Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Tvorba informační strategie ve firmě Diplomová práce
Autor:
Bc. Pavel Novotný Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Zdeněk Voznička, CSc.
duben, 2011
Prohlášení:
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne: 27. 4. 2011
Bc. Pavel Novotný
Poděkování:
Děkuji vedoucímu práce Ing. Zdeňku Vozničkovi CSc. za jeho cenná doporučení a profesionální vedení diplomové práce. Mému nadřízenému Michaelu Šochovi děkuji za trpělivost při konzultacích technických podrobností a poskytnuté prostředky nutné ke zpracování práce. Na závěr děkuji mojí manţelce Pavle Novotné za revize práce.
Anotace práce: Diplomová práce je věnována tvorbě informační strategie. V první části práce je pohled zaměřen na strategické plánování z globálního pohledu. Následně je globální pohled konkretizován z pohledu informačních zdrojů a tvorby informační strategie. S ohledem na důleţitou funkci, kterou v současné době hrají informace, je v praktické části práce vytvořen základ informační strategie reálné obchodní firmy. Výsledkem práce jsou doporučení k tvorbě informační strategie reálné firmy. Annotation: This thesis is dedicated to creating an information strategy. The first part of the publication is focused on strategic planning from a global perspective. Subsequently, the global view is realized in terms of the information resources and the creation of an information strategy. With regard to the important role that information is currently playing is in the practical part of the publication created a base of a business information strategy of a real company. Result of this work are recommendations to create an information strategy of the real company.
Obsah: ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 6 LITERÁRNÍ REŠERŠE ....................................................................................................................................... 8 VOLBA METODOLOGIE................................................................................................................................... 9 1
2
3
4
STRATEGIE FIRMY ................................................................................................................................ 10 1.1
TVORBA GLOBÁLNÍ FIREMNÍ STRATEGIE ............................................................................................. 10
1.2
GLOBÁLNÍ STRATEGIE FIRMY V PRAXI................................................................................................. 16
INFORMAČNÍ MANAGEMENT............................................................................................................ 20 2.1
DATA, INFORMACE, ZNALOSTI............................................................................................................. 20
2.2
ÚLOHA INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU PŘI STRATEGICKÉM ROZHODOVÁNÍ ..................................... 21
INFORMAČNÍ STRATEGIE .................................................................................................................. 22 3.1
CÍLE INFORMAČNÍ STRATEGIE ............................................................................................................. 23
3.2
PODMÍNKY ÚSPĚŠNÉ INFORMAČNÍ STRATEGIE ..................................................................................... 23
3.3
OBSAH INFORMAČNÍ STRATEGIE ......................................................................................................... 24
TVORBA INFORMAČNÍ STRATEGIE ................................................................................................ 29 4.1
ZDROJE CÍLE A VÝCHODISKA ZPRACOVÁNÍ INFORMAČNÍ STRATEGIE .................................................. 30
4.2
SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................ 33
4.3
TRENDY VÝVOJE IS/ICT PŘÍMO OVLIVŇUJÍCÍ FIRMU ........................................................................... 37
4.4
ANALÝZA A HODNOCENÍ SOUČASNÉHO IS/ICT FIRMY ........................................................................ 39
4.4.1
Řízení finančních zdrojů ................................................................................................................ 40
4.4.2
Informační technologie .................................................................................................................. 41
4.4.3
Informační infrastruktura .............................................................................................................. 43
4.4.4
Informační systémy ........................................................................................................................ 46
4.4.5
Komunikace a spolupráce zaměstnanců ........................................................................................ 54
4.4.6
Informační a technologická podpora ............................................................................................. 54
4.4.7
Licenční politika a software........................................................................................................... 56
4.5
5
VIZE A DOPORUČENÉ CÍLE VÝVOJE IT/ICT FIRMY ............................................................................... 57
4.5.1
Integrovaný informační systém podporující činnosti firmy ........................................................... 58
4.5.2
Efektivní procesy............................................................................................................................ 59
4.5.3
Přehledný informační systém přizpůsobený provozu lékáren ........................................................ 60
4.5.4
Internetový prodej.......................................................................................................................... 61
4.5.5
Modernizace prostředků výpočetní techniky .................................................................................. 61
4.5.6
Jednoduchá a přehledná komunikace v rámci firmy ..................................................................... 62
4.5.7
Reakce na legislativní změny ......................................................................................................... 63
4.5.8
Vyšší bezpečnost zpracování informací ......................................................................................... 63
REALIZACE INFORMAČNÍ STRATEGIE .......................................................................................... 65
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 70 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 71 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................ 72
Úvod Tématem práce je tvorba informační strategie ve firmě. Téma jsem zvolil z důvodu moţnosti aplikace dosaţených výsledků do praktického uţití. Práce má být uţitečným zdrojem informací o strategickém plánování informačních zdrojů firmy. Zkoumaná firma nemá v současné době informační strategii zpracovanou. Cílem práce je upozornit na důleţitost tvorby informační strategie firmy a potvrdit význam informační strategie pro posilování pozice firmy na trhu. Cíle se budu snaţit dosáhnout aplikací získaných teoretických postupů tvorby informační strategie do prostředí obchodní firmy. Snahou bude poloţit základ tvorbě informační strategie firmy a potvrdit vytyčené cíle práce. První kapitola je věnována globální firemní strategii a jejímu vlivu na dílčí strategie firmy. Jasně definované cíle globální strategie firmy je třeba rozpracovávat do dílčích strategií a promítat do plánů jednotlivých oddělení firmy včetně informačního. Kapitola obsahuje dvě části z nichţ první je zaměřena na teorii postupu tvorby globální firemní strategie a druhá na strategické plánování v reálné firmě. Druhá kapitola práce je věnována tématu informačního managementu. Popis transformace dat v informace a jejich následný vliv na rozhodování se můţe zdát samozřejmým. Avšak pro pochopení významu tvorby informační strategie, jejíţ postup je popsán v kapitole třetí, je letmé seznámení se základními pojmy uţitečné. V kapitole je ve stručnosti poloţen základ následující kapitole. Třetí kapitola se zabývá teoretickým postupem tvorby dílčí, informační strategie. Dílčí strategie mají své logické postavení vzhledem ke globální strategii. Ačkoli je doporučeno tvořit informační strategii na závěr strategického plánování, není tomu tak z důvodu její nejniţší důleţitosti. Lze říci, ţe mnoho plánů ostatních dílčích strategií dnes nelze realizovat bez náleţité podpory informačními technologiemi. Proto jsou informatické vize a cíle definovány aţ ve chvíli, kdy je lze přizpůsobit jiţ hotovým dílčím strategiím. Teoretický postup popsaný v kapitole se stává východiskem pro tvorbu informační strategie reálné firmy. V páté kapitole se věnuji vytvoření informační strategie reálné obchodní firmy na základě získaných teoretických poznatků a dostupných informací z provozu firmy. Vytvořená informační strategie firmy obsahuje vybrané části teoretického postupu tvorby informační strategie strukturované do formy hlavní části informační strategie jako dokumentu. Součástí
6
tvorby informační strategie je mimo jiné SWOT analýza a analýza současného stavu informačních systémů a informačních a komunikačních technologií zkoumané firmy. V závěru kapitoly definuji strategické cíle informačního oddělení, které firmě, pokud by byly realizovány, mohou poskytnout konkurenční výhody na trhu s léčivými přípravky. Problematikou realizace vytyčených strategických cílů z oblasti informačních systémů a informačních
a komunikačních technologií se zabývám v páté kapitole práce. Stručnou
formou definuji projekty, pomocí jejichţ realizace firma můţe dosáhnout cílů, které si vytyčila.
7
Literární rešerše Tvorba informační strategie ve firmě je v současné době důleţitým tématem. Na kniţním trhu je mnoţství publikací, které se zabývají strategií podnikání a návazností globální strategie na plánování jednotlivých oddělení podnikatelských subjektů, informační oddělení nevyjímaje. Existuje několik pohledů na tvorbu informační strategie. V této diplomové práci vycházím primárně z pohledu docenta Voříška. Doc. Ing. Jiří Voříšek, CSc. věnoval strategickému vývoji a vyuţití informačních technologií ve firmě několik publikací. Všechna díla poskytují cenný informační a metodický zdroj informatikům i široké veřejnosti. Stěţejní publikací pro tuto diplomovou práci se stala kniha Strategické řízení informačního systému a systémová integrace1. Publikaci jsem pouţil jednak jako zdroj cenných informací a také jako metodický základ pro realizaci tvorby informační strategie firmy.
1
VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Vydání 1. (4. dotisk). Praha : Management Press, 2006. 323 s. ISBN 80-85943-40-9.
8
Volba metodologie Diplomovou práci na téma Tvorba informační strategie ve firmě jsem rozdělil do pěti částí. První tři části jsou věnovány plánování podnikání, vyuţití a řízení informací a strategickému vývoji nejen informačních technologií. Následující, obsahem širší dvě části, jsou pak praktickým uţitím získaných teoretických znalostí a dovedností. Obsahem praktické části je tvorba informační strategie reálné firmy zvolenou metodou.
9
1 Strategie firmy Strategie udává budoucí směr vývoje firmy. Strategie firmy je věnována otázkám poslání existence firmy a způsobu poskytování jejích sluţeb na trhu. Volbou správné strategie a její úspěšnou realizací se firma snaţí dosáhnout konkurenčních výhod. Firemní strategie musí reagovat na současné globální hospodářské prostředí. Pomocí analýz mnoha okolních i interních faktorů definuje management strategické cíle. Bez definované strategie lze podnikání směrovat k úspěchu jen velice těţko. Zvolení úspěšné strategie je věcí sloţitou a vyţaduje od řešitelů obrovské zkušenosti a široké znalosti. Tvorbou strategie firmy se zabývá mnoho lidí. Skupinu těchto lidí lze obecně rozdělit na dvě části. Jednu část tvoří vedoucí pracovníci, případně majitelé firem. Druhou část tvoří lidé z akademické sféry. Díky akademikům se manaţerům dostává soubor přehledných návodů jak při tvorbě globální firemní strategie postupovat. Kapitola strategie firmy je věnována tvorbě globální firemní strategie, která má probíhat opakovaně v pravidelných cyklech.Vzhledem k tématu práce je kladen na formulaci globální firemní strategie. S ohledem na globální firemní strategii nelze zapomenout na strategie dílčí. Úkolem dílčích firemních strategií je realizace a maximální podpora globální firemní strategie. Při tvorbě dílčích strategií se postupuje v obdobných krocích jako u globální strategie. Z mnoţství návodů na tvorbu globální firemní strategie poskytuji bliţší pohled na konceptuální model tvorby globální firemní strategie dle Voříška[3]. Závěr kapitoly je věnován praktickému pohledu na firmu provozující síť lékáren a její řešení globální firemní strategie.
1.1 Tvorba globální firemní strategie Globální firemní strategie je věnována určení poslání firmy, vizím existence na trhu, způsobu a postupu realizace vytyčených cílů a jejich vyhodnocení. Dříve, neţ firma přistoupí k realizaci své hlavní podnikatelské činnosti musí definovat čím se bude její podnikání zabývat. Jaké produkty či sluţby chce poskytovat a také komu bude své produkty či sluţby nabízet a jakým způsobem. Přehled o přechodu od vzniku firmy po určení strategie popisuje Obr. 1 Cesta ke strategii firmy. Globální firemní strategie není výsledkem plánování. Plánování realizace a způsobu vyhodnocování globální firemní strategie začíná právě jejím vytyčením. Formulace globální firemní strategie, její realizace a vyhodnocení není jednorázovou akcí. Jedná se o nekonečnou snahu opakující se v definovaných ţivotních cyklech. Vzhledem k mnoha faktorům, které ovlivňují kaţdé podnikání se ţivotní cyklus globální firemní
10
strategie postupně zkracuje. Analýzy všech relevantních faktorů, které ovlivňují ţivotaschopnost firmy jsou realizovány stále častěji.
Obr. 1 Cesta ke strategii firmy (Zdroj: vlastní)
Podnikání obecně je v dnešní době silně ovlivněno globalizací. Globalizace ovlivňuje mnoho faktorů, které je třeba při provozování firmy analyzovat. Podle Vebera[2] lze postup globalizace rozdělit do segmentů, jejichţ tempo vývoje ovlivňuje míra standardizace a kompatibilita obsahu jednotlivých segmentů. Uvádím zde vybrané segmenty globalizace dle Vebera[2], které ovlivňují současné globální trţní prostředí. Globalizace finančních toků Globalizace energetických toků Globalizace informačních toků Globalizace obchodu Globalizace trhu práce Blíţe se vzhledem k tématu práce věnuji pouze globalizaci informačních toků. Globalizace informačních toků je v rámci přechodu od analogových k digitálním médiím s pomocí nových informačních technologií schopna absorbovat obrovské mnoţství informačních objemů. Fenoménem současnosti se stal internet. Informace se stala lukrativní komoditou. Podle Němce[1] je pro firmu prakticky ţivotně důleţité vyznat se v neustále se měnícím vnějším prostředí. Nástroji, které dobře poslouţí k mapování vnějšího prostředí jsou strategické analýzy. Přehlednou formou analýzy interních i externích faktorů, které mají či budou mít vliv na úspěch firmy je SWOT analýza. SWOT analýzou jsou hodnoceny silné a slabé stránky (SW) – strengths, weaknesses, zejména se zaměřením na interní prostředí
11
firmy, a příleţitosti a ohroţení (OT) - opportunities, threats, zejména se zaměřením na externí prostředí firmy. Další variantou vyhodnocení faktorů jsou dle Trubačíka[5] analýza PESTLE2 či Porterův model pěti konkurenčních sil3. Cyklus globální firemní strategie Globální firemní strategie udává, zpravidla ve tříletých cyklech, směr, kterým se bude podnikání ubírat. Definuje globální firemní cíle, kterých chce firma dosáhnout za pouţití dostupných podnikových zdrojů. Kvalitní globální strategie nezapomíná na určení způsobu ověřování naplnění cílů. Cyklus tvorby globální strategie dle Voříška[3] je přehledně popsán na Obr. 2 Cyklus Globální firemní strategie.
Obr. 2 Cyklus Globální firemní strategie (Zdroj: VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace.)
Ţivotní cyklus popisuje globální firemní strategii z hlediska posloupnosti prací. Jednotlivé kroky cyklu globální strategie na sebe logicky navazují. Lze pouze doporučit dodrţení dané posloupnosti. První krok globální strategie vede k určení cílů, kterých chce firma ve svém podnikání dosáhnout. Společně s cíly je třeba definovat systémem metrik pomocí nichţ bude vyhodnocena úspěšnost jejich dosaţení. V další fázi formulace by měly být cíle přiděleny jejich realizátorům. Vytyčené cíle jsou promítnuty do dílčích strategií a postupně realizovány. V posledním cyklu globální strategie dochází k vyhodnocení dosaţení vytyčených cílů pro
2
PESTLE analýza je analytická technika slouţící ke strategické analýze okolního prostředí firmy.
3
Porterův model pěti konkurenčních sil je analytická technika zaměřená na konkurenční prostředí firmy.
12
potřeby navazující globální strategie. Pravidelné vyhodnocování globální strategie dává moţnost přizpůsobení strategie změnám vizí managementu, změnám interních podnikových podmínek a změnám globálního hospodářského prostředí. Jak bylo zmíněno dříve, bývá globální strategie plánována na tři roky. Vzhledem k rychlosti vývoje globálního trţního prostředí je ale v některých případech doba ţivotního cyklu globální firemní strategie zkracována aţ na jeden rok. Formulace globální firemní strategie Formulace globální firemní strategie není, jak upozorňuje Voříšek[3], běţnou záleţitostí. Pouţití čistě rozumových a účelově odůvodněných přístupů nemusí přinést kvalitní rozhodnutí, poněvadţ jsou vytvářeny myšlenkové bariéry. Důleţitou roli při tvorbě globální strategie hraje fantazie a inovativní pohledy na realitu. Reformulace globální strategie je nutná vţdy, kdyţ se firma ocitne ve výrazném neúspěchu či se dostaví výrazný úspěch konkurence. Případně pokud dojde k naplnění cílů stanovených předchozí globální strategií a je nutné včas stanovit cíle nové. Dříve, neţ firma definuje poslání firmy a firemní cíle, je třeba analyzovat mnoho faktorů, které mohou vytipované cíle ovlivnit případně ohrozit. Příkladem pro postup při formulaci globální firemní strategie je pět po sobě jdoucích kroků definovaných Voříškem[3], které jsou znázorněny na Obr. 3 Postup formulace globální strategie společně s návazností na dílčí strategie.
