Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
ANALÝZA SLABÝCH STRÁNEK PODNIKU, TVORBA PODNIKOVÉ STRATEGIE Enterprise weaknesses analysis, corporate strategy creation Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA
Brno, duben 2008
Autor: Bc. Petra KOUTSKÁ
J mé no a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl omové p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e dr a: Ve d ouc í di p l omové p r á c e: Ro k ob ha j ob y:
Bc. Petra Koutská Analýza slabých stránek podniku, tvorba podnikové strategie Enterprise weaknesses analysis, corporate strategy creation podnikového hospodářství Ing. Viliam Záthurecký, MBA 2008
Anotace Obsahem této diplomové práce je teorie řízení malého podniku, strategická analýza a návrh strategie dalšího rozvoje malého podniku. V první části práce je definován malý podnik a jeho specifické společenské a ekonomické postavení. V dalších dvou kapitolách je pak navržena struktura strategické analýzy tak, aby pokrývala všechny významné faktory ovlivňující chod podniku a dále jsou vymezeny možné strategické varianty dalšího rozvoje podniku. V praktické části je zpracována podrobná strategická analýza konkrétního malého podniku a na jejím základě je pak navržena vhodná strategie dalšího rozvoje.
Annotation The subject of this thesis is management theory of small enterprise, strategy analysis and creation of corporate strategy. The first chapter defines the small enterprise and his social and economic position. In the next chapters a structure of strategy analysis is proposed to cover all effects influencing the run of the enterprise and consequently possible strategy options are specified. In the practical part the deep strategy analysis of the small enterprise is performed and on its basis the relevant corporate strategy is created.
Klíčová slova Malý podnik, strategická analýza, podniková strategie, PEST analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, finanční analýza, SWOT analýza
Keywords Small enterprise, strategy analysis, business strategy, PEST analysis, Porter’s model of competitive environment, financial analysis, SWOT analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza slabých stránek podniku, tvorba podnikové strategie vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 2. května 2008 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji vedení podniku TERRA computer systems s.r.o. za poskytnuté informace a ochotnou spolupráci.
OBSAH
ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 9 1
MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ ............................................................................................................. 9 1.1 ZÁKLADNÍ POJMY .................................................................................................................................. 9 1.2 DEFINICE MALÉHO PODNIKU ................................................................................................................ 10 1.2.1 Výhody a nevýhody malých a středních podniků ........................................................................... 12 1.3 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ V EKONOMICKÉM PROSTŘEDÍ ČESKÉ REPUBLIKY A EVROPSKÉ UNIE A JEHO VLIV NA NÁRODNÍ HOSPODÁŘSTVÍ ............................................................................................................ 13 1.3.1 Podnikatelské prostředí České republiky ....................................................................................... 14 1.3.2 Vliv malého a středního podnikání na národní hospodářství a okolní hospodářské subjekty........ 15 1.3.3 Poslání malých a středních podniků .............................................................................................. 16 1.4 TEORIE ŘÍZENÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU .................................................................................. 16 1.4.1 Specifika v oblasti řízení malého a středního podniku ................................................................... 16
2
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÁ ANALÝZA................................................................... 19 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.4
3
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ........................................................................................................................... 19 Hierarchie strategií ........................................................................................................................ 21 Strategické řízení jako nikdy nekončící proces, pojem strategie a cíl ............................................ 22 Corporate (podnikatelská) strategie .............................................................................................. 24 Business (obchodní) strategie ........................................................................................................ 24 Horizontální strategie .................................................................................................................... 25 Funkční strategie ........................................................................................................................... 25 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU ............................................................................ 25 Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) [7].................................................................... 26 Analýza oborového okolí podniku .................................................................................................. 27 Zahraniční okolí podniku ............................................................................................................... 31 Další analytické metody používané při vnější analýze – BCG matice ........................................... 31 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU .................................................................. 32 Vědecko-technický rozvoj ............................................................................................................... 32 Marketing a distribuce ................................................................................................................... 33 Výroba a řízení výroby ................................................................................................................... 33 Podnikové a pracovní zdroje.......................................................................................................... 33 Finanční analýza ............................................................................................................................ 34 Další typ analýzy vnitřního prostředí – Analýza metodou 7S ........................................................ 38 SWOT ANALÝZA JAKO SHRNUTÍ STRATEGICKÉ ANALÝZY ................................................................... 40
NÁVRH STRATEGIE ............................................................................................................................... 41 3.1 MOŽNÉ PŘÍČINY NEÚSPĚCHU ............................................................................................................... 41 3.2 NÁVRH STRATEGIE .............................................................................................................................. 41 3.2.1 Jak dosáhnout stanovených cílů ..................................................................................................... 42 3.2.2 Výběr optimální strategie ............................................................................................................... 43
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 46 4
STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU TERRA COMPUTER SYSTEMS S.R.O. ......................... 46 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4
5
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU TERRA COMPUTER SYSTEMS S.R.O. .............................................................. 46 Typologie podniku .......................................................................................................................... 48 Výkonová charakteristika a organizační struktura ........................................................................ 48 Rozložení trhů ................................................................................................................................ 48 Vize a současná strategie společnosti ............................................................................................ 48 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU ............................................................................ 48 Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza).......................................................................... 48 Analýza oborového okolí podniku – Porterova analýza ................................................................ 52 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU .................................................................. 52 Výroba a řízení výroby ................................................................................................................... 53 Vědecko-technický rozvoj ............................................................................................................... 53 Finanční analýza ............................................................................................................................ 53 Marketing a distribuce ................................................................................................................... 53 Podnikové a pracovní zdroje.......................................................................................................... 53 SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................. 53
NÁVRH STRATEGIE ROZVOJE PODNIKU ....................................................................................... 53 5.1 5.2 5.3
CORPORATE (PODNIKOVÁ) STRATEGIE ................................................................................................ 53 BUSINESS (OBCHODNÍ) STRATEGIE SBU VÝROBA ............................................................................... 53 NÁVRH ZPĚTNÉ KONTROLY VYUŽITÍ NAVRŽENÉ STRATEGIE ................................................................ 54
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 55 SEZNAM LITERATURY ................................................................................................................................... 57 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 59 SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ ...................................................................................................................... 60 PŘÍLOHY............................................................................................................................................................. 61
ÚVOD Motto: „Strategie není náhoda, pořádný kus štěstí, ani intuice. To všechno sice potřebujeme k životu, ale strategie je účelný, cílově orientovaný proces. Lidské bytosti přece mají možnost uplatňovat kontrolu nad svým osudem a formovat ho.“ [14]
Podnikání, jako součást tržního systému, je jedním ze základních pilířů svobody a demokracie ve státě. Podnikání přináší možnost seberealizace, uplatnění schopností a realizace nápadů, vždy však s sebou nese i riziko neúspěchu. Významným mezníkem v historii podnikání na území České republiky je rok 1989. S výraznými politickými změnami přichází změny hospodářské, na území země postupně proniká konkurence ze zahraničí a podnikatelé jsou nuceni přemýšlet, jak v náročném konkurenčním prostředí uspět. Sama dobrá podnikatelská myšlenka však ještě úspěch nezaručí, nápad je třeba propracovávat a dále rozvíjet. Faktorem úspěchu je promyšlená podniková strategie. Ale ani sama podniková strategie nezajistí, aby podnik vzkvétal. Je zbytečné mít definovanou strategii ve formě písemného dokumentu jenom proto, že je to moderní, že se to od podniku žádá. Je zbytečné mít definovanou dokonalou strategii, kterou se nikdo v podniku neřídí, možná z lenosti měnit staré zvyky, možná jen z nevědomosti nebo nepochopení. Dobrá strategie je taková, která je pro podnik skutečně využitelná a podnikem a potažmo všemi jednotlivci v podniku uznávaná a sledovaná. Klíčovou roli zde hraje management podniku. Dobrý manager umí nejen dobrou strategii vytvořit, ale hlavně ji dokáže předat, přednést ostatním zaměstnancům a ostatním zainteresovaným osobám tak, aby ji nejen pochopili, ale aby ji i ochotně a samostatně sledovali. Ve své diplomové práci se budu konkrétně věnovat podnikové strategii v malém podniku. Klíčem k návrhu podnikové strategie ve smyslu předmětu a cíle mé diplomové práce bude analýza slabých stránek podniku s důrazem na finančně-ekonomickou analýzu. Malé a střední podniky sice nevytváří podstatnou část HDP země, přesto jsou nedílnou a nezastupitelnou součástí struktury každé tržní ekonomiky. Jsou zdrojem inovací, zajišťují konkurenční prostředí a vytváří mnoho pracovních míst. Díky jednoduché, flexibilní struktuře jsou schopny se stále přizpůsobovat měnícím se podmínkám.I Přesto, aby se podnik mohl rozvíjet, je nutno srozumitelnou formou pro vedení i zaměstnance říci, čeho vlastně chce dosáhnout a co je důležité k tomu, aby požadovaného výsledku bylo dosaženo. Na začátku tvorby strategie stojí vize majitelů a jejich představa, co vlastně od podniku očekávají. Z vize vyplynou cíle, k nim se váže strategie, jak daných cílů dosáhnout.
I
Tento trend je zejména patrný v západních zemích, kde malé a střední podniky tvoří až 99% počtu všech podniků v těchto zemích.
7
Na konci (a zároveň na novém začátku) pomyslného řetězu stojí zpětná kontrola, která ukáže, jestli je tohle ta správná cesta, nebo je třeba to zkusit jinudy. Cílem mé práce je vytvořit úspěšnou strategii rozvoje podniku, která bude sledovat podnikové vize a cíle a bude vycházet z podrobné analýzy silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb na trhu. V analytické části práce sleduji dílčí cíl ověřit, zdali vzhledem k vyšší úrovni pohledávek a zásob v podniku dosahují ukazatele likvidity reálné hodnoty a nejsou zkresleny pohledávkami a zásobami, jejichž likvidnost může být z důvodu stáří snížena. V návaznosti na stanovené cíle jsem si stanovila pro mnou sledovaný podnik, tudíž pro moji diplomovou práci, následující hypotézu:
Jedním z hlavních faktorů bránících dalšímu rozvoji podniku jsou nedostatky v oblasti distribuce, a to zejména v tuzemsku.
Svoji diplomovou práci člením na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se zaměřuji na vymezení, co je to malý podnik, jaký je jeho vliv na tvorbu národního hospodářství i na okolní hospodářské subjekty. Charakterizuji postavení malého a středního podniku v ekonomickém prostředí České republiky a jeho vliv na socioekonomický prostor. V rámci tvorby diplomové práce se věnuji zásadám teorie řízení podniku a využívám poznatky strategického managementu s důrazem na finanční řízení podniku. V praktické části analyzuji malý výrobní podnik s názvem TERRA computer systems s.r.o., který se zabývá výrobou duplikátorů datových médií. Při navrhování nové strategie rozvoje vycházím z teoretických východisek. Důsledně analyzuji podnikatelský záměr podniku z hlediska dosažení stanovených cílů, definuji interní podnikové faktory s důrazem na finančně-ekonomické řízení. V závěru navrhuji systém zpětného hodnocení úspěšnosti navržené podnikové strategie s cílem dosažení úspěšných podnikových výsledků. Při zpracování své diplomové práce a ověření hypotéz využívám metodu analytickou a to zejména při analýze vnějšího a vnitřního okolí podniku. Pro analýzu obecného okolí podniku používám Porterův model konkurenčního prostředí, při analýze finančně-ekonomické situace podniku se zaměřuji na vertikální a horizontální analýzu finančních výkazů a dále regresní a korelační analýzu. Analýzy vnějšího i vnitřního okolí poté vyústí v souhrnný obraz o podniku, který je reprezentován přehlednou SWOT analýzou. Pro navržení úspěšné podnikové strategie volím metodu syntetickou, kdy na základě předešlých analýz navrhuji výslednou strategii.
8
TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části vysvětluji základní principy malého a středního podnikání, snažím se zmapovat výhody a nevýhody malých a středních podniků a jejich současné hospodářské postavení v ekonomickém prostředí ČR a EU. Vymezuji pojem strategické řízení a jeho úlohu v řízení podniku. Zpracovávám strukturu strategické analýzy podniku a zabývám se možnými variantami budoucí strategie.
