TVORBA OBCHODNÍ STRATEGIE PODNIKU Business strategy generation

Masarykova univerzita

Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

TVORBA OBCHODNÍ STRATEGIE PODNIKU Business strategy generation

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA

Jan Lhotský

Brno, duben 2006

Jméno a příjmení autora:

Název diplomové práce: Název v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Jan Lhotský

Tvorba obchodní strategie podniku Business strategy generation Podnikové hospodářství Ing. Viliam Záthurecký, MBA 2006

Anotace: Předložená diplomová práce, která nese název „Tvorba obchodní strategie podniku“, se zabývá teorií a praxí strategického řízení. Teoretická část pojednává o založení malého nebo středního podniku, předpokladech úspěšného podnikatelského záměru a moderních manažerských metodách. Je zde popsán obecný postup provádění strategické analýzy podniku a z něho vycházející tvorba strategií. V praktické části je analyzován konkrétní nově vzniklý podnik, přičemž je provedena komplexní strategická analýza jednak jeho okolí, tedy socioekonomického a vládního prostředí včetně Porterova modelu konkurenčních sil, jednak je podrobeno strategické analýze rovněž vnitřní prostředí podniku. Na základě získaných poznatků je provedena SWOT analýza. Hlavním přínosem mé práce je zformulování komplexního návrhu optimální strategie pro daný podnik do budoucna. V závěru práce je zhodnocen efekt založení daného podniku. Annotation: This thesis, whose title is “Business strategy generation”, deals with the theory and practice of strategic management. The theoretical part concerns foundation of a small or middle-sized enterprise, preconditions of a successful business plan and modern managerial methods. This part describes the performance of the strategic analysis of an enterprise, from which the optimal strategy is generated. The contents of the practical part of the thesis are the analysis of the newly founded particular enterprise. In this enterprise the comprehensive strategic surrounding analysis and internal analysis is executed. Based on the acquired information the SWOT analysis is performed. The main contribution of my work is the introduction of a comprehensive proposal of the optimal strategy for the enterprise into the future. At the end of the thesis the effect of the foundation of the enterprise is evaluated. Klíčová slova: Strategické řízení, malé a střední podniky, strategická analýza, SWOT analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, konkurenční výhoda, hodnota pro zákazníka, marketing, cíle, obchodní strategie. Keywords: Strategic management, small and middle-sized enterprises, strategic analysis, SWOT analysis, Porter´s model of competitive environment, competitive advantage, customer value, marketing, goals, business strategy.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 10. 4. 2006

_________________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych velmi rád poděkoval Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování mé diplomové práce.

Jan Lhotský

Tvorba obchodní strategie podniku

OBSAH ÚVOD………………………………………………………………………………………...10 TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 13 1 Malé a střední podniky v ekonomice České republiky ................................................. 13 1.1 Vymezení malých a středních podniků...................................................................... 14 1.2 Přednosti a negativa malých a středních podniků ....................................................... 16 1.3 Malé a střední podniky v ekonomickém prostředí ČR ................................................ 17 1.4 Předpoklady úspěchu začínajícího podniku................................................................ 19 1.5 Formy založení malého a středního podniku .............................................................. 20 1.5.1 Podnik jednotlivce .............................................................................................. 21 1.5.2 Osobní společnosti.............................................................................................. 21 1.5.3 Kapitálové společnosti ........................................................................................ 21 1.6 Podnikatelský plán..................................................................................................... 22 1.6.1 Funkce ................................................................................................................ 23 1.6.2 Struktura............................................................................................................. 23 1.6.3 Požadavky .......................................................................................................... 24 2 Moderní management a předpoklady úspěchu ............................................................. 25 2.1 Sedm návyků vůdčích osobností ................................................................................ 25 2.2 Konkurenceschopnost podniku .................................................................................. 26 2.3 Hodnota pro zákazníka .............................................................................................. 28 2.4 Strategické řízení ....................................................................................................... 28 2.5 Strategie modrého oceánu.......................................................................................... 30

3 Strategická analýza okolí podniku................................................................................. 33 3.1 Analýza obecného okolí podniku ............................................................................... 34 3.1.1 Socioekonomický sektor ..................................................................................... 34 3.1.2 Technologický sektor.......................................................................................... 37 3.1.3 Vládní sektor ...................................................................................................... 37 3.2 Analýza oborového okolí podniku ............................................................................. 38 3.2.1 Sektor zákazníků................................................................................................. 38 3.2.2 Sektor dodavatelů ............................................................................................... 39 3.2.3 Sektor konkurentů............................................................................................... 39 3.3 Vývoj strategických přístupů ..................................................................................... 40 3.3.1 Přehled významných strategických přístupů........................................................ 40 3.3.2 Porterův model konkurenčního prostředí............................................................. 41 3.4 Zahraniční okolí podniku........................................................................................... 44 4 Strategická analýza vnitřního prostředí podniku ......................................................... 45 4.1 Marketingové a distribuční faktory ............................................................................ 45 4.1.1 Produkt ............................................................................................................... 46 7

Jan Lhotský


4.1.2 Cena ................................................................................................................... 46 4.1.3 Místo a distribuce ............................................................................................... 46 4.1.4 Propagace ........................................................................................................... 47 4.2 Faktory finanční a rozpočtové.................................................................................... 50 4.2.1 Majetková struktura podniku............................................................................... 50 4.2.2 Finanční struktura podniku.................................................................................. 51 4.2.3 Výkaz zisků a ztrát.............................................................................................. 52 4.3 Faktory výroby a řízení výroby .................................................................................. 53 4.4 Faktory vědecko-technického rozvoje........................................................................ 54 4.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ................................................................. 55

5 SWOT analýza................................................................................................................ 57 6 Formulace a návrh optimální strategie pro MSP.......................................................... 59 6.1 Vize podniku ............................................................................................................. 59 6.2 Scénáře vývoje .......................................................................................................... 59

6.3 Možnosti strategického rozvoje ................................................................................. 60 6.3.1 Strategie stability ................................................................................................ 60 6.3.2 Strategie expanze ................................................................................................ 61 6.3.3 Strategie útlumu, omezení................................................................................... 61 6.3.4 Kombinovaná strategie ....................................................................................... 61 6.4 Volba optimální strategie........................................................................................... 62 6.5 Realizace jako součást strategie ................................................................................. 63

PRAKTICKÁ ČÁST.......................................................................................................... 65 7 Představení sledovaného podniku ALEN, s.r.o............................................................. 65 8 Strategická analýza okolí podniku ALEN, s.r.o............................................................ 67 8.1 Analýza obecného okolí podniku ............................................................................... 69 8.1.1 Socioekonomický sektor ..................................................................................... 69 8.1.2 Vládní sektor ...................................................................................................... 74 8.2 Analýza oborového okolí podniku ............................................................................. 79 8.2.1 Zákazníci ............................................................................................................ 79 8.2.2 Dodavatelé.......................................................................................................... 81 8.2.3 Konkurence ........................................................................................................ 85 8.2.4 Substituty............................................................................................................ 87 8.2.5 Porterův model konkurenčního prostředí podniku ALEN, s.r.o. .......................... 88 9 Analýza vnitřního prostředí podniku ALEN, s.r.o. ...................................................... 91 9.1 Marketingové a distribuční faktory ............................................................................ 91 9.1.1 Produkt ............................................................................................................... 91 9.1.2 Cena ................................................................................................................... 95 9.1.3 Místo a distribuce ............................................................................................... 95 9.1.4 Propagace ........................................................................................................... 95 9.2 Faktory finanční a rozpočtové.................................................................................... 98 8

Jan Lhotský


9.3 Faktory výroby a řízení výroby ................................................................................ 102 9.4 Faktory vědecko-technického rozvoje...................................................................... 103 9.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................................... 104

10 SWOT analýza............................................................................................................ 107 11 Návrh strategie rozvoje pro podnik ALEN, s.r.o. ..................................................... 109 11.1 Vize podniku ......................................................................................................... 109 11.2 Tři oblasti konkrétních doporučení ........................................................................ 110 11.3 Tři fáze rozvoje společnosti ................................................................................... 114 11.4 Scénáře vývoje ...................................................................................................... 121

12 Hodnocení založení podniku ALEN, s.r.o.................................................................. 123 ZÁVĚR…………………………………………………………………………………….. 124 Seznam použitých zkratek ............................................................................................... 126 Seznam grafů.................................................................................................................... 127 Seznam tabulek ................................................................................................................ 128 Seznam obrázků ............................................................................................................... 129 Seznam použité literatury ................................................................................................ 130 Seznam příloh................................................................................................................... 135

9

Jan Lhotský


ÚVOD Motto: Úspěch podniku sám o sobě neexistuje. Vždy za ním stojí konkrétní lidé. Před více než patnácti lety došlo v České republice a v celé střední a východní Evropě k výrazným společensko – ekonomickým změnám. Po pádu totalitního systému, který kladl důraz na společnost jako celek, začal být vytvářen systém demokratický, zaměřený na svobodu jednotlivce. Přechod od totality k demokracii a respektu k základním lidským právům a svobodám nutně doprovázela transformace centrálně plánované ekonomiky v ekonomiku tržní 1, která prostřednictvím tržních cen a ekonomické svobody všech jedinců zabezpečuje efektivní alokaci zdrojů v ekonomice. V posledních desetiletích zároveň probíhá celosvětový proces internacionalizace národních ekonomik a z ní vyplývající zvyšování konkurence na globálních trzích. K právům a svobodám jednotlivce v demokratické tržní společnosti neodmyslitelně patří svoboda podnikání. Dnešní nově vznikající podniky potřebují ke svému úspěchu jednak klíčovou ideu, která určuje, jakým způsobem je možné uspokojit potřeby zákazníka, jednak musí umět danou myšlenku těmto potenciálním zákazníkům zprostředkovat, a právě toto tzv. umění prodat2 je dle mého názoru v rámci podnikového hospodářství jednou z největších výzev současnosti. Při podnikání je rovněž nutné respektovat platné legislativní předpisy a při dnešní globální konkurenci a proměnlivém podnikatelském prostředí je třeba vyvíjet zvýšenou aktivitu za účelem kontinuálního zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Aby se konkrétní podnik mohl stát konkurenceschopným v globálním rozměru, je nutné, aby vynikal v určitých schopnostech a dovednostech, které jsou klíčovými faktory úspěchu. Těmi jsou dle mého názoru především flexibilita, inovace, lidský kapitál a orientace na zákazníka. Na tomto místě bych chtěl vyzdvihnout především zmíněný lidský kapitál, jelikož právě ten je původním zdrojem úspěchu podniku. Zároveň považuji za důležité zmínit, že mnoho dnešních podniků je postiženo tzv. provozní slepotou, tedy stavem, kdy jsou podnikové činnosti prováděny zavedeným způsobem bez ohledu na měnící se vnější i vnitřní podmínky podnikání. Některé podniky nemají definovanou vizi, která jednoduchým způsobem zprostředkovává poslání podniku zákazníkům i zaměstnancům a v případě mnoha podniků je

V podmínkách evropských včetně ekonomické situace v ČR je dle mého názoru lépe hovořit o ekonomice sociálně-tržní, která dle Holmana [9, str. 376] na rozdíl od laissez faire zdůrazňuje odpovědnost státu za své obyvatele a je řádem spojujícím individuální svobodu a sociální jistotu garantovanou státem. 2 Z mých rozhovorů s managementem různých podniků v ČR, např. podnikem Pivovar Černá Hora, a.s., jsem nabyl přesvědčení, že primárním problémem v oblasti podnikání není otázka výroby, nýbrž prodeje. Vyrobit lze v dnešních podmínkách skoro cokoliv, je ale třeba říci, že v případě dnešní zvýšené globální konkurence je v mnoha případech patrný výrazný převis nabídky produktů nad poptávkou po nich. Proto se stává klíčovým faktorem úspěchu právě marketing a komunikační kanály, kterými je tento produkt zákazníkovi zprostředkován. 1

10

Jan Lhotský


rovněž zřetelná hluboká propast mezi strategií a její realizací.3 Mnohé podniky totiž vypracovávají pravidelně analýzy, určují podnikové cíle a strategie, daných cílů se jim ale nedaří dosáhnout. Z výše uvedených důvodů se ve své diplomové práci budu zabývat strategickým řízením v oblasti tvorby obchodní koncepce podniku a její realizace, jelikož právě kvalitní podnikové strategie a jejich důsledné naplňování mají klíčový vliv na úspěšnost podniku na trhu. Ve své práci se budu konkrétně zabývat teorií řízení malých a středních podniků. Popíši jejich společenské postavení a vliv na národní hospodářství, jelikož malé a střední podniky tvoří nedílnou součást struktury každé vyspělé tržní ekonomiky. Dále uvedu základní formy založení malých a středních podniků. Především se ale budu zabývat strategickým plánováním a řízením ve vztahu k tvorbě obchodní koncepce podniku. Popíši proces, ve kterém je na základě strategické analýzy vypracována vize podniku a konkrétní podnikové strategie, které mají být podnikem důsledně naplňovány. Zároveň vypracuji hierarchii externích a interních podnikových faktorů, kde definuji pro daný podnik ty klíčové, a celá práce vyústí do vytvoření optimální obchodní koncepce podniku. Cílem mé práce je posouzení vytvoření metodiky založení malého nebo středního podniku, které jsou nosným pilířem národního hospodářství. Dále budu analyzovat konkrétní současný podnikatelský plán a případně navrhnu jeho úpravu. Navrhnu rovněž strategii rozvoje podniku včetně jejího zpětného zhodnocení. Svou diplomovou práci budu aplikovat na pražský podnik, který si nepřál být jmenován, proto ho budu ve své diplomové práci označovat jako ALEN, s.r.o.4 Tento podnik, který byl založen v květnu roku 2005, se zabývá dodávkami a instalací obnovitelných zdrojů energie. Management byl velmi potěšen tématem mé diplomové práce, jelikož si uvědomoval, že řízení tohoto podniku má spíše operativní charakter, a proto projevil eminentní zájem na vypracování strategické analýzy a z ní vytvořené obchodní strategie podniku ALEN, s.r.o. V návaznosti na potřeby managementu a cíle mé práce jsem si stanovil následující hypotézu, kterou chci svou prací ověřit: Obchodní strategie, která vznikla na základě strategické analýzy podniku a opírá se o tržní niku5 s dostatečně koupěschopnou poptávkou, zaručuje danému podniku v tomto

oboru konkurenceschopnost do budoucna.

Problematika realizace existující strategie je pro dnešní podniky dle mého názory velmi důležitá. K tomuto názoru jsem dospěl jednak na základě četby odborné literatury [34], jednak na základě jednání a rozhovorů s managementem podniků Blata, s.r.o., Pivovar Černá Hora, a.s., SUDOP Brno, s.r.o. a Kooperativa, a.s. 4 Název ALEN, s.r.o. označuje úvodní písmena slovního spojení „alternativní energie“. 5 Obsluhováním tržní niky určitým podnikem je pro účely mé diplomové práce míněna orientace podniku a jeho činností na specifické potřeby a tužby zákazníka, které jsou odlišné od potřeb a tužeb zákazníka většinového. 3

11

Jan Lhotský


Vzhledem k tomu, že strategické řízení je ze své povahy dlouhodobé a exaktní výsledky se nemohou dostavit během krátkého časového období, lze dle mého názoru po provedené strategické analýze vyslovit o potvrzení nebo zamítnutí hypotézy tvrzení s vysokou pravděpodobností pravdivosti. Předloženou diplomovou práci člením na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se soustředím na definování malého a středního podniku a na jejich vliv na národní hospodářství. Dále charakterizuji poslání podniku a jeho vliv na okolní hospodářské subjekty. V rámci této části popíši ekonomické prostředí v České republice a vlivy okolí podniku i vnitřního prostředí na podnik, jeho fungování a úspěšnost na trhu. Obsahem teoretické části práce je rovněž deskripce moderních manažerských metod. V praktické části je mým cílem vytvoření obchodní strategie pražského podniku ALEN, s.r.o., který se zabývá dodávkami a instalací obnovitelných zdrojů energie.6 Provedu komplexní analýzu okolí podniku a také jeho vnitřního prostředí. Chci rovněž definovat interní podnikové faktory, které jsou klíčové pro konkurenceschopnost podniku a tvorbu jeho obchodní koncepce. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku bude koncipována tzv. SWOT analýza, která shrne výše zjištěné poznatky a stane se odrazovým můstkem při vytváření podnikové vize, definování cílů a cest, kterými budou tyto cíle dosaženy, a dále konkrétních doporučení, jejichž smyslem bude zvyšování konkurenceschopnosti a růstu tržeb a zisků podniku do budoucna. Bude tím tedy vytvořena obchodní strategie podniku. Na závěr zhodnotím především z pohledu ekonomické teorie efekt založení podniku ALEN, s.r.o.

Při zpracování předložené diplomové práce a ověřování stanovené hypotézy budu používat jednak metody deskriptivní, jednak analytické, které budou zaměřeny na stanovení příčin problému a budou využity především v analýze vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Dále využiji metody komparace, literární rešerše a při vytváření strategií ze zjištěných poznatků pak použiji metody syntetické, které by měly vyústit do návrhu doporučení se záměrem odstranit nedostatky a zefektivnit činnost daného podniku.

Peter F. Drucker definuje čtyři oblasti potenciálně atraktivních nových trhů. Jsou jimi trh zabývající se komunikací a informacemi, dále trh oprav, doplňování a zkvalitňování existující fyzické infrastruktury, trh vytvořený demografickým vývojem a v neposlední řadě trh ekologický, kam autor zahrnuje trh čistících technologií, agrobiologie a dále rovněž trh nových ekologických energetických zdrojů. [5] 6

12

Jan Lhotský


TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části mé práce se nejprve zaměřím na malé a střední podniky (MSP) jako takové, jejich vymezení a význam pro ekonomiku České republiky. Dále se budu zabývat teoretickými východisky zpracování podnikatelského plánu, konkurenceschopnosti podniku a teorií strategického řízení. Poté popíši teorii strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku a z ní vycházející tvorbu obchodní strategie podniku. Teoretická část předložené diplomové práce a především kapitoly věnující se strategické analýze vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýze a návrhům strategie, je pojatá jako obecný návod ke zpracování strategické analýzy.

1 Malé a střední podniky v ekonomice České republiky Pro analýzu postavení MSP v ekonomice je vhodné si nejprve vymezit pojmy podnikání, podnik a podnikatel. Podnikání je v ČR definováno legislativně v obchodním zákoníku7 jako „soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“. V psychologickém pojetí jde o činnost motivovanou potřebou něco získat, něčeho dosáhnout. Jde o prostředek k dosažení seberealizace. Ze sociologického hlediska je podnikání prostředkem k vytváření blahobytu pro všechny zainteresované. A konečně dle ekonomického hlediska je podnikání zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Jde o dynamický proces vytváření přidané hodnoty. [83] Podnik je legislativně8 definován pro účely obchodního zákoníku jako „soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit“. Legislativní definice se svou povahou liší od definic ekonomických. Wöhe [26, str. 2] popisuje podnik jako „plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby“, přičemž dodává, že „jestliže se podnik chápe jako kombinace výrobních faktorů, jímž jeho vlastníci hodlají dosáhnout určitých cílů, pak jsou předmětem takového podnikového hospodářství všechna rozhodnutí o využívání prostředků, jimiž se mají tyto cíle optimálně realizovat“. Synek [17, str. 449] poté definuje podnik jako „funkčně a právně samostatný subjekt, 7 8

Zákon č. 531/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Definice podnikání viz § 2. Též obchodní zákoník, definice podniku viz § 5.

13

Jan Lhotský


zpravidla zakládaný a provozovaný podnikatelem za účelem dosahování podnikatelského zisku“. Podnikatelem je dle legislativy9 ČR: a) Osoba zapsaná v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, d) fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Tato definice podnikatele je vhodná pro účely legislativní, nicméně pro ekonomický popis podnikatele nepostačuje. Pro jednání podnikatele jsou totiž klíčové určité v dané definici neobsažené vlastnosti. Tyto vlastnosti podnikatele mohou mít ale klíčový vliv na úspěch podnikání. Podnikatel by měl být dle mého názoru především člověk sebevědomý a

rozhodný, který dokáže správně vyhodnocovat tržní příležitosti, jednat za rizika, motivovat a nadchnout spolupracovníky pro své myšlenky a umět uvažovat o činnosti podniku v dlouhodobé perspektivě.10

1.1 Vymezení malých a středních podniků Jednotná klasifikace podniků, která by vymezila a ohraničila jednotlivé druhy podniků podle jejich velikosti v současné době bohužel neexistuje. Jednotlivé instituce či jednotliví autoři vymezují MSP rozdílně.11 Jednou z nejčastěji používaných klasifikací je vymezení MSP dle Evropské komise12, která vymezuje podniky podle počtu zaměstnanců, obratu nebo sumy aktiv a zároveň na základě nezávislosti podniku. Ta je pro všechny typy MSP definována tak, že pouze méně než 25% kapitálu nebo vlastnických práv daného podniku může být ve vlastnictví podniku, který nesplňuje kritéria MSP. Definice podle doporučení Evropské komise je tedy následující: [70]

Obchodní zákoník, § 2. K těmto vlastnostem je dle mého názoru vhodné uvést i schopnost dosahovat vytyčených cílů, tedy vlastnost, která se lidově nazývá „tah na bránu“. Velkým problémem mnohých současných podniků je totiž hluboká propast mezi existující strategií a její realizací. Podniky, které mají vypracovanou strategii rozvoje, ji často ve skutečnosti nejsou schopny realizovat. Strategie pak zůstane pouze „na papíře“. 11 Např. Mugler [13] definuje MSP jednak na základě kvalitativního vymezení (vymezení na základě povahy podnikání MSP), jednak na základě vymezení kvantitativního (exaktní vymezení). 12 Jedná se o doporučení Evropské komise 2003/361/EC, publikované 20.5.2003 v Úředním věstníku EU L 124/36, které nabylo účinnosti 1. 1. 2005. Uvedená kritéria k jednotlivým typům podniků musí být splněna kumulativně. 9

10

14

Jan Lhotský


Střední podnik • •

zaměstnává méně než 250 zaměstnanců

roční obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 50 mil. Euro nebo celková hodnota aktiv nepřesáhne 43 mil. Euro

•

nezávislost

•

méně než 50 zaměstnanců

Malý podnik •

roční obrat nebo celková aktiva nepřekročí 10 mil. Euro

•

nezávislost

•


Mikropodnik • •

roční obrat nebo suma aktiv nepřekračuje 2 mil. Euro nezávislost

Jiné členění, které vychází z českého právního řádu, je klasifikace podle zákona o podpoře malého a středního podnikání:13

Malý a střední podnikatel14 • •

méně než 250 zaměstnanců15

čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující 1 450 mil. Kč nebo jeho aktiva uvedená v rozvaze nepřesahují 980 mil. Kč

•

nezávislost16

•


Malý podnikatel •

čistý obrat nepřesahující 250 mil. Kč nebo aktiva nepřesahující 180 mil. Kč

•

nezávislost

•


Drobný podnikatel • •

splňuje tytéž podmínky ohledně výše obratu a aktiv jako malý podnikatel dle tohoto zákona nezávislost

Zákon č. 47/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů. V tomto zákoně je podnikatel, který svou povahou odpovídá používanému sousloví „střední podnikatel“ označován jako „malý a střední podnikatel“. 15 Pro zjištění počtu zaměstnanců je rozhodný průměrný přepočtený počet zaměstnanců za poslední uzavřené účetní období. Uvedená kritéria pro jednotlivé typy podniků musí být rovněž splněna kumulativně. 16 Malý a střední podnikatel je pro účely tohoto zákona nezávislý, jestliže žádná jiná osoba nebo více osob společně, které nesplňují požadavky malého a středního podnikatele dle tohoto zákona, nemají alespoň 25% podíl na jeho základním kapitálu ani na jeho hlasovacích právech. Jedná se tedy o analogii k definici nezávislosti podle výše zmíněného doporučení Evropské komise. 13 14

15

Jan Lhotský


Kromě výše zmíněných klasifikací existuje řada jiných definic MSP, které se od výše zmíněných značně liší.17 Tyto rozdíly vedou k určité nepřehlednosti vymezení MSP. Lze však konstatovat, že klasifikace podle Evropské komise a pojetí MSP podle zákona o podpoře malého a středního podnikání, který byl od původního doporučení Evropské komise odvozen18, vykazují značné společné rysy a můžeme je považovat za stěžejní. A jelikož jsou uvedené hranice výše obratu a aktiv ohledně podmínek v ČR relativně nadsazené, lze při jisté míře zjednodušení konstatovat, že rozhodujícím kritériem diferenciace MSP je právě počet zaměstnanců, a to následujícím způsobem: • • • •

velké podniky: 250 a více zaměstnanců střední podniky: 50 – 249 zaměstnanců malé podniky: 10 – 49 zaměstnanců

mikropodniky, resp. drobné podniky: 1 – 9 zaměstnanců

1.2 Přednosti a negativa malých a středních podniků Velikost podniku může v podstatné míře ovlivňovat jeho postavení na trhu, proto je situace MSP se srovnání s velkými podniky odlišná. Právě ve velikosti MSP lze pro daný podnik spatřovat určité přednosti a negativa. Podstatné výhody a nevýhody MSP jsou dle Vodáčka a Vodáčkové [23] a Synka [17] následující:19

Nevýhody malých a středních podniků • • • •

špatný přístup ke kapitálu (pro bankovní sektor jsou MSP méně důvěryhodné nežli podniky velké) špatná orientace v legislativních předpisech a jejich změnách ztížené možnosti pronikání na zahraniční trhy

nižší účinnost hospodářských procesů (např. nemožnost realizace economies of scale20)

Jde např. o vymezení MSP Svazem průmyslu České republiky, či Českým statistickým úřadem (ten dělí podniky na malé do 20 zaměstnanců, střední do 100 zaměstnanců a velké pro 100 a více zaměstnanců). 18 Původní doporučení Evropské komise 96/280/EC o kvantitativním vymezení MSP bylo dále upřesněno výše uvedeným doporučením Evropské komise 2003/361/EC. 19 Z obou uvedených publikací jsou vybrány klíčové faktory na základě vlastního posouzení. Např. Jack Welch, dlouholetý úspěšný ředitel společnosti General Electric, zdůrazňuje, že MSP mohou rozhodovat s menšími byrokratickými překážkami a odstraňovat chyby pohotověji nežli jejich soupeři z řad velkých podniků. 20 Jedná se o výnosy z rozsahu. 17

16

Jan Lhotský


Výhody malých a středních podniků • • • • •

jednodušší řízení činnosti společnosti flexibilita chování společnosti, podnikatelského prostředí

tzn.

schopnost

včasné

reakce

na

změny

inovativní chování organizace a vedoucích pracovníků schopnost působit jako dodavatelé velkých podniků

vyplňování okrajových oblastí trhu, které nejsou předmětem zájmu velkých podniků

Na základě vlastních konzultací s managementem podniku, který budu analyzovat v praktické části předložené diplomové práci, bych chtěl zdůraznit, že podstatnou výhodou především malého podniku je skutečnost, že se spolupracovníci vzájemně znají, což vytváří pozitivní a příjemné pracovní prostředí. K výhodám MPS ne z pohledu podnikatele, nýbrž z pohledu celé společnosti, je rovněž vhodné uvést vytváření nových pracovních příležitostí, zmírňování negativních důsledků strukturálních změn a podpora rozvoje hospodářsky slabých regionů.

1.3 Malé a střední podniky v ekonomickém prostředí ČR Výkonnost a konkurenceschopnost národní ekonomiky je vždy obrazem výkonnosti a konkurenceschopnosti jednotlivých podniků umístěných v daném ekonomickém prostoru. Malé a střední podniky jsou pro výkonnost a konkurenceschopnost národní ekonomiky klíčové, jelikož v rozvinutých ekonomikách představují kolem 90% z celkového počtu podniků.21 Podíl této velikostní skupiny na celkové zaměstnanosti se zde pohybuje mezi 50 – 70%, na tvorbě hrubého domácího produktu pak ve větším rozmezí mezi 30 – 70%. [17] Malé a střední podniky jsou tedy neodmyslitelnou základnou každé vyspělé tržní ekonomiky. Vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, podporují dynamiku trhu, jsou schopné absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolňovaných z velkých podniků a jsou významným stabilizačním prvkem národního hospodářství.

21

V podmínkách České republiky činil tento podíl v roce 2004 99,85%.

17

Jan Lhotský


Tabulka č. 1: Podíl MSP na vybraných makroekonomických ukazatelích (v %)22 Ukazatel: Počet podniků Počet zaměstnanců Výkony Přidaná hodnota Mzdové náklady Investice Vývoz Dovoz HDP

1999

2000

2001

2002

2003

2004

59,12

59,47

59,73

60,94

62,21

61,50

53,03

52,60

51,33

52,69

52,06

52,90

41,66

40,56

37,81

44,52

49,55

50,50

50,74

49,43

47,12

50,33

49,80

52,50

99,80 53,34 54,69

36,54 34,78

99,81 52,85

54,67 36,15 31,74

99,81 51,44

55,72 35,74 31,12

99,79 52,02

55,50 34,16 32,24

99,81 52,01

56,18 34,00 35,22

99,85 52,15

55,67 34,30 34,92

Pramen: Koncepce podpory malého a středního podnikání ministerstva průmyslu a obchodu ČR. [78]

Graf č. 1: Vývoj počtu MSP v ČR v letech 1997 - 2004

Pramen: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zpráva o vývoji a podpoře malého a středního podnikání v roce 2004. [78]

22

V národním hospodářství České republiky vykazovalo k 31. 12. 2004 podnikatelskou činnost 992 132 MSP.

18

Jan Lhotský


1.4 Předpoklady úspěchu začínajícího podniku Zakládání nového podniku je vždy spojeno s faktorem rizika. Ve snaze předejít možným potížím při založení a rozvoji nového podniku by měli být budoucími podnikateli učiněny podle Vebera a Srpové [21] následující kroky:23 • • • • •

získání motivace a odhodlání podnikat

objevit a definovat podnikatelský nápad nebo mezeru na trhu zvážit osobní předpoklady pro podnikání

zvolit vhodnou právní formu podnikání 24 zpracovat podnikatelský plán25

Získání motivace a odhodlání podnikat

Každý subjekt, který má v úmyslu začít podnikat, by měl mít vnitřní chuť dosáhnout prostřednictvím svého podniku něčeho, co pro něj má význam. Tato silná osobní motivace musí mít dlouhodobý a stabilní charakter a vést podnikatele k dosahování jím vytyčených cílů.

Podnikatelský nápad nebo definování mezery na trhu

Klíčovým faktorem úspěchu podnikání je prvotní myšlenka, která určuje oblast podnikání. Předmětem podnikání tedy musí být nabídka výrobku nebo služby, po které existuje nedostatečně obsluhovaná poptávka, nebo v lepším případě nabídka výrobku nebo služby, která je jediná svého druhu a přináší tak zákazníkovi výrazný užitek. Faktory, které rozhodujícím způsobem ovlivňují úspěch daného produktu na trhu, jsou kromě nutné existence dostatečně velké poptávky také možnost a schopnost podnikatele proměnit tuto myšlenku ve skutečnost a danému okruhu zákazníků prodat. Proto je také nutné definovat si cílovou skupinu zákazníků a konkurenční výhody nabízeného produktu.

Osobní předpoklady podnikatele

Podstatným faktorem při rozhodování, zda se pustit do podnikání, je také důsledná úvaha zda se osoba zamýšlející podnikat pro tuto práci svými charakterovými vlastnostmi hodí. Přestože někteří lidé mají romantické představy o jednoduchém a pohodlném životě podnikatelů, ve skutečnosti musí podnikatel vynakládat na udržování a rozvoj podniku značné množství svých fyzických i psychických sil. Musí umět jednat pod tlakem, nést tíhu odpovědnosti a správně se rozhodovat i za nejistoty. Ve skutečnosti není zdaleka každý člověk vhodný typ pro podnikání. Včasné zvážení vlastních charakterových vlastností tedy může člověku, který Autoři v dané publikaci mimo uvedené faktory uvádí i vyjasnění podnikatelského záměru, vyjasnění potřeby finančních a dalších zdrojů a sestavení zakladatelského rozpočtu. Tyto podstatné faktory jsou v předložené diplomové práci považovány za součást podnikatelského plánu. 24 Pro volbu vhodné právní formy podnikání je vyhrazena samostatná kapitola 1.5. 25 Podnikatelský plán je rovněž obsahem samostatné kapitoly 1.6. 23

19

Jan Lhotský


uvažuje o založení podniku, ušetřit mnoho starostí. Lze uvést následující podstatné předpoklady úspěšného podnikatele: [21] • • • • • • • • •

iniciativa (kreativita a proaktivita)26

vytrvalost (dlouhodobý tlak na dosahování vytyčených cílů)

racionální chování (uvažování o variantách, predikce vývoje a minimalizace rizika při rozhodování) monitoring a využití příležitostí a svých silných stránek motivace (úsilí o úspěch)

informovanost („štěstí přeje připraveným“) odpovědnost sebedůvěra

charisma (kouzlo osobnosti, šarm vnímaný okolím)27

Na tomto místě je také vhodné zmínit základní příčiny neúspěchu MSP. Jsou jimi dle Synka [17] především špatná volba předmětu podnikání, nevhodná lokalizace podniku, nevhodně vybraní zaměstnanci, špatný management a špatná marketingová strategie. Osobně jsem toho názoru, že profesní zaměření člověka má vycházet z jeho vnitřních tužeb. V současné době je ve všech pracovních oborech natolik vysoká konkurence, že člověk, který je jakkoliv pracovitý, ale jeho profesní zaměření neodpovídá jeho charakterovým vlastnostem a vnitřním zájmům, se nikdy nemůže stát skutečně nejlepším. Opravdu vyniknout může dle mého názoru ve své profesi pouze člověk, který vykonává takové zaměstnání, které ho baví a vnitřně uspokojuje. Tuto myšlenku bych tedy rád shrnul do následující věty. Dělej, co je ti

vlastní, pak budeš šťastným i úspěšným.

1.5 Formy založení malého a středního podniku Volba právní formy podnikání má často výrazný vliv na vývoj podniku, a to zejména v oblasti ekonomické, daňové a právní. Proto je třeba, aby podnikatel při zakládání svého podniku věnoval této volbě náležitou pozornost, jelikož ta patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím. Kritéria, podle kterých lze posuzovat vhodnost právní formy, jsou podle Synka [17] především nároky na počáteční kapitál, počet zakladatelů, způsob a rozsah ručení, oprávnění k řízení, finanční možnosti a administrativní náročnost založení podniku. Na tomto místě

S tímto bodem dle mého názoru souvisí tlak na dosahování cílů, rozhodnost a také schopnost vést lidi. Základními typy stylu vedení je styl autokratický (vedoucí rozhoduje sám a daná rozhodnutí sděluje formou příkazů), participativní (na rozhodování se podílejí i nejbližší spolupracovníci vedoucího) a liberální (relativně velká autonomie především vysoce kvalifikovaných spolupracovníků). [1] 27 Tento faktor byl k ostatním v uvedené literatuře obsaženým faktorům uveden na základě vlastní úvahy. 26

20

Jan Lhotský


bych rád stručně charakterizoval dále uvedené formy založení podnikání.28

1.5.1 Podnik jednotlivce Podniky jednotlivce mají obvykle podobu živnosti, jde tedy o podnikání na základě živnostenského zákona.29 Podle znění zákona jde o „soustavnou činnost provozovanou samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem“. Živnost mohou provozovat podnikatelé, kterými mohou být osoby fyzické či právnické. Ke všeobecným podmínkám provozování živnosti patří dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a bezúhonnost. Z hlediska odborné způsobilosti se živnosti dělí na ohlašovací (volné, vázané a řemeslné) a koncesované (vykonávané na základě koncese, tj. povolení). Hlavními nevýhodami této formy je obtížný přístup ke kapitálu, neomezené ručení za dluhy společnosti a omezená životnost podniku daná délkou života majitele. Podstatnými výhodami ale na druhé straně je, že na založení podniku stačí i menší kapitál a jeho regulace ze strany státu je minimální.30 [17]

1.5.2 Osobní společnosti Osobní společnosti jsou upraveny v obchodním zákoníku31 a jsou tvořeny a vlastněny dvěma nebo více osobami, které se dělí o zisky a společně jsou odpovědné za všechny ztráty. Výhody a nevýhody tohoto typu podnikání jsou podobné jako u společnosti jednotlivce. V českém právním řádu se jedná především o veřejnou obchodní společnost, kde podnikatelé ručí za závazky společnosti veškerým svým majetkem. Komanditní společnost je počítána také do společností osobních, má ale spíše charakter kombinovaný, jelikož se skládá z nejméně dvou společníků, kteří ručí za závazky společnosti buď celým svým majetkem (komplementáři), nebo pouze do výše svého vkladu (komanditisté).

1.5.3 Kapitálové společnosti Charakteristickým znakem kapitálových společností, které jsou rovněž upraveny v obchodním zákoníku32, je kapitálová účast společníků na podnikání, nikoli tedy účast osobní. Společníci ručí za závazky pouze do výše svého vkladu. Formami kapitálových společností jsou v České Z důvodu stručnosti a problémového zaměření této kapitoly neuvádím tiché společenství a družstevnictví. Zákon č. 455/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. 30 Rovněž je vhodné zmínit, že je v současné době již schválena novela živnostenského zákona, která podstatně zjednodušuje proces založení živnosti podnikatelem. Místo vyplňování minimálně čtyř formulářů a jejich odevzdávání na různých úřadech budou zřízena Centrální registrační místa, kde bude pro založení živnosti stačit vyplnění formuláře jediného. Tento systém má podle plánu začít fungovat v polovině roku 2006. 31 § 76 – 104. 32 § 105 – 220. 28

29

21

Jan Lhotský


republice akciová společnost a společnost s ručením omezeným. Akciová společnost je kapitálovou společností, ve které je základní jmění rozvrženo na určitý počet akcií o určité nominální hodnotě, ale jako forma založení MPS není příliš vhodná, a to právě pro svou kapitálovou náročnost při založení (základní kapitál musí činit minimálně 2 mil. Kč). Společnost s ručením omezeným může být založena fyzickými i právnickými osobami (dokonce jen jednou osobou). Společnost odpovídá za své závazky veškerým svým majetkem, společník však jen do výše svého vkladu zapsaného v obchodním rejstříku. Minimální základní kapitál je pro společnost s ručením omezeným legislativně stanoven na 200 tis. Kč. Založení a správa společnosti s ručením omezeným je mnohem jednodušší než u akciové společnosti. Proto je v ČR tato forma podniku oblíbená a velmi rozšířená. Wupperfeld [25] uvádí jako nevýhody založení podnikání formou společnosti s ručením omezeným především nutný počáteční kapitál, nižší důvěryhodnost společnosti kvůli omezenému ručení a administrativně náročnější založení a chod společnosti nežli u společností osobních. Jako podstatné výhody naproti tomu uvádí omezené ručení společníků, pro přijetí velké části rozhodnutí není nutný souhlas všech společníků, do společnosti lze vložit i nepeněžitý kapitál a vyplacené podíly na zisku společníkům nepodléhají povinnému sociálnímu pojištění. Společnost s ručením omezeným jako formu založení podnikání považuji za velmi vhodnou, jelikož počáteční relativně vysoký nutný kapitál lze formou vkladů rozdělit mezi více společníků a nedůvěra obchodních partnerů či poskytovatelů úvěrů vymizí souběžně s budováním dobré pověsti podniku. Proto jsem toho názoru, že pokud není podnikání vnímáno jako nástroj „přežití“ jedince, nýbrž chce podnikatel na základě svého podnikatelského záměru33 vybudovat důvěryhodnou společnost, která bude kontinuálně expandovat a snad i udávat podnikatelské trendy do budoucna, je vhodné založit dané podnikání právě formou společnosti s ručením omezeným.

