trends projectmanagement Het gevaar van best practices

Nummer 09 september 2010

Ma n agement

www.kluwermanagement.nl

trends

voor overzicht en inspiratie

p roj ec tm a n ag em en t

Het gevaar van best practices Best practices zijn ideale oplossingen voor ándere bedrijven.

Blijf uit de maalstroom Het is moeilijk om als omstandigheden daartoe roepen, de routines los te laten die je tot dan juist succes hebben gebracht. Wat te doen?

5

Van maat tot baas Als je leiding gaat geven aan collega's waarmee je tot voor kort lief en leed deelde is dat even wennen. Adviezen van het Britse HR-bureau The Mind Gym. 4

Waar is de markt? Crisis of niet, de opkomst van gigamarkten als de BRIC is onomkeerbaar. Welke landen zijn de nieuwste economische belofte? 7

Help de klant Hou op met vertroetelen van de klant, zorg gewoon dat zijn probleem wordt opgelost. 13

Net Promoter Score Wat consumenten over producten en bedrijven zeggen wordt steeds belangrijker. De Net Promoter Score is een eenvoudige methode die verder gaat dan klanttevredenheidsmeting. De methode zelf kent ook fans en critici. 17

United Airlines lanceerde in 2004 met veel trompetgeschal prijsstunter TED, een luchtvaartmaatschappij gemodelleerd naar de best practices van low-cost airlines. Het werd een mislukking; in 2008 ging de stekker eruit. Nog een voorbeeld. Een voedselproducent implementeerde een best practice om zijn distributienetwerk te reorganiseren. Gaandeweg ontdekte het bedrijf dat het noch de benodigde IT, noch het arbeidspotentieel en de infrastructuur had om de best practice tot eenzelfde succes te maken als in het oorspronkelijke bedrijf. Het zou veel te veel geld gaan kosten om die randvoorwaarden te creëren. Gevolg: het team moest terug naar de tekentafel om zijn eigen plan te trekken - alle moeite die al was gaan zitten in het aanpassen van andermans ideale oplossing aan de eigen situatie ten spijt.

bedrijfscultuur en specifieke systemen en mensen. Maar je eigen situatie is in de regel anders. Dat kan tot verzonken kosten leiden. 2. Wees liever een leider dan een volger. Het overnemen van andermans oplossingen leidt tot middelmaat, wat extra kwalijk is in branches die het moeten hebben van creativiteit en innovatie. Zoek je eigen weg. 3. Verandering komt van binnenuit. Bijna niemand loopt warm voor ideeën van andere bedrijven. Als je je medewerkers hun eigen oplossingen laat creëren – op basis van gedegen kennis van de eigen klanten, leveranciers, medewerkers en processen – worden die oplossingen hun eigendom en is de wil om resultaten te boeken groter. 4. De handleiding ontbreekt. Al die juichende bestsellers en benchmarkrapporten leggen je nooit in detail uit hoe je een best practice precies moet uitvoeren.

Redenen voor terughoudendheid Nogal wat bedrijven doen het: meteen naar best practices grijpen als ze tegen een probleem aan lopen. Want waarom zou je het wiel opnieuw uitvinden als concurrenten vergelijkbare problemen effectief hebben getackeld? Volgens Michael W. McLaughlin (MindShare Consulting) zijn er niettemin goede redenen om terughoudend te zijn met het implementeren van andermans oplossingen: 1. Best practices werken zelden. Ze waren effectief in de oorspronkelijke context, met heel specifieke bedrijfsprocessen, een unieke

Best practices zijn geen panacee. Wie van meet af aan het vizier richt op een prefaboplossing, ziet gemakkelijk innovatieve ideeën binnen de eigen onderneming over het hoofd. Laat je team liever grondig exploreren wat er moet gebeuren en waarom voordat je vraagt naar het hoe (want best practices gaan over het hoe). Ontwikkel je eigen best practice – die naadloos aansluit bij jouw unieke bedrijf.

Bron: The Conference Board Review, zomer 2010

Management TRENDS september 2010 - www.kluwermanagement.nl


Pe rsoonl i j k e ontw i kke li n g

Bent u een high potential? Organisaties zijn constant op zoek naar de high potentials in hun gelederen. Waaraan zijn ze te herkennen? Sommige werknemers zijn nu eenmaal getalenteerder dan andere, en het is niet meer dan logisch dat organisaties graag weten wie deze mensen zijn. Zij hebben immers de potentie om uit te groeien tot de leiders van morgen. Vrijwel alle bedrijven die werden onderzocht door Douglas Ready (London Business School), Jay Conger (Claremont McKenna College) en Linda Hill (Harvard) houden inderdaad lijsten bij van hun high potentials. De highpotentialgroep bestaat gemiddeld uit 3 tot 5 procent van het personeel.

Kenmerken Wat kenmerkt deze mensen? Drie elementen zijn essentieel. Ten eerste: high potentials zetten sterke resultaten neer. Dat doen ze bovendien op geloofwaardige wijze: hun prestaties

gaan niet ten koste van anderen maar gaan juist gepaard met uitstekende relaties met collega’s. De high potential creëert geen tweespalt maar juist vertrouwen. Ten tweede: high potentials krijgen steeds weer andere, nieuwe vormen van deskundigheid onder de knie. Meestal begint het met technische expertise, die zich dan echter in de loop van iemands carrière verbreedt, bijvoorbeeld richting management en strategisch denken. Omdat de high potential steeds nieuwe expertises toevoegt, zal hij dus ook soms dingen moeten loslaten (want je kunt niet én de beste ingenieur én de beste designteamleider zijn). En ten derde: high potentials beseffen dat ook hun gedrag zich zo moet ontwikkelen dat ze een leidersrol kunnen spelen. Die rol vereist specifieke vaardigheden,

van motivatievermogen tot analytisch inzicht en strategische visie, die zij zich dus eigen zullen moeten maken. Wie deze kenmerken bezit, is getalenteerd en heeft veel potentie - maar staat hiermee nog niet automatisch bovenaan de high potentiallijst.

X-factor van de high potential Er zijn veel mensen die goed kunnen zingen, maar om een ster te worden heb je nét dat beetje extra nodig – die x-factor. Wat zijn de x-factoren van de échte high potentials? De onderzoekers onderscheiden er vier: n X-factor 1: onstuitbare drive om uit te blinken. Voor de echte high potential is goed (en zelfs zeer goed) niet goed genoeg, en hij is meer dan bereid om de benodigde extra stappen te

Economi e

Filippijnen verslaan India in offshoring De offshore industrie is booming business in Azië.

Explosieve groei

Voor de Filippijnen is het de snelst groeiende sector.

De Filippijnse call centers werken vijftig procent

Dienstbaarheid is de sterke troef van de Filippijnen:

goedkoper. Een klantenservicemedewerker verdient

het volk staat bekend om zijn zachtaardigheid en

zo’n 1200 pesos (210 euro) in de maand. Krap een

geduld. De Filippijnen winnen het ook van de Indiërs

half miljoen mensen werken er. De offshore busi-

op hun taalvaardigheid. Ze hebben een minder opval-

ness groeide in de Filippijnen de laatste jaren met

lend accent dan hun Aziatische concurrenten. Dat komt

circa twintig procent. In 2009 was de bedrijfstak

Westerse opdrachtgevers goed uit: doorgaans willen

goed voor 7,2 miljard dollar omzet, oftewel vier

zij niet dat hun klanten weten dat de klantenservice

procent van het bruto binnenlands product van 160

aan de andere kant van de wereld zit. Ook advocaten-

miljard dollar (127 miljard euro). Dit is nog exclu-

kantoren en accountancy firma’s weten de Filippijnen

sief de omzet van de nachtelijke bedrijvigheid in

te vinden voor goedkoop ondersteunend maar hoog

de taxi- en horecabranche die zich rond call centers

opgeleid personeel. Vanwege hun koloniale verleden

heeft ontwikkeld.

zijn de Filippijnen bovendien beter bekend met de Westerse cultuur. Rijst is even geliefd als hamburgers.

zetten. Zelfs als hij voor deze buitengewone ambitie de nodige opofferingen moet doen in zijn privéleven. n X-factor 2: actie- en resultaatgericht leervermogen. De echte high potential beschikt over de wil en het vermogen om nieuwe ideeën te vinden, heeft de cognitieve capaciteit om zich die ideeën eigen te maken en weet het geleerde daarna om te zetten in concrete voordelen voor klanten en voor de organisatie. n X-factor 3: ondernemersgeest. Echte high potentials zijn ontdekkingsreizigers, altijd op zoek naar nieuwe wegen. Dat gaat gepaard met durf om risico’s te nemen. Inclusief de bereidheid om de eigen carrière op het spel te zetten, bijvoorbeeld door te gaan voor een riskante internationale aanstelling of voor een functie waarvoor geheel nieuwe vaardigheden zijn vereist. n X-factor 4: dynamische sensoren. Tomeloze ambitie en ondernemersgeest, gecombineerd met een sterke drang om nieuwe aanpakken te ontdekken, kunnen desastreus aflopen als er geen tegenkracht is die voorkomt dat iemand uit de bocht vliegt. Dankzij zijn ‘dynamische sensoren’ blijft de echte high potential in de rails. Deze sensoren geven hem gevoel voor timing, maken dat hij situaties snel kan doorzien en overzien en geven hem een neus voor kansen die zich voordoen. Bron: Harvard Business Review juni 2010 [210901 - 8 blz. Zie

Bron: NRC Handelsblad, 08-07-2010

kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

2



B e loni ng

Loonsverhoging vragen doe je zo Je weet dat je opslag verdient. Maar hoe vraag je daarom in deze tijd van beperkte budgetten? Tips van Robert Barnett, beroepsonderhandelaar en senior partner bij de Amerikaanse juristenfirma Willimans & Connolly: n Wacht niet op betere tijden. Sla je slag als je met concrete voorbeelden van wat je gedaan of bereikt hebt kunt aantonen waarom je opslag verdient. n Timing is cruciaal. Ken de begrotingscyclus van het bedrijf waar je werkt. Kom twee maan-

den voor de begroting met je vraag, niet twee weken naderhand. Vraag niet om salarisverhoging vlak voor het weekend of de vakantie, anders is je baas je zaak weer vergeten als hij terug is. Vraag niet om opslag tijdens een crisis. n Bereid je voor. Bepaal wat je beste argumenten zijn. Anticipeer op mogelijke tegenargumenten van je baas. Verdiep

je in het beloonsysteem van je bedrijf, zoek uit hoe salarisbeslissingen worden genomen en probeer te achterhalen wat anderen verdienen. n Vraag in eerste instantie om advies, niet om geld. Stap naar je baas en zeg: ‘Ik zou het erg op prijs stellen als je me adviseert over wat ik moet doen om salarisverhoging te krijgen.’ De meeste mensen hebben graag

de rol van mentor. Maak daar gebruik van. n Overleef. Zit een salarisverhoging er dit keer niet in, ga dan niet de confrontatie aan. Dreig niet met ontslag - tenzij je echt bereid bent om te vertrekken en ergens heen kunt. Blijf anders vriendelijk en beleefd. De volgende keer is het jouw beurt. Bron: Fortune, 5 juli 2010

Lady Gaga

Pers oonl i j k e vaar d i g h e d e n

De 100 meest creatieve ondernemers Lady Gaga natuurlijk. Maar ook de Britse chef-kok Jamie Oliver en Safeway-ceo Steve Burd.

De redactie van Fast Company vindt het leuk om elk jaar een lijst op te stellen van de – volgens hen – meest creatieve mensen in het bedrijfsleven. De lijst is natuurlijk arbitrair, maar Fast Company heeft een stevige vinger aan de pols van de trends – dus is hun lijst altijd interessant.

Lady Gaga een sterk merk De nummer 1 van dit jaar is het 24-jarige popfenomeen Lady Gaga, die vijf jaar geleden nog gewoon Stefani Germanotta heette en als serveerster werkte in New-Yorkse clubs. Er is kritiek op haar – zij zou een slap aftreksel zijn van Madonna. Maar feit blijft dat zij haar onmiskenbare talent vooral via slimme inzet van internet heeft weten uit te bouwen tot een sterk merk en zakenimperium dat excelleert op het gebied van muziek, video (meer dan een miljard webviews), design

(onder meer voor Polaroidproducten) en marketing. Op Twitter heeft zij ruim 3,8 miljoen volgers, op YouTube breekt zij geregeld alle records. Een niet te onderschatten dame, zegt ook Polaroid-chief marketing officer Jon Pollock. Bij de besprekingen met haar verwachtte hij

een aantal van Gaga’s vrienden – is in elk geval samen met Apple een van de meest besproken ondernemingen van dit jaar.