1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ 1.1
Základní pojmy
Legislativně je podnikání v ČR vymezeno obchodním zákoníkem (Zákon č. 513/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů). Definice podnikání dle tohoto zákona tedy zní: „Podnikání se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“[15] Za podnikání tedy můžeme označit všechny legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů (zpravidla zisku). Z tohoto hlediska mezi základní úkoly dobrého managementu patří určit předmět podnikání (co dělat), stanovit a získat přiměřené zdroje k podnikání (s čím podnikat) a vymezit pravidla, kritéria a postupy podnikání (jak podnikat). Podnikatelské aktivity se v rozhodující míře uskutečňují v produktivní sféře. Výsledkem této činnosti je produkce (výroba či služby), kterou lze ekonomicky chápat jako transformaci věcných statků a služeb v jiné věcné statky a služby. Cílem této transformace z pohledu podnikatele je získání ekonomického efektu v podobě marže, podílu na trhu, posílení image podniku atd. Podnikatelem dle definice obchodního zákoníku je [15]: a) Osoba zapsaná v obchodním rejstříku b) Osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění c) Osoba, která podniká na základě jiného něž živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů d) Fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu Tato definice nám ale nic neřekne o vlastnostech a schopnostech, kterými by měl podnikatel disponovat. Dle Synka[5] je podnikatel nositelem a tvůrcem inovací a změn, velmi silně 9
motivovaný k využívání podnikového, lidského i technického potenciálu. Podstatným rysem jeho osobnosti je tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, využívat příležitosti nebo je dokonce vytvářet. Poslední základní pojem přímo související s podnikáním, který nám zbývá vymezit, je podnik. Obchodní zákoník říká: „Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají k tomuto účelu sloužit…“[15] Podnikem tedy rozumíme subjekt, funkčně a právně samostatný, zpravidla zakládaný a provozovaný podnikatelem za účelem dosahování podnikatelského zisku, který je cílem a hybnou silou podnikání.[5]
1.2
Definice malého podniku
Jednotné všeobecně závazné rozdělení podniků na malé, střední a velké neexistuje. Liší se dle účelu rozdělení (podpory, úvěry, platnost právních předpisů) i dle národních zvyklostí a specifik. Možným problémem klasifikace je nalezení společného klasifikačního znaku malého podniku. Běžně používaným kvantitativním znakem je počet zaměstnanců, obrat a suma aktiv a nezávislost. Dle doporučení Evropské komise č. 96/280/EC byl malý a střední podnik vymezen následovně:II Malý podnik: •
zaměstnává méně než 50 zaměstnanců
•
roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 7mil EUR
•
celková hodnota aktiv nepřesahuje 5mil. EUR
Střední podnik: •
zaměstnává více než 50 a méně než 250 zaměstnanců
•
roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 40mil EUR
•
celková hodnota aktiv nepřesahuje 27mil. EUR
II
doporučení EK č. 96/280/EC
10
Vymezení malého a středního podniku dle Ministerstva průmyslu a obchodu ČR, které se používá například při přidělování dotací a podpor malým a středním podnikům, vychází z definice EK a doplňuje rozdělení o skupinu drobný podnikatelů.[22] Drobný, malý a střední podnikatel (MSP) •
zaměstnává méně než 250 zaměstnanců
•
jeho majetek/aktiva nepřesahují korunový ekvivalent částky 43mil. EUR nebo má obrat/příjmy nepřesahující korunový ekvivalent 50mil. EUR
Malý podnikatel •
zaměstnává méně než 50 zaměstnanců
•
jeho aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují ekvivalent 10mil. EUR
Drobný podnikatel •
zaměstnává méně než 10 zaměstnanců
•
jeho aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují ekvivalent 2mil. EUR
Eurostat podniky dělí do čtyř skupin dle počtu zaměstnanců •
Mikro – do 9 zaměstnanců
•
Malé – 10 - 49 zaměstnanců
•
Střední – 50 - 249 zaměstnanců
•
Velké – 250 a více zaměstnanců
Jak je vidět, rozdělení pro jednotlivé účely je značně odlišné. Rozdělení pouze dle počtu zaměstnanců, definované ČSÚ je poměrně strohé a dle mého názoru není schopno dostatečně charakterizovat strukturu podniku. Při své další práci budu vycházet z charakteristiky malého podniku jak jej definuje Evropská komise. Rozdělení kvantitativní je snadno ověřitelné, daleko složitější může být vymezení MSP kvalitativně. Při určení kvalitativních kritérií lze použít znakové katalogy, kdy pro přiřazení podniku do určité skupiny je směrodatný určitý minimální počet znaků, které podnik musí splňovat. Příkladem takového znakového katalogu je například katalog pro malé a střední podniky uváděný Muglerem [5]:
11
1. Podnik je charakterizován osobností podnikatele, který je vedoucí a současně také majitelem podniku. 2. Podnikatel disponuje sítí osobních kontaktů se zákazníky, dodavateli a pro něho relevantní veřejností. 3. Podnik vytváří výkony podle individuálních přání zákazníků. 4. Kontakty mezi zaměstnanci a vedením podniku jsou úzké a neformální. 5. Organizace jsou málo formalizované. 6. Podnik může rychle reagovat na změny prostředí. Další zkoumání by odhalilo výrazné rozdíly v řízení, organizaci, financování, výrobě a zásobování. Typickým znakem malého podniku je osobnost majitele, který významně ovlivňuje chod a budoucí existenci podniku.
1.2.1
Výhody a nevýhody malých a středních podniků
Základní otázkou pro posuzování prosperity malých podniků je, do jaké míry mohou udržet svoji pozici a úspěšnost ve srovnání s velkými podniky v ČR a zejména v EU. Statistiky dokazují, že po dlouhá desetiletí malé a velké podniky existují souběžně vedle sebe a jejich úspěšnost či neúspěšnost lze těžko spojovat s jejich velikostí. V managementu vyspělých západních ekonomik převažuje názor, že: „Klíčovým předpokladem prosperity organizací libovolné velikosti je manažerské umění ji vést.„ (Vodáček, Vodáčková [13]) Velké společnosti ale zpravidla sledují poněkud odlišné cíle, než podniky malé. Velké společnosti jsou obvykle vlastněny akcionáři, kteří sami podnik neřídí, ale její řízení svěřují placeným manažerům. Dochází tedy o oddělení vlastnictví od řízení. „Základní sledovaný cíl pro manažery je tedy maximalizace hodnoty podniku, resp. maximalizace hodnoty pro vlastníky (shareholder value) – za existence řady sociálních a jiných vedlejších omezení a za existence cílů dalších zájmových skupin (shareholderů).“(Mugler [5]) Oproti tomu malé podniky zpravidla patří jednotlivci (příp. jen několika málo společníkům). Vlastník malého podniku je mnohem těsněji spjat se svým podnikem, veškerý kapitál vkládá do svého podniku a je na něm závislý. V malém podniku je vlastnictví obvykle spojeno s řízením a vlastník je plně zainteresován na růstu hodnoty podniku. Pro orientační představu, jak a v jaké míře velikost podniku ovlivňuje jeho chod a řízení, uvádím následující tabulku:
12
Tabulka 1.1 Orientační výhody a nevýhody MSP ve srovnání s velkými podniky (větší počet + znamená větší výhodu v dané oblasti) Charakteristický parametr hodnocení Náročnost řízení (nároky zvládnutí „kritických faktorů úspěchu, míra byrokracie, anonymita rozhodování, náročnost vnitroorganizační kontroly) Možnosti zajištění znalostních zdrojů (dispozice, podmínky účelného a účinného využití, možnosti využití IS/ICT..) Organizační pružnost (schopnost včasné reakce na změny podnikatelského prostředí, konkurenční dynamika) Profesionalita a rezultativnost jednání s podstatnými interními a externími partnery (stakeholdery) Inovativní chování podniku a vedoucích pracovníků (míra autonomie pro tvůrčí a aktivní lidi, růst talentů) Kapitálová síla a disponibilita potřebných zdrojů (snadnost získání úvěrů, pozice na trhu, zdroje na změny) Podnikatelská rizika a možnosti jejich redukce (rezervy, možnosti převodu rizik, pojištění) Účinnost hospodářských procesů (možnosti shromažďování výroby a prodeje, koncentrace zdrojů, kontrolní systémy) Možnosti zajištění jakosti v celém procesu hospodářské činnosti podniku (vstupní i výstupní kontroly, procesní kontroly)
Velký podnik +
Střední podnik ++
Malý podnik +++
++
+++
++
+
++
+++
+++
++
++
+
++
+++
+++
++
+
++
++
+
+++
++
+
+++
++
++
Zdroj: Leo Vodáček, Oľga Vodáčková : Malé a střední podniky : konkurence a aliance v Evropské unii, str. 22
1.3 Malé a střední podnikání v ekonomickém prostředí České republiky a Evropské unie a jeho vliv na národní hospodářství Velký počet subjektů, výše celkového obratu a podíl na zajištění zaměstnanosti činí z MSP závažný faktor pro sociální a ekonomické podmínky evropských zemí. Relativně nízký objem vázaných prostředků činí z MSP významný faktor, který zajišťuje pružnost ekonomického systému a vhodný mezičlánek velkých podniků, zejména v podobě subdodavatelských vztahů. Klíčový význam pro vymezení a rozvoj MSP v EU má tzv. Evropská charta pro malé podniky („European Charter for Small Enterprises“), která byla přijata v roce 2000. Zahrnuje podporu MSP v deseti hlavních oblastech podmiňujících jejich rozvoj. Charta deklaruje, že MSP jsou pro EU páteří evropské ekonomiky a základní konkurenční silou vůči ostatnímu světu, zejména vůči ekonomice USA. MSP jsou dle charty také považovány za klíč k řešení 13
problému zaměstnanosti, podporují přirozenou podnikavost a vytvářejí evropskou ekonomiku založenou na znalostech. Tabulka 1.2 Vybrané charakteristiky MSP v EU a ČR (2003) Počet podniků
Mikro (1-9) Malý (10-49) Střední (50-249) Velký (250 a více)
(% z celku) EU-25 91,5 7,3 1,1 0,2
ČR 95,2 3,9 0,7 0,2
Podíl na zaměstnanosti (% z celku) EU-25 ČR 29,8 32,6 20,8 18,6 16,5 17,8 32,9 31,0
Obrat (% z celku) EU-25 19,4 19,3 19,2 41,9
ČR 19,4 19,9 21,6 39,1
Zdroj: Eurostat: Statistics in focuse: SMEs and entrepreneurship in the EU, 2006, upraveno autorem
Ze statistik vyplývá, že Česká republika se v oblasti MSP blíží průměru Evropské unie. Malé podniky tvoří širokou základnu podnikání, podílí se vysokým procentem na zaměstnanosti a tvoří i značnou část obratu.
1.3.1
Podnikatelské prostředí České republiky
Malí a střední podnikatelé jsou vysoce citliví na podnikatelské prostředí v zemi. Podnikatelské prostředí je tvořeno širokou škálou podmínek pro podnikání v oblasti legislativy, institucionální infrastruktury a v oblasti fungování trhů. Na vytváření podnikatelského prostředí se podílejí zejména státní instituce. Podnikatelské prostředí ČR, ve kterém působí malí a střední podnikatelé, se vyznačuje hlavně těmito rysy [22]: a) relativně vysokou mírou otevřenosti ekonomiky, zejména po vstupu ČR do EU b) postupnou harmonizací české legislativy se standardy Evropské unie c) klesající mírou daně z příjmu, při zachování relativně vysokého zdanění práce a celkové složitosti daňového systému a jeho administrativní složitosti, zejména pro drobné podnikatele d) vysokou mírou ochrany zaměstnanců zejména při ukončování pracovního poměru e) omezeným kapitálovým trhem f) konsolidovaným bankovním sektorem a leasingovým trhem s rostoucí nabídkou produktů pro malé a střední podnikatele g) chybějícími nástroji pro financování vysoce inovativních projektů menších podnikatelů s kratší historií h) zlepšujícími se možnostmi vymahatelnosti práva a rostoucím rozsahem informací o úvěrové historii dlužníků, avšak se zatím přetrvávající poměrně dlouhou dobou potřebnou k vymáhání pohledávek, i) strukturou nabídky pracovní síly, která z hlediska její kvalifikace a lokalizace postupně reaguje na potřeby trhu a řešení dílčích deficitů,
14
j) již poměrně vyspělým a propracovaným systémem institucí a nástrojů pro poskytování přímých a nepřímých podpor pro malé a střední podnikatele s vysokým podílem veřejných prostředků využívaných pro nepřímé formy podpory, převažujícím podílem dotací jako nástroje přímé podpory a poměrně administrativně náročnými procedurami pro získání a vyplácení většiny typů podpor, k) vytvořením a rozvojem nezbytných struktur pro čerpání prostředků z evropských fondů a rostoucí zkušeností v této oblasti, l) přílivem zahraničních investic generujících poptávku po subdodavatelích zvyšujících kupní sílu v regionech jejich realizace a vytvářejících rostoucí trhy pro terciální obory činnosti zejména obchod a služby, m) zlepšující se nabídkou průmyslových zón na zelené louce a dalších vhodných podnikatelských nemovitostí a nedostatečným využitím již dříve vzniklých, nyní však nevyužívaných a zanedbaných produktivních ploch, n) nedostatečnou infrastrukturou k usnadnění přenosů výsledků výzkumu vývoje do komerčního využití.
Hlavními silnými stránkami podnikatelského prostředí ČR je relativně vysoká kvalifikace pracovní síly, tradice odborného školství, tradice průmyslové a řemeslné výroby a fungující systém nástrojů podpory MSP (existence specializovaných institucí na podporu podnikání – CzechInvest, CzechTrade atd.). Za slabé stránky je považován složitý daňový systém, administrativní náročnost zakládání a vedení podniku, nedostatečné propojení výzkumu a vývoje a nízká efektivnost vymáhání práva. Jednou z hlavních příležitostí je geografická výhodnost polohy státu s dobrou dostupností významných trhů a předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu. Hrozbou je snížení prostředků EU v důsledku problému se schválením návrhu finanční perspektivy EU pro roky 2007 – 2013.
1.3.2 Vliv malého a středního podnikání na národní hospodářství a okolní hospodářské subjekty Jak již bylo řečeno, malé a střední podniky tvoří nezanedbatelnou část každé vyspělé ekonomiky. Zatímco počet malých a středních podniků za poslední tři roky spíše klesá, počty zaměstnanců v MSP stále rostou. Dle ČSÚ bylo v České republice v roce 2006 991 786 MSP a tyto podniky zaměstnávali 1 945 tis. zaměstnanců. Pokles počtu MSP je znatelný hlavně ve stavebnictví, v dopravě a ve službách došlo k nárůstu. V roce 2006 MSP vytvořily výkony ve výši 3 491 527 mil. Kč, což značí 10, 68% růst oproti roku 2005. Rostou také investiční náklady MSP v ČR, kdy byl zaznamenán nárůst 9,91% oproti roku 2005. V zahraničním obchodě dosahují MSP v absolutních hodnotách nepřetržitý nárůst od roku 2007, vyšší podíl MSP v dovozu souvisí se zaměřením obchodních organizací tohoto sektoru zajišťujících dovozy i pro velké podniky. [20] (Grafy viz Příloha 1) 15
1.3.3
Poslání malých a středních podniků
Kromě nepopíratelných ekonomických přínosů mají malé a střední podniky mnohé přínosy společenské. Malé a střední podniky garantují nejběžnější svobody. Dávají šanci k svobodné realizaci lidí v produktivním procesu. Malé a střední podniky obvykle nejsou vlastněny zahraničními subjekty. Podniky tohoto typu reprezentují místní kapitál a místní vlastnické poměry. Efekty z podnikání tedy zůstávají v daném regionu či státě. Malé a střední podnikání je významným faktorem rozvoje regionů. Často osobní spojení malého a středního podnikatele s regionem, ve kterém podnik působí, přináší regionu nejen zaměstnanost a ekonomické přínosy, ale podnikatel se často stává sponzorem charitativních a společenských akcí. Dynamika malých a středních podniků působí jako protipól proti posilování monopolních tendencí. Ačkoliv jsou neustále vytlačovány velkými korporacemi z trhu, stále si nacházejí nové výklenky, ve kterých se rozvíjejí. Snaží se primárně vyhovět přání zákazníka, jsou tedy často zdrojem mnohých inovací. Navíc se angažují v okrajových oblastech trhu, které nejsou pro velké podniky zajímavé.
