Převedení vize a strategie: Čtyři perspektivy

Převedení vize a strategie: Čtyři perspektivy Finanční Měřítka

Cíle

“Co nazvou dárci úspěšným rozhodnutím?”

Záměry

Iniciativy

The

BALANCED SCORECARD

Zákazník “Jak nás musí vidět zákazník, abychom dosáhli své vize?”

Cíle

Interní podnikové procesy Měřítka

Záměry

“Abychom uspokojili dárce a zákazníky – které procesy musí být perfektní?”

Iniciativy

Vize a strategie

Měřítka

Cíle

Záměry

Iniciativy

Učení se a růst

.

Cíle

“Jak udržet a rozvinout schopnost učení se a růstu, abychom dosáhli vize?”

Marek Šusta, Ph.D. MBA

Ing.Zdeněk Hušek

Měřítka

Záměry

Iniciativy

MEPCO s.r.o..

Organizace používají Balanced Scorecard jako střed svého manažerského systému

Zprávy z Bostonu:

Strategie je referenčním bodem celého procesu řízení Sdílená vize je základem strategického učení

Převedení evedení vize

Od nejvyššího po posledního pracovníka jsou jasné a sladěné cíle Vzdělávání a komunikace strategie je základem jasné kompetence a loajality

Komunikace a vztahy

Balanced Scorecard

Zpětnovazebný systém pro testování správnosti strategie Zpě Zpětná tná vazba a učení ení se

Týmové řešení problémů Rozvoj strategie je neustálý proces

Plá Plánová nová ní

Odměňování je propojeno se strategií

Určení cílů a všeobecný souhlas s nimi Strategické iniciativy jsou propojeny se strategií Strategie určuje oprávněnost investic Roční rozpočet propojený s dlouhodobým plánem

Proč organizace zavádějí Balanced Scorecard?

Vytvoření strategické mapy Růst zisku a hodnoty společnosti

• Změna

The Reve nue Gro wth Strategy “Imp rove s ta bi l ti y by b o r aden n i g th e sou rces o f reve nue from c u rren t cu stome rs ”

“Imp rove o pe a r ting effic e i n cy by sh fi ting cus to me sr to mo e r cos te ffec tive c han ne sl o f di strib ution ”

Imp rove Re tu rns

Inc reas e Cu stome r Sa ti sfac ti on Th o r ugh Supe rior Exe cu ti on

Vytvoření a komunikace nové strategie pro nové prostředí

Cro ss -Se l the Prod uc t Ln i e

Sh fi t to App rop ria te Ch ann el

Inc reas e Emp o l yee Prod uc ti vi ty

De ve o lp Strateg ci Sk li sl

Acc ess to Strateg ci In fo m r atio n

Mn i m i zi e Prob e l ms

Podíl na peněžence

Cus tome r Pe rs pe c itve

Inte rn al Pe rs pe c itve De ve o lp Ne w Prod uc ts

Strategie ziskovosti

Fina nc ia l Pe rs pe c itve

Imp rove Op e a r ti ng Effic e i n cy

Broa den Re ven ue M xi

Inc reas e Cu stome r Co nfid enc e n i Ou r Fin anc a il Adv ci e

Un de sr ta nd Cu stome r Seg men ts

Strategie růstu obratu

The Produc tiv ity Stra e t gy

Prov d i e Ra pi d Re spo nse

Tržby od nových zákazníků

Koncentrace na ziskovější produkty

CORE BUSINESS

Lea rnin g Pe rs pe c itve

Al g i n Pe sr ona l Go al s

Tržby z nových produktů

•Růst

Image Partnerství

Rozvoj města a regionu, nejen snížení výdajů a zvýšení produktivity veřejné správy

• Skutečná implementace

Produktivita

Výrobky a služby Komunikace Cena

Funkčnost

Kvalita

Inovace

CRM

"Dobrý soused"

Od 10 k 10000 . Každý zaměstnanec implementuje novou růstovou strategii při své každodenní práci.

