Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování
Tvorba informační strategie ve firmě Diplomová práce
Autor
Lukáš Pospíšil Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Zdeněk Voznička, Csc.
Duben, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Praze, dne 19. 04. 2010
Lukáš Pospíšil
Poděkovaní Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňku Vozničkovi, Csc. za ochotu, cenné rady, podněty, připomínky a metodické vedení práce. Rád bych také poděkoval své ženě Kateřině a dceři Elle za jejich nekonečnou shovívavost.
Anotace Diplomová práce se zaobírá tématikou tvorby informační strategie firmy formou konfrontace teoretického postupu s postupem reálné firmy a s ukázkami výstupů jednotlivých dílčích kroků tvorby informační strategie. Práce je rozdělena do dvou hlavních celků, kde se první z celků věnuje popisu, tvorbě a významu globální strategie firmy, jejíž dílčí strategií je i informační strategie. Tvorba informační strategie je následně popsána v druhém celku, který je rozdělen do dvou hlavních kapitol. První kapitolou je Formulace vize a cílů informační strategie vysvětlující postup pro definici vize a cílů informační strategie ať již přejatých z globální strategie, nebo jako výstup analýzy SWOT. Druhá kapitola se specializuje na kroky vedoucí k transformaci stávajícího stavu informačních systémů ke stavu definovaného ve vizi a cílech informační strategie. Každý teoretický krok je konfrontován s postupem vzorové společnosti a velmi často také ukázkou výstupu daného kroku ve vzorové společnosti. Závěr práce shrnuje autorem nabyté poznatky a subjektivní názor na teoretický postup tvorby informační strategie ve skutečné společnosti. Annotation The thesis deals with issues of creating an information strategy of the company through the confrontation of the theoretical procedure with the procedures and examples of real company with outputs of individual steps from the creation of information strategy. The work is divided into two main blocks, where the first block is devoted to the description, and the importance of creation of global strategy of the company, whose part information strategy is. Creation of an information strategy is then described in the second block, which is divided into two main chapters. The first chapter is the formulation of the vision and objectives of the information strategy explaining the process for defining of the vision and objectives of the information strategy either inherited from the global strategy, or as an outcome of the SWOT analysis. The second chapter focuses on the steps of transformation from the current state of information systems to the state defined in the vision and objectives of an information strategy. Each step of the theoretical approach is confronted with an approach of the real company, very often with an example of the output of the individual step. In the conclusion author summarizes the acquired knowledge and subjective opinion on the theoretical approach for creation of information strategy in a real company.
Obsah: Úvod............................................................................................................................................7 1. Globální strategie.................................................................................................................... 9 1.1 Vztah informační strategie ke globální strategii firmy ...................................................... 10 1.1.1 Definice cílů podnikání včetně možností rozvoje...................................................... 11 1.1.2 Provedení SWOT analýzy.......................................................................................... 12 1.1.3 Definice kritických faktorů pro podnikání................................................................. 15 1.1.4 Odsouhlasení závěrů...................................................................................................16 2. Informační strategie.............................................................................................................. 17 1.2 Formulace vize a cílů informační strategie ........................................................................ 19 1.2.1 Analýza současného stavu a využití implementované IT infrastruktury ....................20 1.2.2 Vyhodnocení vývoje a možností současných informačních technologií ....................31 1.2.3 Shrnutí a definice požadavků na budoucí IT infrastrukturu .......................................34 1.2.4 Vlastní formulace vize a cílů......................................................................................35 1.2.5 Formulace kritických faktorů pro implementaci navržené strategie .......................... 36 1.2.6 Odsouhlasení závěrů a vyjednání podpory vedení..................................................... 37 1.3 Tvorba informační strategie............................................................................................... 37 1.3.1 Model podniku a jeho procesů................................................................................... 39 1.3.2 Vyhodnocení současných procesů.............................................................................. 40 1.3.3 Upřesnění požadavků na IS/ICT ............................................................................... 43 1.3.4 Analýza dostupných řešení na trhu ........................................................................... 47 1.3.5 Globální architektura informačního systému ............................................................. 49 1.3.6 Funkční architektura...................................................................................................52 1.3.7 Procesní architektura.................................................................................................. 54 1.3.8 Datová architektura.................................................................................................... 56 1.3.9 Technologická architektura ........................................................................................ 57 1.3.10 Softwarová architektura........................................................................................... 59 1.3.11 Hardwarová architektura .......................................................................................... 60 1.4 Organizační a legislativní hlediska................................................................................63 1.4.1 Pracovní a etická hlediska.......................................................................................... 64 1.4.2 Principy řízení vývoje a provozu informačních systémů ........................................... 65 1.4.3 Specifikace projektů................................................................................................... 66 1.4.4 Harmonogram realizace informační strategie ............................................................ 67
1.4.5 Ekonomická analýza a rozpočet IST.......................................................................... 68 1.4.6 Odsouhlasení informační strategie vedením společnosti ........................................... 70 Závěr......................................................................................................................................... 71 Seznam použité literatury..........................................................................................................73 Seznam zkratek......................................................................................................................... 75 Seznam tabulek a obrázků.........................................................................................................78
Úvod Diplomová práce vykresluje význam a tvorbu informační strategie firmy v současném čase dynamického rozvoje informačních technologií. Informační strategie je velmi významný dokument, který by měl být v návaznosti na globální strategii firmy vytvořen a pravidelně aktualizován od malé firmy až po globální holdingy, pokud si chtějí upevnit a udržet své postavení na trhu a pokud možno ho ještě zlepšit. Cílem práce je konfrontovat teorii tvorby informační strategie s realitou a osobní zkušeností a postřehy. Cílem naopak není opakovat již dokumentované, tvorba informační strategie byla již mnohokrát popsána a tudíž postup a jednotlivé kroky jsou dobře známy. Pro dosažení cíle jsem zvolil metodu postupného sledování teoretický kroků tvorby informační strategie. Každý krok je doplněn komentářem autora a konfrontací s postupem reálné společnosti. Dobrá informační strategie a podle ní vybudovaný informační systém se nestávají pouze jasnou konkurenční výhodou ale také nutností pomáhající firmě přežít v dobách ekonomické nestability, jak jsme jí byli svědky v tomto roce. Mnoho firem v důsledku ekonomické krize zaniklo, nebo se dostalo do vážných potíží z různých důvodů, jako jsou ztráta zákazníků, nesprávné řízení cashflow a v neposlední řadě i nepřizpůsobení vlastní informační strategie novým trendům v informačních technologiích. Jako příklad posledně jmenovaného problému lze jmenovat německý zásilkový obchod Quelle, který správně neodhadl význam silného nástupu internetových obchodů se spotřebním zbožím. Informační strategie firmy nemusí nutně znamenat nasazení výpočetní techniky na každém pracovišti firmy a zakoupení či vývoj rozsáhlého informačního systému. Tvorba informační strategie by měla jasně reflektovat rovnováhu mezi přínosem a investicí času a peněz vložené do tvorby informačních systémů. Masová výroba IT produktů stlačila ceny hardware na zlomky cen hardwaru zlomkového výkonu, které byly dostupné před deseti, sedmi lety. Jasnou reakci na snížení cen hardware bylo mnohem širší rozšíření počítačů do menších společností, pro které bylo nemyslitelné mít vlastní výpočetní středisko a skupinu specialistů pro jeho údržbu. Ceny software také významně poklesly, i když ne tak dramaticky jako u zmiňovaného hardware. Velkou změnou v oblasti software je rozmach softwarových firem, -7-
tzv. software houses, nabízejících standardizované, částečně přizpůsobitelné nebo na zakázku dle požadavků klienta vyvinutého software. V dnešní době jsou počítače využívány ve firmách všech velikostí od podnikatele živnostníka využívajícího počítač pro vedení účetnictví, komunikaci s dodavateli a odběrateli, mapování trendů a konkurence ve svém odvětví až po nadnárodní holdingy se sta tisíci zaměstnanci pracujících v několika časových pásmech v mnoha zemích kolem světa. Je jasné, že v obou případech má informační technologie velký význam na chod a náklady. V prvním případě se bude jednat o standardizované balíky a tvorba informační strategie bude omezena na minimum, nebude formalizovaná v písemné podobě. Ve druhém případě půjde o velmi významný dokument vycházející z globální strategie firmy, který bude mít formalizovanou podobu a bude pravidelně aktualizován na základě změn globální strategie firmy, změny vnitřního nebo vnějšího prostředí. S určitostí lze říci, že bude pokrývat všechny oblasti působnosti a vnitřních procesů společnosti jako jsou účetnictví, řízení finančních toků, správa měnové pozice, podpora výroby, měření výkonnosti, správa lidských zdrojů a interní komunikace. Tvorba informační strategie je interní vnitropodnikový proces a výsledná informační strategie je nejen neveřejný, ale přímo tajný dokument a proto ve své práci nemohu uvést plné jméno společnosti, kterou jsem použil ve svých srovnáních. Jedná se o firmu produkující tři řady softwarových produktů určených pro správu finančních prostředků, řízení likvidity a rizik, měření výkonnosti, vypořádání finančních obchodů a účtování. Jednotlivé produkty pokrývají velmi podobnou funkcionalitu, hlavní rozdíly jsou v počtu zpracovávaných transakcí a ceně. Společnost má celosvětově 550 zaměstnanců ve 12 kancelářích obhospodařujících více než 300 klientů. Jejich produkty denně zpracují milióny transakcí v hodnotě triliónu dolarů.
-8-
1. Globální strategie Formulace globální strategie firmy by měl být jeden z hlavních úkolů managementu společnosti, globální strategie dává smysl a cíle všem současným i budoucím podnikovým aktivitám a je využívána jako nosný dokument pro strategické řízení společnosti. Globální strategie je tvořena s výhledem na dva až tři roky a definuje: •
vymezení oblasti podnikání
•
jednoznačně určené cíle pro dané období, včetně metrik pro kontrolu plnění
•
definici potřeby zdrojů pro realizaci vytyčených cílů
•
odpovědnost za dílčí i celkové cíle
Vytvořená globální strategie se pravidelně upravuje a vyhodnocují se stanovené cíle. K přehodnocení globální strategie musí dojít, vždy když se dostavil výrazný neúspěch, nebo v případě výrazného úspěchu konkurence, dále pak v případě že podnik již dosáhl vytyčených cílů nebo dramaticky změnil svou velikost a je třeba upravit způsob vedení.
Obr 1: Cyklus globální strategie 1
Formulace globální strategie
Realizace globální strategie
Vyhodnocení globální strategie
Globální strategie společnosti se skládá z mnoha dílčích strategií, mezi které patří informační strategie společnosti. 1 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
-9-
1.1 Vztah informační strategie ke globální strategii firmy Informační strategie navazuje na globální strategii společnosti a definuje směr vývoje a cíle pro oblast informačních systémů společnosti tak, aby se vytvořila optimální podpora dosažení globálních cílů společnosti, přebírá její cíle a pravidelně je aktualizována. Podrobný postup tvorby informační strategie je podrobně analyzován v druhé kapitole této práce. Pro lepší návaznost do tvorby informační strategie nastíním v následujících čtyřech podkapitolách hlavní kroky tvorby globální strategie společnosti.
Obr. 2: Model globální strategie 2
SWOT
Poslání Globální cíle Globální funkce a rozvojové programy V/V
Informační strategie
N FI
IN F
Dílčí strategie
PE R
G OR
Nákup Výroba Prodej PRO
2 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 10 -
1.1.1 Definice cílů podnikání včetně možností rozvoje Globální strategie v definici cílů musí vždy obsahovat jasné vymezení oblasti, ve které chceme stanoveného cíle dosáhnout, vlastní definici cíle např. zvýšení efektivity, zisku, počtu zákazníků, geografické expanze. Pro každý cíl musí mít definovánu metriku měření dosažení cíle např. velikost zisku, obrat, počet nových klientů s obratem nad určitý objem. Další součástí definice cíle je výhled do budoucna s identifikací potenciálního rozvoje vybrané oblasti, např. možné využití budoucí technologie, rozšíření portfolia výrobků, využití nově získané pozice na trhu. Cíle obsažené v globální strategii musejí být realizovatelné, ale pokud možno také motivující. Společnost bez jasně stanovených cílů běží samospádem a využívá nezájmu konkurence nebo státem či přírodním podmínkami garantovaného monopolu. Případně se vyvíjí nekontrolovaně, chaoticky, protože management řeší operativní problémy a zatím se firmě daří přežívat. Nutnost tvorby globální strategie vzniká již i v malých společnostech, kde je jednoduché operativní řízení nahrazováno strategickým řízením. Operativní řízení je dlouhodobě neudržitelné a neumožňuje směrování budoucího vývoje společnosti. Naše vzorová společnost má jasně definovanou vizi, chce být absolutním leaderem na trhu treasury systémů pro korporace, banky a centrální banky. Cíle pak jsou: •
rozšíření portfolia klientů v nových teritoriích. Cíl je stanoven na minimálně jednoho nového klienta ve střední a východní Evropě a minimálně jednoho nového klienta na dálném východě. Pro svou stabilitu jsou preferovány státní a polostátní organizace.
•
pomalá unifikace produktových řad za účelem snížení roztříštěnosti vývoje. Cíl je stanoven na unifikaci knihoven všech produktových řad na dvacet procent, tj. 20 procent komponent a knihoven bude stejných ve všech produktech.
•
upgrade klientů ze starších verzí na současné verze a ukončení podpory starých verzí. Cíl je stanoven na upgrade minimálně jedné třetiny klientů využívajících starší verze programové řady.
•
zvýšit úroveň spolupráce mezi jednotlivými implementačními týmy a tím zrychlit a zlevnit cenu implementace. - 11 -
Cílem je zkrácení průměrné doby implementace o dvacet procent •
stát se standardem pro treasury systémy v centrálních bankách. Cílem je pokračovat v úsilí o získání zakázek v centrálních bankách a rozšířit portfolio klientů z řad centrálních bank o dva nové klienty. Cílová společnost prošla několika fázemi vývoje a s tím souvisejícím způsobem
řízení. Společnost byla založena několika fyzickými osobami, všichni byli specialisté, ale ne manažeři. První klient zaměstnal společníky natolik, že bylo prováděno pouze operativní řízení. Se získáním dalších klientů se společnost rozrůstala a začalo převažovat strategické řízení. Následně se společnosti podařilo získat velmi velkou zakázku od nadnárodního klienta, náročnost klienta uvrhla společnost zpět, protože veškeré zdroje byly vázány na tomto projektu a management řídil společnost s cílem udržení společnosti. S dalším rozšířením společnosti se opět podařilo obnovit strategické řízení. Tyto výkyvy byly velmi náročnou zkouškou managementu a pracovníků společnosti, ale společnost je přestála a reference nadnárodního klienta obrovsky akcelerovala další vývoj společnosti.
1.1.2 Provedení SWOT analýzy Jedním z hlavních nástrojů využívaných při formulaci globální strategie firmy je důkladná analýza, která umožňuje jasně zhodnotit stávající stav, definovat pozici společnosti na trhu, příležitosti a hrozby, ale také interní slabé a silné stránky. Existuje větší množství metod podnikových analýz např. TEMPLES, 12M, STEEP nebo Porterova analýza konkurenčního prostředí (pět sil), ale nejčastěji se pro svou transparentnost, univerzálnost a sílu používá metoda SWOT nebo její kombinace s výše jmenovanými metodami. SWOT analýza bývá zpravidla prováděna vlastním managementem společnosti za pomoci specialistů z externích firem. Hlavní důvodem provádění SWOT analýzy je určení faktorů kritických pro podnikání a další rozvoj společnosti.
- 12 -
Tabulka 1: Schéma matice SWOT 3 Slabé stránky (W) •
Podceňování
Silné stránky (S) •
marketingu •
Zastaralá technologie
•
Nízká úroveň péče o jakost, atd.
Komponentní management
•
Vlastní finanční zdroje
•
Technologické knowhow, atd.