Obr. 3 Postup formulace globální strategie (Zdroj: vlastní)
V prvním kroku jsou pomocí SWOT analýzy vyhodnoceny faktory, které ovlivňují firmu z externího i interního pohledu. Faktorům je přiřazena váha dle jejich závaţnosti. Na základě váhy kaţdého z faktorů jsou dále určeny faktory kritické. Kritické faktory jsou takové, které mohou zamezit dosaţení následně plánovaných vizí a cílů firmy.
13
Ve druhém kroku je definováno poslání a smysl firmy a to jak pro zákazníky, tak pro pracovníky firmy. Třetím krokem formulace globální firemní strategie je upřesnění poslání definovaných ve druhém kroku. Na základě poslání jsou vymezeny cíle z hlediska vlastníků, vrcholového vedení, pracovníků a okolí. Cílům je třeba přidělit priority a také zdroje, pomocí nichţ bude cílů dosaţeno. V poslední fázi musí být k cílům stanoveny metriky, na jejichţ základě bude vyhodnoceno dosaţení či nedosaţení vymezených cílů. Ve čtvrtém kroku je třeba definovat orientaci globálních celopodnikových funkcí a navrhnout cesty k jejich dosaţení. Dále jsou v tomto kroku specifikovány podrobné postupy vedoucí k dosaţení cílů včetně definování opatření, která je třeba přijmout, aby bylo cílů dosaţeno. V posledním, pátém kroku formulace globální strategie je třeba definovat dílčí firemní strategie. Jsou stanovovány strategické cíle jednotlivých oddělení firmy a postup jejich realizace. Realizace globální podnikové strategie Realizace globální firemní strategie je přechodem k dílčím strategiím. Postup tvorby dílčích strategií je znázorněn na Obr. 3 Postup formulace globální strategie. V průběhu realizace dílčích strategií se objevují nové myšlenky, které působí jako zpětná vazba globální strategii. Při realizaci dílčích strategií mohou být odhaleny rozpory mezi v globální strategií plánovanými skutečnostmi. Příkladem mohou být rozdíly mezi plánovanými zdroji a jejich skutečnou potřebou. Dílčí strategie je třeba řešit metodicky stejným postupem jako strategii globální, aby nedocházelo k nejasnostem z důvodu rozdílných definic či pojmů. Vyhodnocení globální firemní strategie Vyhodnocení globální firemní strategie je třeba provádět z dříve uvedených důvodů alespoň jedenkrát ročně. Vyhodnocení praktikované strategie je zaměřeno na stupně dosaţení podnikových cílů. Pozornost je třeba věnovat analýze příčin nedosaţení cílů a případně posouzení dříve stanovených cílů také pro další období. Tvorbě globální strategie je věnováno mnoţství literatury, která dává současným tvůrcům globálních strategií mnoho uţitečných rad a návodů jak globální strategii budovat a co zohlednit při její tvorbě. Výše zdokumentovaný postup je jedním z pohledů, který řeší cyklus strategického firemního plánování komplexně. Výhodou uvedeného, konceptuálního, postupu
14
tvorby globální firemní strategie je jeho široká moţnost nasazení. Existují další specializované metody tvorby globální strategie firmy, například WOIS4. Výsledkem tvorby globální strategie nezávisle na pouţité metodě jsou definované cíle firmy. Společně s cíly by měla být známá i cesta, kterou chce firma vytyčených cílů dosáhnout a jak bude jejich dosaţení ověřovat. Cíle a plány vytyčené globální strategií dále ovlivňují strategie všech dílčích oddělení firmy. Kaţdá dílčí strategie musí reagovat na strategii globální a podporovat ji. Ať uţ se tvůrci globální strategie rozhodnou pro jakoukoli metodu tvorby, vţdy budou ke svým rozhodnutím potřebovat informace a znalosti. Tvůrci strategie budou potřebovat informace o vlastní firmě, konkurenci, obchodních partnerech, legislativě či o ekologických aspektech podnikání. V dnešní době není vhodné učinit ţádné důleţité rozhodnutí bez analýzy dostupných informací. Jak bylo napsáno dříve, informace se stala lukrativní komoditou. Ne vţdy jsou informace, které jsou k rozhodnutí třeba k dispozici v poţadovaný čas či poţadované kvalitě. Případně nejsou poskytovány v dostatečně přehledné formě či souvislostech. Informace je třeba řídit. Při jejich nabytí je vhodně a přehledně ukládat a efektivně poskytovat.
4
WOIS (Wiederspruchorientiere inovationsstrategie – Inovační strategie orientovaná na protiřečení) Metodika
WOIS je zaměřená na strategii především v oblasti průmyslu.
15
1.2 Globální strategie firmy v praxi V předchozích kapitolách je popsán postup tvorby globální strategie firmy. V praxi je často nutné přizpůsobit tvorbu globální strategie typu a podmínkám konkrétní firmy. Kapitola globální strategie firmy v praxi je věnována situaci v obchodní firmě, která provozuje síť lékáren na území celé České republiky. Pro potřeby této diplomové práce byly pozměněny některé údaje, které se týkají skutečné firmy. Pozměněné údaje však nemají vliv na postup tvorby globální strategie firmy. Cílem této kapitoly je zjistit, zda má firma globální strategii zpracovanou a jak. Pozměněné údaje jsou: Název firmy Počet a místa provozoven Počty zaměstnanců Vymezení firmy Firma provozuje síť padesáti lékáren na území celé České republiky. Centrála společnosti je v Brně. Název firmy: Lékárny Zdraví Čech s.r.o. Hlavní obchodní činnosti firmy: 1. Výdejní činnost pro veřejnost 2. Výdej na ţádanky pro ambulantní zdravotnická zařízení jako trvalá činnost. 3. Příprava léčiv individuálně 4. Lékárenská pohotovostní sluţba 5. Nákup, skladování a prodej hromadně vyráběných léčivých přípravků, které se mohou podle rozhodnutí o registraci prodávat bez lékařského předpisu i mimo lékárny Počet zaměstnanců: 437 Počet provozoven (lékáren): 50
16
Rozmístění lékáren na území České republiky je patrné z Obr. 4 Rozmístění lékáren Zdraví Čech.
Obr. 4 Rozmístění lékáren Zdraví Čech (Zdroj: vlastní)
Firma Lékárny Zdraví Čech zaměstnává 437 zaměstnanců. Z čehoţ je 412 zaměstnanců zaměstnáno v lékárnách samotných a zbývajících 25 zaměstnanců na centrále společnosti. Struktura organizace zaměstnanců společnosti je znázorněna na Obr. 5 Organizační struktura firmy.
Obr. 5 Organizační struktura firmy (Zdroj: vlastní)
17
Z pohledu centrály frmy nepovaţuji popis jednotlivých pozic za nutný. Lékárna je ovšem jednotka specifická. Povaţuji proto za nutné uvézt základní přehled o pracovní náplni zaměstnanců lékáren Zdraví Čech. Odborný zástupce je, co se týká vzdělání, magistrem případně doktorem farmacie s první atestací. Jeho základní pracovní náplň spočívá v řízení kolektivu lékárny a komunikaci s centrálou firmy. Dále jedná s obchodními zástupci farmaceutických firem, se zdravotními pojišťovnami, případně expeduje léčivé přípravky podléhající výdeji na recept. Magistrem je nazýván zaměstnanec s titulem doktor případně magistr farmacie. Pracovní náplní magistra je výdej léčivých přípravků podléhajících výdeji na recept. Dále příprava léčivých přípravků, objednávání léčivých přípravků či potvrzení příjmů od dodavatelů. Laboranti jsou zaměstnanci se středoškolským vzděláním farmaceutický laborant. Jejich pracovní náplní je objednávání, příjem a prodej léčivých přípravků nepodléhajících výdeji na recept a doplňkového sortimentu. Administrativní pracovník je zaměstnanec s alespoň středoškolským vzděláním libovolného zaměření zodpovědný za elektronickou komunikaci s centrální účtárnou firmy, zdravotními pojišťovnami, centrálním úloţištěm dat Státního ústavu pro kontrolu léčiv. Další zodpovědnosti pak vyplývají z provozních potřeb jednotlivých lékáren. Globální strategie firmy Ekonomická činnost firmy Lékárny Zdraví Čech je zaměřena na tvorbu zisku prodejem a výdejem léčivých přípravků (LP). Hlavní obchodní činnost je realizována v lékárnách, jejichţ síť je znázorněna na Obr. 4 Rozmístění lékáren Zdraví Čech. Postup plánování globální firemní strategie my není znám. Jsou my známé pouze globální firemní cíle, které byly globální strategií definovány. Firma definovala tyto globální podnikové cíle: Zvyšování zisku Zvyšování konkurenceschopnosti Orientace na zákazníka Zlepšení spolupráce s dodavateli Zvyšování efektivity podnikových procesů Vzdělávání zaměstnanců Sniţování provozních nákladů
18
Definované firemní cíle vychází ze znalostí o trhu s léčivými přípravky. Postup definice firemních cílů byl pravděpodobně definován obdobným způsobem, jaký je popsán v teoretické části této kapitoly. Následující kroky tvorby globální strategie, kterými by dle teorie měly být: Návrhy cest vedoucích k dosaţení cílů Definice metrik dosaţení cílů Vymezení opatření potřebných k dosaţení cílů Rozpracování globálních cílů do cílů dílčích strategií nejsou dále podrobně rozpracovány. Globální strategie firmy Lékárny Zdraví Čech poskytuje důleţité informace zaměstnancům firmy. Zaměstnancům jsou známy firemní cíle. Nejsou jim však prozatím známy postupy, pomocí nichţ chce firma vytyčených cílů dosáhnout. Doporučuji postupovat podle dříve popsaného postupu tvorby informační strategie. V dalších krocích je třeba definovat moţnosti realizace cílů z pohledu všech oddělení, které jsou znázorněny na obrázku Obr. 5 Organizační struktura firmy. Na základě jednotné metodiky analyzovat současný stav všech oddělení firmy a podle dříve uvedeného postupu tvorby globální strategie realizovat potřebné kroky vedoucí aţ na úroveň určení dílčích strategických cílů. Dále doporučuji definovat metriky, pomocí nichţ bude v budoucnu ověřeno, zda byly definované cíle dosaţeny a případně s jakou úspěšností. Doporučený postup tvorby dílčí, informační strategie je teoreticky popsán ve čtvrté a prakticky realizován v páté kapitole.
19
2 Informační management Praktické odborné činnosti zaměřené na vyuţití informací v rozhodovacích a řídících procesech říkáme informační management. Vzhledem ke tvorbě strategie ať uţ globální či dílčí, jsou informace jedním ze zásadních faktorů ovlivňujících rozhodnutí. Kvalitní informace sniţují míru neurčitosti při rozhodování. Ne všechny informace jsou dostupné všem. Ne všechny informace jsou poskytovány v takové podobě, aby jim kaţdý porozuměl. Zpracováním informací se zabývá informatika.
2.1 Data, informace, znalosti Slova data, informace a znalosti jsou běţně uţívána. Bohuţel, nejsou často uţívána správně. Pokud chceme informace řídit a činit na základě informací rozhodnutí musíme cítit drobné avšak podstatné nuance mezi jednotlivými pojmy. Data lze charakterizovat jako jakékoli vyjádření skutečnosti. Data jsou schopna přenosu, bez jakéhokoli ovlivnění či pozměnění. Lze je uchovávat, interpretovat či jinak zpracovávat. Samostatně data nemusejí dávat ţádný smysl. Data, která smysl dávají, nazýváme informacemi. A pokud se naučíme data a informace smysluplně vyuţít mluvíme o znalostech. Vzájemné vazby mezi daty, informacemi a znalostmi jsou znázorněny na Obr. 6 Data, informace, znalosti.
Obr. 6 Data, informace, znalosti (Zdroj: http://web.sks.cz/users/ku/ZIZ/inform1.htm)
20
2.2 Úloha informačního managementu při strategickém rozhodování Potřeba kvalitních a rychle dostupných informací roste. Globalizace a stále se zvyšující dynamika trhů doslova dychtí po informacích. Informace se v posledních desetiletích stala jedním z nejcennějších firemních zdrojů. Informační management se zaměřuje na systémové řízení informací v rozhodovacích a řídících procesech a také na integrování informačních zdrojů a aktivit do procesů firmy s cílem zvýšit jejich efektivitu. Teoretické zázemí informačního managementu tvoří informatika, informační věda, systémová analýza, systémové inţenýrství a manaţerské disciplíny. Technologický základ informačního managementu představují informační a komunikační technologie. Informační systémy shromaţďují a uchovávají data, která jsou následně transformována v informace. Informace společně se znalostmi slouţí jako podklady k úspěšnému strategickému rozhodování. Kombinace vstupů slouţících k rozhodnutí je přehledně vyobrazena na Obr. 7 Vliv informací na rozhodování.
Obr. 7 Vliv informací na rozhodování
(Zdroj: vlastní) Obecně se informatika zabývá zpracováním informací. V současné době je informatika automaticky spojována s počítači. Důvodem je, ţe jsou informace zpracovávány téměř výlučně výpočetní technikou. Potřeba správy dat a informací v informačních systémech dala na konci minulého tisíciletí vzniknout specializovaným informačním oddělením. Společně s růstem hodnoty informací stále roste téţ význam informačních oddělení. Informační oddělení řídí informační systém. Informační systém je třeba řídit strategicky tak, aby co moţná nejvíce podporoval obchodní činnost podnikatelských subjektů a podporoval dosaţení cílů, které si majitel informačního systému vytyčil. Tvorbě informační strategie jsou věnovány následující kapitoly. 21
3 Informační strategie Informační strategie je dílčí strategií, která navazuje na globální strategii. Vedle strategie marketingové, provozní či finanční hraje informační strategie důleţitou roli v dosaţení globálních firemních cílů. Informační strategie je hlavním výstupem strategického plánování informačních systémů a informačních a komunikačních technologií. Hodnota informací roste stejně jako mnoţství informací, které je třeba řídit. Společně s růstem hodnoty informací a jejich řízením rostou i náklady na provoz informačních systémů a informačních a komunikačních technologií(IS/ICT). Výdaje v miliardách Kč investovaných do vybavení a sluţby IS/ICT v rámci ČR v období od roku 1998 do 2008 jsou patrné z Obr. 8 Graf výdajů za IS/ICT vybavení a sluţby. Na efektivní a účinné řízení informačních systémů a informačních technologií je kladen stále větší důraz. 800
Investice v miliardách Kč
87
konečná spotřeba
700
83
investice
66 66
mezispotřeba
600
80 60
500 400
53
300
44 41
200 100
67
54
63
77
60
68
70
67
58
97
593
42 77
470
91
146
164
185
1998
1999
2000
633
246
301
324
2002
2003
366
372
2004
2005
0 2001
2006
2007
2008
Rok Obr. 8 Graf výdajů za IS/ICT vybavení a sluţby v miliardách Kč (Zdroj Český statistický úřad dostupný online na http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/c_vyzkum_a_vyvoj_a_patenty_v_ict_ie09/$File/ie09_c_w.xls cit 24.2.2011)
V současných firmách najdeme manaţery, kteří podnikají úspěšné kroky také díky informačním systémům. Aby těmto manaţerům informační systém a informační a komunikační technologie poskytovaly poţadovanou podporu, musí ve firmě být manaţer, který věcně definuje a následně také realizuje poţadavky kladené na informační podporu. Informační strategie ovšem není úkolem samotného manaţera informačního oddělení. Definování cílů, kterých je třeba pomocí informačních strategií dosáhnout je úkolem celého týmu odborníků s širokými znalostmi. Zároveň musí být splněny základní podmínky nutné
22
k úspěšné tvorbě informační strategie. Samostatným tématem je pak výběr metody, kterou ke zpracování informační strategie její tvůrci zvolí. V mnoha firmách jsou forma, postup a důleţité okruhy informační strategie definovány vnitřními předpisy. Pokud však ţádné interní návody nebo předpisy neexistují, je vhodné zvolit metodu, která je komplexní a poskytuje alespoň rámcový návod na tvorbu informační strategie.