IP

HR

Firemní kultura

Znalosti a kompetence Strategické informační technologie

Vize

Zlepšení v oblasti nákladů

Finanční perspektiva

Popis strategických témat

Strategické téma

Měřítko(a)

Ziskovost

• Čistý zisk/Obrat • Produktivita (CZK/hod/zam) • YTD (%) • Obrat vs . Plán

Růst prodeje

Hotovost

Strategie růstu obratu – souhrn níže uvedených strategických témat (Tržby od nových zákazníků – Zákazník více utrácí) Koncentrace na ziskovější produkty – z portfolia produktů vybíráme nejziskovější a úsilí obchodníků zaměřeno jejich vytvořená prodej. systémová řešení, produkty a služby Tržby od nových zákazníků a bude z nových trhů– na vhodně s patřičnými atributy přivedou nové zákazníky Produktivita – zaměřujeme se na zvýšení produktivity práce s cílem zvýšení konkurenceschopnosti. Nedopustíme růst mezd, kterýdábyvzniknout předčil růst produktivity. Tržby z nových produktů – podpora myšlenítakový v cílových skupinách inovativním systémovým řešením – novým produktům a službám Zlepšení v oblasti nákladů - širší strategické téma, které obsahuje aktivity na optimalizaci nákladů a pozitivní změny v jejich struktuře 3. sociální I. schopnost navazovat vztahy Zvýšení využití vlastních a cizích zdrojů – zahrnuje zvýšení využití vlastních a cizích aktiv (finančních II. schopnost vést konflikty III. práce v týmuprostředků, strojů, výrobních ploch a zásob) IV. schopnost sebeprosazení, přesvědčení ostatních V. schopnost naslouchání apod. 4. metodické 1. plánování a organizování 2. prezentace, přednášky, vzdělávání 3. schopnost vedení projektů 4. osvojování dalších znalostí, získávání informací apod. 5. řídící 5. delegování 6. rozvoj spolupracovníků

Měřítko(a)

Výrobky a služby

•

2001

2002

R ů s t z is k u % V la s t n í jm ě n í

2.

U d r ž i t e ln ý r ů s t o b r a t u p ři p řim ě ře n é z is k o v o s ti

R ů s t o b ra tu Z is k o v o s t

3.

S t r a t e g ie r ů s t u o b r a t u

YTD1 O b r a t v s . p lá n

1.

4.

5.

T rž b y o d n o v ý c h z á k a z n ík ů

2001

2002

C íl

2003

Iniciativa( Sprá y) vce

Iniciativa (y)

• Cash-Flow (tis. CZK)

Sprá vce

Perspektiva učení se a růstu

Image

L Partnerství

Vize a strategie

Strategické téma

Měřítko(a)

HR

• Index m otivace • Index firem ní kultury • Index z působilosti • • Náklady na vz dělávání/Obrat (%) • # skupin... • Investice do IT/Obrat

Způsobilosti

Myš lení ..... Strategické IT

Strategické téma

Měřítko(a)

Inovace

• Růst DB3 inovací •# • • Vázané prostředky M at.+NV (dny) Výr+ZB (dny)

Interní procesy

2001

2002

2003

2001

Iniciativa(y) Správce

Vytvoření popisu měřítek

Perspektiva :

Perspektiva:

Zákaznická

Strategické téma:

Výrobky a služby

Měřítko:

Počet stížností - výroba / počet /

Finance

Správce měřítka: Strategické téma :

ziskovost

Měřítko:

Čistý zisk / obrat

Správce měřítka za firemní BSC :

Současná hodnota za 2001: Navržená hodnota pro rok 2003: Popis měřítka (o čem vypovídá), kdo ovlivňuje, jak získáme hodnotu měřítka :

Produktivita

Současná hodnota za 2001 : Navržená hodnota pro rok 2003 :

Obrat/Počet zaměstnanců × Fond pracovní doby

Zlepšení v oblasti nákladů

Náklady/Obrat

13.

Zvýšení využití vlastních a cizích zdrojů

Vlastní zdroje/Cizí zdroje Využití vlastních zdrojů Využití cizích zdrojů

CASH-FLOW

Hotovost

P e rs p e k tiv a :

Počet reklamací absolutně: Měřítko udává reklamací vyjádřenou nespokojenost zákazníků s výrobky (zahrnuje In te rn í p ro c e s y reklamace oprávněné a neoprávněné). In te rn í p ro c e s yv daném období (měsíc, rok). se celkový počet reklamací

S tra te g ic ké té mUdává a:

12.