1.4
Teorie řízení malého a středního podniku
Strategické řízení malého podniku má mnohá specifika, vyplývající z odlišného postavení MSP na trhu, vyjednávací síle i přístupu k finančním prostředkům. Dle Synka [5] MSP většinou volí některou z těchto strategií: •
Inovační strategie – využívání vlastní znalostní báze
•
Strategie informačních technologií – umožňuje snížení nákladů a růst produktivity práce
•
Strategie využívání nik, tj. zaplňování mezer – umožní být sofistikovaným globálním hráčem s úzkou produktovou linií
•
Strategie sítí – spolupracuje se s jinými podniky, malými i velkými, s cílem získání a zavedení inovací
•
Strategie skupin (shluků, clusters) – dostat se do blízkosti konkurentů s cílem získat výhody rychlejších znalostí zvláště v ranných stádiích životního cyklu produktu
•
Strategie přímých zahraničních investic – využívají se specifické výhody MSP v zahraničí
1.4.1
Specifika v oblasti řízení malého a středního podniku
Malé a střední podnikání je v převážné většině případů postaveno na osobnosti podnikatele. Úspěšnost či neúspěšnost podniku v řadě případů záleží na zvládnutí trojrole podnikatele: umění vlastnit, umění řídit a být profesionálem v daném oboru. Identita a integrita malého 16
podniku jsou zcela závislé na vyzrálosti osobnosti podnikatele jako člověka. S podnikatelem jsou spojena hlavní rizika existence malého a středního podniku, nemoc či smrt podnikatele představují pro malý a střední podnik často daleko větší ohrožení, než nedostatek peněz či síla konkurence. Dále je třeba si všímat obecných principů a podmínek formování malého a středního podnikání. Pro podnikatele je nezbytné si uvědomit, jaké vnější faktory mohou mít na chod jeho podniku vliv. Musí zvažovat celé podnikatelské prostředí jako celek, chápat jeho synergický efekt a možné dopady. Musí být schopen odhadnout, nejen které ekologické a přírodní faktory působí na podnikání, ale stejně tak musí přihlédnout ke kultuře, ekonomickému prostředí, pilotním subjektům v daném prostoru apod. Pro tento typ podnikání je typický každodenní kontakt se svým okolím (lokálním, regionálním). Podnikatel musí být schopen vstřebat jeho atmosféru, oslovit lokální podnikatele a další subjekty a musí být schopen se začlenit do místního podnikatelského a občanského života. Specifikem malých podniků je spíše mlhavá organizační struktura, vycházející spíše z technologických souvislostí. Ve středních podnicích se teprve do struktury vedle neformálních a technologických vztahů prosazují prvky organizačního charakteru. Základním společným znakem organizační struktury malých a středních podniků je plochost, difusní a nestabilní charakter. Obecně má organizační struktura malých podniků znaky vysoké entropie (Grublová [3]).
1.4.1.1
Podpora ze strany státu
MSP jsou rovnocennými účastníky trhu, nicméně jejich vznik a první kroky jsou ovlivněny jistým znevýhodněním oproti velkým podnikům. Proto většina vyspělých zemí věnuje malým a střední podnikům speciální pozornost v podobě podpůrných programů, dotací, či ochrany. Finanční prostředky poskytnuté v různých formách malým a středním podnikatelům v roce 2004 činily 4 695,4 mil. Kč, v roce 2005 činila podpora celkem 4 608,4 mil. Kč, v roce 2006 se plánuje celková podpora ve výši 6 576,5 mil. Kč, tj. zvýšení proti roku 2004 o cca 40 %. Zdrojem těchto finančních prostředků jsou jak podpory ze strany české vlády, tak i podpora z fondů Evropské unie. [21] Mezi nejznámější podpůrné programy patří zejména program OPPP (Operační program průmyslu a podnikání). Je to základní programový dokument hospodářské a sociální soudržnosti. „Cílem podpory v rámci OPPP je zachovat a dále rozvíjet konkurenceschopný a efektivně vyrábějící průmyslový potenciál, účinně přispívat ke zvyšování hospodářské výkonnosti výrobní základny a podpořit potřebné strukturální změny průmyslu tak, aby ČR na konci následujícího programovacího období dosáhla významného pokroku při přibližování k ekonomické úrovni regionů v EU.“ [17] 17
V rámci OPPP může podnikatel využít řadu podpůrných programů, mezi které patří například program START, kde je podniku nabídnut zvýhodněný úvěr a pak dále řada dotačních programů, příkladem jsou programy INOVACE, POTENCIÁL, ŠKOLÍCÍ STŘEDISKA, a další. [18]
18
2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÁ ANALÝZA
„Rozumný člověk reaguje na svět, zatímco nerozumný člověk se snaží svět přimět, aby reagoval na něj.“ (G. B. SHAW)
Podnik, který chce v dnešním prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí a těmto trendům se neustále přizpůsobovat. V tomto ohledu se podniky v dnešní době nacházejí ve zcela kvantitativně odlišném prostředí než podniky před rokem 1989, neboť v tomto období šlo především o to jak splnit plán, více než o skutečné výsledky jednotlivých podniků. Strategické řízení se tak vlastně v období centrálně plánované ekonomiky odbývalo na vyšší, ministerské či vládní úrovni. V dnešní době se strategické řízení stává nezbytnou součástí řízení podniku a schopnost poznat, hodnotit a racionálně uplatňovat poznatky o vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků na vedoucí pracovníky. Proces tvorby strategických cílů a strategie – strategický proces – chápeme jako snahu o sladění aktivit podniku s probíhajícími změnami. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s určitou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. Základním východiskem k získání podkladů pro formulaci strategie slouží strategická analýza, která tvoří významnou součást celého strategického procesu.
2.1
Strategické řízení
Strategické řízení lze definovat jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jde o složitý proces, na jehož konci je rozvíjející se a životaschopná shoda mezi cíly a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a následné přijetí manažerských rozhodnutí, které vedou k cílené alokaci zdrojů a cíleného způsobu jejich využití. Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie s cílem dosažení stanovených cílů a dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Kromě toho, že rozhodnutí uskutečňovaná v rámci strategického řízení ovlivňují významnou měrou úspěšnost
19
podnikání, existují i další důvody, pro něž by dle Keřkovského [4] mělo být v každém podniku uplatňováno strategické řízení:
Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých analýz vývoje, pomáhá podniku předpovídat budoucí problémy a příležitosti. Jeho uplatňováním se prodlužuje čas pro přípravu a organizaci řešení zásadních problémů a případných překážek dalšího vývoje.
Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, což přináší pocit jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí pracuje lépe a s větším nasazením, když ví, co se od nich očekává a kam podnik směřuje.
Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, protože vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali svá rozhodování. Strategie řízení pomáhá zvyšovat kvalitu komunikace uvnitř podniku, zlepšuje koordinaci projektů, alokaci zdrojů a zvyšuje motivaci pracovníků.
Abychom však byli objektivní, je třeba dodat, že existují i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení, nebývá jim ale přisuzována taková váha, jako argumentům, které uplatňování strategického řízení prosazují. Mezi protiargumenty dle Keřkovského [4] patří například:
Podmínky se v dnešní době mění tak rychle, že řídící pracovníci nemohou nic plánovat, zejména ne dlouhodobě.
Strategické cíle musí být často formulovány jako vágní a velmi obecné.
Existuje mnoho jiných důvodů úspěchů podniku než je strategické řízení, například štěstí nebo náhoda a existují podniky, které fungují efektivně i bez strategického řízení.
I přes tato „proti“ se však odborníci shodují v názoru, že úspěch či neúspěch podnikání je převážně závislý na rozhodnutích strategického charakteru. Takováto shoda již ale neexistuje v konkrétních přístupech k řešení problému. V odborné literatuře lze nalézt mnoho pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, u kterých většinou není možno objektivně posoudit jejich úspěšnost při aplikaci v praxi. Množství jednotlivých přístupů lze názorně demonstrovat maticí portfolia přístupů ke strategii řízení, jak je znázorněná na následujícím obrázku..
20
Obrázek 2.1 Portfolio pojetí strategického řízení
vytvářet si příležitosti
Podnik se snaží podmínky měnit a
existence Reakce na vnější podmínky Smysl
reagovat a adaptovat se
Na změny podmínek lze pouze
Podnik existuje kvůli naplňování podnikatelských cílů.
Podnik je socioekonomický systém
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 3
2.1.1
Hierarchie strategií
Strategické řízení prováděné top managementem, případně vlastníky podniku, směřuje k udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž souladu mezi podnikem a prostředím v němž podnik existuje. Strategické řízení, obdobně jako obě nižší úrovně řízení, taktické a operativní, lze charakterizovat jako mix základních manažerských činností: plánování, organizování, vedení a kontrola. Liší se jen proporční zastoupení jednotlivých činností na jednotlivých úrovních řízení. Zatímco strategické řízení v sobě bude obsahovat hlavně činnosti plánování, organizování a kontroly, vedení bude hlavním předmětem činnosti operativního plánování. Jednotlivé stupně řízení na sebe hierarchicky navazují. Liší se zejména z hlediska míry kompetencí a odpovědnosti při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategické řízení určuje cíle a úkoly pro taktickou úroveň, ta je pak přenáší do úrovně operativní. Rozdíly jsou i v časových horizontech realizace. Zatímco ve strategickém řízení se téměř výhradně uvažuje v letech, v operativní úrovni se zpravidla jedná o dny nebo i kratší časové úseky. Zásadní rozdíly sledujeme i v charakteru informací potřebných pro jednotlivé stupně řízení, jako i v dopadu rozhodnutí na fungování podniku.
21
Obrázek 2.2 Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení Časový horizont
Top management
Podrobnost
Zdroj
Stupeň určitosti
Frekvence výskytu
Důsledky rozhodnutí
Dlouhý
Agregované
Externí
Neurčité
Malá
Zásadní
Krátký
Detailní
Interní
Určité
Velká
Méně zásadní
Taktický management
Operativní management
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 5
2.1.2 Strategické řízení jako nikdy nekončící proces, pojem strategie a cíl Strategický management by měl být chápán jako proces bez konce, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání podniku a jejích cílů a končící formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace. V reálném prostředí však mohou být všechny fáze procesu v interaktivních vztazích, strategické řízení je tedy kontinuálním procesem současně probíhajících činností. Ústředním pojmem strategického řízení je strategie, která úzce souvisí s cíli, které podnik sleduje. Obecně lze říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých se má dosáhnout a strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. Meyer [1] formuluje šest základních aspektů strategie: 1. Strategie jakožto integrující model pro rozhodování. 2. Strategie jakožto prostředek determinující s dlouhodobými podnikatelskými cíli.
organizaci
v souladu
3. Strategie jakožto směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje podniku.
22
4. Strategie jakožto prostředek dosažení konkurenční výhody využitím silných stránek a příležitostí k eliminaci hrozeb a slabých stránek podniku. 5. Strategie jakožto logický systém distribuce a koordinace základních manažerských úkolů na všech úrovních. 6. Strategie jakožto vymezení ekonomických a neekonomických přínosů podniku jejím stakeholders. Cíle podniku jsou stavy, kterých má být dosaženo prostřednictvím činnosti podniku. Úroveň splnění cílů lze označit za jedno z nejdůležitějších kritérií hodnocení činnosti podniku. Je doporučováno, aby byly cíle vymezeny tak, že splňují podmínku SMART, jsou tedy: -
S – stimulating - stimulují k dosažení co nejlepších výsledků
-
M – measurable – jsou měřitelné
-
A – acceptable – jsou akceptovatelné těmi, kdo je budou plnit
-
R – realistic – dosažitelné
-
T – timed – definované v čase
Určení cílů je v reálu ovlivněno mnoha faktory, jako je například vliv prostředí, v němž podnik působí, očekávání stakeholders, objem dostupných výrobních faktorů, důležitou roli hrají i interní vztahy (podpora ze strany pracovníků, akcionářů etc.), nesporný význam mají i samotní stratégové a úroveň jejich schopností. I minulý vývoj podniku může formulaci cílů významně ovlivnit, člověk má přirozeně tendenci k zachovávání kontinuity. Strategické cíle je třeba v průběhu času přizpůsobovat měnícím se podmínkám podnikatelského prostředí. Změna cílů je většinou vyvolána změnou aspirací řídících pracovníků, kdy zhodnocení minulého vývoje podniku, případně vývoje konkurence, můžou vést k přehodnocení cílů. Cíle je třeba také přizpůsobovat výraznějším změnám v podnikatelském prostředí, jako je makroekonomická situace státu, přírodní katastrofy, politické vlivy apod. Také změny v poptávce skupin zákazníků by měly vést k přizpůsobení cílů. V neposlední řadě by cíle měly být přizpůsobeny stadiím životních cyklů výrobku a trhů. Priority ve vztahu k výrobkům se v průběhu života výrobku mění. Ve fázi vstupu je rozhodujícím faktorem marketing a investice do rozšíření výrobních kapacit. Ve fázi zralosti je třeba již začít investovat do vývoje nového výrobku. V souvislosti s tím by měly být stanoveny i cíle podniku.
