové úroky s dlouhodobými zdroji a vlastním kapitálem. (Valach, 1999) Podklady pro výpočet ukazatelů rentability jsou uvedeny v tabulce č. 11.
86
Tabulka č. 11 - Podklady pro výpočet ukazatelů rentability 2011
2012
2013
2014
2015
EAT
1 669 512
1 480 666
691 782
1 195 144
1 276 781
Dlouhodobé cizí zdroje
49 846
50 135
37 560
33 081
22 074
Vlastní kapitál
4 660 558
6 141 224
2 031 674
2 535 036
2 616 673
Celková aktiva
9 686 499
10 626 534
6 521 100
7 132 732
6 352 519
Tržby
28 304 471
27 445 523
19 748 473
27 811 268
28 298 471
Zdroj: výkazy společnosti MAKRO Cash & Carry
Provedené výpočty ukazatelů rentability na základě podkladů v tabulce č. 11 jsou uvedeny v tabulce č. 12. Tabulka č. 12 - Vývoj ukazatelů rentability Rentabilita
2011
2012
2013
2014
2015
ROA (%)
17,24
13,93
14,14
16,76
20,09
ROE (%)
35,82
24,11
45,4
47,15
48,79
ROS (%)
5,89
5,39
3,5
4,30
4,51
ROCE (%)
35,44
23,91
33,43
46,54
48,39
Zdroj:Vlastní zpracování
Rentabilita vlastního vloženého kapitálu je měřítkem pro vlastníky společnosti a vypovídá o tom, jakou měrou byl jimi vložený kapitál zhodnocen. Při posuzování nás nejprve zajímá, zda je úroveň rentability kapitálu (ROE) vyšší než výnosnost bezrizikové investice na finančním trhu. Hodnoty ROE v průběhu námi zkoumaných let ale kolísají. Přesto rentabilita vlastního kapitálu má velmi vysoké hodnoty, takže je jasné, že většina investice na finančním trhu by nebyla výnosnější. Rentabilita vlastního kapitálu činila v posledním sledovaném roce 48,79 %. Z čehož vyplývá, že na 1 Kč vlastního kapitálu připadlo 48,78 haléřů zisku. Další podmínka, která by měla platit za předpokladu, že firma využívá efektivně cizí zdroje, je ta, že rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je vyšší než rentabilita celkově vložených prostředků (ROA). Toto kritérium je také splněno. Podle vývoje sledovaného období vyplývá, že MAKRO Cash & Carry konstantně disponuje schopností využívat vložený kapitál. Podnik se pohybuje vysoko nad odvětvovými standardy a lze předpokládá,
87
že se tam i nadále pohybovat bude. V roce 2015 dosáhl hodnoty 20,09, což znamená, že na 1 Kč celkových aktiv připadlo 20,09 haléřů zisku. Rentabilita tržeb (ROS) měří podíl čistého zisku připadající na 1 Kč tržeb (vyjadřuje ziskovou marži podniku). Průměrnou výší ROS kolem 5 % dosahuje společnost slušných výsledků v oboru velkoobchodu. Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) byla v roce 2015 48,39 %. Což znamená, že na 1 Kč dlouhodobých investic připadá 48,39 haléřů zisku. Hodnoty rentability vycházejí velmi příznivě, například vzhledem k špatným výsledkům analýzy zadluženosti. Na první pohled je patrné, že mají rostoucí tendenci. Při zhodnocení všech parametrů z tabulky č. 12 vychází, že nejlepší výsledky rentability byly v roce 2015. 6.3.4.3 Ukazatele zadluženosti Pojmem zadluženost vyjadřujeme to, že podnik využívá k financování svých aktiv cizí zdroje. „Nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu se považuje za finanční slabost podniku. Mezinárodní statistiky uvádějí, že podíl cizích zdrojů ve finanční struktuře podniku bývá průměrně 35 %.“ (Grünwald, 2007, str. 112) Nejběžnějším ukazatelem zadluženosti je podíl cizích zdrojů k celkovým aktivům – tzv. „Debt ratio“. Koeficient samofinancování „Equity ratio“ je opačným ukazatelem Debt ratio a vypočítá se poměrem vlastního kapitál s celkovými aktivy. Podobným ukazatelem jako equity ratio je finanční páka. Udává poměr celkových aktiv a vlastního kapitálu. Pokud má ukazatel hodnotu 2, znamená to, že vlastní kapitál financuje polovinu všech aktiv podniku. Další možností jak vyjádřit dlouhodobou zadluženost je poměrem cizích zdrojů a vlastního kapitálu společnosti je – „Debt equity ratio“. Ukazatel úrokového krytí vyjadřuje, jak je podnik schopen pokrýt úroky svým hospodářským výsledkem, respektive kolikrát je zisk vyšší než úroky. Ukazatel úrokového krytí se vypočítá poměrem mezi EBIT a celkový nákladový úrok (Grünwald, 2007) Pro výpočet ukazatelů zadluženosti budeme potřebovat data získané z rozvahy, které jsou uvedeny v tabulce č. 13.
88
Tabulka č. 13 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů zadluženosti 2011 Cizí zdroje EBIT
2014
2015
5 023 398 4 482 914 4 486 955
4 595 536
3 733 887
2 064 107 1 838 430
870 516
1 489 523
1 592 550
1 782
4 772
891
Celkový nákladový úrok
2012
34
528
2013
Zdroj: Finanční výkazy firmy MAKRO Cash & Carry
Dosazením potřebných dat získaných z rozvahy do zmíněných vzorců pro výpočet ukazatelů zadluženosti dostaneme následující výsledky - viz tabulka 14. Tabulka č. 14 - Vývoj ukazatelů zadluženosti Zadluženost
2011
2012
2013
2014
2015
Celková zadluženost (Debt ratio) %
51,86
42,19
60,80
64,42
58,78
Míra samofinancování (Equity equity) %
48,11
57,79
31,16
35,54
41,19
Dluh na vlastní kapitál (Debt/equity ratio)
1,08
0,73
2,21
1,81
1,43
Finanční páka
2,08
1,73
3,21
2,81
2,43
Úrokového krytí
60709
3481,88
488,5
312,13
1787,37
Zdroj: vlastní zpracování
Celková zadluženost „Debt ratio“, která bývá v podnicích v průměru 35 %, se zde pohybuje kolem 50 % s žádnou výraznou tendencí ke zlepšování, ale ani ke zhoršování. Jedná se tedy o dost zadluženou firmu. Míra samofinancování je dodatečným ukazatelem celkové zadluženosti, který udává, jakým procentem jsou aktiva společnosti financována z vlastních zdrojů. Vzhledem k tomu, že se do ukazatele celkové zadluženosti nezahrnuji rezervy a časová rozlišení, není celkový součet zadluženosti 100 %. Z vývoje míry samofinancování je znát, že v posledních letech se podíl vlastního kapitálu na financování činnosti podniku mírně navyšuje. V roce 2015 míra samofinancování činila 41,19 %. Z toho lze vyvodit, že společnost využívá především cizí zdroje. Dluh na vlastní kapitál má podobnou vypovídací hodnotu jako celková zadluženost. Oba ukazatele se zvyšují s rostoucím zadlužením podniku. V roce 2015 činila hodnota dluhu na vlastní kapitál 1,43, což znamená, že společnost má na jednu korunu vlastního kapitálu 1,43 Kč dluhu. Tento ukazatel má v posledních letech sestoupnou tendenci.