Artiesten, kunstenaars, ondernemers en managers Geen wonder dus dat Apples VP Internet Services Eddy Cue

met artiesten, kunstenaars, ondernemers en managers die leidend zijn op creatief gebied – van Shiro Nakamura (chief creative officer van Nissan), Steve Burd (ceo van supermarktketen Safeway), Qi Lu (president Online Services van Microsoft) en Rob Carter (cio van FedEx)

O p Tw i t t e r h e e f t z i j r u i m 3 , 8 m i l j o e n v o l g e r s , o p Yo u Tu b e b r e e k t z i j geregeld alle records. Een niet te onderschatten dame. ‘een gesprek over roze boa’s’. In plaats daarvan gaf Gaga het bedrijf waardevolle inzichten over digitale strategie en hoe Polaroid moest worden gepositioneerd om haar generatie te bereiken. Pollock plaatste verschillende producten onder Gaga’s hoede. Haus of Gaga – het creatieve team achter het succes dat in 2008 werd gevormd uit

op 2 staat in de Fast Companyranking. Cue (46) is de baas van ‘de meest disruptieve webbusiness van de 21ste eeuw’: iTunes en de App Store. De uitdaging waar hij momenteel voor staat: Amazon en zijn Kindle-ebookreader van de troon stoten met Apples iPad en iBookwinkel. De ranking is verder bezaaid


tot chef-kok Jamie Oliver, de Franse architect Jean Nouvel, filmmaker Spike Jonze en modeontwerper Tom Ford. Geen Nederlanders.

Bron: Fast Company juni 2010 [210902 - 52 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

3


Kort Nieuws

L e i d e r sc h a p

Van maat tot baas Als je leiding gaat geven aan collega’s waarmee je tot voor kort lief en leed deelde, is dat even wennen. Adviezen van Mailingen ingeperkt. Voordat u namens de organisatie een mailing de deur uit doet, moet u nagaan of de geadresseerden op www.postfilter.nl staan. Stuurt u bij opname in het postfilter desondanks reclamepost dan kunnen zij hun beklag doen en bij een niet-correcte reactie van uw organisatie de Reclame Code Commissie inschakelen. Bron: MT-Rendement, 6-2010 Leren op de werkplek. Talent@ werkplek heeft twee instrumenten ontwikkeld om competenties verder te ontwikkelen: Scan@werkplek en 7 Agenda's@werkplek. Deze instrumenten kunt u gratis downloaden van de site evenals de drukinstructies voor de agenda's. Link: www.vov.be/talentwerkplek Nieuw boek Eliyahu Goldratt. In Dat is toch duidelijk? past Goldratt zijn succesvolle managementtheorie uit Het doel, de Theory of Contraints, toe op retail. Dat is toch duidelijk? is uitgegeven door uitgeverij Spectrum, isbn 9789049104313. Bron: Persbericht 9 augustus 2010 Topcolleges thuis. Academic Earth biedt gratis online videoregistraties aan van colleges van zeventien toonaangevende Amerikaanse universiteiten op academicearth.org. Het is ook mogelijk om online een bachelor of master te halen. Meer info: acaemicearth.org Bron: www.intermediairpw.nl, #11/22 juni 2010

Google Places helpt bij marketing. Het programma biedt de mogelijkheid om gratis het adres, de openingstijden en de website van uw organisatie in te vullen. Daarnaast kunt u zoekwoorden van gebruikers terugvinden. Deze basisgegevens kunt u vervolgens gebruiken voor uw marketinguitingen. Tevens kunt u zien vanuit welke locatie is gezocht en kunt u gericht adverteren in kranten en weet u waar u uw folders moet verspreiden. Meer info: www.google.com/places Bron: MT Rendement, 6 2010

4

het Britse HR-bureau The Mind Gym.

n Zie de feiten onder ogen. Hoe sneller je accepteert dat je niet meer bij de club hoort, hoe sneller je floreert in je nieuwe rol. n Doe aan deals: sluit mondelinge overeenkomsten met je vroegere maatjes. Stel basisregels op voor samenwerking en bespreek te voorziene problemen. Geef daarbij van meet af aan leiding aan de gesprekken, om je nieuwe positie te bestendigen. n Wees eerlijk. Het is voor nieuwe managers een uitdaging om onpartijdig te blijven. Als een vriend een speciale behandeling eist, vraag jezelf dan af of je hetzelfde voor anderen zou doen. Zo niet, zeg dan nee. Luid en duidelijk. n Hou het binnen. Net een

desastreuze meeting met een klant gehad? Onmogelijke targets? Zin om een tirade af te steken tegen een vriend? Niet doen. Emotionele uitbarstingen doen afbreuk aan je geloofwaardigheid en het respect voor jou. n Vul de leegte op. In je nieuwe rol kun je familiair gedrag wel vergeten. Ga onzekerheid te lijf door je te realiseren wat je mist en wat het je bracht. Zoek dan naar een substituut. n Hou je ego in toom. Succesvolle bedrijven hebben vaak bescheiden executives. Verwelkom de visie van medewerkers. Prijs openlijk hun bijdragen. Je bent manager, geen Messias. n Klets niet mee. Als gesprekken in jouw bijzijn ongepast worden, bijvoorbeeld te intiem,

herinner de groep dan aan je positie. En als je zelf een losse tong hebt en in verleiding komt, hou dan op met praten en ga weg. n Werk aan je zelfvertrouwen. Schrijf vijf dingen op waarvan mensen zeggen dat je ze goed doet in je nieuwe rol. Lees ze als je een boost nodig hebt. n Herinner je de frustraties. Het is verleidelijk om door een roze bril terug te kijken naar je oude positie. Breng je oude frustraties eens in kaart, en daarna wat je leuk vindt aan je nieuwe baan. Nog steeds heimwee naar vroeger? n Geniet. Je zit op deze plek omdat je het verdient. Bron: Management Today juli-augustus 2010

P e r soon li j ke va a r d i g h ed en

Goede verkoper blijkt happy loser De beste verkoper is degene die durft te verliezen.

zing gingen ze meer uitproberen en namen ze meer

Tot deze conclusie komt de Amerikaanse etno-

risico, wat tot meer succes leidde.

graaf en psychoanalyticus G. Clotaire Rapaille, die

Volgens de onderzoeker kunnen managers van een

onderzoek deed naar beweegredenen van klanten,

verkoopafdeling hier veel van leren: niet voort-

werknemers en organisaties. Hij richtte zijn aan-

durend hameren op

dacht vooral op een bepaald type verkopers: de blije

het belang van winnen

verliezers. Deze groep beschouwt een afwijzing als

bijvoorbeeld, en bij het

een uitdaging. Een normaal mens vraagt zich af als

aannemen van nieuwe

hij 95 procent van de tijd wordt afgewezen: waarom

medewerkers vragen naar

heb ik voor dit leven gekozen? Een happy loser

hoeveel dingen de kan-

geniet van de vijf procent succes en beschouwt alle

didaat in zijn leven heeft

keren dat hij een nee krijgt als de weg daar naartoe.

uitgeprobeerd en hoeveel

Sterker nog: voor de beste verkopers (lees: blije

daarvan mislukt zijn.

verliezers) gold dat hoe vaker ze een nee hadden

Bron: Management Team,

gehoord, des te meer ze verkochten. Door de afwij-

11 juni 2010



Crisi s m anag emen t

Blijf uit de maalstroom Het is moeilijk om, als de omstandigheden daartoe roepen, de routines los te laten die je tot dan toe juist succes hebben gebracht. Projecten, maar ook hele bedrijven, bereiken als ze eenmaal op de rails staan een staat van momentum: de vaart zit erin, iedereen weet wat hem wel en niet te doen staat, de richting is helder, het loopt op rolletjes. Dat is op zich niet slecht. Maar omstandigheden kunnen veranderen. Plotseling doemen er mogelijk grote problemen op, smeulende vuurtjes kunnen uitgroeien tot uitslaande branden. De koers moet dan worden verlegd, de manier van denken en werken moet worden aangepast – maar dat is dan vaak erg moeilijk: de trein dendert door, recht op de afgrond af. Bedrijven kunnen vastraken in een staat van ‘disfunctioneel momentum’, zoals Michelle Barton en Kathleen Suthcliffe (University of Michigan) het noemen: ze blijven vasthouden aan praktijken die niet meer werken omdat de omstandigheden zijn veranderd. Als ‘hetzelfde’ niet meer werkt, maak je het met meer van hetzelfde alleen maar erger. Hoe kun je je hier als organisatie – of bijvoorbeeld projectleiding – tegen wapenen?

Onvoorspelbare omstandigheden handelen Barton en Sutcliffe onderzochten hoe Amerikaanse brandweerkorpsen, die veel te maken hebben met onvoorspelbare en vaak snel veranderende omstandigheden (denk aan plotseling draaiende winden bij bosbranden), met deze problematiek omgaan. Het sleutelwoord is interruptie: de essentie blijkt te zijn dat de (project)leiding

ervoor moet openstaan om te worden ‘geïnterrumpeerd’ of om zelfs eigenhandig interrupties te creëren - niet noodzakelijkerwijs in de operaties maar vooral in de denkprocessen die zijn gebaseerd op aannames die niet langer geldig zijn. Alleen zo kun je de huidige aanpak kritisch evalueren en aanpassen of vervangen.

die zich ontwikkelen. Daarom: wees sceptisch over wat je denkt te weten en wees je bewust van wat je niet weet. n Wees sceptisch over de inzichten van experts – als tegenwicht aan het te grote vertrouwen dat we vaak geneigd zijn in hen te stellen. Luister ook naar wat anderen te melden hebben, inclusief bijvoorbeeld

Als ‘hetzelfde’ niet meer werkt, maak je het met meer van hetzelfde alleen maar erger Interruptie adviezen Hoe bouw je interrupties in? De onderzoekers geven de volgende adviezen: n Cultiveer ‘situationele nederigheid’. Dat wil zeggen: heb vertrouwen in wat je weet en kunt maar besef dat niemand volledig grip kan hebben op situaties en volledig kan doorzien hoe

juniors, nieuwkomers en mensen uit andere disciplines: hun inzichten zijn vaak fris en onvertekend. n Zoek actief naar slecht nieuws en leer daarvan wat er echt aan de hand is. Op weg van de frontlinies naar de top wordt het slechte nieuws vaak weggefilterd.

n

Denk – letterlijk – hardop. Door je redeneringen, aannames en twijfels te expliciteren in de aanwezigheid van anderen, kunnen zij erop reageren. Dat creëert de broodnodige interruptie in je denken. n Maak jezelf fysiek en sociaal beschikbaar: de deur moet echt altijd open staan. Laat je er niet toe verleiden de besluitvorming simpeler te maken door je van anderen af te sluiten. n Communiceer intensief en waar mogelijk persoonlijk. Je houdt dan een zo genuanceerd en rijk mogelijk inzicht in de situatie. n Zorg voor een scala aan perspectieven: confrontatie met inzichten van mensen uit verschillende organisatieonderdelen en met verschillende achtergronden houden je scherp. Bron: MIT Sloan Management Review voorjaar 2010[210903 - 8 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

IT

De IP-adressen raken op! Elke computer heeft er een: een veelcijferige her-

ten met oude IP-versies sluiten over een poosje

kenningscode, beter bekend als IP-adres. Maar

niet meer aan op de nieuwste apparaten die over

door het snelgroeiende computergebruik is die

een IPv6 adres beschikken. Daarom is het slim

voorraad adressen bijna op. De schaarste kan tot

om te checken of het IP-adres dat je gebruikt al

grote problemen en torenhoge tarieven leiden.

IPv6-proof is. Dat kan op http://inetcore.com/

Daar is gelukkig iets op bedacht: een nieuwe

project/46checker/index.html.en. Klik in het

reeks adressen (IPv6) die nóg meer cijfers bevat-

zwarte kadertje op de knop Check en het huidige

ten en dus minder snel uitgeput zijn. Probleem is

IP-adres wordt gecontroleerd. Als de uitkomst een

wel dat de nieuwe serie niet volledig compatible

reeks van 40 cijfers is, ben je via IPv6 bereikbaar.

is met oudere versies. Of beter gezegd: de oude

Zo niet, dan verschijnt de boodschap NOT READY.