3.1 Cíle informační strategie Plánování informační strategie vychází ze stávajícího stavu informačního systému a informačních a komunikačních technologií. Definuje cíle, kterých je třeba dosáhnout a cesty kterými lze cíle naplnit. Strategické plánování IS/ICT sleduje zejména tyto cíle: Podpora dosaţení globálních cílů Určení směrů budování ICT a IS Podpora rozvoje nových směrů podnikání Hlavním cílem informační strategie je podpora dosaţení globálních strategických cílů firmy. Díky řízenému vývoji informačních systémů a technologií lze vytvářet prostor pro další rozvoj firmy. Dalším z cílů informační strategie je komplexní podpora firemních procesů vedoucí ke zvyšování výkonnosti pracovníků. Důleţitou součástí informační strategie jsou plány taktické a strategické, reprezentované konkrétním popisem a harmonogramem jednotlivých projektů realizovaných v oblasti informatiky ve firmě. Pro jednotlivé projekty je v informační strategii stanoven finanční odhad pro jejich realizaci. Plán projektů a jejich obsah je zpracován tak, aby byly informatikou v co největší míře podpořeny hlavní cíle firmy.
3.2 Podmínky úspěšné informační strategie Ani kvalitní informační strategie nebude podporovat obchodní činnost firmy za všech podmínek. Existují situace, které svou existencí ohroţují buď samotnou tvorbu informační strategie či její následnou realizaci. Podle Vlčka[6] jsou podmínky účinnosti informační strategie tyto: Realizace strategie jako kontinuální proces vedený odpovědným manaţerem Orientace na obsahovou, metodickou a organizační stránku IS, nikoliv zúţení na technologickou stránku Komplexní zahrnutí všech procesů Explicitní formulace a prosazování vrcholovým vedením Pravidelné vyhodnocování a aktualizace
23
Zásadním předpokladem úspěšné informační strategie je správně stanovená globální strategie. Jiţ při tvorbě globální strategie můţe docházet k podceňování vlivu informačních systémů a technologií na konkurenceschopnost. Často z neznalosti, případně nezájmu jsou rozhodovací pravomoci o IS/ICT podceňovány. Klíčovou podmínkou úspěšné informační strategie je aktivní přístup majitelů firmy k informační strategii. V některých případech je zodpovědnost za tvorbu informační strategie přenesena zcela na manaţera podnikové informatiky, coţ můţe mít za následek tvorbu informačních sluţeb, které firma nepotřebuje. Poţadavky kladené na informační systémy musí být jasně definovány, aby na ně mohla informační strategie reagovat. Definice poţadavků kladených na informační systém je ovlivněna pohledy vlastníků firmy, manaţerů, uţivatelů i informačních techniků. Při definování poţadavků je nutné zohlednit všechny dříve uvedené pohledy současně.
3.3 Obsah informační strategie Formulace informační strategie je prvním a zásadním úkolem při plánování rozvoje informačního systému a informačních technologií. Informační strategie obsahuje vizi, cíle a hlavní charakteristiky budoucího stavu IS/ICT firmy a účinně přispívá k zamezení chaotického řízení jejich vývoje a provozu. Obsah informační strategie je mnohdy definován interními metodikami. V případě zkoumané firmy nebyla doposud ţádná metodika definována. Zvolil jsem postup tvorby informační strategie tak, jak jej popisuje Voříšek[3]. Následující odstavce jsou věnovány tvorbě informační strategie vycházející z metodiky multidimenzinálního vývoje informačního systému MDIS5. Cílem metodiky je zahrnutí všech faktorů ovlivňujících úspěšnou tvorbu, zavedení, provoz a další vývoj IS/ICT a uvědomit si také vzájemné vazby faktorů. Strategické řízení informačních systémů a informačních technologií je podle Voříška nikdy nekončícím procesem budování a neustálého udrţování integrity IS/ICT na pěti úrovních:
5
MDIS (Multidimensional Development of Information Systém) Metodika MDIS je vyvíjena od počátku 90
let na katedře informačních technologií VŠE. Český název je Metodický základ systémové integrace. Hlavním cílem této metodologie je vývoj a údrţba komplexního integrovaného IS, který optimálně podporuje podnikové cíle.
24
Integrace vizí o IS/ICT ve vrcholovém managementu Integrace podniku s okolím Integrace podnikových procesů Technologická integrace Metodická integrace Voříšek mluví o informační strategii jako o projektu všech projektů informačních systémů a technologií firmy. Z Obr. 9 Konceptuální model tvorby informační strategie vyplývají tři hlavní skupiny, ze kterých se tvorba informační strategie skládá. Popis a hodnocení současného stavu IS/ICT Definice cílového stavu IS/ICT Návrh moţných cest transformace současného stavu do stavu cílového
Obr. 9 Konceptuální model tvorby informační strategie (Zdroj:VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 1. vyd. (4. dotisk). Praha : Management Press, 2006. 323 s. ISBN 80-85943-40-9.)
25
Tvorba informační strategie má dle Voříška probíhat v těchto etapách: 1. Plánování informační strategie 2. Převzetí závěrů globální strategie a jejich verifikace 3. Formulace vize a cílů informačních systémů a informačních technologií 4. Reengineering podnikových procesů 5. Reengineering informačních systémů a informačních technologií Ad 1. První etapa se zabývá sestavením plánu tvorby informační strategie (IST). Správně realizovaný plán má obsahovat upřesnění obsahu a hloubky řešení, návrh organizace řešení a stanovení harmonogramu, v jakém bude informační strategie tvořena. Obsah a hloubka řešení je třeba vţdy přizpůsobit velikosti podniku, důvodu tvorby IST a sloţení a zkušenostech řešitelského týmu. Plánování tvorby IST je také ovlivněno skutečností, zda jde o první verzi nebo se jedná o verifikaci a aktualizaci jiţ existující verze IST. Ad 2. Ve druhé etapě tvorby IST se máme věnovat převzetí výsledků globální strategie a jejich vyhodnocení z pohledu informačních systémů a informačních a komunikačních technologií (IS/IST). V etapě je třeba vybrat faktory globální SWOT analýzy, případně cíle definované globální strategií, které je nutné či vhodné podpořit informační sluţbou, nebo mohou mít vliv na provoz IS/ICT. Ad 3. Třetí etapa se zabývá formulací vize a cílů IS/ICT. Etapa má být sloţena z těchto kroků: Analýza a hodnocení trendů IS/ICT Analýza a hodnocení dosavadního IS/ICT (multidimenzionální přístup) Shrnutí poţadavků na IS/ICT Formulace vize a cílů IS/ICT Odsouhlasení etapy Cílem etapy je získat informace o okolí firmy z pohledu informačních technologií, současném stavu provozovaných IS/ICT ve firmě a poţadavcích kladených na IS/ICT. Na základě získaných informací pak lze stanovit vizi a cíle rozvoje IS/ICT. V závěru třetí etapy mají být formulované cíle informačního strategie odsouhlaseny vrcholovým vedením.
26
Ad 4. Čtvrtá etapa je věnována integraci IS/ICT s podnikovými procesy. Jde o prověření IS/ICT podpory podnikových procesů. Etapa má zahrnovat tyto kroky: Vytvoření modelu podniku a hrubý reengineering podnikových procesů Upřesnění poţadavků na IS/ICT Analýza aplikačního SW dostupného na trhu V etapě mají být popsány podnikové procesy včetně podpory jim poskytované informačními systémy. Vybrané procesy, které nejsou podpořeny vhodnou funkcí informačního systému jsou určeny pro reengineering. Důraz je přitom kladen na komplexnost procesu. Následuje popis nových procesů a vyhodnocení předloţených návrhů na změnu s cílem zvýšit jejich efektivitu. Dále upřesníme poţadavky na budoucí stav IS/ICT, které bude nový proces vyţadovat. V závěrečné fázi etapy přichází analýza dostupného aplikačního softwaru, který by mohl poskytnout podporu podnikovým procesům. Ad 5. Závěrečnou etapou postupu tvorby IST je reengineering IS/ICT. V etapě řešíme návrh cílového stavu IS/ICT a nabízíme cesty přechodu ze současného stavu do stavu cílového. Návrhy cílového stavu vycházejí z informací, které byly nashromáţděny v předchozích etapách. Kroky etapy vychází z multidimenzionálního přístupu. Vytvořením informační strategie vzniká dokument, ve kterém informační strategie popsána. Informační strategie jako dokument by měl mít jasně definovanou strukturu. Strukturu informační strategie doporučuje Voříšek rozloţit na tři základní části. Shrnutí Hlavní část Přílohy Hlavním důvodem rozdělení dokumentu je jeho přehlednost. Blíţe se výše uvedenou metodou tvorby zabývám v následují kapitole věnované tvorbě informační strategie reálné firmy. Zkoumaná firma prozatím tvorbu informační strategie neřeší. Z pohledu Voříška[3] se budu věnovat tvorbě hlavní části dokumentu Informační strategie.
27
Obsah hlavní části informační strategie má být podle Voříška rozdělen do těchto částí: 1. Zdroje, cíle a východiska Přehled pouţitých zdrojů Cíle a charakteristika IST Závěry z podnikové strategie (vyhodnocení SWOT analýzy)
2. Odkud jdeme? – výchozí stav Trendy IS/ICT ve světě a u konkurence Analýza stavu IST podniku
3. Kam jdeme? – cílový stav Vize a cíle IST Globální architektura IST Funkční a procesní architektura Technologická architektura SW architektura HW architektura Organizační a legislativní aspekty Pracovní, sociální a etické aspekty
4. Jak transformovat stávající IS/IT do cílového stavu Principy řízení vývoje a provozu IS/IT Specifikace projektů Harmonizace realizace IST Ekonomická analýza IST
Obsah uvedených částí informační strategie vychází z postupu její tvorby od popisu zdrojů vyuţitých pro zpracování informační strategie aţ po návrh cílového stavu IS/ICT firmy. Nástrojem realizace globální strategie i strategií dílčích bývá mnohdy sluţba informačního systému. Moţnosti informačních systémů a technologií jsou široké stejně jako poţadavky na ně kladené. Informační systémy a technologie je třeba rozvíjet na základě poţadavků kladených všemi zmíněnými dílčímy strategiemi. V této kapitole jsem pomocí zvolené metody popsal doporučený postup tvorby informační strategie. Definovány jsou cíle, kterých je třeba strategickým plánováním IS/ICT dosahovat a také podmínky, které je dobré splnit, aby byla informační strategie úspěšná. V následujících kapitolách se věnuji tvorbě informační strategie reálné firmy.
28
4 Tvorba informační strategie Kapitola věnována vytvoření vybraných oddílů hlavní části dokumentu informační strategie firmy. Informační strategie zkoumané firmy není zpracována a ani samotný vývoj není strategicky plánován. Tento důvod mě vede ke zpracování IST ve formě dokumentu, který by v případě potřeby mohl slouţit jako podklad strategického plánování IS/ICT firmy. Z důvodů omezených zdrojů nejsou zpracovány kroky IST kompletně. Ačkoliv nejsou zpracovány všechny kroky IST je dodrţena logická návaznost vybraných kroků. Vytvořená IST dodrţuje posloupnost vybraných kroků obsaţených v hlavní části IST při zpracování ve formě dokumentu, které jsou uvedeny na straně 28. Vybrané kroky jsou tyto: 1. Zdroje cíle a východiska zpracování informační strategie Odkud jdeme? 2. SWOT analýza 3. Trendy vývoje IS/ICT 4. Analýza a hodnocení současného stavu IS/ICT firmy Kam jdeme? 5. Vize a cíle vývoje IS/ICT firmy První část popisuje zdroje cíle a východiska tvorby strategie. Následuje SWOT analýza vytvořená z pohledu IT oddělení firmy. Na analýzu okolí firmy navazuje analýza současných trendů aplikovaných na konkrétní oblast podnikání. Čtvrtá část IST je zaměřena na analýzu současného stavu IS/ICT. V páté části jsou definovány vize a cíle, které vychází z předchozích analýz a firemních cílů. Cílem podkapitoly je navrhnout směry, kterými by se vývoj firemního IS/ICT mohl ubírat tak, aby co nejlépe přispěl k dosaţení celopodnikových cílů. Informační strategie vychází ze současného stavu reálné obchodní firmy. Firma je představena v kapitole 1.2 Globální strategie firmy v praxi. Ke tvorbě informační strategie firmy byla zvolena dříve popsaná metoda. Důvodem výběru zmíněné metody tvorby informační strategie je její otevřenost a aplikovatelnost na různorodé oblasti podnikatelského sektoru. Postupně zrealizuji kroky tvorby informační strategie, které jsou z mého pohledu zásadní.
29
Při tvorbě informační strategie firmy Lékárny Zdraví Čech vycházím z cílů globální firemní strategie. Firemní cíle jsou tyto: Zvyšování zisku Zvyšování konkurenceschopnosti Orientace na zákazníka Zlepšení spolupráce s dodavateli Zvyšování efektivity podnikových procesů Vzdělávání zaměstnanců Sniţování provozních nákladů Výsledkem kapitoly bude doporučení formy tvorby informační strategie firmy Lékárny Zdraví Čech, který poskytne návod na plánování vývoje IS/ICT. Zároveň v informační strategii definuji moţnosti doporučeného vývoje informačních systémů a informačních a komunikačních technologií firmy na období budoucích 3 let.
4.1 Zdroje cíle a východiska zpracování informační strategie Informační strategie definuje vize, cíle a směr vývoje v oblasti informačních systémů a informačních a komunikačních technologií firmy Lékárny Zdraví Čech. Plánovaný vývoj IS/ICT poskytne podporu pro naplnění globálního strategického záměru firmy a přispěje k posílení pozice firmy na trhu s léčivými přípravky. V kapitole zdroje cíle a východiska zpracování informační strategie je stručně popsán důvod tvorby IST včetně určení osoby zodpovědné za tvorbu informační strategie a popisu zabezpečení provozu IS/ICT. Informační strategie firmy nebyla do této doby zpracována. Informační strategie je zpracována také z důvodu přiblíţení současného stavu informačních systémů a informačních technologií managementu firmy. Informační strategii firmy Lékárny Zdraví Čech vytvoří zaměstnanec na pozici systémového administrátora. Z pohledu dříve popsané metody tvorby informační strategie je daný řešitelský tým absolutně nedostačující. Systémový administrátor nemůţe vyhodnotit veškeré pohledy na globální informační systém a poţadavky na něj kladené sám. Přesto se o vytvoření IST firmy pokusím. Východiskem mi jsou získané teoretické znalosti a znalosti stavu a chodu firmy. Východiskem pro definici rozvoje IS/ICT v případě dále realizované informační strategie jsou detailní a dlouhodobé znalosti systémového administrátora o:
30
Současném stavu firmy včetně IS/ICT. Historickém vývoji firmy i vzhledem k IS/ICT. Poţadavcích na IS/ICT firmy realizovaných i nerealizovaných. Procesech firmy. Výsledek tvorby informační strategie firmy Lékárny Zdraví Čech by mohl slouţit zejména těmto uţivatelům: Pacientům Lékárníkům Zaměstnancům centrály firmy Řídícím pracovníkům firmy Dodavatelům léčivých přípravků Těmto uţivatelům je v současné době poskytována řada sluţeb prostřednictvím informačního oddělení. Zabezpečení provozu IS/ICT zahrnuje zejména správu a rozvoj informačních technologií. Sluţby informačního oddělení jsou poskytovány ze sídla společnosti, případně osobními výjezdy zaměstnanců informačního oddělení a techniků dodavatelských firem do lékáren. Informační oddělení je sloţeno ze dvou zaměstnanců, jak je znázorněno na Obr. 10 Struktura IT oddělení.