14.

M ě řítk o :

Popis měřítka (o čem vypovídá), kdo ovlivňuje, jak získáme hodnotu měřítka :

V ý r+Z B (V á za n é p r o s tře d k y - D o s a h z á s o b h o to v ýc h v ýro b k ů )

Jedná se o měřítko rentability obratu. Tržby (obrat) Sve p rájmenovateli v c e m ě řítka : představují tržní ohodnocení výkonů firmy za dané období. Výkony měří výkonnost firmy, tj. jak účinně využije své prostředky k vytvoření hodnot s nimiž jde Sna trh. Teprve toto tržní ocenění o u č a sn á h o d n o ta z a 2 0 0 1 : stanoví jejich cenu, která se do firmy vrátí k pokrytí nákladů N a v rže naá vytvoření h o d n o ta pzisku. ro ro k 2 0 0 3 : o p is m ě řítk a (o č e m vy p o v íd á ), k d o o v liv ň u je , ja k z ís k á m e h o d n o tu m ě řítk a Obě hodnoty pro tento poměrový ukazatel najdeme Pve finální verzi výsledovky firmy za dané období : ZISK PO ZDANĚNÍ / VEŠKERÝ HR 1 . REALIZOVANÝ d e fin ic e m ě řítk a OBRAT V a . to to m ě řítk o v yja d řu je o b rá tko vo s t zá s o b H V v z á v is lo s ti n a vý š i CZK

:

re a lizo va n é h o o b ra tu 2 . z p ů s o b v ýp o č tu a . h o d n o ta z á s o b ( V E P )/ p ro d e j C Z + S K ( V E P ) = d o s a h z á s o b ve dn ech 3 . z d ro je č e rp á n í d a t a. S A P 4 . p e rio d a v yh o d n o co vá n í m ě řítk a a . v yh o d n o co vá n í je p ro v á d ě n o 1 x m ě s íč n ě 5 ) o v livň o vá n í m ě řítk a b . to to m ě řítk o p řím o o vlivň u jí ta to o d d ě le n í: a ) vý ro b a ( F S D ) b) SCM

Z m ě n a o b r a t u v s . m in u l ý r o k

Mise města Charlotte Výběr nejdůležitějších strategických témat Chceme být příjemným místem k žití, práci a zábavě. Našimi prioritami jsou následující oblasti:

Růst zisku a hodnoty společnosti

Koncentrace na ziskovější produkty

Obrat

Optimalizace nákladů

Inici Správce ativa (y)

Počet oslovených Počet oslove ných

In i c i a t iv a (y )

T rž b y o d n o v ý c h z á k a z n ík ů ( z ís k a n ý c h z a p o s le d n íc h 1 2 m ě s . )/ C e lk o v é trž b y T r ž b y z p ro d u k t ů m la d š í c h 1 2 m ě s í c ů / C e lk o v é tr ž b y

T rž b y z n o v ý c h p ro d u k tů

Finance

2003

11.

1

2002

• Prům . CASH-CASH (dny) • Perosnální výdaje • Produktivita výroby • Náklady na administrativu (tis.CZK) • •

Výběr měřítek pro strategická témata M ě ř í tk o ( a )

2003

• # Počet stížností - výroba • # Počet stížností - výrobky • # Počet stížností - služby • • Nákl. na m ktg./Obrat(%) • • P ostav ení v konkurenčním poli • • • P růzkum trhu • K onference 1 • M édia 2 • • • (%) •

2

S t r a te g ic k é té m a s tr a t e g i c k ý c í l R ů s t z is k u a h o d n o t y s p o le č n o s ti

2002

Zákaznická perspektiva Strategické téma

1

P o ř.

2001

Zákazník

Procesy

Výrobky a služby

Inovace

Image

Účinné interní procesy

Učení a růst HR

• Bezpečnost

• • • •

Doprava Program „Město ve městě“ Restrukturalizace správy Ekonomický rozvoj

Město Charlotte Strategická mapa – Finanční/Zákaznická perspektiva

Detail zvýšení kvality sídlišť („Město ve městě“)

Vize Vize Příjemné místo pro život, práci a zábavu.