PC’s, laptops en andere computer-achtige appara-

Bron: MT Rendement, nr. 6 – 2010


5


Pe rsoonl i j k e vaar d i g h e d e n

Hoe vergroot je je macht? Hoe machtiger je als manager bent, hoe meer je voor elkaar krijgt. Elf technieken om je macht te vergroten. Macht – het is een beetje een taboeonderwerp. Het vergaren en uitoefenen van macht is een thema waarover managers weinig praten. Het politieke spel in de organisatie wordt officieel eerder als iets slechts gezien: het verdeelt mensen, creëert stress, suggereert dat er met mensen wordt gesold, is slecht voor het moreel en de betrokkenheid. Kan allemaal zijn, maar macht en politiek zijn reali-

onderzoek doet naar macht en politiek in het organisatieleven. Bovendien: als je meer macht hebt, krijg je meer voor elkaar – en wat is daarmee mis?

Macht vergroten De hamvraag: hoe verkrijg je macht? Machtige mensen hebben bepaalde ‘technieken’, zegt Pfeffer. Elf technieken om een machtsbasis (uit) te bouwen:

Maak het ze makkelijk om te vertrekken via een 'offer they can’t refuse' teiten in organisaties en dus moeten we onze ogen er niet voor sluiten, zegt professor Jeffrey Pfeffer (Stanford University), die al jaren

n

Maak gebruik van de controle die je hebt over bepaalde middelen (geld, uitrusting, ruimte, informatie, relaties enzovoort).

Als je mensen helpt, krijg je daar wat voor terug. n Beloon degenen die je helpen, straf degenen die je in de weg staan. Je vergroot je invloed door aan anderen duidelijk te maken dat dit de regel van het spel is. n Wees actief op zo veel mogelijk fronten en niveaus (en kanalen). n Doe de eerste zet. Daarmee verras je tegenstanders vaak en manoeuvreer je je in een gunstige positie. n Probeer tegenstanders voor je te winnen. Bijvoorbeeld door ze in je team op te nemen of ze een aandeel in het systeem of de belangen te geven. n Verwijder tegenstanders en rivalen – als het kan op een nette manier. Maak het ze makkelijk

Pers oneel sm anag e m e n t

Zweden zweert bij zelfroosteren In Zweden geldt de staat als de beschermer van de

en arbeidsproductiviteit, zo betogen de voorstanders.

werknemer. Het Scandinavische land staat bekend

Pure sociale innovatie. De aanleiding was echter minder

om zijn geëmancipeerde karakter. De regelingen voor

idealistisch en vooral economisch van aard: het terug-

werkende ouders zijn er riant: beiden hebben recht op

dringen van het aantal overuren. De meningen zijn ver-

ouderschapsverlof tot het twaalfde jaar van hun kin-

deeld over de resultaten van zelfroosteren. De overuren

deren. Als ze voor de gezinsstichting fulltime werkten,

nemen wel af, maar wegen vaak niet op tegen de extra

blijven ze als zodanig geregistreerd staan ook al werken

benodigde tijd in teamoverleggen om de wensen van

ze in de praktijk parttime. Dat mag wat kosten: het

het personeel ‘uit te onderhandelen’.

hoogste belastingtarief is maar liefst zeventig procent. De vakbonden zijn er machtig, de organisatiegraad

Pilots in Nederland

onder personeel is hoog. Zelfroosteren werd de werk-

Toch zijn er ook in Nederland enkele pilots met zelf-

nemers door de staat en de vakbonden opgelegd. In

roosteren gestart. Bij KLM verloopt het moeizaam, de

Nederland zou dit ongehoord zijn.

Amsterdamse GVB ruikt eraan en bij de NS kwam het niet van de grond. Het gebrek aan draagvlak, niet in

om te vertrekken via een offer they can’t refuse - bijvoorbeeld door ze elders een betere baan aan te bieden. Ze zullen je er vaak zelfs dankbaar voor zijn. Voorkom te allen tijde gezichtsverlies bij rivalen. n Stel prioriteiten in de gevechten die je wilt aangaan en winnen. Voordat je het weet raak je verzeild in zijdelingse strijdjes waar je niets te winnen hebt en waar je alleen maar problemen mee op de hals haalt. n Maak ruim gebruik van de personal touch. Wees beleefd en aardig tegen mensen, wees attent, ontmoet mensen zo veel mogelijk persoonlijk, bel ze in plaats van alleen te e-mailen. n Wees volhardend: door niet op te geven, vergroot je de kans dat je wint. Door in het spel te blijven, hou je ook de mogelijkheid open dat de omstandigheden in jouw voordeel omslaan. n Zorg er bij de kritieke relaties voor dat ze goed zijn. Zet je persoonlijke gevoelens hier opzij, en negeer wat anderen van jou vinden. Zet alles wat de relatie in weg kan staan – rancunes, jaloezie, boosheid, irritatie enzovoort – opzij. n Zorg voor een meeslepende visie met een sociaal waardevolle doelstelling. Zet je persoonlijke doelstellingen in een bredere context (zoals: ‘het belang van de aandeelhouders’) die voor anderen aantrekkelijk genoeg is om je te steunen.

Sociale innovatie

het minst onder het management, en hardnekkige oude

De Zweden willen er niet meer van af: geen negen-

bedrijfsculturen zijn hier debet aan. Werknemers willen

Bron: Harvard Business Review juli-augus-

tot-vijf meer, geen diensten of ploegen. Vrijheid met

wel, maar het bedrijfsleven is er nog lang niet aan toe.

tus 2010 [210904 - 9 blz. Zie

eigen verantwoordelijkheid verhoogt de betrokkenheid

Bron: Gids voor Personeelsmanagement, nr. 7/7-2010


6



Economi e

Waar is de markt? Crisis of niet, de opkomst van gigamarkten als de BRIC (Brazilië, Rusland, India, China) is onomkeerbaar. Welke landen zijn ’s werelds nieuwste economische belofte? Wat zijn dat eigenlijk, ‘opkomende economieën’? Volgens de definitie van Business Strategy Review (BSR) zijn het landen die zich onherroepelijk richting een onafhankelijke vrijemarkteconomie bewegen. Ze worden niet gemicromanaged door een clubje happy few dat winsten naar zichzelf en de eigen troetelprojecten (of oorlogen) terugsluist. Nee, ze doen aan gedegen economische planvorming en bewaken hun plannen en principes ook. Ze streven naar een hoge levensstandaard en hoge opleidingsniveaus - nodig voor een bloeiend bedrijfsleven - en werken aan de bijbehorende infrastructuur (wegen, communicatie, voorzieningen). Hoewel het vaak geen volwaardige democratieën zijn, zijn de landen in kwestie stabiel genoeg voor commerciële transacties.

louter nieuwe afzetmarkten of exploitatiekansen zijn opkomende economieën tegenwoordig vooral bronnen van groei, inspiratie en innovatie.

Twaalf landen die potentieel hebben om the next big thing te worden BSR stelde deze lijst samen op grond van kritische vragen als: Zouden we met het land in kwestie zaken willen doen of erin willen investeren? Is de cultuur buitenlandvriendelijk? Is de geografie gunstig? Hoe ondernemersvriendelijk en efficiënt is de overheid? n n n n n n n n n n n n

Omgekeerde innovatie Tekenend is de zogeheten omgekeerde innovatie: de boomende landen ontwikkelen nieuwe producten en verkopen die aan het Westen, in plaats van andersom. De wereld kan maar beter rekening met ze houden – niet zozeer vanwege de lage kosten maar vooral vanwege de enorme groei van de productiviteit aldaar. Dat laatste is dé grote economische ommekeer van de afgelopen jaren.

Botswana (inwoners: 2 miljoen; BBP 2009: $27,1 miljard) Chili (inwoners: 16,6 miljoen; BBP 2009: $224,5 miljard) Tsjechië (inwoners: 10,2 miljoen; BBP 2009: $265,2 miljard) Hongarije (inwoners: 9,9 miljoen; BBP 2009: $196,6 miljard) Indonesië (inwoners: 240,3 miljoen; BBP 2009: $914,6 miljard) Kazachstan (inwoners: 15,4 miljoen; BBP 2009: $175,8 miljard) Marokko (inwoners: 34,9 miljoen; BBP 2009: $136,6 miljard) Nieuw-Zeeland (inwoners: 4,2 miljoen; BBP 2009: $116,7 miljard) Oman (inwoners: 3,4 miljoen; BBP 2009: $67 miljard) Peru (inwoners: 29,5 miljoen; BBP 2009: $ 247,3 miljard) Thailand (inwoners: 65,9 miljoen; BBP 2009: $547,4 miljard) VAR (inwoners: 4,8 miljoen; BBP 2009: $184,3 miljard)

Zo hebben ze een goed functionerend en gezond financieel systeem en een aandelen- en kapitaalmarkt die open staat

voor buitenlandse investeerders en toelaat dat winsten ook het land worden uitgesluisd. Eén ding is zeker: in plaats van

Bron: Business Strategy Review, 2010-Q2 [210905 - 16 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Mark eti ng

Gelukkig zijn er nog genoeg

bepaald welke campagne wel en

mensen die wél geïnteresseerd

welke niet geschikt is voor een

zijn in aanbiedingen per telefoon,

bepaalde klant. Volgens de opstel-

mits ze niet te vaak lastig geval-

lers kan met deze methode het

len worden, niet op onhandige

aantal geïrriteerde klanten wor-

momenten en niet voor producten

den verlaagd met 21 procent door

waar ze geen behoefte aan heb-

veertien procent minder klanten

ben. Om er zeker van te zijn dat

te bellen.

deze doelgroep niet ook afhaakt,

Bron: Tijdschrift voor Marketing,

heeft KPN samen met marketing

juli-augustus 2010

d d

d

Op basis van de uitkomst wordt

N%

d

keteers een noodzakelijk kwaad.

d

mensen geïrriteerd zullen raken.

hen een uitkomst, maar voor mar-

d

model ontwikkeld dat voorspelt of

Het bel-me-niet-register is voor

d

marketing een irritant fenomeen.

d

intelligence bureau Gibbs een

>YZVVaVVcWdY 6VcWdY^hl^chi\ZkZcYZc lZìlZ^c^\Zg\Zgc^hde

L^chi\ZkZcY

Veel consumenten vinden tele-

G^h`VciVVcWdY 6VcWdY^hl^chi\ZkZcYbVVg lZìlZakZZaZg\Zgc^hde

KZga^Zh\ZkZcY

Niet bellen, of toch wel?

=d\Z`Vchde \ZggîZZgYZgZVXi^Z Zc\ZZcVVc`dde HaZX]iVVcWdY 6VcWdY^hkZga^Zh\ZkZcYZc lZìkZZaZg\Zgc^hde

=d\Z`Vchde Zci]djh^VhiZgZVXi^Z ZcVVc`dde LZ\\ZkZgi_Zh 6VcWdYlVVgàVcihcZade^c\VVi bVVgYVilZakZga^Zh\ZkZcY^h

Verwachte reactie versus klantwaarde bij een telemarketingbenadering


7


Ma rk eti ng

Productlancering moet ook intern Wie een nieuw product wil introduceren doet er goed aan om niet alleen de consumenten te overtuigen, maar ook de sales force tijdig aan te sturen. Marketeers steken vaak al hun energie in de lancering van een nieuw artikel. Een spraakmakende campagne met een scherpe propositie moet de potentiële klanten verleiden tot kopen. En vervolgens wordt de accountmanager op pad gestuurd. Als die het product ook ziet zitten, komt het allemaal wel goed. Maar helaas is het niet zo simpel, blijkt uit recent onderzoek in de farmaceutische industrie. ‘Hoe positiever de sales force over een product denkt, des te minder aandacht besteedt ze

aan het nieuwe product’, aldus de onderzoekers. De gedachte dat zo’n goed artikel zichzelf wel verkoopt, blijkt hier de boosdoener. Uit hetzelfde onderzoek komt naar voren dat wanneer de verkopers actief worden aangestuurd door het management - door hen voor te schrijven hoe ze het product aan de man moeten brengen - het ‘gebrek aan aandacht’ mechanisme uitblijft. Probleem opgelost dus? Ook dat is weer te simpel gedacht, zeggen de onderzoekers. ‘Sturen op gedrag

vermindert de effectiviteit van de aandacht’, anders gezegd: je kunt het gedrag van de verkoper wel voorschrijven, maar dan luistert hij weer minder goed naar de klant, en kan hij minder goed op specifieke situaties inspelen.

