Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Tvorba informační strategie ve firmě Bakalářská práce
Autor:
Jiří Blacký Informační technologie, Manažer projektů informačních systémů
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Zdeněk Voznička, CSc.
Duben, 2011
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze 25. dubna, 2011
Jiří Blacký
Poděkování: Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Zdeňku Vozničkovi, CSc. za jeho metodické vedení, cenné připomínky a odborné rady, které mi pomohly při vypracování této bakalářské práce.
Anotace: Tato bakalářská práce si klade za úkol nejprve popsat a poté porovnat proces tvorby informační strategie v reálné společnosti s procesem tvorby tak, jak jej popisuje teorie. Práce se skládá ze čtyř základních kapitol. První kapitola vysvětluje pojem, respektive význam globální strategie pro společnost a dále přibližuje jednotlivé dílčí strategie. Druhá kapitola obsahuje teoretický proces tvorby informační strategie tak, jak jej definuje metodika MDIS. Ve třetí kapitole je popsána praktická tvorba informační strategie v mezinárodní společnosti dle projektové metodiky CHESTRA, vše je doplněno řadou reálných příkladů z praxe. Zároveň je u každé podkapitoly v této části provedeno porovnání praktické tvorby informační strategie s teorií. Čtvrtá kapitola zobrazuje proces zavedení informační strategie do praxe.
Annotation: The aim of this thesis is primarily to define and then compare the process of creating an information strategy in a real company, with processes defined by theory. The thesis contains four main parts. The first part explains the importance of a global strategy for a company, and ties in particular strategies. The second part contains theoretical processes of creating an information strategy based on MDIS methodology. The third part describes the practical process of creating an information strategy in a real company, according to the CHESTRA methodology, supplemented by real examples. At the end of each of these subchapters, a comparison is made between theory and practice. The fourth part shows the process of implementation of an information strategy into practice.
Obsah: Úvod… ............................................................................................................................. 7 1.
Globální strategie firmy, dílčí klíčové strategie................................................ 8
1.1.
Význam pojmu globální strategie firmy .......................................................... 8
1.2.
Konceptuální model tvorby globální strategie................................................. 9
1.2.1.
Formulace globální strategie podniku ..................................................... 10
1.2.2.
Realizace globální strategie podniku ...................................................... 13
1.2.3.
Vyhodnocení globální strategie podniku ................................................ 13
1.3. 2.
Dílčí strategie................................................................................................. 14 Informační strategie a její tvorba .................................................................... 15
2.1.
Pojem informační strategie a její význam pro firmu ..................................... 15
2.2.
Struktura informační strategie ....................................................................... 17
2.3.
Konceptuální model informační strategie ..................................................... 19
2.3.1.
Současný stav IS/IT podniku .................................................................. 20
2.3.2.
Cílový stav IS/IT podniku ....................................................................... 20
2.3.3.
Návrh možných cest transformace IS/IT do požadovaného stavu .......... 21
2.4.
Tvorba informační strategie........................................................................... 21
2.4.1.
Plánování IST .......................................................................................... 22
2.4.2.
Převzetí a ověření závěrů z GST ............................................................. 23
2.4.3.
Formulace vize a cílů IS/IT ..................................................................... 24
2.4.4.
Reengineering procesů hospodářského subjektu a odvození dalších
požadavků na IS/IT………… .................................................................................. 26
3.
2.4.5.
Reengineering IS/IT ................................................................................ 27
2.4.6.
Prezentace a odsouhlasení IS/IT ............................................................. 29
Tvorba informační strategie ve firmě využívající outsourcing IS/IT........... 30 5
3.1.
Představení společnosti ................................................................................. 30
3.2.
Praktický postup tvorby IS ve společnosti „Siemens IT Solutions and
Services“ ....................................................................................................................... 31 3.2.1.
Start projektu IST .................................................................................... 34
3.2.2.
Analýza byznysu, analýza IS/IT ............................................................. 36
3.2.3.
Zhodnocení aktuální situace .................................................................... 37
3.2.4.
Tvorba budoucího modelu IS/IT ............................................................. 39
3.2.5.
Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT .................... 41
3.2.6.
Ukončení projektu IST ............................................................................ 43
3.3. 4.
Shrnutí ........................................................................................................... 45 Zavedení informační strategie do praxe ......................................................... 46
Závěr.. ............................................................................................................................ 49 Seznam použité literatury ............................................................................................ 50 Seznam obrázků, diagramů a zkratek ........................................................................ 51
6
Úvod Cílem mé bakalářské práce je seznámit Vás, čtenáře, s postavením informační strategie v hierarchii globální strategie firmy. Dále pak popsat podrobný proces tvorby informační strategie a specifika informační strategie firmy využívající outsourcing, kde porovnám praktickou tvorbu informační strategie s teorií. V oblasti tvorby informační strategie byla již napsána spousta odborných publikací, ve kterých jsou jasně definovány teoretické postupy a jednotlivé kroky tvorby informační strategie. V této práci si proto v žádném případě nekladu za cíl vymýšlet nové způsoby a postupy tvorby informační strategie. Mým úmyslem je shrnout a vlastními slovy popsat proces tvorby informační strategie v teoretické části a poté tuto část porovnat s praxí. Tedy porovnat teorii s procesem tvorby informační strategie v reálné firmě. Bakalářskou práci proto rozdělím na pomyslné dvě poloviny. V první, teoretické, části mé práce popíši proces tvorby globální strategie firmy a poté podrobněji vysvětlím postupy tvorby informační strategie tak, jak jsou tyto postupy definovány v odborné literatuře. Při teoretickém popisu tvorby informační strategie vycházím z postupů, které definuje metodika MDIS, jejíž nedílnou součástí je právě metodika tvorby informační strategie. Hlavní propagátor metodiky MDIS, doc. Ing. Jiří Voříšek, CSc., podrobně popisuje proces tvorby informační strategie v odborné publikaci „Informační systémy a jejich řízení“. Z těchto důvodů budu v teoretické části mé práce vycházet převážně z této publikace. Výše zmiňovanou metodiku MDIS v mé práci ještě více představím. Ve druhé, praktické, části mé práce popíši proces tvorby informační strategie v reálné firmě. Tuto část práce doplním řadou reálných ukázek z praxe. Na konci každé kapitoly provedu srovnání praktické tvorby informační strategie s postupem, který popisuje teorie. Informační strategie je jednou z dílčích strategií globální firemní strategie. Považuji proto za nezbytné, zmínit také proces tvorby globální firemní strategie a v krátkosti představit ostatní dílčí strategie. V poslední kapitole mé práce ukazuji na praktické ukázce implementaci informační strategie do každodenního chodu reálné firmy.
7
1. Globální strategie firmy, dílčí klíčové strategie Téma mé bakalářské práce zní „tvorba informační strategie ve firmě“, avšak informační strategie je dílčí strategií a tudíž nedílnou součástí globální strategie firmy. Vychází z jejích závěrů a spolu s ostatními klíčovými strategiemi napomáhá k dosažení hlavních cílů podniku, definovaných v globální strategii. Z tohoto důvodu bych rád na následujících stránkách, v první kapitole mé práce, čtenáři přiblížil a vysvětlil pojem globální strategie firmy. V krátkosti uvedl postup její tvorby a taktéž v krátkosti zmínil ostatní dílčí klíčové strategie.
1.1. Význam pojmu globální strategie firmy Každou firmu zakládali její vlastníci s určitou vizí, kterou se prostřednictvím té konkrétní firmy snaží naplnit. Pro naplnění těchto cílů je nezbytně nutné, aby společnost, respektive její vlastníci, věděli nejen, kam a kudy chtějí jít, neboť cest k naplnění vizí je mnoho, ale také, kde se na své cestě nachází a co všechno musí udělat pro to, aby se k cíli, respektive k naplnění svých vizí dostali. Společnost se také musí zajímat o to, kam směřuje její konkurence, jaké cíle mají její zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Abychom správně pochopili význam slova strategie, pojďme si nejprve uvést přesnou definici tohoto slova. Při hledání definice slova strategie ve slovníku cizích slov zjistíme, že je to: „Dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle“.1 V knize Management od Jaromíra Vebra je tento pojem definován jako: „Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných pro k dosažení zamýšlených záměrů“.2 Osm základních charakteristik strategie a strategických rozhodování:3 Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho prostředím. 1
Odkaz: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/strategie VEBER, Jaromír. Management. 3 KEŘKOVSKÝ/VYKYPĚL, Strategické řízení – teorie pro praxi, 2. vydání. 2
8
Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovně řízení. Strategie musí zohledňovat i podnikové hodnoty, očekávání vlastníků a podnikovou kulturu. Strategie firmy je důležitým dokumentem pro samotný chod organizace. Aby splnila svůj účel, musí být podnikové cíle převedeny na úroveň vnitropodnikových útvarů, stanoveny konkrétní odpovědnosti za provedení změn včetně navázání motivačního hodnocení zodpovědných pracovníků. Globální strategie firmy je vodítkem pro vypracování dalších dílčích strategií, kterými jsou např.: marketingová, obchodní, výrobní, finanční, personální a v neposlední řadě informační strategie.
1.2. Konceptuální model tvorby globální strategie V předchozí kapitole jsem vysvětlil, co to vlastně pojem globální strategie firmy znamená a z jakého důvodu se globální strategie vytváří. Nyní se pojďme zaměřit na samotný proces tvorby globální strategie firmy. „Globální strategie není jednou vytvořený neměnný dokument – podobně jako všechny ostatní strategické dokumenty prochází životním cyklem, který jednak zajišťuje realizaci stanovené globální strategie a jednak ji umožňuje přizpůsobit změnám hospodářského prostředí a změnám interních podnikových podmínek“.4 Globální strategie se většinou definuje na období maximálně tří až pěti let. Po tuto dobu prochází svým životním cyklem. Tento cyklus se skládá ze tří hlavních částí: Formulace globální strategie podniku. Realizace globální strategie podniku. Vyhodnocení globální strategie podniku.
