Casenummer Registratienr.
12G200421
472573 / 472573
TRANSITIEPLAN SW 2011 – 2018
“Sociale Werkvoorziening in Midden Twente klaar voor de toekomst”
Maart 2012 Gemeente Hengelo Gemeente Borne Gemeente Hof van Twente SWB Groep
1. SAMENVATTING De Nederlandse gemeenten en de SW-sector worden geconfronteerd met een fundamentele wijziging van het (rijks)overheidsbeleid en de financiering van de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw). Er worden significante bezuinigingen op de SW subsidie doorgevoerd en er zal zeer waarschijnlijk per 1 januari 2013 een Wet Werken naar Vermogen (Wwnv) komen. Dit heeft grote consequenties voor zowel de gemeente als SWB Groep, het sociale werk-leerbedrijf van de deelnemende gemeenten Hengelo, Borne en Hof van Twente. Om de uitvoering van de WSw en de financieel gezonde positie van SWB Groep te kunnen blijven garanderen, is een vergaande transitie noodzakelijk. Eind 2010 is door het bestuur van SWB Groep en de gemeentelijke beleidsbepalers al geanticipeerd op deze noodzakelijke transitie en zijn een aantal onderzoeken gestart naar de gewenste ‘koers voor de toekomst’. Deze onderzoeken hebben medio 2011 geleid tot een aantal eenduidige strategische keuzes, waarbij als centraal uitgangspunt is gekozen dat de gemeenten regievoerder zijn en SWB Groep de uitvoering van zowel de Wsw als de Wwnv ter hand neemt. Op deze wijze ontstaat een ‘zakelijke relatie in het publieke domein’, met een eenduidige taakverdeling tussen alle betrokken partijen en een optimalisering van de geconsolideerde financiële resultaten ‘in de keten’. Hierbij is het de expliciete bedoeling om deze ketensamenwerking verder te optimaliseren binnen de sub regio Midden Twente en waar het kan ook op Twentse schaal (= schaal arbeidsmarktregio). Het opgestelde transitieplan gaat uit van een structurele verbetering van het financiële resultaat met 1.500.000 € per jaar, vanaf 2016. Daartoe zijn in de periode 2011 – 2018 in totaal transitiekosten van 5.800.000 € begroot (gemiddeld dus 700.000 € per jaar), welke grotendeels gefinancierd kunnen worden vanuit de zogenaamde ‘herstructureringsfaciliteit Wsw’. Het aanvullende deel zal in principe vanuit het beschikbare eigen vermogen van SWB Groep en de exploitatierekeningen van de individuele gemeenten (dienen) te komen. Naast deze cofinanciering is vooralsnog geen additionele gemeentelijke bijdrage voorzien. Mocht deze wel noodzakelijk zijn, dan zal daartoe een separaat voorstel worden voorgelegd.
2. AANLEIDING EN NOODZAAK Tot en met 2007 werd de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw) in Midden Twente uitgevoerd door het sociaal werkvoorzieningsbedrijf SWB Midden Twente(SWB). Deze uitvoeringsorganisatie was financieel gezond en bereikte haar sociale doelstellingen in afdoende mate. Per 1 januari 2008 is deze Gemeenschappelijke Regeling (GR) samengegaan met de Stichting Werken In Midden Twente (SWIMT, uitvoeringsorganisatie voor gesubsidieerd werk voor uitkeringsgerechtigden).Hiermee werd al vroegtijdig geanticipeerd op de modernisering van de Wsw. Door de deelnemende gemeenten Borne, Hengelo en Hof van Twente in de GR (opgericht op 1 januari 1970) en de SWIMT (opgericht in 1991) werd geconstateerd dat de doelgroepen en doelstellingen van beide organisaties een steeds grotere verwantschap zouden gaan vertonen. Om die reden is na een langdurig voorbereidingstraject besloten om te komen tot één publiekrechtelijke uitvoeringsorganisatie. De in 2008 nieuw gevormde organisatie SWB Groep kreeg tot opdracht zich te ontwikkelen van een traditioneel SW-productiebedrijf naar een brede organisatie voor mensontwikkeling. Om de gemeentelijke regie op de uitvoering te vergroten werd tevens besloten om als individuele gemeenten met de SWB Groep jaarlijks prestatieafspraken te maken. Hierin worden o.a. afspraken vastgelegd over het aantal personen dat de beweging ‘van binnen naar buiten’ dient te maken. SWB Groep bleek een gezonde bedrijfsvoering te kunnen handhaven en ieder jaar weer met een sluitende begroting te kunnen afsluiten. Ultimo 2010 had de GR daarmee een eigen vermogen opgebouwd van 7 miljoen € en had daarmee voldoende weerstandsvermogen om de geplande ombouw zelfstandig te kunnen financieren. Nog volop in de fase van ombouw werd SWB Groep (en de hele SW-sector) echter geconfronteerd met een fundamentele wijziging van het (rijks)overheidsbeleid en de financiering van de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw). Medio ≠ ≠ ≠ ≠
2010 werd duidelijk dat: er significante bezuinigingen op de SW subsidie worden doorgevoerd; er een sterke afname van de budgetten voor re-integratie is; de instroom in de Wsw tot de doelgroep ‘beschut werken’ drastisch wordt beperkt; en dat er zeer waarschijnlijk een nieuwe Wet Werken naar Vermogen (Wwnv) zal komen.