Een mooie eenduidige conclusie valt dus nauwelijks te trekken, of het zou moeten zijn dat marketeers bij een productlancering op zijn minst ook aandacht moeten besteden aan de interne introductie bij de verkoopstaf. Bron: Marketing Tribune, 22 juni 2010

EZgXZei^ZkVc kZg`deZg

6VcYVX]iYddg kZg`deZg

6Vchijg^c\de \ZYgV\

De gedachte dat zo’n goed artikel zichzelf wel verkoopt, blijkt hier de boosdoener

KZg`deZc

@aVcieZgXZei^Z

Invloed verkoper bij productintroductie

Economi e

Magneet MIT: economiebooster Het vermaarde Massachusetts Institute of Technology (MIT) drijft een

dimensie doordat MIT zeer actief contact blijft houden met zijn oud-

economie aan die 2,5 maal zo groot is als die van heel Nederland.

studenten.

Hoe kan een universiteit zo’n machtige motor zijn? De volgende fac-

6. Industry Liaison Program. Als eerste universiteit ter wereld ging

toren verklaren het succes:

MIT actief de boer op met zijn kennis. Momenteel kunnen bedrijven

1. Research & Development. De bedrijven rond MIT besteden bijna

voor een bedrag van 60.000 dollar een eigen liaison officer krijgen

een kwart van hun budget aan R&D-activitieiten.

die hen verbindt met de kennis en ervaring van de universiteit.

2. Hoogopgeleiden. Er werken relatief veel ondernemers met een

7. Vrijheid om naar buiten te treden. De professoren van MIT beste-

academische graad in de MITeconomie. 3. Verstand en

Als eerste universiteit ter wereld ging MIT actief de boer op met zijn kennis

den een dag per week aan activiteiten buiten de deur: in adviesraden of

hand. Sinds zijn oprichting (in 1861) heeft MIT altijd veel nadruk

als non-executive director in de board van een van de bedrijven die in

gelegd op de praktische, maatschappelijke en commerciële toepas-

het hart van de kenniseconomie opereren.

baarheid van zijn wetenschap.

8. Deeltjesversneller. MIT kent een open structuur: iedereen loopt bij

4. Kruisverbanden. Samenwerking en onderlinge contacten worden

iedereen naar binnen. Deze open source benadering leidt tot onwaar-

sterk aangemoedigd bij studenten en ondernemers.

schijnlijke allianties die vaak de mooiste resultaten opleveren.

5. Alumninetwerk. De onderlinge verbanden krijgen een extra

Bron: Management Team, 11 juni 2010

8



Pers oonl i j k e ontw i kke li n g

Tijd voor nieuw talent management Een frisse kijk op het managen van talenten in organisaties is broodnodig willen we overeind blijven in de concurrentiestrijd op de wereldmarkt. Het personeel verandert van samenstelling en kent andere behoeften. Te veel bedrijven verspillen mensen en middelen aan achterhaalde managementmethoden op personeelsgebied. Het is noodzakelijk daar verandering in aan te brengen, omdat de mentaliteit van de nieuwe medewerker verandert en de nieuwe prioriteiten van mondiaal opererende bedrijven erom vragen. Bovendien dwingen demografische ontwikkelingen ook anders met talenten om te gaan. De crisis onderstreept deze noodzaak alleen maar. Vaak maken werkgevers echter de fout breed te gaan snoeien in hun personeelsbestand om op korte termijn kosten te besparen. Op langere termijn is dit echter desastreus.

Profiel van de toekomst Het talent management moet

op de schop om tijdig in te kunnen spelen op ontwikkelingen die al gaande zijn. Zo meldt zich een groeiend aantal Chinezen en Indiërs voor de betere banen. Ook groeit de kloof tussen het prestatieniveau van mannen en vrouwen: in veel landen studeren meer vrouwen dan mannen af aan hogescholen of universiteiten. Tegenover iedere potentiële manager uit NoordAmerika en West-Europa staan er inmiddels drie uit de rest van de wereld (zie figuur). Bedrijven zullen zich meer moeten richten op vrouwen en niet-blanken. Ook zal het aandeel ouderen toenemen door de vergrijzing, het gebrek aan aanwas en de afgenomen migratie. De komende decennia zal de beroepsbevolking daardoor

met 20 tot 40 procent krimpen. Uit onderzoek blijkt dat een dalende instroom in de beroepsbevolking zorgt voor vertraging in groei of zelfs krimp van de economie.

Geen traditioneel carrièrepad Het traditionele personeelsbeleid in veel bedrijven is nog steeds gestoeld op de aanname dat talenten ‘blanke mannen’ zijn die vooral gemotiveerd worden door geld, een stabiele omgeving zoeken en alles voor hun carrière aan de kant zetten, inclusief gezin en privé. Tussen de 30 en 40 jaar ‘moet het gebeuren’. Dit past echter helemaal niet bij de nieuwe generatie Y, de milleniumgeneratie, die juist dynamiek verwacht en ruimte voor privé- en gezinsleven mid-

KVcYZbZchZcbZiZZciZgi^V^gZdeaZ^Y^c\YêadbVkVcjc^kZghîZîd[]d\ZhX]dda^hhaZX]ih&,egdXZciWaVcà^c`hZc`dbi haZX]ih''egdXZcijîLZhi":jgdeVd[CddgY"6bZg^`V#

BZchZcbZiZZcV[\ZgdcYZjc^kZghîV^gZd[]d\ZhX]ddadeaZ^Y^c\ L[hZ[b_d]dWWhh[]_e

:[ce]hW\_iY^[l[hZ[b_d] B^YYZc"DdhiZc$CddgY"6[g^`V) 6[g^`VWZoj^YZcYZHV]VgV' 7aVc`Z bVccZc &,

6o^$ EVX^[^X *)

Oj^Y"6bZg^`V* CddgY"6bZg^`V&'

8]^cV '&

LZhi":jgdeV&% KgdjlZcZc c^Zi"WaVc`Z bZYZlZg`Zgh -(

>cY^V &) B^YYZc$Ddhi":jgdeV&(

dels ‘het nieuwe werken.’ Ook moeten carrières probleemloos kunnen worden onderbroken voor sabbaticals of zorgtaken. Dit vereist van bedrijven de inzet van andere managementvaardigheden, nieuwe werkstructuren en aangepaste beloningsvormen.

Speerpunten nieuw beleid Booz & Company en CWLP destilleerden uit hun onderzoek naar doeltreffende innovatie in mondiaal personeelsbeleid vier speerpunten: 1. Onderscheidende capaciteiten: definieer doorslaggevende capaciteiten van mensen en middelen voor concurrentievoordeel. Benoem ‘spilmedewerkers’ en ontwikkel voor hen proposities op maat. 2. Sneller presteren: maak beloning en promotie prestatieafhankelijk en meet resultaten. 3. Leiderschapsontwikkeling: ontwikkel een competentiemodel voor topmanagers en geef ontwikkelkansen aan medewerkers met de benodigde competenties. Bouw een ‘reservebank’ voor leidinggevende posities op. 4. Talentbevorderende cultuur: bouw aan betrokkenheid, versterk het imago als werkgever en pas de inrichting van de organisatie aan carrières aan.

GZhikVc 6o^$EVX^[^X &.

Cddi/8^_[ZghkddgV[\ZgdcYZiZgi^V^gZdeaZ^Y^c\bZijîodcYZg^c\kVc>cY^V!EV`^hiVcZcEZgj0kddgY^ZaVVihiZYg^ZaVcYZco^_cYZ^chX]g^_k^c\hVVciVaaZc \ZcdbZcZc^h]ZiVVciVaZ^cYYêadbVhkZgkda\ZchkZgdcYZghiZaYde((YVVgkVc# 7gdc/Hnak^V6cc=ZlaZiiZ#V#I]Z6i]ZcV;VXidg/GZkZgh^c\i]Z7gV^c9gV^c^cHX^ZcXZ!:c\^cZZg^c\VcYIZX]cdad\n!=VgkVgY7jh^cZhhGZk^ZlGZhZVgX] GZedgicd#&%%.)!]iie/$$7gV^c9gV^c#]Wg#dg\08ZciZg[dgLdg`"A^[ZEda^Xn0VcVanhZ7ddo8dbeVcn0dca^cZYViVWVc`kddgdcYZgl^_hkVc JC:H8D$D:HD$:JGDHI6I'%%%"%+#

Wereldwijd talent: blanke mannen veruit in de minderheid


Bron: Holland/Belgium Management Review, nr. 132-2010 [210906 - 11 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

9


Ca rri ère

Loopbaansprookjes ontrafelt Is jobhoppen echt de beste garantie om snel naar de top te komen? Niet per se, zegt de Amerikaanse HRM-hoogleraar Monika Hamori. Ze onderzocht gedurende acht jaar de loopbanen van 14.000 werknemers in de financiële sector, en ontdekte vier algemeen verbreide misvattingen over carrière maken.

Hamori wilde weten hoe managers hogerop komen. Ze verzamelde en analyseerde een vracht aan carrièregegevens, en kwam tot de slotsom dat er geen bewijs is voor ten minste vier steeds opnieuw verkondigde ‘wijsheden’ over hoe je het beste opklimt in je werk. 1. Jobhoppers floreren altijd. Er zijn nauwelijks verschillen in carrièreverloop tussen mensen die bij een en dezelfde firma blijven en degenen die van de ene naar de andere onderneming hoppen. Bij hogere managers zijn de blijvers zelfs in het voordeel. Ook executive search bureaus hebben een voorkeur voor ‘stabiele’ kandidaten omdat ze die – vanwege hun kans om een wezenlijke bijdrage aan een bedrijf te leveren - beter kunnen beoordelen op prestaties. 2. Een verandering moet altijd een stijging zijn. Lang niet elke stap in een carrière is meteen een promotie; heel vaak wordt er gekozen voor een zijstapje naar een andere divisie of branche. Dat soort stappen kan heel nuttig zijn voor de loopbaanontwikkeling op langere termijn, omdat de expertise wordt vergroot en verdiept. Wie direct omhoog wil in zijn bestaande functie maakt weliswaar vaak sneller carrière, maar zit al spoedig aan zijn plafond. 3. Grote vissen zwemmen in grote vijvers, oftewel: zit je eenmaal bij een toporganisatie, blijf daar dan koste wat kost. Maar: tweederde van de respondenten die vertrokken bij een gerenom10

meerde onderneming gingen naar een kleinere firma, waar ze dan juist een betere positie of functie kregen. 4. Wie switcht van carrière of sector betaalt daar altijd een prijs voor. In werkelijkheid doen switchers het op de carrièreladder niet beter of slechter

dan werknemers die blijven zitten in dezelfde branche of zich specialiseren. Het kan dus best lonend zijn om eens een ander soort werk te gaan doen, zelfs wanneer je de ervaring daarvoor niet hebt. Sterker nog: loopbaanstrategisch gezien is een overstap soms heel verstandig

vanwege grotere ontplooiingsmogelijkheden of als tussenstap naar een functie die nog even te hoog gegrepen is. Bron: Harvard Business Review, juli-augustus 2010 [210907 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Com mun i c at i e

White paper: hoe zit het met de validiteit? Consultants publiceren graag over hun werk. Ze etaleren hun kennis en vaardigheden én de resultaten van hun werk in zogeheten white papers, en hopen daarmee nieuwe klanten te overtuigen van hun kwaliteit. Een onderzoek laat zien dat er vaak nogal wat mankeert aan deze papers. De onderzoekers keken naar de wetenschappelijke én naar de informele (‘evidence based’) validiteit van de gepubliceerde gegevens. Het ging dan om punten als: n is er een logische redenering? n is duidelijk voor welke

persoonlijke ervaringen van klanten?