23
2.1.3
Corporate (podnikatelská) strategie
Corporate strategy (podnikatelská strategie) vymezuje strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých strategických obchodních jednotek podniku - SBU)III. Jednotlivé SBU v rámci své business strategie vytvářejí „svoji“ corporate strategy na své úrovni. Corporate strategy je svým způsobem rozpracování mise společnosti a tvoří rámec pro formulaci odpovídajících business strategií. Na formulaci corporate strategie se většinou podílí pouze nejužší tým rozhodujících vlastníků a špičkových manažerů podniku. Corporate strategie bývá také jedním z nejutajovanějších dokumentů společnosti. Obsahově by měla corporate strategie zejména definovat jednotlivé SBU, měla by určovat jejich základní strategické cíle a měla by vymezovat směry a cesty naplnění vytyčených strategických cílů pro jednotlivé strategické obchodní jednotky.
2.1.4
Business (obchodní) strategie
Business strategy (obchodní strategie) lze charakterizovat jako rozpracování strategických cílů vytyčených pro konkrétní SBU v nadřazené corporate strategy. Obsahově by měla business strategy specifikovat strategické cíle pro prvky marketingového mixu. Obrázek 2.3 Marketingový mix jako východisko pro definici obsahu obchodní strategie Product
Promotion
Price
Business strategie
Place
Planning
People
Process
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 27
III
SBU (Strategická obchodní jednotka) je tvořena vyčleněním definované skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá podnik uspokojovat. Typicky se do strategických obchodních jednotek člení podniky vyrábějící více výrobků pro různé trhy.
24
2.1.5
Horizontální strategie
Horizontální strategie nachází uplatnění v situaci, kdy mezi jednotlivými SBU existují vzájemné vztahy (například společné či sdílené činnosti, dodávky výrobků, poskytování služeb). Narozdíl od podnikové strategie, v případě horizontální strategie se jedná o řešení vzájemných strategických vztahů jednotek, nikoliv o vytyčování strategických cílů. V případě, že horizontální strategie není nastavena správně, mohou vznikat problémy ve vztazích strategických obchodních jednotek v důsledku rozdílných zájmů, vzájemné vztahy strategických obchodních jednotek se budou oslabovat a následné samostatné rozhodování o cenách a investicích jednotlivých SBU může oslabit pozici podniku jako celku.
2.1.6
Funkční strategie
V návaznosti na obchodní strategii se sestavují hierarchicky o jeden stupeň nižší dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých specifických oblastí. Role těchto strategií tkví v zajištění rozvoje specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem podniku. Každá obchodní strategie by tedy měla být rozpracována do podoby několika funkčních strategií, např. strategie marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, využití informačních technologií apod. Funkční strategie by měly vycházet z odpovídajících nadřazených business strategií a měly by je konkretizovat ve svých specifických oblastech.
2.2
Strategická analýza vnějšího okolí podniku
Analýza okolí se orientuje na faktory působící v okolí podniku, které ovlivňují a v budoucnosti zřejmě i budou ovlivňovat jeho strategické postavení. Analýza se zaměřuje na vlivy jednotlivých složek makrookolí (obecného okolí podniku) a mikrookolí (oborové okolí podniku) a jejich vzájemné vazby a souvislosti. Analýzy vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. Analýza okolí podniku by měla být uskutečňována ve třech navazujících krocích: 1. Analýza dosavadní strategie, v této fázi je také nutno zjistit, zda a jak je dosavadní strategie naplňována 2. Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. 3. Ohodnocení významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku.
25
2.2.1
Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza) [7]
Za klíčové součásti obecného okolí podniku můžeme označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a v neposlední řadě technologické. Analýza, která dělí vlivy do těchto čtyř skupin, se proto označuje jako PEST analýza.IV Důležitost jednotlivých faktorů se může v různých situacích lišit. V porevolučních dobách ve střední a východní Evropě byl pro potencionální zahraniční investory nejdůležitějším faktorem politická stabilita země a nikoliv daňová zvýhodnění. V současné době, kdy je politická stabilita těchto zemí na výrazně lepší úrovni srovnatelné se zeměmi západu, zahraniční investoři se obracejí raději na ty země, které jsou ochotny poskytnout z finančního pohledu zajímavější nabídku.
2.2.1.1
Politické a legislativní faktory
Politická omezení ovlivňují každý podnik prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostřední a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí, ať již v roli zaměstnanců či spotřebitelů. Pro aktivity národních podniků směřujících za hranice země mají klíčový význam politické vztahy s okolním světem. Stejně tak ekonomickou spolupráci mohou významně ovlivnit výsledky voleb v zahraničí.V
2.2.1.2
Ekonomické faktory
Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí podniku, které mají bezprostřední vliv na plnění cílů podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Tzv. magický čtyřúhelník obsahuje čtyři základní vlivy: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováhu. Základním cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a minimalizovat nezaměstnanost a inflaci. Problém spočívá v tom, že zlepšení jedné z veličin zpravidla negativně ovlivňuje ostatní. Např. ekonomický růst lze oživit zvýšeným dovozem, ten však ohrožuje vnější rovnováhu. Restriktivní fiskální a měnová politika snižuje inflaci, ale zároveň i může zvyšovat nezaměstnanost.VI
IV
V některých publikacích se lze setkat i s pojmem analýza PESTEL, která kromě výše zmiňovaných faktorů zdůrazňuje samostatně faktory ekologické a legislativní. V Jistým příkladem tohoto typu lze sledovat například při obnově válkou poničeného Iráku. Země, které nepodporovaly USA ve válce proti Iráku, nedostaly příležitost se výrazněji podílet na jeho poválečné obnově. VI Velkou rolí hrají i tzv. inflační očekávání, kdy například pokles inflace z 80. letech v USA způsobil, že podniky již nemohly tak rychle zvyšovat svoje ceny a tím udržovat vysoký zisk i při vysokých nákladech.
26
2.2.1.3
Sociální a demografické faktory
Sociálními faktory rozumíme vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. Důležitou roli v této oblasti sehrávají zejména faktory jako společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí, životní styl, životné úroveň, kvalifikační struktura populace a struktura populace.VII Sílící hlasy volající po ochraně životního prostředí naznačují, že i tato oblast se pro podniky stává důležitým faktorem ovlivňující jejich rozhodování.VIII Normy a nařízení EU nutí podniky zajímající se o prodej v členských zemích jsou nuceny měnit své výrobky, technologické postupy, zajistit ekologickou likvidaci těchto produktů apod.
2.2.1.4
Technologické faktory
Inovační činnost je jedním ze základních faktorů úspěchu každého podniku. K tomu, aby byl podnik schopen vyvíjet aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. Změny v této oblasti mohou náhle a dramaticky ovlivnit okolí, v němž se podnik pohybuje. Cílem PEST analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam veškerých těchto faktorů, důležité je rozpoznat a odlišit faktory významné právě pro analyzovaný podnik. Význam analýzy obecného okolí stoupá zejména s velikostí podniku a jeho ambicemi na další rozvoj. Nicméně i když v případě malého podniku nejde o miliardové investice, přesto změny například v oblasti legislativy mohou i malý podnik ovlivnit velmi významně.
2.2.2
Analýza oborového okolí podniku
Oborové okolí podniku je vymezeno a ovlivňováno především třemi jeho složkami: konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou zásadně ovlivněny atraktivností oboru, v němž podnik působí a jeho strategickou situací jako celku.
2.2.2.1
Sektor zákazníků
Jednou z klíčových informací pro každého stratéga je, kdo jsou jeho zákazníci a jaké potřeby a očekávání mají. Stejně tak se musí zajímat o to, kdo může být jeho potenciálním
Podnikům zvyklým na rychlý růst cen znatelně klesly zisky. Až postupně toto vedlo ke snižování nákladů a diverzifikaci produkce. VII Jako příklad vlivu sociálního faktoru můžeme uvést například rozvoj služeb a produktů spojených se zdravím v souvislosti se stárnutím populace, růst životní úrovně obyvatel zase podněcuje růst trhů nabízející například sportovní vybavení, zájezdy či další alternativy trávení volného času. VIII Jak již bylo řečeno, někteří autoři vymezují ekologické faktory jako samostatnou skupinu, což je logické vzhledem k rostoucí důležitosti tohoto faktoru, nicméně já vycházím z původního PEST rozdělení, kde ekologické faktory samostatně vymezeny nejsou a jsou zařazeny částečně ve skupině legislativních faktorů a sociálních faktorů.
27
zákazníkem a jaké jsou trendy, které by mohly vést zákazníky ke změně chování. Analýza sektoru zákazníků se zaměřuje na: -
identifikaci kupujících, kdy zákazníky rozlišujeme na tři základní třídy (spotřebitelé, velkoobchod/maloobchod a průmysl/instituce), z nichž u každé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat. Zatímco spotřebitelé se rozhodují zejména podle ceny, dostupnosti či kvality výrobku, velko/maloobchod se bude zajímat o konkurenční schopnost výrobku, potenciální zisk, obrat výrobku apod.
-
demografické faktory, jimiž rozumíme změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmu populace
-
geografické faktory, čili skutečnost, kde se zákazníci nacházejí, jestli se budou ochotni a schopni do daného místa obchodu dostavit, či jestli například umístění prodejny nabízí možnost pohodlného parkování
2.2.2.2
Sektor dodavatelů
V této oblasti je cílem analyzovat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek těchto vstupů. Náklady a dostupnost zdrojů jsou předurčovány kvalitou vztahů mezi podnikem a jeho dodavateli. IX V sektoru dodavatelů je nezbytné se zabývat i aspekty dostupnosti a nákladů na materiál polotovary, energii, kapitál a pracovní sílu.XJe třeba zdůraznit, že dostupnost a náklady těchto zdrojů musí být posuzovány i z hlediska času, tedy zdali podnik dostane dodávku tehdy, kdy ji potřebuje. XI
2.2.2.3
Sektor konkurentů
Při analýze konkurentů se ptáme na to, jaká je současná pozice našeho podniku vůči konkurentům, jak se tato konkurence mění a vyvíjí, jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím, či jestli do oboru vstupují noví rivalové. Stejně tak musí stratég pozorně sledovat chování konkurentů a změny jejich strategií. Je nutné sledovat vývoj podílu konkurentů na trhu, vývoj nových produktů, objem reklamy, změny v managementu konkurenčních subjektů apod. IX
Úroveň vztahů mezi zákazníky a dodavateli mj. dobře popisuje Porterova pětifaktorová analýza konkurenčního prostředí, jak bude charakterizováno v následující kapitole. X V současné době mnoho podniků z průmyslově vyspělých zemí přesouvá výrobu do zemí méně hospodářsky vyspělých, kde jsou nižší pracovní náklady. XI Moderní organizace dodávek Just-in-time redukuje náklady na skladování, kdy jednotlivé zdroje jsou dodávány přímo do výroby. Tato metoda je vysoce náročná na spolehlivost dodavatele, kdy zpožděná dodávka může způsobit zastavení celého výrobního procesu.
28
2.2.2.4
Porterův model konkurenčního prostředí
Tento model vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku působící na určitém trhu je především určena pěti základními faktory [4]: 1. Vyjednávací silou zákazníků 2. Vyjednávací silou dodavatelů 3. Hrozbou vstupu nových konkurentů 4. Hrozbou substitutů 5. Rivalitou podniků působících na daném trhu
29
Obrázek 2.4 Porterův model konkurenčního prostředí a základní vlivy na jednotlivé faktory Síla dodavatelů Koncentrace dodavatelů Význam nakupujícího podniku pro dodavatele Diferenciace poptávaného zboží Existence substitutů Nebezpečí dopředné integrace (dodavatel začne podnikat v oboru odběratele) Výše nákladů na změnu dodavatele
Hrozba vstupu nových konkurentů (bariéry vstupu) Absolutní výhody v nákladech Distribuční kanály Výhody z rozsahu Zavedenost značky Diferencovanost produktů Regulace státem
Konkurenční prostředí (úroveň rivality) Charakter trhu (růst, lukrativita) Počet konkurentů Náklady na změnu Úroveň diferenciace produktů Bariéry výstupu
Hrozba substitutů Náklady přestupu k substitutu Cena výrobku Náklady na výrobu produktu ve srovnání se substitutem
Vysoké náklady přestupu
Síla zákazníků Velikost zákazníka Náklady na přestup Informovanost zákazníka Hrozba zpětné integrace od zákazníka Dostupnost substitutů Citlivost zákazníka na cenu
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 46-49, upraveno autorem
Porterův model lze dobře využít jak při strategické analýze prostředí podniku, kde model slouží jako prostředek pro shromáždění relevantních informací o prostředí podniku, tak při hodnocení navržené strategie, kdy se zaměřujeme na zodpovězení otázek jako např. jak ovlivňuje navrhovaná strategie vyjednávací sílu zákazníků či dodavatelů, zda navrhovaná opatření ovlivňují bariéry vstupu do odvětví, jestli strategie vede ke snižování hrozby substitutů a konečně zdali zamýšlená opatření zlepšují pozici podniku na trhu vůči konkurentům.
30
2.2.3
Zahraniční okolí podniku
V době globalizovaných trhů jsou podniky nuceny přemýšlet v dimenzích celosvětové konkurence. V případě, že podnik uvažuje o zapojení do mezinárodního obchodu, je třeba analyzovat jeho zahraniční okolí. Zahraniční okolí je speciálním případem obecného a oborového okolí podniku a zahrnuje všechny již diskutované faktory.
