De toekomst van ondernemingsraden in de sociale werkvoorziening

Medezeggenschap op de menselijke maat De toekomst van ondernemingsraden in de sociale werkvoorziening

Tilburg, juli 2009 Daniëlle de Laat - van Amelsfoort Joris de Rooij Kees Korevaar Lilian Woudstra Roeland Westra

IVA beleidsonderzoek en advies

ii

medezeggenschap op de menselijke maat

Uitgever: IVA Warandelaan 2 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoonnummer: 013-4668466 Telefax: 013-4668477 IVA is gelieerd aan de UvT

© 2009 IVA Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.


iii

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ......................................................................................... 5 Aanleiding................................................................................................................... 5 Methode ..................................................................................................................... 5 Bevindingen................................................................................................................ 5 Aanbevelingen............................................................................................................ 6

1

Inleiding ........................................................................................................... 7

1.1 1.2 1.3

Ontwikkelingen in de SW-sector van invloed op de medezeggenschap ......... 7 Onderzoeksvragen .......................................................................................... 8 Onderzoeksopzet ............................................................................................ 9

2

Kwalitatief onderzoek .................................................................................... 11

2.1 2.2 2.3

2.4 2.5

Methode ........................................................................................................ 11 De medezeggenschap .................................................................................. 12 Knelpunten .................................................................................................... 13 2.3.1 Knelpunt 1. Gebrek aan deskundigheid en gezag ............................. 13 2.3.2 Moeilijke positie van de or in de organisatie....................................... 14 2.3.3 Onvoldoende representatieve vertegenwoordiging/afspiegeling........ 15 2.3.4 Moeizame relatie met de achterban................................................... 16 Oplossingen vanuit de SW-bedrijven ............................................................ 17 Samenvatting ................................................................................................ 19

3

Themabijeenkomst ........................................................................................ 21

3.1

3.3 3.4

De themabijeenkomst.................................................................................... 21 3.1.1 Doel.................................................................................................... 21 3.1.2 Deelnemers........................................................................................ 21 Ochtendprogramma ...................................................................................... 21 3.2.1 Discussie van de onderzoeksresultaten............................................. 21 Middagprogramma ........................................................................................ 22 Overdenkingen .............................................................................................. 24

4

Conclusie en aanbevelingen ......................................................................... 27

4.1

Context.......................................................................................................... 27

3.2

iv

4.2

4.3


Experimenten ................................................................................................ 28 4.2.1 Toehoorderschap of kweekvijvers...................................................... 28 4.2.2 Het betrekken van gedetacheerden door intensievere contacten ...... 29 4.2.3 Het differentiëren in taken binnen de OR ........................................... 29 Monitoren en kennisdeling ............................................................................ 30 4.3.1 Een kenniscentrum voor medezeggenschap ..................................... 30 4.3.2 Het delen van kennis in regionale kennisplatforms ............................ 31 4.3.3 Randvoorwaarden.............................................................................. 31

Bijlage 1: Interviewprotocol medezeggenschap CAO Wsw ...................................... 33

Bijlage 2: Caseverslag Bedrijf A ............................................................................... 39

Bijlage 3: Caseverslag Bedrijf B ............................................................................... 45

Bijlage 4: Caseverslag Bedrijf C ............................................................................... 51

Bijlage 5: Caseverslag Bedrijf D ............................................................................... 57

Bijlage 6: Caseverslag Bedrijf E ............................................................................... 65

Literatuurlijst ............................................................................................................. 71


5

Managementsamenvatting

Aanleiding In opdracht van ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, Cedris en de VNG (sociale partners cao Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw)) heet IVA beleidsonderzoek en advies een onderzoek gedaan naar de toekomst van medezeggenschap in de SWsector. Aanleiding voor het onderzoek is de perceptie van diverse betrokkenen dat de kwaliteit van medezeggenschap in sommige gevallen te wensen overlaat. De vraag rijst hoe de medezeggenschap van werknemers die onder de CAO Wsw vallen op een kwalitatief goede, maar ook volwaardige manier kan worden vormgegeven, rekening houdend met de eigenwaarde van or-leden met een indicatiestelling.

Methode Het onderzoek bestaat uit twee delen. In het eerste deel is een kwalitatieve studie uitgevoerd binnen vijf SW-bedrijven. Binnen deze bedrijven zijn top-down gesprekken gevoerd met directie/P&O, afdelingshoofden/middenmanagement, or-leden en overige werknemers over knelpunten met betrekking tot de medezeggenschap en mogelijke oplossingen. Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit een themabijeenkomst waaraan orleden en directies deelnamen. Hier zijn de resultaten van het eerste deel van het onderzoek gepresenteerd en is daarna in workshops verder gediscussieerd over de belangrijkste thema’s.

Bevindingen In het onderzoek zijn vier belangrijke knelpunten gevonden met betrekking tot de medezeggenschap binnen de Wsw: (1) Gebrek aan deskundigheid en gezag; (2) Moeilijke positie van de or in de organisatie; (3) Onvoldoende representatieve vertegenwoordiging/afspiegeling; en (4) Moeizame relatie met de achterban. De SW-bedrijven hebben verschillende oplossingen aangedragen die vaak op meerdere knelpunten tegelijk inspelen: (1) Bundel de krachten van de ondernemingsraden in de regio; (2) Laat de sterkere or-leden de zwakkeren ondersteunen; (3) Benut ieders competenties; (4) Overweeg onderdeelcommissies; (5) Laat toehoorderschap of stage toe in de OR; (6) Maak re-integratiebeleid, opleidingsbeleid en werkgelegenheid vaste agendapunten van de or; (7) Geef de detacheringsconsulenten een belangrijkere rol; (8) Benut voor individuele belangenbehartiging de juiste vertegen-

6


woordiging; en (9) Vergroot de bekendheid van de OR en haar leden en (10) Benut interne en externe experts.

Aanbevelingen Wij pleiten voor een integrale aanpak waarbij kansrijke suggesties voor oplossingen worden opgepakt in experimenten gericht op het vergroten van de kwaliteit van medezeggenschap: (1) toehoorderschap of kweekvijvers, (2) het betrekken van nieuwe groepen werknemers bij de OR en (3) het differentiëren in taken tussen OR-leden, waarbij zij ‘in hun kracht’ komen. Wij pleiten tevens voor het monitoren van: (1) de samenstelling van de populatie in SW-bedrijven; (2) de samenstelling van de ondernemingsraden binnen die bedrijven en (3) de kwaliteit van medezeggenschap. We stellen voor de verzamelde kennis over medezeggenschap binnen de sector te delen in een landelijk kenniscentrum. Daarnaast zien we mogelijkheden in het opzetten van regionale kennisdelingsinitiatieven, waarbij ondernemingsraden elkaar kunnen ondersteunen bij regionale en landelijke vraagstukken en problemen.


1

Inleiding

1.1

Ontwikkelingen in de SW-sector van invloed op de medezeggenschap

7

De Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw) werd in Nederland in 1969 ingevoerd (Breure, 1997). Deze wet, die wordt uitgevoerd door gemeenten in samenwerking met SW-bedrijven, voorziet erin dat mensen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische handicap die (begeleid) willen werken, dat ook daadwerkelijk kunnen doen in een zo gewoon mogelijke arbeidsomgeving. De Wsw is uitsluitend bedoeld voor mensen met een lichamelijke, verstandelijke en/of psychische handicap. Om te borgen dat uitsluitend deze mensen in de sector instromen wordt gebruik gemaakt van een indicatiestelling. Door de wetswijziging van 1998 is deze indicatiestelling gewijzigd en verscherpt. Daardoor is de aard van problematiek van instromende Wswgeïndiceerden (Wsw-ers) complexer geworden en is de instromende doelgroep in zijn algemeenheid door de tijd heen zwakker geworden. Sinds de invoering van de Wet Sociale Werkvoorziening zijn er veel veranderingen in de sector geweest, waaronder de invoering van medezeggenschap in 1977 en invoering van een sectorspecifieke CAO in 1998. Meest recent is er door de commissie fundamentele herbezinning Wsw onder leiding van Bert de Vries een advies uitge1 bracht over hervormingen binnen de sector voor de komende jaren . Het advies houdt ondermeer in dat SW-bedrijven zich zouden moeten gaan ontwikkelen naar mensontwikkelbedrijven, waarin aandacht wordt geschonken aan competentieontwikkeling en het opdoen van werkervaring in een setting die de praktijk zoveel mogelijk evenaart. Bij de verandering richting mensontwikkelbedrijf hoort een beweging van “binnen” naar “buiten”. Het uitgangspunt is steeds meer om Wsw-ers werkzaamheden in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving te laten verrichten, dus buiten het SW-bedrijf. Werknemers worden hiertoe zoveel mogelijk gestimuleerd om deel te nemen aan werk buiten de beschermde werkomgeving. Het aantal werknemers van SWbedrijven dat gedetacheerd of begeleid buiten de sociale werkplaats werkt, neemt hierdoor toe. Dit is geen gemakkelijke opgave. We zien een worsteling tussen het willen en kunnen bieden van een beschermde werkomgeving aan de ene kant, en aan de andere kant de uitdaging om het potentieel van werknemers optimaal te benutten door op te leiden, om te scholen, te detacheren, etc. Om de omslag naar een leer/werkbedrijf succesvol te kunnen maken, is het in ieder geval van belang dat de verandering door de directie gedragen wordt.

1

Werken naar vermogen (oktober 2008). Advies van de commissie fundamentele herbezinning Wsw.

8


Een andere ontwikkeling is dat SW-bedrijven zich niet alleen meer richten op de ontwikkeling van Wsw-gesubsidieerden. Er worden in toenemende mate andere doelgroepen (o.a. WAJONG, WIA of WWB) bemiddeld in het kader van re-integratie. Tot slot is een belangrijke ontwikkeling in de SW-sector de opkomst van cliëntenraden, die in steeds meer gemeenten worden opgericht. Zo’n cliëntenraad bestaat uit Wsw-ers die meepraten en -denken over het gemeentelijke beleid t.a.v. de uitvoering van de Wsw. De cliëntenraad vertegenwoordigt iedereen met een Wsw-indicatie in de gemeente. Het gaat dus niet alleen om Wsw-ers in dienst van een bepaald SWbedrijf, maar ook om diegenen die bij een andere werkgever werken volgens de constructie van begeleid werken en ook de mensen die op de Wsw-wachtlijst staan. In sommige gemeenten mogen Wsw-ers die in de or zitting hebben, geen lid worden van de cliëntenraad. In andere gemeenten mogen or-leden wel deelnemen aan de cliëntenraad en ‘concurreert’ de cliëntenraad met de ondernemingsraad van SWbedrijven om leden. Het is niet altijd duidelijke welke onderwerpen door de cliëntenraad worden behandeld en welke door de ondernemingsraad van het SW-bedrijf. De SW-sector bestaat op dit moment uit 90 bedrijven, waarbinnen in totaal zo’n 90.000 voltijds plaatsen zijn gecreëerd. Met een gemiddelde omvang van zo’n 1000 arbeidsplaatsen zijn SW-bedrijven te rekenen tot de grotere bedrijven. Onderdeel van het advies van de commissie fundamentele herbezinning Wsw is dat naast Wswers ook mensen uit uiteenlopende doelgroepen (denk aan WWB of Wajong) een plaats zouden kunnen krijgen in of via SW-bedrijven. De populatie van de SWbedrijven wordt daarmee diverser en omvangrijker, wat mogelijk leidt tot nog grotere SW-bedrijven. Bestuurders, directies van SW-bedrijven, or -leden en sociale partners constateren dat de kwaliteit van de medezeggenschap in de SW-sector in een aantal gevallen te wensen over lijkt te laten. ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, Cedris en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) hebben daarom besloten het IVA Beleidsonderzoek en Advies opdracht te verlenen om een onderzoek uit te voeren naar de toekomst van medezeggenschap in de SW-sector. In dit rapport worden de bevindingen van dit onderzoek gepresenteerd.

1.2

Onderzoeksvragen De vraag rijst hoe de medezeggenschap van werknemers die onder de CAO Wsw vallen op een kwalitatief goede, maar ook volwaardige manier kan worden vormgegeven, rekening houdend met de eigenwaarde van or-leden met een indicatiestelling. Het onderzoek kent een brede insteek en geeft antwoord op de vraag: wat zijn knelpunten voor de medezeggenschap in de SW-bedrijven en wat zijn mogelijke oplossingen? De volgende onderzoeksvragen zijn daarbij geformuleerd:


•

•

•

•

1.3

9

Welke knelpunten ervaren ondernemingsraden en bestuurders? Welke van deze knelpunten zijn het meest belangrijke? Is dit de inhoudelijke kennis, de complexiteit van de Wsw-ontwikkelingen, de wijze van overleg voeren, of de samenstelling van de OR, etc.? Welke zaken lopen goed en waaruit kan lering worden getrokken? Hoe verhoudt het OR-werk zich tot andere vormen van belangenbehartiging /probleem oplossingen in het bedrijf? Bijvoorbeeld OR -werk t.o.v. vertrouwenspersoon. Op welke manier kan de druk op de or worden verminderd; bijvoorbeeld door te zorgen dat de OR geen individuele kwesties meer behandelt en de behandeling daarvan op een andere manier wordt georganiseerd. Zijn er elementen in de WOR die het functioneren van de medezeggenschap moeilijk maken en welke praktische oplossingen zijn daar voor aan te dragen; bijvoorbeeld training, samenwerking, inschakeling externen e.d. Welke wensen bestaan er bij ondernemingsraden en bestuurders ten aanzien van de optimale medezeggenschap; welke zijn succesfactoren, welke zijn te beinvloeden?

Onderzoeksopzet Het onderzoek is opgebouwd uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel bestaat uit een studie onder vijf SW-bedrijven. Deze bedrijven waren geografisch verspreid en verschillen in omvang en aard van activiteiten (productie, dienstverlening, detachering), waarmee zoveel mogelijk aandacht is geschonken aan representativiteit van de steekproef. Voor deze studie zijn binnen deze bedrijven gestructureerde interviews gehouden met directieleden/P&O, bedrijfs- of afdelingsmanagers, OR -leden en overige werknemers, zoals de achterban, voormalige OR -leden, ambtenaren of actieve vakbondsleden. Op basis van deze gesprekken is voor elke bedrijf een verslag gemaakt dat is voorgelegd aan de deelnemers. Op basis van de definitieve verslagen is een analyse gemaakt van de meest voorkomende knelpunten en oplossingen voor medezeggenschap binnen de SW-sector. Het tweede deel van het onderzoek bestond uit een themabijeenkomst waarin de bevindingen op basis van het eerste onderdeel zijn gepresenteerd en verder zijn uitgediept. Bij dit symposium waren zo’n 150 deelnemers (vooral or-leden en directies), afkomstig uit een grote groep SW-bedrijven aanwezig. Volgend op een presentatie van onderzoeksresultaten is in een aantal parallelle sessies verder gediscussieerd over de belangrijkste thema’s. Ook van deze discussies zijn notulen gemaakt, welke zijn geanalyseerd door de onderzoekers. De resultaten van dit onderdeel worden gepresenteerd in hoofdstuk 3.


2

Kwalitatief onderzoek

2.1

Methode

11

In een studie binnen 5 pilotbedrijven zijn knelpunten voor medezeggenschap geïnventariseerd en oplossingen geformuleerd zowel per bedrijf, als voor de hele sector. Deze vijf SW-bedrijven hebben respectievelijk 500, 600, 2100, 2200 en 3500 werknemers. Het aantal werknemers dat gedetacheerd is, varieert van 27% tot 57%. Alle bedrijven richten zich ook op detachering van andere doelgroepen, zoals WWB, WIA of WAJONG. Er is gelet op een landelijke spreiding en er zijn zowel bedrijven in de Randstad als daarbuiten gesproken. Tabel 2.1 Overzicht SW-bedrijven aantal werkne- aantal gedetamers cheerden

aantal ORzetels

aantal ORleden

2.100

1.200 (57%)

15

11

3.500

1.200 (34%)

19

15

2.200

700 (33%)

15

15

600

160 (27%)

9

9

500

225(54%)

7

7

Er is bij de pilotbedrijven onder meer aandacht besteed aan de door de ondernemingsraad behandelde onderwerpen, de wijze van behandeling, de aangedragen oplossingen en het effect daarvan in de organisatie. Daarnaast werd aandacht geschonken aan de samenstelling van de ondernemingsraden binnen SW-bedrijven, de taakverdeling en eventuele vacatures, m.a.w. wie nemen er zitting in de ondernemingsraden en wat is hiervan het effect op waargenomen knelpunten en oplossingen? Er zijn interviews gehouden in kleine groepen in verschillende samenstellingen om er voor te zorgen dat alle or-leden echt gehoord werden. In elk pilotbedrijf zijn top-down interviews gehouden met vier verschillende groepen binnen de organisatie, om een zo breed mogelijk beeld te vormen van de situatie. Behalve directie/P&O, afdelingsmanagement en ondernemingsraden zijn ook werknemers gehoord. Dit waren bijvoorbeeld vertegenwoordigers van de achterban, voormalige or-leden, ambtenaren, actieve vakbondsleden of anderen. Er is in de meeste gevallen steeds gesproken met achterban met en zonder Wsw-indicatie. Voorafgaand aan een bezoek aan de pilotbedrijven is desk research gedaan via onder anderen de website van het SW-bedrijf. Ook is voor de groepsgesprekken een interviewprotocol opgesteld, waarbij afhankelijk van de groep steeds geïnterviewden

12


werd ingezoomd op de meest relevante aspecten. Het complete interviewprotocol is opgenomen als bijlage 1. Van de gesprekken ieder SW-bedrijf is een verslag gemaakt. Deze verslagen zijn te vinden in bijlagen 2 t/m 7.