1.6 Podnikatelský plán Pro vznik podniku a jeho úspěšný rozvoj do budoucna je nutné konkrétně definovat podnikatelský plán podniku. Wupperfeld [25, str. 11] považuje podnikatelský plán za „koncepci podniku v písemné podobě“ a Veber [20, str. 465] ho definuje jako „výstup strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, strategie organizace a projekty, které hodlá realizovat v určitém časovém období“. Podnikatelský plán může tedy podpořit podnikatelskou činnost při jejím zahájení, může ale také popisovat fungování podniku existujícího. Jeho podstatným rysem je, že určuje a konkretizuje záměry Sousloví podnikatelský záměr a podnikatelský plán jsou pro účely této diplomové práce považovány za synonyma. 33

22

Jan Lhotský


podnikatele pro budoucí období a pro malé podniky se velmi často stává významným nástrojem řízení. Podnikatelský plán by měl obsahovat dlouhodobé a krátkodobé cíle podnikání, popis výrobku nebo služby, analýzu vnitřních i vnějších faktorů, které podnikání ovlivňují, i zdroje financování podniku. Zároveň by měl klást dle mého názoru zvýšený důraz na analýzu a volbu nejvhodnějších komunikačních kanálů, kterými bude působit na zákazníka za účelem koupě nabízeného produktu. V podnikatelském plánu jde ve stručnosti o odpovědi na otázky typu „kdo jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme?“, a to tím způsobem, aby se stal jasným a srozumitelným návodem pro úspěšnou realizaci obchodní koncepce podniku.

1.6.1 Funkce Využití podnikatelského plánu lze rozdělit podle povahy jeho účelu na vnitřní a vnější. [8] Externí funkce plánu podává obraz o preciznosti a profesionalitě nově vzniklého podniku vnějším subjektům. Podstatnou roli hraje podnikatelský plán při počátečním financování podniku, tedy při podávání žádosti o bankovní úvěr. Kvalitně zpracovaný a důvěryhodný podnikatelský plán proto může významně přispět k úspěšnému podnikatelskému startu. Interní funkce podnikatelského plánu představuje tento dokument jako nástroj řízení podniku. Podnikatelský plán slouží managementu jako ústřední řídící dokument, tedy jako nástroj plánování, podklad pro rozhodování a nástroj kontroly dosahovaných výsledků s plánem. Management podniku z plánu čerpá potřebné poznatky z provedených analýz okolí a vnitřního prostředí podniku a z předpovědí vývoje finanční situace podniku. Zároveň je podle mého názoru vhodné seznámit s podnikatelským plánem zaměstnance podniku za účelem upevnění podnikové kultury a zvýšení jejich osobní motivace.34

1.6.2 Struktura Konkrétní struktura a informace, které by měl správný podnikatelský plán obsahovat, do značné míry závisí na specifikách odvětví, ve kterém podnik působí, a na povaze podniku samotného. Jednotný návod obecně uznávaný autory v ekonomické teorii k dispozici není, avšak např. dle Fotra [8] lze rozdělit strukturu podnikatelského plánu alespoň rámcově následovně: 1. Úvodní shrnutí – souhrn podstatných informací níže rozpracovaného podnikatelského plánu Za velmi vhodnou formu prezentace podnikatelského plánu, strategií a vizí společnosti vůči jejím zaměstnancům považuji jejich představení na podnikových akcích pořádaných např. k výročí založení podniku či každoročně při nějaké společenské příležitosti. V příjemném prostředí při neformální atmosféře lze totiž dle mého názoru spolupracovníky velmi dobře motivovat a pro dané myšlenky nadchnout. 34

23

Jan Lhotský


2. Charakteristika podniku, jeho cíle, představení výrobku nebo služby 3. Analýza okolí podniku 4. Analýza vnitřního prostředí podniku (obchodní koncepce včetně marketingového mixu, výroba a technologie, umístění podniku, personální zajištění fungování podniku a organizační struktura) 5. Ekonomicko-finanční analýza 6. Strategie podniku K této struktuře bych chtěl dodat, že by měla být dle mého názoru součástí podnikatelského plánu vždy definice cílové skupiny zákazníků a rovněž definice klíčové konkurenční výhody nabízeného výrobku nebo služby.

1.6.3 Požadavky Při zpracování podnikatelského plánu by měly být respektovány určité zásady. Jde o to, že ať si jej čtou externí subjekty, které mají pravděpodobně při svém rozhodování o poskytnutí úvěru na výběr podnikatelských plánů více, nebo interní subjekty ve formě zaměstnanců podniku, musí být napsán takovým způsobem, že vždy přispěje k naplňování podnikových cílů. K těmto požadavkům patří: [8] • • • • •

stručnost a přehlednost

srozumitelnost i pro nezainteresované osoby

demonstrace výhody produktu a hodnoty pro zákazníka

důraz na konkurenční výhody projektu a silné stránky podniku a vedoucího týmu věrohodnost, reálnost, pravdivost

Je však třeba poznamenat, že samotná existence pečlivě zpracovaného podnikatelského plánu nezaručuje podnikatelský úspěch. Se založením podniku je totiž vždy spojen faktor rizika. Kvalitní podnikatelský plán však může podstatně zvýšit pravděpodobnost úspěchu podnikání a stát se tak významnou konkurenční výhodnou podniku. Zároveň je třeba mít na paměti, že podnikatelské prostředí je proměnlivé. Je proto nutné původní analýzy, cíle a strategie, které jsou obsažené v prvotním podnikatelském plánu, revidovat a upravovat na základě pravidelných strategických analýz podniku v cíle a strategie nové.

24

Jan Lhotský


2 Moderní management a předpoklady úspěchu Pojem „management“ lze v českém jazyce terminologicky nejlépe vyjádřit slovem „řízení“. [24] To však neobsahuje potřebné dimenze významu tohoto původem amerického termínu. Rozdílných vysvětlení a definic tohoto pojmu lze ve světové literatuře najít desítky, možná stovky, není proto třeba si je uvádět. Obvykle užívané definice pojmu „management“ však lze rozdělit víceméně to čtyř skupin:35 • • • •

vedení lidí

specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky obor studia

označení řídících pracovníků určité organizace

V následujících subkapitolách bych rád zdůraznil a objasnil vybranou terminologii a manažerské metody, jejichž smyslem je zajištění úspěšného rozvoje společnosti.

2.1 Sedm návyků vůdčích osobností „Jsme to, co činíme opakovaně, dokonalost není čin, ale návyk.“ Aristoteles36 Ve své knize „7 návyků vůdčích osobností“ popisuje Covey [3] způsob, jak může člověk dosáhnout trvalého, udržitelného a vyváženého úspěchu. Na základě svého výzkumu definoval sedm univerzálních návyků osobností, které jsou třeba k dosahování tohoto úspěchu. Následující návyky se vztahují nejen k úspěšnému výkonu funkce manažera, ale vedou i ke zkvalitnění osobního života člověka. 1. Buďte proaktivní Být proaktivní znamená víc než být iniciativní. Proaktivní lidé rozvíjejí a užívají čtyři jedinečné lidské dary – sebeuvědomění, svědomí, představivost a nezávislou vůli. Ke změně aplikují přístup zevnitř ven. Rozhodli se být ve svém životě tvůrčí silou.

2. Začínejte s myšlenkou na konec Začínat s myšlenkou na konec znamená začínat s jasnou představou svého cíle. Znamená to vědět, kam člověk směřuje, aby mohl lépe pochopit, kde se nachází nyní a ujistit se, zda Dělení inspirováno Vodáčkem [24], který obsahuje první dva body a třetí nazývá „předmět studia a jeho účel“. Úprava a doplnění tedy vznikly na základně vlastní úvahy. 36 Citát pochází z uvedené Coveyho knihy. [3]

35

25

Jan Lhotský


jeho nynější kroky směřují správným směrem. Je poté otázkou osobního poslání dosáhnout předem vytyčeného cíle.37

3. Dejte přednost důležitým věcem Klíčové je, udělat nejdůležitější věci jako první, ať je to naléhavé či nikoliv. 4. Myslete způsobem výhra/výhra Myšlení způsobem výhra/výhra hledá vzájemný prospěch a je založen na vzájemném respektu ve všech interakcích. Dodává odvahu k řešení konfliktů a místo boje s protivníkem se snaží hledat vzájemně prospěšná řešení. 5. Nejdříve se snažte pochopit, potom být pochopeni Když je nasloucháno druhým s cílem rozumět jim spíše než s myšlenkou na to, jak jim odpovíme, začínáme budovat správnou komunikaci a vztahy. Být pochopen se pak stává přirozenější a snadnější. 6. Vytvářejte synergii Při vytváření synergických týmů jsou jednotlivými vstupy individuální síly, ale výsledek přináší více, nežli by dokázali v součtu všichni zúčastnění jednotlivě. Jde o tvůrčí spolupráci, která může být matematicky vyjádřena následovně: 1+1>2 7. Ostření pily Ostřit pilu znamená neustále se obnovovat ve čtyřech základních oblastech života, a to v oblasti fyzické, sociálně–emocionální, mentální a spirituální.

2.2 Konkurenceschopnost podniku Základní vlastností každého úspěšného podniku, který chce ve svém oboru dlouhodobě vynikat, je jeho konkurenceschopnost. Té lze docílit prostřednictvím systematického hledání a nacházení konkurenčních výhod pro daný podnik. V současných vyspělých tržních ekonomikách existuje v mnoha odvětvích přebytek nabídky nad poptávkou, proto musí podnik, který chce dlouhodobě maximalizovat zisk, ostatní podniky převyšovat v něčem, co ocení zákazník. Toto úsilí o převyšování lze popsat jako hledání zvýšené hodnoty pro zákazníka. V této soutěži je totiž nejúspěšnější ten subjekt, kterému se podaří uplatnit určitou konkurenční výhodu a získat tak převahu nad subjekty ostatními. Management podniku by se tedy měl snažit systematicky vytvářet konkurenční výhody, které zvyšují konkurenceschopnost jím nabízených produktů a tím i podniku samotného. Významným zdrojem informací a podnětů pro vytváření konkurenčních výhod je právě kvalitně provedená strategická analýza podniku. Covey v tento návyk spojuje se subjektivní etikou, tedy otázkou jak bude člověk na sklonku života posuzovat své dřívější působení. Osobně jsem přesvědčen, že volba zaměstnání či oboru podnikání může mít klíčový vliv na kvalitu osobního a vnitřního života člověka. Covey [3] píše: „Je neuvěřitelně snadné nechat se v podnikání lapit do pracovní pasti, stále více pracovat abychom stoupali po stupních žebříku úspěchu jenom proto, abychom nakonec zjistili, že žebřík se opírá o nesprávnou zeď.“ 37

26

Jan Lhotský


Prostředí, ve kterém se společnost na trhu nachází, lze zjednodušeně znázornit formou tzv. strategického trojúhelníku [49], který znázorňuje podnik v jeho interakci s konkurenty a zákazníky. S konkurenty soutěží o přízeň zákazníka, proto je nutné vytvářet konkurenční výhody, kterými konkurent nedisponuje. Tím společnost nabídne zákazníkovi vyšší hodnotu než konkurence a zlepší svou pozici na trhu. Jak ale takových konkurenčních výhod docílit? Milling [49] popisuje tzv. magický trojúhelník, který znázorňuje klíčové konkurenční faktory, jimiž jsou cena, kvalita a čas38. Prostřednictvím vyniknutí v jednom nebo více těchto faktorech je získána konkurenční výhoda, která má za následek získání zákazníka a zlepšení pozice společnosti na trhu. Magický trojúhelník proto lze graficky znázornit na spojnici mezi jednotlivými vrcholy strategického trojúhelníku. Obr. č. 1: Strategický trojúhelník a v něm integrovaný magický trojúhelník

Pramen: Operations management, Universität Mannheim [46]

Co se týče výzvy podnikům do budoucna, nabírají faktory konkurenčních výhod na důležitosti. Dle Druckera [6] totiž bude zítřek skutečně volným trhem v tom smyslu, že zde bude zaujímat primární roli tok informací. Těžištěm a mocenským centrem budoucnosti tedy bude zákazník, který má plný přístup k informacím. Z toho vyplývá, že každá organizace, ať se nachází kdekoli, bude muset být globálně konkurenceschopná.

V šedesátých a sedmdesátých letech 20. století začal být kladen důraz na minimalizaci nákladů, v osmdesátých letech na kvalitu a od devadesátých let je zákazníky stále více vyžadováno ovládnutí faktoru času, tedy rychlý vývoj a nabídka nových produktů a zkracování dodacích lhůt. V současné době také probíhá diskuze, zda by neměla být flexibilita, definovaná jako schopnost efektivně reagovat na změny prostředí, považována za další dimenzi magického trojúhelníku. [49] Pro malý podnik existují dle mého názoru i jiné podstatné faktory ovlivňující jeho konkurenceschopnost, např. úroveň osobního jednání se zákazníkem. 38

27

Jan Lhotský


2.3 Hodnota pro zákazníka K významným pojmům tržní ekonomiky a moderního managementu patří hodnota pro zákazníka39. Zákazník žádá především užitek, tak aby plnil nejen jeho potřeby, ale i tužby. Hodnotu pro zákazníka lze tedy podle Vlčka [22] definovat matematicky podílem: Hodnota pro zákazníka = Velikost užitku / Celkové náklady Dle mého názoru sestává hodnota pro zákazníka ze dvou komponentů. Prvním je užitková hodnota, která poskytuje zákazníkovi daný užitek v pragmatickém slova smyslu, druhým je emocionální hodnota, která poskytuje zákazníkovi užitek ve spirituálním slova smyslu. Podnikatel tedy musí vyvíjet úsilí o zvyšování těchto užitků a tím celkové hodnoty pro zákazníka. Dodatečný užitek přitom mohou zákazníkovi přinést např. lepší technologické vlastnosti výrobku, ale také kupříkladu profesionálnější jednání prodavačů, či příjemná atmosféra prodejny. Podnikatelé se tedy musí snažit o kontinuální zvyšování hodnoty pro zákazníka, která je podstatou komerční úspěšnosti. Toho dosáhne management prostřednictvím systematické inovační aktivity, která má vliv na trvalý růst hodnoty pro zákazníka a tím zajišťuje podniku konkurenceschopnost a úspěšnost na trhu. V této oblasti jsou významná slova Petera F. Druckera: „Poslední otázka, kterou si musíme položit ve snaze vypořádat se s tématem účelu a poslání podniku zní: Co pro zákazníka představuje hodnotu? Je možné, že je to ta nejdůležitější otázka. Přesto je kladena nejméně často.“40

2.4 Strategické řízení Problematika strategického řízení je v oblasti ekonomické teorie často diskutovaným tématem a existuje k ní řada přístupů a definic. Dle Synka [17, str. 157] je strategické řízení definováno jako „proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku“. Ústředními pojmy strategického řízení jsou cíle41, které lze chápat jako žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo, a strategie, což jsou představy o tom, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. [10] Strategické řízení představuje základnu řízení celého podniku a je prvkem sjednocujícím V anglické literatuře je označována customer value. V propojení s výše zmíněným tlakem na zkracování dodacích lhůt lze velmi dobře důležitost faktoru času a hodnoty pro zákazníka ilustrovat na příkladě dovážky pizzy. Oč vyšší bude hodnota pro zákazníka, když by byla zkrácena dodací lhůta pizzy např. z jedné hodiny na 30 minut. 40 Tento výrok Petera F. Druckera byl uveden v Hospodářských novinách 27. 2. 2006. 41 Je vhodné, aby vytyčení cílů splňovalo podmínky metody SMART (stimulating, measureable, acceptable, realistic, timed). [10] 39

28

Jan Lhotský


činnost všech zaměstnanců podniku. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni 42, která je přenáší do úrovně operativní. Zatímco na operativní úrovni se zpravidla jedná o dny, mnohdy i minuty, ve strategickém řízení se téměř vždy uvažuje v dlouhodobém časovém horizontu.43 Strategické řízení nesmí jen reagovat na změny prostředí. Musí je včas předvídat a podnik vůči nově příchozím změnám vhodně nastavit. Úkolem strategického řízení je tedy hledání, vytváření a získávání výrazných a jistých potenciálů úspěchu na trhu. [49] Obr. č. 2: Grafická charakteristika úrovní managementu

Pramen: Strategické řízení podniku [10] s. 5.

Existuje velké množství MSP, ve kterých management řeší problémy, které by měly být delegovány na nižší stupeň řízení.44 Management je tak zahlcen povinnostmi krátkodobého a operativního charakteru a svůj čas nevěnuje aktivitám, které mají za následek prosperitu podniku v dlouhodobém časovém horizontu. A protože jsou v tomto případě podnikové činnosti vykonávány zavedeným způsobem a management není schopný odhalit tržní příležitosti, bývá tento stav bývá nazýván „provozní slepotou“. Je tedy zapotřebí mít na paměti Greshamův zákon plánování [49], který v originální podobě zní: „Daily routine drives out planning!“45

V malých podnicích často taktická úroveň řízení z kapacitních důvodů neexistuje. Dalším podstatným faktorem je v současné podnikové praxi zřetelný trend zvyšování rozpětí řízení. [2] 43 V praxi se strategie definují u zpracovatelského průmyslu na 3 až 5 let. [16] 44 Ronald Reagan: „Obklopte se těmi nejlepšími lidmi, které najdete, delegujte pravomoci, a pak nepřekážejte.“ [64] 45 Vlastní překlad: Každodenní rutina vytlačuje plánování. Daný výrok je pojmenován na základě analogie ke Greshamovu zákonu, který bývá vyjadřován rčením „špatné peníze vhánějí dobré peníze“ a znamená, že v situaci, kdy dvě peněžní média obíhají společně, budou peníze s vyšší vnitřní hodnotou z oběhu odnímány a tezaurovány. [14] 42

29

Jan Lhotský


2.5 Strategie modrého oceánu V roce 2005 vydali na základě dlouholetého výzkumu profesoři strategie a managementu na institutu INSEAD Kim a Mauborgneová svou knihu „Strategie modrého oceánu“ [11], která nese podtitul „Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry“. Podle nich se dnešní podniky tradičně pouštějí do konkurenčních střetů a výsledkem jsou tzv. rudé oceány, což jsou všechna dnes existující odvětví, v jejichž „krvavých“ vodách mezi sebou soupeři bojují o ziskový potenciál, který se ale neustále zmenšuje. Autoři ukazují, že základem úspěchu vůdčích společností zítřka nebudou vítězné střety s konkurenty, nýbrž schopnost vytvářet tzv. modré oceány, což jsou v podstatě odvětví a služby, které ještě neexistují.46 Jde tedy o vytváření svrchovaných tržních prostorů, které jsou současně zralé pro další růst. Tato kniha se snaží podat systematický návod k tomu, jak může podnik vytvářet nový typ poptávky a odpoutat se tak od konkurence. Základem strategie modrého oceánu, tedy vytváření svrchovaných a nedotknutelných tržních prostorů, je tzv. hodnotová inovace. Ta označuje růst hodnoty pro zákazníka za souběžného snížení nákladů společnosti. Trvalý růst hodnoty pro zákazníka je dosažen prostřednictvím pěstování faktorů, které dané odvětví nikdy nenabízelo, snížení nákladů společnosti je pak dosaženo prostřednictvím odstranění faktorů, které tvoří základ současného konkurenčního boje v daném odvětví. Graf č. 2: Hodnotová křivka strategie odvětví autobusů městské hromadné dopravy v USA v roce 2001 a společnosti NABI

Pramen: Strategie modrého oceánu [11] s. 78. Autoři upozorňují, že to neznamená, že umět porazit konkurenta v rámci rudého oceánu tím ztrácí na důležitosti. Dále také poukazují na fakt, že podle jejich výzkumů se vytváření a ovládnutí modrých oceánů v minulosti se dařilo různým podnikům bez ohledu na jejich velikost i etablovanost na trhu. 46

30

Jan Lhotský


Výše uvedený graf znázorňuje jeden z mnoha v knize uvedených příkladů, který ukazuje, jakým způsobem lze v praxi realizovat strategii modrého oceánu.47 Za účelem vytvoření svrchovaného tržního prostoru je používána tzv. hodnotová křivka. Pro její tvorbu je nutné definovat podstatné faktory, které tvoří základ současného konkurenčního jednání v daném odvětví. Ty jsou poté uvedeny na horizontální ose. Vertikální osa označuje úroveň důrazu a zvládnutí daného konkrétního faktoru a také v případě prvního faktoru výši ceny. Poté je možné zakreslit do grafu hodnotovou křivku daného odvětví a na základě toho vytvořit odlišnou strategii, která bude definována novou hodnotovou křivkou vlastního podniku. K její tvorbě je zapotřebí určit, které faktory je třeba omezit, resp. odvrhnout, nebo pozvednout, resp. nově vytvořit. Při této tvorbě je dle autorů vhodné změnit své strategické zaměření. Na jedné straně se má stratég místo na konkurenty soustřeďovat na alternativy, nové možnosti a nový prostor, na druhé straně místo na zákazníky na dosavadní nezákazníky. Zde bych rád ve stručnosti popsal postup, kterým lze podle autorů na základě analýzy současného stavu odvětví vytvořit modrý oceán tržních příležitostí. Je třeba postupovat následujícím způsobem: 1) Při hledání příležitostí, možností odlišení a vytváření nového tržního prostoru je nejprve vhodné rekonstruovat hranice trhu. To má být provedeno prostřednictvím následujících variant: a) rozhlédnutí přes alternativní odvětví b) rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví c) rozhlédnutí přes řetězec zákazníků d) rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb e) nové zvážení vhodnosti funkční/emoční orientace vlastního odvětví f) rozhlédnutí napříč časem, podílení se na utváření vnějších trendů Základem této strategie je snaha o vytvoření nové poptávky oslovením současných nezákazníků. Na základě výše uvedených variant tedy budou určeny faktory, které budou omezeny, odvrženy, pozvednuty a nově vytvořeny. Tím je dosažena hodnotová inovace. Dobrá strategie by pak měla mít podle autorů tři vlastnosti – jasné zaměření, rozdílnost oproti konkurenci a působivý slogan vyjadřující danou strategii. V uvedené době byla obecná strategie konkurence výrobců autobusů pro městskou hromadnou dopravy v USA taková, že se konkurující podniky soustředily na nízkou pořizovací cenu autobusů. Společnost NABI si ale uvědomovala, že majoritní část nákladů nevzniká koupí autobusu, nýbrž jeho dlouholetým provozem. Podniku se podařilo provést hodnotovou inovaci, a to tím, že nabízené autobusy začala vyrábět místo z oceli ze sklolaminátu. Ten nereziví, dá se jednoduše opravovat po nehodách, má nižší váhu, tedy i nižší spotřebu pohonných hmot a díky nižší váze byl při konstrukci použit nižší počet náprav, což snížilo náklady a umožňovalo více místa pro cestující. V neposlední řadě navrhl podnik netradiční design autobusu. Na tarifu vidíme hodnotové křivky odvětví a podniku NABI, který některé faktory eliminoval, některé přidal a vytvořil tak modrý oceán podnikatelských příležitostí. Na rozdíl od Portera tedy autoři tvrdí, že dosažení cílů diferenciace a nízkých nákladů souběžně je možné. Tato hodnotová inovace se poté stává základem strategie modrého oceánu. Osobně s tímto názorem souhlasím. Jako vhodný příklad propojení těchto dvou faktorů (tedy odlišení a nízkých cen) může dle mého názoru posloužit brněnská společnost Student Agency, s.r.o. a její divize autobusové dopravy. 47

31

Jan Lhotský


2) Za účelem úspěšné realizace tohoto přístupu je nutné splnění čtyř předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie modrého oceánu. Jsou jimi užitek pro zákazníka (přinese váš podnikatelský nápad mimořádný užitek pro zákazníka?), cena (je vaše cena snadno dostupná pro širokou skupinu zákazníků?), náklady (dokážete dosáhnout takových nákladů, abyste při dané ceně dosahovali zisku?) a osvojení (jaké se mohou vyskytnout překážky osvojení při realizaci vašeho podnikatelského nápadu a řešíte je předem?) 3) Úspěšná realizace strategie modrého oceánu prostřednictvím následujících opatření: a) důsledné informování zaměstnanců, obchodních partnerů a široké veřejnosti o zamýšlené strategii (prostřednictvím vysvětlení, jejich zapojení a jasnosti očekávání) b) překonání čtyř překážek realizace strategie, jimiž jsou zdroje (omezenost zdrojů), politikaření (odpor mocných zájmových skupin), kognitivní překážka (organizace navyklá na status quo) a překážka motivační (nemotivovaní pracovníci) 4) Po úspěšné realizaci strategie a vytvoření svrchovaného tržního prostoru by člověk očekával, že se ihned objeví mnoho napodobitelů a obor se stane vysoce konkurenčním. To se ale dle výzkumu autorů nestává příliš brzy.48 Je tomu tak proto, že strategie modrého oceánu v sobě obsahuje určitou udržitelnost, jelikož obsahuje následující překážky napodobování: a) strategie je často neslučitelná s image značky jiných podniků b) hodnotová inovace nedává smysl z hlediska tradiční logiky c) přirozený monopol – trh často není dost velký pro existenci více aktérů d) napodobování zabraňují patenty a potřeba právního svolení e) velké objemy přinášejí novátorovi rychlou nákladovou výhodu f) napodobování brání systémové externality g) napodobení často vyžaduje významné správní, provozní a kulturní změny h) inovátor je často schopen vytvořit silnou loajalitu svých zákazníků Dle mého názoru je uvedená kniha velmi podnětným impulsem pro moderní manažerské myšlení, a to především proto, že se nevěnuje tradičnímu pojetí managementu, které vynakládá snahu na poražení konkurence, ale představuje systematický návod na vytvoření modrého oceánu příležitostí a zajištění svrchovaného tržního prostoru v určitém odvětví. Jak uvádějí autoři [11, str. 20], „jediný způsob, jak porazit konkurenci, spočívá v tom, že se přestaneme snažit ji porazit.“49 Na druhou stranu je nutné říci, že i daní autoři tvrdí, že umět úspěšně plavat v rudém oceánu a porážet tak konkurenci neztratí nikdy na významu. Na základě mých rozhovorů s managementem společnosti Blata, s.r.o. bych na tomto místě rád upozornil na možný relativně rychlý nástup napodobitelů úspěšného výrobku z řad ilegálních plagiátorů. 49 Mnohé principy výše uvedené systematiky budou aplikovány v rámci praktické části diplomové páce, např. rekonstrukce hranic trhu a orientace na dosavadní nezákazníky. 48

32

Jan Lhotský


3 Strategická analýza okolí podniku Ve třetí kapitole předložené diplomové práce se budu zabývat teorií strategické analýzy vnějšího prostředí podniku. Ta se spolu s důkladnou analýzou vnitřního prostředí podniku stává základnou pro tzv. SWOT analýzu a formulování podstatných strategií pro daný podnik do budoucna. Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl [10], analýza vnějšího prostředí by měla být

zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnu ovlivňovat. Lze uvést následující obecné příklady, kdy změny v okolí významně ovlivnily a ovlivňují strategickou pozici mnoha podniků: [10] • • • • • • •

politické změny

ekonomické faktory

nové výrobky a technologie změny životního stylu

vliv nátlakových skupin a odborů

globální změny životního prostředí

globální vyčerpání přírodních zdrojů

Obr. č. 3: Členění okolí podniku


33

Jan Lhotský


3.1 Analýza obecného okolí podniku Pro úplnost je vhodné vysvětlit, že Keřkovský [10] dělí strategickou analýzu okolí podniku na analýzu obecného okolí podniku, oborového okolí podniku a dále zahraničního okolí podniku. Dedouchová [4] a Sedláčková [15] naproti tomu strukturují strategickou analýzu okolí podniku na analýzu makrookolí a mikrookolí podniku. Při bližším pohledu ale zjistíme, že se v podstatě jedná pouze o rozdílnou terminologii.50

3.1.1 Socioekonomický sektor V rámci socioekonomického sektoru je nejpodstatnější působení ekonomických, sociálních a demografických51 a také ekologických a klimatických faktorů. [10]

1) Ekonomické faktory

Ekonomické faktory klíčovým způsobem ovlivňují situaci podniku. Existují následující čtyři makroekonomické indikátory, které mají podstatný vliv na podnik: [4] • • •

ekonomický růst úroková míra směnný kurz

• míra inflace Je také nutné analyzovat stádium hospodářského cyklu národní a globální ekonomiky, dále politickou situaci a její vliv na ekonomiku, vnější rovnováhu, nezaměstnanost a monetární a fiskální politiku státu. Podnikoví stratégové musí určit, které z identifikovaných faktorů jsou pro daný podnik klíčové a zároveň se musí zaměřit na předpověď změn jejich působení v budoucnosti. Výraznou a v současné době často diskutovanou změnou, která se týká velké většiny výrobního průmyslu ve vyspělých zemích, je trend stěhování výrobního průmyslu do států s nízkými mzdovými náklady. Na trend koncentrace výrobního průmyslu do těchto zemí samozřejmě také působí probíhající postupná liberalizace světového obchodu.52 Vzhledem k výhledu ekonomického růstu ve střední a východní Evropě se bude jednat především o asijské státy, jako je Čína a Indie. Ekonomiky vyspělých zemí včetně České Analýza obecného okolí podniku odpovídá analýze makrookolí, analýza oborového okolí podniku pak analýze mikrookolí a analýza zahraničního okolí podniku se vztahuje k oběma uvedeným termínům. K analýze obecného okolí podniku bývá využívána rovněž tzv. PEST analýza, ve které jsou hodnoceny politicko-legislativní vlivy, ekonomické faktory, sociokulturní faktory a technologické vlivy. [15] V diplomové práci uváděná struktura obsah této analýzy zahrnuje a rozšiřuje. 51 Keřkovský [10] nazývá tento bod pouze „sociální faktory“, doplnění názvu tedy vzniklo na základě vlastní úvahy. Důležitost demografických změn vysvětluji v dalším textu. 52 Zatím poslední kolo jednání Světové obchodní organizace (WTO) proběhlo v prosinci 2005 v Hongkongu a jednalo se především o liberalizaci obchodu se zemědělskými produkty. 50

34

Jan Lhotský


republiky se tedy budou muset v budoucnu více soustředit na sektor služeb a oblast výzkumu a vývoje. 2) Sociální a demografické faktory

Změny společenského chování mají výrazný vliv na strukturu ekonomiky obecně, tedy i na jednotlivé podniky. Lze uvést zejména následující faktory: [10] • • • • •

společensko – politický systém a klima ve společnosti hodnotové stupnice a postoje lidí životní styl

životní úroveň

kvalifikační struktura populace

• zdravotní stav a struktura populace Jako příklady vycházející z daných faktorů lze uvést společenské změny v podobě rostoucí tendence ke zdravému životnímu stylu, ať se již jedná o zdravý způsob stravování 53 nebo dostatek fyzického pohybu, dále také např. kontinuálně rostoucí počet automobilů na určitý počet lidí ve společnosti. Tyto změny mají samozřejmě výrazný vliv na poptávku po produktech podniků (potravinářství, sportovní centra, automobiloví producenti).54 Rovněž bych zde rád zmínil jednu v současné době probíhající společenskou změnu, která do jisté míry uchází pozornosti odborné veřejnosti. Jsou jí probíhající demografické změny ve vyspělých zemích světa a jejich vliv na strukturu poptávky. Na základě těchto vnějších faktorů se bude postupně výrazně zvyšovat poptávka seniorů po specifických druzích zboží a služeb, čímž dojde k fragmentaci a podstatnému rozšíření trhů stávajících.55

3) Ekologické a klimatické faktory

Stratégové se při strategické analýze podniku musí zabývat i ekologickými a klimatickými faktory, jelikož i ty mohou vedle faktorů ekonomických a sociálních významným způsobem ovlivňovat úspěšnost daného podniku a představovat pro něj rizika nebo naopak příležitosti. V této oblasti lze uvést následující příklady: [10] •

vliv mírných zim na odvětví zimních sportů

Např. společnosti McDonald´s a KFC v současné době zavádějí do sítě svých restaurací různé druhy zeleninových salátů. 54 Změny ve společnosti samozřejmě ovlivňují mnohá odvětví negativně, vhodným příkladem je výroba náramkových hodinek, na kterou má velmi negativní vliv masové rozšíření mobilních telefonů. Výrobci náramkových hodinek se proto v současné době snaží zaměřit spíše na náročnějšího zákazníka a své produkty pojímají více jako módní doplněk zaměřený na image. 55 Na základě zmíněných informací lze k velmi perspektivním podnikatelských odvětvím řadit mimo jiné sektor tzv. hobby, DIY (Do It Yourself) a zahradních produktů, dále dietní potraviny, vhodné nápoje (lehké alkoholické nápoje, čaj a káva), služby péče o seniory, tisk, turistický ruch a farmaceutický sektor. [43] 53

35

Jan Lhotský

• •


tlak na racionalizaci spotřeby energie a využívání omezených přírodních zdrojů

vznik nových podnikatelských příležitostí na základě respektování ekologických aspektů (např. odvětví obnovitelných zdrojů energie)

Vedle výše uvedených příkladů je podle mého názoru také vhodné zmínit vliv častějších povodní na odvětví pojišťovnictví. Dalším faktorem, který v dnešní době dle mého názoru pro podnikovou sféru nabírá na důležitosti, je faktor ekologického uvědomění zákazníka a jeho osobního postoje k otázkám a problémům životního prostředí. Tento faktor představuje podstatnou změnu hodnotové stupnice a postoje lidí. Jednoduše a přehledně lze podniky rozdělit podle přístupu podniku k ekologickým otázkám svého působení prostřednictvím dvou základních komunikačních strategií Push a Pull [44]: Tabulka č. 2: Push a Pull56

Zdroj ekologického chování podniku na základě strategie

Strategie PUSH

Strategie PULL

- protesty občanských iniciativ

- přání odběratelů

- přijímání ekologických zákonů - ekologické chování konkurence

- ekologicky uvědomělí spotřebitelé - marketingové využívání ecolabelingu

Pramen: Strategické souvislosti „zeleného marketingu“. R. Škapa. [44]

Z výše uvedené tabulky je zřetelné, že podniky využívající Push princip musí především čelit nepřízni veřejnosti. Je rovněž důležité si uvědomit, že veřejnost se skládá z potenciálních zákazníků. Je zde tedy zřetelná konkurenční výhoda podniků aplikujících Pull princip. Management by neměl chápat pozitivní přístup ochraně životního prostředí jako riziko, nýbrž jako příležitost.57 Je ale také třeba, aby byl tento pozitivní přístup k životnímu prostředí podnikem zákazníkovi zprostředkován, čímž se zabývá tzv. zelený marketing.58 Jde o to, že zákazník, který se stává stále lépe informovaným o existujících ekologických problémech, klade v dnešní době stále větší důraz na ochranu životního prostředí. Podnik, který tedy nereaguje pouze na legislativní ekologické předpisy a sám vyvíjí aktivitu směřující k ochraně životního prostředí, poskytuje tak svým zákazníkům zvýšenou hodnotu, což mu zaručuje výraznou konkurenční výhodu.

Jednotlivé faktory byly vybrány z uvedené literatury na základě vlastního posouzení jejich významu. Peter F. Drucker [5] považuje tzv. trh ekologický za jeden ze čtyř základních oblastí trhů budoucnosti. 58 Zelený marketing, neboli eko-marketing chápe teorie jako ucelenou marketingovou orientaci, kompaktní přístup celého podniku směrem k ekologickým otázkám. Zelený marketing vlastně prohlubuje základní postuláty marketingu, zejména zákaznicky orientované chování, jelikož vychází vstříc potřebám zákazníků. [44] 56

57

36

Jan Lhotský


3.1.2 Technologický sektor Úspěšnost i samotnou existenci podniků na trhu mohou mnohdy velmi významně ovlivňovat faktory technologického pokroku, tedy nové vynálezy a zásadní inovace. Investování do technologického rozvoje se stává na jedné straně nezbytností, na druhé straně v sobě zahrnuje mnoho rizik. Předem totiž není nikdy jisté, zda výstupy z výzkumu a vývoje, do kterého bylo podnikem investováno, budou spotřebiteli poptávány v dostatečné míře, která zajistí návratnost vynaložených prostředků. Důležitým úkolem stratégů je včasné odhalení tzv. slabých signálů, což jsou nepatrné, ale hluboko sahající změny na trhu, které jsou spojeny s novými riziky, ale i výraznými příležitostmi.59 [49] K tomu je třeba, aby se pokoušeli předpovědět nejpravděpodobnější směr technologického vývoje. Technologická předpověď60 je poté většinou prováděna jednak na základě extrapolace61, jednak odborným posouzením disponibilních údajů a informací. V každém případě musí být technologická předpověď vždy problémově zaměřena. „If a forecast is not useful for making decisions, it is worthless.“62

3.1.3 Vládní sektor63 Jednotlivé podniky a tím i celou národní ekonomiku výrazným způsobem ovlivňuje celková politická stabilita dané země. Ta je jedním z podstatných vlivů, které determinují důvěru investorů, možnosti ekonomického rozvoje a tím i konkurenceschopnost. Fungování ekonomiky ovlivňuje především legislativa státu. Stát je samozřejmě také významným zaměstnavatelem a spotřebitelem, jelikož se mimo jiné zabývá vytvářením veřejných statků (např. infrastruktura). Významnou funkcí státu je také definování a realizace hospodářské politiky. Ta ovlivňuje podniky např. výší daňového zatížení, prostřednictvím privatizace a deregulace, ale může mít také podobu podpory MSP, exportu, ekologie, nebo výzkumu a vývoje.