89
Ukazatel finanční páka udává poměr celkových aktiv a vlastního kapitálu. V roce 2015 byla hodnota finanční páky 2,43, což znamená, že vlastní kapitál financuje skoro polovinu všech aktiv podniku. Ukazatel úrokové krytí značí, kolikrát zisk převyšuje placené úroky. V literatuře se uvádí, že by placené úroky měly být pokryty ziskem nejméně třikrát. Společnost se v celém sledovaném období pohybuje v několika násobně větších hodnotách. Je to dáno především nízkými nákladovými úroky. 6.3.4.4 Ukazatele aktivity Skupina ukazatelů aktivity představuje efektivnost hospodárnosti firmy. Respektive jak dlouho jsou vázány finanční prostředky v různých typech aktiv. Obrat zásob znamená, kolikrát za rok se zásoby ve skladu obmění. Doba obratu je období ve dnech, kdy zásoby leží na skladě nebo doba než jsou pohledávky a závazky splněny. Nejlepšími výsledky je obrátkovost co nejvyšší a doba obratu zas co nejkratší. Tabulka č. 13 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů aktivity 2011
2012
2013
2014
2015
Závazky
4 903 679
4 402 270
4 415 071
4 526 190
3 617 804
Pohledávky
5 974 985
7 001 460
2 962 687
3 524 818
2 504 749
Zdroj: Finanční výkazy firmy MAKRO Cash & Carry
Data z tabulky č. 13 použijeme pro výpočty ukazatelů rentability, které jsou uvedeny v tabulce č. 14. Tabulka č. 14 - Vývoj ukazatelů aktivity 2011
2012
2013
2014
2015
Obratovost zásob
19,62
26,28
15,73
19,94
20,01
Obrátka zásob (ve dnech)
18,6
13,89
23,2
18,3
18,24
Obratovost pohledávek
4,74
3,92
6,67
7,89
11,3
Obrátka pohledávek (ve dnech)
77
93,11
54,72
46,26
32,3
Obratovost závazků
5,77
6,23
4,47
6,14
7,82
Obrátka závazků (ve dnech)
63,25
58,59
81,66
59,45
46,68
Obrátka pracovního kapitálu
10,27
6,51
168,58
46,92
38,66
Obrat celkových aktiv
2,92
2,58
3,03
3,9
4,45
Zdroj: vlastní zpracování
90
V ukazatelích aktivity lze těžko vysledovat jasný trend. Obrat zásob je velmi důležitý ukazatel a určuje, kolikrát jsou během sledovaného roku zásoby společnosti prodány a nové znovu uskladněny. Obrat zásob společnosti MAKRO Cash & Carry v roce 2015 činil 20,01. V roce 2012 dokonce 26,28, což znamená, že v tomto roce byly zásoby prodány a nové znovu uskladněny 26,28 krát. Doba obratu je relativně krátká a postupně se ještě více zkracuje. Oběžná aktiva byla vázána formou zásob nejdéle v roce 2013 a to 23 dní. Nejkratší dobu v roce 2012 a to pouze 14 dní, to značí velkou efektivnost využívání těchto zásob. Doba obratu závazku vypovídá o tom, za jakou dobu je společnost schopna uhradit své závazky. Dle tabulky č. 14 lze konstatovat, že firma plní své závazky rychle a čím dál tím lépe. V posledním analyzovaném roce společnost MAKRO Cash & Carry hradila své závazky vůči svým dodavatelům v průměru za 47 dní, což je velmi dobré a svědčí to o finanční síle a odpovědnosti. To stejné můžeme říct i o pohledávkách. Ukazatel doby obratu pohledávek říká, za jakou dobu jsou společnosti uhrazeny jeho pohledávky. V loňském roce tato doba činila pouhých 32 dní. Obrat celkových aktiv zjišťuje efektivnost využití celkových aktiv v analyzované společnosti. V roce 2015 dosáhla firma MAKRO Cash & Carry hodnoty 4,45, což znamená, že společnost obrátila celková aktiva v peněžní prostředky 4,45 krát. Obrátka pracovního kapitálu v měřeném období hodně kolísá. Obrat celkových aktiv v posledních letech konstantně roste. 6.3.4.5 Shrnutí finanční analýzy Na předcházejících stranách byl analyzován jeho finanční vývoj v letech 2011-2015. Většina analýz pro podnik vyznívá příznivě, některé dokonce velmi příznivě, přesto jsou patrné rezervy podniku. Finanční stav podniku je uspokojivý. Ukazatel rentability a aktivity ukazují dobré hospodářské výsledky. Naproti tomu ukazatele likvidity a zadluženosti poukazují na málo stabilní finanční situaci, kterou si může podnik dovolit, protože je součástí velké nadnárodní korporace METRO.
6.4 SWOT analýza Na základě důkladně provedené komplexní strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku jsem vypracovala následující SWOT analýzu, která bude sloužit jako základna a odrazový můstek k výběru a realizace konkrétní strategie firmy MAKRO Cash
91
& Carry. Jednotlivé body se vztahující k uvedeným faktorům a možného vlivu na úspěch uvedeného podniku v budoucnosti. Silné stránky
dobrá pověst společnosti mezi klienty a širokou veřejností
široká škála prodávaného sortimentu
osobní přístup a individuální podmínky – nastavení podmínek obchodování každému klientovi na míru
poskytování doplňkových služeb
finanční síla podniku - součást mezinárodní korporace METRO
Slabé stránky
špatná propagace
flexibilita – možnost rychle reagovat na změny na trhu
vysoká zadluženost
organizační struktura - dochází k informačním šumům
slabá motivace zaměstnanců - špatný systém odměňování
Příležitosti
informační technologie – jejich včasným použitím lze získat náskok před konkurencí.
rozšířit nabídku služeb – pomůže udržet si stávající klienty, zároveň přiláká nové potencionální klienty
zisk nových zákazníků – díky silné pozici společnosti zaměřit pozornost na nové klienty
příležitostí je rychlý růst trhu - dobrý vývoj celé domácí ekonomiky nahrává růstu firem
ztráta významné konkurence
Hrozby
rivalita mezi konkurenty na trhu – tlak na snižování marží
tlak na růstu mezd – což zvyšuje mzdové náklady
Růst cen vstupů
92
Přesycení trhu
možná ztráta klíčových odběratelů Pro zjištění vhodné strategie je třeba najít vzájemné vazby Mezi příležitostmi
a ohroženími, silnými a slabými stránkami za pomoci SWOT matice. Tato matice je zhotovena v návrhové části diplomové práce.