2.2

De medezeggenschap Bij de meeste SW-bedrijven was er een ondervertegenwoordiging van vrouwen, allochtonen en jongeren. Bij het kleinste bedrijf gold de beste afspiegeling. Bij drie bedrijven was de verhouding tussen het aantal Wsw-ers en ambtenaren vastgelegd in het reglement en lukte het om deze verhouding te handhaven. Dit was meestal een verhouding van ongeveer 2/3 Wsw-ers en 1/3 ambtenaren en/of overige staffunctionarissen. Daarmee zijn er naar verhouding meer ambtenaren in de or dan in de organisatie: 1/3 versus 1/10. Bij één bedrijf lukte het niet om ambtenaren in de OR te krijgen. Als er ambtenaren of werknemers zonder Wsw-indicatie in de OR zetel hebben, hebben zij vaker de rol van voorzitter of secretaris. De vertegenwoordiging van gedetacheerden wisselt per SW-bedrijf, maar naar verhouding zijn zij altijd ondervertegenwoordigd. Meestal is er geen of één gedetacheerde in de OR, terwijl in de SW-bedrijven 1/3 tot 2/3 van de werknemers gedetacheerd is. Dit aspect komt bij de knelpunten nog uitgebreider aan bod. Hoe vaak er wordt overlegd is erg verschillend per OR en SW-bedrijf. De meeste or leden zeggen voldoende tijd te hebben voor het OR-werk. Naarmate het SW-bedrijf groter is in omvang of er meer veranderingen gaande zijn, neemt de werkdruk voor de or toe. Een enkele keer zijn or -leden in het verleden gestopt met het werk omdat zij de werkzaamheden (toch) niet voldoende konden uitvoeren. De WOR kent in het algemeen drie soorten commissies: vaste commissies, voorbereidingscommissies en onderdeelcommissies. Met de grootte van het SW-bedrijf neemt ook het aantal commissies toe. Alle ondernemingsraden kennen enkele vaste commissies, zoals voor financiën, communicatie, sociale zaken, Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & Milieu (VGWM)/veiligheid of huisvesting. In grotere SW-bedrijven worden ook ad hoc voorbereidingscommissies aangesteld. Bij het grootste SW-bedrijf wordt gewerkt met onderdeelcommissies. De onderwerpen waarmee de or zich bezighoudt zijn o.a. organisatieveranderingen, ARBO-zaken (zorgplan, bedrijfshulpverlening, etc.), de toenemende focus op externe detachering en ziekteverzuimbeleid. Volgens verschillende geïnterviewden houdt de or zich daarnaast soms ook bezig met individuele belangenbehartiging. De OR-leden zelf geven vaak aan dat zij weten dat dit niet tot hun taken behoort, maar sommige leden vinden het toch lastig om de scheidslijn tussen individueel belang en collectief


13

belang helder te krijgen. Het lijkt er soms op dat sommige or -leden moeite hebben om hun vakbondswerk van hun OR-werk te scheiden.

2.3

Knelpunten Aan alle geïnterviewden is gevraagd wat zij als belangrijkste knelpunten ervaren als het gaat over medezeggenschap. Deze zijn onder te verdelen in de volgende vier hoofdknelpunten, die hierna één voor één worden toegelicht: 1. 2. 3. 4.

Gebrek aan deskundigheid en gezag Moeilijke positie van de OR in de organisatie Onvoldoende representatieve vertegenwoordiging/afspiegeling Moeizame relatie met de achterban

2.3.1 Knelpunt 1. Gebrek aan deskundigheid en gezag Het deskundigheidsniveau van de OR wordt bedreigd. Er zijn bij de geïnterviewde bedrijven veel zorgen over de kwaliteit van de OR-leden nu en in de toekomst. Veel geïnterviewden vinden dat de OR onvoldoende competenties, kennis en deskundigheid kent. Soms heeft dit een oorzaak in gebrek aan ervaring, soms in de aanwezige capaciteiten bij OR-leden. Meerdere geïnterviewden uit verschillende bedrijven geven aan dat het op korte termijn waarschijnlijk nog lastiger wordt om OR-leden te kunnen vinden die het ORwerk voldoende aankunnen. De instroom werknemers die na 1998 een Wswindicatie heeft gekregen, heeft volgens de geïnterviewden doorgaans eerder te kampen met psychische of psychosociale problemen. Gezien de ingrepen die nu al plaats vinden in de SW-sector en het advies van de commissie De Vries, zullen de ondernemingsraden in de SW-sector zich de komende tijd over omvangrijke en complexe vraagstukken moeten buigen. Het niveau van de OR-leden is op dit moment vaak te laag om abstracte, strategische of complexe onderwerpen goed te begrijpen en bespreken tijdens een overleg. Veel Wsw-ers hebben moeite met lezen en schrijven en het verwoorden van een standpunt. Het overleg en de besluitvorming worden hierdoor vertraagd. Het kost de directie en de OR-leden van een hoger niveau veel tijd en moeite om de OR-leden van een lager niveau voldoende te kunnen laten deelnemen. Daarbij wordt bovendien aangegeven door zowel OR-leden als directies dat er de neiging is bij veel OR-leden om te verzanden in details. Bij verschillende OR-leden ligt de focus hoofdzakelijk op incidenten of individuele vraagstukken. OR-leden geven soms ook zelf aan dat zij het lastig vinden om te bepalen of een aangedragen onderwerp, thema of probleem betrekking heeft op een individu of een collectief. Sommige geïnterviewden geven aan dat OR-leden geneigd zijn een onderwerp vooral vanuit het perspectief van de werknemer te bekijken, zonder het belang van een organisatie(onderdeel) in te zien en mee af te wegen.

14


Tijdens het overleg zijn er OR-leden die moeite hebben met het volgen van de discussie en met het geven van een kritisch weerwoord. Als gevolg daarvan zijn het dezelfde personen die vaker aan het woord zijn. In meerdere bedrijven werd aangegeven dat het werk van de OR voor een groot deel rust op de schouders van een aantal OR-leden, en niet van het geheel. De geïnterviewden herkennen in de meeste gevallen de verschillen in niveau tussen werknemers met en zonder Wsw-indicatie. De rol van voorzitter en secretaris wordt vaak vervuld door werknemers zonder Wswindicatie. Het risico bestaat dat de groep zonder indicatie een dominante rol speelt binnen de OR en samenwerking binnen de OR niet plaatsvindt op basis van gelijkwaardigheid. Overigens wordt benadrukt dat er ook grote verschillen zijn tussen werknemers met Wsw-indicatie. Tot slot is een veelgehoord commentaar dat OR-leden zich te weinig proactief opstellen. Sommige Ondernemingsraden zien zichzelf als te afwachtend (passief) en hebben de nadrukkelijke wens om proactief als sparring partner van het management op te treden. Hierdoor krijgen ze echter steeds vaker te maken met beleidsvoorbereidend werk. Het gevolg van al deze knelpunten is dat in de SW-bedrijven met enige regelmaat getwijfeld wordt aan het gezag en de invloed van de OR. Vooral de achterban of de werkvloer en het middenkader kunnen zich sceptisch uitlaten over de invloed van de OR, voor zover zij al op de hoogte zijn van wat de OR doet. 2.3.2 Moeilijke positie van de or in de organisatie Zowel door OR-leden als directies wordt gemeld dat de verhouding onderling overwegend goed is. Termen als positief, vertrouwensvol en constructief worden gebruikt om de relatie directie en OR te beschrijven. De Ondernemingsraden zeggen vroeg en vaak betrokken te worden door de directie bij vraagstukken en de directies zeggen de OR te beschouwen als een serieuze en te respecteren gesprekspartner. Zij vinden dat de OR vaak een goede vertaling kan maken van de beleving van de werkvloer. Hier en daar komen wat signalen dat OR-leden niet altijd voldoende steun krijgen vanuit de leidinggevenden/het middenkader. Het middenkader vindt het lastig de gelegenheid te bieden voor het OR-werk (vervangingsvraagstuk) of heeft de indruk dat er te veel tijd aan wordt besteed. Het is belangrijk hier onderscheid te maken tussen bedrijfsdirecteuren/afdelingshoofden en leidinggevenden die 'eerste werknemer' of teamhoofd zijn. De laatste groep zit vaak in de OR, waarbij de eerste groep dit maar lastig vindt. Enerzijds vinden zij het lastig om tijd vrij te geven voor het OR-werk, zeker wanneer dit een hele dag betreft, anderzijds vinden zij het lastig om hun teamhoofden te moeten missen of vervangen. Bij afwezigheid van een direct leidinggevende of teamhoofd ontbreekt het toezicht op de werknemers en zien zij een afname in de productie of zelfs incidenten ontstaan. Bij één van de bedrijven werd gewerkt met onderdeelcommissies (OC’s). Bij twee andere bedrijven waren er in het verleden wel OC’s, maar zijn deze nu niet meer bestaand, mogelijk vanwege de nadelen zoals genoemd bij het SW-bedrijf dat wel OC’s


15

heeft: de positie van de OC’s in de organisatie wordt door sommigen waargenomen als lastig. Hoewel de OC-leden overleg hebben met de directeur van hun bedrijfsonderdeel, kan men in dat overleg bijna geen besluiten nemen en wanneer dat wel gebeurt, bestaat het risico dat deze besluiten worden herroepen. De OC’s hebben soms moeite om de voor hun werkzaamheden benodigde informatie te krijgen van bedrijfsdirecteuren of directie (als voorbeeld worden ziekteverzuimcijfers genoemd). Er heerst soms het gevoel dat de OC’s niet ‘voor vol worden aangezien’. Wanneer OC’s bijvoorbeeld vragen om informatie in het teamoverleg (op de afdelingen) te delen met het personeel, dan gebeurt dit in de praktijk onvoldoende. 2.3.3 Onvoldoende representatieve vertegenwoordiging/afspiegeling Zoals eerder aangegeven zijn vrouwen en allochtonen vaak ondervertegenwoordigd in de OR. Dit hoeft echter geen probleem te zijn, zolang de OR-leden ook hun belangen in achting blijven nemen. Zorgen bestaan over de ondervertegenwoordiging van de jongeren en de gedetacheerden. Een gebrek aan jongeren betekent dat deze groep zich mogelijk minder vertegenwoordigd voelt en mede daardoor minder belangstelling heeft voor medezeggenschap, maar vooral dat bij vertrek van oudere OR-leden de vacatures lastiger te vervullen zijn. Met het vertrek van oudere OR-leden verdwijnt bovendien kennis en ervaring. De geïnterviewden maken zich met name zorgen om de vertegenwoordiging van gedetacheerden. In de ondernemingsraden van de SW-bedrijven waar interviews zijn gehouden, zijn de gedetacheerden beperkt vertegenwoordigd. De OR-leden geven aan dat zij het lastig vinden om de zetels voor gedetacheerden gevuld te krijgen en te houden. Een detachering heeft negatieve gevolgen voor de betrokkenheid bij het SW-bedrijf, zeker wanneer het een langdurigere detachering betreft. Dit maakt het moeilijk voor hen om te kiezen voor een actieve rol in de medezeggenschap. Vanuit het perspectief van de directie is het juist goed dat werknemers zich meer verbonden voelen met het inleenbedrijf, dat wil je als werkgever juist bereiken. De gedetacheerden tellen echter wel mee bij de bepaling van het aantal werknemers voor de verplichte bedrijf van een ondernemingsraad. Dit betekent dat er een relatief grote OR aangesteld wordt voor een relatief kleine groep interne werknemers. Een grotere groepsomvang compliceert overleg en besluitvorming in een ondernemingsraad. Vaak wordt hierbij gewerkt met commissies of taakgroepen. Dit vergroot de noodzaak van coördinatie. Het dilemma van de gedetacheerden is uniek voor de SW-sector, maar vertoont overeenkomsten met de uitzendbranche. Ook flexwerkers, uitzendkrachten, gedetacheerden, banenpoolers en andere uitgeleende werknemers hebben medezeggenschapsrechten in de onderneming van waaruit zij zijn uitgeleend, ofwel het uitzendbureau. Dit betekent dat uitzendkrachten door de uitzendbureaus meegeteld moeten worden bij de bepaling van het aantal werknemers voor de verplichte instelling van

16


een OR of personeelsvertegenwoordiging. Dit betekent ook dat uitzendkrachten, die langer dan zes maanden in dienst zijn, kiesrecht hebben en uitzendkrachten, die langer dan een jaar in dienst zijn, zich verkiesbaar kunnen stellen (art. 6, lid 2 en 3). Onderzoek naar medezeggenschap onder veertien uitzendbureaus (Hofstee & Schuringa, 2007) laat zien dat bij zeven bureaus de uitzendkrachten vertegenwoordigd zijn in een aparte ondernemingsraad, bij drie uitzendbureaus de uitzendkrachten samen met de vaste medewerkers participeren en bij vier uitzendbureaus uitzendkrachten niet vertegenwoordigd zijn en in drie van deze gevallen dit ook niet wenselijk wordt geacht. De OR’en waarin ook uitzendkrachten participeren geven aan het lastig te vinden uitzendkrachten te enthousiasmeren voor het OR-werk. Dit komt vooral tot uiting in het beperkte aantal uitzendkrachten dat zich beschikbaar stelt als OR-lid. Bijkomend probleem is dat het verloop onder de uitzendkrachten groot is, wat de continuïteit van het OR-werk niet ten goede komt. Om de medezeggenschap van zowel vaste medewerkers als uitzendkrachten op een goede manier vorm te geven, zijn verschillende ondernemingsraden bezig met de herstructurering van de medezeggenschap in hun organisatie. Het onderzoek maakt niet duidelijk hoe deze herstructurering vorm krijgt. 2.3.4 Moeizame relatie met de achterban De relatie tussen OR en achterban wisselt per bedrijf, maar in het algemeen kan gesteld worden dat de zichtbaarheid richting de achterban nog als beperkt wordt ervaren. Veelal wordt de informatie naar de achterban schriftelijk gebracht, bijvoorbeeld via memo’s of nieuwsbrieven. Soms lukt het de OR om aan te schuiven bij overleggen of evenementen in het bedrijf waaraan veel werknemers deelnemen. Informatie brengen naar de achterban is doorgaans beperkt tot schriftelijke communicatie, maar informatie halen bij de achterban is vaak nog beperkter. Veelal verlopen de contacten met de OR via persoonlijke relaties: men kent iemand van de OR. Als de OR-leden geen bekenden zijn, is de drempel om hen te benaderen vaak te groot. De belangstelling voor OR-werk is bij de meeste SW-bedrijven gering. Bij de gedetacheerden is er nog minder belangstelling voor het OR-werk. Er zitten niet alleen nauwelijks gedetacheerden in de OR, het is ook moeilijk om contact te onderhouden met deze groep. OR-leden kunnen niet zomaar op de werkvloer lopen bij het inleenbedrijf en kijken bij deze gedetacheerden, maar hebben hiervoor toestemming nodig van het bedrijf waar werknemers gedetacheerd zijn. Door dit beperkte contact en de beperkte vertegenwoordiging is het lastig om te weten wat er leeft onder gedetacheerden en ook hun belangen te vertegenwoordigen. Daarbij komt dat er nauwelijks binding met het SW-bedrijf is bij de gedetacheerden. Doordat deze werknemers in de dagelijkse praktijk bij andere bedrijven werken, voelen zij zich meer met deze bedrijven verbonden. Bovendien hebben de gedetacheerden na twee jaar medezeggenschaprechten bij het bedrijf waar ze gedetacheerd zijn. Voor bepaalde zaken, zoals werktijden of arbeidsomstandigheden, is de OR van het externe bedrijf ook verantwoordelijk. Naar verwachting is er daardoor weinig belangstelling voor de OR bij het SW-bedrijf onder gedetacheerden. De geinterviewden vragen zich af hoe de verte-


17

genwoordiging van deze (groeiende) groep het beste geregeld kan worden in de toekomst. Ook het onderzoek naar de medezeggenschap van flexkrachten en intercedenten (Nieuwland & Korevaar, 2004) in opdracht van Randstad Nederland laat de geringe belangstelling zien voor medezeggenschap: slechts een handvol flexkrachten is bekend met het werk van de OR. Er wordt aanbevolen (1) de communicatie met de achterban te versterken en (2) de intercedenten in te zetten als ambassadeurs van de OR. De communicatie kan worden verbeterd door de achterban te informeren, de ondernemingsraad een gezicht te geven en actief contact te zoeken met de achterban om te weten wat er leeft. De laatste twee aanbevelingen kunnen worden gecombineerd door bijeenkomsten te organiseren op centrale vestigingen of als OR aan te sluiten bij bestaande bijeenkomsten.