Městská rada

Referáty Náklady na služby vč. Sociálních nákladů

Podpora legitimizujících autorit: zákonodárci; voliči-daň.poplatníci

Hodnota/přínos služby

Strategie růstu obratu

letectví plánovací komise policie utility správa majetku hasiči rozvoj města odpady doprava

Město Charlotte – Strategická mapa „Město ve městě“

Snížit kriminalitu

Zvýšit vnímání bezpečnosti

Bezpečné financování

Zvýšení kvality sídlišť

Max. Přínos/náklady

Zjednodušit procesy vyřizování žádostí Zlepšit znalostní management

Restrukturalizace správy

Doprava

Zlepšit služby

Zvýšení daňové báze

Posílit veřejné řešení problémů

Konkurenceschopné daně

Dosáhnout pozitivního klimatu na radnici

Zvýšit pozitivní kontakty

Ekonomický rozvoj

Bezpečná a spolehlivá doprava

Téma

Zákazník

Údržba dopravního systému

Minimalizovat závislost na dotacích Bezpečné financování


Max. Přínos/náklady

Zjednodušit procesy vyřizování žádostí

Zlepšit znalostní management

Zlepšit služby

Zveřejnit ekon. příležitosti

Zvýšení daňové báze Posílit veřejné řešení problémů


Zlepšit informační management


Zvýšit kapacitu infrastruktury

Zpožděný indikátor

Rychlost oprav

Kvalita vozovek

Autobusy jezdí včas

Rozvoj dopravního systému

Nové programy - nově uvedené Základní mobilita: programy a projekty dostupnost dopravy

Zlepšení kvality sídlišť

% dokončenosti plánu rozvoje do roku 2015 Zodpovědnost: %vyřešených stížností Situace, ve kterých referát dopravy hledá a řeší problémy dopravy

Průměrná doba cesty na vybraných trasách Programy implementované jako výsledek komunitně řešeného problému

Referát dopravy – finance a interní procesy

Zveřejnit ekon. příležitosti

Interní procesy

Rozšíření mimorozpočtového financování Náklady: Benchmarking s Maximalizace Přínos/Náklady ostatními municipalitami Kapitálové investice: $ Dosažení potřebné kapacity alokované do kapitálových infrastruktury projektů v cílových oblastech Nové zdroje Bezpečné financování/nalezení finanční financování/Partneři partneři

Udržet rating AAA Zlepšení produktivity

Zvýšit produktivitu

Odstranit nedostatky ve zkušenostech

Zvýšit pozitivní kontakty


Bezpečnost - míra nehodovosti, počet nebezpečných míst

Provoz dopravního systému

Zlepšení kvality systému

Bezpečná a spolehlivá doprava

Předstižený indikátor

Nalezení optimální podoby systému dopravy


Konkurenceschopné daně


Posílit veřejné řešení problémů

Rychlost dopravy

Finance

Zvýšit vnímání bezpečnosti

„Město ve městě“

Perspektiva

Referát dopravy – Strategická mapa

Snížit kriminalitu

Zvýšení daňové báze

Bezpečné financování

Doprava

Restrukturalizace správy

Město Charlotte – BSC doprava

Udržet rating AAA

Zvýšit produktivitu

Bezpečnost

Ekonomický rozvoj

Strategie růstu produktivity

Bezpečnost


Vůdcovské týmy


Zdrojová páka: dolarová hodnota z neměstských zdrojů Nové zdroje financování: dolarová hodnota z předtím nedostupných zdrojů Poměr kapacity: kapacita vs. Plán 2015

Počet partnerů

Náklady na jednotku

Náklady na údržbu vozovek: náklady/míli

Konkurenční financování : % z rozpočtu

Náklady na pasažéra

Identifikace problémů: příčina a akce Zvýšit pozitivní kontakty s komunitou

Komunikace se zákazníky: počet, typ, frekvence

Dotazníky: výsledky

Shrnutí: Celý potenciál organizace je odkryt rozvinutím strategie shora dolů

Referát dopravy – učení se a růst

Učení se a růst

Zlepšení automatizovaných informačních systémů

Infrastruktura IT: úplná relační databáze

Zlepšení technologií Ostranit nedostatky v dovednostech

Identifikované klíčové schopnosti ve strategických funkcích

Zmocnění zaměstnanců

Dotazník o spokojenosti zaměstnanců

Zákaznická perspektiva Snížení míry kriminality Zlepšení vnímání bezpečnosti ve městě Rychlá odezva na telefonáty