Jako příklad těchto tržních změn lze uvést např. přechod od plachetnic k parníkům [49], od využití elektronky k tranzistorům [4] či od mechanických k elektronickým hodinkám (případně dále k mobilním telefonům). 60 Termín „technologická předpověď“ označuje předpověď nově nastupující technologie, v původním znění „technological forecasting“. 61 Dle mého názoru je prostá extrapolace vývoje vhodnou metodou předpovědi pouze v krátkém časovém horizontu, jelikož mnohé změny v okolí podniku mohou být diskontinuální a náhlé. 62 Joseph P. Martino. [49] Vlastní překlad: Předpověď, která není užitečná pro rozhodování, je bezcenná. 63 Pro jednoduchost je vládní sektor vnímán jako sektor státní, je do něj tedy zahnuta i legislativa (tedy ve smyslu anglického termínu „government“). Při podrobnější strukturaci by samozřejmě bylo nutné moc zákonodárnou a výkonnou rozlišovat. 59

37

Jan Lhotský


3.2 Analýza oborového okolí podniku Analýzu oborového okolí podniku lze také označit jako analýzu odvětví, ve kterém daný podnik působí. Podnik je v rámci daného odvětví ovlivňován především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou tedy silně ovlivňovány atraktivitou oboru, v němž podnik působí.

3.2.1 Sektor zákazníků Stratégové se musejí v prvé řadě zajímat, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají potřeby a jakým způsobem může daný podnik jejich potřeby uspokojit. Zároveň si musejí pokládat otázky, kdo by se potenciálně mohl stát jejich zákazníkem a z jakého důvodu jím ještě není. Jde tedy o otázky typu: „Proč naši potenciální zákazníci nakupují u konkurence? V čem jsme pro ně horší? Jak se pro ně můžeme stát lepšími než konkurence?“ V podstatě jde tedy o schopnost poskytnout vysokou hodnotu pro zákazníka. Stratégové musí také analyzovat základní trendy, které by mohli zákazníky vést ke změnám požadavků a chování. Jedním z významných faktorů, které mohou podniku pomoci při orientaci na zákazníka64 a tím i zvýšit jeho konkurenceschopnost, je definice cílové skupiny zákazníků. Analýzu sektoru zákazníků je třeba zaměřit především na následující aspekty: [10] •

•

•

identifikace kupujících a faktorů, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat (autor rozděluje tři třídy zákazníků, a to spotřebitele, velkoobchod, resp. maloobchod a průmysl a instituce) demografické faktory, které vytvářejí změny v určitých kategoriích zákazníků (základními faktory jsou změny v populaci, posuny ve věku populace65 a rozložení příjmů populace) geografické faktory (kde se nachází podnik a kde zákazníci)

Na tomto místě bych také rád uvedl výsledky výzkumu, který se týká zákaznického chování v souvislosti se sníženou kvalitou produktu.66 [47] Z jeho závěrů vyplynulo, že 90% zákazníků, kteří jsou s daným produktem nespokojeni, ho v budoucnu již nekoupí. Každý tento zákazník řekne o své nespokojenosti devíti až jednadvaceti dalším osobám, přičemž ale pouze 4% daných zákazníků si na nedostatečnou kvalitu v daném podniku stěžují. Z toho vyplývá, že každý nespokojený zákazník je pro podnik „katastrofou“, ale zároveň je pro Termín orientace na zákazníka pochází z německého „Kundenorentierung“. Dle mého názoru a na základě výše uvedeného jde o změnu, která bude mít pro mnoho podniků veliký význam. 66 Na tomto místě chci upozornit na jisté zkreslení, jelikož daný výzkum odpovídá povaze zákazníků v SRN a zaměřuje se na nespokojenost s kvalitou. Při jisté míře zjednodušení ho ale lze aplikovat i na zákazníky v rámci ČR a nespokojenost s produktem jako takovým a jeho schopností uspokojit potřeby zákazníka. 64

65

38

Jan Lhotský


podnik často velmi těžké se o nespokojenosti zákazníků dovědět. Je tedy zřejmé, že analýza zákazníků, jejich chování a spokojenosti je nutným předpokladem úspěšnosti podniku.67

3.2.2 Sektor dodavatelů Všechny nabízené produkty vznikly z určitých zdrojů. Je tedy nutné analyzovat vstupy potřebné k výrobě či prodeji daných výrobků, a to především jejich dostupnost, náklady a také stabilitu dodávek. Významným faktorem ovlivňujícím podnik je také intenzita konkurence dodavatelů a z ní vycházející vyjednávací síla. V případě velké vyjednávací síly dodavatele má daný podnik malý prostor pro vyjednávání o ceně a zároveň mu hrozí vertikální dopředná integrace, daný dodavatel ho tedy může pohltit. V sektoru dodavatelů je při strategické analýze nutno analyzovat rovněž následující aspekty: [10] • • • •

dostupnost a náklady na materiál a polotovary

dostupnost a náklady na energii (především v průmyslu klíčový faktor) dostupnost a náklady pořízení peněz (kapitál) dostupnost a náklady pracovní síly

Dodavatelé musí být samozřejmě posuzováni i na základě jejich spolehlivosti v oblasti času, tedy podle nabízené délky dodacích lhůt či na základě přesnosti dodávek, což je vysoce důležité u podniků aplikujících systém zásobování just-in-time. Kromě spolehlivosti je dle mého názoru podstatným faktorem při výběru dodavatele jeho schopnost provádět na svých produktech pravidelné inovace, čímž je zvyšována hodnota výrobku pro zákazníka. Osobně se domnívám, že dodavatele je nutné považovat za určitého partnera v podnikání. S kvalitními dodavateli, kteří optimálně odpovídají potřebám podniku je nutné budovat dobré vztahy a posílit tím tzv. vztahový kapitál podniku.

3.2.3 Sektor konkurentů Jedním z nejvýznamnějších faktorů při vytváření obchodní strategie podniku je důsledná analýza existující konkurence. Podnikový management by si měl uvědomovat, jaké jsou klíčové faktory úspěchu jednotlivých konkurentů a vlastního podniku, a měl by na základě této analýzy provádět taková opatření, která jsou pro daný podnik zdrojem vyšší hodnoty pro zákazníka. Podnik by měl monitorovat relevantní konkurenční výhody, a to jak v případě sebe samotného, tak jeho důležitých konkurentů. Mezi konkurenční výhody z hlediska vnějšího vnímání lze uvést faktory, jako např. cena a kvalita produktu nebo služby, rychlost nákupu či vyřízení objednávky, celková spokojenost zákazníka, úroveň kvalifikace Je také vhodné zmínit, že mnoho podniků vydává značné úsilí, aby získalo nové zákazníky, přičemž opomíjí ty současné. Uvádí se, že udržet si dosavadního zákazníka je ve velké většině případů levnější, než získat nového (např. na trhu osobních automobilů třikrát). [10] 67

39

Jan Lhotský


zaměstnanců, vnější projev podniku a jeho pověst či šíře nabízeného sortimentu. Mezi konkurenční výhody z interního hlediska podniku lze řadit např. strategické zaměření podniku, tržní podíl, úroveň inovačního potenciálu, schopnost řízení nákladů či flexibilitu výrobního procesu. Je vhodné zdůraznit, že v mnoha případech je velmi přínosné neprovádět pouze analýzu reálné konkurence, ve které se podnik pohybuje, ale také v širším rámci. Toto lze prostřednictvím moderního nástroje řízení, který je označován jako benchmarking. Jedná se o proces, kdy jsou porovnávány vlastní výrobky, služby a postupy s největšími konkurenty a s podniky, které jsou považovány za špičku ve svém oboru.68 [20] Získané poznatky o klíčových faktorech úspěchu konkurentů a ze špičkových organizací daného oboru na trhu lze poté proměnit ve výrazné konkurenční výhody daného podniku.

3.3 Vývoj strategických přístupů Vzhledem k multidimenzionální realitě, která ovlivňuje podniky a na kterou se snaží management reagovat či ji v nejvyšší možné míře předvídat, bylo vyvinuto více druhů strategických přístupů.

3.3.1 Přehled významných strategických přístupů V dosavadní praxi strategického managementu se lze setkat s následujícími přístupy formování podnikových strategií: [20] 1) Hierarchické pojetí strategie Jedná se o pojetí strategie, které se zakládá na pojmech, jako mise podniku, cíle, strategie, taktiky a politiky. Přístup lze znázornit následovně:

Mise → cíle → strategie → taktiky. Výhodou tohoto přístupu je víceúrovňová analýza a zdůrazňování vztahů mezi misí a její realizací. Nevýhodou je, že klade malý důraz na vliv konkurenčního prostředí na formulaci podnikové strategie.

Benchmarking nasadila jako první na světě v roce 1979 společnost Xerox v situaci, kdy na trhu zaostávala. Začala porovnávat své parametry výkonu a kvality v jednotlivých oblastech činnosti s japonskou konkurencí, až našla v čem zaostává a mohla přijmout opatření ke změně. Tato metoda se následně velmi rychle rozšířila. 68

40

Jan Lhotský


2) Přístup zdůrazňující nutnost neustálé změny Jako reakci na turbulentní podnikatelské a konkurenční prostředí prosazuje tento přístup volbu určitých variant řešení a nutnost neustálých změn. Mezi výhody tohoto důrazu na flexibilitu celého strategického postupu patří schopnost rychle reagovat na změnu situace a nové příležitosti, na druhou stranu může mít podnik v tomto případě slabší tlak na realizaci dané strategie. 3) S-C-P model (structure-conduct-performance model) Termín structure (struktura) se vztahuje ke struktuře odvětví, conduct (chování, řízení podniku) se vztahuje ke specifickým způsobům chování uvnitř odvětví a performance (výkonnost, úspěšnost podniku) označuje výkonnost a efektivnost podniku a také celého odvětví. Strategické aktivity vycházející z S-C-P modelů se tedy snaží o nalezení a uplatnění jednak vhodné struktury trhu, na kterém podnik působí nebo chce působit, jednak také vhodného strategického chování. 4) Porterův model konkurenčního prostředí Tento model je charakterizován v následující samostatné subkapitole.

3.3.2 Porterův model konkurenčního prostředí Často užívaným a velmi užitečným nástrojem analýzy oborového prostředí podniku je Porterův model pěti konkurenčních sil. Daný model vychází předpokladu, že strategická pozice podniku nebo SBU69 působící v určitém odvětví, resp. na určitém trhu, je především ovlivňována působením pěti základních faktorů. Jsou jimi: [10] • • • • •

vyjednávací síla zákazníků

vyjednávací síla dodavatelů

hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví hrozba substitutů

rivalita podniků v rámci odvětví

Z anglického strategic business unite, tedy strategická obchodní jednotka. Rozdílné SBUs lze definovat, pokud má daná činnost své vlastní konkurenty a zákazníky a lze ji plánovat izolovaně. Z vlastní zkušenosti mohu uvést příklad společnosti Pivovar Černá Hora, a.s., ve kterém jsme v rámci předmětu Strategické řízení podniku prováděli strategickou analýzu. V tomto podniku lze definovat dvě SBUs, a to výrobu piva a výrobu nealkoholických nápojů. 69

41

Jan Lhotský


Obr. č. 4: Porterův model konkurenčního prostředí Hrozba vstupu nových konkurentů

Vyjednávací síla dodavatelů

Rivalita

Vyjednávací síla zákazníků

konkurenčního prostředí

Hrozba substitutů

Pramen: Dedouchová [4], s. 18, zpracováno autorem.

Je vhodné stručně charakterizovat jednotlivé síly Porterova modelu konkurenčního prostředí. Faktory ovlivňující význam těchto jednotlivých sil čerpám z Dedouchové [4], Keřkovského [10], Sedláčkové [15] a z přednášek předmětu Strategische Führung in der Industrie [49] a uvádím na základě vlastního uvážení důležitosti těchto faktorů: 1) Vyjednávací síla zákazníků Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především v následujících případech: • • • • • •

zákazník je velkým (z hlediska jeho poptávky) nebo významným (např. image)

může snadno přejít ke konkurenci, produkt standardizován (nízké switching costs70)

má k dispozici tržní informace (trh je transparentní) mohl by uskutečnit zpětnou vertikální integraci

je citlivý na změnu ceny (zboží má vysokou cenovou elasticitu poptávky) na trhu je velký počet alternativních nabízejících

Switching costs lze označit jako náklady přestupu, doslova přepnutí. Kromě míry standardizovanosti produktu a četnosti konkurence jsou ovlivňovány také mírou loajality zákazníků dané značce. Image značky je tedy velmi důležitá pro zvyšování switching costs. Jako příklad lze uvést vysokou loajalitu zákazníků společnosti HarleyDavidson. 70

42

Jan Lhotský


2) Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé mají vůči odběrateli silnou pozici především v následujících případech: • • • • • •

dodavatel je velkým (z hlediska jeho nabídky) nebo významným (např. image)

nelze jednoduše přejít ke konkurenci, produkt vysoce diferencován71 (vysoké switching costs) zákazník nedisponuje tržními informacemi (trh není transparentní)

zákazník nemůže uskutečnit zpětnou vertikální integraci, nebo dodavatel může uskutečnit dopřednou vertikální integraci zboží má nízkou cenovou elasticitu poptávky

na trhu je nízký počet alternativních dodavatelů

3) Hrozba vstupu nových konkurentů: Možnost vstupu nových konkurentů na daný trh je snižována prostřednictvím existujících překážek vstupu do odvětví v následujících případech: • • • • •

velká potřeba kapitálu ke vstupu do odvětví (vysoké fixní náklady)

jde-li o odvětví přirozeného monopolu či s vysokým stupněm státní regulace

existující podniky mají významné nákladové výhody (např. economies of scale)

produkt je diferencován (loajalita zákazníků, switching cost, potřeba know-how) je obtížné se napojit na existující distribuční kanály

4) Hrozba substitutů: Substituty daného výrobku představují podstatnou hrozbu, pokud: • •

podniky nabízející substituty vyrábějí s nižšími náklady nebo zvyšují nabídku

switching costs na spotřebu substitutu jsou nízké a jeho cena pro zákazníka lákavá

5) Rivalita mezi existujícími konkurenty Intenzita rivality podniků působících na daném trhu ve vysoká při splnění následujících podmínek: • • • • • •

jedná se o málo rostoucí, popř. stagnující odvětví s nízkou ziskovostí v odvětví působí velký počet konkurentů

v rámci odvětví existuje nadbytek výrobních kapacit

produkt málo diferencovaný, zákazník příliš nerozlišuje jedná se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví

bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké

Pokud je produkt silně diferencován, nelze jednoduše přejít ke konkurenci a dodavatelem stanovené ceny jsou příliš vysoké či výrobek nedostatečně kvalitní, je vhodné zvážit, zda by podnik nebyl schopen daný produkt vyrábět sám levněji či kvalitněji. 71

43

Jan Lhotský


Porterův model lze výhodně využít jak při strategické analýze vnějšího prostředí podniku, tak při hodnocení navržené strategie. Při rozhodování o volbě strategie se totiž zaměřuje na cíl,

aby zamýšlená opatření jednak snižovala vyjednávací sílu dodavatelů i zákazníků a také hrozbu substitutů, jednak zvyšovala bariéry vstupu do odvětví a zlepšovala postavení podniku vůči konkurentům v daném odvětví.

3.4 Zahraniční okolí podniku V současné době, kdy probíhá liberalizace světového obchodu, velké množství podniků internacionalizuje své aktivity. Nejedná se pouze o velké podniky. Rovněž MSP mohou v našem prostředí především v rámci Evropské unie využít mnoha tržních příležitostí. Zahraniční okolí je speciálním případem obecného a oborového okolí podniku. Zahrnuje všechny faktory, které byly diskutovány v kapitolách 3.1, 3.2 a 3.3. Při rozšiřování svých aktivit do zahraničí musí podnik správně zhodnotit rizika a příležitosti vyplývající z podnikání v dané zemi. Pro zdařilou expanzi do jiných států jsou dle mého názoru klíčovým faktorem úspěšnosti informovanost72, znalost a respekt ke kultuře dané země. Jak při obchodních setkáních, tak při snaze poskytnout vysokou hodnotu místnímu zákazníkovi, se mohou tyto faktory stát podstatnou konkurenční výhodou vůči ostatním konkurentům.

Důležitost informovanosti lze ilustrovat na jedné západní firmě, která chtěla expandovat se svými bonbóny do určité muslimské země a investovala do rozsáhlé reklamní kampaně. Na reklamních plakátech byl za sebou jednoduše vyobrazen třikrát tentýž obličej. Na prvním obrázku se mračil, na druhém si házel do pusy onen bonbón a na třetím se již zářivě usmíval. Společnost ale překvapeně poznávala, že ani po nákladné reklamní kampani bonbóny nikdo nekupuje. Nechala si tedy kampaň odborně zanalyzovat a výsledkem analýzy bylo zjištění, že v dané zemi se čte zprava doleva. [43] 72

44

Jan Lhotský


4 Strategická analýza vnitřního prostředí podniku Na základě analýzy okolí podniku disponuje tedy podnikatel potřebnými informacemi o trhu, na kterém chce podnikat. Aby byla ale pro konkrétní podnik vytvořena optimální strategie, je třeba kromě okolí analyzovat také vnitřní prostředí podniku. Pro identifikaci silných a slabých stránek podniku je nezbytné podle Keřkovského [10] analyzovat následující vnitřní faktory: • • • • •

faktory vědecko-technického rozvoje marketingové a distribuční faktory faktory výroby a řízení výroby

faktory podnikových a pracovních zdrojů faktory finanční a rozpočtové

V současné době, kdy je na trhu patrná vysoká konkurence ve velké většině odvětví, se stává klíčovým faktorem úspěchu jakéhokoli podniku včetně MSP především schopnost daný produkt prodat. Vzhledem k tomuto faktu chci vyzdvihnout především důležitost faktorů marketingových a distribučních.

4.1 Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé druhy podniků může být rozdílná a záleží jednak na povaze produktu, jednak na počtu zákazníků. Všeobecně ovšem platí, že důležitost marketingové politiky pro odbytovou funkci a celkovou úspěšnost podniku na trhu narůstá. Obsahem marketingu jsou podnikové činnosti zajišťující potřeby a přání trhu za účelem jejich přeměny v ziskové příležitosti podniku a jejich realizaci. [17, str. 442] V této oblasti hraje rozhodující roli tzv. marketingový mix, který lze popsat jako soubor marketingových nástrojů, které jsou podnikem využívány k dosažení marketingových cílů. Autoři včetně Kotlera [12] a Foreta [44] shodně označují faktory marketingového mixu jako tzv. 4P, tedy Produkt, Price, Place, Promotion.73 Jde tedy o produkt, cenu, místo (včetně distribučních kanálů) a propagaci. Správná koncepce v oblasti těchto faktorů a tedy celého marketingového mixu umožňuje podniku lépe reagovat na změny preferencí a tužby zákazníka, nebo ještě lépe – předvídat je.

Kromě základního marketingového mixu existuje také rozšířený, jehož komponenty jsou také partnership, package a people. Déle existuje rovněž zákaznicky orientovaný mix „4C“, a to customer value, cost to the customer, convenience for the buyer a communication. [44] 73

45

Jan Lhotský


4.1.1 Produkt Produkt, tedy výrobek nebo služba, který podnikatel nabízí, představuje základ celého podnikání, jelikož jeho prostřednictvím jsou uspokojovány potřeby a tužby zákazníka. Hlavní vlastností nabízeného produktu tedy musí být jeho atraktivita pro zákazníka. Kotler [12] udává následující komponenty produktu: rozmanitost, jakost, design, vlastnosti, značka, balení, velikost, služby, záruky a výnosy. Osobně si myslím, že je v této oblasti třeba především analyzovat, zda daný sortiment plně odpovídá přáním zákazníka, případně navrhnout jeho změny a také považuji za klíčovou kontinuální snahu o budování špičkového image daného produktu. Komponenty skvělého image jsou mimo jiné i výše zmíněné faktory, a to zejména kvalita, značka a design. A vzhledem k uvedenému faktu, že ve velké většině případů je pro podnik udržení stávajícího zákazníka levnější nežli získání zákazníka nového, je třeba klást na tyto komponenty zvýšený důraz, jelikož vynikající image produktů a potažmo celého podniku působí velmi pozitivně na loajalitu zákazníků.

4.1.2 Cena Podstatným faktorem, který ovlivňuje nákupní chování zákazníka je cena. Cenu lze chápat jako oběť, kterou musí zákazník podstoupit, aby mohl získat daný produkt. Tuto oběť ale podstoupí pouze tehdy, pokud je menší než užitek, který daným nákupem získá. Je tedy nutné vyvíjet snahu o maximální možné zvyšování hodnoty pro zákazníka. Aktivity tvořící cenovou politiku podniku zahrnují: [25] •

• • •

stanovení ceny (výše ceny bývá určována na základě kalkulace nákladů, dále na základě srovnávání s výší cen konkurence nebo na základě cenové citlivosti zákazníků) cenové strategie (např. zavádění výrobků74 či politika cenové diferenciace75)

politika slev

platební podmínky

4.1.3 Místo a distribuce Odbyt produktů podniku je především v případě MSP významně ovlivňován umístěním daného podniku. Při zakládání podniku je tedy velmi podstatné, aby podnikatel dobře zvážil lokalitu a konkrétní umístění daného podniku. Jde totiž o rozhodnutí dlouhodobé a Při zavádění výrobků se podnik může vydat cestou penetrační ceny (tedy s nízkou cenou, která se bude postupně zvyšovat) nebo cestou vysoké ceny (strategie používaná v případě nových produktů s jasnou konkurenční výhodou, např. elektrotechnika). 75 Stejný výrobek lze nabízet za různou cenu. Cenová diferenciace se dělí na regionální (cenové rozdíly v jednotlivých oblastech, podstatné zejména v rámci mezinárodního obchodu), časové (např. rozlišení ročního období), a dle skupin zákazníků (např. slevy pro důchodce či studenty). 74

46

Jan Lhotský


především v případě MSP může velmi silně záležet na tom, zda dané umístění zákazníkům vyhovuje. Kotler [12] uvádí následující komponenty: distribuční cesty, pokrytí trhu, sortiment, rozmístění, zásoby a doprava. Velký význam mají v této oblasti distribuční kanály. Mezi ně patří velkoobchod, maloobchod a přímá distribuce. Významné jsou rovněž logistické aspekty distribuce, tedy volba dopravních prostředků, optimalizace dopravních cest, a dále dodací podmínky, řízení zásob a ochrana zboží během přepravy. Je rovněž nutné věnovat pozornost v současné době rostoucímu počtu zákazníků, kteří využívají nákup přes internet spojený se zásilkovým prodejem.

4.1.4 Propagace Propagace podnikem nabízených produktů je nutná jak při uvádění nového produktu na trh, tak pro udržování a zlepšování jejich pozice na trhu. Jde o nástroje komunikace se zákazníkem, jelikož ten má většinou pouze kusé informace o tom, jaká je na daném trhu

nabídka. Je tedy úkolem propagace, aby rozšiřovala povědomí o podniku a jeho produktech a přesvědčila co největší počet potenciálních zákazníků, že právě podnikem nabízený produkt jim přináší vysokou hodnotu a uspokojí jejich potřeby a tužby. Nástroje propagace, které jsou také nazývány jako marketingový komunikační mix, jsou následující: [44] 1. Reklama Reklama je předávání informací o výrobku nebo službě spotřebiteli a jejím cílem je přesvědčit potenciálního spotřebitele, aby dal přednost určitému výrobku před jinými. [45] Použití reklamy jako propagačního prostředku je na jedné straně neosobní a jedná se o jednosměrnou komunikaci, na druhé straně je ale tímto způsoben možné oslovit velké množství potenciálních zákazníků. Proto je reklama využívána podniky pro účely propagace poměrně často. Aby byl reklamou dosažen vytyčený cíl, musí splňovat nároky metody AIDA, která označuje následující faktory: [25] • • •

Attention (vzbudit pozornost) Interest (vzbudit zájem)

Desire (vystihnout potřeby zákazníků)

• Action (podnítit zákazníka k nákupu) Při plánování použití reklamy je nutné definovat cíl reklamy (např. prosadit na trh nový výrobek, zvýšení prodeje, zvýšení image podniku). Podle cíle je vhodné definovat cílovou skupinu zákazníků pro danou reklamu. Podle cílového zákazníka bude poté zvoleno optimální komunikační médium, které na daného zákazníka nejvíce zapůsobí. Mezi média, která jsou používána pro reklamní účely, patří především následující:76 Mnohdy je vhodné použít netradiční způsob reklamy, který zaujme potenciální zákazníky svou originalitou. Např. společnost Starobrno, a.s. provedla v únoru 2006 redesign pivních lahví a jako formu reklamy zvolila letáky ve tvaru nových pivních lahví, které byly zavěšené na madlech brněnských hromadných dopravních prostředků. Možnostmi, jak při nízkých vstupních nákladech prostřednictvím originálních metod propagace, na které ještě nejsou zákazníci zvyklí, dosáhnout maximálního efektu, se zabývá tzv. guerilla marketing. 76

47

Jan Lhotský

• • • • •


elektronická média – televize, rádio, internet tisk (noviny, časopisy)

indoor reklama (reklama v místě nákupu a prodeje, např. prodejní stojany)

outdoor reklama (např. billboardy, volné plochy staveb, „city light“ vitríny, lavičky, veřejné dopravní prostředky) 3D reklama (trojrozměrný reklamní objekt)

• použití letáků, katalogů a prospektů Komponenty dobré reklamy jsou jasná výhoda výrobku, důvod proč uvěřit a charakter značky. Dále by měla mít dobrou exekuci, což je silná a relevantní myšlenka, relevantní a konkurenceschopné téma, dobře vizualizovaný užitek pro spotřebitele a provokativní prodejní slogan. [45] Na tomto místě bych chtěl zdůraznit význam prodejního sloganu, jelikož ten je součástí image podniku a může vytvořit určité pouto mezi zákazníkem a podnikem. Prodejní slogan by měl být provokativní, důvěryhodný, odlišný a zapamatovatelný. [45] 2. Podpora prodeje Pro účely propagace je využívána podpora prodeje, která sděluje zákazníkovi, že za svůj nákup obdrží „něco navíc“. Tato podpora je odrazem orientace podniku na zákazníka a přestože jednotlivé akce podpory prodeje mají často krátkodobý charakter, je jimi mnohdy docíleno dlouhodobé loajality zákazníka k produktům dané značky či daného podniku. Při podpoře prodeje tedy jde o podněcování zákazníka k nákupu. Mezi nejpoužívanější formy patří: [44] • • • • • •

vzorky produktů k vyzkoušení (nejúčinnější a nejnákladnější forma zavádění nového výrobku na trh) kupóny a prémie

odměny za věrnost

soutěže a výherní loterie slevy

reklamní dárky

• veletrhy a výstavy Co se týče účasti a prezentace podniku na veletrzích a výstavách, Kotler [12] ji rovněž řadí pod nástroje podpory prodeje. Dle mého názoru je však vhodné uvést, že účast na výstavách a veletrzích zahrnuje prakticky všechny komponenty komunikačního mixu, tedy reklamu, podporu prodeje, public relations i osobní prodej a u podniků, pro které je taková účast relevantní, může významným způsobem posílit a rozšířit obchodní vztahy.

48

Jan Lhotský


3. Public relations77 Public relations představují systematickou činnost, jejímž cílem je vytváření důvěry a dobrých vztahů s klíčovými skupinami veřejnosti. Jde tedy o posilování dobré pověsti podniku. Public relations jsou mnohdy využívány jako základna pro pozitivní přijetí reklamy. Lze uvést následující aktivity spadající pod public relations: [44] • • • • •

publicita (např. tiskové zprávy, konference, interview, vlastní příspěvky v odborném tisku)

organizování událostí (např. oslavy výročí založení podniku, předvedení nového výrobku) lobbying (prezentace názorů představitelů podniku při jednáních s politiky) sponzoring

reklama organizace (spojení reklamy a public relations prostřednictvím propagace, která není zaměřena na konkrétní produkt, nýbrž na podnik)

4. Osobní prodej78 Forma prodeje, kdy podnikatel nebo obchodní zástupce jedná přímo se zákazníkem, je vysoce efektivním nástrojem marketingové komunikace.79 Osobní prodej umožňuje navázat se zákazníkem blízké vztahy a pochopit jeho přání, čímž lze upevňovat dlouhodobé obchodní relace a vytvářet a prohlubovat tak vztahový kapitál podniku. V oblasti marketingu a distribuce obecně má být podle Keřkovského [10] analyzováno následujících 15 faktorů: • • • • • • • • • • •

konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl na trhu či v jeho klíčových segmentech hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu účinnost cenové strategie pro výrobky a služby hospodárnost a účinnost prodejní síly

vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě koncentrace prodejů pouze na několik zákazníků fáze životního cyklu hlavních výrobků, komplexnost sortimentu a služeb kvalita výrobků a služeb

síla vedoucího postavení u hlavních výrobků hospodárnost a kvalita balení výrobků účinnost reklamy

hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama

Public relations jsou velmi často označovány pouze zkratkou „PR“. Kotler [12] uvádí jako další komponent marketingového komunikačního mixu přímý marketing (např. poštovní zásilky, telemarketing, internetmarketing). 79 Vhodným příkladem používání přímého marketingu v praxi je společnost Avon. 77

78

49

Jan Lhotský

• • • •


hospodárnost a účinnost servisu po nákupu

hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí patentová ochrana

pocity zákazníků o podniku a jeho výrobcích a službách80

V podniku je dle mého názoru rovněž nutné analyzovat přístup zaměstnanců k zákazníkovi v jejich vzájemné interakci a úroveň jejich jednání.81 Nutným předpokladem úspěchu je, aby se prodávající choval vůči zákazníkovi s patřičnou úctou a snažil se co nejvíce vyhovět jeho požadavkům. Toto zákaznicky orientované chování se nejen v malém podniku může stát podstatnou konkurenční výhodou, jelikož tento pozitivní přístup přináší zvýšenou hodnotu pro zákazníka.

4.2 Faktory finanční a rozpočtové Základním účelem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je zhodnocení současného stavu podniku z finančních hledisek, ale také posouzení, zda je uvažovaný strategický rozvoj podniku z finančních hledisek reálný. V ekonomické teorii jsou popsány mnohé metody pro hodnocení finančních faktorů, potažmo finančního zdraví podniku, od jednoduchých po složité. V návaznosti na praktickou část předložené diplomové práce a s přihlédnutím k faktu, že se jedná o podnik nový, se v teoretické části zaměřím na deskripci základních finančních výkazů. Statický pohled na podnik a jeho strukturu představuje bilance, neboli rozvaha podniku. Jejím hlavním smyslem je poskytnutí přehledu o majetku neboli aktivech podniku, jeho struktuře a finančním krytí, tedy pasivech podniku. V bilanci je mimo jiné vykazován i výsledek hospodaření podniku jako saldo mezi jeho aktivy a pasivy, informace o tvorbě hospodářského výsledku poté obsahuje výsledovka.

4.2.1 Majetková struktura podniku Majetková struktura podniku znázorňuje podrobnou strukturu podnikových aktiv. Jejím základním kritériem členění je především hledisko likvidity, tedy obtížnost a rychlost jejich konverze v peněžní prostředky, kterými lze hradit splatné závazky. Majetková struktura se v České republice znázorňuje následujícím způsobem:82 [19]

Řízením vztahu se zákazníky se v podniku zabývá Customer relationship management. Odborná literatura uvádí pro styk se zákazníkem tzv. metodu PERFECT (Polite, Efficient, Respectful, Friendly, Enthusiastic, Cheerful a Tactful, pracovník by měl být tedy ve své interakci se zákazníkem slušný, efektivní, respektující, přátelský, nadšený, veselý a taktní). [48] 82 Údaje popisující rozvahu pochází z uvedené literatury, jsou ale aktualizovány na základě studijních materiálů z předmětu Firemní finance. [42] 80

81

50

Jan Lhotský


1) Pohledávky za upsané vlastní jmění 2) Stálá aktiva •

dlouhodobý nehmotný majetek

•

dlouhodobý hmotný majetek

•

zásoby

• dlouhodobý finanční majetek 3) Oběžná aktiva •

dlouhodobé pohledávky

•

krátkodobé pohledávky

•

přechodná aktiva

• finanční majetek 4) Ostatní aktiva •

dohadné účty aktivní

4.2.2 Finanční struktura podniku Finanční struktura podniku představuje strukturu podnikového kapitálu, slouží jako zdroj financování majetku, tedy aktiv podniku. Finanční struktura je zachycena v pasivech podniku, přičemž výsledná suma aktiv podniku a jeho pasiv musí být shodná. V podmínkách České republiky je finanční struktura podniku znázorňována následujícím způsobem: [19] 1) Vlastní kapitál • • •

základní kapitál

kapitálové fondy fondy ze zisku

•

hospodářský výsledek

•

rezervy

2) Cizí zdroje • •

dlouhodobé závazky krátkodobé závazky

•

bankovní úvěry a výpomoci

•

přechodná pasiva

3) Ostatní pasiva •

dohadné položky pasivní

51

Jan Lhotský


4.2.3 Výkaz zisků a ztrát Informace o nákladech, výnosech a hospodářském výsledku podniku za určité období poskytuje výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka. Výkaz zisků a ztrát poskytuje přehled o procesu tvorby hospodářského výsledku a jeho konečné výši. Doplňuje tak informace plynoucí z rozvahy o způsob generace hospodářského výsledku. Výsledovka má v České republice následující strukturu: [20] + tržby z prodeje zboží – náklady za prodané zboží = obchodní marže + výroba – výrobní spotřeba = přidaná hodnota + jiné provozní výnosy – jiné provozní náklady = PROVOZNÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK + finanční výnosy – finanční náklady

= HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Z FINANČNÍCH OPERACÍ

+ provozní hospodářský výsledek + HV z finančních operací – daň z příjmů za běžnou činnost

= HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNOU ČINNOST

+ mimořádné výnosy – mimořádné náklady – daň z příjmů za mimořádnou činnost

= MIMOŘÁDNÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK

+ HV za běžnou činnost + mimořádný HV + převod podílu na HV

= HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNÉ ÚČETNÍ OBDOBÍ

Rozvaha i výkaz zisků a ztrát jsou vlastně informačním zobrazením dvou základních stránek téhož ekonomického jevu, tedy majetku a výsledků dosažených jeho používáním. Ty jsou 52

Jan Lhotský


vnitřně propojeny prostřednictvím hospodářského výsledku, jehož výpočet lze provést jak z výsledovky, tak z rozvahy, vždy s tímtéž výsledkem.

4.3 Faktory výroby a řízení výroby Analýzu faktorů výroby a jejího řízení uvedu z hlediska účelového zaměření své diplomové práce pouze ve stručné formě, jelikož podnik, na který budu v praktické části strategickou analýzu aplikovat, se výrobní činností v pravém slova smyslu nezabývá. Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory v dané oblasti:83 [10] • • • • • • • • • • •

úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence

dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky flexibilita výroby z hlediska požadavku zákazníků spolehlivost a stabilita výrobních systémů

hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů

dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí umístění vnitropodnikových jednotek

hospodárnost a účinnost systému řízení zásob84

hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby

V rámci těchto faktorů považuji za velmi důležité zmínit a vyzdvihnout také autorem neuvedenou analýzu hospodárnosti a účinnosti servisních procesů podniku. Obecně je vhodné zvážit, nakolik by bylo možné a výhodné rozšířením výroby realizovat efekt economies of scale. Rovněž je třeba říci, že v současné době probíhá trend zkracování životního cyklu výrobků a z něho vyplývá potřeba flexibilních výrobních možností podniku.85 Právě v této oblasti mohou MSP často reagovat lépe než byrokratické velké společnosti Podstatnou konkurenční výhodou se tedy především pro MSP může stát flexibilita výroby.

Některé níže uvedené faktory jsou použitelné i pro nevýrobní podnik, např. efektivita využití energií, řízení zásob či servis. 84 Jako příklad lze uvést systém výrobně synchronního zásobování JIT (Just-in-time). Dále je obecně ve výrobě vhodné především v případě větších podniků zvážit např. zavedení metody TOC (Theory of constraints, teorie omezení), nebo metod operativního managementu vyvinutých v Japonsku (především ve společnosti Toyota). Těmi jsou mimo jiné Kanban (decentralizovaný systém řízení a kontroly produkce), Poka-yoke (metoda systematické prevence defektů), či SMED (soubor technik sloužící k výraznému zkrácení doby přeřízení výrobního stroje) a Kaizen (systém kontinuálního procesu zdokonalování). 85 Lze např. zrychlit určité výrobní aktivity prostřednictvím eliminace, akcelerace a paralelizace vykonávaných aktivit. [46] 83

53

Jan Lhotský


4.4 Faktory vědecko-technického rozvoje Aktivity podniku může často velmi posílit vlastní vědecko-technický rozvoj. Jeho proces obecně zpravidla prochází stádii základního výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. Vědecko-technický rozvoj přispívá velmi intenzivně k vytváření konkurenčních výhod podniku ze dvou základních důvodů: [10] 1) Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. 2) Vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Obecně lze rozlišit tři přístupy k vědecko-technickému rozvoji, a sice ofenzivní inovátory (velmi aktivní v oblasti vědecko-technického rozvoje, většinou menší výzkumné podniky), dále jsou to defenzivní následníci (většinou jsou to velké podniky, podniky s tímto přístupem usilují především o urychlení vývojové fáze) a defenzivní imitátoři (podniky čekající s inovačními aktivitami téměř až na období komercionalizace). [10] Zpravidla se doporučuje, že je v rámci vnitřního prostředí podniku v oblasti vědecko-technického rozvoje třeba analyzovat následující faktory: [10] • • • • • • • • •

schopnost a způsobilost základního výzkumu uvnitř podniku schopnost v oblasti výzkumu a vývoje výrobků

schopnost sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků

možnosti zlepšování v oblasti užití starých, příp. nových materiálů vybavenost laboratoří a testovacích zařízení

úroveň a zkušenosti vědeckého a technického personálu

pracovní prostředí a jeho vhodnost pro kreativitu a inovace

řízení procesu vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku

schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru

Domnívám se, že i v případě MSP, který se nezabývá výrobou ani vědecko-technickým rozvojem, ale průmyslové zboží kupuje od svých dodavatelů s cílem prodat ho koncovému zákazníkovi, může tato kapitola poskytnout cenné informace. Především jde o uvědomění si nutnosti sladění nabízených výrobků s preferencemi zákazníka, schopnosti předvídat technologický vývoj v daném oboru a nutnosti vyvíjet kontinuální tlak na inovace v rámci podniku, tedy vylepšování stávajících produktů, nabízení produktů nových a také zefektivňování procesů probíhajících v rámci podniku.