2.4

Oplossingen vanuit de SW-bedrijven Tijdens de gesprekken bij de SW-bedrijven is steeds aan alle geïnterviewden gevraagd naar mogelijke oplossingen voor de knelpunten die werden aangedragen. De aangedragen oplossingen zijn dikwijls toepasbaar op verschillende knelpunten. De belangrijkste tien oplossingen worden hieronder kort toegelicht. Het onderzoek was vooral toegespitst op maatregelen die zijn gericht op het aanpakken van de specifieke knelpunten in de SW-sector. Sommige van de maatregelen zijn echter meer algemeen geldende maatregelen om ondernemingsraden te versterken. Bundel de krachten van de ondernemingsraden in de regio. Een idee dat is geopperd door één geïnterviewde om de deskundigheid binnen de OR ook met het oog op toekomstige ontwikkelingen op peil te houden, is medezeggenschap op een regionaal niveau te organiseren. Men zou naar gezamenlijke onderwerpen kunnen kijken, omdat de OR veelal te maken heeft met dezelfde problematieken. Sommige ontwikkelingen waar de OR mee geconfronteerd wordt, gelden daarnaast voor de hele sector (bijvoorbeeld de voorstellen die gedaan zijn door de commissie De Vries). Om hier goed op in te spelen en de belangen van Wsw-ers goed te vertegenwoordigen, zien sommige geïnterviewden een actievere rol van de vakbonden weggelegd. 2. Laat de sterkere or-leden de zwakkeren ondersteunen. Door sterke ambtenaren en Wsw-ers te laten samenwerken met de zwakkeren in de OR kunnen deze zwakkeren toch meekomen. Eén van de geïnterviewden benoemt de mogelijkheid van een ‘OR van 2 snelheden”, waarbij de sterken veel van het werk doen, maar de zwakkeren hier wel in meelopen en zich hierdoor ook verder kunnen ontwikkelen. Belangrijk hierbij is dan wel dat de zwakkeren er écht iets van kunnen leren. Binnen de OR van één van de bedrijven uit het onderzoek stelt men commissies zo samen dat de sterkeren en zwakkeren samen nadenken over een thema, zodat ze

18


elkaar kunnen helpen. Sommige mensen komen wat moeilijker uit hun woorden en kunnen getraind worden om dingen gemakkelijker op papier te zetten. 3. Benut ieders competenties. Maak gebruik van ieders competenties bij de rolverdeling. De individuele rollen die de OR-leden aannemen, kunnen bepaald worden op één of meerdere cursusdagen, waarin de competenties van iemand vast komen te staan. Stuur vervolgens in de OR op het versterken van competenties. Een belangrijke rol is weggelegd voor de voorzitter. De voorzitter zal van voldoende niveau moeten zijn om de agenda te bewaken en constructief overleg te voeren. Hij/zij is degene die een meer leidende rol moet aannemen en vergadering moet regisseren. Belangrijk in het omgaan met de diverse niveaus binnen de OR en tussen OR en de directie wordt verder het vroeg betrekken van de OR en ‘er de tijd voor nemen’ genoemd. Ook is het belangrijk dat de directie zich inspant om haar boodschap zo begrijpelijk mogelijk te formuleren. 4. Overweeg het instellen van commissies. Er zou een OR per bedrijfsonderdeelcommissie kunnen worden opgericht. Verwacht wordt dat de terugkoppeling aan de achterban dan beter zal verlopen. Een aantal OR-leden is echter bang dat de OR dan minder invloed zou kunnen uitoefenen als deze wordt opgesplitst over de verschillende bedrijfsonderdelen. Een afweging hierbij is in hoeverre er verantwoordelijkheid van en naar deze onderdelen van de OR kunnen worden gedelegeerd. Veel ondernemingsraden werken al met tijdelijke voorbereidingscommissie. Het voordeel hieraan is dat zij zich tijdelijk op één bepaald onderwerp kunnen richten en adviserend kunnen zijn aan de OR. In een eerder onderzoek naar medezeggenschap heeft het IVA al eens geadviseerd 2 zogenaamde operationele werkgroepen in te stellen . Deze bestaan uit één of nekele OR-leden aangevuld met werknemers en leidinggevenden die dirct bij het probleem zijn betrokken. De commissie gaat verkennned te werk, draagt zorg voor een ter zake doende opninievorming, zorgt voor goede communicatie binnen de bank en helpt om oplossingen aan te dragen. 5. Laat toehoorderschap of stage toe in de OR. Binnen één van de SW-bedrijven heeft men het principe van toehoorderschap binnen de OC’s: een kans voor mensen die niet zijn verkozen voor de OR, maar hierin wel willen meedraaien. Deze mensen zijn bij alle vergaderingen aanwezig en mogen met alle gesprekken meepraten, maar hebben geen stemrecht. Dat gaat om 1 of 2 personen per OC. 6. Maak re-integratiebeleid, opleidingsbeleid en werkgelegenheid vaste agendapunten van de OR. Dit zijn de onderwerpen die voor de steeds groter wordende groep

2

Korevaar, K. e.a. (2003). Bankieren is mensenwerk. Focusgroepen voor medezeggenschap ABN AMRO.


19

gedetacheerden interessant en relevant zijn, wat het OR-werk voor hen wellicht aantrekkelijk maakt. 7. Geef de detacheringsconsulenten een belangrijkere rol in de OR of in een commissie. Om de gedetacheerden te vertegenwoordigen op het vlak van arbeidsomstandigheden (ARBO) wordt door een leidinggevende gesuggereerd dat de verantwoordelijken voor detachering hier dichter op moeten zitten. Er zouden bijvoorbeeld contracten kunnen worden opgesteld met externe klanten over voorwaarden en omstandigheden. Bij een van de SW-bedrijven was er nu ook al sprake van ondersteuning van een enkel inleenbedrijf bij arbeidsomstandigheden en bij het leiding geven aan werknemers die extern gedetacheerd zijn. In het algemeen stelt met dat uit overleg op ondernemersniveau veel te halen is. 8. Benut voor individuele belangenbehartiging de juiste vertegenwoordiging. Waar ondernemingsraden zich vooral zouden willen bezighouden met onderwerpen die relevant zijn voor grote groepen van het personeel, of voor het bedrijf als geheel, zou er ook een vorm van belangenbehartiging moeten zijn voor individuele vragen en problemen (zoals bijvoorbeeld de gevolgen van maatschappelijke ontwikkelingen en wet en regelgeving, voor individuele werknemers). Daarvoor zou een andere vertegenwoordiging mogelijk zijn, bijvoorbeeld door de vakbonden, of door groepen gekwalificeerde ouderen (de ouder van de werknemer), door een maatschappelijke organisatie zoals MEE, of door en onafhankelijke belangenbehartiger (een maatschappelijk middenveld). 9. Vergroot de bekendheid van de OR en haar leden. Zorg ervoor dat bekend is wie in de OR zitten, waarmee de OR zich bezig houdt en wat de OR al heeft bereikt. Sluit daarbij zoveel mogelijk aan bij werkoverleggen of andere gelegenheden waarbij veel werknemers bijeen zijn. Andere mogelijkheden die genoemd worden zijn het instellen van een ideeënbus en inloopspreekuur, verspreiden van notulen en nieuwsbrief en het halen van signalen uit werknemerstevredenheidsonderzoek. 10. Benut interne en externe experts. Maak gebruik van de beschikbare interne deskundigheid en vergeet daarbij de voormalig OR-leden niet. Vergroot daarnaast de deskundigheid van OR-leden middels opleidingen/trainingen/congressen etc. Ook kan extern advies worden ingehuurd, met name bij complexe onderwerpen. Een externe partij kan helpen bij het uitfilteren van hoofdlijnen en kan zorgen voor meer objectiviteit. Aan de andere kant moet er binnen de OR zelf wel nog voldoende deskundigheid en gezag aanwezig zijn om een goede opdracht richting een dergelijke externe partij te kunnen formuleren.

2.5

Samenvatting Binnen vijf SW-bedrijven zijn top-down gesprekken gevoerd met directie/P&O, afdelingshoofden/middenmanagement, or-leden en overige werknemers - zoals de achterban, voormalige or-leden, ambtenaren of actieve vakbondsleden - over knelpunten

20


met betrekking tot de medezeggenschap en mogelijke oplossingen. Hieruit komen vier belangrijke knelpunten naar voren: 1. 2. 3. 4.

Gebrek aan deskundigheid en gezag Moeilijke positie van de OR in de organisatie Onvoldoende representatieve vertegenwoordiging/afspiegeling Moeizame relatie met de achterban

De geïnterviewden is eveneens gevraagd naar mogelijke oplossingen. De tien belangrijkste oplossingen hebben vaak betrekking op verschillende knelpunten: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Bundel de krachten van de ondernemingsraden in de regio; Laat de sterkere or-leden de zwakkeren ondersteunen Benut ieders competenties Overweeg onderdeelcommissies Laat toehoorderschap of stage toe in de OR Maak re-integratiebeleid, opleidingsbeleid en werkgelegenheid vaste agendapunten van de OR 7. Geef de detacheringsconsulenten een belangrijkere rol 8. Benut voor individuele belangenbehartiging de juiste vertegenwoordiging 9. Vergroot de bekendheid van de OR en haar leden 10. Benut interne en externe experts.


3

Themabijeenkomst

3.1

De themabijeenkomst

21

3.1.1 Doel Als tweede deel van het onderzoek vond in mei 2009 een themabijeenkomst plaats in de Jaarbeurs Utrecht. Deze themabijeenkomst had tot doel om breed aandacht te vragen voor de kwaliteit van medezeggenschap in de sociale werkvoorziening en na te denken over mogelijke (vernieuwende) oplossingen voor de toekomstige medezeggenschap. 3.1.2 Deelnemers De themabijeenkomst werd in eerste instantie georganiseerd voor de directies en ondernemingsraden van SW-bedrijven. Verder was de bijeenkomst bestemd voor eventuele afgevaardigden van directies en andere betrokkenen en belangstellenden. Om de directies en ondernemingsraden op de hoogte te stellen van de bijeenkomst, zijn zij allereerst per brief uitgenodigd. Opvolgend is een email ter herinnering uitgegaan en ten slotte zijn de genodigden nagebeld. De sociale partners hebben tevens via hun eigen kanalen hun achterban over de bijeenkomst geïnformeerd. De bovengenoemde handelingen hebben uiteindelijk geresulteerd in de deelname van ongeveer 155 deelnemers, onder wie (geregistreerd) elf directieleden, 117 ORleden en een kleine dertig overige deelnemers, veelal P&O-functionarissen, bestuurs,- en beleidsadviseurs.

3.2

Ochtendprogramma De themabijeenkomst omvatte een ochtend, - en een middagprogramma. Na de opening door dagvoorzitter Ariane Blokzijl (FNV Formaat) en de begeleidingscommissie volgde de presentatie van de onderzoeksresultaten uit het eerste deel. De volgende paragraaf gaat in op de discussie naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten. 3.2.1 Discussie van de onderzoeksresultaten De aanwezigen herkennen zich veelal in de opmerking dat de OR-en onvoldoende niveau hebben. Zij zijn het echter onderling niet eens over wat mogelijke oplossingen hiervoor zijn. Over het idee om functieprofielen met minimum-eisen op te stellen voor OR-lidmaatschap wordt heftig gediscussieerd. Terwijl voorstanders van functieprofielen benadrukken dat het OR-werk veeleisender wordt en deze ontwikkeling om selectie van OR-leden vraagt, vinden tegenstanders dat belangstelling voor het ORwerk en betrokkenheid bij het SW-bedrijf voldoende moet zijn voor een zetel. Functieprofielen zouden volgens tegenstanders voor uitsluiting van bepaalde mensen zorgen of misschien meer professionals dan Wsw-ers aantrekken. Dit zou van in-

22


vloed zijn op de agenda en belangen van de OR. Een derde tegenwerping is dat functieprofielen discriminatie en stigmatisering die nu soms al heersen in stand houden. Door de OR-leden op te leiden en kennis te laten nemen van onderwerpen en processen krijgt men de OR-leden enthousiast en op niveau, is de opvatting van de tegenstanders. Een meer gematigde reactie op het idee van functieprofielen is om de minimale eisen voor een OR-zetel wel kenbaar te maken (zonder daarbij te letten op de indicatie), maar functieprofielen niet in te zetten als beoordelingscriterium. Het beeld dat jongeren en gedetacheerden ondervertegenwoordigd zijn in de OR en men niet weet of en hoe gedetacheerden in OR-werk betrokken moeten worden, wordt breed gedragen. Als reacties op de vaak heersende onzichtbaarheid van de OR bij de achterban wordt er door deelnemers verteld over bedrijfsactiviteiten waar de OR zich kan profileren, zoals visites op de werkvloer (na overleg met bedrijfsleiding), inloopspreekuren, successen met communicatie via het personeelsblad, nieuwsbrieven en email, en de inzet van een PR-commissie.

3.3

Middagprogramma Het middagprogramma uit vier workshops en een afsluitende plenaire discussie met een evaluatie van de inhoud, het verloop en de uitkomsten van de workshops. Hieronder volgt de verslaglegging van de workshops. 5.3.1 Workshop 1: Verschil mag er wezen In workshop 1, gegeven door Annelies den Uijl van TNO Management Consultants en Bruno van Rijsingen van het GBIO, werd allereerst ingegaan op de vraag welke verschillen de deelnemers opmerkten als het gaat om hun ondernemingsraden. De belangrijkste verschillen die deelnemers noemen zijn verschillen in functieniveau, kennis en denkniveau en informatietoegang. Verder verdedigen OR-leden verschillende belangen in de OR (belangen op individueel niveau (status en faciliteiten) of op collectief niveau). Er wordt op verschillende manieren met deze verschillen omgegaan. Zo wordt er gewerkt met trainingen (ook op maat) om niveauverschillen meer gelijk te trekken en onderlinge ondersteuning. Verder heeft men positieve ervaringen met tussentijdse evaluaties van OR-leden, commissies (afgestemd op interesses en kernkwaliteiten), informele en afzonderlijke overleggen en toehoorders. Voor een goede samenwerking zijn volgens de zaal verder respect, acceptatie en openheid (in informatie-uitwisseling en meningen bijvoorbeeld) belangrijke voorwaarden. Volgens één van de workshopleiders is het vooral belangrijk dat je verschillen ziet, accepteert en er in vertrouwen en in redelijkheid mee omgaat. In de sociale werkvoorziening zijn verschillen meer voelbaar dan in andere reguliere sectoren en is het debat over verschillen scherper. Hierbij zouden reflectie na OR-vergaderingen (ook met video-opnamen), maatwerk voor de hele OR, coaching als follow-up, maatwerk in concernverband, open inschrijvingen, scholingsplannen en experimenten kunnen helpen.


23

Workshop 2 Van buiten naar binnen? is helaas op het laatste moment komen te vervallen. De organisatie heeft daarom besloten het thema ‘detachering en medezeggenschap’ aan bod te laten komen in workshop 1, 4 en 5. 5.3.2 Workshop 3: OR en cliëntenraden Deze workshop werd gegeven door Jan Pieter Schregel en Wietske Nijhof van Radar Advies en Erny Bannink van de Versterking Cliëntenpositie. Opmerkelijk aan het begin van de workshop is dat de deelnemers geen eenduidig beeld hebben van cliëntenraden. Per gemeente blijkt de samenstelling anders te zijn en ook niet is duidelijk in hoeverre cliëntenraden verplicht zijn. Als vervolgens wordt ingegaan op de inhoud van mogelijke samenwerking tussen ondernemingsraden en cliëntenraden, is de centrale vraag wat de rol is van de ondernemingsraden en wat van de cliëntenraden en wat gemeenschappelijk thema’s zijn waarover gezamenlijk overleg kan worden gehouden. Het is vervolgens de vraag wie in aanmerking komt voor zitting in de clientenraad en hoe overleg tussen de vier partijen (OR, bestuurder, cliëntenraden en wethouder) eruit moet zien. Tot slot is het de vraag of de gemeenten een leidende rol moeten nemen om vorm te geven aan samenwerking tussen cliëntenraden en ondernemingsraden. Mogelijke samenwerkingsmogelijkheden die door de workshopleiding worden gesuggereerd zijn o.a.: regelmatig overleg tussen OR en cliëntenraden (door dagelijks bestuur OR), agenda’s doorsturen en notulen delen voor bekendheid met elkaars werk, samen werkbezoeken afleggen, eventueel driehoeks,- of vijfhoeksoverleg (OR, cliëntenraad, directeur, - directeur sociale dienst en wethouder). Niet al deze samenwerkingsmogelijkheden worden omarmd door de zaal. Overwegingen hierbij gaan in eerste instantie uit naar de concurrentiegevoeligheid van informatie. Volgens de zaal zijn er echter zeker ook thema’s waarover de raden informatie uit kunnen wisselen (bijvoorbeeld arbeidsre-integratie en inzet van oud OR-leden). 5.3.3 Workshop 4: Continue kwaliteit In workshop 4, verzorgd door Manon van der Wal en Renske van Vels van Bureau MEDE, werd geïnventariseerd wat positieve en negatieve ervaringen zijn om het kwaliteitsniveau van een OR structureel op peil te houden. Uit deze inventarisatie blijkt ook in deze workshop, dat de negatieve ervaringen komen door gebrekkige informatietoegang. De positieve ervaringen komen voort uit voorbereiding, specialisatie van onderwerpen en taken, optimaal benutten van interne en externe kennis en die kennis ook overdragen naar de volgende OR. Daarnaast is in deze workshop ingegaan op de vraag hoe je mensen mee kunt krijgen die de materie niet begrijpen. De respondenten reageren met de oplossingen om met een ‘buddy systeem’ te werken -een soort van persoonlijke mentor van een nieuw OR-lid- en denken in teamverband: wat maakt een individu tot een goed teamlid? Daarnaast wordt gewezen op de waarde van netwerken voor specialistische kennis. Andere suggesties die gedaan zijn voor continue kwaliteit zijn o.a: stel mensontwikkeling centraal, neem OR serieus (ook de vakbond), zorg voor eenheidsvorming, coaching, terugkoppeling en zelfreflectie binnen de OR, maak een ontwikke-

24


lingsplan voor de OR. Uit de workshop komt tot slot een belangrijk dilemma naar voren: het dilemma tussen continue kwaliteit en verversing/maximale zittingstermijn 5.3.4. Workshop 5: Innovatieve ideeën voor inspraak Deze workshop werd geleid door Kees Korevaar van het IVA. Allereerst is in deze workshop ingegaan op hoe de achterban - en met name de gedetacheerden - kan worden bereikt. De zaal is het eens met het voorstel te zoeken naar centrale contactmomenten waar interne en externe werknemers naar toe (kunnen) komen en bij de OR hun verhaal kunnen doen Ook is besproken wat je wel of niet zou moeten doen voor gedetacheerden, omdat het vanuit het perspectief van de werkgever juist goed is dat werknemers zich minder verbonden voelen met het SW-bedrijf dan met de inlener. Een tweede aspect dat in de workshop is behandeld is de vraag, hoe je kunt afwegen waar het OR-werk nu in feite om gaat. Zoals uit het eerste deel van het onderzoek al bleek, is het moeilijk voor de OR-en om te bepalen waar hun aandacht naar uit moet gaan en met de bestuurder te komen tot een gedeelde visie op medezeggenschap. Kees Korevaar denkt dat het helpt om de grote, bindende zaken te structureren, zoals werkomstandigheden, de relatie leidinggevende en werknemer en de beleving bij de samenwerking. Verder is hij er een voorstander van om een actie,- en informatiecentrum voor de Wswop te richten. Dit centrum is van praktische waarde als er macro-problemen (problemen op sectorniveau) gedeeld worden. Tot slot is een aantal aandachtspunten geformuleerd ten behoeve van een actieprogramma voor sociale partners. Aandachtspunten in de beleving van de zaal zijn: centralisatie van bijeenkomsten voor interne én externe werknemers, delegeren van detacheringsvraagstukken naar commissie en detacheringconsulenten, het inzetten van een actie, - en informatiecentrum voor het strategische OR-werk met terugkoppeling via commissies naar (gedetacheerde) achterban. De constatering is dat taakverdeling, scholing (en budget hiervoor), inhuren van deskundigen verbeterpunten zijn op werkterreinen van de OR-en in de Wsw. Andere aandachtspunten zijn: prioriteiten stellen die herkenbaar en haalbaar zijn, kennis en ervaringen (regionaal en landelijk) te bundelen, en te oriënteren op de vraag hoe je verantwoord de samenstelling van de OR kan vernieuwen (wel verversing maar met adequate overdracht).