Door deze ontwikkelingen ontstond in het najaar van 2010 bij het bestuur van SWB Groep het besef dat er onderzoek gedaan moest worden naar de consequenties van deze ingrijpende (voorgenomen) maatregelen. Er werd een eerste berekening gemaakt van de financiële gevolgen voor SWB Groep en dat leverde het volgende beeld op: In 1.000 € Subsidieresultaat Wsw Operationeel resultaat Eigen vermogen
2010 -292 531 7.155
2015 -3.200 825 201
Ten gevolge van deze ontwikkeling zou het eigen vermogen van SWB Groep zeer snel afnemen en al in 2014 onder het gedefinieerde weerstandsvermogen van 2,5 miljoen € doen belanden: Eigen vermogen 8.000 7.000 6.000 5.000 Eigen vermogen
4.000 3.000 2.000 1.000 0 2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Het is evident dat deze financiële ontwikkeling onhoudbaar is en dat vergaande maatregelen noodzakelijk zijn. Maar de deelnemende gemeenten in de GR beseften zich ook dat alleen besparende maatregelen niet afdoende zijn. En dat een herbezinning op de ingezette koers (strategie) wellicht noodzakelijk was. De voorgenomen wetswijzigingen hebben namelijk niet uitsluitend financiële consequenties: ≠ er zal nog meer nadruk op uitstroom en doorstroom van SW-ers dienen te worden gelegd; ≠ de infrastructuur zal niet alleen goedkoper, maar ook anders ingericht dienen te worden om de ‘nieuwe SW-ers’ daadwerkelijk passende arbeid te kunnen bieden; ≠ de werkgeversbenadering zal verder geïntensiveerd dienen te worden om voldoende geschikte plaatsingen te kunnen realiseren; ≠ wellicht zal de gemeentelijke aansturing / regievoering aangepast dienen te worden aan de eisen van de nieuwe wetgeving; ≠ de doelgroep samenstelling zal significant veranderen. Een eerste analyse van de ontwikkeling van de doelgroepsamenstelling in april 2011 leidde tot de volgende verwachting: Regeling “Oude” Wsw “Oude” WWB “Oude” SA &Nuggers “Nieuwe” Wsw (beschermde werkplek) “Nieuwe”Wwnv – SW” “Nieuwe”Wwnv – WWB en Wajong” “Nuggers” “Overige trajecten” (UWV, wachtlijst Wsw, etc) Totaal (aantal) Waarvan “SW” gebruikmakend van de infrastructuur Waarvan “Wwnv& overig” gebruikmakend van de infrastructuur
2011
2015
2020
2025
850 600 200
100 200 1900
700 0 0 50 100 800 50 0 1700
500 0 0 100 200 800 50 0 1650
280 0 0 170 300 800 50 0 1600
800 200
700 250
500 300
450 350
Om te anticiperen op deze consequenties werd besloten om een wenselijke ‘roadmap’ voor de toekomst samen te stellen. Het bestuur van SWB Groep heeft Rijnconsult de opdracht verstrekt om te onderzoeken hoe de organisatie er voor staat en of ze klaar is voor de toekomst. Dit onderzoek vond plaats in de periode december 2010 tot en met februari 2011. Rijnconsult presenteerde haar rapport onder de titel “Klaar voor de toekomst” en kwam met een aantal heldere adviezen over de te voeren strategie, de te nemen organisatorische maatregelen en de noodzakelijke bezuinigingen. Op basis van dit rapport heeft het bestuur vervolgens besloten om een aantal vervolgopdrachten te verstrekken aan de management team leden van SWB Groep en aan beleidsmedewerkers van de deelnemende gemeenten aan de GR. Er werden een viertal vervolgopdrachten uitgevoerd: 1. een second opinion naar de adviezen van Rijnconsult, waarbij met name werd gekeken naar de koppeling van regie en uitvoering (uitgevoerd door beleidsmedewerkers van de deelnemende gemeenten); 2. een analyse van de infrastructuur van SWB Groep, waarbij werd gekeken naar de parameters kwaliteit, kwantiteit en beschut werken (geleid door de financieel directeur van SWB Groep); 3. een onderzoek naar de noodzakelijke werkgeversbenadering om de uitstroomdoelstellingen te kunnen halen (geleid door de manager Marketing & Verkoop van SWB Groep); 4. een onderzoek naar de optimale inrichting van het mensontwikkelproces om de doorstroomdoelstellingen te kunnen halen (geleid door de manager Mensontwikkeling van SWB Groep). De resultaten van deze vervolgopdrachten werden eind april 2011 gepresenteerd en in mei / juni besproken in de colleges en het bestuur van SWB Groep. Uiteindelijk leidde dat op 25 juni 2011 tot een aantal heldere besluiten, die nu de basis vormen voor de transitie van het sociale domein en daarmee ook voor het transitieplan “Sociale Werkvoorziening in Midden Twente klaar voor de toekomst 2011 - 2018”. In deze transitie is als centraal uitgangspunt gekozen dat de gemeenten regievoerder zijn en SWB Groep de uitvoering van zowel de Wsw als de Wwnv ter hand neemt. Op deze wijze ontstaat een
‘zakelijke relatie in het publieke domein’, met een eenduidige taakverdeling tussen alle betrokken partijen en een optimalisering van de geconsolideerde financiële resultaten ‘in de keten’. Hierbij is het de expliciete bedoeling om deze ketensamenwerking verder te optimaliseren binnen de sub regio Midden Twente, maar wellicht ook op Twentse schaal.