Přístup k informacím vs. Požadavky Informační nástroje: strategické nástroje vs. Požadavky uživatelů

Transfer dovedností Sladění zaměstnanců s cíli: trénink a rozvoj sladěný s misí

Město Charlotte - Referát policie – strategická témata

•• Regionální Regionální strategie strategiejejekomunikována komunikovánaodbory odboryprostřednictvím prostřednictvím strategických strategickýchtémat, témat,příležitostí příležitostíkkintegraci, integraci,synergiím synergiímaa sdílenými sdílenýmiměřítky. měřítky. •• Formální Formálnívyjádření vyjádřeníspolupráce spolupráceaavětší většísynergie synergiemezi meziodbory, odbory, personálem personálemaasdílenými sdílenýmiútvary útvaryzajišťuje zajišťujeBSC. BSC.

Rozvinutí strategie shora dolů

Zlepšení bezpoečnosti dopravy Finanční spolehlivost Interní procesy

CORP SBU

Zdroje financování mimo městský rozpočet Posílení komunitního řešení problémů Rozvoj partnerství Reengineering hlídkové služby Zlepšení práce "zvířecí" jednotky Zlepšení náboru

Proces sdílení strategie a sladění iniciativ jednotlivých pracovníků

• Vzdělávání

Proces naplňování strategie

• Sladění osobních cílů • Vyvážené odměňování

Zlepšení auditu stížností Učení se a růst

Zavedení technologie včasného informování a komunikace

Pracovní síla zaměřená na naplnění strategie

Zvýšení schopností policistů Vytvoření prostředí pro motivované zaměstnance, oddané myšlenkám mise

Dobrý Balanced Scorecard vypráví příběh o vaší strategii

Kaskádování BSC na nižší úrovně Školení vedoucích pracovníků

Každé měřítko je součástí řetězce příčiny a důsledku

Vytvoření pracovních skupin podle navržené struktury kaskád Jediným omezením je strategie vyjádřená TOP-Level BSC

Všechna měřítka jsou v konečném důsledku propojena s

výstupy Mezi výstupními měřítky (finančními a zákaznickými) a hybnými

silami výkonnosti (hodnotová výhoda, interní procesy, učení se a růst) je rovnováha

Využití všech témat ze strategické mapy Provázanost Level II na TOP Level Propagátory jsou vedoucí týmů – Autorita – Omezení počtu chyb

BSC a systém odměňování Cílový bonus

10% Výsledek nadřízeného týmu 30% Týmové cíle 60% Individuální cíle

Učiňte ze strategie kontinuální proces Strategie TESTOVÁNÍ, UČENÍ A ADAPTACE

Přesčasy aktualizace strategie

Smyčka strategického učení

Cílový bonus

-Flexibilita -Individuální cíle

• Testování příčinných vztahů • Dynamická simulace • Analýzy • Nové strategie

PROPOJTE STRATEGII A ROZPOČTOVÁNÍ

BALANCED SCORECARD

• Ambiciózní cíle

Výkonová prémie

testování hypotéz

• Strategické iniciativy • Předpovědi vývoje

FIX

Rozpočet

Týmová práce: -Efektivita / Využití -Kvalita

FIX Smyčka manažerského řízení

financování

Manažeři

výkazy

UZAVŘENÍ STRATEGICKÉ ZPĚTNĚ VAZBY • Strategická zpětná vazba • Setkávání manažerů

Výkonnost

Výkonní úředníci

• Důvěryhodnost

Vstup (Zdroje)

Strategická zpětná vazba, která podporuje učení

BSC Level II.