3.4

Overdenkingen Het doel van de themabijeenkomst was om breed aandacht te vragen voor de kwaliteit van medezeggenschap in de sociale werkvoorziening en na te denken over mogelijk (vernieuwende) oplossingen voor waargenomen knelpunten. Een positieve bevinding is dat de betrokkenheid bij het functioneren van de ondernemingsraden in de Wsw groot is, zoals kan worden opgemaakt uit de toestroom van deelnemers uit allerlei regio’s, levendige discussies, actieve deelname aan de workshops en de hoe-


25

veelheid aangedragen oplossingen. Aan de andere kant bleek ook uit de discussies dat het moeilijk is om verschillende standpunten samen te brengen. De vraag is nu; nuances daargelaten, waar lijkt men het over eens en waar liggen standpunten ver uiteen? Alhoewel men het eens lijkt over het soms ontoereikende niveau van de ondernemingsraden, kan men geen overeenstemming bereiken over de modus om dat niveau te verbeteren. Het instellen van functieprofielen roept veel weerstand op. Het alternatief van opleiding/training/coaching van OR-leden kan succesvol zijn zoals blijkt uit workshops 1 en 4, zolang maatwerk voorop staat. Mensontwikkeling wordt door deze alternatieven ook omarmd. Andere gemeenschappelijke thema’s tussen de workshops liggen in tussentijdse reflectie op het functioneren (workshops 1 en 4), het optimaal benutten van de kennisinfrastructuur en communicatiekanalen (1 en 4), overdracht naar de nieuwe ondernemingsraden en differentiatie van onderwerpen (commissies), rollen en taken (workshops 1, 4 en 5), rekeninghoudend met ieders afzonderlijke interesses, kwaliteiten en de potentiële informatiewaarde van de werkomgeving. Deze laatste voorwaarde helpt ondernemingsraden om onderbouwde en geïnformeerde beslissingen te nemen. Informatievoorziening wordt echter soms geblokkeerd, zoals naar voren komt in workshops 1 en 4. Soms spelen binnen een gemêleerde OR tegengestelde belangen, waardoor respect, acceptatie en openheid als vastgestelde, gedragen grondwaarden (workshop 1) slechts idealen blijven. Het uitspreken van visies op en verwachtingen bij medezeggenschap vanuit verschillende lagen (bestuurder, middenmanagement, OR, gedetacheerden etc.) en vóór stelling name van de OR zou hier helpen, formeel (in overlegstructuren tussen de verschillende partijen) en informeel bij centrale contactmomenten. Met betrekking tot eventuele samenwerking met cliëntenraden kan geconcludeerd worden dat de rol van de OR anders is dan van cliëntenraden en over verschillende vraagstukken (zoals arbeidsre-integratie) informatie en kennis gedeeld kan worden. De uitdaging is op zoek te gaan naargemeenschappelijke thema’s voor gezamelijk overleg. De vraag is wie de katalysator kan zijn om de samenwerking tot stand te brengen. maar de respectievelijke gemeenten katalysators zijn om structurele samenwerking mogelijk te maken.


4

27

Conclusie en aanbevelingen

In dit laatste hoofdstuk presenteren wij een aantal aanbevelingen voor de sector om de kwaliteit van de medezeggenschap verder te ontwikkelen. In de eerdere hoofdstukken zijn al veel verschillende suggesties voor oplossingen aangedragen en in de rapportages per deelnemend bedrijf staan nog meer suggesties. Wij hebben de kansrijke suggesties voor oplossingen uit het onderzoek omgezet in experimenten met medezeggenschap. Hierbij moet rekening worden gehouden met de organisatiecontext; deze is immers sterk in verandering. Onderdeel van een vervolg met experimenten is ons inziens ook het optimaal benutten van de aanwezige (kennis)infrastructuur en het opzetten van regionale kennisdelingsinitiatieven.

4.1

Context Zoals eerder uiteengezet, is er een aantal grote ontwikkelingen gaande in de SWsector. Enkele jaren geleden is reeds de beweging van binnen naar buiten in gang gezet. Deze ontwikkeling zal, zeker wanneer de adviespunten van de commissie de Vries door de sector worden overgenomen, verder worden doorgezet met een verandering van populatie in de SW-bedrijven als gevolg. De bedrijven ontwikkelen zich in hoog tempo richting ‘mens-ontwikkelbedrijven’ waarin grote groepen mensen, vanuit verschillende achtergronden en instroomkanalen (denk aan WSW, WIA, WWB en WAJONG), tijdelijk een rol vervullen, om daarna zo snel mogelijk een passende werkplek te bemachtigen op de reguliere arbeidsmarkt met de nodige begeleiding. De huidige economische crisis kan deze ontwikkeling op korte termijn remmen, door een afnemende vraag naar laag geschoolde werknemers. Echter, in de toekomst zal de bemiddeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een speerpunt worden van het Nederlandse arbeidsmarktbeleid. Deze ontwikkelingen impliceren in de woorden van deelnemers aan dit onderzoek dat de sterkste werknemers snel een plaats zullen vinden buiten de SW-sector. Hoewel dit niet in alle gevallen zal betekenen dat mensen direct uit dienst treden bij de SW-bedrijf, zal er wel sprake zijn van een toename in gedetacheerde dienstverbanden waarbij Wsw-ers steeds meer extern (bij een inleenorganisatie) werkzaam zijn. Er bestaat onzekerheid over hoe de sector zich de komende jaren gaat ontwikkelen en hoe snel verschillende ontwikkelingen zullen gaan. Om nieuwe ontwikkelingen in de medezeggenschap zeker te stellen en om voldoende continuïteit te bieden, stellen we voor om goed ondersteunende experimenten op te zetten.

28


We gaan eerst in op de drie experimenten en lichten vervolgens toe hoe informatie en kennis over medezeggenschap in de SW-sector kan worden verzameld en gedeeld.

4.2

Experimenten Wij stellen voor om drie type experimenten op te zetten: (1) toehoorderschap of kweekvijvers, (2) het betrekken van nieuwe groepen werknemers bij de medezeggenschap en (3) het differentiëren in taken binnen de OR, passend bij de behoeften en capaciteiten van de verschillende leden. Deze sluiten aan bij de bevindingen van dit onderzoek. 4.2.1 Toehoorderschap of kweekvijvers Het eerste experiment komt uit één van de SW-bedrijven die heeft deelgenomen aan het onderzoek en betreft het invoeren van het zogenaamde toehoorderschap voor OR-leden. Toehoorderschap houdt in dat mensen binnen het SW-bedrijf die niet zijn verkozen tot OR-lid de mogelijkheid kunnen krijgen om mee te lopen met de zittende OR-leden. Dit meelopen kan worden gezien als een soort stage, waarin men de verschillende overlegmomenten kan bijwonen en kan meedenken over het OR-werk, echter zonder dat men een formele stem heeft binnen de OR bij besluitvorming. Wij stellen voor om dit toehoorderschap de vorm te geven van kweekvijvers. Kweekvijvers zijn groepen werknemers die een schaduw-OR vormen met het doel om het 3 OR-werk te leren . Zij maken een eigen agenda voor medezeggenschap naar hun visie en bespreken deze met de directie. Toehoorders of deelnemers aan kweekvijvers kunnen ook bestaan uit geïnteresseerden, die zich eerder nog niet verkiesbaar hebben (durven) stellen. Het invoeren van kweekvijvers stelt mensen in staat om te ruiken aan het OR-werk, om er zo achter te komen of dit bij iemand past. Daarmee kunnen Wsw-ers een reëel beeld krijgen van het werk in de OR en ondervinden of zij voldoende toegerust zijn om dit werk uit te voeren. Tevens krijgt een toehoorder de mogelijkheid om kennis op te bouwen over het OR-werk, wat zijn/haar inwerktraject na een eventuele verkiezing aanmerkelijk kan verkorten. Tenslotte is het een goed instrument voor de zittende OR om de kwaliteiten van potentiële OR-leden te beoordelen voor zij feitelijk deel gaan uitmaken van de OR. Als experiment zouden wij ons voorstellen dat enkele SW-bedrijven die nog niet werken met toehoorderschap of kweekvijvers, deze invoeren en monitoren wat hiervan het effect is. Eén van de randvoorwaarden om een dergelijk experiment te laten slagen zijn voldoende geïnteresseerden in de medezeggenschap.

3 Zie ook het rapport "Tussen vernieuwing en traditie” van het IVA en het artikel in de OR informatie over kweekvijvers bij Corus.


29

4.2.2 Het betrekken van gedetacheerden door intensievere contacten Het tweede experiment betreft het betrekken van gedetacheerden bij het OR-werk. Uit het onderzoek bij de SW-bedrijven kwam naar voren dat met name de groeiende groep gedetacheerde werknemers slechts zeer beperkt vertegenwoordigd is in de OR. De suggestie om gedetacheerden bij het OR-werk te betrekken is op papier heel mooi, maar zeker niet nieuw en ook praktisch soms moeilijk uitvoerbaar. Wij stellen voor de detacheringsconsulenten hier een belangrijkere rol te geven. Gedetacheerde werknemers zouden binnen de OR of in vaste of voorbereidingscommissies vertegenwoordigd kunnen worden door detacheringsconsulenten. Het is niet de bedoeling daarmee gedetacheerden zelf uit te sluiten, maar bij gebrek aan hun deelname in de or, zijn wellicht de consulenten goede vertegenwoordigers. Daarnaast zien we een rol weggelegd voor de detacheringconsulenten als ambassadeur van de or. Zij hebben de contacten met de gedetacheerden en de inleenbedrijven en zij kunnen beide partijen stimuleren om aan de or deel te nemen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat gedetacheerden vaak moeilijk ‘gemist kunnen worden’ op de werkvloer. Het zitting nemen in de OR zou in woord en daad moeten worden ondersteund door leidinggevenden bij het inlenende bedrijf. Aangezien het vooral de detacheringsconsulenten zijn met wie het inlenende bedrijf contact heeft, ligt er een rol voor hen om op te treden als ambassadeurs van de OR en de leidinggevenden bij het inleenbedrijf aan te sporen deelname aan de or te ondersteunen. Voor het slagen van de ambassadeursrol van consulenten is het belangrijk dat zij het werk van de OR inzien en uitdragen. Een belangrijke voorwaarde voor consulenten is dat deze rol hen weinig tot geen extra tijd kost. Dit betekent dat de OR de ambassadeursrol van consulenten zoveel mogelijk moet faciliteren en dus op korte termijn moet investeren in de relatie met de consulenten. Het in toenemende mate betrekken van met name de groepen die een grotere (fysieke) afstand hebben tot de SW-bedrijf zal een grote inspanning vergen van zowel directies, middenmanagement en detacheringconsulenten. Gezamenlijk zullen zij zich moeten inzetten door het creëren van de voorwaarden voor deelname en door deelname aan de OR door de achterban aan te moedigen. Niet in de laatste plaats ligt hier een rol voor de OR zelf, die de achterban moet (blijven) informeren over het werk van de OR en goede contacten moet onderhouden met de directie, het middenmanagement en detacheringconsulenten. 4.2.3 Het differentiëren in taken binnen de OR In een OR zitten verschillende leden met allemaal hun eigen specifieke eigenschappen, voorkeuren en kwaliteiten. Wat dat betreft is een OR binnen een SW-bedrijf niet anders dan een OR in welke andere grote organisatie dan ook. Een nuance daarbij is wel dat de capaciteiten van SW-werknemers, zeker waar het gaat om het doorgronden van abstracte en complexe ontwikkelingen, wat beperkter zijn dan in organisaties met reguliere arbeid.

30


Binnen ondernemingsraden in SW-bedrijven nemen daarnaast zowel mensen deel met een SW-indicatie als mensen zonder zo’n indicatie, wat de verschillen in capaciteiten binnen de OR verscherpt. In het onderzoek is naar voren gekomen dat sommige SW-bedrijven daarom werken met een OR met ‘twee snelheden’. Dit kan verschillende zaken inhouden. Zo kunnen de sterkste OR-leden bijvoorbeeld moeilijke kwesties voorbereiden en deze daarna voorleggen aan overige OR-leden, die er dan hun reactie op kunnen geven. Dit vergt echter veel inspanningen van de relatief sterke OR-leden en zorgt ervoor dat de overige OR-leden in een wat meer reactieve rol komen. Het doet met andere woorden niet echt recht aan de kwaliteiten van individuele OR-leden. Een andere mogelijkheid is het opdelen van taak- en verantwoordelijkheidsgebieden binnen de OR. Een voorbeeld hiervan is dat de analytisch sterkere OR-leden zich bijvoorbeeld kunnen bezighouden met abstractere thema’s zoals beleidsontwikkeling en strategie, waarover men in gesprek gaat met de directie. Overige OR-leden zouden dan bijvoorbeeld zorg kunnen dragen voor het contact met de achterban, door de verschillende werkoverleggen bij te wonen en door mensen aan te spreken en te polsen wat er leeft bij de achterban op de werkvloer. Het centrale idee is dat mensen ‘in hun kracht worden gezet’ en die dingen binnen de OR kunnen doen waarin ze plezier hebben en waar ze goed in zijn. Het verdelen van taken en verantwoordelijkheden heeft als bijkomend voordeel dat het contact met de achterban ook de verantwoordelijkheid wordt van enkele leden, waardoor hier duidelijker op gestuurd kan worden, bijvoorbeeld door de voorzitter van de OR.

4.3

Monitoren en kennisdeling We adviseren een integrale aanpak voor het borgen, ontwikkelen en monitoren van de kwaliteit van de medezeggenschap in de SW. Daarbij hoort volgens ons: •

Het volgen van de ontwikkeling van de populatie binnen de SW-bedrijven: wie zijn er werkzaam binnen de SW-bedrijven?

•

Het volgen van de ontwikkeling van de samenstelling van de ondernemingsraden: is de samenstelling van de ondernemingsraden representatief en volgt de samenstelling van de OR het beeld van de samenstelling van de SW-bedrijven?

•

Het volgen van de kwaliteit van de ondernemingsraden: hoe ontwikkelt deze kwaliteit zich door de tijd (mede als gevolg van experimenten)?

4.3.1 Een kenniscentrum voor medezeggenschap Het opzetten van een kenniscentrum voor medezeggenschap binnen de SW zou van meerwaarde kunnen zijn voor ondernemingsraden in de sector. Het doel is het verschaffen van informatie en instrumenten ter ondersteuning van ondernemingsraden, en het bieden van de mogelijkheid om informatie uit te wisselen tussen ondernemingsraden. Zo’n kenniscentrum hoeft niet van nul te worden opgebouwd, maar zou kunnen aansluiten bij de al aanwezige kennisinfrastructuur. Het SBCM vervult een


31

centrale rol binnen de SW wat betreft kennisdeling. De website van het instituut vormt een platform voor het delen van inzichten uit onderzoeken, of pilots met betrekking tot vernieuwing die lopen binnen de verschillende bedrijven. Doordat het SBCM instrumenten ter beschikking stelt om de stand van zaken binnen individuele SW-bedrijven te meten, kunnen SW-bedrijven hierover regelmatig nieuwe inzichten krijgen. Doordat het instituut deze rol vervult binnen de sector als geheel, bestaat de mogelijkheid voor SW-bedrijven om te vergelijken ‘hoe zij het doen’ ten opzichte van andere bedrijven. Wat betreft de medezeggenschap stellen wij ons voor dat SBCM inzichten over ‘best practices’, zoals die bijvoorbeeld naar voren komen uit dit onderzoek en een vergelijkbaar project op initiatief van bureau Mede, deelt door hierover informatie te verschaffen op de website. Wanneer experimenten over vernieuwende medezeggenschap worden opgestart dan zou het SBCM de voortgang hierbij kunnen monitoren, bijvoorbeeld in de vorm van een medezeggenschapsmonitor. Naast het bieden van informatie over de experimenten zelf door SBCM, beschikt de sector daarmee op de langere termijn over inzicht in de effectiviteit van deze experimenten (door kwaliteit voor en na deze experimenten te meten). Van groot belang daarbij is dat men de overige veranderingen binnen de SW-bedrijven (in termen van de samenstelling van de populatie binnen de bedrijven en binnen de ondernemingsraden) meeneemt in de kwaliteitsmonitor. 4.3.2 Het delen van kennis in regionale kennisplatforms Veel van de problemen die ondernemingsraden ervaren bij de vervulling van hun taken in de veranderende SW-bedrijven, worden ervaren in meerdere SW-bedrijven. Kennisdeling tussen ondernemingsraden op regioniveau zou zinvol kunnen zijn, om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken, ook voor problemen die spelen op landelijk niveau. Ondernemingsraden binnen de SW zoeken elkaar al in toenemende mate op, om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Door op regionaal niveau kennis te delen en samen na te denken over problemen kan men met meerdere mensen naar hetzelfde probleem kijken, maar ook vooral voordeel doen door oplossingen die binnen de ene SW-bedrijf zijn ontwikkeld toe te passen in de andere. Een voorbeeld hiervan is het Provinciaal Ondernemingsraad Contact Midden en Oost Nederland (POCMEON). Binnen dit provinciaal platform werkt men aan professionalisering van medezeggenschap. In gezamenlijkheid bespreekt men de effecten van landelijke ontwikkelingen op de sector en de medezeggenschap. Ook deelt men kennis en inzichten, specifiek gericht op regionale ontwikkelingen, relevant voor de deelnemende SW-bedrijven. Wij stellen ons voor dat dergelijke kennisplatforms ook in andere regio’s worden opgezet, dan wel verder ontwikkeld om de professionalisering van de medezeggenschap te ondersteunen. 4.3.3 Randvoorwaarden In het voorgaande is een drietal voorstellen gedaan voor experimenten die kunnen bijdragen aan het versterken van de medezeggenschap binnen de SW. Wanneer deze experimenten zouden worden uitgevoerd dan moet daarbij rekening gehouden worden met de ontwikkelingen geschetst in paragraaf 6.1, bijvoorbeeld door deze

32


veranderingen te meten. Naast de voorgestelde experimenten stellen wij ons bij een integrale benadering voor dat binnen de sector optimaal gebruik wordt gemaakt van de aanwezige (kennis) infrastructuur. Hierdoor kan de reeds aanwezige kennis op voor medezeggenschap relevante onderwerpen worden gedeeld. Wij zien daarbij een centrale rol voor aanwezige kenniscentra binnen de SW, zoals SBCM, wat nu al veel kennis deelt met de sector en een groot aantal instrumenten beheerd om SWbedrijven te helpen om (ontwikkelingen in) kwaliteit op verschillende aspecten te monitoren. Daarnaast zien wij een kans in het delen van kennis tussen ondernemingsraden op regionaal niveau, bijvoorbeeld door een regionaal kennis- en expertiseplatform of lokaal netwerk, waarvan al enkele voorbeelden bestaan in de sector.