3. AMBITIE EN DOELSTELLINGEN In september 2011 heeft de directie van SWB Groep een kader geschetst aan haar bestuur voor een transitieplan. Dat plan was gebaseerd op een drie ‘sporenbeleid’: 1. Autonome maatregelen binnen SWB Groep; 2. Ketenoptimalisatie en maatregelen binnen de deelnemende gemeenten; 3. Herstructureringsfaciliteit. De autonome maatregelen binnen SWB Groep hebben zowel betrekking op reducering van kosten als optimalisatie van opbrengsten. De belangrijkste doelstellingen daarbij zijn: ≠ ≠ ≠ ≠ ≠
15 % minder professionals in 2015 t.o.v 2010; 20 % groei van het aantal individueel gedetacheerde SW-ersin 2015 t.o.v2010 ; 50 extra plaatsen in het kader van begeleid werken in 2015 t.o.v 2010; Een groei van de netto toegevoegde waarde per arbeidsjaar met 5 – 10 %; 1,4 miljoen € besparing in de bedrijfskosten van de organisatie, met name in facilitaire kosten, materiële vast activa en niet directe (SW) personeelskosten.
Deze koers werd in de presentatie van de directie van SWB Groep betiteld als ‘hoog aan de wind koersen door SWB Groep’’. Het bestuur heeft vervolgens gemeend hier nog een extra bezuinigingsronde aan toe te voegen, die SWB Groep op autonome wijze dient te realiseren. Op basis van deze koers zou het resultaat van SWB Groep zich als volgt ontwikkelen: In 1.000 € Resultaat zonder transitie Resultaat “hoog aan de wind” Additionele autonome maatregelen Resultaat obv autonoom beleid SWB Groep
2010 239
2011 -840
2012 -1.000
2013 -1.900
2014 -2.700
2015 -3.100
239
-840
-700
-1.275
-2.000
-2.500
200
300
400
600
-500
-975
-1.600
-1.900
Bovenstaande tabel maakt duidelijk dat ‘spoor 1’ niet voldoende soelaas biedt en dat dus additionele externe (gemeentelijke) dekking onontkoombaar is, zelfs als SWB Groep op autonome wijze alle zeilen bijzet. Die middelen zouden deels uit gemeentelijke financiering moeten (kunnen) komen, maar dan zal er wel in de ‘keten’ geoptimaliseerd dienen te worden om deze middelen te genereren. De ambitie is daarbij om minimaal tot een structurele besparing van 500.000 € per jaar te komen vanaf 2015 (ten opzichte van 2011). In combinatie met de autonome maatregelen binnen SWB Groep ontstaat dan het volgende ‘geconsolideerde’ beeld: In 1.000 € Resultaat zonder transitie Resultaat “hoog aan de wind” Additionele autonome maatregelen Ketenoptimalisatie Resultaat na autonome maatregelen en ketenoptimalisatie
2010 239
2011 -840
2012 -1.000
2013 -1.900
2014 -2.700
2015 -3.100
239
-840
-700
-1.275
-2.000
-2.500
200
300
400
600
100 -400
200 -775
300 -1.300
500 -1.400
239
-840
De financiële effecten van de ketenoptimalisatie vinden deels plaats binnen de jaarrekening van SWB Groep, maar grotendeels binnen de jaarrekeningen van de deelnemende gemeenten. Het derde ‘spoor’ waaraan werd gedacht in de (financiering) van de transitie is de herstructureringsfaciliteit. Alhoewel deze middelen niet structureel van aard zijn, bieden ze wel een tijdelijke verlichting van de financieringsdruk en zullen ze met name gebruikt worden om de transitie te financieren. De combinatie van de mogelijk te ontvangen bijdragen, met de autonome
maatregelen binnen SWB Groep en de ketenoptimalisatie-effecten, leidt tot het volgende totaalbeeld voor de periode 2010 – 2015. In 1.000 € Resultaat zonder transitie Resultaat “hoog aan de wind” Autonome maatregelen Ketenoptimalisatie Herstructureringsfaciliteit Resultaat “best case”
2010 239
2011 -840
2012 -1.000
2013 -1.900
2014 -2.700
2015 -3.100
239
-840
-700
-1.275
-2.000
-2.500
-840
200 100 100 -300
300 200 500 -275
400 300 1.000 -300
600 500 500 -900
239
Voor de periode 2015 – 2018 zijn de plannen nog niet concreet uitgewerkt, maar is wel een ambitie geformuleerd. Deze gaat uit van een sluitende begroting vanaf 2018, waarbij het op voorhand niet zeker is dat de gemeentelijke bijdragen niet hoger dienen te zijn. De totale transitie leidt tot een incidentele lastenverhoging van 5,8 miljoen € in de totale periode 2011 – 2018. Deze wordt grotendeels gefinancierd vanuit de zogenaamde ‘herstructureringsfaciliteit Wsw’. Het aanvullende deel wordt in principe vanuit het beschikbare eigen vermogen van SWB Groep, de in december 2011 gevormde bestemmingsreserve van 450 k€ in de balans van SWB Groep en de ‘normale’ exploitatierekening van de individuele gemeenten (dienen) gedekt. Naast deze cofinanciering is vooralsnog geen additionele gemeentelijke bijdrage voorzien. Mocht deze wel noodzakelijk zijn, dan zal daartoe een separaat voorstel worden voorgelegd.