54

Jan Lhotský


4.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Součástí analýzy vedoucí k odhalení silných a slabých stránek podniku musí být nutně analýza podnikových a pracovních zdrojů. Ta představuje vysoce významnou část analýzy vnitřního prostředí podniku a právě pro MSP je velmi podstatná. Sedláčková [15] uvádí následující klasifikaci základních typů podnikových zdrojů, které mají být analyzovány: • •

• •

Hmotné zdroje (např. stroje a zařízení, pozemky, budovy a haly, dopravní prostředky)

Lidské zdroje (počet, kvalifikace a zkušenosti zaměstnanců, dále jejich motivace a adaptabilita, konkrétněji kvalifikace a zkušenosti manažerů, pracovníků výzkumu a vývoje a spolupracovníků jednajících se zákazníky)

Finanční zdroje (analýza finančních zdrojů je předmětem výše uvedené samostatné kapitoly)

Nehmotné zdroje86 (ochrana duševního vlastnictví – jednak oblast technologie, tedy patenty, licence, průmyslové vzory, registrované ochranné známky, obchodní tajemství a know-how, jednak oblast zahrnující pověst podniku, tedy ochrana značky aj.)

Keřkovský [10] uvádí následujících 10 faktorů, které mohou mít výrazný vliv na konkurenční výhody podniku, a proto mají být rovněž předmětem analýzy: • • • • • • • • • •

image a prestiž podniku

účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku a jejich soulad s podnikovou strategií

velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku

zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým kvalita zaměstnanců vztahy s odbory

hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky účinnost systému strategického řízení

účinnost informačního systému podniku

Podniky mnohdy věnují nedostatečnou pozornost významu nehmotných zdrojů. [15] Na základě vlastní zkušenosti z rozhovorů s managementem blanenské společnosti Blata, s.r.o. chci podotknout, že je velmi důležité věnovat patřičnou pozornost právní ochraně duševního vlastnictví podniku. Jmenovaná společnost v současné době na trhu bojuje s ilegální asijskou produkcí, která jí napodobuje vlastní výrobky. Důsledná ochrana duševního vlastnictví podniku může být tedy pro rozvoj podniku klíčová, na druhou stranu mnohdy také do značné míry závisí na vynutitelnosti práva. 86

55

Jan Lhotský


Dle mého názoru je vhodné zdůraznit především důležitost tzv. lidského kapitálu podniku, a to efektivnost personální politiky včetně organizační struktury podniku, řízení lidských zdrojů a vedení lidí, a především hodnocení 87, stimulace a motivace zaměstnanců. Rovněž bych chtěl vyzdvihnout specifika podnikové kultury, a to především vztah a soulad strategie, organizačního uspořádání a podnikové kultury. Obr. č. 5: Vztah strategie, organizačního uspořádání a podnikové kultury


Podniková kultura88 podle Šiguta [18, str. 9] „vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.“ Pokud chce management podniku realizovat určitou strategii, která neodpovídá postojům většiny zaměstnanců, a podcení komunikaci a vysvětlení pozitiv zamýšlené strategie daným spolupracovníkům, může se tato skutečnost stát základem budoucího neúspěchu zvolené strategie a potažmo celého podniku. Je třeba si uvědomovat, že nevhodná podniková kultura dokáže zabránit realizaci i jinak velmi dobré strategie. Analýza podnikové kultury je tedy neodmyslitelnou součástí analýzy vnitřního prostředí podniku.

Hodnocení zaměstnanců by mělo být pravidelné (realizováno jako systém), na základě předem známých kritérií (objektivita), v písemné podobě, obsahovat nedostatky i pozitiva a forma hodnotícího pohovoru by měla být zaměřena na podporu a rozvoj pracovníka a zlepšení činnosti podniku. [41] 88 V této diplomové práci je používán termín „podniková kultura“. Šigut [35] píše o „firemní kultuře“. Tato sousloví lze považovat za synonyma. 87

56

Jan Lhotský


5 SWOT analýza Završením strategické analýzy podniku je na základě výše popsaných dílčích analýz stanovení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb na trhu (strenghts, weaknesses, opportunites a threats, proto označení SWOT analýza89). Na základě strategické analýzy okolí podniku jsou tedy definovány tržní příležitosti a hrozby a na základě strategické analýzy vnitřního prostředí podniku jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. Silné stránky podniku mají velmi podstatné postavení, jelikož pro potřeby stanovení strategie do budoucna musí být jasně definovány konkurenční výhody podniku (competitive advantages).90 [10] Tyto faktory staví právě na silných stránkách podniku. SWOT analýza se poté tedy stává určitými základy, na kterých má být vystavěna strategie daného podniku. Při jejím zpracování je třeba respektovat následující zásady: [10] • • • • •

závěry mají být relevantní (zpracování s ohledem na účel dané analýzy) zaměření na podstatná fakta a jevy

v případě strategické analýzy by měla být identifikována fakta strategického významu objektivita

ohodnocení jednotlivých faktorů podle jejich významu

Obr. č. 6: SWOT analýza

Pramen: Strategické řízení podniku [10] s. 98. SWOT analýza nemusí být zaměřena pouze na strategickou úroveň řízení. Lze ji využít také pro potřeby operativního managementu či managementu osobního. Ve zrychlené podobě lze SWOT analýzu zpracovat prostřednictvím řízené diskuze expertů, tedy formou tzv. brainstormingu. [10] 90 Rovněž je vhodné definovat tzv. klíčové faktory úspěchu (key success factors). 89

57

Jan Lhotský


Podle Vebera [20] patří mezi typické faktory ovlivňující příležitosti a hrozby podniku míra diferenciace v odvětví, míra státní regulace, počet a velikost konkurujících si podniků, hrozba substitučních výrobků a vstupu nových výrobců, know-how používané v odvětví a tempo růstu daného odvětví. Silné a slabé stránky pak podle něj mohou být hledány především v oblastech finanční síly organizace, výzkumu a vývoje, výrobkové politiky, úrovně managementu, organizace podniku, napojení na infrastrukturu a image podniku či výrobku. Je tedy nutné identifikovat pro každý ze čtyř komponent SWOT analýzy relevantní faktory a jelikož všechny tyto faktory nejsou pro tvorbu strategie stejně podstatné, je dle mého názoru vhodné buď jednotlivým faktorům přiřadit váhy podle důležitosti, nebo dané faktory seřadit hierarchicky. Zároveň je třeba mít na paměti, že vnitřní i vnější prostředí podniku se v čase mění, je tedy nutno v pravidelných časových intervalech SWOT analýzu revidovat a zpřesňovat tak, aby z ní vzešlá strategie byla co nejúspěšnější.

58

Jan Lhotský


6 Formulace a návrh optimální strategie pro MSP Stanovení správných cílů podniku a vhodných strategií, tedy cest, jakými budou cíle dosaženy, je nutné na základě důkladné strategické analýzy podniku, přičemž je využíváno závěrů SWOT analýzy. Existují podniky, které měli určitém čase srovnatelné výchozí podmínky, ale přesto se některé z nich staly úspěšnými a jiné zanikly. Klíčem k úspěšnému růstu podniku je právě volba optimální strategie.

6.1 Vize podniku Je vhodné, aby byla na základě představ zakladatelů podniku o jeho působení a prospěšnosti pro společnost výstižným způsobem definována vize podniku. Ta bývá někdy nazývána firemní filozofií, měla by se vejít do jedné věty a vyjadřuje jednoduchým způsobem základní myšlenku daného podnikání a přístup podniku k zákazníkovi. Na základě vize podniku lze formulovat konkrétní podnikové principy, které představují základní pilíře fungování podniku, nebo také etický kodex, který vyjadřuje podnikem vyznávané a dodržované hodnoty. Vhodně definovaná vize podniku se pak stává důležitým faktorem pro prezentaci společnosti vnějším směrem vůči zákazníkům, ale také podstatným motivačním faktorem směrem dovnitř pro zaměstnance.91

6.2 Scénáře vývoje Scénář vývoje je určitý vnitřně logicky konzistentní pohled na to, jak by se mohla vyvinout situace v budoucnosti. [10] Jedná se o popis možných budoucích alternativ vývoje, které budou mít podstatný vliv na podnik. Tvorba scénářů vývoje je často založená na extrapolaci trendů (která vychází z předpokladu, že dosavadní vývojové trendy budou v zásadě pokračovat i v budoucnu), dle mého názoru je ale v dnešním dynamickém podnikatelském prostředí nutné doplnit metodu extrapolace také expertním posouzením možností daného vývoje do budoucna. Alternativy vývoje lze vytvářet buď v komplexním slova smyslu (kdy bývají vstupními faktory pravděpodobný vývoj v oblasti životního stylu, demografie, legislativy, ekonomiky a technologií), nebo lze alternativy vztáhnout ke konkrétním ekonomickým ukazatelům podniku (jednodušší forma). Strategii vývoje podniku je dle Mnozí lidé si myslí, že zabývat se vizemi je ztráta času. Mají pravdu v tom, že vize za ně žádnou práci neudělá. Je ale nutná k tomu, aby jejich práce dostala smysl a směr. [40] 91

59

Jan Lhotský


mého názoru vhodné zpracovat v následujících variantách: 1) Strategie pro nejpravděpodobnější variantu vývoje (nejvíce propracovaná) 2) Strategie pro nepravděpodobný optimistický vývoj 3) Strategie pro nepravděpodobný pesimistický vývoj

6.3 Možnosti strategického rozvoje V situaci, kdy je uskutečněno rozhodnutí o konkurenční podstatě strategie, je možno přistoupit k formulaci různých strategických alternativ naplnění tohoto základního rozhodnutí. Je třeba odpovědět na následující otázky: [10] • • • •

Zůstaneme v dosavadní oblasti podnikání? (stabilita)

Budeme expandovat přidáním nových výrobků, trhů nebo funkcí? (expanze) Opustíme některé oblasti podnikání? (omezení)

Budeme výše uvedené faktory kombinovat? (kombinace)

Je nutné říci, že uvedené strategie nemusí být aplikovány pouze na podnik jako celek nebo jeho jednotlivé SBUs. Tyto strategie jsou samozřejmě aplikovány také na jednotlivé výrobky nebo druhy výrobků. Jednotlivé strategie vysvětluji dle Keřkovského [10] v následujících subkapitolách.

6.3.1 Strategie stability Strategie stability je vhodná a efektivní především pro podnik, který dělá věci dobře, okolí není příliš proměnlivé a vrtkavé a na prosperitě podniku zainteresovaní stakeholders92 jsou s dosavadní strategickou orientací podniku v zásadě spokojeni. Podnik pokračuje ve svých službách zákazníkům se stejnými výrobky pro tytéž trhy a se stejnými funkcemi které již ve své oblasti podnikání uplatňoval. Podnik, který dělá správné věci tak minimalizuje riziko, které by jinak plynulo ze změny, a může dále zpřesňovat a profesionalizovat své aktivity v rámci daného oboru. Hlavní strategická rozhodnutí jsou tedy zaměřena na zlepšení postupů v jednotlivých oblastech činnosti podniku.

Stakeholders jsou jednotlivci nebo organizace, které jsou určitým způsobem zainteresováni na výkonech daného podniku. V případě středních a velkých podniků je vhodné, aby součástí strategické analýza byla také analýza očekávání rozhodujících stakeholders. Těmi jsou např. vlastníci, management, zaměstnanci, odbory, zákazníci, konkurenti, obchodní partneři, kapitálové trhy, vláda, politické strany, média, nátlakové skupiny a mezinárodní organizace. [10] 92

60

Jan Lhotský


6.3.2 Strategie expanze Expanze je přirozeným důsledkem podnikatelské zásady „využít příležitosti“. Z hlediska dlouhodobého je pro podnik mnohem přínosnější, nežli strategie stability. Expanze je sice vždy spojena s určitou mírou rizika, ale může být pro podnik výrazným přínosem a lze také jejím prostřednictvím realizovat efekt economies of scale. Má velkou naději na úspěch ve

vysoce konkurenčním a proměnlivém prostředí a zvláště na počátcích životních cyklů produktů. Expanze tedy slouží zákazníkům s novými výrobky, na nových trzích a s novými funkcemi a strategická rozhodnutí jsou zaměřena na rozšiřování stávajících oblastí podnikání.

6.3.3 Strategie útlumu, omezení Strategie omezení má být použita, pokud o určité výrobky a trhy podniku neexistuje

dostatečná poptávka, podnik nedělá věci správně, v jiných oblastech je možné dosáhnout vyšší návratnosti vynaložených prostředků nebo se výrobky nacházejí v pozdním stádiu životního cyklu. Řídící pracovníci se této strategii mnohdy brání, jelikož nechtějí být hodnoceni jako chybující. Pokládám ale za důležité zdůraznit, že i tato strategie může zlepšit efektivitu činnosti podniku, a to tím, že uvolněné finanční a jiné zdroje mohou být zapojeny do výnosných činností. V případě strategie omezení je tedy redukován rozsah, trhů a funkcí a strategická rozhodnutí jsou zaměřována na zužování stávajících oblastí podnikání.

6.3.4 Kombinovaná strategie Výše popsané strategie je možné dle specifických potřeb podniku kombinovat, což se také v praxi vyskytuje velmi často. Kombinovaná strategie je zpravidla úspěšná v případě podniků s více SBUs a v období podstatných změn průběhu životního cyklu jednotlivých produktů. Dané strategie mohou být kombinovány jednak souběžně (např. odlišné strategie v různých organizačních jednotkách podniku), jednak sekvenčně (např. první rok stabilita a následně expanze).

61

Jan Lhotský


6.4 Volba optimální strategie Na základě výsledků výše uvedené analýzy okolí a vnitřního prostředí podniku, SWOT analýzy a s přihlédnutím k možnostem strategického rozvoje podniku by měly být vypracovány cíle podniku a konkrétní strategie, jejichž důslednou realizací bude cílů dosaženo. Je možné vypracovat více variant daných strategií, které odpovídají rozdílnému scénáři vývoje situace v budoucnosti. V případě rozhodování se pro určitou variantu93 je vždy nutné pečlivě zvážit a nejlépe písemně formulovat a porovnat výhody a nevýhody dané strategie. Ve většině současné odborné literatury z oblasti strategického řízení se doporučuje, aby byly předložené návrhy strategie posouzeny zejména z následujících tří hledisek: [10] 1) Vhodnost strategie Vhodnost především znamená, že uvažovaný návrh strategie splňuje následující požadavky: • •

•

• •

je konzistentní s vizí společnosti a s nadřazenými či navazujícími strategiemi

návrh logicky vyplývá z uskutečněné strategické analýzy, je v něm maximálně využito silných stránek podniku a tržních příležitostí a eliminuje případné slabé stránky podniku a tržní hrozby

při strategické analýze byly vzaty v úvahu všechny relevantní faktory, včetně těch, které se v současnosti projevují slabě, ale v budoucnu bude jejich význam pro podnik sílit návrh využívá klíčové schopnosti, jimiž podnik disponuje

návrh nejde za hranice možného (respektuje ekonomické zákonitosti a je v souladu s politickým, ekonomickým a právním řádem a etikou podnikání)

2) Přijatelnost strategie Přijatelnost znamená především skutečnost, že uvažovaná strategie v případě přijetí uspokojí všechny rozhodující zainteresované stakeholders, a těmi jsou především: • • • •

zákazníci vlastníci

zaměstnanci včetně managementu

dále obchodní partneři, stát, orgány státní správy, banky a jiní aktéři finančních trhů a také konkurenti z hlediska jejich postoje vůči danému podniku

Rozhodovací procesy se obecně dělí na rozhodování za jistoty (rozhodovatel ví, že daná událost nastane s pravděpodobností 1), rozhodování za rizika (jsou známy možné budoucí situace a pravděpodobnosti jejich výskytu) a rozhodování za nejistoty (nejsou známy možné situace ani jejich pravděpodobnosti). [7] Z tohoto hlediska je podnikatelské rozhodování prakticky vždy rozhodováním za rizika či za nejistoty. 93

62

Jan Lhotský


3) Uskutečnitelnost strategie Kritérium uskutečnitelnosti znamená, že uvažovaná strategie musí být především v praxi proveditelná. Podstatnými faktory uskutečnitelnosti jsou: •

•

•

možnost zajištění výrobních faktorů potřebných pro realizaci strategie (např. kapitál, technologie, energie, suroviny a materiál, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, know-how, informace a licence) hledisko stabilního vývoje podniku (využívá se tzv. stabilizačních faktorů, které zvyšují schopnost podniku eliminovat neočekávané rušivé vlivy, jsou jimi např. využívání rezerv výrobních zdrojů, strategických aliancí, diverzifikace či pojištění proti možným rizikům) soulad strategie s podnikovou kulturou (alespoň do té míry, že předpokládané pozitivní efekty strategie jsou reálné)

6.5 Realizace jako součást strategie Na základě provedených analýz je tedy pro podnik zvolena ta optimální. Úspěch dané strategie v této fázi záleží již pouze na její realizaci. Zde je třeba říci, že především v případě středních a velkých podniků existuje v praxi často hluboká propast mezi schválenou strategií a její realizací. Teprve ta totiž rozhodne o úspěšnosti strategie a podniku. Schopnost managementu provést zdařilou realizaci obchodní strategie patří mezi velmi podstatné konkurenční výhody daného podniku. [32] Je vhodné si uvědomovat příčiny, které vedou k tomu, že formulované strategie nejsou realizovány. Souček [16] udává především následující: • • • • • • • •

nedostatek vůle vrcholového managementu prosazovat strategické cíle přežívající klima lhostejnosti středního managementu

nejasně formulované strategické cíle a jejich nekonzistentnost nedostatečně rozpracované strategické operace

odborná neschopnost pracovníků podniku strategické operace realizovat podceňování potřeby zdrojů

nedostatečný systém hodnocení průběhu strategických operací

slabá motivace pracovníků a kolektivů k důsledné a tvůrčí realizaci strategických operací

Aby podnik co nejlépe zvládnul realizaci dané strategie, musí výše jmenovaným příčinám neúspěchu předcházet a v nejvyšší možné míře je minimalizovat. Má-li být strategické řízení při realizaci strategie efektivní, musí k tomu být vytvořeny určité předpoklady. Podle výběru faktorů uvedených v Keřkovském [10], Součkovi [16] a na základě vlastního posouzení definuji následujících 8 předpokladů úspěšné realizace podnikové strategie: 63

Jan Lhotský

1) 2) 3) 4)


Management podniku musí vyvíjet soustavný tlak na realizaci strategie. Cíle a strategie musí být přesně formulované, srozumitelné a konzistentní. Musí být vytvořeny potřebné organizační podmínky pro realizaci strategie. Všichni zaměstnanci musí být kvalitně informováni o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a musí být jasně rozděleny jejich odpovědnosti, pravomoci a kompetence.94

5) Je třeba, aby byly včas zajištěny potřebné zdroje pro realizaci strategie, včetně potřebné kvalifikace zaměstnanců. 6) Zaměstnanci podniku musí být managementem motivováni a stimulováni k dosahování vytyčených cílů. 7) Měla by existovat vhodná podniková kultura a klima podporující plnění strategických operací a dosažení daných cílů. 8) Úspěšnosti realizace strategie by měla být pravidelně kontrolována a hodnocena. Z uvedených předpokladů je zřetelné, že klíčovou pozici při realizaci strategie má management podniku. Ten nese za realizaci odpovědnost a musí na ni podnik včas a důkladně připravit. Silnou orientací na zaměstnance a jejich důkladným informováním a vysvětlením výhod nové strategie je musí motivovat tak, aby byla vytvořena příznivá podniková kultura. Tyto faktory poté budou mít za následek efektivní realizaci zvolené strategie v praxi a tím i zajištění úspěšného rozvoje celého podniku do budoucna.

Podle výzkumu Roberta S. Kaplana a Davida P. Bortina 95% zaměstnanců podniků netuší, v čem spočívá strategie podniku, nebo tomu nerozumí. Úspěšné organizace si uvědomily, že realizace strategie vyžaduje komunikovat strategii a přetlumočit ji do plánů jednotlivých organizačních jednotek a útvarů, napojit na realizaci strategie osobní cíle a motivaci vedoucích a zaměstnanců. [34] 94

64

Jan Lhotský


PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části své diplomové práce budu aplikovat teorii popsanou v části teoretické na konkrétní existující podnik. Vycházejíce z výše popsaného postupu při provádění komplexní strategické analýzy provedu analýzu okolí podniku a analýzu vnitřního prostředí daného podniku. Na základě zjištěných poznatků provedu SWOT analýzu a navrhnu vhodnou strategii podniku do budoucna. Závěrem bych chtěl rovněž zhodnotit efekt založení daného podniku.

7 Představení sledovaného podniku ALEN, s.r.o. Pro svoji diplomovou práci jsem si záměrně vybíral malý podnik, jelikož si myslím, že fungování malého podniku, resp. mikropodniku lze velmi dobře obsáhnout, poznat všechny procesy, které v něm probíhají a tím se i mnohé o fungování podniků naučit. Druhým kritériem výběru byla pro mě oblast činnosti daného podniku. Chtěl jsem, aby podnik, který budu ve své práci analyzovat, působil v sektoru obnovitelných zdrojů energie (OZE). Tento obor totiž považuji z ekonomického hlediska do budoucna za potenciálně velmi perspektivní. S rostoucím ekonomickým standardem obyvatelstva bude mít dle mého názoru oblast úspor klasických energií prostřednictvím využití obnovitelných energetických zdrojů v budoucnosti vzrůstající roli. Předloženou diplomovou práci budu tedy aplikovat na pražský podnik, který si, jak jsem již v úvodu své práce zmínil, nepřál být jmenován, proto ho budu pro účely této práce označovat jako ALEN, s.r.o. Jedná se o podnik založený teprve v květnu roku 2005 a při založení a tzv. rozjíždění podniku byly jeho záležitosti a problémy řešeny spíše operativně. Uvedený podnik nemá vypracovanou ucelenou koncepci cílů a strategií, management podniku si ale uvědomuje, že je pro budoucí úspěch podniku na trhu strategické řízení velmi důležité, proto projevil veliký zájem o téma mé diplomové práce, tedy provedení strategické analýzy a vytvoření obchodní strategie podniku ALEN, s.r.o. Dle mého názoru je velmi důležité, aby bylo strategické hledisko součástí řízení i malých podniků, a nejlépe právě již od samého počátku podnikání, což může právě tomuto podniku k úspěchu jeho podnikání významným způsobem přispět.

65

Jan Lhotský


Podnik byl založen několika přáteli na základě společného zájmu a pracuje v něm v současné době pět osob, z nich dva na plný úvazek a zbývající tři se o chod podniku starají při jiném zaměstnání. S ohledem na žádost, aby v mé práci nebyl uveden název podniku, změním pro účely této práce i jména pracovníků společnosti ALEN, s.r.o. Zaměstnanci podniku na plný úvazek je tedy pan Dvořák, který je technik, a pan Novák, která se stará především o logistiku a komunikaci se zákazníkem. Pan Dvořák se dlouhodobě a intenzivně zajímá o OZE a nízkoenergetické stavebnictví a má zkušenosti se zaváděním a instalací OZE na vlastním domě. Externími pracovníky jsou pak paní Svobodová (správní oddělení), pan Nekuda (finanční oddělení) a pan Procházka, který je ekonom a ředitel společnosti. Pod jeho působnost spadá tedy řízení společnosti včetně personální funkce podniku a marketingu.95 Pan ředitel Procházka uvedený podnik významnou mírou financuje, společníky jsou pak rovným dílem pan Dvořák, Nekuda a Novák, každý dílem 70 000 Kč, základní kapitál společnosti je tedy 210 000 Kč. Společnost ALEN, s.r.o. vznikla tedy na základě dohody těchto přátel, kteří uvažovali o samostatném podnikání a perspektivní možnost spatřili právě v tomto sektoru.96 Důvody k tomuto podnikání byla mimo možnosti vybudování úspěšného podniku také myšlenka, že OZE pomáhají jednak lidem k nižším účtům za energie, jednak přírodě, a to tím, že snižují negativní dopady lidské činnosti na životní prostředí. Společnost se v současnosti zabývá dodávkami a instalací různých druhů OZE fyzickým osobám. Obsahem jí nabízeného sortimentu jsou tepelná čerpadla, fototermické systémy, fotovoltaické systémy97, malé větrné elektrárny a malé vodní elektrárny. Tepelná čerpadla získávají tepelnou energii z okolního prostředí obydlí pro ohřev vody především za účelem jeho vytápění, fototermické kolektory využívají solární energii pro ohřev vody, příp. vzduchu a fotovoltaické panely využívají solární energii pro výrobu elektrické energie. Nabízené větrné i vodní elektrárny jsou zařízení na výrobu stejnosměrného proudu o napětí 12 nebo 24V. Společnost se tedy snaží diverzifikovat své aktivity a nabízet co nejširší množství sortimentu OZE. V tomto případě je také možné využít synergických efektů a kombinace jednotlivých zdrojů, které se vzájemně podporují.98 Je rovněž vhodné zdůraznit, že oblast dodávek a instalace OZE je podnikatelský sektor, ve kterém se projevuje faktor sezónnosti. Instalace totiž není možné provádět v zimě, kdy je teplota pod bodem mrazu. Po svém založení provedla společnost zatím pouze několik instalací a přes zimu připravuje zakázky, které začnou být na jaře realizovány. Pravidelně jednou týdně se koná porada společnosti.

Organizační schéma podniku ALEN, s.r.o. je uvedeno jako příloha diplomové práce. Způsob založení podniku se v tomto případě v praxi rozchází s ekonomickou teorií, jelikož při jeho založení nebyl zpracován důkladný podnikatelský plán. 97 Fototermické (rovněž nazývané fototermální) a fotovoltaické systémy bývají souhrnně nazývány solárními systémy. 98 Je například možné instalovat jako energetický zdroj fotovoltaický panel v kombinaci s malou větrnou elektrárnou, v létě je pak elektřina vyráběna především ze sluneční energie, v zimě především z energie větrné. 95

96

66

Jan Lhotský


8 Strategická analýza okolí podniku ALEN, s.r.o. Se záměrem provedení kvalitní strategické analýzy okolí podniku je vhodné předem stručně popsat důvody využívání OZE i jejich stávající postavení na evropském, resp. českém trhu. Znečištění životního prostředí a kontinuálně rostoucí ceny energií v současné době obracejí stále častěji pozornost odborné i laické veřejnosti k myšlence efektivního využití OZE. V ekonomické terminologii lze říci, že sektor OZE je perspektivní na základě skutečnosti, že je schopen dlouhodobě šetřit finanční prostředky, přičemž na rozdíl od jeho současných substitutů neprodukuje negativní externality. Snaha o efektivní využívání obnovitelných zdrojů energie vychází především z potřeby snižování negativních ekologických dopadů rostoucí ekonomické aktivity, a to především ve vyspělých průmyslových státech. Za jednu z největších ekologických hrozeb jsou považovány globální změny klimatu, vyvolané emisemi plynů, které zesilují tzv. skleníkový efekt a vyvolávají tím globální oteplování.99 Graf č. 3: Růst globálních teplot

Pramen: The Economist [28]

V rámci v současnosti existujících technologií lze emise skleníkových plynů redukovat buď prostřednictvím využívání jaderné energetiky, která bývá vnímána jako kontroverzní především z pohledu problematiky uložení vyhořelého jaderného paliva, nebo právě prostřednictvím širšího využívání OZE. Lze s vysokou pravděpodobností předpokládat, že pokračující výzkum a vývoj zefektivní a zlevní jednotlivé druhy OZE, které se tak stanou Skleníkový efekt je v zemské atmosféře přirozený jev, který je ale průmyslovým vypouštěním tzv. skleníkových plynů do atmosféry zesilován. Skleníkový efekt a globální oteplování je v dnešní době mezi odborníky považováno za dokázané a reálně existující. Diskuse ovšem probíhají o tom, jakým dílem je za probíhající oteplování zodpovědný člověk a jakým dílem se může jednat o jev přirozený. 99

67

Jan Lhotský


atraktivnějšími z čistě komerčního a tržního hlediska, což je oblast, které se věnuji ve své diplomové práci. Podle státní definice jsou OZE „nefosilní zdroje energie, jimiž jsou větrná energie, sluneční energie, energie okolního prostředí, zejména geotermální, energie vody a energie biomasy.100“ [33] Evropská unie má vytyčen cíl, že do roku 2010 bude vyrábět 12% spotřeby energie z OZE, elektřinu pak z 22,1%. Česká republika se v přístupové smlouvě do EU analogicky zavázala ke splnění indikativního cíle ve výši 8% podílu OZE na spotřebě elektřiny. V roce 2004 činil tento podíl 4,04% a oproti roku 2003 se zvýšil o 1,24%. Na uvedeném růstu se podílely především vodní elektrárny a výroba elektřiny z biomasy, která je dle odborníků perspektivním zdrojem k naplňování stanoveného cíle.101 Graf č. 4: Výroba elektřiny v České republice

Pramen: Ministerstvo průmyslu a obchodu [75]

Na základě uvedených informací lze považovat sektor výroby energie z OZE z hlediska jeho růstu za perspektivní. Je ale nutné si uvědomit, že oblast podnikání společnosti ALEN, s.r.o. má svá specifika, jelikož se jedná o služby týkající se dodávek a instalací OZE, a to především fyzickým osobám.102

Biomasou se rozumí organická hmota, kterou je možno přeměnit na elektřinu nebo teplo. [33] Uvedené číselné údaje a informace pochází ze Zprávy o plnění indikativního cíle výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů za rok 2004. Informace jsou nejnovější dostupné a pochází z webových stránek Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. [75] V současné době ale není ale pravděpodobné, že EU a ČR tyto cíle přesně splní. Údaje mají ale důležitou vypovídací schopnost o nastoleném trendu. 102 Je třeba říci, že informace o trhu OZE v ČR jsou velmi složitě přístupné, je proto třeba provádět rešerše např. v odborných časopisech nebo na relevantních internetových stránkách. Dle odhadu časopisu Alternativní energie bylo např. solárních kolektorů v ČR nainstalováno v roce 2003 celkem 10 300 a v roce 2004 již 10 900 metrů čtverečních plochy. [36] Generální ředitel společnosti Regulus, která vyrábí solární kolektory, Ing. Kučera, v interview pro internetový portál TZB pravil, že společnost prodala v roce 2005 dvojnásobný počet solárních systémů oprati roku 2004. [72] Lze se tedy domnívat, že rostoucí trend lze vztáhnout na sektor OZE obecně včetně poptávky fyzických osob. 100

101

68

Jan Lhotský


8.1 Analýza obecného okolí podniku V rámci této kapitoly budu analyzovat, jak se na uvedený podnik projevují vlivy tzv. obecného okolí podniku. Mimo faktory technologické jsou jimi především faktory dané tím, že podnik ALEN, s.r.o. se nachází v Praze, tedy na území České republiky.

8.1.1 Socioekonomický sektor V rámci analýzy obecného okolí podniku je třeba popsat vliv socioekonomického sektoru na podnik ALEN, s.r.o. především ve třech níže uvedených oblastech. 1) Ekonomické faktory Mezi relevantní ekonomické faktory ovlivňující fungování podniku nebo poptávku po jeho produktech je vhodné uvést následující: Tempo růstu HDP Od roku 2002 hrubý domácí produkt České republiky kontinuálně roste a za rok 2006 dosáhla hodnota jeho meziročního růstu 6%. Absolutní hodnota HDP České republiky činila v roce 2004 dle nejnovějších aktuálních údajů Českého statistického úřadu 2 767,7 mld. Kč. [67] Tabulka č. 3: Tempo růstu HDP v letech 2000 až 2005 Roky

Meziroční změna HDP

2000 3,9

Pramen: Hospodářské noviny [51]

2001

2,6

2002

1,5

2003

3,2

2004

3,7

2005

6,0

Celkový růst ekonomiky a jejího výkonu se pozitivně projevuje v dalším růstu podnikatelské činnosti, působí na snižování nezaměstnanosti a zvyšování konkurenčního prostředí v ekonomice. Co se týče vlivu na popisovaný podnik, tyto vlivy mohou mít za následek širší výběr dodavatelů i potenciálních zákazníků, vývoj růstu HDP je tedy pozitivní nejen pro národní hospodářství jako celek, nýbrž i pro tento konkrétní podnik. Úroková míra Po výrazném poklesu v letech 2002 a první polovině roku 2003 se úroková míra v České republice pohybovala v rozmezí 1,5 až 2,5 %. Poslední změna proběhla 31.10.2005, kdy ČNB zvýšila úrokovou sazbu o 0,25 procentního bodu na rovná 2 %. [66] Relativně nízká úroková míra má kladný vliv na rozhodování podniků o nových investicích, a přestože 69

Jan Lhotský


v současnosti podnik za účelem svého financování nepoužívá bankovní úvěry, nýbrž interní půjčky, na investiční možnosti analyzovaného podniku v budoucnu působí výše úrokové míry pozitivně. Tabulka č. 4: Úroková míra ČNB Stav od:

Sazba: (v %)

28.1.2005

1.4.2005

2,25

Pramen: Česká národní banka [66]

29.4.2005

2,00

1,75

31.10.2005 2,00

Míra inflace V České republice se míra inflace dlouhodobě drží na nízké úrovni, v únoru roku 2006 činila 2,1%. [69] Tato stabilita cen působí kladně na celé podnikatelské prostředí v ČR. Rovněž na podnik ALEN, s.r.o. působí nízká inflace pozitivně, přičemž tento fakt se týká především dodavatelsko-odběratelských vztahů. Tabulka č. 5: Míra inflace Rok

1998

Inflace 10,7

1999

2,1

2000

3,9

Pramen: Český statistický úřad [68]

2001

4,7

2002

1,8

2003

0,1

2004

2,8

2005

1,9

Růst mezd Mzdy v České republice v roce 2005 rostly, a to v průměru o 3,5% oproti mzdám roku 2004. [51] Jejich růst tedy zaostává za tempem růstu HDP. Průměrná hrubá mzda v České republice loni přesáhla 19 000 Kč a zřetelně se liší v jednotlivých regionech. Růst mezd v níže uvedených regionech se může pozitivně projevit na poptávku po produktech společnosti ALEN, s.r.o. Tabulka č. 6: Růst mezd ve vybraných krajích Rok

Praha

Středočeský kraj

Pramen: Lidové noviny [54]

2004

22 437 Kč 17 704 Kč

2005

23 945 Kč

18 626 Kč

70

Jan Lhotský


Měnový kurz Společnost ALEN, s.r.o. sice působí pouze z rámci České republiky, kurz koruny má ale vliv na její odběratelsko-dodavatelské vztahy. Jak je vidět na grafu, koruna vůči jednotné evropské měně dlouhodobě posiluje a 31.3.2006 činil její kurz za Euro 28,58 Kč. [79] Posilující koruna tedy působí pozitivně na výši ceny produktů, které společnost ALEN, s.r.o. dováží ze zahraničí. Na export do zahraničí by působila negativně, ten ale podnik v současné době neplánuje. Graf č. 5: Devizový trh CZK/EUR

Zdroj: Patria [80]

2) Sociální a demografické faktory V okolí podniku jsou také patrné kontinuálně probíhající změny ve společnosti, které souvisí především s hodnotovými stupnicemi a postoji lidí, tedy potenciálních zákazníků. Rostoucí kvalifikační struktura populace a zároveň rostoucí životní úroveň v regionu Prahy a okolí má za následek, že se lidé začínají dívat dále do budoucnosti. Tím se postupně mění jejich hodnotová hierarchie a dané jednotlivce ve stále větší míře zajímá, jak svým každodenním jednáním ovlivňují své životní prostředí. Ekonomicky zabezpečení lidé tak kladou důležitost ekologického faktoru stále výše ve svém hodnotovém žebříčku103 a právě tento fakt velmi pozitivně ovlivňuje sektor, ve kterém společnost ALEN, s.r.o. podniká. Co se týče demografických změn, které jsou obecně popsány v teoretické části mé diplomové práce, stejně jako v mnoha jiných vyspělých zemích se tyto změny projeví v České republice zvyšujícím se podílem lidí s věkem nad 65 let ve společnosti. Tato skutečnost je zřetelná například v Německu, Rakousku nebo Švýcarsku, kde k ekologicky smýšlející části společnosti patří zejména lidé vzdělanější a finančně zajištění. Pokud bude vývoj v České republice podobný, je to pro podnik výhodné, jelikož tento druh zákazníků má pro nákup nabízených OZE pravděpodobně dostatečný finanční potenciál. 103

71

Jan Lhotský


S ohledem na rostoucí průměrnou životní úroveň v ČR je nutné předpokládat, že nezanedbatelný podíl seniorů bude žít v rodinných domcích. Vzhledem k tomu, že je složité financovat se starobním důchodem průměrné výše všechny potřebné energie, považuji za pravděpodobné, že nezanedbatelná část lidí, kteří budou vědět, že během následujících let půjdou do penze, investují právě do OZE, jelikož se jedná o jednorázovou investici, díky které jsou následně placeny zřetelně nižší účty za energie. Dle mého názoru je tedy vhodné, aby se podnik mimo jiné zaměřil také na tuto skupinu potenciálních zákazníků. 3) Ekologické a klimatické faktory Kromě faktu, že prostřednictvím instalace OZE lze po datu návratnosti ušetřit značné finanční prostředky, je právě argument ekologie a šetrnosti těchto produktů vůči životnímu prostředí tou nejdůležitější konkurenční výhodou těchto produktů. Analýza ekologických faktorů tedy vzhledem k podnikem nabízeným produktům svým způsobem prolíná celou předloženou diplomovou práci. Kromě zdůraznění důležité skutečnosti, že dané produkty vyvíjejí tlak na racionalizaci spotřeby energie a využívání přírodních zdrojů, je na místě zdůraznit vliv klimatických faktorů na možnosti využití jednotlivých druhů OZE. Tyto možnosti jsou dány především geografickou polohou České republiky, resp. Prahy a jejího okolí. Naše podmínky ohledně možností využití vodní, větrné, geotermální, nebo solární energie nejsou ideální 104, na druhou stranu jsou využitelné ve značně vyšší míře, než je ta současná. Zde je vhodné podotknout, že biomasa, která je rovněž považována za OZE, na těchto geografických podmínkách na rozdíl od výše jmenovaných zdrojů energie závislá téměř není, proto je vnímána jako velmi perspektivní. Pro geografickou polohu České republiky je tedy vhodné zmínit, že jednotlivé druhy OZE mají následující klimatické podmínky: a) Energie slunce Průměrný počet hodin slunečního svitu, tedy bez oblačnosti se v ČR pohybuje kolem 1 460 h/rok, resp. od 1400 do 1700 hodin za rok. Níže uvedená mapa ukazuje globální sluneční záření dopadající na vodorovnou plochu o velikosti 1 metr čtvereční za rok. V oblastech se silně znečištěnou atmosférou je vhodné počítat s poklesem záření o 5 až 10%, někdy 15 až 20%. Pro oblasti s nadmořskou výškou od 700 do 2 000 metrů nad mořem lze počítat naopak s 5% nárůstem záření.105 Přestože v rámci České Pro názornost uvádím určité země, které mají v rámci jednotlivých obnovitelných zdrojů vhodnější geografické či klimatické podmínky než Česká republika. V případě využití vodní energie, jedná se např. o Rakousko, které je schopno tímto zdrojem pokrýt většinu své energetické potřeby, dále různé pobřežní státy se svými přílivovými elektrárnami. Pro využití větrných elektráren má vhodnější podmínky např. Dánsko, v rámci geotermální energie Island. Solární energii relativně efektivně využívá např. Španělsko a Kalifornie. Na druhou stranu je nutné zdůraznit, že mnoho států má pro využití OZE méně vhodné podmínky než Česká republika. 105 Konkrétní údaje uvedené v tomto odstavci pocházejí z internetového informačního portálu EkoWATT [60]. 104

72

Jan Lhotský


republiky jsou patrné nejvhodnější podmínky pro využití solární energie v Jihomoravském kraji, lze ji efektivně využívat i v rámci hlavního města Prahy, a to s ohledem na znečištění především na předměstí a v jejím okolí. Obr. č. 7: Průměrné roční sumy slunečního záření v MJ na m2

Pramen: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT [60]

b) Energie prostředí, geotermální energie Z níže uvedeného obrázku vyplývá, že Praha a Středočeský kraj patří v rámci ČR k regionům s mírně nadprůměrným tepelným tokem. Na druhou stranu tepelná čerpadla lze v našich geografických podmínkách efektivně využívat prakticky na celém území České republiky. Obr. č. 8: Tepelný tok na území České republiky

Pramen: EkoWATT [59]

c) Energie biomasy Biomasa je v podstatě hmota organického původu. Pro energetické účely se využívá buď cíleně pěstovaných rostlin nebo odpadů ze zemědělské, potravinářské nebo lesní produkce. Fyzické osoby tedy mohou vytápět obydlí za použití kotle na biomasu, což v jejich případě v praxi znamená, že budou vytápět svá obydlí dřevem.