33

Bijlage 1: Interviewprotocol medezeggenschap CAO Wsw

Toelichting op dit interviewprotocol In het onderzoek naar medezeggenschap in de SW-sector spreken we met een beperkt aantal vertegenwoordigers van de volgende groepen: 1. 2. 3. 4.

Directies van bedrijven en afdelingen HR; Afdelingsmanagement (groenvoorziening, productie, etc.); Ondernemingsraden; Overige groepen (achterban, ambtenaren, actieve vakbondsleden etc).

Alle interviews beginnen met een introductie van de onderzoeker(s) en een korte toelichting op het doel van het onderzoek en het verloop van het onderzoek: Doel onderzoek In opdracht van de CAO-partijen (aan werknemerszijde ABVAKABO FNV en CNV Publieke Zaak en aan werkgeverszijde de Vereniging Nederlandse gemeenten (VNG) en Cedris) verricht het IVA onderzoek naar de randvoorwaarden voor een volwaardige SW-medezeggenschap. INFORMATIE VOORAFGAAN AAN HET GESPREK Voorafgaand aan de gesprekken kan informatie worden ingewonnen. Mogelijke Informatiebronnen zijn de website van het SW-bedrijf, jaarverslag 2008 (wellicht te vinden op de website) en de contactpersoon. Tijdens de gesprekken kan de informatie worden aangevuld of aangescherpt. Met informatie vooraf krijgen de interviewers alvast een beeld van de organisatie en het jargon, en kan er tijdens het interview eerder vragen worden gesteld die relevant zijn voor het onderzoek.

De organisatie Per organisatie werd vooraf informatie ingewonnen over:

34

1. 2. 3. a. b. 4. 5. a. b.


De structuur van de organisatie (organogram) inclusief (C)Ondernemingsraden en commissies? Welke locaties/afdelingen/onderdelen zijn er? Hoeveel werknemers werken er in totaal? Hoeveel werknemers werken ongeveer per locatie/afdeling/onderdeel? Welke functies bekleden de werknemers in die afdelingen? Hoeveel mensen hebben een indicatie (SW, WIW, re-integratie)? Welke soort producten of diensten levert het bedrijf? Is dit vooral binnen of buiten de organisatie? Indien buiten, bij welke organisaties/gemeenten?


35

OVERZICHT ALLE VRAGEN Niet alle volgende vragen hoeven aan alle groepen te worden voorgelegd. Afhankelijk van de geïnterviewde(n) kunnen sommige vragen achterwege blijven. Hierna zijn voor directie/HRM, management/afdelingshoofden en OR een selectie gemaakt. Voor de categorie overig zijn de vragen sterk afhankelijk van de personen die we spreken. Er is ruimte om tijdens het gesprek aanvullende vragen te stellen als deze relevant zijn. Probeer echter wel te focussen en bij ieder SW-bedrijf dezelfde vragen te stellen, zodat een vergelijk mogelijk wordt. 1. Samenstelling OR • • • •

•

Uit hoeveel leden bestaat de OR? Hoe lang maken de leden deel uit van de OR? Is er een tekort aan OR-leden? Wordt dit bij toekomstige verkiezingen verwacht? Zijn er werknemers fulltime OR-lid zijn of voor een bepaald percentage? Hoeveel tijd zijn de werknemers ongeveer kwijt met het OR-werk? Krijgen zij vanuit de organisatie voldoende tijd voor het OR-werk? Ervaart u de samenstelling van de OR als knelpunt (te groot, te klein, te veel of te weinig commissies etc), in relatie tot constructief overleg?

2. Afspiegeling OR • o o o

o o •

Is de OR een goede afspiegeling van de werknemers in de organisatie? Gelet op: de verdeling mannen en vrouwen? de leeftijdsopbouw? de verschillende groepen werknemers in de organisatie (let speciaal op ambtenaar/geen ambtenaar, en de verhouding geen indicatie/SW-indicatie/WIWindicatie/re-integratie) de aanstelling (tijdelijk of vast)? Het soort werk (productie en/of dienstverlening)? Zijn de OR-leden ook lid van een vakbond? Zijn er ook OR-leden geen vakbondslid? Zijn daarmee de vakbonden goed vertegenwoordigd? Hoe is de verhouding tussen de ondernemingsraad en de vakbonden?

3. Inhoud en processen van het OR-werk • •

• •

Wat zijn de belangrijkste thema’s waar de OR zich mee bezighoudt? Welke ontwikkelingen in de organisatie worden op dit moment belangrijk geacht en hoe gaat de OR daar mee om? Welke ontwikkelingen zijn er in de sector (bijvoorbeeld het ontstaan van WSW-raden bij gemeenten, instroom nieuwe groepen (als gevolg van advies commissie de Vries etc)?Hoe kijkt de OR aan tegen de toekomst (meer re-integratie, meer opleiden en uitstromen)? Hoe ziet de overlegstructuur van de OR er uit? Wie overlegt waarover, wanneer en hoe vaak? Ziet u de overlegstructuur als knelpunt? Hoeveel tijd is de OR bezig met individuele belangenbehartiging? Is dit te veel of juist te weinig? Is dit nog een taak van de OR?

36

•


Ervaart de OR veel werkdruk? Wat zijn daarvan de belangrijkste oorzaken?

4. Deskundigheid en gezag • •

• • •

Beschikt de OR over voldoende deskundigheid? Kunnen alle OR-leden het OR-werk voldoende aan? Hebben zij de benodigde competenties? Heeft de OR toegang tot de beschikbare interne deskundigheid (denk aan HR/arbeidsvoorwaardelijke of juridische afdelingen)? Heeft de OR toegang tot externe deskundigheid? Wordt de OR binnen de organisatie als serieuze gesprekpartner gezien? Heeft de OR invloed gehad met zijn adviezen? Komt de OR zelf met ideeën om met de bestuurder te bespreken? Maakt ze gebuikt van het recht op initiatief?

5. Positie in de organisatie • •

• •

Kent de OR de belangen, ideeën, zorgen en wensen van de belangrijkste staffunctionarissen? Heeft de OR regelmatig contact met deze staffunctionarissen? Kent de OR belangen, ideeën, zorgen en wensen van de belangrijkste leidinggevenden (middenmanagement)? Heeft de OR regelmatig contact met deze leidinggevenden (middenmanagement)? Hoe is de relatie tussen de OR-leden en de bestuurder? Hoe is de relatie van de OR met andere vormen van belangenbehartiging (vakbonden, vakbondsconsulenten/vertrouwenspersonen)?

6. Relatie met achterban • • • •

• •

Hoe zou u de relatie met de achterban omschrijven? Wordt de hele achterban bereikt met deze samenstelling van de OR? Voelt de achterban zich voldoende vertegenwoordigd door de OR? Is daarin een verschil tussen de interne en externe werknemers? Hoe wordt de relatie met de achterban onderhouden (bijvoorbeeld inloopspreekuur, bijwonen afdelingsoverleg, ook bij extern geplaatste collega’s)? Hoe koppelt de OR informatie of resultaten terug aan de achterban (verslagen/agenda’s, schriftelijke en mondelinge terugkoppeling, peilingen, deelname aan overleggen in de organisatie etc) Hoe geïnteresseerd is de achterban in de OR? Betrekt de OR de achterban bij het vaststellen van de prioriteiten van de OR?

7. WOR • •

•

Is de WOR voldoende bekend en te begrijpen bij de OR? Zijn de rechten van de OR voldoende bekend bij de OR (piramide van meeweten(informatierecht)-meepraten(overlegrecht)-meedenken(adviesrecht)-meebeslissen (instemmingsrecht) en het recht op initiatief)? Wijkt de OR af van de WOR? Is er een eigen OR-reglement? Zo ja, waarom wordt afgeweken?


•

Zijn er elementen in de WOR die het functioneren van de OR moeilijk maken?

8. Prioriteit in knelpunten en oplossingen • • • •

Wat ziet de OR als grootste knelpunt(en)? Wat is de top drie van knelpunten? Wat zijn mogelijke oplossingen voor deze drie grootste knelpunten? Wat doet de OR daar momenteel aan? Wat zijn de ervaren (of verwachte) effecten van die acties? Wat kan de OR daar zelf aan doen? Wat kunnen andere partijen (bestuurder, deskundigen etc) doen?

9. Prioriteit in succesfactoren • •

Wat zijn de belangrijkste succesfactoren van de OR? Top drie? Wat kan de OR anderen aanbevelen? Tips?

37

38



39

Bijlage 2: Caseverslag Bedrijf A

Organisatiebeschrijving Bedrijf A is gevestigd in het Oosten van het land. Het heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van SW-productiebedrijf tot volwaardig re-integratie/leerwerkbedrijf. Er werken ca. 2100 mensen, waarvan 200 een ambtelijke aanstelling hebben. Van de 1800 werknemers met een SW-indicatie, werken er ongeveer 1200 gedetacheerd of in begeleid werkentrajecten. Het gaat hierbij met name om detacheringen en vooral groepsdetacheringen. Het bedrijf kent zeer uiteenlopende activiteiten op het gebied van productie, commercie en dienstverlening en richt zich daarnaast ook op arbeidsontwikkelings- en –plaatsingstrajecten voor andere doelgroepen in opdracht van de gemeente. Samenstelling OR De zittende OR telt momenteel 11 leden. Veel leden maken al lange tijd deel uit van de OR. Niet iedereen is lid van een vakbond. Vrouwen, allochtonen, mensen met een SW-indicatie van na ‘98 en extern gedetacheerden zijn ondervertegenwoordigd in de huidige OR. De leeftijd van de OR-leden komt volgens de meeste respondenten redelijk overeen met de gemiddelde leeftijd van de werknemers. Op de verhouding ambtenaar/Wsw-er wordt specifiek gelet bij de samenstelling van de OR: er moeten minimaal 3 ambtenaren en 3 Wsw-ers in de OR zitten (in de huidige praktijk heeft zich dit vertaald in 3 ambtenaren en 8 Wsw-ers). De voorzitter en secretaris zijn volledig vrijgesteld voor hun OR-werk. De andere leden krijgen 1 dag in de week de tijd. De OR kent de volgende commissies: -

sociale commissie financiële commissie VGWM/Arbo-commissie huisvestingscommissie ad hoc-commissies (voor m.n. vraagstukken rondom reorganisatie en strategische vraagstukken)

Daarnaast is er ook een informele ‘praatgroep’ op bedrijfsniveau waar OR-leden en bedrijfsdirecteuren informeel met elkaar praten. De OR neemt tot slot ook deel aan overleg in de COR van de gemeente. Inhoud en processen van het OR-werk

40


De OR van bedrijf A wordt doorgaans al vroeg betrokken bij de plannen van de directie. Zij participeert in (voor-)trajecten van diverse thema’s zoals een lopende reorganisatie en gerelateerde organisatieveranderingen, ARBO-zaken (zorgplan, bedrijfshulpverlening, etc.), hoe goed om te gaan met de toenemende focus op externe detachering (de van binnen naar buiten beweging) en ziekteverzuimbeleid. De OR houdt zich in principe niet bezig met individuele belangenbehartiging. Wel zijn sommige OR-leden ook vakbondsconsulent en kan het moeilijk zijn om deze rollen in de praktijk goed gescheiden te houden. De OR vergadert in een cyclus van 5 weken. In de eerste twee weken vinden 2 zelfstandige vergaderingen plaats, in de derde week gevolgd door een overlegvergadering. In de vierde week vindt er geen vergadering plaats en in de laatste week is er ruimte voor inhaalstukken. Zowel OR-leden als andere respondenten (met name werknemers en bedrijfsmanagers/productieleiders) ervaren de frequentie van de vergaderingen als hoog. Aan de andere kant geven de OR-leden aan dat ze eigenlijk nog tijd tekort hebben om alles te kunnen behandelen. Dit ligt volgens de OR-leden met name aan de hoeveelheid grote onderwerpen die er op het moment spelen. Met meer mensen denkt de OR dit beter aan te kunnen en daarom is besloten om het aantal OR-leden in de volgende zittingsperiode (weer) uit te breiden. Andere respondenten uiten echter hun zorgen over de slagvaardigheid van zo’n grotere OR en geven aan dat het aantal grote onderwerpen waar de OR bij betrokken is weer afneemt. De deelname aan de commissies lijkt redelijk gelijk verdeeld te zijn. De indruk bestaat echter bij een enkel OR-lid dat als het gaat om commissies voor ‘grote’ of ‘belangrijke’ onderwerpen hier vaak ambtenaren in zitten. Gesignaleerde knelpunten Als het gaat om de toekomst van medezeggenschap in de SW sector worden verschillende knelpunten gesignaleerd. Sommige van deze knelpunten spelen nu al en andere knelpunten zullen op korte termijn gaan spelen. Deskundigheid en gezag Door verschillende geïnterviewden wordt opgemerkt dat er verbetering mogelijk is in het huidige functioneren van de OR. In hun beleving kost het de OR bijvoorbeeld moeite om abstracte onderwerpen op te pakken. Wanneer de OR met dergelijke onderwerpen geconfronteerd wordt, kost het hen veel tijd om hier grip op te krijgen. Er bestaat hierbij de neiging om te verzanden in details of te focussen op incidenten in de beleving van verschillende betrokkenen. Dit wordt door het management als lastig ervaren wanneer snelle besluitvorming geboden is. Ook zou het management graag zien dat de OR thema’s meer uit verschillende kanten zou bekijken en niet alleen vanuit het werknemersperspectief. De rol van de OR


41

is verder op dit moment nog met name toetsend en reactief, terwijl onder het management behoefte is aan proactiviteit. Op korte termijn wordt het waarschijnlijk nog lastiger om OR-leden te kunnen vinden die het OR-werk voldoende goed aankunnen. De nieuwe instroom (die na ’98 een SW-indicatie hebben gekregen) heeft doorgaans te kampen met grote psychosociale problemen. Aan de andere kant zien sommige geïnterviewden hier ook kansen liggen. De afgelopen jaren is ook het aantal kaderleden (begeleiders, beoordelaars, etc.) binnen de organisatie toegenomen en ook die kunnen een rol in de OR spelen. Daarnaast zitten er aanzienlijke verschillen in de niveaus en competenties van SW-werknemers en is de verwachting bij sommigen dat ook onder de nieuwe instroom mensen kunnen worden gevonden die goed in staat zijn om in de OR zitting te nemen. Positie in de organisatie De relatie met de directie is goed. De OR wordt veel en al vroeg betrokken bij ontwikkelingen en wordt door de directie doorgaans als serieuze gesprekspartner behandeld. Op het niveau van bedrijfsmanagers en productieleiders lijken echter spanningen te bestaan. Bedrijfsmanagers en productieleiders vinden dat het OR-werk veel tijd kost en dat levert irritaties op. Bedrijfsmanagers kennen de OR daarnaast vooral nog uit de tijd van bedrijfsraden (met de Ovo en Covo), waarbij er een hele scherpe wij-zij tegenstelling was en een weinig constructieve houding. Communicatie met de achterban De OR worstelt met het onderhouden van het contact met de achterban. Voor de meeste geïnterviewde werknemers is de OR ‘onzichtbaar’. Zij hebben geen idee wat de OR doet en er is ook weinig interesse voor. Een belangrijk punt, ook volgens de OR zelf, is dan ook het verbeteren van de communicatie naar de achterban. De communicatiemiddelen die de OR op dit moment inzet om te communiceren met de achterban lijken niet goed te werken. De nieuwsbrief en de notulen die op prikborden hangen worden zelden gelezen door de geïnterviewde werknemers. Mondelinge communicatie via bijvoorbeeld werkoverleggen of in de vorm van locatiebezoeken vindt nog weinig plaats (‘alleen bij verkiezingen zie je ze’). Het contact met de achterban is daarnaast ook met name gericht op het brengen van informatie. Er wordt nog weinig informatie gehaald. Zaken waar de OR zich op richt worden nu met name bepaald door plannen van de directie, het bestuderen van het jaarplan en wat men terloops hoort in de wandelgangen. De OR geeft tot slot aan dat het belangrijk is om ook meer aandacht te besteden aan de nut en noodzaak van de OR in haar communicatie naar de achterban. Afspiegeling Men maakt zich met name zorgen om de vertegenwoordiging van gedetacheerden. Er zitten niet alleen bijna geen gedetacheerden in de OR, het is ook moeilijk om contact te onderhouden met deze groep. OR-leden kunnen niet zomaar op de werkvloer

42


lopen en kijken bij deze gedetacheerden, maar hebben hiervoor toestemming nodig van het bedrijf waar werknemers gedetacheerd zijn. Door dit beperkte contact en de beperkte vertegenwoordiging is het lastig om te weten wat er leeft onder gedetacheerden en ook hun belangen te vertegenwoordigen. Daarbij komt dat er nauwelijks binding met bedrijf A is bij de gedetacheerden. Doordat deze werknemers in de dagelijkse praktijk bij andere bedrijven werken, voelen zij zich meer met deze bedrijven verbonden. Voor bepaalde zaken, zoals werktijden of arbeidsomstandigheden, is de OR van het externe bedrijf ook verantwoordelijk. Naar verwachting is er daardoor weinig belangstelling voor de OR van bedrijf A onder gedetacheerden. Men vraagt zich af hoe de vertegenwoordiging van deze (groeiende) groep het beste geregeld kan worden in de toekomst. Ook zijn er zorgen over het feit dat OR-leden vooral van de ‘oude’ generatie zijn. Er is weinig interesse en betrokkenheid van jongere werknemers en werknemers die na ’98 een SW-indicatie hebben gekregen bij de OR. Dit roept vragen op voor medezeggenschap in de toekomst. Mogelijke oplossingen Deskundigheid en gezag Om de deskundigheid en het gezag van de OR te borgen kunnen verschillende maatregelen worden getroffen. Allereerst kan gebruik gemaakt worden van beschikbare interne deskundigheid. Ook kan extern advies worden ingehuurd. Dat wordt nu overigens ook al gedaan bij complexe onderwerpen en daar zijn positieve ervaringen mee. De externe partij helpt met name bij het uitfilteren van hoofdlijnen en zorgt voor meer objectiviteit. Aan de andere kant moet er binnen de OR zelf wel nog voldoende deskundigheid en gezag aanwezig zijn om een goede opdracht richting een dergelijke externe partij te kunnen formuleren.