Obr. 10 Struktura IT oddělení (Zdroj: vlastní)
Oba zaměstnanci se zaměřují především na: zabezpečení provozu informačních systémů a informačních technologií na jednotlivých lékárnách a centrále firmy koordinaci vývoje a dodávek komponent informačního systému dodávaného externími dodavateli konzultační sluţby a podporu všem uţivatelům výpočetní techniky správu a provoz WWW stránek firmy vývoj, správu a provoz intranetu
31
provoz serverů zálohování dat archivaci dat nákup SW a HW včetně zajištění následné likvidace vyřazeného HW Z výše uvedených okruhů zájmu vyplývá, ţe správa kompletního IS/ICT je realizována oběma zaměstnanci. Samozřejmě existují aktivity, ve kterých se pracovní náplně zaměstnanců IT liší, je však kladen důraz na vzájemnou zastupitelnost a informovanost. Náplně zaměstnání, kterým se věnuje zejména IT manaţer: pravidelné schůzky vrcholového managementu firmy sběr poţadavků na změny v IS/ICT řízení finančních zdrojů Okruhy zaměstnání, kterým se věnuje především systémový administrátor: řízení dodavatelů IS/ICT evidence HW a SW evidence a řešení problémů s IS/ICT Rozdělení pravomocí v rámci IT oddělení firmy se jeví jako vhodné. Vzhledem k nízkému počtu zaměstnanců IT je stále více informačních sluţeb outsourcováno. Doporučuji vést evidenci o poskytovaných sluţbách a hlavně definovat s partnery přehledné smlouvy SLA6. Vzhledem k omezeným zdrojům tvorby informační strategie firmy Lékárny Zdraví Čech lze brát následující text jako návod ke tvorbě strategie vývoje. Vytvořená informační strategie je doporučením jak nahlíţet na moţnosti informačního systému firmy a jeho vyuţití v obchodní činnosti. Určení faktorů, které mají vliv na strategický vývoj zabezpečení provozu IS/IT definuji pomocí SWOT analýzy. SWOT analýza informačního oddělení reaguje na současný stav IS/ICT v návaznosti na globální firemní cíle.
6
SLA (Service Level Agreement) Dohoda o poskytování sluţeb, ve které je dána úroveň servisního zabezpečení
včetně definice času odstranění závad či dostupnosti sluţeb.
32
4.2 SWOT analýza Realizace obchodní činnosti firmy je v mnoha ohledech přímo závislá na informačních systémech a informačních a komunikačních technologiích. Protoţe mi není výsledek SWOT analýzy na globální úrovni znám, pokusím se analyzovat a vyhodnotit silné a slabé stránky firmy a zároveň příleţitosti a hrozby, které firmu ovlivňují alespoň z pohledu informačního oddělení. Následně věnuji svůj pohled trendům vývoje IS/ICT. SWOT analýza informačního oddělení vychází z globálních podnikových cílů viz. kapitola 1.2. Cíle firmy jsou maximální spokojenost zákazníka, zvyšování konkurenceschopnosti firmy a růst zisku. Kroky dílčích strategií, které by určovaly směr, kterým se firma bude ubírat, aby vytyčených cílů dosáhla, však nejsou dále zřetelně upřesněny. IT oddělení musí i z této situace získat maximum faktorů, které by mohlo podpořit. Vzhledem k neexistenci systémového vývoje firmy je nutné vyhodnocovat faktory častěji neţ ve tříletých cyklech. Na konci kaţdého definovaného intervalu dojde k vyhodnocení úspěchu za dané období a bude vytvořen plán na období budoucí. V případě poţadavků kladených na informační systém, které přijdou od vedení společnosti neplánovaně, bude provedeno vyhodnocení aktuální situace a IT oddělení předloţí návrh řešení poţadavku tak zvaně Just in Time7. Klíčové faktory, které IT oddělení ovlivňují a budou ovlivňovat i v budoucnu jsou patrné z Obr. 11 SWOT analýza. Silné stránky
Slabé stránky
Dříve dosažené výsledky Výborná komunikace v IT Kvalifikace zaměstnanců IT Finanční stabilita
Globální SWOT analýza Omezené zdroje IT oddělení Informace o IS/IT jsou v hlavách zaměstnanců IT Zájem managementu firmy o IS/IT Absence procesního řízení změn, požadavků atp.
Příležitosti
Hrozby
Nové technologie Internet Slabá nabídka služeb konkurence Komunikace s dodavateli Komunikace se zdravotními pojišťovnami
Častá změna legislativy Nové služby konkurence Komunikace s dodavateli Omezený počet dodavatelů léčivých přípravků
Obr. 11 SWOT analýza (Zdroj: vlastní)
7
Just in Time (JIT) je anglický termín, který se v českém jazyce zpravidla nepřekládá. Význam spojení je právě
včas či na základě aktuálního poţadavku.
33
Silné stránky Strategické vize pro budoucí období plánování této informační strategie lze stavět na těchto silných stránkách: a) Dříve dosaţené výsledky Byly sjednoceny hardwarové standardy napříč celou firmou. Počítače, tiskárny a síťové prvky mnoha výrobců byly v minulosti nahrazeny za standardní, definované prvky. Standardizace zařízení významně usnadňuje jejich správu a údrţbu. Byl zaveden integrovaný informační systém, který podporuje obchodní činnost firmy ve všech poţadovaných ohledech. Vzdálenou správu jakoţto i bezpečnost a dohled nad dostupností lokalit zefektivnilo sjednocení a standardizace poskytovatele připojení k síti internet. Všechny lékárny provozované firmou Lékárny Zdraví Čech nyní přistupují k internetovým sluţbám definovaným způsobem s definovanou úrovní sluţeb a servisu. Zvýšení podpory rozhodovacích procesů na úrovni středního a vrcholového managementu přineslo nasazení datových kostek OLAP nad datový sklad firmy. Datové kostky poskytují rychlý, ucelený a aktuální přehled o skladovém hospodářství všech lékáren Zdraví Čech. Implementací intranetu se podařilo dramaticky zefektivnit komunikaci mezi centrálou firmy a jednotlivými lékárnami. Zavedením intranetu došlo navíc k nezanedbatelné úspoře datových potřeb poštovního serveru. Intranet obsahuje mimo sdílení dokumentů, kontaktů a kalendáře ještě řadu dalších funkcionalit, které jsou připraveny pro budoucí pouţití (automatizace schvalování dokumentů, centrální objednávání sluţeb, evidence HW atp.). Virtualizace serverů centrály významně sníţila riziko, které s sebou přinášel povoz dvanácti zastaralých serverů. b) Výbornou komunikaci v IT, nutnou a splněnou podmínkou pro bezproblémový chod personálně omezeného oddělení. c) Kvalifikaci zaměstnanců IT která je nadále zvyšována odbornými školeními a studiem. d) Finanční stabilitu
34
Slabé stránky Následující období budou zcela jistě ovlivňovat negativní vlivy, se kterými se bude třeba vyrovnávat. Nejvýznamnější limitující vlivy jsou: a) Omezené lidské zdroje IT oddělení mohou způsobit řadu problémů. Mezi ty nejzásadnější patří: Omezená dostupnost sluţeb IT při výpadku jednoho ze stávajících zaměstnanců IT oddělení. Z důvodu omezeného mnoţství zdrojů IT oddělení, ať uţ lidských či finančních, nebude moţné realizovat plánovaný vývoj informačních systémů a informačních a komunikačních technologií v plánovaném časovém horizontu či poţadované kvalitě. b) Informace o IS/ICT jsou v hlavách zaměstnanců IT oddělení, coţ můţe, při rozvázání pracovního poměru obou zaměstnanců zároveň způsobit kolaps sluţeb informačních a komunikačních systémů firmy. c) Slabý zájem managementu firmy na vývoji provozovaného IS/ICT a jeho moţnostech vyplývá zejména z omezených zdrojů v ostatních odděleních. Nedostatek lidských zdrojů na všech řídících úrovních firmy způsobuje slabou provázanost mezi poţadavky na informační zdroje a zdroji poskytovanými. d) Absence procesního řízení změn, poţadavků či problémů na poli IT není dlouhodobě únosné. Firma je ohroţena nasazováním nových verzí produktů bez řádného testování a schválení nasazení. Není dostupný přehled o poţadovaných změnách ani informace o ţadateli poţadované změny. Příleţitosti V podmínkách omezených zdrojů IT oddělení vidím následující moţnosti, které sebou přináší dnešní doba: a) Nové technologie s sebou přináší dříve nepředstavitelné moţnosti. Vývoj technologií je třeba bedlivě sledovat a pečlivě vybírat a hodnotit ty technologie, které mohou firmě pomoci k úspěchu. b) Internet je jednou z technologií, která jiţ nelze označit za novou. Z poměrně pomalého nástupu nového média - internetu se v průběhu poslední dvaceti let stal silný nástroj. Je třeba vyhledávat v moţnostech internetu ty, které firmě pomohou zefektivnit její snaţení.
35
c) Slabá nabídka sluţeb konkurence je do jisté míry způsobena různými očekáváními. Nabídku mnohdy brzdí legislativa státu. Budeme hledat originální sluţby, které zákazníky osloví a připoutají je k firmě. d) Komunikace s dodavateli spočívá v rutinním provozu na daných pravidlech od objednání po zaplacení sluţby či zboţí. Existence nových nástrojů a standardů komunikace a zabezpečení informací poskytuje nové moţnosti ke zefektivnění komunikace s dodavateli. e) Komunikace se zdravotními pojišťovnami je mnohdy omezena na komunikací po telefonu a předáváním dat na historických nosičích FDD. Inovace na poli komunikace se zdravotními pojišťovnami se vyvíjí a je více neţ vhodné na tuto situaci adekvátně reagovat a vyuţívat nově nabízených sluţeb. Hrozby Firma Lékárny Zdraví Čech je součástí daného prostředí. Firma musí počítat s hrozbami, které plynou z daného prostředí a společenských podmínek. Jako rizikové lze označit situace, které mohou oslabit či škodlivě ovlivnit prosperitu firmy. Vybrané hrozby jsou tyto: a) Častá změna legislativních pravidel výdeje léčivých přípravků a cenotvorby neblaze ovlivňuje
plánovaný
vývoj
zásadního
informačního
systému
skladového
hospodářství jednotlivých lékáren. Zapracování a alespoň základní otestování legislativních změn do systému skladového hospodářství zastavuje vývoj celého systému. Časté nasazování nových verzí informačního systémů nadměrně zatěţuje IT oddělení. V určitých případech není plánovaná legislativa uplatněna. Zůstane pouze u plánů, které však způsobí započetí příprav na nasazení nové legislativy. Zdroje spotřebované při přípravách na změnu legislativy jsou pak neefektivně vyuţity. b) Nové sluţby konkurence kterými jsou zejména internetový prodej léčivých přípravků a řízené poskytování výhod zákazníkům. c) Omezený počet dodavatelů léčiv je zapříčiněn sesterským vztahem firmy Lékárny Zdraví Čech s jedním z největších dodavatelů léčivých přípravků (LP) v České republice. Pokud dojde k výpadku klíčového dodavatele dojde také k problémům s dodávkami LP. IT oddělení se bude při plánování vývoje IS/IT věnovat dalšímu posilování silných stránek a vyuţívání příleţitostí, které informační technologie nabízí. Zároveň bude snaha IT oddělní
36
zaměřena na minimalizaci slabých stránek. V kapitole 4.5 formuluji na základě této SWOT analýzy, trendů vývoje IT/ICT a analýzy současného stavu IT firmy vize a cíle vývoje informačního oddělení a informačních a komunikačních technologií firmy. Pomocí SWOT analýzy byly definovány vnitřní a vnější faktory, které by měli ovlivňovat informační strategii firmy. Dříve, neţ je moţné definovat cíle rozvoje IS/ICT je třeba vyhodnotit současné trendy v oblasti informačních systémů a informačních a komunikačních technologií. Trendům vývoje IS/ICT je věnována následující kapitola.
4.3 Trendy vývoje IS/ICT přímo ovlivňující firmu Informační systémy a informační a komunikační technologie zaţívají v posledních dvou desetiletích ohromný vzestup. Firmy začínají doceňovat přínosy informačních systémů a přesouvají pozornost na definování poţadavků na informační systémy. Dochází k definování cílů, jeţ mají být dosaţeny za pomoci informačních systémů a informačních technologií. Dovolím si v obecných rysech představit ty trendy, které mají vliv na řešenou firmu. Zásadní trendy vývoje, které ovlivňují IS/ICT firmy Lékárny Zdraví Čech jsou z mého pohledu tyto: Internet se stal v posledních deseti letech fenoménem, který neminul téměř ţádného člověka. S rozšiřujícími se moţnostmi internetu se mnoho aktivit realizovaných dříve bez výpočetní techniky často zdlouhavou cestou s nejistým výsledkem stává okamţikem stráveným na internetu. Internet zasahuje jak do našeho soukromého tak také pracovního ţivota. Myslím, ţe moţnosti internetu přesahují současné chápání většiny lidí. Internetu lze předpovídat další vývoj a nárůst jeho významu pro společnost i jednotlivce. Důkazem širokých moţností internetu je v poslední době často skloňovaný Cloud computing. Cloud computing umoţňuje uţivatelům vyuţívat informační zdroje bez ohledu na jejich stávající lokaci. Cena cloudových sluţeb se odvíjí od skutečného vyuţití. Nasazení cloudu nevyţaduje ţádné pořizovací náklady. Cloud computing lze popsat jako virtualizaci informací z informačních systémů do prostředí internetu. Jediným, ne však zanedbatelným předpokladem vyuţití cloud computingu je dostupný internet. Pokud jsem mluvil o virtualizaci informací nelze zapomenout na virtualizaci hardwaru (HW). Virtualizace HW probíhá bez jakéhokoli omezení uţivatelů. Virtualizovány jsou serverová řešení i samotné osobní počítače. Dochází k nezanedbatelným úsporám
37
rizik. Vedle rizika jsou často sníţeny také náklady na provoz systémů. Virtualizace ve své serverové podstatě znamená, ţe se z přeplněné serverovny stane vzdušná místnost s například desetinným mnoţstvím původního HW. Dalším směrem, který mimo jiné umoţňuje zmiňovanou virtualizaci je neustálé zvyšování výkonu. Zvyšování výkonu popsal při svém pozorování Gordon Moor. Tak zvaný Moorův zákon praví, ţe se počet tranzistorů na jednom počítačovém čipu zdvojnásobí kaţdých zhruba 18 měsíců. Moorův zákon není přesným fyzikálním zákonem, nicméně platí jiţ téměř 50 let. Outsourcing je trendem, který stále prochází vývojem. V kaţdém případě lze outsourcing popsat jako krok, při kterém firma vyčlení a smluvně předá své podpůrné nebo vedlejší činnosti jiné společnosti. Outsourcing je obchodním rozhodnutím, které má vést k úspoře nákladů. Firmě dává moţnost soustředit se na její hlavní činnost. Podle mého názoru je třeba důkladně zváţit, zda existuje krok zpět.
