Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa
TVORBA STRATEGIE SLEZSKÉ NEMOCNICE V OPAVĚ, P.O. The strategy creation case of Silesian hospital in Opava
Diplomová práce
Vedoucí práce: Ing. Zuzana DARMOPILOVÁ, Ph.D.
Autor: Bc. Kamila ONYSKO
Brno, 2013
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra veřejné ekonomie Akademický rok 2012/2013
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
ONYSKO Kamila
Obor:
Veřejná ekonomika a správa
Název tématu:
TVORBA STRATEGIE SLEZSKÉ NEMOCNICE V OPAVĚ, P. O.
The strategy creation case of Silesian hospital in Opava
Zásady pro vypracování
Cíl práce: Cílem práce je na základě vypracování strategické analýzy organizace definovat nejdůležitější strategické cíle a formulovat strategii organizace vedoucí k naplnění těchto cílů.
Postup práce a použité metody: 1. Teoretická východiska 2. Analýza vnitřního prostředí organizace 3. Analýza vnějšího prostředí organizace; SWOT analýza 4. Definování nejdůležitějších strategických cílů a formulace strategie.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Seznam odborné literatury:
GRASSEOVÁ, Monika a KOL. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. BOROVSKÝ, Juraj a Věra DYNTAROVÁ. Ekonomika zdravotnických zařízení. 1. vyd. Praha: České vysoké učení technické, 2010. 114 s. ISBN 978-80-01-04485-8. GLADKIJ, Ivan. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. xii, 380 s. ISBN 80-7226-996-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Ondřej VALSA. Moderní přístupy k řízení výroby. 3. doplněné. Praha: C. H. Beck, 2012. 176 s. ISBN 978-80-7179-319-9. KOURDI, Jeremy. Podniková strategie :průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011. 300 s. ISBN 9788025127254. DRUCKER, Peter F. Řízení neziskových organizací :praxe a principy. Translated by Ivan Bureš. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení :teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xiv, 206 s. ISBN 80-7179-453-8.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Zuzana Darmopilová, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce:
5. 3. 2012
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 5. 3. 2012
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Kamila Onysko
Název diplomové práce:
Tvorba strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o.
Název práce v angličtině:
The strategy creation case of Silesian hospital in Opava
Katedra:
Veřejné ekonomie
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Zuzana Darmopilová, Ph.D.
Rok obhajoby:
2013
Anotace: Cílem předkládané diplomové práce „Tvorba strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o.“ je na základě vypracování strategické analýzy organizace definovat nejdůležitější strategické cíle a formulovat strategii organizace vedoucí k naplnění těchto cílů. První kapitola je teoretickým úvodem do problematiky nemocniční péče, strategického řízení a tvorby strategie. Druhá kapitola je zaměřena na provedení analýzy vnitřního prostředí organizace. Analýza vnějšího prostředí organizace je provedena ve třetí kapitole, kde je provedena SLEPT analýza, Porterova analýza a analýza nejvlivnějších stakeholders organizace. Kapitola čtvrtá je zaměřena na syntézu výsledků formou SWOT analýzy. Následně je zde vytvořena a formulována strategie organizace. Annotation: The aim of this presented thesis „The strategy creation case of Silesian hospital in Opava“ is based on the development of a strategic analysis to define the most important strategic objectives and formulate a strategy of the organization leading to the fulfilment of the goals. The first chapter is a theoretical introduction to the problem of hospital care, strategic management and development strategy. The second chapter focuses on the analysis of the internal environment of the organization. The analysis of the external environment of the organization is carried out in the third chapter, there are SLEPT analysis, Porter’s analysis and analysis of influential stakeholders of the organization. The fourth chapter is devoted to the synthesis of the results through SWOT analysis and then the strategy of the organization is created and formulated.
Klíčová slova: nemocniční péče, zdravotnická péče, strategický management, strategická analýza, strategie, SWOT analýza Keywords: hospital care, health care, strategic management, strategic analysis, strategy, SWOT analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Tvorba strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o. vypracovala samostatně pod vedením Ing. Zuzany Darmopilové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 12. 4. 2013
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě chci poděkovat Ing. Zuzaně Darmopilové, Ph. D. za cenné připomínky, poskytnuté rady a čas věnovaný vedení diplomové práce. Poděkování patří také mé rodině za trpělivost a podporu, které se mi dostávalo po celou dobu mého studia. Tuto diplomovou práci věnuji svému otci, který mne přivedl k poznání sebe sama, k pochopení skutečnosti, že ekonomie – nauka o vědě plné tajů, krás i nevyzpytatelností – je nedílnou součástí mého života.
Obsah Úvod ...........................................................................................................................................9 1
Teoretická východiska ....................................................................................................11 1.1
1.1.1
Nemocniční péče v ČR .......................................................................................11
1.1.2
Úhrada nemocniční péče .....................................................................................11
1.1.3
Trendy v poskytování nemocniční péče .............................................................12
1.2
Strategické řízení ................................................................................................17
1.2.2
Strategická analýza a tvorba strategie .................................................................20
1.2.3
Zájmové skupiny – stakeholders.........................................................................25
1.2.4
Formulace strategie .............................................................................................26
Shrnutí ........................................................................................................................27
Analýza vnitřního prostředí organizace .......................................................................28 2.1
Charakteristika Slezské nemocnice v Opavě .............................................................28
2.1.1
Základní údaje, činnost a poslání organizace, sdílené hodnoty, strategie ..........28
2.1.2
Organizační struktura ..........................................................................................31
2.1.3
Rozsah poskytované péče, vybavení a lůžkové kapacity ...................................31
2.2
Firemní kultura ...........................................................................................................32
2.2.1
Image organizace ................................................................................................32
2.2.2
Závazné dokumenty ............................................................................................34
2.2.3
Interní komunikace .............................................................................................34
2.2.4
Externí komunikace ............................................................................................38
2.3
Lidské zdroje a jejich řízení .......................................................................................39
2.3.1
Personální politika ..............................................................................................39
2.3.2
Počet a struktura zaměstnanců ............................................................................41
2.4
Hospodaření Slezské nemocnice v Opavě .................................................................43
2.4.1
Zdroje finančních příjmů ....................................................................................43
2.4.2
Vývoj struktury nákladů a výnosů ......................................................................44
2.4.3
Vývoj a struktura pohledávek a závazků ............................................................47
2.5 3
Tvorba strategie ..........................................................................................................17
1.2.1
1.3 2
Nemocniční péče a trendy v nemocniční péči............................................................11
Shrnutí ........................................................................................................................48
Analýza vnějšího prostředí organizace .........................................................................50 3.1
SLEPT analýza ...........................................................................................................50
3.1.1 Sociální a demografické faktory ..............................................................................50
3.1.2 Legislativní faktory.................................................................................................. 53 3.1.3 Ekonomické faktory................................................................................................. 55 3.1.4 Politické faktory....................................................................................................... 57 3.1.5 Technologické faktory ............................................................................................. 58 3.2
Porterova analýza ....................................................................................................... 59
3.2.1 Vyjednávací síla pacientů ........................................................................................ 59 3.2.2 Vyjednávací síla dodavatelů .................................................................................... 60 3.2.3 Hrozba vstupů nových konkurentů .......................................................................... 61 3.2.4 Hrozba substitutů ..................................................................................................... 61 3.3
Nejvlivnější stakeholders ........................................................................................... 62
3.3.1 Zřizovatel a zaměstnanci ......................................................................................... 62 3.3.2 Zdravotní pojišťovny ............................................................................................... 62 3.3.3 Dodavatelé ............................................................................................................... 64 3.3.4 Pacienti .................................................................................................................... 66 3.4 4
Shrnutí ........................................................................................................................ 66
Tvorba a formulace strategie ......................................................................................... 68 4.1
Syntéza výsledků prostřednictvím SWOT analýzy ................................................... 68
4.2
Stanovení strategického zaměření .............................................................................. 69
4.2.1
Poslání................................................................................................................. 69
4.2.2
Vize ..................................................................................................................... 69
4.2.3
Stanovení hodnot ................................................................................................ 69
4.2.4
Strategická témata ............................................................................................... 70
4.2.5
Strategické cíle.................................................................................................... 70
4.3
Formulace strategie .................................................................................................... 71
4.3.1
Stanovení specifických cílů ................................................................................ 71
4.3.2
Stanovení ukazatelů a cílových hodnot .............................................................. 72
4.3.3
Stanovení akcí ..................................................................................................... 73
4.4
Shrnutí ........................................................................................................................ 74
Závěr ........................................................................................................................................ 79 Seznam použitých zdrojů ....................................................................................................... 81 Seznam obrázků ...................................................................................................................... 87 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 87 Seznam zkratek ....................................................................................................................... 88 Seznam příloh.......................................................................................................................... 89
Úvod Zdravotnictví je součástí života nás všech. Provází nás od samotného počátku života až po jeho konec a snad každý člověk už někdy v nějakém zdravotnickém zařízení byl, přinejmenším při svém narození. Zdravotnická zařízení v ČR disponují moderními přístroji, kvalifikovaným personálem i nejnovějšími metodami a postupy v oblasti poskytování zdravotní péče. Stejně jako jinde na světě se i v ČR resort zdravotnictví potýká s nedostatkem finančních prostředků. Stále častěji se otázka hospodaření ve zdravotnictví a efektivnosti poskytování zdravotní péče ocitá pod drobnohledem odborníků. Média pravidelně přinášejí informace o prohlubujících se problémech v resortu zdravotnictví souvisejících s rostoucími náklady na poskytování zdravotní péče. Příčin těchto problémů je několik. Rostoucí náklady souvisí s rychlým tempem vývoje v medicíně i v technickém pokroku. S rostoucí životní úrovní se zvyšují i požadavky a potřeby pacientů na poskytovanou zdravotní péči. Problémy prohlubuje i dlouhodobá neexistence reformy zdravotnictví. Dosavadní provedené „reformní“ změny lze spíše charakterizovat jako změny parametrické než systémové. Nezanedbatelný je také fakt, že post ministra zdravotnictví je často obměňován, což tento resort spíše destabilizuje, než stabilizuje. Přesto všechno má ČR vybudovanou rozsáhlou síť zdravotnických zařízení disponujících odborníky jak z řad lékařů, zdravotních sester i jiných zdravotnických i nezdravotnických profesí. Občané mohou svobodně zvolit lékaře i zdravotnické zařízení, kde jim bude poskytnuta pomoc a odborná péče. Ambulance praktických lékařů, odborné ambulance, lázně a jiná zdravotnická zařízení jsou navštěvována se samozřejmostí a někdy i neskutečnou lehkostí bytí, zřejmě v důsledku zažitých zvyků z dob centrálně řízeného zdravotnictví, pro které byly pojmy a nástroje strategického řízení zcela neznámými, resp. nežádoucími faktory. Donedávna byly pojmy strategický management, strategické řízení či strategie spojovány spíše jen se ziskovým resortem. Stále častěji se však nástroje strategického řízení využívají i ve veřejném sektoru, v organizacích neziskového charakteru a tedy i v resortu zdravotnictví. Vhodně koncipovaná strategie ve spojení s kvalitním strategickým řízením je cestou k zlepšení pozice zdravotnického zařízení na trhu, zvýšení efektivnosti poskytované zdravotní péče a k celkové stabilitě zdravotnického zařízení na nestabilním trhu zdravotních služeb. Tématem této diplomové práce je Tvorba strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o. Toto téma autorka zvolila z důvodu vlastní zainteresovanosti na zkvalitnění procesu strategického řízení v uvedené organizaci. Cílem práce je na základě vypracování strategické analýzy organizace definovat nejdůležitější strategické cíle a formulovat strategii organizace vedoucí k naplnění těchto cílů. Autorka si uvědomuje obsáhlost strategické analýzy, a proto v práci klade důraz zejména na ty prvky, které považuje za nejvýznamnější v rámci uvedené organizace.
9
Práce je členěna do čtyř kapitol. První kapitola je teoretickým úvodem do problematiky týkající se nemocniční péče a trendů v resortu zdravotnictví. Jsou zde uvedena základní teoretická východiska pro tvorbu strategie spočívající ve vymezení strategického řízení, naznačení teoretických východisek samotného procesu strategické analýzy a analýzy zájmových skupin (stakeholders). V závěru kapitoly je vymezen postup formulace strategie, který bude následně využit v praktické části práce. Druhá kapitola je věnována analýze vnitřního prostředí Slezské nemocnice v Opavě, p.o. V první části kapitoly autorka charakterizuje organizaci, je provedena analýza firemní kultury, lidských zdrojů a jejich řízení. Druhá část kapitoly je věnována rozboru ekonomické situace nemocnice. Autorka se zde zabývá finančními zdroji, hospodařením, zadlužeností a dalšími faktory utvářejícími současný stav organizace. V kapitole třetí je provedena analýza vnějšího prostředí organizace prostřednictvím SLEPT analýzy a Porterovy analýzy. Jsou identifikováni nejvlivnější stakeholders, kteří jsou v určitém vztahu s organizací. První část čtvrté kapitoly je zhodnocením zjištěných informací a poznatků. Je provedena syntéza výsledků prostřednictvím SWOT analýzy. V druhé části poslední kapitoly je přistoupeno k samotné formulaci strategie organizace vedoucí k naplnění nejdůležitějších strategických cílů, včetně vymezení ukazatelů, měřítek a žádoucích cílových hodnot. V práci jsou užity metody popisné, komparační i statistické. Práce není koncipována jako popisná a cílem autorky je, aby z práce vyplynuly jasné a konkrétní závěry týkající se konkrétního zdravotnického zařízení.
10
1 Teoretická východiska První kapitola je teoretickým úvodem do problematiky. V první části kapitoly jsou uvedeny základními údaje a trendy nemocniční péče. Autorka klade otázku, zda existence specifik trhu se zdravotními službami je důvodem k odlišnému přístupu při strategickém řízení nemocnice. Druhá část kapitoly je věnována problematice samotného strategického řízení. Důraz je kladen na teoretický úvod do oblasti tvorby a formulace strategie organizace a souvislostí zpracování strategické analýzy.
1.1 Nemocniční péče a trendy v nemocniční péči 1.1.1 Nemocniční péče v ČR Nemocniční péče v České republice je na relativně vysoké úrovni a Česká republika disponuje rozsáhlou sítí nemocnic. Nemocniční péče je důležitá, ale nákladná část systému zdravotnictví, která spotřebuje téměř polovinu výdajů na zdravotnictví (Gladkij, 2003, s. 39). V roce 1993 bylo založeno zájmové sdružení nemocnic pod názvem „Asociace nemocnic ČR“ (AN ČR). Podle informací uvedených na webových stránkách AN ČR je cílem tohoto zájmového sdružení nejen rozvoj úrovně poskytování zdravotnických služeb, ale i rozvoj vědy a výzkumu a spolupráce se zahraničními institucemi a také spolupráce mezi institucemi v rámci ČR. Mnohé z nemocnic v naší zemi nabízejí komplexní péči a pacient tak požívá komfortu, kdy „pod jednou střechou“ se mu dostává péče z několika zdravotnických odborností. Nemocnice lze charakterizovat jako zdravotnická zařízení, kde pacient bývá hospitalizován, ale část kapacity je zpravidla věnována i péči ambulantní či domácí (Potůček, 1995, s. 8). Zřizovatelem nemocnice může být Ministerstvo zdravotnictví, kraj, město, obec nebo jiná právnická osoba.
1.1.2 Úhrada nemocniční péče V prostředí tržního hospodářství, kde se střetává nabídka s poptávkou, je obvyklé, že poptávající platí za výrobky a služby, které nakoupí formou přímé platby. Jen těžko si dovedeme představit, že by náš nákup v obchodě byl zaplacen někým jiným. Přesto v prostředí zdravotnické péče zpravidla tento přístup považujeme za zcela normální. Drtivá většina poskytnuté nemocniční péče je hrazena formou úhrady třetí stranou – zdravotní pojišťovnou. Forma úhrady třetí stranou je specifická zejména právě pro resort zdravotnictví. Každý občan ČR je účastníkem veřejného zdravotního pojištění a zákonem o veřejném zdravotním pojištění je taxativně stanoveno, co lze či nelze hradit prostřednictvím zdravotního pojištění (Borovský a Dyntarová 2010, s. 22). Tím, že je stanovena povinnost úhrady zdravotního pojištění za každého občana, lze v podstatě konstatovat, že každý občan na zdravotnickou péči „něco přispívá“. Pravdou ale je, že mnohdy částka vydaná na zdravotní pojištění dosahuje jen minimální výše skutečně vyčerpané péče, která je ve zdravotnictví velmi nákladná.
11
Úhrada nemocniční péče má různé formy a je tvořena: • • •
•
individuálně smluvně sjednanou složkou úhrady – jedná se o úhradu výkonů taxativně vyjmenovaných v úhradové vyhlášce paušální složkou úhrady – rozhodujícím aspektem pro tuto formu je tzv. referenční období a objem provedených výkonů vůči tomuto období případovou složkou úhrady – jedná se o úhradu tzv. DRG systémem, z hlediska kterého jsou pacienti zařazování do skupin, kritériem tohoto zařazení je stanovená diagnóza úhradou za následnou péči – tato forma úhrady je běžná u zařízení typu dlouhodobé péče (např. léčebny dlouhodobě nemocných). Podstatou je úhrada za ošetřovací den
Systém úhrad nemocniční péče je velmi složitý. Stručně jej lze charakterizovat jako neustálé vyjednávání mezi nemocnicemi a zdravotními pojišťovnami (ZP). Kromě toho, že mnohé je dáno úhradovou vyhláškou, snahou nemocnic je získání alespoň minimálních výhod v podobě vyšších plateb od zdravotních pojišťoven. Jsou tak uzavírány smlouvy mezi nemocnicemi a zdravotními pojišťovnami, ve kterých je stanovena např. cena ošetřovacího dne. Ze strany ZP jsou také nabízeny tzv. „balíčkové“ ceny. Podstata spočívá v úhradě určitého výkonu (např. operace) ve výši sjednané balíčkové ceny, bez ohledu na to, zda skutečné náklady byly vyšší či nižší. Jakkoliv tento produkt může být pro nemocnici výhodný, stejně tak může být i nevýhodný. Je proto přinejmenším vhodná znalost skutečných nákladů výkonů, jichž se „balíčková“ cena týká. Zpravidla se jedná o výkony operační, které (z nákladového hlediska) vykazují mnohdy značnou volatilitu. Autorka se tímto snaží upozornit na případná rizika plynoucí ze špatně, resp. neodborně uzavíraných smluv o balíčkových cenách.
1.1.3 Trendy v poskytování nemocniční péče Česká republika patří k zemím s relativně rozsáhlou sítí nemocnic, disponujících více než šedesáti tisíci lůžky a kvalitním zdravotnickým personálem. Základní přehled o počtu nemocnic, lékařů a lůžek v ČR je uveden v tabulce 1. Pro názornost jsou v tabulce prezentována i data týkající se nemocnic v Moravskoslezském kraji,1 přičemž lze sledovat, že údaje za tento kraj kopírují celkový trend ČR. Tabulka 1: Počet nemocnic, nemocničních lékařů a lůžek v ČR a Moravskoslezském kraji Počet nemocnic, nemocničních lékařů a lůžek v ČR a Moravskoslezském kraji v letech 2009-2011 2009 2010 2011 Nemocnice ČR (lůžková a ambulantní část) 191 189 189 z toho: Moravskoslezský kraj 18 18 18 Přepočtený počet lékařů ČR 18 852,83 18 948,37 19 398,08 z toho: Moravskoslezský kraj 1 887,16 1 925,48 1 958,59 Počet lůžek ČR 62 992 62 219 60 336 z toho: Moravskoslezský kraj 6 666 6 528 6 282 Pramen:Vlastní zpracování z údajů ÚZIS ČR (Zdravotnictví ČR 2009, 2010, 2011 ve statistických údajích)
1
Vzhledem ke skutečnosti, že praktická část se týká právě nemocnice zřizované Moravskoslezským krajem.
12
Omezování počtu lůžek Restrukturalizace a transformace nemocničních zařízení, tlak na snižování nákladů, omezování lůžek akutní péče – toto je jen malý výčet aktuálních témat v oblasti nemocniční péče. Snad nejaktuálnějším tématem současnosti je omezování počtu akutních lůžek v nemocnicích, s eventuální částečnou transformací na lůžka následné péče.2 Tento tlak je vyvíjen ze strany zdravotních pojišťoven ve spolupráci s MZ ČR s argumentem nutnosti optimalizace stávajícího lůžkového fondu. Důvodem je možnost úspor v rámci plateb za péči na akutním lůžku. To, že k postupnému naplňování tohoto požadavku již v určité míře dochází, je zřejmé z údajů v tabulce 2, zpracované z údajů Ústavu zdravotnických informací ČR (ÚZIS). Lze konstatovat, že přetrvává dlouhodobý trend snižování lůžkové kapacity v důsledku zkracování ošetřovací doby. Tabulka 2: Přehled počtu lůžek, hospitalizovaných pacientů, ošetřovacích dnů, využití lůžkové kapacity a průměrné ošetřovací doby v ČR v letech 2009-2012 Přehled počtu lůžek, hospitalizovaných pacientů, ošetřovacích dnů, využití lůžkové kapacity a průměrné ošetřovací doby v ČR v letech 2009 - 2012 Lůžka akutní péče (bez novorozeneckých) Lůžka novorozenecká Lůžka následné péče Využití lůžkové kapacity v % Průměrná ošetřovací doba Počet hospitalizovaných - lůžka akutní péče Počet hospitalizovaných - lůžka následné péče Ošetřovací dny - lůžka akutní péče Ošetřovací dny - lůžka následné péče
2009 2010 2011 2012 53 716 52 590 50 678 49 181 2 186 2 231 2 201 2 191 7 090 7 398 7 457 7 460 75,9 74,5 73,5 73,8 7,4 7,3 7,2 6,9 2 120 750 2 109 839 2 086 825 2 136 326 51 098 51 745 51 388 51 573 13 910 345 13 507 103 12 963 031 12 732 426 2 186 439 2 284 614 2 318 090 2 360 841
Pramen:Vlastní zpracování z údajů ÚZIS ČR (Nemocnice v ČR 2009, 2010, 2011, 2012)
Z tabulky 2 je patrné, že v celém sledovaném období docházelo k poklesu počtu lůžek akutní péče, zatímco počet lůžek následné péče stoupal. Průměrná ošetřovací doba se zkracovala. V letech 2009-2011 klesalo využití celkové lůžkové kapacity, zatímco v roce 2012 došlo k nárůstu3 - v roce 2012 byla lůžka využívána o 0,3% více než v roce 2011. Podle aktuálních informací, zveřejněných na webových stránkách ÚZIS ČR v publikaci „Nemocnice v České republice v roce 2012“, došlo, ve srovnání s rokem 2011, také k nárůstu využití lůžek ve dnech maximální kapacity, a to o 5,5 dne (tj. na 255,6 dne), přičemž ošetřovací doba se zkrátila o 0,3 dne (tj. na 6,9 dne/pacient). Tato skutečnost je způsobena nárůstem počtu hospitalizovaných pacientů, a to zejména na lůžkách akutní péče. Maaytová (2012, s. 65) poukazuje na možnost úspor ve zdravotnictví, avšak řešení nevidí v omezování počtu lůžek na odděleních, ale v rušení nemocničních celků jako takových, s argumentací vysokých fixních nákladů nemocnic. Uvádí, že možnost tohoto řešení je obecně známa, současně ale konstatuje, že toto řešení naráží na odpor zájmových skupin, ale i na nepopularitu takového řešení mezi občany. Rušení nemocnic je velmi problematické 2 3
http://www.vzp.cz/klienti/aktuality/kratkodoba-smlouva-neznamena-ruseni-nemocnice ÚZIS uvádí, že k nárůstu došlo po devíti letech.
13
i z hlediska politického (Maaytová, 2012, s. 65). Nemocnice jsou zpravidla organizacemi zaměstnávajícími velké množství personálu a jejich rušení by zcela určitě negativně ovlivnilo zaměstnanost v dané lokalitě. Tlak na úspornost systému resortu zdravotnictví jde ruku v ruce s požadavkem na větší transparentnost některých procesů. Jednou z forem zvýšení transparentnosti (a také nalezení úspor) může být zadávání veřejných zakázek formou elektronických aukcí. Transparentnost Nejen v resortu zdravotnictví je v poslední době vyvíjen tlak na zvyšování transparentnosti procesů s cílem zvýšení účinnosti kontroly toku finančních prostředků. Jednou z možných cest je zprůhlednění systému zadávání veřejných zakázek. Je apelováno na zvýšení transparentnosti celého procesu tak, aby nedocházelo k porušování platné legislativy. Maaytová (2012, s. 67) vidí možnost ve vyhlašování veřejných zakázek formou elektronických aukcí (e-aukce), kdy je potencionálnímu dodavateli umožněno v průběhu aukce měnit svou cenovou nabídku, což podle Maaytové (2012, s. 67) může vést ke snížení výsledné ceny nebo ke zlepšení původně nabízených podmínek. Nakupování prostřednictvím elektronických aukcí se stává samozřejmostí v mnoha firmách a organizacích. Jak uvádí Kaplan (2007, s. 12), „Trend používání e-aukcí je dán úsporami.“ Využívání e-aukcí podporuje stabilitu vztahů s dodavateli, práce s těmito systémy není složitá a v případě, že management je k využívání e-aukcí motivován, mohou být aukce velmi úspěšné z ekonomického hlediska (Kaplan 2007, s. 13). Počátkem listopadu 2012 bylo představeno 14 opatření ministra zdravotnictví Hegera k zlepšení financování zdravotnictví. Jedním z těchto opatření je také zahájení elektronických aukcí na léky s cílem snížení jejich ceny (umístěno na www.zdravi.e15.cz).4 Jak se ale lze dočíst na webových stránkách Apuen, není toto opatření přijímáno farmaceutickými firmami ani lékárníky zrovna pozitivně.5 Co se týká zavádění nových nástrojů, zpravidla je tento proces provázen i obtížemi. Nicméně autorka se ztotožňuje s názorem, že formou e-aukcí na léky by mohly (nejen) nemocnice ušetřit mnoho finančních prostředků, které by následně mohly být využity jiným způsobem. Využívání metod strategického managementu Dalším z trendů, nejen v oblasti poskytování nemocniční péče, ale i obecně v resortu zdravotnictví, je využívání metod strategického managementu při řízení organizace (nemocnice). Mnozí odborníci považují využívání těchto metod ve zdravotnictví za nezbytný základ změny vedoucí k vyšší efektivitě tohoto resortu. Avšak ani zde nepanuje názorová shoda. Část odborné veřejnosti poukazuje na to, že zdravotní péče (služby) není tržní komoditou a že obecně je tento trh specifický. Vzhledem k charakteru trhu zdravotnických služeb část autorů odmítá uplatňování principů a metod používaných při řízení výrobních firem. Otázkou je, zda jsou specifika trhu zdravotnických služeb takového charakteru, aby k tomuto trhu bylo přistupováno odlišně, než k trhům s jinými komoditami. Autorka proto tento trh stručně vymezí, následně vyvodí důsledky a odpoví na otázku, zda je či není možné, metody strategického managementu využít. 4
Více např. zde: http://zdravi.e15.cz/clanek/mlada-fronta-zdravotnicke-noviny-zdn/14-opatreni-ministra-hegerake-zlepseni-financovani-zdravotnictvi-467805 5 Více zde: http://www.apuen.cz/firmy-a-lekarnici-kritizuji-plan-elektronickych-aukci-leku
14
Specifika zdravotnických trhů vymezil Kenneth J. Arrow v článku otištěném v „The American Economic Review“ (1963) pod názvem „Uncertainty and the welfare economic of medical care“. Arrow poukázal na odlišnost poptávky na trhu zdravotní péče, která je ve srovnání s poptávkou např. po jídle nebo oblečení nestabilní6 a nepředvídatelná. Specifika identifikoval i na straně nabídky, kdy na dokonale konkurenčním trhu jsou bariéry vstupu do odvětví minimální, resp. žádné, zatímco profesní vstup na trh zdravotní péče je podmíněn licencí (Arrow 1963, s. 952). V podstatě jen lékař, který splňuje kvalifikační požadavky, může vykonávat medicínskou praxi.7 Arrow upozorňuje také na to, že vzdělávání lékařů je velmi nákladnou záležitostí, což u jiných profesí není až tak markantní. Odlišnost spočívá dle Arrowa i v tom, že charakter chování lékaře se liší od chování jiných prodejců, přičemž typickým znakem produktu je nemožnost jeho otestování/ochutnání před jeho vlastní spotřebou, z čehož plyne nutnost důvěry ve vztah. Jinými slovy – pacient je v mnohém odkázán na to, že lékař se chová tak, jak je očekáváno. Nezanedbatelnou roli v oblasti očekávaného chování lékaře sehrává etika. Dle Arrowa je především očekáváno, že jednání lékaře je soustředěno na zájem pacienta, kdy lékař podává kompletní informace, oproštěn od vlastních zájmů a úvah o finanční stránce poskytované péče. Léčba má být indikována na základě skutečné potřeby a nemá být omezena schopností pacienta zaplatit (Arrow 1963, s. 950). Takové chování není očekáváno u prodejců na jiných trzích, kteří zpravidla hájí právě vlastní zájmy a finanční stránka je významným aspektem, rozhodujícím o vyrobení či nevyrobení produktu k uspokojení potřeb poptávajících.8 Rozdíl spočívá i v tom, že mezi lékaři je téměř vyloučena konkurence ve formě reklamy a cenové konkurence (Arrow 1963, s. 949). Konkurence mezi lékaři mívá spíše podobu dobrého jména, příjemnějšího prostředí pro pacienta či nabídky komplexnějších služeb. Za specifickou Arrow považuje také nejistotu spojenou s výsledným produktem, která je zapříčiněna několika faktory. Jedním z nich je podle Arrowa informační asymetrie mezi lékařem a pacientem, kdy lékař mí více zkušeností a znalostí potřebných ke stanovení léčby a pacient lékaři zpravidla musí důvěřovat, protože sám nedisponuje kvalifikačními ani znalostními předpoklady k posouzení kvality a efektivity lékařem stanovené léčby. Jakkoliv jistě výše zmíněné odlišnosti existují, lze říci, že nahlížení na poskytování zdravotní péče (včetně nemocniční) se vyvíjí. Jak konstatují Brůha a Prošková (2011, s. 47), pacient je stále častěji považován za jeden ze zúčastněných subjektů, který se (do jisté míry) svobodně rozhoduje o tom, kým a jaká péče mu bude poskytnuta (u koho bude poptávat). V této souvislosti poukazují zmínění autoři na fakt, že stále častěji je výraz „pacient“ nahrazován výrazem „klient“. Tento pojem se významově velmi přibližuje pojmu „zákazník“. Na změnu v nahlížení na pacienta pokazují Janečková a Hnilicová (2009, s. 84), které také upozorňují na fakt, že spojenost pacienta je jedním z kritérií posuzování kvality poskytované zdravotní péče. Stále častěji je akceptován názor autorek, že přístup orientovaný na uspokojování potřeb pacienta a podporu jeho aktivní role je „… typickým rysem 6
ve smyslu „nepravidelná“ Zásadní rozdíl spočívá v tom, že lékař může být zaměstnán např. jako prodavač, zatímco prodavač nemůže pracovat jako lékař, neboť nesplňuje kvalifikační požadavky. 8 Snahou (a také hlavním zájmem prodejce) je maximalizace zisku. 7
15
fungujících zdravotnických systémů a výrazným manažerským trendem“ (Janečková a Hnilicová, 2009, s. 84). Z hlediska strategického řízení nemocnice je pravdou, že pacient (klient) poptává jisté služby a de facto si může zvolit, která nemocnice službu poskytne.9 I když úhrada za poskytnutou nemocniční péči nemá zpravidla přímý charakter,10 pacient je ten, kdo (do jisté míry) rozhodne, které nemocnici ZP za péči zaplatí. Autorka neshledává důvod k tomu, aby nebylo využíváno nástrojů strategického řízení. Avšak s vědomím nepravidelné a nepředvídatelné poptávky autorka konstatuje, že je nutno tyto nástroje používat v intencích podmínek daného trhu, kdy platí, že: •
•
ne vždy zdravotní pojišťovny hradí poskytnutou péči v plné výši skutečně vynaložených prostředků (pro nemocnici tedy může z poskytnutí služby vyplynout také ekonomická ztráta. Tento typ ztráty ale může vzniknout i firmě v ziskové sféře a to pouhým nezaplacením zákazníkem za službu či produkt.) ne vždy se spokojený klient vrátí – nemusí dojít k opakování nutnosti uspokojování potřeby prostřednictvím poskytnutí zdravotní péče (což ale do jisté míry platí i na trzích „běžných“ komodit, kdy zákazník může být zdaleka a nemusí se tedy již vrátit, ač je spokojen)
Autorka se domnívá, že odlišný přístup (v jistých ohledech velmi benevolentní) může být zdrojem neefektivností v resortu zdravotnictví, zejména v zařízeních neziskového typu. Jak konstatuje Bačuvčík (2011, s. 21) - ani neziskové organizace nepracují zcela bez očekávání profitu a i zde jsou zaměstnanci motivováni podobně jako zaměstnanci firem ziskového sektoru s tím rozdílem, že v neziskové organizaci je zpravidla motivace rozšířena o snahu vykonávat něco potřebného v tzv. veřejném zájmu. Přestože specifika v nabídce zdravotní péče existují, má-li být tato nabídka kvalitní a má-li se vracet investice vložená do lidského kapitálu, pak je nutné, aby nemocnice disponovala kvalitním a spokojeným personálem, který nepociťuje potřebu migrovat za prací do jiného zdravotnického zařízení. Použitím adekvátních nástrojů strategického řízení (zejména v oblasti personalistiky) tak lze, alespoň částečně, zabránit úniku investic vložených do lidského kapitálu, které v případě vzdělávání zdravotnického personálu nejsou zanedbatelné. Z výše uvedených důvodů autorka souhlasí s názorem, že specifika trhu zdravotnických služeb nevylučují uplatňování principů strategického managementu v resortu zdravotnictví (zejména pak v nemocnicích). Naopak autorka této práce považuje uplatňování strategického řízení v nemocnici za naprostou nutnost, přičemž neopomíná fakt, že síla (účinnost) jednotlivých nástrojů je do jisté míry omezena nejen z již uvedených důvodů, ale i nutností respektování etických pravidel, jejichž dodržování je nedílnou součástí poskytování nemocniční péče. S tímto vědomím autorka přistupuje k teoretickému úvodu do problematiky strategického řízení a tvorby strategie. 9
Pokud se nejedná o službu neodkladného charakteru. Předpokladem také je, že „zvolená“ nemocnice disponuje potřebným vybavením k poskytnutí požadované služby (péče). 10 Oprostíme-li se od přímých úhrad prováděných pacientem/klientem, které jsou ve srovnání s úhradami nepřímými zastoupeny jen malým procentem.