Belangrijk in het omgaan met de diverse niveaus binnen de OR en tussen OR en de directie wordt verder het vroeg betrekken van de OR en er de tijd voor nemen gevonden. Ook het goed gebruik maken van de ambtenaren en sterke Wsw-ers in de OR wordt gezien als een belangrijk punt. Tot slot is het belangrijk dat de directie zich inspant om haar boodschap begrijpelijker te formuleren. Communicatie met de achterban Om de communicatie met de achterban te verbeteren zien verschillende partijen (incl. de OR) vooral mogelijkheden voor meer werkbezoeken of het aanwezig zijn bij werkoverleggen. Andere mogelijkheden die genoemd worden zijn het instellen van een ideeënbus; het halen van signalen uit werknemerstevredenheidsonderzoek; of het weer instellen van bedrijfsraden/onderdeelscommissies of het werken met informele commissies op bedrijfsniveau. Lastig bij de laatst genoemde punten is echter in hoeverre er verantwoordelijkheid van en naar deze onderdelen van de OR kunnen


43

worden gedelegeerd. Ten tijden van de Ovo (gekozen vertegenwoordiging) en Covo (samengestelde vertegenwoordiging) kwam het namelijk voor dat er afspraken gemaakt werden in de Covo, maar de aparte Ovo’s zich hier niet in konden vinden en hun steun vervolgens introkken. Afspiegeling Het is volgens verschillende partijen (ook OR-leden zelf) belangrijk om te werken aan een zekere verjonging en verversing van de OR met het oog op de toekomst. Volgens één van de geïnterviewden kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een maximale zittingstermijn voor OR-leden om de instroom van nieuwe leden te bevorderen. Daarnaast opperen meerdere geïnterviewden de mogelijkheid om bij het werk van OR commissies ook niet-leden in te zetten, zodat die meer vrijblijvend met het ORwerk kunnen kennismaken.

44



45

Bijlage 3: Caseverslag Bedrijf B

Organisatiebeschrijving Bedrijf B is gevestigd in de Randstad. Het houdt zich bezig met de werkvoorziening voor WSW’ers, maar ook met re-integratietrajecten voor andere doelgroepen (o.a. werklozen, wajongers, bijstandsgerechtigden, werklozen, ex-gedetineerden, VSOschoolverlaters). Er werken ruim 3200 mensen, waarvan 2400 sw-geindiceerden. Van deze 2400 werknemers werkt ongeveer een derde in een veilige, stabiele en beschutte omgeving (binnen de muren), een derde in buitenbedrijven (een stap dichter bij het arbeidsproces) en een derde gedetacheerd c.q. begeleid werken). Van de 3200 mensen hebben rond de 270 een ambtelijke aanstelling (staf en (bege)leiding). Onder de paraplu van bedrijf B opereren 6 bedrijven die zich richten op diverse activiteiten (groenvoorziening, industriële productie, schoonmaak, kwekerij / tuinbouwservice, kaarsenmakerij en het aanbieden van personeel voor diverse soorten dienstverlening waaronder catering, administratieve krachten en chauffeurs). Samenstelling OR De OR telt 15 leden en is 1 jaar in functie. Meerdere leden zijn echter al lange tijd actief binnen de OR. Niet iedereen is lid van een vakbond. Vrouwen en allochtonen zijn ondervertegenwoordigd in de huidige OR. De gemiddelde leeftijd van de OR-leden komt redelijk overeen met de gemiddelde leeftijd van de werknemers. Jonge werknemers zitten er echter niet in. Er zijn geen afspraken over de verhouding tussen het aantal ambtenaren en het aantal Wsw-ers in de OR. Vroeger was de regel dat er 5 ambtenaren en 10 SWwerknemers in de OR zaten. In de praktijk is er echter niets aan deze verhouding veranderd. De voorzitter en de ambtelijk secretaris hebben een volledige vrijstelling van hun werk. De rest krijgt minimaal het in de WOR voorgeschreven aantal uren per week de tijd om OR werkzaamheden uit te voeren, wat voldoende is, aldus een aantal ORleden. Het is wel zo dat ze ’s avonds of in het weekend stukken thuis moeten doorlezen. Er wordt vooraf een activiteiten planning overlegt waarin het aantal aan OR zaken te besteden uren is opgenomen. De OR kent drie commissies: -

Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & Milieu (VGWM); Financiën, Strategie & Beleid (FSB); Communicatie (COM).

46


Als je het animo voor het lidmaatschap van de OR vergelijkt met het animo voor de cliëntenraden dan is het animo voor de OR een stuk minder. Argumenten die gegeven zijn daarvoor is de inschakeling van een representatieve en toegankelijke beleidswerknemer die persoonlijk een grote groep kandidaten heeft weten te bewegen zich verkiesbaar te stellen voor de cliëntenraad. De directie heeft v.w.b. de kandidaatstelling voor de OR per brief wel een algemene oproep gedaan aan alle werknemers, maar stelt zich in deze als bestuurder verder terughoudend op. Inhoud en processen van het OR-werk De OR houdt zich met diverse onderwerpen bezig. Het gaat met name om plannen rondom organisatieveranderingen (efficiency, doorstroom werknemers), punten die naar voren komen uit de jaarplannen van de verschillende bedrijfsonderdelen, het aangaan van een nieuw ARBO-contract en ziekteverzuim. Volgens verschillende geinterviewden houdt de OR zich daarnaast soms ook bezig met individuele belangenbehartiging. Het lijkt er soms op dat sommige OR-leden moeite hebben om hun vakbondswerk van hun OR-werk te scheiden. Dat heeft ongetwijfeld ook te maken met het feit dat twee van de OR-leden tevens vakbondsconsulent zijn. De voltallige OR vergadert om de twee weken. De commissies vergaderen maandelijks en indien nodig wordt er een extra vergadering belegd. Bij grote ontwikkelingen vindt er een spoedoverleg plaats. De communicatie tussen de directie en OR is open en er is, naast formele overleggen, ook veel ruimte voor meer informeel contact. Zo voert de OR één keer in het half jaar een ‘Artikel 24-overleg’ met de directie waarin informeel (het is overigens formeel gezien een Overleg!) inhoudelijke discussies worden gevoerd over de actuele en liggende beleidsplannen. Er is een jaarlijks uitje van de OR waarbij ook de directie aanwezig is en er is wekelijks informeel overleg tussen de directie en het dagelijks bestuur van de OR. De voorzitter van de OR en de bestuurder hebben hiernaast maandelijks een informeel bilateraal onderhoud. Vooral dit tussentijdse overleg wordt als zeer nuttig ervaren voor het onderhouden van de contacten, het wegnemen van irritaties en het verhelderen van misinterpretaties. De toegekende tijd voor het werk dat verzet moet worden voor en tijdens de vergaderingen is volgens verschillende OR-leden voldoende. Wel moeten er ’s avonds stukken worden doorgelezen. Drie voormalig OR-leden hadden echter de werklast die de OR met zich meebrengt onderschat en zijn inmiddels afgehaakt. Gesignaleerde knelpunten

Als het gaat om de toekomst van medezeggenschap in de SW sector worden verschillende knelpunten gesignaleerd. Sommige van deze knelpunten spelen nu al en andere knelpunten zullen op korte termijn gaan spelen. Deskundigheid en gezag


47

Er worden door veel geïnterviewden twijfels geuit of de OR als geheel beschikt over voldoende kennis en competenties om het OR-werk uit te voeren, met name met het oog op de ontwikkelingen in de sector die momenteel spelen. Binnen de OR zijn sterke kwaliteitsverschillen. Het kost veel tijd en moeite om inzicht te krijgen in strategische vraagstukken, stukken te interpreteren en voordat toekomstscenario’s worden begrepen. Ook verliezen OR-leden zich volgens verschillende geïnterviewden soms in details en individuele voorbeelden. In de toekomst wordt de spoeling naar verwachting (o.a. commissie de Vries, instroom na ’98) echter steeds dunner, waardoor het lastiger zal worden om competente mensen te vinden voor de OR. Positie in de organisatie De indruk bestaat dat de OR als serieuze en te respecteren gesprekspartner wordt gezien door de directie en betrokken wordt in belangrijke besluitvormingsprocessen. In zulke overlegsituaties is er ruimte voor wederzijdse beïnvloeding. De OR heeft echter wel het idee dat er soms informatie achtergehouden wordt of dat de directie probeert te voorkomen dat de aandacht van de OR uitgaat naar bepaalde problemen. Tussen de OR, productieleiders en de managers van bepaalde bedrijfsonderdelen bestaan zekere spanningen. Dit heeft met name te maken met tijd. Aan de andere kant worden productieleiders geconfronteerd met het feit dat OR-leden in hun ogen veel tijd kwijt zijn met hun OR-werk. Tijd die zij dus niet kunnen besteden aan hun normale werkzaamheden. Daarbij komt dat er weinig zichtbaar is aan resultaten van het OR werk bij productieleiders en personeelsleden. Men vraagt zich hierdoor soms af of al die tijd wel nodig is en of OR-leden zich niet aan hun eigenlijke werk proberen te onttrekken. Communicatie met de achterban In veel interviews komt terug dat de relatie met de achterban mager is en aanzienlijk moet worden verbeterd. De OR wordt in deze interviews aangerekend dat informatie over de OR de achterban niet of nauwelijks bereikt. Ook de OR is van de noodzaak van een goede communicatie met de achterban doordrongen en heeft daarom allerlei nieuwe activiteiten ontworpen. Hiervoor is ook een training door de commissie communicatie op het gebied van communicatie met de achterban gevolgd. Veel van de communicatie naar de achterban toe verloopt tot nu toe via het verspreiden van van notulen op prikborden. Deze manier van communiceren spreekt de meeste geïnterviewde werknemers niet aan. Zo zijn de notulen vaak te lang en niet makkelijk leesbaar. Daarom zal er zes keer per jaar een nieuwsbrief worden uitgebracht, waarin verschillende zaken zijn te vinden, zoals een kort en duidelijk verslag van de OR-vergadering, tips en informatie over waar men de OR kan vinden.

48


Mondelinge communicatie en communicatie gericht op het halen van informatie is op het moment nog minder ontwikkeld. In het verleden was de OR regelmatig aanwezig bij werkoverleggen in de organisatie. Daar is de klad in gekomen. Dit wil men echter wel weer oppakken om te weten wat er leeft bij de achterban. Hiervoor zet men sinds kort ook bedrijfsbezoeken in. Tijdens deze bezoeken wordt kort verteld over wat de OR doet en kan, maar daarna wordt in gesprek gegaan met de werknemers om te zien wat er speelt. Van de bezoeken (drie tot nu toe) worden verslagen gemaakt en relevante signalen worden doorgespeeld naar het dagelijks bestuur of de betreffende commissie. Verder zijn er plannen om binnenkort een spreekuur in te voeren en komt er een postbus waar werknemers met meldingen voor de OR terecht kunnen. Ook probeert de OR zich meer te profileren door op allerlei dagen (sportdag, nieuwjaarsreceptie, etc.) aanwezig te zijn met een stand waar werknemers terecht kunnen met vragen en/of ideeën. En ook toespraken te houden op relevante momenten waarbij ook de directie spreekt. De genoemde en veel geconstateerde onzichtbaarheid hangt samen met een zekere desinteresse voor de OR en haar werk. Aan de ene kant lijken veel werknemers nauwelijks te weten wat de OR doet, met als gevolg dat ze ook niet geïnteresseerd zijn in het werk van de OR. Aan de andere kant weten sommige werknemers wel degelijk waar de OR zich mee bezig houdt, maar vinden ze de thema’s nog te vaag en een ver-van-mijn-bed-show. Ook hebben verschillende werknemers weinig binding met het bedrijf. Dit kan zijn doordat ze gedetacheerd zijn bij een ander bedrijf en zich daar veel meer mee identificeren of omdat ze vooral bij bedrijf B werken voor het salaris. Afspiegeling Al eerder werd aangegeven dat verschillende groepen werknemers ondervertegenwoordigd zijn in deze OR. Dit hoeft geen probleem te zijn als de werknemers dit niet belangrijk vinden. Zo maakt het de geïnterviewde werknemers niet veel uit dat er weinig vrouwen, allochtonen en jongeren in de OR zitten, zolang de OR-leden hun werk maar goed doen. De OR-leden zelf maken zich wel zorgen over het gebrek aan jongere leden. Binnen vijf jaar zullen een hoop oudere leden uit de OR verdwijnen, en daarmee de kennis en ervaring die zij bezitten. Dit zou bij de volgende verkiezingen al voor problemen kunnen zorgen, mits er competente opvolgers worden gevonden. Verder lijken de OR-leden op basis van uitspraken van enkele geïnterviewden vooral de belangen van de binnenbedrijven te vertegenwoordigen. De onderwerpen die door de OR worden opgepikt worden niet altijd herkend door andere groepen werknemers. De OR-leden komen ook vooral uit en op de binnenbedrijven. Er is minder contact met werknemers die werken in een buitenbedrijf of die begeleid werken. Tot slot voelen enkele geïnterviewden uit het hoger kader zich niet goed vertegenwoordigd door de OR. De thema’s waar de OR zich mee bezig houdt zijn in hun ogen met name thema’s die belangrijk zijn voor werknemers met een SW-indicatie. Deze


49

mening wordt echter lang niet door iedereen gedeeld. Een tegengeluid (vanuit het middenkader) is dat het hoger en middenkader wel voor zichzelf kunnen zorgen. Interessant hierbij is de opmerking van iemand uit het middenkader dat er naar verhouding te veel mensen uit het midden- of bovenkader in de OR zitten, terwijl het gaat om de ‘gewone’ SW-er. Mogelijke oplossingen Deskundigheid en gezag Belangrijk voor een goed functionerende OR (m.b.t. deskundigheid en gezag) is volgens enkele geïnterviewden allereerst een goed functionerende voorzitter. De voorzitter zal van voldoende niveau moeten zijn om de agenda te bewaken en constructief overleg te voeren. Hij/zij is degene die een meer leidende rol moet aannemen en vergadering beter moet regisseren. Daarnaast is een combinatie van sterke OR-leden naast de wat zwakkeren belangrijk. Door sterke ambtenaren en Wsw-ers te laten samenwerken met de zwakkeren in de OR kunnen deze zwakkeren toch meekomen. Eén van de geïnterviewden benoemt de mogelijkheid van een ‘OR van 2 snelheden”, waarbij de sterken veel van het werk doen, maar de zwakkeren hier wel in meelopen en zich hierdoor ook verder kunnen ontwikkelen. Belangrijk hierbij is dan wel dat de zwakkeren er écht iets van kunnen leren. Ook kan (en is al) gebruik gemaakt van interne en externe deskundigheid. Voor het inhuren van externe deskundigheid is voldoende financiële ruimte vrijgemaakt. Deze financiën worden onder andere besteed aan opleidingen en trainingen. De OR heeft daarnaast verschillende externe contacten waar ze een beroep op kan doen. Zo schuift bij de bespreking van de financiële stukken een externe expert aan. Daarnaast gaan ze ook regelmatig naar congressen, waar ze deskundigen ontmoeten. Een ander idee dat is geopperd door één geïnterviewde om de deskundigheid binnen de OR ook met het oog op toekomstige ontwikkelingen op peil te houden is medezeggenschap op een regionaal niveau te organiseren. Men zou naar gezamenlijke onderwerpen kunnen kijken, omdat de OR veelal te maken heeft met dezelfde problematieken. Sommige ontwikkelingen waar de OR mee geconfronteerd wordt, gelden daarnaast voor de hele sector (bijvoorbeeld de voorstellen die gedaan zijn door de commissie De Vries). Om hier goed op in te spelen en de belangen van SW-werknemers goed te vertegenwoordigen, zien sommige geïnterviewden een actievere rol van de vakbonden weggelegd. Communicatie met de achterban

50


Er wordt op dit moment al druk gewerkt aan oplossingen op het gebied van de communicatie met de achterban. Men probeert met name de afstand tot de werkvloer te overbruggen op allerlei manieren. Een andere manier om dit te bereiken werd door één van de geïnterviewden geopperd: er zou een OC (Onderdeels Commissie, een structuur gelijkend op een COR) per bedrijfsonderdeel kunnen worden opgericht. Verwacht wordt dat de terugkoppeling dan beter zal verlopen. Een aantal OR-leden is echter bang dat de OR dan minder invloed zou kunnen uitoefenen als het wordt opgesplitst over de verschillende bedrijfsonderdelen. Daarbij is het aantal bedrijfsonderdelen en het gewenste aantal OC leden per onderdeel een forse uitzetting aan (OR) leden en dito kosten voor de organisatie.