Příležitosti (O)
WO strategie
SO strategie
•
Rychlý růst trhu
„hledání“
„využití“
•
Chyby konkurence
(překonání slabé stránky
(využití silné stránky ve
•
Příznivá politická
využitím příležitosti)
prospěch příležitosti)
WT strategie
ST strategie „konfrontace“
situace, atd. Ohrožení (T) •
Silná konkurence
„vyhýbání“
•
Diskriminační
(minimalizace slabé stránky a (využití silné stránky
opatření
vyhnutí se ohrožení)
•
k odvrácení ohrožení)
Měnící se potřeby zákazníků, atd. Komplexnost prováděné analýzy v zásadě závisí na velikosti podniku, definované
velikostí obratu, počtem zaměstnanců, ale také dle místa podnikání (lokálně, mezinárodní působnost) a vlastním předmětu podnikání. Naše vzorová společnost, působící celosvětově na trhu typového software, se soustřeďuje na analýzu těchto faktorů: Externí faktory •
konkurence silné a slabé stránky konkurenčních systémů a jejich očekávaný vývoj, podíl na trhu z pohledu geografického i daného segmentu produktů
•
zákaznicí kdo jsou hlavní klienti z pohledu zisku a velikosti, jaké je jejich očekávání vzhledem
3 Zdroj: Palán,J.F. A kol.:Řízení podnikových změn. Praha: Credit Praha 2003, ISBN 80-213-0893-1
- 13 -
ke společnosti, možnost rozšíření portfolia klientů v daném produktovém segmentu, geograficky, vytvořením nového segmentu trhu. Referenční klienti. •
rozvoj technologií využití současných technologií, rychlost adaptace společnosti na rychlý vývoj, sledování trendů ve vývoji používané i příbuzné technologie
•
vývoj finančních trhů představení nových instrumentů finančních, kapitálových, komoditních trhů. Klienti požadují, aby jejich systém podporoval poslední tržní standardy, velice často se jedná o velmi výpočetně náročné úlohy s dosud nepoužitou strukturou dat, závislé na velkém množství podkladových dat přímo nesouvisejících s transakcemi.
•
zájmy vlastníků podniků dlouhodobý / krátkodobý zisk, restrukturalizace za účelem dalšího prodeje, vhodná investice pro diversifikaci portfolia
•
legislativa zákony upravující činnost podniku například smlouvy, záruční lhůty, daňové zákony, pracovní právo
•
politický vliv tento faktor je hlavně zkoumán z pohledu stability ekonomie, dopadu politických rozhodnutí na vývoj legislativy, důvodem je vymahatelnost práva (pohledávek) a daňová optimalizace.
Ostatní faktory důležité pro jiný typ společnosti jako např. geografické vlivy nejsou analyzovány, nebo mají velmi nízkou váhu. Interní faktory •
prodej a marketing organizace a efektivita sales týmů, prezence na symposiích a prezentace v odborném tisku
•
vývoj (software) organizace vývoje, priority, opravy chyb, kolaborace vývojových týmů
•
management pravomoci a působnosti, dělení dle geografické působnosti, segmentu, velikosti trhu. - 14 -
•
pracovníci kvalifikace, mzdy, lokace, pracní podmínky, vybavení
•
organizace řízení projektové řízení, řízení lidských zdrojů
•
informační systémy systém pro výkazy práce a cestovních nákladů, systém pro evidenci chyb a požadavků na produkty, systém interní komunikace
•
firemní kultura vztahy mezi jednotlivými pracovníky, kooperace ústící v synergii. Oboustranné vztahy mezi managementem a pracovníky.
1.1.3 Definice kritických faktorů pro podnikání Vyhodnocení metody SWOT provádíme přidělením váhových faktorů a jejich součtem v řádcích a sloupcích, získané průniky faktorů s nejvyšším součtem vah jsou kritické faktory pro podnikání. V naší vzorové firmě se jedná o následující faktory a jejich navrhované řešení: Vnější faktory •
konkurence – bude nutné lepší mapování kroků konkurence, lepší znalost funkcionality konkurenčních systémů. Za tím to účelem bude vytvořena databáze mapující konkurenci a nastaví se proces pro její aktualizaci. Bez výborné znalosti konkurence a možnosti odhadnout budoucí kroky, není možné dlouhodobě udržet rozvoj společnosti.
•
vývoj finančních trhů – pro včasnou implementaci nových tržních standardů bude nutné zlepšit komunikaci s klienty a najít vhodné vnější partnery pro monitorování vývoje trhu a mapování trendů.
•
zájmy vlastníků podniků – tento faktor je velmi těžko ovlivnitelný, ale alespoň by měl být znám strategický zájem vlastníka s výhledem na dobu tvorby globální strategie. Ideální je získat pevný časový horizont, po který vlastník nehodlá provádět zásadní změny společnosti. Interní faktory
•
prodej a marketing – zvýšení efektivity, zejména pak snížení nákladů na prodej. - 15 -
Zjednodušení a zkvalitnění prezentací nabízeného systému •
vývoj (software) - vytvoření jednotného systému pro evidenci odsouhlasených změn a rozšíření systému. Vytvoření jednotného systému pro správu chybových hlášení klientů.
•
organizace řízení - vylepšení procesů alokací lidských zdrojů na projekty, aby nedocházelo k přetížení nebo k nevytížení jednotlivých pracovníků
•
informační systémy – úprava systému pro vykazování času a nákladů, tak aby jeho výsledky byly použitelné i pro strategické řízení.
1.1.4 Odsouhlasení závěrů Odsouhlasení závěrů a zejména pak vyjednání podpory nejvyššího vedení bývá velmi často podceňováno. Tato fáze tvorby globální strategie vyžaduje manažersko-politické schopnosti a taktiky. Závěry musejí být odsouhlasené celým spektrem manažerů, i když se identifikované kritické faktory přímo nedotkají jejich úseků či pole působnosti. V naší vzorové firmě pak identifikaci kritických faktorů a navržených opatření schvaluje představenstvo (včetně zástupce vlastníka), dozorčí rada na jedné straně a ředitelé pro vývoj, prodej, implementační služby, lidské zdroje a účetnictví na straně druhé.
- 16 -
2. Informační strategie Informační strategie je jednou z mnoha dílčích strategií postavených na základě globální strategie firmy a je nejen nezbytnou součástí strategického řízení informačních systémů, ale i souvisejících komunikačních procesů ve společnosti. Informační strategie se vytváří pro stejný časový horizont jako globální strategie společnosti. Tvorba informační strategie je velmi odpovědný a náročný proces, výsledná informační strategie by měla pokrývat všechny identifikované procesy ve společnosti. Vzhledem k náročnosti tvorby informační strategie je možné, a v praxi se to také velmi často dělá, rozdělit tvorbu informační strategie do více časových fází dle důležitosti zpracovávaných informačních procesů společnosti, např. vykazování času a nákladů bude určitě zahrnuto do zpracování informační strategie mnohem dříve než zpracování evidence došlé pošty.
Obr. 3: Schéma postupu tvorby informační strategie 4
1. Plánování IST
2. Převzetí a verifikace cílů Integrace vizí a idejí Integrace globální a informační strategie
3. Formulace cílů IST
4. Reengineering procesů ve společnosti
5. Reengineering IST
Integrace společnosti s okolím a integrace interních procesů ve společnosti
Technologická integrace
4 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 17 -
Vypracováním
dokumentu
informační
strategie
nekončí
samotný
proces
strategického řízení, vize a cíle uvedené v informační strategii je třeba uvést do života a stále udržovat zpětnou vazbu – je tento cíl ještě aktuální, přinesla změna požadované výsledky? Zde je schematicky popsán obsah dokumentu informační strategie.
Obr. 4: Struktura dokumentu informační strategie 5
IST
Shrnutí
Zdroje, cíle a východiska
Hlavní část IST
Výchozí stav
Cílový stav
Přílohy
Způsob transformace
Přehled použitých zdrojů
Trendy v IT ve světě a u konkurence
Vize, cíle a požadavky na IST
Princip řízení vývoje a provozu IST
Cíle a charakteristika IST
Analýza stavu IT ve společnosti
Globální architektura IST
Specifikace projektů
Funkční a procesní architektura
Harmonogram realizace IST
Datová architektura
Ekonomická analýza IST
Závěry globální strategie
Technologická architektura Softwarová architektura Hardwarová architektura Organizační a legislativní aspekty Pracovní, sociální a etické aspekty
5 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 18 -
1.2 Formulace vize a cílů informační strategie Cílem informační strategie je podpora vlastních cílů společnosti převzatých z globální strategie a eliminace nalezených kritických faktorů pro podnikání nalezených pomocí SWOT analýzy, které se nachází v oblasti informačních systémů, informační technologie a komunikace. Při formulaci cílů se vychází z priorit. Hlavní prioritou je pomocí informačních systémů a technologií ovlivnit nebo eliminovat kritické faktory, tj. faktory týkající se zaostávání za konkurencí, zvyšování efektivity a zvýšení kvality služeb pro stávají klienty a atraktivity pro potenciální klienty. Informační technologie je mocná, ale ne všemohoucí.
U většiny změn bude nutné změnit také zavedené procesy, pracovní
postupy a zvyky. Toto je často opomíjená skutečnost, která může vést v lepším případě k rozčarování a v horším případě k bojkotu změn dotčenými pracovníky. Při tvorbě informační strategie, není nutné tvořit informační strategii pro celou společnost v jedné iteraci. Znemožňuje to často velikost společnosti, probíhající změny a projekty nebo časová a finanční náročnost. Proto je dobré jednoznačně vymezit oblast, pro kterou jsou vize a cíle informační strategie zpracovávány. V této rovině se jedná o cílech převzatých z globální strategie, nejedná se tedy o cíle přímo mířené na informační infrastrukturu. Vlastní konkrétní cíle informační strategie budou formulovány později během tvorby informační strategie na základě analýz současného stavu informačních technologií používaných ve společnosti a současných trendů vývoje informačních technologií. Naše vzorová společnost nemá vytvořenou informační strategii jako jeden ucelený dokument, přesto všechny kroky a podstatné informace má dokumentovány v izolovaných dokumentech, směrnicích, specifikacích a standardech. Existují proto směrnice pro IT bezpečnost, způsoby komunikace, vykazování apod., dále pak standardy pro hardwarové a softwarové vybavení kanceláří a jednotlivých pracovníků a v neposlední řadě funkční specifikace již používaných nebo poptávaných systémů. V postupu firmy zjišťujeme, že ačkoliv nepostupuje v analýzách a popisech podle popsaného teoretického postupu tvorby informační strategie, kolekce vytvořených interních dokumentů se jí obsahově i funkčně vyrovná. Ve vzorové firmě byly vyhodnoceny jako vysoce prioritní a vyžadující včasný zásah následující kritické faktory, které lze primárně ovlivnit informačními technologiemi: •
vylepšení mapovaní kroků konkurence, lepší znalost funkcionality konkurenčních - 19 -
systémů. Za tímto účelem bude vytvořena databáze mapující konkurenci a nastaví se proces pro její aktualizaci. Bez výborné znalosti konkurence a možnosti odhadnout budoucí kroky není možné dlouhodobě udržet rozvoj společnosti. •
zvýšení efektivity prodeje, zejména pak snížení nákladů na prodej. Zjednodušení a zkvalitnění prezentací nabízeného systému.
•
vytvoření jednotného systému pro evidenci odsouhlasených změn a rozšíření systému
•
vytvoření jednotného systému pro správu chybových hlášení klientů.
•
vylepšení procesů alokací lidských zdrojů na projekty, aby nedocházelo k přetížení nebo k nevytížení jednotlivých pracovníků
•
úprava informačního systému pro vykazování času a nákladů tak, aby jeho výsledky byly použitelné i pro strategické řízení.
Tento seznam kritických faktorů bude nadále zpracováván v dalších kapitolách této práce. Další kapitoly budou řazeny v pořadí, ve kterém jsou uvedeny v dokumentu Informační strategie: 2.1.1 Analýza současného stavu a využití implementované IT infrastruktury 2.1.2 Vyhodnocení vývoje a možností současných informačních technologií 2.1.3 Shrnutí a definice požadavků na budoucí IT infrastrukturu 2.1.4 Vlastní formulace vize a cílů 2.1.5 Formulace kritických faktorů pro implementaci navržené strategie 2.1.6 Odsouhlasení závěrů a vyjednání podpory vedení
1.2.1 Analýza současného stavu a využití implementované IT infrastruktury Než se přikročí k jakýmkoliv změnám, musí být provedena analýza současného stavu informační integrace ve společnosti, je třeba definovat výchozí bod pro další postup. Pro vlastní analýzu je vhodné použít vhodnou metodiku, která usnadní a poskytne rámec vlastní analýze. Vhodnou metodikou může být například metodika MDIS (Multidimensional development of information systems) původně určená pro vývoj systémů, ale která je velmi vhodná i pro hodnocení již existujících systémů. Hlavní výhodou je multidimenzionální přístup k hodnocení, které se nesoustředí pouze na velmi úzkou skupinu aspektů jako je funkční, datová, softwarová, hardwarová architektura, ale sleduje mnohem větší skupinu - 20 -
faktorů: •
Existující systémy - pokrytí požadavků na funkčnost - snadnost ovládání - rychlost (doba odezvy, dávkové zpracování) - dostupnost (výluky z provozu) - počet uživatelů jednotlivých systémů - kvalita a rozsah dokumentace - nároky na obsluhu a údržbu
•
Funkční architektura systémů, - dokumentace funkcionality systému - dokumentace využívání jednotlivých funkcí uživateli
•
Softwarová architektura - seznam všech používaných aplikací - identifikace dodavatelů / producentů - počty licencí pro jednotlivé aplikace - verze (číselné) - verze z pohledu instalace (samostatné aplikace, serverové aplikace) - použitá hardwarová platforma jednotlivých aplikací - propojení, rozhraní s jinými aplikacemi - přístupnost aplikací, pouze lokální nebo i externí - uživatelské hodnocení
•
Datová architektura - užívané databázové stroje - počty a velikosti jednotlivých databází - dokumentace datových modelů - počty uživatelů (celkový a konkurenční připojení) - analýza dat – duplikovaná data, nepoužívaná data - obecně, stará a proto
- 21 -
nepoužívaná data - vzájemná synchronizace, replikace - optimalizace - uživatelský přístup •
Hardwarová architektura - seznam hardwarových platforem - dokumentace a evidence jednotlivých stanic, serverů - analýza výkonnosti a kapacity - podpora a garance dodavatelů - excesy od standardů (jediný počítač Apple má ředitel)
•
Síťová architektura - topologie - protokoly - zabezpečení, autentizace - adresace, masky - aktivní prvky a jejich nastavení - propustnost a rychlost
•
Podpora (IT) - počet pracovníků - kvalifikace, certifikace - evidence požadavků - dostupnost podpory (24/7) - pokrytí – seznam aplikací a systémů vyžadujících externí podporu
•
Ekonomické aspekty - náklady na údržbu - náklady na pravidelnou obnovu - náklady na vývoj - vyhodnocení nákladů na externí podporu
- 22 -
- vyhodnocení nákladů na prodloužené garance - interní ceny za poskytování služeb (Service level agreements) •
Strategické řízení - standardy, normy - jednotná koncepce - plánování
•
Celkové hodnocení v kombinaci s výsledky SWOT analýzy - spokojenost s IT infrastrukturou z různých hledisek (uživatelské, ekonomické) - identifikace kritických míst vyžadující změnu - přidělení priorit k požadavkům na změny.