4. VOORGENOMEN MAATREGELEN De relatie tussen de deelnemende gemeenten aan de GR en de directie van SWB Groep is zeer goed te noemen. Er wordt intensief samengewerkt aan de toekomst van de Wsw in Midden Twente en de voorgenomen maatregelen voor de periode 2011 – 2018 worden dan ook gezamenlijk uitgevoerd. Daarbij zijn met name managers en beleidsmedewerkers van de sectoren sociale zaken en financiën betrokken en vindt structureel overleg plaats in de ‘projectgroep transitie Wsw’ en de zogenaamde beleidsregiegroep; zie ook hoofdstuk 6 ‘governance’. De maatregelen worden in deze gremia besproken en gefiatteerd. Ten tijde van het schrijven van deze aanvraag waren de volgende maatregelen gepland, in bewerking en/of voltooid. a) Onderzoeksfase Deze fase is gestart met het onderzoek van Rijnconsult en de daaropvolgende vier bestuursopdrachten (zie ook hoofdstuk 2, aanleiding en noodzaak) in 2011. Deze projecten hebben medio 2011 geleid tot een eenduidige koers voor de toekomst en een heldere taakafbakening van alle betrokken partijen bij de uitvoering van de Wsw in Midden Twente. Naast deze onderzoeken is ook een analyse van de administratieve werkprocessen verricht; hierbij was de doelstelling om te komen tot een vereenvoudiging van de procedures en tot besparing van uitvoeringskosten van de personeels- en salarisadministratie. In 2011 en 2012 wordt ook onderzoek gedaan naar de toekomstige samenwerking van gemeenten en SWB Groep op het gebied van groenvoorziening. Er wordt met name gekeken naar de mogelijkheid om synergie te behalen uit samenwerking of samengaan. Er is gestart met een onderzoek voor de gemeente Borne in 2011. De andere gemeenten zijn vervolgens aangesloten in 2012. Tenslotte wordt gewerkt aan de voorbereiding van gemeenten en SWB Groep op de komst van de nieuwe wetten; de vernieuwde Wsw en de Wwnv. In 2012 en 2013 gaan hier een aantal teams intensief aan werken, waarbij ook de aanvraag en afhandeling van de herstructureringsfaciliteit aan de orde komt. De totale kosten voor deze onderzoeksfase worden geraamd op 280 k€. b) Cost management Zowel binnen de gemeentelijke organisaties als binnen SWB Groep zullen de uitvoeringskosten van de Wsw drastisch moeten dalen. Daarbij zal het accent dienen te liggen op: ≠ ≠
≠
≠
≠
beheersing van het subsidieresultaat Wsw, door strikte toepassing van de CAO en verdere activering van door- en uitstroom; verlaging van de huisvestingskosten, door het opzeggen van huurpanden en alle activiteiten onder eigen dak van SWB Groep te brengen. Hiervoor is een investering nodig in 2011 en 2012, maar de terugverdientijd hiervan is minder dan 4 jaar; verlaging van de kosten voor professionals met 15 %, door leeftijdsfase bewust personeelsbeleid, mobiliteit en doorontwikkeling van de organsiatie. SWB groep is hiertoe een sociaal statuut overeengekomen met de vakbonden in 2011, welk statuut de basis zal vormen voor een aantal personele maatregelen in de periode 2012 – 2016; betere afstemming van gemeentelijk beleid tussen de gemeenten en beheersing van de kosten voor regievoering. Er zal minder menskracht beschikbaar kunnen zijn binnen de afdelingen sociale zaken van de gemeenten en (nog) meer taken zullen gemandateerd worden aan SWB Groep of in gezamenlijkheid worden uitgevoerd. de uitvoeringskosten van de Wsw dienen te worden verlaagd. Daarbij wordt met name gedacht aan vervoerskosten, werkkleding, bijzondere voorzieningen en secundaire / tertiaire arbeidsvoorwaarden van SW-personeel.