Meer meningen dan feiten De uitkomsten van het onderzoek liegen er niet om. Slechts een derde van de papers scoort goed op formele of informele validiteit. Met name een aantal

geen verwijzing naar een praktijksituatie en meer meningen dan feiten. De rest scoort matig: er worden wel validiteitscriteria gebruikt, maar niet op een samenhangende manier. En dat terwijl er meestal wel wordt gepretendeerd dat de papers goed onderbouwde gegevens

Papers met een marketingkarakter doen het goed op de informele validiteit groep bedrijven het paper is bedoeld? n worden concepten helder gedefinieerd? n wordt verwezen naar andere onderzoeken? n worden er klantcases beschreven? n zijn er verwijzingen naar

verslagen over grootschaliger onderzoek voldoet aan wetenschappelijke criteria. Papers met een marketingkarakter doen het goed op de informele validiteit, bijvoorbeeld door het opnemen van klantcases. De helft van de verslagen scoort ronduit slecht: geen duidelijke redenering,


bevatten. Tijd voor een strengere kwaliteitscontrole, concluderen de onderzoekers.

Bron: Management en Consulting, nr. 4 – 2010 [210908 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]


Klantenmanag eme n t

Gegokt ten faveure van klant Online schoenenverkoper Zappos loopt zich het vuur uit de sloffen voor de klant. Op zoek naar hooggekwalificeerd personeel voor het call center verhuisde CEO Tony Hsieh in 2004 zijn bedrijf van San Francisco naar Las Vegas. Die beslissing pakte goed uit. Service aan de klant was vanaf het begin topprioriteit voor Zappos. De gedachte daarachter: tevreden klanten zijn onze

beste marketeers. Toen bleek dat het in San Francisco niet lukte de juiste – supergemotiveerde en goed opgeleide – call center

Zeven manieren om uit te blinken in klantenservice 1. Maak het tot prioriteit voor het hele bedrijf, niet alleen voor één afdeling. 2. Empower je medewerkers. Raadplegen van een hogergeplaatste collega moet een uitzondering blijven. 3. Ontsla medewerkers die de klanten beledigen of die onverzadigbaar zijn. 4. Let niet op de lengte van de telefoongesprekken, doe niet aan upselling, en gebruik geen scripts. 5. Scherm je telefoonnummer niet af. 6. Beschouw de telefoonkosten als een marketinginvestering, niet als uitgaven. 7. ‘Vier’ je goede service door uitzonderlijke gevallen aan het hele bedrijf te vertellen.

medewerkers te vinden, besloot men de gok te wagen om met het totale bedrijf te verkassen. Outsourcing had ook gekund, maar ‘eerdere ervaringen hadden ons geleerd dat het nooit een goed idee is om je core business uit te besteden, en zeker niet als je zo maniakaal bent op het gebied van klantenservice als wij’, aldus Tony Hsieh.

Goed gegokt Dat het Las Vegas werd had te maken met de lagere kosten van levensonderhoud, huisvestingsmogelijkheden en gunstige belastingtarieven. Maar vooral met de vraag of de bestaande medewerkers het op de nieuwe locatie zagen zitten. Men schatte

dat ongeveer de helft van het call center personeel zou willen verhuizen, maar het werd bijna driekwart. De timing van de verhuizing was beroerd: de vastgoedmarkt was booming, maar toch werd het een succes. Achteraf verklaart Tony Hsieh dat als volgt: ‘We investeerden tijd, geld en resources op drie gebieden: klantenservice, bedrijfscultuur en opleiding en ontwikkeling van medewerkers. De verhuizing naar Las Vegas hielp ons op alle drie gebieden vooruit.’ Bron: Harvard Business Review, juli-augustus 2010[210909 - 5 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Communi cati e

Apple’s non-communicatiestrategie Waarom doet Apple het zo goed? Elke productintroductie is er een hype, dankzij slimme free publicity-campagnes, het kunstmatig schaars houden van nieuwe producten en ze omgeven met een waas van geheimzinnigheid. Dat laatste wekt her en der trouwens wel flink wat irritatie. Van transparantie moet CEO Steve Jobs niet veel hebben. De Apple-baas is een ster in het creëren van publiciteit, maar hij hanteert een communicatiestrategie die zich kenmerkt door stilte en wantrouwen.

Non-communicatie en geslotenheid Apple is doodsbenauwd dat de bedrijfsgeheimen achter al die innovatieve producten op straat komen te liggen. Om dat te voorko-

men worden extreme maatregelen niet geschuwd: elke afdeling werkt alleen aan onderdelen van een product, slechts een select groepje heeft overzicht over het totaal, er wordt soms opzettelijk foute informatie verspreid om ‘lekkers’ op te sporen en hen te ontslaan. Er schijnt zelfs een Worldwide Loyalty Team te bestaan dat medewerkers bespioneert en intimideert bij een vermoed lek. Ook voor de buitenwacht is Apple een vijandige vesting. Journalisten klagen steen

en been over de non-communicatie en geslotenheid van het bedrijf. Vragen worden simpelweg niet beantwoord, en wie iets negatiefs over het bedrijf durft te schrijven komt op een zwarte lijst en wordt niet meer uitgenodigd voor perspresentaties. Maar niet alleen de pers, zelfs de eigen investeerders krijgen slechts minimaal informatie over de onderneming waarin ze hun geld hebben gestoken. Tot nu toe lijkt dit alles het bedrijf niet te deren. Jobs mag


dan een dictator zijn, hij scoort wel het ene succes na het andere. En de schare fans, de Apple community, groeit ook nog steeds. Alleen als Steve Jobs zou wegvallen, ontstaat er een serieus probleem. En die kans is niet denkbeeldig: Jobs is ernstig ziek, maar ook daarover komt heel weinig naar buiten. Bron: Communicatie juli/augustus 2010 [210910 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

11


In t ern etto ol s

Flipboard en AwayFind creëren overzicht en rust Social media spelen een steeds grotere rol in het dagelijks leven, ook in die van managers. Het beheren van de verschillende soorten social media die tegenwoordig beschikbaar is, kan echter een uitdaging zijn. Flipboard kan u daarbij helpen. AwayFind helpt u eveneens bij het houden van overzicht, in dit geval bij de enorme hoeveelheid mail die binnenkomt. De mailbox kunt u gerust een halve dag uitzetten. Met AwayFind ontsnapt een belangrijke email niet aan uw aandacht, een geruststellende gedachte. De hoeveelheid informatie die via social media binnen komt, is vaak enorm. Flipboard is een tool voor de iPad die hierop inspeelt. De tool verzamelt ‘feeds’ of informatiestromen uit zowel Twitter als Facebook en brengt deze in een magazine-achtige layout in beeld. Hierbij maakt de applicatie niet alleen gebruik van tekst, maar ook van foto’s die op social media zijn gepubliceerd.

Interessante berichten Daarnaast filtert Flipboard automatisch de feeds of tweets met onzinnige berichten zoals ‘even koffie halen’ of ‘ik ben vergeten te lunchen’. Alleen interessante berichten worden getoond en opgenomen in het 'digitale magazine. De berichten worden niet langer als een saaie lap tekst neergezet, maar door de combinatie met beeldmateriaal op een vriendelijk ogende wijze aangeboden. De berichten worden als thumbnails op een pagina geplaatst. De gebruiker kan snel door de verschillende berichten bladeren.

Bladeren kan door met de vingers pagina’s om te slaan - een standaard iPad-functie. Hij besluit vervolgens welke berichten nader bekeken moeten worden en klikt simpelweg op de thumbnail.

Reageren Ook kan via Flipboard op berichten worden gereageerd. De berichten worden in de tool geschreven waarna Flipboard deze op Facebook of Twitter publiceert. Naast een verzameling van alle informatie die bekenden naar het account van de gebruiker hebben gestuurd zoals interessante links en video’s, kan ook worden gekozen uit een collectie die Flipboard zelf opstelt. Hierin staan links naar bijvoorbeeld artikelen die volgens Flipboard interessant zijn voor de gebruiker. Momenteel ondersteunt Flipboard alleen Twitter en Facebook. Het is nog niet bekend of dit in de toekomst wordt uitgebreid met andere social media. Daarnaast geeft het bedrijf op Twitter aan te over-

In AwayFind kunnen verschillende contactgegevens worden opgegeven waardoor de tool de gebruiker kan bereiken. 12

wegen om Flipboard op de iPhone beschikbaar te maken. Flipboard is disponibel op Flipboard.com.

Belangrijke berichten Email is en blijft een zeer belangrijk communicatiemiddel voor managers. De hoeveelheid mail die binnenkomt, heeft vaak een dusdanige omvang dat het houden van overzicht lastig kan zijn. Een belangrijke email kan eenvoudig aan de aandacht ontsnappen waardoor belangrijke mededelingen of aanbiedingen verloren gaan. AwayFind is hiervoor een oplossing. AwayFind is een tool die alle binnengekomen mail doorzoekt en belangrijke berichten uit de stapel filtert. De gehanteerde criteria geeft de gebruiker zelf op, waarna AwayFind de juiste keuze claimt te kunnen maken. De tool kan verschillende acties ondernemen op het moment dat een belangrijke email binnenkomt. Zo is het mogelijk om AwayFind een SMS-, Twitter- of Instant

Flipboard combineert fotomateriaal met teksten die via Twitter of Facebook worden doorgestuurd.


Messaging-bericht te laten versturen om de email onder de aandacht te brengen. Ook kan de tool de gebruiker bellen. Een andere mogelijkheid is het alarmeren van een vooraf opgegeven collega of persoon. Belangrijke emailberichten worden automatisch doorgestuurd naar bijvoorbeeld een plaatsvervanger of medewerker binnen het bedrijf. Alle belangrijke berichten worden eveneens verzameld in de inbox van AwayFind. AwayFind biedt meerdere voordelen. Niet alleen wordt met de tool voorkomen dat belangrijke emailberichten tijdens afwezigheid ongelezen blijven, ook kan de tool helpen bij het vinden van rust. Het is mogelijk het emailprogramma ongestraft een halve dag uit te zetten, aangezien AwayFind de gebruiker waarschuwt zodra een echt belangrijk emailbericht binnenkomt. De gebruiker wordt dus niet langer gestoord door minder belangrijke berichten en de persoonlijke productiviteit zal flink stijgen. De tool kan ondermeer worden gebruikt in combinatie met Google Apps. Het is overigens niet noodzakelijk het wachtwoord van het emailaccount aan AwayFind te geven. AwayFind is beschikbaar op AwayFind.com.

Auteur: Robbert Hoeffnagel


Klantenm anag eme n t

Maak het de klant gemakkelijk Wijze raad voor alle bedrijven die werken aan star performance in hun klantenservicecontacten: Hou op met het vertroetelen van de klant, zorg gewoon dat zijn problemen worden opgelost. Het is een misverstand om te denken dat goede klantenservice betekent dat je voortdurend allerlei toeters en bellen tevoorschijn moet toveren. Consumentenloyaliteit win je daar echt niet mee. Zie daar de opmerkelijke conclusie van Amerikaanse wetenschappers die een grootschalig onderzoek deden naar interacties van bedrijven met hun klanten. Het enige wat de consument echt wil – en slechts zelden krijgt – aldus de onderzoekers, is een bevredigende oplossing van het probleem waarmee hij komt.

Meest gehoorde klachten n

Steeds weer uit moeten leggen wat het probleem is (56 procent) n Moeten switchen van web naar telefoon (57 procent) n (Behoorlijk) veel energie moeten steken in het opgelost krijgen van het probleem (59 procent) n Herhaaldelijk contact moeten leggen met het bedrijf om tot een oplossing te komen (62 procent)

dering hanteerden, hielden zich aan de volgende regels : 1. Los niet alleen het huidige probleem op, maar anticipeer ook op het volgende. 2. Bereid de medewerkers voor op de emotionele kant van klantenservicecontacten. 3. Beperk de noodzaak tot switchen door de self service website zo in te richten dat bezoekers direct naar het voor hen meest geschikte kanaal worden gedirigeerd. 4. Gebruik de feedback van mopperende en geïrriteerde (of

zelfs uitgeputte) klanten om de service te verbeteren. 5. Train het front office personeel zodat het ook bij kan dragen aan de ‘low customer effort’ strategie.

Loyaliteit meten De onderzoekers ontwikkelden ook een instrument om de moeite (en dus ook de uiteindelijke loyaliteit) van de klant te meten: de Customer Effort Score (CES). Die werkt als volgt: aan elke bezoeker van de klantenservice wordt gevraagd om

Econ om i e

op een schaal van 1 tot 5 aan te geven hoeveel moeite hij of zij zelf heeft moeten doen voor een bevredigende oplossing van het gemelde probleem. De CES kan worden toegepast op alle soorten klachten, en levert een klanteninspannings-audit op die de basis vormt voor verbeteringen in de klantenservice.