16
1.2
Tvorba strategie
1.2.1 Strategické řízení V tržním hospodářství je úspěch firmy z velké části podmíněn rozhodováním na strategické úrovni. Koncepty strategického řízení vycházejí ze strategického managementu, který se koncentruje na uplatňování principů managementu11 na oblast strategického, dlouhodobého řízení. Jakkoliv pojem strategického řízení býval spojován spíše jen s podnikatelskou činností, v současné době je některý z modelů strategického řízení aplikován ve většině organizací veřejného sektoru a veřejné správy. I když (jak bylo již zmíněno výše) se názory odborné veřejnosti na toto téma liší, většina autorů odborných publikací se přiklání k názoru, že není důvod k tomu, aby strategické řízení nemohlo být efektivně uplatňováno ve veřejné správě. Důvod, proč se strategické řízení začalo aplikovat i v organizacích veřejného sektoru, je ten, že náklady organizací veřejného sektoru byly považovány za vysoké a ne efektivně vynaložené. Úlohou strategického managementu je, aby kvalitním strategickým řízením tyto neefektivnosti odstranil nebo alespoň eliminoval. Odborná literatura nabízí ne zcela stejná vymezení strategického managementu a strategického řízení firmy. Většina autorů (Keřkovský, Mintzberg, Grasseová, Sedláčková aj.) se přiklání k názoru, že strategický management by měl být chápán jako nekončící, neustálý proces. V tomto duchu definují strategický management i Thompson a Strickland (1993, s. 3), kteří uvádějí pět úkolů strategického managementu:12 • • • • •
vytyčení koncepce podnikání a formulace směru, kterým se má organizace ubírat; transformace poslání do konkrétních cílů; formulace strategie, která povede k dosažení vytyčených cílů; účinná a efektivní implementace strategie; zpětná vazba formou hodnocení, přezkoumání stavu a provedení nápravných opatření v souvislosti s novými zkušenostmi, měnícími se podmínkami a novými příležitostmi.
Model zpracovaný podle Thompsona a Stricklanda je graficky znázorněn na obrázku 1.
11
Management je věda o řízení procesů a vedení lidí v těchto procesech. Autorčin volný překlad angl. textu: „1. Developing a koncept of the business and forming a vision of where the organization need to be headed, 2. Converting the mission into specific performance objectives; 3. Crafting a strategy to achieve the targeted performance; 4. Implementing and executing the chosen strategy efficiently and effectively; 5. Evaluting performance, reviewing the situation, and initiating corrective adjustments in mission, objectives, strategy, or implementaiton in light of actual experience, changing conditions, new ideas, and new opportunities.“ (Thompson a Strickland,1993, s. 3) 12
17
Obrázek 1: Model strategického řízení podle Thompsona a Stricklanda
Pramen: Vlastní zpracování autorky, upraveno podle Thompsona a Stricklanda (1993)
Keřkovský (2004, s. 6) chápe strategický management jako neustálý, nekončící proces opakujících se (a na sebe navazujících) kroků, počínající vymezením poslání firmy, pokračující analýzou a vyhodnocením stávajícího stavu a končící formulací, výběrem a implementací strategií a kontrolou i korekcemi průběhu realizace vybraných strategií. Za racionální strategické řízení považuje Keřkovský řízení, které vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje, dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, zlepšuje motivaci pracovníků, alokaci zdrojů i komunikaci uvnitř podniku (Keřkovský a Vykypěl 2006, s. 1). Fotr a kolektiv definují strategický management následovně: „Je to umění a věda, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosažení stanovených cílů.“ (Fotr aj., 2012, s. 26). Důležitost strategického řízení shledávají např. v aktivním podílu firmy na vývoji budoucnosti, dosažení porozumění zúčastněných stran na firemních činnostech, efektivní alokaci zdrojů a času i podpoře disciplíny při řízení firmy (Fotr aj., 2012, s. 25-26). Podle Grasseové (2012, s. 11) by strategický management měl být chápán jako soubor manažerských dovedností, které určují dlouhodobou výkonnost organizace, což zahrnuje základní manažerské funkce, tzn., že strategické řízení musí být plánované, organizované, vedené a kontrolované. Význam strategického řízení spočívá v tom, že jeho obsahem jsou nejdůležitější rozhodnutí top managementu (Grasseová, 2012, s. 11). Drucker, který je znám jako zastánce řízení podle cílů,13 klade v rámci strategického řízení organizace důraz na implementaci inovačních strategií. Inovační strategií rozumí „přijít na trh s něčím novým“. Současně však upozorňuje, že implementace inovační strategie nesmí stát 13
Viz např. DRUCKER, Peter F. The Practice of Management. 21st reprint. New Delhi: Allied Publishers Private Limited, 2004. 393 s, kapitola 11(Management by objectives and self-control). Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=Lo87o08b8GQC&printsec=frontcover&hl=cs&source=gbs_ge_summary_r&ca d=0#v=onepage&q&f=false. ISBN 81-7764-186-7.
18
stranou od samotného provozu organizace - nerespektování provozních aspektů by mohlo přivodit problémy během samotné realizace strategie (Drucker 1994, s. 24).14 Pearce a Robinson (1991, s. 295) zdůrazňují, že strategie musí být implementována do pokynů týkajících se každodenních aktivit zaměstnanců, zároveň musí být v symbióze s firemními aktivitami, přičemž manažeři musí řídit činnosti a kontrolovat jejich výsledky. Zajímavý pohled na strategické řízení zaujímají Kim a Mauborgne (2005), kteří trh pomyslně rozdělují na rudé a modré oceány. Poukazují na fakt, že zpravidla se pozornost strategického řízení firem ubírá směrem k získání konkurenční výhody v již vzniklém tržním prostoru - v rudých oceánech. Autoři nabízejí alternativní pohled na získání výhody bez konkurenčních bojů. Řešením je vyplňování mezer na trhu, resp. vytváření nových tržních příležitostí – hledání takových míst na trhu, kde (zatím) není konkurence – v modrých oceánech. Zatímco v rudém oceánu firma bojuje s konkurenty o převzetí části jejich poptávky (s cílem zmenšení stávajícího tržního prostoru konkurenčních firem), v modrém oceánu si firma vytváří svou vlastní (zcela novou) skupinu poptávajících. Firma tak vlastně získává novou příležitost a může se plně a nerušeně věnovat jejímu rozvíjení, dokud do modrého oceánu nevstoupí nový konkurent (Kim a Mauborgne, 2005). Sedláčková a Buchta (2006) hovoří o strategickém řízení jako o souboru aktivit zaměřených na formulaci směrů budoucího rozvoje podniku. Považují jej za proces, který je základem řízení celého podniku a ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení cílů, souladu mezi interními zdroji podniku a jeho vnějším okolím a k zajištění prosperity a úspěšnosti podniku (Sedláčková, Buchta 2006, s. 1). Pojmy používané v souvislosti se strategickým řízením rovněž nejsou užívány vždy jednoznačně a shodně. Jedná se např. o pojem poslání, vize, strategie, strategické cíle a další.15 Podstatné je, aby tyto pojmy byly chápány v rámci organizace ve stejných intencích všemi zaměstnanci, a to ať už jde o management či řádové zaměstnance (Grasseová 2012, s. 12). Pro účely této práce autorka respektuje vymezení pojmů tak, jak je uvádí Sedláčková a Buchta (2006, s. 2): „Poslání (mise) identifikuje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence organizace. Vize má na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobý charakter. Vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku. Strategické cíle podniku jsou očekávané budoucí výsledky. Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů.“ Cestou k efektivnímu naplňování vytyčených strategických cílů, je spolupráce na všech úrovních organizace – nejen manažeři, ale i zaměstnanci by měli mít společný cíl. Jak uvádějí Vyakarnam a Leppard (1998, s. 122): „Rozhodujícím činitelem je od samého počátku zajistit, aby všichni sdíleli stejnou vizi budoucnosti.“ Předpokladem úspěšného rozvoje firmy je systematický postup v celém procesu tvorby a formulace strategie, ale důležitou roli hraje i vyhodnocení a zpětná kontrola, eventuálně následná úprava strategie. Jak uvádí Mintzberg aj. (1998, s. 11) – ne vždy je původní 14
Jako příklad uvádí situaci v muzeu, kde je implementována inovační strategie vedoucí ke zvýšení návštěvnosti. V této souvislosti je nutné navýšit kapacitu parkoviště, a pokud dojde k opomenutí tohoto provozního aspektu, dojde k nepříjemné situaci. 15 Vymezení jednotlivých pojmů viz např. Grasseová 2012, s. 12-13 nebo Sedláčková, Buchta 2006, s. 2-3.
19
zamýšlená strategie tou, která byla v konečném důsledku realizována.16 Na nutnost pružnosti strategie klade důraz i Kourdi (2011, s. 41), který dodává, že je nutné pochopit měnící se priority. Jak bylo zmíněno, na počátku samotného procesu tvorby strategie stojí analýza, resp. několik dílčích analýz. Pro účely vytvoření strategie je používána strategická analýza. Způsobem a zásadami vypracování strategické analýzy se zabývá následující podkapitola.
1.2.2 Strategická analýza a tvorba strategie Základním pilířem pro tvorbu a formulaci strategie je strategická analýza. Její význam spočívá v identifikaci faktorů a vlivů ovlivňujících konečnou strategii (Keřkovský 2012, s. 58). Jedná se o klíčovou činnost strategického řízení (Grasseová 2012, s. 36). Neexistuje ideální, neměnný ani jedinečný návod k tomu, jak postupovat při strategické analýze krok za krokem, a neexistuje ani žádná univerzální strategie. Přesto, jak uvádí Sedláčková a Buchta (2006, s. 9), je právě snaha o používání univerzální strategie opakující se chybou. Při tvorbě strategie by se mělo dbát na to, aby vytyčené cíle splňovaly podmínku SMART,17 tzn., že cíle mají být vytyčeny tak, aby svým charakterem byly stimulační, měřitelné, přijatelné, reálné a termínované (Keřkovský a Vykypěl 2006, s. 11). Odborná literatura poskytuje dostatek informací o tom, které stěžejní kroky tvoří základ strategické analýzy. Je zřejmé, že obsahově se strategická analýza bude lišit podnik od podniku. V každém oboru činnosti existují jiné – individuální aspekty, kterými je ta která konkrétní činnost ovlivňována. Strategický tým ve firmě zabývající se výrobou těžké techniky bude zpravidla klást důraz na jiné vytipované faktory, než strategický tým firmy zabývající se poskytováním kosmetických služeb. Jinými slovy - zatímco v rámci jednoho odvětví může mít určitý faktor vysokou váhu, pro odvětví jiné je tento faktor váhově zanedbatelný. Samotný postup procesu tvorby strategie není striktně dán. K provedení strategické analýzy nabízí odborná literatura dostatek metod, postupů i nástrojů prověřených v praxi. Jakkoliv analytické metody používané při samotné strategické analýze jsou dány relativně jednoznačně,18 kreativita je v oblasti tvorby strategie důležitou vlastností strategického týmu.19 Obecně platnou zásadou procesu strategické analýzy je, že jednotlivé faktory jsou posuzovány nejen z hlediska současného stavu, ale také z hlediska minulého a předpokládaného budoucího vývoje, zároveň je nutné posouzení dopadů těchto faktorů na firmu a zakončení analýzy vyvozením konkrétních závěrů20 (Keřkovský 2012, s. 59). Důležité je i posouzení vzájemných vztahů a souvislostí mezi jednotlivými faktory (Sedláčková, Buchta 2012, s. 9). 16
Autoři pokládají zajímavou otázku (citováno Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, s. 10-11): „Must realized strategies always been intended? There is a simple way to find out. Just ask those people who happily described their (realized) strategies over the past five years chat thein intended strategies were five years earlier. Were they the same?“ 17 Zpracováno podle: Keřkovský 2006, s. 11, kde autor rovněž uvádí anglický význam akronymu SMART: S = stimulating, M = measurable, A = acceptable, R = realistic, T = timed. 18 Např. SLEPT analýza, Porterova analýza. 19 Tým provádějící strategickou analýzu. 20 Např. formou SWOT analýzy.
20
Při respektování uvedených zásad, vede strategická analýza k rozpoznání silných a slabých stránek organizace, jejich příležitostí i hrozeb. I když existuje několik přístupů k procesu strategické analýzy, v podstatě se vždy jedná o systematické provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí (okolí) organizace. Cílem je nalezení odpovědi na otázku odkud, kam a jak chceme dojít. Analýza vnitřního prostředí organizace Význam analýzy vnitřního prostředí organizace spočívá v dokonalém poznání interního prostředí organizace a stavu, ve kterém se momentálně organizace nachází. Zkoumané aspekty jsou různorodé a v podstatě závisí na potřebách organizace, jak k této analýze přistoupí. Výsledkem by měl být ucelený obraz o organizaci jako takové, což vyžaduje objektivní a kritický přístup, vhodné je použití komparace faktorů v čase. Analýza vnitřního prostředí má odhalit faktory, místa a mezery, kterým by měla být věnována pozornost při tvorbě konečné strategie. Jedná se o analýzu vnitřních firemních faktorů, a jak uvádí Jakubíková (2008, s. 89), směřuje k rozpoznání zdrojů a schopností organizace. Sedláčková a Buchta (2006, s. 76-77) klasifikují zdroje do čtyř základních skupin:21 • • • •
Hmotné zdroje – např. stroje, zařízení, budovy atd. Lidské zdroje – např. struktura, počet a kvalifikovanost personálu atd. Finanční zdroje – zahrnuje analýzu např. finanční struktury podniku, míru zadluženosti, vztahy mezi věřiteli a dlužníky apod. Nehmotné zdroje – zahrnuje např. dobré jméno, know-how apod.
Jedním z prvků analýzy vnitřního prostředí je analýza organizační struktury. Podle Řepy (2012, s. 151) je tato zpravidla hierarchická – každý má svého nadřízeného, ten uděluje příkazy podřízeným (sám je ale nevykonává) a v případě velkých organizací může docházet k neefektivnostem, kdy vedoucí pracovníci nerozumějí tomu, co řídí. Podle Řepy tak může být efektivní výkon snížen neefektivním řízením. Kromě již výše zmíněné struktury, počtu a kvalifikovanosti lidských zdrojů je důležitá motivovanost a celková spokojenost zaměstnanců. Motivace není striktní - mění se v závislosti na konkrétní situaci a je také individuální – zaměstnanci nemají zcela stejné potřeby a je důležité, aby management potřeby svých zaměstnanců znal a používal efektivní motivační nástroje (Berman, 2010, s. 184 – 187). Strategie nemůže být úspěšná, pokud se s ní zaměstnanci neztotožní a nebudou odvádět výkon, který by podpořil naplnění strategie. Je proto vhodné motivovat lidské zdroje tak, aby byla zřejmá jejich sounáležitost se strategickými cíli organizace, tedy aby se cíle organizace staly cíli zaměstnanců, kterých oni sami chtějí dosahovat. Jak ale uvádí Kreitner a Kinicki (1998, s. 193) - motivace je pouze jedním z faktorů ovlivňujících výkon zaměstnance. Podle autorů je výkon zaměstnance ovlivňován také např. úrovní schopností, dovedností i znalostí, jak plnit úkoly. S tímto názorem se ztotožňují i Schuler a Jackson (2007, s. 25), kteří upozorňují také na skutečnost, že „... na rozdíl od ostatních aktiv, potencionální hodnota lidského kapitálu může být 21
Zpracováno podle: Sedláčková, Buchta (2006, s. 76-77).
21
realizována pouze ve spolupráci s osobou.“22 Důležitým faktorem se tak stává výběr vhodných zaměstnanců na konkrétní pracovní pozice. Součástí analýzy vnitřního prostředí organizace by měla být analýza procesů personální politiky. Tabulka 3 uvádí přehled hlavních procesů personální politiky tak, jak je vytyčují Ochrana a Půček (2011, s. 201). Tabulka 3: Hlavní procesy personální politiky Hlavní procesy personální politiky plánování v oblasti lidských zdrojů procesy komunikace se zaměstnanci výcvik, vzdělávání a rozvoj tvorba směrnic a dokumentace systém odměňování a motivační programy
výběr zaměstnanců rozpočet v personální oblasti kompetenční management procesy uchovávání znalostí v organizaci vedení podřízených přijímání, adaptační programy, propouštění zaměstnanců ostatní personální procesy
systém hodnocení výkonnosti, plnění cílů a úkolů zpětná vazba od zaměstnanců Pramen:Vlastní zpracování dle Ochrany a Půčka (2011)
Jak uvádějí Steiger a Lippmann (2012, s. 129) výkonnost zaměstnanců (i jejich zdravotní stav a spokojenost) je ovlivňována úrovní firemní kultury. Autoři zde zmiňují např. aspekt: • • •
kultury důvěry – důvěřují-li zaměstnanci top managementu, pak důvěřují strategii, kterou top management zvolil; kultury spolupráce a zvládání konfliktů – spolupráce má fungovat napříč organizací a problémy mají být řešeny tam, kde vznikly; kultury učení a inovací – schopnosti mají být rozvíjeny; chyby nemají být příčinou trestu, ale možností poučení se z nich.
Firemní kultura je dalším zkoumaným aspektem v rámci analýzy vnitřního prostředí organizace. Dle výše uvedené klasifikace Sedláčkové a Buchty se jedná o nehmotné zdroje organizace. Jak uvádí Cyert a March (1992, s. 30) „Lidé (jednotlivci) mají cíle, kolektivy lidí je nemají.“23 Autoři takto nastiňují problematiku „týmových – kolektivních“ cílů, kdy je nutné najít způsob, jak zajistit, aby cíle organizace byly přijaty zaměstnanci za své. Autoři dále uvádějí, že toto není možné bez „organizačního (firemního) myšlení,“ čímž de facto zdůrazňují významné postavení firemní kultury, která firemní myšlení formuje. Nepovšimnuty by neměly zůstat ani prvky technického charakteru, zejména informační systém, kterým organizace disponuje. Prostřednictvím vhodného informačního systému lze ovlivnit nejen rychlost procesů, ale i produktivitu zaměstnanců (Srpová aj., 2011, s. 170). V rámci analýzy vnitřního prostředí je dále zkoumána např. celková struktura – uspořádání organizace, procesy v organizaci a jiné aspekty. Škála těchto faktorů je široká a odborná veřejnost k nim zaujímá různé přístupy.
22
Vlastní překlad textu: „...but unlike other assets, the potentional value of human capital can be fully realized only with the cooperation of the person.“ 23 Vlastní překlad textu: „People (i.e. individuals) have goals; collectivities of people do not.“
22
Keřkovský a Vykypěl (2006, s. 96-103) např. tyto faktory člení do pěti základních skupin: •
• • • •
faktory vědecko-technického rozvoje – analýza zahrnuje např. analýzu pracovního prostředí ve smyslu jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace, analýzu vybavenosti laboratoří, analýzu shody vyráběných výrobků s přáním zákazníků atd. marketingové a distribuční faktory – zahrnuje např. analýzu kvality výrobků a služeb, sílu vedoucího postavení u hlavních výrobků atd. faktory výroby a řízení výroby – zkoumá se např. úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, flexibilita z hlediska přání zákazníků atd. faktory podnikových a pracovních zdrojů – analyzována je např. image podniku, firemní kultura, účinnost organizační struktury apod. faktory finanční a rozpočtové – cílem je prověření toho, zda návrh strategie je reálný i z hlediska finančního
Kvalitně zpracovaná analýza vnitřního prostředí organizace je předpokladem k důkladnému porozumění samotné organizaci. Bez tohoto poznání je téměř nemožné formulovat (kvalitní) strategii organizace. Samotný přístup k analýze vnitřního prostředí závisí na potřebách organizace. Lze konstatovat, že bez identifikace disponibilních zdrojů, schopností organizace a vztahů uvnitř organizace nelze dodržet podmínku SMART při stanovování strategických cílů. Strategie by se pak mohla stát pouhou utopií a nemožnost jejího naplnění by mohla vést k celkové demotivaci zainteresovaných osob. Následky pro organizaci jako celek by mohly být fatální. Analýza vnějšího prostředí organizace Nejen dokonalá znalost organizace, ale i znalost vnějšího prostředí organizace je stavebním kamenem ke správné formulaci strategie. Podstatou je prozkoumání – analyzování faktorů nacházejících se vně organizace, přitom ale přímo mající vliv na danou organizaci (Grasseová, 2012, s. 45). Pochopení charakteru okolí organizace je důležité zejména v současné době, kdy na trhu dochází k změnám v mnohem dynamičtějším tempu, než tomu bývalo dříve. Zrychluje se tempo technologického pokroku i inovačních procesů. Ruku v ruce s inovacemi se zvyšuje i životní úroveň. Rostou potřeby zákazníků a mění se i charakter spolupráce s dodavateli. Chce-li organizace být úspěšná, musí najít způsob jak zvyšujícím se požadavkům zákazníků vyhovět – to platí v každé organizaci, včetně neziskových. K tomu je zapotřebí dobrá spolupráce nejen s dodavateli, ale i s jinými zainteresovanými stranami. Organizace je z vnějšího prostředí významně ovlivňována spoustou dalších faktorů - demografickým vývojem, ekonomickým vývojem, politickými faktory, legislativou a dalšími.24 Identifikaci těchto faktorů umožní SLEPT analýza. Nástrojem užívaným k analýze konkurenčního prostředí v odvětví je Porterův model.
24
Taxativní výčet všech faktorů není cílem této práce a autorka se domnívá, že v podstatě ani není možný.
23
SLEPT analýza Jedním z nástrojů sloužících k poznání charakteru faktorů významně ovlivňujících organizaci je tzv. SLEPT25 analýza.26 Keřkovský (2012, s. 60) uvádí, že nejvýznamnějším aspektem této analýzy je to, že má být zaměřena na významné vývojové trendy – do budoucna. Zároveň však upozorňuje, že jen stěží lze předvídat budoucnost, není-li známa současnost a minulost (historie). Analýza by měla zahrnovat analýzu oblasti sociální, právní, ekonomické, politické a technologické (Keřkovský 2012, s. 60). Samotná analýza představuje stanovení ovlivňujících faktorů ke každé z uvedených oblastí, zjištění současného stavu těchto faktorů a vyhodnocení jejich budoucího vývoje (Molnár 2009, s. 19). Systematičnost a přehlednost SLEPT analýzy umožňuje udržet metoda MAP,27 pomocí které je analýza rozložena do tří fází (Keřkovský 2012, s. 60): • • •
monitorování a identifikace faktorů analýza dosavadních působení těchto faktorů predikce dalšího vývoje.
Jednotlivé fáze metody naznačuje obrázek 2. Obrázek 2: Metoda MAP
Pramen: Vlastní zpracování
Porterův model konkurenčního prostředí K účelům analýzy vnějšího prostředí organizace je velmi často používán Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí.28 Jedná se o analýzu konkurenčního prostředí v odvětví. Analýza se soustředí na zdroje konkurenčních tlaků a sil (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 47). Autorem modelu je Michael E. Porter, který zároveň vysvětluje, proč je důležité zkoumat konkurenční prostředí a jak je – z hlediska formulace strategie - významné pochopit síly, které v odvětví působí (Porter, 1998). „Znalost těchto základních zdrojů konkurenčního tlaku poskytuje základy pro akční strategický plán.“29 (Porter 1998, s. 22).
25
Keřkovský (2012, s. 6) uvádí anglický význam akronymu SLEPT: S = social, L=legal, E=economical, P=political, T=technological. 26 V odborné literatuře se objevují různé názvy pro tuto analýzu, které jsou tvořeny přesmyčkou jednotlivých písmen. Nejčastěji používanými názvy jsou SLEPT, PEST, STEP nebo PESTEL analýza. Jednotlivé analýzy se mohou lišit (v drobných intencích) svou strukturou. Např. někteří autoři spojují „P“ a „L“ do jedné skupiny – politické a legislativní faktory (viz např. Sedláčková a Buchta, 2006, s. 18). 27 Keřkovský (2012, s. 60) uvádí, že akronym je odvozen z písmen anglických slov: Monitor, Analyse, Predict. 28 V literatuře bývá tento model označován také jako Porterova analýza, Porterův model pěti sil nebo Porterův model konkurenčního prostředí. 29 Autorčin překlad angl. textu: „Knowledge of these underlying sources of competitive pressure provides the groundwork for a strategic agenda of action.“
24
Za základní síly ovlivňující pozici firmy na trhu považuje Porter (1998, s. 23-32): • • • • •
hrozbu vstupu nových konkurentů na trh vyjednávací sílu zákazníků vyjednávací sílu dodavatelů hrozbu substitutů rivalitu mezi konkurenty (firmami) na daném trhu
Podstata struktury Porterovy analýzy spočívá v jeho názoru, že postavení firmy na trhu je dáno uměním využití silných a slabých stránek firmy ve vztahu ke konkurenci. Grafické znázornění modelu pěti konkurenčních sil podle Portera znázorňuje obrázek 3. Obrázek 3: Porterův model konkurenčních sil
Pramen: Vlastní zpracování autorky, upraveno podle Portera (1998)
Po provedení dílčích analýz je vhodné identifikovat nejvlivnější stakeholders organizace, protože i ti velmi výrazně ovlivňují chod organizace. Touto problematikou se zabývá následující podkapitola.
1.2.3 Zájmové skupiny – stakeholders Úspěšnost strategie je přímo či nepřímo ovlivněna všemi, kteří jsou v nějakém vztahu k organizaci. Činitelé, kteří jsou v nějakém vztahu k organizaci, kteří s ní mají něco společného, jsou v anglické literatuře označováni termínem stakeholders (Keřkovský, Vykypěl 2006, s. 91).30 Stakeholders neovlivňují jen úspěšnost strategie, ale ovlivňují i povědomí o organizaci. Jak uvádí Friedman a Miles (2006, s. 234), stakeholders jsou tvůrci pověsti organizace, přičemž pověst je velmi důležitým nehmotným aktivem a může být i zdrojem konkurenční výhody organizace.31 30
Jakkoliv existuje mnoho názvů pro stakeholders, autorka se v této práci přiklání k označení stakeholders, aktéři nebo zájmové skupiny. 31 Vlastní volný překlad textu: „Stakeholders are the evaluators of the focal organization´s reputation. Reputation can be the most important intangible asset and source of competitive advantage for an organization.“ (Friedman a Miles, 2006, s. 234)
25
Důvodem vzniku zájmové skupiny je její specifický zájem (Maaytová 2012, s. 47). Znalost očekávání stakeholders je při tvorbě strategie přinejmenším velmi vhodné, ne-li nezbytně nutné. K porozumění očekávání stakeholders je potřeba je nejdříve identifikovat – ujasnit si, kdo to vlastně je. Kdo ovlivňuje naši organizaci, kdo a jak (v jakém vztahu) je s ní spjat. Zpravidla jsou mezi stakeholders zařazováni zaměstnanci, zákazníci, konkurenti, dodavatelé a jiní (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 91). Důraz na znalost klíčových stakeholders klade i Bryson32 (2011, s. 132 - 133). Podle Brysona je podstatné nejen klíčové stakeholders identifikovat, ale zároveň dokázat zanalyzovat jejich skutečnou sílu – jakou váhou organizaci ovlivňují, protože u každé organizace se nejen stakeholdeři, ale i jejich možnost ovlivnění úspěchu organizace, liší (Bryson 2011, s. 134). Jak uvádí Fotr (2012, s. 49), nutnou podmínkou k úspěšné implementaci strategie je zahrnutí odlišného vnímání a požadavků významných stakeholders do strategie. Darmopilová (2010, s. 27) uvádí, že: „Jednotliví stakeholdeři spojují svůj vztah k podniku s různými zájmy, které ústí do různých očekávání.“ Z výše uvedeného vyplývá, že analýza stakeholders a jejich očekávání by měla být provedena při každé tvorbě strategie. Keřkovský a Vykypěl (2006, s. 91) doporučují vytipovat nejsilnější stakeholders a snažit se (už i ve fázi návrhu strategie) vyjít vstříc jejich zájmům.
1.2.4 Formulace strategie Po provedení dílčích analýz vedoucích k poznání toho, kde se nyní nacházíme, kam můžeme směřovat a kdo jsou naši nejvlivnější stakeholders, lze přistoupit k vlastní tvorbě a formulaci strategie. V této fázi procesu nabádají autoři odborných publikací (Mintzberg, Keřkovský, Grasseová aj.) k provedení sumarizace dílčích informací a poznatků. Vhodným nástrojem k provedení této sumarizace je SWOT analýza, která svou přehledností pomáhá k dobrému orientování se v množství informací. Poznatky z dílčích analýz jsou rozčleněny do jedné z kategorií SWOT. Po sumarizaci výsledků následuje vlastní tvorba strategie a její formulace. Pro účely této práce autorka zvolila přístup, který uvádí Grasseová (2012), a se kterým se autorka této práce plně ztotožňuje. Grasseová tento proces člení do následujících dílčích kroků, které zahrnují: • •
Stanovení strategického zaměření spočívající v definování poslání, vize, strategických témat (klíčových oblastí) a definování strategických cílů. Formulaci strategie, jejímž obsahem je přiřazení specifických cílů k jednotlivým (již stanoveným) strategickým cílům a stanovení ukazatelů a cílových hodnot specifických cílů a následně přiřazení konkrétních akcí vedoucích ke splnění definovaných specifických cílů.
32
Bryson (2011, s. 132-133) zde uvádí příklad: divize, zabývající se ochranou životního prostředí, se rozhodla pro strategickou analýzu z důvodu stále se zhoršující situace. Analýza stakeholders vedla k závěru, že klíčovými stakeholders jsou ryby a jeleni. Chránit tyto stakeholders znamenalo navštívit mnoho institucí a snažit se o úpravu legislativy týkající se lovu. Tímto počinem si divize znepřátelila rybáře a lovce, kteří se začali snažit proti divizi brojit snahou o zkrácení rozpočtu apod. Divize tedy zpracovala dlouhodobý plán – strategii, s cílem ochránit ryby a jeleny a zároveň uspokojit skupinu stakeholderů – rybáře a lovce. Tento záměr se zdařil a navíc – divize získala obrovskou podporu ochránců zvířat. Rozšířila tak skupinu svých stakeholderů.
26
Tyto dílčí kroky vycházejí z klíčových činností strategického řízení, které odborná literatura zpravidla stručně shrnuje do tří klíčových činností: • • •
Strategická analýza Určení strategického směru Plánování akcí
Strategie vytvořená a formulovaná podle uvedených pravidel vychází z definice strategie podle Grasseové, kdy: „Strategii chápeme jako množinu specifických cílů a způsobů jejich realizace.“ A kdy: „Strategie je způsob, jakým organizace (nebo její část) zamýšlí dosáhnout své vize a strategických cílů.“ (Grasseová, 2012, s. 60). Důležité je také přiřazení ukazatelů (měřítek), žádoucích cílových hodnot a konkrétních akcí vedoucích k naplnění cílů (Horváth aj., 2011).