2.2.4 Další analytické metody používané při vnější analýze – BCG matice Tato metoda je označována jako tzv. portfolio analýza. Je to metoda zaměřená na oborové okolí podniku, její výsledek je však oproti předchozí analýze ovlivňován i interními rozhodnutími managementu podniku. BCG matici uvádím jako příklad další analytické metody, v praktické části práce jsem se ale rozhodla zpracovat pouze Porterovu analýzu konkurenčního prostředí. BCG matice je tzv. matice růstu – podílu (jako první byla použita známou Boston Consulting Group, odtud také její název). Tato matice uvažuje dvě základní kritéria – růst trhu a relativní podíl podniku na daném trhu. Obecně je uznáváno, že trh s meziročním růstem vyšším než 10% lze považovat za vysoký, v opačném případě nízký. Zároveň relativní tržní podíl podniku (tj. tržní podíl daného podniku oproti podílu nejbližšího konkurenta, vyjádřeno v prodaných jednotkách) větší než 1 je považován za vysoký, v opačném případě nízký. Velikost kroužků pak představuje objem produkce daného produktu. Obrázek 2.5 BCG matice včetně umístění konkrétních výrobků Relativní podíl na trhu Vysoký
Nízký PROBLÉMOVÉ DĚTI
HVĚZDY
100% 50%
A
Vysoký
B
Růst trhu
30% DOJNÉ KRÁVY
10%
PSI D
Nízký
C
10
7% 5%
2
1,5
0,5
0,3
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 54
Jednotlivé kvadranty jsou pojmenovány českými překlady názvů, jak je pojmenovali autoři metody. Hvězdy jsou výrobky s vysokým tržním podílem a růst trhu je vysoký, tyto výrobky by se měl podnik snažit udržet v daném poli a všestranně je rozvíjet. 31
Dojné krávy jsou výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst už je však nízký. Do těchto výrobků již není pro podnik výhodné investovat další finanční prostředky, bude rozumnější pouze sklízet zisky z prodeje. Výrobky v poli Problémové dětiXII by se měl podnik snažit podpořit např. reklamou či investicí do moderního zařízení, což ovšem může být značně finančně náročné, nebo by měl podnik uvažovat o odchodu z této části trhu. Pole nazvané Psi obsahuje výrobky, jejichž pozice na trhu je slabá a zároveň růst trhu je nízký. V tomto případě nemá smysl investovat do zlepšení pozice těchto výrobků a je třeba uvažovat o stažení těchto výrobků z výroby.
2.3
Strategická analýza vnitřního prostředí podniku
Strategie směřuje k dosažení souladu zdrojů a schopností s příležitostmi danými vnějším okolím. Tato kapitola se zaměřuje na analýzu faktorů, které jsou determinanty strategické způsobilosti podniku – zdroje dostupné podniku, schopnosti a dovednosti k provádění různých činností a jejich vzájemné vyváženosti. Cílem této analýzy bude vymezit roli zdrojů a schopností podniku, identifikovat a ohodnotit jednotlivé zdroje a určit charakter jednotlivých zdrojů a schopností podniku z hlediska jejich výnosnosti. Vnitřní faktory ovlivňující fungování podniku můžeme rozdělit do pěti základních skupin: vědecko-technický rozvoj, marketing a distribuce, výroba a řízení výroby, podnikové a pracovní zdroje a finanční zdroje.
2.3.1
Vědecko-technický rozvoj
Vědecko-technický rozvoj vede k vytvoření nového nebo ke zlepšení stávajícího výrobku, případně ke zlepšení procesu výroby, čímž intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Analýza vědecko-technického rozvoje zejména sleduje schopnosti podniku v oblasti vývoje a výzkumu výrobků, schopnosti sladění vývoje výrobků s požadavky zákazníků, možnosti zlepšování v oblasti užití materiálů, vybavenost laboratoří a testovacích zařízení, sleduje úroveň a kvalifikaci vědeckého personálu, pracovní prostředí a jeho vhodnost pro kreativitu a inovace a analyzuje řízení procesu vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku.
XII
V některých publikacích se uvádí jako název kvadrantu též „Otazníky“
32
2.3.2
Marketing a distribuce
Pro jednotlivé podniky může být důležitost marketingových procesů značně rozdílná. Pro podniky dodávající například polotovary jen několika zákazníkům marketingová funkce není stěžejní, naopak podniky vyrábějící například spotřební zboží s velkým podílem na trhu musejí do marketingu investovat značný podíl jejich interních zdrojů. V oblasti marketingu a distribuce se zaměřujeme na sledování účinnosti cenové strategie pro výrobky a služby, hospodárnost a účinnost prodejní síly, vztahy s klíčovými zákazníky, fáze životního cyklu hlavních výrobků, komplexnost služeb a sortimentu, kvalitu výrobků a služeb, hospodárnost a kvalitu balení a mnoho dalších.
2.3.3
Výroba a řízení výroby
Analýza v oblasti výroby a výrobního řízení pokrývá analýzu míry využití výrobních kapacit, úrovně výrobních nákladů, pružnosti výroby z hlediska požadavků zákazníka a turbulentnosti trhu, využití energií a surovin, logistického uspořádání vnitropodnikových jednotek a hospodárnosti a efektivnosti výrobního procesu jako celku.XIII V dnešní době se jedním z klíčových aspektů stává flexibilita výrobců, kdy dříve prosazovaná strategie efektivnosti prostřednictvím úspor z rozsahu se začíná jevit jako těžkopádná a neefektivní. Na místo velkých komplexů začínají vznikat nové, menší podniky, které eliminují zbytečný administrativní aparát a snaží se být více flexibilní.XIV
2.3.4
Podnikové a pracovní zdroje
Mezi faktory ovlivňující konkurenceschopnost podniku v souvislosti s podnikovými a pracovními zdroji tradičně řadíme účinnost struktury a práce štábních útvarů, účinnost organizační struktury podniku, účinnost informačního systému či velikost podniku včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska výrobních nákladů. V současné době je kladen důraz na dříve poněkud opomíjené faktory, jako je image a prestiž podniku, pracovní klima a kultura podniku a jejich soulad s podnikovou strategií nebo schopnosti a motivace pracovníků, úroveň a kvalita týmové spolupráce.XV
XIII
Tradičně vůdčí postavení v oblasti kvality řízení výroby zaujímají japonské podniky, kdy se uvádí, že tyto podniky ve srovnání s jejich konkurencí z Evropy jsou schopny vyrábět až s poloviční kapacitou strojů a zaměstnanců. XIV Některé obory, jako strojírenství nebo těžký průmysl se nejsou schopny obejít bez mohutných výrobních hal a obrovského strojového parku. Zde mohou pomoci jiné formy držení majetku, jako je operativní leasing či nájem a také moderní technologie, které umožňují širší využití strojů. XV Moderní trendy v řízení lidských zdrojů jsou uplatňovány ve většině velkých celosvětově působících podnicích a postupně jsou tyto praktiky adaptovány i do českých podniků.
33
2.3.5
Finanční analýza
Smyslem finanční analýzy je jednak posouzení finančního zdraví podniku, tj. zhodnocení současného stavu z finančních hledisek, jednak posouzení reálnosti uvažovaného strategického rozvoje z finančních hledisek, případně zhodnocení, jaké finanční zdroje by musely být dostupné na zajištění uvažované strategie.XVI
2.3.5.1
Horizontální a vertikální analýza rozvahy a výkazu zisků a ztrát
Horizontální a vertikální analýza rozvahy je základním a jednoduchým analytickým nástrojem finanční analýzy. Cílem horizontálního rozboru je porovnat změny v rozvaze a výsledovce v čase, přitom se může jednat o rozbor vyjádřený absolutně v jednotkách měny nebo procentním podílem. Vertikálním rozborem potom zjišťujeme podíly jednotlivých položek na bilanční sumě u rozvahy nebo potažmo na celkových výnosech u výkazu zisků a ztrát. Tento rozbor nám umožňuje lépe srovnat strukturu rozvahy podniku s jinými podniky.
2.3.5.2
Poměrové ukazatele používané při finanční analýze
Ukazatele likvidity [9] Jsou to indikátory schopnosti podniku dostát svým krátkodobým závazkům. Nejčastěji je dán poměrem oběžných prostředků a současných závazků podniku. a) běžná likvidita =
oběžná (krátkodobá) aktiva 2 → = optimum krátkodobá pasiva 1
Definuje, kolikrát mají být oběžná aktiva větší, než krátkodobé závazky, aby krátkodobá pasiva nemusela být hrazena např. z prodeje stálých aktiv. b) pohotová likvidita =
oběžná aktiva - zásoby 1 → = dobré krátkodobá pasiva 1
Vyjadřuje schopnost podniku vyrovnávat závazky aniž by vykazovala činnost. c) peněžní likvidita =
krátkodobý finanční majetek → 0,2 − 0,4 optimum krátkodobá pasiva
Vyjadřuje nejvyšší uvažovanou likviditu, kdy bereme poměr finančního majetku jako celku k celkovým krátkodobým pasivům. Ukazatele rentability [8] XVI
Úloha finanční analýzy má pro strategický management velký význam hlavně v oblasti plánování kapitálové struktury, zajišťování a alokace finančních zdrojů, atp.
34
Tyto ukazatele informují o výnosnosti vloženého kapitálu. a) rentabilita aktiv (ROA) =
zisk před zdaněním a úroky (EBIT) celková aktiva
Tento ukazatel se používá i ve své zjednodušené verzi jako podíl čistého zisku a celkových aktiv. b) rentabilita vlastního kapitálu RVK (ROE) =
c) rentabilita tržeb (ROS) =
čistý zisk po zdanění vlastní kapitál
čistý zisk po zdanění tržby
Vyjadřuje schopnost podniku generovat zisk při dané úrovni tržeb.
Du-Pont analýza – rozklad rentability aktiv
Podnik dosahuje rentability aktiv různými kombinacemi ziskovosti tržeb a obratovosti celkových aktiv. Vysoká ziskovost tržeb je převážně výsledkem dobré kontroly nákladů a hospodárnosti při vynakládání prostředků, vysoký obrat celkových aktiv je projevem efektivního využívání kapitálu. Obecně platí, že by měl podnik dosahovat co nejvyšší ziskovosti tržeb. Ta je ovšem určena celkovým objemem tržeb a rychlostí obratu zásob. Při nízké ziskovosti tržeb, ale za dosahování vysokého obratu zásob a vysokého objemu tržeb lze též dosahovat zvýšení zisku.
35
Obrázek 2.6 Du-pont rozklad rentability celkového kapitálu
ROA
Obrat aktiv
Zisková marže
Tržby
EBIT
Obrat
Náklady
Výnosy
Aktiva
Stálá aktiva
Oběžná aktiva
Zdroj: Valach J. a kol. : Finanční řízení podniku, str.145, upraveno autorem
Ukazatele zadluženosti [8]
Vyjadřují poměr vlastních a cizích zdrojů. Základním ukazatelem zadluženosti je tzv. ukazatel věřitelského rizika (debt ratio). a) míra celkové zadluženosti =
celkové závazky celková aktiva
Dle Valacha [8] je optimální míra celkového zadlužení 35%. b) míra zadluženosti VK =
vlastní jmění celková aktiva
Optimální poměr vertikální struktury vlastních a cizích zdrojů je dle Suchánka [8] 1:1. Zadluženost je dobré hodnotit i v korelaci s likviditou podniku, protože čím větší je objem dluhů, tím naléhavěji bude potřeba věnovat pozornost tvorbě prostředků na jejich splácení. c) krytí zadlužení =
cash - flow z provozní činnosti celkové závazky
Tento ukazatel částečně překonává statický charakter předchozích ukazatelů, optimální hodnota pro finančně zdravý podnik by neměla přesáhnout 20%. [8] Ukazatele aktivity [9]
Pro posouzení efektivnosti využití zdrojů se používá několik základních ukazatelů: a) rychlost obratu zásob =
tržby zásoby 36
Ukazatel obratu zásob udává počet obrátek zásob za období (doba obratu zásob = 365: počet obrátek zásob) b) obrat krátkodobých pohledávek =
tržby pohledávky
Malá hodnota obratu krátkodobých pohledávek můře signalizovat ztrátu prodejů z důvodu restriktivní kreditní politiky, velké hodnoty mohou naopak znamenat, že podnik příliš prodává na úvěr a může se vystavovat nebezpečí velké zadluženosti ze strany zákazníka. c) průměrná doba inkasa =
365 obrat krátkodobých pohledávek
Udává, kolik v průměru uplyne dní od provedení výkonu k zaplacení pohledávky. d) obrat aktiv =
tržby celková aktiva
Tento ukazatel vyjadřuje, jak efektivně jsou využívány celkové fondy e) relativní vázanost stálých aktiv =
tržby stálá aktiva
Definuje potřebnou vázanost stálých aktiv k dosažení daného obratu, tedy kolikrát jsou stálá aktiva přeměněna v peněžní prostředky plynoucí z tržeb. Strategie financování [9]
Při finanční analýze rozlišujeme 3 strategie financování: konzervativní, agresivní a neutrální strategii. K jejich určení slouží ukazatel čistý pracovní kapitál (net working capital, dále jen NWC). NWC = oběžná aktiva – krátkodobá pasiva Je-li hodnota NWC > 0, je část oběžných aktiv kryta dlouhodobými zdroji a hovoříme o konzervativní strategii financování. V případě, že hodnota NWC < 0, je část stálých aktiv kryta krátkodobými zdroji a hrozí nedostatek finančních prostředků. O neutrální strategii financování hovoříme v situaci, kdy je dodrženo zlaté pravidlo financování a stálá aktiva jsou kryta dlouhodobými zdroji, zatímco oběžná aktiva krátkodobými zdroji. Zlaté pravidlo financování: stálá aktiva/(vlastní kapitál + dlouhodobé cizí zdroje) = 1 oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje = 1
37
Podíl fixních a oběžných aktiv určuje ukazatel provozní páka = fixní/oběžná aktiva.