Bron: Harvard Business Review, juli-augustus 2010 [210911 - 7 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Eco n om i e

Minder overnames

Klimaattruc werkt niet

De Nederlandse fusie- en overnamemarkt doet

Leuk bedacht hoor, dat Clean Development Model

het dit jaar een stuk slechter dan in 2009. Cijfers

voor de handel in emissierechten van de Verenigde

van de databank OverFusies.nl laten zien dat er in

Naties. Als gevolg daarvan investeren ook heel wat

de eerste helft van 2010 25 procent minder deals

Nederlandse bedrijven in ontwikkelingslanden,

zijn gesloten dan in dezelfde periode van 2009.

met als beloning dat ze dan zelf meer broeikasgas-

Daar staat tegenover dat het aandeel van private

sen mogen uitstoten. Maar het milieu schiet er

equity investeerders is gestegen. Van de deals in

geen steek mee op. Er blijken allerlei schimmige

de eerste zes maanden van 2010 was bij 25 pro-

tussenpersonen actief te zijn in deze handel in

cent een private equity partij betrokken, in het eerste halfjaar van 2009 was dat nog 21 procent. Verder blijken de private equity partijen geneigd hun investeringen eerder vast te houden dan te verkopen.

Er blijken schimmige tussenpersonen actief te zijn

Begin dit jaar was er nog hoop dat – vooruitlopend op een herstel van de economie - de fusie- en

emissierechten, en de bedrijven weten daardoor

overnamemarkt weer zou groeien. Maar de Griekse

zelf vaak niet met wie ze te maken hebben. Zo

Regels

crisis gooide roet in het eten. De banken gingen

kan het gebeuren dat een Nederlandse onderne-

Uit het onderzoek bleek overduidelijk dat de beste vorm van klantenservice een strategie is die het de klant zo makkelijk mogelijk maakt. Bedrijven die deze ‘low customer effort’ bena-

massaal hun geld onderbrengen bij de Europese

ming met de beste bedoelingen in zee gaat met

centrale bank, waardoor de liquiditeit in de markt

een ‘vuil’ bedrijf in een ander werelddeel, dat de

afnam en het voor bedrijven moeilijker werd om

investeringen als een fijn subsidiepotje beschouwt

leningen te krijgen voor overnames.

om de onderneming verder uit te bouwen.

Bron: Tijdschrift Controlling, juli/augustus 2010

Bron: De Volkskrant, 7 augustus 2010


13


Kort Nieuws

Cor p or at e G ov e rn a n c e

Yacht blinkt uit in transparantie Sinds zijn eerste maatschappelijk verslag scoort detacheringsbedrijf Yacht hoog in de jaarlijkse benchmark voor Transparante Duurzaam groen zonder onderhoud. Halewijn Botanic heeft sinds kort een duurzame collectie groendecoraties die geheel voldoet aan het Cradle to Cradle-principe. Bijzonder is dat voor deze groendecoratie geen onderhoudscontract nodig is. Dit maakt het duurzame karakter nog beter ten opzichte van de traditionele hydrocultuur. Meer info: www.halewijn.com Bron: Facto Magazine, nummer 7/8 juli/ augsutus 2010

VAR telefonisch te checken. Bij twijfel aan de authenticiteit van VARverklaringen kunnen opdrachtgevers van ZZP'ers deze checken bij het Landelijk Coördinatiepunt VAR van de Belastingdienst, via telefoonnummer 088 15 11 000. De check betreft de controle van de combinatie BSN - VAR. Bron: F&A actueel, nr 10/23 juni 2010 De singulariteit voorbij. Vanaf 2045 gaat de wetenschappelijke ontwikkeling zo snel dat onze huidige hersens het niet meer kunnen begrijpen. Dat heet singulariteit. Ray Kurzweil verzamelt in zijn boek The singularity is near feiten die deze stelling bevestigen. Hij laat echter concurrerende theorieën en tegenstrijdige feiten onbesproken. Ray Kurzweil, The singularity is near: When humans transcend biology. New York, Viking Penguin Bron: fd. juni 2010 Uitbesteding IT-beheer neemt toe. Uit het Trendonderzoek Managed Services SAP dat is uitgevoerd door Goals Marktbewerking in opdracht van Phobos Goep bv blijkt dat het beheer van SAP-applicaties en de ICT-omgeving wordt uitbesteed. Argumenten daarvoor zijn: dat het beheer tegenwoordig een permanent proces is en dat het aantal expertisegebieden sterk groeit. Daarnaast wil men de risico's op downtime verlagen door te kiezen voor virtualisatie van het servepark. Bron: Persbericht, 29 juli 2010 Aanpassing vakantiewetgeving. Het wetsvoorstel waardoor werknemers die langdurig ziek zijn straks recht krijgen op hetzelfde aantal vakantiedagen als niet-zieke werknemers, is ingediend bij de Tweede Kamer. Nu bouwen langdurig zieke werknemers in Nederland nog minder vakantiedagen op.

14

Maatschappelijke Verslaglegging. Wat is het geheim achter dit succes?

Yacht baseert zijn MVO-beleid op drie pijlers: mens, milieu en maatschappij. In het verslag laat het bedrijf zien welke activiteiten tot welke resultaten leiden.

Dilemma's Voor de jaarlijkse toetsing van de milieudoelstellingen heeft Yacht een ‘Duurzaamheidscockpit’ ontwikkeld. Hierin wordt per onderdeel gerefereerd aan de maatregelen die horen bij doelstellingen als vermindering van CO2-uitstoot. Daarbij geeft een ‘dashboard’ inzicht in de door zijn leaserijders gemaakte autokosten én laat het zien hoe er kostenbewuster gereden kan worden. In het verslag van vorig jaar is ook te lezen tegen welke dilemma’s men aanloopt bij

het realiseren van MVO-beleid. Zo staat het beperken van CO2 uitstoot op gespannen voet met de behoefte aan gezonde groei van de onderneming. Als uitweg worden er alternatieve vervoersmiddelen aangeboden aan de medewerkers die een leaseauto rijden, en wordt geprobeerd deze mensen zo dicht mogelijk bij hun woonplaats te stationeren. Een ander dilemma is de geringe mate waarin het personeelsbestand een afspiegeling is van de maatschappij: er werken in verhouding te weinig vrouwen en allochtonen bij Yacht. Daarvoor is nog geen afdoende oplossing gevonden. Bron: Tijdschrift Controlling, juli/augustus 2010 [210912 - 4 blz. Zie

Het ministerie van Economische Zaken houdt jaarlijks een benchmarkonderzoek naar de kwalitatieve en kwantitatieve ontwikkeling van maatschappelijke verslaglegging bij de grootste bedrijven van Nederland. Daarin wordt alleen de mate van verantwoording over de MVO-activiteiten beoordeeld, niet de activiteiten zelf. De bedoeling is bedrijven te stimuleren transparant te zijn, en hen de gelegenheid te bieden hun eigen verslaglegging systematisch te vergelijken met die van andere bedrijven. Meer informatie: www.ez.nl.


Pijler Mens

Aspect Goed werkgeverschap Personele ontwikkeling

Milieu

Milieuverantwoorde en efficiënte bedrijfsvoering Duurzaam inkopen

Maatschappij

De Transparantiebenchmark

Dienstverlening Duurzame projecten Vrijwilligerswerk

Pro bono opdrachten en donatie

Impact Waarborgen van een gezonde, veilige en prettige werkplek Ontwikkeling van onze medewerkers door opleiding, coaching, netwerken, maatschappelijke betrokkenheid en de employability scan Bewust omgaan met en het reduceren van onze impact op het milieu door een uitgebreid mobiliteitsbeleid, verantwoord energieverbruik en papierverbruik Ontwikkelen van duurzaam inkoopbeleid en ketenverantwoordelijkheid Leveren van kennis, kwaliteit en duurzame oplossingen aan onze klanten Deelnemen aan diverse duurzame projecten en een duurzaam leiderschapsprogramma Steentje bijdragen aan de maatschappij door middel van het faciliteren van vrijwilligerswerk van onze medewerkers in het buitenland Het uitvoeren van opdrachten tegen nultarief bij ideële organisaties en het ondersteunen van stichting Biblionef door middel van een jaarlijkse donatie



Ma rk eti ng

Marketing als fluisterspel De mens is een sociaal dier, en alles wat hij denkt en doet is afhankelijk van de mensen om hem heen. Daarom is het meeste werk van hedendaagse marketeers verspilde moeite, beweert marketing goeroe Mark Earls in zijn boek ‘De ultieme kudde’. Iedereen wil graag een onafhankelijk opererend individu zijn, maar helaas: alles wat we doen gebeurt in de context van andere mensen, zegt Earls. En dat is met name voor West-Europeanen en Noord-Amerikanen moeilijk te accepteren. Vandaar dat vooral in die delen van de wereld marketeers hun tijd verdoen met pogingen om de behoeften van individuen te identificeren, begrijpen en vervullen. Volgens Earls gebruiken ze modellen die

‘zijn gebaseerd op het idee dat mensen individuen zijn die rationele beslissingen nemen en dat zij dankbaar zijn dat hun taak bestaat uit consumeren. Kom op zeg!’

Netwerken De conclusie ligt voor de hand: marketing moet zich richten op sociale netwerken. Alleen lijkt dat eenvoudiger dan het is. Volgens Mark Earls zijn netwerken veel gecompliceerder

HR M

en grilliger dan het simpele spakenwiel waarmee ze meestal worden weergegeven. ‘Om je boodschap in een gemeenschap te laten doordringen, moet je weten hoe het sociale netwerk in elkaar steekt.’ Denk aan het bekende fluisterspel, waarbij mensen een boodschap fluisterend aan elkaar doorgeven. Uiteindelijk komt er dan een heel andere boodschap te voorschijn dan de beginspeler doorgaf.

De vraag is dus niet langer hoe marketing een boodschap zo duidelijk mogelijk kan doorgeven, maar hoe het de boodschap zo aantrekkelijk kan maken dat mensen hem, in welke vorm dan ook, aan elkaar willen doorgeven. Mark Earls: De ultieme kudde, Maven Publishing, 2010

Bron: M&L, juli 2010

Zo rg m a n ag em en t

Baas over eigen baan Medewerkers meekrijgen in organisatieveranderingen is niet altijd

1,4 miljard euro winst bij half procent betere gezondheid

eenvoudig. Een bottom up aanpak met veel eigen inbreng werkt

Gezondheidszorg is niet alleen maar een kostenpost. Slechts een half

meestal het best. Bij een groot verzekeringsbedrijf waar het perso-

procent gezondheidsverbetering levert de economie al 1,4 miljard euro

neel na twee jaar reorganiseren ‘verandermoe’ was, koos men voor

op. Dat hebben onderzoekers van de Erasmus Universiteit becijferd. Het

het concept ‘Innoverend leren’ dat eerder met succes was toegepast

rapport Gezondheid en arbeidsgerelateerde baten geeft antwoord op

op de Haagse Hogeschool. Hierbij staat leren op de werkplek en van

de vraag hoe de relatie tussen gezondheid en de kans op betaald werk

elkaar centraal. Dat gebeurt zowel op individueel als op teamniveau.

is vast te stellen. En ook: hoeveel levert het op als gezonde mensen

Verder wordt er geen eenmalig professionaliseringstraject gevolgd,

aan het werk zijn? Hoe beter de gezondheid, hoe hoger de participatie,

maar is het leren ingebed in een proces dat deel uitmaakt van de

het aantal gewerkte uren, het uurloon en hoe langer (de kans op) het

HR-cyclus. De stem van de medewerkers zelf weegt het zwaarst als

verzuim. Deze factoren zijn prima meetbaar maar toch is het subjec-

het gaat om wát er geleerd moet worden en hóe er geleerd wordt.

tieve oordeel van mensen over hun eigen gezondheid doorslaggevend. Het gaat om hoe ze hun gezondheid ervaren en of ze zich gelukkig

Succesvol

voelen. Objectief gezien is er bijvoorbeeld een negatieve relatie tus-

De gekozen aanpak was een succes, mede omdat de verzekerings-

sen participatie en overgewicht. Maar wie de extra kilo’s niet als een

maatschappij daar zelf nog elementen aan toevoegde:

probleem ervaart, werkt niet per definitie minder uren. De omgeving

n

is meer van invloed op het ‘gezondheidsgevoel’. Denk aan persoonlijke

werken met vrijwillige werkgroepen die werden bemenst op

basis van betrokkenheid,

omstandigheden als het al dan niet hebben van een gezin, de rolverde-

n

een vertegenwoordigende rol van de medewerkers,

ling thuis en familie en vrienden.

n

individualiseren: one size fits none. Medewerkers hoefden

alleen die ontwikkelingsactiviteiten te doen die voor henzelf van

Half procent is veel

belang waren.