1.3
Shrnutí
Nemocniční péče v ČR je na vysoké úrovni. Aktuálně řešenou problematikou je tlak na omezování počtu lůžek ve snaze o efektivní alokaci zdrojů. Trh se zdravotní péčí (a tedy i nemocniční péče) je ve srovnání s trhy s jinými komoditami specifický. Specifika jsou dána zejména charakterem poptávky a nabídky zdravotní péče, očekávaným chováním lékařů a nejistotou výsledného produktu. Důležitou roli (oproti jiným trhům) zde sehrává etika. Přes všechna uvedená specifika není důvod k tomu, aby ke zdravotnickému zařízení typu nemocnice nebylo při jejím řízení přistupováno jako ke každému jinému podniku či firmě, i když účinnost nástrojů strategického řízení může být snížena právě v důsledku uvedených specifik. Stejně jako firma podnikající v ziskovém sektoru, tak i zařízení neziskového charakteru – chce-li uhájit a zlepšit svou pozici na trhu zdravotnických služeb – potřebuje kvalitní strategický management, který je schopen organizaci efektivně strategicky řídit a vytvořit pro organizaci vhodnou strategii vedoucí ke splnění vytyčených cílů. Nástrojem vedoucím k formulaci vhodné strategie je provedení strategické analýzy vnitřního i vnějšího okolí organizace, spočívající v identifikaci významných faktorů a aspektů ovlivňujících činnost organizace. Mezi faktory ovlivňující úspěšnost organizace patří i identifikace klíčových stakeholders. Na základě identifikace důležitých faktorů a jejich důkladného pochopení lze nejen pojmenovat silné a slabé stránky organizace, její příležitosti a hrozby, ale i nalézt směr, kterým by se organizace měla v budoucnu ubírat, stanovit cíle, kterých by měla chtít dosáhnout a vytvořit a formulovat výslednou strategii, s jejíž pomocí by mělo být dosaženo pozitivního rozvoje organizace.
27
2
Analýza vnitřního prostředí organizace
Druhá kapitola se zabývá analýzou vnitřního prostředí Slezské nemocnice v Opavě. V první části kapitoly je v základních údajích představena Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace. Je vymezena činnost organizace a rozsah poskytované péče. Následně je provedena analýza současného stavu firemní kultury, lidských zdrojů v organizaci a jejich řízení. Druhá část kapitoly je věnována analýze ekonomické situace v organizaci. Z důvodu rozsáhlosti kapitoly jsou jednotlivé části stručně shrnuty jako „Potenciál ke zlepšení“.
2.1
Charakteristika Slezské nemocnice v Opavě
2.1.1 Základní údaje, činnost a poslání organizace, sdílené hodnoty, strategie Poloha, rozloha, vnitřní členění a vzhled areálu SNO Počátek historie opavské nemocnice se datuje k roku 1900, kdy byl zahájen provoz Slezské zemské nemocnice (Století Slezské nemocnice, 2000). V současné době je Slezská nemocnice v Opavě (SNO) příspěvkovou organizací – jednou z osmi nemocnic zřizovaných Moravskoslezským krajem.33 Areál nemocnice se nachází na okraji města Opavy a sousedí s psychiatrickou léčebnou. Nemocnice je dobře dostupná prostředky hromadné dopravy i vlastními dopravními prostředky. Rozloha areálu činí 9 hektarů. SNO hospodaří s majetkem zřizovatele a za hospodaření se svěřeným majetkem odpovídá zřizovateli ředitel SNO. Nemocnice je tvořena pavilónovým systémem dvaceti pavilonů. Některé z budov jsou chráněny památkovým ústavem,34 což lze (z hlediska provádění stavebních úprav a oprav) považovat za omezující faktor. Každé stavební akci předchází dlouhá vyjednávání s památkovým ústavem. I přes toto omezení se stav jednotlivých budov v posledních letech zlepšuje – postupně jsou prováděny rekonstrukce jednotlivých pavilonů z důvodu jejich neuspokojivého technického stavu. V roce 2010 proběhla rekonstrukce pavilonu hemodialýzy a pavilonu interního oddělení (Zpráva o činnosti, 2010). Dle informací uvedených na webových stránkách SNO v příspěvku „Slezská nemocnice v Opavě zahájila zateplování budov“ probíhají od dubna 2012 stavební úpravy pavilonů mikrobiologie a patologie, centrálního rentgenu, nové části centrálních operačních sálů, budovy vrátnice s pohotovostní lékárnou a pavilonu „V“.35 V rámci stavebních úprav je prováděno zateplování fasád, výměna oken, dveří a střešních plášťů. Tyto stavební úpravy jsou financovány prostřednictvím dotací poskytnutých Krajským úřadem Moravskoslezského kraje a z prostředků Evropské unie - z Fondu soudržnosti. V areálu nemocnice je také obchod s potravinářským a základním drogistickým zbožím, novinový stánek, tenisové kurty, park, velké parkoviště a čistírna odpadních vod. U vrátnice areálu je umístěn bankomat Komerční banky a v některých pavilonech SNO jsou umístěny 33
MSK zřizuje tyto nemocnice: Bílovec, Frýdek-Místek, Havířov, Karviná-Ráj, Krnov, Opava, Třinec a Nový Jičín (od 1. 1. 2012 v pronájmu Agelu). 34 Např. budova ředitelství, pavilon interního oddělení aj.
28
nápojové automaty. Areál je upravený, s dostatkem zeleně i míst k odpočinku pacientů a návštěvníků SNO. Orientaci mezi jednotlivými pavilony usnadňuje návštěvníkům SNO barevný systém orientačních značek rozmístěných podél příchozích cest k pavilonům. Orientační barevná tabule s vyznačením jednotlivých budov komplexu SNO je také umístěna u každého ze dvou vchodů do nemocnice. Hlavní a doplňková činnost SNO poskytuje zdravotní služby v souladu s platnou legislativou, přičemž jedním z nejdůležitějších zákonů v tomto ohledu je zákon 372/2011 Sb. o zdravotních službách. Hlavní činnost SNO je vymezena zřizovací listinou a spočívá v poskytování a organizaci ústavní i ambulantní základní a specializované diagnostické a léčebné péče, včetně preventivních opatření a v zajištění ostatních služeb souvisejících s poskytováním zdravotní péče. Ve zřizovací listině je vyjmenovaná i doplňková činnost, kterou se SNO zabývá: • • • •
výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo společenských věd masérské, rekondiční a regenerační služby opravy silničních vozidel velkoobchod a maloobchod
V rámci doplňkové činnosti jsou pacientům poskytovány služby zejména v oblasti masérských, rekondičních a regeneračních služeb. Tyto služby zaštiťuje rehabilitační oddělení, které pro veřejnost pořádá např. cvičení na míčích pod dohledem zdravotníků. Autorka se domnívá, že tyto služby by mohly být poskytovány ve větším měřítku než je tomu doposud. V době, kdy bolesti zad a potíže s pohybovým aparátem patří k civilizačním chorobám, jsou masáže a podobné procedury širokou veřejností žádány. Vyvinutí většího úsilí, zejména ve smyslu účinné nabídky těchto služeb spočívající ve zvyšování povědomí veřejnosti o existenci možnosti využívání takových služeb v SNO, by organizaci přineslo dodatečné finanční zdroje. Poslání organizace, sdílené hodnoty, strategie organizace Poslání SNO je v podstatě dáno vymezením hlavní činnosti nemocnice. Lze jej definovat jako zajištění odborné, kvalifikované a komplexní trvalé péče pro spádovou oblast Opavy a okolí. Slezská nemocnice v Opavě nemá explicitně definován systém základních sdílených hodnot. Obecně je zaměstnanci v organizaci za základní hodnotu považováno poskytování kvalifikované, odborníky zajišťované péče, s důrazem na klientský přístup k pacientovi. Jakkoliv sdílené hodnoty nejsou v SNO explicitně definovány, zdravotnický personál vykonává svou činnost v souladu s Etickým kodexem zdravotnického pracovníka nelékařských oborů vypracovaným ministerstvem zdravotnictví ČR, zveřejněném ve Věstníku MZ ČR v červenci 2004. Etický kodex stanovuje žádoucí chování zdravotnického pracovníka při výkonu povolání – jaké hodnoty má ctít i to, komu poskytuje zdravotní péči (webové stránky MZ ČR). Zdravotničtí pracovníci v SNO se řídí rovněž Etickým kodexem práv 35
Jedná se o pavilon bývalé chirurgie, kde po jeho kompletní rekonstrukci provozuje svou činnost oddělení chirurgické, gynekologicko-porodnické, ortopedické, urologické, neurologické a ARO.
29
pacientů, schváleným Centrální etickou komisí Ministerstva zdravotnictví ČR (Intranet SNO). Tento dokument je zaměstnancům SNO k dispozici na intranetu. Strategie organizace V současné době není v SNO definovaná komplexní strategie organizace, což ale neznamená, že se v nemocnici nic neděje. Zpravidla existuje jakýsi plán akcí a toho, co by mělo být, na co se zaměřit, kam budou směřovány finanční prostředky. Neexistuje však strategie jako systematický celek, se kterou by byli seznámeni i zaměstnanci, a která by určovala cíle dlouhodobějšího charakteru. V rámci léčebné a ošetřovatelské péče je sledována kvalita poskytování této péče na základě ukazatelů daných legislativou (např. sledování nozokomiálních nákaz) a je také sledována spokojenost pacientů formou interního dotazníkového šetření. Dotazníky jsou pacientům k dispozici na jednotlivých odděleních, ale i na webových stránkách SNO.36 V rámci zvyšování kvality poskytované péče jsou vyplněné dotazníky následně vyhodnocovány a v rámci možností jsou přijímána opatření. V současné době není nemocnice zapojena do žádného z programů hodnocení nemocnic. Pravdou je, že výstupy z těchto programů jsou zpravidla zpoplatněné a zapojením se do některých z nich by SNO zvýšila své náklady. Autorka se však domnívá, že zapojením se do některého z těchto programů by SNO mohla získat nejen validní výstupy o kvalitě poskytované péče, ale vedení SNO by mělo možnost benchmarkingu – srovnání s obdobně hodnocenými zařízeními. Navíc prostřednictvím některých těchto programů je možné získat certifikát. Vhodným projektem by mohl být např. projekt Kvalita očima pacientů (KOP), který spočívá v hodnocení nemocnic formou ratingu. Podle informací uvedených na webových stránkách projektu KOP je nemocnice hodnocena jedním z šesti kategorií ratingu (A+, A, A-, B+, B a B-). Tento projekt nabízí i možnost získání certifikátu Spokojený pacient.37 Přínosem v rámci zlepšování kvality poskytované péče by bylo získání certifikátu podle národních standardů SAK – Spojené akreditační komise. Akreditace je jedním z velmi dobrých nástrojů zvyšování kvality poskytované péče a v podstatě se jedná o oficiální ověření poskytování péče na zaručené úrovni. I když SNO zatím takový certifikát nemá, o počátku příprav na akreditaci již informoval ředitel nemocnice na webových stránkách SNO, a to prostřednictvím příspěvku „Příprava SNO na akreditaci podle standardů Spojené akreditační komise ČR.“ Současně bylo oznámeno, že příprava bude probíhat pod heslem: „SALUS AEGROTI SUPREMA LEX = BLAHO NEMOCNÉHO NEJVYŠŠÍ ZÁKON.“ V oblasti ekonomiky SNO je systematickou a pravidelnou činností sestavování ročního plánu v souladu s požadavky zřizovatele, který zahrnuje plán nákladů a výnosů, plán investic na následující kalendářní rok, plán objemu mezd a plán hospodaření s fondy. Plán nákladů a výnosů, včetně objemu mzdových prostředků je dále rozpracován oddělením controllingu, analýz a plánování na jednotlivá hospodářská střediska. Plán je sestavován na základě dat 36
Vzor dotazníku spokojenosti pacientů chirurgického oddělení k nahlédnutí zde: http://www.nemocnice.opava.cz/chirurgie/index.php?dotaznik_oddeleni (umístěno na webových stránkách SNO) 37 Více k nahlédnutí zde: http://www.hodnoceni-nemocnic.cz/Kategorizace-a-certifikace.html
30
z minulého období, s přihlédnutím k předpokládaným změnám následujícího období. Odpovědným osobám je v měsíčním intervalu elektronicky zasíláno vyhodnocení hospodaření v porovnání se stanoveným plánem. Pololetně je prováděno vyhodnocování hospodaření jednotlivých hospodářských středisek, nejsou však jasně definovaná kritéria, která by byla posuzována. Samotné vyhodnocení se řídí víceméně porovnáním nákladů potřebných k produkci výnosů a kritériem splnil/nesplnil, s eventuálním přihlédnutím k individuálním okolnostem ovlivňujícím hospodaření konkrétního primariátu v konkrétním období.38 Report o celkovém hospodaření SNO je také pravidelně předáván zřizovateli.
2.1.2 Organizační struktura Slezská nemocnice v Opavě je zdravotnickým zařízením poskytujícím komplexní zdravotní péči. Jak vyplývá z organizačního řádu SNO, je organizační struktura tvořena statutárním orgánem, správními a provozními jednotkami a zdravotnickými organizačními jednotkami. Základními organizačními jednotkami jsou úseky, které se dále člení na oddělení a nižší organizační jednotky (nákladová střediska). Základním dokumentem upravujícím organizační strukturu SNO je Organizační řád, který je zpracován na základě návrhu zřizovatele v rámci systému jednotného řízení nemocnic zřizovaných Krajským úřadem Moravskoslezského kraje (KÚ MSK). Organizačním řádem jsou vymezeny základní odpovědnosti a kompetence v rámci SNO. Statutárním orgánem SNO je ředitel, který je jmenován i odvoláván Radou kraje, které je také odpovědný za činnost nemocnice. Řediteli SNO jsou přímo podřízeni náměstci správních a provozních jednotek,39 vedoucí oddělení informatiky, interní auditor, právník, sekretariát ředitele, právník, marketing a PR. Hierarchie vztahů je vyjádřena organizačním schématem (viz příloha č. 1). Autorka považuje uspořádání za logické ve smyslu efektivního řízení jednotlivých úseků odborníkem v dané oblasti. V organizaci je tak eliminováno riziko neefektivností vznikajících v důsledku neodborného vedení.
2.1.3 Rozsah poskytované péče, vybavení a lůžkové kapacity V rámci SNO je poskytována komplexní zdravotní péče v souladu s podmínkami pro poskytování zdravotních služeb, které jsou stanoveny zákonem o zdravotních službách (372/2011 Sb.) a v souladu se smlouvami uzavřenými se zdravotními pojišťovnami. Zdravotnická oddělení SNO disponují moderními přístroji, které umožňují používání moderních lékařských postupů léčby. V rámci finančních možností je vybavení nemocnice průběžně obnovováno a modernizováno. V roce 2009 byl pořízen nový majetek v hodnotě 5,1 mil. Kč; v roce 2010 objem prostředků vynaložených na nově pořízený majetek činil 19,7 mil. Kč40 a v roce 2011 činila tato částka 6,1 mil. Kč (Zpráva o činnosti, 2009-2011). Nově pořízený majetek je hrazen vícezdrojově – z vlastních zdrojů, dotací a sponzorských darů. 38
Např. hospitalizace nákladného pacienta nebo pacienta s komplikovanou diagnózou významně ovlivňuje hospodaření oddělení a není v silách personálu tuto skutečnost ovlivnit. 39 Náměstek pro léčebnou péči, náměstek pro ošetřovatelskou péči, náměstek ekonomicko-personální a provozně-technický náměstek. 40 V roce 2011 byly pořízeny finančně nákladné ultrazvukové přístroje a mobilní rentgen.
31
V SNO je poskytována standardní a intenzivní (JIP) lůžková péče i péče ambulantní. Lůžkový fond SNO čítá 502 lůžek standardní a intenzivní péče a 48 lůžek následné péče.41 Vývoj lůžkového fondu v průběhu let 2009-2012 je znázorněn v tabulce 4. Tabulka 4: Vývoj lůžkového fondu, počtu hospitalizovaných pacientů, ošetřovacích dnů a průměrné ošetřovací doby v letech 2009-2012 Vývoj lůžkového fondu, počtu hospitalizovaných, ošetřovacích dnů a průměrné ošetřovací doby 2009-2012
2009 nemocnice
počet lůžek počet hospitalizovaných počet ošetřovacích dnů dny vyřazených lůžek reálná kapacita oš. dnů využití lůžek ve dnech využití lůžek v % průměrná ošetř. doba
2010 LDN
534 48 23 124 647 145 664 13 983 3 108 2 049 191 802 15 471 272,8 291,3 75,9 90,3 6,3 21,9
nemocnice
534 22 417 136 209 7 001 187 909 245,2 69,8 5,8
2011 LDN
48 714 14 655 1 460 16 060 305,3 91,3 20,4
nemocnice
526 22 729 138 147 6 424 186 899 257,1 71,4 5,7
2012 LDN
48 922 14 901 1 478 15 889 310,4 93,8 16,2
nemocnice
LDN
502 48 25 215 948 124 201 16 736 7 671 392 185 643 17 568 247,4 347,8 69,79 97,44 4,7 17,7
Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů ze Zpráv o činnosti za příslušná období
Z uvedené tabulky je zřejmý stabilní počet lůžkových kapacit následné péče. Počet akutních lůžek byl snížen v roce 2009, 2011 a 2012. Zde je nutné podotknout, že požadavky zdravotních pojišťoven na postupné snižování lůžek již tedy SNO částečně splnila – v roce 2008 činil počet lůžek 602 (akutní lůžka) a 44 lůžek následné péče (LDN). Ve srovnání s rokem 2012 tedy byla lůžková kapacita vyšší o 100 lůžek akutní péče a nižší o 4 lůžka následné péče. Potenciál ke zlepšení Přínosem pro SNO by bylo nejen získání certifikátu podle národních standardů SAK, ale i zapojení nemocnice do některého z projektů zvyšování kvality poskytované péče (např. KOP).
2.2 Firemní kultura 2.2.1 Image organizace Image Slezské nemocnice v Opavě je determinována mnoha formálními i neformálními aspekty. Povědomí o nemocnici vytváří nejen vedení nemocnice, ale i každý zaměstnanec svým chováním, vystupováním i vzhledem. Formálnost a neformálnost jednotlivých aspektů se vzájemně prolínají a není vždy zcela možné striktní přiřazení. Za aspekty formální jsou zpravidla považovány oficiálně stanovené artefakty. Image SNO je podporována např.: • logem nemocnice • organizačním řádem • vzhledem a obsahem internetových stránek SNO 41
Údaj platný k 31. 12. 2012
32
• • • • •
prostředím (např. vzhledem pavilonů, orientačním značením, vybavením čekáren, ambulancí, kanceláří…) závaznými předpisy organizace (směrnice, příkazy ředitele, metodické pokyny…) formou a vzhledem tiskopisů a dokumentů interní a externí komunikací vzhledem zaměstnanců, jejich chováním a celkovou pracovní atmosférou
Logo Slezské nemocnice v Opavě Logo organizace je významným grafickým prvkem provázejícím nemocnici téměř všude. Logo SNO42 je používáno na tiskopisech, dokumentech, webových stránkách i v prostorách nemocnice. Splňuje požadavky profesionálního, moderního a jasného vzhledu i je snadno zapamatovatelné. Dominantou loga je ztvárnění hada obtáčejícího se kolem písmene H. Jedná se o novodobé – moderní pojetí ztvárnění tradičního Asklépiova43 hada, obtočeného kolem hole.44 Modro-bílá kombinace loga působí klidným a vyváženým dojmem. Logo nemocnice tak jasně vyjadřuje identitu a podílí se na vytváření dobré image SNO. Pracovní prostředí zaměstnanců a prostory užívané klienty nemocnice Vedení nemocnice se snaží pro své zaměstnance vytvářet vhodné pracovní podmínky. Jednotlivá zdravotnická oddělení disponují moderními lékařskými přístroji a zdravotnickou technikou. Vnitřní prostory jednotlivých oddělení i ambulancí jsou uklizené, vybavené funkčním nábytkem a potřebnými pracovními prostředky. Rovněž tak i ostatní prostory SNO (kanceláře, dílny a ostatní pracoviště). Snahou managementu také je, aby se i návštěvníci nemocnice cítili dobře a požívali komfortu v rámci finančních možností SNO. Prostory čekáren jsou vybaveny pohodlnými sedačkami, televizemi, automaty na kávu. Nechybí časopisy pro zkrácení dlouhé chvíle pacientů, čekajících na ošetření. Ani v případě hospitalizace se pacienti nemusí obávat nepohodlí. Pokoje na odděleních jsou vybaveny kvalitními postelemi, pacienti mají možnost si zapůjčit (nebo donést svůj vlastní) televizor. V SNO je zdarma dostupný internet, prostřednictvím bezdrátového připojení (Wi-Fi). Atmosféru vytváří i upravený vzhled zdravotnického personálu, který používá stejnokroje v barevném rozlišení a typu podle vykonávané profese. Potenciál ke zlepšení Slezská nemocnice v Opavě nedisponuje propagačním materiálem o organizaci, a to i přesto, že se jedná o prvek firemní kultury zvyšující povědomí široké veřejnosti o organizaci. V minulosti měla SNO vlastní zpravodaj „Špitálník“, populární mezi zaměstnanci SNO i veřejností, ale v rámci úsporných opatření bylo vydávání zpravodaje zastaveno. Úspěšný byl i materiál v podobě mapy areálu SNO, s barevným vyznačením a podrobným popisem jednotlivých pavilonů, včetně ordinačních a úředních hodin všech pracovišť. Tento propagační materiál přestal být tisknut z důvodu neaktuálních dat, kdy v průběhu času 42
K nahlédnutí např. na webových stránkách nemocnice: http://www.nemocnice.opava.cz/ Asklépius byl řecký léčitel, prohlášený za boha léčitelství. Jeho postava je v mytologické literatuře zobrazována s holí s obtočeným hadem. 44 Asklépiův had je považován za symbol léčení a značí jednu cestu k vyléčení. Tradiční symbol lze velmi často vidět např. právě v nemocnicích nebo lékárnách. 43
33
docházelo k různým změnám v SNO a s aktualizací materiálu by byly spojeny zvýšené náklady.
2.2.2 Závazné dokumenty Firemní kultura SNO je utvářena také prostřednictvím závazných dokumentů (řídících aktů). Základními řídícími akty jsou v SNO řády, směrnice, metodické pokyny, rozhodnutí a příkazy ředitele. Těmito dokumenty jsou zaměstnanci SNO povinni se řídit při výkonu svého povolání. Veškeré dokumenty jsou umístěny na intranetu, ke kterému mají přístup všichni zaměstnanci SNO. Výtisk každého řídícího aktu je uložen v listinné podobě na sekretariátu ředitele SNO. Za evidenci vydaných i aktualizovaných dokumentů jsou odpovědni zaměstnanci sekretariátu ředitele SNO. V současné době je vydáno 40 směrnic, upravujících různé oblasti pracovně-právních vztahů. Dokumenty mají jednotný vzhled i jednotný systém evidence. Veškeré řídící dokumenty jsou prostřednictvím intranetu dostupné všem zaměstnancům SNO, kteří jsou s obsahem nově vydaných dokumentů seznamováni nadřízenými pracovníky. Zaměstnanci zpravidla znají obsah řídících aktů a dodržují je. Některé z dokumentů ale nebyly od doby svého vydání aktualizovány (např. Směrnice o mimořádných událostech, Směrnice o nakládání s odpady, Spisový a skartační řád SNO). Jejich obsah tak ne vždy odpovídá reálnému stavu věcí. Autorka postrádá dokument, který by jasně definoval chování očekávané od zaměstnanců. Přitom podle Armstronga (2007, s. 89) se morální kodexy stávají běžným dokumentem v mnoha firmách. Zdravotničtí pracovníci se řídí výše zmiňovanými etickými kodexy, tyto se ale týkají téměř výhradně péče o pacienta. Potenciál ke zlepšení Řídícími akty je formováno chování zaměstnanců, čímž je ovlivňována firemní kultura a v důsledku i celková image organizace. Vedení nemocnice by tak do budoucna mohlo využít potenciálu ke zlepšení v této oblasti a pravidelnou aktualizací dokumentů formovat firemní kulturu SNO. K zlepšení firemní kultury by přispěl dokument definující chování nejen k pacientům, ale i chování zaměstnanců obecně. Dokument by mohl mít formu etického kodexu, který by (kromě zásad chování zaměstnanců SNO) obsahoval i souhrn uznávaných hodnot v organizaci, eventuálně by tyto oblasti mohly být upraveny samostatnými dokumenty „Etický kodex zaměstnance SNO“ a „Hodnoty uznávané SNO.“45
2.2.3 Interní komunikace Komunikace uvnitř organizace tvoří podstatnou část firemní kultury. V rámci neformální komunikace se jedná o dobře pozorovatelný prvek firemní kultury, kdy i ten, kdo se pohybuje mezi personálem krátce, může sledovat projev personálu – zvyky a chování v rámci verbální i neverbální komunikace. Návštěvníci SNO si samozřejmě všímají, jak personál mezi sebou hovoří, jaká používá gesta a jaký má „výraz“ při vykonávání svého povolání. Tento vjem hraje velkou roli při posuzování celkově nabytého dojmu o nemocnici při pobytu v SNO, ať už v rámci jednoho krátkého ošetření či během delší hospitalizace, v roli doprovodu nebo návštěvy pacienta. 34
Vzájemná komunikace mezi zaměstnanci Image organizace dotváří způsob a forma komunikace mezi zaměstnanci. Nejen pacienti v čekárnách, ambulancích či na oddělení vnímají, jak se personál chová a jakým způsobem navzájem komunikuje. Není v lidských silách, aby si jednotlivec nevšiml verbálních a neverbálních projevů personálu. Zaměstnanci SNO zpravidla dodržují pravidla slušného chování při komunikaci mezi sebou, i při formální komunikaci s pacienty. Personál se navzájem zdraví, používá slova prosím a děkuji, nepokřikuje na sebe a i tón hlasu je adekvátní zvyklostem naší společnosti. Vznikne-li spor, zpravidla není řešen na očích veřejnosti, ale v „zákulisí“. Nicméně je třeba podotknout, že v posledních letech vzrostl počet stížností pacientů na chování personálu – zejména zdravotních sester.46 Komunikace mezi zaměstnanci a vedením SNO Vzájemná komunikace mezi zaměstnanci sice působí „bezproblémově,“ ale v organizaci panuje obecně relativně napjatá atmosféra. Důvodem jsou obavy z budoucího dění, zejména panují obavy ze ztráty zaměstnání. Tato skutečnost souvisí s celkově nestabilní situací v resortu zdravotnictví, kdy je stále vytvářen tlak na snižování nákladů, ale i s nejistotou související se situací na trhu práce obecně. Nelze tvrdit, že se jedná o specifikum či doménu nemocnice (týká se i jiných organizací provozující činnost v jiných odvětvích národního hospodářství), ale to není důvodem k tomu, aby tato skutečnost byla přehlížena. Důsledkem by mohlo být poškození dobrého jména nemocnice, ale i fluktuace vyvolaná strachem o pracovní místo.47 Další z příčin ne zcela optimální atmosféry SNO je také ne zcela dostatečná komunikace mezi vedením SNO a zaměstnanci. Faktem je, že pocit nedobré komunikace mají zaměstnanci ve většině firem a manažeři firem zase mívají pocit, že naopak s nimi není dostatečně komunikováno ze strany zaměstnanců (Horáková, 2000, s. 135). Možnost zlepšení shledává autorka v pravidelném setkávání managementu SNO se zaměstnanci, což by mohlo vést k budování a prohloubení důvěry zaměstnanců ve vedení nemocnice. Nápomocno by mohlo být i sledování spokojenosti zaměstnanců (v současné době v SNO neprobíhá), např. formou dotazování, které by vedení včas upozornilo na eventuální nespokojenost zaměstnanců. Dotazování může probíhat různou formou – nejběžnější je forma rozhovoru, dotazníku nebo ankety (Pauknerová, 2012, s. 60). Autorka považuje za vhodné použití dotazníků vytvářených Health Care Institutem (HCI), eventuálně jiných typů dotazníků. S využitím Manuálu pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců 48 (VÚPSV, 2007) autorka vzorový dotazník zpracovala (viz příloha č. 2). Jednou z možností je také instalace „schránek důvěry,“ do kterých by zaměstnanci (ale třeba i pacienti) mohli anonymně vkládat své připomínky a názory.
45
Pokud se Hodnoty uznávané SNO nestanou součástí oficiálně vydané strategie SNO (v listinné podobě). Konkrétní počet stížností nebyl zjištěn. 47 Lidé pak tendují k „preventivnímu“ hledání si jiného zaměstnání. 48 Autorka nepovažuje dotazník za statický a považuje za vhodné (v případě použití tohoto dotazníku), aby při vyhodnocování odpovědí, byl dotazník aktualizován a byly postupně přeformulovávany či přidávány v souladu s připomínkami samotných zaměstnanců. 46
35
Intranet SNO Zaměstnanci Slezské nemocnice v Opavě mají přístup k intranetu, kde jsou sdíleny informace potřebné k výkonu povolání, aktuality, týkající se např. plánovaných odstávek dodávek energií apod. Na intranetu mohou zaměstnanci nalézt vydané závazné dokumenty SNO (kolektivní smlouva, pracovní řád, provozní řády, příkazy ředitele aj.), je zde sekce informačního charakteru, kde jsou uváděny aktuální zprávy pro zaměstnance (omezení chodu na některém z pracovišť, různá upozornění apod.). Jsou zde uvedeny i pracovní kontakty na zaměstnance SNO, kalendář obsahující plánované porady, schůzky a jiné akce. Pravidelná setkání Jednou z forem formální interní komunikace jsou pravidelná setkání a schůzky. Termín konání je zpravidla pevně a s dostatečným předstihem stanovený. Pravidelně se konají: •
•
•
Porada vedení - schůzka vedení SNO se koná pravidelně každý týden. Poradu vedení řídí ředitel SNO. Porad vedení se účastní náměstci ředitele SNO, vedoucí IT a eventuálně přizvané osoby. Primářská porada - koná se jednou měsíčně a řídí ji ředitel SNO. Primářské porady se účastní ředitel SNO, náměstci ředitele, vedoucí IT a eventuálně další přizvané osoby. Řešeny jsou záležitosti týkající se provozu SNO i jednotlivých primariátů nebo úseků. Projednávány jsou zpravidla záležitosti ovlivňující provoz a chod nemocnice. Je zde prostor i pro výměnu informací a diskuzi účastníků. Členové primářského sboru a přizvané osoby s předstihem obdrží pozvánku, včetně vymezení nejdůležitějších bodů připravovaných k řešení. Pravidelným bodem porady je seznámení zúčastněných s ekonomickým vývojem nemocnice formou prezentace hospodaření SNO. Z každé porady je vyhotoven zápis, který je následně všem zúčastněným rozeslán prostřednictvím elektronické pošty. Porada vrchních sester - je konána jednou měsíčně. Poradu vede náměstkyně pro ošetřovatelskou péči a účastní se jí vrchní sestry jednotlivých zdravotnických oddělení a eventuálně další přizvané osoby. Cílem porady vrchních sester je zejména řešení záležitostí související s faktickým chodem zdravotnických oddělení - např. z oblasti ošetřovatelské péče, ale i záležitosti týkající se hospodaření nemocnice a jednotlivých oddělení. Je prezentován ekonomický vývoj SNO a prostor je vymezen i pro výměnu profesních informací a řešení individuálních problémů. Porady vrchních sester se nepravidelně účastní ředitel SNO, ekonomicko-personální náměstek SNO a ostatní členové vedení nemocnice.