Analýza současného stavu a využití implementované IT infrastruktury vzorové firmy přinesla následující výsledky: Existující systémy •
Systém pro vykazování času a nákladů - Systém byl vytvořen vlastním vývojem a poslouží pro evidenci času a nákladů pracovníků. Každý pracovník je povinen vykazovat svůj pracovní čas, času se přiřazují atributy projektu (výběr z definovaných hodnot), prováděný úkol (volné pole), role pracovníka. Na základě vybrané kombinace systém sám přidělí hodinovou cenu. Pro vkládání evidence nákladů systém také eviduje projekt a typ nákladové položky a měnu nákladů. Oba typy záznamů pak proházejí dvěma dalšími stavy, první je kontrola projektového manažera, druhý je kontrola finančním oddělením. Poslední a konečný stav je tvorba faktury klientům. - Ovládání je velmi intuitivní, většina polí nabízí drop-down nabídky a přednastavené hodnoty. Systém také umožňuje vkládání off-line vytvořených záznamů v tabulkách MS Excel. - Reakce systému při vkládání dat je při běžném provozu dostačující, ve dnech se zvýšenou aktivitou, jakou jsou konce měsíců, doba odezvy překračuje akceptovatelný čas. Zátěž systému při měsíčním procesu tvorby faktur je v normě, tento proces je
- 23 -
navíc spouštěn v noci. - Systém je velmi spolehlivý a nebyly zaznamenány žádné výpadky. - Systém je využíván všemi pracovníky společnosti, část pro evidenci času je více vytížena, neboť jenom část pracovníků vytváří přímé náklady pro klienty (cestovné, hotely, diety). - Dokumentace k systému, vyjma systémové nápovědy, neexistuje. Ovládání a funkce jsou předávány novým pracovníkům služebně staršími pracovníky verbálním způsobem. - Nároky na údržbu jsou zatím spojené pouze s údržbou statických dat, jako jsou jména pracovníků, seznam projektů, seznam měn, ceny práce pro jednotlivé role na zadaných projektech. Zálohování se provádí denně automaticky. V nejbližší době bude nutné zavést novou rutinu pro odmazávání tzv. Purge, nebo přesun velmi starých dat do archivu. •
Systém pro evidenci požadavků na opravy chyb a rozšíření systému v produktech nabízených společností - Systém byl vytvořen vlastním vývojem a poslouží pro evidenci požadavků na opravy chyb a rozšíření systému. Tento systém není využíván pouze interně, ale je zpřístupněn i klientům pro vkládání a kontrolu požadavků. Každému vloženému požadavku je přidělen identifikátor pro jednodušší komunikaci. Požadavky procházejí různými stavy podle stupně jejich rozpracování. Stavy jasně indikují, kdo je odpovědný za další krok (může to být i klient). Uzavření požadavku provádí zodpovědný pracovník pouze na základě žádosti klienta nebo se požadavek uzavře sám, pokud na nabídku řešení ze strany společnosti klient nereaguje déle než dva měsíce. Systém eviduje předmět požadavku, identifikaci klienta (může být i interní), systém, verzi systému, platformu klientského systému, detailní popis chyby nebo požadavku a stručný postup jak chybu zopakovat. Ke každému požadavku je možné vložit přílohu s krátkým popisem. - Ovládání je velmi jednoduché a intuitivní, některá pole nabízejí drop-down nabídky a přednastavené hodnoty. - Reakce systému při vkládání je akceptovatelná - U systému bylo zaznamenáno několik výpadků způsobených inkonsistencí dat, pravděpodobně způsobenou současným přístupem více uživatelů ke stejným datům. - Systém je využíván klienty pro vkládání a kontrolu požadavků, pracovníky - 24 -
klientského centra podpory, vlastními konzultanty a pracovníky úseku vývoje. - Dokumentace k systému existuje, a je dostupná přímo ze systému jako pdf soubor. - Nároky na údržbu jsou zatím spojené pouze s údržbou statických dat, jako jsou uživatelé, přístupová práva, seznam projektů, seznam funkčních celků systému. Zálohování se provádí denně automaticky. Funkční architektura systémů •
Systém pro vykazování času a nákladů - Systém má dvě funkční oblasti: a) evidence času. Tato oblast je využívána pro sledování pracovní náplně a výkonů pracovníků a zároveň, pokud pracovník pracoval na projektu pro klienta, jako podklad pro tvorbu faktur klientům. b) evidence přímých nákladů napojitelných na projekt ať již interní nebo externí. Pracovníci vkládají do systému náklady, každá nákladová položka je označena zda byla placena společností nebo pracovníkem a zda je možné náklad fakturovat klientovi. Náklady placené pracovníky jim budou zpětně proplaceny, např. doprava. Náklady označené jako náklady spojené s klientem, budou na konci fakturačního období vyúčtovány a fakturovány klientovi. V obou případech lze dle stupně oprávnění záznamy vkládat, v daném stavu kontrolovat (dvoustupňová kontrola), vytvářet velmi jednoduché sestavy, vytvářet faktury klientům a vytvářet sestavu položek pro účetnictví. - Systém je využíván všemi pracovníky společnosti (včetně dále jmenovaných) pro vkládání evidence času a nákladů a vytváření sestav pro kontrolu vložených údajů. Pracovníci odpovědní za vedení projektů (projektoví manažeři) provádějí první stupeň kontroly a vytvářejí sestavy výkazu za celý projekt. Pracovníci finančního oddělení provádějí druhý stupeň kontroly a vytvářejí sestavy za celá oddělení. Pracovníci účetního oddělení na konci účetního období vytvářejí faktury a generují účetní položky.
•
Systém pro evidenci požadavků na opravy chyb a rozšíření systému v produktech nabízených společností - Hlavní funkcí systému je standardizace a formalizace evidence požadavků na opravy
- 25 -
chyb nalezených v systému nebo požadavků na rozšíření systému. Systém má přednastavená povinná pole a definované stavy pro požadavky. Prostřednictvím systému je možné provádět off-line komunikaci mezi klienty a oddělením podpory klientů. V případě, že je požadavek vyhodnocen jako skutečná chyba systému, systém pak automaticky vytvoří nový požadavek s žádostí o opravu směrovaný do oddělení vývoje. Nově vytvořený požadavek již obsahuje velmi podrobný popis a velmi často také odkaz na vzorový příklad. - uživateli systému jsou klienti společnosti, kteří mohou vkládat, upravovat a sledovat pouze své požadavky. Další skupinou uživatelů jsou pracovníci oddělení podpory klientů, kteří jsou oprávnění upravovat (např. vložení odpovědi, nebo přílohy) a po dohodě s klientem i uzavírat požadavky. V případě potvrzení skutečné závady systému (ne všechny požadavky jsou oprávněné) jsou pracovníci oddělení podpory klientů oprávněni vytvořit nový požadavek, tentokrát směrovaný do oddělení vývoje. Třetí a poslední skupinou uživatelů systému je oddělení vývoje, které má oprávnění číst požadavky vložené klienty i pracovníky oddělení podpory klientů a provádět jejich úpravy. Zde se také shromažďují požadavky na další vývoj, který je však součástí dalšího speciálního business procesu. Poslední skupinou uživatelů je vedení, které sleduje statistiky požadavků, oprávněnost požadavky, průměrnou dobu řešení atd. Softwarová architektura Společnost má zakoupenu multilicenci k produktům firmy Microsoft, proto až na několik málo pracovních stanic využívaných v oddělení vývoje, používají všichni zaměstnanci operační systém Windows XP a Microsoft Office 2007 Professional v anglických verzích. Vybraní pracovníci mají k dispozici licence MS Project a produktu Visio. Několik zmíněných stanic využívaných pracovníky vývoje používá distribuci Mandriva operačního systém Linux. V oddělení vývoje jsou také využívána vývojová prostředí programovacích jazyků JAVA a C++. Pro skupinové programování sdílené repository Rational Rose firmy IBM. Oddělení dokumentace využívá pro tvorbu uživatelských příruček k vyvíjeným systémům aplikaci Acrobat firmy Adobe. Oddělení IT podpory využívá zakoupený systém správy požadavků, jedná se o velmi jednoduchý systém s www rozhraním. Servery využívané pro osobní počítače jsou na platformě PC a používají operační - 26 -
systém MS Windows Server 2003. Pro potřeby vývoje a podpory klientů používá společnost servery s architekturou RISC a operačními systémy Solaris, HP Unix a Linux. Databázové stroje vyžívané pro vývoj, podporu klientů a vlastní systémy (viz. výše) jsou ORACLE, SYBASE a MS SQL. Pro komunikaci je využíván MS Exchange server s plně integrovanými službami pro Black Berry a MS Office Communicator. Všechny aplikace (vyjma interních systémů) jsou zcela běžné a dnes již průmyslovým standardem. Uživatelé museli akceptovat, že společnost nemůže přebírat poslední verze aplikací s ohledem na časovou a finanční náročnost upgradu aplikací, kompatibilitu s aplikacemi klientů, jednoduší podpory uživatelů a prokázanou stabilitu. Proto požadavky na upgrade operačních systémů na Windows Vista a zavedení operačního systému OSX musely být zamítnuty, přestože jsou tyto systémy s oblibou využívány v domácím prostředí pracovníků. Datová architektura Společnost se zabývá vývojem software, proto používá výše vypsané databázové stroje pro vývoj a podporu klientů. Tato část analýzy je věnována pouze aplikacím a serverům určených pro vlastní chod společnosti. Výhradně pro své účely používá společnost pouze databázové stroje SYBASE, na kterých provozuje vlastními silami vyvinuté systémy pro evidenci času a nákladů a pro evidenci požadavků klientů. Dokumentované databázové modely jsou založené na plně normalizovaném relačním modelu, využívajícím pro přístup k datům výlučně úložné procedury a jsou implementována silná integritní omezení. Databáze jsou zálohovány jednou denně a kromě administrátorů nemá nikdo přímý přístup do databáze. Optimalizace byla provedena tvorbou indexů nad primárními klíči a nad parametry použitými jako parametry vyhledávaní pro tvorbu sestav. Oba systémy využívají dvě nezávislé databáze a nedochází k žádné synchronizaci či replikaci dat. Autorizace přístupu do databáze je řízená na aplikační úrovni systému. Hardwarová architektura Společnost pro potřeby vývoje a podpory software pro klienty využívá platforem PC pro klientské stanice a servery, HP, HP Itanium a SUN pro servery. - 27 -
Pro vlastní potřeby společnosti jsou používané počítače platformy PC, pro servery pak PC a SUN. Dokumentaci provádí oddělení IT, které sleduje, kdo používá jaký stroj a za jakým účelem. Pozornost se také věnuje sledování exspirace zakoupených rozšířených záruk a morální stáří jednotlivých strojů. Strojový park se pravidelně obměňuje, ale obměna není automatická. Pokud konkrétní počítač pracuje a jeho výkon je dostatečný, není měněn. Jedinou výjimkou je konec podpory daného typu stroje dodavatelem. Naprostá většina pracovníků využívá počítače přidělené společností, výjimky tvoří pouze externí konzultanti vzdáleně přistupující na omezený počet serverů společnosti a pár individualistů upřednostňující soukromé počítače Apple. V obou případech musí tyto počítače splňovat bezpečnostní politiku společnosti a v druhém případě dokonce podléhají individuální kontrole bezpečnostním pracovníkem (předpokládá se připojení takovéhoto stroje přímo do vnitřní sítě v kanceláři společnosti). Síťová architektura V úvodu bylo řečeno, že naše vzorová společnost má více kanceláří v různých částech světa, její síťové standardy (rychlost, topologie) jsou stejné ve všech kancelářích. Jednotlivé kanceláře jsou propojeny přes internet a síť se tak pro všechny stanice chová jako lokální. Nosné medium interní sítě je kroucená dvoulinka uspořádaná do hvězdice. Ve středu hvězdic jsou aktivní prvky – učící se inteligentní síťové switche, které si synchronizují (pomocí protokolu RIP) své směrovací tabulky. Switche jsou pod stálým dohledem pomocí SNMP protokolu. Rychlost sítě v původních přípojných místech je 1000MB/s, v místech, kde bylo dočasně nutné zvýšit počet přípojných míst, se používají switche 100MB/s, nebo lokální Wifi síť. Připojení kanceláří k internetu je provedeno přes dedikované připojení osm respektive šestnáct MB/s se záložní linkou od jiného, na hlavním hardwarově nezávislého provozovatele o čtvrtinové kapacitě hlavní linky. Hlavním protokolem sítě je TCP/IP, ale využívají se i další protokoly jako ICPM, UDP, SNMP a aplikační protokoly síťových služeb pro mail, www, nebo sdílení souborů. Přihlašování k prostředkům sítě je autorizováno doménovými servery. Společnost používá pro autorizaci tři domény, EUROPE, AMERICA a GLOBAL. Pracovníci z kanceláří v Evropě využívají doménu EUROPE, kanceláře v severní Americe AMERICA a pracovníci ostatních kanceláří doménu GLOBAL do které jsou synchronizovány všechny uživatelské účty pracovníků společnosti. - 28 -
Přístup do sítě z vnějšku například od klienta nebo z domácností pracovníků je realizován pomocí vpn brány. Každý pracovník oprávněný ke vzdálenému přístupu je vybaven generátorem kódu, který je součástí autorizace. Připojení je velmi silně šifrováno. Každé dvě hodiny je uživatel dotázán, zda připojení může být ukončeno, maximální délka připojení na jednu autorizaci je šest hodin, pak musí být autorizace obnovena, jinak je spojení odpojeno. Společnost využívá pro adresování vnitřní lokální sítě adresy subsítí třídy B vyčleněné pro privátní použití v konkrétním rozsahu 172.16.0.0 - 172.31.255.255 s maskou 172.16.0.0/12. Pro okolní internet vystavuje pouze tři www servery, oficiální firemní server, bránu pro vpn připojení a server pro podporu klientů. Podpora (IT) Počítače jsou jediným výrobním nástrojem využívaným ve vzorové společnosti a není možné je ani dočasně něčím nahradit, proto jsou v každé kanceláři společnosti dva pracovníci odpovědní za IT podporu. Ve velkých kancelářích jako jsou Londýn, nebo New York je to pak větší počet dedikovaných pracovníků, kteří zajišťují podporu menším kancelářím a pracovníkům v terénu. Pracovníci v malých kancelářích nevykonávají podporu jako hlavní činnost a jsou využívání pouze pro prvotní a krizovou podporu. Prvotní podpora je tedy dostupná dvacet čtyři hodin denně a 5 dnů v týdnu, druhotná podpora pak šestnáct hodin denně 5 dnů v týdnu. Požadavky na IT podporu lze v krizových situacích vznášet telefonicky nebo emailem, standardem komunikace s oddělením IT podpory je systém správy požadavků. Tento velmi jednoduchý systém byl zakoupen před dvěma roky a nahradil do té doby používanou emailovou komunikaci. Podpora IT řeší problémy pouze s aplikačním softwarem, neposkytuje podporu pro produkty vyvíjené pro klienty společnosti. Problémy s hardwarem řeší všechny, bez rozdílu toho, co je na hardware provozováno. Podpora aplikačního software a PC je řešena přímo pracovníky podpory, podpora RISC serverů je pro svou složitost řešena dodavatelskou společností. Ekonomické aspekty Společnost se snaží minimalizovat náklady na údržbu výběrem kvalitních počítačů a komponentů renomovaných značek, u kterých jsou sice pořizovací ceny vyšší než - 29 -
u nejlevnějších počítačů a komponent, ale u kterých výrobce poskytuje delší a většinou do 24 hodin garantovanou opravu v místě provozování. Pro pracovníky v terénu se dokupuje rozšířená garance na celý svět, „opravu na místě“ do 24 hodin. Obnova počítačů se provádí až v případě, že stroj výkonově, nebo jiným parametrem dále nevyhovuje jeho uživateli. Takový stroj je pak přesunut na místo, kde jeho parametry stále ještě dostačují nebo je odložen jako záložní, pro případ havárie stroje stejného typu. Podpora serverů je řešena paušální platbou, což umožňuje předvídat náklady a pokrývá všechny servery daného výrobce v dané lokaci. Pravidelně se vyhodnocuje, zda příplatkové rozšíření garancí (prodloužení a rozšíření na celý svět) přináší kromě pohodlí a úspory času také finanční úspory. V poslední analýze bylo prokázáno, že prodloužení záruky se finančně vyplatilo pouze z 50%, ale rychlost vyřízení garance ušetřilo společnosti více než 50% ceny garance za odpracovaný čas a tedy vyfakturovaný čas, který by byl ztracen. Společnost neprovádí interní vyrovnávání za poskytování služeb ostatním oddělením, oddělení IT podpory je vedeno jako nutná nákladová položka a je hodnoceno podle množství a průměrné doby řešení požadavků. Náklady na hardware a software se přeúčtovávají na oddělení, které si produkty objednalo, přestože byly zakoupeny oddělením IT podpory, které v celé transakci představuje pouze prostředníka. Strategické řízení Nakupovaná technika musí zapadat do koncepce vycházející z informační a globální strategie – to je uplatňováno především pro servery, operační systémy a databázové stroje. Při výběru ostatních počítačů a komponentů se IT podpora snaží udržovat množství modelů a výrobců na limitovaném počtu, aby podpora mohla být standardizována, snadnější a tím rychlejší a levnější. Byly analyzovány pracovní pozice a jejich náročnost na výpočetní techniku a na základě analýzy byly vytvořeny standardy vybavení. Pokud individuální potřeby pracovníka překračují možnosti standardizovaného vybavení je pracovník flexibilně dovybaven. Z tohoto pohledu lze standardy chápat jako minimální vybavení. V seznamu jsou pouze položky různé od nejnižšího standardu, což je stolní PC s jedním monitorem, Windows XP a Office 2007 Professional.