51

Bijlage 4: Caseverslag Bedrijf C

Organisatiebeschrijving Bedrijf C is een Sw-bedrijf in het Noorden van het land. Het bedrijf heeft zich de afgelopen jaren van een klassiek SW-bedrijf ontwikkeld naar een bedrijf met een aanzienlijke hoeveelheid (54%) gedetacheerd personeel. Bedrijf C heeft ongeveer 425 werknemers met een WSW-indicatie die verdeeld zijn over 6 verschillende afdelingen: (1) assemblage/productie, (2) detachering, (3) grafisch, (4) groen, (5) kwekerij en (6) hout (welke recent is overgegaan in handen van een private onderneming). De 425 SW-werknemers worden aangestuurd door 30 mensen met een leidinggevende rol / staffunctie. Er staan 50 mensen op de wachtlijst voor een SW-plaats. Een kleine groep wordt bemiddeld vanuit de WWB (nu zo’n 8 mensen). Er zijn zo’n 750-800 mensen in de bak van de WWB-ers, dit is een potentiële doelgroep in gemeentelijk verband. Samenstelling OR De OR van bedrijf C is recent geïnstalleerd en telt 7 zetels. In de praktijk vallen twee plaatsen weg in verband met een vacature en gezondheidsproblemen van een ORlid. Van de 7 formele zetels worden er 6 vervuld door werknemers die intern, op locatie van organisatie C, werkzaam zijn in de afdelingen grafisch, productie en in de stafafdeling. Slechts één van de OR-leden is gedetacheerd, als conciërge. Alle ORleden hebben een SW-indicatie. Sinds de laatste verkiezingen hebben zich geen ambtenaren meer verkiesbaar gesteld voor de OR. De OR bestaat vooral uit mensen die er pas kort in deelnemen (eerste periode). Twee OR-leden namen ook plaats in de vorige OR en hebben meer ervaring. De gemiddelde leeftijd van de OR leden is ongeveer 48 jaar. De OR-leden werken niet fulltime voor de OR, maar krijgen de in de WOR geregelde tijd voor het OR-werk. Voor de voorzitter geldt dat deze een halve dag in de week is vrijgesteld, de secretaris enkele uren per week. Ongeveer de helft van de OR-leden is actief bij een vakbond. De OR heeft één commissie: de commissie voor gezondheid en welzijn.

Inhoud en processen van het OR-werk Binnen de nieuwe OR staan de volgende thema’s en beleidszaken centraal: impuls,en reorganisatieprogramma’s die bedrijf C in staat moeten stellen een zo regulier mogelijk bedrijf te worden (allesomvattende, organisatiebrede, op klanten professionaliteitgerichte kwaliteitsverbeteringen), het opstellen van de gedragscode (voorbeeldgedrag), werktijden- regeling, ontslagregeling/sociaal plan (voor kleine groep), arbotechnische zaken, ziekteverzuim (fluctuaties, beleid, etc.) en het eigen functioneren. De interne beleidszaken die de aandacht hebben van de OR worden veelal be-

52


sproken in frequent overleg tussen de bestuurder en de voorzitter en secretaris van de OR. De meer gecompliceerde vraagstukken die op tafel liggen, worden in trainingen behandeld met de assistentie van een extern adviesbureau. De OR voert één keer in de 2 maanden vooroverleg, meestal met 4 OR-leden, waar de agenda wordt samengesteld voor het daaropvolgend overleg met de directie (ook één keer in de 2 maanden). De notulen uit het vooroverleg worden gemaakt door een OR-lid. Tijdens het overleg met de directeur notuleert het hoofd P&O. Informeel is er tussen de OR-leden ook enkele keren per maand overleg. De vrijgestelde tijd voor OR-werk blijkt in de praktijk voldoende te zijn. De recent geinstalleerde OR-leden volgen cursussen in het OR-werk en worden ondersteund in hun rol door een adviesbureau. De extra tijd die dit kost valt buiten de formele OR tijd. De omvang van 4 actieve leden maakt dat overleg snel en constructief kan verlopen en iedereen gehoord wordt. Een OR-lid vindt dit beter werken dan de voormalige, veel grotere OR. De kleine omvang kan echter ook beperkend werken in termen van deskundigheid en capaciteit. Binnen de OR is één subcommissie actief, de commissie voor gezondheid en welzijn. Op organisatieoverstijgend niveau bestaat er een commissie voor provinciaal OR-overleg (4 keer overleg per jaar). Het geringe aantal actieve leden maakt dat (nieuwe) subcommissies moeilijk te vormen zijn. Gesignaleerde knelpunten Deskundigheid en gezag Het nog geringe niveau van ervaring en deskundigheid heeft een beperkend element in het functioneren van de OR. De huidige OR van organisatie C is in de perceptie van verschillende betrokkenen klein in omvang. Hoewel een klein aantal OR-leden het eenvoudiger maakt om onderling af te stemmen en snel bijeen te komen, leidt dit er ook toe dat er minder expertise binnen de OR aanwezig is. Daarnaast ontstaan er problemen bij het vullen van meerdere commissies. Verder leeft het idee in verschillende gelederen dat de OR in feite gedragen wordt door slechts enkele leden. Ook hebben sommigen de indruk dat de OR afhankelijk is van enkele betrokken werknemers. De OR zelf geeft aan dat de belangstelling voor het OR werk matig is: “we kunnen geen blik opentrekken”. Een beperking is de kandidatenlijst van de laatstgehouden OR-verkiezingen, waarop slechts enkele mensen staan, waarvan niet zeker is of zij geschikte kandidaten zijn. Deze mensen, die zich verkiesbaar hebben gesteld gaan voor op andere potentiële kandidaten die dit niet hebben gedaan. Hoewel de OR haar rol goed oppakt, vult men de rol van medezeggenschap vooral praktisch in. Op inhoudelijk vlak is de OR nog sterk in ontwikkeling en OR-leden concentreren zich nu nog (te) vaak op problemen in de eigen werkkring (op microniveau). Het is moeilijk voor de OR in te schatten wanneer een individueel ervaren probleem representatief genoeg is om het als een collectief probleem te benoemen. Een reden voor de nog beperkte kennis bij de OR is het ontbreken van kennisover-


53

dracht tussen de oude en nieuwe OR. De OR laat de interne deskundigheid, die wel voorhanden is, naar eigen zeggen nog te vaak onbenut. Een belangrijk deel van de deskundigheid van de OR zit in de kennis die OR-leden hebben van het sociale systeem van bedrijf C en hun connecties in de organisatie. Men heeft moeite om op strategisch organisatieniveau mee te denken en ontwikkelingen in de sector en macro problemen te volgen. De materie waar het over gaat in relatie tot het niveau gaat meer een knelpunt worden (door het niveau van de instroom). Er is een paradox: enerzijds wil men meer mensen buiten het SW-bedrijf krijgen onder het motto ‘buiten is beter’. Anderzijds neemt daarmee het potentieel intern af. In de WOR is veel geregeld in termen van rechten en plichten van de OR. Men vraagt zich af of al deze taken en verantwoordelijkheden in de toekomst nog door een OR kunnen worden vervuld. Positie in de organisatie Door frequent contact tussen de OR en de bestuurder is men wederzijds goed op de hoogte van elkaar. Gevoelsmatig is de ondertoon positief en vertrouwensvol en wordt er overlegd in een conflictloos klimaat. Op het niveau van de bedrijfsmanagers heeft men soms wat moeite met de tijd die het OR werk kost voor OR-leden. De OR-leden worden snel gemist op de werkvloer en een enkele bedrijfsdirecteur twijfelt of deze extra tijd daadwerkelijk nodig is. Ook bestaat er wat irritatie over de noodzaak om al het OR-werk te doen ‘in de tijd van de baas’. Hoewel de OR een rol wil spelen voor alle mensen bij organisatie C, vervult de OR qua invulling en qua contact met de achterban vooral een rol voor het interne personeel (bij de drukkerij en de afdeling productie). Het contact met gedetacheerden en WWB-ers is zeer beperkt. Het gevoel leeft dat bedrijven die mensen van bedrijf C inlenen, niet zitten te wachten op een bezoek van de OR op de werkvloer. De OR van bedrijf C heeft geen directe invloed op arbeidsomstandigheden in de bedrijven waar mensen zijn gedetacheerd, dit maakt de positie van de OR voor deze groep moeizaam. Ontwikkelingen in de sector Gekoppeld aan eerdere punten wordt het invullen van de toekomstige rol van ‘fitnesscentrum voor de arbeidsmarkt’ als een complicerende factor gezien voor de OR. De ontwikkelingen in de SW maken dat SW-bedrijven in de toekomst meer een opleidings- en reintegratiefunctie krijgen. In toenemende mate zal sprake zijn van passanten, die weinig binding meer hebben met de organisatie. Men vraagt zich af of er überhaupt nog medezeggenschap moet zijn als er hoofdzakelijk passanten zijn? Als de hele doelgroep daarin geplaatst wordt, dan is het wellicht niet meer nodig. De ‘eigen organisatie’ met interne werknemers is waarschijnlijk wat overblijft, met daarin uitsluitend onderwerpen voor de OR waar toekomstige werknemers hun interessegebied vinden. De bovenliggende zaken (beleid en maatschappelijke context) verliezen dan interesse.

54


Communicatie met de achterban De OR communiceert met de achterban via een nieuwsbrief die samen wordt verstuurd met de loonstrook van alle werknemers. In dit bulletin staan de contactgegevens van de OR vermeld, zodat de achterban de OR kan benaderen met vragen. Hoewel uit een interview blijkt dat de nieuwsbrief wel wordt gelezen door werknemers, blijven vragen toch achterwege. De OR leeft niet echt onder de gedetacheerden, tot dat er iets misgaat. Er is minder contact met bedrijf C, dat is een logisch gevolg van detachering. De detacheringrelatie maakt dat de 80% van de zaken waar de OR aan werkt, uitsluitend betrekking heeft op interne werknemers van bedrijf C. Eén keer in de maand kan de achterban terecht bij de OR tijdens een inloopspreekuur, maar ook hier wordt tot nu toe bijna geen gebruik van gemaakt. De OR vindt het moeilijk om de achterban te bereiken, vooral de extern geplaatsten. Uit één interview bleek dat er bij een groep extern geplaatste werknemers soms wel behoefte is aan contact met de OR, maar dat de weg ernaartoe onvoldoende bekend is. Andere informanten geven aan dat zij het gevoel hebben dat extern geplaatsten niet zoveel behoefte hebben aan contact hebben met de OR of bedrijf C. Zij zijn blij dat ze zich op hun nieuwe locatie kunnen onttrekken aan het “stigma” van organisatie C, het SW-bedrijf. De zichtbaarheid van de OR en het contact met de achterban, vooral met de gedetacheerden wordt als een knelpunt ervaren. Men worstelt met de vraag welke betekenis, gewicht en vorm van medezeggenschap voor de groep gedetacheerden passend is. Mogelijke oplossingen Deskundigheid en gezag Men investeert in training en begeleiding om het niveau van de OR op peil te krijgen en te houden. Door een goede dialoog tussen directie en OR en door de OR in een vroege fase te betrekken bij ontwikkelingen, groeien de OR-leden in hun rol. Het vergroten van de deskundigheid probeert men vorm te geven door gebruik te maken van de kennis en ervaring van voormalige OR-leden. Voorgesteld is om de vrijblijvendheid om in de OR te zitten aan te pakken en te zorgen dat een OR-lid niet zomaar op kan stappen. Daarbij moet een OR twee jaar in plaats van vier jaar operationeel zijn en moet er een regeling komen die verbiedt dat de voorzitter en de secretaris gelijktijdig op kunnen stappen. Positie in de organisatie Om de gedetacheerden te vertegenwoordigen op het vlak van arbeidsomstandigheden (ARBO) wordt door een leidinggevende gesuggereerd dat de verantwoordelijken voor detachering hier dichter op moeten zitten. Er zouden bijvoorbeeld contracten kunnen worden opgesteld met externe klanten over voorwaarden en omstandigheden. Er is nu ook al sprake van ondersteuning van een enkel inleenbedrijf bij ar-


55

beidsomstandigheden en leiding geven aan mensen van organisatie C. Uit overleg op ondernemersniveau is veel te halen. Na verloop van tijd wordt bij de inleenbedrijven het verschil tussen werknemers van de inlener zelf en van bedrijf C steeds minder. De detacheringsovereenkomsten zijn allemaal gericht op duurzaamheid (bijvoorbeeld met een opzegtermijn van een jaar). Op den duur zou medezeggenschap dan ook kunnen worden vormgegeven in de bedrijven waar men is gedetacheerd. Ontwikkelingen in de sector Mogelijkheden voor het organiseren van medezeggenschap in een stroomorganisatie ziet men in twee domeinen. Het eerste domein betreft het organiseren van vertegenwoordiging in het werk over zaken die de werkomstandigheden betreffen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen in het werkoverleg, wat als zodanig verplicht zou kunnen worden. Het tweede domein betreft de gevolgen voor individuele werknemers van maatschappelijke ontwikkelingen en wet en regelgeving. Daarvoor zou een andere vertegenwoordiging mogelijk zijn, bijvoorbeeld door de vakbonden, of door groepen gekwalificeerde ouderen (de ouder van de werknemer), door een maatschappelijke organisatie zoals MEE, of door en onafhankelijke belangenbehartiger (een maatschappelijk middenveld). Voor de toenemende groep passanten uit bijvoorbeeld de WWB ziet men medezeggenschap ook meer in de richting van medezeggenschap in en op het werk, dus bij de inlenende organisatie. Passanten moeten het gevoel krijgen dat zij zeggenschap hebben over wat er in de organisatie speelt. Men ziet dit in de vorm van zeggenschap door participatie op een kleinschaliger niveau (afdeling of team), door rollen te definiëren en verantwoordelijkheid te geven aan mensen. Het gaat om bejegening van mensen met verantwoordelijkheid. Men ziet daarnaast mogelijkheden in de intakeprocessen. Door hiermee gericht aandacht te schenken aan mogelijkheden en wensen. Communicatie met de achterban Hoewel het contact met de gedetacheerden beperkt is tot het versturen van een nieuwsbrief, is het de vraag of het gebrek aan communicatie echt als een gemis wordt ervaren. Een interview met een manager op locatie bij het inleenbedrijf doet vermoeden dat problemen op de werkplek in overleg worden opgelost. Ook is het zo dat de afspraken die de OR maakt met de directie gelden voor al het personeel, ook wanneer het personeel zelf niet actief deelneemt aan de totstandkoming van die afspraken. Hoewel er wel behoefte is aan medezeggenschap, is de band met bedrijf C voor een grote groep gedetacheerden minimaal, als gevolg van jarenlange detachering. Men merkt op dat de OR meer informatie zou kunnen verschaffen, bijvoorbeeld in de vorm van een inhoudelijk verslag van de OR vergaderingen. Ook de communicatie vanuit de directie van bedrijf C richting de gedetacheerden is erg beperkt. Tot slot is het contact via detacheringsconsulenten minimaal, vooral wanneer het goed loopt is daar weinig aanleiding voor.

56


De OR zelf overweegt een rondgang langs de achterban die op groepsbasis is gedetacheerd bij de inleenorganisaties. Daarnaast wordt voorgesteld dat gedetacheerden een personeelsvertegenwoordiging moeten krijgen die contact heeft met de detacheringsconsulent en hoofd detachering. Deze vertegenwoordiging (of mini-OR) moet een afspiegeling zijn van het bestand aan gedetacheerden. Deze mini-OR kan zich in overleg met de directie uitspreken over de problemen die gedetacheerden ervaren. Om de uitwisseling van informatie over interne en externe werknemers te garanderen zal deze mini-OR overleg moeten voeren met de centrale (bedrijfs)OR. Op deze manier hebben beide groepen (intern en extern) een aparte medezeggenschap met terugkoppeling. Kritische succesfactoren voor OR 1. 2. 3. 4.

Erkenning van de bestuurder Zelfvertrouwen en trots bij OR-leden OR moet een visie hebben die zelfselecterend werkt Organiseervermogen OR (timing en planning)


57

Bijlage 5: Caseverslag Bedrijf D

Organisatiebeschrijving Bedrijf D is een grote bedrijf met Wsw-ers in het Zuidoosten van Nederland. Er werken ongeveer 3.500 mensen in 3 grote bedrijfsonderdelen: productie, facilitair en arbeidsintegratie. Er zijn 300 kaderwerknemers en zo’n 3.200 werknemers. Ongeveer 1.200 werknemers zijn gedetacheerd. In het bedrijfsonderdeel Facilitair zijn ongeveer 1000 mensen werkzaam, vooral in de schoonmaak en in het groen. Bij Productie werken ongeveer 800 mensen, waarvan ongeveer de helft intern en de andere helft op productielocaties buiten de centrale vestiging. Samenstelling OR/OC De OR van bedrijf D heeft 19 zetels, waarvan er ten tijde van het onderzoek 15 zijn vervuld. Van deze zetels worden er 7 vervuld door ongesubsidieerde werknemers. De overige 12 posities worden vervuld door gesubsidieerde werknemers en zijn evenredig verdeeld over de 3 bedrijven: arbeidsintegratie, facilitair en productie. Elk van hen is gekozen. De verhouding gesubsidieerden in de OR is wat afwijkend van de verhouding gesubsidieerden in het totale personeelsbestand van bedrijf D. Er zijn vacatures voor de vervulling van een aantal gesubsidieerde plaatsen. Het dagelijks bestuur bestaat uit de voorzitter, vicevoorzitter en de ambtelijk secretaris. De voorzitter is 1 a 2 dagen per week vrijgesteld voor het OR-werk. Binnen de 3 bedrijven wordt gewerkt met onderdeelcommissies (OC’s). Hierin nemen uitsluitend werknemers uit het betreffende bedrijf zitting (ideaal zijn dat ongeveer 5 leden per bedrijf). Per OC is 1 persoon die zorgt voor het contact tussen de OR en de OC. Ook is er de mogelijkheid om in een OC zitting te nemen als toehoorder (een soort stage), hiervoor zijn 1 a 2 zetels per OC beschikbaar. Deze mogelijkheid wordt geboden aan werknemers die niet zijn gekozen en die graag mee willen draaien in de OC. Toehoorders mogen bij alle vergaderingen aanwezig zijn en mogen met alle gesprekken meepraten, maar hebben geen stemrecht. Het aantal OC-leden varieert nogal per bedrijfsonderdeel. Binnen arbeidsintegratie is het aantal het kleinst met 1 vast lid en 2 toehoorders. Binnen facilitair zijn er 4 leden en 1 toehoorder, bij productie zijn het 7 OC-leden, waarvan 2 toehoorders. De OC’s verzorgen voor een belangrijk deel het contact met de achterban. Vooral bij het bedrijfsonderdeel arbeidsintegratie is dit contact wat moeilijker. Dit heeft er mee te maken dat daar 950 werknemers zijn gedetacheerd, veelal op individuele basis.