De totale frictiekosten van deze maatregelen worden geraamd op 1.710 k€. Het positieve effect op het operationele resultaat zal vanaf 2014 zichtbaar zijn in de vorm van lagere bedrijfskosten per arbeidsjaar en een minder negatief Wsw-subsidieresultaat. c) Doorstroom / uitstroom De nieuwe wet Wsw maakt het noodzakelijk dat een nog groter deel van de SW-ers geactiveerd wordt om door – of uit te stromen. Dat sluit enerzijds aan bij de (aangescherpte) doelstellingen van de wet en anderzijds leidt het tot een hoger netto financieel resultaat. Ons plan van aanpak
gaat daarbij uit van een tweetal cruciale randvoorwaarden: bewustwording en activering van de medewerkers én van de werkgevers. In dit onderdeel van de voorgenomen maatregelen focussen we ons op het bemiddelingsrijp maken van de medewerkers. Daartoe is met CompetenSys een middel gekocht om medewerkers beter te diagnosticeren en inzicht te verschaffen in hun eigen competenties. Alle ‘zittende’ SW-ers zullen hiermee gescreend worden in de periode 2011 – 2014. Met ‘Insight Out’ en een verbeterde informatievoorziening voor de consulenten hebben we ICT-middelen aangeschaft om geplaatste medewerkers bij werkgevers beter te kunnen volgen in hun ontwikkeling. Hiermee verwachten we de duurzaamheid van de externe plaatsingen te kunnen verbeteren. Het Open Leerhuis van SWB Groep is in 2011 opgericht om medewerkers nog bewuster te kunnen opleiden en dat met name binnen de eigen muren van het SW-bedrijf te doen. Dit bespaart enerzijds kosten en bekrachtigt anderzijds de nieuwe doelstelling van het SW-bedrijf als mensontwikkelorganisatie. Tenslotte hebben we nog een bedrag begroot voor nader in te vullen maatregelen; hierbij kan gedacht worden aan stimuleringsbonussen voor uitgestroomde medewerkers, interne promotiecampagnes om medewerkers los te weken van de bestaande structuur of specifieke opleidingen voor individuele medewerkers. De totale kosten van deze maatregelen worden geraamd op 950 k€. Het positieve effect op het operationele resultaat zal vanaf 2015 zichtbaar zijn in de vorm van lagere bedrijfskosten en hogere detacheringsopbrengsten per arbeidsjaar. d) Infrastructuur In het onderzoek van Rijnconsult werd de conclusie getrokken dat de infrastructuur van SWB Groep primair een middel moet zijn ten behoeve van mensontwikkeling. Daar waar dit niet het geval is worden activiteiten gestopt. Daarnaast blijft de infrastructuur ook voldoende passende werkplekken bieden aan mensen voor wie een reguliere baan niet mogelijk is. Het vervolgonderzoek “analyse van de infrastructuur van SWB Groep, dd. april 2011”heeft aangetoond dat de infrastructuur van SWB Groep meer extern zal moeten komen te liggen en kleiner, goedkoper en flexibeler moet worden om aan de nieuwe eisen te kunnen (blijven) voldoen. In concreto werden de volgende conclusies per werksoort getrokken: Werksoort Bouwbedrijf Schildersbedrijf Kleinbouw Groenvoorziening Grafisch bedrijf
Industrie
Postbezorging Groepsdeta Techniek Groepsdeta Diensten
Adviezen Beheerste afbouw en integratie van relevante onderdelen met Kleinbouw tot een maatschappelijk georiënteerd “Kleinbouw-werk-leerbedrijf” Verbeteren van bedrijfseconomische prestatie, versterken van de werkleergedachte en de brug slaan met de reguliere markt Groei door maatschappelijke partnerships (o.a. met woningcorporaties) en integratie van relevante delen van het huidige Bouwbedrijf Cash cow positie consolideren of verbeteren. Eventueel groeien door samenwerking met deelnemende gemeenten Afbouw middels een Sociale Joint Venture, Management Buy Out of desinvesteren. (Of eventueel ombouw naar een kostenextensief reprocentrum). Selectief en zorgvuldig verkleinen van de werksoort. Detailanalyse van de individuele afdelingen en beheerste afbouw van de minst effectieve onderdelen. Afbouw of beperken van de omvang, verbeteren van de bedrijfseconomische prestaties en eventueel een externpartnership aangaan. Verder vergroten van de werksoort. Detailanalyse van de individuele locaties, beheerste afbouw van de minst effectieve onderdelen en opbouw van nieuwe onderdelen, aansluitend bij de mensontwikkeldoelstellingen. Verder vergroten van de integrale werksoort. Opbouw van nieuwe (bij voorkeur externe) onderdelen, aansluitend bij de mensontwikkeldoelstellingen.