- 30 -
•
Manažer 13“ notebook, Black Berry, MS Projet
•
Projektový manažer 15“ notebook, Black Berry, MS Project, Visio
•
Pracovník vývoje Stolní PC s rozšířenou pamětí, 2x LCD monitor, vývojové prostředí
•
Pracovník IT podpory 2x LCD monitor, nástroje je pro diagnostiku sítě a serverů
•
Techničtí a business konzultanti 15“ notebook s rozšířenou pamětí, Visio Plánování nákupů se provádí na základě informací od vedení, např. podle počtu
plánovaných nových pracovníků, nebo dalšího směru vývoje vlastních produktů. Celkové hodnocení v kombinaci s výsledky SWOT analýzy Počítače jsou výrobním nástrojem softwarové společnosti a vedle mezd jsou druhým největším nákladem, proto společnost akceptovala cenu, kterou platí za kvalitní IT infrastrukturu a její podporu. Není v zájmu společnosti pokoušet se stlačit náklady na minimum a tím potenciálně ohrozit hladké fungování firmy, ale na druhé straně kontroluje, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání peněz. Z funkčního hlediska má současná infrastruktura slabá místa a existují oblasti, které by si zasloužily lepší pokrytí, pokud vůbec v současnosti nějaké pokrytí mají. Dokladem domněnek byla identifikace stejných míst ve zpracované analýze SWOT.
1.2.2 Vyhodnocení vývoje a možností současných informačních technologií Prvotním cílem tohoto kroku tvorby informační strategie je nejen identifikace a analýza současných trendů v informačních technologiích obecně, ale také analýza kroků - 31 -
konkurence v dané oblasti. Pokud společnost nemá své oddělení nebo alespoň určené pracovníky pro sledování vývoje a trendů v informačních a komunikačních technologiích, je postavena před volbu: •
Zda provede daný průzkum sama vlastními pracovníky. Provedení vlastního průzkumu umožňuje velmi přesné zacílení, hloubku, kontrolu nad postupem a náklady. Nevýhodami jsou: Ztráta času vlastních pracovníků, kteří nemohou vykonávat své běžné povinnosti a nebezpečí ztráty objektivity zapříčiněné znalostí historického vývoje a současného stavu informačních technologií používaných ve společnosti.
•
Najme konzultační firmu pro tento úkol. Najmutí konzultační firmy – nezatěžuje vlastní pracovníky, bývá velmi přesný, nevýhodou je velmi vysoká cena, protože průzkum bývá zpracováván odborníky a součástí smlouvy je doložka o utajovaných materiálech, tudíž jednou zpracovaný materiál nesmí být znova prodán.
•
Zakoupí již hotový průzkum od firmy specializující se na takovéto průzkumy. Zakoupení hotového průzkumu od firmy specializující se na tyto průzkumy nezatěžuje vlastní pracovníky, cena bývá daleko nižší, než pro průzkumy na zakázku, neboť výsledek průzkumu bude prodán více klientům. Další výhodou je prakticky okamžitá dostupnost výsledků. Nevýhodou pro klienta je nepřesné zacílení specifické oblasti, nekontrolovatelná hloubka průzkumu a dostupnost stejného průzkumu pro konkurenci.
Naše vzorová společnost se rozhodla pro první přístup. Důvodem byla velmi blízká spolupráce se svými existujícími i potenciálními klienty, jejichž názory, připomínky a požadavky jsou jasným indikátorem dalšího vývoje v dané oblasti. Tento přístup je využíván ve třech hlavních oblastech: •
sledování vývoje finančního, kapitálového a komoditního trhu. Průzkum se soustředí na představení nových instrumentů, které bude nutné implementovat do systémů produkovaných naší vzorovou firmou, dopady pro risk management, měření výkonnosti, způsoby vypořádání.
- 32 -
•
sledování technologií v oblasti databází. Systémy produkované vzorovou společností jsou postaveny na velkých databázových strojích a podpora nebo naopak chybějící podpora určitého databázového stroje může být pro potencionálního nového klienta klíčová. V současnosti jsou plně podporovány tři relační databázové stroje ORACLE, SYBASE a Microsoft SQL server. V průběhu doby se díky včasnému průzkumu podařilo zachytit nástup trendů přesunu menších instalací kompletně na PC platformu (server i klient). Nejprve se opustil klient provozovaný na počítačích SUN s operačním systémem Solaris, následně se včas připravila verze systému pracujícího na Microsoft SQL serveru. Včasným průzkumem se také podařilo zachytit odklon od do jisté doby dominantní SYBASE k databázím ORACLE. Podobná situace je i v oblasti serverových operačních systému, kde klienti jasně naznačují posun od serverových systémů „velkých jmen“ k operačnímu systému LINUX
•
další sledovanou oblastí je oblast ostatních systémů používaných klienty. Dnes již žádný systém není samostatně stojící systém, a proto je třeba vytvořit propojení na další systémy používané klienty. Pro často používané systémy se vytváří propojení (interface) dodávané jako standardní, samostatně oceněné moduly. Instalace takových modulů je daleko rychlejší, přesnější a v neposlední řadě levnější pro klienta a tudíž se stává konkurenční výhodou. Takovými propojeními jsou standardní připojení na stahování tržních cen a kurzů z informačních terminálů firem Bloomberg a Reuters, připojení na celosvětovou komunikační síť pro vypořádání obchodů SWIFT nebo připojení na ERP systémy jako je SAP. V oblastech, které jsou skryty přímému kontaktu se zákazníkem, společnost sleduje
vývoj produktů na straně dodavatelů. Tento postup však není ideální, protože i dodavatel nemusí správně vyhodnotit další vývoj. V neposlední řadě má společnost předplacené malé měsíční obecné průzkumy ve formě „newsletteru“ z oblasti informačních technologií od renomované společnosti zabývající se sledováním trendů.
- 33 -
1.2.3 Shrnutí a definice požadavků na budoucí IT infrastrukturu Po provedení analýzy je již možné začít formulovat požadavky na budoucí informační strategii. Z identifikovaných slabých míst a plánů převzatých z globální strategie je vhodné sestavit tabulku identifikující úkoly pro informační strategii. Tabulka by měla obsahovat vazbu na původ požadavku tj. globální strategii, výstupy z SWOT analýzy, výstup z analýzy trendů nebo analýzy současného stavu IT infrastruktury. Dalším důležitým polem tabulky je priorita řešení daného požadavku na předem definované a známé stupnici. V následující tabulce jsou shrnuty body identifikované při analýze vzorové firmy. Všechny uvedené požadavky pocházejí ze SWOT analýzy a budou předmětem dalšího zpracování v následujících částech této práce.
Tabulka 2: Identifikovaná místa vyžadující změnu, nebo začlenění do Informační strategie Požadovaná změna
Oblast změny
Zvýšení efektivity prodeje, zejména pak
Priorita (1 až 5)
Prodej
2
Prodej
2
Vývoj
5
Podpora klientů, vývoj
3
Vylepšení procesů alokací lidských zdrojů
Projektový management,
1
na projekty,
správa zdrojů
Úprava systému pro vykazování času a
Management, finanční
nákladů tak, aby jeho výsledky byly
oddělení, všichni
použitelné i pro strategické řízení.
pracovníci
snížení nákladů na prodej. Umožnění prezentace systému na dálku. Zvýšení efektivity prodeje, zejména pak snížení nákladů na prodej. Umožnit prezentaci systému na běžném hardware bez nutnosti transportu malých serverů. Evidence odsouhlasených změn a rozšíření systému Flexibilní systém pro správu chybových hlášení klientů.
- 34 -
2
1.2.4 Vlastní formulace vize a cílů Formulace vize a cílů informační strategie není pouze dalším výčtem potřebných změn identifikovaných v předchozích kapitolách, i když je také zahrnuje. Formulace vize je analogií k formulaci vize společnosti s tím rozdílem, že se jedná o oblast ohraničenou IT a cíle společnosti, které jsou zde zastoupeny, jsou převedeny na úlohu IT ve společnosti, což je většinou, ať jakkoliv vznosně nazvaná, podpora a řešení požadavků. Formulace cílů je v této fázi posunuta do jiné úrovně, kdy se již definuje a kvantifikuje odhadovaný přínos požadavků, stanovuje se časový horizont pro dokončení cíle a pracovník odpovědný za konkrétní cíl. Stále se však ještě nedefinuje přesná definice řešení požadavku, kterou bude možné udělat až po analýze detailní specifikace požadavku. Vizí informační strategie naší zkoumané vzorové společnosti je: „Maximální efektivita a využití všech informací, které máme k dispozici, nejen pro strategické řízení, ale i pro běžný provoz. Maximální možná podpora obchodní, vývojové a rozhodovací činnosti společnosti“ V následující tabulce jsou shrnuty cíle informační strategie identifikované v naší vzorové firmě, seznam cílů je omezen pouze na zpracování požadavků. Obecné cíle byly ponechány na vizi. Tabulka 3: Kritické faktory navrhované informační strategie Cíl Umožnění prezentace systému
Kritické faktory •
na dálku.
Existence technologie umožňující kvalitní, dostatečně rychlý, bezpečný a cenově únosný přenos desktopu (obrazovky) včetně kontroly (myš, klávesnice) na jakýkoliv počítač připojeny k internetu kdekoliv na světě, bez nutnosti instalace jakéhokoliv software.
Umožnit prezentaci systému
•
Instalace relačního serveru na standardní notebook
na běžném hardware bez
•
Výkonnost standardních notebooků
nutnosti transportu malých
•
jednoduchá obsluha technických částí systému
serverů.
(umožňující obsluhu i netechnickým pracovníkům)
Evidence odsouhlasených
•
Nalezení vhodného pracovníka pro správu evidence
změn a rozšíření systému
•
Akceptace jednotného systému všemi pracovníky - 35 -
Flexibilní systém pro správu
•
Stávající systém je možné upravit
chybových hlášení klientů.
•
Dosažení konsensu v požadavcích na nové funkce.
V případě, že stávající systém nepůjde upravit: •
Nalezení nového software na trhu s požadovanou funkcionalitou
Vylepšení procesů alokací
•
Cena nového software
•
Doba implementace
•
Definice jasných pravidel pro alokace a jejich
lidských zdrojů na projekty. Umožnit využití dat ze systémů pro vykazování času a nákladů,
dodržování •
Dostatek lidských zdrojů
•
Stávající systém je možné upravit
V případě, že stávající systém nepůjde upravit: •
pro strategické řízení.
Nalezení nového software na trhu s požadovanou funkcionalitou
•
Cena nového software
•
Doba implementace
•
Akceptace nového systému všemi uživateli
1.2.5 Formulace kritických faktorů pro implementaci navržené strategie Při formulaci globální strategie společnosti jsme určovali kritické faktory, které mohou znemožnit dosažení vytčených cílů. V definici informační strategie byla zmíněna analogie k tvorbě globální strategie a formulace kritických faktorů je další společný krok. Vytyčených cílů lze dosáhnout pouze za určitých podmínek, takové podmínky lze označit jako kritické faktory V naší vzorové společnosti byly identifikovány následující faktory, pro dva cíle je definice kritických faktorů poněkud složitější, protože bez důkladné analýzy nejsme schopni odhadnout, jaké řešení povede k vytyčeným cílům.
- 36 -
1.2.6 Odsouhlasení závěrů a vyjednání podpory vedení Odsouhlasení cílů a kritických faktorů informační strategie je dalším velmi důležitým krokem. Podobně jako u globální strategie je téměř nemožné prosazovat mnohdy i nepopulární změny bez podpory vedení a všeobecné akceptace. V naší vzorové firmě je informační strategie odsouhlasena řediteli pro vývoj, prodej, implementační služby, lidské zdroje a účetnictví. Na rozdíl od globální strategie představenstvo informační strategii pouze bere na vědomí a zavazuje se zajistit podporu v konkrétních oblastech, jako jsou finance a lidské zdroje. Je odpovědností jmenovaných ředitelů zajistit, aby informační strategie byla v souladu s globální strategií firmy.
1.3 Tvorba informační strategie Přestože předchozí kapitoly lze zařadit do prvotních fází tvorby informační strategie, jednalo se spíše o obecnější pohled a specifikace cílů. Další kroky popsané v následujících odstavcích a kapitolách se zabývají mapováním a analýzami procesů společnosti, které vyústí v konkrétní změny v procesech nebo v informačních systémech. Pro ilustraci rozdílu mezi teorií a skutečností je vždy uvedena část teorie, tak jak ji uvádí literatura. Praxe prokázala, že dříve používané funkční dělení práce není dostatečně pružné, neumožňuje plně aplikovat strategické řízení a asi největší výhrady patří dělení odpovědnosti. Novější způsob, při kterém se veškerá činnost dělí do procesů a jejich podprocesů, umožňuje mnohem snáze dělit jednotlivé procesy na ty, které jsou hlavní náplní poslání společnosti a procesy podpůrné. Každý proces má svůj začátek a konec a skládá se z podprocesů, které na sebe určitým způsobem navazují nebo běží souběžně. Pokud došlo k nějaké změně v globálních cílech společnosti, změnily se vnější nebo vnitřní podmínky, je třeba přehodnotit nastavené procesy a případně provést změnu. Procesu změn současných procesů nebo vyloučení a přidání nových procesů se říká business proces reengineering. Pro ilustraci tvorby informační
strategie
provedeme
pouze
dva
nejdůležitější
kroky
business
proces
reengineeringu a těmi je zmapování procesů do modelu podniku a jejich následná klasifikace.
- 37 -
Obr. 5: Postup Business proces reengineeringu 6
Účelem business proces reengineeringu je: •
zjednodušení
•
automatizace
•
eliminace redundantních činností
•
eliminace duplicitních činností
•
standardizace Další kapitoly budou řazeny v pořadí, ve kterém jsou uvedeny v dokumentu
Informační strategie: 2.2.1 Model podniku a jeho procesů 2.2.2 Vyhodnocení současných procesů 2.2.3 Upřesnění požadavků na informační strategii 2.2.4 Analýza dostupných řešení na trhu 2.2.5 Globální architektura informačního systému 2.2.6 Funkční architektura 2.2.7 Procesní architektura 6 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 38 -
2.2.8 Datová architektura 2.2.9 Technologická architektura 2.2.10 Softwarová architektura 2.2.11 Hardwarová architektura
1.3.1 Model podniku a jeho procesů Jak už bylo výše uvedeno, celou společnost lze popsat jako proces. Na nejvyšší úrovni to pak bude obecný proces rodič, například nákup a prodej za účelem zisku. Takový obecný proces lze rozdělit na mnoho dalších podprocesů. Obecně pak dělíme procesy: •
Obchodní procesy – to jsou většinou procesy přímo naplňující cíle vlastního podnikání
•
Interní procesy – jsou nezbytné pro činnost podniku, protože podporují obchodní procesy, přestože samy nejsou výdělečné, například účetnictví
•
Inovační procesy – slouží pro vývoj nových produktů, ale patří sem i shromažďování dat podporující vývoj a obchod.