6.5 Matice SPACE Matice SPACE hodnotí strategickou a akční pozici firmy a určuje, jakou akční pozici by firma měla mít v budoucnosti. V této matici se nacházejí 4 kvadranty pozice firmyagresivní, konkurenční, konzervativní a defenzivní profil. Ten následně určí, co je rozhodující pro přijetí určité strategie. Matice SPACE vychází z interní a externí analýzy. Z interních charakteristik hodnotí finanční sílu (FS) a konkurenční vlastnosti (KV). Z charakteristik externích to jsou stabilita prostředí (SP) a síla odvětví (SO). Jednotlivé faktory jsou pak ohodnoceny pomocí vah a stupně vlivu, nejprve v roce aktuálním, poté v určitém časovém horizontu. Pro posuzování byl vybrán horizont 4 let, tj. doba, kam strategický plán sahá (jakého stupně vlivu chce podnik docílit v následujících 4 letech). Postup při tvorbě matice SPACE: a) kvantitativně ohodnotíme jednotlivé charakteristiky:
FS, SO – nejhorší + 1, nejlepší + 6
SP, KV – nejhorší – 6, nejlepší – 1
b) zjistíme výsledné hodnoty na osách součtem jednotlivých charakteristik:
c)
osa x - Σ (IS, CA)
osa y - Σ (FS, ES)
podle souřadnic určíme polohu vektoru, který určuje strategickou a akční pozici podniku (Šulák, 2005)
93
Tabulka č. 15 - Tvorba matice SPACE Vnitřní strategická pozice
Vnější strategická pozice
Finanční síla (FS)
Známka
Váha
Skóre
Stabilita prostředí (ES)
Známka
Váha
Skóre
Výnosnost
5
0,28
1,4
Technologické změny
-5
0,1
-0,5
Zadluženost
4
0,23
0,92
Míra inflace
-3
0,12
-0,36
Likvidita
3
0,19
0,57
Variabilita poptávky
-3
0,25
-0,75
Úrokové krytí
2
0,09
0,18
Cena konkurence
-1
0,33
-0,33
Riziko podnikání
3
0,19
0,57
Bariéry vstupu na trh
-4
0,2
-0,8
Σ
-
1
3,57
Σ
-
1
-2,74
Konkurenční výhoda (CA)
Známka
Váha
Skóre
Síla odvětví (IS)
Známka
Váha
Skóre
Podíl na trhu
-3
0,2
-0,6
Růstový potenciál
4
0,25
1
Kvalita služeb
-1
0,3
-0,3
Ziskový potenciál
5
0,22
1,1
Image značky
-3
0,12
-0,36
Finanční stabilita
4
0,18
0,72
Věrnost zákazníků
-2
0,22
-0,44
Možnosti vstupu na trh
2
0,2
0,4
Vliv na dodav. a distributory
-4
0,16
-0,64
Využití zdrojů
5
0,15
0,75
Σ
-
1
-2,34
Σ
-
1
Zdroj: Vlastní zpracování
Součet dimenzí na ose x:
Součet dimenzí na ose y:
X= IS + CA
Y= FS+ ES
X= 3,97 + (-2,34)
Y= 3,57 + (-2,74)
X= 1,63
Y= 0,83
Získané výsledky z matice SPACE zaneseme do grafu č. 3. Graf č. 3 - Výběr strategie pomocí matice SPACE Finanční síla
0,83 Konkurenční
Síla
výhoda
odvětví 1,63
Stabilita prostředí
Zdroj: Vlastní zpracování
94
3,97
Směrový vektor se nachází v oblasti agresivního kvadrantu, kde má organizace vynikající pozici k zapojení svých silných stránek pro využití příležitostí ve vnějším prostředí, překonání slabých stránek a vyhnutí se hrozbám ve vnějším prostředí. Doporučené strategie pro tento kvadrant jsou poté – pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj výrobku, dopředná, zpětná a horizontální integrace a příbuzná, nepříbuzná a horizontální diverzifikace, případně kombinace těchto strategií. Strategická analýza odpovídá na otázky v jakém stavu a v jaké situaci se firma nachází nyní, na jaké vlivy je firma nejvíce citlivá, kam má ambice se v daném čase dopracovat a jak vytčených cílů nejlépe dosáhnout. K tomu vyžívá různých metod a modelů. K podrobným závěrům a určením konkrétní strategie pro firmu MAKRO Cash & Carry dospějeme pomocí vícekriteriálního hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí v návrhové části práce. Ke správnému určení vhodné strategie podniku by měli pomoci následující strategické analýzy - matice SPACE matice IE, matice SWOT.
95
NAVRHOVÁ ČÁST 7
ZHODNOCENÍ PROVEDENÝCH ANALÝZ Pro zhodnocení externí a interní analýzy je možné využít matice IFE a EFE, jejich
výsledky jsou následně shrnuty v matici IE. Matice IFE hodnotí interní prostředí firmy (internal forces evaluation). Matice EFE hodnotí vnější prostředí, které na firmu působí (external forces evaluation). Při sestavování těchto matic budeme vycházet z poznatků získaných v průběhu celé práce. U sestavování těchto matic je důležité určení stejného počtu příležitostí a hrozeb u externí analýzy a silných a slabých stránek firmy u interní analýzy. Každému faktoru se pak přiřadí hodnota váhy od 0,00 do 1,00 tak, že součet všech vah u každé z matic musí být roven 1. Poté ohodnotíme jednotlivé faktory stupněm vlivu na strategii dlouhodobého záměru firmy. U matice EFE se tato stupnice skládá ze 4 hodnot, kde 4 body značí nejvyšší vliv, 3 nadprůměrný vliv, 2 střední vliv a 1 nízký vliv. Pokračujeme výpočtem váženého průměru každého faktoru tak, že se váha koeficientu vynásobí stupněm vlivu na výchozí strategii. Stupnice vlivu u matice IFE je nutné ohodnotit odlišně, tj. hodnota 4 značí největší silnou stránku, 3 malou silnou stránku, 2 malou slabou stránku a 1 největší slabou stránku. Součtem všech vážených průměrů v každé matici získáme tzv. celkový vážený průměr, který ukazuje citlivost záměru na změny v externím prostředí (EFE) a interním prostředí (IFE). Výslednou hodnotu celkového váženého průměru EFE lze interpretovat následovně:
nejmenší citlivost - 1
střední citlivost - 2,5
největší citlivost - 4 Hodnocení u matice IFE ukazuje interní pozici podniku nebo strategického záměru
a její výsledky lze interpretovat následovně:
nejhorší pozice - 1
střední pozice - 2,5
nejlepší pozice - 4 (Šulák, 2005)
96
7.1 Matice EFE Matice hodnocení vnějších faktorů specifikuje vnější faktory významně působící na firmu včetně důležitosti a zohlednění jejich vlivu. Tabulka č. 16 - Sestavení matice EFE Matice EFE Příležitosti
váha stupeň vlivu
vážený průměr
Ztráta významné konkurence
0,15
4
0,6
Rozšířit nabídku služeb
0,08
2
0,16
Zisk nových zákazníků
0,13
3
0,39
Informační technologie
0,04
2
0,08
Růst trhu
0,10
2
0,2
Σ
0,5
1,43
váha stupeň vlivu
Hrozby
vážený průměr
Rivalita mezi konkurenty na trhu
0,18
4
0,72
Přesycení trhu
0,07
1
0,07
Růst cen vstupů
0,08
2
0,16
Možná ztráta klíčových odběratelů
0,18
3
0,54
Tlak na růstu mezd
0,07
3
0,21
Σ
0,5
Celkový vážený průměr
1,7 3,1
Zdroj: Vlastní zpracování
Hodnota celkového váženého průměru, součtu všech vážených průměrů jednotlivých příležitostí a hrozeb v externím prostředí firmy má hodnotu 3,1, což značí poměrně velkou citlivost na změny ve vnějším prostředí firmy. Společnost by neměla podceňovat příležitosti a hrozby ve svém okolí.
97
7.2 Matice IFE Matice hodnocení vnitřního prostředí blíže specifikuje vnitřní faktory působící ve firmě včetně jejich důležitosti a zohlednění jejich vlivu na firmu. Tabulka č. 17 - Sestavení matice IFE Matice IFE stupeň
Silné stránky
váha
Finanční síla podniku
0,10
4
0,4
Osobní přístup k zákazníkům
0,15
4
0,6
Široká škála prodávaného sortimentu
0,15
4
0,6
Poskytování doplňkových služeb
0,05
3
0,15
Dobrá pověst
0,05
3
0,15
Σ
0,5
-
1,9
Slabé stránky
váha
Organizační struktura
0,12
1
0,12
Špatná propagace
0,07
2
0,14
Vysoká zadluženost
0,08
1
0,08
Slabá motivace zaměstnanců
0,1
1
0,1
flexibilita
0,13
2
0,26
Σ
0,5
-
0,7
Celkový vážený průměr
vlivu
stupeň vlivu
vážený průměr
vážený průměr
2,6
Zdroj: Vlastní zpracování
Celkový vážený průměr o hodnotě 2,6 u matice IFE značí střední pozici podniku. Vyhodnocení vypovídá o tom, že společnost dobře reaguje na potřeby vnitřního prostředí. Mezi nejvýznamnější faktory patří osobní přístup k zákazníkům a široká škála prodávaného zboží. Matice IFE ukazuje, že silné stránky převyšují ty slabé, proto by se firma MAKRO Cash & Carry měla zaměřit na zlepšení slabších oblastí své činnosti. Vyvození závěrů z výsledků matic EFE a IFE bude provedeno v matici IE
98
7.3 Hodnocení externích a interních faktorů – matice IE Matice IE využívá výsledků, zjištěných v maticích hodnocení externího a interního prostředí firmy, matic EFE a IFE. Matice je rozdělena do 9 oblastí, pro které jsou doporučené různé strategie. Oblast I, II, IV - „Stavěj a zajišťuj růst“
Použitelné strategie: Agresivní (penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace).