Další pravidelná setkání se konají na úrovni jednotlivých pracovišť. Tato setkání probíhají v různých časových intervalech a mají zpravidla formu schůzky nebo porady. Na jednotlivých zdravotnických odděleních probíhají lékařské schůzky, konané zpravidla denně, nebo porady na pracovištích správních a provozních jednotek konané zpravidla jednou týdně (např. úsek ekonomicko-personálního náměstka má pravidelnou poradu každé úterý). Nepravidelně se v SNO konají setkání a schůzky: • odborových organizací s vedením a zaměstnanci • ředitele SNO se zaměstnanci • jiná setkání a schůzky dle aktuální potřeby (etická komise, škodní komise…) 36
Setkávání odborových organizací s vedením a zaměstnanci SNO V SNO působí tři odborové organizace: Základní organizace Odborového svazu zdravotnictví a sociální péče, Základní organizace Profesní a odborové unie zdravotnických pracovníků a Základní organizace Lékařského odborového klubu – svazu českých lékařů. Úkolem zástupců odborových organizací je zastupování zaměstnanců a obhajování jejich zájmů a práv. Obsahem setkání zástupců odborových organizací s vedením nemocnice je zpravidla projednávání připravovaných změn v organizaci, vyjednávání související s tvorbou kolektivní smlouvy a jiné záležitosti. Podle potřeby se konají schůzky odborových organizací se zaměstnanci nemocnice - zejména tehdy, je-li v rámci SNO připravována změna dotýkající se zaměstnanců (např. při tvorbě kolektivní smlouvy), ale i při mimořádných situacích v oblasti zdravotnictví obecně49 nebo např. při změně legislativy v ČR v rámci pracovně-právních vztahů. Podle kolektivní smlouvy se odborové organizace účastní rozhodnutí zaměstnavatele týkající se nesouhlasného stanoviska zaměstnance při jeho převedení na jinou práci, než je uvedena v pracovní smlouvě (Kolektivní smlouva SNO). Zástupci odborových organizací informují zaměstnance SNO o průběhu jednání, důsledcích, které s sebou přináší projednávaná záležitost, ale i o dílčích vyslovených závěrech. Současně je se zaměstnanci diskutován další postup v projednávané záležitosti. Komunikace mezi jednotlivými pracovišti Interní komunikace mezi jednotlivými pracovišti SNO je na velmi dobré úrovni. Jednotlivá zdravotnická oddělení spolupracují během celého procesu léčby pacienta. Lékaři i ostatní zdravotnický personál konzultují možné postupy při léčbě, laboratorních i konziliárních vyšetřeních. Důraz je kladen zejména na komfort a pohodlí pacienta. SNO disponuje systémem elektronicky předávaných rentgenových snímků a výsledků laboratorních vyšetření. Tento systém znamená nejen úsporu času, papíru a jiného spotřebního materiálu, ale také personálu. Zároveň tento systém zvyšuje pohodlí pacienta, který nemusí čekat v čekárně na výsledky. Možností zvýšení komfortu pacienta by bylo také zavedení elektronických receptů, čímž by mohla být podpořena nemocniční lékárna. O významné změně v oblasti komunikace v rámci SNO informuje příspěvek „Nemocnice v Opavě zahájila provoz potrubní pošty“ (umístěný na webových stránkách SNO). V SNO byl vybudován systém potrubní pošty v délce 800 m spojující pavilon „V“50 a centrální laboratoře. Systém potrubní pošty byl uveden do provozu v prosinci 2011 a slouží k přepravě vzorků i papírové dokumentace. Potenciál ke zlepšení V rámci interní komunikace lze konstatovat, že potenciál ke zlepšení stávající situace spočívá především v lepší informovanosti zaměstnanců o celkovém dění v nemocnici, zejména pak o připravovaných změnách. Nástrojem může být setkávání managementu nemocnice se všemi zaměstnanci (nikoliv jen s vedoucími pracovníky) v pravidelném intervalu. Zaměstnanci 49
Takovou situací byla např. celostátní odborová akce „Děkujeme, odcházíme“. Zástupci odborových organizací v této souvislosti přinášeli zaměstnancům informace o aktuálním dění a možných dopadech této akce jak na celou nemocnici, tak i na její zaměstnance. 50 V pavilonu V sídlí: ARO, oddělení chirurgie, ortopedie, urologie, gynekologicko-porodnické a ORL
37
by tak získali informace přímo od vedení nemocnice, což by mohlo vést ke zlepšení celkové atmosféry v organizaci. Vhodným se jeví i sledování spokojenosti zaměstnanců formou dotazníkového šetření, např. prostřednictvím dotazníků v rámci celostátního projektu Nemocnice ČR zajišťovaným neziskovou organizací Health care institute, zabývající se problematikou zvyšování kvality a efektivity ve zdravotnictví.51 Možností je i instalace „schránek důvěry“, do kterých by mohli zaměstnanci (ale i pacienti) vkládat své připomínky a názory.
2.2.4 Externí komunikace Komunikace probíhající směrem ke třetím stranám je důležitým aspektem, který zásadním způsobem ovlivňuje image organizace. SNO komunikuje zejména směrem ke zdravotním pojišťovnám, hygienickým stanicím, úřadům práce, statistickému úřadu, okresní správě sociálního zabezpečení, zřizovateli a dodavatelům. Jedná se zpravidla o komunikaci pravidelnou, mnohdy i závaznou, probíhající běžnými formami – písemnou, elektronickou (email, datová schránka), ústní a telefonickou. Závaznost určité komunikace vyplývá pro SNO z legislativy, eventuálně z pokynů MZ ČR nebo zřizovatele. Písemná a elektronická komunikace Zaměstnanci SNO je k externí písemné komunikaci užíván jednotný dokument, obsahující logo nemocnice, údaje o SNO z obchodního rejstříku a jméno včetně kontaktu na osobu, která dokument vytvořila. V případě elektronické komunikace je směrnicí SNO striktně upraveno, jaká data mohou být odeslána prostřednictvím e-mailu a jaká data prostřednictvím datové schránky. Směrnice rovněž stanoví, která data nemohou být odeslána formou elektronické pošty. Důvodem je skutečnost, že se zpravidla jedná o data citlivá – podléhající zákonu o ochraně osobních údajů. Aktuálně jsou evidovány veškeré příchozí a odchozí dokumenty s příznakem „doporučeně“ nebo „do vlastních rukou“. Prokazatelná je samozřejmě také komunikace uskutečněná prostřednictvím datové schránky. V případě elektronické (závazné) pošty komunikují jednotliví zaměstnanci, přičemž zpravidla nadřízený pracovník ví, kdo, s kým a proč komunikuje, eventuálně jaká data předává. Komplexní systém evidence odchozí a příchozí „pošty“ za celou nemocnici ale neexistuje. Důležitá je i forma projevu, která je v SNO na dobré úrovni. Zaměstnancům je známa forma vzhledu dokumentu v souladu s formálními požadavky na psaný projev. Je ale nutné podotknout, že v případě interní komunikace, přetrvává relativně nízká gramotnost ve smyslu používání adekvátních nástrojů. Konkrétním příkladem mohou být tabulky zpracovávané (některými zaměstnanci) ve formátu Word s argumentací „jsem zdravotník, nemusím to umět.“ Důsledkem je neefektivita vyplývající z nutnosti předělávání těchto souborů do relevantní podoby potřebné k dalšímu zpracování dat. Komunikace s médii Image nemocnice je výrazně ovlivňována komunikací s médii, která je téměř výhradně v kompetenci tiskového mluvčího nemocnice52 a všichni zaměstnanci SNO jsou seznámeni 51 52
Více zde: http://www.hc-institute.org/cz/dotazniky.html Výjimku tvoří rozhovory novinářů s vedoucími pracovníky SNO.
38
s tím, že s médii je komunikováno právě prostřednictvím tiskového mluvčího. Prostřednictvím médií probíhá zvyšování povědomí o SNO u veřejnosti formou článků, rozhovorů a informací o současném, ale i plánovaném dění v nemocnici. Zpětnou vazbou o tom, co bylo o SNO napsáno či řečeno, je provádění pravidelného monitoringu médií s cílem zachytit informace formující povědomí široké veřejnosti o nemocnici. Internetové stránky Se širokou veřejností komunikuje SNO zejména prostřednictvím vlastních internetových stránek. Stránky jsou přehledné s intuitivním ovládáním. Na stránkách lze nalézt základní údaje o nemocnici (historie SNO, poloha, dostupnost, mapa areálu, informace o vedení nemocnice atd.). Veřejnost je informována i o aktuálním dění v nemocnici a zajímavostech týkajících se SNO. Stránky obsahují seznam jednotlivých oddělení a ambulancí, včetně ordinačních hodin. U jednotlivých zdravotnických oddělení je uveden tým daného oddělení, včetně kontaktů. Uvedena je i fotografie primáře oddělení. SNO tak všem dává příležitost, aby se s nemocnicí seznámili ještě před její návštěvou a získali tak povědomí o tom, v jakém prostředí a jakými odborníky budou ošetřeni. Potenciál ke zlepšení Možnost významného zlepšení spočívá v reorganizaci systému evidence externí příchozí a odchozí pošty. Podrobná evidence může předejít případným problémům, spočívajících v nemožnosti prokázání odeslání či přijetí pošty. Možnost zlepšení spatřuje autorka také v rozšíření základních vědomostí zaměstnanců o efektivním využívání počítačových nástrojů, zejména tabulkového procesoru Excel.
2.3
Lidské zdroje a jejich řízení
2.3.1 Personální politika Lidský kapitál je obecně považován za největší hodnotu každé organizace. Od jeho kvality a schopností se odvíjí úspěchy a neúspěchy organizace. Lze jej považovat za jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňující podobu firemní kultury. Personální politika a obecně řízení lidských zdrojů je tedy důležitým aspektem strategického řízení organizace. Jinými slovy to znamená, že jaké lidi si zaměstnáme, tak bude naše nemocnice vypadat. Slezská nemocnice v Opavě je relativně velkou organizací, zaměstnávající více než tisíc zaměstnanců. V současné době není zpracován plán přijímání/náboru nových zaměstnanců. Noví zaměstnanci jsou přijímáni na základě aktuální potřeby. Forma náboru zaměstnanců se liší dle jednotlivých profesí a profesních pozic. Jedním ze specifik resortu zdravotnictví je, že tuto profesi nemůže vykonávat každý. Lékař, zdravotní sestra i ošetřovatelé musí mít určitou kvalifikaci nebo specializaci k tomu, aby toto povolání mohli vykonávat. To může (ale také nemusí) znamenat částečnou výhodu proti firmám a organizacím, jejichž činnost neklade specifické požadavky na kvalifikaci zaměstnanců. V jiných firmách rozhoduje většinou kvalita pracovníka53 (jejíž objektivní posouzení při prvotním setkání je relativně obtížné). Nicméně ani fakt, že zdravotničtí pracovníci jsou „vybaveni“ potřebnými 53
V horším případě rozhoduje cena, za kterou je potenciální zaměstnanec ochoten pracovat.
39
kvalifikacemi a specializacemi, nezaručuje, že se jedná o zaměstnance, kteří budou přínosem pro nemocnici. Kromě zdravotnických pracovníků zaměstnává SNO i pracovníky jiných profesí - technicko-hospodářské pracovníky (THP), kteří se zabývají řešením záležitostí administrativního charakteru, a dělníky, kteří zajišťují technický chod nemocnice. Bez zastoupení těchto profesí by nemocnice nemohla fungovat a provozovat svou činnost. Na významu tak získává proces vyhledávání nových zaměstnanců. Vyhledávání nových zaměstnanců Formy vyhledávání nových zaměstnanců jsou v SNO různé. Pokud nemocnice potřebuje obsadit konkrétní pozici, zpravidla avizuje tuto skutečnost prostřednictvím médií formou inzerátů. Nabídka volných míst je také zasílána úřadu práce a v případě, že se jedná o zdravotnickou profesi, jsou oslovovány i vysoké školy. Seznam volných pracovních pozic je zveřejňován na internetových stránkách nemocnice.54 Současně s nabídkou volného místa jsou uváděny požadavky (vzdělání, kvalifikace a jiné). V případě přijímání zaměstnance na pozici primář, vrchní sestra nebo náměstek jsou vyhlašována výběrová řízení a eventuální potenciální zaměstnanec je volen jmenovanou komisí. Po přijetí do pracovního poměru je každý zaměstnanec zařazen do jedné ze zaměstnaneckých kategorií. Zaměstnanecké kategorie V SNO je každý zaměstnanec zařazen do kategorie podle vykonávané profese a zároveň je mu přiděleno jedinečné osobní číslo. Kategorizace zaměstnanců má jednotnou formu a usnadňuje mnoho úkonů. Kategorie zaměstnanců SNO: • • • • • • • • •
lékaři zubní lékaři farmaceuti jiní vysokoškolští pracovníci (psycholog, doktor přírodních věd…) střední zdravotnický personál – nelékaři (zdravotní sestry) nižší zdravotnický personál – nelékaři (ošetřovatelé a ošetřovatelky) pomocný zdravotnický personál (sanitáři) THP (dokumentační pracovnice, účetní…) dělníci (zámečníci, topenáři…)
Potenciál ke zlepšení Možnost velkého zlepšení autorka spatřuje ve zpracování metodiky/plánu získávání nových zaměstnanců, včetně jednotných hodnotících kritérií (z důvodu eliminace subjektivního hodnocení potencionálních zaměstnanců). Autorka také považuje za vhodné zpracovat metodiku provádění monitoringu potřeb vedoucích pracovníků v rámci personálního vybavení jednotlivých pracovišť. 54
K nahlédnutí zde: http://www.nemocnice.opava.cz/index.php?menu=9
40
2.3.2 Počet a struktura zaměstnanců Slezská nemocnice v Opavě ke konci období 2011 zaměstnávala 1 217 zaměstnanců (ke konci roku 2010 činil tento počet 1 247 zaměstnanců a ke konci roku 2009 bylo zaměstnáno 1 192 zaměstnanců).55 I když vedení SNO je pod tlakem na snižování nákladů, historicky nebylo zatím v rámci nemocnice přistoupeno ke snižování počtu zaměstnanců. Téměř veškeré snižování stavů proběhlo přirozenou formou (odchody do důchodu, nalezení jiné práce apod.). Jakkoliv vývoj fyzického počtu zaměstnanců kolísá, z tabulky 5, která uvádí průměrné evidenční přepočtené počty zaměstnanců (úvazky), lze sledovat volatilitu zejména u kategorie nižšího zdravotnického personálu, pomocného zdravotnického personál, THP a v kategorii dokumentační pracovnice. Nárůst úvazků od roku 2010 v kategorii nižšího zdravotnického personálu a pomocného zdravotnického personálu je způsoben začleněním oddělení zdravotní dopravní služby (ZDS) do organizační struktury SNO.56 Pokles evidenčního přepočteného počtu u kategorie dokumentační pracovnice je způsoben organizační změnou, kdy pro dvě oddělení byla nově určena pouze jedna dokumentační pracovnice.57 Tabulka 5: Vývoj počtu pracovníků dle kategorií v letech 2009-2011 Vývoj počtu pracovníků dle kategorií 2009-2011 (prům. ev. přep. počet)
2009
2010
lékaři 141,5 144,34 farmaceuti 8,44 8,22 jiní odborní VŠ 15,91 15,08 střední zdravotnický personál 572,38 574,52 nižší zdravotnický personál 64,49 90,68 pomocný zdravotnický personál 111,7 135,62 THP 48,62 53,86 dokumentační pracovnice 22 20,37 dělníci 153,77 156,86 CELKEM 1 138,81 1 199,6 Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů Zpráv o činnosti za příslušná období
2011 147,02 8,79 17,67 574,8 93,8 131,27 59,14 18,25 154,75 1 205,49
V kategorii lékaři, farmaceuti, jiní odborní VŠ a střední zdravotnický personál je vývoj relativně stabilní, což je dáno skutečností, že u jednotlivých odborností jsou legislativně stanoveny minimální počty pracovníků potřebných k tomu, aby oddělení či ambulance mohla vykonávat svou činnost. V SNO bylo v minulosti započato zpracování systemizace pracovních míst s cílem optimalizace počtu zaměstnanců na jednotlivých pracovních pozicích. Tento proces byl systematicky dokončen pouze pro pracovní pozice obsazovaných zdravotnickým personálem, nikoliv však v případě ostatních pracovních míst. Potenciál ke zlepšení Aby bylo možné konstatovat, zda počet zaměstnanců je adekvátní, je nutné dokončit proces optimalizace pracovních míst, a to u všech pracovních pozic. 55
Pramen: interní dokumenty SNO Do 31. 12. 2009 byla ZDS organizačně součástí územního střediska záchranné služby Moravskoslezského kraje 57 Jedna dokumentační pracovnice je nově určena pro oddělení: ORT+urologie; plicní+neurologie; ORL+gynekologicko-porodnické odd. 56
41
2.3.3 Platy zaměstnanců Platy zaměstnanců v SNO jsou stanovovány na základě platné legislativní úpravy. Významnost objemu osobních nákladů z hlediska hospodaření byla již zmiňována. Tento prostor je věnován analýze průměrných měsíčních platů zaměstnanců SNO dle jednotlivých kategorií, přičemž z tabulky 6 je patrné, že v průběhu času dochází k nárůstu průměrného platu pouze u kategorie lékařů. Tato skutečnost má souvislost s akcí odborových svazů „Děkujeme, odcházíme,“ která byla započata v roce 2010 a během které lékaři docílili navýšení svých platů, zatímco u jiných kategorií platy spíše stagnují. Tabulka 6: Vývoj průměrných měsíčních platů v letech 2009-2011 Vývoj průměrných měsíčních platů 2009 2010 Lékaři 48 041 51 042 Farmaceuti 40 468 40 952 Jiní odborní VŠ 30 488 31 637 Střední zdravotnický personál 23 396 25 096 Nižší zdravotnický personál 15 657 16 078 Pomocný zdravotnický personál 13 600 15 229 THP 21 849 22 653 Dělníci 11 521 12 458 Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů Zpráv o činnosti za příslušná období
2011 59 852 38 830 31 482 25 057 15 673 15 276 22 616 12 512
Vzhledem k tomu, že dlouhodobější stagnace platu může vyvolat nechtěnou fluktuaci58 personálu, bylo by vhodné do budoucna zvažovat možnosti větší motivace (finanční nebo nefinanční) i pro personál v ostatních kategoriích. Potenciál ke zlepšení: Na základě výše uvedeného autorka navrhuje zpracování systému motivací a pobídek, který by eventuálně mohl kompenzovat stagnaci v platové oblasti.
2.3.4 Fluktuace zaměstnanců Předpokladem dlouhodobého udržení kvality poskytované zdravotní péče je kvalitní lidský kapitál. V oblasti zdravotnického personálu disponuje SNO odborníky specialisty v daných oborech, a to jak z řad lékařů, tak i středního zdravotnického personálu. Právě u těchto kategorií dochází k nechtěné fluktuaci zaměstnanců. Průměrně opouští organizaci 10-12 zaměstnanců měsíčně, tito jsou následně nahrazováni zaměstnanci nově přijatými.59 Příčin odchodu zaměstnanců je pravděpodobně několik, ale hlavní příčinou tohoto stavu se jeví nespokojenost s finančním ohodnocením.60 V případě odchodu lékařů se k nespokojenosti s finančním ohodnocením přidružuje ještě jedna důležitá záležitost: někteří z lékařů mají své soukromé ambulance. Lékařům bylo doposud umožněno vykonávat lékařskou praxi v SNO a zároveň v soukromé ambulanci. Vzhledem k tomu, že někteří lékaři opustili nemocnici právě proto, aby se mohli plně věnovat své ambulanci, je na místě, aby této 58
Hovoří-li autorka v této práci o fluktuaci, má na mysli fluktuaci ve smyslu odchodu zaměstnanců z organizace, není-li uvedeno jinak. 59 Informace zjištěna na personálním oddělení SNO 60 V SNO nejsou vedeny výstupní hovory a neexistuje ani výstupní dotazník, kde by odcházející zaměstnanec měl možnost se vyjádřit, proč odchází. Zdrojem zjištěných údajů jsou pouze „ústně odůvodněné“ odchody.
42
problematice byla věnována pozornost. Lze předpokládat, že lékař v nemocnici (mnohdy operatér) má pravděpodobně větší zodpovědnost než lékař v ambulanci, který a) může „nejasné“ případy odeslat ke konzultaci do nemocnice, b) k operaci pacienta doporučí, ale sám zpravidla neoperuje. Vezmeme-li v potaz fakt, že v soukromé ambulanci je lékař zpravidla lépe finančně ohodnocen než v nemocnici typu příspěvkové organizace, pak je nasnadě odchod lékaře do soukromé praxe, což s sebou ale může také nést riziko „odvedení“ části pacientů/klientů SNO. V rámci uvedené problematiky lze říci, že v SNO nejsou systematicky prováděny výstupní pohovory se zaměstnanci opouštějícími organizaci, nicméně fluktuace zdravotnického personálu může v konečném důsledku ohrozit faktický chod nemocnice, který je vázán na počty kvalifikovaných pracovníků, splňujících legislativní požadavky potřebné k výkonu povolání. Navíc proces vzdělávání zdravotnických pracovníků (zejména lékařů) je dlouhodobý a pro nemocnici finančně nákladný. Je proto v zájmu SNO eliminovat riziko nechtěné fluktuace a dbát na návratnost investic vložených do lidského kapitálu. Potenciál ke zlepšení Možnost ke zlepšení by mohlo přinést pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců SNO. Současně je nutné eliminovat riziko střetu zájmu v případě lékařských profesí. Eliminovat riziko nechtěné fluktuace by také mohl motivační program pro zaměstnance (jakkoliv je velmi složité motivovat zaměstnance za současné dodržení podmínky respektování omezenosti disponibilních finančních prostředků).
2.4
Hospodaření Slezské nemocnice v Opavě
2.4.1 Zdroje finančních příjmů Stejně jako většina jiných organizací i SNO potřebuje ke své existenci finanční prostředky. Nemocnice získává prostředky systémem vícezdrojového financování. Finanční zdroje jsou získávány: • • • • •
z prostředků veřejného zdravotního pojištění – ve formě plateb od zdravotních pojišťoven za poskytnutou zdravotní péči a provedené výkony ze státního rozpočtu – ve formě příspěvku na vedení onkologického registru z rozpočtu zřizovatele – ve formě investičních a neinvestičních dotací, zpravidla účelově vázaných od Statutárního města Opavy – ve formě dotací, např. na pořízení přístrojů od dalších fyzických nebo právnických osob – např. od dárců, sponzorů
Tabulka 7: Přehled zdrojů financování SNO v letech 2009-2011 PŘEHLED ZDROJŮ FINANCOVÁNÍ SNO 2009-2011 (v tis. Kč) 2009 2010 Příjmy od zdravotních pojišťoven 672 729 706 088 Státní dotace 75 40 Dotace Moravskoslezského kraje 7 547 71 533 Dotace Statutárního města Opavy 2 450 2 100 CELKEM 682 801 779 761 Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů ze Zpráv o činnosti za příslušná období
43
2011 774 128 75 14 810 1 010 790 023
Tabulka 7 je souhrnem nejpodstatnějších příjmů SNO. Největší část příjmů je tvořena platbami zdravotních pojišťoven za poskytnutou zdravotní péči a provedené výkony. V roce 2011 činil objem úhrad od ZP 83% celkových příjmů nemocnice.61 Z tohoto údaje je zřejmé, jak je pro nemocnici podstatné věnovat úsilí při každoročním vyjednávání o úhradách zdravotní péče s jednotlivými zdravotními pojišťovnami. Na financování SNO se podílí rovněž zřizovatel nemocnice – KÚ MSK. Finanční prostředky zřizovatele mají zpravidla formu účelových dotací na stavební úpravy či nákup nových přístrojů. V roce 2010 byl objem těchto prostředků znatelně vyšší – důvodem byla právě dotace na již zmiňovanou rekonstrukci pavilonu hemodialýzy a interního oddělení. V SNO jsou získávány finanční prostředky také formou fundraisingu. V roce 2010 činila takto získaná částka 645 tis. Kč a v roce 2011 dosahovala částka výše 384 tis. Kč (Finanční účetnictví SNO). Autorka se domnívá, že bude-li tato činnost systematicky rozvíjena, je zde potenciál k získávání částek ještě vyšších. Čím více SNO bude schopna získat zdrojů formou fundraisingu, tím lepší bude výsledek hospodaření organizace. Získané prostředky mohou být následně využity ke koupi tolik potřebného vybavení. Potenciál ke zlepšení Autorka doporučuje systematický postup v rámci fundraisingu, čímž se rozumí sestavení databáze dárců/sponzorů nejen již oslovených, ale i potencionálních, současně s uvedením údaje o „stavu věci“.62 Nástrojem k získání dodatečných finančních zdrojů je také systematické vyhledávání dotačních programů, ať už regionálních, celorepublikových nebo projektů v rámci EU. Jak vyplývá z následující podkapitoly, náklady SNO dosahují vysokých částek, a tak každý zdroj dodatečných finančních prostředků nabývá na významnosti.
2.4.2 Vývoj struktury nákladů a výnosů Slezská nemocnice v Opavě disponuje ročně téměř s miliardovým objemem finančních prostředků. Aktuálním problémem resortu zdravotnictví (a tedy i nemocnic) jsou rostoucí náklady na poskytování zdravotní péče, zatímco finanční zdroje jsou omezené. Tlaku na snižování nákladů čelí i vedení nemocnice SNO. Vývoj struktury nákladů a výnosů SNO, včetně výsledků hospodaření v letech 2009-2011 lze sledovat v tabulce 8.
61 62
Vlastní výpočet na základě údajů z finančního účetnictví SNO. Např.: „Potencionální dárce osloven písemně dne ....., ke dni.... bez odpovědi.“ apod.
44
Tabulka 8: Vývoj struktury nákladů a výnosů a výsledku hospodaření 2009-2011 VÝVOJ HOSPODAŘENÍ SNO - STRUKTURA NÁKLADŮ A VÝNOSŮ 2009-2011(v tis. Kč) NÁKLADY Spotřeba materiálu Spotřeba energie Prodané zboží Opravy a udržování Cestovné, reprezentace Ostatní služby Mzdové náklady Zákonné sociální pojištění Zákonné sociální náklady - FKSP Ostatní sociální náklady Daně a poplatky Ostatní náklady Odpisy DNM a DHM Prodaný materiál-krevní deriváty Tvorba zákonných rezerv Daň z příjmů Finanční náklady NÁKLADY CELKEM
2009 216 373 25,08% 36 053 4,18% 80 666 9,35% 18 477 2,14% 659 0,08% 26 122 3,03% 328 749 38,11% 106 978 12,40% 6 427 0,74% 1 257 0,15% 35 0,00% 22 987 2,66% 8 879 1,03% 8 357 0,97% 403 0,05% 298 0,03%
2010 225 886 25,09% 35 082 3,90% 67 349 7,48% 16 179 1,80% 654 0,07% 27 991 3,11% 365 877 40,64% 122 495 13,61% 7 123 0,79% 1 551 0,17% 171 0,02% 5 637 0,63% 10 679 1,19% 9 032 1,00% 2 553 0,28% 902 0,10%
2011 215 519 23,93% 32 629 3,62% 63 465 7,05% 14 361 1,59% 650 0,07% 26 394 2,93% 381 344 42,34% 129 739 14,40% 5 102 0,57% 1 321 0,15% 101 0,01% 661 0,07% 17 917 1,99% 8 393 0,93% -219 -0,02% 2 485 0,28%
0
0%
1 079
0,12%
899
0,10%
862 720
100%
900 240
100%
900 761
100%
702 793 93 633 18 453 26 933 21 11 611 3 308 6 033 0
81,46% 0,00% 10,85% 2,14% 3,12% 0,00% 1,35% 0,38% 0,70% 0,00%
733 831 3 753 78 119 17 723 37 0 12 575 0 10 386 47 450
81,11% 0,41% 8,63% 1,96% 0,00% 0,00% 1,39% 0,00% 1,15% 5,24%
799 879 3 312 75 765 13 707 6 68 12 455 0 8 841 15 767
85,79% 0,36% 8,13% 1,47% 0,00% 0,01% 1,34% 0,00% 0,95% 1,69%
0
0,00%
844
0,09%
2 559
0,27%
862 785
100,0%
904 717
100,0%
932 357
100,0%
VÝNOSY Tržby z podeje služeb Výnosy z pronájmu Tržby za prodané zboží Aktivace materiálu a zboží Smluvní pokuty a úroky z prodlení Tržby z prodeje DNM a DHM Tržby z prodeje materiálu Zúčtování zákonných položek Příspěvky a dotace na provoz Ostatní výnosy Finanční výnosy VÝNOSY CELKEM VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ
65
4 477
31 597
Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů finančního účetnictví SNO
Vývoj a struktura nákladů Z údajů v tabulce 8 je zcela zřejmé, že největší podíl na celkových nákladech nemocnice tvoří osobní náklady, tzn. mzdové náklady, náklady na sociální pojištění a další osobní náklady. Současně lze konstatovat, že v čase má podíl těchto nákladů rostoucí trend, což souvisí zejména s legislativními změnami v této oblasti. Z důvodu složité situace, která panuje ve zdravotnictví,63 je velmi obtížné ovlivňovat rostoucí trend v oblasti mzdových nákladů. Osobní náklady v roce 2011 činily 57,5 %64 z celkových nákladů. Je tedy zřejmý význam výše osobních nákladů pro konečnou bilanci nemocnice. Otázkou je, zda tyto náklady jsou 63
V roce 2010 proběhla akce „Děkujeme, odcházíme“, kterou lékaři dali najevo nespokojenost s finančním ohodnocením práce lékařů v ČR, a i obecně panuje neklidná atmosféra v resortu zdravotnictví, kdy nejen lékaři, ale i ostatní zdravotnický personál se cítí nedoceněn s ohledem na náročnou profesi. 64 Vlastní výpočet podle tabulky 2.
45
vynakládány efektivně. Zde je nutno se ptát, zda počet zaměstnanců je adekvátní a zda jednotlivé pracovní pozice nejsou předimenzované. K zjištění této skutečnosti se jeví jako vhodné (již zmiňované) provedení systemizace pracovních míst v návaznosti na organizační řád SNO. Zpracování systemizace a její pravidelná aktualizace by usnadnila vyhledávání možných úspor. Optimalizace pracovních míst formou systemizace65 byla v SNO řešena a provedena jen částečně – u zdravotnických povolání. V případě zdravotnických pracovních míst je systemizace relativně pravidelně aktualizována. Důvodem včasných aktualizací je i to, že vyhláška MZ ČR stanovuje minimální možné počty zdravotnického personálu (včetně jejich kvalifikace a specializace) potřebného k provozování a poskytování služeb v konkrétní odbornosti.66 Co se týká ostatních (nezdravotnických) profesí, nebyla systematická optimalizace pracovních míst dosud provedena, a nelze tak relevantně posoudit (a tedy ani vyloučit) jev podzaměstnanosti nebo přezaměstnanosti na některých úsecích. Velkou část objemu celkových nákladů tvoří náklady na spotřebu materiálu. I přesto, že v roce 2011 ve srovnání s minulými lety objem nákladů poklesl, stále spotřeba materiálu představuje v absolutní hodnotě významnou část celkových nákladů. Z údajů finančního účetnictví SNO vyplývá, že finančně nejvýraznějšími položkami spotřeby materiálu jsou: spotřeba léčiv a roztoků,67 spotřeba zdravotnických a laboratorních chemikálií,68 spotřeba umělých tělních náhrad a implantátů69 a také náklady za stravu pacientů.70 Z uvedených skutečností vyplývá, že důraz musí být kladen zejména na problematiku odběratelsko-dodavatelských vztahů a systém nakupování. Pro úplnost autorka považuje za nutné zmínit fakt, že SNO využívá možnosti snížení odpisů z důvodu nekrytí fondu reprodukce. Touto položkou jsou celkové náklady sníženy, což svým způsobem ovlivňuje výsledek hospodaření. Vývoj a struktura výnosů Položkou, ovlivňující nejvíce příjmy SNO jsou tržby z prodeje služeb. Zásadní objem těchto prostředků je tvořen již zmiňovanými úhradami zdravotních pojišťoven za poskytnutou péči (v roce 2011 v objemu 774 128 tis. Kč, což je 83 % celkového objemu výnosů SNO71). Drtivá část zbývajících tržeb z prodeje služeb je tvořena platbami regulačních poplatků (v roce 2011 v objemu 16,5 mil. Kč). Druhou nejvýznamnější položkou, která ovlivňuje celkové výnosy, jsou tržby z prodeje zboží. Jedná se o volně prodejné zboží z veřejné lékárny, prodané veřejnosti.72 V rámci snahy o zvýšení příjmů SNO vedení nemocnice pravidelně jedná se zdravotními pojišťovnami o výši úhrad za poskytnutou péči. Vyúčtování těchto plateb se děje v návaznosti na vykázanou péči ze strany nemocnice, prostřednictvím kódování výkonů. Kódy jsou 65
Tzv. „systémová místa“ Tzv. „personální vybavení“ 67 v roce 2011 v objemu 62 mil. Kč 68 v roce 2011 v objemu 27 mil. Kč 69 v roce 2011 v objemu 20 mil. Kč 70 v roce 2011 v objemu 15 mil. Kč 71 Vlastní výpočet na základě údajů z finančního účetnictví 72 Zpracováno na základě údajů z finančního účetnictví 66
46
pořizovány lékaři SNO na základě číselníku kódů. Přestože je na lékaře apelováno, aby vykazování výkonů věnovali zvýšenou pozornost, otázkou zůstává, zda tomu tak ve skutečnosti je. Zpětná kontrola je v tomto případě velmi složitá, ne-li nemožná. V největší míře tak záleží na každém jednotlivci, jakou důležitost přikládá této činnosti, a proto autorka považuje za ne zcela dostatečné pouhé upozorňování na důležitost správného vykazování provedených výkonů. Důležitost správného vykazování spočívá v tom, že platby od pojišťoven za následující období se odvíjejí od počtu výkonů za období minulé, stanovené jako tzv. referenční.73 Některé nemocnice tuto problematiku řeší zaměstnáváním tzv. „kodérů“ – zaměstnanců, jejichž pracovní náplní je kódování provedených výkonů, čímž je výše uvedené riziko eliminováno. Důležitou roli hraje také přístup k vyjednávání se ZP o platbách současných a zejména budoucích. Managementem nemocnice je této oblasti věnována zvýšená pozornost a před každým jednáním jsou kompetentními zaměstnanci SNO zpracovávány podklady obsahující propočty, které jsou pak porovnávány s propočty zdravotních pojišťoven a následně také diskutovány. Naskýtá se otázka, zda poskytovaná péče je (z hlediska plateb od ZP) zisková nebo ztrátová. Otázku v podstatě není možné (v tuto chvíli) relevantně zodpovědět. V současné době nejsou v SNO pravidelně (s výjimkou nákladných pacientů) srovnávány skutečné náklady vynaložené na léčbu pacienta s výnosy za péči tomuto pacientovi poskytnutou (i když je v SNO pravidelně prováděno hodnocení produkce jednotlivých primariátů). Toto srovnání ale autorka považuje za velmi důležité, přinejmenším v případě operačních výkonů a zejména pak operačních výkonů takových, jejichž součástí je implantace tělních náhrad.74 Potenciál ke zlepšení Z hlediska snahy o zvyšování příjmů v horizontu budoucích období autorka navrhuje (složitou, nikoliv však nemožnou) možnost názorné ilustrace eventuálních ztrát při špatně vykazovaných výkonech. Tato ilustrace by spočívala v identifikaci nejvíce „zaměnitelných“ kódů při vykazování lékařem,75 následné provedení simulačního propočtu finančního rozdílu při zadání těchto odlišných kódů a konfrontování výsledku simulace s lékaři. Alternativní možností je zaměstnání pracovníků, jejichž náplní práce je kódování výkonů – tzv. kodérů. Velký potenciál ke zlepšení shledává autorka v provedení komparace skutečných nákladů na jednotlivé operační výkony se skutečnými výnosy za tyto výkony.