Onderzoeker Jaap de Koning wijst erop dat een half procent verbetering

Voor meer informatie over Innoverend leren:

niet veel lijkt, maar dat het gerelateerd aan de levensduur van mensen

http//www.gerritsenadviesgroep.com/Artikel_WIJ_Van_trainen_

wel veel is. ‘Voor een kwart verbetering zijn al heel wat maatregelen

naar_leren_en_veranderen.pdf.

nodig, met name gedragsverandering. Maar het levert dus wel wat op.’

Bron: O&O, nr. 4 – 2010

Bron: Gids voor Personeelsmanagement, nr. 7/8-2010


15


Ma nag ement

Semco nieuwe stijl De wereldberoemde ondernemer en publicist Ricardo Semler is al jaren met pensioen. Maar zijn gedachtegoed leeft voort in zijn, inmiddels flink ingekrompen bedrijf Semco. De Braziliaanse zakenman Semler maakte naam in de jaren tachtig met boeken als Semco stijl en Het weekend van zeven dagen, waarin hij zijn onconventionele managementbenadering uiteenzette. De kern daarvan was: vrijheid en verantwoordelijkheid voor iedereen in de organisatie.

Semco filosofie In het huidige bedrijf zijn die uitgangspunten nog terug te vinden

in zes managementinstrumenten. Een daarvan is de GPS-groep, die er speciaal op gericht is de unieke Semco stijl te bewaren in de huidige tijd. De groep bestaat uit een aantal door het personeel gekozen medewerkers die binnen het bedrijf de Semco filosofie uitdragen en fungeren als een extra communicatiekanaal. Ook komen ze in actie als iemand die een probleem heeft daar om vraagt. Zo kan een werknemer

die moeite heeft met zijn baas maar niet goed weet hoe hij het gesprek daarover moet aanpakken terecht bij de GPS-groep. Deze lost het probleem niet zelf op, maar probeert te bemiddelen. Een ander instrument is de jaarlijkse werknemerstevredenheidsenquête. Deze vraagt niet – zoals bij andere bedrijven het geval is - alleen naar de mening van het personeel, maar ook naar verbetermogelijkheden. Ook

het bonusprogramma bij Semco wijkt af van het gangbare model. In een uitzonderlijk goed jaar kan een medewerker tot wel zeven maal zijn maandsalaris uitgekeerd krijgen. Maar als het slecht gaat met het bedrijf krijgt niemand een bonus. Daar kunnen de banken nog iets van leren. Bron: M&L, juli 2010 [210913 - 3 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Kwal i tei tsmanag e m e n t

Kwaliteit zonder papier Bij een gewichtig onderwerp als kwaliteitsmanagement denk je al gauw aan dikke handboeken en niet direct aan videofilmpjes en verhalenvertellers. Toch kunnen deze onorthodoxe methoden heel goed worden gebruikt voor zaken als certificering en verbeterprocessen. En ze sparen nog papier uit ook. De papierberg verminderen en tegelijkertijd enthousiast werken aan kwaliteitsverbetering. Dat was de inzet van de uitvinders van de ‘vidialoog’: een methode waarbij medewerkers met een eenvoudige videocamera opnamen maken van een manier van werken, omgeving, persoon of object. Zo maken zij zichtbaar wat voor hen belangrijk is. De gemaakte beelden weerspiegelen dus de gang van zaken in de organisatie zoals de werknemers deze ervaren. Ze kunnen worden gebruikt voor allerlei verbeterprocessen en leersituaties. De vidialoog is vooral geschikt voor ondernemingen die bezig zijn met klantgericht werken, ontbureaucratiseren en dergelijke. Het grote voordeel van de vidialoog is dat 16

ook emoties en betrokkenheid in beeld worden gebracht, iets waar geen kwaliteitshandboek raad mee weet.

Design documentaire Een ander papierloos instrument voor kwaliteitsmanagement is de ‘design documentaire’. Deze filmpjes brengen in beeld hoe het leven van de potentiële klanten van de onderneming eruit ziet: welke waarde vertegenwoordigt een bepaald product of dienst voor hen, hoe lossen ze bepaalde problemen op zonder dat product? Zo werd ten behoeve van de ontwikkeling van een hartmonitoringapparaat door Philips een design documentaire gemaakt over het dagelijks leven van de Londense hartpatiënte Debra. De docu-

mentaires zijn voor ontwerp- en ontwikkelteams een uitstekend middel om zich beter te identificeren met de consument. Ook kan er een dialoog met andere afdelingen in het bedrijf worden aangegaan over bestaande en mogelijke producten en diensten, wat als het goed is weer leidt tot kwaliteitsverbetering en innovatie.

Verhalen vertellen Kwaliteit verbeteren zonder papier hoeft niet per se met de modernste technieken. Het kan ook via het vertellen van een goed verhaal. Neem een voorbeeld aan de oude verhalenvertellers die met woorden hun publiek wisten te boeien. Zo kun je – zelfs in de digitale wereld van nu - ook over een


product, dienst of bedrijf een boodschap overtuigend overbrengen. Maar dan moet het verhaal wel meer zijn dan een weergave van feiten. Denk aan de volgende regels: n Ga op zoek naar emotionele waarheden. n Wees eerlijk. Vertel geen verhalen die er niet meer zijn. n Besteed aandacht aan de voordracht. Bouw stiltes in, herhaal, gebruik bewegingen en geluidseffecten. n Pas je verhaal aan aan (de reacties van) je publiek.

Bron: Sigma, nr. 4, augustus 2010 [210914 - 11 blz. Zie kluwermanagement.nl.managementtrends voor de gratis navraagservice]


Klantenm anag eme n t

Net Promoter Score: oude wijn in nieuwe zakken? Wat consumenten over producten en bedrijven zeggen, wordt steeds belangrijker. De Net Promoter Score (NPS) is een eenvoudige methode die verder gaat dan klanttevredenheidsmeting. De methode zelf kent ook fans en critici. Zeven jaar na introductie van de Net Promoter Score door Bain-consultant en loyaltygoeroe Fred Reichheld wordt de balans opgemaakt: was de methode inderdaad het ei van Columbus? Destijds waren de reacties enthousiast: de methode was verrassend simpel en dat spreekt managers wel aan. Grote bedrijven als ING, KPN, Philips, Procter & Gamble en General Electrics omarmden de methode en startten pilots. Volgens NPSfans toonde deze wijdverbreide acceptatie het succes van de methode aan: de klant staat daadwerkelijk centraal. NPScritici houden het erop dat vooral de methode centraal komt te staan in plaats van de klant.

De NPS wordt vervolgens berekend door het aantal criticasters van het aantal promoters af te trekken. Bedrijven met de hoogste NPS in hun sector zouden twee keer zo snel groeien als hun concurrenten. Klanten kopen bij deze bedrijven vaker, blijven langer trouw en brengen nieuwe klanten aan. De NPS zou daarom een belangrijke voorspeller van autonome groei zijn. Bovendien kan de NPS ook eenvoudig worden ingezet voor het meten van medewerkerstevredenheid. De vraag luidt dan: ‘Zou u anderen aanbevelen om bij dit bedrijf te werken of er zaken mee te doen?’

niet zo zeer de methode zelf is, maar de klantgerichtheid die er het gevolg van is. Men voelt zich verantwoordelijker voor verbeteringen. Els Molenaar van Blauw Research vindt de grootste winst dat NPS is verworden tot ‘manier van denken.’ Net als Otker vindt zij NPS een belangrijke aanjager om de verborgen oorzaken van klachten boven tafel te halen. Klachten zijn symptomen die vertaald moeten worden naar de organisatie: de oorzaken liggen vaak in de interne processen. Overigens kunnen ook pareto-analyses en een kwaliteitsmethode als six sigma helpen om de oorzaken

Bedrijven met de hoogste NPS in hun sector zouden twee keer zo snel groeien als hun concurrenten. Simpele vraag Wat houdt NPS in? In zijn boek uit 2003 The ultimate question reduceerde Reichheld de tot dan toe ingewikkelde klanttevredenheidsonderzoeken tot een uiterst eenvoudige exercitie. Stel slechts deze ene simpele vraag: In welke mate zou u dit bedrijf, product of dienst aanbevelen aan anderen, op een schaal van nul tot tien? De rapportcijfers verdelen de klanten in drie groepen: de ‘promoters’ (9 en 10), de ‘passief tevredenen’(7 en 8) en de ‘criticasters of detractors’(6 of lager).

Ton Otker van adviesbureau Loyaltypromoter was betrokken bij de implementatie van NPS bij Philips toen hij er Director Marketing Intelligence was. ‘Het voordeel van NPS is dat niet alleen de klantvriendelijkheid wordt gemeten. Want tevreden klanten zijn nog geen promoters. De mate waarin klanten bereid zijn je bedrijf bij anderen aan te bevelen, is veel belangrijker. Dat doen ze alleen als ze overtuigd zijn van je product; ze riskeren immers hun reputatie.’ Otker benadrukt dat het nut

achter NPS-scores te achterhalen. Bij de implementatie van NPS lopen bedrijven vaak tegen dilemma’s aan. Molenaar onderstreept het belang van commitment van de top: ‘De top moet bereid zijn verder te gaan dan ‘damage control’ na incidenten en bereid zijn te investeren in procesverbetering om toekomstige problemen te voorkomen.’

Amsterdam en adviseur op het gebied van klanttevredenheid, vindt NPS maar oude wijn in nieuwe zakken. ‘Het belang van mond-tot-mondreclame werd al in de jaren vijftig van de vorige eeuw erkend. Fred Reichheld heeft er alleen een nieuwe formule voor bedacht, die bovendien op veel punten niet klopt.’ Güngör wijst op de invloed van cultuur, sociaal wenselijke antwoorden, het ontbreken van bewijs voor betere financiële resultaten door NPS en de twijfelachtige representativiteit. Ook mengt de NPS-formule ten onrechte de laagste met neutrale scores. Passief tevreden klanten worden onterecht onderscheiden van promoters terwijl ze dezelfde loyaliteit kunnen tonen. Of NPS nu top of flop is, of je het op mond-tot-mond reclame houdt of referral marketing, feit is wel dat de mening van klanten steeds belangrijker wordt met de opkomst van social media. Klant(on)tevredenheid verspreidt zich sneller en op grotere schaal. Aandacht hiervoor zou de hoogste score moet krijgen.

Bron: Management Executive, mei/juni 2010 (‘Zou u de Net Promoter Score aanbevelen?’ door M. van Zanten) [210915 -

Niks nieuws

4 blz. Zie

Hüseyin Güngör, onderzoeker aan de Universiteit van

kluwermanagement.nl/managementtrends


voor de gratis navraagservice]

17


IT

ICT boost voor innovatie dienstensector Optimale inzet van ICT kan innovatie in de dienstensector verheffen tot ‘networked innovation’. Open innovatie, maar dan anders. Innovatie is cruciaal voor de continuïteit van bedrijven. Economische overwegingen en de wens sneller te innoveren, dwongen bedrijven de benodigde kennis in te kopen en innovaties die niet bij hun strategie pasten, te verkopen. Deze externe gerichtheid staat bekend als ‘open innovatie’. TomTom heeft bij de ontwikkeling van zijn navigatiesystemen bijvoorbeeld essentiële kennis ingekocht bij bedrijven die expert waren in de missende schakel. ‘Networked innovation’ gaat echter verder dan het extern inkopen van kennis. ICT maakt het mogelijk consumenten veel meer te betrekken bij de ontwikkeling van producten en diensten. Ook wordt het eenvoudiger strategische waardeketens met andere bedrijven te vormen. Door organisaties, kennis en middelen in gerichte

samenwerkingsvormen via ICT te verbinden, ontstaat meerwaarde voor zowel individuele deelnemers als voor het geheel. Dat is het principe van networked innovation. Met verbeterde winstgevendheid, betere dienstverlening en een betere concurrentiepositie voor de ketenpartners als resultaat.