Oblast III, V, VII - „Udržuj a potvrzuj“
Použitelné strategie: Penetrace na trh, vývoj produktu
Oblast VI, VIII, IX - „Sklízej a zbavuj se“
Použitelné strategie: Defenzivní (joint-venture, prodej podniku nebo jeho části). (Šulák, 2005) Výsledek externího hodnocení z matice EFE je číslo 3,1, značící poměrně „vysokou
citlivost“ na externí prostředí, matice IFE vykázala „středně dobrou“ situaci firmy s číslem 2,6. Tyto hodnoty zaneseme do matice IE. Výsledná doporučená strategie je „Stavěj a zajišťuj růst”, pomocí agresivní strategie, tj. například strategie penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu. Tabulka č. 18 - Sestavení matice IE Interní hodnocení - IFE Silné
Střední
Slabé
Vysoké
I.
II.
III.
Střední
IV.
V.
VI.
Nízké
VII.
VIII.
IX.
Zdroj: Vlastní zpracování
99
7.4 Matice SWOT Princip této matice spočívá v rozboru strategické situace. Je nutné zvážit v ní vzájemný vliv externích faktorů (O, T) a interních faktorů (S, W). Dle této matice firma může zvolit jednu z následujících 4 strategií:
Přístup OS (Maxi-maxi) - ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly. Snaha využít všechny příležitosti a silné stránky. Snaha o vedoucí či útočnou pozici.
Přístup OW (Maxi-mini) - snaha o využití příležitostí z okolí. Pomalé posilování pozic. Snaha o nalezení silného spojence. Různé formy integrace
Přístup TS (Mini-maxi) - snaha využít pozice silného postavení k blokování nebezpečí. Agresivní postupy; Oslabení konkurence. Diversifikace výrobního sortimentu. Distribuční spojení.
Přístup TW (Mini-mini) – Nejistá a riskantní pozice firmy; uvažování o kompromisech. Snaha o přežití. Nabídka k akvizici. Opuštění trhu. K vybrání jedné ze strategií u této matice je dobré použít výsledky matic IFE a EFE,
abychom zjistili, zda větší váhu mají silné či slabé stránky, popř. příležitosti či hrozby. U matice EFE jsme zjistily, že větší váhu mají hrozby v okolí firmy (vážený průměr příležitostí 1,43, vážený průměr hrozeb 1,7). Měli bychom tedy vybrat strategii, která se zaměřuje na eliminaci hrozeb. Zároveň s eliminací hrozeb můžeme buďto maximalizovat silné stránky nebo minimalizovat slabé stránky. Při výběru mezi ST strategií a WT strategií se zdá být nejlepší volbou ST strategie, která využívá silných stránek firmy, aby eliminovala hrozby. Firma má totiž velmi významné silné stránky, především z důvodu zkušeností a kvality poskytovaných služeb.
100
Tabulka č. 19 - Matice SWOT PŘÍLEŽITOSTI Udržení věrných zákazníků Ztráta významné konkurence Zisk nových zákazníků
Růst trhu
HROZBY Rivalita mezi konkurenty na trhu Přesycení trhu Růst cen vstupů Možná ztráta klíčových odběratelů Tlak na růstu mezd
SO strategie - maxi maxi
ST strategie - maxi mini
Informační technologie
Finanční síla podniku Osobní přístup k zákazníkům Široká škála prodávaného sortimentu Poskytování doplňkových služeb
využít kvality poskytování služeb k udržování zákazníků a zisku větších zakázek
využít svých dlouholetých zkušeností a dobrého jména k úspěšnému rozvoji a tím obstát u zákazníků před velkou konkurencí
WO strategie - mini maxi
WT strategie - mini mini
opatrný přístup - zlepšit propagaci a firmu strategicky řídit a zároveň se soustředit na získávání důležitých zákazníků
kompromisy, ústup - pomalé zlepšování finanční situace, snaha vyhnout se zvyšování cen vstupů, udržovat si zavedené pracovníky
Dobrá pověst Organizační struktura Slabá motivace zaměstnanců Špatná propagace Vysoká zadluženost Flexibilita Zdroj: Vlastní zpracování
Dle doporučení pro ST strategii je pro firmu důležité využít pozice silného postavení k blokování nebezpečí, postupovat agresivně, oslabovat konkurenci a snažit se prosadit svůj výjimečný produkt. Důležité je významně investovat do propagace, intenzivně vyhledávat zákazníky a budovat nadále dobrou image firmy.
8 VÝBĚR KONEČNÉ STRATEGIE Výběr konečné strategie je posledním krokem v rámci formulace strategie. Je možné konečnou strategii vybrat pomocí objektivních metod zjišťování, opětovného zadávání hodnot do matic. Další možností výběru je však intuitivní jednání manažera. Výsledkem sestavení matice IE bylo doporučení strategie penetrace na trh, rozvoje trhu nebo vývoje produktu. V matici SWOT bylo pak zjištěno, že firma by se měla především soustředit na využití svých silných stránek k eliminování hrozeb z vnějšího prostředí. To nabádá k agresivnímu postupu na trhu. Matice SPACE opět potvrdila doporučení: penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu.
101
Z celkové analýzy situace firmy vyplývá, že strategie rozvoje trhu není možná. Nedovoluje to především povaha podnikání. Firma má vnitrostátní působení a nemůže pronikat na vzdálené trhy, kde působí její mateřské a sesterské společnosti. Vývoj produktu pro tuto konkrétní firmu je možný, ale jelikož obor velkoobchodu je natolik specifický, tak vývoj produktu zde není jednoduchý. Proto nejlepší možností a vhodnou strategií je penetrace na trh, tedy zvyšování objemu prodeje firmy na stávajícím trhu. Pomocí této strategie má firma šanci dosáhnout celkového zlepšení své tržní pozice. Je třeba si uvědomit, že matice SPACE, matice IFE a EFE, ze kterých se tvoří matice IE a matice SWOT vycházejí ze subjektivního hodnocení, tudíž nelze tyto výsledky s naprostou
přesností
a
doslovně
považovat
za
stav,
který
je
jasně
daný,
a neoddiskutovatelný.
8.1 Vymezení konkrétních kroků pro plnění strategie Nyní je již jasné, jaká je vhodná strategie pro budoucí snažení firmy. V této kapitole bude nastíněn návrh konkrétních taktických kroků uskutečnitelných v krátkém období pro dlouhodobou strategii penetrace na trh. Vzhledem ke zjištěným skutečnostem v průběhu celé této práce budou navrženy změny v několika oblastech. Společnost by měla i nadále stavět na svých silných stránkách, které ji přinášejí konkurenční výhodu. Měla by se zaměřit na pokračující zkvalitňování poskytovaných služeb a za pomoci osobního přístupu, individuálních podmínek, velké míry flexibility a rychlosti dále uplatňovat dobrý a dlouhodobý vztah se zákazníky. Hlavním cílem společnosti by mělo být uplatňování důvěry stávajících klientů, pokračování v budování si stabilní pozice na trhu a udržení si dobré pověsti. Pro svůj další rozvoj by měla firma MAKRO Cash & Carry využít své současné pozice. Podaří-li se jí využít její silné stránky a příležitosti na trhu, má do budoucna předpoklady udržet si své zákazníky, zvyšovat svůj zisk a také ekonomický růst. Od firmy MAKRO Cash & Carry by měla být snaha o využití příležitostí získat nové zákazníky a zvýšení svého podílu na trhu, tak aby zvyšovala svoji konkurenceschopnost a snižovala své náklady v důsledku větších prodejů. To by mohlo vést i k částečnému snížení ceny, popřípadě k vyšší ziskovosti. Přínosná by mohla být i cenová politika a strategie zaměření se na zákazníka formou individuálních smluv s klienty, nastavením množstevních slev či garancí jednotlivých služeb, kterou může být např. vrácení určitého procenta uhrazených finančních prostředků v konkrétním časovém horizontu.