•
Řídící procesy – řízení, plánování a vyhodnocování Naše vzorová společnost se zabývá vývojem a prodejem vlastního software, při troše
zjednodušení lze identifikovat a zařadit následující procesy: •
•
Obchodní procesy •
Prodej vlastního software
•
Prodej konzultačních služeb pro instalace a upgrady
•
Prodej individuálních úprav a připojení na systémy klientů
•
Prodej školení a certifikačních programů
•
Podpora klientů
Interní procesy •
Personální agendy (mzdy, smlouvy)
•
Cestovní agendy (letenky, hotely)
•
IT podpora
•
Administrace kanceláří
- 39 -
• •
•
Evidence času a nákladů pracovníků
Inovační procesy •
Vývoj vlastního software
•
Průzkum trhu, sledování konkurence
•
Inovace a standardizace postupů
Řídící procesy •
Tvorba obchodního plánu
•
Tvorba plánu vývoje a inovací
•
Řízení společnosti
•
Vyhodnocení úspěšnosti strategie
•
Kontrola plnění cílů
•
Řízení projektů
1.3.2 Vyhodnocení současných procesů Po vytvoření modelu podniku v podobě procesů je vhodné provést klasifikaci jednotlivých procesů do kategorií dle následujících kritérií: •
•
Dobře fungující proces bez nutnosti změny •
podporuje a je v souladu s cíli společnosti
•
vzhledem k výsledku, efektivně čerpá zdroje
•
existuje metrika pro měření výkonu
•
lze přehledně sledovat průběh (například kontrolní body)
•
náklady jsou pod kontrolou
Špatně fungující proces - adept na změnu •
nepodporuje nebo není v souladu s cíli společnosti
•
vzhledem k výsledku neefektivně čerpá zdroje
•
metrika pro měření výkonu neexistuje nebo je nevhodná
•
není možné sledovat průběh procesu
•
nevhodně navržený proces vedoucí ke ztrátě pracovní morálky - 40 -
Ze špatně fungujících procesů, které se nebudou měnit, lze odvodit další dvě klasifikace: •
Redundantní proces – adept na zrušení
•
Prostor pro nový proces Vyhodnocením procesů a požadavků na informační strategii v naší vzorové
společnosti jsme identifikovali následující existující procesy jako adepty na změnu: Prodej vlastního software Prezentace systému při obchodních jednáních jsou prováděny na malých RISC serverech, které si tým obchodníků přiváží ze společnosti. Tento proces je velmi nákladný, protože každý tým obchodníků potřebuje vlastní server. Při cestování může dojít k poškození serveru a tím i k ohrožení prezentace. Pravidelné obnovování sady serverů a jeho software je velmi nákladné. Tento proces by měl být nahrazen dvěma alternativními novými procesy. První proces by měl umožnit využití výkonných serverů umístěných v kancelářích společnosti v případě, že je možné se připojit na internet z místa prezentace. Připojení musí umožňovat rychlou a bezpečnou práci s prezentovaným systémem. Druhý nový proces, alternativní k výše popsanému procesu, je prezentace bez možnosti připojení na internet s využitím standardního hardware, kterým jsou vybaveni všichni pracovníci v terénu. Před odjezdem na vlastní prezentaci musí být možné jednoduše (i pro netechnické pracovníky) provést aktualizaci systému. Náklady by v obou případech měly být nižší než u původního procesu a stejně tak se eliminuje riziko poškození drahého serveru. Pro vytvoření dvou nových procesů bude inicializován společný interní projekt pro oddělení prodeje a oddělení IT podpory. Podpora klientů Nosnou částí procesu podpory klientů je systém pro evidenci chyb a požadavků. Systém je již velmi starý a nevyhovuje požadavkům, které jsou na proces kladeny, a tím klesá jeho efektivita a zvyšuje se pracnost obsluhy. Proto bude nutné v jednodušším případě systém upravit, nebo ve složitějším případě vybrat a implementovat nový systém, pokud se zjistí, že
- 41 -
úprava původního je příliš náročná. Pro úpravu tohoto procesu bude nutné vytvořit projekt, který nejprve přesně specifikuje požadavky na podpůrný systém a následně se provede analýza úpravy stávajícího systému. Na základě analýzy dojde k rozhodnutí, zda je možné současný systém pouze upravit, nebo zda bude nutné systém nahradit systémem koupeným (společnost se snaží eliminovat tvorbu vlastních systémů, které nejsou určené k prodeji a tím tříštit výkon oddělení vývoje). Hlavními účastníky projektu budou oddělení klientské podpory, oddělení vývoje a oddělení IT podpory. Evidence času a nákladů pracovníků Podobně jako v předchozím případě je nosnou částí procesu evidence času a nákladů starý systém vyvinutý společností, který již nevyhovuje současným požadavkům. Původně byl systém určen pouze pro evidenci času a nákladů, později byl rozšířen o možnost generování faktur a účetních položek. Se zavedením nových procesů pro sledování výkonnosti jednotlivých pracovníků, implementačních týmů, efektivnosti projektů – zvláště pak projektů s dohodnutou pevnou cenou (většinou klienti z rozpočtového sektoru) a měření pracnosti jednotlivých činností, je nutné systém rozšířit, nebo nahradit novým systémem. I zde platí stejné pravidlo jako v případě systému evidence klientských požadavků. Pokud by úpravy systému významně odčerpávaly zdroje z oddělení vývoje, bude před vlastním vývojem upřednostněn nákup nového systému. Pro provedení změn bude vytvořen projektový tým, který provede podrobnou specifikaci požadavků na funkcionalitu systému tak, aby pokrýval požadavky všech budoucích uživatelů systému, kterými jsou primárně management a finanční oddělení využívající výstupy a vybraní zástupci všech ostatních oddělení, která data do systému převážně vkládají. Řízení projektů V současnosti se přidělování lidských zdrojů provádí procesem, který je klasickým adeptem na změnu, jelikož se jedná o přístup typu „pokus - chyba“. Manažer projektů udržuje společně s jednotlivými projektovými manažery tabulku se seznamem všech pracovníků implementací (konzultantů) dělených pouze dle specializace (technický, obchodní) a jejich současné a plánované zařazení, které je subjektivně přidělováno na základě požadavku na výkon. Tento přístup by měl nahradit kontrolovatelný, efektivní a transparentní proces, který bude respektovat schopnosti, časové vytížení, požadavky na rotace, historii a v neposlední řadě i osobní požadavky pracovníků (například omezené cestování). Tento - 42 -
proces bude řešen interním projektem za účasti manažera projektů, vybraných zkušených projektových manažerů, zkušených konzultantů a pracovníků oddělení prodeje, kteří čas od času potřebují zapůjčit pracovníky pro předvedení systému při prodeji. Předpokládaným řešením je vytvoření postupu přidělování lidských zdrojů s jasně danými a transparentními pravidly, který bude podpořen jednoduchou aplikací např. souborem maker v tabulkovém procesoru. Evidence odsouhlasených změn a rozšíření systému Evidence odsouhlasených změn a rozšíření systému je nová činnost, pro kterou bude nutné definovat nový proces. Účelem procesu bude standardizovat a vytvořit transparentní způsob evidence všech odsouhlasených změn požadavků na rozšíření systému. Změny by měly být řazeny chronologicky podle plánované realizace, pro každou změnu se bude uchovávat řada informací, které změnu definují a popisují. Tato evidence bude dostupná všem pracovníkům společnosti a pravidelně, minimálně jednou ročně, bude prezentována současným klientů společnosti. Pro zavedení tohoto procesu nebude inicializován projekt, vytvořením evidence bude pověřen produktový architekt a ředitel oddělení vývoje.
1.3.3 Upřesnění požadavků na IS/ICT V této fázi dochází k finalizaci všech požadavků, které byly postupně shromážděny v předchozích krocích a jejich konečné upřesnění. V seznamu požadavků jsou nejen obecné požadavky podpory cílů společnosti, ale i konkrétní požadavky na změnu současných procesů, zavedení neexistujících a ukončení redundantních procesů, automatizaci a standardizaci pravidelných úkonů a činností. V naší vzorové společnosti byly po konečném upřesnění shromážděny následující požadavky na informační strategii: Požadavky převzaté z globální strategie: •
Podpora efektivního vývoje vlastního software
•
Zvýšení úrovně standardizace a efektivity interních procesů
- 43 -
Požadavky, které vyplynuly ze SWOT analýzy a analýzy interních procesů společnosti: •
Změna procesů prezentací systému při prodeji - umožnit prezentace na dálku Od změněného procesu se očekává značné zjednodušení přípravy a průběhu
prezentací. Pracovník provádějící prezentaci si vytvoří prezentační prostředí na lokálních serverech společnosti. Toto prostředí bude využívat všech výhod lokálních serverů, jako jsou pravidelné zálohování, monitorování a správa oddělením IT podpory. V době prezentace se připojí na tento server z místa prezentace přes internet co možná nejjednodušším způsobem, aby v případě připojení z hardware potencionálního nebo stávajícího klienta musel stahovat a instalovat co nejmenší klientskou aplikaci nebo v lepším případě nemusel stahovat a instalovat žádný další software. Připojení musí být realizovatelné přes proxy servery a nejlépe známé standardní porty, aby nedocházelo ke komplikacím při připojení z důvodu blokování portů a protokolů z bezpečnostních důvodů na straně klienta. Připojení na straně společnosti nesmí z bezpečnostních důvodů umožňovat připojení do vnitřní sítě společnosti. Přenos obrazovky musí být realizován v dostatečném rozlišení a rychlosti odezvy tak, aby i na pomalejším připojení byla prezentace nejen proveditelná, ale také efektivní. •
Změna procesů prezentací systému při prodeji - umožnit prezentace na standardním hardwaru s omezením využití technických konzultantů na minimum. Tento proces je koncipován jako záložní proces k procesu prezentace systému na
dálku s vyloučením použití malých RISC serverů. Pracovník při své přípravě na prezentaci překopíruje pomocí jednoduchého nástroje databázi, které bude použita, na svůj osobní notebook. Na notebooku bude instalována klientská i serverová aplikace pro prostředí MS Windows stejné verze prezentovaného systému jako na serveru. Tím vznikne soběstačná instalace obsahující server i klienta na jediném fyzickém počítači relativně malého výkonu. Tato konfigurace bude sloužit pouze pro prezentace a není nutné provádět žádné zátěžové testy pro více uživatelů než je jeden. Kritickým bodem celé instalace je použití relačního databázového stroje. Systém vyvíjený společností podporuje databázové stroje ORACLE, SYBASE a MS SQL, všechny tyto stroje mají své verze pro operační systém MS Windows. Kritérii výběru bude, zde daný stroj je možné také provozovat na klientském operačním systému MS Windows XP, kompatibilita se serverovými verzemi a licenční politika. Licenční
- 44 -
politikou se rozumí možnost vyjednat zvláštní cenu, použití „demo“ produktu nebo produktu s určitým omezením tak, aby společnost nemusela zakoupit větší množství nových serverových licencí. •
Vytvoření procesu na transparentní evidenci odsouhlasených změn vyvíjeného systému Tento proces má za úkol evidenci změn odsouhlasených výborem pro vývoj systému.
Evidence bude spravovaná architektem systému. Evidence musí obsahovat základní a rozšířené parametry změny, mezi které patří například iniciátor změny, plánovaná verze implementace, zodpovědná osoba, technický a obchodní garant, zdůvodnění, pracnost a náklady. Přesná datová struktura bude popsána později. Protože se jedná o jednoduchou evidenci, která nemusí podporovat vícenásobný přístup pro zápis a není aktualizována denně, není nutné vyvinutí nebo zakoupení specializované aplikace. Evidence může být vytvořena v tabulkovém procesoru MS Excel nebo databázi MS Access, které jsou standardním vybavením všech osobních počítačů společnosti. Výsledný soubor pak bude přístupny na síti a pro snadnější orientaci bude vytvořen odkaz na tento soubor z intranetu společnosti. •
Úprava nebo náhrada stávajícího systému evidence chybových hlášení klientů Protože je vysoce pravděpodobné, že nebude možné existující systém upravit bez
úplného přepracování, které není v souladu s globální strategií společnosti, která vyžaduje omezení vývoje aplikací pro interní použití, bude nutné stávající systém nahradit systémem novým. Nový nebo upravený systém bude muset splňovat následující charakteristiky: Podpora STP - jednou vložené chybové hlášení bude posunováno na základě předdefinované cesty a nabývat jednoznačných stavů a statusů. Po vložení klientem (případně interním pracovníkem) bude hlášení zařazeno do fronty jednotlivých hlášení oddělení klientské podpory, které hlášení prověří, a buď vrátí klientovi k doplnění, nebo k uzavření v případě, že příčinou bylo nesprávné nastavení nebo ovládání systému. Pokud chybové hlášení popisuje skutečnou závadu softwaru, oddělení klientské podpory vytvoří vnořené hlášení obsahující původní informace a doplňující informace jako je dokumentace a umístění příkladu zadaného oddělením klientské podpory. Toto vnořené hlášení bude automaticky zobrazeno pracovníkovi oddělení vývoje zodpovědného za konkrétní část systému a
- 45 -
architektovi systému. Tito dva pracovníci po dohodě vloží do hlášení číslo verze systému, ve které bude popsaný problém opraven. Tato informace se automaticky překopíruje i do hlášení vloženého klientem a změní jeho stav na „čekající na opravu“. Systém musí podporovat velmi detailní přidělování přístupových práv tak, aby nemohlo docházet k úpravám a uzavírání nekompletních hlášení nebo neoprávněnému přístupu klientů k interním klasifikovaným hlášením. Systém musí umožňovat tvorbu nových polí popisujícího hlášení a neomezené přikládaní souborů. Dvě uživatelská rozhraní by měla tvořit www stránky, aby nebylo nutné instalovat nebo spouštět klasickou klientskou aplikaci. První rozhraní bude pro interní použití umožňující využití všech funkcí systému (na základě přístupových práv), druhé rozhraní pak bude „odlehčenou“ verzí přístupnou klientům. •
Vytvoření nového procesu na efektivní a transparentní přidělování lidských zdrojů na jednotlivé projekty. Tento proces bude vytvořen za účelem zlepšení alokace pracovníků na projekty.
Nový proces bude podpořen jednoduchou aplikací vytvořenou v MS Excel nebo MS Access, které jsou součástí kancelářského balíku aplikací MS Office, který je standardně nainstalován na všech osobních počítačích společnosti. Aplikace bude schopna sestavit nový projektový tým nebo vybrat nejvhodnějšího volného pracovníka na základě jeho znalostí, zkušeností, oblasti expertízy, preference klienta, preference pracovníka a požadavků na rotace. Primárně využíván a udržován bude manažerem projektů, který bude alokovat vhodné kandidáty na projekty. Pro svou funkci bude v systému udržována minulá, současná a budoucí alokace všech terénních pracovníků (konzultantů), úroveň znalostí a zkušeností pracovníka v podobě vah, interní pravidla rotace a preference pracovníků a klientů (například preferovaný konzultant). Velmi důležité pro sestavování celých implementačních týmů bude logika pro kombinaci velmi zkušených a méně zkušených konzultantů tak, aby nedocházelo k vytvoření tzv. „dream“ týmu a následně nebylo možné sestavit kvalitní tým. •
Úprava nebo náhrada stávajícího systému evidence času a nákladů pracovníků Protože je vysoce pravděpodobné, že nepůjde existující systém upravit bez úplného
přepracování, které není v souladu s globální strategií společnosti vyžadující omezit vývoj aplikací pro interní použití, bude nutné stávající systém nahradit systémem novým.
- 46 -
Nový nebo upravený systém bude muset splňovat následující charakteristiky: Podpora STP - jednou vložený čas nebo náklady budou posunovány na základě předdefinované cesty a nabývat jednoznačných stavů a statusů. Po vložení pracovníkem a označením daného záznamu „připraven pro kontrolu“, bude tento záznam zobrazen manažerovi projektu (i interního), který je za daný projekt zodpovědný ke kontrole. Manažer má právo záznam vrátit k opravě nebo odeslat do finančního oddělení k další kontrole a dalšímu zpracování. Pracovníci finančního oddělení musejí mít možnost záznam vrátit nebo označit jako připravený pro účtování a vykazování. Systém bude obsahovat předdefinované číselníky projektů, které musejí zachovávat vazby na pracovníky a manažery projektu (pracovník neautorizovaný pro daný projekt nebude schopen vykázat žádný čas ani náklady na takový projekt), každý čas a náklady budou přiřazeny jednotlivým úkolům a fázím projektu, které budou do systému vloženy před každým projektem a to včetně rozpočtu. Toto umožní průběžné, ale i konečné vyhodnocení efektivity nejen celého projektu, ale také jednotlivých fází a činností vykonaných během projektu. Systém musí umožňovat přidávání vlastních polí a úpravu stavů a statusů. Grafické prostředí musí být přehledné a umožňovat využívání uživatelsky specifických šablon pro vkládání častých záznamů a tvorbu „oblíbených“ položek. Tvorba sestav musí umožňovat tvorbu ad-hoc sestav v grafickém prostředí a možnost využití dříve uložených definic sestav. Preferovaná klientská rozhraní jsou www stránky s jednotným designem pro vkládání záznamů času a nákladů, který bude dostatečně flexibilní a uživatelsky přátelský, aby mohl být využíván nejen managementem, ale také nepříliš technicky zručnými pracovníky administrativy.