73

Jan Lhotský


d) Energie vody V geografických podmínkách České republiky jako vnitrozemského státu je možné využití pouze vodních toků, tedy řek. Je pravdou, že možnosti výroby energie na vhodných tocích jsou z větší míry obsazeny, zbývá tedy určitý potenciál na malých tocích. Na druhou stranu, aby byla investice do malé vodní elektrárny rentabilní, je nutný dostatečný spád a průtok, proto tento zbývající potenciál není dle mého názoru z ekonomického hlediska v České republice příliš velký. e) Energie větru Česká republika je stát s typickým kontinentálním klimatem, který se projevuje výrazným sezónním kolísáním rychlosti větru. Rychlost větru je poblíž zemského povrchu ovlivňována specifickým terénem povrchu, s rostoucí výškou se logaritmicky zvyšuje. Optimální podmínky se vyskytují především v oblastech s vyšší nadmořskou výškou. Větrná energie může být ale také vhodně využitelná pro zásobování odlehlých chat bez rozvodné sítě elektrickou energií, a to obvykle v kombinaci se solárními fotovoltaickými panely. Obr. č. 9: Větrná mapa České republiky

Zdroj: EkoWATT [61]

8.1.2 Vládní sektor V této kapitole bych rád popsal legislativní a vládní vlivy, které jsou pro oblast podnikání v sektoru obnovitelných zdrojů energie a pro společnost ALEN, s.r.o. především relevantní. Jak již bylo uvedeno v úvodu analýzy okolí podniku, Česká republika se v přístupové smlouvě do Evropské unie zavázala ke splnění indikativního cíle ve výši 8% podílu OZE na spotřebě elektřiny. Za účelem dosažení tohoto cíle byl přijat zákon o podpoře výroby elektrické energie z obnovitelných zdrojů106, který nabyl právní účinnosti 1. srpna 2005. Zákon stanovuje pevné výkupní ceny za elektřinu vyráběnou OZE na 15 let dopředu, 106

Jedná se o zákon č. 180/2005 Sb., ve znění pozdějších předpisů.

74

Jan Lhotský


v současnosti se tedy stává snadnějším najít pro určitý projekt investora nebo bankovní úvěr. Tento zákon se ale netýká činnosti společnosti ALEN, s.r.o. přímo, jelikož ta nedodává energii do rozvodné sítě, ale orientuje především na prodej OZE fyzickým osobám. Podstatným faktorem, který může ve značné míře ovlivňovat poptávku po produktech společnosti ALEN, s.r.o., je vyplácení dotací na OZE ze Státního fondu životního prostředí. Tyto dotace může získat kterýkoliv nepodnikatelský subjekt107, mimo jiné tedy fyzická osoba, která prostřednictvím instalace OZE snížila energetickou náročnost určité stavební jednotky. Jde o sumu peněz, která pochází z pokut znečišťovatelů a možnost jejich vyplácení záleží na aktuálním stavu daných finančních prostředků ve fondu. Dotace se vyplácí zpětně, až po dokončení projektu, většinou po jednom roce od tohoto termínu. Dříve tyto dotace fungovaly, ale od dubna 2005 nebyly přijímány žádosti. Od 15. 3. 2006 bylo opět započato přijímání žádostí, ale jen dočasně, jelikož ve fondu je pro tyto účely k dispozici pouze 30 mil. Kč. Fyzická osoba žádající o dotaci musí žádost doložit odborným posudkem, který ji stojí cca 2000 až 8000 Kč, je tedy otázkou, zda se v současném stavu nejistoty žádat o příslušnou dotaci vlastně vyplatí. Na dotaci totiž neexistuje právní nárok. Dle mého názoru je tedy vhodné, aby se podnik za současné situace zaměřil na čistě tržní výhody OZE a těmi přesvědčil zákazníka. Tabulka č. 7: Dotace pro fyzické osoby podle druhu OZE108 Typ OZE:

Procento úhrady

Kotel na biomasu109

50%

Tepelné čerpadlo

Solární fototermický panel

Maximální uhrazená částka

30%

50 000 Kč

50%

50 000 Kč

50 000 Kč

Zdroj: Státní fond životního prostředí110

Čistě politickým faktorem, který by mohl mít na podnikání v sektoru OZE podstatný vliv, jsou rostoucí preference Strany zelených před červnovými volbami do Poslanecké sněmovny Parlamentu České republiky. Vzhledem k tomu, že se odhady jejích volebních preferencí v současné době, tedy na přelomu března a dubna 2006, pohybují kolem deseti procent, zdá se být reálné, že by se mohla do Parlamentu dostat a stát se případně součástí příští koaliční vlády. Za této situace by byl vyvinut vládní tlak na podporu využívání OZE, Nepodnikatelskými subjekty jsou např. obecně prospěšné společnosti, fyzické osoby, nadace, obce či kraje. Například školy, zdravotnická zařízení a objekty sociální péče mohou získat před realizací na OZE dotaci až 70% finančních prostředků investice, maximálně 3,5 mil., církevní instituce zmíněného druhu poté až 90% investice, maximálně pak 4,5 mil. Kč. 108 Dotace na solární fotovoltaické panely, větrné elektrárny a vodní elektrárny se v roce 2006 nevyplácejí. 109 Nutná kritéria pro úspěšné posouzení žádosti je předpoklad, že daný kotel nesmí být kombinovaný (tedy může spalovat pouze biomasu) a zároveň musí být doloženo, že má účinnost minimálně 80%. 110 Uvedené informace, které jsou platné pro rok 2006, jsem získal na základě rozhovoru s Ing. Monikou Špačkovou, vedoucí krajského zastoupení Státního fondu životního prostředí v Jihomoravském kraji. 107

75

Jan Lhotský


jelikož např. v oblasti dotací na instalované OZE chce tento politický subjekt prosadit, aby na dotaci existoval právní nárok. [81] Takové opatření by poté pozitivně působilo na poptávku po produktech nabízených společností ALEN, s.r.o. Dalším faktorem, který zvýší poptávku po OZE, je zamýšlená ekologická daňová reforma, jenž si dává za cíl internalizovat negativní externality. Tu musí Česká republika v budoucnu zavést, aby splnila evropskou směrnici 96/2003. Ekologická daňová reforma v navržené podobě zatím nebyla projednána parlamentem a její projednávání se očekává až po červnových volbách do Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR. Daná reforma by měla být výnosově neutrální a jejím obsahem je v kostce přesun ze zdanění lidské práce na zdanění výrobků a služeb, jejichž výroba a spotřeba mají negativní vliv na životní prostředí. Nové daně by se tedy byly placeny za výrobu a dovoz elektřiny a tepla z neobnovitelných zdrojů, včetně použití benzinu a nafty jako pohonu do automobilů. O výnosy z těchto daní by byly sníženy sazby příspěvků na sociální zabezpečení, nebo má být zvýšen nezdanitelný základ daně, případně obojí. [39] Na podnik ALEN, s.r.o. má zamýšlená ekologická daňová reforma jednoznačně pozitivní vliv, jelikož zdražuje klasické neobnovitelné zdroje energie a tím bude podporovat poptávku po podnikem nabízeném zboží. Kromě již uvedených, ale ne příliš spolehlivých dotací na drobné úspory energie, existují také dotace v rámci programu OPPP (Operační program průmysl a podnikání) na rozsáhlejší úspory energie prostřednictvím využití OZE. Tyto dotace jsou financovány ze 75% z prostředků Evropské unie a jsou určeny pro MSP. Z nároku na dotace jsou ale vyřazeny úspory energie na území hlavního města Prahy. Poptávka po produktech podniku ALEN, s.r.o. nebude v nejbližší době pravděpodobně těmito dotacemi ovlivněna, jelikož jeho současní zákazníci jsou spíše fyzické osoby a to často na území hlavního města Prahy, jejichž úspora energie a tedy emisí oxidu uhličitého zdaleka nedosahuje rozsahu potřebného pro tuto dotaci.

76

Jan Lhotský


Tabulka č. 8: zdroje OPPP

Základní parametry programů Úspory energie a Obnovitelné

Forma podpory

- nevratná dotace

Parametr:

Kritérium:

Výše podpory

- maximálně 46% uznatelných nákladů - 0,5 mil. Kč – 30 mil. Kč

Příjemce podpory Uznatelné náklady

Specifika a omezení

Podporované činnosti Zdroj: CzechInvest [65]

- malý a střední podnikatel - fyzická i právnická osoba

- energetický audit - projektová dokumentace - informační systémy - nákup, instalace a zprovoznění technologií - stavební náklady - náklady na publicitu

- snížení emisí CO2 minimálně o 40, resp. o 60 tun ročně (program Úspory energie, resp. Obnovitelné zdroje) - potvrzení projektu energetickým auditem

- průmyslová výroba dle OKEČ vymezených v příloze programu

Faktorem, který ovlivňuje celý sektor stavebnictví, tedy potažmo i poptávku po OZE, je výše daně z přidané hodnoty pro stavební práce. Na konci ledna 2006, kdy se o výši DPH a možných výjimkách jednalo na evropské úrovni, byla přijata dohoda, ze které vyplývá, že Česká republika může využívat sníženou sazbu DPH na opravy a rekonstrukce obydlí do roku 2010 a na dálkové vytápění domácností neomezeně. Stavební práce poté mohou zůstat ve snížené sazbě pouze pokud se bude jednat o tzv. sociální bydlení, za které bude v Česku považován byt do 90 a rodinný dům do 150 metrů čtverečních plochy. [57] Vyjednání snížené sazby DPH pro tento typ obydlí tedy z pohledu zájmů společnosti ALEN, s.r.o. lze hodnotit velmi pozitivně, na druhou stranu trvale nižší sazba pro dálkové vytápění domácností působí na poptávku po produktech podniku negativně. Vzhledem k začínající sezóně a tedy započetí vyřizování zakázek a instalace OZE si management podniku ALEN, s.r.o. uvědomuje, že stávající personální zabezpečení podniku, kdy v něm v současnosti pracují pouze dva zaměstnanci na plný úvazek, je nedostatečné. Z tohoto důvodu měl ředitel veliký zájem, aby byla součástí mé práce analýza možných forem zaměstnávání, s ohledem na výhodnost těchto konkrétních forem pro zaměstnavatele. V podstatě lze zajistit pracovníka na potřebné činnosti prostřednictvím následujících čtyř 77

Jan Lhotský


možností:111

1) Zaměstnanecký poměr V případě zaměstnaneckého poměru zaměstnavatel odvádí za zaměstnance z výše jeho hrubé mzdy 9% (zdravotní pojištění) a 26% (sociální pojištění). Zaměstnanci se z hrubé mzdy odečítá 4,5% (zdravotní pojištění), 8% (sociální pojištění), dále s právní účinností od 1. 1. 2006 tzv. slevy na dani a poté samotná daň z příjmu fyzických osob.

2) Živnostník Další možností je najmutí osoby samostatně výdělečně činné. V tomto případě odvádí živnostník z vyměřovacího základu pro zdravotní a sociální pojištění (tím je 50% rozdílu mezi jeho příjmy a výdaji) povinně 13,5% (zdravotní pojištění), fakultativně 4,4% (nemocenské pojištění), povinně rovněž 29,6% (sociální pojištění), a dále samotnou daň. Je ale nutné si uvědomit, zda konkrétní povaha této formy zajištění pracovní činnosti neodpovídá tzv. Švarc systému112, který v České republice není dovolený.

3) Dohoda o pracovní činnosti V případě dohody o pracovní činnosti se jedná o najmutí zaměstnance na poloviční pracovní úvazek, kdy pracovní doba zaměstnance nesmí přesáhnout 50% klasické pracovní doby. Odvody zdravotního a sociálního pojištění jak za zaměstnavatele, tak za zaměstnance, se neliší od zaměstnaneckého poměru na plný pracovní úvazek. 4) Dohoda o provedení práce V tomto případě bez ohledu na příjem neplatí zdravotní a sociální pojištění ani zaměstnavatel, ani zaměstnanec. Pokud zaměstnanec podepíše prohlášení, platí daň zálohově a uplatňuje slevy na dani a odečitatelné položky. V případě, že nepodepíše, pak pokud je jeho příjem nižší než 5000 Kč za měsíc, platí zaměstnanec srážkovou daň 15%, a pokud je jeho měsíční příjem vyšší než 5000 Kč, platí daň zálohově, minimálně však ve výši 20%.

Na základě výše uvedeného rozboru se domnívám, že by společnost ALEN, s.r.o. měla přijmout několik zaměstnanců na plný pracovní úvazek a na nárazové náročnější či specifické zakázky případně najmout pracovní sílu na základě dohody o provedení práce, jelikož v tomto případě zaměstnavatel neplatí zdravotní ani sociální pojištění. Zároveň považuji za vhodné najmout obchodního zástupce pro účely přímého oslovování potenciálních zákazníků, který by mohl pro podnik pracovat na základě dohody o pracovní činnosti. Potřebu realizace náročnějších či nepravidelných zakázek je dle mého názoru vhodné řešit nárazovým najmutím živnostníků, je ale třeba dávat si pozor, zda tento vztah neodpovídá povaze tzv. Švarc systému. Nutnost najímání pracovníků se ale plně ukáže začátkem sezóny, konkrétní počet Následující údaje jsem popsal jednak na základě vlastních znalostí, jednak na základě konzultace na toto téma s paní inženýrkou Fojtíkovou z katedry Veřejné ekonomie Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. 112 Tzv. Švarc systém lze stručně popsat jako situaci, kdy si zaměstnavatel najme živnostníka na provádění úkolů vyplývajících z jeho hlavní činnosti a to tak, že u něj živnostník pracuje jako zaměstnanec. Respektuje tedy pracovní dobu zaměstnavatele, používá k práci jeho nástroje a nepracuje na své vlastní jméno a odpovědnost. [74] 111

78

Jan Lhotský


potřebných zaměstnanců a spolupracovníků je tedy vhodné řešit podle potřeb podniku, především tedy podle informací o množství zakázek, kterými bude podnik disponovat před počátkem sezóny. Hlavní pracovní činnost by ale měla být vykonávána zaměstnanci podniku, jednak proto, že je pro podnik zbytečně složité při každé zakázce shánět externí pracovníky, jednak proto, že se tak stálí zaměstnanci učí co nejefektivněji pracovat v týmu.

8.2 Analýza oborového okolí podniku V kapitole vztahující se k oborovému okolí podniku budu analyzovat relevantní vlivy na daný podnik, a to nikoli z pohledu národohospodářského, nýbrž z pohledu trhu OZE a konkrétního podnikatelského prostředí, ve kterém společnost působí.

8.2.1 Zákazníci V každé oblasti podnikání je dle mého názoru pro úspěšný rozvoj podnikatelských aktivit nutné se ptát „kdo je mým zákazníkem?“. Někteří podnikatelé se nad touto otázkou nezamýšlejí a chtějí svůj produkt jednoduše co nejvíce prodávat.113 Neuvědomují si ale, že pokud si je podnikatel vědom toho, jaký typ zákazníka o jeho produkt stojí, může své aktivity preferencím právě tohoto typu zákazníka přizpůsobit. Zároveň je ale také nutné se tázat „kdo je zákazníkem mého konkurenta a z jakého důvodu nakupuje u něj a ne u mě?“ Dále je také důležité se zajímat o dosavadní nezákazníky. Tedy potenciální zákazníky, které je v budoucnu možné zaujmout a získat. Zákazníci společnosti ALEN, s.r.o. jsou především z Prahy a jejího okolí, ale mnohdy podnik zaznamenává poptávku na zakázku instalace OZE na odlehlých chatách i mimo Středočeský kraj. Ve vzdálenějších regionech ale představuje plnění zakázky pro podnik dodatečné problémy spojené s dopravou. Zákazníkem podniku v současnosti je tedy dle provedené analýzy a cílově vedených rozhovorů fyzická osoba z Prahy nebo Středočeského kraje, která staví nebo vlastní rodinný dům, chalupu, chatu nebo bazén. Je také velmi vhodné, aby nebylo místo instalace vzdáleno od sídla společnosti více než dvě hodiny cesty autem, a to jak s ohledem na provádění zakázky, tak s ohledem na efektivní provádění případných pozdějších servisních prací.114 V případě dostatečné poptávky tedy doporučuji, aby se podnik Z vlastní zkušenosti jsem se s tímto přístupem setkal např. ve společnosti Pivovar Černá Hora, kde jsme v rámci předmětu Strategické řízení podniku prováděli v týmu strategickou analýzu. Management podniku tvrdil, že pivovar nemá určeného cílového zákazníka, že jsou jím vlastně všichni. 114 Výjimkou z tohoto pravidla je instalace malých větrných elektráren na odlehlé chaty v horách bez připojení k elektrické síti. Tyto instalace je ale dle mého názoru možné provádět především v případě, pokud nebude dostatek zakázek v regionu, kde podnik působí. Nejlepším způsobem řešení by bylo, pokud by podnik měl v těchto lokalitách určité dealery, tedy např. živnostníky se kterými by udržoval dobré vztahy, a kteří by dané instalace nárazově dle poptávky za provizi prováděli. 113

79

Jan Lhotský


orientoval na uvedený region. Zároveň je vhodné uvést, že poptávka po OZE je v České republice, ale i v jiných středoevropských zemích jednoznačně rostoucí, což lze ilustrovat následujícími údaji. Tabulka č. 9: Počet instalací tepelných čerpadel115 Země:

2000

Německo

9 200

Polsko

100

Česká rep. Rakousko

2001

2002

2003

100

300

600

1 000

1 500

4 890

4 840

5 360

5 980

6 580

13 100

12 300

200

13 500

300


400

Tabulka č. 10: Počet instalací slunečních kolektorů Země:

2004

2002

2003

2004

16 000 600

2005 (odhad)

Česká rep.

–

8 600

9 100

10 000

Rakousko

153 050

166 920

182 594

200 000

Slovensko

4 500

5 000

5 500

6 000

Německo Polsko

540 000 18 000

720 000 26 220


750 000 33 000

850 000 35 000

Existují dva podstatné argumenty pro instalaci OZE, a těmi je jednak návratnost vynaložené investice, tedy fakt, že jejich pořízení samo o sobě je ekonomicky výhodné, jednak je to argument ekologický, tedy že se prostřednictvím využití OZE šetří životní prostředí. Oba tyto argumenty by měli být podnikem zdůrazňovat, ale na první místo je dle mého názoru důležité klást zmíněný finanční argument. V současné využívají totiž OZE spíše ekologicky uvědomělí lidé, je ovšem nutné obrátit se právě na dosavadní nezákazníky a přesvědčit je, že jim investice do OZE dlouhodobě ušetří finanční prostředky.

V tabulkách jsou uvedeny nejaktuálnější informace Ministerstva průmyslu a obchodu. V roce 2005 bylo v České republice dle vyjádření generálního ředitele společnosti Termo Komfort, s.r.o. Ing. Josefa Slováčka provedeno cca. 2 500 instalací tepelných čerpadel. 115

80

Jan Lhotský


Graf č. 6: Četnost instalací plochých slunečních kolektorů v roce 2004


Je ale důležité hledat potenciální zákazníky i jinde. Mohli by jimi být např. podniky snižující svou energetickou náročnost116, veřejná koupaliště nebo stavební společnosti, které podnikají v oblasti výstavby nových domů, příp. bazénů. Velmi důležitým potenciálním zákazníkem jsou dle mého názoru rovněž školy, jelikož ty mohou, jak již bylo uvedeno, získat za účelem instalace OZE a snížení vlastní energetické náročnosti velmi významné státní dotace. Dále je vhodné uvést ostatní státní instituce, které se budou rovněž snažit snížit vlastní energetickou náročnost. V neposlední řadě bude s nejvyšší pravděpodobností růst poptávka po výstavbě a bydlení v nízkoenergetických domech, při jejichž provozu jsou OZE rovněž využívány.

8.2.2 Dodavatelé Vzhledem k tomu, že společnost ALEN, s.r.o. byla založena teprve nedávno, nemá ještě dostatečně vyvinutý a ustálený vztahový kapitál se svými dodavateli. Na začátku je tedy nutné určitého dodavatele lépe poznat, jelikož se s určitými vyskytli problémy týkající se jejich spolehlivosti. Z tohoto důvodu musejí být dodavatelé některých produktů nahrazováni jinými, než podnik pozná ty, kteří nabízejí nejlepší služby s ohledem na kritéria kvality, ceny, spolehlivosti a rovněž inovativnosti daného dodavatele. Je tedy nutné analyzovat i dodavatele, jejichž služby podnik v současnosti nepoužívá, ale za určitých okolností by jich mohl využívat v budoucnosti. Deskripci dodavatelů je tedy nutné pojmout relativně šířeji.

Podniky mohou při dosažení rozsáhlých úspor energie a snížení emisí oxidu uhličitého obdržet výše popsanou dotaci financovanou z evropských strukturálních fondů v rámci Operačního programu průmysl a podnikání. 116

81

Jan Lhotský


Relevantními dodavateli pro společnost ALEN, s.r.o. mohou být:117 1) Tepelná čerpadla

PZP Komplet, a.s. •

podnik vyrábějící tepelná čerpadla vzduch/voda118, země/voda, voda/voda a vzduch/vzduch, společnost má sídlo v Dobrušce

•

www.pzp.cz

•

jeden z předních českých výrobců tepelných čerpadel, která jsou vyráběna výhradně na zakázku, společnost sídlí v Brně

TC Mach, s.r.o.

• www.tcmach.cz MasterTherm CZ, s.r.o. •

podnik etablovaný ve výrobě tepelných čerpadel, sídlo společnosti na Praze 1

• www.mastertherm.cz Kostečka, s.r.o. •

výroba tepelných čerpadel typu vzduch/voda, země/voda a voda/voda, společnost má sídlo v Praze

• www.kostecka.net Frigera 21, a.s. •

výroba tepelných čerpadel o výkonu 2,5 – 17 kW v kompaktním provedení, sídlo společnosti je v Kolíně

• www.frigera.cz Jesy, s.r.o. •

podnik zabývající se výrobou a montáží tepelných čerpadel, sídlo společnosti je v Liteni

•

www.tepelnacerpadla.info

•

společnost sídlící v Praze, která se rovněž zabývá výrobou tepelných čerpadel

Ekotherm – tepelná čerpadla, s.r.o.

•

www.ekoterm-tc.cz

Je třeba říci, že z management podniku nechtěl v předložené práci uvádět své konkrétní dodavatele. Vzhledem k problémům se spolehlivostí dodavatelů jsem na základě rešerší sestavil seznam převážně výrobců OZE, který bude sloužit podniku jako podklad pro výběr dodavatelů. Údaje o zahraničních producentech OZE jsou velmi složitě dostupné, proto se uvedený výčet zaměřuje převážně na tuzemskou výrobu. Údaje o níže popsaných společnostech pocházejí z různých zdrojů, a to především z informačního CD Ligy ekologických alternativ, dále z Centra pro obnovitelné zdroje a úspory energie EkoWATT. [62] V neposlední řadě pocházejí rovněž z informací, rozhovorů a propagačních materiálů, které jsem získal na mezinárodním veletrhu vytápění, sanitární techniky, technického zařízení budov, izolací, úspor energie a ekologie, který nese název Pragotherm, a který jsem za tímto účelem navštívil v Praze v dubnu 2006. 118 Tepelné čerpadlo typu vzduch/voda znamená, že zařízení odebírá teplo ze vzduchu a to je poté využíváno pro vytápění, nebo ohřev teplé užitkové vody. Ostatní typy tepelných čerpadel analogicky. 117

82

Jan Lhotský


2) Solární fototermické panely

Thermosolar Žiar, s.r.o. •

podnik s více než dvacetiletými zkušenostmi vývoje a výzkumu v dané oblasti, výroba solárních panelů Heliostar, sídlo společnosti ve Žiaru nad Hronom na Slovensku

•

www.thermosolar.sk

•

rovněž podnik s dlouholetými zkušenostmi s vývojem a výrobou solárních fototermických kolektorů, sídlo společnosti v Kroměříži

Ekosolaris, a.s.

• www.ekosolaris.cz Envi, s.r.o. •

divize Solarglas této společnosti se zabývá výrobou a montáží fototermických solárních panelů a instalací fotovoltaických panelů, společnost má sídlo v Třeboni

• www.envi.cz S´laser, s.r.o. •

podnik specializující se mimo jiné na solární osvětlení, sídlo společnosti je v Uherském Hradišti

• www.slaser.cz Vermos, s.r.o. •

podnik vyrábějící solární fototermické panely, doplňkovou výrobou je fotovoltaika, společnost sídlí v Kroměříži

• www.vermos.cz Regulus, s.r.o. • •

český podnik vyrábějící solární ploché i trubicové panely a tepelná čerpadla se sídlem v Praze www.regulus.cz

3) Solární fotovoltaické panely Poulek Solar, s.r.o. •

výrobce speciálních otáčecích fotovoltaických panelů119

•

stěžejní výrobce fotovoltaických článků v České republice, podnik má pobočku na Praze 2, sídlo společnosti je ale v Rožnově pod Radhoštěm

• www.solar-trackers.com Solartec, s.r.o.

• 119

www.solartec.cz

Na webových stránkách není uvedeno sídlo společnosti Poulek Solar, s.r.o.

83

Jan Lhotský


4) Biomasa

Aeromechanika, v.o.s. •

podnik zabývající se výrobou ekologických dřevozpracujících kotlů, roční objem výroby cca 45 kotlů, sídlo společnosti je ve Lhenici u Českých Budějovic

•

www.agromechanika.cz

•

podnik zabývající se výrobou a montáží kotlů na spalování dřeva a biomasy od 100 do 2000 kW, sídlo společnosti je ve Frýdku-Místku

Biopal Technologie, s.r.o. • www.biopal.cz Ekoefekt, s.r.o. •

výrobce kotlů na spalování hnědého uhlí a biomasy, sídlo společnosti je v Mostě

• www.ekoefekt.cz Nuclea, s.r.o. •

podnik vyrábějící teplovodní kotle na spalování biomasy o výkonu 300 kW – 2,5 MW a tepelná čerpadla o výkonu 6,5 – 24 kW, sídlo společnosti je v Třebíči

• www.nuclea.cz Verner, a.s. •

společnost vyrábějící různé druhy vytápěcích zařízení včetně kotlů na biomasu, resp. kusové dřevo, podnik má sídlo v Červeném Kostelci

• www.verner.cz Vyncke, s.r.o. • •

podnik zabývající se výrobou a montáží kotlů o výkonu od 500 kW, jedná se o belgickou společnost, která má pobočku ve Frídku-Místku www.vyncke.be

5) Malé větrné elektrárny Taawin, s.r.o. •

podnik, jehož oblastí činnosti je projekce, výroba a montáž větrných elektráren do 15kW především pro chaty, rodinné domky a odloučená pracoviště, sídlo společnosti je v Brně

•

www.taawin.cz

•

podnik specializující se na výrobu malých větrných elektráren napětí 12 – 48V, společnost má sídlo v Olešnici na Moravě

Agroplast VE Olejnice, a.s.

•

www.agroplast-veolesnice.cz

84

Jan Lhotský


Windtower, s.r.o. •

podnik zabývající se vývojem a výrobou větrných elektráren, sídlo společnosti je v Brně

•

www.windtower.cz

•

jeden z největších světových výrobců malých větrných elektráren, společnost má sídlo v USA

Southwest windpower

•

www.windenergy.com

6) Malé vodní elektrárny

Cink – vodní elektrárny, a.s. •

podnik specializující se na malé vodní elektrárny, sídlo společnosti leží v Karlových Varech

• www.cink-turbiny.cz120 Eskont – energo, a.s. •

podnik zaměřující se na technologii a výrobu malých a středních vodních elektráren, společnost má sídlo v Brně

•

www.exmont.cz

•

podnik specializující se na výrobu kompletní technologie pro malé vodní elektrárny, společnost má sídlo v Benešově

Mavel, a.s.

•

www.mavel.cz

Je nutné zdůraznit, že dodavatelé jsou zároveň také konkurenty, jelikož se rovněž věnují montáži vyráběných produktů na konkrétní objekty. Na druhou stranu např. společnost Regulus již v minulosti přenechala určitou zakázku podniku ALEN, s.r.o., když nebyla časově schopna ji zajistit. Tuto možnost lze považovat za potenciální výhodu skutečnosti, když podnik odebírá výrobky od tuzemského dodavatele. Na základě zkušenosti je tedy jednak vhodné poznat a vybrat vhodné dodavatele, kteří jsou spolehliví, jednak je dle mého názoru důležité mezi podnikem ALEN, s.r.o. a těmito společnostmi rozvíjet a posilovat vztahový kapitál, jelikož tak může podnik při převisu získat určité zakázky.

8.2.3 Konkurence Vzhledem s sektoru OZE, který v České republice a v Praze stále ještě představuje určitý marginální specifický trh, je poměrně složité identifikovat relevantní konkurenci společnosti ALEN, s.r.o., jelikož neexistuje nějaký centrální registr podniků, které v tomto sektoru 120

Zmíněná webová stránka v současnosti, tedy v březnu 2006, není v provozu.

85

Jan Lhotský


podnikají. Konkurenci podniku jsem se tedy snažil identifikovat za základě vlastních rešerší a jako relevantní konkurenty uvádím stručně následující podniky, které se nezabývají výrobou, nýbrž pouze obchodem s OZE:121 Termo komfort, s.r.o. – německá tepelná čerpadla Simplex, Praha 3, Brno (www.termokomfort.cz) G–Term, s.r.o. – česká pobočka mezinárodní skupiny Hennlich prodávající tepelná čerpadla, Litoměřice (www.g-term.cz) Nibe Industrie AB – švédská tepelná čerpadla, Praha 7 (www.nibe-cz.com) Stiebl Eltron, s.r.o. – tepelná čerpadla, Praha 5 (www.stiebel-eltron.cz) Tepelná čarpadla IVT, s.r.o. – švédská tepelná čerpadla, Praha 10 (www.cerpadla-ivt.cz) Alterm, s.r.o. – solární fototermické a fotovoltaické panely, tepelná čerpadla, Praha 10, (www.alterm.cz) Reflex CZ, s.r.o. – solární fototermické kolektory, Praha 10 (www.reflexcz.cz) Ace solar CZ, s.r.o. – solární kolektory Heliostar, Praha 4 (www.acesolar.cz) Energetická zařízení, s.r.o. – solární fototermické panely, tepelná čerpadla, Praha 4 (www.enza.cz) Aton centrum, s.r.o. – solární fototermické a fotovoltaické panely, tepelná čerpadla, Praha 10 (www.aton.cz) Buderus, s.r.o. – tepelná čerpadla Logafix, solární fototermické panely, Praha 10 (www.buderus.cz) Solární systémy, s.r.o. – solární fototermické a fotovoltaické panely, Praha 9 (www.solarnisystemy.cz) Alva Strakonice, s.r.o. – malé větrné elektrárny, Strakonice (www.alva.cz) Výše uvedené podniky jsou obchodní společnosti, mají tedy podobnou povahu jako společnost ALEN, s.r.o. Věnují se tedy obchodní činnosti, dodávkám a instalacím OZE, přičemž někteří jsou výhradními dodavateli určitého výrobce, většina uvedených podniků je ale schopna tak jako společnost ALEN, s.r.o. výrobce kombinovat dle přání zákazníka. Po prozkoumání jejich webových stránek považuji ale za nutné říci, že naprostá většina z nich na základě své prezentace prostřednictvím internetu nepůsobí příliš profesionálně. Internetové stránky společnosti ALEN, s.r.o., které lze označit za kvalitní a pro zákazníka příjemné, představují tedy vzhledem vůči těmto podnikům velmi podstatnou konkurenční výhodu.

Zdroje pro identifikaci konkurence jsou analogické k uvedeným dodavatelů. Jde tedy o informační CD Ligy ekologických alternativ, dále Centrum pro obnovitelné zdroje a úspory energie EkoWATT [62] a informace, rozhovorů a propagačních materiálů, které jsem získal na mezinárodním veletrhu Pragotherm, který jsem navštívil v Praze v dubnu 2006. Z podniků, které nesídlí v regionu Prahy a okolí uvádím pouze vystavovatele na veletrhu Pragotherm, jelikož mají celostátní dosah. Podle mého názoru je vhodné, aby management podniku seznam daných podniků pravidelně aktualizovat, prohluboval dané informace (především o důležitých konkurenčních výhodách daných společností) a podstatná fakta evidoval. 121

86

Jan Lhotský


8.2.4 Substituty Pro perspektivu a atraktivitu OZE v budoucnosti je klíčové analyzovat jejich substituty. Substitutem OZE se rozumí veškeré zdroje energie, které jsou neobnovitelné. Vztaženo na zákazníky společnosti ALEN, s.r.o. se tedy jedná o využití „klasických“ zdrojů energie, které se pro vytápění, ohřev vody a zajištění elektrické energie tradičně využívají. Co se týče ropy, tato surovina je z většiny využívána v dopravě a průmyslu, v domácnostech poté v nižší míře. Ceny ropy ovšem kontinuálně rostou, v současnosti se cena ropy za barel na světových trzích kontinuálně zvyšuje a v současné době se blíží hranici 70 USD.122 Graf č. 7: Ceny ropy

Pramen: The Economist [29]

Jako faktor, který bude výrazným způsobem ovlivňovat poptávku po OZE, je nutné jmenovat tempo růstu cen klasických energií. V blízké budoucnosti má být postupně liberalizován trh elektřiny v rámci Evropské unie, což ale s sebou v případě České republiky přinese růst jejích cen, jelikož se budou cenové hladiny přibližovat západní Evropě.123 Nedávno zveřejněná studie investiční banky Sal. Oppenheim tvrdí, že ceny pro velké odběratele se zvednou o třetinu a dostanou se na úroveň Německa již za dva roky, a v Evropě se cena elektřiny ustálí pravděpodobně na ceně okolo 39 eur za megawatthodinu, což je přibližně 10% nad současnou cenovou úrovní v České republice. [53] Ceny za plyn a teplo mají v České republice podobný vývoj, který ilustruje následující tabulka. Na základě uvedených informací lze říci, že růst cen Daný údaj je platný k polovině dubna 2006. [71] Generální ředitel energetického koncernu E.ON Wulf Bernotat např. v únoru 2006 prohlásil, že je třeba se připravit na to, že energie bude v budoucnu vzácnější, a proto i dražší. [55] 122

123

87

Jan Lhotský


substitutů kontinuálně zatraktivňuje podnikání v sektoru s OZE, jelikož tím snižuje dobu návratnosti vynaložené investice. Tento vývoj tedy působí pozitivně na poptávku po OZE, což je pro společnost ALEN, s.r.o. velmi výhodné. Tabulka č. 11: Zdražování energie v krajích v roce 2006 Kraj:

Elektřina

Středočeský kraj

+ 4,2%

Praha

Zdroj: MF Dnes [52]

+ 9,9%

Plyn

+ 4,96% + 3%

Teplo

+ 5,8 až 19,8% + 6%

8.2.5 Porterův model konkurenčního prostředí podniku ALEN, s.r.o. Na základě výše uvedené analýzy zákazníků, dodavatelů, konkurence a substitutů, které jsou součástí Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí, je vhodné následujícím způsobem krátce charakterizovat jednotlivé síly: 1) Vyjednávací síla zákazníků Na jedné straně průměrným zákazníkem společnosti ALEN, s.r.o. není velká instituce, nýbrž fyzická osoba, zákazník je tedy malým. Zákazník také nemá k dispozici jasné tržní informace, jelikož trh není příliš transparentní. Na druhé straně ale existuje na trhu řada konkurentů, kteří nabízejí podobné služby jako společnost ALEN, s.r.o. Vyjednávací sílu zákazníků tedy hodnotím jako relativně vysokou. K jejímu snížení se nutná především důsledná orientace na zákazníka, tak aby zákazník neměl sebemenší důvod vyhledávat konkurenci a prostřednictvím ústního podání referoval o své spokojenosti se službami podniku. 2) Vyjednávací síla dodavatelů V případě problémů s dodavateli lze vcelku jednoduše daného výrobce vyměnit. Trh ale není příliš transparentní a podnik nemá kvalitní informace o tom, kteří dodavatelé jsou spolehliví a zda jejich výrobky poměrem své kvality vůči ceně odpovídají nejlépe požadavkům zákazníků společnosti ALEN, s.r.o. Odběr podniku od výrobce není v současnosti nijak velký, což snižuje možnost vyjednávání o ceně a zároveň výrobci provádějí montáže svých OZE sami, čímž představují pro sledovaný podnik současně konkurenci. Vyjednávací sílu dodavatelů tedy rovněž hodnotím jako relativně vysokou. K jejímu snížení je vhodné jednak identifikovat dodavatele, kteří jsou spolehliví a jednak s danými dodavateli udržovat a posilovat dobré vztahy, čímž je možné získat také některé jejich zakázky, které nemohou v současnosti stihnout realizovat. 88

Jan Lhotský


3) Intenzita rivality mezi existujícími konkurenty V daném odvětví sice působí řada podniků, ale vzhledem k tomu, že se jedná o rostoucí odvětví s dobrou perspektivou do budoucna a trh podle mého názoru není nasycen a má potenciál řady nových zákazníků, jedná se stále ještě svým způsobem o určitou tržní niku, ve které se konkurenční boje nijak výrazně neprojevují. Rivalitu mezi existujícími konkurenty tedy hodnotím jako relativně nízkou. Od průměrné konkurence je možné se odprostit prostřednictvím vhodného marketingu, tedy prezentování sebe sama, a především na základě důrazu na kvalitu provedení a spokojenost zákazníka. 4) Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví Ke vstupu do podnikání v oblasti dodávek a instalací OZE stačí nižší až střední množství kapitálu, jelikož jsou zde relativně nízké fixní náklady. Produkt ale není příliš diferencován a zároveň se jedná o perspektivní odvětví. Na druhou stranu se dnes stále ještě jedná o relativně okrajový trh. Hrozbu vstupu nových konkurentů do odvětví proto hodnotím jako relativně vysokou. Pro daný podnik je velmi složité vytvářet bariéry vstupu do odvětví, snížit riziko toho, že mu nějaký nově příchozí konkurent odebere část zákazníků je ale možné tím, že si prostřednictvím spokojenosti svých zákazníků vytvoří a upevní dobré jméno a image na daném trhu. 5) Hrozba substitutů Substituty se v tomto případě myslí klasické zdroje zabezpečení energie, a vzhledem ke kontinuálně rostoucím cenám za elektřinu, plyn a teplo, definuji hrozbu substitutů jako kontinuálně se snižující. Tento faktor nemůže podnik ve skutečnosti ovlivnit, ale může zaznamenat úspěch tím, že potenciálním zákazníkům vysvětlí, že současné ceny substitutů jsou natolik vysoké, že se jim investice do tepelného čerpadla nebo solárních kolektorů vyplatí z čistě finančního hlediska.