2.4.3 Vývoj a struktura pohledávek a závazků Vývoj pohledávek a závazků je důležitým aspektem nakládání s finančními zdroji organizace. Vedení SNO klade důraz zejména na zlepšování struktury závazků podle jejich splatnosti. Pozornost je logicky zaměřena na umoření nejstarších závazků. Výsledky snažení managementu SNO jsou patrné z tabulky 9. 73
Úhradovou vyhláškou je stanoveno tzv. referenční období, který je směrodatné pro stanovení intervalů péče poskytované v budoucím období. Zda budou výkony budoucích období uhrazeny v plné výši, či jejich úhrada bude krácená, se odvíjí od toho, jestli se objem poskytnuté péče pohybuje nad, pod nebo v rozmezí intervalu. 74 Jedná se o nákladné operace. 75 Lékaři zpravidla kódy zadávají „z hlavy“. Může se proto stávat, že v rámci „spěchu“ zadají jiný než správný kód. Zde ale hrozí riziko, že zadají kód „méně placený“.
47
Tabulka 9: Vývoj závazků a pohledávek v letech 2009-2011 VÝVOJ ZÁVAZKŮ A POHLEDÁVEK V LETECH 2009-2011 ZÁVAZKY SNO POHLEDÁVKY SNO dny po splatnosti
dny po
2009 2010 2011 2009 splatnosti 0 0 1 170 572 750 894 553 391 103 188 30 23 348 899 18 169 393 13 507 667 30 226 806 90 20 347 767 16 715 682 21 694 388 90 245 708 180 13 942 323 14 015 993 18 296 575 180 2 261 477 270 270 9 333 862 8 719 358 8 805 181 476 360 360 384 964 2 312 171 0 161 898 CELKEM 68 528 387 60 683 491 54 060 826 CELKEM 3 180 554 Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů z finančního účetnictví SNO
2010 67 128 672 720 107 739 31 721 177 264 384 160 1 440 732
2011 71 428 142 871 1 692 351 19 219 226 525 818 142 2 970 536
Z uvedených údajů je patrné, že na konci období 2011 byly závazky po splatnosti delší než 360 dnů zcela umořeny. Téměř zcela se podařilo umořit i závazky po splatnosti s délkou nad 270 dnů. Snahou o umoření závazků podle délky jejich splatnosti došlo ke zvýšení u závazků „mladších“, ale i přes tuto skutečnost autorka vnímá strategii splácení jako nejlepší správnou, a to už z toho důvodu, že čím starší závazek bude, tím vyšší může znamenat penále. Výsledkem zhodnocením vývoje pohledávek SNO je konstatování, že v roce 2011 došlo k jejich navýšení, ve srovnání s předchozím obdobím. Jakkoliv jsou dlužníci upomínáni - zpravidla písemnou formou, je evidentní, že postup ze strany SNO není příliš razantní a důsledný. Snad jediným opravdu radikálním krokem ze strany SNO byl odprodej pohledávek vzniklých neuhrazenými regulačními poplatky firmě, zabývající se vymáháním pohledávek. Tento krok se projevil poklesem pohledávek na konci roku 2010 ve srovnání s výší pohledávek na konci období 2009. Řešení autorka spatřuje v sestavení metodiky postupu vymáhání pohledávek po splatnosti a důsledné dodržování stanoveného postupu. Nereaguje-li dlužník na první či druhou upomínku, pak je vhodné uplatnit nástroje razantnějšího charakteru. Na druhou stranu si autorka uvědomuje, že část pohledávek po splatnosti plyne např. také z ošetření cizinců, kterým je poskytnutá péče účtována v hotovosti. V případě, že klient u sebe nemá finanční hotovost (a nemocnice jako taková zpravidla nemůže neodkladnou péči odmítnout), je následně velmi složité (a většinou nemožné) pohledávku vymoci.
2.5
Shrnutí
Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace je nemocnicí s dlouhou tradicí, poskytující komplexní zdravotnickou péči lůžkovou standardní, intenzivní i následnou a také ambulantní. SNO disponuje kvalitním přístrojovým vybavením, kvalifikovaným personálem a klientským přístupem k pacientům. V posledních letech je věnována pozornost celkovému vzhledu – jsou prováděny rekonstrukce pavilonů i vnitřních prostor. Postupné zlepšování výsledku hospodaření svědčí o tom, že pro vedení nemocnice je důležité, aby SNO nadále patřila mezi nemocnice „funkční“. Managementu se daří snižovat závazky po splatnosti (méně se daří snižovat objem pohledávek), snižovat náklady a i zvyšovat (pro nemocnici 48
zásadní) příjmy od zdravotních pojišťoven. Celkovou image nemocnice lze hodnotit jako dobrou. Nemocnice má ale i svá slabá místa. Není explicitně definován systém základních sdílených hodnot a potenciál ke zlepšování situace je evidentní i v jiných oblastech. Za relativně zásadní nedostatek považuje autorka neaktuálnost závazných dokumentů, neexistenci některých dokumentů (etický kodex zaměstnance SNO, metodika postupu při vymáhání pohledávek), neexistenci systematické a komplexní evidence externí písemné komunikace. Významným nedostatkem v oblasti řízení lidských zdrojů je nedokončený proces optimalizace pracovních míst a potažmo i neexistence plánu získávání nového kvalitního lidského kapitálu. Vedení nemocnice by také mělo věnovat větší pozornost riziku nechtěné fluktuace zaměstnanců. V této oblasti by bylo vhodné zpracovat systém motivací a pobídek pro zaměstnance. Zásadně by měla být stanovena pravidla eliminující střet zájmu v oblasti vykonávání profese lékaře v nemocnici a soukromé praxe. Pozornost by měla být upřena také na sledování spokojenosti zaměstnanců dotazníkovou formou. Opomenuto by nemělo zůstávat systematické budování důvěry zaměstnanců ve vedení nemocnice prostřednictvím pravidelných setkání ředitele SNO a ostatního managementu se zaměstnanci (i řádovými) nemocnice. Budou-li zaměstnanci důvěřovat svému vedení, bude v nemocnici vládnout dobrá pracovní atmosféra. Zaměstnanci budou vůči svému zaměstnavateli loajální a pozitivně bude ovlivněna i produktivita práce.
49
3
Analýza vnějšího prostředí organizace
Třetí kapitola se zabývá analýzou vnějšího prostředí Slezské nemocnice v Opavě. V první části kapitoly je provedena SLEPT analýza faktorů ovlivňujících organizaci. Druhá část kapitoly je věnována Porterově analýze vedoucí k lepšímu poznání okolí organizace. Ve třetí části kapitoly je prostor ponechán analýze nejvýznamnějších stakeholders nemocnice.
3.1 SLEPT analýza 3.1.1 Sociální a demografické faktory Vliv sociálních a demografických faktorů se významně promítá do všech odvětví národního hospodářství. Rovněž v resortu zdravotnictví hraje působení těchto faktorů důležitou roli. Změny sociálního i demografického okolí ovlivňují nejen poptávku po zdravotnických službách, ale i její nabídku. Za nejvýznamnější faktory v rámci sociálních a demografických faktorů ovlivňující SNO považuje autorka demografický vývoj, životní úroveň, nezaměstnanost a životní styl obyvatelstva. Demografický vývoj Situace v demografickém vývoji v okrese Opava kopíruje obecný trend stárnutí populace v ČR. Na základě údajů Českého statistického úřadu byla zpracována tabulka 10, která uvádí přehled základních sociálně-demografických ukazatelů okresu Opava. Tabulka 10: Základní sociálně-demografické ukazatele okresu Opava v letech 2006-2011 Základní ukazatele okresu Opava v letech 2006 - 2011 2006 Počet obyvatel dle věku v %
2007
2008
2009
2010
2011
0-14
14,8
14,7
14,6
14,6
14,7
14,9
15-64
71,0
70,9
70,7
70,5
70,3
69,7
>65
14,3
14,5
14,7
14,9
15,0
15,4
1 813
1 950
1 966
1 893
1 788
1 749
89 290
85 549
89 009
92 366
93 482
89 598
Počet starobních důchodců 23 191 Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů ČSÚ76
23 526
23 177
23 908
26 141
27 456
Počet živě narozených Pracovní síla
Z uvedených údajů je patrný trend stárnutí populace. Zatímco se snižuje počet živě narozených dětí i podíl obyvatel v produktivním věku, počet starobních důchodců se zvyšuje. Na tomto místě je nutno připomenout, že současná ekonomicky aktivní část populace je tvořena zejména tzv. „Husákovými dětmi“, tedy lidmi narozenými v silné populační vlně v 70. letech 20. století. Jakmile tato generace začne požívat starobního důchodu, faktor stárnutí populace bude ještě markantnější. Z hlediska predikce budoucího vývoje nic nenasvědčuje tomu, že by se situace v horizontu následujících desítek let mohla změnit (Kalibová, 2009, s. 202). S tímto názorem se shoduje i Bartoňová, 2010, s. 210), která predikuje progresivní stárnutí populace – zejména osob 76
Zdroj dat: http://www.czso.cz/xt/redakce.nsf/i/casove_rady_regionalni
50
ve vyšším věku, přičemž z prognózy vyplynulo, že do roku 2035 početně vzroste skupina osob ve věku nad 65 let o jeden milión osob. Aspekt stárnutí populace zcela určitě ovlivní SNO, zejména ve skladbě pacientů z hlediska jejich věku. Lze předpokládat, že největší část klientů SNO bude tvořena právě staršími občany. V souvislosti s vyšší věkovou strukturou klientů nemocnice a prodlužující se střední délkou života lze konstatovat, že růst nákladů na léčbu je téměř jistou budoucí tendencí.77 Životní úroveň, nezaměstnanost Jedním z faktorů ovlivňujícím zdraví člověka (a potažmo tedy i poptávku po zdravotnické péči) je životní úroveň. Trend rostoucí životní úrovně je provázen i zvyšujícím se pracovním tempem, kdy jsou kladeny stále vyšší nároky na výkon a produktivitu pracovní síly. V době centrálního řízení bylo zaměstnání samozřejmostí a ten, kdo nepracoval, porušoval zákon. V demokratickém systému je situace odlišná a významnou součástí makroekonomických ukazatelů je mj. také míra nezaměstnanosti. Mezi priority většiny ekonomicky aktivních obyvatel náleží nalezení si nového či udržení si stávajícího pracovního místa nebo jeho nahrazení pracovním místem lepším. Na tom, zda jsou lidé zaměstnaní či nikoliv, z velké míry závisí jejich životní úroveň. Fakt, že mnozí lidé jsou dlouhodobě nezaměstnaní, se odráží mj. na jejich zdravotním stavu, což se promítá v poptávce po zdravotní péči. Zdravotní stav jednotlivce může být negativně ovlivněn i tlakem zaměstnavatelů na stále lepší výkony zaměstnanců v rámci snahy o efektivní vynakládání prostředků na mzdy, respektive snahy o dosažení co možná nejlepších výsledků pracovních sil s co možná nejnižšími mzdovými náklady. Poptávku po zdravotní péči SNO tak tvoří i klienti, jejichž primárním problémem je nadměrný stres, který je spouštěčem mnoha dalších onemocnění. Životní úroveň v průběhu času roste i v Moravskoslezském kraji. Průměrná nominální měsíční mzda zde v roce 2009 činila 21 377,- Kč, v roce 2010 byla její výše 22 316,- Kč a v roce 2011 vzrostla na 22 907,- Kč (MPSV, 2012). Vývoj průměrné registrované míry nezaměstnanosti je zaznamenán v tabulce 11, zpracované dle údajů ČSÚ. Je evidentní, že v okrese Opava je ve srovnání s celorepublikovým průměrem průměrná míra registrované nezaměstnanosti relativně vysoká. Moravskoslezský kraj obecně zaujímá první místo v celorepublikovém srovnání průměrné míry registrované nezaměstnanosti. Tento stav odpovídá skutečnosti, že nalezení práce je v Opavě velmi těžké. I když se situace ve srovnání s rokem 2010 mírně zlepšila, není zde důvod k přehnanému optimismu. Některé velké firmy již v průběhu roku 2012 ohlásily snižování stavů zaměstnanců v roce 2013 (např. Psychiatrická léčebna v Opavě) a tato celková situace se velmi negativně odráží na psychickém rozpoložení zdejších lidí.
77
Zpravidla platí, že s rostoucím věkem přichází do SNO klient, který již má „nějaké“ diagnózy, tedy indikovánu léčbu, kterou je nutno dodržovat i v případě hospitalizace v SNO pro zcela odlišnou diagnózu. Klientovi jsou tedy podávány nejen medikamenty k odstranění momentálních obtíží, ale i medikamenty klientem pravidelně užívané (v největší míře se jedná o léky související s onemocněním srdce, což jsou velmi nákladná léčiva). V souvislosti s chronickými diagnózami pacientů se také zvyšuje četnost konziliárních vyšetření, což rovněž ovlivňuje náklady SNO.
51
Tabulka 11: Vývoj průměrné míry registrované nezaměstnanosti v letech 2006-2011 Vývoj průměrné míry registrované nezaměstnanosti v letech 2006-2011 2006
2007
2008
2009
2010
2011
ČR
8,13
6,62
5,44
7,98
9,01
8,6
Moravskoslezský kraj
13,4
11
8,43
11,14
11,92
11,3
8,51
7,45
10,48
11,36
10,43
Okres Opava 10,51 Pramen: vlastní zpracování na základě údajů ČSÚ
Jakkoliv se životní úroveň obyvatel zvyšuje, roste také počet domácností žijících pod hranicí chudoby. Dle údajů Eurostatu činil podíl těchto domácností v ČR v roce 2009 8,6 %, v roce 2010 žilo pod hranicí chudoby 9,0 % domácností a v roce 2011 vzrostl tento podíl na 9,8 % z celkového počtu domácností. V rámci hodnocení zemí EU z dat zveřejněných Eurostatem vyplývá, že v rámci zemí EU jsou ČR a Island země s nejnižším počtem domácností žijících pod hranicí chudoby.78 Autorka považuje aspekt chudoby za významný vzhledem k tomu, že vysoká míra chudoby by mohla snadno vést k závažným onemocněním např. infekčního charakteru, kdy při vzniku různých epidemií je potencionálně ohrožena zpravidla velká skupina obyvatel, což by samozřejmě nemocnici ovlivňovalo (zejména po ekonomické stránce). Na základě výše uvedených údajů lze konstatovat, že v rámci predikce budoucího vývoje nelze takto dramatický stav předpokládat. Pravdou však je, že rizikovým faktorem pro budoucí vývoj může být aspekt míry nezaměstnanosti, kde (vzhledem k celkové ekonomické situaci – růst DPH, zdražování energií atd.) nelze predikovat významný pokles. Předpokládat lze spíše nárůst míry nezaměstnanosti a s ní související snížení životní úrovně části domácností. V souhrnu se snížení životní úrovně může projevit vznikem onemocnění, jejichž příčiny spočívají v úsporných opatřeních domácností – zpravidla dochází mj. k úpravě jídelníčku, jehož důsledkem je nevyvážená a na důležité prvky „chudá“ strava. Nezanedbatelným důsledkem nezaměstnanosti jsou také neurotické a duševní problémy jednotlivců. Životní styl V posledních letech je prostřednictvím různých kampaní apelováno na změnu životního stylu obyvatel, zejména odstranění škodlivých návyků souvisejících s nedostatkem pohybu, špatným stravováním, užíváním drog a omamných látek. Cíl je jednoznačný – upozornit obyvatele na celosvětovou problematiku trendu nezdravého životního stylu, se kterým souvisí nárůst kardiovaskulárních onemocnění, obezity, duševních a jiných onemocnění, přinášejících značná omezení v životě člověka. Podle údajů Státního ústavu pro kontrolu léčiv (SÚKL) činí nejvyšší objem distribuovaných léčiv v ČR právě léčiva související s onemocněním kardiovaskulárního systému – v roce 2011 bylo distribuováno 62,67 mil. balení (v roce 2010 tento objem činil 66,23 mil. balení). Hrozba nezdravého životního stylu je u dnešní populace příliš vysoká. Rizika spočívající v nárůstu civilizačních chorob a s nimi souvisejícími zvýšenými náklady na zdravotní péči si uvědomují i zdravotní pojišťovny. V rámci snahy o zlepšení zdravotního stavu obyvatelstva 78
Dle Eurostatu činil podíl domácností na Islandu žijících pod hranicí chudoby 9,2% z domácností celkem.
52
se ZP aktivně zapojují do programů propagujících a podporujících zdravý životní styl. Svým pojištěncům nabízejí příspěvky na akce podporující budování odpovědnosti k vlastnímu zdraví. Spoustu podpůrných programů lze nalézt např. v sekci „Programy a prevence“ na webových stránkách VZP, která v rámci prevence podporuje své pojištěnce např. v programech: Žij zdravě, Zdravá rodina, Zdravý život, Řekni drogám ne a dalšími podpůrnými a preventivními programy. VZP v rámci prevence pořádá také akci s názvem Dny zdraví, při kterých je v jednotlivých regionech poskytnuto bezplatné vyšetření. Velmi zajímavý je projekt určený pro teenagery Jízdy YESNEYES, kdy prostřednictvím interaktivních webových stránek jsou mladí lidé seznamováni se zásadami správné životosprávy. Apelovat na zdravý životní styl je důležité zejména u mladých lidí, kteří v dnešní době velmi tendují ke špatnému stravování a obecně ke špatným návykům z hlediska celkového zdravotního stavu. Zdravotní stav občanů úzce souvisí s jejich životním stylem a zcela nepochybně ovlivňuje i SNO. Léčba civilizačních onemocnění souvisejících se špatným zdravotním stylem je značně zdlouhavá a nese s sebou vysoké náklady. Pravdou také je, že tato onemocnění mají relativně velký vliv na psychiku člověka, což se může negativně projevit vznikem duševních poruch (depresí apod.) a nutností další (následné) či delší léčby pacienta.
3.1.2 Legislativní faktory Do činnosti SNO významným způsobem zasahují změny týkající se legislativy. Jakkoliv činnost zdravotnického resortu je upravena množstvím zákonů a norem, není účelné v této práci je vyjmenovávat. Autorka se proto zaměřuje zejména na ty legislativní aspekty, u kterých je předpoklad, že v budoucnu mohou významně zasáhnout do činnosti SNO. Zákon o DPH Ekonomiku SNO významným způsobem ovlivňuje zákon o DPH. Spoustu změn přinesla novela zákona z roku 2011, kdy byla zvýšena snížená sazba DPH z 10% na 14%. Tato změna se projevila zvýšenými náklady SNO v rámci několika miliónů korun, a to i přes to, že podle § 58 zákona č. 235/2004 Sb. o DPH jsou některé služby a zboží ve zdravotnictví od DPH osvobozeny. Součástí novely byla také přenesená daňová povinnost týkající se stavebních prací, kdy nově je příjemce těchto prací povinen uplatnit DPH na výstupu. Od ledna 2013 vstoupí v platnost další novela zákona o DPH spočívající ve zvýšení obou sazeb DPH o jeden procentní bod – tedy z 14 % na 15 % a z 20 % na 21 % (MFCR, 2012). Toto zvýšení u obou sazeb je avizováno na následující tři roky (tedy do konce roku 2015). Další změnou, kterou přináší novela zákona o DPH a která ovlivní ekonomickou situaci, je to, že do základní (tedy vyšší) sazby DPH budou částečně převedeny dvě skupiny zboží, a to dětské pleny a některé zdravotnické prostředky. Dle vyjádření ministerstva financí ČR dochází k této změně z důvodu rozporu s legislativou Evropské unie při zařazení těchto skupin zboží do snížené sazby tak, jak tomu v ČR doposud bylo.
53
Odměňování ve zdravotnictví Zaměstnanci SNO jsou odměňováni podle platných předpisů o platu. Osobní náklady v SNO jsou nejvyšší nákladovou položkou, a proto je hospodaření nemocnice změnami v této oblasti legislativy velmi ovlivněno. V roce 2011 proběhlo navýšení platů lékařů na základě dohod uzavřených mezi MZ ČR a lékařskými odbory. Toto navýšení platů bylo důsledkem akce „Děkujeme, odcházíme“. I když se zdravotničtí pracovníci cítí v systému finančně podhodnoceni, není zatím připravován nárůst platů v roce 2013. Podle ministra zdravotnictví doc. MUDr. Leoše Hegera, CSc. je systém v deficitu a není možné platy navyšovat, navíc návrh úhradové vyhlášky pro rok 2013 nepředpokládá významný nárůst úhrad za poskytnutou zdravotní péči (ZDN, 5. 11. 2012). Otázkou však je, zda zdravotničtí pracovníci nezorganizují další akci a vyšší platy si nevydobudou, podobně jako v roce 2010. V souvislosti s narůstající nespokojeností zdravotnických pracovníků lze do budoucna zvýšení platů předpokládat, a to už např. jen z toho důvodu, že vyjednávací síla lékařů je příliš velká. Lékaři mj. argumentují i tím, že objem jejich platu se může zdát být adekvátní, což je ale způsobeno tím, že v platu jsou zahrnuty přesčasy za služby. Podle vyjádření odborů pracují někteří lékaři až 350 hodin měsíčně Úhradová vyhláška Platby za poskytovanou zdravotní péči probíhají na základě stanovené úhradové vyhlášky v rámci referenčního období. V současné době platí úhradová vyhláška č. 425/2011 Sb. pro rok 2012, přičemž referenčním obdobím pro toto období je rok 2010. Úhradovou vyhlášku připravuje a vydává ministerstvo zdravotnictví pro každý rok. V první fázi je vydán návrh, který je projednáván se zástupci jednotlivých zdravotnických sektorů. Stalo se již téměř pravidlem, že návrh bývá odmítán. Důvodem je snaha zástupců jednotlivých zdravotnických resortů o udržení rozsahu stávající poskytované péče a samozřejmě snaha o vyjednání co nejvyšších úhrad za tuto péči v podobě co nejvyšší hodnoty bodu, posílení složky hrazené systémem DRG či individuálně hrazené složky. Aktuálně byl představen návrh úhradové vyhlášky pro rok 2013. Referenčním obdobím je rok 2011. Mnozí poskytovatelé zdravotní péče považují úhradovou vyhlášku za likvidační. Česká lékařská komora s návrhem úhradové vyhlášky pro rok 2013 zásadně nesouhlasí s argumentací toho, že MZ nezajistilo příjmy pro zdravotnictví, přičemž došlo k současnému zvýšení výdajů (zvýšením DPH) a tím, že část péče nedostanou zdravotnická zařízení zaplacenou (Tempus Medicorum, 17. 12. 2012). Úhradovou vyhláškou pro rok 2013 je znepokojeno i vedení SNO. Obecně tento dokument obsahuje velmi složité vzorce pro výpočet úhrad a je tak relativně obtížné propočítávat budoucí výnosy. Zásadním problémem ale je, že vyhláška je v rámci řešení špatné finanční situace ve zdravotnictví pojata relativně restriktivně. Aktuálně v SNO probíhají vyjednávání se zdravotními pojišťovnami. Jak se ve skutečnosti projeví změny v úhradové vyhlášce, bude zřejmé až po jejím zavedení do praxe – ve chvíli, kdy bude vedení SNO mít jasnou představu o tom, co, kdy a jak bude hrazeno. 54
S ohledem na vývoj v oblasti úhrad poskytnuté zdravotní péče nelze předpokládat výrazné zlepšení ve smyslu výrazného zvýšení výnosů prostřednictvím úhrad poskytnuté zdravotnické péče. V resortu zdravotnictví panuje dlouhodobě nestabilní situace a snahou vlády je spíše vytváření tlaku na efektivnější vynakládání veřejných financí v tomto odvětví. Nelze předpokládat, že by v budoucnu došlo k výraznému navýšení úhrad ze strany ZP. Hospodaření SNO ovlivňuje mnoho dalších okolních – nemocnicí neovlivnitelných – faktorů. V následující podkapitole je pozornost věnována aspektům ekonomickým.
3.1.3 Ekonomické faktory Celkový ekonomický vývoj v ČR ovlivňuje všechna odvětví národního hospodářství, Slezskou nemocnici v Opavě nevyjímaje. Obecně rostoucí ceny znamenají potencionální hrozbu pro SNO. Zvyšování cen energií, potravin, pohonných hmot, léčiv i zdravotnických prostředků se relativně výrazným způsobem promítají do hospodaření SNO. Nezanedbatelným makroekonomickým údajem je také vývoj míry inflace, který ovlivňuje konečné ceny vstupů a výstupů. HDP, inflace, úroková sazba Česká národní banka (ČNB) pravidelně prognózuje vývoj makroekonomických veličin, ovlivňujících měnovou politiku státu i jednotlivá odvětví národního hospodářství, včetně resortu zdravotnictví, a tedy i SNO. Relativně významným způsobem je SNO ovlivněna vývojem úrokové sazby, a to z toho důvodu, že SNO pravidelně čerpá překlenovací revolvingový úvěr sloužící zejména k úhradě platů zaměstnanců, které jsou zpravidla vypláceny dříve, než do SNO dorazí úhrady od zdravotních pojišťoven. Souhrn základních údajů aktuální prognózy zveřejněné na webových stránkách ČNB je uveden v tabulce 12. Tabulka 12: Vývoj makroekonomických ukazatelů 2009-2011 a prognóza ČNB 2012-2014 Vývoj makroekonomických ukazatelů 2009-2011 a prognóza ČNB 2012-2014 prognóza ČNB
skutečný vývoj 2009
2010
2011
2012
2013
2014
Meziroční růst reálného HDP
-4,50%
2,60%
1,70%
-0,9%
0,2%
1,9%
Úrokové sazby 3M PRIBOR
2,20%
1,30%
1,20%
1,0%
0,2%
0,6%
Čistá inflace (meziroční průměr)
-0,90%
0,00%
1,30%
1,0%
1,1%
1,4%
1,0
1,5
1,9
x
x
x
Míra inflace (konec období) Pramen: vlastní zpracování na základě údajů ČNB
Pozitivně by mohla být činnosti SNO ovlivněna v případě poklesu úrokových sazeb. Otázkou však je, v jaké míře eventuální pokles úrokových sazeb zahrne do svého produktového portfolia banka, od které SNO čerpá revolvingový úvěr. Negativně by SNO mohla být ovlivněna prognózovaným růstem inflace, avšak pro tak velkou organizaci jako je SNO se (při uvedené prognóze růstu inflace) nejedná o zásadní – existenční ohrožení.
55
Ceny energií Dlouhodobý trend vývoje cen energií souvisí s vývojem cen energií na velkoobchodních trzích. Obecně je zaznamenáván rostoucí trend cen energií. Tabulka 13 uvádí přehled úhrad za odebranou energii Slezskou nemocnicí v Opavě od dodavatelů. Tabulka 13: Přehled nákladů SNO na energie v období 2009-2011 Přehled nákladů SNO na energie v období 2009 -2011 2009 2010 elektrická energie 12 617 762 10 804 556 plyn 5 934 802 6 420 546 pára 13 461 084 13 887 518 voda 4 039 289 3 969 514 CELKEM 36 052 936 35 082 133
2011 11 614 715 6 388 114 10 742 316 3 687 120 32 432 264
Pramen: Vlastní zpracování na základě údajů z finančního účetnictví SNO
Během sledovaného období došlo k poklesu meziroční celkové úhrady za odebranou energii. Nejvýznamněji se snížila úhrada u položky „pára“. Tento pokles úhrady za odebranou tepelnou energii je způsoben organizačními změnami v SNO, kdy v roce 2011 došlo v rámci úsporných opatření k přestěhování některých oddělení sídlících na dvou patrech do patra jednoho. Pára je nemocnici dodávána nemocnici firmou Opatherm, a.s., sídlící v Opavě. Aktuálně zatím nebyl avizován nárůst stávající ceny, jednoznačně je však nutno počítat s růstem nákladů s ohledem na zvýšení sazby DPH od ledna 2013. V rámci úsporných opatření došlo i k mírné úspoře v nákladech na odebraný plyn, který je SNO dodáván společností Severomoravská plynárenská, a.s. I v tomto případě je však do budoucna nutné předpokládat nárůst nákladů na tento typ energie, související jednak se změnou sazby DPH, ale i vzhledem k obecnému trendu, kdy ceny plynu v důsledku rostoucích cen zemního plynu každoročně rostou. Dodavatelem elektrické energie pro SNO je firma United energy trading, a.s. V důsledku vývoje cen elektrické energie na velkoobchodních trzích avizovala společnost zdražení elektrické energie pro rok 2013 v průměru o cca 3% - 4%. Předpoklad, že by v budoucích letech došlo ke zlevnění energie, je téměř nulový, navíc pro rok 2013 je třeba předpoklad nákladů na elektrickou energii povýšit o zvýšení sazby DPH. Dodávky vody zajišťuje společnost SMVaK, a.s., sídlící v Ostravě. Stejně jako u ostatních energií i u cen vodného a stočného je zaznamenán rostoucí trend. Jakkoliv v roce 2011 se SNO podařilo tyto náklady nepatrně snížit, je předpokladem, že v dalších letech dojde k nárůstu i v této nákladové oblasti v důsledku zdražování vstupů (nákup surové vody, zdražování plynu, elektřiny atd.). I této komodity se týká nárůst sazby DPH, kterou je nutno připočíst k predikci předpokládaných výdajů v následujících letech. Na rostoucích cenách energií se podílí jednak legislativní změny v oblasti DPH, jednak nárůst cen vstupů. Zejména nárůst cen pohonných hmot v roce 2012 vedl dodavatelské společnosti ke zdražování. Pravdou je, že vše souvisí se vším a růst ceny některé z komodit se zpravidla projeví nárůstem cen v několika jiných komoditách. Růst cen energií ovlivňuje de facto celý tržní sektor národního hospodářství. 56
Ceny pohonných hmot V roce 2012 byl zaznamenán prudký růst cen pohonných hmot (PHM), kdy cena za litr PHM dosahovala výše až 40,- Kč. Tato skutečnost významným způsobem negativně ovlivnila celý sektor národního hospodářství. Pro SNO byl dopad rovněž negativní. Již v průběhu roku docházelo ke zdražování nakupovaných komodit, ale i k samotnému navýšení nákladů za PHM. SNO provozuje Zdravotní záchrannou službu a středisko dopravy, takže v případě růstu cen PHM je tímto přímo ovlivněn (negativně) výsledek hospodaření těchto středisek a potažmo i SNO. Růstem cen energií, zvýšením sazby DPH, růstem cen PHM a dalších vstupů je samozřejmě ovlivněna i konečná cena odebíraného zboží a materiálu od dodavatelů. Vzestup cen základních komodit se tak promítá do výsledné ceny všech nemocnicí nakupovaných komodit. Dodavatelé, se kterými je SNO ve smluvním vztahu, mají zpravidla ve smlouvách zakomponovánu možnost zvýšení cen dodávaného zboží v souvislosti s aktuálním vývojem na trhu. Tento fakt představuje pro SNO silnou hrozbu, a to zejména z toho důvodu, že jakkoliv náklady budou rostoucí, na straně výnosové je spíše očekáván menší nárůst úhrad ze strany zdravotních pojišťoven, než jaký by vyžadovalo tempo růstu nákladů na vstupy.