1.3.4 Analýza dostupných řešení na trhu Po provedení analýzy současného stavu technologické infrastruktury a požadavků na informační systém je dalším krokem analýza aplikačního a typového aplikačního software dostupného na trhu, parametrů dostupných systémů, případně znalostí specialistů třetí strany na danou oblast systémů. Vzorová společnost bude analyzovat čtyři oblasti: •
Přenos obrazovek a kontroly (myš a klávesnice) přes internet
- 47 -
•
Řešení malého databázového stroje z portfolia databázových strojů nabízených společností pracujícího na operačním systému Microsoft Windows XP
•
Evidence požadavků a jejich správa
•
Evidence času a nákladů Řešením vzdáleného připojení se vhodnou aplikací stal MS Terminal server rozšířený
o web services. Společnost již využívá MS Terminal servery pro lokální připojení, proto rozšíření licence nebude finančně ani časově náročné. Rozšíření Terminal serveru o web service umožňuje připojení k serveru přes http protokol z Internet Exploreru podporujícího active X prvky. Řešením malého databázového stroje kompatibilního s velkými stroji využívanými jako servery prodávaného systému, který lze provozovat na standardním notebooku při velmi malých či žádných nákladech, umožňující netechnickému uživateli jednoduché transporty databází, se stal MS SQL server desktop edition (pro starší verze) a MS SQL server Express edition pro současné verze. Pro použití při demonstracích je server bez licenčního poplatku, jedinými omezeními jsou velikost databáze na 4 GB, podpora pouze jednoho procesoru a využití 1GB paměti, která je pro účel demonstrace plně dostačující. Pro transfery databází lze využít replikační nástroje plnohodnotného MS SQL serveru nebo jednoduchý skript využívající BCP. V případě, že nebude možné upravit stávající systém pro evidenci požadavků a jejich správu, jako nejlépe vyhovující software byl vybrán eBusiness společnosti ORACLE, původně produkt společnosti Siebel. Jedná se o moderní systém, který lze plně upravit podle požadavků zákazníka, definice nabídek, obrazovek, pole, stavy a statusy jednotlivých entit jsou klientsky konfigurovatelné, samotný systém je pouze obslužný datový a grafický framework postavený na ORACLE databázi. V případě, že nebude možné upravit stávající systém pro evidenci času a nákladů byl vybrán jako nejlépe vyhovující produkt E4SE (Epicor for Service Enterprices), systém společnosti EPICOR. Jedná se o moderní systém, který lze plně upravit podle požadavků zákazníka, definice nabídek, obrazovek, pole, stavy a statusy jednotlivých entit jsou klientsky
- 48 -
konfigurovatelné, samotný systém je pouze obslužný datový a grafický framework postavený na MS SQL databázi.
1.3.5 Globální architektura informačního systému Globální architektura, je model celkového uspořádání všech systémů, jejich vazby a propojení na externí subjekty. Model představuje plánovaný stav informačních systémů tak, jak je popsán vizí a cíli informační strategie. Na globální architekturu lze nahlížet různými způsoby. Je dobré si však uvědomit že se skládá z dílčích architektur, které budou dále rozpracovány v následujících kapitolách, ale také je možné, jak již bylo zmíněno v úvodu, zobrazit globální architekturu modelu uspořádání všech systémů a jejich vazeb ve společnosti.
Obr. 6: Schéma globální a dílčí architektury IS/IT 7
Funkční architektura
Procesní architektura
Datová architektura
Softwarová architektura
Technologická architektura
Hardwarová architektura
Dílčí architektury IS/IT
Globální architektura
Během času dochází ve společnostech ke standardizaci jednotlivých základních bloků architektury informačních systémů. Tato standardizace je velmi významná, protože umožňuje sestavení informační infrastruktury z bloků nabízených na globálním trhu, tudíž podléhající tlaku konkurence, která má vliv na kvalitu, funkčnost a neposlední řadě na cenu. Veškeré systémy používané společností, lze zařadit do pěti následujících bloků: 7 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 49 -
•
TPS – blok zahrnující transakční aplikace, zpravidla zabezpečující operativní činnost společnosti (v bance například operace na přepážce)
•
MIS – blok sloužící pro taktické řízení společnosti, nejvýznamnějšími aplikacemi jsou obchodní aplikace, účetnictví, mzdové a skladové hospodářství, marketingové aplikace a CRM.
•
EIS – blok podporující strategické řízení společnosti, aplikace pracující s agregovanými daty z TPS, MIS a daty z externích zdrojů např. úrokové sazby.
•
OIS – blok představující balík aplikací podporující kancelářskou činnost a týmovou spolupráci např. balíky MS Office, iWork.
•
EDI – blok zajištující komunikaci s externími partnery společnosti např. zákazníci a banky.
Obr. 7: Základní stavební bloky architektury IS/IT 8
EIS
MIS OI S
I ED
TPS
Pro schéma globální architektury vzorové firmy, uvedené na následující stránce, jsem vybral pohled zobrazující jednotlivé systémy a jejich vazby. Jádrem architektury je systém E4SE, který je používán všemi pracovníky a prochází jím všechny finanční toky společnosti. Dalším významným blokem je evidence požadavků klientů, která je využívána klienty, pracovníky v terénu, oddělením podpory klientů a pracovníky vývoje. Ostatní systémy již nedosahují takové integrace a jsou využívány převážně jedním oddělením.
8 Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Informačního systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100.
- 50 -
Obr. 8: Globální architektura IS/IT vzorové společnosti 9
Majitelé Globální analýzy
Globální prognózy a trendy
Strategické řízení společnosti Vývoj
K l i e n t i
S I E B E L
Řízení produktů
Testování Klientská podpora
E P I C O R
Konzultační služby
Lidské zdroje
Správa kanceláří
Prodej Cestovní oddělení
Školení
IT podpora
Prostředí pro prezentace Fakturace Banky
Přepravci
Dodavatelé
9 Zdroj: vlastní zkušenost
- 51 -
Pojišťovny
Ostatní partneři
1.3.6 Funkční architektura Hierarchicky definuje jednotlivé funkce informačního systému, vychází z globální architektury a postupuje směrem dolů až na úroveň elementárních funkcí systému. Každá funkce má popsaný vstup a podmínky, které jsou podstatné pro vykonání funkce. Popis funkcí je shodný jako funkční specifikace daného systému. Vzorová společnost má funkční architekturu pouze v podobě funkčních specifikací svých systémů. Pro ilustraci uvádím část specifikace na poptávaný systém pro evidenci a správu chybových hlášení klientů.
Tabulka 4: Ukázka funkční specifikace Id 1
Funkce Vložení hlášení
Popis •
(klient, pracovník společnosti – ne
Autorizovaný uživatel smí vytvořit nové chybové hlášení pouze pro autorizované projekty
•
klientská podpora)
Systém identifikuje uživatele a vloží jej do hlášení jako tvůrce hlášení
•
Systém zvýrazní povinné položky
•
Podle vybraného projektu, systém zaktualizuje pop up menu tak, aby zobrazovala pouze relevantní hodnoty pro daný projekt.
•
Systém umožní přiložení neomezeného množství příloh do velikosti 10MB pro individuální přílohu, včetně textového popisu přílohy. Každé vložení přílohy bude označeno časovým razítkem. Typ souboru přílohy není omezen.
•
•
Při potvrzení vložení hlášení systém zkontroluje: •
zda všechna povinná pole byla vyplněna
•
obsah polí odpovídá typu a velikosti
Hlášení bude přidělen stav nově vloženého hlášení a bude uloženo časové razítko času vložení.
•
Hodnoty všech polí z hlavičky se uloží do logu
- 52 -
Id 2
Funkce Kontrola vložených /
Popis •
odeslaných hlášení.
Autorizovaný uživatel smí prohlížet chybové hlášení pouze pro autorizované projekty
(klient, pracovník
•
nelze měnit hlavičku hlášení, kromě priority
společnosti – ne
•
lze přidat komentář
klientská podpora)
•
lze přidat přílohu
•
v případě změny je hlášení označeno novým časovým razítkem
3
•
změna priority je uložena do logu
Kontrola vložených /
•
všechna hlášení ve všech stavech jsou viditelná
přijatých hlášení.
•
pole hlavičky: priorita a klasifikace jsou odemčena pro
(pracovníkem klientské podpory)
změnu •
lze přidat komentář
•
lze přidat přílohu
•
lze hlášení přesunout do stavu „čekání na klienta“
•
lze nastavit status s typem „čekání“, „žádost o doplnění informace“, „navrhované řešení“, „vyřešeno“
•
lze vygenerovat automatickou žádost o opravu ve stavu „čekající na opravu“ pro oddělení vývoje.
•
hlášení, z kterých byla vygenerována žádost na opravu, jsou automaticky přesunuta do stavu „v řešení“.
•
lze hlášení přesunout do stavu „uzavřeno“ (pokud klient akceptoval řešení)
4
Automatická upozornění
•
SMS upozornění na hlášení vysoké priority bude automaticky odesláno vedoucímu klientské podpory a specialistovi na vybranou oblast systému.
•
emailové upozornění bude odesláno vkladateli hlášení při každé změně stavu nebo statusu hlášení
•
emailové upozornění bude odesláno vkladateli hlášení a příslušnému projektovému manažerovi každý týden od změny stavu hlášení na čekání na klienta.
- 53 -
1.3.7 Procesní architektura Cílem procesní architektury je zdokumentovat budoucí stav procesů pro zprůhlednění činností společnosti. Procesy jasně určí vstupy a výstupy a usnadní kontrolu nad náklady jednotlivých procesů. Podobně jako u funkční architektury je určitě vhodné zpracovat procesní architekturu na více úrovních detailu. Žádná společnost nefunguje osamoceně a dochází k interakcím s jejím okolím, to je pak vstupem pro interní procesy, které jako reakci vytvoří nějaký výstup. Proto asi nejvyšší úrovní (nejméně detailů) bude procesní architektura zachycující interakci společnosti se svým okolím. Pro různé úrovně procesní architektury je vhodné zvolit různé nástroje a typy diagramů. Pro nejvyšší úroveň s minimem detailů je vhodný kontextový diagram, pro grafické zachycení procesů na nejnižší úrovni s maximem detailů je vhodné zvolit diagram datových toků (DFD), nebo diagram běhu událostí či času v závislosti na typu zobrazovaného procesu. Na následující stránce je kontextový diagram vzorové společnosti zobrazující všechny vazby na externí svět.
- 54 -
Obr. 9: Kontextový diagram 10
Nabídka
Výpisy
Banky
Potenciální klienti
Demo Příkazy
Vyplněné RFP
Objednávky
Dodavatelé
Objednávka
RFP
Reklamace Nabídky Objednávky
Zprávy
Faktury
Reklamace
Strategické cíle
Společnost
Dopravci
Nabídky
Demo
Faktury
Objednávka Faktury Chybová hlášení
Reklamace Objednávky Faktury
Školení Daně a jiné odvody Pojistné Faktury
Partneři
Nabídka
Školení Nabídky Klienti
Informace
Státní správa
Majitelé
Plnění Pojišťovny
10 Zdroj: vlastní zkušenost
- 55 -
1.3.8 Datová architektura Představuje dokumentaci datového modelu všech informačních subsystémů používaných ve společnosti a jednotlivé vazby mezi nimi. V reálné společnosti neexistuje téměř nikdy jediný systém, ve kterém jsou uchována data. Důvodem jsou nejčastěji historické důvody, které jsou nejprve překlenovány manuálně, později dávkovým a on-line propojením. Ideálním řešením je ovšem jediná datová základna, zabezpečující konzistenci dat v celé společnosti a eliminující duplicity dat. Takového stavu lze ovšem jen těžko dosáhnout. Optimálním řešením je unifikace datové základny alespoň pro co nejvyšší počet navazujících či jinak propojených procesů. Na následujícím obrázku je ukázka částečného datového modelu systému pro evidenci a správu chybových hlášení klientů v podobě ER diagramu
Obr. 10: ER diagram Evidence chybových hlášení klientů 11
11 Zdroj: vlastní zkušenost
- 56 -
1.3.9 Technologická architektura Popisuje budoucí technologickou architekturu, definuje způsob průběhu zpracování, vnitřní architekturu jednotlivých částí softwarových komponentů a typ uživatelského rozhraní, principy identifikace uživatelů, bezpečnost, tvorba záloh Způsob zpracování lze rozdělit na: •
v reálném čase – zpracování reaguje na všechny podněty (manuální, externí, časové) jedná se o nejnáročnější způsob. Příkladem může být bankovní software na hlídání kreditních limitů, kde systém neustále rekalkuluje (nebo by měl rekalkulovat) hodnoty utilizace limitu na základě nejaktuálnější ceny, stále se měnícího počtu transakcí a změny limitu nebo jeho komponent, jako jsou váhy pro jednotlivé instrumenty nebo faktor například odvozený od kreditního ratingu.
•
interaktivní – zpracování je založeno na interakci obsluhy se systémem, systém provede to, co mu obsluha přikázala v přiměřeném čase odezvy. Příkladem může být zpracování pokladních transakcí na přepážce v bance.
•
řízené událostmi – zpracování podobné zpracování v reálném čase, ale nepředpokládají se tak rychlé sledy událostí a výstupů. Příkladem může být systém skladového hospodářství, kdy systém po každém výdeji zkontroluje, zda dosáhl hranice pro tvorbu nové objednávky a automaticky hlídá lhůty použitelnosti určitého zboží. Pokud se přiblíží konec lhůty, může varovat obsluhu a automaticky začít snižovat cenu.
•
dávkové – zpracování je typické pro úlohy, pro které je nejprve nutné nashromáždit vstupní data. Úloha nevyžaduje žádnou interakci s obsluhou ani nereaguje na žádné další události v systému. Většinou se takové zpracování časuje na hodiny, kdy je hardware nebo obecně systém nejméně vytížen, jako jsou noční, nebo víkendové hodiny. Typickými příklady jsou zpracování účetnictví, výpočet úroku pro zůstatky na účtech, výpočet výkonnosti portfolia, tisk výpisů z účtů nebo dávkové zpracování platebních příkazů v národním clearingu. Výhodou je většinou jednoduchá sekvenční logika
zpracování.
Nevýhodou
je
zjištění
mnohahodinového zpracování. - 57 -
výsledku
až
na
konci
často
Vnitřní architekturu systému, lze také popsat distribucí nebo umístěním zpracování: •
centralizované – zpracování využívá jeden hlavní počítač pro veškerá data a programy. K počítači jsou pak připojeny jednoduché stanice (dříve přes sériovou linku monochromatické fyzické terminály), dnes již většinou PC s emulací terminálu a komunikace je zprostředkována běžnou počítačovou sítí přes vybraný port. Příkladem může být rezervační systém letenek.
•
Decentralizované – představuje zpracování na více vzájemně nekomunikujících strojích. Při dnešním rozvoji infrastruktury je toto zpracování již nepoužívané, jediným snad ještě aktuálním příkladem, jsou terénní pracovnicí, kteří si na mobilní počítač načtou část dat centrálního systému, v terénu provádějí změny a po návratu své změny zasynchronizují. Nevýhodou je obtížná kontrola nejaktuálnějších dat.
•
Distribuovaný – představuje v dnešní době asi nejrozšířenější typ zpracování vedle centralizovaného zpracování, které se používá jen na určité typy aplikací. Jedná se o zpracování rozdělené na více počítačů. Nejvíce používaným typem pak je distribuce klient – server. Vzorová společnost využívá distribuované zpracování v dvou a třívrstvých
architekturách, a to jak v systémech používaných pro svou potřebu, tak i pro systémy, které sama vyvíjí. Zpravidla to bývá databázový stroj na SUN Solaris serveru (datová vrstva), SUN Solaris, nebo Windows server 2003 aplikační server (aplikační vrstva) a Windows XP nebo web prohlížeč jako prezentační vrstva. Všichni uživatelé se přihlašují do sítě a do všech systémů jednotným heslem kontrolovaným doménovým serverem. Hesla musí být pravidelně obnovována a nesmí se opakovat, samotné heslo pak musí obsahovat i speciální znaky, číslice a má významnou délku. Bezpečnost vnitřní sítě a systémů je zajišťovaná několika způsoby. Prvním je ochrana přístupu z internetu do vnitřní sítě, kde jsou zařazeny firewally a routery odfiltrovávající přístup z venku. Do vnitřní sítě se lze připojit pouze po autorizaci kódem, jehož jedna část je plovoucí a má časově omezenou platnost. Proti útoku virů z emailů a externích médií je na všech osobních počítačích
- 58 -
i serverech nainstalován antivirový program. Antivirový program je zamčený a běžní pracovníci nemají možnost ovlivnit jeho funkci. Virová báze je automaticky obnovována při každém přihlášení a po uplynutí nastaveného intervalu. Automatické zálohy jsou nastaveny pouze na serverech, kde se provádí denní záloha pro zvláště důležité servery, jako je poštovní server a server, kde jsou uloženy zdrojové kódy vyvíjeného softwaru. Tyto jsou zálohovány nadvakrát. První záloha je hodinová záloha na diskové pole v módu RAID 5, následně pak každý večer na magnetickou pásku. Rotace pásek je nastavena na jeden měsíc. Všechny tyto výše popsané skutečnosti nejsou součástí uceleného dokumentu, ale směrnic pro IT podporu a používání osobních počítačů pro všechny pracovníky.