4
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
9
1.2.1. Formulace globální strategie podniku Hlavní body formulace globální strategie podniku: Provedení strategických analýz a vyhodnocení SWOT. Poslání společnosti. Globální cíle společnosti. Globální funkce a rozvojové programy. Dílčí strategie globálních funkcí. Obr. č. 1 Konceptuální model tvorby globální strategie podniku5
Formulace globální strategie podniku je nejklíčovější část z celého životního cyklu. V této fázi si management podniku vytvoří a zvolí tu správnou strategii, která má rozhodující vliv na budoucí směřování firmy. Z tohoto důvodu je důležité nejprve uskutečnit strategickou analýzu a diagnózu silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb firmy – takzvanou SWOT analýzu. SWOT analýza však není jedinou analýzou, dále se také používá Porterova analýza 5 sil. 5
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
10
SWOT Analýza Z výsledků této analýzy se management společnosti dozví, jaké jsou její kritické faktory, pozná také přednosti a silné stránky firmy a v neposlední řadě získá i dostatek informací o konkurenci. Na základě těchto vstupních údajů může vedení společnosti přistoupit k formulaci globální strategie. SWOT analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla použita data od více než 500 nejvýznamnějších amerických společností.6 Název SWOT je odvozen ze čtyř počátečních písmen anglických slov, pomocí nichž se tato analýza provádí. Strengths (Silné stránky) Weaknesses (Slabé stránky) Opportunities (Příležitosti) Threats (Hrozby
Vnější prostředí
Vnitřní prostředí
Obr. č. 2 Grafické znázornění SWOT analýzy7 Pomocné
Škodlivé
Silné stránky
Slabé stránky
Příležitosti
Hrozby
Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (interní faktory) a současné situace v okolí firmy (externí faktory). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Poté je důležité určit si způsob, jakým bude vedení podniku vyhodnocovat výsledky SWOT analýzy pro stanovení globální strategie firmy. Můžeme použít následující možnosti:
6 7
•
MAX–MAX - maximalizace silných stránek – maximalizace příležitosti.
•
MIN–MAX - minimalizace slabých stránek – maximalizace příležitosti.
Zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis Zdroj: vlastní tvorba
11
•
MAX–MIN - maximalizace silných stránek – minimalizace hrozeb.
•
MIN–MIN - minimalizace slabých stránek – minimalizace hrozeb.
Poslání společnosti Po provedení a vyhodnocení SWOT analýzy můžeme při formulaci globální strategie podniku pokračovat dalším krokem, kterým je určení poslání společnosti. Každá úspěšná firma musí mít jasně definovaný smysl své existence neboli obchodní poslání. Poslání firmy je vlastně definicí smyslu existence společnosti. Toto poslání je velice důležité jak pro samotné zaměstnance firmy, tak i pro její zákazníky. Zaměstnancům sděluje, jakým směrem se chce firma za jejich přispění vyvíjet, a zákazníkům říká, co mohou od firmy očekávat, respektive vyžadovat. Globální cíle společnosti Po určení smyslu existence neboli poslání firmy přichází na řadu definování podnikových cílů. Odborná literatura, zabývající se strategickým řízením firem, doporučuje definování cílů dle souhrnu pravidel pojmenovaných jako S.M.A.R.T. S – „Specific“. Každý cíl musí být konkrétně specifikovaný. M – „Measurable“. Každý cíl musí být jednoznačně měřitelný. A – „Attainable“. Splnění daného cíle musí být dosažitelné. R – „Realistic“. Řešení konkrétního cíle musí být reálné. T – „Timely“. Cíl musí mít určený časový horizont pro jeho splnění. Globální funkce a rozvojové programy V předchozím kroku jsme si přiblížili definování globálních podnikových cílů. Podnik těchto cílů dosahuje pomocí globálních podnikových funkcí. Jejich typickými reprezentaty jsou například:8 vrcholové řízení a organizace marketing výroba a služby prodej výzkum a vývoj personální řízení 8
Zdroj: BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění.
12
finanční řízení informatika Dílčí strategie globálních funkcí Posledním bodem ve fázi formulace globální strategie je definování dílčích strategií. Tomuto bodu věnuji dále v práci samostatnou kapitolu, kde stručně popisuji jednotlivé dílčí klíčové strategie podniku.
1.2.2. Realizace globální strategie podniku Úspěšná implementace strategie do praxe může představovat v mnoha společnostech problém například proto, že implementace strategie častokrát může změnit způsob fungování podniku, včetně jeho organizační struktury. Pro bezproblémové zavedení globální strategie do praxe podniku je důležité mít: plnou podporu nejvyššího vedení akční plán lidské a finanční zdroje monitoring a řízení implementace zpětnou vazbu
1.2.3. Vyhodnocení globální strategie podniku Posledním krokem v životním cyklu globální strategie podniku je její vyhodnocení. Vyhodnocení globální strategie podniku by nám mělo ukázat:9 Jak byly naplněny stanovené cíle? Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů? Jaké jsou příčiny úspěchů, resp. neúspěchů, a jaká poučení z nich lze vyvodit? Je stále platná původně vypracovaná analýza SWOT? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi? Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje?
9
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
13
1.3. Dílčí strategie „Globální strategie firmy je jednak zdrojem, na který všechny dílčí strategie navazují, jednak nástrojem pro udržení konzistence a vzájemných vazeb mezi globálními podnikovými funkcemi“10 V návaznosti na globální strategii firmy se definují dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých specifických oblastí firmy. Každá globální strategie firmy by měla být rozpracována do několika funkčních strategií, např. marketingová a obchodní strategie, produktová strategie, finanční strategie, personální strategie a v neposlední řadě informační strategie. Marketingová a obchodní strategie - obsahuje pravidla, podle kterých mají ve firmě fungovat obchodní činnosti. Stanovuje nejdůležitější zásady péče o zákazníky, cenové politiky a principy hodnocení výkonnosti obchodních procesů. Rozpracovává opatření na využití příležitostí a zmírnění hrozeb do systémů marketingových cílů. Produktová strategie - rozhoduje o tom, jaké výrobky, respektive služby vyvíjet, vyrábět, inovovat a které stáhnout z trhu, dále rozhoduje o tom, kdo bude naším zákazníkem. Obsahem strategie je i rozdělení dle trhů a cílových zákazníků. Finanční strategie - definuje a konkretizuje procesy, které si firma stanovila k dosažení svých ekonomických cílů. Zjednodušeně můžeme říci, že hlavním cílem finanční strategie je maximalizace zisků současně s minimalizací nákladů. Finanční strategie nám také jasně definuje pravidla hospodaření a finančních toků podniku. Personální strategie - jejím posláním je analyzovat personální strukturu podniku a zajišťovat, aby tato struktura dlouhodobě odpovídala požadavkům, které organizace na pracovníky klade. Formulovat personální strategii znamená najít odpovědi na základní otázky střednědobého personálního rozvoje společnosti, tj. kolik pracovníků bude organizace potřebovat, jaký by měl být kvalifikační a vzdělanostní profil jejích zaměstnanců, jakým způsobem organizace tyto pracovníky získá, jak budou tito pracovníci vedeni, motivováni a trénováni, jak budou hodnoceni a jaké budou jejich základní společné hodnoty.
10
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
14
2. Informační strategie a její tvorba 2.1. Pojem informační strategie a její význam pro firmu „Moderní koncepty managementu přikládají firemním informacím a jejich řízení velký význam. Jedná se především o to, aby řízení této oblasti, dále označované jako IS/IT, bylo nedílnou součástí celkového řízení firmy, plnící správně a efektivně své specifické poslání a úkoly.“11 Jaký význam představují IS/IT pro danou společnost, jak se budou dále rozvíjet a jaké budou jejich cíle - nejen všechno toto je stanoveno v podnikové informační strategii. Informační strategie jako taková je jednou z dílčích klíčových strategií globální strategie firmy. Informační strategie obsahuje vizi, cíle a hlavní charakteristiky budoucího stavu informačních systémů a informačních technologií firmy. Úkolem informační strategie je vhodným způsobem pomocí informačních systémů a informačních technologií podporovat globální cíle firmy. Musím upozornit na to, že informační strategie nezahrnuje pouze informační systém, ale zahrnuje v sobě další technologie včetně návazných služeb a HW. Překotný vývoj informačních systémů a technologií, stále rostoucí množství informací z externích i interních zdrojů, které je potřeba zpracovávat a tím i rostoucí složitost informačních systémů a zároveň rostoucí nároky na řízení informačních systémů a technologií způsobily, že je prakticky nemožné obejít se bez kvalitně a odborně zpracované informační strategie. Po prostudování mnoha odborných knih, článků a především také diskuzí na téma význam informační strategie pro firmu si troufám tvrdit, že v mnohých společnostech a institucích v České Republice není stále ještě chápán význam informační strategie a na ni navazující správně zvolený účinný informační systém jako strategická zbraň proti konkurenci. V těchto společnostech, pokud je informační strategie vůbec vytvořena, není chápána jakou plnohodnotná součást globální firemní strategie nebo je vazba mezi globální a informační strategií velmi slabá. Vytvoření informační strategie je pro podnik důležité nejen z hlediska účinného fungování informačních technologií a systémů, ale také z hlediska systematického a cíleného vkládání investic do informačních technologií a programových prostředků. Další výhodou, kterou firma získá vypracováním informační strategie je, že dostane poměrně jasnou představu o nárocích na budoucího dodavatele informačního systému a informačních
11
Zdroj: KEŘKOVSKÝ Miloslav, DRDLA Miloš, Strategické řízení firemních informací.