102
Firma také musí neustále sledovat dění na trhu a konkurenci. Využití finančního zázemí, jelikož se jedná o velkou nadnárodní firmu, není dostatečné. K tomu pomohou investice do distribuce, která naráží na kapacitní omezení a extrémní rozsah sortimentu. Nutností je postavit nová distribuční centra, která pomohou zvýšit flexibilitu a snížit náklady na distribuční službu. Samotná distribuční centra mohou zajišťovat plynulé zásobování obchodů na denní bázi. Tím dojde k omezení skladování i vertikální manipulace se zbožím a následné snížení nákladů. Další snahy o změnu by měli směřovat k sortimentu. Obchodní síť by se měla proměnit ve specializované prodejny, kde zákazník může najít mimo běžného sortimentu i různé speciality. Specializovat se na nabídku sortimentu z vlastního regionu, rozšířit nabídku alkoholických i nealkoholických nápojů nebo různých potravin pro mezinárodní kuchyni. Také je potřeba zdokonalit pekárny, které budou zajišťovat čerstvé pečivo. Největší slabina v nabídce je ovoce a zeleniny, kde firma příliš zaostává za konkurencí. Další možností je vybudování otevřených kuchyní a barů přímo v obchodech. Profesionálové zde budou připravovat jídla a nápoje z prodávaných produktů a předávat tak inspiraci zákazníkům a tím zvyšovat prodej. Nebo umožnění nákupu i běžným lidem, kteří nespadají pod podnikatelské subjekty, na základě jednoduché registrace. Momentálně zde můžou nakupovat jen lidé s MAKRO kartou, která je vystavována na IČO. To může být bráno jako konkurenční výhoda, ale i nevýhoda. Uvolněním podmínek k nákupu by se zvýšilo množství potencionálních zákazníků a tím i možný zisk společnosti. Zásadním bodem je potřebné zvýšení propagace firmy. Nejvýraznější slabé stránky podniku se nachází v nedostatečné marketingové komunikaci, která nedokáže přilákat dostatečné množství zákazníků. Také je nutná razantní úprava internetových stránek firmy, které vykazují spoustu nedostatků. Důležité je i zapracovat na nedostatečné zainteresovanosti zaměstnanců, kteří nemusí být vždy dostatečně motivování k odvádění nejlepší práce. Hrozbou také může být chystaná elektronická evidence tržeb (EET), která se dotkne velkého množství zákazníků firmy. Podle mého názoru firmu MAKRO Cash & Carry nejvíc postihne až druhé kolo zavádění tohoto systému. V druhém kole by měl být systém implementován do maloobchodního sektoru, tzn., že postihne zákazníky skupiny Traders. Ze zpracované strategické analýzy plyne skutečnost, že ve firmě MAKRO Cash & Carry dominuje převaha silných stránek nad slabými. Tyto přednosti se musí snažit využít
103
ke zhodnocení příležitostí nebo odvrácení hrozeb identifikovaných vnějším prostředím. Slabých stránek firmy naštěstí není mnoho a myslím, že je bude možné eliminovat a většinu z nich i odstranit. Bude k tomu však potřeba využití peněžních prostředků.
104
ZÁVĚR Strategické
řízení
by
mělo
dopomoci
společnosti
ke
zlepšení
jeho
konkurenceschopnosti a tím současně posílit jeho pozici na dotčených trzích. Strategické řízení začíná průzkumem mikroprostředí a makroprostředí organizace pomocí vybraných analýz, s ohledem na zainteresované zájmové skupiny. Ovšem pouze tyto rozbory nestačí, ale je zapotřebí z nich odvodit aplikovatelné závěry. Na jejich základě se vyhodnotí vhodná varianta strategie. Nejpodstatnějšími kroky jsou implementace strategie a její kontrola, nicméně v této práci je již nelze predikovat. Tyto fáze už závisí pouze na vybraném podniku. Každopádně zda bude strategie efektivní, se ukáže až ex post. Cílem této práce bylo formulovat vhodnou strategii pro vybranou organizaci. Domnívám se, že s použitím všech uvedených metod, které mi pomohly, a které jsou popsané i v teoretické části se mi podařilo tohoto cíle dosáhnout. Nejdříve jsem si ujasnil postup své práce a rozhodnul, které metody budu používat a nastudoval je z odborné literatury, což mi poté pomohlo při provedení analýz a sestavování strategie. Tento specifikovaný postup byl aplikován na firmu MAKRO Cash & Carry. Pomocí analýz vnitřního a vnějšího prostředí byly popsány silné a slabé stránky společnosti a nalezeny příležitosti a hrozby v okolí. Z následné SWOT analýzy jsem dospěl k závěru, že často převažovaly zjištěné příležitosti nad hrozbami. Na druhou stranu jedním z nejdůležitějších faktorů byla hrozba v podobě vysoké konkurence, která bezpochyby na trhu je, nebo ztráta klíčových zákazníků. Předností může být finanční síla společnosti a její dobré jméno. Následné určení strategické pozice pomocí matice SPACE a vícekriteriálního hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí pomocí matic EFE a IFE, jejíchž výsledky jsou shrnuty v matici IE. A také vyhodnocení silných a slabých stránek podniku, spolu s příležitostmi a hrozbami v matici SWOT, pomohlo k formulaci vhodné strategie. Na základě syntézy výsledků vyšla jako nejvhodnější strategie pro firmu MAKRO Cash & Carry, strategie rozvoje a růstu. Tímto výsledkem se i verifikovala výzkumná otázka diplomové práce, která je specifikována v kapitole cíl a metodika práce. Pro firmu MAKRO Cash & Carry a její specifický druh podnikatelské činnosti se jeví jako nejvhodnější a nejvíce pravděpodobná strategie penetrace trhu. Společnost musí k udržení a posílení své pozice na trhu využít svých silných stránek a příležitostí, přičemž musí čelit stále se zvyšujícímu konkurenčnímu tlaku. Snahou by mělo i nadále být zkvalitňování úrovně poskytovaných služeb, rozšiřování nabízeného sortimentu a zlepšování cenových
105
podmínek a garancí. Dále by se měla zaměřit na zvýšení svojí propagace. Zdokonalování odborných znalostí a udržení si kvalifikovaných pracovníku se považuje za nezbytnou podmínku kvality a úrovně poskytovaných služeb. Věřím, že hlavní cíl mé diplomové práce i jeho dílčí části byli splněny a výslednou formulovanou strategii bude možné reálně aplikovat. Bude-li strategie správně implementována
do
podnikového
prostředí,
jsem
přesvědčen,
konkurenceschopnost a zisk společnosti MAKRO Cash & Carry.
106
že
se
zvýší
POUŽITÁ LITERATŮRA BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. 1. vyd. Brno : ComputerPress, 2006, 724 s.. ISBN 80-251-0396-X. BOWMAN, C.: Strategický management. 1. vydání, Praha 1, Grada Publishing, 1996, 152 stran, ISBN 80-7169-230-1. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 807179-603-4. DONELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 600 str. ISBN 80-7169-422-3. DRUCKER, P. F. Věk diskontuity. Obraze měnící se společnosti 1.vydání. Praha: Management Press, 1994. 377 s. DRUCKER, Peter F. Řízení neziskových organizací: Praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1. DVOŘÁČEK, J. Ousourcing a offshoring podnikatelsých činností. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 183 s. ISBN 978-80-7400-010-2. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 214 s. ISBN 80-7169-812-1. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. GRASSEOVÁ, Monika a kol. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Ekopress, 2007. ISBN 978-80-86929-26-2 KEŘKOVSKÝ, M. a VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 121 s. ISBN 80-7226-657-8.
107
KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press, c2005, xv, 240 s. ISBN 15-913-9619-0. LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha: ComputerPress, 2010, 144 s. ISBN 97880-251-3295-1. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. NĚMEC, V. Řízení a ekonomika firmy. 1. vyd. Praha:Grada Publishing. 1998. 320 s. 807169-613-7. OKUMUS, F.; ALTINAY, L., CHATHOTH, P. Strategic management for hospitality and tourism. Oxford: Elsevier, 2010. s. 333, ISBN 978-0-7506-6522-3. PAVLICA, K. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2000. ISBN 80-86119-25-4. PEARCE II, John A. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. /Strategické řízení. Formulace, implementace a kontrola. 4. Ed. Homewood: Irwin, 1991, 1049 s. ISBN 02-560-8323-1. PLAMÍNEK, J. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. ISBN 80-7203-258-5. PORTER, M. E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. PORTER, M. E., On competition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2008, 544 s. ISBN 978-1-4221-2696-7. POŠVÁŘ, Zdeněk, Pavel TOMŠÍK a Pavel ŽUFAN. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 807179-422-8. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1.