2.3.5.3
Symptomy budoucí nesolventnosti – bankrotní modely [8]
K odhalení symptomů budoucí nesolventnosti slouží modely vícefaktorové analýzy, které pracují s větším počtem poměrových ukazatelů současně. Na základě standardních hodnot těchto modelů je možno predikovat budoucí nesolventnost. Literatury uvádějí mnoho variant bankrotních modelů, ne všechny jsou ale vhodné pro malý podnik na českém prostředí. Rozhodla jsem se použít index důvěryhodnosti českých podniků, jehož autorkami jsou Inka a Iva Neumaierovy a který byl zkonstruován přímo na české podniky a využívá vstupů českých účetních výkazů. Index IN – index důvěryhodnosti českých podniků
IN01 = 0,13 ⋅ A/CZ + 0,04 ⋅ EBIT/U + 3,92 ⋅ EBIT/A + 0,21 ⋅ V/A + 0,09 ⋅ OA/(KZ + KBU) Kde:
A = aktiva CZ = cizí zdroje EBIT = hospodářský výsledek před zdaněním a úroky U = nákladové úroky V = výnosové úroky OA = oběžná aktiva KZ = krátkodobé závazky KBU = krátkodobé bankovní úvěry
Podle dosažené hodnoty Indexu IN jsou hodnocené podniky rozděleny do tří skupin:
Dobré podniky Podniky ohrožené bankrotem Podniky s neurčitou situací
2.3.6
IN01 > 1,77 IN01 < 0,75 < 0,75 ; 1,77 >
Další typ analýzy vnitřního prostředí – Analýza metodou 7SXVII
Tento model lze použít k systémově uspořádanému vyjádření nároků na úspěšné zvládnutí manažerské práce v podniku. Cílem tohoto modelu je zaznamenat účelově zjednodušenou, ale systémově ucelenou charakteristiku nároků na manažerskou práci. Je alternativou případně doplňkem analýzy vnitřních faktorů, v praktické části své práce jsem se nicméně rozhodla použít klasickou analýzu vnitřního prostředí. XVII
Model 7S uvádím jako další možný způsob analýzy vnitřního prostředí podniku. V praktické části své práce však provedu klasickou analýzu vnitřního prostředí, kterou jsem popisovala v předchozích kapitolách.
38
Obrázek 2.7 Model kritických faktorů úspěchu („7S“)
Strategie
Styl práce prostředí
Sdílené hodnoty Spolupracovníci
Schopnosti
Systémy řízení
Vnější pozitivní, neutrální a negativní kooperativní
Struktura
Zdroj: Leo Vodáček, Oľga Vodáčková : Malé a střední podniky : konkurence a aliance v Evropské unii, str. 3, upraveno autorem
Strukturou se v modelu chápe systém organizačního uspořádání podniku. Systémy řízení rozumíme prostředky, procedury a systémy sloužící k řízení (např. komunikační, dopravní, kontrolní, informační). Styl manažerské práce vyjadřuje, jak management přistupuje k řešení problémů. Spolupracovníci jsou lidé, řídící i řadoví pracovníci, jejich vztahy a funkce, motivace, chování vůči podniku atd. Schopnostmi rozumíme profesionální zdatnost pracovního kolektivu podniku jako celku.
Součástí modelu je kulturní, znalostní a inovační zázemí (sdílené hodnoty) které představuje atmosféru pro fungování manažerské práce. Kulturní zázemí představuje především sdílené hodnoty, zájmy, přesvědčení a tradice, které spojují kolektiv organizace. Kulturní zázemí má vliv i na motivační prostředí pracovníků. Svými „nepsanými zákony“ kulturní prostředí buď kladně nebo záporně působí na chování a loajalitu lidí k podniku a jejímu vedení. Znalostní zázemí charakterizuje vztah pracovníků k vytváření, sdílení a hodnocení informačního a znalostního kapitálu podniku. Inovační zázemí organizace odráží vztah pracovníků k rozvojovým změnám, zejména k inovační politice. Inovační politika je v dnešní turbulentní době klíčovým předpokladem úspěšného fungování podniku.
39
Další součástí model je vnější pozitivní, neutrální a negativní kooperativní prostředí. Vyjadřuje vztah podniku k vnějšímu podnikatelskému okolí. Zdůrazňuje stále intenzivnější propojení podniku s vnějšími partnery.
2.4
SWOT analýza jako shrnutí strategické analýzy
Završením strategické analýzy je vymezení silných stránek, slabin, příležitostí a hrozeb podniku a určení jeho hlavní konkurenční výhody a klíčových faktorů úspěchu. Při diagnóze se nejčastěji vyžívá analýza SWOT, která rozděluje klíčové faktory ovlivňující podnik na čtyři základní skupiny, které tvoří čtyři kvadranty SWOT matice. Fakta pro SWOT lze shromáždit pomocí nejrůznějších technik, například využitím již provedených dílčích analýz, porovnáním s konkurencí (tzv. benchmarking), čí formou řízené diskuze (tzv. brainstorming). Obrázek 2.8 SWOT matice
S W Silné stránky (Strenghts)
Slabé stránky (Weaknesses)
O T Příležitosti (Opportunities)
Hrozby (Threats)
Zdroj: Keřkovský, M; Vykypěl, O: Strategické řízení: teorie pro praxi, str. 98, upraveno autorem
Při se sestavování SWOT by měly být respektovány některé základní zásady. Při sestavování analýzy by měl být zohledněn účel, za kterým je sestavena. SWOT analýza by se vždy měla zaměřovat na podstatná fakty a vycházet z objektivních poznatků, nikoliv ze subjektivních názorů zpracovatele. Je vhodné nějakým způsobem ohodnotit a označit nejvýznamnější faktory.
40
3 NÁVRH STRATEGIE 3.1
Možné příčiny neúspěchu
K základním příčinám neúspěchu malých podniků je dle Synka[5] špatná volba podnikání, nevhodné umístění podniku, nevhodně vybraní zaměstnanci, špatný management nebo špatná marketingová strategie. Drucker [2] definuje pět smrtelných podnikatelských hříchů, které jsou příčinou neúspěchu. První, a nejběžněji se vyskytující hřích je uctívání vysokých marží a výsadních cen. Tato strategie vždy na trhu vytváří prostor pro konkurenci, krom toho vysoké ziskové marže ještě nemusí nutně vytvářet vysoký zisk. Celkový zisk je tvořen marží násobenou počtem prodaných kusů, je proto třeba stanovit takovou marži, při které podnik dosáhne i největšího obratu. S prvním hříchem úzce souvisí hřích druhý: nesprávná cena nového výrobku, vyplývající z toho, „co trh unese“. I to pro konkurenci vytváří prakticky bezrizikovou příležitost. Dalším smrtelným hříchem je nákladová tvorba cen. Jedinou metodou, která se může osvědčit, je dle Druckera [2] řízení nákladů podle ceny. Většina podniků stanovuje cenu tak, že sečtou náklady a k nim pak přidají určitou ziskovou marži. Po uvedení produktu na trh pak ale zjišťují, že trh není ochotný za produkt platit, jsou nuceni začít cenu snižovat, příp. i produkt konstrukčně měnit. Jediným rozumným způsobem, jak se tohoto vyvarovat, je začít od toho, co je trh ochoten zaplatit – a od předpokladu, který z toho nutně vyplývá, totiž jaká bude cena konkurence – a do této ceny se vejít. Čtvrtým smrtelným hříchem je obětování zítřejší příležitosti na oltář včerejška. Drucker [2] toto vysvětluje na příkladu IBM, která v době boomu osobních počítačů omezila prodej těchto počítačů potenciálním zájemcům o střediskové počítače. Střediskovým počítačům to nepomohlo a osobní počítače to zbrzdilo a otevřel se tak prostor pro konkurenci ze strany Apple. Posední z řady smrtelných hříchů je živení problémů a zanedbávání příležitostí. Rozumějme tím vynakládání velkého úsilí na řešení starých, často už neřešitelných problémů na úkor sledování příležitostí a vynakládání úsilí k jejich maximálnímu využití.
3.2
Návrh strategie
Při sestavování strategického návrhu je nezbytné sledovat hierarchickou strukturu na sebe navazujících strategií. Na samém vrcholu pyramidy stojí corporate (podniková) strategie, 41
která vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, jako v jakém odvětví bude podnik působit, jak bude podnik řízen, jak bude rozdělen do jednotlivých strategických obchodních jednotek a jaké budou základní strategické cíle. Na podnikovou strategii přímo navazuje business (obchodní) strategie. Jejím úkolem je vymezit cíle a způsoby jejich dosažení pro jednotlivé strategické obchodní jednotky. Na každou obchodní strategii by pak v návaznosti měla existovat funkční strategie pro dílčí strategická řízení jednotlivých specifických oblastí, například strategie výzkumu a vývoje, strategie marketingu atd. Při formulaci dobré obchodní strategie bychom měli vycházet z rozboru a formulace oblasti podnikání jednotlivé SBU, čili definovat výrobky, trhy a funkce podniku. Podnik si musí ujasnit, jestli jeho výrobky vyhovují potřebám zákazníků, jaký budeme nabízet sortiment, jestli bude působit pouze na regionálním trhu či i v zahraničí, jestli se zaměří svým působením pouze na jednu funkci nebo zabere kompletní škálu od dodávky surovin až po prodej výrobku. Poté, co je vymezena oblast podnikání SBU, je třeba stanovit základní prostředky a formy konkurenčního boje. Podle celkového charakteru podnik sleduje buď nákladovou strategii nebo strategii diferenciace (odlišnosti). Nejdůležitějším nástrojem konkurenčního boje u nákladové strategie je cena. Podnik sledující tuto strategii by měl využívat úspor z rozsahu výrobou velkých objemů menšího počtu druhů výrobků. Časté strategické změny pro tento podnik nejsou příliš žádoucí, podnik preferuje spíše stabilní objemy výroby a prodeje před vysokou marží. Obecně lze tuto produkci definovat jako „standardní výrobky pro standardní zákazníky“. Oproti tomu cílem strategie diferenciace je nabídnou zákazníkovi něco, za co je ochoten zaplatit více a co konkurenti nemohou snadno napodobit. Diferenciace je nejčastěji dosahováno vysokou technickou úrovní, vysokou kvalitou, vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb a nebo cestou nabídky větší hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí.
3.2.1
Jak dosáhnout stanovených cílů
Máme-li vymezenou oblast podnikání a bylo rozhodnuto o konkurenční podstatě strategie (čili budeme-li sledovat nákladovou strategii či strategii diverzifikace), pak je třeba přistoupit k hledání různých alternativ vedoucích k naplnění těchto základních rozhodnutí. Na základě výsledků předcházející analýzy je třeba se rozhodnout, jestli v dané oblasti podnikání zůstaneme, budeme expandovat nebo jestli některé oblasti opustíme, případně
42
budeme-li kombinovat některé z možností. Podle tohoto lze rozlišit čtyři základní strategické alternativy:
stability, jestliže podnik pokračuje ve své činnosti a nabízí stejné výrobky pro tytéž trhy a se stejnými funkcemi. Strategická rozhodnutí by v tomto případě měla být zaměřena na zlepšení postupů v jednotlivých oblastech činností podniku
expanze, funkcemi
omezení, když jsou redukovány výrobkové linie, podnik opouští trhy nebo funkce
kombinace, jestliže podnik využívá různých druhů strategií, a to buď simultánně (např. v různých organizačních jednotkách) nebo sekvenčně (postupně)
3.2.2
pokud podnik přichází s novými výrobky, na nových trzích a s novými
Výběr optimální strategie
Výběr strategie je složitý rozhodovací proces, jehož cílem je vybrat možné varianty a alternativy, které nejpravděpodobněji povedou k dosažení vytyčených cílů. Dobrá strategie splňuje především tři základní požadavky: vhodnost, přijatelnost a uskutečnitelnost. Vhodná strategie je strategie konzistentní s misí společnosti, logicky vyplývá z uskutečněné strategické analýzy, která bere v úvahu všechny relevantní faktory a skutečnosti ovlivňující chod podniku. Vhodná strategie maximálně využívá klíčové schopnosti podniku a příležitosti daného podnikatelského prostředí, zároveň eliminuje případné slabé stránky a hrozby. Zároveň navrhovaná strategie respektuje existující politické a ekonomické prostředí, právní řád a etiku podnikání. Přijatelnost strategie především znamená, že navrhovaná strategie bude přijatelná pro zainteresované „stakeholders“, čili pro vlastníky, zákazníky, management a zaměstnance podniku a dále také pro státní orgány, banky, obchodní partnery atd. Pro uskutečnitelnost strategie je rozhodující, zdali je podnik schopen zajistit výrobní faktory potřebné k realizaci strategie, např. kapitál, technologie, kvalifikovanou pracovní sílu, knowhow, licence, informace atd. Zároveň jde i to, aby potřebné zdroje byly k dispozici v pravý čas. Dále je třeba brát ohled i na existující podnikovou kulturu a organizaci, kdy je třeba na tyto faktory pohlížet jako na potenciální rušivé činitele, které by mohly realizaci strategie komplikovat, případně i znemožnit.
43
3.2.2.1
SWOT diagram
Pro určení optimální strategické varianty nám může pomoci SWOT diagram, kdy kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu s předpokládanými silnými a slabými stránkami vytváří čtyři rozdílné vzorové situace. Obrázek 3.1 Diagram analýzy SWOT Příležitosti v okolí Turnaround strategie
Agresivní růstově orientovaná strategie
Slabé stránky
Silné stránky Obranná strategie
Diverzifikační strategie Ohrožení v okolí
Zdroj: Sedláčková, H.;Buchta, K.: Strategická analýza, str.92
V prvním kvadrantu se nacházíme v situaci, kdy v okolí podniku převažují příležitosti a zároveň podnik disponuje množstvím silných stránek, které podporují využití těchto příležitostí. Za těchto příznivých okolností by se podnik měl přiklonit k růstově orientované strategii (=> strategie expanze). Ve druhém kvadrantu se v okolí podniku vyskytuje dostatek příležitostí, díky převažujícím slabým stránkám je však podnik není schopen využít. Podnik musí maximálně využít nabízejících se příležitostí k překonání slabých stránek. Strategie turnaround, neboli strategie obratu, součástí tohoto procesu může být restrukturalizace podniku, změna managementu apod. (=> kombinovaná strategie). Ve třetím kvadrantu se podnik nachází v nezdravém podnikatelském prostředí a čelí mnoha hrozbám, a zároveň u podniku převažují slabé stránky. V tomto případě by se podnik měl přiklonit ke strategii defenzivní a k opouštění některých pozic (=> strategie omezení). Ve čtvrtém kvadrantu silné stránky podniku narážejí na nepřízeň okolí. Cílem stratéga je včas identifikovat hrozby a využitím silných stránek je přeměnit na příležitosti. Podnik se bude snažit diverzifikovat svoji činnost, aby se pojistil proti případným útokům zvenčí (=>kombinovaná strategie). Pokud hrozby či příležitosti nejsou významného charakteru, čili okolí je poměrně stabilní a podnik se tedy pohybuje v blízkosti osy silných stránek, pak by připadala v úvahu strategie stability.