15
technologií. Pokud ale již firma předem ví, že bude využívat externího dodavatele IS/IT, není vhodné, aby tato firma byla sama také tou, jež vypracuje celkovou informační strategii. Vize budoucího stavu IS/IT bude totiž vycházet z obchodních zájmů dodavatele a nikoliv zákazníka. Na základě informační strategie se také firma rozhoduje, zda využije, v dnešní době tolik populární, outsourcing IS/IT. Jak jsem již zmínil, informační strategie vychází z globální firemní strategie, řídí se jejím životním cyklem a definuje se na stejně dlouhé období. Z tohoto důvodu je nutné si při její tvorbě neustále uvědomovat změny v reálném okolí firmy a změny v obchodním zaměření firmy. Pokud nemáme jasnou a srozumitelnou globální podnikovou strategii, nemůžeme vytvořit jasnou a srozumitelnou strategii informační. Jedním z klíčových úkolů při vytváření IT strategie je jasné a zřetelné zajištění, aby IS/IT bylo nedílnou součástí celkového řízení firmy. Jedině tak je možné zajistit, že IS/IT bude správně a efektivně plnit své specifické poslání a úkoly, které povedou k zajištění celkové firemní strategie, jejích úkolů a cílů. IS/IT jsou nezbytné vzhledem ke globalizaci a zvyšující se dynamice trhů, zkracování inovačních cyklů, zvyšování intenzity konkurenčního boje, dynamiky a komplexnosti vnitropodnikových procesů a rozhodování. V dnešní společnosti stále více IS/IT rozhodují o podnikatelském úspěchu či neúspěchu, zvětšují rozdíly mezi uživateli, stávají se kritickým faktorem úspěchu, respektive neúspěchu. Například při rozhodování o budoucích aplikacích informačních technologií, by měli dostávat nejvyšší prioritu ty aplikace, které nejvíce přispívají k naplnění strategických cílů vytyčených v globální strategii firmy, posilují konkurenční pozici společnosti na trhu, upevňují její postavení vůči konkurentům, dodavatelům i zákazníkům a eliminují hrozby, které by se přitom mohly naplnit. Zde musím upozornit na to, že jedna IS/IT strategie v žádném případě nekoresponduje s jedním informačním systémem. IS/IT strategie je především nástrojem strategického řízení, zatímco informační systém je nástrojem realizace cílů, které jsou v IS/IT strategii vytýčeny. Na druhou stranu je potřeba jasně říci, že abychom pomocí IS/IT dokázali naplňovat cíle vytýčené v globální strategii firmy, musí být tento informační systém jednotný a plně integrovaný v rámci celé firmy. Správně zformulovaná informační strategie by měla obsahovat a specifikovat následující oblasti IS/IT. Určení vazeb mezi informační a globální firemní strategií. Koncepce a filozofie IS/IT. 16
Plán rozvoje a cíle IS/IT firmy v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Analýzu dosavadního vývoje IS/IT ve firmě. Analýzu a odhad budoucích trendů vývoje IS/IT. Bezpečnost a ochrana IS/IT. Organizace a řízení informačních procesů. Přehled finančních prostředků a dalších zdrojů určených pro IS/IT. Přehled a definice standardů, které chce firma využívat pro své IS/IT. Způsoby a metodologii pro vyhodnocování účinnosti informační strategie. Strategické návaznosti Podle charakteru jednotlivých oblastí budou v některých částech informační strategie popsány spíše strategické cíle, kterých má být dosaženo, a v jiných bude převažovat zaměření na konkretizaci cest a postupů k realizaci vytýčených strategických cílů. Jistě budete souhlasit s tvrzením, že informační strategie nesmí být statický dokument, který se jednou vytvoří a již se nikdy nebude měnit. Nejnešťastnější formou tvorby a využití strategie je však situace, kdy bude tento dokument pouze formálně vytvořen a nikdo se podle něj nebude řídit.
2.2. Struktura informační strategie Na následujících stránkách budu popisovat tvorbu informační strategie tak, jak ji doporučuje metodika MDIS „Multidimensional Development of Information System“. Tato metodika je od roku 1990 vyvíjena na Fakultě informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické v Praze. Jejím hlavním propagátorem je Doc. Ing. Jiří Voříšek, CSc. Metodika MDIS se zaobírá celkovým strategickým řízením vývoje a provozu IS/IT. Tato metodika je multidimenzionální, to znamená, že se na návrh IS/IT dívá z mnoha různých pohledů (dimenzí), a jejich vzájemných vazeb. Součástí této metodiky je také tvorba a realizace informační strategie.12 Začněme u struktury samotného dokumentu informační strategie. Jak jsem již několikrát zmínil, informační strategie je součástí globální strategie firmy. Jako ostatní oficiální firemní dokumenty i tento musí mít svou formální strukturu. Metodika MDIS doporučuje rozdělit strukturu dokumentu informační strategie do tří hlavních částí:
12
Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/MMDIS
17
Shrnutí – první část, která shrnuje podstatu celého dokumentu, definuje základní závěry a doporučení vyplývající z dokumentu informační strategie. Tato část slouží především pro nejvyšší vedení firmy, které z důvodu svého časového vytížení nemůže, popř. nechce studovat celý dokument. Hlavní část – stěžejní část dokumentu je rozdělena do čtyř podkapitol: o První podkapitola charakterizuje zdroje, cíle a východiska pro zpracování informační strategie. o Druhá podkapitola představuje analýzu a hodnocení současného stavu IS/IT ve společnosti. o Třetí podkapitola obsahuje návrh cílového stavu IS/IT. o Poslední, čtvrtá, podkapitola specifikuje postup a způsob transformace současného stavu do stavu cílového. Přílohy – závěrečná část dokumentu obsahuje specifické, konkrétní a podrobné informace, dále analýzy a návrhy, které byly použity k sestavení celého dokumentu informační strategie. Obr. č. 3 Grafické znázornění struktury dokumentu informační strategie13
13
Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
18
2.3. Konceptuální model informační strategie14 Po definování struktury dokumentu informační strategie můžeme přistoupit ke konceptuálnímu modelu její tvorby tak, jak nám ji definuje metodika MDIS. Ta určuje, že konceptuální model tvorby informační strategie se skládá ze třech hlavních skupin činností, kterými jsou: Současný stavu IS/IT podniku. Cílový stav IS/IT podniku. Návrh možných cest transformace IS/IT do budoucího požadovaného stavu. Pro jasnější přehled přidávám názorné grafické zobrazení celého konceptuálního modelu tvorby informační strategie. Obr. č. 4 Konceptuální model tvorby informační strategie15
14 15
Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
19
2.3.1. Současný stav IS/IT podniku Aneb kde jsme a jaká je naše situace v oblasti IS/IT v podniku. Pro popis a hodnocení současného stavu IS/IT můžeme využít data získaná pomocí SWOT analýzy, kterou jsme si představili v úvodu této práce. SWOT analýza nám dá jasný přehled o slabých a silných stránkách provozu současného IS/IT podniku a zároveň pomůže odhalit příležitosti a hrozby při plánování stavu budoucího.
2.3.2. Cílový stav IS/IT podniku Metodika MDIS doporučuje použít pro určení cílového stavu IS/IT podniku následujících sedm ukazatelů. Analýza stavu IS/IT konkurence – Ukazuje, zda-li má konkurence jinak orientovaný informační systém, resp. zda-li investuje do IS/IT výrazně jiné částky než my. Hodnocení aplikačního software a služeb dostupných na trhu – Toto nám poskytne informace o tom, jaké jednotlivé součásti pro stavbu našeho informačního systému můžeme na trhu využít. Jaká rizika nebo naopak příležitosti tím z toho vyplývají. Hodnocení trendů IS/IT – V situaci, kdy si definujeme svůj směr vývoje IS/IT podniku, je potřeba se také zaměřit na to, jakým směrem se vydávají společnosti, které vyvíjí nástroje, komponenty a metody tvorby budoucích informačních systémů. Výsledky SWOT analýzy – SWOT analýza nám dá, jak už bylo jednou zmíněno, jasný přehled o silných stránkách našeho stávajícího IS/IT podniku, které je potřeba podporovat. Dále o slabých stránkách, které je naopak potřeba eliminovat, o příležitostech při tvorbě IS/IT podniku, na které je potřeba se soustředit a v neposlední řadě nám SWOT analýza odhalí hrozby, kterých se musíme vyvarovat. Podnikové cíle a priority – Informační strategie je standardně podřízena globální strategii firmy, to znamená, že informační strategie by mimo jiné měla obsahovat informace o tom, jak pomocí informačních systémů a technologií podporovat podnikové cíle a priority. 20
Výsledky analýzy podnikových procesů – Z analýzy podnikových procesů lze určit, jakou optimální cestou můžeme tyto procesy podpořit pomocí informačních systémů a technologií. Postřehy a požadavky uživatelů – Uživatelské postřehy obsahují dosavadní zkušenosti a znalosti uživatelů, ale i jejich stížnosti a požadavky. Cílový stav IS/IT podniku můžeme určovat ve dvou základních úrovních. První oblastí je celková architektura IS/IT podniku. Tato oblast definuje základní tvar celého řešení IS/IT, určuje její hlavní části a vzájemné vazby mezi těmito částmi. Druhá ze základních úrovní poté popisuje celkovou architekturu IS/IT z osmi dílčích pohledů: Funkční a procesní architektura. Datová architektura. Technologická architektura. Softwarová architektura. Hardwarová architektura. Organizační a legislativní architektura. Personální, sociální a etická architektura. Ekonomické aspekty.
2.3.3. Návrh možných cest transformace IS/IT do požadovaného stavu Poslední částí z konceptuálního modelu tvorby informační strategie je transformace současného stavu IS/IT do budoucího požadovaného stavu. Tuto transformaci můžeme chápat jako projekt, který nám definuje dobu transformace, její obsah, nároky na finanční a pracovní zdroje, a taktéž nám definuje pravidla vývoje a provozu IS/IT po dobu transformace.