In de periode 2011 – 2014 worden deze maatregelen genomen en ook voor de jaren daarna zal een verdere doorontwikkeling van de interne – en externe infrastructuur noodzakelijk blijven. Medio 2012 zijn al een aantal maatregelen doorgevoerd; zo is het grafische bedrijf gedesinvesteerd
via een management buy out en is het cluster diensten & zorg nieuw gevormd. Tevens is besloten om het bouwbedrijf om te bouwen en om een intensieve strategische samenwerking tussen SWB Groep, gemeente Hengelo en PostNL aan te gaan. De totale frictiekosten van deze maatregelen worden geraamd op 1.300k€. Het positieve effect op het operationele resultaat zal vanaf 2014 zichtbaar zijn in de vorm van lagere bedrijfskosten en hogere opbrengsten per arbeidsjaar. e) Werkgeversbenadering Om de ambitieuze externe plaatsingsdoelstellingen te kunnen halen is het een absolute voorwaarde om de werkgeversbenadering te intensiveren. Daarbij staan kernwoorden als jobcarving, ontzorgen en maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal. In deze werkgeversbenadering wordt expliciet geanticipeerd op de komende wetswijzigingen (Wsw en Wwnv) door alle betrokken partijen op regionaal, sub-regionaal en lokaal niveau. Samenwerking en afstemming tussen gemeenten, SW-bedrijven en werkgevers staan daarbij centraal. In december 2011 heeft SWB Groep een nieuwe afdeling Marketing & Verkoop opgericht, bestaande uit 2,8 FTE professionals. Deze afdeling staat centraal in de groei van het aantal externe plaatsen van SW-ers bij reguliere werkgevers in Midden Twente (zowel detacheringen als BW). Het team werkt nauw samen met de gemeentelijke acquisiteurs en maakt gebruik van het grote netwerk dat de gezamenlijke partijen hebben opgebouwd. Het inrichten van de marktbewerking zal onder andere de volgende aspecten omvatten: -
aanstellen commerciële functie rechtstreeks onder de algemeen directeur; relatiemanagement; verkoop; trainen van klantgerichtheid in het gehele bedrijf; stroomlijnen communicatie intern en extern.
Naast opbouw van nieuwe plaatsingen zal het ook noodzakelijk zijn om een aantal slecht renderende overeenkomsten te beëindigen. Het aantal SW-ers daalt namelijk en het aantal externe plaatsingen stijgen. Er zal dus gestopt moeten worden met een aantal activiteiten. De afdeling Marketing & Verkoop verricht hier een zorgvuldige analyse aan en gaat op geleidelijke wijze nieuwe contracten aan en beëindigt oude contracten. De totale frictiekosten van deze maatregelen worden geraamd op 500k€. Het positieve effect op het operationele resultaat zal vanaf 2014 zichtbaar zijn in de vorm van lagere bedrijfskosten en hogere opbrengsten per arbeidsjaar. f)
Flankerende maatregelen
Naast alle bovengenoemde primaire maatregelen hebben we ook een aantal flankerende maatregelen gepland. Deze vinden op gemeentelijk, regionaal en bedrijfsniveau plaats. Ten eerste zal de ketensamenwerking op het terrein van regie én uitvoering van de (nieuwe) Wsw tussen gemeenten en SWB Groep verder geoptimaliseerd worden. Dit dient te leiden tot minder kosten en een grotere effectiviteit van het ingezette beleid. De werkgroep neemt daarbij ook regie en uitvoering van de Wwnv mee in haar aanpak, maar de kosten daarvan zijn voor deze aanvraag buiten beschouwing gelaten.De samenwerking tussen de deelnemende gemeenten en de GR wordt versterkt. De uitgangspunten hierbij zijn ketenoptimalisatie, inbesteden en verstevigen van de opdrachtgever- (gemeenten) / opdrachtnemerrol (SWB Groep). Er zal ook intensief gekeken worden naar samenwerking tussen dagbestedingsactiviteiten (AWBZ en WMO) en de beschutte werkzaamheden van de Wsw. Hier is wellicht synergie te behalen. In 2012 wordt gestart met een pilot met een aantal regionale zorgverlenende instanties om een beter beeld van de mogelijkheden te verkrijgen. Ook in 2013 en 2014 zijn hier onderzoek en opbouw / samenvoeging van activiteiten gepland. Om de interne organisatie klaar te maken voor de grote veranderingen die de totale transitie met zich mee brengt, is het noodzakelijk dat de cultuur van de organisaties en de competenties van alle betrokken professionals verandert. Om dat te bereiken is een cultuurveranderingstraject uitgezet,
waaraan zo’n 90 professionals deelnemen in de periode 2012 – 2014. Het is de bedoeling om de organisaties resultaatgerichter, klantgerichter, flexibeler en meer (zelf)reflecterend te maken. Om het transitieproces en de resultaten van alle maatregelen goed te kunnen volgen is het noodzakelijk dat de management reporting systemen professioneler worden. Ook zullen er nieuwe meetbare indicatoren moeten worden bepaald, genormeerd en gemeten. Dit zal in 2013 en 2014 zijn beslag moeten krijgen. De organisatie gaat deze Kritische Prestatie Indicatoren (KPI ‘s) benoemen en daarop sturen. Medewerkers worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er wordt een competentiegericht personeelsbeleid gevoerd. De totale kosten van deze flankerende maatregelen worden geraamd op 800k€. Het positieve effect op het operationele resultaat is een integraal onderdeel van het cumulatieve effect van alle maatregelen. g) Governance Om te kunnen blijven voldoen aan alle rechtmatigheidsvoorwaarden zal het governance-aspect in deze complexe transitiefase extra aandacht vergen. Om dat te bereiken zal de overlegstructuur tussen gemeenten en SWB Groep intensiever moeten zijn, met name in de eerste periode van de transitie. In de reguliere bijeenkomsten van het dagelijks bestuur, het algemeen bestuur en de beleidsregiegroepvormt de voortgang van de transitie een vast agendapunt. Ook zal de projectgroep(die deze aanvraag ook heeft voorbereid) regelmatig bijeen dienen te komen om de voortgang te bewaken en deze te toetsen aan de individuele doelstellingen van de deelnemende instanties. De totale kosten van deze aangescherpte governance maatregelen worden geraamd op 260 k€. Het positieve effect op het operationele resultaat is een integraal onderdeel van het cumulatieve effect van alle maatregelen.