44
3.2.2.2
Postoj managementu k riziku
Výběr strategie je ovlivněn i postojem vrcholových řídících pracovníků k možnému riziku. Zatímco management, který prosazuje názor, že riziko je nezbytné pro úspěch a jen vysoce rizikové projekty vedou k odměně, pak bude pravděpodobně přijatelná strategie expanze. Neutrální postoj k riziku, kdy je pro vrcholové vedení přijatelná určitá úroveň rizika za určitých podmínek, povede zřejmě k hledání rovnováhy mezi vysoce rizikovými a málo rizikovými projekty a uplatněna bude zřejmě strategie kombinování. Pro manažera s averzí k riziku a se sklony riziko minimalizovat budou rizikové projekty nepřijatelné a bude se přiklánět spíše ke strategii stability.
45
PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části práce aplikuji teoretická východiska popsaná v první části práce na konkrétní malý podnik. Nejprve vymezuji podnik z hlediska jeho velikosti, činnosti a zaměření, poté zpracovávám strategickou analýzu vnějšího a vnitřního okolí podniku. Struktura strategické analýzy podniku kopíruje strukturu strategické analýzy, jak byla navržena v teoretické části práce. Tato teoretická struktura je ale v některých svých bodech upravena a přizpůsobena potřebám analýzy specifického malého podniku. Na základě výsledků analýzy pak navrhuji strategii dalšího rozvoje sledovaného podniku.
4 STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU TERRA COMPUTER SYSTEMS S.R.O. 4.1
Představení podniku TERRA computer systems s.r.o.
Společnost TERRA computer systems s.r.o. byla založena a zapsána do obchodního rejstříku v roce 1994 jako společnost s ručením omezeným se základním kapitálem 100 000,- Kč. Byla založena jedním společníkem, který je zároveň jediným vlastníkem a jedním z jednatelů společnosti. Historie společnosti sahá až do roku 1990, kdy byly ještě mimo obchodní činnost zahájeny práce na tvorbě software pro obchodní účely. V roce 1991 vzniklo oddělení vývoje speciální elektroniky a o rok později i konstrukční oddělení. Hlavní činností byl vývoj elektroniky pro duplikátory disket, později pak návrh a konstrukce vlastního manuálního duplikátoru. V roce 1992 se část podniku orientovala do oblasti pokladních systémů, a to návrhem a výrobou vlastního pokladního systému TPS, jehož výroba běžela od konce roku 1992 do poloviny roku 1997. Zaměření vývoje v letech 1991 - 1996 bylo orientováno na průmyslovou duplikaci disket, návrh speciální elektroniky pro řízení manuálních a automatických duplikátorů disket, analyzátory disket a podpůrná zařízení průmyslové duplikace, včetně konstrukce a výroby těchto zařízení. Společnost TERRA computer systems se stala jediným výrobcem s takovýmto zaměřením a sortimentem v Evropě. Od roku 1995 se aktivita vývoje i konstrukce přesunula postupně k CD a DVD optickým diskům, a v poslední době společnost začíná pracovat i s blue-ray technologií. Společnost TERRA computer systems s.r.o. navrhuje a vyrábí celou řadu zařízení pro duplikaci CD a DVD disků, potisk a soustředné lepení etiket jak na CD media tak i na tvarové vizitky.
46
V neposlední řadě společnost navrhuje a vyrábí automatické podavače optických disků i pro potřeby partnerů v zahraničí. Od roku 2002 se orientuje i na tvorbu vlastního software, vyvíjí grafický editor pro tvorbu a tisk etiket a software pro automatické duplikátory CD/DVD disků. V současnosti společnost vyrábí a prodává výrobky těchto produktových řad: Duplikátory dat (výrobkové řady ALPHA, GAMMA, DELTA, OMEGA)
Manuální CD/DVD duplikátory dat – CD/DVD duplikátory určené pro duplikaci dat bez použití PC
Automatické CD/DVD duplikátory – plně automatické samostatné CD/DVD duplikátory s automatickým podavačem
Publikační CD/DVD systémy – systémy pro počítačem řízenou duplikaci a zálohování. Umožňují i potisk médií.
Disketové duplikátory – určeny k formátování, duplikaci a komparaci disket 3,5“
Software pro počítačem řízené duplikační systémy
Tiskárny a zařízení na potisk a povrchovou úpravu médií
Inkoustové tiskárny CD Printer 5000 Pro a ODP 200
Tiskové stanice – sestavy inkoustových tiskáren a automatických podavačů na CD/DVD
Etiketovače – nástroje pro snadné a přesné umístění nalepovacích etiket na médium
Artcoater – zařízení pro lakování CD/DVD
Duplikační služby
Společnost TERRA nabízí duplikační službu, která je prováděna na vlastních duplikačních zařízeních. Média jsou potiskována technologií „inkjet“ (inkoustový tisk) a odolnost proti vlhkosti a dalším vnějším vlivům je zajištěna fixací UV lakem.
Prodej médií
Společnost nabízí kvalitní CD a DVD média japonské značky Tayo Yuden, které se vyznačují vysokou spolehlivostí a kompatibilitou s vypalovacími mechanikami.
47
Dále společnost nabízí prodej HDD duplikátorů od výrobce ICS, Inc., Chatswoth, USA, duplikátory dat na média SD/MMC a USB duplikátory od společnosti International Microsystem, Inc. Z tiskáren pak společnost prodává produkty od společnosti TEAC, využívající termo-transferovou technologii tisku.
4.1.1
Typologie podniku
Dle klasifikace ekonomických činností CZ-NACE (dříve OKEČ) je činnost podniku zařazena do sekce D: Zpracovatelský průmysl, kapitola 28.99 Výroba ostatních strojů pro speciální účely jinak nespecifikovaná. Jedná se tedy o podnik ze sektoru průmyslu produkující hmotné statky. Společnost uplatňuje výrobní princip zakázkové výroby a výroba je organizována jako dílenská. Převládajícím výrobním faktorem je materiál, jedná se tedy o materiálově intenzivní podnik.
4.1.2
Výkonová charakteristika a organizační struktura
4.1.3
Rozložení trhů
4.1.4
Vize a současná strategie společnosti
4.2
Strategická analýza vnějšího okolí podniku
4.2.1
Analýza obecného okolí podniku (PEST analýza)
4.2.1.1
Politické a legislativní faktory
Jak již bylo řečeno, společnost TERRA computer systems s.r.o. je výrobní podnik činný v oblasti strojírenských technologií, jehož větší část produkce je určena pro export a to převážně do zemí EU. V tomto ohledu má pro podnik velký význam začlenění České republiky do Evropské unie v roce 2004, jímž byly odstraněny celní procedury při obchodu v rámci zemí EU. V oblasti daní je plánováno postupné snižování sazby daně z příjmů právnických osob ze současných 21 % na 19 % v roce 2010 spojené s rozšiřováním daňového základu. Změny v oblasti daně z příjmu fyzických osob by měly podpořit zaměstnávání vysoce kvalifikovaných pracovníků. Nestabilní prostředí a časté změny v legislativě zdravotnictví, sociálního zabezpečení a daňového systému iniciují nutnost úprav stávajících softwarů, což má pozitivní vliv na poptávku po duplikačních zařízeních. Dalším posunem vpřed jsou i změny právních předpisů v oblasti softwarového vybavení. Častější kontroly a možnost postihu subjektů využívajících nelegální software se projevuje i 48
v nárůstu poptávky do duplikačních službách a zařízeních od společností, které software distribuují. Na druhou stranu neustále se zpřísňující právní úpravy na ochranu spotřebitele a bezpečnosti produktu vyžadují daleko více technických atestů a dalších náležitostí, které zvyšují náklady na výrobu produktu. Stejně tak dodržovat stále se zpřísňující požadavky na bezpečnost a ochranu zdraví při práci patří k povinnostem každého podnikatele. Na produkty analyzované společnosti se také vztahují ekologické poplatky za likvidaci odpadu dle zákona 185/2001 Sb. o odpadech, které jsou připočteny k prodejní ceně výrobku. Vzhledem k tomu, že analyzovaný podnik je výrobce přístrojů umožňující zhotovování rozmnoženin zvukových, zvukově obrazových a jiných záznamů, je podnik dle autorského zákona č. 121/2000 Sb. a vyhlášky č. 488/2006 Sb. o autorských poplatcích, povinen hradit odměnu ve výši 3% z prodejní ceny přístroje.
4.2.1.2
Ekonomické faktory
Česká ekonomika se v současnosti nachází v blízkosti vrcholu hospodářského cyklu. Dle makroekonomické predikce Ministerstva financí ČR [16] začíná česká ekonomika narážet na limity vyplývající z nedostatku kvalifikované pracovní síly. Po mnohaleté cenové stabilitě se zrychluje růst cen. V následujícím období se očekává postupné uzavírání kladné produkční mezery a návrat k potenciálnímu produktu spojený s mírným zpomalením růstu HDP. V roce 2008 je třeba očekávat zpomalení růstu spotřeby domácností jako důsledek fiskální konsolidace. Česká republika však zůstane dynamicky se rozvíjející ekonomikou atraktivní pro zahraniční investory. Postupně se začnou projevovat i pozitivní efekty fiskální reformy stejně jako příliv prostředků z evropských zdrojů. V roce 2008 by měl růst HDP dosáhnout 4,7 %, v roce 2009 potom 5,1 %. Meziroční růst potenciálního produktu se od roku 2005 drží nad hranicí 5 %. V posledních čtvrtletích však lze identifikovat tendenci k mírnému zpomalení. Za příčinu tohoto jevu jsou považovány strukturální problémy trhu práce, které se projevují v meziročním poklesu participace (poměr počtu zaměstnaných a nezaměstnaných na populaci v produktivním věku), což lze interpretovat tak, že se snižuje podíl lidí, kteří jsou schopni a ochotni pracovat. Přitom počet volných pracovních míst v ekonomice dosahuje rekordních hodnot a podnikatelé mají problémy s náborem pracovníků pro nové výrobní kapacity. Reformní kroky by měly přispět ke zvýšení motivace k práci, což by mohlo pomoci analyzovanému podniku s hledáním vhodných pracovních sil.[16]
49
Tabulka 4.1 Hlavní makroekonomické indikátory 2 00 4
20 0 5
2 0 06
2 00 7
20 0 8
20 09
Od h a d A ktu á ln í p red ikce rů st v % , s.c. Hrubý domácí produk t rů st v % , s.c. S potřeba domácnos tí rů st v % , s.c. S potřeba vlády rů st v % , s.c. Tvorba hrubého fixního k apitálu p .b ., s.c. Přís pěvek ZO k růs tu HDP rů st v % Deflátor HDP % Průměrná míra inflace rů st v % Zaměs tnanos t (VŠPS) p rů m ěr v % Míra nezaměs tnanos ti (VŠ PS ) rů st v % , b .c. Objem mezd a platů (d o m.k o ncep t) % Podíl B Ú na HDP Před p ok la d y: S měnný k urz CZK/EUR % p .a . Dlouhodobé úrok ové s azby US D/b a rel Ropa B rent rů st v % , s.c. HDP eurozóny (EA-1 2)
4,5 2,9 -3 ,5 3,9 1,3 4,5 2,8 -0 ,6 8,3 6,3 -5 ,2
6 ,4 2 ,3 2 ,2 2 ,3 4 ,8 -0 ,2 1 ,9 1 ,2 7 ,9 6 ,8 -1 ,6
6 ,4 5 ,5 0 ,0 5 ,5 0 ,9 1 ,7 2 ,5 1 ,3 7 ,1 7 ,8 -3,1
6 ,1 5 ,7 0 ,1 5 ,7 0 ,8 3 ,4 2 ,8 1 ,9 5 ,3 9 ,3 -3,5
4,7 3,6 -0 ,4 8,0 0,5 3,5 5,5 1,6 4,4 9,0 -3 ,5
5 ,1 4 ,6 -0 ,3 7 ,8 1 ,0 2 ,3 2 ,3 0 ,8 4 ,1 7 ,5 -2 ,1
31 ,9 4,8 38 ,3 2,0
2 9 ,8 3 ,5 5 4 ,4 1 ,5
2 8,3 3 ,8 6 5,4 2 ,8
27 ,8 4 ,3 72 ,7 2 ,6
2 6 ,5 4,6 8 8 ,5 2,2
2 6,1 4 ,6 8 8,5 2 ,2
Zdroj: MFČR: Makroekonomická predikce České republiky, str. 11
Vzhledem k velikosti podniku a malé orientaci na domácí trh nebyl nalezen vztah mezi růstem hrubého domácího produktu a vývojem tržeb podniku. Nicméně příznivý vývoj české ekonomiky může znamenat příležitost pro analyzovaný podnik uplatnit se ve větší míře na českém trhu, kdy by rozvoj trhu mohl přivést nové zákazníky. Významný vliv na chod podniku má i vývoj mezd a platů, kdy se stálým tlakem na zvyšování mezd rostou osobní náklady. Vzhledem k vývoji inflace na konci roku 2007 a očekávanému růstu cen v roce 2008 lze dle MF ČR předpokládat zvýšený tlak na růst mezd, a to zejména v produkční sféře. Analyzovaný podnik velmi citlivě reaguje na vývoj směnného CZK/EUR, kde korelační koeficient mezi vývojem tržeb podniku a vývojem směnného kurzu CZK/EUR dosahuje hodnot blížících se 1 (přesně 0,983). Toto odpovídá faktu, že většina produkce směřuje do zemí EU. Ačkoliv platební bilance České republiky dosahuje v posledních letech přebytků, toto je způsobeno převážně vysokou cenou paliv na světových trzích a také nárůstem exportních kapacit v automobilovém průmyslu využívajících tuzemských subdodavatelů, čímž se snižuje dovoz. Pro exportéry menší velikosti však apreciace koruny znamená zhoršení postavení na zahraničních trzích a potažmo snižování tržeb. V úvodu práce jsem položila hypotézu, že jedním z klíčových problémů omezujících další rozvoj podniku jsou nedostatky v oblasti distribuce, a to zejména v tuzemsku. Z rozložení trhů podniku je patrné, že společnost distribuuje na tuzemské trhy minimum své produkce a vysoká závislost vývoje tržeb podniku na směnném kurzu české koruny napovídá, že 50
v současné době je vývoz do zahraničí pro podnik méně výhodný, než tomu bylo dříve. Pokud se v průběhu dalších analýz neobjeví ještě jiný, závažnější důvod současného nepříznivého vývoje podniku, pak mohu považovat hypotézu za ověřenou.