Výstup (Výsledky)

Iniciativy a programy

Strategický management je založen na učení ve dvojité smyčce Strategie

Měřítko

CÍLE 2003

Financial Perspective

Customer Perspective

FINANČNÍ

Internal Perspective

Vliv na optimalizace daňového základu 100% dodržení ZISKOVOST (poměr daňově neuznatelných nákladů schváleného středisek oblasti dodržení ZLEPŠENÍ V OBLASTI NÁKLADŮ Náklady celkových schválených plánů nákladů středisek A. udržení výše ZLEPŠENÍ VYUŽITÍ VLASTNÍCH Využití finančních zdrojů jednotkových A CIZÍCH ZDROJŮ nákladů na bank. transakci B. realizovat min. 2 úsporná opatření v oblasti získání a využití zdrojů

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA STRATEGICKÉ TÉMA interní zákazník:služby osobní dopravy nákladní dopravy poštovny recepce

Smyčka strategického učení

1. testuj hypotézy 2. zahrň prostředí 3. náhle se objevující strategie

Finanční

Balanced Scorecard

MĚŘÍTKO spokojenost zaměstnanců s rozdělením a údržbou vozidel optimalizace požadavků, vstřícnost k požadavkům výr. správnost v doručování pošty správné přepojování hovorů

Strategická měřítka

Finančně silní

ROCE

Uchvácení zákazníka

Hodnocení taj. zákazníkem

Vztahy Vítěz-Vítěz

Poměr zisku dealer/my

Bezpečný a spolehlivý

Konkurenceschopný dodavatel

Motivovaní a připravení

Index spolehlivosti výroby

Absentismus

Náklady na dodávku vs. nejlepší konkurent

Dostupnost strategic kých kompetencí

výsledek

Smyčka operativního řízení

2002 x x x x x

Strategické cíle

Zák.

korekce

Výkonnost

vstup

Iniciativy a programy

výstup

Propojení iniciativ/projektů a měřítek Scorecadu

OSOBNÍ BSC Marek Šusta

jméno

Learning Perspective

aktualizace strategie

Interní

STRATEGICKÉ TÉMA

U&R

PERSPEKTIVA

pozice

perspektiva

finance

zákazník

interní procesy

učení a růst

číslo

měřítko

2002

cíl 2003

iniciativa

termín

váha, vztah k var odměně

Iniciativy Iniciativy 1. _________ 2. _________ 3. _________ . . . . 72._________ 73._________

Měří ěřítka BSC 1. Příjmy/ jmy/Výdaje 2. Bezpe čnost Bezpeč 3. Sní Snížení ení nákladů kladů . . . 23. Strategick é Strategické dovednosti zamě zaměstnanců stnanců

Propojení iniciativ a měřítek Scorecardu Skutečný svět • Mnoho (i když úspěšně implementovaných) iniciativ nezlepší žádné z měřítek BSC Akce: Eliminovat nebo konsolidovat • Pro některá měřítka BSC neexistuje žádná iniciativa na jejich zlepšení Akce: Přidat několik strategických iniciativ Přesun zdrojů na nové iniciativy

Rozhodnutí Vedlejší efekt

Cíle Okolní svět Cíle konkurentů

Závěr: Bez „dohledu“, vytvořeného BSC bude mít mnoho organizací pravděpodobně „příliš mnoho a přitom málo“ strategických iniciativ.

Rozhodnutí konkurentů

Simulační modely

Strategické plánování a BSC Systém plánování a řízení pomocí BSC úspěšně řeší nedostatky

některých dříve používaných přístupů – Záměry jsou nastaveny k dosažení průlomové výkonnosti – Iniciativy a investice jsou zaměřeny na dosažení strategických záměrů – Mnoho nestrategických investic a iniciativ je eliminováno – Zdroje slouží strategickým investicím a iniciativám – Pro finanční a nefinanční měřítka BSC jsou stanoveny krátkodobé záměry – Operativní výkazy hodnotí naplňování strategie

Dynamický Scorecard: – Usnadňuje chápán příčin, důsledků a rovnováhy mezi strategickými cíli a měřítky – Umožňuje testování budoucích výsledků – Je „testovací laboratoří“ vícerozměrných strategií – Je základem diskuse o akčním plánu, který má přinést požadované výsledky – Podporuje týmové učení

35

Lineární myšlení

Život je krátký Děkuji za váš čas

Cíle Problém Situace

Rozhodnutí

Výsledky Zdeněk Hušek MEPCO s.r.o. Thákurova 1 160 00 PRAHA 6 www.mepco.cz [email protected]

Převedení vize a strategie: Čtyři perspektivy

Recommend Documents