Ještě před
několika málo lety se outsourcing týkal pouze dodávek a servisu výpočetní techniky. Dnes jsou předmětem outsourcingu komplexní informační sluţby. Sběr dat do centrální úloţiště Státního ústavu pro kontrolu léčiv je jiţ trendem specifickým pro oblast zdravotní péče. Centrální úloţiště elektronických receptů vzniklo jako organizační součást SÚKL dle zákona č. 378/2007 sbírky ve znění pozdějších předpisů. Tento trend, který měl přinést výhody při nákupu a oceňování léčiv samotným úřadem, je však prozatím utlumen z důvodu nuceného znemoţnění sběru dat z důvodu zajištění ochrany osobních údajů obsaţených v rodném čísle. Jak uvádí Miniberger[4], budou tato omezení odstraněna zavedením zdrojového identifikátoru fyzické osoby(ZIFO). Identifikátor ZIFO je neveřejný a nelze z něj určit věk ani pohlaví. Elektronická komunikace lékáren a zdravotních pojišťoven po internetu přináší lékárnám moţnost ukončení provozu archaických disketových mechanik a disket. Komunikace není prozatím dotaţena do finálního konce. Lze však očekávat, ţe v budoucnu dojde ke stabilizaci tohoto trendu. Elektronická zdravotní kníţka by trendem být měla. Prozatím však naráţí na legislativu ochrany osobních informací stejně jako centrální úloţiště SÚKL. Přesto se zdravotní pojišťovny a některé lékárny snaţí poskytnout alespoň jakousi odnoţ kompletní elektronické kníţky ve formě lékových záznamů. Záznamy o výdejích léků
38
pacientům jsou volně dostupné například pojištěncům zdravotní pojišťovny Ministerstva vnitra. Obecně lze trendy současného vývoje IS/ICT shrnout do konstatování, ţe se vysoké mnoţství sluţeb a procesů přesouvá na internet. Současně se stále zvyšuje výkon hardwaru, který dává příleţitost virtualizaci HW i SW a růst kapacity úloţných zařízení umoţňuje realizaci centrálních úloţišť dat.
4.4 Analýza a hodnocení současného IS/ICT firmy V analýze současného stavu IS/ICT se věnuji vyhodnocení informačních systémů a informačních a komunikačních technologií firmy. V předchozích kapitolách bylo uvedeno, ţe je IT oddělení firmy sloţeno ze dvou lidí. Přesto informační systém a informační technologie podporují podnikání firmy ve všech poţadovaných ohledech. Firma je s pomocí IS/ICT schopna realizovat svůj podnikatelský záměr. Investice do IS/ICT oddělení přitom prozatím nepřekračují představy majitelů firmy. Ucelený pohled na vývoj nákladů investovaných do provozu a vývoje informačního systému a technologií poskytuje Obr. 12 Graf
Vývoje
Náklady IT oddělení v tísících Kč
nákladů na IT firmy ze kterého je patrný stabilní nárůst investovaných prostředků. 18 000 15 011
16 000 14 000 12 000
10 672
10 458
2 006
2 007
15 972
11 644
10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2 008
2 009
2 010
ROK
Obr. 12 Graf Vývoje nákladů na IT firmy (Zdroj: Ekonomický software firmy Lékárny Zdraví Čech)
Na úvod analýzy a hodnocení současného stavu IS/ICT firmy musím konstatovat, ţe neexistuje ucelená dokumentace ať uţ provozních procesů, hardwarových prostředků či telekomunikačních systémů. Řídit provoz a údrţbu informačního systému bez kvalitní dokumentace je moţné, ovšem pouze za předpokladu, ţe veškeré informace potřebné k řízení
39
provozu a údrţby informačního systému mají zaměstnanci IT oddělení ve svých hlavách. Tato situace znamená obrovské riziko pro firmu a proto byla jiţ ve SWOT analýze zařazena mezi slabé stránky z pohledu IT oddělení firmy. Z aktuální situace vyplývá cíl zdokumentovat IS/ICT v potřebné podrobnosti a více dimenzí. V analýze současného stavu IS/ICT se budu snaţit zmapovat současný stav informačního systému a informačních technologií. Analýza se věnuje těmto vybraným pohledům na IS a ICT firmy: Řízení finančních zdrojů Informační technologie Informační infrastruktura Informační systémy Informační podpora 4.4.1
Řízení finančních zdrojů
Řízení zdrojů investovaných do řízení informačního systému a informačních a komunikačních technologií je realizováno pravidelně a plánovaně. Procedury strategického řízení IS/ICT jsou z finančního pohledu nastaveny v souladu s cíli firmy. Jakkoli jsou cíle firmy zpracovány bez jednotné metodiky, která by dále zpodrobňovala poţadavky na IT oddělení z pohledů dílčích strategií, poskytuje IT oddělení všechny sluţby, které jsou vedením firmy poţadovány. Plánování zdrojů IS/ICT probíhá v ročních intervalech. Před koncem plánovaného období dochází k vyhodnocení předchozího plánu na základě skutečného čerpání zdrojů a tvorbě plánu pro následující interval. Plán finančních zdrojů obsahuje následující body: Lidské zdroje Pracovní prostředky Provoz a údrţba HW Obnova a nákup HW Provoz a údrţba SW Nákup SW Komunikační technologie Ostatní
40
Skutečné náklady potřebné na provoz informačního systému a informačních technologií jsou průběţně kontrolovány systémovým administrátorem na základě přijatých faktur. Následně jsou faktury schvalovány IT manaţerem. IT oddělení pouţívá elektronický archiv faktur, díky němuţ lze náklady na provoz IT firmy přehledně vyhodnocovat. Spotřebované zdroje jsou základním východiskem při tvorbě plánů finančních potřeb informačního oddělení. Ve finančním plánu je pro kaţdý rok obsaţena částka plánované potřeby na realizaci rozvoje. Lze konstatovat, ţe v oblasti finančního plánování je firma na dobré úrovni. 4.4.2
Informační technologie
Firma provozuje ucelené portfolio aplikací na standardizovaném hardwaru a základním softwaru. Současné informační technologie podporují podnikání firmy na úrovních: a) jednotlivých lékáren b) centrály Technologická podpora lékáren a centrály firmy je důleţitou činností IT oddělení. Od roku 1994 dochází k průběţným změnám v počtu provozovaných technologických prostředků v závislosti na rozvoji případně útlumu podnikání firmy. V roce 1998 provozovala firma Lékárny Zdraví Čech zhruba dvě desítky lékáren na území České republiky. V následujících letech počet provozovaných lékáren narůstal aţ na současných 50 lékáren. Ředitelství firmy rostlo v závislosti s mnoţstvím provozovaných lékáren. Z pohledu technologického vybavení existují poţadavky na speciální hardware potřebný pro realizaci příjmu a výdeje léčivých přípravků. Na centrální úrovni je pak technologické vybavení zcela standardní. V následující analýze je technologická podpora lékáren a centrály firmy upřesněna. a)
Technologická podpora lékáren Technologické vybavení lékáren je standardizováno. Lze ji však rozdělit do několika skupin v závislosti na přídavném hardwaru uvedeném v Tab. 1.
N ázev stan ice O dborný zástupce P říjem E xpedice
P říd av n ý H W 1 T isk árna A 4 laser T isk árna A 4 jehličk ová T isk árna účtů
P říd av n ý H W 2 R uční sk ener čárových k ódů R uční sk ener čárových k ódů R uční sk ener čárových k ódů
P říd av n ý H W 3 T isk árna čárových k ódů Z ák aznick ý displej
P říd av n ý H W 4
P ok ladní šuplík
Tab. 1 Stanice lékáren z pohledu přídavného HW
Nákup přídavného hardwaru probíhá průběţně v závislosti na aktuální potřebách jednotlivých lékáren. Počítače byly na lékárny pořizovány v termínech a
41
konfiguracích dle Tab. 2 Historie nákupu HW do lékáren. Z tabulky vyplývá, ţe v roce 2006 došlo k plošné inovaci personálních počítačů. V roce 2010 pak došlo k výměně části provozované techniky dle aktuálních individuálních potřeb lékáren. Cena Operační s Systém DPH 13697 winXP 16620 winXP
Rok Výrobce
Parametry
2006 FaRMIS 2006 FaRMIS
Intel Pentium 4 3,0 GHz, 512 MB, 80GB, DVD, 15"LCD
2006 FaRMIS
Intel Xeon 5030 2,67 GHz, 1GB, 2x36,7GB HOTSWAP, DVD, 15"LCD
50412
win2003
50
Intel E8400 3,0 GHz, 2GB, 260GB, DVD, 17"LCD
15217
winXP
46
HW
společně
2010
HP
Intel Pentium 4 3,0 GHz, 1 GB, 80GB, DVD, 17"LCD
Počet 263 56
Tab. 2 Historie nákupu HW do lékáren
b)
Technologická podpora centrály firmy Na
centrále
firmy
dochází
k pravidelným obměnám
s vybavováním lékáren. Technologická podpora vedoucích pracovníků firmy pak probíhá bez striktně definovaných intervalů zpravidla však po třech letech případně po výrazném technologickém pokroku, kterým bylo například rozšíření přenosných počítačů s úhlopříčkou displeje menší neţ 14“ atp. Na poţadavky vedení společnosti reaguje IT oddělení dle potřeb jednotlivých zaměstnanců odsouhlasených ředitelem firmy. Technologické vybavení centrály firmy je uvedeno v Tab. 3 Historie nákupu HW na centrálu firmy.
Rok Výrobce
Parametry
2006 FaRMIS 2008 Lenovo 2008 Lenovo 2009 Lenovo 2010 HP
Intel Pentium 4 3,0 GHz, 1 GB, 80GB, DVD, 17"LCD T61, Intel T7500 2,2GHz; 2GB, 160GB, DVD, 15,4" R500, Intel P8400 2,2GHz; 2GB, 160GB, DVD, 15,4" X300, Intel SL7100 1,2GHz, 4GB, 64GB, DVD, 13,3" 2540P, Intel M540 2,6GHz, 320GB, 12,1"
Cena Operační s systém DPH 16620 winXP 64200 win XP 49435 win XP 61778 winVista 38067 Win7
Počet 17 2 2 1 3
Tab. 3 Historie nákupu HW na centrálu firmy
Informační technologie firmy jsou současnosti vyuţity na 90% jejich moţností. Objemy operačních pamětí přestávají dostačovat reálným potřebám. S neustálým vývojem technologií a informačních systémů na nich provozovaných se blíţí čas, kdy bude třeba nahradit stávající zařízení novými. Předpokládaná, pětiletá doba ţivotnosti většiny informačních technologií je téměř u konce. Plánování obnovy základního HW je řešeno v pravidelných cyklech. Důraz doporučuji klást na obnovu přídavného HW s ohledem na získání konkurenčních výhod.
42
Poskytované sluţby: Provoz lékáren v celé šíři technologického vybavení. Provoz informačních technologií umístěných na centrále firmy. Instalace a správa software uţívaného ke kompletnímu zajištění provozu lékáren i centrály firmy. 4.4.3
Informační infrastruktura
Firma Lékárny Zdraví Čech provozuje a spravuje 51 lokálních datových sítí na území celé České republiky. První sítí je lokální počítačová síť centrály firmy. Následujících padesát lokálních sítí náleţí jednotlivým lékárnám provozovaných firmou. Významnou událostí byla standardizace připojení jednotlivých lékáren včetně realizace virtuální firemní sítě, která propojuje jednotlivé lékárny Zdraví Čech vzájemně i s centrálou firmy. Sjednocení připojení lékáren v roce 2008 mimo jiné zvýšilo bezpečnost kompletního informačního systému díky moţnosti zavedení centrální brány firewall. Současný stav informační infrastruktury je zachycen na Obr. 13 Informační infrastruktura firmy Lékárny Zdraví Čech.
Obr. 13 Informační infrastruktura firmy Lékárny Zdraví Čech (Zdroj: vlastní)
43
Na centrále firmy je provozována datová síť splňující normu CAT6. Na jednotlivých lékárnách jsou provozovány datové sítě splňující normu CAT5. Ţádná provozovna ani centrála nedisponuje bezdrátovým připojením pomocí technologie Wi-Fi. Bezdrátové připojení do datové sítě firmy je zabezpečeno formou přenosných zařízení a přenosných počítačů s pomocí přípojného bodu poskytovaného mobilním operátorem. Vzdálené připojení je k dispozici pouze vybraným zaměstnancům firmy. V případě problémů s datovou síti je vţdy kontaktován zvolený zaměstnanec IT oddělení firmy Lékárny Zdraví Čech. IT specialista řeší problémy s datovou sítí osobně případně s pomocí poskytovatelů datových sluţeb. Záznamy o řešených incidentech s datovou sítí jsou evidovány na straně poskytovatele. Do informační infrastruktury náleţí počítačové servery. Servery s operačním systémem Windows 2003 server umístěné na všech lékárnách vţdy po jednom kuse poskytují sluţby DNS, FTP a active directory. Servery provozované na jednotlivých lékárnách Zdraví Čech zároveň nabízejí diskový prostor uţivatelům a je na nich provozována aplikace skladového hospodářství lékárny. Servery provozované na centrále firmy jsou většinou virtuální a poskytují ucelené portfolio sluţeb uţivatelům i sluţeb řízení sítě včetně její bezpečnosti provozu. Informační infrastruktura z pohledu serverů včetně sluţeb, které servery poskytují a pouţívaných komunikačních protokolů je podrobně popsána na Obr. 14 Struktura počítačových serverů firmy. Informační struktura firmy je na velmi dobré úrovni. Veškerá data přenášená mezi systémy jsou k dispozici včas, bez výraznějších problémů či ztrát. S nárůstem objemů přenášených dat ke kterému dochází, bude třeba řešit navýšení kapacity přenosových linek mezi klíčovými systémy firmy. Příkladem systému, který vyţaduje pravidelný přenos dat na všechny počítače a servery firmy a zároveň objem těchto dat stále roste je antivirový systém.
44
Obr. 14 Struktura počítačových serverů firmy (Zdroj: vlastní)
Z pohledu informační infrastruktury je firma na dobré úrovni. Dále je třeba analyzovat vytíţení datové sítě a v případě potřeby navýšit komunikační rychlost, nebo usilovat o redukci přenášených dat. Cílem by mělo být zachování integrity infrastruktury a bezpečnosti dat. Vzhledem k dobré úrovni infrastruktury se nabízí nasazení systému jednotného přihlášení. Zavedení systému jednotného přihlášení sebou přináší zvýšení bezpečnosti dat, usnadňuje správu elektronických identit a zvyšuje uţivatelský komfort při přístupu do distribuovaných systémů.
Poskytované sluţby: Připojení do internetu Provoz a správa lokálních sítí lékáren
45
Provoz a správa lokální sítě centrály Správa aktivních síťových prvků Správa serverů včetně zálohování Zabezpečení síťových sluţeb Zabezpečení síťe a dat proti neoprávněným přístupům 4.4.4
Informační systémy
Informační systémy firmy Lékárny Zdraví Čech podporují všechny zásadní činnosti jejího podnikání. V souladu s plánovaným záměrem firmy probíhá systémová integrace. Výsledkem systémové integrace firmy je ucelený informační systém. Informační systém je dále popsán z pohledu: a)
Sluţeb které poskytuje
b)
Globální architektury
c)
Procesní architektury
d)
Datové architektury
e)
Softwarové architektury
Výsledkem analýzy informačních systémů firmy je ucelený přehled o provozovaných systémech z pohledu více dimenzí. Analýza je vyuţita při definování vizí a cílů vývoje informačního systému firmy. a) Informační systémy dle poskytovaných sluţeb: Informační systémy firmy lze podle poskytovaných sluţeb rozdělit na dvě skupiny. První skupinu informačních systémů tvoří systémy poskytující informační sluţby zaměstnancům lékáren. Druhou skupinu tvoří informační systémy poskytující informační sluţby zaměstnancům centrály firmy Lékárny Zdraví Čech. Všechny provozované systémy disponují řízením autentizace a autorizace. K dispozici jsou logy
8
o činnostech jednotlivých uţivatelů. Následuje stručný popis
jednotlivých informačních systémů. Farmis je zásadní aplikační software pro lékárny. Smluvně zajištěná dodávka softwaru Farmis zahrnuje licence k uţívání produktu, vývoj v případě nutných i
8
Log je název pro soubor záznamů, které si jednotlivé programy vytvářejí pro ukládání informací o své činnosti
případně činnosti uţivatelů aplikace. Logy mohou slouţit při zpětné analýze chyb či kontrole uţití programu uţivateli.