1.3.10 Softwarová architektura Definuje jednotlivé stavební bloky informačního systému jako celku a vazby mezi nimi. Popisuje funkci, vstupní, výstupní a řídící data každého subsystému a jeho provozní prostředí. Odhaluje náklady na zakoupení jednotlivých subsystémů, případně náklady na vlastní vývoj. Dále pak náklady na provoz, údržbu a transakční náklady nebo jednotky produktů. V praxi se lze setkat se čtyřmi základními typy softwarových architektur: •
Lineární – výsledku je dosaženo sekvenčním uspořádáním jednotlivých subsystémů nebo komponent. Největší výhodou je jednoduchost, žádné paralelní zpracování nebo větvení. Lze použít pouze na omezené množství elementárních úkolů. V praxi není příliš rozšířen
•
Hierarchický – představuje stromovou strukturu, nižší struktura připravuje data pro vyšší strukturu. Největší výhodou je přehlednost. V případě problému lze lehce dohledat jeho zdroj. Nevýhodou jsou možné duplicitní moduly zpracovávající stejná data pro různé moduly na vyšších úrovních hierarchie. Další nevýhodou je obtížné vkládání nových funkcí do jiných úrovní, než jsou nejvyšší a nejnižší.
•
Vrstvený model – jednotlivé komponenty jsou organizovány do vrstev a vyšší vrstva komunikuje pouze s nižší vrstvou (silně vrstvený model) nebo s kteroukoliv vrstvou pod ní (slabě vrstvený model). Tento model je více aplikovatelný na samotnou
- 59 -
architekturu systému nebo síťové komunikace (sedmivrstvý OSI model síťové komunikace) nebo jednotlivé vrstvy software od prezentační vrstvy, přes různé interprety až po binární signály na úrovni hardwaru. •
Síťová architektura – neplatí nadřízenost a podřízenost jednotlivých subsystémů. Největší výhodou, pro kterou bývá využívána, je její pružnost a otevřenost. Je možné do ní vkládat další a další komponenty bez vysokých nákladů na re-design architektury, protože žádnou pevnou architekturu nemá. Nevýhodou bývají vysoké náklady na údržbu a náročnost na kvalitu a schopnosti obsluhy. Vzorová společnost nemá dokumentovánu softwarovou architekturu tak, jak ji
popisuje teorie, jelikož využívá několika nezávislých systémů (TASW), které nejsou propojeny z důvodu odlišnosti funkcí. Jediné možné uspořádání je síťová architektura, jediná alternativa by byla změna na hierarchickou architekturu, výsledný přínos by byl neutrální, neli negativní, za cenu zvýšení nákladů na údržbu a snížení flexibility současného uspořádání. V oblasti aplikačního software využívá společnost komplexního řešení společnosti Microsoft, všechny osobní počítače mají nainstalován MS Office, případně další produkty této rodiny jako jsou MS Project a Visio. Poštovním serverem je MS Exchange a poštovním klientem součást produktu Office Outlook. Velmi významnou novinkou je využívání MS Office share point serveru pro interní komunikaci a práci v týmech. Pro on-line komunikaci se využívá Office Communicator, který je lokální obdobou populárních komunikačních programů MSN Messenger, ICQ a podobně.
1.3.11 Hardwarová architektura Definuje typy a propojení hardwarových komponent informačního systému společnosti. Určuje budoucí počty stanic, serverů, tiskáren, diskových polí a síťových prvků. Každý komponent musí mít definované základní parametry, jakými jsou počty a rychlost procesorů, velikost paměti a disková kapacita, pro tiskárny maximální velikost papíru, typ tisku a počet stran za časovou jednotku, případně další parametry jednoznačně vymezující daný komponent. Hardwarová architektura určuje standardy pro jednotlivá zařízení tak, aby při plném pokrytí požadavků na rychlost, kapacitu a výkon, bylo stále možné redukovat náklady zmenšením počtu dodavatelů, typů zařízení a dosáhnout úspor z rozsahu. Vzorová společnost má svoji hardwarovou architekturu popsanou ve směrnicích na
- 60 -
vybavení pracovníků a směrnici pro nákup serverů a síťových komponent. Odebírané komponenty jsou produkty renomovaných značek a společnost uzavřela rámcové smlouvy s výrobci, které jsou platné celosvětově. Proto kterákoliv kancelář na světě, nezávisle na své velikosti, požívá výhod a cen dohodnutých pro celou společnost. Směrnice pro vybavení pracovníků byla popsána již v kapitole analýzy. Směrnice pro servery není veřejná informace, jediné co lze zveřejnit, jsou jména výrobců pro jednotlivé typy operačních systémů:
Výrobce
Typy operačních systémů
DELL
Na bázi MS Windows server (2000, 2003)
SUN
UNIX (Solaris)
HP
UNIX (HP-UX)
HP Itanium
UNIX (HP-UX) a MS Windows server
Preferovaní výrobci síťových prvků jsou společnosti Cisco a 3Com, tiskárny jsou až na výjimky síťové tiskárny firmy HP. Obrázek na následující stránce zobrazuje částečnou hardwarovou architekturu vzorové organizace. Zachycuje pouze větší kanceláře a zobrazené počty nejsou absolutní, ale relativní. Kanceláře jsou trvale propojené, a pokud se někdo přihlásí do sítě mimo kancelář (od klienta, nebo z domova) má pak k dispozici všechny prostředky celé sítě organizace.
- 61 -
Obr. 11: Hardwarová architektura 12
12 Zdroj: vlastní zkušenost
- 62 -
1.4 Organizační a legislativní hlediska Tato část pokrývá pět různých hledisek: •
zákony a normy, které musí být respektovány v závislosti na informačním systému (například uchovávaní osobních dat)
•
změny v organizačních celcích jako důsledek implementace nebo změny informačního systému, například redukce počtu pracovníků, rozšíření IT podpory
•
identifikace IT oblastí, které budou zajišťovány outsourcingem (například nakoupení podpory pro servery)
•
úpravy pracovních náplní pracovníků, úpravy směrnic
•
vztahy jednotlivých útvarů k jednotlivým funkcím a datům
Tato oblast je ve vzorové firmě prakticky neřešena, vyjma outsourcingu. Jediné dvě oblasti, kde přichází legislativa v úvahu, jsou autorský nebo patentový zákon a zákon na ochranu osobních údajů. První dva zákony, pak jsou spíše aplikovatelné na vlastní tvorbu, než na systémy používané. Zatím se za historii společnosti nestalo, aby úpravou nebo zavedením nového systému došlo k reorganizační změně, po které by vznikaly nebo zanikaly oddělení. Jediným možným důsledkem bylo navýšení počtu pracovníků IT podpory. Outsourcing v oblasti IT, na rozdíl od jiných oblastí, je maximálně omezen pouze na software třetích stran (pokud to ještě lze nazvat outsourcingem), služby jako takové nejsou využívány, vyjma pronajímání záložních pracovišť (disaster recovery sites), hostingu webu a serverových farem pro ASP. Další kapitoly budou řazeny v pořadí, ve kterém jsou uvedeny v dokumentu Informační strategie: 2.3.1 Pracovní a etická hlediska 2.3.2 Principy řízení vývoje a provozu informačních systémů 2.3.3 Specifikace projektů 2.3.4 Harmonogram realizace informační strategie 2.3.5 Ekonomická analýza a rozpočet IST 2.3.6 Odsouhlasení informační strategie vedením společnosti
- 63 -
1.4.1 Pracovní a etická hlediska Jak informační strategie mění společnost a její procesy, musí zákonitě docházet ke změnám v počtech pracovníků, jejich kvalifikaci a požadavcích na jejich znalosti. Proto je nutné, aby součástí informační strategie bylo specifikováno, kolik nových pracovníků bude nutné zaměstnat, přesunout na jinou práci nebo případně propustit. Pro nově přijaté pracovníky, musí být definován plán školení, pro pracovníky, kteří mění pracovní zařazení, by měly být zavedeny rekvalifikační programy. S tím, jak se měnily postupy ve společnosti, bude nutné revidovat i školící plány, vypustit nepotřebné a upravit stávající kurzy a doplnit kurzy pro nové postupy a činnosti. Ne všechny změny v organizaci práce nebo ve společnosti obecně jsou přijímány s pozitivním očekáváním, proto je nutné komunikovat budoucí změny tak, aby bylo všeobecně srozumitelné, proč společnost ke změnám přistoupila a tím se minimalizovalo negativní přijetí změn. Současně je však dobré dát na vědomí, že pokud nebudou respektovány nové přístupy a směrnice, může dojít k znehodnocení celého úsilí, které bude mít své důsledky a to třeba i v občanskoprávní rovině. Příkladem může být pokus o instalaci nelegálního software do svěřené výpočetní techniky. Viník může být nejen okamžitě propuštěn, ale také žalován. Vzorová společnost řeší změny v procesech ne příliš citlivě, opět pouze směrnicemi, které uvádějí, co musí být nově uděláno pro nový proces a co z minulé směrnice již neplatí. Školení na nové systémy a procesy se provádí on-line prezentací, jejíž nahrávka je pak k dispozici na intranetu pro pracovníky, kteří se nemohli zúčastnit nebo pro nové zaměstnance. Případné dotazy pak mohou být směrovány na vlastníka procesu nebo na pracovníky, kteří již specifika procesu ovládají. Změny v organizační struktuře jsou řešeny ukázkovým způsobem amerického řízení. Přijetí nových pracovníků je vždy oznámeno celé společnosti, informaci o propuštění zaměstnance zjistíte, až když sháníte konkrétního pracovníka, jste s ním v osobním kontaktu nebo přes „tichou poštu“. Další kapitoly informační strategie jsou vyhrazeny přílohám k dokumentu Informační strategie, které se již zaobírají transformací současného stavu do stavu definovaného informační strategií.
- 64 -
1.4.2 Principy řízení vývoje a provozu informačních systémů Příloha definuje následující pravidla a principy pro další vývoj a naplnění cílů informační strategie. •
Určuje realizační skupinu pro koordinaci kroků a projektů (včetně zástupce vrcholového managementu, někdy nazývaného též sponzorem).
•
Určuje způsob a četnost komunikace, včetně dokumentace.
•
Určuje pravidla pro výběr dodavatelů a způsob jednání s nimi.
•
Určuje pravidla standardů pro definice projektů: •
Zadání projektů
•
Specifikace
•
Rozsah a typy testů (unit, acceptance, integration...)
•
Migrace
•
Paralelní provoz
•
Akceptace, kritéria pro předání do provozu
•
Postup pro změnová řízení
•
Rozsah dokumentace
Pro existující systémy a infrastrukturu definuje: •
Služby poskytované a podporované systémem pro interní a externí pracovníky a protistrany
•
Pravidla dokumentace existující infrastruktury
•
Pravidla pro plánování z pohledu výkonu, rychlosti a kapacity
•
Pravidla pro nenadále případy (záložní pracoviště)
•
Pravidla pro zálohování
•
Pravidla a standardy uchovávání dat
•
Pravidla komunikace s dodavateli
•
Pravidla správy sítí a uživatelských skupin a uživatelů samotných Vzorová firma má dokumentovánu pouze část vyjmenovaných pravidel. Zejména se
jedná o pravidla týkající se běžného provozu, jako jsou pravidla zálohování, uživatelů nebo záložního pracoviště. Na pravidla, standardy a vývoj informačních systémů dohlíží - 65 -
informační manažer 13. Definice role informačního manažera není uváděna ve všech zdrojích této práce, což může být způsobeno novějším datem vydání některých zdrojů. Pravidla pro interní projekty nejsou institucionalizovány a jsou dle precedentů upravovány s každým novým projektem na základě zkušeností s průběhem předchozího projektu. Pro externí projekty, instalace vlastního softwaru, jsou naopak definovaná velmi přesná pravidla postupu. Využívají se předdefinované nástroje na odhady času, nákladů a náročnosti na lidské zdroje. Existují šablony pro definice jednotlivých kroků a s nimi spjaté úkoly, standardy pro dokumentaci a specifikace. Tato situace je jednoznačně daná faktem, že množství externích projektů je nesrovnatelně vyšší než počet interních projektů, které jsou jeden až dva ročně.
1.4.3 Specifikace projektů Cestou k dosažení cílů identifikovaných v informační strategii je projekt. Tato příloha definuje jednotlivé projekty, priority řešení projektů a určuje vazby tak, aby nedocházelo k porušení integrity. Na stanovení priorit řešení projektů existují různé metodologie, obecně pak lze říci, že prioritou jsou projekty, které mají krizový význam, například
konec
podpory
určitého
komponentu
(hardwarového,
softwarového,
systémového...) a nutnost najít nové řešení a zajištění kontinuity provozu. Dalšími projekty v pořadí jsou projekty z nejvyšší přidanou hodnotou. První část přílohy rekapituluje běžící projekty, jejich finanční, časový a řešený stav. Druhá část se pak věnuje zadání plánovaných projektů, které jsou definovány pro řešení identifikovaných cílů. Každý projekt nezávisle na cíli projektu by měl mít jasně definované: •
Cíle
•
Prioritu
•
Časový harmonogram (start a předpokládaný konec)
•
Projektového manažera a sponzora z vyššího vedení společnosti
•
Vymezení řešené oblasti
•
Rozpočet (finanční i lidských zdrojů)
13 Informační manažer (CIO – Chief Information Manager) je vrcholový manažer, který má celkovou odpovědnost za oblast IS/ICT a zajišťuje řízení zvyšování kvality informačního systému a informačních a komunikačních technologií v dané společnosti. Zdroj: Tvrdíková 2008
- 66 -
•
Rizika a odhad jejich dopadu Specificky pak pro projekty informačních systémů bývá přesně stanovený způsob
řešení a to, zda bude řešením vlastní vývoj nebo nákup softwarového řešení. Definice styčných bodů s ostatními systémy (interfaces). Otevřenost řešení pro případné dokoupení dalších modulů nebo specifické úpravy pro společnost. Pokud není řešení dodáváno včetně hardware, pak i požadavky na hardware. Jak již bylo řečeno v předchozích kapitolách, vzorová společnost přistupuje k řešení projektů individuálně (pozor, to neznamená izolovaně) a pro každý projekt je vypracováno několik dokumentů. Hlavním dokumentem je PDD (project definition document), který popisuje cíle, řešení, obecný harmonogram, vymezuje oblast řešení a souvislosti projektu ve společnosti. Druhým dokumentem je PSD (project scope document), který přesně definuje, co má být implementováno, všechny funkce, algoritmy a pole. Oba dokumenty bývají přílohou ke smlouvě, pokud je řešením nákup systému nebo aplikace. Třetím dokumentem je Project Plan, který detailně rozpracovává celý harmonogram projektu, start, konec, jednotlivé milníky (na které je v případě nákupu řešení ve smlouvě vázaná platba). Někdy bývá rozpracován až na úroveň úkolů pro jednotlivé projektové role. Posledním dokumentem je IDD ( implementation definition document), který popisuje, co jak bude konfigurováno: která data, jmenné konvence, zdroje dat, časování dávkových úloh, uživatele a jejich skupiny, jednotlivé obrazovky a podobně.
1.4.4 Harmonogram realizace informační strategie Harmonogram shrnuje a vizualizuje, nejlépe v podobě diagramu, časové údaje z probíhajících i plánovaných projektů tak, aby bylo zřejmé, kdy jaký projekt začíná a končí a jak na sebe jednotlivé projekty navazují. Vhodným zobrazovacím prostředkem může být Ganttův diagram. Harmonogram realizací projektů ve vzorové společnosti je vytvářen a je plně pod kontrolou informačního manažera, který odpovídá za vývoj informačních systémů. Diagram je pak prezentován jako informace na pravidelných čtvrtletních video prezentacích všem pracovníkům společnosti tak, aby mohli sladit své činnosti s aktuálním vývojem řešení projektů.