Ontwikkelingsfases en competenties Met het simpelweg ‘technologisch aan elkaar knopen’ van partijen en projecten ben je er nog niet. Competenties op het gebied van managementvaardigheden en communicatie zijn van doorslaggevend belang. Bedrijven kunnen zich in verschillende fases van innovatie bevinden: creatie, ontwikkeling en diffusie. De kunst is dat betrokken bedrijven zich ervan bewust zijn in welke fase zij zit-

ten én dat zij dit helder communiceren naar hun innovatiepartners. Applicatieontwikkelaars moeten bijvoorbeeld de grenzen van hun software kunnen aangeven en de vertaalslag kunnen maken toepassingsmogelijkheden in de keten.

Wijze van innoveren ICT beïnvloedt ook de wijze van innoveren. Denk aan interactie met klanten over vernieuwing en verbetering van producten of aan de flexibele inzet van personeel en zzp’ers door werken op afstand. Dit zijn voorbeelden van wat ICT als aanjager voor innovatie in diensten kan betekenen. Er zijn vijf mogelijkheden: 1. Eenvoudig en schaalbaar diensten en waarde opeenstapelen: voorbeelden zijn iDeal, Amazon en Google. Dit zijn platformen waarop anderen voort kunnen bouwen.

Inn ovati e

Open innovatie in Brabant succesvol Kennis delen, producten samen ontwikkelen

product, de beoogde markt en de verschillende

en elkaars marketing gebruiken, steeds meer

belangen;

Nederlandse ondernemingen kiezen voor open

n men weet precies van elkaar waar de sterke

innovatie. Overigens lang niet altijd met groot suc-

en zwakke punten liggen, en heeft op grond hier-

ces. Maar in Brabant bloeit deze vorm van bedrijfs-

van een taakverdeling gemaakt;

ontwikkeling wel, dankzij een eigen insteek. De

n vanaf dag één deelden de partners hun finan-

gebruikelijke valkuilen (rip deals, management-

ciële gegevens, marktinformatie en gegevens over

fouten, toevoegen van teveel functionaliteiten)

het ontwikkelingsproces;

worden in het Brabantse model vermeden, dankzij

n de ‘zachte’ kant van het proces wordt niet ver-

een paar unieke kenmerken:

waarloosd: teamleden uit de deelnemende bedrij-

n de samenwerkingspartners kenden elkaar al

ven werken in een gezamenlijke ruimte, waardoor

voordat ze aan open innovatie begonnen;

er een sfeer van vertrouwen ontstaat.

n de planning is vanaf het begin stevig aange-

zet: een haarscherpe beschrijving van het eind-

2. Beschikbaarheid en codificatie van informatie en kennis vergroten: processen binnen en tussen organisaties kunnen beter op elkaar worden afgestemd. Voorbeeld: het Elektronisch Patiënten Dossier. 3. Sterke verfijning van diensten: webshops zijn een voorbeeld van het makkelijk kunnen bedienen van niches op basis van klantprofielen. 4. Ondersteuning van en interactie met de klant: Denk aan self service diensten zoals internetbankieren of portals als mijnoverheid.nl. 5. ‘Always on’: continue toegang tot kennis, diensten en middelen. Voorbeelden zijn webgebaseerde oplossingen als Application Service Providing (ASP) en Software-as-a-service (SaaS).

Innovatie-intermediairs Innovatie-intermediairs zijn organisaties die bedrijven helpen de match te maken tussen ICT, competenties, ontwikkelingsfases en strategische ketenpartners. Zij kunnen ontbrekende competenties aanvullen, partijen verbinden en zo de kans op succes van projecten vergroten. Typische producten of resultaten zijn businessroadmaps voor toekomstige ontwikkelingen, businessmodellen voor nieuwe diensten of producten, prototypes, nieuwe concepten, evaluaties met klanten en implementatie van procesoptimalisatie. Bron: Holland/Belgium Management Review nr. 132-2010 [210916 - 7 blz. Zie

Bron: fd. juni 2010

kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice

18


BOEKENTIP S Pers oonl i j k e vaar d i g h e d e n

Gebrek motivatie grote kostenpost Slechts twintig procent van alle werknemers is bevlogen. Het gebrek aan motivatie kost het bedrijfsleven ruim vijf miljard euro per jaar. Dat stelt Willem van Rhenen, chief medical officer van ArboNed. Volgens hem is het een misverstand om te veronderstellen dat niet iedereen bevlogen kan zijn. Uit zijn promotieonderzoek over bevlogenheid in arbeid blijkt het tegenovergestelde. Een belangrijke voorwaarde is dat de ‘energiebron’ van het werk past bij de energiebehoefte van de werknemer. Voor de een is het gezelligheid en werken in een team, voor de ander zich ontwikkelen en meebeslissen.

Handboek scenarioplanning

Mismatch onacceptabel Bij tachtig procent van de werknemers is sprake van geen goede

Een strategisch instrument voor het managen van onzekerheid Mario van Rijn, René van der Burgt

match. Dat verklaart volgens Van Rhenen waarom zij dagelijks één à

Kluwer, 2010, isbn 9789013076974

twee uur per dag op hun werk met ‘iets anders’ bezig zijn. Hij waarschuwt werkgevers dat met name de jonge generatie deze mismatch niet accepteert. Ook moeten werkgevers niet pas in actie komen als werknemers uitvallen door burn-out. Zij kunnen veel geld besparen door preventie te richten op bevlogenheid en niet alleen op het uitvoeren van taken. Bron: Spits 16-07-2010; www.arbo-online.nl

De inzichten die het Handboek Scenarioplanning geeft, kunnen gebruikt worden om een stevig fundament onder de organisatie te leggen. Het stelt de lezer in staat bestaande strategieën robuuster te maken voor mogelijk zwaar weer en te komen tot inspirerende innovaties. Kortom, het is hét instrument om mogelijke toekomstige kansen te benutten en bedreigingen af te wenden. En om de concurrent een aantal stappen voor te zijn.

B e loni ng

Variabele beloning rukt op

A3 methodiek

voor bestuurders om de variabele beloningen te verhogen, ten

Naar jaarplannen met meer focus en bezieling en minder papier Henk Doeleman, Lucian van Heumen, Manon Diepenmaat

koste van de vaste beloning. Dat komt naar voren uit onderzoek

Uitgeverij Kluwer, 2010, isbn 9789013072655

Het beperken van de structurele kosten is een belangrijk motief

van Hay Group naar variabele beloning onder 1300 bedrijven in 80 landen. Nederland werd vertegenwoordigd door 48 bedrijven. Voor 58 procent van de Nederlandse bedrijven is een betere aansluiting op de bedrijfsstrategie de reden om te kiezen voor meer variabele beloning. Op de voet gevolgd door verbetering van organisatie- of teamprestaties (48 procent). Op de derde plaats staat het bewaken van de concurrentiepositie (38 procent).

Gevaren quick wins

Met de A3 methodiek krijgt u als manager een middel in handen om snel, doeltreffend en met meer draagvlak uw jaarplannen te realiseren. Met niet meer regels dan noodzakelijk is, zonder overbodige administratieve lasten en met een meer professionele en doelmatige monitoring van de bereikte resultaten. Kortom: meer sturing met minder papier.

gevaren van ‘quick wins’ bij nadruk op financiële prestaties: 'Er

Handboek Strategisch OmgevingsManagement

wordt geen rekening gehouden met sociale of duurzame gevolgen

Marc Wesselink, Ronald Paul

of reputatie van een merk of bedrijf. Het is de kunst de toegevoeg-

Uitgeverij Kluwer, 2010, isbn 9789013074093

Loek Bosman, senior consultant Hay Group Nederland, wijst op de

de waarde van de medewerker om te zetten in prestatiecriteria die de onderneming echt verder helpen, oftewel return on reward.' Bosman stelt bovendien dat variabel belonen niet leidt tot betere prestaties als het niet past bij de bedrijfscultuur of als de doelstellingen en de link naar de bedrijfsstrategie niet duidelijk is. Uit het onderzoek komt echter naar voren dat slechts 55 procent van de bedrijven denkt dat de beloningsregeling helder is. Niet meer dan 34 procent van de respondenten denkt dat hun lijnmanagers hier effectief over communiceren. Bron: ANP 07-07-2010; Hay Group

De in Handboek Strategisch OmgevingsManagement besproken aanpak Strategisch OmgevingsManagement (SOM) laat zien dat geen project te groot of te complex is om deze aanpak toe te passen. Het is een innovatieve en proactieve aanpak die conflicten voorkomt of oplost en de basis legt voor een duurzame dialoog en relatie met de omgeving. Het boek laat zich lezen als een soort routeplanner, de auteurs beschrijven de af te leggen weg nauwkeurig en geven praktische aanwijzingen en waarschuwingen op punten waar het mis kan gaan. Mede aan de hand van de casus over Maasvlakte 2 laten zij zien wat de methodische aanpak SOM behelst.


19

LEZERSSERV IC E Colofon Redactie: Gerri Reimert Medewerkers: Ed Kerkman, Loes Meeuwissen, Bianca Minkman. Uitgever: Freek Talsma Verantw. uitgever voor België: Hans Suijkerbuijk Redactieadres: Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon: 0570-648952, email: [email protected]

Gratis Navraagservice Artikelen in Management Trends die voorzien zijn van een bestelnummer kunt u gratis navragen. U ontvangt van ons dan de volledige versie van het artikel. www.kluwermanagement.nl/management trends

Must read: Dé Nederlandse editie van het handboek voor visionairs, game changers en uitdagers!

Marketing: [email protected] Abonnementen: Een abonnement Management Trends kost e 156,- per jaar, excl. btw en incl. verzendkosten. U ontvangt 11 nummers per jaar. Een abonnement kan op ieder moment ingaan. Op elk 2e en volgende abonnement krijgt u 25% korting. Een abonnement kan worden aangevraagd bij Kluwer. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden voor begin nieuw abonnementsjaar. Site: www.kluwer.nl/klantenservice Belgische abonnees kunnen zich wenden tot: [email protected] Adreswijzigingen Nederland: Site: www.kluwer.nl/klantenservice Adreswijzigingen België: Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adres-gegevens meesturen Leveringsvoorwaarden: Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnumer 0570-673358 ISSN-nummer: 1567-2883 Privacy-beleid: Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-) overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen Omslagontwerp: (m/v) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Vormgeving: Rob Lucas, Enschede

Voor meer informatie over dit boek zie www.kluwermanagement.nl/shop

NIEUW in de Kluwer Management Base Management Executive Base n Teams ontwikkelen met behulp van werkvormen. ‘Hoe kunnen we de verantwoordelijkheid voor resultaten bij onze medewerkers vergroten?' Veel organisaties lijken ervoor te kiezen het werken in autonome teams te stimuleren. Op deze manier kunnen beslissingen aan de basis worden genomen en synergie en samenwerking worden gerealiseerd. Voor managers is het erg belangrijk te weten hoe zelfsturende teams optimaal kunnen werken. n Een nieuwe strategie in een nieuwe omgeving. Door de crisis van 2008 is de internationale businesswereld veranderd en de marktvraag kan nog wel enkele jaren zwak blijven. Bedrijven zullen hun mondiale strategie en organisatie daarom veel flexibeler moe-

ten benaderen. In dit artikel wordt beschreven welke aanpassingen bedrijven in reactie op het veranderde economische landschap zouden moeten overwegen. n Is uw bedrijf echt zo klantgericht als u denkt? Veel managers gaan ervan uit dat hun producten en diensten morgen nog steeds relevant zullen zijn. Maar werknemers houden problemen achter en markten veranderen. Als executives hun organisatie niet grondig onderzoeken en geen lastige vragen stellen, houden zij zichzelf misschien voor de gek. Hoog tijd om een paar misschien ongemakkelijke waarheden onder ogen te zien. Executives moeten vijf vragen stellen om erachter te komen hoe klantgericht hun organisatie in werkelijkheid is.

De base is gekoppeld aan het tijdschrift Management Executive.

Vraag een proefabonnement op www.kluwermanagement.nl

20


trends projectmanagement Het gevaar van best practices

Recommend Documents