89

Jan Lhotský


Obr. č. 10: Porterův model konkurenčního prostředí

Hrozba vstupu nových konkurentů

Relativně vysoká

Intenzita rivality mezi konkurenty

Síla dodavatelů

Síla zákazníků

Relativně nízká

Kontinuálně se snižující

Relativně vysoká

Relativně vysoká

Hrozba substitutů

Pramen: Autor

Vzhledem k tomu, že hrozby tří z pěti sil Porterova pětifaktorového modelu jsou provedené analýze hodnoceny jako relativně vysoké, je třeba, aby se podnik ALEN, s.r.o. dokázal odlišit od konkurence a poskytnout svým zákazníkům vyšší hodnotu. Toho lze dosáhnout právě na základě vytvoření kvalitní obchodní strategie podniku, která vznikne na základě jeho komplexní strategické analýzy.

90

Jan Lhotský


9 Analýza vnitřního prostředí podniku ALEN, s.r.o. Po důkladné analýze okolí podniku je třeba provést rovněž analýzu faktorů, které mají svůj původ uvnitř společnosti a slouží k hladkému fungování podnikových procesů a k zajištění růstu a úspěšnosti podniku ALEN, s.r.o. do budoucna. Jelikož jednou z nejpodstatnějších výzev podniků v současnosti je problematika získání zákazníka pro nabízený produkt, považuji za důležité analyzovat na prvním místě faktory týkající se odbytu a marketingu.

9.1 Marketingové a distribuční faktory V dnešním globalizovaném světě je možné vyrobit nebo nakoupit prakticky cokoliv, nejdůležitější otázkou ovšem vždy zůstává, zda je daný produkt možné prodat. Tedy zda existuje dostatečně velká poptávka, která má o produkt při jeho ceně reálný zájem. Tak jako ve většině současných odvětví, hrají tedy marketingové faktory primární roli pro úspěch podniku i v sektoru OZE. Za účelem navržení efektivní marketingové strategie do budoucna je nejprve nutné provést analýzu marketingového mixu společnosti ALEN, s.r.o.

9.1.1 Produkt Nezbytnou součástí marketingu je samotný produkt, tedy výrobek nebo služba, nabízený podnikatelem. Podstatnými faktory, které ovlivňují poptávku po OZE, je jejich kvalita, návratnost investice, náročnost údržby a doprovodné služby. Faktory jako je design nebo značka jsou v tomto případě méně důležité. Pro celistvý náhled na nabízené výrobky a služby je vhodné, aby byla v předložené práci uvedena následující stručná deskripce sortimentu analyzované společnosti.124

1) Tepelná čerpadla Tepelná čerpadla jsou zařízení, která odebírají teplo z okolního prostředí a jsou schopny je využít k ohřevu vody, resp. vytápění obydlí. Systém funguje vlastně obráceným způsobem než lednice, s tím, že tepelné čerpadlo je možné přepnout na reverzní chod. Kromě toho, že je využíváno k topení, lze je tedy v létě rovněž využít pro účely klimatizace. Tepelná čerpadla se dělí podle použitých nízkoteplotních zdrojů. Nejčastěji jsou to systémy vzduch/voda, kdy čerpadlo odebírá teplo okolnímu vzduchu a využívá ho k ohřevu vody,

Vzhledem k níže uvedeným údajům o návratnosti, které pocházejí z výpočtů podniku ALEN, s.r.o., považuji za nutné uvést, že očekávaná životnost uvedených druhů OZE je minimálně 20 let. Vzhledem k přehlednosti uvádím pouze stěžejní produkty, podnik samozřejmě dodává také veškeré příslušenství jako např. držáky na kolektory a veškeré technické součásti, které se týkající se komplexního zajištění dané zakázky. 124

91

Jan Lhotský


dále je to analogicky systém země/voda a voda/voda. Je nutné říci, že v sektoru tepelných čerpadel je očekáván dynamický růst poptávky. Zatímco v roce 2004 bylo na území České republiky instalováno přibližně 2500 tepelných čerpadel, v roce 2006 se očekává již přibližně 4000 zakázek.125 V nabízeném sortimentu podniku jsou tepelná čerpadla vzduch/voda a země/voda o výkonu 6 až 17 kW a tepelná čerpadla voda/voda o výkonu 8 až 47 kW. Přestože návratnost jednotlivé investice je nutno posuzovat individuálně, lze přibližně říci, že průměrná doba návratnosti bez státní dotace u tepelných čerpadel vzduch/voda, která jsou nejpoužívanější, se pohybuje kolem šesti let. Graf č. 8: Návratnost investice do tepelných čerpadel126

Pramen: Materiály společnosti ALEN, s.r.o.

2) Solární fototermické kolektory Solární fototermické soustavy jsou zařízení, která využívají sluneční paprsky pro ohřev vody, příp. pro účely vytápění.127 Nejrozsáhlejší použití je pro ohřev užitkové vody a bazénů. Podnik má v sortimentu ploché kapalinové kolektory, levnější solární absorbéry, i trubicové vakuové kolektory, které jsou sice dražší, ale jejich tepelné zisky v průběhu Uvedená informace pochází z přednášky generálního ředitele společnosti Termo Komfort, s.r.o. a předsedy Asociace tepelných čerpadel Ing. Josefa Slováčka na pražském veletrhu Pragotherm 2006. 126 V grafu uvedené hodnoty návratnosti počítají s vyplacením státní dotace ve výši 30% celkové investice. Bez státní dotace se doba návratnosti u jednotlivých typů tepelných čerpadel prodlužuje o cca. 2 roky. Výpočet návratnosti tepelného čerpadla, který deklaruje podnik na svých webových stránkách, přikládám k diplomové práci jako její přílohu. 127 V tomto případě je důležité a mnohem efektivnější, aby bylo v domě zavedené podlahové topení, jelikož v tomto případě stačí pro vytápění prostor nižní teplota vody, nežli v případě klasických radiátorů. 125

92

Jan Lhotský


roku jsou největší. Z každého typu nabízí podnik relativně mnoho druhů. Průměrná doba návratnosti solárních fototermických kolektorů se pohybuje kolem sedmi let, závisí ale na mnoha individuálních faktorech. Graf č. 9: Potřeba tepla a tepelný přínos solárních kolektorů

Pramen: Internetové energetické a konzultační informační středisko České energetické agentury [73]

3) Solární fotovoltaické články Fotovoltaické sestavy slouží k výrobě elektrické energie ze slunečního záření. Využívají se především v místech, kde není k dispozici rozvod elektrické energie. Malé fotovoltaické elektrárny většinou zajišťují osvětlení a provoz drobných spotřebičů. V sortimentu podniku jsou kromě měničů napětí fotovoltaické články a panely většinou s napětím 12 nebo 24V, a to různých velikostí.128 Investici do výroby elektrické energie z fotovoltaických panelů lze považovat za nenávratnou, zákazníkovi se tedy vyplatí především, pokud potřebuje zásobit elektřinou stavení, které není napojeno na rozvodnou síť. 4) Malé větrné elektrárny Malé větrné elektrárny, resp. větrné mikroelektrárny, jsou zařízení na výrobu stejnosměrného proudu o napětí 12 nebo 24V.129 Elektrárna potřebuje ke svému efektivnímu fungování jednak vhodný terén, jednak dostatečnou rychlost větru. Elektřina se akumuluje do baterií, odkud se používá převážně k osvětlení a k provozu drobných spotřebičů. Podnik nabízí dvě větrné elektrárny, které jsou vyráběny v USA, a to Jako doplněk sortimentu slouží jednoduché hračky poháněné fotovotaickým článkem, jimiž jsou helikoptéra, mlýn, kolotoč, cyklista a dvouplošník. Jsem toho názoru, že v případě větších zakázek a především pokud byla provedena instalace na domě, v němž žije rodina s dětmi, považuji za vhodné, aby byla jedna z uvedených hraček zákazníkovi věnována jako pozornost. 129 Podnik také nabízí řadu nízkonapěťových spotřebičů o napětí 12V. 128

93

Jan Lhotský


elektrárnu o výkonu 400W a 1000W. Podobně jako u výroby elektřiny ze solárních panelů je složité hodnotit návratnost investice, větrná elektrárna najde tedy své využití především v oblastech, kde není zavedena elektrická síť, tedy např. na chatách a rekreačních lodích. Podstatnou výhodou je ale fakt, že výroba elektřiny ze solárních článků je nejefektivnější v létě, zatímco z větrné elektrárny v zimě. Společnost ALEN, s.r.o. by tedy měla v nejvyšší možné míře využít tento synergický efekt vznikající na základě kombinace těchto dvou energetických zdrojů. Graf č. 10: Výroba elektřiny z větrné a solární elektrárny v průběhu roku


5) Malé vodní elektrárny Malé vodní elektrárny, resp. vodní mikroelektrárny, jsou rovněž zařízení na výrobu stejnosměrného proudu při napětí 12 nebo 24V. Otáčky generátoru a tím pádem výroba energie je závislá na typu použité turbínky, spádu a průtoku řeky. Podnik nabízí v současnosti dva typy vodních mikroelektráren, je ale vhodné říci, že management v současné době uvažuje pro nedostatečnou poptávku o stáhnutí tohoto produktu z nabízeného sortimentu. Dle mého názoru je důležité stanovit určitou hierarchii nabízených produktů z pohledu množství jejich odbytu a tedy jejich přínosu pro společnost ALEN, s.r.o. Na první místo bych díky očekávané poptávce a vyšším cenám produktu řadil tepelná čerpadla a dále solární fototermické panely. Na třetím a čtvrtém místě to jsou solární fototermické články a větrné mikroelektrárny, které se vzájemně doplňují. Jako doplňkovou službu lze vnímat nabídku vodních mikroelektráren, ta ale bude pravděpodobně díky nedostatečnému zájmu zákazníků ze sortimentu stažena. Důležitou produktovou řadou, která by mohla dle mého názoru vytvářet nezanedbatelnou část přidané hodnoty podniku, by mohly být také kotle na biomasu, které ale podnik v současnosti nenabízí.

94

Jan Lhotský


9.1.2 Cena Vzhledem k tomu, že společnost ALEN, s.r.o. není podnikem výrobním, nýbrž obchodním, nemá příliš rozsáhlý prostor pro ziskovou marži. Dodavatelé jí poskytují velkoobchodní slevy ve výši 20 až 30%, než za kolik dané produkty prodávají konečným zákazníkům. Ceny podnik určuje nákladově. K ceně, kterou musí uhradit dodavateli přičte ziskovou marži 20% a vznikne cena pro koncového zákazníka.130 Po smluvení konkrétní zakázky požaduje 50% platby předem a 50% po jejím provedení. V případě tepelných čerpadel garantuje podnik zpětný odkup čerpadla po pěti letech za 20% jeho původní ceny. V porovnání s konkurencí má podnik ceny podobné, konkrétní cena tedy záleží především na výběru dodavatele.

9.1.3 Místo a distribuce Podnik sídlí v malém obchodě v klidné části Prahy. Místo bylo vybráno v podstatě náhodou a podnik v něm sídlí především proto, že zde platí relativně nízký nájem, a to ve výši 8500 Kč měsíčně. Obchod ale slouží spíše jako kancelář, jelikož ho náhodně navštíví pouze několik lidí týdně. Jak již bylo zmíněno, podnik v současné době oslovuje téměř 100% zákazníků prostřednictvím internetu, do obchodu poté zvou zaměstnanci zákazníky na konzultace. Distribuci zajišťuje podnik prostřednictvím vlastního vozu značky a typu Ford Transit, který je pro tyto účely optimální, jelikož instalace a montáže se většinou provádějí ve dvou lidech a v nákladním prostoru auta je dostatek místa na zařízení v podobě solárních panelů nebo tepelných čerpadel a jejich příslušenství.

9.1.4 Propagace V rámci deskripce současných propagačních marketingových nástrojů společnosti ALEN, s.r.o. je nutné provést analýzu forem propagace, jako je reklama, podpora prodeje, public relations a osobní prodej. Reklama V sektoru energetických úspor a OZE není podniky zpravidla jako prostředek propagace používána klasická reklama, která je určena spíše širšímu okruhu zákazníků. Podnik působící v sektoru OZE musí formy své vlastní propagace více cílit, z tohoto důvodu jsou dle mého Uvádět v rámci mé diplomové práce konkrétní ceny produktů považuji za bezpředmětné, jelikož daný podnik má v sortimentu v rámci každé produktové řady relativně velké množství různých druhů nabízených výrobků. Z tohoto důvodu by uvedení veškerého nabízeného zboží a jeho cen působilo velmi nepřehledně. Rámcově ale lze říci, že ceny jednotlivých zakázek včetně instalace se pohybují mezi 50 a 200 tis. Kč. Je rovněž vhodné uvést, že bez montáže jsou uvedené výrobky zdaněny sazbou DPH ve výši 19%, DPH celé zakázky s montáží je pro bytové domy, rodinné domy a byty poté 5%. 130

95

Jan Lhotský


názoru pro reklamu na podnik tohoto druhu vhodná následující tři média: internet131, tištěné propagační materiály a reklama v odborných časopisech. Vzhledem k tomu, že daný podnik byl založen teprve nedávno, tyto formy reklamy zatím nepoužívá. Podstatnou marketingovou konkurenční výhodou tohoto typu podnikání je fakt, že nabízené produkty šetří životní prostředí.132 Na druhé straně touto výhodou nedisponuje pouze uvedený podnik, nýbrž také všichni jeho konkurenti. Nedisponují jí ale podniky prosazující jeho substituty. V současnosti jsou téměř alfou a omegou marketingu podniku jeho kvalitní internetové stránky. Společnost ALEN, s.r.o. již od svého založení klade veliký důraz na tento komunikační zdroj a je nutné říci, že její internetové stránky jsou velmi přehledné, velmi dobře a strukturovaně informují potenciálního zákazníka o možnostech využití jednotlivých OZE a dle mého názoru působí na člověka profesionálně a příjemně. Stránky jsou k dispozici i v anglické mutaci. Vzhledem k tomu, že webové stránky naprosté většiny jejích konkurentů dle mého názoru na člověka působí zanedbaně nebo amatérsky, je třeba říci, že internetové stránky společnosti ALEN, s.r.o. patří nepochybně k jejím největším konkurenčním výhodám. Někteří výrobci OZE mají sice webové stránky také na vysoké úrovni, lze ale zhodnotit, že mezi podniky, které v daném sektoru pouze podnikají, tedy nevyrábí, jsou internetové stránky analyzovaného podniku ALEN, s.r.o. dle mého názoru nejkvalitnější. Na druhou stranu na nich lze po obsahové stránce nalézt několik faktorů, které na celkový úspěch podniku nepůsobí pozitivně. Výčet jednotlivých nabízených OZE není řazen hierarchicky, ve většině případů jsou tepelná čerpadla uvedena jako poslední, přestože jsou pro podnik nejlukrativnější. Zákazníci si také pletou nabízené větrné mikroelektrárny s velkými větrnými elektrárnami a stránky neobsahují konkrétní informace o vyplácení podpor ze Státního fondu životního prostředí. V neposlední řadě je vhodné zmínit, že je relativně mnoho zákazníků, kteří pošlou podniku e-mail se zájmem a otázkami ohledně instalace OZE, pouze cca 10% těchto prvotních poptávek se promění se skutečně realizované zakázky.133 Rovněž negativně hodnotím následující podnikovou filozofii, která je uvedena na základní webové stránce podniku: „Naší snahou je v co největší míře propagovat používání alternativních zdrojů energie. Snažíme se, k přírodě šetrnými způsoby, oddálit okamžik, kdy v potrubích přestane proudit Především reklama na relevantních webových stránkách. Poznatek, že faktor ekologické čistoty na potenciálního zákazníka funguje, lze ilustrovat např. na faktu, že mnohé velké společnosti, jako jsou General Electric, BP, Shell, Toyota nebo Sanyo, které mají program na podporu a využívání OZE nebo hybridních pohonů, v posledním roce investovali značné prostředky do mnoha reklam ve známých časopisech, jako je Time, Wirtschaftswoche nebo The Economist, kde tento svůj přístup deklarují. 133 Je rovněž vhodné zajistit, aby se odkazy na podnik objevovaly při zadání určitých hesel na největších českých vyhledávacích portálech. V současnosti společnost ALEN, s.r.o. ve svém firemním katalogu pod heslem „obnovitelné zdroje energie“ uvádí pouze Seznam. Časopis Ekonom uvádí, že podíl na trhu vyhledávání je v České republice rozdělen následovně: www.seznam.cz 48%, www.google.com 33%, www.atlas.cz 7%, www.centrum.cz 5%. [31] 131

132

96

Jan Lhotský


ropa a kdy pásové dopravníky přestanou chrlit uhlí do kotlů tepelných elektráren. Chtěli bychom se podílet na energetické nezávislosti koncových spotřebitelů a šetřit tak zdroje, jejichž obnova je nepředstavitelně vzdálená. Nesnažíme se spoutat živly, chceme se s nimi přátelit.“ Obsahem této vize, resp. podnikové filozofie, je v podstatě tvrzení, že podnik chce oddálit okamžik, kdy uhelné elektrárny přestanou svými emisemi znečišťovat životní prostředí. Ekologicky uvědomělého zákazníka, kterých je v tomto sektoru celá řada, může toto tvrzení od spolupráce se společností dle mého názoru odradit. Podpora prodeje Co se týče podpory prodeje, největší význam má v daném sektoru pro propagaci podniku účast na výstavách a veletrzích. Toto je dle mého názoru v rámci daného sektoru velmi vhodná forma prezentace relativně nového podniku, který se tak dostane do podvědomí potenciálních zákazníků, kteří se o možnosti úspor energie zajímají. Mezi důležité veletrhy konající se v Praze patří následující:134 • • • •

Aquatherm – mezinárodní odborný veletrh vytápění, ventilace, klimatizační, měřicí, regulační, sanitární a ekologické techniky For Arch – mezinárodní stavební veletrh

Eco City – veletrh životního prostředí a úspor energií

Pragotherm – mezinárodní veletrh energetiky, vytápění, úspor energie, sanitární techniky, technického zařízení budov, izolací a ekologie

Osobní prodej Nástroje public relations podnik nevyužívá, zato v minulosti využíval služeb obchodního zástupce pro osobní prodej, který už ale v podniku nepracuje. Je třeba zmínit, že v sektoru OZE je osobní kontakt s potenciálním zákazníkem velmi důležitý pro získání důvěry mezi oběma stranami. Tento marketingový nástroj propagace se ukázal být relativně efektivním, proto management podniku uvažuje o tom, že by pro tyto účely opět najal vhodného komunikativního zaměstnance a tím tento marketingový nástroj obnovil. Podnik má také vypracován a na svých internetových stránkách deklaruje Etický kodex, který hodlá ve své činnosti dodržovat.135 V současné době používá pro účely propagace mimo uvedeného internetu také reklamní letáky. Kvalitní internetové stránky tedy slouží podniku jako odrazový můstek, který využívá k nástupu do daného sektoru, přičemž v budoucnu hodlá využívat více komunikačních kanálů. Mimo činnosti obchodního zástupce a účasti na veletrzích by jimi měli být rovněž referenční zakázky a také reference a ústní podání Dle informací poskytnutých spolupracovníky společnosti ALEN, s.r.o. se kompletní náklady na prezenci podniku na relevantním veletrhu pohybují cca mezi 40 až 50 000 Kč. 135 Etický kodex podniku ALEN, s.r.o. přikládám jako přílohu diplomové práce. 134

97

Jan Lhotský


zákazníků podniku. Na základě provedené analýzy jsem tedy přesvědčen, že marketingové procesy ve společnosti ALEN, s.r.o. mohou být zefektivněny. Navržení konkrétních změn a marketingových komunikačních nástrojů bude mimo jiné obsahem návrhu obchodní strategie, kterou popíši na závěr své diplomové práce.

9.2 Faktory finanční a rozpočtové Analyzovaná společnost je podnikatelským subjektem, který byl založen před méně než rokem, a vzhledem k tomu, že v zimních měsících nelze provádět instalace zařízení, za tuto dobu realizovala pouze několik zakázek. Analýza finančních údajů z minulosti tedy z tohoto důvodu v případě daného podniku nemá příliš velkou vypovídací schopnost. Pro odhad budoucího vývoje nelze tedy využít metodu extrapolace, je nutné vycházet spíše z trendu poptávky po OZE, o které je možné na základě provedené strategické analýzy okolí podniku soudit, že bude v budoucnu růst. Je třeba říci, že nebylo zájmem managementu podniku, abych se zaměřil v rámci strategické analýzy podniku především na jeho finance, a to z toho důvodu, že dva spolupracovníci podniku včetně ředitele mají dlouholeté pracovní zkušenosti v oboru finančnictví.136 Tabulka č. 12: Rozvaha

AKTIVA (v tis. Kč)

A.

POHLEDÁVKY ZA UPSANÝ KAPITÁL

B.I.

Nehmotný dlouhodobý majetek

B.V.

Finanční dlouhodobý majetek

C.I.

Zásoby

C.III.

Krátkodobé pohledávky

B.

B.II. C.

C.II.

C.IV. C.V.

STÁLÁ AKTIVA

Zakl.rozvaha

2005

–

179

–

163

210

332

–

–

– –

Hmotný dlouhodobý majetek

–

OBĚŽNÁ AKTIVA

–

Dlouhodobé pohledávky

16 –

240

–

54

–

–

Finanční majetek

210

AKTIVA

210

OSTATNÍ AKTIVA

–

38 511

Je tedy vhodné podotknout, že přáním a zájmem managementu podniku, který financím dobře rozumí, bylo, abych se ve své práci zaměřil především na strategickou analýzu nefinančního charakteru vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Přesto považuji za důležité v rámci této kapitoly uvést základní finanční údaje o podniku včetně prognózy budoucího vývoje. 136

98

Jan Lhotský


PASIVA

A.

VLASTNÍ KAPITÁL

A.I.

Základní kapitál

A.III.

Fondy ze zisku

A.II.

210

Kapitálové fondy

A.IV.

48

210

210

–

–

–

Hospodářské výsledky minulých let

–

–

–

A.V.

Hospodářský výsledek běžného období

–

-162

B.I.

Rezervy

–

–

B.III.

Krátkodobé závazky

B.

CIZÍ ZDROJE

B.II.

Dlouhodobé závazky

B.IV.

C.

463

–

328

Bankovní úvěry a výpomoci

–

–

Běžné bankovní úvěry

–

–

B.IV. 1. Bankovní úvěry dlouhodobé 2.

–

135

–

– –

–

OSTATNÍ PASIVA PASIVA

–

210


511

Rozvaha podniku udává majetkovou a kapitálovou strukturu podniku za první účetní rok jeho existence. Podstatnou složkou aktiv podniku je hmotný dlouhodobý majetek, který představuje zakoupený automobil. Majoritní část oběžného majetku poté představují zásoby. Co se týče pasiv podniku, je patrný především záporný hospodářský výsledek. Cizí zdroje představují zejména dlouhodobé závazky, které tvoří finanční prostředky zapůjčené interně především ředitelem podniku. Tabulka č. 13: Výkaz zisků a ztrát I.

VÝSLEDOVKA (v tis. Kč)

Tržby za prodej zboží

A.

Náklady na prodej zboží

II.

Výkony

+

Tržby za prodej výrobků a služeb

B.

Výrobní spotřeba

1

92 71

Obchodní marže

1 2

2005

21

263 263

Změna stavu zásob a aktivace

–

406

Spotřeba materiálu a energie

274 99

Jan Lhotský

2

Služby

C.

Osobní náklady celkem 137

+

132

Přidaná hodnota

D.

Daně a poplatky

III.

Jiné provozní výnosy

E.


-122 – –

Odpisy dlouhodobého majetku

27

F.

Jiné provozní náklady

–

IV.

Finanční výnosy

+

–

Provozní hospodářský výsledek

-149

G.

Finanční náklady 138

-13

H.

Daň z příjmů

+

Mimořádný hospodářský výsledek

+

++

–

Finanční hospodářský výsledek

-13

Hospodářský výsledek za běžnou činnost

I.

Převod podílů na hospodářském výsledku

+++

Hospodářský výsledek před zdaněním

+++

Hospodářský výsledek za účetní období


–

-162 – –

-162 -162

Na výkazu zisků a ztrát je poznat proces vytváření hospodářského výsledku. Majoritní podíl na záporné hodnotě hospodářského výsledku představuje záporná přidaná hodnota. Ta je způsobena především skutečností, že musely být vynakládány jednak náklady na zřízení podniku (např. právní konzultace), jednak se jedná o náklady spojené s provozem prodejny (např. pronájem, energie, telefon, internet). Vzhledem k faktu, že se v tomto čase spolupracovníci věnovali především přípravě budoucích aktivit podniku, bylo realizováno pouze několik zakázek, což vysvětluje zápornou přidanou hodnotu podniku. V souladu s růstovým trendem odvětví OZE a pozitivním očekáváním budoucího vývoje byl spolupracovníky podniku vypracován obchodní plán, který obsahuje konkrétní finanční cíle pro následující tři roky. V současnosti tedy probíhá v podniku příprava na podnikatelské aktivity stávajícího roku, tak aby finanční cíl pro rok 2006, tedy obrat ve výši 10 mil. Kč a zisk cca 500 tis. Kč, byl dosažen. Zde je vhodné zmínit, že v průběhu roku 2005 se věnovali zakládání podniku všichni spolupracovníci při jiném zaměstnání, podnik tedy zaměstnance neměl. Výše zmínění dva zaměstnanci na plný úvazek začali pracovat pouze pro společnost ALEN, s.r.o. v průběhu ledna 2006. Z tohoto důvodu neobsahuje výkaz zisků a ztrát za rok 2005 mzdové náklady. 138 Finanční náklady představují nákladové úroky ve výši 3 000 a ostatní finanční náklady ve výši 10 000 Kč. 137

100

Jan Lhotský


Tabulka č. 14: Hlavní finanční cíle podniku pro roky 2006 až 2008 Ukazatel:

Čistý zisk (tis Kč)

2006 498

Výnosy z prodeje 10 000 zboží a sestav (tis. Kč)

2007

2008

1 259

1 982

25 000

40 000

ROE (zisk/vlastní jmění)

2,37

5,69

8,58

Zadluženost (dluhy / celková pasiva)

0,45

0,44

0,38

21%

10%

4,2%

14 dní

14 dní

14 dní

1,6%

3,4%

4,3%

ROA (zisk/celková aktiva) Doba úhrady pohledávek

Tržní podíl TČ


Tyto údaje, které vycházejí z prognóz prodeje, dále z plánové rozvahy a výsledovky, které jsou uvedeny v příloze diplomové práce, stanovil podnik jako finanční cíle, které mají být v uvedených letech dosaženy. Uvedené prognózy obratu a zisku jsou dle mého názoru v pořádku, chtěl bych ale podrobit kritice způsob výpočtu ukazatele rentability vlastního kapitálu a zadluženosti podniku. V případě vypočtených údajů uváděného ukazatele ROE se ve skutečnosti nejedná o rentabilitu vlastního kapitálu, nýbrž o rentabilitu kapitálu základního. Údaje pro rentabilitu vlastního kapitálu by byly 0,93 pro rok 2006, 0,7 pro rok 2007 a 0,52 pro rok 2008. Rovněž v případě údajů týkajících se zadluženosti podniku byly použity pro výpočet údajů v čitateli pouze úvěry a půjčky, čímž se zdá být zadluženost nižší, nežli je ve skutečnosti. Údaje o zadluženosti podniku mají být tedy 51% v roce 2006, 37% v roce 2007 a 27% v roce 2008. Co se týče zdrojů financování podniku, společnost ALEN, s.r.o. nevyužívá bankovních úvěrů, je financována interně spolupracovníky, především ředitelem podniku. Přístup ke kapitálu v současné době není považován za slabinu podniku. Na podnikové aktivity totiž není třeba vynakládat vysoké fixní ani variabilní náklady a vzhledem k faktu, že zákazník platí 50% ceny realizace zakázky předem, lze pořízení materiálu nutného pro její realizaci v podstatě bez problémů financovat. Rovněž považuji za důležité vyzdvihnout fakt, že v současné době, kdy končí zima a pro daný podnik začíná pracovní sezóna, společnost ALEN, s.r.o. má smluvně dohodnutý relativně vysoký počet zakázek. S ohledem na mé konzultace se spolupracovníky podniku lze rovněž říci, že pociťují růst poptávky po produktech, které 101

Jan Lhotský


společnost ALEN, s.r.o. nabízí. Na základě současných informací považuje tedy management podniku splnění finančního cíle vytyčeného pro rok 2006 za reálné.

9.3 Faktory výroby a řízení výroby Společnost ALEN, s.r.o. není výrobní podnik, ale zabývá se dodávkami a instalací OZE na konkrétní obydlí a stavby. Na druhou stranu téměř žádný podnik v dnešní době nevyrábí vlastní produkty samostatně139, nýbrž využívá outsourcingu, tedy služeb externích subdodavatelů, a to především z důvodů možného snížení nákladů. Podobně využívá daný podnik výrobky svých dodavatelů, jejichž instalaci a montáž jednotlivých dílů a veškerého potřebného příslušenství provádí již samostatně. Tabulka č. 15: Měsíční náklady provozu prodejny

Druh

Náklady (Kč)

Nájem 8 500

Energie

2 000

Telefon

1 500

Pramen: Informace poskytnuté společností ALEN, s.r.o.

Internet

600

Ostatní služby

250

Pro účely vlastního provozu a zásobování má prodejna tři místnosti. Jedna je určena pro jednání se zákazníky, druhá je pracovní a třetí slouží jako sklad. Podnik má některé nabízené produkty na skladě a tedy k dispozici, zařízení na konkrétní zakázku objednává ale po jejím smluvení se zákazníkem. Dodávka objednaného zařízení sice trvá většinou cca 2 týdny, podnik ale zatím na základě své dosavadní zkušenosti nezaznamenal, že by potřebný čas dodávky představoval pro zákazníka problém. Je tomu tak především proto, že z pohledu zákazníka se obvykle jedná o finančně relativně náročné zakázky, tedy cca 50 až 200 tis. Kč, zákazník tedy v naprosté většině případů netlačí na podnik, aby byla zakázka realizována co nejdříve. Vzhledem k tomu, že se podnik věnuje tedy činnosti obchodní a s instalacemi a montáží mají zaměstnanci podniku zkušenosti, hodnotím úspěšnost zvládání faktorů analyzovaných v této kapitole pozitivně.

Z podniků, které se dlouho snažila co největší část své produkce, tedy téměř celý výrobní řetězec, vyrábět samostatně, lze dle mých znalostí uvést např. společnost Mitsubishi, v dnešní době je ale podobný přístup v dynamické globální ekonomice ojedinělý. 139

102

Jan Lhotský


9.4 Faktory vědecko-technického rozvoje140 Podnik ALEN, s.r.o. se jako tzv. mikropodnik nevěnuje vlastnímu výzkumu v oblasti OZE. Ale vzhledem k tomu, že podniká v sektoru, který se velmi dynamicky rozvíjí a do jehož výzkumu a vývoje jsou investovány značné finanční prostředky jak ze státních, tak ze soukromých zdrojů, je nutné, aby podnik systematicky sledoval nové zajímavé a perspektivní výrobky, a ty zahrnoval do nabízeného sortimentu. Sektor podnikání v oblasti OZE je perspektivní především v hlediska očekávání jeho dynamického rozvoje v blízké i vzdálenější budoucnosti. Časopis The Economist uvádí, že podle World Watch Institute vzrostly investice do nových obnovitelných zdrojů energie z 24 mld. USD v roce 2003 na 29 mld. USD v roce 2004 a očekává se další růst.141 [27] Na základě rozsáhlých investic do výzkumu a vývoje v této oblasti lze tedy očekávat zefektivňování a zlevňování stávajících systémů a samozřejmě také vývoj a uvádění na trh produktů nových. Jako příklad nově nastupující technologie lze uvést prodej trubicových vakuových fototermických kolektorů pro solární ohřev vody, který v současné době v podstatné míře konkuruje původnímu systému plochých kapalinových kolektorů, jelikož teplotní zisky rozložené do průběhu celého roku jsou v případě trubicových kolektorů vyšší. Obr. č. 11: Teplotní zisky trubicových a plochých solárních kolektorů142

Pramen: Alternativní energie [35]

V teoretické části předložené diplomové práce jsou děleny faktory technologického sektoru (viz analýza okolí podniku) a vědecko-technické faktory (viz analýza vnitřního prostředí). V praktické části na základě povahy podnikatelské činnosti podniku ALEN, s.r.o. uvádím z důvodu integrity analýzy výzkumu a vývoje technologií v oblasti OZE danou analýzu kompletně v rámci analýzy vnitřního prostředí podniku. 141 Investice do vývoje nových technologií jsou např. také součástí plánu USA na snížení vlastní závislosti na dovozu ropy z Blízkého východu, předneseným v únoru 2006 ve Zprávě o stavu unie. [50] Např. trh fotovoltaické výroby elektrické energie roste ročně o více než 40% a do jeho vývoje jsou především v Kalifornii investovány značné finanční prostředky. [56] 142 Zkratka OPC na grafu označuje trubicové vakuové kolektory. 140

103

Jan Lhotský


Rovněž považuji za vhodné zmínit v budoucnu perspektivní možnost výroby elektrické energie z vodíku prostřednictvím palivových článků, což je technologie, které je předpovídána v oblasti energetiky velmi slibná budoucnost. V cestě k jejímu komerčnímu využití ovšem stále ještě stojí technické překážky, které ale budou postupem času s nejvyšší pravděpodobností odstraněny. Pro dlouhodobý úspěch podniku působícího v oblasti OZE je tedy díky dynamickému technologickému vývoji tohoto sektoru klíčový monitoring vývoje nových technologií a jejich včasné zařazení do nabídky podniku. Za tímto účelem je kromě studia odborné literatury143 velmi podstatná účast a získávání informací na výstavách a veletrzích. Důraz na inovace a rychlé zavádění nových a perspektivních výrobků a technologií do sortimentu se tak může stát podstatnou konkurenční výhodou podniku ALEN, s.r.o.