2.4. Tvorba informační strategie V této části mé práce bych rád popsal postup tvorby informační strategie tak, jak ji definuje metodika MDIS. Ta rozděluje postup tvorby celkem do pěti fází. Pro lepší názornost je uvádím v grafickém schématu, ze kterého jsou taktéž zřetelně vidět jednotlivé úrovně integrace IS/IT. 21
Obr. č. 5 Postup tvorby informační strategie16
Plánování IST
Převzetí a ověření závěrů z GST Integrace vizí a idejí Integrace globální a informační strategie
Formulace vize a cílů IS/IT
Reengineering podnikových procesů
Integrace podniku s okolím a integrace interních podnikových procesů
Reengineering IS/IT
Technologická integrace
2.4.1. Plánování IST V první fázi postupu tvorby informační strategie si stanovíme plán tvorby. Tento plán obsahuje následující body: Definování obsahu a hloubky dokumentu informační strategie – metodika MDIS doporučuje definování tohoto bodu s ohledem na konkrétní podmínky a to zejména na: o Velikost podniku a rozsah jeho IS/IT. o Hlavní důvod tvorby IST – bude inovována celá nebo jen část informačního systému podniku? Podnik uvažuje o outsourcing IS/IT? Proběhla změna globální strategie podniku? o Jedná se o první verzi IST, nebo se jedná o aktualizaci, resp. ověření stávající verze IST? 16
Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
22
o Složení a zkušenosti řešitelského týmu. Organizace
tvorby
dokumentu
–
složení
řešitelského
týmu,
určení
zodpovědností a pravomocí jednotlivých členů týmu, definování pracovních podmínek. Definování podrobného harmonogramu řešení.
2.4.2. Převzetí a ověření závěrů z GST Druhá fáze postupu tvorby dokumentu informační strategie se zabývá převzetím závěrů z globální firemní strategie a jejich ověřením z pohledu IS/IT. Vycházíme zde z výsledků SWOT analýzy, z cílů globální strategie a z podnikových programů rozvoje. Všechny tyto faktory budou mít vliv na provoz IS/IT, resp. budou požadovat specializovanou a rozsáhlou podporu IS/IT. Tato fáze obsahuje pět dílčích kroků: Prvním krokem je definice podniku, pro který se strategie zpracovává. Tento bod obsahuje základní popis firmy, obor jejího podnikání, organizační strukturu, lokalitu umístění firmy a její ekonomické výsledky. V dalším kroku se definují konkrétní faktory SWOT analýzy. A to takové faktory, které se buď přímo týkají IS/IT nebo mohou být IS/IT ovlivněny. Z výsledků tohoto definování určíme konkrétní procesy podniku, které vyžadují
okamžitou
podporu
ze
strany
IS/IT
v rámci
posílení
konkurenceschopnosti firmy. Třetí krok se soustředí na podobný cíl jako krok předcházející. Dále se zde posuzuje, zda-li globální strategie firmy vzala v potaz možnosti IS/IT. Tzn. zda-li jejich využitím není možné stanovit firemní cíle jinak, resp. ambiciózněji. Je potřeba si však položit otázku, zda-li IS/IT dokáže vytvořit bariéru pro vstup nových konkurentů, přinést výhodu nižších nákladů v porovnání s konkurencí, změnit vliv na vztah k dodavatelům a v neposlední řadě přinést nové a kvalitnější služby pro zákazníky. Cílem čtvrtého kroku je vyhodnocení kritických faktorů pro dosažení podnikových cílů. Tedy těch faktorů, které mohou mít pozitivní, ale i negativní vliv na dosažení podnikových cílů. Je samozřejmé, že bez vytvoření vhodných podmínek není reálné splnění konkrétních cílů. Čím dříve se tyto podmínky vytvoří, tím lépe. 23
A nakonec posledním krokem v této fázi postupu tvorby informační strategie je odsouhlasení závěrů etapy. Jde o ujištění a ověření, že nejvyšší vedení podniku je srozuměno a souhlasí s dosud učiněnými závěry.
2.4.3. Formulace vize a cílů IS/IT Třetí fáze postupu tvorby informační strategie se zabývá formulací vizí a cílů IS/IT. Tato fáze je složena z pěti dílčích kroků, které si nyní podrobněji rozebereme. Analýza a hodnocení trendů IS/IT Cílem prvního z dílčích kroků je provedení analýzy současných světových trendů v oblasti vývoje a využití informačních technologií a dále určení, který z těchto trendů by bylo možné použít pro další vývoj IS/IT. U každého takového trendu je vhodné nashromáždit argumenty pro a proti jeho využití v podnikovém IS/IT. Argumentace pro či proti určitému trendu může být také vhodně podpořena analýzou stavu IS/IT u významné konkurence. Analýza a hodnocení stávajícího IS/IT Zatímco první krok se zabýval analýzou a hodnocením trendů IS/IT z hlediska potencionálních potřeb podniku, tento krok se již přímo zabývá analýzou a hodnocením současného stavu IS/IT ve firmě. Opět zde vycházíme z multidimenzionálního pohledu metodiky MDIS, která nám tento krok rozděluje na jednotlivé dílčí pohledy: Strategické řízení IS/IT – existuje koncepce IS/IT? Jsou nastaveny procedury udržující koncepci s cíli podniku? Je zajištěno plánování zdrojů vývoje IS/IT? Portfolio aplikací – funkčnost, snadnost ovládání, doba odezvy, požadované zdroje, shoda se standardy, nároky na údržbu, zodpovědné osoby, úroveň vyškolení uživatelů. Funkční a procesní architektura – je zdokumentována? Existuje matice funkce organizační jednotky? Datová architektura – je zdokumentována? Je zajištěna distribuce, ochrana a zabezpečení? Je ošetřena duplicita, nekonzistence? Softwarová
architektura
–
je
zdokumentována?
Existuje
diagram
s
jednotlivými subsystémy? Hardwarová architektura – je zdokumentována? Je v souladu s celkovou architekturou IS/IT? Je v souladu s výkonovými požadavky? 24
Organizace vývoje a provozu IS/IT – řízení vývoje IS/IT obsahuje metodiku vývoje, standardy, vývojová prostředí, řízení změn, testy. Řízení provozu IS/IT obsahuje správu aplikací, dat a sítí, ochranu a zabezpečení IS/IT, zálohování, obnovení. Ekonomické charakteristiky stávajícího IS/IT – sledují se samostatně náklady na IS/IT? Celkové hodnocení stávajícího IS/IT – shrnutí kritických faktorů IS/IT, doplňení závěrů SWOT v oblasti IS/IT. Shrnutí požadavků na IS/IT Po provedení analýzy a hodnocení současného stavu IS/IT doporučuje metodika MDIS přistoupit k dalšímu kroku, kterým je shrnutí všech požadavků na budoucí stav IS/IT. V tomto kroku je vhodné sestavit si tabulku, ve které budou uvedeny závěry z předchozích analýz. Ze SWOT analýzy, z analýzy trendů IS/IT a z analýzy a hodnocení stávajícího IS/IT. Na základě těchto závěrů definujeme požadavky na IS/IT a přiřadíme jim prioritu dle závažnosti resp. přínosu změny pro firmu. Formulace vize a cílů IS/IT Formulace vize a cílů je nejdůležitějším krokem z této etapy postupu tvorby informační strategie. Můžeme zde postupovat podobně jako při formulaci vize a cílů u nadřazené globální strategie firmy. Samozřejmě s tím rozdílem, že zde se jedná o oblast IS/IT. Cíle, které zde stanovíme, jsou převedeny na úlohu IS/IT ve společnosti, která slouží k naplnění globálních cílů firmy. Tyto vize a cíle stanovují další směr vývoje IS/IT. Tento krok rozděluje metodika MDIS na následující dílčí oblasti: První oblastí je stanovení úlohy a vývoje IS/IT ve firmě. Druhá oblast představuje stanovení cílů a určení zodpovědných pracovníků. A konečně poslední oblast určuje kritické faktory úspěchu předem stanovených cílů. Odsouhlasení závěrů etapy Poslední z pěti dílčích kroků této etapy představuje odsouhlasení a schválení stanovených vizí a cílů IS/IT.
25
2.4.4. Reengineering procesů hospodářského subjektu a odvození dalších požadavků na IS/IT Moderně řízené podniky mají uvnitř organizační struktury nastaveno tzv. procesní řízení. Hlavním cílem procesního řízení je optimalizovat chod společnosti. Jednotlivé pracovní postupy – procesy mají definovány vstupy, výstupy a zodpovědné osoby. Procesní řízení je tedy vnímáno jako nástroj ke zvyšování efektivnosti. Podstatou reengineeringu podnikových procesů, v odborné literatuře se toto nazývá „Business Proces Reengineering“, je nahrazení starých, neefektivních procesů novými. Náplní reengineeringu je tedy analýza stávajících procesů se zaměřením na hlavní procesy, které mají vliv na rentabilitu a ziskovost podniku. Cílem je identifikace neefektivních pracovních postupů (pomalých, drahých, složitých, nevyhovujících atd.) a jejich nahrazení postupy novými. Na realizaci většiny podnikových procesů se může podílet (a ve většině mezinárodních společností tomu tak i je) podnikový informační systém. V této souvislosti se reengineering podnikových procesů zaobírá také implementací nových procesů pomocí IS/IT. Vyplynou-li z business proces reengineeringu požadavky na změnu podnikových procesů, znamená to také zásahy do podnikového informačního systému. Ve čtvrté etapě postupu tvorby informační strategie se metodika MDIS zaměřuje na integraci IS/IT s podnikovými procesy. To znamená, že prověřuje, zda-li jsou podnikové procesy vhodně podporovány ze strany IS/IT. Tato etapa je rozdělena na tři dílčí kroky: Vytvoření modelu podniku a hrubý reengineering procesů Před samotným návrhem informačního systému bychom měli provést hrubý reengineering podnikových procesů. Z toho získáme hrubý procesní model podniku a zajistíme, aby se požadavky z těchto procesů promítly do návrhu IS/IT. Provedení hrubého reengineeringu podnikových procesů je nejčastěji provedeno formou projektu. Celý tento projekt představuje několik po sobě jdoucích činností. Výběr událostí a popis současných procesů – prvním krokem je určení hlavních procesů v podniku. Vyhodnocení současných procesů – v dalším kroku přijde na řadu vyhodnocení současných procesů v podniku. Určení procesů pro reengineering – po určení a vyhodnocení současných procesů v podniku následuje výběr procesů vhodných pro reengineering. Tyto procesy musí být vždy komplexní. 26
Návrh a popis nových procesů – představuje nejdůležitější část z projektu reengineeringu podnikových procesů. Na této části by se měli podílet odborníci, kteří dobře rozumí aplikačním možnostem současných IS/IT. Vyhodnocení návrhu - poslední částí z projektu reengineeringu podnikových procesů je samotné vyhodnocení návrhu. Návrh se hodnotí podle několika hledisek. Např.: výkonnost procesu, náklady na proces, přínosy, resp. rizika procesu. Upřesnění požadavků na IS/IT Druhý z dílčích kroků čtvrté etapy postupu tvorby informační strategie upřesňuje budoucé stav IS/IT na základě postupně shromažďovaných požadavků, které jsou ještě rozšířeny o požadavky na nově navržené podnikové procesy, Analýza dostupného aplikačního SW Poslední z dílčích kroků čtvrté etapy se zabývá analýzou aplikačního softwaru, který je dostupný na trhu. Na základě této analýzy můžeme vytipovat vhodný software, který by zcela nebo pouze částečně pokrýval dosud nepokryté požadavky podnikových procesů.