108
SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9. SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 128 s. ISBN 978-80-210-4277-3. SVOBODA, Emil, Libor BITTNER a Patrik SVOBODA. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-12-6. ŠULÁK, M. VACÍK, E.: Strategické řízení v podnicích a projektech /Vyd. 1. Praha: 2005. ISBN 80-86754-35-9. THOMPSON JR., Arthur A. a A. J. STRICKLAND III. Strategic management: concepts and cases. 7th ed. Homewood, IL: Irwin, c1993, xxii, 948 p. ISBN 02-561-2707-7. TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha: Credit, 2003. 240 s. ISBN 80-2130922-9. TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro předmět Management změny. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1999. 184 s. ISBN 80-7079-083-0. VALACH, J. a kolektiv Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: EKOPRESS, s. r. o, 1999, 324 s. ISBN 80-86119-21-1. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J. Management: Základy a moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009. 734 s., ISBN: 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 4. vyd. Praha: Management Press, 2001. 312 s. ISBN 80-7261-041-4. WILLIAMS, T.; GREEN, A. The business aproach to training. Aldershot: Gower Publishing Limited, 1997, 201 s. ISBN 056607656X. ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor Podnikání a administrativa. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2009. ISBN 978-80-213-1968-4.
109
ZUZÁK, R. Strategický management. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2011. ISBN 978-80-86730-71-4. Elektronické zdroje Alimpex. O společnosti [online]. [cit. 2016-11-6]. Dostupné z: http://www.alimpex.cz/ospolecnosti/ Albert. O společnosti [online]. [cit. 2016-11-3]. Dostupné z: http://www.albert.cz/o-nas/ospolecnosti Bidvest. O nás [online]. [cit. 2016-11-4]. Dostupné z: http://www.bidvest.cz/o-nas Česká národní banka. Zprávy o infaci 2016 [online]. [cit. 2016-11-21]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflac i/2016/2016_IV/download/zoi_IV_2016.pdf DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. 21st reprint. New Delhi: Allied Publishers Private Limited, 2004. 393 s, kapitola 11(Management by objectives and selfcontrol) [online]. [cit. 2016-10-22]. Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=Lo87o08b8GQC&printsec=frontcover&hl=cs&source=g bs_ge_summary_r&ca d=0#v=onepage&q&f=false. ISBN 81-7764-186-7. Fany. O společnosti [online]. [cit. 2016-11-22]. Dostupné z: http://www.fany.cz/cz/ospolecnosti-o-nas.php Firmo [online]. [cit. 2016-11-22]. Dostupné z: http://www.firmo.cz/cs/ JIP. O společnosti [online]. [cit. 2016-11-15]. Dostupné z: http://www.jip-potraviny.cz/ospolecnosti Kaufland. Kaufland v České republice [online]. [cit. 2016-11-22]. Dostupné z: http://www.kaufland.cz/Home/05_Spolecnost/006_Skupina_Kaufland/001_Kaufland_Ces ko/index.jsp KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. Strategie, strategická analýza. Praha, 2007 [online]. [cit. 2016-10-22]. Dostupné z: http://docplayer.cz/6352448-Frantisekkovar-hana-krchova-strategicky-management-strategie-strategicka-analyza.html
110
Lidl. Lidl v České republice [online]. [cit. 2016-11-22]. Dostupné z: http://www.lidl.cz/cs/2646.htm Managementmania. SPACE analýzy [online]. [cit. 2016-10-2]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/space-analyza Patria. Makropřehled [online]. [cit. 2016-11-12]. Dostupné z: https://www.patria.cz/ekonomika/makroprehled/cz.html Podnikatel [online]. [cit. 2016-8-22]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/slovnicek/offshoring/ VESECKÝ, Z.: Změny v DPH matou podnikatele, za posledních 20 let už šestkrát [online]. Praha: Internet info, s. r. o., server Podnikatel.cz, www.podnikatel.cz, 29. 1. 2013, 0:00. 2007 - 2014 [cit. 2016-10-30]. Dostupný z WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-poslednich20-let-uzsestkrat/ Vláda ČR. Programové prohlášení vlády ČR [online]. [cit. 2016-11-22]. Dostupné z: https://www.vlada.cz/cz/media-centrum/dulezite-dokumenty/programove-prohlasenivlady-cr-115911/ Wikipedia. SWOT analysis [online]. [cit. 2016-11-10]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
111
SEZNAM OBRÁZKU Obrázek č. 1 - Organizační a řídící hierarchie Obrázek č. 2 - Model strategického řízení podle Thompsona a Stricklanda Obrázek č. 3 - Strategický rámec Obrázek č. 4 - Základní strategický plánovací model Obrázek č. 5 - Podnikatelské okolí podniku Obrázek č. 6 - Porterův model pěti konkurenčních sil Obrázek č. 7 - SWOT analýza Obrázek č. 8 - Matice SPACE Obrázek č. 9 - Statistika prodejů a složení tržeb v roce 2015 Obrázek č. 10 - Statistika prodejů a složení tržeb v roce 2016 Obrázek č. 11: Organizační struktura MAKRO ČR a METRO SK Obrázek č. 12: Cesta MAKRO Cash & Carry
112
SEZNAM TABULEK A GRUFŮ Tabulka č. 1: Rozdíly mezi organizační a řídící hierarchií Tabulka č. 2: Vývoj sazeb DPH v ČR 1993 – 2016 Tabulka č. 3: Tempo růstu HDP v % Tabulka č. 4: Vývoj míry nezaměstnanosti Tabulka č. 5: Vývoj mezd Tabulka č. 6 - Ekonomické údaje za rok 2015 v tis. Kč Tabulka č. 7 - Informace o účetních výkazech Tabulka č. 8 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů likvidity Tabulka č. 9 - Vývoj ukazatelů likvidity Tabulka č. 10 - Čistý pracovní kapitál Tabulka č. 11 - Podklady pro výpočet ukazatelů rentability Tabulka č. 12 - Vývoj ukazatelů rentability Tabulka č. 13 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů aktivity Tabulka č. 13 - Data potřebná pro výpočet ukazatelů aktivity Tabulka č. 14 - Vývoj ukazatelů aktivity Tabulka č. 15 - Tvorba matice SPACE Tabulka č. 16 - Sestavení matice EFE Tabulka č. 17 - Sestavení matice IFE Tabulka č. 18 - Sestavení matice IE Tabulka č. 19 - Matice SWOT Seznam Grafů Graf č. 1 - Vývoj HDP Graf č. 2 - Podíl obratu zákaznických skupin na EBIT společnosti Graf č. 3 - Výběr strategie pomocí matice SPACE
113
PŘÍLOHY Seznam příloh: Příloha č. 1 - Rozvaha Příloha č. 2 - Výkaz zisku a ztrát Příloha č. 3 - Zkrácená vertikální analýza rozvahy
Příloha č. 1 - Rozvaha označ.
AKTIVA
řád.
2015
2014
2013
2012
2011
6 352
7 132
6 521
10 626
9 686
519
732
100
534
499
-
-
-
-
2 001
2 011
1 977
2 009
2 027
351
522
385
422
093
86 800
64 833
38 174
32 583
21 338
č. Aktiva celkem
Pohledávky za upsaný základní
A.
001
002
kapitál Dlouhodobý majetek
B.
B.
Dlouhodobý nehmotný
I.
003
004
majetek B.
I.