- 67 -
1.4.5 Ekonomická analýza a rozpočet IST Do této kapitoly patří tři základní oblasti, které je vhodné určit a definovat. První oblastí jsou náklady, jejich analýzu nákladů členíme na: Pořizovací a instalační náklady •
hardware
•
základního software (operační systémy a databázové stroje)
•
licenčních poplatků za aplikační a typový software
•
ceny vnitřních zdrojů pro vývoj vlastních aplikací
•
ceny externích poradenských a konzultačních služeb Náklady na údržbu
•
servis hardwaru (dnes již téměř existuje pouze jen jako platba za prodloužené záruky, protože po skončení prodloužené záruky je zařízení morálně zastaralé a účetně odepsané)
•
základní software – aktualizace verzí
•
poplatky za údržbu aplikačního a typového software ( maintenance fee) Náklady na provoz
•
podíl na běžných nákladech, jako jsou energie a nájem
•
spotřební materiál, jako jsou zálohovací média, náplně tiskáren
•
pravidelné poplatky, jako jsou platby za internetové připojení, uložení zdrojového kódu, web hosting, telekonferencing
•
interní (případně externí) náklady na správu sítí, databází a aplikací
•
cena vlastního helpdesku
•
interní (případně externí) náklady na školení Druhou oblastí je kvantifikace přínosů vývoje informačních systémů. Nositeli změny
vývoje informačních systémů jsou ve většině případů projekty. Úkolem této kapitoly je pokus o kvantifikaci (ne nutně v peněžních jednotkách) přínosu každého projektu. Přínosy, které lze kvantifikovat, se nazývají přímé přínosy a lze pro ně stanovit metriku. Mezi takové přínosy - 68 -
řadíme: •
Zvýšení zisku, obratu, počtu zakázek a klientů, rychlosti a kvality produkce
•
Snížení nákladů, objemu zásob, počtu pracovních sil
•
Zlepšení peněžních toků Mezi nepřímé přínosy, které nelze jednoduše kvantifikovat řadíme:
•
zpevnění vazeb k obchodním partnerům
•
zvýšení podpory globálních cílů společnosti
•
zvýšení konkurenceschopnosti
•
zvýšení informovanosti řídících pracovníků
•
získání strategického náskoku ve využití informačních technologií
•
získání know how
•
redukce rizika výpadku informačního systému
•
image společnosti a zvýšení institucionální kultury
Poslední oblastí je pak stanovení interních cen a interního účetnictví. Každé oddělení společnosti lze zařadit do nějaké kategorie z hlediska nákladů a výnosů, teoreticky lze určit čistě výnosová, výnosová a nákladová a čistě nákladová oddělení. V reálném světě se čistě výnosová oddělení prakticky nevyskytují. Výhody stanovení vnitřních cen jsou mnohostranné, od zvýšení morálky pracovníků čistě nákladových oddělení, přes efektivní využívání některých interních služeb až po vytvoření měřítka vlastních nákladů k tržním nákladům, které může vést k přenesení určité činnosti na externího partnera (outsourcing). Nevýhodou pak bývá větší administrace a potenciální neshody ve společnosti způsobené tvorbou cen. Ceny mohou být odvozeny od nákladů oddělení poskytujících službu, nebo čistě smluvní. V obou případech musí být cena sledována, porovnávána proti cenám externích subjektů, aby nedocházelo k situacím, kdy manažer oddělení spotřebovávajícího služby bude pod tlakem managementu (nebo svých kriterií pro dosažení bonusu) chtít využít služeb externího subjektu. Vnitřní účetnictví je také těžko použitelné v případě, že interní cena je vyšší než cena za stejnou službu nabízená externím subjektem, ale společnost chce z nějakého důvodu tuto službu vykonávat sama. Například firma Coca Cola by asi těžko předala recepty svých nápojů třetí straně, aby pro ni vyráběla koncentráty. - 69 -
Ve vzorové společnosti náklady na provoz a vývoj informačních technologií řídí informační manažer, u kterého se shromažďují všechny požadavky na rozpočet pro budoucí rok. Jednotlivé rozpočty jsou nejprve vypracovány na úrovni oddělení a pak konsolidovány. Z nákladů na výpočetní techniku a informační techniku lze přímo na jednotlivá oddělení alokovat pouze pořizovací náklady na osobní počítače a jejich software. Ostatní náklady lze alokovat pouze na základě dělení počtem pracovníků, což je velmi nepřesné a používá se spíše pro orientaci. Interní náklady na IT podporu a infrastrukturu nejsou ani členěny na úrovni oddělení, protože využití probíhá ad-hoc a s většinou pracovníků, kteří často cestují a využívají různé prostředky infrastruktury (například servery) dle svého současného externího projektu, to není možné. Po vytvoření konsolidovaného rozpočtu, který je jednou z podkapitol rozpočtu společnosti, je rozpočet předložen finančnímu řediteli pro schválení. Návrh rozpočtu je součástí plánu rozvoje informačních systémů jako takového, protože společnost nevytváří jednotný dokument informační strategie, jak popisuje teorie.
1.4.6 Odsouhlasení informační strategie vedením společnosti Tak jako bylo nutné odsouhlasení globální strategie společnosti, ale i cílů vývoje informačních systémů vedením společnosti, je i případě odsouhlasení dokumentu informační strategie konečným krokem její tvorby její odsouhlasení.
- 70 -
Závěr S tím jak se rozšířila integrace informačních technologií do podnikání a stala se jeho nepostradatelnou součástí, je čím dál zřetelnější, že doby, kdy výběr a možnosti jednotlivých dostupných hardwarových a softwarových komponent byl velmi omezený a z dnešního pohledu neskutečně finančně náročný, jsou již dávno pryč. Tento posun zapříčiněný technologickým vývojem a masovou výrobou umožnil využít informační systémy i v místech, kde se dříve používal papír a tužka či mechanická počítadla. Doba posunuje tento stav ještě dále, dnes už má každá společnost, firma nebo organizace nějaký počítač nebo celé sítě počítačů a serverové farmy se sofistikovaným, třeba i na zakázku vyvinutým systémem. To však dnes již samo o sobě nestačí. Jako o vše v podnikání, je třeba se i o informační systémy, hardware a software starat. Společnosti se postupem doby staly závislé na své informační infrastruktuře a co víc, pro některé to je vedle vlastních pracovníků jediný výrobní nástroj, který pro své podnikání mají. Proto je třeba se systematicky věnovat nejen údržbě, ale především vývoji informačních systémů, analyzovat jejich efektivitu, aktualizovat je a rozšiřovat tak, aby co nejvíce a nejefektivněji podporovaly hlavní cíle své společnosti. Existuje velká řada způsobů a možností, jak takovou činnost provádět. Zvolený způsob bude jistě záviset na velikosti společnosti, oblasti jejího podnikání, existující infrastruktury a především na kvalitě managementu. Jedním z velmi dobře popsaných způsobů je tvorba informační strategie, dokumentu, při jehož tvorbě se analyzuje současný stav informační infrastruktury a systémů společnosti, trendy informačních technologií v dané oblasti podnikání a shromažďují se požadavky na zlepšení podpory současných a nově tvořených procesů podporujících globální cíle společnosti. Na základě analýz pak popisuje, jak bude současný stav transformován do stavu uspokojujícího vznesené požadavky a zároveň využívající moderních technologií tak, aby podpora globálních cílů společnosti probíhala efektivně, s plnou kontrolou nákladů v legislativním rámci tvořeným zákony a posunula společnost před svou konkurenci. I přes nutné zachování anonymity společnosti vybrané jako vzor pro ověření teoretických postupů tvorby informační strategie byl splněn cíl práce definovaný jako porovnání postupu tvorby informační strategie rozšířené o osobní zkušenosti, postřehy a doplňující návrhy. Při porovnání jsem zjistil, že přestože společnost nemá, nezpracovává ani si nenechává zpracovat žádný dokument rozsahu informační strategie, tak jak je popsán - 71 -
v teoretických pramenech, vytváří mnoho dokumentů, které odpovídají jednotlivým částem a kapitolám informační strategie. Důvodů pro tento přístup může být více, jednotlivé dokumenty umožňují dynamičtější změny, tvorba úplné strategie (i bez detailního zpracování všech oblastí) je velmi náročný proces a dynamicky se rozvíjející společnost nechce investovat své interní zdroje ani peníze pro externí konzultanty do dokumentu, který by byl měněn téměř na denní bázi. Použití externích konzultačních služeb by také nebylo vítáno z pohledu sdílení know-how a interních informací společnosti, která by byla pouze vázána mlčenlivostí. Zajímavým prvkem je i funkce informačního manažera, na kterého je přeneseno mnoho funkcí a odpovědností, která je zakódována v dokumentu informační strategie a o kterém se zmiňují pouze některé použité informační prameny. Při procházení jednotlivých kroků tvorby informační strategie jsem se nemohl nezamyslet, pro jaké společnosti je teorie tvorby informační strategie primárně určena. Rozsah analýz a dokumentace požadovaný teorií je tak rozsáhlý, že pokud by měl být plně dodržen tj. zpracováván a pravidelně aktualizován, připadají v úvahu pouze velmi velké společnosti, kde náklady na informační systém a jeho vývoj jsou obrovské a dynamika změn je relativně malá. Hlavní náplní těchto společností určitě nebude produkce výrobků informačních technologií. Dalším typem společností budou společnosti požívající nějakých nadstandardních výhod, jako jsou společnosti s účastí státu, společnosti využívající svého dominantního nebo monopolního postavení na trhu, společnosti ukrývající nebo legalizující svůj zisk. Menší a středně velké společnosti nebo společnosti produkující své výrobky v oblasti IT budou asi volit podobnou cestu jako vzorová společnost a vytvářet spíše menší celky dokumentů a analýz, kde jim může být vzorem teorie zpracování informační strategie společnosti. Toto je i doporučení autora práce – maximálně využít know – how ukryté v teorii, upravit rozsah a hloubku dokumentu dle velikosti a rozpočtu dané společnosti, vytvoření pozice informačního manažera, přechod od funkčního řízení k procesnímu, provádění změn pomocí řízených projektů a vytvoření standardů.
- 72 -
Seznam použité literatury 1. A new mandate for IT. The Economist : The Economist Intelligence Unit 2007 [online]. 2007 [cit. 2009-12-12], s. 1-21. Dostupný z WWW:
. 2. HOWARD, Philip. The importance of an Information Strategy. White Paper [online]. 2008 [cit. 2009-12-12], s. 1-10. Dostupný z WWW: . 3. LINDER, Jane C.. Uncover Hidden Competitive Value Using Information Strategy [online]. Accenture, c1996 , 2010 [cit. 2009-12-01]. Angličtina. Pdf, Html. Dostupný z WWW: . 4. MINIBERGER, Bohumil. II. metody a nástroje řízení IS/IT. Materiál k přednáškám předmětu IS a jejich řízení. 5. MOLNÁR, Zdeněk. Internetové informační zdroje pro strategické plánování. Systems Integration 2009: 17th Annual International Conference . 2009, s. 226-234. Dostupný z WWW: . 6. RÁBOVÁ, Ivana. Informační systémy : Využití ICT v ekonomických předmětech [online]. c2007 [cit. 2009-12-12]. PowerPoint. Dostupný z WWW: . 7. SCHEER, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8
8. ŠEBESTA, Michal. Problematika spolupráce CIO s businessem. Systems Integration - 73 -
2009: 17th Annual International Conference . 2009, s. 90-101. Dostupný z WWW: . 9. TVRDÍKOVÁ, Milena. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2728-8 10. VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení . Praha: BIVŠ, 1997. EAN: 978807265100 11. VOŘÍŠEK, Jiří. Možné IT strategie v době hospodářské krize ohlédnutí za Systémovou integrací 2009 . Systémová integrace. 2009, roč. 2009, č. 2, s. 120-122. 12. VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-40-9.
- 74 -
Seznam zkratek Zkratka 12M
Anglický termín
Český ekvivalent / výklad
12M
Metodika analýzy 12 M, reprezentuje faktory vztahující se k důležitým oblastem určujícím efektivitu vaší organizace. • Market reputation - Reputace na trhu • Mental agility - Duševní čilost • Management • Monitoring - Monitorování • Motivation - Motivace • Movement - Distribuce • Manpower - Lidské zdroje • Machines - Technologické zařízení / stroje • Materials - Materiály • Morale - Morálka • Money- Finance • Mores - Zvyky a neformální normy
ASP
Application service provider
Aplikace a její server je v majetku a prostorách dodavatele, klient si je pouze „pronajímá“
BCP
Bulk Copy Program
Program příkazového řádku pro export a import dat z / do databáze v textové podobě
E4SE
Epicor for Service Enterprices
ERP systém firmy EPICOR
EDI
Electronic Data Interexchange
Elektronická výměna dat
EIS
Executive Information System
Systém podporující vrcholové řízení podniku
ERP
Enterprise resource planning
Označení páteřových systémů pro podporu podnikání
ICMP
Internet Control Message Protocol
Protokol pro kontrolní zprávy síťové komunikace, např. ping
- 75 -
Zkratka IDD
Anglický termín
Český ekvivalent / výklad
Implementation definition
Dokument popisující způsob implementace
document IT
Information technology
Informační technologie
MDIS
Multidimensional development of
Multidimenzionální vývoj informačních
information systems
systémů
MIS
Management information system
Systém pro taktické řízení podniku
OIS
Office Information system
Systém po kancelářskou práci
OSI
Open Systems Interconnection
Hnutí pro standardizaci síťové komunikace
PDD
Project definition document
Dokument popisující projekt.
PSD
Project scope document
Dokument popisující co bude v rámci projektu implementováno
RIP
Routing Information Protocol
Protokol pro výměnu směrovacích tabulek mezi směrovači
RISC
Reduced instruction set computer
Procesor s redukovanou sadou instrukcí
SNMP
Simple Network Management
Protokol pro správu síťových prvků
Protocol STEEP
Social, Technological, Economic,
Analýza vnějších faktorů působících na
Environmental, Political
společnost: sociální, technologické, prostředí a politické faktory,
STP
Straight Through Processing
Definuje proces, kde se vstupní data zadávají pouze jednou za celé vícestupňové zpracování
SWIFT SWOT
Society for Worldwide Interbank
Společnost provozující proprietární
Financial Telecommunication
komunikační síť
Strengths, Weaknesses,
Analýza založená na analyzování silných a
Opportunities, Threats
slabých stránek, příležitostí a hrozeb.
- 76 -
Zkratka
Anglický termín
Český ekvivalent / výklad
TEMPL Technology Economy Markets
Metodika analýzy TEMPLES, reprezentuje
ES
faktory vztahující se k důležitým oblastem
Politics Law Environment Society
určujícím efektivitu vaší organizace.
TPS
Transaction Processing system
•
Technologie
•
Ekonomika
•
Trhy
•
Politika
•
Legislativa
•
Životní prostředí
•
Společnost
Systém na podporu operativní činnosti podniku
UDP
User Datagram Protocol
Internetový protokol bez potvrzení doručení
- 77 -
Seznam tabulek a obrázků Tabulky: Tabulka 1: Schéma matice SWOT............................................................................................ 13 Tabulka 2: Identifikovaná místa vyžadující změnu, nebo začlenění do Informační strategie . .34 Tabulka 3: Kritické faktory navrhované informační strategie .................................................. 35 Tabulka 4: Ukázka funkční specifikace .................................................................................... 52
Obrázky: Obr 1: Cyklus globální strategie................................................................................................. 9 Obr. 2: Model globální strategie............................................................................................... 10 Obr. 3: Schéma postupu tvorby informační strategie ................................................................17 Obr. 4: Struktura dokumentu informační strategie....................................................................18 Obr. 5: Postup Business proces reengineeringu ........................................................................ 38 Obr. 6: Schéma globální a dílčí architektury IS/IT................................................................... 49 Obr. 7: Základní stavební bloky architektury IS/IT .................................................................. 50 Obr. 8: Globální architektura IS/IT vzorové společnosti .......................................................... 51 Obr. 9: Kontextový diagram......................................................................................................55 Obr. 10: ER diagram Evidence chybových hlášení klientů .......................................................56 Obr. 11: Hardwarová architektura............................................................................................. 62
- 78 -