5. BEGROTING Transitiekosten De transitie zal plaatsvinden in de periode 2011 tot en met 2018. Als bijlage aan dit transitieplan vindt u een gedetailleerd overzicht van de totale begroting van de transitiekosten. In samengevatte vorm ziet dat er als volgt uit: Maatregel (in 1.000 €) Onderzoeksfase Cost management Doorstroom / uitstroom Infrastructuur Werkgeversbenadering Flankerende maatregelen Governance Totaal
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
190 75 200 175 25 50
70 315 215 375 175 250
20 345 185 350 150 275
300 175 200 100 200
230 75 100 50 25
160 50 50
165 50 50
120
30 745
40 1.440
40 1.365
30 1.005
30 510
30 290
30 295
30 150
Totaal 280 1.710 950 1.300 500 800 260 5.800
Resultaat Door deze transitie verbetert het resultaat van SWB Groep significant ten opzichte van een situatie waarbij geen transitie plaatsvindt. Daarnaast worden er ook in de keten nog substantiële besparingen bereikt. Resultaat (in 1.000 €) Zonder transitiemaatregelen Met transitiemaatregelen, zonder herstructureringsfonds Met transitiemaatregelen, met herstructureringsfonds Met transitiemaatregelen, met herstructureringsfonds en inclusief keteneffecten
201 1 840 840
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
1.000 -500
-1.900
-2.700
-3.100
-3.000
-2.900
-2.900
-975
-1.600
-1.900
-1.750
-1.650
-1.650
840
-400
-475
-600
-1.400
-1.350
-1.250
-1.250
840
-300
-275
-300
-900
-850
-750
-750
Cofinanciering De transitie wordt voor 3,3 miljoen € gefinancierd vanuit het herstructureringsfonds. Het grootste deel van de overige financiering vindt plaats vanuit de reguliere begrotingen van SWB Groep en de deelnemende gemeenten aan de GR. Deze zogenaamde ‘financiering in kind’ (met name tijd van beschikbare ambtenaren en professionals) legt geen additioneel beslag op middelen. Een aanvullend deel wordt vanuit het beschikbare eigen vermogen van SWB Groep gefinancierd. Daartoe is in december 2011 een bestemmingsreserve van 450 k€ in de balans van SWB Groep gevormd. Naast deze cofinancieringsvormen is vooralsnog geen additionele gemeentelijke bijdrage voorzien. Mocht deze in de loop van het transitieproces wel noodzakelijk zijn, dan zal daartoe een separaat voorstel worden voorgelegd.
6. GOVERNANCE De besluiten met betrekking tot de transitie worden als bevoegd gezag van de GR door het dagelijks en algemeen bestuur van de GR genomen. De deelnemende gemeenten in de GR zijn op het niveau van de colleges van B en W in het bestuur vertegenwoordigd. Een lid van het AB van de GR is aan het college van B en W die hem/haar heeft aangewezen, verantwoording verschuldigd voor het door hem/haar in het AB gevoerde beleid. Via deze lijn wordt aan de gemeentelijke governance inhoud gegeven. Verder verstrekken de leden van het AB samen of ieder afzonderlijk, alle inlichtingen die door een of meer leden van de raden van de deelnemende gemeenten worden verlangd. De beleidsregiegroep bestaande uit beleidsmedewerkers en de hoofden Sociale Zaken van de deelnemende gemeenten, heeft ten aanzien van het bestuur/de directie in het transitieproces een adviserende rol. De directie van SWB Groep bereidt door het bestuur van de GR te nemen transitiebesluiten voor. De directie is vervolgens gemandateerd eenmaal door het bestuur genomen besluiten uit te voeren. De dagelijkse aansturing van het transitieproces is gemandateerd aan de directie van SWB Groep. De beleidsregiegroep vervult de monitoringfunctie en adviseert de directie tot bijsturing. De directie stuurt al dan niet na een bestuursbesluit, bij.
7. RISICOPARAGRAAF Dit transitieplan moge duidelijk maken dat het grootste risico gelegen is in de drastische effecten van de aangekondigde wetswijzigingen. Het niet doorvoeren van een transitie en het niet gehonoreerd worden van de aanvraag voor de herstructureringsfaciliteit vormen dus de grootste risico’s. Het zou de ondergang van SWB Groep kunnen betekenen en dat zou zeer schadelijk zijn voor zowel de deelnemende gemeenten als de kwetsbare SW-doelgroep. Een doelgroep die sowieso al onder grote mentale druk staat en waarvoor de onzekerheid over hun persoonlijke toekomst al enige jaren duurt. Maar naast dit grootste risico zullen gemeenten en SW-bedrijven ook geraakt worden door de algemene overheidsbezuinigingen die voor de komende jaren zijn aangekondigd. Deze zullen direct of indirect hun weerslag op de SW-problematiek hebben. Een mogelijk ander risico vormt een verdere aanscherping van de Wsw. De huidige wetsvoorstellen zijn verwerkt in dit transitieplan, maar deze wetsvoorstellen staan nog ter discussie. Ook de aanstaande Wet werken naar vermogen zal effecten hebben voor de SW-populatie en het SW-bedrijf. Deze nieuwe wet en de uitvoering van de Wswzullen tot nieuwe beleidskeuzes leiden, die naast risico’s ook grote kansen met zich mee brengt. In Midden Twente is daarom ook bewust gekozen voor een integrale aanpak en een positionering van een gezonde SWB Groep, die de uitvoering van zowel de Wsw als de Wwnv ter hand neemt.Daarbij is als centraal uitgangspunt gekozen dat de gemeenten regievoerder zijn en SWB Groep de uitvoeringsinstantie. Op deze wijze ontstaat een ‘zakelijke relatie in het publieke domein’, met een eenduidige taakverdeling tussen alle betrokken partijen en een optimalisering van de geconsolideerde financiële resultaten ‘in de keten’. Hierbij is het de expliciete bedoeling om deze ketensamenwerking verder te optimaliseren binnen de sub regio Midden Twente, maar wellicht ook op Twentse schaal.