9.5 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Co se týče podnikových zdrojů hmotné a nehmotné povahy, využívá podnik ke své činnosti především již zmíněný malý obchod a automobil Ford Transit. Dále je podnik vlastníkem softwaru pro výpočty energetických analýz jím dodávaných zařízení. Na přání provádí také ekonomické vyhodnocení s výpočtem návratnosti investice.144 U obnovitelných zdrojů, jejichž provoz je ovlivněn ročním obdobím, provádí grafické znázornění získané energie v průběhu roku. Rovněž je třeba uvést, že má podnik v současné době nedostatek pracovníků. Jak již bylo zmíněno, pracují v podniku dva zaměstnanci na plný úvazek, jimiž jsou pan Dvořák, který je technik, a pan Novák, který se stará především o logistiku a komunikaci se zákazníkem. Externími pracovníky, kteří pracují na plný úvazek jinde, ale podílení se na zajištění činností a procesů podniku ALEN, s.r.o., jsou paní Svobodová, která zabezpečuje správní funkce podniku, pan Nekuda, který se stará o finance a pan Procházka, který je ekonom a ředitel společnosti. Pod jeho působnost spadá tedy řízení společnosti včetně personální funkce podniku a také řízení marketingu. Odměňování zaměstnanců spadá do působnosti generálního ředitele145, pracovníci jsou odměňování prostřednictvím fixní složky a variabilní složky, která Jako příklad lze uvést mimo jiné německý ekonomický týdeník Wirtschaftwoche, který ve své sekci „Innovationen“ relativně často referuje o zajímavých novinkách na trhu OZE, např. že byl vyvinut fotovoltaický panel, jehož zisky mohou být zesíleny prostřednictvím integrovaného zvětšovacího skla, nebo který je schopen vyrobit o 30% více elektrické energie tím, že je jeho teplota průběžně udržována pod 25 stupni Celsia. [30] Rovněž popisuje možnosti dobíjení MP3 přehrávačů nebo mobilních telefonů prostřednictvím solární energie. [37] Americký týdenník Time dále zařadil mezi 10 inovací roku 2005 patent Billa Grosse zvaný „Sunflower“, který výrazně zefektivňuje fotovoltaický panel prostřednictvím využití soustavy zrcadel. [82] Z české odborné literatury jsou vhodným zdrojem např. časopisy TopIn (topenářství a instalace) a Alternativní energie. 144 Graf návratnosti tepelného čerpadla je znázorněn v rámci analýzy marketingových a distribučních faktorů. Je ale nutné říci, že se od sebe jednotlivé případy liší, návratnost investice je tedy nutno zjišťovat na základě informací o konkrétní zakázce. 145 Organizační schéma podniku je uvedeno jako příloha předložené diplomové práce. 143

104

Jan Lhotský


je závislá na výkonu, resp. realizovaných zakázkách.146 V současné době, kdy ještě nezačala sezóna, v podstatě počet zaměstnanců odpovídá potřebám podniku. Je ale třeba se začátkem sezóny najmout určitý počet pracovníků.147 Těmi by mělo být několik zaměstnanců s technickým zaměřením, optimální počet lze určit na základě informací o zakázkách před začátkem sezóny. Dále se jedná případně o nárazové najímání živnostníků na specifické nebo náročnější zakázky a jednoho obchodního zástupce, který by pracoval pravděpodobně na základě dohody o pracovní činnosti. Co se týče hodnocení podnikové kultury podniku, na základě svých rozhovorů se spolupracovníky podniku jsem toho názoru, že zúčastnění mají vysoký zájem na společné věci, kterou je vybudování úspěšného podniku, který bude svou aktivitou pomáhat šetřit životní prostředí. Osobně se domnívám, že v tomto případě může být určitý altruistický zájem velmi účinnou vnitřní motivací k úspěšnému podnikání. Vzhledem k faktům, že spolupracovníci se vzájemně dlouho a dobře znají, sdílí společný zájem a dle mého názoru mají motivaci spoluvytvářet úspěšný podnik, hodnotím podnikovou kulturu analyzovaného podniku vzhledem k zamýšlenému rozvoji pozitivně. Na efektivním fungování lidských a podnikových zdrojů závisí všechny podnikové procesy a potažmo tedy úspěch celého podniku. Přestože vzhledem ke své velikosti není podnik vlastníkem certifikace ISO řady 9000, dodržuje následující body procesní posloupnosti, ke kterým v podniku dochází od prvotního elektronického kontaktu se zákazníkem k realizaci zakázky: 1) prvotní rámcová poptávka zákazníka 2) rámcová vzorová nabídla 3) zaměření na místě 4) konkrétní nabídka 5) osobní konzultace a upřesnění podmínek 6) podpis smlouvy 7) záloha 50% ceny zakázky 8) objednávka zařízení (v případě potřeby lze i v předstihu) 9) dodávka zařízení (splatnost dle konkrétního případu 10 až 45 dní) Management podniku neprojevil zájem, aby bylo součástí mé práce analýza systému odměňování pracovníků. Uvedená analýza by nacházela vhodné uplatnění především v podniku, který má více zaměstnanců. Analýza systému odměňování, stimulace a motivace zaměstnanců by svým rozsahem také pokryla prakticky celou diplomovou práci. V předložené diplomové práci si naproti tomu kladu za cíl vytvořit kvalitní obchodní strategii podniku. 147 Je důležité říci, že prakticky všechny instalace je třeba provádět ve dvou, někdo tedy musí být v tomto čase k zastižení v podnikové prodejně. Rovněž je vhodné uvést potřebnou dobu k realizaci jednotlivých typů zakázek. Když je instalace prováděna ve dvou, je zpravidla pro montáž solárních fotovoltaických systémů a větrných elektráren zapotřebí dvou dnů, pro montáž solárních fototermických systémů 2 až 3 dny a tepelných čerpadel podle složitosti související technologie 2 až 4 dny včetně topné zkoušky. Uvedené informace pochází z konzultace se zaměstnanci podniku ALEN, s.r.o. 146

105

Jan Lhotský


10) realizace zakázky 11) doplatek 50% ceny zakázky Posledním dvanáctým bodem v uvedené posloupnosti podnikových procesů při vyřizování a realizaci zakázky by měla být dle mého názoru zpětná vazba. Jejím prostřednictvím se totiž mohou zaměstnanci a management podniku dozvědět, kde má podnik nebo jednotliví zaměstnanci svá slabá místa. Po jejich identifikaci musí být nutně provedena konkrétní opatření na jejich odstranění. Zpětná vazba může tedy výrazně přispět jednak ke zefektivnění podnikových procesů, jednak k růstu lidského kapitálu podniku.

106

Jan Lhotský


10 SWOT analýza Na základě důkladně provedené komplexní strategické analýzy vnějšího i vnitřního prostředí podniku jsem vypracoval následující SWOT analýzu, která bude sloužit jako základna a odrazový můstek k vypracování konkrétní obchodní analýzy podniku ALEN, s.r.o. Jednotlivé body vztahující se k uvedeným faktorům jsem seřadil hierarchicky podle jejich důležitosti a možného vlivu na úspěch uvedeného podniku v budoucnosti následujícím způsobem: SILNÉ STRÁNKY: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

Kvalitní internetové stránky148 Relativně široký sortiment Možnosti kombinace jednotlivých zdrojů (využití synergických efektů) Možnost optimalizace sortimentu (odebírání produktů od různých dodavatelů)149 Motivovaný tým spolupracovníků Ekonomické zkušenosti ředitele společnosti Image společnosti přátelské k životnímu prostředí150 Osobní přístup k zákazníkovi Dlouhodobé zkušenosti technika společnosti s OZE Komunikace mezi spolupracovníky 151

SLABÉ STRÁNKY: I. Nově vzniklá společnost (neetablovaná na trhu) II. Sortiment neobsahuje kotle na biomasu III. V současnosti nedostatek zaměstnanců

IV. V. VI. VII.

Nespolehlivost některých dodavatelů Není definována vize podniku Efektivní dosah aktivit především Praha a Středočeský kraj Nepatrná poptávka po vodních mikroelektrárnách

Považuji za nutné říci, že v případě standardního tržního sektoru jsou kvalitní webové stránky považovány za standard. Sektor OZE jako určitá tržní nika ale stále ještě nedosáhl této úrovně a vzhledem k detailní analýze internetových stránek konkurentů společnosti ALEN, s.r.o. považuji za nutné tento komunikační kanál stanovit za v současnosti nejdůležitější konkurenční výhodu podniku. 149 Mnozí konkurenti jsou výhradními dodavateli určitého výrobce, společnost ALEN, s.r.o. ale může výběr sortimentu maximálně optimalizovat s ohledem na hodnotu pro zákazníka. 150 Tento faktor uvádím až na sedmé místo, jelikož konkurence jím disponuje rovněž. 151 V rámci tohoto faktoru se jedná především o výhodu plynoucí z faktu, že spolupracovníci, kteří podnik založili, se dlouho znají, což přispívá pozitivně jednak k tzv. sehranosti týmu, jednak k podnikové kultuře. 148

107

Jan Lhotský

VIII. IX. X. XI.


Možný nedostatek technických zkušeností s instalováním všech typů OZE Praktická existence jediného marketingového komunikačního nástroje (internet) Ředitel společnosti v ní v hlavním pracovním poměru nepracuje Málo navštěvovaná podniková prodejna

PŘÍLEŽITOSTI: I. Možnost proniknutí ze sektoru OZE obecně do sektoru úspor energie a nízkoenergetického stavebnictví II. Poptávka po využívání biomasy pro účely vytápění III. Rozšíření povědomí o podniku na základě účasti na veletrzích IV. Růst cen substitutů (tedy klasických energií z neobnovitelných zdrojů) V. Vládní politika podporující OZE (vyplácení dotací, ekologická daňová reforma) VI. Zvyšující se ekologické uvědomění lidí VII. Včasné zavádění produktových inovací (rychlý technologický vývoj OZE) VIII. Možnost poskytovat OZE i právnickým osobám na základě dotací OPPP152 HROZBY: I. II. III. IV. V.

Případné neustávající problémy se spolehlivostí dodavatelů Relativně velká konkurence v oblasti tepelných čerpadel Vstup nových podnikatelských subjektů do odvětví Pomalu rostoucí ceny substitutů Možná vládní politika nepodporující OZE

Hierarchicky uspořádané faktory uvedené v rámci silných stránek podniku je nutné chápat jako relevantní konkurenční výhody podniku. Faktory uvedené v rámci příležitostí a hrozeb jsou vnějšími vlivy, které musí být podnikem zohledněny tak, aby vzniklá obchodní strategie podniku snižovala hrozby a v nejvyšší možné míře využívala příležitostí, které jí vnější prostředí poskytuje. Faktory uváděné jak v rámci silných stránek, tak v rámci slabých stránek podniku, jsou relevantní interní faktory podniku, které musí být využity v rámci tvorby obchodní strategie společnosti ALEN, s.r.o., a to takovým způsobem, aby byly slabé stránky podniku odstraněny nebo nejvíce možně sníženy a aby byly silné stránky jako podstatné konkurenční výhody podniku v nejvyšší možné míře využity pro zajištění kontinuálního růstu tržeb a zisku společnosti ALEN, s.r.o. do budoucna. Zkratka OPPP znamená Operační program průmysl a podnikání a jde o dotace určené na výrazné snížení emisí skleníkových plynů poskytované podnikatelským subjektům. Uvedené dotace jsou podrobněji vysvětleny v rámci analýzy okolí podniku a vládního sektoru. 152

108

Jan Lhotský


11 Návrh strategie rozvoje pro podnik ALEN, s.r.o. Na základě provedené komplexní strategické analýzy okolí podniku a jejího vnitřního prostředí a na základě definování relevantních faktorů SWOT analýzy je nyní mým cílem navrhnout následující obchodní strategii podniku ALEN, s.r.o., která je dle mého názoru nejvhodnější pro úspěšný růst tržeb a zisků podniku do budoucna. Obsahem mého návrhu obchodní strategie, který v této kapitole popíši, je představení vize společnosti, dále tří oblastí konkrétních doporučení pro zefektivnění činnosti podniku a rovněž představení tří fází rozvoje společnosti do budoucna, které jsou hodnoceny z pohledu tří možných scénářů budoucího vývoje.

11.1 Vize podniku Pro konkrétní podnik je výhodné, aby byla na základě představ zakladatelů podniku o jeho působení a prospěšnosti pro společnost výstižným způsobem definována vize podniku. Ta by měla být relativně stručná a měla by jednoduchým způsobem demonstrovat základní myšlenky daného podnikání a přístup podniku k zákazníkovi. Společnost má na své základní internetové stránce uvedenou následující podnikovou filozofii, kterou jsem v rámci analýzy marketingových faktorů vzhledem k jejímu možnému negativnímu působení na ekologicky uvědomělého zákazníka podrobil kritice: „Naší snahou je v co největší míře propagovat používání alternativních zdrojů energie. Snažíme se, k přírodě šetrnými způsoby, oddálit okamžik, kdy v potrubích přestane proudit ropa a kdy pásové dopravníky přestanou chrlit uhlí do kotlů tepelných elektráren. Chtěli bychom se podílet na energetické nezávislosti koncových spotřebitelů a šetřit tak zdroje, jejichž obnova je nepředstavitelně vzdálená. Nesnažíme se spoutat živly, chceme se s nimi přátelit.“ S ohledem na četné rozhovory se zakladateli a spolupracovníky podniku bych rád představil novou vizi, resp. podnikovou filozofii, kterou jsem na základě konzultací s managementem a spolupracovníky podniku vytvořil a která dle mého názoru nejlépe vystihuje motivace zakladatelů k podnikání a jejich přístup k zákazníkovi.

109

Jan Lhotský


Nová vize společnosti ALEN, s.r.o. zní: „Naším cílem je být společností na špici ve svém oboru, která umí vyhovět specifickým požadavkům zákazníka, a která prostřednictvím využívání obnovitelných zdrojů energie pomáhá lidem šetřit finanční prostředky a současně tím chránit naše životní prostředí.“ Podnik by se měl touto vizí prezentovat nejen na svých internetových stránkách, ale také na svých propagačních materiálech, jelikož vhodně definovaná vize podniku se kromě svého motivačního vlivu směrem dovnitř podniku stává rovněž důležitým faktorem pro prezentaci společnosti vnějším směrem vůči zákazníkům, na které tak podnik působí profesionálním dojmem.

11.2 Tři oblasti konkrétních doporučení Na základě provedené strategické analýzy a s ohledem na stanovené cíle mé diplomové práce chci rovněž představit tři oblasti konkrétních doporučení pro podnik ALEN, s.r.o., které by měly být zavedeny co nejdříve a které mohou výrazně pomoci k rychlé etablovanosti podniku na trhu OZE a k růstu jejích tržeb a zisků do budoucna. I. POSÍLENÍ INTERNETOVÝCH STRÁNEK JAKO ZDROJE REALIZACE ZAKÁZEK Jak již bylo uvedeno, webové stránky podniku působí na zákazníka profesionálně, na druhou stranu poměr potenciálních zákazníků, kteří zaslali podniku prvotní poptávku ve formě konkrétního dotazu a realizovaného počtu zakázek je přibližně 10 : 1. To znamená, že pouze 10% potenciálních zákazníků, kteří o instalování OZE projevili prvotní zájem, se transformuje do role skutečných zákazníků s realizovanou zakázkou. Je tedy nutné jednak posílit internetové stránky jako zdroj zákazníků, jelikož se jedná o relativně levný komunikační kanál, jednak je nutné provést opatření pro zvýšení úspěšnosti převádění prvotních poptávek do realizovaných zakázek. Za účelem splnění tohoto cíle navrhuji následující opatření: 1) Uvádět nabízené produkty hierarchicky dle jejich výnosnosti pro podnik V současnosti jsou nabízené produkty na internetových stránkách řazeny následovně: solární kolektory, fotovoltaické panely, větrné mikroelektrárny, vodní mikroelektrárny a tepelná čerpadla. Potenciální zákazník srovnávající na internetu např. dva podniky tak může dojít k závěru, že se společnost ALEN, s.r.o. věnuje montážím tepelných čerpadel pouze doplňkově a zvolí tak podnik 110

Jan Lhotský


jiný. Vzhledem k tomu, že tepelná čerpadla jsou z daného sortimentu nejdražší a je očekáván výrazný růst poptávky153, navrhuji řadit nabízené produkty na internetových stránkách hierarchicky podle jejich výnosnosti pro podnik, a to následujícím způsobem: tepelná čerpadla, solární kolektory, fotovoltaické panely, větrné mikroelektrárny a jako poslední vodní mikroelektrárny. 2) Zdůrazňování finančního argumentu Celý podnikatelský sektor OZE disponuje dle mého názoru oproti substitutům z řad neobnovitelných energetických zdrojů především třemi konkurenčními výhodami, které s sebou používání OZE nese. Jsou jimi: • •

Argument šetření finančních prostředků po datu návratnosti investice

Na rozdíl od substitutů se nezvyšují ceny OZE, je třeba základní investice, ale vlastní energie je zdarma

• Argument ochrany životního prostředí Podnik ALEN, s.r.o. se může od ostatních konkurentů odlišit právě tím, že si uvedené konkurenční výhody OZE uvědomí a bude je umět tzv. prodat. Měl by tedy zákazníkům sdělovat všechny tyto argumenty, ale vzhledem k tomu, že mnoho konkurentů zdůrazňuje faktor nepoškozování životního prostředí, a zároveň vzhledem k tomu, že zakázka pro zákazníka představuje významný objem finančních prostředků, doporučují, aby společnost z uvedených konkurenčních výhod používání OZE v nejvyšší možné míře využívala argument finanční, tedy návratnost investice a ušetření finančních prostředků. 3) Stručná a přehledná prvotní nabídka Po prvotní poptávce, kdy zákazník položí podniku prostřednictvím internetu konkrétní dotaz týkající se možnosti instalace OZE na jeho obydlí, vypracuje a pošle podnik prvotní nabídku, ve které popíše technické možnosti, navrhne zařízení a přibližnou cenu. V případě zájmu pak dojde k zaměření konkrétního objektu na místě. Možnost realizace velmi záleží na prvotní nabídce zaslané

potenciálnímu zákazníkovi. Za prvé je dle mého názoru vhodné danou nabídku popsat relativně stručně, jednak protože zaměstnanci musí pracovat časově efektivně, jednak je přehledná stručná forma příjemná pro zákazníka, který např. nemusí mít podrobné technické znalosti. Za druhé považuji za důležité, aby měla tato prvotní nabídka vhodnou formu a byla graficky přitažlivá a v souladu s grafickým designem a corporate identity společnosti, jelikož nabídka působící profesionálně má větší pravděpodobnost úspěchu.

Poptávka po tepelných čerpadlech má v České republice podle informací generálního ředitele společnosti Termo Komfort s.r.o. a předsedy Asociace tepelných čerpadel Ing. Josefa Slováčka růst z 2500 zakázek v roce 2005 na 4000 zakázek v roce 2006. 153

111

Jan Lhotský


4) Jasná specifikace větrných mikroelektráren Větrné mikroelektrárny jsou podle statistiky podniku nejnavštěvovanějším produktem, který společnost nabízí. Není tomu ale tak proto, že by po nich byla největší poptávka, lidé si je ale pletou s velkými větrnými elektrárnami, které podnik nenabízí. Z tohoto důvodu je dle mého názoru vhodné je na internetových stránkách nenazývat malými větrnými elektrárnami, nýbrž větrnými mikroelektrárnami, a současně zřetelně specifikovat, o jaký produkt se jedná. Tím se sníží počet lidí, kteří budou zasílat prvotní poptávky po zboží, které podnik nenabízí, a samozřejmě se tím ušetří čas zaměstnanců, kteří na tyto poptávky odpovídají a uvádějí situaci na pravou míru. 5) Informování existujících internetových portálů věnujících se osvětě ohledně OZE a úspor energie o existenci podniku Existují určité neziskové organizace, jejichž smyslem a činností je podávat zájemcům informace o možnostech energetických úspor a využití OZE. Tyto společnosti provozují za daným účelem internetové stránky, na nichž mají pro zájemce uveden také seznam společností podnikajících v oboru OZE. Jsou jimi především následující tři společnosti: • •

Centrum pro obnovitelné zdroje a úspory energie EkoWATT (www.ekowatt.cz) Liga ekologických alternativ154 (www.lea.ecn.cz)

TZB, internetový portál věnující se technickému zařízení budov, stavebnictví a úsporám energií (www.tzb-info.cz) Vzhledem k tomu, že webové stránky především portálů EkoWATT a TZB poskytují četné a přehledné informace o OZE, mnoho potenciálních zákazníků hledá podniky dle katalogu firem, které tyto portály obsahují. Je tedy dle mého názoru třeba je kontaktovat a zařídit, aby byl podnik ALEN, s.r.o. součástí těchto katalogů. •

6) Optimalizace pro vyhledávače (SEO155) Je vhodné, aby podnik umístil na některé místo svých internetových stránek vyhledávací fráze, které pravděpodobně potenciální zákazníci využívají a které webové stránky v současnosti neobsahují. Existuje např. mnoho alternativních označení ke slovnímu spojení „obnovitelné zdroje energie“. Jsou jimi např. alternativní zdroje energie, obnovitelná energie, OZE, ekologické zdroje energie, zelená energie nebo čistá energie. Potenciální zákazníci tato sousloví Tato společnost vydává informativní CD o obnovitelných zdrojích energie, jehož součástí je i seznam podniků působících v daném sektoru. 155 Z anglického Search Engine Optimization, slovním spojením jsou označeny postupy, které mají zvýšit šance umístění internetových stránek na vyhledávačích mezi prvními odkazy, a to na relevantní vyhledávací fráze. [31] 154

112

Jan Lhotský


při vyhledávání pravděpodobně využívají, mělo by být tedy zváženo, zda by bylo přínosem uvedená hesla na některou část internetových stránek podniku vhodným způsobem přidat. 7) Prezence podniku v katalozích firem předních českých internetových vyhledávačů Časopis Ekonom uvádí, že podíl na trhu vyhledávání je v České republice rozdělen následovně: www.seznam.cz 48%, www.google.com 33%, www.atlas.cz 7%, www.centrum.cz 5%. [31] Je tedy nutné investovat do reklamy, aby byl podnik především na předních portálech pod označením sektoru, ve kterém podniká, k nalezení. 8) Uvádět na internetových stránkách informace o dotacích na OZE Někteří konkurenti společnosti ALEN, s.r.o. na svých internetových stránkách informace o možnostech čerpání dotací ze Státního fondu životního prostředí udávají, což jim může poskytovat určitou konkurenční výhodu. Je tedy dle mého názoru třeba na internetových stránkách vytvořit odkaz „státní dotace“, kde by bylo přehledně uvedeno, jaké dotace na které produkty a v jaké výši je možné získat a zároveň by zde byly uvedeny aktuální informace o přijímání žádostí a množství finančních prostředků, které má Státní fond životního prostředí pro tento účel k dispozici. II. DŮRAZ NA SPOLEHLIVOST A INOVACE Sektor podnikání v oblasti OZE je relativně novým a velmi perspektivním odvětvím. Díky jeho možnostem snížení energetické náročnosti a výroby energie šetrné k životnímu prostředí jsou v této oblasti investovány značné finanční prostředky do výzkumu a vývoje, a to jak z veřejných, tak ze soukromých zdrojů. Z tohoto důvodu lze očekávat další technologický vývoj. Spolupracovníci zodpovědní za výběr sortimentu tedy musí provádět kontinuální monitoring inovací na trhu, a to prostřednictvím návštěv výstav a veletrhů, četby odborných časopisů a sledování sortimentu různých dodavatelů. Vhodné novinky je důležité co nejdříve zahrnout do nabízeného sortimentu podniku. Zároveň je nutné zvýšit spolehlivost jednotlivých dodavatelů, a to jejich důkladným porovnáním z hlediska kritérií kvalita, cena, spolehlivost a inovativnost. Na základě výše provedených rešerší a analýzy možných dodavatelů považuji za vhodné, aby podnik nabízený sortiment výrobců uvedených v kapitole 8.2.2 předložené diplomové práce prostudoval a vybral nejvhodnější výrobky pro sortiment svůj. Poté je nutné 113

Jan Lhotský


posilovat vztahový kapitál podniku, tedy vytvářet a udržovat dobré vztahy především s dodavateli, se kterými bude podnik spokojen. III. ZPĚTNÁ VAZBA Jak již naznačuji v kapitole 9.5, v celém procesu realizace zakázky od prvního kontaktu se zákazníkem až po její provedení považuji za velice důležité, aby na konci celého procesu dostal podnik informaci o spokojenosti, příp. výhradám zákazníka. Pro účely získání potřebných informací navrhuji, aby byla zpětná vazba prováděna telefonicky po provedené zakázce, přičemž je nutné, aby zákazníkovi volala osoba jiná nežli prováděla instalaci. Dle mého názoru je vhodné, aby se jednalo o ženský hlas. Pro účely získání zpětné vazby navrhuji následující jednoduchou čtveřici dotazů: 1) 2) 3) 4)

Jak jste spokojen/a s provedenou prací? Jak konkrétně jste se dověděl/a o společnosti ALEN, s.r.o.? Čím na Vás naše společnost působí příjemně? Můžete uvést 3 možnosti, v čem by naše společnost mohla zlepšit své služby tak, aby Vám vyhovovaly co nejlépe?

Všechny odpovědi je pak nutné řádně evidovat, aby mohla být následně prováděna interní statistika. Odpovědi na dotaz č. 1 vypovídají o podnikem přinesené hodnotě pro zákazníka, dle odpovědí na dotaz č. 2 poté musí být posílen jmenovaný informační kanál, na základě odpovědi na dotaz č. 3 je možné odhalit silné stránky a konkurenční výhody podniku a na základě odpovědí na dotaz č. 4 lze identifikovat slabá místa podniku a provést opatření na jejich eliminaci. Zpětná vazba tedy výrazně přispěje jednak ke zefektivnění podnikových procesů a vytváření učící se společnosti, jednak k růstu lidského kapitálu podniku.

11.3 Tři fáze rozvoje společnosti Na základě provedené strategické analýzy chci v rámci návrhu strategie podniku ALEN, s.r.o. představit tři fáze rozvoje společnosti, z nichž každou konkrétně charakterizuji. Pro další rozvoj podniku je zvolena strategie expanze. Fáze vývoje slouží především k rozšíření portfolia aktivit podniku, které si kladou za cíl zvýšení podnikatelské jistoty a růstu tržeb a zisku podniku.

114

Jan Lhotský


I. FÁZE – Zajištění konkurenceschopnosti a růstu v rámci současných aktivit V této fázi, která časově odpovídá roku 2006, jde především o to, aby se podnik etabloval a byl úspěšný v rámci svých současných aktivit na trhu OZE. V ekonomické terminologii lze splnění tohoto cíle hodnotit pomocí míry dosažení stanoveného finančního cíle, kterým jsou výnosy z prodeje ve výši 10 mil. Kč pro rok 2006.156 Pro úspěšné naplnění daného cíle navrhuji následující opatření:

Volba strategie expanze Co se týče nabízeného sortimentu, vzhledem k tomu, že je očekáván růst poptávky po tepelných čerpadlech i solárních kolektorech a fotovoltaické panely a větrné elektrárny mohou být velmi dobře využity pro zásobení odlehlých stavení elektrickou energií, považuji za vhodné zvolit pro tyto produktové řady strategii expanze.

Volba strategie útlumu V případě nabídky vodních mikroelektráren, které jsou součástí sortimentu podniku, je nutné registrovat, že je po nich patrná pouze minimální poptávka. Pro tento produkt je tedy dle mého názoru vhodné zvolit strategii útlumu, nabízený produkt tedy ze sortimentu vyřadit a soustředit se na produkty, které pro podnik budou vytvářet přidanou hodnotu. Obohacení sortimentu o kotle na biomasu Na základě svých rešerší v oblasti daného trhu jsem dospěl k závěru, že biomasa je velmi perspektivním druhem OZE, který lze velmi dobře kombinovat s ostatními druhy OZE. Tento závěr mi v rámci elektronické komunikace potvrdil i šéfredaktor časopisu Alternativní energie PhDr. Zdeněk Kučera, který uvádí, že výrobci kotlů na biomasu nestačí letos pokrýt poptávku. Jako příklad uvádí společnost Verner, která vyrábí měsíčně přibližně 150 kotlů různých typů, přičemž mají poptávku na cca 500 kotlů měsíčně. Navrhuji tedy, aby společnost ALEN, s.r.o. do svého sortimentu kotle na biomasu zařadila.157

Orientace podniku na region Praha a Středočeský kraj V případě dostatečné poptávky po produktech podniku je třeba se z důvodu časové efektivnosti orientovat na obsluhování oblasti Praha a okolí. Rychlá

Ve své práci vycházím z Protokolu o finančním a obchodním plánu společnosti ALEN, s.r.o. na roky 2006 – 2008, který podnik vypracoval a kde jsou uvedeny finanční cíle podniku pro následující roky. Považuji za vhodné, aby prognózy o uvažovaných celkových výnosech za jednotlivá léta nebyly považovány za naprosto pevné a neměnné. Dle mého názoru je třeba je na základě získaných zkušeností podniku na daném trhu upřesňovat a aktualizovat, tak, aby byly jednak stimulující a jednak reálně dosažitelné (viz metoda SMART). 157 Při spalování biomasy vzniká sice oxid uhličitý, zařazení kotlů na biomasu do sortimentu ale nelze vnímat jako ústupek podniku od ekologie. Je tomu tak proto, že dochází k uzavřenému procesu, kdy rostliny za svého růstu odebírají z ovzduší CO2 a při spalování ho do ovzduší opět do určité míry vracejí. Jeho množství se činností organismů neustále obnovuje, nedochází tak k jednostrannému narušení rovnováhy a skleníkový efekt se nezesiluje. Z tohoto důvodu je také biomasa považována za OZE. 156

115

Jan Lhotský


dostupnost je důležitá nejen z důvodu počáteční instalace, nýbrž také z důvodu včasné a ne příliš nákladné servisní reakce. Vzhledem k tomu, že ve Středočeském kraji vzniká řada satelitních měst s novými domy, jejichž obyvatelé dojíždějí za prací do Prahy, je dle mého názoru taková orientace podniku efektivní.

Instalace v horských oblastech pomocí místních živnostníků Co se týče instalací fotovoltaických panelů a větrných mikroelektráren v odlehlých chatách v oblastech mimo Prahu a okolí, je vhodné, aby se podnik pokusil vybudovat v místě poptávaných instalací vztahy s vhodnými místními živnostníky, kteří by za provizi danou montáž provedli. Rozlišení tříd zákazníků Základním zákazníkem je dle mého názoru v současné době fyzická osoba z Prahy nebo Středočeského kraje, která staví nebo vlastní rodinný dům, chalupu, chatu nebo bazén. Je ale vhodné zaměřovat se i na jiné typy zákazníků. Navrhuji tedy i na internetových stránkách společnosti rozlišit následující třídy zákazníků s vysvětlením, v čem pro ně může být spolupráce se společností ALEN, s.r.o. výhodná: • •

Fyzické osoby Podniky

Nepodnikatelské subjekty, především školy (dále rovněž neziskové organizace, státní instituce atd.) Ve všech případech je nutné zdůraznit finanční argument, tedy že na základě investice do OZE daný subjekt dlouhodobě ušetří značné finanční prostředky. Najmutí zaměstnanců a obchodního zástupce Vzhledem k začínající sezóně je nutné najmout několik pracovníků.158 Těmi by měli být zaměstnanci s technickým zaměřením, nárazové najímání živnostníků na náročnější zakázky a jeden obchodní zástupce pro osobní prodej, který by pracoval pravděpodobně na základě dohody o pracovní činnosti. Zabránění overtradingu159 •

V současné době registruje podnik relativně dostatečný počet reálných poptávek a zakázek. Vzhledem k tomu, že když je instalace prováděna ve dvou, je zpravidla pro montáž solárních fotovoltaických systémů a větrných elektráren zapotřebí dvou dnů, pro montáž solárních fototermických systémů 2 až 3 dny a tepelných čerpadel podle složitosti související technologie 2 až 4 dny včetně topné zkoušky, je nutné určit dostatečné rozestupy mezi

Je třeba, aby management podniku přesný počet upřesnil dle informací o poptávce na počátku sezóny. S ohledem na dodržení stanovených podnikových finančních cílů pro rok 2006 je třeba, aby pracovali paralelně 3 až 4 týmy po dvou pracovnících. 159 Overtrading, který by bylo možné do českého jazyka poněkud nevzhledně přeložit jako „přeobchodování“, označuje stav, kdy má určitý podnik relativně mnoho zakázek, které ale neodmítá, tím je přestane stíhat a to má negativní vliv jak na jeho prestiž, tak na vývoj jeho úspěšnosti na trhu. 158

116

Jan Lhotský


jednotlivými zakázkami. Jednak proto, že se mohou vyskytnout neočekávané problémy, jednak proto, že někteří zaměstnanci podniku se musejí věnovat také přípravě zakázek, zaměřování na místě a administrativní práci v podniku. Pro jeden tým pracovníků je tedy vhodné realizovat maximálně dvě menší, nebo jednu velkou zakázku týdně.

Doména .eu Vzhledem k zamýšlenému růstu společnosti by bylo dle mého názoru rozumné, aby si podnik zajistil internetovou doménu na název své společnosti s koncovkou .eu, jíž si lze od dubna 2006 veřejně zaregistrovat.

Vytvoření fyzických propagačních materiálů společnosti Dříve než se společnost aktivně zúčastní výstav a veletrhů, je třeba, aby ve spolupráci s určitou specializovanou marketingovou společností vytvořila podnikový katalog produktů. Rovněž je vhodné vytvořit propagační letáky společnosti.160 V obou případech je třeba klást kromě obsahové stránky velký důraz na grafické provedení, aby byla společnost ALEN, s.r.o. vnímána jako profesionální partner. Účast na výstavách a veletrzích Přestože náklady na jeden stánek na výstavě se pohybují cca kolem 50 000 Kč, je prezentace podniku na veletrzích velmi důležitá, jelikož se zde koncentrují potenciální zákazníci, kteří o možnostech instalace OZE uvažují. Společnost ALEN, s.r.o. by se tedy měla alespoň některého ze čtyř relevantních veletrhů uvedených v kapitole 9.1.4 zúčastnit.

Kontaktování stavebních podniků Společnost ALEN, s.r.o. by se měla pokusit systematicky vyhledávat a kontaktovat vhodné podniky (příp. architekty) které se zabývají výstavbou nových domů a nabídnout snížení energetické náročnosti daných obydlí prostřednictvím instalace OZE. Kontinuální vzdělávání se v problematice úspor energie a nízkoenergetického stavebnictví Vzhledem k zamýšlené druhé a třetí fázi vývoje podniku je třeba se na ně prostřednictvím studia odborné literatury, internetových stránek a také prostřednictvím návštěv relevantních veletrhů předběžně připravovat.

V této fázi tedy podnik působí v odvětví obnovitelných zdrojů energie. Vždy přes zimu, tedy po sezóně, je nutné zpětně zhodnotit úspěšnost daného roku a to především prostřednictvím finančních výsledků společnosti, tedy zda byl splněn plán prodeje pro rok 2006, kterým jsou tržby podniku ve výši 10 mil. Kč. Je např. možné vytvořit informační letáky, na nichž by byly na titulní straně rady, jak jednoduše v domácnosti šetřit energii, proto by byly pro zákazníky velmi atraktivní, zároveň by se ale jednalo o propagační materiál společnosti ALEN, s.r.o., kde by byly dále uvedeny výhody využívání OZE. 160

117

Jan Lhotský


II. FÁZE – Rozšíření aktivit o komplexní snižování energetické náročnosti staveb V této fázi, která časově odpovídá roku 2007, jde především o to, aby podnik ke stávajícím aktivitám přiřadil podnikatelské aktivity v oblasti komplexního snižování energetické náročnosti staveb a tím se etabloval rovněž na tomto trhu. V ekonomické terminologii lze splnění tohoto cíle hodnotit opět pomocí míry dosažení stanoveného finančního cíle, kterým jsou výnosy z prodeje ve výši 25 mil. Kč pro rok 2007. Pro úspěšné naplnění daného cíle navrhuji následující opatření, které vzhledem k časovému odstupu uvádím pouze ve stručnosti: Provádění rekonstrukce obydlí za účelem snížení energetické náročnosti Za účelem etablovanosti v sektoru úspor energie je nutné rozšířit podnikové aktivity o nové služby, jimiž jsou především následující: •

zateplování a izolace

•

repase a výměna oken

•

rozšíření počtu spolupracovníků podniku podle aktuální potřeby

• větrání s rekuperací tepla161 Zároveň je vhodné zvážit, zda by pro podnik bylo vhodné, aby poskytoval možnost provedení energetického auditu162, zda by bylo přínosné zavést certifikaci jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001, a zda by bylo vhodné, aby zahrnul do svého sortimentu malé kogenerační jednotky.163 Nutná opatření pro rozšíření o uvedené aktivity Aby mohly být podnikatelské aktivity zmíněným způsobem rozšířeny, musí být především provedena následující opatření: • přestěhování sídla společnosti do většího objektu V této fázi by měla společnost dle mého názoru rozšířit své marketingové aktivity o reklamu v odborných časopisech, dále je vhodné uvážit, zda by nebylo pro podnik výhodné na základě získání patřičného know-how uvažovat do budoucna o započetí výroby. Podnik by se měl rovněž pokusit oslovovat za účelem snížení své energetické náročnosti podniky, které by měly pro daný účel možnost čerpat dotace z Operačního programu průmysl a podnikání.

Systém nuceného větrání s rekuperací tepla je efektivním řešením, kdy je větrací vzduch přiváděn a odváděn ventilátory. Tento systém umí efektivně využít solární zisky z prosluněných místností, které rozvede po celém domě, takže nedochází k přehřátí jednoho pokoje, jehož teplo se převede do pokojů jiných, které poté spotřebují na vytápění méně energie. 162 Energetický audit je podle zákona č. 406/2000 Sb. o hospodaření energií definován jako soubor činností, jejichž výsledkem jsou informace o způsobech a úrovni využívání energie v budovách a v energetickém hospodářství prověřovaných fyzických a právnických osob a návrh na opatření, která je třeba realizovat pro dosažení energetických úspor. Příslušnou vyhláškou č. 213/2001 Sb., kterou se upravují náležitosti energetického auditu, se potom energetický audit prakticky provádí. [63] 163 Jako kogenerace je označována kombinovaná výroba elektrické energie a tepla. Jejím hlavním přínosem je schopnost využít teplo, které jinak při výrobě elektřiny odchází bez užitku. 161

118

Jan Lhotský


Kontinuální vzdělávání se v problematice nízkoenergetického stavebnictví Vzhledem k zamýšlené třetí fázi rozvoje podniku je třeba důkladná příprava na podnikání v následujícím sektoru. V této fázi tedy podnik působí v odvětví úspor energie. Přes zimu bude tedy opět zpětně zhodnocena úspěšnost daného roku, resp. dosažení stanovených cílů, a to především prostřednictvím finančních výsledků společnosti, tedy zda bylo za rok 2007 dosaženo očekávaných tržeb ve výši 25 mil. Kč. III. FÁZE – Rozšíření aktivit o sektor nízkoenergetických, popř. pasivních domů164 Ve třetí fázi, která časově odpovídá roku 2008, příp. 2009, jde především o to, aby podnik ke stávajícím aktivitám přiřadil podnikatelské aktivity v oblasti projektování či výstavby nízkoenergetických nebo pasivních domů. V ekonomické terminologii lze splnění cíle hodnotit opět pomocí míry dosažení stanoveného finančního cíle výnosů z prodeje ve výši 40 mil. Kč v roce 2008. Je ale třeba říci, že vzhledem k časovému odstupu budou tyto finanční cíle v budoucnu pravděpodobně upraveny a zpřesněny. Obr. č. 12: Srovnání energetické náročnosti domů

Pramen: Centrum pasivního domu [58]

Proniknutí do sektoru stavebnictví nízkoenergetických, příp. pasivních domů navrhuji z několika důvodů, jimiž jsou především:

Nízkoenergetický dům je obydlí s roční spotřebou tepla do 70 kWh/m2 obytné plochy, pasivní dům je obydlí s roční spotřebou tepla do 15 kWh/m2 obytné plochy. Úspor energie je dosaženo především prostřednictvím vhodného umístění stavby, pasivních solárních zisků, tepelné izolace, vzduchotěsnosti, větrání s rekuperací tepla, a využívání obnovitelných zdrojů energie. [58] 164

119

Jan Lhotský

•

•


Silný růst tohoto sektoru v západních zemích Především v Rakousku, Německu a Švýcarsku je patrný boom tohoto stavebního odvětví, je tedy vhodné předvídat a být mezi prvními společnostmi, které budou v daném sektoru působit v České republice. Možnosti kombinace a využití synergie se stávajícími aktivitami Aktivity společnosti ALEN, s.r.o. na trzích OZE a úspor energie, na nichž bude podnik již v této chvíli etablován, se stanou důležitým východiskem a základním kamenem pro aktivity v sektoru nízkoenergetického stavebnictví.