2.4.5. Reengineering IS/IT Poslední, pátá etapa postupu tvorby informační strategie se zaměřuje na reengineering IS/IT. V této etapě je obsažen jak návrh cílového stavu IS/IT, tak také návrh transformace stavu současného do stavu cílového. Všechny potřebné informace, které jsou důležité pro reengineering IS/IT, byly nashromážděny v předchozích etapách postupu tvorby informační strategie. Dílčí postupy v této etapě jsou odvozeny z multidimenzionálního přístupu metodiky MDIS. Globální architektura IS/IT Základním konceptuálním modelem celého informačního systému a zároveň jedním z nejdůležitějších výstupů informační strategie je globální architektura IS/IT. Tato globální architektura sbírá všechny požadavky a pohledy na IS/IT a zároveň také bere ohled na všechny ostatní již provozované, řešené i plánované projekty. Na globální architekturu IS/IT dále navazují ostatní dílčí architektury. Níže uvádím jejich přehled včetně definovaných
27
hlavních výstupů tak, jak je určuje metodika MDIS a jak jsou popsány v odborné publikaci Informační systémy a jejich řízení, od doc. Ing. Jiřího Voříška, CSc. 17 Funkční a procesní architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Kontextový diagram znázorňující externí partnery podniku a důležité informační vazby mezi podnikem a partnery. Hierarchii funkcí s upřesněnými funkčními oblastmi. Seznam a periodicita klíčových událostí. Určení maximální doby reakce na klíčové události. Datová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Rozlišení a návrh interních a externích datových zdrojů. Hlavní datové objekty jednotlivých zdrojů. Označení datových objektů. Technologická architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Povinné a volitelné standardy technologické architektury. Návrh celkové koncepce ochrany a zabezpečení technologické architektury. Softwarová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Požadavky na softwarové komponenty. Návrh celkové SW architektury. Specifikace vývojového prostředí. Hardwarová architektura Hlavní výstupy z této architektury jsou: Požadavky na technické zdroje a standardy. Návrh celkové technické architektury. 17
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení.
28
Specifikace jednotlivých komponent. Principy řízení vývoje IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Principy koordinace řízení IS/IT s vrcholovým řízením podniku. Organizace realizace IS/IT. Kooperace s dodavateli. Principy řízení provozu IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Seznam služeb externím zákazníkům a podmínky jejich poskytování. Pravidla zahajování provozu nového projektu. Pravidla pro ukončení provozu projektu. Požadovaná dokumentace provozovaného projektu. Ekonomická analýza a rozpočet IS/IT Hlavní výstupy z této architektury jsou: Ekonomicky zdůvodnit priority vývoje IS/IT. Provést souhrnnou nákladovou analýzu vývoje a provozu IS/IT. Zhodnotit předpokládané ekonomické přínosy. Analýza nákladů na IS/IT Tato analýza sleduje: Pořizovací a instalační náklady. Náklady na údržbu. Náklady na provoz. Náklady na školení.
2.4.6. Prezentace a odsouhlasení IS/IT Stejně jako v závěru každého velkého projektu musíme i zde na závěr tvorby postupu informační strategie odprezentovat výsledky a nechat celý postup tvorby informační strategie schválit nejvyšším vedením společnosti.
29
3. Tvorba informační strategie ve firmě využívající outsourcing IS/IT V této aplikační neboli praktické části mé práce bych rád ukázal praktický postup tvorby informační strategie ve velké mezinárodní společnosti. Pracuji ve společnosti Siemens IT Solutions and Services, s.r.o., která je součástí celosvětového koncernu Siemens AG. Takto velký mezinárodní koncern používá pro tvorbu informační strategie vlastní projektovou metodiku – CHESTRA. Tato metodika byla vyvinuta a je stále aktualizována přímo společností Siemens AG. Slouží k řízení všech projektů, které naše společnost realizuje. Její nedílnou součástí je taktéž metodika pro tvorbu informační strategie. V této části práce popíši projekt tvorby informační strategie tak, jak je realizován v praxi dle projektové metodiky CHESTRA. Dále na konci každé kapitoly názorně ukáži rozdíly, výhody, resp. nevýhody metodiky tvorby informační strategie v mezinárodní firmě s postupem tvorby informační strategie tak, jak ji definuje metodika MDIS. Teoretický postup tvorby informační strategie dle metodiky MDIS jsem představil v první, teoretické části mé práce.
3.1. Představení společnosti Společnost Siemens IT Solutions and Services je IT divize koncernu Siemens AG. Je to samostatný právnický subjekt, který je ze 100% vlastněný koncernem Siemens AG. Každá jednotlivá divize koncernu Siemens AG má své vlastní obchodní vize a cíle a na ně navazující dílčí strategie včetně informační strategie. Jak globální strategie, tak i ostatní dílčí strategie se vždy vytváří na úrovni vedení divize. Lokální společnosti vždy pouze přebírají strategie z vedení divize a jen mírně si je upravují pro své specifické lokální podmínky. V našem případě tedy platí, že lokální společnost v České Republice „Siemens IT Solutions and Services, s.r.o.“ si přebírá, mimo jiné, informační strategii z vedení mateřské divize „Siemens IT Solutions and Services AG“, která má sídlo v Německé Spolkové Republice. Pro lepší představu uvádím grafické znázornění organizační struktury společnosti Siemens s barevně vyznačenou divizí Siemens IT Solutions and Services.
30
Obr. č. 6 Organizační struktura Siemens AG18
Koncern Siemens AG – Správní rada Sektory Industry
Energy
Healthcare
Divize napříč sektory Siemens IT Solutions and Services
Financial Services
Global Shared Services
Siemens Real Estate
Siemens Management Consulting
3.2. Praktický postup tvorby IS ve společnosti „Siemens IT Solutions and Services“ Předmětem podnikání naší společnosti jsou informační systémy a informační a komunikační technologie. Z tohoto důvodu je naše informační strategie velice úzce provázána s obchodní strategií naší společnosti. Každá z těchto strategií se na jednu stranu zaměřuje na svoje konkrétní oblasti, ale na stranu druhou se vzájemně doplňují. Obchodní strategie se soustředí na obchodní procesy, organizaci jako takovou a obchodní pozice naší společnosti ve světě. Zatímco informační strategie se zaměřuje převážně na aplikace, technologie a data. A dále samozřejmě na to, jak pomocí IS/IT naplnit obchodní cíle naší společnosti, které jsou definovány právě v obchodní strategii. Vzájemně však obě tyto strategie tvoří klíčový dokument určující strategické obchodní zaměření naší společnosti. Názorně toto ukazuje následující obrázek č. 7. Tímto jsem chtěl na úvod vysvětlit důležitost a pozici informační strategie v hierarchii globální strategie společnosti Siemens IT Solutions and Services a také důvod jejího provázání s obchodní strategií. Dále se již budu zabývat pouze informační strategií společnosti Siemens IT Solutions and Services.
18
Zdroj: Vlastní tvorba
31
Obr. č. 7 Provázání obchodní a informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services19
Plánování, tvorba a následná realizace informační strategie v takto velké organizaci je poměrně složitý proces. Proto, jak jsem již zmínil, naše společnost používá pro tvorbu informační strategie vlastní projektovou metodiku – CHESTRA. Tato metodika pojímá tvorbu informační strategie jako samostatný projekt se všemi svými specifiky. Informační strategie se v naší společnosti zpracovává na období tří let. Projekt tvorby informační strategie se skládá ze sedmi hlavních fází: Start projektu IST – definování plánu projektu a struktury informační strategie. Definování podrobného harmonogramu projektu. Analýza byznysu – získání informací o aktuálním stavu byznysu společnosti. Analýza IS/IT – získání informací o aktuálním stavu IS/IT společnosti. Zhodnocení aktuální situace – kritické zhodnocení aktuálních problémů a potřeb celé společnosti. Prvotní definování byznys cílů, které bude potřeba podporovat ze strany IS/IT. Tvorba budoucího modelu – představení inovací celé oblasti IS/IT na základě požadavků byznysu. Určení detailů, jak bude budoucí model fungovat. 19
Zdroj: Interní dokument Siemens IT Solutions and Services
32
Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT – definování rozdílů mezi současnou situací IS/IT a budoucím modelem. Zhodnocení možností jak budoucího modelu dosáhnout se zaměřením na náklady, přínosy a rizika. Ukončení projektu IST – tvorba samotného dokumentu informační strategie a vytvoření plánu na její implementaci.