4.2.1.3
Sociální a demografické faktory
Vzhledem k povaze produktů a služeb potřebuje podnik pracovníky s minimálně středoškolským vzděláním. Zde se větší problémy nevyskytují. Jisté potíže společnost zaznamenává oblasti vývoje. Ukazuje se, že trendem dnešní doby je spíše ekonomické či manažerské vzdělání než práce ve vývojovém oddělení strojírenského charakteru. Kvůli úzkým vztahům se zahraničními subjekty je pro management podniku a servisní techniky, kteří komunikují se zákazníky, nezbytná znalost některého cizího jazyka, především angličtiny nebo němčiny. I v tomto ohledu lze konstatovat zlepšení, kdy výuka cizího jazyka je zařazena jako povinný předmět na všech typech středních škol v ČR.
4.2.1.4
Technologické faktory
Prostředí komunikačních a datových zařízení je velmi dynamické a prochází neustálým vývojem. Je nutné neustále sledovat vývoj v oblasti médií a na tento vývoj pružně reagovat při vývoji duplikačních technologií. Další technologickou oblastí s výrazným vlivem na chod podniku je rozvoj služeb internetu. Na jednu stranu přinesl analyzovanému podniku zdokonalení komunikace se zákazníky a zlepšení služeb klientům v oblasti technické podpory. Nabízí se i nové možnosti pro marketing. Na druhou stranu rozvoj internetových služeb je pro podnik i hrozbou, kdy podniky vyvíjející například softwarová řešení nabízejí svoje produkty přímo přes internetové kanály bez nutnosti ukládat data na některé médium. Internetový prodej se tedy stává substitučním produktem duplikačních technologií a duplikačních služeb. Shrnutí příležitostí a hrozeb vyplývajících z analýzy obecného okolí podniku uvádí souhrnně následující tabulka.
51
Tabulka 4.2 Příležitosti a hrozby vyplývající z analýzy obecného okolí podniku Příležitosti:
Hrozby:
Trend snižování daně z příjmu
Změny v legislativě vedou k nutnosti upravovat SW => růst poptávky po duplikátorech
Zvyšující se ekologické nároky na produkt a s nimi spojené ekologické poplatky
Vysoká hodnota české koruny vůči euru
Zvyšující se požadavky na atesty kvality produkce
Vysoká dynamika podniku
Rostoucí mzdové náklady
Nižší atraktivita oboru pro potenciální pracovníky
Rozvoj služeb internetu usnadňuje komunikaci a prodej
Hospodářský růst vytváří prostor pro odbyt na domácím trhu
Zlepšuje se jazyková vybavenost potenciálních pracovníků
podnikatelského
prostředí
Zdroj: vlastní analýza
4.2.2
4.3
Analýza oborového okolí podniku – Porterova analýza
4.2.2.1
Sektor zákazníků
4.2.2.2
Sektor dodavatelů
4.2.2.3
Sektor konkurentů
4.2.2.4
Hrozba substitutů
4.2.2.5
Rivalita podniků působících na daném trhu
Strategická analýza vnitřního prostředí podniku
Při strategické analýze vnitřního prostředí podniku využívám strukturu jak ji popisuje Keřkovský [4], vzhledem k tomu, že se jedná především o podnik výrobní, stavím výrobu a výzkum na první místa. Jako další v hierarchii významnosti pro podnik stavím marketing a distribuci, dále finanční plánování a podnikové a pracovní zdroje.
52
4.3.1
Výroba a řízení výroby
4.3.2
Vědecko-technický rozvoj
4.3.3
Finanční analýza
4.3.3.1
Horizontální a vertikální analýza rozvahy
4.3.3.2
Horizontální a vertikální analýza výkazu zisků a ztrát
4.3.3.3
Podíly jednotlivých výrobků a služeb na tržbách podniku
4.3.3.4
Analýza s použitím poměrových ukazatelů
4.3.3.5
Symptomy budoucí nesolventnosti
4.3.3.6
Finanční plánování v podniku
4.3.4
Marketing a distribuce
4.3.5
Podnikové a pracovní zdroje
4.4
SWOT analýza
5 NÁVRH STRATEGIE ROZVOJE PODNIKU Provedením podrobné strategické analýzy jsem získala dobrý přehled o stavu a činnosti analyzovaného podniku. Strategická analýza identifikovala řadu úzkých míst v řízení podniku, která se pokusím prostřednictvím navržené strategie eliminovat.. Uplatňuji kombinovanou strategii a v návrzích zohledňuji skutečnost, že vedení podniku uplatňuje spíše konzervativní styl řízení. Z analýzy vyplývá, že vedení podniku vsází spíše na využití dlouhodobě zavedených vztahů a postupů, než na zavádění náhlých riskantních změn.
5.1
Corporate (podniková) strategie
5.2
Business (obchodní) strategie SBU Výroba
Obchodní strategie rozpracovává strategické cíle a cesty k jejich dosažení pro jednotlivé strategické obchodní jednotky. Já konkretizuji strategické návrhy pro SBU Výroba, která je 53
klíčovou jednotkou podniku. Při specifikaci strategických cílů strategické obchodní jednotky Výroba využívám prvky rozšířeného marketingového mixu, jak byly popsány v kapitole 2.1.4, specifikuji pro každý jeho prvek strategické cíle a navrhuji cesty k jejich realizaci. Product (produkt) Place (vymezení trhu) Price (cenová politika) Promotion (distribuční kanály) People (lidské zdroje) Planning (plánování, řízení a podniková kultura) Process (procesy)
5.3
Návrh zpětné kontroly využití navržené strategie
54
ZÁVĚR Existence malých a středních podniků je spjata s fungováním všech vyspělých ekonomik. Jejich význam je nejen ekonomický, kdy malé a střední podniky vytváří nezanedbatelnou část výsledku hospodaření země, působí proti vzniku monopolů a vyplňují tržní mezery, které by jinak zůstaly nevyužity, ale mají i velký sociální význam, kdy dávají prostor pro seberealizaci jedince, zvyšují zaměstnanost a obecně mají pozitivní vliv na regionální rozvoj. I malý podnik ale musí být řízen a tato nutnost s růstem podniku významně narůstá. Strategická analýza má za cíl odhalit stav podniku a situaci v jeho okolí a je předpokladem k navržení vhodné strategie dalšího rozvoje podniku. Cílem mé práce bylo vytvořit úspěšnou strategii rozvoje podniku, která bude sledovat podnikové vize a cíle a bude vycházet z podrobné analýzy silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb na trhu. V analytické části práce jsem sledovala dílčí cíl ověřit, zdali vzhledem k vyšší úrovni pohledávek a zásob v podniku dosahují ukazatele likvidity reálné hodnoty a nejsou zkresleny pohledávkami a zásobami, jejichž likvidnost může být z důvodu stáří snížena.
V první části práce jsem se zabývala definováním a vymezením malého a středního podniku. V České republice není ustálené kvantitativní vymezení podniku a kritéria vymezení se případ od případu značně odlišují. Vznik a úspěch malého podniku je obvykle úzce spjat s osobností zakladatele a jeho schopností vést a nacházet stále nová řešení a nové tržní výklenky. Právě zakladatel je obvykle i stratégem, který určuje směr dalšího vývoje podniku. V praktické části své práce jsem navrhovala strategii rozvoje malého výrobního podniku TERRA computer systems s.r.o., jehož hlavní činností je výroba a prodej duplikačních zařízení a dalších produktů oborově propojených. Návrhu strategie předcházela podrobná strategická analýza, jejíž cílem bylo odhalit silné a slabé stránky podniku a příležitosti a hrozby jeho okolí a nastínit tak možnosti budoucího vývoje podniku. V návaznosti na stanovené cíle jsem si stanovila následující hypotézu:
Jedním z hlavních faktorů bránících dalšímu rozvoji podniku jsou nedostatky v oblasti distribuce, a to zejména v tuzemsku.
(…část textu byla vypuštěna z důvodu utajení vnitropodnikových informací…)
Vzhledem ke sledovanému cíli práce jsem navrhla podnikovou strategii, která vychází z teoretické struktury strategického návrhu, reflektuje všechny vnitřní a vnější faktory na podnik působící a zahrnuje v sobě systém zpětného hodnocení úspěšnosti. Spolupracovala jsem s podnikem TERRA computer systems s.r.o. a své závěry jsem konzultovala s vedením 55
společnosti, které s návrhy souhlasí a v rámci možností je bude implementovat do činnosti podniku. Hlavní cíl stanovený v úvodu práce tímto považuji za splněný.
56
SEZNAM LITERATURY [1]
DE WIT, B.; MEYER, R. Strategy (Process, Content, Context). 3rd ed. New York: West Publishing, 1995. 265 s. ISBN 04-7084-993-2
[2]
DRUCKER, P.F. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285s. ISBN 80-8594-378-6
[3]
GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Ostrava: Repronis, 2001. 438 s., ISBN 80-86122-75-1
[4]
KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení : teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[5]
MUGLER, J. Podnikové hospodářství malých a středních vyd. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 1998. 105 s. ISBN 80-7082-417-4
[6]
SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4
[7]
SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1
[8]
SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 128 s., ISBN 978-80-210-4277-3VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 80-8611-921-1
[9]
VALACH, J a kol. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha: Ekopress, 1998. 324 s. ISBN 80-9019-916-X
[10] VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5
podniků. 1.
globalizace.
[11] VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-2471-069-2 [12] VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky : konkurence a aliance v Evropské unii. 1.vyd. Praha: Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6 [13] VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7 [14] Moderní řízení: měsíčník Hospodářských novin. Praha: Economia. 2001, č.3 ISSN 0026-8720
57
[15] ÚZ Obchodní zákoník a související předpisy. Zákon č. 513/1991 Sb. 2007. Ostrava: Sagit. ISBN 978-80-7208-577-4 [16] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Makroekonomická predikce ČR. [online] Praha: Ministerstvo financí ČR, 2008. [cit. 2008-04-08]. Dostupný na www: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre.html [17] ODBOR STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ MPO ČR. Operační program Průmysl a podnikání 2004-2006. [online] Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, 2006. [cit. 2008-04-08]. Dostupný na www: http://www.mpo.cz/dokument6345.html [18] ODBOR STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ MPO ČR. Průvodce podnikatele Operačním programem Podnikání a inovace. [online] Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, 2007. [cit. 2008-04-08]. Dostupný na www: http://www.mpo.cz/dokument28967.html - OPPP nové [19] SCHMIEMANN, M. SMEs and entrepreneurship in the EU. Statistics in focuse: Industry, trade and services. [online] 2006, no. 24 [cit. 2007-11-07] Dostupný na www: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-NP-06-024/EN/KSNP-06-024-EN.PDF [20] SOKOLT, L. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2006 [online] Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, 2007. [cit. 2007-05-11]. Dostupný na www: http://www.mpo.cz/dokument32006.html [21] SOKOLT, L. Koncepce podpory MSP na období 2007 – 2013. [online] Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, 2006. [cit. 2007-05-11]. Dostupný na www: http://www.mpo.cz/dokument17476.html [22] SOKOLT, L. Vymezení MSP a postupů pro zařazování podnikatelů do jednotlivých kategorií [online] Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, 2006. [cit. 2007-0511]. Dostupný na www: http://www.mpo.cz/dokument25616.html
58
SEZNAM TABULEK Tabulka 1.1 Orientační výhody a nevýhody MSP ve srovnání s velkými podniky..................13 Tabulka 1.2 Vybrané charakteristiky MSP v EU a ČR (2003) .................................................14 Tabulka 4.1 Hlavní makroekonomické indikátory ...................................................................50 Tabulka 4.2 Příležitosti a hrozby vyplývající z analýzy obecného okolí podniku ...................52
59
SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ Obrázek 2.1 Portfolio pojetí strategického řízení .....................................................................21 Obrázek 2.2 Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení ......22 Obrázek 2.3 Marketingový mix jako východisko pro definici obsahu obchodní strategie ......24 Obrázek 2.4 Porterův model konkurenčního prostředí a základní vlivy na jednotlivé faktory 30 Obrázek 2.5 BCG matice včetně umístění konkrétních výrobků .............................................31 Obrázek 2.6 Du-pont rozklad rentability celkového kapitálu ...................................................36 Obrázek 2.7 Model kritických faktorů úspěchu („7S“) ............................................................39 Obrázek 2.8 SWOT matice .......................................................................................................40 Obrázek 3.1 Diagram analýzy SWOT ......................................................................................44
60
PŘÍLOHY Příloha A Vývoj malého a středního podnikání v ČR ..............................................................62
61
Příloha A Vývoj malého a středního podnikání v ČR