1
Zřizovací výdaje
005
-
-
-
-
2
Nehmotné výsledky výzkumu a
006
-
-
-
-
vývoje 3
Software
007
80 337
60 253
33 703
30 020
19 643
4
Ocenitelná práva
008
61
111
161
198
170
5
Goodwill (+/-)
009
-
-
-
-
6
Jiný dlouhodobý nehmotný
010
-
-
-
-
4 469
4 310
2 365
1 525
-
-
-
-
1 914
1 946
1 939
1 976
2 005
551
689
211
839
755
-
-
-
-
1 137
1 138
1 144
1 155
1 151
521
942
467
341
016
641 394
661
729
786
826
664
804
641
079
017
-
-
-
-
018
-
-
-
-
majetek 7
Nedokončený dlouhodobý
011
6 402
nehmotný majetek 8
Poskytnuté zálohy na
012
dlouhodobý nehmotný majetek B.
B.
Dlouhodobý hmotný majetek
II.
II.
013
1
Pozemky
014
2
Stavby
015
3
Samostatné movité věci a
016
soubory movitých věcí 4
Pěstitelské celky trvalých porostů
5
Dospělá zvířata a jejich skupiny
6
Jiný dlouhodobý hmotný
019
-
-
-
-
146
64 940
34 857
28 449
majetek 7
Nedokončený dlouhodobý
020
130 101
hmotný majetek 8
Poskytnuté zálohy na
083 021
5 535
-
-
-
211
022
-
-
-
-
-
Dlouhodobý finanční majetek
023
-
-
-
-
-
1
Podíly - ovládaná osoba
024
-
-
-
-
-
2
Podíly v účetních jednotkách
025
-
-
-
-
-
026
-
-
-
-
-
027
-
-
-
-
-
028
-
-
-
-
-
029
-
-
-
-
-
030
-
-
-
-
-
031
4 349
5 118
4 532
8 615
7 658
781
886
217
824
416
1 413
1 395
1 255
1 044
1 442
938
066
789
152
808
dlouhodobý hmotný majetek 9
Oceňovací rozdíl k nabytému majetku
B.
III.
B.
III.
pod podstatným vlivem 3
Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly
4
Zápůjčky a úvěry - ovládaná nebo ovládající osoba, podstatný vliv
5
Jiný dlouhodobý finanční majetek
6
Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek
7
Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva
C.
C.
C.
Zásoby
I.
I.
032
1
Materiál
033
-
-
-
-
-
2
Nedokončená výroba a
034
-
-
-
-
-
polotovary 3
Výrobky
035
-
-
-
-
-
4
Mladá a ostatní zvířata a jejich
036
-
-
-
-
-
skupiny
5
II.
C.
II.
037
1 413
1 395
1 255
1 044
1 442
938
066
789
152
808
Poskytnuté zálohy na zásoby
038
-
-
-
-
-
Dlouhodobé pohledávky
039
-
-
-
-
-
1
Pohledávky z obchodních vztahů
040
-
-
-
-
-
2
Pohledávky - ovládaná nebo
041
-
-
-
-
-
6 C.
Zboží
ovládající osoba
C.
C.
3
Pohledávky - podstatný vliv
042
-
-
-
-
-
4
Pohledávky za společníky
043
-
-
-
-
-
5
Dlouhodobé poskytnuté zálohy
044
-
-
-
-
-
6
Dohadné účty aktivní
045
-
-
-
-
-
7
Jiné pohledávky
046
-
-
-
-
-
8
Odložená daňová pohledávka
047
-
-
-
-
-
Krátkodobé pohledávky
048
2 504
3 524
2 962
7 001
5 974
749
818
687
460
985
973 731
970
936
1 244
1 228
499
156
608
068
1 300
2 256
1 757
5 625
4 665
000
750
205
840
250
III.
III.
1
2
Pohledávky z obchodních vztahů
Pohledávky - ovládaná nebo
049
050
ovládající osoba 3
Pohledávky - podstatný vliv
051
-
-
-
-
-
4
Pohledávky za společníky
052
-
-
-
-
-
5
Sociální zabezpečení a zdravotní
053
-
-
-
-
-
054
-
22 342
104
45 601
2 585
pojištění 6
Stát - daňové pohledávky
734 7
Pohledávky - podstatný vliv
055
-
-
-
-
-
8
Dohadné účty aktivní
056
208 101
256
150
67 024
63 668
595
424
9 C.
IV.
Jiné pohledávky
057
453
-
-
-
-
Krátkodobý finanční majetek
058
431 094
199
313
570
240
002
741
212
623
C.
IV.
1
2
3
Peníze
Účty v bankách
Krátkodobé cenné papíry a
059
060
68 423
362 671
107
123
97 629
018
858
91 984
189
472
883
583
203 667 36 956
061
-
-
-
-
-
062
-
-
-
-
-
Časové rozlišení
063
1 387
2 324
11 498
1 288
990
1
Náklady příštích období
064
1 387
2 324
11 498
1 288
990
2
Komplexní náklady příštích
065
-
-
-
-
-
-
-
-
6 352
7 132
6 521
10 626
9 686
519
732
100
534
499
2 616
2 535
2 031
6 141
4 660
673
036
674
224
558
500 000
500
500
500
500
000
000
000
000
500
500
500
500
000
000
000
000
podíly 4
Pořizovaný krátkodobý finanční majetek
D.
I.
D.
I.
období 3
Příjmy příštích období
066
4
Pasiva celkem
067
Vlastní kapitál
A.
A.
Základní kapitál
I.
1
2
Základní kapitál
Vlastní akcie a vlastní obchodní
068
069
070
500 500
071
-
-
-
-
-
Změny základního kapitálu
072
-
-
-
-
-
Kapitálové fondy
073
770 713
770
770
770
770
713
713
713
713
podíly (-) 3 A.
A.
II.
II.
1
ážio
074
-
-
-
-
-
2
Ostatní kapitálové fondy
075
770 713
770
770
770
770
713
713
713
713
-
-
-
-
3
Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků
076
-
4
Oceňovací rozdíly z přecenění
077
-
-
-
-
-
078
-
-
-
-
-
079
-
-
-
-
-
Fondy ze zisku
080
69 179
69 179
-
-
-
1
Rezervní fond
081
69 179
69 179
-
-
-
2
Statutární a ostatní fondy
082
-
-
-
-
-
Výsledek hospodaření
083
-
-
-
3 320
1 651
666
154
3 320
1 651
666
154
při přeměnách obchodních korporací 5
Rozdíly z přeměn obchodních korporací
6
Rozdíly z ocenění při přeměnách obchodních korporací
A.
III.
A.
III.
A.
IV.
minulých let A.
IV.
1
Nerozdělený zisk minulých let
084
2
Neuhrazená ztráta minulých let
085
3
Jiný výsledek hospodaření
086
-
-
-
-
-
-
-
-
1 276
1 195
691
1 480
1 669
781
144
782
666
512
3 733
4 595
4 486
4 482
5 023
887
536
955
914
398
minulých let A.
V.
1
Výsledek hospodaření běžného
087
účetního období 2
Rozhodnuto o zálohách na
088
výplatu podílu na zisku (-) Cizí zdroje
B.
B.
I.
B.
I.
1
089
Rezervy
090
94 009
36 265
34 324
30 509
69 873
Rezervy podle zvláštních
091
-
-
-
-
-
092
-
-
-
-
-
právních předpisů 2
Rezerva na důchody a podobné závazky
B.
II.
B.
II.
3
Rezerva na daň z příjmu
093
45 673
-
-
-
15 399
4
Ostatní rezervy
094
48 336
36 265
34 324
30 509
54 474
Dlouhodobé závazky
095
22 074
33 081
37 560
50 135
49 846
Závazky z obchodních vztahů
096
-
-
-
-
-
1
2
Závazky - ovládaná nebo
097
-
-
-
-
-
ovládající osoba
B.
B.
3
Závazky - podstatný vliv
098
-
-
-
-
-
4
Závazky ke společníkům
099
-
-
-
-
-
5
Dlouhodobé přijaté zálohy
100
-
-
-
-
-
6
Vydané dluhopisy
101
-
-
-
-
-
7
Dlouhodobé směnky k úhradě
102
-
-
-
-
-
8
Dohadné účty pasivní
103
-
-
-
-
-
9
Jiné závazky
104
-
-
-
-
-
10
Odložený daňový závazek
105
22 074
33 081
37 560
50 135
49 846
Krátkodobé závazky
106
3 617
4 526
4 415
4 402
4 903
804
190
071
270
679
2 489
3 000
3 123
3 098
3 948
466
645
781
551
188
108
-
-
-
-
-
III.