Obr. č. 8 Postup tvorby informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services20
Start projektu IST
Analýza byznysu
Analýza IS/IT
Zhodnocení aktuální situace
Tvorba budoucího modelu IS/IT
Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT
Ukončení projektu IST
20
Zdroj: Vlastní tvorba
33
3.2.1. Start projektu IST Jako na začátku každého projektu je i zde nutné nejprve určit přesné zadání projektu. Následuje určení sponzora projektu, hlavního projektového manažera a definice rolí v projektovém týmu. Projekt manažer ve spolupráci se sponzorem projektu určí podrobnou definici projektu. Dále si již samotný projektový manažer sestaví projektový tým a definuje podrobný projektový plán a jeho harmonogram. Harmonogram projektu tvorby informační strategie je opravdu robustní. K dokumentu informační strategie se totiž vyjadřují jednotlivé „části“ celého koncernu Siemens AG tak, jak jsem je znázornil v první kapitole. Jak takový harmonogram vypadá v praxi, Vám představím na následujícím obrázku č. 9. Bohužel mohu představit jen jeho hrubý model. Podrobný harmonogram s přesně definovanými milníky je považován za přísně interní dokument. Obr. č. 9 Harmonogram plánování IT strategie21
21
Zdroj: Interní dokument Siemens AG
34
Plánováním a tvorbou informační strategie v takto rozsáhlé mezinárodní organizaci je pověřen samostatný tým specialistů, který definuje a vypracovává celkovou informační strategii a zároveň poskytuje konzultace a podporu pro implementaci této strategie na lokálních úrovních. Tento tým je neměnný a nezaobírá se jinými pracovními povinnostmi po celou dobu životního cyklu informační strategie. Složení projektového týmu pro tvorbu informační strategie v praxi je následovné:
Obr. č. 10 Organizační struktura projektového týmu IST22
Sponzor projektu
Projektový manažer
Strategy konzultant
Byznys konzultant
IS/IT konzultant
První krok v projektu tvorby informační strategie v praxi je tedy skoro totožný s prvním krokem tvorby informační strategie tak, jak jej teoreticky definuje metodika MDIS. I zde, v praxi, máme v prvním kroku definování projektového (řešitelského) týmu, určení pravomocí a zodpovědností jednotlivých členů. Definování podrobného projektového plánu (obsah a hloubka dokumentu informační strategie) a určení podrobného harmonogramu projektu (řešení).
22
Zdroj: Vlastní tvorba
35
3.2.2. Analýza byznysu, analýza IS/IT Druhý a třetí krok v projektu tvorby informační strategie můžeme spojit dohromady. Jak jsem již uvedl v úvodu této kapitoly, vzhledem k obchodnímu zaměření naší společnosti je byznys strategie velice úzce spjata s informační strategií. Z tohoto důvodu můžeme byznys analýzu i analýzu IS/IT sloučit do jedné fáze projektu tvorby informační strategie. Obě analýzy probíhají ve stejný okamžik a obě se primárně opírají o SWOT analýzu. Tedy o analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. SWOT analýzu jsem podrobněji popsal v první části mé práce, proto se zde její definicí již nebudu zaobírat. Data ze SWOT analýzy jsou velice citlivé firemní údaje, z tohoto důvodu je zde nemohu názorně uvést. Získání relevantních informací o aktuálním stavu byznysu společnosti je klíčové. Na základě těchto informací a samozřejmě také relevantních informací z byznys strategie se později staví samotný dokument informační strategie, jejíž hlavním cílem je, jak jsem zde již několikrát uvedl, podpora obchodních cílů společnosti. Při analýze stavu IS/IT nás, kromě výsledků SWOT analýzy, zajímají také odpovědi na následující otázky: Je velikost částky, kterou dáváme do IT adekvátní hodnotě, kterou nám IT přináší? Přináší nám současné IT konkurenční výhodu? Je současné vedení organizace IT efektivní? Je v současné době v nějaké části IT organizace havarijní stav? Při porovnání druhé a třetí fáze z projektu tvorby informační strategie v praxi mohu opět konstatovat, že i náplň těchto dvou kroků je téměř totožná s náplní druhého, teoretického kroku tvorby informační strategie, který se nazývá „Převzetí závěrů z globální strategie“, tento popisuji v první části mé práce. Metodika MDIS nám v teoretické části uvádí, že vycházíme ze závěrů globální strategie podniku a tyto výsledky ověřujeme z pohledu IS/IT. V našem praktickém příkladu vycházíme ze závěrů byznys strategie, která je, z důvodů které jsem popsal na začátku praktické části, velice úzce provázána s informační strategií. Navíc si však ještě sami provádíme byznys analýzy. I zde, stejně jako v teoretickém popisu, vycházíme z výsledků SWOT analýzy a z Porterovy analýzy 5 sil. V našem praktickém případě je však kladen na výsledky SWOT analýzy mnohem větší důraz než popisuje teorie.
36
3.2.3. Zhodnocení aktuální situace Čtvrtá fáze z projektu tvorby informační strategie spojuje výstupy z předchozích dvou analytických částí. Výstup z analýzy současné obchodní pozice společnosti v souvislosti s analýzou aktuálního stavu IS/IT nám dává dostatek relevantních informací k ohodnocení aktuální situace společnosti a k určení případných nesrovnalostí. Body, na které se zaměřuje tato fáze projektu tvorby informační strategie, jsou následující: Zhodnocení aktuální IT architektury a její podpory byznys cílů. Zhodnocení aplikačního portfolia a definování příležitostí pro jeho rozvoj. Zhodnocení technologického portfolia a definování příležitostí pro jeho rozvoj. Zhodnotit aktuální dopady IS/IT na byznys strategii. Zhodnocení celkové oblasti IS/IT s přihlédnutím na inovativní rozvoj a světové trendy v této oblasti. Na základě zoptimalizovaných a zrevidovaných výsledků se na konci této fáze projektu již definují základní byznys požadavky z jednotlivých sektorů naší společnosti a určuje se, jakým způsobem budou tyto požadavky podporovány ze strany IS/IT. Na následující stránce uvádím názorné příklady. Obrázek č. 11 ukazuje princip, jakým se definují jednotlivé byznys požadavky, na jejich základě se pak definuje podpora ze strany IS/IT. Obrázek č. 12 ukazuje, jak vypadá hlavní výstup této fáze projektu. Tedy definice základních byznys požadavků a jejich podpora ze strany IS/IT. Pokud mám porovnat tento krok tvorby informační strategie v praxi s teorií, najdu přibližný popis této fáze v teoretické části nazvané „Formulace vize a cílů IS/IT“. Tato teoretická část sice koresponduje s praktickou fází projektu, která bude teprve následovat, ale skládá se z několika kroků. Jeden z těchto kroků se nazývá „Analýza a hodnocení stávajícího IS/IT“. V tomto případě tedy mohu konstatovat, že se praktický postup tvorby informační strategie odlišuje od postupu tvorby tak, jak jej popisuje teorie. Tento krok teorie sice částečně popisuje, ale uvádí jej v jiné fázi postupu a zaměřuje tento krok pouze na technickou část, převážně na architekturu IS/IT. Praxe v tomto kroku analyzuje současný stav celé firmy, tedy nejen oblasti IS/IT a přikládá této fázi mnohem větší vážnost než teorie. 37
Obr. č. 11 Princip definice byznys požadavků a jejich podpora ze strany IS/IT23
Obr. č. 12 Prvotní odhad byznys cílů a jejich podpora ze strany IS/IT24
23 24
Zdroj: Interní dokument Siemens AG Zdroj: Interní dokument Siemens AG
38
3.2.4. Tvorba budoucího modelu IS/IT Tato fáze projektu tvorby informační strategie definuje největší výzvy pro IS/IT ve firmě a na základě požadavků byznysu vytváří budoucí model oblasti IS/IT a cíle, kterých chceme v oblasti IS/IT dosáhnout. Zaměřuje se na rozvoj a podporu klíčových technologií a aplikací potřebných pro podporu strategických požadavků jednotlivých sektorů naší společnosti, jejž jsou definovány v byznys strategii. Sledují se celosvětové nové trendy v oblasti IS/IT a na jejich základě se určuje také aktualizace respektive inovativní rozvoj celé firemní oblasti IS/IT, který bude přispívat k celkovému rozvoji celého koncernu Siemens AG a poskytovat mu konkurenční výhodu. Jednotlivé sektory společnosti definují oblasti a požadavky, které chtějí pomocí IS/IT rozvíjet, a na základě těchto požadavků se v této fázi projektu tvorby informační strategie určí, jakým způsobem budou požadavky pomocí IS/IT řešeny. Na následujících dvou obrázcích bych rád názorně ukázal, jak takovýto proces vypadá v praxi. Obrázek č. 13 ukazuje prvotní, detailní fázi návrhu. Obrázek č. 14 ukazuje již zpracovaný výstup z několika prvotních, detailních fází návrhu a představuje celkový inovativní rozvoj. Pozornému čtenáři jistě neuniklo, že tato fáze projektu tvorby informační strategie v praxi odpovídá teoretickému kroku, který metodika MDIS nazývá „Formulace vize a cílů IS/IT“. Stejně jak to popisuje teorie i v praxi se sledují celosvětové trendy a vývoj v oblasti IS/IT a na základě určitých kritérií se definují ty, které nám pomohou v inovativním rozvoji naší společnosti. Tato fáze projektu shrnuje také na základě předchozích fází projektu a hlavně na základě požadavků byznysu celkové požadavky na IS/IT. Stanovují se zde i budoucí cíle, které chceme v oblasti IS/IT dosáhnout.