46
poţadovaných změn a servis. Systém Farmis poskytuje komplexní skladové hospodářství přizpůsobené na míru lékárenskému provozu. Farmis poskytuje uţivatelské rozhraní pro export dat do datového skladu firmy. Ovládání softwaru je realizováno uţivatelským rozhraním na bázi systému MS_DOS. Dokumentace k produktu je poskytována tvůrcem systému přehlednou formou. Většina postupů a procesů uţití systémů je popsána. Ovládání systému nicméně není uţivatelsky přívětivé. AISLP je informační systém obsahující informace o humánních, homeopatických a veterinárních léčivých přípravcích registrovaných v České republice a na Slovensku. Databáze je připravována podle podkladů státních institucí a dalších organizací, část informací je získávána z veřejně přístupných internetových portálů. Systém AISLP je ovládán z prostředí aplikace Farmis. Uţivatelské rozhraní je sjednoceno s programem Farmis. Dokumentace systému je součástí aplikace, a je dostupná ve formě interní nápovědy. Jednotný Sortiment je nástroj pro správu sortimentu léčivých přípravků, doplňkových přípravků, dodavatelů, odběratelů, uţivatelů a práv programu Farmis na jednotlivých lékárnách. Jednotný sortiment je silným nástrojem pro realizaci marketingové strategie se zaměřením na cenovou politiku. ABRA G3 modul mzdy a personalistika od společnosti ABRA software a.s. poskytuje sluţby spojené se správou lidských zdrojů a mzdového účetnictví firmy. Systém poskytuje přehled o lidských zdrojích, pracovním zařazení pracovníků, jejich vzdělání, a schopnostech. Modul obsahuje všechny zákonem poţadované sestavy a také analytické výstupy s informacemi o pracovnících a finanční struktuře mzdových nákladů. Dokumentace systému je poskytována dodavatelem aplikace ve formě návodů v papírové formě a nápověd na internetové stránce poskytovatele. SUN 5 je účetní systém, který pokrývá oblast firemního finančního účetnictví a evidence hmotného a nehmotného majetku. Součástí aplikace SUN 5 je aplikace VISION, která slouţí ke tvorbě reportů ze systému SUN 5. Dokumentace je poskytována dodavatelem aplikace ve formě návodů v papírové formě a nápověd na internetové stránce poskytovatele. Podpora uţivatelů je zajištěna formou helpdesku. Intranet SharePoint portál je informační systém, který slouţí ke komunikaci a sdílení dat v rámci firmy. Intranet byl zaměstnancům poprvé představen v roce 2008.
47
Od té doby neustále roste objem informací a funkčností, které jsou poskytovány pomocí intranetu (kontakty provozoven, aktuální informace, pravidelné reporty, sdílené dokumenty, automatizované procesy objednávání spotřebního materiálu atd.). Potenciál sluţeb Microsoft SharePoint nabízí další moţnosti, které jsou prozatím nevyuţity. Datový sklad postavený na SŘBD MS SQL 2005 slouţí k ukládání a zpracování dat získaných ze všech firmou provozovaných lékáren. Datový sklad neobsahuje ţádná data ze systémů SUN5 a ABRA. Nad datovým skladem jsou provozovány dále popsané datové kostky OLAP. Zjednodušený popis na Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. znázorňuje cestu, kterou data z lékáren procházejí směrem k informacím poskytovaným managementu firmy. OLAP 9 kostky Pomocí datových krychlí OLAP jsou data z datového skladu seskládána do vícedimenzionálních řezů a pohledů. Hlavní distribuce informací uţivatelům probíhá prostřednictvím aplikace Microsoft Excel 2003. Existuje malé mnoţství reportů poskytovaných ve formě www stránky. Získání poţadovaných informací z obrovského mnoţství dat vyţaduje hluboký přehled o struktuře datového skladu a OLAP kostkách. Všichni zaměstnanci, kteří systém vyuţívají, jsou pravidelně informováni o vývoji systému. Součástí realizace změn v systému datového skladu je pravidelné proškolování zaměstnanců, kterých se změny týkají. Dokumentace není k dispozici. Systém je stále vyvíjen a upravován na základě poţadavků provozního a marketingového oddělení a finančního oddělení.
Informační systému poskytují firmě všechny poţadované funkce. Některé funkce jsou však poskytovány dnes jiţ zastaralým systémem. Konkrétně systém Farmis ve verzi s uţivatelským prostředím MS DOS neposkytuje funkce přehledně. Navíc Farmis poskytuje omezené moţnosti komunikace s DS dané pouţitým systémem řízení báze dat FoxPro. Za úvahu stojí moţnost poskytování funkcí personálního a finančního účetnictví jednotným informačním systémem. Sjednocením účetních systémů by došlo ke sjednocení datových entit, které jsou nyní v systémech duplicitní.
9
OLAP (Online Analytical Processing) je technologie uloţení dat v databázi, která umoţňuje uspořádat velké
objemy dat tak, aby byla data přístupná a srozumitelná uţivatelům.
48
b) Globální architektura informačního systému. Globální architektura informačního systému firmy popisuje základní bloky informačního systému firmy z pohledu hierarchie jejich funkcí od operativního řízení lékáren aţ po strategické řízení firmy jako celku. Na Obr. 15 Stavební bloky IS/IT je globální architektura přehledně popsána.
Obr. 15 Stavební bloky IS/IT (Zdroj: vlastní)
Z obrázku mimo jiné vyplývá, ţe v informačním systému není provozován ţádný systém pro podporu strategického řízení firmy. c) Procesní architektura prohlubuje pohled na stav informačního systému a informačních technologií firmy. Procesní architektura se zabývá stavem procesů firmy. Procesy firmy by měly co moţná nejlépe podporovat reakce podniku na externí události za současné minimalizace
spotřeby
podnikových
zdrojů.
Procesní
architektura
firmy
není
zdokumentována. Jednotlivé procesy nejsou ve firmě popsány. Vlastnictví procesů vychází z pracovního zaměření konkrétních zaměstnanců, odpovědnosti však nejsou závazně definovány. Hrubé schéma procení architektury firmy Lékárny Zdraví Čech je popsáno na Obr. 16 Kontextový diagram IS firmy. Popis procesů se týká zásadní komunikace mezi firmou Lékárny Zdraví Čech a jejím okolím.
49
Obr. 16 Kontextový diagram IS firmy
Na kontextový diagram by bylo vhodné navázat detailním popisem a vyhodnocení, jednotlivých procesů. V případě potřeby doporučuji provést reengineering nevyhovujících firemních procesů. d) Datová architektura firmy popisuje současný stav datové základny informačního systému. Datová architektura firmy Lékárny Zdraví Čech se skládá z oddělených balíků dat informačního systému SUN 5, ABRA a Farmis. Data informačních systémů Farmis, které jsou provozovány lokálně na všech lékárnách jsou extrahována, transformována a nahrávána do datového skladu firmy. Pro přehlednost byl vytvořen hrubý model datové struktury
50
znázorněný na Obr. 17 Databáze firmy, který popisuje rozloţení systémů řízení báze dat včetně verze, typu a vyuţití systémů v rámci firmy.
Obr. 17 Databáze firmy (Zdroj: vlastní)
Systémy řízení báze dat(SŘBD) nejsou sjednoceny. Rozličnost SŘBD sebou přináší zvýšené zdroje (časové, finanční) na přenos dat z jednotlivých systémů. Bylo by vhodné sjednotit SŘBD v rámci uvedených systémů. Sjednocením SŘBD informačních systémů s DS firmy by došlo k odstranění překáţek, které stojí v cestě přenosů dat do DS ze systému SUN5 a ABRA. Bliţší pohled na firemní datový sklad poskytuje. Obr. 18 Datový sklad firmy. Nashromáţděná data jsou dále zpracována pomocí datových kostek OLAP. Z pohledu dat z jednotlivých lékáren lze říci, ţe je datový sklad kompletní. Bylo by však vhodné pohlíţet na tato data ještě v porovnání s centrálním finančním a personálním účetnictvím. Zpracování dat z obou účetnictví probíhá prozatím odděleně v dedikovaných systémech a vzniklé výstupy jsou porovnávány s obsahem datového skladu za pomocí aplikace Microsoft Office Excel.
51
Obr. 18 Datový sklad firmy (Zdroj: vlastní)
Datový sklad není prozatím komplexní. Neobsahuje data jiţ zmíněných systémů SUN5 a ABRA. Proces ETL10 dat z uvedených systémů do DS by bylo vhodné podrobněji analyzovat a porovnat s náklady na sjednocení SŘBD informačních systémů.
10
Proces ETL (Extraction Tranformation Load) je proces získání dat z informačního systému do datového
skladu v poţadované kvalitě.
52
e) Softwarová architektura firmy popisuje způsob vzájemného předávání dat mezi jednotlivými subsystémy. Softwarová architektura firmy Lékárny Zdravý Čech není příliš sloţitá. Firma v současné době nepouţívá příliš mnoho aplikací. Současné aplikace však dostatečně pokrývají potřeby firmy. Komunikace mezi aplikacemi je popsána na Obr. 19 SW architektura firmy.
Obr. 19 SW architektura firmy (Zdroj: vlastní)
Poskytované sluţby: Zajištění provozu informačních systémů Zajišťování aktualizací informačních systémů na základě dodavateli vydávaných verzí Popisem softwarové architektury končí analýza informačních systémů firmy Lékárny Zdraví Čech. Analýza jako celek je v podobné šíři první verzí. Poskytuje ucelený pohled na provozované informační systémy. Takto široký přehled bude společně s předchozí analýzou SWOT a analýzou trendů IS/ICT vyuţit k hledání rezerv a moţností vývoje, které současný informační systém firmy skýtá.
53
4.4.5
Komunikace a spolupráce zaměstnanců
Vzájemná komunikace zaměstnanců firmy Lékárny Zdraví Čech prošla od roku 1998 značným vývojem. V počátcích byla stěţejní část komunikace realizována pomocí telefonů. Přičemţ neexistoval ţádný všeobecně dostupný a aktuální seznam kontaktních telefonních čísel na všechny lékárny firmy. Důvodem preference telefonní komunikace byla rychlost a osobní přístup ke kaţdému realizovanému telefonátu. Důvodem neodvratné změny byla cena. Od roku 2006 začali všichni zaměstnanci firmy rutině vyuţívat sluţeb elektronické pošty. Existoval a stále existuje globální seznam elektronických adres všech lékáren firmy Lékárny Zdraví Čech jako i všech zaměstnanců centrály. S neustálým rozvojem informačních technologií je na ústupu, stejně jako dříve telefon, také emailová komunikace. Hlavním nástrojem pro komunikaci mezi zaměstnanci firmy Lékárny Zdraví Čech se stává web. Intranet firmy je realizován pomocí systému Microsoft SharePoint. Intranetový portál firmy poskytuje zejména oboustrannou výměnu informací mezi zaměstnanci centrály a lékáren. Kontaktní informace napříč celou firmou, stejně jako vţdy aktuální sdílené dokumenty. Automatizované formuláře objednávání spotřebního materiálu atd. To vše při minimální spotřebě informačních zdrojů. Intranet čeká další vývoj. Intranet poskytuje přehledné prostředí vhodné ke sdílení popisu procesů stejně jako k jejich automatizaci. Poskytované sluţby: Řešení problémů s telefonními linkami Zajištění elektronické pošty pro zaměstnance Zajištění přístupu do portálu intranet Správa portálu intranet Školení uţivatelů 4.4.6
Informační a technologická podpora
Primárním cílem IT oddělení je zajištění provozuschopnosti všech spravovaných lékáren. IT oddělení řeší v první linii všechny poţadavky týkající se IT/ICT. Pokud IT oddělení není nějaký poţadavek schopno vyřešit obrací se dále na smluvní partnery. Dodavatele informačních systémů, informačních technologií nebo komunikačních technologií.
54
Příjem hlášení o závadách či poţadavcích z lékáren i centrály je realizován těmito základními kanály: telefonem elektronickou poštou automatickým systémem detekce aktuálnosti verzí, diskového prostoru a konektivity serverů lékáren Poţadavky jsou řešeny zpravidla ihned po jejich přijetí. Pokud není moţné dotaz, případně problém vyřešit ihned je vytvořen zápis o existujícím nesplněném úkolu. Po splnění úkolu je k záznamu přidána informace o způsobu jeho řešení. Seznam úkolů poskytuje o poţadavku tyto informace: Datum přijetí poţadavku Identifikace osoby, případně lékárny která poţadavek vznesla Skupinu které se týká (HW, SW, Ostatní) Bliţší definici HW či SW Popis poţadavku (problému) Datum vyřešení Způsob vyřešení Identifikaci řešitele V rámci podpory uţivatelů jsou zajišťovány základní školení práce s informačními systémy. Zaměstnanci IT oddělení pravidelně navštěvují lékárny firmy Lékárny Zdraví Čech. Při návštěvách lékáren je poskytováno podrobnější školení a je realizován sběr poţadavků týkajících se IT/ICT. Při návštěvách jsou sbírány náměty na vývoj informačních a komunikačních systémů a technologií. Poskytované sluţby: Centrální kontaktní místo pro komunikaci s uţivateli Řešení poţadavků a problémů IT Zajištění servisu informačních technologií Zajištění oprav chybných informačních funkcí Správa uţivatelských účtů a oprávnění
55
V rámci současné podpory informační a technologické podpory nedochází k porovnání incidentů řešených IT oddělení firmy a externími partnery. Bylo by vhodné sjednotit databázi incidentů. 4.4.7
Licenční politika a software
Software firmy ať uţ základní či aplikační je vţdy nakupován. Při nákupu software firma vyuţívá výhod multilicencí. Z pohledu instalovaného aplikačního a základního software lze počítače firmy rozdělit do těchto skupin: Centrála:
Centrála účetní:
WIN XP Professional MS Office 2003 Internet Explorer 8 Antivir
WIN XP Professional MS Office 2003 Internet Explorer 8 Antivir SUN 5 ABRA
Lékárna kancelář:
Lékárna:
WIN XP Professional MS Office 2003 Internet Explorer 8 Antivir AISLP FaRMIS
WIN XP Professional MS Word, Excell, PowerPoint viewers Internet Explorer 8 Antivir AISLP FaRMIS
Pro kaţdou z uvedených skupin je vytvořena instalace formou image. Vzhledem k vysoké míře standardizace a připraveným instalacím je příprava počítače k uţivatelskému uţití snadná a rychlá. Evidence software je realizována z účetního pohledu i z pohledu IT oddělení. Poskytované sluţby: Nákup software Tvorba instalací image Instalace počítačů Analýza současného stavu, která se skládá ze SWOT analýzy, současných trendů IS/ICT a multidimenzionální analýzy IS/ICT firmy poskytuje potřebné informace pro definici vizí a cílů vývoje IS/ICT v rámci oddělení IT i celé firmy Lékárny Zdraví Čech.
56
4.5 Vize a doporučené cíle vývoje IT/ICT firmy Podkapitola vize vývoje IT/ICT firmy je věnována doporučeným definicím hlavních priorit rozvoje v plánovaném období. Vize budoucího stavu informačního systému a informačních a komunikačních technologií definuji tyto: Integrovaný informační systém, který podporuje všechny hlavní činnosti firmy včetně manaţerského rozhodování. Rutinní procesy maximálně efektivní s uţitím minimálních zdrojů. Přehledný informační systém přizpůsobený provozu lékáren. Lékárenská činnost realizována s pomocí moderních prostředků výpočetní techniky. Snadná a přehledná komunikace mezi lékárnami a centrálou. Včas a srozumitelně zapracované legislativní změny do informačního systému. Zavedený internetový prodej léčivých přípravků. Prezentace firmy po všech stránkách kvalitní webovou prezentací. Zajištěná bezpečnost zpracování informací. Přístup k informacím podpořený adekvátně rychlým a spolehlivým připojení do internetu.