Rovněž je vhodné uvést, že technik společnosti pan Dvořák se jak o OZE, tak o nízkoenergetické stavebnictví dlouhodobě zajímá a má v dané oblasti zkušenosti na vlastním domě. Jak již bylo uvedeno, předpokladem vstupu podniku do třetí fáze rozvoje je kontinuální vzdělávání se spolupracovníků podniku v problematice nízkoenergetických a pasivních domů. V tomto případě musí podnik uvážit, zda se chce věnovat samotné výstavbě, nebo pouze vytvářet projekty a samotnou výstavbu zabezpečit formou spolupráce s externím subjektem. V této souvislosti se domnívám, že výměra obytného domu by neměla kvůli nižší sazbě daně z přidané hodnoty přesáhnout 150 metrů čtverečních. V rámci třetí fáze rozvoje rovněž navrhuji, aby podnik uvážil, zda by bylo pro jeho další vývoj tržeb a zisků přínosné, aby některé ze svých tří oblastí aktivit rozšířil do jiných geografických oblastí (např. Brno, Plzeň, Ostrava, Bratislava)165, příp. v určité z pohledu podnikových aktivit atraktivní lokalitě založil svoji pobočku. V této fázi tedy podnik rozšířil stávající aktivity a lze uvést, že působí v odvětví nízkoenergetického stavebnictví. Přes zimu bude opět zpětně zhodnocena úspěšnost daného roku prostřednictvím zhodnocení dosažení finančních cílů společnosti. Co se týče hlediska nákladů navrhovaného řešení, nové aktivity plynoucí ze vstupu podniku do druhé a následně třetí fáze rozvoje lze v převážné míře financovat dosavadním způsobem, tedy prostřednictvím placení záloh zákazníkem na realizaci dané zakázky. Dále lze jako zdroje financování využívat cizích zdrojů, příp. zisku podniku. Je rovněž důležité zmínit, že jednotlivé fáze rozvoje podniku jsou záměrně rozděleny do tří let, čímž je redukována nárazová potřeba finančních prostředků pro určité investice. Dle mého názoru je tedy jak z finančního hlediska, tak z hlediska potenciálu spolupracovníků podniku realizace popsaných tří fází rozvoje společnosti uskutečnitelná. Je rovněž důležité říci, že právě na základě sledování výše navržené strategie jsou dle mého názoru stanovené finanční cíle podniku Z pohledu klimatických podmínek pro využití tepelných čerpadel jsou uvedené lokality srovnatelné, je ale nutné říci, že jak z pohledu množství potenciálních zákazníků, tak pohledu objemu solárních zisků jsou vhodnými lokalitami Bratislava a Brno. 165

120

Jan Lhotský


reálně dosažitelné. Představená obchodní strategie podniku ALEN, s.r.o. obsahuje výraznou výhodu ve skutečnosti, že podnikatelská rizika jsou rozděleny do tří oblastí podnikání. Díky tomu je zvyšována podnikatelská jistota a zároveň má tak podnik možnost maximálně možně využít příležitostí, které mu tyto tři trhy poskytují.

11.4 Scénáře vývoje Podnikatelská realita v rámci dnešní dynamické globální ekonomiky je pouze složitě předvídatelná a zvláště v případě odvětví, které ještě není na trhu České republiky zcela standardní, jímž trh OZE nepochybně je, může nastat neočekávaný vývoj. Výše představenou strategii rozvoje podnikatelských aktivit ve třech fázích tedy blíže specifikuji pomocí tří scénářů budoucího vývoje. Tabulka č. 16: Scénáře vývoje Scénář Scénář I. – Realistická varianta Scénář II. – Pesimistická varianta Scénář III. – Optimistická varianta

Pramen: Autor

Nastoupení daného scénáře na základě finančních výsledků za rok 2006 (Obrat) Splněný cíl 10 mil. Kč (včetně odchylky 30%) Méně než 30% z 10 mil. Kč (< 7 mil. K) Více než 30% z 10 mil. Kč (> 13 mil. Kč)

Kromě míry splnění finančních cílů v roce 2006 je dle mého názoru třeba, aby podnik rozhodoval o výběru konkrétního scénáře se vztahem k fázím rozvoje podniku rovněž na základě faktorů nefinančního charakteru. Těmi jsou především schopnosti a možnosti podniku, rozvoj sektoru OZE, technologický vývoj, legislativa v dané oblasti, ceny substitutů a rovněž poptávka po OZE, snižování energetické náročnosti a výstavbě nízkoenergetických a pasivních domů. V závislosti na míře dosažení stanovených finančních cílů za rok 2006 tedy navrhuji aplikaci následujících tří scénářů vývoje: SCÉNÁŘ I. – REALISTICKÁ VARIANTA V případě, že rozvoj podniku bude realizován podle plánu, tedy finanční cíle budou splněny a faktory nefinančního charakteru budou relativně příznivé, doporučuji pro podnik ALEN, s.r.o. obchodní strategii rozvoje, která je popsána v kapitole 11.3 a jejímž obsahem jsou tři konkrétní fáze rozvoje společnosti.

121

Jan Lhotský


SCÉNÁŘ II. – PESIMISTICKÁ VARIANTA V případě, že společnost výrazně nedosáhne svých stanovených finančních cílů (viz tabulka č. 16) a faktory nefinančního charakteru budou nepříznivé pro rozvoj sektoru OZE a nízkoenergetického stavebnictví, je dle mého názoru vhodné, aby podnik pronikl z první do druhé fáze rozvoje, která se zabývá úsporami energie, ale aby již nevstupoval do fáze třetí. SCÉNÁŘ III. – OPTIMISTICKÁ VARIANTA V případě, že společnost přesáhne své stanovené finanční cíle a faktory nefinančního charakteru budou pro rozvoj sektoru OZE a nízkoenergetického stavebnictví příznivé, je dle mého názoru vhodné, aby se podnik snažil jednotlivé fáze co nejvíce urychlit, případně druhou fázi zkrátit a nejpozději v roce 2008 začít s podnikatelskými aktivitami, které se týkají výstavby nízkoenergetických a pasivních domů. Jednotlivé varianty vývoje jsou od sebe tedy odlišeny především mírou dosažení finančních cílů podniku, přičemž ale nepomíjejí ani faktory nefinančního charakteru. Scénáře vývoje tedy upřesňují, za jakých okolností a jakým způsobem by měla být aplikována výše uvedená obchodní strategie společnosti ALEN, s.r.o., kterou jsem v rámci své diplomové práce na základě komplexní strategické analýzy podniku představil. Na závěr mé práce bych chtěl vyslovit doporučení managementu podniku, který má na starosti strategické plánování. Teoretickou část předložené diplomové práce jsem zpracoval takovým způsobem, aby sloužila jako obecný návod pro provádění konkrétní strategické analýzy podniku. Dle mého názoru je tedy pro úspěšnost podniku důležité, aby byla každoročně na základě tohoto návodu, nejlépe počátkem roku, prováděna vždy nová strategická analýza, resp. upravena a aktualizována analýza, kterou jsem provedl v rámci předložené diplomové práce. Tato každoroční strategická analýza může mít samozřejmě relativně stručnou formu a je nutné, aby byly na jejím základě vypracovány, resp. aktualizovány cíle podniku a konkrétní strategie, dle mého názoru vždy na tři roky do budoucna.

122

Jan Lhotský


12 Hodnocení založení podniku ALEN, s.r.o. Na závěr své diplomové práce bych rád stručně shrnul a zhodnotil efekt založení daného podniku. Vzhledem k tomu, že společnost ALEN, s.r.o., která podniká v sektoru obnovitelných zdrojů energie, byla založena v květnu roku 2005, v průběhu roku se poté starala především o to, aby byl podnik schopen komplexně realizovat poptávané zakázky, přičemž vytvořila jako svůj nejdůležitější komunikační kanál se zákazníky kvalitní internetové stránky. V této době již podnik úspěšně realizoval několik zakázek a přes zimní období, kdy není možné provádět instalace, se věnoval plánování svých aktivit pro rok 2006, na kdy má již sjednáno relativně velké množství zakázek. Co se týče zdrojů podniku, v současnosti je společnost v plné míře financována interními půjčkami od společníků podniku, především jejího ředitele. Vzhledem k tomu, že pro danou

podnikatelskou činnost nejsou nutné vysoké fixní náklady, lze ji operativně financovat jak z podnikových prostředků, tak ze záloh a doplatků zákazníků. V podniku pracuje tým lidí, kteří se dobře znají a mají společný cíl, kterým je vybudování úspěšného podniku. Vzhledem k jejich vnitřnímu pozitivnímu přístupu k ochraně životního prostředí, dlouhodobému zájmu o obnovitelné zdroje energie a zároveň viditelné orientaci na dosažení podnikatelského cíle je dle mého názoru zřetelná silná motivace těchto spolupracovníků vytvořit z nově založeného podniku rostoucí společnost, která bude poskytovat výraznou hodnotu pro zákazníka. Vzhledem k vnějším faktorům ovlivňujícím činnost podniku, které popisuji v rámci strategické analýzy okolí podniku, a kterými jsou mimo jiné zvyšující se ekologické uvědomění obyvatelstva, rychlý technologický vývoj v této oblasti, vývoj politické situace, rostoucí ceny substitutů a především pak rostoucí poptávka po obnovitelných zdrojích energie, je třeba říci, že analyzovaný podnik si vybral pro své aktivity velmi perspektivní podnikatelský sektor.

Vzhledem k poznatkům z výše provedené strategické analýzy hodnotím efekt založení podniku ALEN, s.r.o. pozitivně, jelikož má uvedený podnik výraznou šanci prostřednictvím realizace expanzivní strategie v daném sektoru uspět a na základě výše představené komplexní obchodní strategie si zajistit růst tržeb a zisku do budoucna.

123

Jan Lhotský


ZÁVĚR Malé a střední podniky představují nedílnou součást všech vyspělých tržních ekonomik, jsou důležitým zdrojem inovací, zvyšují zaměstnanost a vytvářejí zdravé konkurenční prostředí v národní ekonomice. Prostřednictvím založení podniku se snaží podnikatel realizovat své představy. Na počátku podnikání je ale nutné zhodnotit, zda je podnikatelský záměr reálně dosažitelný, přičemž pro zajištění úspěchu na trhu je zapotřebí specifických osobnostních předpokladů podnikatele. Cílem mé diplomové práce bylo vytvoření metodiky založení malého nebo středního podniku, především ale provedení komplexní strategické analýzy vnějšího i vnitřního prostředí podniku ve sledovaném odvětví, na jejímž základě měla být vytvořena konkrétní obchodní strategie podniku. Právě důkladně provedená strategická analýza podniku představuje základ, na němž je možné kvalitní podnikovou strategii vystavět. Obsahem teoretické části předložené diplomové práce je deskripce malých a středních podniků včetně posouzení jejich vlivu na národní hospodářství, dále stanovení podstatných předpokladů úspěchu začínajícího podniku a analýza předpokladů úspěchu moderního managementu. V této části popisuji z pohledu ekonomické teorie strategickou analýzu okolí podniku i jeho vnitřního prostředí, provedení SWOT analýzy a v neposlední řadě teoretická východiska k formulaci a návrhu optimální strategie. Teoretickou část předložené diplomové práce byla zpracována jako obecný návod pro provádění strategické analýzy v konkrétním podniku. V praktické části své diplomové práce aplikuji teoretické poznatky popsané v části teoretické na konkrétní podnik ALEN. s.r.o., který podrobuji strategické analýze. Nejdříve analyzuji okolí podniku, tedy relevantní socioekonomické a vládní faktory, přičemž součástí této kapitoly je rovněž Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. V rámci analýzy vnitřního prostředí podniku se zaměřuji jednak na důkladnou analýzu marketingových faktorů, jednak na finanční údaje a podnikové zdroje. Završením strategické analýzy podniku ALEN, s.r.o. je SWOT analýza. Na jejím základě je vystavěna strategie podniku, jejímž obsahem je stanovení vize podniku, návrh aktivit pro zefektivnění podnikových aktivit a představení obchodní strategie rozvoje podniku ve třech fázích. Návrh strategie uvažuje rovněž rozdílné varianty vývoje v budoucnosti.

124

Jan Lhotský


V úvodu předložené práce jsem si stanovil na základě prvotních informací pro svou diplomovou práci následující hypotézu: Obchodní strategie, která vznikla na základě strategické analýzy podniku a opírá se o tržní niku s dostatečně koupěschopnou poptávkou, zaručuje danému podniku v tomto oboru konkurenceschopnost do budoucna. Vzhledem k tomu, že strategické řízení je ze své povahy dlouhodobé a exaktní výsledky se nemohou dostavit během krátkého časového období, hodnotím potvrzení hypotézy následujícím způsobem. Na základě provedené strategické analýzy daného trhu a podniku lze dle mého názoru s nejvyšší pravděpodobností očekávat potvrzení této hypotézy, a to pravděpodobně v širším smyslu, jelikož uvedená hypotéza zmiňuje současné aktivity podniku. Ten by ale měl podle představené obchodní strategie stávající aktivity v budoucnosti rozšířit o komplexní sektor nízkoenergetického stavebnictví. V úvodu stanovený cíl mé diplomové práce byl tedy splněn. Přínos mé diplomové práce vidím v tom, že jsem provedl komplexní strategickou analýzu konkrétního podniku, která obohatí management podniku o nové informace, a po provedení SWOT analýzy jsem navrhl vizi společnosti, dále tři oblasti konkrétních doporučení pro zefektivnění činnosti podniku a rovněž představil tři fáze rozvoje společnosti do budoucna, které jsou hodnoceny z pohledu rozdílných možných scénářů budoucího vývoje. Management podniku ALEN, s.r.o., který jsem se závěry mé práce seznámil, navrženou obchodní strategii velmi ocenil.

125

Jan Lhotský


Seznam použitých zkratek ČNB: DPH: HDP: HV: MSP: OPPP: OZE: SBU: TČ:

Česká národní banka Daň z přidané hodnoty Hrubý domácí produkt Hospodářský výsledek Malý a střední podnik Operační program průmysl a podnikání Obnovitelné zdroje energie Strategická obchodní jednotka Tepelné čerpadlo

126

Jan Lhotský


Seznam grafů Graf č. 1: Graf č. 2:

Vývoj počtu MSP v ČR v letech 1997 - 2004................................................... 18 Hodnotová křivka strategie odvětví autobusů městské hromadné dopravy v USA v roce 2001 a společnosti NABI....................................................................... 30 Graf č. 3: Růst globálních teplot ...................................................................................... 67 Graf č. 4: Výroba elektřiny v České republice.................................................................. 68 Graf č. 5: Devizový trh CZK/EUR................................................................................... 71 Graf č. 6: Četnost instalací plochých slunečních kolektorů v roce 2004 ........................... 81 Graf č. 7: Ceny ropy ........................................................................................................ 87 Graf č. 8: Návratnost investice do tepelných čerpadel ...................................................... 92 Graf č. 9: Potřeba tepla a tepelný přínos solárních kolektorů............................................ 93 Graf č. 10: Výroba elektřiny z větrné a solární elektrárny v průběhu roku.......................... 94

127

Jan Lhotský


Seznam tabulek Tabulka č. 1: Tabulka č. 2: Tabulka č. 3: Tabulka č. 4: Tabulka č. 5: Tabulka č. 6: Tabulka č. 7: Tabulka č. 8: Tabulka č. 9: Tabulka č. 10: Tabulka č. 11: Tabulka č. 12: Tabulka č. 13: Tabulka č. 14: Tabulka č. 15: Tabulka č. 16:

Podíl MSP na vybraných makroekonomických ukazatelích (v %) ............. 18 Zdroj ekologického chování podniku na základě strategie Push a Pull ...... 36 Tempo růstu HDP v letech 2000 až 2005................................................... 69 Úroková míra ČNB ................................................................................... 70 Míra inflace............................................................................................... 70 Růst mezd ................................................................................................. 70 Dotace pro fyzické osoby podle druhu OZE .............................................. 75 Základní parametry programů Úspory energie a Obnovitelné zdroje.......... 77 Počet instalací tepelných čerpadel ............................................................. 80 Počet instalací slunečních kolektorů .......................................................... 80 Zdražování energie v krajích v roce 2006 .................................................. 88 Rozvaha .................................................................................................... 98 Výkaz zisků a ztrát .................................................................................... 99 Hlavní finanční cíle podniku pro roky 2006-2008.................................... 101 Měsíční náklady provozu prodejny .......................................................... 102 Scénáře vývoje ........................................................................................ 121

128

Jan Lhotský


Seznam obrázků Obr. č. 1: Obr. č. 2: Obr. č. 3: Obr. č. 4: Obr. č. 5: Obr. č. 6: Obr. č. 7: Obr. č. 8: Obr. č. 9: Obr. č. 10: Obr. č. 11: Obr. č. 12:

Strategický trojúhelník a v něm integrovaný magický trojúhelník .................... 27 Grafická charakteristika úrovní managementu.................................................. 29 Členění okolí podniku...................................................................................... 33 Porterův model konkurenčního prostředí.......................................................... 42 Vztah strategie, organizačního uspořádání a podnikové kultury........................ 56 SWOT analýza................................................................................................. 57 Průměrné roční sumy slunečního záření v MJ na m2......................................... 73 Tepelný tok na území České republiky ............................................................. 73 Větrná mapa České republiky .......................................................................... 74 Porterův model konkurenčního prostředí.......................................................... 90 Teplotní zisky trubicových a plochých solárních kolektorů ............................ 103 Srovnání energetické náročnosti domů ........................................................... 119

129

Jan Lhotský


Seznam použité literatury Odborná literatura: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]

BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 136 s. ISBN 80-210-2085-7. BLAŽEK, L.; LANDA, M. Ekonomika a řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005. 98 s. ISBN 80-XXX-XXXX-X. COVEY, S. 7 návyků vůdčích osobností. 1. vyd. Praha: Pragma, 1994. 329 s. ISBN 80-85213-41-9. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. DRUCKER, P. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. DRUCKER, P. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1 vyd. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X. FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. 2. vyd. Praha: Ekopress. 2000, 231 s. ISBN 80-86119-20-3. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1. HINDLS, R.; HOLMAN, R.; HRONOVÁ, S. Ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: C. H. Beck. 2003, 519 s. ISBN 80-7179-819-3. KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KIM, CH.; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 236 s. ISBN 80-7261-128-3. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing. 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6. MUGLER, J. Podnikové hospodářství malých a středních podniků I. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 1997. 99 s. ISBN 80-7082-340-2. PEARCE D. a kol. MacMillanův slovník moderní ekonomie. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 549 s. ISBN 80-85605-42-2. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku: systém strategického řízení. 130

Jan Lhotský

[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26]


1. vyd. Ostrava: Montanex, 1998. 180 s. ISBN 80-85780-93-3. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI. 2004, 87 s. ISBN 807357-046-7.

VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress. 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. VEBER J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1 vydání. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER J.; SRPOVÁ J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-099-6. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe pro 90. léta. 2. dopl. a rozšíř. vyd. Praha: Management Press, 1996. 244 s. ISBN 80-85943-19-0. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. čes. překl. Praha: C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1.

Odborné časopisy:166 [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35]

Another false dawn? The Economist. 2005, č. 45, s. 72-74. Changing science. The Economist. 2005, č. 50, s. 86-87. Fuel´s gold. The Economist. 2005, č. 11, s. 75-76. Gut gekühlt bringt mehr. Wirtschaftswoche. 2005, č. 48, s. 84. Hledám, hledáš…. Ekonom. 2006, roč. 50, č. 13, s. 56. ISSN 1210-0714. HARPER, S.; PORTER, T. Jak uspět při realizaci strategie? Moderní řízení. 2004, roč. 39, č. 5, s. 24-26. ISSN 0026-8720. Jsou obnovitelné zdroje skutečně důležité? EKO – ekologie a společnost. 2005, roč. 16, č. 1, s. 2. ISSN 1210-4728. KAPLAN, R.; NORTON, D. Kancelář strategického managementu. Moderní řízení. 2006, roč. 41, č. 1, s. 18-20. ISSN 0026-8720. Solární kolektory OPC. Alternativní energie. 2004, roč. 7, č. 4, s. 30. ISSN 1212-1673.

Seznam udává různé odborné časopisy, jejichž identifikační znaky se v určitých případech liší. Uvedený seznam obsahuje maximum předepsaných údajů k jednotlivým publikacím uváděný vydavatelstvím. 166

131

Jan Lhotský

[36] [37] [38] [39] [40]


Solární kolektory v roce 2004. Alternativní energie. 2005, roč. 8, č. 5, s. 38-39. ISSN 1212-1673. Solartank für iPods. Wirtschaftswoche. 2005, č. 40, s. 115. Time to put ideas into practice. The Economist. 2005. č.17, s. 14. Trojí zisk leží ladem. Euro. 2005, č. 47, s. 52, ISSN 1212-3129. WESCOTT, R. Umění prodat vizi. Moderní řízení. 2005, roč. 40, č. 3, s. 71-72. ISSN 0026-8720.

Studijní materiály vysokoškolských předmětů: [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49]

Ekonomika a řízení podniku. Ekonomicko-správní fakulta. Masarykova univerzita. Firemní finance. Ekonomicko-správní fakulta. Masarykova univerzita. Management in einer globalisierten Welt. Fakultät für Bertiebswirtschaftslehre. Universität Mannheim. Marketing I. Ekonomicko-správní fakulta. Masarykova univerzita. Marketing II. Ekonomicko-správní fakulta. Masarykova univerzita. Operations management. Fakultät für Bertiebswirtschaftslehre. Universität Mannheim. Produktionsmanagement. Fakultät für Bertiebswirtschaftslehre. Universität Mannheim. Psychologie v obchodní činnosti firmy. Ekonomicko-správní fakulta. Masarykova univerzita. Strategische Führung in der Industrie. Fakultät für Bertiebswirtschaftslehre. Universität Mannheim.

Denní tisk: [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57]

Bush ohlásil ropnou dietu. Hospodářské noviny. 2. 2. 2006 Česká ekonomika měla nejlepší rok v historii. Hospodářské noviny. 10. 3. 2006 Češi si letos připlatí za plyn a elektřinu. MF Dnes. 3. 1. 2006 EU ovlivní cenu elektřiny. Hospodářské noviny. 9.3.2006 Rekordně nízký růst platů. Lidové noviny. 10. 3. 2006 Šéf E.ON: Ceny energií porostou. Hospodářské noviny. 21. 2. 2006 Terminátor postrčil sluneční energetiku. Hospodářské noviny. 3. 2. 2006 Většina bytů nepodraží, pětina ano. Hospodářské noviny. 30. 1. 2006

132

Jan Lhotský


Internet: [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65]

[66] [67] [68] [69] [70] [71] [72]

Centrum pasivního domu. Pasivní dům [online]. [cit. 2006-04-02]. Dostupný na WWW: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT. Energie prostředí, geotermální energie, tepelná čerpadla [online]. [cit. 2006-02-06]. Dostupný na WWW: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT. Energie slunce [online]. [cit. 2006-02-11]. Dostupný na WWW: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT. Energie větru [online]. [cit. 2006-02-13]. Dostupný na WWW: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT. Katalog firem [online]. [cit. 2006-03-16]. Dostupný na WWW: Centrum pro obnovitelné zdroje a efektivní využívání energie EkoWATT. Energetický audit [online]. [cit. 2006-03-27]. Dostupný na WWW: < http://www.ekowatt.cz/?id=43&PHPSESSID=6560d0ece2ce3a549d085cacd1e5bd92> PeopleComm. Citáty-management [online]. [cit. 2005-12-14]. Dostupný na WWW: CzechInvest. Operační program průmysl a podnikání. Energie [online]. [cit. 2006-0326]. Dostupný na WWW: Česká národní banka. Měnověpolitické nástroje ČNB - změny v roce 2005 [online]. [cit. 2006-03-15]. Dostupný na WWW: Český statistický úřad. Makroekonomické údaje [online]. [cit. 2006-03-21]. Dostupný na WWW: Český statistický úřad. Míra inflace [online]. [cit. 2006-03-18]. Dostupný na WWW: Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje [online]. [cit. 2006-03-20]. Dostupný na WWW: Evropská unie. Malé a střední podniky [online]. [cit. 2005-11-12]. Dostupný na WWW: Hospodářské noviny. Ropa usiluje o nové rekordy [online]. [cit. 2006-04-11]. Dostupný na WWW: Informační portál stavebnictví a úspor energií TZB. Obnovitelná energie a úspory energie [online]. [cit. 2005-12-09]. Dostupný na WWW:
Jan Lhotský

[73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83]


info.cz/t.py?t=1&i=2> Internetové energetické konzultační a informační středisko České energetické agentury. Energie slunce [online]. [cit. 2006-04-05]. Dostupný na WWW: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. Švarc systém vzbuzuje řadu otázek [online]. [cit. 2006-04-07]. Dostupný na WWW: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Zpráva o plnění indikativního cíle výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů za rok 2004 [online]. [cit. 2006-01-02]. Dostupný na WWW: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Solární kolektory v roce 2004. [online]. [cit. 2006-02-03]. Dostupný na WWW: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Tepelná čerpadla v roce 2004. [online]. [cit. 2006-02-03]. Dostupný na WWW: Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Malé a střední podnikání. [online]. [cit. 200602-08]. Dostupný na WWW: Patria. Home [online]. [cit. 2006-03-31]. Dostupný na WWW: Patria. Měny&sazby [online]. [cit. 2006-03-31]. Dostupný na WWW: Strana zelených. Volební program [online]. [cit. 2006-04-06]. Dostupný na WWW: Time. A Web Vet Gives Solar A New Shine [online]. [cit. 2006-03-26]. Dostupný na WWW: Vysoká škola ekonomická. Vymezení malých a středních podniků [online]. Praha: VŠE, 2005. [cit. 2005-11-08]. Dostupný na WWW:

134

Jan Lhotský


Seznam příloh167 Příloha č. 1: Příloha č. 2: Příloha č. 3: Příloha č. 4: Příloha č. 5: Příloha č. 6:

167

Obchodní plán společnosti ALEN, s.r.o. Plán rozvahy společnosti ALEN, s.r.o. Plán výkazu zisků a ztrát společnosti ALEN, s.r.o. Výpočet návratnosti tepelného čerpadla Organizační schéma společnosti ALEN, s.r.o. Etický kodex společnosti ALEN, s.r.o.

Přílohy mé diplomové práce pocházejí z interních a veřejných materiálů společnosti ALEN, s.r.o.

135

Jan Lhotský


Příloha č. 1: Obchodní plán společnosti ALEN, s.r.o. V tis Kč:

Druh sortimentu

Větrné elektrárny – sestavy Větrné elektrárnykusy Tepelná čerpadla Solární systémy sestavy Solární systémy kusy Fotovoltaika - sestavy Fotovoltaika - kusy Ostatní sortiment Celkem

V kusech:

Druh sortimentu

Větrné elektrárny sestavy Větrné elektrárnykusy Tepelná čerpadla Solární systémysestavy Solární systémy kusy Fotovoltaika-sestavy Fotovoltaika - kusy Celkem - sestavy Celkem - kusy

2006

2007

348

500

770

5650 2650 127 300 120 35

10 000

2006

2008

950

1170

14950

23200

510

710

240

245

25 000

40 000

2007

2008

7250 500 100

560

13450 540 125

11

14

18

35

90

137

19

64

89

20

43

43

51

124

151

12 33 6

85

17 62 10 176

19

103 11 269

Jan Lhotský


Příloha č. 2: Plán rozvahy společnosti ALEN, s.r.o. Rozvaha (v tis. Kč)

Položka

Rok 2006

Zásoby

200

Hmotný a nehmotný investiční majetek

Rok 2007

Rok 2008

120

500

1 500

Pohledávky

677

1 692

2 707

Aktiva celkem

1 097

2 842

5 207

Úvěry a půjčky

238

285

219

Základní jmění a rezervní fond

210

221

231

498

1259

1982

Ostatní aktiva Závazky vůči dodavatelům

Závazky vůči společníkům

100 283 38

Zisk/ztráta min. let

-170

Pasiva celkem

1 097

Hospodářský výsledek běžného roku

400 250 708 52

317

2 842

600 400

1 133 76

1566 5 207

Jan Lhotský


Příloha č. 3: Plán výkazu zisků a ztrát společnosti ALEN, s.r.o.

Položka

Výnosy z prodeje zboží Hrubý zisk

Výnosy z prodeje sestav Přidaná hodnota Výnosy celkem

Hrubý zisk celkem Variabilní náklady Fixní náklady

Administrativní náklady Marketing a propagace Odpisy a úroky

Příspěvek na úhradu IV Odměny a mzdy zaměstnancům

Zisk před zdaněním Daň z příjmu Čistý zisk

Výsledovka (v tis. Kč) Rok 2006

Rok 2007

Rok 2008

159

315

378

630

1 350

1 640

9370

23 650

38 360

10 000

25 000

40 000

168

270

385

1 951 2 110 152

175

299 94

4 825 5 140

211 523 500 250

7 789 8 167

284 799 800 600

1 222

3 387

5 299

622

1 937

3 049

498

1 259

1 982

600

124

1 450 678

2 250 1 067

Jan Lhotský


Příloha č. 4: Výpočet návratnosti tepelného čerpadla Výpočet návratnosti pro tepelné čerpadlo vzduch/voda vs. elektrický kotel Výpočet návratnosti pro konkrétní případ Vstupní údaje, jako jsou cena sestavy, energetické nároky obyvatel objektu a tarify jsou individuální, pro každého jiné. Vychází např. z velikosti, stavebního materiálu, lokality objektu, potřeb jeho obyvatel atd. Cena tepelného čerpadla bez DPH

110 000 Kč

Cena tepelného čerpadla (včetně montáže)

142 000 Kč

Cena elektrokotle (uvažováno např. při novostavbě) Cena pro výpočet návratnosti

-15 000 Kč 105 000 Kč

Montáž včetně instalačního materiálu a DPH 5%

32 000 Kč

cena vykoupeného tep. čerpadla (za pět let garantujeme odkup za 20% ceny) uvažovaný minimální topný faktor tepelného čerpadla Tepelná ztráta objektu:

8,0 kW

3,0

14 515 kWh

Roční spotřeba na vytápění

pozn.: u větších ztrát vychází návratnost kratší Rozbor energetických spotřeb objektu :

elektrokotel - tarif D45

Spotřeba Cena Celkem kWh Kč/kWh Kč/rok

Vytápění

Ohřev teplé vody Ohřev bazénu

Ostatní nízký tarif

Ostatní vysoký tarif Paušál Jistič:

Celkem Kč za rok

14 515 3 193 0

2 419 484

1,65 23 950 1,65

5 269

1,65

3 992

0

2,01

jistič 3 x 25 A

0

973

3 998

38 182

-22 00 Kč

tepelné čerpadlo tar.D56

Spotřeba Cena Celkem kWh Kč/kWh Kč/rok 4 838 1 064 0

2 661 242

1,60 1,60 0

1,60 2,01

jistič 3 x 25 A

7 741 1 703 0

4 258 486

3 998

18 187

Základní návratnost Dotace (30%, max. 100 000 Kč) Návratnost s dotací

předpokládané navyšování ceny energií (optimistická varianta) Návratnost s dotací po uvažování nárůstu cen energií Roční výnos z investice do tepelného čerpadla

Úspora po 10 letech provozu (celková úspora po odečtení vstupní ceny) Úspora po 25 letech provozu (celková úspora po odečtení vstupní ceny)

roční úspora 16 209 Kč 3 566 Kč 0 Kč

-266 Kč 486 Kč 0 Kč

19 995 Kč 5,3 roku 42 600 Kč 3,1 roku

4% 3,0 roku 19 %

185 255 Kč 801 600 Kč

Jan Lhotský


Příloha č. 5: Organizační schéma společnosti ALEN, s.r.o.

Ředitel

Finance, IT Nekuda Fin. plán Úhrady fak. Pohledávky Účetnictví Pokladna Pojištění Uvěrové smlouvy Daně a FÚ Běžný účet Účetní doklady Strategie HW a SW Fin. zdroje Přijaté fak.

HRM

Procházka Personální politika Motivace Odměňování Hodnocení Výběr zaměstnanců Interní ombudsman Etický kodex Pravidla komunikace

Procházka Strategické plánování, cíle a poslání Řízení podniku Řízení rizik

Provoz, správa, bezpečnost

Marketing

Produkt, logistika

Svobodová Vedení prodejny Zajištění provozního materiálu Sledování objednávek a faktur Skladové hospodářství Bezpečnost Zabezpečení prodejny Fakturace odběratelům

Procházka Strategie 4P Analýza konkurence Webové str. Propagační materiály Cenová politika Analýza trhu Marketingový plán Reklama Podpora prodeje

Novák Technické listy Kalkulace návratnosti Výběr produktu Výběr dodavatele Ceny s dodavateli Distribuční kanály Školení produktu Certifikáty kvality

Prodej, CRM Novák Obch. plán Sledování poptávek Fakturace odběratelům Zpětná vazba od zákazníka Reklamace Získávání zákazníků Status zakázek Manuál prodeje Nabídka sestav (prodejní) Stanovení ceny zákazníkovi

Technika, řízení kvality

Dvořák Nabídky sestav (technické) Montáže Technické prezentace Technická dokumentace Školení zákazníkům

Jan Lhotský


Příloha č. 6: Etický kodex společnosti ALEN, s.r.o. Etický kodex Společnost ALEN, s.r.o. ve svém podnikání dodržuje platné legislativní a etické normy. Všichni společníci a zaměstnanci společnosti jsou si vědomi toho, že plnění těchto norem je sice tichým, ale velmi důležitým spojencem mezi společností a jejími obchodními partnery. Základem úspěchu společnosti je uplatňování principu „náš zákazník – náš pán“. Proto společnost vytvořila Etický kodex, který stanovuje hodnoty Integrity, Inovativnosti a Plnění závazků za základní pilíře, které jsou předpokladem pro získávaní a udržování důvěry zákazníků, která nás zavazuje. Integrita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Vždy jednáme čestně, chováme se zdvořile, s úctou a respektem vůči všem našim obchodním partnerům i zaměstnancům. Všem zainteresovaným stranám poskytujeme vždy pravdivé a úplné informace. Nedopouštíme se lži, klamavé reklamy a ani informace záměrně nezkreslujeme. Se zákazníky, dodavateli i státními institucemi rozvíjíme vztahy založené na vzájemné důvěře, profesionalitě, kvalitě a spolehlivosti ve všem našem konání. Informace nám svěřené považujeme vždy za důvěrné a neposkytujeme je třetím stranám. Nikdy nepřijímáme žádné úplatky a ani je nedáváme. Neúčastníme se praní špinavých peněz a ani jiného podvodného jednání. Ke konkurenci se chováme s respektem a uznáním, dodržujeme pravidla obchodní soutěže a neúčastníme se žádných kartelových dohod, které by mohly ohrozit zájmy zákazníka. Dodržujeme platnou legislativu. Vyhýbáme se takovému chování, které by mohlo způsobit konflikt mezi našimi obchodními a osobními zájmy. Respektujeme práva a majetek druhých a to včetně práv k duševnímu vlastnictví, autorských práv apod.

Inovativnost: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

V našem podnikání se neustále zdokonalujeme a prosazujeme řešení, která jsou ekologická a šetrná vůči okolnímu prostředí. Nové poznatky, které získáváme, pravdivě zákazníkům předáváme a nabízíme jim možnosti jejich uplatnění. Nehledáme překážky, ale zaměřujeme se na nové příležitosti, které se snažíme využívat ve prospěch celé společnosti a našich zákazníků. Snažíme se neustále rozumět potřebám našich zákazníků, nabízíme jim řešení, která jsou jednoduchá a přispějí ke zvýšení pohodlí zákazníka. Věříme, že úspěchu můžeme dosáhnout jen týmovou prací našich zaměstnanců. Se zákazníky udržujeme přátelské vztahy.

Plnění závazků: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Každý zaměstnanec a spolupracovník naší společnosti je povinen se neustále vzdělávat a udržovat vysoký stupeň znalostí vlastní iniciativou a nese odpovědnost za svůj profesionální rozvoj. Chápeme naši činnost jako poslání přispět k zachování trvale udržitelného života a ekologické rovnováhy na naší planetě. Přebíráme plnou odpovědnost za jakékoliv naše rozhodnutí a důsledky vyplývající z našeho jednání. Všichni jsme zavázáni dodržovat Etický kodex ve všem našem konání. Respektujeme práva našich zákazníků, dodavatelů a konkurence a chováme se k nim takovým způsobem, jakým očekáváme, že budou respektována naše práva. Udržujeme a chráníme majetek naší společnosti jakož i autorská práva a nezneužíváme majetek společnosti k osobnímu prospěchu. Reklamace vyřizujeme včas k maximální spokojenosti zákazníků. Při oprávněné reklamaci se k zákazníkovi chováme s úctou a respektem k jeho potřebám. Vždy plníme naše závazky a sliby. Jsme vždy a za všech okolností zavázáni k dosahování výsledků vysoké kvality.

TVORBA OBCHODNÍ STRATEGIE PODNIKU Business strategy generation

Recommend Documents