39
Obr. č. 13 Prvotní, detailní fáze návrhu25
Obr. č. 14 Inovativní rozvoj byznysu pomocí IS/IT26
25 26
Zdroj: Interní dokument Siemens AG Zdroj: Interní dokument Siemens AG
40
3.2.5. Určení rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT Šestá, předposlední, fáze projektu tvorby informační strategie se zabývá specifikací a konkretizací rozdílů mezi současným stavem IS/IT a budoucím modelem IS/IT. Dále se zabývá definováním možností, jak budoucího stavu IS/IT dosáhnout. Definujeme zde také podrobný proces migrace ze stávající technologické architektury do požadované – budoucí technologické architektury. Pro definování současného stavu IS/IT využíváme data z druhé fáze projektu „Analýza IS/IT”, ale provádíme také reengineering IS/IT. Budoucí model IS/IT znamená stav, kterého chceme v oblasti IS/IT dosáhnout, abychom co nejlépe podporovaly byznys cíle naší společnosti. Vycházíme z údajů, které nám poskytují předcházející fáze projektu. Na základě těchto údajů dáváme také dohromady stav aktuální architektury. Po specifikaci a konkretizaci rozdílů mezi současným a budoucím stavem definujeme možnosti, jak tyto rozdíly překonat. To znamená, jakým způsobem se můžeme dostat do požadovaného – budoucího modelu IS/IT. U každé takto definované možnosti na překonání rozdílů mezi současným a budoucím stavem IS/IT musíme, pokud možno přesně, specifikovat následující ukazatele: Jaké výhody nám to přinese. Jaká rizika se za tím skrývají. Jaký to bude mít dopad na byznys. Kolik to bude stát. Pro srovnání této fáze projektu tvorby informační strategie s teoretickou částí se nabízí teoretická část „Reengineering IS/IT“. Teoretická část obsahuje návrh cílového (budoucího) stavu IS/IT a návrh transformace současného stavu IS/IT do stavu cílového. Stejnými úkoly se zabývá v praxi tato fáze projektu tvorby informační strategie. Provádíme zde taktéž reengineering IS/IT. Podobně jako v teoretickém postupu, i v praxi je hlavní výstup z této fáze projektu definování procesu migrace stávající technologické architektury do budoucího – cílového stavu technologické architektury. Na rozdíl od teoretické části „Reengineering IS/IT“ se v praxi tento krok zabývá pouze definováním kroků migrace ze stávajícího stavu do stavu cílového. Nikoli návrhem cílového stavu IS/IT. Tímto krokem se v praxi zabývá předchozí fáze projektu tvorby informační strategie v praxi.
41
Pro názornou ukázku uvádím opět reálné příklady z praxe. Na obrázku č. 15 je uveden postup migrace současné architektury do cílového stavu. Obrázek č. 17 nám zobrazuje náhled na strukturu technologické architektury. Obr. č. 15 Postup migrace současné IT architektury do cílového stavu27
Obr. č. 16 Náhled na strukturu IT architektury28
27 28
Zdroj: Interní dokument Siemens AG Zdroj: Interní dokument Siemens AG
42
3.2.6. Ukončení projektu IST Poslední fáze projektu tvorby informační strategie se již zabývá tvorbou samotného dokumentu informační strategie. Tato fáze obsahuje následující kroky: Tvorba dokumentu informační strategie. Představení dokumentu vedení společnosti a jeho schválení. Vytvoření plánu implementace informační strategie. V předchozích fázích projektu jsme získali všechny potřebné analýzy, data a údaje, na jejichž základě můžeme sestavit podrobný dokument, který se nazývá Informační strategie. Pro každý příslušný krok, který je definován v informační strategii, musíme určit zodpovědného pracovníka. Vzhledem k organizační struktuře naší společnosti jsou tito zodpovědní pracovníci převážně lokální CIO manažeři. Dále je nezbytné u každého kroku definovat následující: Přesný popis, vysvětlení a odůvodnění kroku. Klíčové body. Výhody, které tento krok přinese. Nevýhody, resp. hrozby, které tento krok může obsahovat. Pokud možno co nejpřesněji stanovené náklady. Časový plán. Vytvořený dokument je představen vedení společnosti, které musí tento dokument schválit. Pro tyto účely se vytváří jen jakési heslovité zhodnocení a souhrn všeho podstatného, co dokument informační strategie obsahuje, včetně plánovaného rozpočtu na realizaci. Je to z toho důvodu, že není v silách a ani v zájmu nejvyššího vedení společnosti studovat technické podrobnosti tohoto dokumentu. Posledním krokem v této fázi je vytvoření plánu implementace informační strategie. V praxi se toto nazývá „Roadmap“. Je to definování postupů, jak se jednotlivé kroky informační strategie zavádí do každodenního chodu firmy a určuje se jejich časová posloupnost. Na následující stránce přináším ukázku, jak vypadá v praxi takové představení informační strategie pro nejvyšší vedení společnosti. Z pochopitelných důvodů neuvádím podrobnosti, kterými jsou např. rozpočet, časový plán atd. 43
Primární účel informační strategie je zajištění podpory obchodních cílů společnosti pomocí IS/IT. Z této definice vyplývá i heslo informační strategie společnosti Siemens IT Solutions and Services – „Obchod řídí IT a IT řídí obchod“. V následujících bodech představím hlavní účel informační strategie v naší společnosti: Mezinárodní IT podpora obchodních cílů společnosti. Implementace podnikových procesů s IT podporou „od začátku do konce“. Optimalizace a přizpůsobení oblasti IS/IT společnosti ve shodě s vedením mateřského koncernu Siemens AG. Inovativní IT řešení, které zajistí efektivní podporu obchodních cílů, zároveň se snižováním nákladů. Prioritní zaměření na bezpečnost IS/IT a ochranu citlivých dat. Motivující vývoj a podpora IT specialistů. Trvalé přispívání k zisku a růstu společnosti Siemens IT Solutions and Services. Obr. č. 17 Představení IS pro vedení společnosti29
29
Zdroj: Interní dokument Siemens AG
44
Zhodnocení poslední fáze z projektu tvorby informační strategie a její porovnání s teorií nám ukáže první zásadní rozdíl v postupu tvorby dokumentu informační strategie oproti teorii. Dosud jsme ve všech předchozích fázích našli spojitost s teoretickým postupem. Tento krok se v praxi liší oproti teorii v několika směrech. Prvním z nich je, že hlavní tvorba dokumentu informační strategie je realizována až v této fázi. Ve všech předchozích fázích jsme pouze sbírali relevantní podklady a tak, jak šly jednotlivé fáze za sebou, jsme s těmito podklady dál pracovali a rozvíjeli je. Dalším rozdílem je struktura samotného dokumentu. Teoretická část rozděluje strukturu dokumentu do tří hlavních částí „Shrnutí“, „Hlavní část IST“, „Přílohy“. Náš dokument obsahuje pouze hlavní část IST a její přílohy. Shrnutí podstaty dokumentu včetně všech klíčových a podstatných částí, které slouží k představení dokumentu pro nejvyšší vedení společnosti, se zpracovává zvlášť. Není tedy součástí samotného dokumentu informační strategie.
3.3. Shrnutí Na závěr této kapitoly bych rád provedl celkové shrnutí porovnání tvorby informační strategie ve firmě s tvorbou informační strategie tak, jak ji definuje teorie. Přiznám se, že k mému vlastnímu překvapení se postup tvorby dokumentu informační strategie v praxi podle metodiky CHESTRA, nijak zásadně neliší od teoretického postupu, který jsem dle metodiky MDIS popisoval v první kapitole mé práce. Teorie doporučuje tvorbu informační strategie na období tří až pěti let. V praxi je informační strategie definována na období tří let, což je dle mého názoru maximálně možná doba, vzhledem k rychlým globálním změnám. Jednotlivé kroky tvorby informační strategie v praxi jsou velice podobné s kroky, které teoreticky definuje metodika MDIS. Některými kroky se v praxi zabýváme podrobněji, jako je například pátý krok praktické tvorby, který se nazývá „Tvorba budoucího modelu IS/IT“. Jinými spíše jen okrajově a některé se vzájemně slučují do jedné fáze. Jako jsou například druhý a třetí krok v praktické části nazvaný „Analýza byznysu, analýza IS/IT“. Což je naprosto logické, protože každá společnost je jiná. Jinak bude přistupovat k tvorbě informační strategie malá lokální společnost a jinak přistupuje k tvorbě dokumentu informační strategie velká mezinárodní korporace Siemens AG. Mírně odlišná je jen struktura dokumentu informační strategie. Tuto odlišnost a důvod vysvětluji na začátku této stránky.
45
Metodika MDIS poskytuje teoretický návod na tvorbu informační strategie, aniž by se zaměřovala na nějakou konkrétní společnost. Naproti tomu projektová metodika CHESTRA je přímo vyvinuta na míru pro velkou mezinárodní společnost Siemens AG.
4. Zavedení informační strategie do praxe V předchozích dvou kapitolách mé práce jsem představil teoretický postup tvorby dokumentu informační strategie dle metodiky MDIS, dále postup tvorby dokumentu informační strategie v praxi dle firemní metodiky CHESTRA a provedl jsem jejich vzájemné srovnání. V této kapitole bych rád čtenáři ukázal na názorném příkladu, jak probíhá implementace informační strategie do firmy. Tento postup ukazuji na reálném příkladu z praxe, ze společnosti Siemens IT Solutions and Services, s.r.o. ve které pracuji. Postup zavedení informační strategie do praxe demonstruji na procesním diagramu, na kterém jsou názorně zobrazena specifika pro tvorbu a následnou realizaci informační strategie ve velké mezinárodní firmě. Jak jsem již zmiňoval v předcházející kapitole, vzhledem k organizačnímu uspořádání dílčích společností celého koncernu Siemens AG jsou jednotlivé strategie vždy vytvářeny na úrovni vedení jednotlivých divizí. Lokální společnosti tyto strategie přebírají a mohou si je již jen mírně modifikovat dle lokálních specifik. Samozřejmě za předpokladu, že hlavní náplň a cíl strategie zůstane nezměněn. Toto je jasně vidět na následujícím procesním diagramu. Lokální společnost Siemens IT Solutions and Services, s.r.o. si přebírá dokument informační strategie z vedení své divize Siemens IT Solutions and Services, AG. Lokální společnost si na základě tohoto dokumentu definuje cílové projekty, sestaví pro ně „roadmapy“ tedy jakési časové plány, podle kterých budou tyto plány realizovat, a samozřejmě si také sestaví celkový rozpočet. Za realizaci informační strategie je na lokální úrovni zodpovědné lokální oddělení CIO. Pracovníci lokálního CIO oddělení nejsou při její implementaci samozřejmě odkázáni pouze sami na sebe. Korporátní (divizní) CIO oddělení vytváří a distribuuje takzvané „Planning Letters“. To jsou dokumenty, které vychází ze závěrů informační strategie. Obsahují postupy a doporučení, jak mají jednotlivé lokální CIO oddělení postupovat a implementovat jednotlivé kroky informační strategie na své lokální úrovni. Dále se lokální CIO manažer může obracet se žádostí o podporu přímo na tým specialistů, který na korporátní úrovni vytvářel samotný dokument informační strategie.