3.1.4 Politické faktory Poskytování zdravotní péče v SNO je ovlivněno i politickými faktory. Velmi diskutovaným tématem na politickém poli je dlouhodobě chybějící ucelená reforma zdravotnictví. I když byly v posledních letech provedeny změny v oblasti zdravotnictví, stále se dá hovořit spíše o změnách parametrických než systémových. V resortu zdravotnictví tak vzniká nestabilita, umocňována častými změnami na postu ministra zdravotnictví.79 Velmi dobře tuto problematiku vystihuje Pavlík (2010, s. 55), který na základě poznatků z předchozích období mj. uvádí, že předložil-li některý z ministrů zdravotnictví vlastní koncepci, pak nenavazoval na koncepce předchozí, dále, že k dialogu mezi ministrem a ostatními aktéry došlo zpravidla až po vzniku konfliktu, a také to, že polovina ministrů byla odvolána po protestech lékařů. Uvedené okolnosti velmi negativně ovlivňují resort zdravotnictví, jehož součástí je i SNO. Současný ministr zdravotnictví doc. MUDr. Leoš Heger, CSc. prosadil změny týkající se posílení práv pacientů (možnost odmítnutí zákroku a vyslovení přání o léčebném postupu, právo na více informací), nadstandardní péče (byly stanoveny některé položky nadstandardní péče – např. odlehčené sádry), bylo zavedeno očkování zdarma proti rakovině děložního čípku a také zavedl protikorupční opatření (TOP 09, 2012). Je samozřejmé a pochopitelné, že tak rozsáhlý proces, jakým je zdravotnická reforma, si žádá čas potřebný k implementaci plánovaných reformních kroků. Problémem je spíše to, že o zdravotnické reformě se spoustu let pouze hovořilo. To vneslo do zdravotnictví neklid, který nepřispívá stabilizaci resortu. Cílem reformy by mělo být celkové zefektivnění systému, což by teoreticky mělo znamenat, že bude omezeno poskytování zdravotní péče tam, kde je 79
Od roku 1993 se na postu ministra zdravotnictví vystřídalo 16 osob. Ministry zdravotnictví byli: Petr Lom, Luděk Rubáš, Jan Stráský, Zuzana Roitová, Ivan David, Vladimír Špidla, Bohumil Fišer, Marie Součková, Jozef Kubinyi, Milada Emmerová, Zdeněk Škromach, David Rath, Tomáš Julínek, Daniela Filipiová, Dana Jurásková a současný ministr zdravotnictví Leoš Heger.
57
neefektivní (tento proces konec konců již začal při uzavírání nových smluv zdravotnických zařízení se zdravotními pojišťovnami). Výsledkem by tedy mohlo být i zrušení některých nemocnic, což ale z politického hlediska není příliš průchozí – jedná se o velmi nepopulární krok, kterému se politici vyhýbají v rámci zajištění si popularity pro další volební období. Rušení zdravotnických zařízení by také vedlo k růstu nezaměstnanosti, což rovněž není žádoucí. Stejně tak samozřejmě i jednotlivé obce a města, respektive lokální politici, lobují za zachování „své“ sítě zdravotnických zařízení. Faktem ale je, že dokud nebudou implementovány reformní změny a nebudou tak jasně stanovena pravidla získávání finančních zdrojů a pravidla poskytování zdravotní péče, nebude stabilní situace v resortu zdravotnictví obecně, a tedy ani v SNO. Nadále tak může vládnout nervózní atmosféra v nemocnici, kdy zejména zdravotničtí pracovníci již nejsou nadále ochotni snášet nestabilitu resortu.
3.1.5 Technologické faktory Rozvoj technologie Stejně jako v jiných nemocnicích, tak i v SNO hrají technologické faktory důležitou roli. Rychlost technického pokroku v medicíně zásadně ovlivňuje činnost SNO. Modernější technické vybavení úzce souvisí s používanými diagnostickými i léčebnými metodami. Snad nejzřetelněji lze tento trend sledovat v souvislosti s operačními zákroky, kdy mnohé (ještě nedávno) používané postupy jsou překonané právě v důsledku technologického pokroku.80 Důležitost působení technologických faktorů je dána několika aspekty. Zejména skutečností, že úhrada poskytnuté zdravotní péče se odvíjí nejen od poskytnutí této péče, ale i současným splněním podmínky určité technologie – medicínského postupu a adekvátního přístrojového vybavení, pomocí kterého je tato péče poskytnuta. Zdravotnická technika je velmi nákladná a její použitelnost je limitována stanovenou délkou životnosti. Zastarávání přístrojového vybavení V souvislosti s pokrokem v medicíně dochází také k rychlejšímu zastarávání techniky, u které ještě délka maximální životnosti nebyla dosažena. V rámci zachování kvality poskytované péče a konkurenceschopnosti je SNO nucena přistupovat pozitivně k nově uplatňovaným moderním metodám léčení. To obnáší výdaje spojené s nákupem nového přístrojového vybavení. Hrozbou se tak pro SNO může stát nedostatek disponibilních zdrojů na nákup tohoto vybavení. Rozvoj informačních technologií Provozování zdravotnické činnosti je také ovlivněno rozvojem informačních technologií a systémů. Jakkoliv je využívání moderních technologií v oblasti informačních systémů nákladné, tyto náklady jsou ve velké míře kompenzovány úsporou času, personálního vybavení i nákladů na materiál – např. v SNO znamenal rozvoj informačních technologií 80
Např. oční operace katarakty (šedého zákalu) ještě nedávno vyžadovala pooperační hospitalizaci pacienta v délce cca 3-5 dnů. V současné době je díky modernějším přístrojům, umožňujícím šetrnější zákrok, tento typ operace prováděn téměř výhradně ambulantní formou.
58
úsporu kancelářského materiálu (papíru, žádanek,…). Přestože SNO disponuje moderním vybavením, pravdou je, že v rámci SNO existuje bariéra vzájemně nekompatibilního programového vybavení. Konkrétně nemocniční lékárna je vybavena lékárenským programem Apothéke, který není kompatibilní s informačním systémem nemocnice QI, který je používán v rámci finančního účetnictví. Stejná bariéra existuje i v případě mzdového účetnictví, které je vedeno v informačním systému VEMA. Data jsou tak do systému QI importována pomocí „přemostění“, což s sebou ale přináší nevýhody při provádění zpětných kontrol v rámci controllingu. Zajištění kompatibility používaného vybavení není nemožné, ale je nákladné. Vzhledem ke zvyšující se potřebě zpětné kontroly by ale bylo vhodné se do budoucna zaměřit na kompatibilitu softwarového vybavení v rámci SNO.
3.2 Porterova analýza 3.2.1 Vyjednávací síla pacientů V manažerském pojetí zdravotnictví a v rámci strategického řízení organizace je pacient považován za zákazníka – klienta nemocnice. I když jsou mnozí z pacientů odkázáni na okamžitou pomoc, neznamená to, že lze pocity a názory pacientů opomíjet. Pravidelné zjišťování toho, jak pacienti subjektivně vnímají služby poskytované nemocnicí, by mělo být v popředí zájmu managementu SNO. Je pravděpodobné, že v danou chvíli pro pacienta, který bojuje o vlastní život, není prioritní to, zda personál je přívětivý, zda vybavení pokojů odpovídá jeho individuálním požadavkům a zda je celkově spokojen s poskytnutou péčí, pravdou ale je, že každý pacient hodnotí tyto faktory zpětně – jakmile se mu uleví nebo jakmile jsou jeho zdravotní potíže vyřešeny. Nezanedbatelným aspektem vyjednávací síly pacientů je skutečnost, že s rostoucím právním povědomím občanů je většina klientů nemocnice obeznámena se svými právy, a v případě potřeby je také dokáže řádně hájit. Nejen etika lékařského povolání a právní vymahatelnost provedených úkonů je důvodem, proč je nutné brát v potaz názory klientů-pacientů nemocnice. Jedním z důvodů je i fakt, že většina pacientů si v případě plánovaných výkonů (ať už závažných operací či drobnějších zákroků nebo i jen vyšetření) zjišťují, jaké možnosti skýtá ta která nemocnice. Na základě zjištěných informací se pak rozhodují, kterému zdravotnickému zařízení dají přednost. Měřítkem je právě předpoklad budoucí vlastní spokojenosti, kdy hraje roli přístrojové vybavení nemocnice (mnohdy se právě od použité zdravotnické techniky odvíjí případná délka hospitalizace), subjektivní vnímání přístupu zdravotnického personálu, ochota lékaře vyjasnit pacientovi veškerá možná řešení jeho potíží, vyjasnění eventuálních rizik plynoucích z použitých diagnostických a léčebných metod. V rozhodování pacienta hraje roli také to, jak vnímá ostatní personál a jeho chování nejen k němu samotnému, ale i k ostatním klientům nemocnice – v čekárnách, ambulancích, ale i během samotné hospitalizace. Pacient se rozhoduje i na základě subjektivních pocitů, kdy rozhoduje i vzhled a vybavení interiéru i exteriéru nemocnice. Velmi důležitým aspektem ve výběru zdravotnického zařízení je také názor veřejnosti. Platí zde stejná zásada jako v kterékoliv jiné činnosti, v kterémkoliv odvětví: spokojený zákazník o své spokojenosti informuje několik málo lidí, ale nespokojený zákazník dokáže informovat širokou veřejnost. 59
Na základě uvedeného lze tedy konstatovat, že vyjednávací sílu pacientů nelze podceňovat. Rozhodne-li se pacient, že v SNO není spokojen, nebo že mu ze strany SNO není poskytován takový komfort, jaký by si představoval (a má-li možnost tohoto komfortu užívat v jiné nemocnici), pak zcela jistě upřednostní jiné zařízení. Tento fakt ve skutečnosti představuje nežádoucí odliv pacientů. I přes tyto skutečnosti patří pacienti ke skupině s nižší vyjednávací silou, vezmeme-li v potaz skutečnost, že pacienti do nemocnice přicházejí jako jednotlivci, nikoliv jako organizovaná skupina. Nepopiratelnou výhodou pacientů je i to, že si mohou zvolit nemocnici, kde jim zdravotnická péče bude poskytnuta. Pravdou také je, že síla pacientů expanduje v případech, kdy se spojí pacientské organizace a lobují za společný cíl.
3.2.2 Vyjednávací síla dodavatelů Obchodní partnery a dodavatele SNO lze členit na dvě základní skupiny: •
•
stěžejní dodavatelé o dodavatelé léčiv a zdravotnického materiálu o dodavatelé tělních náhrad a implantátů o dodavatelé energií o dodavatelé přístrojového vybavení o dodavatelé potravin a stravy pro pacienty o ostatní příležitostní dodavatelé
Nemocnice je z určitého pohledu specifickou organizací. Většina nakupovaného zboží má specifický charakter. Proto i vyjednávací síla dodavatelů je relativně vysoká, zejména v případě obchodních partnerů dodávajících léčiva, přístrojové vybavení a tělní náhrady a implantáty. Neznamená to ale, že by SNO byla odkázána výhradně na jednoho dodavatele z uvedené oblasti. Situace je taková, že každý z těchto obchodních partnerů se specializuje na určitou skupinu zboží z uvedené oblasti, ale v určité míře se zabývá i distribucí a prodejem ostatního sortimentu z dané skupiny zboží. V podstatě tak každý z dodavatelů je schopen zajistit SNO požadované zboží a SNO tak případně může dodavatele měnit. Obchodní partneři zabývající se dodávkou energií disponují také velkou vyjednávací sílou, ale ta je značně oslabena rostoucí konkurencí. V současné době (s výjimkou dodavatele vody) je možné, při eventuálních nevýhodně nastavených podmínkách stávajícího dodavatele, vyjednat si lepší podmínky u jiného obchodního partnera. Výše uvedené platí i pro dodavatelé potravin. SNO odebírá stravu pro pacienty od Psychiatrické léčebny v Opavě (PL), která s nemocnicí sousedí. Autorka neshledává důvody k tomu, aby vyjednávací sílu hodnotila jako vysokou, protože i v tomto případě existuje možnost substituovat tohoto dodavatele jiným obchodním partnerem, jakkoliv odběr ze zařízení přímo sousedícího se může zdát být nejpohodlnější, což ale nemusí nutně znamenat, že je nejefektivnější. Vyjednávací síla ostatních – příležitostných obchodních partnerů je relativně slabá. Jedná se zpravidla o dodavatele, jejichž objem dodaného zboží zdaleka nelze srovnávat s objemem zboží dodaného stěžejními obchodními partnery. Tato skutečnost však nikterak nesnižuje 60
důležitost těchto dodavatelů pro SNO, i když autorka konstatuje, že mnohdy by stejné služby mohly být zajištěny některým ze stěžejních dodavatelů a dá se předpokládat, že s nižšími náklady.
3.2.3 Hrozba vstupů nových konkurentů Vstup na trh v resortu zdravotnictví je ve značné míře limitován. Existují zde velmi výrazná omezení, zejména administrativně byrokratického charakteru. Poskytování zdravotní péče je limitováno spoustou legislativních norem a i výkon profese lékaře je vázán na vlastnictví licence a také na povinné členství v České lékařské komoře (ČLK). Poskytovatel zdravotní péče musí, kromě splnění mnoha legislativních požadavků (např. personální a technické vybavení), také docílit uzavření smluv se zdravotními pojišťovnami (což není zrovna lehký úkol) na oblast poskytované zdravotní péče. Úhrada je tak de facto stanovena administrativně byrokraticky a neexistuje kontrola prostřednictvím ceny. Tuto skutečnost lze také hodnotit jako bariéru vstupu do odvětví. Konkurencí by se tak mohla stát poliklinika či nemocnice např. typu akciová společnost. V tomto případě by se jednalo jen o částečnou konkurenci, protože zařízení takového typu by s největší pravděpodobností neposkytovalo natolik komplexní péči, jako nemocnice hospodařící coby příspěvková organizace. Důvod je prostý – SNO poskytuje zdravotní péči komplexně v rozsáhlé škále oborů, z nichž velká část je ztrátová. S celkem velkou jistotou lze také konstatovat, že i v případě vstupu nového konkurenta typu akciová společnost na trh by si SNO udržela větší část svých pacientů. Zatímco SNO poskytuje z pohledu pacienta péči zpravidla „zdarma“, pak poskytovatel zdravotní péče, hospodařící jako akciová společnost, by měl stanoven ceník služeb. Příkladem může být Evropská oční klinika Lexum, a.s., která poskytuje služby na špičkové úrovni, avšak nikoliv „zdarma“, což potvrzuje i jedna z prvních vět uvedených na webových stránkách tohoto zdravotnického zařízení: „Hledáte-li nejnižší cenu na trhu, říkáme na rovinu, že u nás ji nenajdete.“ (webové stránky Lexum, a.s.) To, že některá zdravotnická zařízení poskytují své služby za přímou úhradu, ale neznamená, že pacienti o tyto služby nemají zájem. Klienty zmiňovaného zařízení poskytující služby v rámci očního lékařství se stali i někteří pacienti SNO.
3.2.4 Hrozba substitutů Vzhledem k relativní specifičnosti spočívající v komplexnosti služeb poskytovaných nemocnicemi lze konstatovat, že hrozba substitutů pro SNO není zásadním problémem a hrozbou. I když SNO není jedinou dosažitelnou nemocnicí v okolí, komplexnost poskytované péče je v SNO na dobré úrovni. Zpravidla také platí, že většina pacientů dává přednost využití poskytované zdravotní péče v místě, které se příliš nevzdaluje místu pacientova bydliště. Rámcově tak je stále zachováno hledisko spádové oblasti, a to i přes to, že pacient má právo vyhledat ošetření v jiném zdravotnickém zařízení. Samozřejmě ale i část pacientů SNO substituuje péči poskytovanou SNO využitím péče v jiné nemocnici. Zpravidla se tak děje v případech, kdy pacient má informaci o tom, že jiná 61
nemocnice disponuje lepším přístrojovým vybavením v konkrétní oblasti nebo v případě, kdy jiná nemocnice provádí stejný výkon s kratší dobou hospitalizace nebo dokonce ambulantně, či v případě, kdy pacient je přesvědčen o tom, že v jiné nemocnici je mu poskytnuta péče „lepším“ odborníkem v oboru. Důvodem je snaha o maximalizaci užitku. Jakkoliv okres Opava disponuje rozsáhlou sítí zařízení poskytujících zdravotnické služby, jedná se zejména o zařízení ambulantního charakteru. Ambulantní péče zpravidla nemůže nahradit péči poskytovanou v nemocnici (např. v případě operačních zákroků toto platí doslova). Výše uvedené lze považovat za příležitost pro SNO v rámci zkvalitňování poskytované zdravotní péče prostřednictvím zkvalitňování personálního vybavení i prostřednictvím obnovy přístrojové techniky v souladu s požadavky moderní medicíny a potřeb pacientů.
3.3 Nejvlivnější stakeholders 3.3.1 Zřizovatel a zaměstnanci Významným stakeholderem SNO je její zřizovatel – Moravskoslezský kraj, s jehož majetkem SNO hospodaří. Za svou činnost a hospodaření se svěřeným majetkem a prostředky je ředitel SNO zřizovateli odpovědný. Zřizovatel stanovuje SNO závazné ukazatele i výsledek hospodaření. V rámci pravidelného hodnocení hospodaření informuje vedení SNO zřizovatele o aktuální ekonomické situaci v SNO. Rozpočet SNO je součástí rozpočtu zřizovatele. Zřizovatel také přispívá na činnost nemocnice formou dotací a provozních příspěvků. Zřizovateli je také SNO povinna oznamovat změny v personálním a technickém vybavení a žádat o souhlas zřizovatele s těmito změnami. Veškerá činnost, kterou SNO vykonává, je vykonávaná vždy na základě souhlasu zřizovatele. Významnost zřizovatele coby stakeholdera SNO je tedy víc než zřejmá. Výrazným stakeholderem organizace jsou její vlastní zaměstnanci. Zejména zaměstnanci z řad lékařů (i když jejich počet z jednotlivých zaměstnaneckých kategorií je nejnižší) mají výraznou vyjednávací sílu, což se již několikrát prokázalo – naposledy během akce „Děkujeme, odcházíme“.
3.3.2 Zdravotní pojišťovny Nejsilnějšími hráči na trhu se zdravotními službami jsou právě zdravotní pojišťovny. V podstatě zdravotní pojišťovny určují, se kterým poskytovatelem, zda vůbec a v jakém rozsahu, uzavřou smlouvu o úhradě za poskytovanou péči. Platby jsou pak dány výpočtem na základě přepočtu v souladu s úhradovou vyhláškou, kterou vydává ministerstvo zdravotnictví. Z uvedeného vyplývá, že cena zdravotnických služeb je v podstatě stanovena administrativně-byrokraticky a není stanovena tak, jako na jiných trzích – tedy na základě výslednice střetu poptávky a nabídky. Zdravotnická péče je poskytována na základě uzavřených rámcových smluv mezi poskytovateli zdravotnické péče a zdravotními pojišťovnami.
62
Ke konci roku 2012 vyprší platnost těchto smluv všem zdravotnickým zařízením v ČR a jednání o uzavírání nových smluv mezi zdravotními pojišťovnami a poskytovateli zdravotní péče jsou v popředí zájmu médií. Důvodem je fakt, že dne 20. 6. 2012 bylo mezi zdravotními pojišťovnami a ministerstvem zdravotnictví podepsáno „Memorandum zdravotních pojišťoven o restrukturalizaci lůžkového fondu za účelem jeho optimalizace“ (plný text lze nalézt na webových stránkách MZ ČR), podle kterého mají být nové rámcové smlouvy uzavírány. Podle vyjádření prvního náměstka MZ ČR Marka Ženíška (umístěno na www.mzcr.cz), je smyslem výše zmíněného dokumentu zvýšení efektivity systému prostřednictvím optimalizace lůžek nejen na úrovni stanic či oddělení, ale i celých nemocnic. Právě tato skutečnost se stala velmi diskutabilním a ze strany vedení poskytovatelů zdravotní péče znepokojujícím tématem uzavírání smluv se zdravotními pojišťovnami. Memorandum de facto informuje o tom, že zdravotní pojišťovny uzavřou nové smlouvy pouze s těmi zařízeními, která budou splňovat v memorandu stanovená kritéria hodnocení „efektivity“81 konkrétního zdravotnického zařízení. Pro vedení SNO tato situace znamenala velmi náročná vyjednávání o podobě a délce nově uzavřených smluv, a to i přesto, že SNO postupně snižuje počet akutních lůžek již od roku 2008. V konečném výsledku byla jednání vedení SNO se zástupci ZP úspěšná a nové smlouvy byly uzavřeny na období následujících pěti let. Aktuálně má Slezská nemocnice v Opavě s platností od 1. 1. 2013 uzavřeny rámcové smlouvy o poskytování zdravotnické péče se všemi zdravotními pojišťovnami působícími v ČR. Podíl tržeb za rok 2011 dle jednotlivých pojišťoven uvádí tabulka 14. Tabulka 14: Úhrady od zdravotních pojišťoven v roce 2011 Úhrady od zdravotních pojišťoven v roce 2011 ZP Kč Všeobecná zdravotní pojišťovna 507 957 859 Česká průmyslová zdravotní pojišťovna 100 234 718 Revírní bratrská pojišťovna 83 834 563 Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra ČR 42 190 343 Oborová zdravotní pojišťovna 26 546 255 Vojenská zdravotní pojišťovna ČR 13 352 049 Zdravotní pojišťovna Škoda 11 933 CELKEM 774 127 718 82 Pramen: Vlastní výpočty na základě údajů z finančního účetnictví SNO
podíl v % 65,62% 12,95% 10,83% 5,45% 3,43% 1,72% 0,002% 100,00%
Tržby od ZP představují pro SNO největší objem z celkových tržeb. V roce 2011 činily tržby od ZP 83 % celkového objemu výnosů nemocnice.83 Největší podíl má VZP, která má také nejvíce pojištěnců. Z uvedených údajů je evidentní, že spolupráce se zdravotními pojišťovnami je pro činnost SNO velmi významná. Osvojením si umění kvalitního a profesionálně vedeného vyjednávání vedení SNO se zástupci zdravotních pojišťoven je pro nemocnici velkou výzvou a příležitostí. 81
ve smyslu zajištění vyšší kvality poskytované lůžkové péče při současném zefektivnění poskytování této péče Z důvodu sloučení zdravotní pojišťovny Metal Aliance s ČPZP a zdravotní pojišťovny Média s VZP jsou údaje zmíněných pojišťoven uvedeny v sumáři ZP ČPZP a VZP.
82
63
Každý úspěch při těchto vyjednáváních znamená pro nemocnici v absolutní hodnotě mnohdy milionové částky.
3.3.3 Dodavatelé Dodavatelé tvoří významnou skupinu stakeholders, kteří významným způsobem ovlivňují ekonomickou situaci SNO. Dobrá spolupráce s dodavateli je velmi důležitá nejen pro SNO, ale pro každou firmu nebo organizaci. Pro SNO představuje spolupráce s dodavateli vysokou nákladovou položku, proto má zásadní význam naplňování obchodních cílů SNO. Dle údajů z finančního účetnictví čítá dodavatelská síť SNO cca 800 dodavatelů. V tabulce 15 jsou tito dodavatelé rozčleněni do intervalů podle hodnoty roční dodávky zboží v korunách. V roce 2010 se počet dodavatelů meziročně zvýšil, přičemž nejvyšší nárůst (+13) se týká dodavatelů zásobujících SNO ročně zbožím v hodnotě do 100 000,- Kč. Následuje nárůst počtu dodavatelů (+8) v intervalu dodávek v hodnotě 1-5 mil. Kč, nárůst o čtyři dodavatele je zřejmý v intervalu 5-10 mil. Kč a jeden dodavatel přibyl i v intervalu ročních dodávek v hodnotě 10-40 mil. Kč. Tabulka 15: Počet dodavatelů dle objemu roční dodávky v letech 2009 - 2011 Počet dodavatelů dle objemu roční dodávky v letech 2009 - 2011 2009 2010 do 100 000 (Kč) 567 580 100 000 - 500 000 (Kč) 152 155 500 000-1000 000 (Kč) 31 27 1 000 000 - 5 000 000 (Kč) 42 50 5 000 000- 10 000 000 (Kč) 6 10 10 000 000 - 40 000 000 (Kč) 4 5 nad 40 000 000 (Kč) 2 2 CELKEM 804 829 Pramen: Vlastní výpočty na základě údajů z finančního účetnictví SNO
2011 563 140 25 45 10 6 0 789
Otázkou zůstává, zda je zvyšující se počet dodavatelů pro SNO přínosem. V případě, že je objednáváno zboží, které žádný ze stávajících dodavatelů není schopen zajistit, pak je samozřejmě nasnadě oslovení nového dodavatele. Provedením podrobné analýzy sortimentu, který je jednotlivými obchodními partnery SNO dodáván, bylo autorkou zjištěno, že stejný sortiment je odebírán současně od několika dodavatelů.84 SNO se tak s největší pravděpodobností zříká možných úspor z rozsahu, které by mohly vyplynout ze sjednocení prováděných nákupů a z vyjednávání o množstevních slevách se stávajícími dodavateli. K poklesu počtu dodavatelů došlo v roce 2011, a to zejména v nižších objemových intervalech. Pravdou je, že právě s menšími dodavateli není SNO většinou smluvně vázána a může tak nákup zboží odklonit objednáním sortimentu od dodavatele jiného. V případě „velkých“ dodavatelů je SNO zpravidla vázána smluvními vztahy. Tabulka 16 prezentuje 83
Vlastní výpočet na základě údajů z finančního účetnictví Např. praní prádla zajišťují dvě firmy: ložní prádlo firma Renatex a osobní prádlo firma Perla. Technicky je přitom možné, aby praní veškerého prádla zajišťovala pouze jedna z těchto firem. Rovněž tak nákupy nového osobního prádla a ochranných pomůcek (lékařských košil, kalhot, bot pro sanitáře) jsou v současné době prováděny u několika různých obchodních partnerů. 84
64
nejvýznamnější obchodní partnery SNO seřazené dle procentuálního podílu na ročních dodávkách. Tito dodavatelé v roce 2011 pokryli 62,89 % celkových dodávek do SNO. Tabulka 16: Vývoj podílu největších dodavatelů SNO na celkových ročních dodávkách v letech 2009 - 2011 Vývoj podílu největších dodavatelů SNO na celkových ročních dodávkách v letech 2009 - 2011 2009 2010 2011 Phoenix, a.s., lékárenský velkoobchod 15,44% 11,98% 10,70% Gehe Pharma Praha, spol. s r. o. 14,33% 10,12% 10,44% PHARMOS, a.s. 0,89% 0,77% 6,04% Psychiatrická léčebna v Opavě 4,03% 3,34% 4,09% B. Braun Medical s.r.o. 3,89% 3,94% 3,51% Opatherm a.s. 3,46% 3,06% 3,01% Sanofi-aventis, s.r.o. 2,43% 2,14% 2,69% Baxter Czech spol. s r. o. 2,34% 3,94% 2,41% Severomoravská plynárenská a.s 1,62% 1,45% 2,28% Lima CZ, s.r.o. 0,02% 0,42% 1,69% Minerva-Gastro s.r.o. 1,30% 1,15% 1,55% Fresenius Kabi s.r.o., Smíchov Gate 1,03% 1,30% 1,44% RENATEX CZ a.s. 0,61% 0,57% 1,42% Beckman Coulter Česká Republika s.r.o. 0,14% 1,19% 1,41% OSA PROJEKT s.r.o. 0,28% 0,35% 1,39% Amgen s.r.o. 1,57% 1,27% 1,31% MedicCor a.s. 2,51% 2,02% 1,16% SMVaK a.s. 1,19% 0,92% 1,16% Eurex Medica 0,97% 0,90% 1,09% Promedica Praha Group, a.s. 0,95% 0,90% 1,08% Abbott Laboratories, s.r.o. Diagnostics Division 0,99% 0,80% 1,04% Beznoska s.r.o. 0,24% 0,45% 0,99% Alcon Pharmaceuticals (Czech Republic) s.r.o. 0,88% 1,09% 0,99% CELKEM 61,11% 54,08% 62,89% Pramen: Vlastní výpočty na základě údajů z finančního účetnictví SNO
Zpravidla se jedná o dlouholeté obchodní partnery, se kterými má SNO relativně dobré odběratelsko-dodavatelské vztahy.85 Z uvedených údajů lze sledovat stabilitu podílu jednotlivých obchodních partnerů ve sledovaném období. K významnějším změnám došlo u prvních třech dodavatelů léků a léčivých přípravků (Phoenix, a.s., Gehe Pharma Praha spol. s r.o. a Pharmos a.s.), kdy v průběhu sledovaného období došlo k převzetí části dodávek firem Phoenix a Gehe Pharma společností Pharmos. Systém nakupování v SNO prochází v současné době optimalizací. Postupně je zaváděno nakupování formou e-aukcí prostřednictvím elektronického tržiště Softender umístěného na portálu www.softender.cz. Zejména v optimalizaci procesu nakupování spatřuje autorka vysoký potenciál k zlepšení celkové ekonomické situace SNO. Prostřednictvím provedení revize stávajících smluv s dodavateli a kvantity obchodních partnerů by mohl být proces nakupování relevantně optimalizován. 85
Např. nedochází ze strany obchodních partnerů k plné penalizaci při prodlení úhrady za dodávku zboží
65
3.3.4 Pacienti Důležitými stakeholders SNO jsou pacienti. I přes to, že autorka se této skupině věnovala již výše, považuje za vhodné uvést skupinu pacientů právě zde, mezi nejvýznamnějšími stakeholders SNO. Důvodem je fakt, že v případě neexistence pacientů/klientů, neexistovali by vlastně zákazníci SNO, a tedy samotné bytí SNO by pozbývalo jakéhokoliv významu. Význam pacienta pro SNO nesmí být podceňován a musí zde být snaha uspokojovat potřeby a očekávání svých pacientů. To lze za předpokladu, že existuje vůle identifikovat měnící se potřeby a očekávání pacientů.
3.4 Shrnutí Ve třetí kapitole se autorka zabývala analýzou vnějšího prostředí nemocnice. Byla provedena SLEPT analýza, Porterova analýza a analýza nejvýznamnějších stakeholders Slezské nemocnice v Opavě. Existuje mnoho významných aspektů a faktorů ovlivňujících současný i budoucí vývoj a činnost SNO. Základními faktory v rámci sociálních a demografických faktorů je riziko stárnutí populace a riziko rostoucí míry nezaměstnanosti. Moravskoslezský kraj a potažmo i okres Opava náleží do regionů s vysokou mírou nezaměstnanosti (v celorepublikovém srovnání), a proto považuje autorka toto riziko za relativně významné. Rostoucí nezaměstnanost se může negativně projevit ve zdravotním stavu obyvatelstva a souvisí s ní i zhoršení životní úrovně některých domácností, což také může mít vliv na zdravotní stav jednotlivců. Zásadními legislativními faktory, které mohou do budoucna významně ovlivnit nemocnici, jsou změny v zákonu o DPH, změny norem upravujících odměňování zdravotnických pracovníků a podoba úhradových vyhlášek v následujících letech, přičemž v případě úhradových vyhlášek lze očekávat další restriktivní opatření. Největší riziko pro SNO vyplývá ze zvýšení nákladů, přičemž v rámci predikce budoucího vývoje nelze předpokládat výrazné navýšení úhrad od zdravotních pojišťoven za poskytnutou zdravotnickou péči. Riziko rostoucích budoucích nákladů představuje také vývoj cen základních komodit, kdy s rostoucím trendem cen pohonných hmot i energií lze předpokládat růst nákladů u většiny nemocnicí nakupovaných služeb, zboží a materiálu. Z hlediska politických faktorů je jednoznačně nejvýznamnější aspekt dlouhodobě chybějící ucelené reformy zdravotnictví, jejíž existence by mohla pomoci k celkové stabilizaci resortu zdravotnictví. Jako významnou skutečnost ovlivňující dosavadní celkovou nestabilitu resortu hodnotí autorka fakt, že na postu ministra zdravotnictví dochází k častým změnám. Pokud by došlo ke stabilizaci této situace, pak autorka zastává názor, že by tak byly vytvořeny podmínky k tomu, aby nejen mohly být postupně implementovány již započaté kroky v rámci reformy zdravotnictví, ale aby reforma jako taková mohla být zpracována koncepčně a uceleně, tak, aby nedocházelo jen ke změnám parametrickým, ale také systémovým. Dle dosavadního vývoje v rámci technologických faktorů, zejména v rychlosti technologického pokroku, jehož tempo je vyšší než ekonomické schopnosti SNO, lze předpokládat, že SNO v budoucnu bude čelit hrozbě zastarávání přístrojového vybavení. 66
Zlepšení v rámci technologií je možné zajištěním kompatibility programového vybavení používaného v rámci SNO. Tlak na snižování nákladů v rámci zefektivňování poskytování zdravotnické péče bude stále narůstat a kompatibilní programové vybavení je nutné k možnosti provádění kvalitních analýz v rámci controllingu. Na základě provedení Porterovy analýzy autorka konstatuje, že SNO není výrazně ohrožena vstupem nových konkurentů na trh, a to zejména z důvodu legislativních bariér spočívajících zejména v nutnosti personálního a věcného vybavení každého poskytovatele zdravotnické péče, přičemž i síť zdravotnických zařízení v okrese Opava je dle autorky plně dostačující. Stejně tak hrozbu substitutů nepovažuje autorka za zásadně významnou, jakkoliv pacient může péči v SNO substituovat péčí v jiném zdravotnickém zařízení. V rámci provedené analýzy byla zhodnocena vyjednávací síla dodavatelů a pacientů. Část stěžejních dodavatelů má relativně velkou vyjednávací sílu - zejména obchodní partneři dodávající léky, přístrojovou techniku a umělé tělní náhrady a implantáty. U některých dodavatelů je vyjednávací síla snížena relativně silnou konkurencí na daném trhu (obchodní partneři dodávající energie či např. stravu pro pacienty). U dodavatelů příležitostných hodnotí autorka jejich vyjednávací sílu jako relativně malou, s ohledem na nízké objemy dodávaných komodit, ale i vzhledem k relativně dobré možnosti substituovatelnosti ze strany nemocnice. Vzhledem k riziku možných změn v cenové politice dodavatelů je přinejmenším vhodné udržovat s dodavateli dobré vzájemné vztahy a vytvářet si tak pozitivní prostor pro případná budoucí vyjednávání o cenách. Vyjednávací sílu pacientů – coby zákazníků SNO hodnotí autorka jako nezanedbatelnou, ale ne příliš silnou, zejména s ohledem na skutečnost, že pacienti nepřicházejí do nemocnice organizovaně, nýbrž jako jednotlivci. Autorka však považuje za nutné konstatovat, že vyjednávací sílu pacientů nelze podceňovat, neboť v určitých případech jejich vyjednávací síla expanduje, navíc se dá očekávat, že s rostoucím právním povědomím mezi veřejností nabude vyjednávací síla pacientů mnohem větších rozměrů, než je tomu doposud. V rámci analýzy nejvýznamnějších stakeholders SNO autorka identifikuje zřizovatele, zaměstnance, zdravotní pojišťovny, dodavatele a pacienty. I když nemocnici významně ovlivňují všichni výše uvedení stakeholders, autorka považuje za nutné upozornit na významnost udržování dobrých vztahů zejména se zdravotními pojišťovnami, jejichž úhrady činí nejvýznamnější část výnosů SNO. Důležité je také udržování a posilování dobrých vztahů s dodavateli. Autorka upozorňuje na vhodnost optimalizace procesu nakupování prostřednictvím revize smluvních vztahů se stávajícími obchodními partnery a optimalizace dosavadního systému nakupování zboží a služeb. Na tuto skutečnost autorka upozorňuje s ohledem na výsledky provedené analýzy, kdy bylo zjištěno, že nákupy některého zboží neprobíhají efektivně a že stávající smluvní vztahy nemusí být pro SNO nejlepší možnou variantou, zejména z pohledu efektivní alokace finančních zdrojů. Následující kapitola je věnována samotné formulaci strategie SNO, přičemž v první části autorka prostřednictvím SWOT analýzy provede sumarizaci veškerých zjištěných zásadních aspektů a z nich vyplývajících hrozeb a příležitostí pro budoucí vývoj SNO.