BIJLAGE Bijlage 1 –matrix met voorgenomen maatregelen
Casenummer Registratienr.
12G200421
472574 / 472574
TOTAALOVERZICHT HERSTRUCTURERINGSFACILITEIT in 1.000 € 1e schatting MAATREGEL
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Totaal
totaal co-financiering SWB Groep
onderzoeksfase onderzoek Rijnconsult
60
60
60
10
50
4 bestuursopdrachten
100
100
100
25
75
30
30
15
15
10
10
0
10
40
40
20
20
40
40
20
20
onderzoek Groen / Cannock Chase
20
onderzoek Robidus
10
10
werkgroep voorbereiding Wwnv (Wsw deel)
20
aanvraag herstructureringsfaciliteit
40
20
cost management aanpassing huisvesting (afschrijvingen)
75
90
95
100
105
110
115
175
150
100
75
50
50
50
50
50
50
50
100
100
50
50
25
15
10
afvloeiing professionals maatregelen bij gemeenten verlaging uitvoeringskosten Wsw
120
50
810
810
0
810
600
600
450
150
100
100
100
0
200
200
200
0
300
300
10
290
50
50
0
50
100
100
0
100
200
200
0
200
300
300
0
300
200
200
0
200
200
200
25
175
doorstroom / uitstroom CompetenSys (incl. uren consulenten) Insight Out ICT verbetering en flexplekken Fitis opzet en inrichting Open Leerhuis
75
activering uitstroom naar ind deta en BW
50
50
50
25
25
25
50
50
50
50
75
50
50
50
infrastructuur GR MBO Grafisch
100
Opzet cluster Diensten & Zorg
100 75
Opbouw BOB concept
50
75
75
Afbouw bouwbedrijf
50
100
50
Schaalvergroting Groenvoorziening
25
50
25
75
50
Stadspost / PostNL
75
overige aanpassingen infrastructuur
50
50
50
50
200
200
20
180
250
250
0
250
100
100
50
50
200
200
20
180
150
150
0
150
300
300
50
250
200
200
0
200
100
100
75
25
200
200
25
175
verhogen opbrengsten GR opzet afdeling marketing & verkoop
25
afbouw slecht renderende contracten
125
100
50
50
50
50
50
flankerende maatregelen ketenoptimalisatie
25
pilot en optimalisatie samenwerking dagbesteding onderzoek samenwerken in de regio Cultuurveranderingsproject GR (incl uren)
25
50
25
50
100
50
25
50
50
150
150
50
100
125
50
50
250
250
25
225
50
50
100
100
10
90
30
KPI's / BI / management reporting
25
governance DB en AB vergaderingen
10
10
10
10
10
10
10
10
80
80
50
BRG vergaderingen
10
10
10
10
10
10
10
10
80
80
50
30
projectgroep bijeenkomsten
10
20
20
10
10
10
10
10
100
100
60
40
745
1.440
1.365
1.005
510
290
295
150
5.800
5.800
1.360
4.440
aanpassing huisvesting 2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Totaal
750
150
50
50
50
50
50
50
1.200
75
75 15
75 15 5
75 15 5 5
75 15 5 5 5
75 15 5 5 5 5
75 15 5 5 5 5 5
75
90
95
100
105
110
115
75 15 5 5 5 5 5 5 120
600 105 30 25 20 15 10 5 810
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
-800
-700
-2000
-2800
-3200
-3100
-3000
-3000
300
100
100
100
100
100
100
100
resultaat totaal zonder transitie
-500
-600
-1900
-2700
-3100
-3000
-2900
-2900
resultaat obv autonoom beleid
-500
-500
-975
-1600
-1900
-1750
-1650
-1650
0
100
925
1100
1200
1250
1250
1250
100
500
1000
500
400
400
400
-400
-475
-600
-1400
-1350
-1250
-1250
100
200
300
500
500
500
500
-300
-275
-300
-900
-850
-750
-750
investering afschrijving 10 %
RESULTAAT in 1.000 €
subsidieresultaat operationeel resultaat
autonoom effect SWB herstructureringsbijdrage zichtbaar resultaat SWB Groep
-500
ketenoptimalisatie totaal resultaat
-500