Cíle vývoje informačního systému včetně hodnocení priority Cíle vývoje informačního systému firmy doporučuji definovat na základě analýzy současného stavu informačních systémů a informačních komunikačních systémů současných trendů IC/ICT, SWOT analýzy oblasti informačních systémů a globálních podnikových cílů. Proměna daných vizí a cílů v realitu bude v případě jejich realizace vyţadovat obrovské nasazení všech zúčastněných odborníků a nemalé finanční prostředky. Realizace vizí a cílů závisí také na případné míře podpory vedení firmy. Dříve neţ jsou definované cíle předloţeny vedení společnosti je třeba jejich systémové uspořádání.
57
U kaţdého doporučeného cíle je vhodné uvézt: Navrhované postupy vedoucí k dosaţení cíle. Prioritu s jakou má být cílů dosaţeno vyjádřenou celým číslem od 1-3 (1 – velice důleţité; 2 – důleţité; 3 – méně důleţité). Přínosy doporučených cílů. Jakým přínosem bude realizovaný cíl globálním cílům Cíle, které se firma rozhodne realizovat bude třeba převést do projektů, kterým je nutné věnovat obdobné úsilí jako samotné definici cílů. Forma realizace informační strategie do podoby jednotlivých projektů je tématem kapitoly 5. 4.5.1
Integrovaný informační systém podporující činnosti firmy
Z analýzy informačního systému vyplývá, ţe současný informační systém podporuje většinu činností firmy. Aby informační systém poskytoval komplexní informace o firemních datech doporučuji: Zahrnout data ze SUN5 a ABRA do datového skladu jak je patrné z Obr. 20 Vize globální architektury firmy. Sjednotit databáze klíčových entit v prozatím izolovaných systémech. Zajistit automatizaci přenosů dat z uvedených systémů a jejich zpracování.
Obr. 20 Vize globální architektury firmy Zdroj: Vlastní
Úroveň důleţitosti priority: 1
58
Přínosy doporučených cílů: Datový sklad se můţe stát zásadním zdrojem dat pro plánování firmy včetně strategického. Dojde k úspoře zdrojů firmy při porovnávání dat v současném datovém skladu s daty z prozatím izolovaných systémů. Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Zvyšování zisku datový sklad podpoří poskytováním informací pro taktické a strategické plánování. Konkurenceschopnost bude podpořena komplexními informacemi o uskutečněných expedičních případech. Díky ucelenému informačnímu zdroji bude moţné plánovat nabídku produktů orientovanou na zákaznické potřeby. 4.5.2
Efektivní procesy
Procesy firmy nejsou podrobně analyzovány a popsány. Pro zlepšení efektivnosti procesů doporučuji: Analyzovat současné procesy. Analýzu vyhodnocených procesů doporučuji sumarizovat do tabulky jak je uvedeno v tabulce 3 Procesy firmy. Na jaké úrovni 0-5
Externí partner
Vlastník procesu
Podporován IT?
Komora lékárníků
Oddělení lidských zdrojů
NE
2. Informace o pojištěncích
Zdravotní pojišťovny
Provozní oddělení
ANO
3
NE
3. Informace o poskytnuté péči
Zdravotní pojišťovny
Provozní oddělení
ANO
3
NE
4. Fakturace poskytnutých služeb
Zdravotní pojišťovny
Lékárny
ANO
5
NE
5. Platby za pojištěnce
Zdravotní pojišťovny
Účtárna
ANO
1
ANO
5
NE
Název procesu 1. Informace pro zaměstnance
4. Informace o legislativě
Je nutná změna? NE
Ministerstvo zdravotnictví
Provozní oddělení
ANO
6. Poptávka
Dodavatelé
Marketing
NE
7. Reklamace
Dodavatelé
Lékárna
ANO
5
NE
8. Fakturace služeb
Dodavatelé
Účtárna
ANO
1
ANO
Tab. 4 Procesy firmy
Popsat a zdokumentovat procesy Stanovit odpovědného pracovníka Vyhodnotit současné procesy Provést reengineering vybraných procesů Úroveň důleţitosti priority: 1
59
NE
Přínosy doporučených cílů: Dostupné popisy procesů. Jasné přidělení odpovědnosti vlastníkovi procesu. Dostupná historie procesů, které to svou podstatou vyţadují. Informace uloţené v zaměstnancích přeneseny do informačního systému. Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Rychlejší spolupráce s dodavateli díky efektivním procesům. Proces platebního styku se zdravotními pojišťovnami vyjasní transakce realizované na straně finančního účetnictví firmy. Výdej léčivých přípravků podpořen procesy, které vedou k adekvátním reakcím na poptávku trhu. Včasná realizace plateb za sluţby, čímţ dojde k nárůstu kreditu firmy. 4.5.3
Přehledný informační systém přizpůsobený provozu lékáren
V současné době je na všech lékárnách Zdraví Čech provozována verze informačního systém Farmis s uţivatelským rozhraním na bázi DOS. Provozovaná verze programu nepodporuje výdej LP efektivně. Zároveň jsou verzí dána omezení pro další rozvoj IS/ICT firmy. V zájmu zvýšení efektivity informačního systému doporučuji: Zavést novou verzi programu Farmis s uţivatelským prostředí sjednoceným s MS Windows. Definovat nové funkce z pohledu centrálního řízení systému zákaznických výhod. Úroveň důleţitosti priority: 1 Přínosy doporučených cílů: Uţivatelsky komfortnější realizace výdeje a prodeje léčivých přípravků. Zjednodušení procesů objednávání a příjmu léčivých přípravků. Nové formy přenosu dat do datového skladu. Bezpečnější přístup do informačního systému Farmis. Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Úspora času při realizaci nevýdělečných operací. Nové funkce pro marketing , které přispějí ke konkurenceschopnosti firmy.
60
4.5.4
Internetový prodej
Firma nevyuţívá moţností internetu v dostatečné míře. Z pohledu konkurence je firma pozadu. Díky širokému pokrytí českého trhu lékárnami firmy Lékárny Zdraví Čech lze nabízet také léčivé přípravky, které nelze obchodovat na internetu. Objednané léčivé přípravky mohou být vydány ve zvolené lékárně firmy Lékárny Zdraví Čech. Pro zlepšení popsaného stavu doporučuji: Zavést systém internetového objednávání léčivých přípravků. Přínosy doporučených cílů: Vyuţití technicky vyspělé internetové prezentace firmy. Obohacení datového skladu o data z internetového obchodu. Úroveň důleţitosti priority: 2 Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Navýšení zisku Zkrácení doby potřebné k získání poţadovaných léčivých přípravků. 4.5.5
Modernizace prostředků výpočetní techniky
Velké mnoţství výpočetní techniky je provozováno na hranici svých moţností. Obnova počítačů je naplánována. Plán přídavných zařízení neexistuje. Současné jehličkové tiskárny účtů zpomalují obsluhu zákazníků. Na trhu jsou dispozici rychlé a spolehlivé tiskárny, které mohou mimo účtenky tisknout také recept. Pro urychlení obsluhy zákazníka doporučuji: Výměnu tiskáren účtů. Úroveň důleţitosti priority: 2 (nasazení nových tiskáren účtenek je ovlivněno zavedením nové verze systému Farmis) Přínosy doporučených cílů: Urychlený výdej léčivých přípravků. Moţnost tisku opakovacích receptů a výpisů z receptů. Zjednodušení činnosti obsluhy při manipulaci se spotřebním materiálem
61
Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Časová úspora obsluhy zákazníka díky urychlenému procesu tisku účtenky a nové moţnosti tisku opakovacího receptu a výpisu z receptu. Úroveň technologických prostředků lékáren přináší výhody při získávání nových zaměstnanců. 4.5.6
Jednoduchá a přehledná komunikace v rámci firmy
Komunikace v rámci firmy je z velké části realizována formou elektronické pošty. Alespoň jednou za rok dojde ke ztrátě dat uloţených přímo na pevném disku počítače. Se ztrátou dat souvisí ztráta historie elektronické pošty. Zaměstnanci nemohou komunikovat anonymně, coţ znamená omezení pro některé typy firemních dotazníků. Doporučuji elektronickou komunikaci realizovat pomocí intranetu formami: Diskuze Dotazníku Oznámení Chatu Vybrané formy komunikace doporučuji, v potřebných případech zpřístupnit anonymním uţivatelům. Úroveň důleţitosti priority: 3 Přínosy doporučených cílů: Snadná komunikace v rámci firmy. Informace na jednom místě a zálohované. Nástroj pro získávání ucelených informací ze všech lékáren. Dostupná moţnost vyjádření svůj názoru i anonymně. Usnadnění rutinní komunikace funkcí chat. Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Snadná a efektivní komunikace v rámci firmy. Zvýšení bezpečnosti dat. Úspora zdrojů na straně serveru elektronické pošty. Vyšší ochrana před zneuţitím firemní komunikace.
62
4.5.7
Reakce na legislativní změny
V prostředí výdeje a prodeje léčivých přípravků existuje mnoho legislativních opatření. Ke změnám v legislativě dochází k poměrně častým změnám, na které je třeba urychleně reagovat. Jednou formou reakce je zavádění legislativních změn do informačního sytému lékáren, které realizuje dodavatel systému. Tvůrce informačního systému řeší pouze funkčnost dle legislativy. Druhou, neméně nutnou formou reakce na legislativní změnu, je poskytování informací o legislativních změnách zaměstnancům firmy i jejím zákazníkům. Poskytování informací zaměstnancům není v současné době efektivně vyřešeno. Poskytování informací o legislativních změnách doporučuji realizovat takto: Vytvořit novou část na internetové prezentaci firmy věnované legislativním změnám. Vybrané části vytvořené internetové prezentace zpřístupnit veřejnosti. Úroveň důleţitosti priority: 2 Přínosy doporučených cílů: Jednotné pochopení legislativních změn zaměstnanci firmy i zákazníky. Popis legislativních změn vysvětlený na základě jejich praktického nasazení do informačních systémů firmy. Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Sjednocené chápání legislativních změn zákazníky i zaměstnanci. Aktuální informace o legislativních na stejném místě, kde zákazník získá povědomí o firmě a jednotlivých provozovnách. 4.5.8
Vyšší bezpečnost zpracování informací
Zaměstnanci nemají svou elektronickou identitu ve vztahu k operačnímu systému. Sdílení uţivatelského přístupu znamená nebezpečí zneuţití firemních dat. Ke zvýšení zabezpečení firemních dat doporučuji: Přidělit kaţdému zaměstnanci lékáren elektronickou identitu. Správa uţivatelských identit řešit dostupnou sluţbou active directory. Zavést systém jednotného přihlášení do systému skladového hospodářství Farmis. Úroveň důleţitosti priority: 3
63
Přínosy doporučených cílů: Vyšší zabezpečení firemních dat. Sníţena moţnosti zneuţití přístupu do systému ze strany bývalých zaměstnanců firmy Podpora dosaţení globálních cílů firmy: Zvýšení bezpečnosti firemních dat z pohledu průmyslové špionáţe. Nyní jsou definovány vize budoucího stavu informačního systémů a informačních technologií. Na základě vizí o budoucím stavu IS/ICT firmy byly doporučeny cíle, kterých by bylo vhodné dosáhnout během následujícího období. Jsou jasně vymezeny změny, které má informační oddělení realizovat a alespoň částečně také cesty, kterými se lze vydat. Tvorba informační strategie, která započala představením firmy a pokračovala vybranými kroky tvorby informační strategie dle docenta Voříška[3] se ukázala být logickým postupem při hledání vizí a cílů informačního oddělení firmy. Dále je třeba specifikovat postup při přechodu definovaných cílů do reality. Doporučené formě realizace informační strategie do podoby projektů je věnována následující kapitola.
64
5 Realizace informační strategie Informační strategie musí být realizována se stejnou pečlivostí a nasazením s jakým byla tvořena. Dále uvádím výpis doporučených projektů, jejichţ úkolem je konkretizovat dříve definované cíle vývoje IS/ICT a převod cílů do reality. Investorem zdrojů do projektu budou vţdy majitelé firmy. Projekty budou plánovány s ohledem na potřebné zdroje a situaci firmy. Časový plán jednotlivých projektů nebude prozatím upřesněn, důraz bude více kladen na určení metrik pomocí nichţ bude moţné vyhodnotit úspěšnost realizace plánovaných projektů. Projekty informační strategie V části projekty informační strategie předkládám plán realizace doporučených projektů, které dále konkretizují cíle definované v předchozí části. Kaţdý projekt bude popsán těmito atributy: Název projektu Zákazník projektu Řešitelský tým Cíle projektu Plánovaný termín realizace projektu Pokud by se jednalo o reálné plánování projektů, bylo by nutné doplnit uvedené atributy o tyto následující: Návrh realizace projektu Předpokládané náklady Zdroje financování V Tab. 5 jsou uvedeny projekty, pomocí nichţ navrhuji realizovat přechod ze současného stavu do stavu cílového. Uvedené termíny by bylo moţné realizovat v případě dostatečného mnoţství zdrojů ať uţ finančních či jiných. Jednotlivé projekty jsou upřesněny v seznamu, který navazuje na tabulku. Veškerá data uvedená v atributech kaţdého projektu jsou plánovaným předpokladem. Finální informace o přechodech ze současného stavu do stavu cílového by bylo nutné upřesnit s ohledem na vnitřní a vnější podmínky realizace projektu. Dříve neţ bude rozhodnuto o realizaci konkrétních projektů bude nutné definovat náklady na realizaci projektu a způsob a zdroje financování.
65
P lá n o v a n ý te rm ín Z a č á tk u U končení
N á z e v p ro je k tu E xp o rt a auto m atizace p řeno su d at ze S U N 5 a A B R A d o d ato vého sklad u N o vé O L A P ko stky nutné p ro realizaci m anaţerského info rm ačního systém u T vo rb a m anaţerského info rm ačního systém u V eřejný info rm ační systém legislativních zm ěn S ystém u zp raco vání p o ţad avků klad ených na info rm ační o d d ělení S ystém sp rávy incid entů ko m unikačních techno lo gií E lektro nická id entita p ro kaţd ého zam ěstnance Ino vace ko m unikačních kanálů firm y E lektro nická ko m unikace m ezi lékárnam i a zd ravo tním i p o jišťo vnam i Info rm ační systém zp raco vání sm luvních vztahů s d o d avateli Info rm ační systém auto m atizace schvalo vání p řijatých faktur N asazení w ind o w s verze info rm ačního systém u F arm is Z aved ení systém u sp rávy zákaznických výho d R ealizace interneto vého o b cho d u Instalace no vého typ u tiskárny zákaznických účtů včetně p řid aných funkcí
1 .5 .2 0 1 1 3 0 .8 .2 0 1 1 1 .1 2 .2 0 1 1 1 6 .1 .2 0 1 2 1 4 .2 .2 0 1 2 1 .4 .2 0 1 2 2 3 .2 .2 0 1 2 5 .5 .2 0 1 2 1 0 .5 .2 0 1 2 1 .6 .2 0 1 2 3 .6 .2 0 1 2 8 .6 .2 0 1 2 1 7 .6 .2 0 1 2 2 1 .1 0 .2 0 1 2 1 7 .6 .2 0 1 1 3 .1 .2 0 1 3 1 .7 .2 0 1 2 3 0 .1 0 .2 0 1 2 1 .1 2 .2 0 1 3 1 6 .1 .2 0 1 3 1 .2 .2 0 1 3 3 0 .4 .2 0 1 3 1 .5 .2 0 1 3 3 1 .1 1 .2 0 1 3 8 .1 .2 0 1 4 1 .2 .2 0 1 4 1 4 .2 .2 0 1 4 3 1 .4 .2 0 1 4 1 5 .5 .2 0 1 4 3 0 .7 .2 0 1 4
Tab. 5 Návrh projektů
1. Export a automatizace přenosu dat ze SUN 5 a ABRA do datového skladu. Zákazník: Informační oddělení Řešitelský tým: oddělení kontrolingu, systémový administrátor, zaměstnanci firem poskytující systém SUN5 a ABRA. Cíl projektu: Zabezpečení úplnosti dat v datovém skladu firmy. Start projektu 1.5.2011 Ukončení projektu 30.8.2011
externí
2. Nové OLAP kostky nutné pro realizaci manaţerského informačního systému Zákazník: Finanční oddělení Řešitelský tým: systémový administrátor, kontroling, finanční oddělení, externí partner Cíl projektu: Realizace nových kostek OLAP nad doplněným datovým skladem. Start projektu: 1.12.2011 Ukončení projektu: 16.1.2012 3. Tvorba manaţerského informačního systému Zákazník: Vrcholový management Řešitelský tým: vybraný člen vrcholového managementu, kontroling, informační manaţer, finanční ředitel, hlavní účetní Cíl projektu: Manaţerský informační systém firmy Start projektu: 14.2.2012 Ukončení projektu: 1.4.2012 4. Veřejný informační systém legislativních změn Zákazník projektu: Provozní oddělení Řešitelský tým: Oblastní administrátor, informační manaţer, zvolení odborní zástupci lékáren Cíl projektu: Veřejná informační sluţba poskytování informací a návodů ohledně legislativních pravidel.