67
4
Tvorba a formulace strategie
V úvodu jsou shrnuty výsledky dílčích analýz prostřednictvím SWOT analýzy. Následně je definováno poslání, vize a sdílené hodnoty organizace. Jsou stanovena strategická témata a je zformulována strategie organizace včetně cílových hodnot, ukazatelů a akčního plánu.
4.1 Syntéza výsledků prostřednictvím SWOT analýzy K tomu, aby bylo možno přistoupit k procesu formulace strategie, bude na tomto místě provedena syntéza výsledků provedených dílčích analýz formou SWOT analýzy. Autorka uvádí výčet nejvýznamnějších silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí SNO. SWOT ANALÝZA SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY Tradice, dobrá dostupnost a geografická poloha Budovy chráněny památkovým ústavem SNO Zázemí pro návštěvníky - obchod, bankomat Nejsou definovány základní sdílené hodnoty v areálu Dobrá image nemocnice na veřejnosti Neexistence komplexní strategie Vlastní nemocniční lékárna Vysoká zadluženost SNO Nový pavilon chirurgických oborů Nekompatibilní software Kvalifikovaný zdravotnický personál Nejasná kritéria hodnocení hospodaření HS Logicky a efektivně uspořádaná organizační Neaktuální, chybějící interní závazná dokumentace struktura Poskytování komplexní zdravotní péče Nedokončený proces systemizace pracovních míst Moderní zdravotnická technika, moderní Nedostatečná komunikace vedení SNO léčebné postupy se zaměstnanci Neexistence systému komplexní evidence odchozí Využívání elektronických aukcí a příchozí externí pošty Intuitivně ovládané, pěkné a průběžně Nízká počítačová gramotnost některých aktualizované webové stránky zaměstnanců Neexistence plánu přijímání a náboru nových Intranet dostupný všem zaměstnancům SNO zaměstnanců Chybí metodika monitoringu požadavků vedoucích Jednotný vzhled dokumentů pracovníků na personální vybavení Pravidelná setkání vedoucích pracovníků Nejsou prováděny výstupní pohovory s managementem SNO se zaměstnanci PŘÍLEŽITOSTI HROZBY Fluktuace kvalifikovaného zdravotnického Rozvoj firemní kultury personálu z organizace Zvyšování povědomí o SNO prostřednictvím Rostoucí náklady v důsledku legislativních změn propagačních materiálů (zejména zvýšení DPH) Rostoucí náklady v důsledku změny cenové Akreditace podle národních standardů SAK politiky dodavatelů Zapojení SNO do projektu hodnocení nemocnic Zastarávání technického vybavení Klesající tržby od ZP v návaznosti na změny Využívání dotací z EU úhradové vyhlášky Získávání zdrojů formou fundraisingu Neefektivní alokace finančních zdrojů Optimalizace procesu nakupování Dynamika vývoje technologií Efektivní outsourcing Negativní demografický vývoj Rozšíření komerčně poskytovaných služeb Neexistence ucelené koncepce reformy v rámci doplňkové činnosti (masérské služby) zdravotnictví Benchmarking Rostoucí počet stížností na chování sester Souběh soukromé praxe lékařů s lékařskou praxí Zavedení elektronické preskripce v SNO Pramen: Vlastní zpracování
68
4.2 Stanovení strategického zaměření 4.2.1 Poslání Cílem definování poslání nemocnice je, aby bylo vymezeno jednoznačně a srozumitelně, aby bylo stručné a vystihovalo klíčové aktivity SNO. Autorka vymezuje níže uvedené poslání organizace, které považuje za dostatečně konkrétní a vnímá jej jako vhodně formulované. Poslání Slezské nemocnice v Opavě spočívá v zajištění odborné, kvalifikované a komplexní trvalé zdravotnické péče, zejména pro spádovou oblast Opavy a okolí, v souladu s nejnovějšími poznatky lékařské vědy a platnou legislativou.
4.2.2 Vize Aktuálně SNO nemá definovanou vizi organizace, proto je nutné ji vymezit. Autorka definuje vizi v souladu s obecnými požadavky na formulaci vize, která má – podle Grasseové (2012, s. 54), mj. odpovídat tomu, kde organizace chce být a jaký je její ideální stav v budoucnu. S vědomím uvedeného autorka definuje vizi SNO následovně: Slezská nemocnice v Opavě bude ekonomicky stabilní, vyhledávanou nemocnicí, poskytující svým pacientům/klientům kvalitní a komplexní zdravotní péči na vysoké úrovni. SNO bude organizací, jež podporuje své zaměstnance, a která je podporována svými zaměstnanci.
4.2.3 Stanovení hodnot Definování sdílených hodnot má zajistit, aby všichni zaměstnanci organizace ctili hodnoty uznávané organizací. Zpravidla, i když nejsou sdílené hodnoty striktně definovány, dovedou (ve většině případů) zaměstnanci sami formulovat některé z hodnot, o kterých si myslí, že by měly být hodnotami dané organizace. Většinou všichni vědí/cítí, že by měla být dodržována etická a morální pravidla, protože jejich dodržování patří i do běžného života a více méně jsme k jejich dodržování vychováváni od dětství. Víme, že existují jakási „nepsaná“ pravidla společnosti – hodnoty, které by měly být dodržovány nejen v zaměstnání, ale i v životě. Nicméně hodnoty uznávané v organizaci jsou zpravidla (ve srovnání s hodnotami, k jejichž ctění jsme vychováni) rozšířeny o aspekty vyjadřující např. hodnoty, které jsou pro organizaci důležité z ekonomického hlediska, z hlediska dodavatelskoodběratelských vztahů apod. I to je důvodem k tomu, aby hodnoty sdílené v organizaci byly definovány písemně tak, aby nedocházelo k jejich zúžení v důsledku pouhého „myšlení si“, které hodnoty jsou v naší organizaci uznávány. Autorka definuje hodnoty SNO následovně: • • • • •
Ctíme etické a morální zásady v souladu s Etickým kodexem zdravotnického pracovníka a Etickým kodexem práv pacientů Jsme si vědomi zodpovědnosti za zdravotní stav našich pacientů Pacient je vždy na prvním místě Pracujeme profesionálně a čestně, v souladu s platnou legislativou Jednáme otevřeně, spravedlivě, nezaujatě a čestně 69
• • • • •
S ostatními jednáme tak, jak bychom očekávali, že budou jednat oni s námi, pokud by situace byla obrácená Podporujeme vztahy založené na důvěře, respektu a loajálnosti Naše jednání je ve všech oblastech a činnostech transparentní Respektujeme nákladovou efektivitu našeho jednání Ctíme firemní kulturu a soustavně ji budujeme
Autorka upozorňuje, že i sdílené hodnoty je nutno v průběhu času revidovat a eventuálně aktualizovat. Není cílem, aby jednou uvedené sdílené hodnoty byly neměnné a staly se hodnotami organizace navždy. Má-li organizace definovány sdílené hodnoty, může být přistoupeno k formulaci strategických témat.
4.2.4 Strategická témata Strategická témata jsou klíčovými oblastmi, které jsou prioritní v rámci budoucího úspěchu organizace. Autorka vymezuje následující strategická témata - klíčové oblasti Slezské nemocnice v Opavě: • • • • •
Klíčová oblast 1: Léčebná a ošetřovatelská péče Klíčová oblast 2: Oblast ekonomiky a hospodaření Klíčová oblast 3: Personalistika a řízení lidských zdrojů Klíčová oblast 4: Oblast informačních technologií Klíčová oblast 5: Firemní kultura
4.2.5 Strategické cíle Prostřednictvím strategických cílů je vyjádřen záměr – to, čeho má být dosaženo v souladu s posláním a vizí organizace. „Strategické cíle popisují důležité (zásadní) výsledky ve strategických oblastech (tématech) organizace, které jsou nezbytné pro dosažení vize, zatímco organizace plní své poslání“ (Grasseová, 2012, s. 60). Strategické cíle SNO jsou autorkou definovány takto: • • • • •
Zlepšování kvality léčebné a ošetřovatelské péče Stabilizace ekonomické situace Optimalizace stavu v oblasti personální práce a řízení lidských zdrojů Zajištění kompatibility softwarového vybavení Rozvoj firemní kultury
Definováním strategických cílů jsou vymezeny záměry organizace do budoucna. Následujícím krokem je samotná formulace strategie, prostřednictvím které bude dosaženo splnění strategických cílů. Proces formulace strategie spočívá v přiřazení specifických cílů k jednotlivým strategickým cílům – stanovení specifických cílů, následujícím krokem je stanovení ukazatelů a cílových hodnot a poslední fází je stanovení konkrétních akcí. Problematika formulace strategie je řešena v následující podkapitole.
70
4.3 Formulace strategie 4.3.1 Stanovení specifických cílů Definované strategické cíle je nutno detailněji specifikovat prostřednictvím specifických cílů. Definováním specifických cílů je konkretizován každý ze strategických cílů a jejich plněním dochází k průběžnému plnění jednotlivých strategických cílů. V návaznosti na stanovené strategické cíle SNO autorka přiřazuje tyto specifické cíle: Strategický cíl: Zajištění kvalitní léčebné a ošetřovatelské péče Specifické cíle: • Získání certifikátu podle národních standardů SAK • Zapojení SNO do programu hodnocení nemocnic • Zvyšování spokojenosti pacientů/klientů SNO Strategický cíl: Stabilizace ekonomické situace Specifické cíle: • Snížení dopadů plynoucích ze zvýšení růstu cen nakupovaných komodit a služeb • Zajištění dodatečných finančních zdrojů formou fundraisingu • Dosažení dobré platební morálky vůči dodavatelům – snížení objemu závazků po splatnosti • Snížení objemu pohledávek po splatnosti • Zvýšení výnosů • Stanovení kritérií hodnocení hospodaření jednotlivých hospodářských středisek Strategický cíl: Optimalizace stavu v oblasti personální práce a řízení lidských zdrojů Specifické cíle: • Zajištění erudovaného zdravotnického personálu • Zlepšení úrovně počítačové gramotnosti zaměstnanců • Zajištění optimalizace počtu pracovních míst • Snížení nežádoucí fluktuace erudovaného zdravotnického personálu • Zvyšování spokojenosti zaměstnanců Strategický cíl: Kompatibilita softwarového vybavení Specifické cíle: • Zajištění kompatibility softwaru - Apothéke a QI Strategický cíl: Rozvoj firemní kultury Specifické cíle: • Zvyšování povědomí veřejnosti o SNO • Zajištění spisové služby • Zlepšování komunikace mezi managementem a zaměstnanci • Zajištění aktuálnosti a úplnosti interních závazných dokumentů V následujících podkapitolách budou jednotlivým specifickým cílům přiřazeny ukazatele, cílové hodnoty a konkrétní akce vedoucí ke splnění definovaných cílů. 71
4.3.2 Stanovení ukazatelů a cílových hodnot Na tomto místě autorka definuje ukazatele a cílové hodnoty k jednotlivým specifickým cílům. Tabulka 17: Stanovení ukazatelů a cílových hodnot Stanovení ukazatelů a cílových hodnot k jednotlivým specifickým cílům Specifický cíl Získání akreditace podle národních standardů SAK Zapojení SNO do programu hodnocení nemocnic
Zvyšování spokojenosti pacientů/klientů SNO
Ukazatel
Cílová hodnota
Získání certifikátu
Splněno
Výstup z konkrétního programu/projektu (rating) Počet spokojených, méně spokojených a nespokojených pacientů v procentuálním vyjádření
Rating A
Nespokojení pacienti ≤ 10%
Počet stížností
Max. 2/měsíc
Snížení dopadů plynoucích ze zvýšení růstu cen nakupovaných komodit a služeb
Objem finančních prostředků vynaložených na nákup jednotlivých komodit a získané výnosy z rozsahu
Nutno stanovit pro jednotlivé komodity a služby
Zajištění dodatečných finančních zdrojů formou fundraisingu
Objem dodatečných prostředků Počet oslovených dárců/sponzorů
1 000 000,- Kč/rok
Objem polhůtných závazků v členění dnů po splatnosti
Závazky po splatnosti nad 90 dnů = 0
Objem pohledávek v členění dnů po splatnosti
Pohledávky po splatnosti nad 90 dnů =0
Zvýšení výnosů
Objem výnosů
Výnosy ≥ náklady (bez započtení FRIM)
Stanovení kritérií hodnocení hospodaření jednotlivých hospodářských středisek
Jednotlivá kritéria a ukazatele stanovené individuálně pro každé hospodářské středisko
Vedoucí pracovníci jednotlivých HS mají jasně definována kritéria, která budou brána v potaz při hodnocení hospodaření
Dosažení dobré platební morálky vůči dodavatelům - snížení objemu závazků po splatnosti Snížení objemu pohledávek po splatnosti
Zajištění erudovaného zdravotnického personálu
Zlepšení úrovně počítačové gramotnosti zaměstnanců
Počet erudovaného zdrav. personálu v návaznosti na legislativní požadavky o personálním vybavení Forma a úroveň zpracování souborů Výstupy z vyhodnocení dotazníků
Dle legislativního požadavku na personální vybavení
Adekvátní využívání nástrojů MS Office (tabulky v Excelu, nikoliv Wordu aj.)
Zajištění optimalizace počtu pracovních míst
Počet zaměstnanců
Počet dle systemizace pracovních míst
Snížení nežádoucí fluktuace erudovaného zdravotnického personálu
Počet výpovědí zaměstnanců
Míra fluktuace ≤ 9 %
Zvyšování spokojenosti zaměstnanců Zajištění kompatibility softwaru Apothéke a QI Zvyšování povědomí veřejnosti o SNO
Počet spokojených, méně spokojených a nespokojených zaměstnanců v procentuálním vyjádření Kompletně přenesená dat z Apothéke do QI
Nespokojení zaměstnanci ≤ 10 %
100 % dat v položkovém členění v QI
Mínění veřejnosti o SNO
Velmi dobré
Zajištění spisové služby
Evidovaná externí pošta
100 %
Zlepšení komunikace mezi managementem a zaměstnanci
Výstupy z vyhodnocení dotazníků
Důvěra zaměstnanců v management SNO, loajálnost zaměstnanců
Zajištění aktuálnosti a úplnosti interních závazných dokumentů
Existence a aktuálnost potřebných dokumentů
100 % dle předem stanoveného seznamu požadovaných dokumentů
Pramen: Vlastní zpracování
72
4.3.3 Stanovení akcí Na tomto místě jsou stanoveny akce (tzv. akční plán) vedoucí k naplnění specifických (a tím i strategických) cílů. Tabulka 18: Akční plán Akční plán Specifický cíl
Zajištění kvalitní léčebné a ošetřovatelské péče
SC
Splnění podmínek SAK
Zapojení SNO do programu hodnocení nemocnic
Zapojení SNO do projektu KOP Dotazníkové šetření na úrovni SNO
Zvyšování spokojenosti pacientů/klientů SNO
Optimalizace stavu v oblasti personální práce a řízení lidských zdrojů
Stabilizace ekonomické situace
Snížení dopadů plynoucích ze zvýšení růstu cen nakupovaných komodit a služeb
Rozvoj firemní kultury
Kompatibilita SW
Akce
Získání akreditace podle národních standardů SAK
Zajištění dodatečných finančních zdrojů formou fundraisingu Dosažení dobré platební morálky vůči dodavatelům - snížení objemu závazků po splatnosti Snížení objemu pohledávek po splatnosti
Průběžné vzdělávání personálu na téma "Komunikace s pacientem a předcházení konfliktních situací" Revize smluvních vztahů s dodavateli Vyjednávání o cenách komodit Revize efektivity outsourcovaných činností Elektronické aukce na nakupované komodity Pravidelné vyhledávání, oslovování potencionálních dárců a sponzorů Aktivní umořování závazků podle data jejich vzniku (od nejstarších)
Zvýšení výnosů
Rozšíření poskytování komerčních masérských a rekondičních služeb Aktivní vyjednávání s pojišťovnami Důsledná kontrola vykazování výkonů na ZP
Stanovení kritérií hodnocení hospodaření jednotlivých hospodářských středisek
Zpracování jednotlivých kritérií a ukazatelů
Zajištění erudovaného zdravotnického personálu
Plánování lidských zdrojů Monitoring trhu práce
Zlepšení úrovně počítačové gramotnosti zaměstnanců
Dotazníkové šetření na úroveň a formu elektronicky přijímaných souborů
Zajištění optimalizace počtu pracovních míst
Dokončení procesu zpracování systemizace pracovních míst pro všechny zaměstnanecké kategorie
Snížení nežádoucí fluktuace erudovaného zdravotnického personálu
Zpracování systému motivací a pobídek
Zvyšování spokojenosti zaměstnanců
Zpracování systému motivací a pobídek
Zajištění spisové služby
Přemostění softwaru v souladu s požadavkem kompatibility Obnovení vydávání propagačního materiálu Evidování externí pošty
Zlepšení komunikace mezi managementem a zaměstnanci
Pravidelná setkání managementu se všemi zaměstnanci
Zajištění aktuálnosti a úplnosti interních závazných dokumentů
Zpracování požadovaných dokumentů a aktualizace již vydaných dokumentů
Zajištění kompatibility softwaru - Apothéke a QI Zvyšování povědomí veřejnosti o SNO
Pramen: Vlastní zpracování
73
Stanovením akčního plánu bylo dosaženo faktické formulace strategie. Následovat musí zadání termínů k jednotlivým akcím, což autorka ponechává na managementu SNO.
4.4 Shrnutí Prostor čtvrté kapitoly byl věnován formulaci strategie. V úvodu kapitoly byla provedena syntéza výsledků dílčích analýz prostřednictvím SWOT analýzy. V souladu s hlavní činností SNO autorka definovala poslání a vizi organizace a vymezila základní sdílené hodnoty tak, jak uznala za nejvhodnější. Byla definována jednotlivá strategická témata – klíčové oblasti, na které by se měl management SNO zaměřit. V rámci jednotlivých strategických témat byly definovány strategické cíle organizace a k nim přiřazeny cíle specifické, kterými byly detailněji konkretizovány cíle strategické. Následně byla stanovena kritéria a žádoucí cílové hodnoty, kterých by mělo být dosaženo. Současně byl definován akční plán – tedy byly konkretizovány akce, které by měly vést k dosažení žádoucího stavu. Autorka této práce vytvořila strategii Slezské nemocnice v Opavě, jejíž strategická mapa je přílohou č. 3 této diplomové práce. K vytvoření strategické mapy vedl autorku fakt, že tento nástroj považuje za přehlednou pomůcku, usnadňující orientaci v jednotlivých bodech strategie. Při formulaci strategie autorka vycházela z poznatků a informací získaných během zpracování práce, které na tomto místě shrnuje. Z poznatků získaných provedením analýzy vnitřního prostředí vyplynulo, že SNO je organizací, která má vysoký potenciál ke zlepšování. V rámci rozboru firemní kultury bylo zjištěno, že image organizace je relativně dobrá, SNO má pěkné a intuitivně ovládané internetové stránky, zapamatovatelné logo, interní komunikace probíhá bez zásadních výhrad. Na druhou stranu bylo zjištěno, že se množí počet stížností, zejména na chování sester k pacientům. Neexistuje komplexní evidence v rámci externí písemné komunikace, což může vést k nemožnosti prokázat, že daný dokument byl odeslán či přijat. V rámci interní komunikace se projevila nízká počítačová gramotnost u některých zaměstnanců (tabulky ve formátu Word). Dalším aspektem je ne zcela ideální komunikace vedení SNO se zaměstnanci, zejména řádovými. Za zásadní považuje autorka neexistenci potřebných řídících aktů nebo jejich neaktuálnost. Vhodným se jeví být i vydávání propagačního materiálu o SNO, které sice v minulosti probíhalo, ale bylo zastaveno. V rámci léčebné a ošetřovatelské péče SNO poskytuje komplexní zdravotnickou péči, disponuje kvalifikovaným personálem, moderní technikou a vlastní lékárnou. SNO využívá možnost elektronického přenosu rentgenových snímků a výsledků laboratorních vyšetření. V roce 2012 vyhlásil ředitel SNO přípravu na akreditaci podle národních standardů SAK, kterou zatím nemocnice nemá. V nemocnici probíhá zjišťování spokojenosti pacientů formou interních dotazníků. Externí a nezávislou možností by bylo zjišťování spokojenosti formou HCI dotazníků. SNO také není zapojena do žádného z programů hodnocení nemocnic, přesto, že tyto programy jsou zaměřeny na zvyšování kvality poskytované péče a skýtají možnost benchmarkingu. V oblasti ekonomiky a hospodaření se vedení SNO daří zlepšovat výsledek hospodaření. Je ale nutné konstatovat, že SNO využívá možnosti snížení odpisů z důvodu nekrytí fondu 74
reprodukce investičního majetku. SNO je velkou organizací a má tedy mnoho dodavatelů, kteří jsou významnými stakeholders organizace. Revizí smluvních vztahů s dodavateli, aktivním vyjednáváním o cenách nakupovaných komodit a důsledným využíváním nákupu prostřednictvím e-aukcí by SNO mohla docílit snížení nákladů, ale také zvýšení výnosů z rozsahu. Zvýšení výnosů může být dosaženo také rozšířením objemu komerčně poskytovaných služeb v rámci doplňkové činnosti – zejména se jedná o efektivní nabídku masérských a rekondičních služeb. Revize by měla být provedena i v rámci outsourcovaných služeb, prioritně v oblasti praní prádla a stravy pro pacienty. Nutnost řešení autorka spatřuje v oblasti pohledávek a závazků. I když se management SNO snaží umořovat nejstarší závazky, stále je jejich objem výrazný, což jistě snižuje možnost vyjednávání s dodavateli, když SNO je dlužníkem. Navíc s sebou tento fakt přináší náklady spojené s platbami penále. V oblasti pohledávek autorka navrhuje striktnější postup vůči dlužníkům tak, aby pohledávky po splatnosti byly minimalizovány. Možnost zvýšení příjmů SNO vidí autorka v aktivnějším přístupu k fundraisingu a také k aktivnímu vyhledávání dotačních programů. Největším zdrojem příjmů SNO jsou platby plynoucí od zdravotních pojištěn za poskytnutou péči. Zdravotní pojišťovny jsou stakeholderem nemocnice s velkou vyjednávací sílou. Autorka spatřuje i zde prostor k aktivnějšímu vyjednávání ze strany vedení SNO (zejména o balíčkových platbách), tato vyjednávání musí být vedena profesionálně. Management SNO tedy musí disponovat znalostí skutečných nákladů na výkony, o kterých se má jednat. Pochybení v této oblasti může znamenat miliónové ztráty pro nemocnici. Stejně důležitá je i kvalita kódování výkonů následně vykázaných na zdravotní pojišťovnu k úhradě. V rámci hodnocení hospodaření jednotlivých úseků a oddělení chybí jasně stanovená kritéria vyhodnocení. Autorka konstatuje, že tímto je de facto snižována zainteresovanost vedoucích pracovníků na hospodaření SNO, a jasné definování kritérií považuje za nutnost. V oblasti lidských zdrojů a jejich řízení bylo zjištěno, že SNO odměňuje zaměstnance v souladu s platnou legislativou, přičemž k výraznějšímu nárůstu v průměrném platu došlo zejména u lékařů. U ostatních zaměstnaneckých kategorií plat více méně stagnuje, což může být příčinou nechtěné fluktuace zaměstnanců. Někteří lékaři souběžně s výkonem lékařského povolání v nemocnici provozují svou soukromou praxi, takže není vyloučen jev střetu zájmů. Průměrný evidenční přepočtený počet zaměstnanců se zvyšuje, což je způsobeno nárůstem úvazků zejména u zdravotnických kategorií. V SNO neprobíhá systematické plánování lidských zdrojů, není zpracovaná metodika přijímání/náboru nových zaměstnanců, chybí zpracovaný systém motivací a pobídek. Rovněž není systematicky zjišťována spokojenost zaměstnanců. Zásadním nedostatkem v oblasti řízení lidských zdrojů je nedokončený proces systemizace pracovních míst, která byla provedena jen pro zdravotnická pracovní místa. Nelze tak relevantně posoudit, zda stávající počet zaměstnanců je či není adekvátní a zda se na některých úsecích nevyskytuje jev podzaměstnanosti nebo přezaměstnanosti. V rámci informačních technologií SNO disponuje moderním vybavením. Za ne zcela ideální lze považovat fakt, že lékárenský software Apothéke není plně kompatibilní se systémem QI, používaným v rámci finančního účetnictví. Tato skutečnost působí jako omezující faktor při zpětné kontrole hospodaření, když je velmi složité získat data „po jednotlivých položkách“. 75
V rámci výsledků SLEPT analýzy autorka konstatuje, že nejvýraznější hrozbou pro SNO je obsah úhradové vyhlášky, která je restriktivní a reálně tak hrozí nižší tržby od ZP za poskytnutou zdravotní péči. Negativní dopad na hospodaření nemocnice budou mít i změny legislativní, zejména zvýšení DPH. Tato změna ovlivní ceny všech nakupovaných komodit a služeb, je proto nutné neustále vyhledávat rezervy tak, aby negativní dopady změn byly alespoň částečně zmírněny a nedošlo k výraznému zhoršení výsledku hospodaření organizace. Ekonomickou situaci SNO rovněž negativně ovlivňují legislativní změny v oblasti odměňování. Náklady na platy zaměstnanců činí významnou položku v rozpočtu nemocnice, proto jakékoliv změny výrazně ovlivňují hospodaření organizace. Hrozbou do budoucna je pro SNO také negativní vývoj demografické situace, kdy dochází ke stárnutí populace. Lze tedy předpokládat, že bude stoupat počet starších klientů, kteří již zpravidla mají chronické diagnózy a náklady na léčiva tak budou růst. Prostřednictvím Porterovy analýzy byla vyhodnocena vyjednávací síla pacientů a dodavatelů. Autorka konstatuje, že i když je vyjednávací síla pacientů ovlivněna tím, že pacient zpravidla do nemocnice přichází jako jednotlivec a v tom případě není vyjednávací síla výrazná, prostřednictvím pacientských organizací se ale tato síla násobí a expanduje i s rostoucím právním povědomím občanů a jejich obecně vyšší informovaností. Relativně vysokou vyjednávací sílu mají dodavatelé – zejména dodavatelé léčiv a umělých tělních implantátů. V rámci analýzy bylo dále zjištěno, že SNO není výrazně ohrožena vstupem konkurentů do odvětví. Možnost vstupu do odvětví je ovlivněna mnoha výraznými bariérami, spočívajícími nejen v nutnosti mít uzavřeny smlouvy se zdravotními pojišťovnami o poskytování péče, ale i nutností registrace zdravotnického zařízení, což je podmíněno splněním mnoha podmínek. SNO není výrazně ohrožena substituty, i když v dané lokalitě existuje mnoho zdravotnických zařízení. Ve větší míře se jedná o zařízení ambulantního typu, která nejsou schopna poskytnout komplexní péči jako nemocnice. V okolí SNO jsou sice i jiné nemocnice – např. FN Ostrava-Poruba, ale většina pacientů/klientů volí raději možnost poskytnutí péče v blízkosti domova. Do vzdálenějších nemocnic se zpravidla uchylují až tehdy, není-li SNO schopna poskytnout péči v požadovaném rozsahu či kvalitě. Součástí analýzy byla rovněž identifikace nejvlivnějších stakeholders organizace. Každý z nich je v určitém vztahu k organizaci a něco od ní očekává. Zřizovatel poskytuje majetek i finanční prostředky a očekává dobré výsledky ve všech oblastech činnosti nemocnice. Zaměstnanci poskytují svůj pracovní potenciál, znalosti a schopnosti a očekávají stabilitu organizace a z ní plynoucí jistotu zaměstnání, pravidelného platu, ale i dobrých pracovních podmínek k výkonu své profese. Snad nejvlivnějším stakeholderem SNO jsou zdravotní pojišťovny, které nemocnici platí za poskytovanou péči, přičemž očekávají, že SNO bude poskytovat kvalitní péči v rozsahu daném uzavřenými smlouvami. Dodavatelé zásobují nemocnici potřebným materiálem a očekávají dobrou spolupráci v rámci odběratelsko-dodavatelských vztahů, zejména ale dobrou platební morálku. V neposlední řadě jsou zde pacienti, bez nichž by existence nemocnice pozbývala významu. Očekávání pacientů spočívají především v kvalitní péči v požadovaném a potřebném rozsahu. Pacienti
76
očekávají, že erudovaným personálem budou uspokojeny jejich potřeby s využitím moderní zdravotnické techniky a moderními léčebnými postupy. Pacienti chtějí maximalizovat užitek. Na základě výše uvedeného autorka stanovila strategická témata (klíčové oblasti), na které by se management SNO měl prioritně soustředit. Každé klíčové oblasti je přiřazen strategický cíl a každému strategickému cíli je přiřazen cíl specifický. Základní strategie organizace je tedy definována následovně:86
86
•
Klíčová oblast 1: Léčebná a ošetřovatelská péče o Zlepšování kvality léčebné a ošetřovatelské péče o Získání certifikátu podle národních standardů SAK o Zapojení SNO do programu hodnocení nemocnic o Zvyšování spokojenosti pacientů/klientů SNO
•
Klíčová oblast 2: Oblast ekonomiky a hospodaření o Stabilizace ekonomické situace o Snížení dopadů plynoucích ze zvýšení růstu cen nakupovaných komodit a služeb o Zajištění dodatečných finančních zdrojů formou fundraisingu o Dosažení dobré platební morálky vůči dodavatelům – snížení objemu závazků po splatnosti o Snížení objemu pohledávek po splatnosti o Zvýšení výnosů o Stanovení kritérií hodnocení hospodaření jednotlivých hospodářských středisek
•
Klíčová oblast 3: Personalistika a řízení lidských zdrojů o Optimalizace stavu v oblasti personální práce a řízení lidských zdrojů o Zajištění erudovaného zdravotnického personálu o Zlepšení úrovně počítačové gramotnosti zaměstnanců o Zajištění optimalizace počtu pracovních míst o Snížení nežádoucí fluktuace erudovaného zdravotnického personálu o Zvyšování spokojenosti zaměstnanců
•
Klíčová oblast 4: Oblast informačních technologií o Kompatibilita softwarového vybavení o Zajištění kompatibility softwaru - Apothéke a QI
•
Klíčová oblast 5: Firemní kultura o Rozvoj firemní kultury o Zvyšování povědomí veřejnosti o SNO o Zajištění spisové služby o Zlepšování komunikace mezi managementem a zaměstnanci o Zajištění aktuálnosti a úplnosti interních závazných dokumentů
Komplexní strategie je vyobrazena prostřednictvím strategické mapy v příloze č. 3
77
V předkládané diplomové práci se autorka zabývala tvorbou strategie v neziskové organizaci – ve Slezské nemocnici v Opavě, příspěvkové organizaci. Autorka vymezila poslání, sdílené hodnoty i vizi organizace. Identifikovala strategická témata – klíčové oblasti a definovala strategické i specifické cíle. Autorka rovněž vymezila měřítka, ukazatele a žádoucí cílové hodnoty tak, aby bylo možno provádět průběžné vyhodnocování úspěšnosti strategie. Následně autorka rovněž stanovila konkrétní akce (akční plán), které mají vést k dosažení specifických a potažmo i strategických cílů. V rámci zachování přehlednosti a účelnosti byla strategie zapracována do podoby strategické mapy, která je přílohou č. 3 této diplomové práce. V průběhu celého procesu tvorby a formulace strategie, zejména při definování strategických i specifických cílů, autorka kladla důraz na to, aby jednotlivé cíle splňovaly podmínku SMART. Vzhledem k tomu, že autorce této práce nejsou známy detailně veškeré okolnosti, podmínku „T“ – termínování, autorka ponechává na rozhodnutí managementu SNO.