46
30
Diagram č. 1realizace Proces implementace informační strategie do praxe navlokální Tvorba, a vyhodnocení strategie CIO úrovni Termín pro tvorbu strategie Corporate CIO
01 Tvorba a schválení ¨vy strategie CIO Corporate
CIO Corporate EMEA
Corporate CIO Strategy
Termín pro tvorbu strategie CIO Corporate CIO Strategy
02 Vytvoření a schválení Planing letter pro GROs
vy
CIO Corporate EMEA
04 Vytvoření strategie CIO
Strategie CIO Corporate CIO Planning Letter
vy
sp AMC Planning letter
Strategie CIO
Corporate CIO Planning Letter
vy sp sp
Road Map projektů v CIO sestaven
Proces plánování a tvorby SLA v CIO
CIO Corporate EMEA Vedoucí CIO
05 Sestavení Road Map projektů v CIO CZ
CIO project Road Map
P004CIO
Strategie CIO vytvořena
03 Distribuce Planning letter do GROs
Link P015CIO Řízení interních projektů
sp
CIO project Road Map
Vedoucí CIO Vedoucí CIO Inf ormation Vedoucí CIO Organization Vedoucí CIO Operations
06 Schválení projektových rozpočtů
vy
sp
Rozpočet projektu schválen
SLA schváleny
Kaufman leitung kreis Vedoucí CIO
sp Ekonomický vedoucí centrálních útvarů
P015CIO Řízení interních projektů
Zpráva o realizaci interního projektu akceptována
30
Zdroj: Interní dokument Siemens IT Solutions and Services, s.r.o. CIO project Road Map
07
47
Aktualizace Road Map projektů v CIO CZ
Road Map
vy sp sp
Vedoucí CIO Vedoucí CIO Inf ormation Vedoucí CIO
vy
Vedoucí CIO
P015CIO Řízení interních projektů
Zpráva o realizaci interního projektu akceptována CIO project Road Map
07 Aktualizace Road Map projektů v CIO CZ
Road Map aktualizovaná
vy sp sp sp
Vedoucí CIO Vedoucí CIO Inf ormation Vedoucí CIO Organization Vedoucí CIO Operations
P004CIO Reporting CIO
Přehled jednotlivých činností tak, jak jsou popsány v procesním diagramu. 01 – Tvorba a schválení korporátní CIO strategie. Tento krok znamená tvorbu a schválení dokumentu informační strategie na úrovni vedení divize Siemens IT Solutions and Services, AG. 02 – Vytvoření a schválení „Planning letter“. Planning letter je dokument, který vytváří korporátní CIO (CIO na úrovni vedení divize). Tento dokument vychází ze závěrů informační strategie. Obsahuje postup a doporučení, jak mají jednotlivé lokální CIO oddělení implementovat informační strategii na své lokální úrovni. 03 – Distribuce „Planning letter“. Korporátní CIO zajišťuje distribuci „Planning letters“, do jednotlivých lokálních společností. Lokální CIO manažer zodpovídá za jejich převzetí a dodržování jejích pokynů. 04 – Vytvoření lokální strategie. Lokální CIO oddělení si může částečně přizpůsobit dokument informační strategie pro své specifické podmínky. 05 – Sestavení „Roadmap“ projektů v CIO CZ. Na základě dokumentu informační strategie a na základě postupů a doporučení k její implementaci, které jsou obsaženy v „Planning letter“, si lokální CIO oddělení stanoví časový harmonogram tzv. „Roadmap“ podle kterého bude implementovat jednotlivé kroky informační strategie na lokální úrovni. 06 – Schválení projektových rozpočtů. Na základě předchozího kroku si lokální CIO oddělení stanoví projektový rozpočet. 07 – Aktualizace „Roadmap“ v CIO CZ. V průběhu implementace jednotlivých kroků může docházet k jejich časovému posunutí. 48
Závěr Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo porovnat tvorbu informační strategie v reálné společnosti s tvorbou informační strategie tak, jak ji definuje teorie. Na začátku realizace mé bakalářské práce na téma „Tvorba informační strategie ve firmě“, jsem si kladl otázku: „Jak mám správně uchopit takto široké téma a které z mnoha odborných publikací, jejž byly na toto téma napsány, mám vybrat pro teoretickou část? A dále, co si mohu dovolit vyzradit v praktické části, ve které popisuji a ukazuji praktické příklady z velké mezinárodní společnosti?“. Pro první stěžení část mé práce, ve které popisuji teoretický postup, jsem jako hlavní zdroj vybral skripta, která byla napsána přímo pro Bankovní institut vysokou školu a to doc. Ing. Jiřím Voříškem, CSc. Tato skripta mimo jiné obsahují teoretický návod na tvorbu informační strategie tak, jak ji definuje metodika MDIS, která je vyvíjena na katedře informatiky a statistiky Vysoké školy ekonomické, právě týmem doc. Ing. Jiřího Voříška, CSc. Při realizaci druhé stěžejní části mé práce jsem čerpal z originálních dokumentů společnosti Siemens AG. Jakožto zaměstnanec pobočky této společnosti v České Republice jsem mohl komunikovat přímo s týmem specialistů vyvíjející informační strategii pro naši společnost a mohl jsem tak získat neocenitelné poznatky přímo z praxe. Na základě těchto poznatků jsem mohl v bakalářské práci provést srovnání praktického postupu tvorby informační strategie s teoretickým postupem a tímto naplnit hlavní cíl mé bakalářské práce, jež zněl porovnat tvorbu informační strategie v praxi s teorií. Cíl bakalářské práce byl tedy tímto splněn. Z porovnání na konci každé z kapitol praktické části vyplývá, že tvorba informační strategie v praxi velké mezinárodní společnosti se nijak zásadně neliší od tvorby tak, jak ji definuje teorie. Podrobnější souhrn uvádím na konci praktické části mé práce. Na závěr bych rád konstatoval, že vypracování této práce mi upevnilo vědomosti nabité během bakalářského studia, ale především mi v mnohém rozšířilo obzory v oboru, kterému se chci i nadále věnovat v mé profesní kariéře.
49
Seznam použité literatury 1. BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. 2007. ISBN 978-80-247-1978-8. 2. Business info: Get the most from IT in our business. [online]. [cit. 2011-3-16]. Dostupný
z WWW:
. 3. FORESTER, Tom. The Information technology revolution. 1986. ISBN 0-26206095-7. 4. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 2006. ISBN 80-247-1389-6. 5. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; DRDLA, Miloš. Strategické řízení firemních informací. Teorie pro praxi. 2003. ISBN 80-7179-730-8. 6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení, Teorie pro praxi. 2. vydání. 2006. ISBN 80-7179-453-8. 7. MALLYA, Thadeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. 8. Siemens AG: Interní dokumenty. [cit. 2009-04-9]. 9. Slovník cizích slov: Strategie [online]. [cit. 2011-3-26]. Dostupný z WWW: . 10. ŠTĚDROŇ, Bohumír. Manažerské řízení a informační technologie. 2004. ISBN 978-80-247-2052-4 11. VEBER, Jaromír. Management. 2. Aktualizované vydání. 2009. ISBN 978-807261-200-0. 12. VODÁČEK, Leo; ROSICKÝ, Antonín. Informační management, pojetí, poslání a aplikace. 1997. ISBN 80-85943-35-2. 13. VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. 1997.
ISBN 978-80-7265-
100-9. 14. Wikipedia:
MMDIS
[online].
[cit.
2011-3-12].
Dostupný
z WWW:
. 15. Wikipedia: SWOT analysis [online]. [cit. 2011-3-13]. Dostupný z WWW: .
50
Seznam obrázků, diagramů a zkratek Obrázky: Obr. č. 1: Konceptuální model tvorby globální strategie podniku ........................................... 10 Obr. č. 2: Grafické znázornění SWOT analýzy ....................................................................... 11 Obr. č. 3: Grafické znázornění struktury dokumentu informační strategie .............................. 18 Obr. č. 4: Konceptuální model tvorby informační strategie ..................................................... 19 Obr. č. 5: Postup tvorby informační strategie .......................................................................... 22 Obr. č. 6: Organizační struktura Siemens AG .......................................................................... 31 Obr. č. 7: Provázání obchodní a informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services .................................................................................................................................... 32 Obr. č. 8: Postup tvorby informační strategie ve společnosti Siemens IT Solutions and Services .................................................................................................................................... 33 Obr. č. 9: Harmonogram plánování IT strategie ...................................................................... 34 Obr. č. 10: Organizační struktura projektového týmu IST ....................................................... 35 Obr. č. 11: Princip definice byznys požadavků a jejich podpora ze strany IS/IT .................... 38 Obr. č. 12: Prvotní odhad byznys cílů a jejich podpora ze strany IS/IT .................................. 38 Obr. č. 13: Prvotní, detailní fáze návrhu .................................................................................. 40 Obr. č. 14: Inovativní rozvoj byznysu pomocí IS/IT ............................................................... 40 Obr. č. 15: Postup migrace současné IT architektury do cílového stavu ................................. 42 Obr. č. 16: Náhled na strukturu IT architektury ....................................................................... 42 Obr. č. 17: Představení IS pro vedení společnosti.................................................................... 44 Diagramy: Diagram č. 1: Proces implementace informační strategie do praxe na lokální úrovni ............. 47 Použité zkratky: Zkratka
Anglický význam
Český význam
CIO
Chief Information Officer
Vedoucí oddělení IS/IT
MDIS
Multidimensional
Development
of
Metodika vývoje informačních systémů
Information Systems IS/IT IST
Information
System /
Information Informační
systémy
Technology
technologie
Information Strategy
Informační strategie
51
/
Informační