III.
1
2
Závazky z obchodních vztahů
Závazky - ovládaná nebo
107
ovládající osoba 3
Závazky - podstatný vliv
109
-
-
-
-
-
4
Závazky ke společníkům
110
-
-
-
-
-
5
Závazky k zaměstnancům
111
67 730
66 103
60 897
71 415
64 835
6
Závazky ze sociálního
112
38 831
39 098
37 154
38 059
37 096
113
45 780
62 715
106
228
157
508
824
400
zabezpečení a zdravotního pojištění 7
8
Krátkodobé přijaté zálohy
114
2 263
2 359
949
2 084
120
9
Vydané dluhopisy
115
-
-
-
-
-
10
Dohadné účty pasivní
116
910 716
1 005
735
963
695
242
782
330
975
11 B.
IV.
B.
IV.
Stát - daňové závazky a dotace
1
Jiné závazky
117
66 018
28
-
7
65
Bankovní úvěry a výpomoci
118
-
-
-
-
-
Bankovní úvěry dlouhodobé
119
-
-
-
-
-
C.
I.
C.
I.
2
Krátkodobé bankovní úvěry
120
-
-
-
-
-
3
Krátkodobé finanční výpomoci
121
-
-
-
-
-
Časové rozlišení
122
1 959
2 160
2 471
2 396
2 543
1
Výdaje příštích období
123
-
-
-
-
-
2
Výnosy příštích období
124
1 959
2 160
2 471
2 396
2 543
Příloha č. 2 - Výkaz zisku a ztrát označ.
TEXT
řad.
2015
2014
2013
2012
2011
č. Tržby za prodej zboží
I.
Náklady vynaložené na prodané
A.
01
02
zboží
Obchodní marže
+
Výkony
II.
II.
1
Tržby za prodej vlastních výrobků
03
04
05
a služeb
28
471
811
748
445
304
268
473
523
471
24 721
24
17
24
24
218
520
435
070
832
849
072
611
328
3 577
3 290
2 313
3 374
3 472
253
419
401
912
143
2 042
1 359
1 944
2 096
138
736
540
441
635
1 826
2 042
1 359
1 944
2 096
138
736
540
441
635
1
826
-
-
-
-
-
3
Aktivace
07
-
-
-
-
-
Výkonová spotřeba
08
1 969
1 956
1 454
1 826
1 835
429
401
135
742
395
320
282
209
270
285
700
122
621
461
106
1 648
1 674
1 244
1 556
1 550
729
279
514
281
289
3 433
3 376
2 218
3 492
3 733
962
754
806
611
383
1 523
1 547
1 081
1 399
1 373
391
591
716
020
001
1 107
1 123
788
1 017
997
415
875
953
805
266
14
-
-
-
-
-
15
361
381
262
340
330
690
689
194
494
523
2
Spotřeba materiálu a energie
Služby
Přidaná hodnota
Osobní náklady
C.
C.
27
06
+
C.
19
Změna stavu zásob vlastní činnosti
1
B.
27
2
B.
B.
28 298
1
2
Mzdové náklady
Odměny členům orgánů
09
10
11
12
13
společnosti a družstva C.
3
Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
C.
4
Sociální náklady
16
54 286
42
30
40
45
027
569
721
212
D.
Daně a poplatky
17
396
603
627
318
225
E.
Odpisy dlouhodobého nehmotného
18
266
241
183
235
216
312
661
274
543
501
19
181
243
3 470
4
2 289
20
181
243
3 470
4
2 289
Tržby z prodeje materiálu
21
-
-
-
-
-
Zůstatková cena prodaného
22
-
-
1 645
286
2 917
23
-
-
1 645
286
2 917
Prodaný materiál
24
-
-
-
-
-
Změna stavu rezerv, opravných
25
10 425
-11
22
-29
4 424
962
185
770
178
148
102
150
142
323
144
286
151
297
160
183
122
163
168
494
178
068
975
510
a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého
III.
majetku a materiálu III.
1
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
2 F.
dlouhodobého majetku a materiálu F.
1
Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku
F.
2
G.
položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období IV.
Ostatní provozní výnosy
Ostatní provozní náklady
H.
V. I. *
VI
26
27
Převod provozních výnosů
28
-
-
-
-
-
Převod provozních nákladů
29
-
-
-
-
-
Provozní výsledek hospodaření
30
1 651
1 564
913
1 873
2 112
448
070
047
394
391
31
-
-
-
-
-
Prodané cenné papíry a podíly
32
-
-
-
-
-
Výnosy z dlouhodobého
33
-
-
-
-
-
Tržby z prodeje cenných papírů a podílů
J. VII.
finančního majetku
VII.
1
Výnosy z podílů v ovládaných
34
-
-
-
-
-
35
-
-
-
-
-
36
-
-
-
-
-
37
-
-
-
-
-
Náklady z finančního majetku
38
-
-
-
-
-
Výnosy z přecenění cenných
39
-
-
-
-
-
40
-
-
-
-
-
41
-
-
-
-
-
42
269
68
3 939
26
14
739
340
osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem VII.
2
Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů
VII.
3
Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního
VIII.
majetku K. IX.
papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných
L.
papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných
M.
položek ve finanční oblasti Výnosové úroky
X.
N. XI.
XII. P. *
891
4 772
1 782
528
34
Ostatní finanční výnosy
44
19 330
23
49
39
46
102
108
639
962
97
95
101
109
717
578
342
586
1
2
45
78 497
Převod finančních výnosů
46
-
-
-
-
-
Převod finančních nákladů
47
-
-
-
-
-
Finanční výsledek hospodaření
48
-59 789
-79
-44
-35
-48
319
313
492
318
314
289
176
357
394
878
607
952
236
561
325
294
189
356
386
885
086
527
947
071
-11 007
-4 479
-12
289
8 490
Daň z příjmů za běžnou činnost
Q.
Q.
43
Ostatní finanční náklady
O.
Q.
Nákladové úroky
- splatná
- odložená
49
50
51
575
Výsledek hospodaření za běžnou
**
52
činnost
1 276
1 195
691
1 480
1 669
781
144
782
666
512
Mimořádné výnosy
53
-
-
-
-
-
R.
Mimořádné náklady
54
-
-
-
-
-
S.
Daň z příjmů z mimořádné
55
-
-
-
-
-
XIII.
činnosti S.
1
- splatná
56
-
-
-
-
-
S.
2
- odložená
57
-
-
-
-
-
Mimořádný výsledek
58
-
-
-
-
-
59
-
-
-
-
-
60
1 276
1 195
691
1 480
1 669
781
144
782
666
512
1 591
1 484
-
-
-
659
751
*
hospodaření Převod podílu na výsledku
T.
hospodaření společníkům (+/-) ***
Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)
****
Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-)
61
Příloha č. 3 - Zkrácená vertikální analýza rozvahy Jednotka
2015
2014
2013
2012
2011
AKTIVA
%
100
100
100
100
100
Stálá aktiva
%
31,5
28,2
30,32
18,91
20,93
Pohledávky
%
40,17
49,42
45,43
65,89
61,68
Zásoby
%
22,69
19,56
19,26
9,83
14,9
Finanční majetek
%
6,79
2,79
4,81
5,37
2,48
Ostatní aktiva
%
0,02
0,03
0,18
0,01
0,01
PASIVA
%
100
100
100
100
100
Rezervy
%
1,48
0,51
0,53
0,29
0,72
Dlouhodobé závazky
%
0,35
0,46
0,58
0,47
0,51
Krátkodobé závazky
%
57
63,46
67,7
41,43
50,62
Bankovní úvěry a výpomoci
%
0
0
0
0
0
Ostatní pasiva
%
0,03
0,03
0,04
0,02
0,03