78
Závěr Typickým rysem resortu zdravotnictví je dlouhodobě chybějící ucelená reforma. Důsledkem je nestabilita celého resortu a nespokojenost těch, jejichž profese spočívá v poskytování zdravotní péče občanům. Taková situace panuje i v nemocnicích. Vedení nemocnic se tak musí snažit eliminovat dopady nestability odvětví v jimi řízených organizacích. Nápomocny mohou být nástroje strategického řízení, které se donedávna v nemocnicích uplatňovaly sporadicky, a to zejména s argumentací odlišnosti zdravotnických trhů. I přes jistá specifika trhu, začíná být strategické řízení běžné i v nemocnicích. Strategickými týmy jsou formulovány a následně implementovány strategie, s cílem dosažení vytyčených strategických cílů. V současných podmínkách dynamicky se vyvíjejících trhů, omezenosti disponibilních zdrojů, neustále se zvyšujícího tlaku na snižování nákladů a efektivní alokaci zdrojů, je kvalitně zpracovaná strategie předpokladem úspěchu organizace na trhu. Z těchto důvodů a také z důvodu vlastní zainteresovanosti na dobrém fungování zvolené organizace si autorka vybrala téma své diplomové práce: „Tvorba strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o.“ Autorka si toto téma zvolila i proto, že v SNO v současné době není vytyčena komplexní strategie, se kterou by byli seznámeni zaměstnanci SNO. Cílem předkládané práce je na základě vypracování strategické analýzy organizace definovat nejdůležitější strategické cíle a formulovat strategii organizace vedoucí k naplnění těchto cílů. První kapitola je teoretickou částí – úvodem do problematiky nemocniční péče a úhrad za tuto péči. Jsou zde nastíněny trendy v poskytování nemocniční péče. Prostor je věnován teoretickým východiskům týkajících se procesu tvorby a formulace strategie. Autorka si klade otázku, zda specifika zdravotnických trhů umožňují používání nástrojů strategického řízení. Je zde popsán postup zpracování strategické analýzy. Další kapitoly jsou praktickou částí práce. Těžištěm druhé kapitoly je provedení strategické analýzy vnitřního prostředí zvolené organizace. Jsou uvedeny základní údaje o Slezské nemocnici v Opavě, týkající se činnosti organizace, rozsahu poskytované péče, vybavení a lůžkové kapacity. V druhé části kapitoly je provedena analýza firemní kultury, lidských zdrojů a jejich řízení. Závěr kapitoly je věnován analýze hospodaření SNO, včetně vymezení zdrojů finančních příjmů. Uveden je také vývoj struktury nákladů a výnosů i pohledávek a závazků nemocnice. Třetí kapitola je zaměřena na provedení analýzy vnějšího prostředí prostřednictvím SLEPT analýzy a Porterovy analýzy. V rámci této kapitoly jsou také vymezeni nejvlivnější stakeholders organizace. Ve čtvrté kapitole je provedena syntéza zjištěných poznatků prostřednictvím SWOT analýzy. Následně je přistoupeno k samotné tvorbě a formulaci strategie organizace. Autorka vymezuje poslání a vizi SNO, definuje sdílené hodnoty, strategická témata a k nim náležející strategické cíle, kterým jsou přiřazeny cíle specifické. Současně jsou stanoveny ukazatele a žádoucí cílové hodnoty. V poslední části kapitoly je stanoven akční plán - konkrétní akce, které je nutno učinit, aby mohlo být dosaženo specifických a strategických cílů. Součástí této kapitoly je také shrnutí poznatků a výsledků celé práce. Na základě provedené strategické analýzy sestávající z několika dílčích analýz autorka konstatuje, že SNO je organizací s tradicí, poskytující komplexní péči. Přesto má potenciál ke zlepšení téměř ve všech oblastech činnosti. Management SNO by se měl zaměřit zejména 79
na oblast ekonomiky a hospodaření organizace, prioritně by měla být řešena problematika závazků po splatnosti. Vysoký potenciál ke zlepšení shledala autorka v oblasti řízení lidských zdrojů. Pozornost by měla být upřena také na cílené formování firemní kultury, i když se jedná o složitý a dlouhodobý proces. Na velmi dobré úrovni je léčebná a ošetřovatelská péče, což ale nevylučuje další zvyšování kvality poskytované péče, ať už prostřednictvím získání certifikátu SAK nebo zapojením se do projektů zvyšování kvality. Zlepšení je možné i v rámci informačních technologií, kdy bez zajištění kompatibility používaných softwarů lze jen stěží provádět důslednou kontrolu hospodaření jednotlivých úseků. Předpokladem pozitivního budoucího vývoje v organizaci je následná implementace vytvořené strategie, seznámení všech zaměstnanců s touto strategií SNO, průběžná zpětná kontrola výsledků činností, ale i samotná aktualizace strategie. Možnost rozšíření této práce autorka shledává ve formulaci dílčích strategií jednotlivých úseků SNO (zdravotnických i nezdravotnických), které by měly navazovat na strategii organizace a její strategické cíle, což je nezbytným předpokladem k dosažení strategických cílů organizace. Zpracování této diplomové práce nebylo úkolem lehkým. SNO je velkou organizací, svou roli sehrává i charakter trhu se zdravotní péčí, což přináší jistá omezení. Autorka musela mít stále na paměti, že účinnost strategických nástrojů bude tímto pravděpodobně snížena. Strategii SNO bylo nutno formulovat tak, aby nebyla dotčena práva pacientů, a to i přesto, že mnohdy je poskytovaná péče (z ekonomického hlediska) ztrátová. Bylo zapotřebí proniknout do specifických a složitých činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče. Zpracováním této diplomové práce získala autorka spoustu nových zkušeností. Přínos této práce autorka vidí zejména v samotné formulaci strategie organizace, ale i v tom, že v průběhu zpracování práce bylo upozorněno na konkrétní nedostatky, jejichž náprava sice není zanesena v strategii (protože se např. jedná o jednorázový, časově nenáročný úkon), ale přesto je vhodná. Autorka věří, že tato diplomová práce bude přínosem nejen pro management SNO, ale i pro zaměstnance nemocnice, její pacienty, klienty a v neposlední řadě i stakeholdery. Autorka se domnívá, že cíl diplomové práce byl beze zbytku splněn.
80
Seznam použitých zdrojů Tištěná literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BAČUVČÍK, Radim. Marketing neziskových organizací. Zlín: VeRBuM, 2011, 190 s. ISBN 978-80-87500-01-9. BERMAN, Evan M. Human resource management in public service: paradoxes, processes, and problems. 3rd ed. Los Angeles: Sage Publications, 2010, xix, 434 p. ISBN 978-141-2967433. BOROVSKÝ, Juraj a Věra DYNTAROVÁ. Ekonomika zdravotnických zařízení. Vyd. 1. V Praze: České vysoké učení technické, 2010, 114 s. ISBN 978-80-01-04485-8. BRŮHA, Dominik a Eva PROŠKOVÁ. Zdravotnická povolání. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011, 560 s. ISBN 978-807-3576-615. CYERT, Richard Michael a James G MARCH. A behavioral theory of the firm. 2nd ed. Cambridge, Mass., USA: Blackwell Business, 1992, xii, 252 p. ISBN 06-311-7451-6. DARMOPILOVÁ, Zuzana. Vliv zájmových skupin na reformu zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010, 181 s. ISBN 978-802-1054-066. DRUCKER, Peter F. Řízení neziskových organizací: Praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1. FOTR, Jiří, Emil VACÍK, Ivan SOUČEK, Miroslav ŠPAČEK a Stanislav HÁJEK. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. FRIEDMAN, Andrew L. a Samantha MILES. Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 2006, xxviii, 330 s. ISBN 978-0-19-926987-7. GLADKIJ, Ivan a kol. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, 380 s. ISBN 80-7226-996-8. GRASSEOVÁ, Monika a kol. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. HORÁKOVÁ, Iveta. Strategie firemní komunikace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 233 s., [8] s. barev. obr. příl. ISBN 80-859-4399-9. HORVÁTH A PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002, xiv, 386 s. ISBN 80-725-9018-9.
81
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. JANEČKOVÁ, Hana a Helena HNILICOVÁ. Úvod do veřejného zdravotnictví. Vyd. 1. Praha: Portál, 2009, 294 s. ISBN 978-807-3675-929. KALIBOVÁ, Květa. Naše místo v Evropě. In: Demografie (nejen) pro demografy. 3. přeprac. vyd. Editor Květa Kalibová, Alena Vodáková, Zdeněk Pavlík. Praha: Sociologické nakladatelství, 2009, 241 s. Sociologické pojmosloví (SLON), sv. 2. ISBN 978-807-4190-124 KAPLAN, Milan. Firemní nákup a e-aukce: Jak šetřit čas a peníze. První vydání. Praha: Grada, 2007, 212 s. ISBN 978-80-247-2002-9. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Ondřej VALSA. Moderní přístupy k řízení výroby. 3. doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. 176 s. ISBN 978-80-7179-319-9. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. KIM, W. Chan a Renée MAUBORGNE. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press, c2005, xv, 240 s. ISBN 15-913-9619-0. KOURDI, Jeremy. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 300 s. ISBN 978-80-251-2725-4. KREITNER, Robert a Angelo KINICKI. Organizational behavior. 4th ed. Boston, Mass.: Irwin/McGraw-Hill, c1998, xviii, 670 p. ISBN 02-562-2512-5. KUVÍKOVÁ, Helena, Milan MURGAŠ a Juraj NEMEC. Ekonómia zdravotníctva. 1. vyd. Banska Bystrica: Phoenix, 1995, 110 s. ISBN 80-900-5631-8. MAAYTOVÁ, Alena. Otázky ekonomiky zdravotnictví s ohledem na zvyšování efektivnosti. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-807-3579-128. MINTZBERG, Henry, Bruce AHLSTRAND a Joseph LAMPEL. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press, c1998, x, 406 p. ISBN 06-848-4743-4. MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2009, 98 s. ISBN 978-802-4516-035. OCHRANA, František a Milan PŮČEK. Efektivní zavádění a řízení změn ve veřejné správě: smart administration. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 246 s. ISBN 978-807-3576-677. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. 82
PAVLÍK, Marek. Zdravotní politika z pohledu vlády - analýza implementačního deficitu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010, 158 s. ISBN 978-802-1054-080. PEARCE II, John A. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. /Strategické řízení. Formulace, implementace a kontrola. 4. Ed. Homewood: Irwin, 1991, 1049 s. ISBN 02-560-8323-1. PORTER, Michael E. On competition. Boston, MA: Harvard Businesss School Publishing, c1998, vi, 485 p. ISBN 08-758-4795-1. POTŮČEK, Martin. Sociální politika. Vyd. 1. Praha: Sociologické nakl., 1995, 142 p. Studijní texty (Sociologické nakladatelství), sv. 7. ISBN 80-858-5001-X. ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. První vydání. Praha: Grada, a.s., 2012, 301 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. SCHULER, Randall S. a Susan E. JACKSON. Strategic human resource management. 2nd ed. Malden, MA: Blackwell, 2007, xviii, 478 p. ISBN 978-140-5149-594. SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1. Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2007, 91 s. ISBN 978-80-87007-71-6. Dostupné z: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf STEIGER, Thomas a Eric D LIPPMANN. Psychologie pro manažery: jak ovládnout umění vést. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 2 sv. (371 s., 368 s.). ISBN 978-80-265-0006-3. ŠOPÁK, Pavel; VOJTAL, Petr. Století Slezské nemocnice v Opavě. Opava: Parnagas Trading, 2000. 78 s. ISBN 80-902596-4-2. THOMPSON JR., Arthur A. a A. J. STRICKLAND III. Strategic management: concepts and cases. 7th ed. Homewood, IL: Irwin, c1993, xxii, 948 p. ISBN 02-561-2707-7. VYAKARNAM, Shailendra a John W. LEPPARD. Plánování podnikatelských strategií. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, 202 s. ISBN 80-716-9533-5. Vývoj vybraných ukazatelů životní úrovně v České republice v letech 1993-2011. 1. vydání. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky, 2012. 92 s. ISBN 978-80-7421046-4. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/13288/ukazatele_cs.pdf
83
Elektronické zdroje Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 1. 11. 2012 [cit. 2012-12-29]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html Asociace nemocnic ČR [online]. © 1993 - 2013 [cit. 2012-12-29]. Dostupné z: http://www.ancr.cz/ Časové řady. Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Ostravě [online]. ©2012 [cit. 2012-12-5]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xt/redakce.nsf/i/casove_rady_regionalni Dataset details: At risk of poverty rate, by household type. Eurostat: Your key to European statistics [online]. 2012 [cit. 2012-12-25]. Dostupné z: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=0&pcode=ts dsc240&language=en Dotazníky. Health Care Institute: Zvyšování kvality a efektivity ve zdravotnictví [online]. © 2013 [cit. 2013-01-13]. Dostupné z: http://www.hc-institute.org/cz/dotazniky.html Firmy a lékárníci kritizují plán elektronických aukcí léků. APUEN [online]. © 2010 [cit. 2013-01-14]. Dostupné z: http://www.apuen.cz/firmy-a-lekarnici-kritizuji-planelektronickych-aukci-leku Hodnocení dodávek distribuovaných léčivých přípravků za rok 2011. SÚKL: Státní ústav pro kontrolu léčiv [online]. Praha, [26. 3. 2012] [cit. 2012-12-24]. Dostupné z: http://www.sukl.cz/hodnoceni-dodavek-distribuovanych-lecivych-pripravku-za-rok-1 Krátkodobá smlouva neznamená rušení nemocnice. Všeobecná zdravotní pojišťovna české republiky [online]. 2. 11. 2012 [cit. 2012-11-14]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/klienti/aktuality/kratkodoba-smlouva-neznamena-ruseni-nemocnice KOP - Kvalita očima pacientů: Hodnocení nemocnic [online]. © 2010 [cit. 2013-03-08]. Dostupné z: http://www.hodnoceni-nemocnic.cz/ Ministerstvo zdravotnictví České republiky [online]. 2004 [cit. 2012-10-30]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/Legislativa/dokumenty/vestnik_3646_1778_11.html Memorandum zdravotních pojišťoven o restrukturalizaci lůžkového fondu za účelem jeho optimalizace. Ministerstvo zdravotnictví České republiky [online]. 20. 06. 2012 [cit. 2012-12-1]. Dostupné z: http://www.mzcr.cz/dokumenty/memorandum-zdravotnichpojistoven-a-restrukturalizaci-luzkoveho-fondu-za-ucelem-_6414_2501_1.html Nemocnice v České republice v roce 2009. ÚZIS ČR: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. Praha, 29. 3. 2010 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/nemocnice-ceske-republice-roce-2009 Nemocnice v České republice v roce 2010. ÚZIS ČR: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. Praha, 11. 3. 2011 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/nemocnice-ceske-republice-roce-2010 Nemocnice v České republice v roce 2011. ÚZIS ČR: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. Praha, 30. 3. 2012 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/nemocnice-ceske-republice-roce-2011 84
Nemocnice v České republice v roce 2012. ÚZIS ČR: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. Praha, 5. 3. 2013 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/rychle-informace/nemocnice-ceske-republice-roce-2012 Nemocnice v Opavě zahájila provoz potrubní pošty. Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace [online]. 5. 12. 2011 [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: http://www.nemocnice.opava.cz/index.php?tlacitko=aktuality&page=2&ida=219 Programy a prevence. Všeobecná zdravotní pojišťovna České republiky [online]. © 2012 [cit. 2012-12-15]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/klienti/programy-prevence Reforma zdravotnictví: Co prosadili naši ministři. TOP 09 [online]. 2012 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://www.top09.cz/files/soubory/co-prosadili-nasi-ministri.pdf Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace: Příprava SNO na akreditaci podle standardů Spojené akreditační komise ČR [online]. 2012 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.nemocnice.opava.cz/index.php?tlacitko=aktuality&page=2&ida=239 Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace: Slezská nemocnice v Opavě zahájila zateplování budov [online]. [cit. 2012-10-14]. Dostupné z: http://www.nemocnice.opava.cz/index.php?tlacitko=aktuality&page=2&ida=233 Služby: Ceny. LEXUM: Evropská oční klinika [online]. [2012] [cit. 2012-12-29]. Dostupné z: http://www.lexum.cz/sluzby Softender [online]. © 2012 [cit. 2013-02-20]. Dostupné z: https://www.softender.cz/home Veřejná databáze: Průměrná míra registrované nezaměstnanosti v ČR a krajích. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-12-27]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=PRA6010PC_KR&vo=tabulka &kapitola_id=15 Zdravotnické prostředky a DPH v příštím roce. Ministerstvo financí České republiky [online] 10. 12. 2012 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/tiskove_zpravy_74595.html Zdravotnictví České republiky 2009 ve statistických údajích. Praha: ÚZIS, 2010. ISSN 08625883. Dostupné z: http://www.uzis.cz/publikace/zdravotnictvi-cr-2009-ve-statistickychudajich Zdravotnictví České republiky 2010 ve statistických údajích. Praha: ÚZIS, 2011. ISSN 08625883. Dostupné z: http://www.uzis.cz/publikace/zdravotnictvi-cr-2010-ve-statistickychudajich Zdravotnictví České republiky 2011 ve statistických údajích. Praha: ÚZIS ČR, 2012. ISSN 0862-5883. Dostupné z: http://www.uzis.cz/publikace/zdravotnictvi-cr-2011-ve-statistickychudajich 14 opatření ministra Hegera ke zlepšení financování zdravotnictví. Zdravotnické noviny [online]. 19. 11. 2012 [cit. 2013-01-15]. Dostupné z: http://zdravi.e15.cz/clanek/mlada-frontazdravotnicke-noviny-zdn/14-opatreni-ministra-hegera-ke-zlepseni-financovani-zdravotnictvi467805 85
Články Krize ve zdravotnictví. Tempus Medicorum: časopis České lékařské komory. 17. 12. 2012, roč. 21, 12/2012, s. 15-17. ISSN 1214-7524. Dostupné z: http://www.lkcr.cz/doc/tempus_file/tm_12_12-78.pdf Návrh úhradové vyhlášky je likvidační, říkají lékaři. Zdravotnické noviny: ZDN. 17. 12. 2012, 25/2012. ISSN 1214-7664. Dostupné z: http://zdravi.e15.cz/clanek/mlada-frontazdravotnicke-noviny-zdn/navrh-uhradove-vyhlasky-je-likvidacni-rikaji-lekari-468230 Platy ani úhrady ve zdravotnictví příští rok neporostou. Zdravotnické noviny: ZDN [online]. 5. 11. 2012, 22/2012 [cit. 2012-12-26]. Dostupné z: http://zdravi.e15.cz/clanek/mlada-frontazdravotnicke-noviny-zdn/platy-ani-uhrady-ve-zdravotnictvi-pristi-rok-neporostou-467452 Platy lékařů loni stouply na 57 tisíc. Díky přesčasům, namítají odbory. IDNES.cz [online]. 8. srpna 2012 [cit. 2012-12-28]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/platy-lekaru-stouply-na57-tisic-d37-/domaci.aspx?c=A120807_165456_domaci_abr Dokumenty a interní zdroje Slezské nemocnice v Opavě, příspěvkové organizace Finanční účetnictví SNO. NIS StaproAKORD [software]. Ver. 6.06.10. Česká republika. STAPRO s.r.o., 2011 [cit. 2012-11-1] Intranet SNO, Opava, 2012 [cit. 2012-11-8] Kolektivní smlouva. Opava, 2012. Organizační řád Slezské nemocnice v Opavě, příspěvkové organizace. Opava, 2011. Zpráva o činnosti SNO za rok 2009. Opava, 2010. Zpráva o činnosti SNO za rok 2010. Opava, 2011. Zpráva o činnosti SNO za rok 2011. Opava, 2012. Zřizovací listina. Ostrava, 2012. Dostupné z: http://www.nemocnice.opava.cz/index.php?menu=3&id=10
86
Seznam obrázků Obrázek 1: Model strategického řízení podle Thompsona a Stricklanda .................................18 Obrázek 2: Metoda MAP ..........................................................................................................24 Obrázek 3: Porterův model konkurenčních sil .........................................................................25
Seznam tabulek Tabulka 1: Počet nemocnic, nemocničních lékařů a lůžek v ČR a Moravskoslezském kraji...12 Tabulka 2: Přehled počtu lůžek, hospitalizovaných pacientů, ošetřovacích dnů, využití lůžkové kapacity a průměrné ošetřovací doby v ČR v letech 2009-2012...............13 Tabulka 3: Hlavní procesy personální politiky .........................................................................22 Tabulka 4: Vývoj lůžkového fondu, počtu hospitalizovaných pacientů, ošetřovacích dnů a průměrné ošetřovací doby v letech 2009-2012 .........................................................................32 Tabulka 5: Vývoj počtu pracovníků dle kategorií v letech 2009-2011 ....................................41 Tabulka 6: Vývoj průměrných měsíčních platů v letech 2009-2011 ........................................42 Tabulka 7: Přehled zdrojů financování v období 2009-2011 ...................................................43 Tabulka 8: Vývoj struktury nákladů a výnosů a výsledku hospodaření 2009-2011 .................45 Tabulka 9: Vývoj závazků a pohledávek v letech 2009-2011 ..................................................48 Tabulka 10: Základní sociálně-demografické ukazatele okresu Opava v letech 2006-2011 ...50 Tabulka 11: Vývoj průměrné míry registrované nezaměstnanosti v letech 2006-2011 ...........52 Tabulka 12: Vývoj makroekonomických ukazatelů 2009-2011 a prognóza ČNB 2012-2014.55 Tabulka 13: Přehled nákladů SNO na energie v období 2009-2011 ........................................56 Tabulka 14: Úhrady od zdravotních pojišťoven v roce 2011 ...................................................63 Tabulka 15: Počet dodavatelů dle objemu roční dodávky v letech 2009 - 2011 ......................64 Tabulka 16: Vývoj podílu největších dodavatelů SNO na celkových ročních dodávkách v letech 2009 - 2011.................................................................................................65 Tabulka 17: Stanovení ukazatelů a cílových hodnot ................................................................72 Tabulka 18: Akční plán.............................................................................................................73
87
Seznam zkratek AN ČR ČLK ČPZP ČSÚ HCI IT KOP KÚ MSK MPSV MZ ČR SNO SÚKL SWOT THP ÚZIS VÚPSV VZP ZDN ZP MV ZP
Asociace nemocnic ČR Česká lékařská komora Česká průmyslová zdravotní pojišťovna Český statistický úřad Health Care Institute Informační technologie Kvalita očima pacientů Krajský úřad Moravskoslezského kraje Ministerstvo práce a sociálních věcí Ministerstvo zdravotnictví Slezská nemocnice v Opavě, příspěvková organizace Státní ústav pro kontrolu léčiv Akronym angl. slov strenghts, weaknesses, opportunities, threats Technicko-hospodářští pracovníci Ústav zdravotnických informací a statistiky Výzkumný ústav práce a sociálních věcí Všeobecná zdravotní pojišťovna Zdravotnické noviny Zdravotní pojišťovna ministerstva vnitra Zdravotní pojišťovna
88
Seznam příloh Příloha 1:
Organizační schéma SNO
Příloha 2:
Dotazník spokojenosti zaměstnanců SNO
Příloha 3:
Strategická mapa – strategie Slezské nemocnice v Opavě
89
Příloha č. 1 Organizační schéma SNO
Pramen:Organizační řád SNO
Příloha č. 2: Dotazník spokojenosti zaměstnanců SNO
DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SNO Pracovní zařazení
Vedoucí pracovník Věk Prosíme, abyste odpověděli na uvedené otázky Pokud bych se znova rozhodoval/-a o své budoucí profesi, zvolil/a bych stejnou profesi Pokud bych se znova rozhodoval, zvolil/-a bych stejnou organizaci k výkonu své profese Svým známým bych doporučil zaměstnání v SNO Zhodnotím-li své zaměstnání, jsem celkově spokojen/-a se svým zaměstnáním Vím, jaká práce a v jaké kvalitě se ode mne očekává Vykonávám práci, pro kterou jsem byl do SNO přijat Mám pocit jistoty zaměstnání Moje práce je zajímavá Vykonávám svou práci rád/-a Jsem spokojen/-a s délkou pracovní doby Jsem spokojen s platovým ohodnocením za vykonanou práci K výkonu své profese mám dobré pracovní podmínky (osvětlení, hluk, teplo) K výkonu své profese mám k dispozici vhodné pracovní prostředky Pracovní zátěž (množství práce) je adekvátní Mohu rozvíjet své schopnosti
lékař
střední zdravotnický personál
nižší zdravotnický personál
ano
ne
do 30
30-50
nad 50
rozhodně souhlasí
spíše souhlasí
ani souhlas, ani nesouhlas
THP
dělník
spíše nesouhlasí
rozhodně souhlasí
DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SNO - pokračování Prosíme, abyste odpověděli na uvedené otázky Moje práce je fyzicky namáhavá Moje práce je psychicky namáhavá Pracuji pod tlakem Při výkonu své profese se často ocitám ve stresu Znám možnosti svého povýšení Mezi kolegy z práce mám přátele S kolegy se scházíme i v osobním volnu Na pracovišti dochází k častým konfliktům mezi zaměstnanci Na pracovišti spolupracujeme jako tým Nepracuji v týmu, protože má profese předpokládá individuální, samostatnou práci Spolupracujeme s dalšími pracovišti SNO Na pracovišti dochází k častým konfliktům mezi podřízenými a nadřízeným V posledním měsíci jsem byl nadřízeným pochválen za odvedenou práci V posledním měsíci jsem byl nadřízeným kritizován za odvedenou práci Můj nadřízený je odborník ve své profesi Na svého nadřízeného se mohu bez obav obrátit s žádostí o radu při výkonu profese Nadřízený pracovník mi poskytuje relevantní a včasné informace potřebné k výkonu profese Nadřízený pracovník mi přiděluje jasně formulované úkoly Nadřízený pracovník je odborníkem na vedení lidí Nadřízený pracovník mi umožňuje profesní rozvoj Nadřízený pracovník umí zhodnotit mou práci Nadřízeného pracovníka zajímá můj názor
rozhodně souhlasí
spíše souhlasí
ani souhlas, ani nesouhlas
spíše nesouhlasí
rozhodně souhlasí
DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SNO - pokračování Prosíme, abyste odpověděli na uvedené otázky
rozhodně souhlasí
spíše souhlasí
ani souhlas, ani nesouhlas
SNO jako celek odvádí dobrou práci SNO má na veřejnosti dobré jméno Znám logo SNO SNO poskytuje stejné příležitosti pro ženy i pro muže Znám poslání, cíle a hodnoty SNO Vedení SNO udává správný směr nemocnici jako celku Mohu beze strachu říci své názory vedení SNO Povyšování a přijímání zaměstnanců je v SNO spravedlivé Principy a pravidla odměňování, osobního ohodnocení a zvyšování platu v SNO je spravedlivé SNO poskytuje dostatečné zaměstnanecké výhody
Na co jsme se Vás zapomněli zeptat?
Prostor pro Vaše připomínky:
Děkujeme za Váš čas. Věříme, že vyplněním dotazníku jste přispěli ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců SNO. Pramen: Vlastní zpracování podle Spokojenost zaměstnanců (VÚPSV, 2007)
spíše nesouhlasí
rozhodně souhlasí
Příloha č. 3: Strategická mapa – Strategie Slezské nemocnice v Opavě, p. o. STRATEGICKÁ MAPA - STRATEGIE SLEZSKÉ NEMOCNICE V OPAVĚ, p. o. Zajištění kvalitní léčebné a ošetřovatelské péče
SC
Specifický cíl Získání akreditace podle národních standardů SAK Zapojení SNO do programu hodnocení nemocnic
Zvyšování spokojenosti pacientů/klientů SNO
Stabilizace ekonomické situace
Snížení dopadů plynoucích ze zvýšení růstu cen nakupovaných komodit a služeb Zajištění dodatečných finančních zdrojů formou fundraisingu Dosažení dobré platební morálky vůči dodavatelům snížení objemu závazků po splatnosti Snížení objemu pohledávek po splatnosti
Ukazatel
Cílová hodnota
Akce
Získání certifikátu
Splněno
Splnění podmínek SAK
Rating A
Zapojení SNO do projektu KOP
Nespokojení pacienti ≤ 10 %
Dotazníkové šetření na úrovni SNO
Výstup z konkrétního programu/projektu (rating) Počet spokojených, méně spokojených a nespokojených pacientů v procentuálním vyjádření Počet stížností
Max. 2/měsíc
Objem finančních prostředků vynaložených na nákup jednotlivých komodit a získané výnosy z rozsahu
Nutno stanovit pro jednotlivé komodity a služby
Objem dodatečných prostředků Počet oslovených dárců/sponzorů
1 000 000,- Kč/rok
Objem polhůtných závazků v členění dnů po splatnosti
Závazky po splatnosti nad 90 dnů = 0
Objem pohledávek v členění dnů po splatnosti
Pohledávky po splatnosti nad 90 dnů =0
Průběžné vzdělávání personálu na téma "Komunikace s pacientem a předcházení konfliktních situací" Revize smluvních vztahů s dodavateli Vyjednávání o cenách komodit Revize efektivity outsourcovaných činností Elektronické aukce na nakupované komodity Pravidelné vyhledávání oslovování potencionálních dárců a sponzorů
Aktivní umořování závazků podle data jejich vzniku (od nejstarších)
Zvýšení výnosů
Objem výnosů
Výnosy ≥ náklady (bez započtení FRIM)
Rozšíření poskytování komerčních masérských a rekondičních služeb Aktivní vyjednávání s pojišťovnami Důsledná kontrola vykazování výkonů na ZP
Stanovení kritérií hodnocení hospodaření jednotlivých hospodářských středisek
Jednotlivá kritéria a ukazatele stanovené individuálně pro každé hospodářské středisko
Vedoucí pracovníci jednotlivých HS mají jasně definována kritéria, která budou brána v potaz při hodnocení hospodaření
Zpracování jednotlivých kritérií a ukazatelů
Optimalizace stavu v oblasti personální práce a řízení lidských zdrojů
SC
Rozvoj firemní kultury
Kompatibilita SW
STRATEGICKÁ MAPA - STRATEGIE SLEZSKÉ NEMOCNICE V OPAVĚ, p. o. - pokračování Specifický cíl Ukazatel Cílová hodnota Počet erudovaného zdrav. Zajištění erudovaného personálu v návaznosti Dle legislativního požadavku na personální zdravotnického personálu na legislativní požadavky vybavení o personálním vybavení Forma a úroveň zpracování souborů Zlepšení úrovně počítačové Adekvátní využívání nástrojů MS Office gramotnosti zaměstnanců (tabulky v Excelu, nikoliv Wordu aj.) Výstupy z vyhodnocení dotazníků
Akce Plánování lidských zdrojů Monitoring trhu práce Dotazníkové šetření na úroveň a formu elektronicky přijímaných souborů
Zajištění optimalizace počtu pracovních míst
Počet zaměstnanců
Počet dle systemizace pracovních míst
Dokončení procesu zpracování systemizace pracovních míst pro všechny zaměstnanecké kategorie
Snížení nežádoucí fluktuace erudovaného zdravotnického personálu
Počet výpovědí zaměstnanců
Míra fluktuace ≤ 9 %
Zpracování systému motivací a pobídek
Zvyšování spokojenosti zaměstnanců
Počet spokojených, méně spokojených a nespokojených zaměstnanců v procentuálním vyjádření
Nespokojení zaměstnanci ≤ 10 %
Zpracování systému motivací a pobídek
Zajištění kompatibility softwaru Apothéke a QI
Kompletně přenesená data z Apothéke do QI
100 % dat v položkovém členění v QI
Mínění veřejnosti o SNO
Velmi dobré
Evidovaná externí pošta
100 %
Zlepšení komunikace mezi managementem a zaměstnanci
Výstupy z vyhodnocení dotazníků
Důvěra zaměstnanců v management SNO
Zajištění aktuálnosti a úplnosti interních závazných dokumentů
Existence a aktuálnost potřebných dokumentů
100 % dle předem stanoveného seznamu požadovaných dokumentů
Zvyšování povědomí veřejnosti o SNO Zajištění spisové služby
Pramen: Vlastní zpracování
Přemostění softwaru v souladu s požadavkem kompatibility Obnovení vydávání propagačního materiálu Evidování externí pošty Pravidelná setkání managementu se všemi zaměstnanci Zpracování požadovaných dokumentů a aktualizace již vydaných dokumentů