66
Start projektu: 23.2.2012 Ukončení projektu: 5.5.2012 5. Systému zpracování poţadavků kladených na informační oddělení Zákazník: Informační oddělení Řešitelský tým: Informační oddělení Cíl projektu: evidence incidentů, archiv incidentů Start projektu: 10.5.2012 Ukončení projektu: 1.6.2012 6. Systém správy incidentů komunikačních technologií Zákazník: Informační oddělení Řešitelský tým: Informační oddělení Cíl projektu: evidence incidentů telekomunikačních zařízení, databáze poruch na telekomunikačních zařízeních Start projektu: 3.6.2012 Ukončení projektu: 8.6.2012 7. Elektronická identita pro kaţdého zaměstnance Zákazník projektu: Informační oddělení Řešitelský tým: Provozní oddělení, Informační manaţer, systémový administrátor Cíl projektu: Zvýšení bezpečnosti informačního systému a získání moţnosti osobní elektronické komunikace v rámci firmy. Start projektu: 17.6.2012 Ukončení projektu: 21.10.2012 8. Inovace komunikačních kanálů firmy Zákazník projektu: Provozní oddělení Řešitelský tým: vybrané osoby ze všech odděleni firmy a zvolených lékáren Cíl projektu: Zvýšení efektivity komunikace v rámci firmy. Start projektu: 17.6.2012 Ukončení projektu: 3.1.2013 9. Elektronická komunikace mezi lékárnami a zdravotními pojišťovnami Zákazník: Provozní oddělení Řešitelský tým: systémový administrátor, provozní oddělení, zástupci lékáren, vybrané pobočky zdravotních pojišťoven Cíl projektu: B2B elektronická komunikace lékáren se zdravotními pojišťovnami (fakturace, kontrola platnosti pojištění) Start projektu: 1.7.2012 Ukončení projektu: 30.10.2012 10. Informační systém zpracování smluvních vztahů s dodavateli Zákazník: Finanční oddělení Řešitelský tým: Vedoucí provozního oddělení, asistentka ředitele firmy, systémový administrátor. Cíl projektu: Elektronická databáze smluv Start projektu: 1.12.2013
67
Ukončení projektu: 16.1.2013 11. Informační systém automatizace schvalování přijatých faktur Zákazník: Účtárna Řešitelský tým: hlavní účetní, vybraná finanční účetní, manaţer oddělení marketingu, systémový administrátor. Cíl projektu: Urychlený, automatizovaný oběh elektronických verzí přijatých faktur. Start projektu: 1.2.2013 Ukončení projektu: 30.4.2013 12. Nasazení windows verze informačního systému Farmis Zákazník: IT oddělení Řešitelský tým: Vybraní zástupci lékáren, provozní oddělení, informační oddělení, oddělení controlingu, externí partner. Cíl projektu: Usnadněná realizace lékárenské činnosti, poskytnutí nových moţností podnikání. Start projektu: 1.5.2013 Ukončení projektu: 31.11.2013 13. Zavedení systému správy zákaznických výhod Zákazník: Oddělení marketingu Řešitelský tým: manaţer marketingu, informační manaţer, externí dodavatel lékárenského systému, oddělení kontrolingu Cíl projektu: Řízené poskytování globálních zákaznických výhod Start projektu: 8.1.2014 Ukončení projektu: 1.2.2014 14. Realizace internetového obchodu Zákazník projektu: Oddělení marketingu Řešitelský tým: Ředitel firmy, manaţer marketingu, systémový administrátor, dodavatel léčivých přípravků, externí dodavatel. Cíl projektu: Zavedení nového kanálu poskytování zboţí zákazníkům. Start projektu: 14.2.2014 Ukončení projektu: 31.4.2014 15. Instalace nového typu tiskárny zákaznických účtů včetně přidaných funkcí Zákazník projektu: IT oddělení Řešitelský tým: oblastní manaţeři, systémový administrátor, externí dodavatel Cíl projektu: Urychlení obsluhy zákazníků, nabídka nových sluţeb v oblasti expedice léčivých přípravků. Start projektu: 15.5.2014 Ukončení projektu: 30.7.2014
Jednotlivé projekty je dále nutné konkretizovat formou, která bude jasná všem zúčastněným řešitelům projektu. Příklad plánování projektu je popsán v příloze 1 na projektu
68
reengineeringu vybraného procesu firmy. Proces zpracování přijatých faktur firmou Lékárny Zdraví Čech byl vyhodnocen jako nevyhovující. Současný proces skýtá mnoho míst, kde můţe dojít ke ztrátě faktury či zpoţdění jejího zpracování při nepřítomnosti některého ze zainteresovaných aktérů procesu. Cílem projektu je fakturu digitalizovat a tím omezit ztrátu originálu přijaté faktury a umoţnit automatizovanou správu významné části procesu jejího schválení. Důkladné plánování projektů omezí příčiny neúspěchu realizace změny tím, ţe bude srozumitelně komunikována se všemi zúčastněnými. Budou definovány plánované zdroje nutné k realizaci projektu. Realizace cíle strategie bude odsouhlasena, specifikována a vyhodnocena dříve neţ k vyuţití jakéhokoli zdroje dojde. Systematickým přístupem k realizaci informační strategie zajistíme její úspěšné nasazení. Tvorba informační strategie tak získá svůj význam. V poslední fázi je třeba informační strategii vyhodnotit. Metriky hodnocení je nutné zahrnout jiţ do očekávaných přínosů, při plánování cílů informační strategie a podrobně konkretizovat v jednotlivých projektech realizace informační strategie.
69
Závěr Cíl práce byl splněn. Zejména se podařilo upozornit na důleţitost tvorby informační strategie ve firmě. Bez systémové tvorby informační strategie lze poskytovat informační sluţby, které podporují podnikání firmy, ale informační zdroje nejsou zpravidla vyuţity efektivně, případně zcela chybí některé funkce informačního systému. Vývoj informačního systému a informačních a komunikačních technologií je mnohem více efektivní v případě, ţe jsou při definici změn vyhodnoceny
jejich vlivy na okolí z mnoha pohledů. Správná tvorba
informační strategie firmy zachová či zvýší integritu informačního systému. Částečně se podařilo potvrdit význam tvorby informační strategie pro posilování pozice firmy na trhu. Samotná tvorba informační strategie firmě výhody nepřinese. Pokud je ale informační strategie vytvořena jako součást globální firemní strategie stává se východiskem mnoha otázek. Informační strategie, která podporuje globální firemní strategii, firmě poskytuje moţnosti pro posilování pozice firmy na trhu a nezanedbatelné konkurenční výhody. Podařilo se vytvořit první verzi informační strategie firmy Lékárny Zdraví Čech, byly nalezeny vize, cíle a cesty přechodu ze stávajícího stavu informačního systému a informačních a komunikačních technologií do stavu budoucího, který bude podporovat všechny současné funkce a poţadavky kladené firmou na IT/ICT a zároveň poskytne podporu nově vybudovaným sluţbám. Nelze však jednoznačně tvrdit, ţe budou konkurenční výhody dosaţeny pouhou tvorbou informační strategie. Konkurenční výhody firma získá ve chvíli, kdy se jí podaří vytyčené cíle úspěšně realizovat. Cíle definované informační strategií budou dále rozpracovány a předloţeny vedení firmy. Metodickou tvorbou informační strategie se podařilo poskytnout pohled na celý informační systém a informační a komunikační technologie firmy z mnoha dimenzí. Stejným způsobem lze přistoupit ke tvorbě informační strategie libovolné firmy. Analýzou současného stavu informačních zdrojů předkládáme přehledný pohled na stav provozovaných informačních systémy a technologií firmy. Díky komplexnímu pohledu na současné IS/ICT firmy a znalosti globálních podnikových cílů lze vytvořit plány vývoje IS/ICT, pomocí nichţ bude vývoj informačního systému realizován podle skutečných potřeb. Díky vypracované informační strategii lze vývoj a provoz informačního systému a informačních a komunikačních technologií plánovaně a efektivně řídit. Efektivní řízení IS/ICT realizované dle informační strategie přinese firmě poţadované funkce v potřebném čase a za předpokládané náklady.
70
Seznam pouţité literatury Tištěné monografie 1. NĚMEC, Otakar; BUCMAN, Petr; ŠIKÝŘ, Martin. Personální management. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. Nástroje analýzy vnějšího podnikatelského prostředí, 369 s.. ISBN 978-80-86730-31-8. 2. VEBER, Jaromír, a kol. Management : Základy - prosperita - globalizace. 1. vyd. (dotisk). Praha : Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7. 3. VOŘÍŠEK, Jiří. Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 1. vyd. (4. dotisk). Praha : Management Press, 2006. 323 s. ISBN 80-85943-40-9. Elektronické monografie, webovská sídla, databáze a počítačový program 4. MINIBERGER, Miloš. Informační systémy ve zdravotnictví : Část 2 [online]. [s.l.], 2011. 52 s. Diplomová práce. Bankovní Institut Vysoká Škola, Katedra Ekonomiky a managementu zdravotních a sociálních sluţeb. Dostupné z WWW:
. 5. TRUBAČÍK, Josef. STRATEGIE ROZVOJE FIRMY [online]. Brno, 2010. 91 s. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Dostupné z WWW: .
6. VLČEK, Tomáš. Průmyslové informační systémy [online]. [s.l.], 2010. 215 s. Podklady k přednáškám. ČVUT v Praze, Elektrotechnická fakulta, Katedra počítačů. Dostupné z WWW: .
7. Wiederspruchorientiere inovationsstrategie [online]. 2006 [cit. 2011-02-06]. Dostupné z WWW: .
71
Přílohy Příloha č. 1 Příklad plánování projektu Projekt: Automatizace zpracování přijatých faktur Investor projektu: Vedení firmy Manaţer projektu: IT manaţer Tým řešitelů: Manaţer oddělení controlingu, Systémový administrátor, finanční účetní Zákazník: Hlavní účetní Cíle projektu: Sníţení nákladů spojených s pozdními platbami faktur Zamezení ztrátám přijatých faktur Automatizace procesu schválení přijaté faktury Snadný přístup k historii přijatých faktur Elektronický archiv přijatých faktur Vyhodnocení úspěšnosti projektu: Měření doby zpracování faktury Vyhodnocení nákladů za zpoţdění plateb Náklady: Nástroj realizace systému je k dispozici (bez dalších finančních nákladů) Čas řešitelského týmu (nutno vyčíslit) Financování: 50% rozpočet společného rozvoje 30% rozpočet finančního oddělení 20% rozpočet IT oddělení Důleţitou součástí plánování projektu je plán vyuţití zdrojů potřebných na realizaci projektu. Jednou z moţností plánování zdrojů je pouţití Ganttova diagramu. Příkladem plánování zdrojů je Obr. 21 Plán vyuţití zdrojů.
72
III 2011
ID
Název úkolu
Zahájení
Dokončení
IV 2011
Trvání 27
1 Analýza současného procesu
28.3.2011
1.4.2011
5d
2 Definice nového procesu
4.4.2011
6.4.2011
3d
3 Realizace nového procesu
7.4.2011
15.4.2011
7d
4 Testování
18.4.2011
21.4.2011
4d
5 Nasazení do provozu
22.4.2011
22.4.2011
1d
28
29
30
31
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Obr. 21 Plán vyuţití zdrojů (Zdroj: vlastní)
Vyhodnocení současného stavu: Schválení přijaté faktury tak jak probíhá v současné době je zobrazeno na Obr. 22 Proces zpracování přijaté faktury. Proces schválení je ve své postatě správný. Během procesu však dochází ke zpoţděním či nedorozuměním, které jsou třeba eliminovat.
Obr. 22 Proces zpracování přijaté faktury (Zdroj: vlastní)
73
Zásadní nevýhodou současného procesu je téměř nemoţná kontrola stavu přijaté faktury v průběhu jejího zpracování. V procesu je prováděno mnoho akcí s papírovým originálem faktury. Byl identifikován krok procesu, který lze díky jeho automatizaci nahradit bezpečnou formou přenosu, která zajistí předání jiţ elektronické formy faktury mezi jednotlivými aktéry procesu. Originál faktury bude uloţen stále na jednom místě. Aby bylo moţné navrhnout nový proces je třeba definovat, co má nabízet. Definici poţadovaných vlastností nového procesu definujeme pomocí následujících analýz a modelů: Modelem příkladů uţití Analýzou poţadavků Procesním modelem procesu. Diagramem komponent systému Příklady uţití nového procesu zpracování přijatých faktur Pomocí přehledného plánu příkladů uţití nového procesu zpracování přijatých faktur viz Obr. 23 Model příkladů uţití, vyjasní celý tým řešitelů projektu otázky následného uţívání plánovaného systému. Dále je třeba vyjasnit poţadavky na nový proces pomocí analýzy poţadavků.
Obr. 23 Model příkladů uţití (Zdroj: vlastní)
74
Analýza poţadavků: 1. Vloţení přijaté faktury 2. Zpracování přijaté faktury 2.1 schválení faktury 2.2 archivace faktury 2.3 storno faktury 3. Správa přijaté faktury bez oběhu originálu 4. Faktura nemůţe být archivována dokud není zaúčtována Procesní model schválení faktury na obrázku Obr. 24 definuje postup jednotlivých kroků procesu.
Obr. 24 Procesní model (Zdroj: vlastní)
Komponenty systému schválení přijaté faktury: Předcházejí kroky vedou k vyjasnění poţadavků na nový systém procesu schválení přijaté faktury. Dále je třeba definovat jak bude systém vypadat po reengineeringu z pohledu informačních a komunikačních technologií. Systém bude poskytovat podporu schválení faktury elektronickou formou. Výsledkem bude usnadněný, urychlený, zabezpečený a kontrolovatelný proces schválení proplacení přijaté faktury od dodavatelů. Proces schválení faktury je tedy základem budoucího systému, který nabídne oproti stávajícímu stavu tyto výhody:
75
Originál faktury bude stále uloţen v účtárně Vznikne elektronický archiv faktur Schválit fakturu bude moţné pouze s adekvátním oprávněním Fakturu lze schválit kdykoli a kdekoli je k dispozici přístup k intranetu Komponenty tvořící systém jsou jiţ k dispozici Nasazení nového systému lze popsat diagramem komponent systému, které budou systém tvořit.
Obr. 25 Komponenty systému procesu (Zdroj: vlastní)
76