58


OR-verkiezingen vinden getrapt plaats, om de twee jaar. OR-leden worden gekozen voor 4 jaar. De ‘oude garde’ mag zich opnieuw verkiesbaar stellen. Wanneer er geen nieuwe leden bij zijn, kunnen zij worden herkozen. Hierdoor is de continuïteit van de OR gewaarborgd. Inhoud en processen van het OR-werk De OR heeft overleg met de directie over alle zaken die in de wet WOR staan. Daarnaast buigt de OR zich over bedrijfsovernames (1 a 2 keer per jaar), maar ook over het sluiten van afdelingen. Bijzonder aan de OR van bedrijf D is dat zij met de directie onderhandelt over arbeidsvoorwaarden van het productiepersoneel en het kaderpersoneel. Hiervoor is gekozen, omdat hieraan behoefte was vanuit het personeel en omdat op deze wijze maximaal draagvlak binnen de organisatie kan worden bereikt. Er is (minimaal) een jaarlijks overleg tussen de OR en de (meestal) voltallige Raad van Commissarissen (9 leden). Daarin worden vooral de commissarissen kritisch bevraagd naar hun visie/mening over het ondernemingsbeleid. Zowel RvC als OR vinden dit een zeer belangrijk jaarlijks overleg, dat informeel wordt afgesloten zodat er ook nog bilaterale discussies ontstaan tussen individuele OR-leden en commissarissen. De OR vervult voor de gedetacheerde werknemers ook een belangrijke rol, door het maken van afspraken over opleidingen en welke partij daarvoor de kosten draagt (bedrijf D of de inlener). Over deze afspraken bestonden verschillen tussen inlenende bedrijven, hierover maakt men nu uniforme afspraken. Besluitvorming vindt plaats in de OR en veel van het voorbereidend werk wordt gedaan door de OC’s. Hoewel de OC’s van de bedrijfsonderdelen wel een akkoord kunnen sluiten met de directeur van het bedrijfsonderdeel (over bijvoorbeeld de werktijden en verlofregeling), moeten deze besluiten wel worden voorgelegd aan de algemeen directeur. Vervolgens gaat het totaalpakket naar de OR. In theorie kan in een dergelijke situatie de OR er voor kiezen niet in te stemmen met het voorstel dat de OC samen met de bedrijfsdirecteur heeft gemaakt. Maar dat gebeurt eigenlijk alleen als de algemeen directeur een wijziging aanbrengt. Over het algemeen hanteert de OR het principe: wij staan achter de OC. Onderwerpen op de agenda van de OR worden voorbereid door de volgende commissies: 1. 2. 3.

Commissie Algemene Zaken en Arbeidsaangelegenheden (AZ&A) VGWM commissie PR commissie.

De commissie algemene arbeidszaken houdt zich bezig met CAO’s en arbeidsvoorwaarden (voor productie en kader). Hierbij is gekozen voor een non-escalatie model


59

(hierbij komt men in principe tot overeenstemming, zo niet komt er een externe adviseur). De commissie VGWM houdt zich bezig met vaste onderwerpen zoals ziekteverzuim. Het dagelijks bestuur is zonder stemrecht vertegenwoordigd in de commissies. Gesignaleerde knelpunten Deskundigheid en gezag De verschillende lagen binnen bedrijf D oordelen verschillend over de deskundigheid van de OR om haar taken en rollen te vervullen. Over het algemeen is men van mening dat de OR voldoende is toegerust voor haar taken, maar hierbij moet de nuance worden gemaakt dat men verschillen ziet tussen het functioneren van de OR van bedrijf D en de OR van (grote) organisaties in het reguliere bedrijfsleven. Binnen de OR neemt men verschillen waar tussen OR leden wat betreft capaciteiten, maar merkt daarbij op dat dit in alle Ondernemingsraden het geval is. Niet iedereen kan de discussies altijd goed volgen. Ook bestaat er een verschil in de mate waarin OR-leden een kritisch weerwoord kunnen bieden tijdens discussies. Door de bankgenomen zijn gesubsidieerde OR-leden in de vergaderingen iets stiller dan nietgesubsidieerde leden. De voorzitter probeert het groepsproces goed te regelen. Desondanks bestaan er verschillen in de mate van invloed die men uitoefent en de gesprekstijd die men gebruikt. Een enkel OR-lid heeft problemen met het gehoor, waardoor discussies voor hem/haar moeilijker te volgen zijn. Hoewel alle OR-leden hun zegje kunnen doen, moeten sommigen daartoe meer worden uitgedaagd of gesteund dan anderen. Degenen die een betere woordenschat hebben zien soms kans hun ideeën door te drukken. Iedereen heeft een mening, maar niet alle meningen worden evenredig gehoord. Sommigen hebben de indruk dat het werk van de OR voor een belangrijk deel rust op de schouders van een beperkt aantal OR-leden. Dat laatste maakt het mogelijk onevenredig zwaar voor deze mensen, die zowel zaken moeten bediscussiëren en de rest in de discussie moeten meenemen. Voor de werving van OR-leden is weleens gesproken over een profielschets voor medezeg-genschappers. De discussie gaat er enerzijds om dat iedereen zich verkiesbaar moet kunnen stellen en moet kunnen worden gekozen. Anderzijds moet je een bepaalde kwaliteitsborging hebben. Sommigen zijn voorstander van een kwaliteitstoets vooraf, waardoor helder wordt wat van een OR-lid wordt verwacht. Het gaat er dan om dat je gesprekspartner kunt zijn voor de directie. Het aangeven van een profiel werd echter door de bonden niet met open armen ontvangen, omdat iedereen in principe recht heeft op een rol in de medezeggenschap.

60


Leden van de OR en OC’s geven aan dat zij merken dat het niveau van de nieuwe instroom van potentiële OR en OC-leden eerder omlaag gaat dan omhoog en dat het verwateren van het contact met gedetacheerden niet helpt om voldoende ‘goede’ leden te vinden. Positie in de organisatie De relatie tussen OR en directeur is goed. De OR wordt goed en vaak betrokken bij de verschillende lopende zaken. Men is wat zoekende geweest rond het overleg over arbeidsvoorwaarden, maar ook hierin hebben de directie en de OR elkaar inmiddels kunnen vinden. De OR weet de beleving van de werkvloer goed te vertalen naar de directie. Hier en daar komen wat signalen dat OR-leden niet altijd voldoende steun krijgen vanuit de leidinggevenden/ het middenkader. Vooraf vinden deze het prima dat ORleden tijd investeren in hun OR-taken, maar als het hen uren kost, wordt het toch vaak een probleem. Wanneer men enige tijd vooraf aangeeft op een bepaald moment een vergadering te hebben, waardoor men niet kan komen werken, dan is dat geen probleem, tot het moment dat men weg moet. Men ’kan dan soms niet weg’. Hoewel er middelen beschikbaar zijn om mensen bij afwezigheid voor OR-taken te vervangen, werkt dit in de praktijk alleen wanneer men een dag of langer gemist moet worden. Voor een paar uurtjes wordt geen vervanging geregeld, waardoor ORleden soms in de knel komen te zitten met de tijd. Dit speelt vooral op de werkvloer bij gedetacheerden, maar soms ook ‘intern’. Bij gedetacheerden wordt in de acquisitie vaak geen rekening gehouden met het feit dat een werknemer een dag in de week gemist moet worden. Wanneer dit wel wordt besproken en de inlener vooraf aangeeft dat het okay is, kan het toch vaak niet op het moment dat het ‘er op aan komt’. Sommige OR- en OC-leden overwegen hierdoor om na lange tijd te stoppen met hun OR-werkzaamheden. Het probleem dat men niet gemist kan worden is groe ter voor leidinggevenden (1 werknemers), welke relatief vaak zitting nemen in de OC’s en de OR. Wanneer zij gemist worden, dreigt de productiviteit op locatie te verlagen, of gaan er dingen mis. Sommige OR leden geven aan dat zij graag heel goed hun werk willen doen, maar dat dit impliceert dat zij overal naartoe moeten gaan. OR-leden willen graag laten zien (aan leidinggevende en collega’s) dat de OR ‘er toe doet’ en ‘wat te zeggen heeft’. De positie van de OC’s in de organisatie wordt door sommigen waargenomen als moeizaam. Hoewel de OC-leden overleg hebben met de directeur van hun bedrijfsonderdeel, kan men in dat overleg bijna geen besluiten nemen en wanneer dat wel gebeurd, bestaat het risico dat deze besluiten worden herroepen. De OC’s hebben soms moeite om de voor hun werkzaamheden benodigde informatie te krijgen van bedrijfsdirecteuren of directie (als voorbeeld worden ziekteverzuimcijfers genoemd). Er heerst soms het gevoel dat de OC’s niet ‘voor vol worden aangezien’. Wanneer OC’s bijvoorbeeld vragen om informatie in het teamoverleg (op de afdelingen) te delen met het personeel, dan gebeurt dit in de praktijk onvoldoende.


61

Ontwikkelingen in de sector De directie is van mening dat er in Nederland relatief veel wordt geklaagd in de SWsector: ‘we houden alleen de minder capabele mensen over’. Maar daarbij wordt opgemerkt dat dit al geruime tijd wordt gezegd en dat men zich daarover geen echte zorgen maakt. De ontwikkelingen in de Wsw zijn moeilijk, maar niet specifiek moeilijk voor de OR. Thema’s die in de sector en binnen bedrijf D spelen zijn gewoon complex (bijvoorbeeld het verkopen van aandelen van één van de bedrijven). Volgens de directie gaat de OR goed met deze thema’s om. Men heeft te maken met meerdere CAO’s voor de verschillende groepen werknemers binnen bedrijf D (kader, hoveniers, SW, catering, schoonmaak etc.). De aanwezigheid van die verschillende CAO’s in de SW-bedrijven maken het medezeggenschapswerk complexer. Er komen veel individuele vragen over CAO’s binnen en binnen teams van werknemers (bijv. in het groen) gelden voor mensen verschillende arbeidsvoorwaarden. Dat is soms moeilijk uit te leggen. Communicatie met de achterban De OR van bedrijf D heeft in sommige gevallen moeite om de achterban te bereiken, dat heeft er voor een belangrijk deel mee te maken dat slechts 20% van het personeel ‘binnen’ zit, en dan nog verdeeld over 4 vestigingen. De OR mist de betrokkenheid van de achterban nog weleens, vooral van de gedetacheerde mensen. Men heeft moeite om gedetacheerden te bereiken. Het omgaan met besluitvormingsprocessen is een moeilijke factor in het contact met de achterban. OR- en OC-leden hebben soms de behoefte om informatie te delen naar de achterban, om aan te geven waar zij mee bezig zijn. Maar zolang er geen beslissing is genomen, mag men niets naar buiten brengen.

Voor de achterban biedt de OR samenvattingen van beraadvergaderingen en overlegvergaderingen aan via intranet en het personeelsblad. Dit zijn duidelijke stukken rond een thema, met daarbij informatie over wie men kan benaderen voor meer informatie. Ook worden foto’s van OR-leden opgehangen op alle vestigingen, zodat men weet wie in de OR zit. Om het gedetacheerde personeel te bereiken zijn afzonderlijke kiesgroepen aanwezig. Ondanks de initiatieven van de OR om de achterban te bereiken, wordt er nog weleens gezegd door de achterban dat men nooit iets hoort van de OR. Gedetacheerden lijken zich vooral thuis te voelen in het bedrijf waar ze werken. Dat staat op gespannen voet met het hebben van een OR. Voor een deel hopen werknemers op de loonrol van de andere werkgever te komen, maar zolang ze zijn gedetacheerd vanuit bedrijf D, zijn zij vertegenwoordigd door de OR van bedrijf D.

Formatted: Hig

62


Men vraagt zich in sommige gevallen af of de achterban bereikt wil worden? Het gevoel heerst bij de OR dat zij voor een deel van het personeel als een ‘gegeven wordt beschouwd’. Mogelijke oplossingen Deskundigheid en gezag De OR heeft een uitdaging in het verloop van groepsprocessen en de verschillen in invloed van individuele OR-leden. Binnen de OR van bedrijf D stelt men commissies zo samen dat de sterkeren en zwakkeren samen nadenken over een thema, zodat ze elkaar kunnen helpen. Sommige mensen komen wat moeilijker uit hun woorden en kunnen getraind worden om dingen gemakkelijker op papier te zetten. De OR wordt ondersteund met het secretariaat en de OC's met een coach. Deze is ook de adviseur van de OC's en maakt in die hoedanigheid deel uit van het ORsecretariaat. Er wordt door de organisatie geïnvesteerd in de kracht van het OR werk. De ondersteuning van de OR wordt betaald vanuit het personeelsfonds, waar een kwart van de winst in wordt gestort. Zo kan de OR een deskundige inhuren (dat gebeurt zo’n 3 a 4 keer per jaar voor bijvoorbeeld RI&E (risico-inventarisatie en evaluatie) en arbeidsvoorwaarden). OR- en OC-leden krijgen één maal per jaar een gezamenlijke training en tussendoor volgt menig OR- en OC-lid symposia, workshops of andere scholing. Ook is er voor de OC's één maal per jaar een onderlinge (scholings-) bijeenkomst. Binnen bedrijf D heeft men het principe van toehoorderschap binnen de OC’s: een kans voor mensen die niet zijn verkozen voor de OR, maar hierin wel willen meedraaien. Deze mensen zijn bij alle vergaderingen aanwezig en mogen met alle gesprekken meepraten, maar hebben geen stemmingsrecht. Dat gaat om 1 of 2 personen per OC. Voor het overleg met de directeur wordt steeds een voorvergadering gehouden. Wanneer daarin blijkt dat niet iedereen de stukken begrijpt, dan legt iemand het uit. Moeilijke thema’s en ontwikkelingen worden binnen bedrijf D zo gebracht (afgeschild) dat ze zoveel mogelijk begrijpelijk worden. Soms wordt ook gezorgd dat 1 iemand een punt aandraagt en niet iedereen, waardoor gesprekken gestructureerder verlopen. Nadeel daarvan is dat zo’n woordvoerder dan soms zo gefixeerd is op zijn verhaal dat hij/zij de rest van de vergadering mist. Alle OR leden hebben nu twee rollen gekregen, wat helpt om taken af te bakenen. Die rollen zijn bepaald tijdens een cursusdag, (mede) op basis van de competenties van mensen. Door middel van diverse vragen tijdens de cursusdag is achterhaald wie welke competenties bezit, en of dit past met de individuele wensen. Men houdt elkaar een spiegel voor, om te kijken of iemand beter een andere rol kan spelen. Ook is er al jaren lang gewerkt aan het proces van besluitvorming met cursussen voor de secretaris en voorzitter.


63

Positie in de organisatie Het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden geeft de OR van bedrijf D meer ‘body’. Dit is mogelijk geweest doordat men de OR heeft versterkt. Bij veel organisaties is het vinden van kandidaten voor de OR moeilijk. Als de OR inhoud heeft dan ‘verkoopt’ het beter doordat men wat kan tonen aan de achterban. Het personeelsfonds is een verre doorwerking van de betrokkenheid van het personeel, waardoor de OR body heeft gekregen. De OR heeft invloed gehad door de invoering van bedrijfsfitness en door gratis fruit (ipv dure frikadellen). De keuze is gemaakt om dit voor 2200 mensen te doen. Dit is mogelijk gemaakt door het personeelsfonds, op initiatief van de OR. Werknemers uit verschillende lagen in de organisatie onderkennen de moeizame positie van de OC’s. Deze zou kunnen worden aangepakt door het veranderen van de structuur van medezeggenschap, door bijvoorbeeld af te stappen van een OR met OC’s en te gaan werken met een centrale ondernemingsraad (COR) met daaronder voor elk bedrijfsonderdeel een eigen OR, met alle rechten en plichten die daarbij horen. Ontwikkelingen in de sector Het is een basisgegeven van bedrijf D dat mensen ‘naar buiten gaan’, daardoor vindt men het weinig zinvol om het als een ‘last’ te ervaren dat het niveau van de interne populatie hierdoor lager wordt. Mocht het niveau van de instroom sterk dalen, dan ziet men geen andere mogelijkheid dan het aannemen van ongesubsidieerd personeel. Bedrijf D heeft ook als doelstelling om meer ongesubsidieerd personeel aan te nemen (tot 30% volgend jaar). De positie van gedetacheerden maakt dat zij (bijvoorbeeld bij de gemeenten) geen echte zeggenschap hebben bij de inlener, maar ook niet echt het gevoel hebben van medezeggen-schap bij bedrijf D. Vanwege hun externe plaatsing is het voor gedetacheerden ook moeilijker om over de hele organisatie heen te kijken. Een mogelijkheid zou zijn om te gaan werken met een kleine kern van bijvoorbeeld 5 of 6 medezeggenschapswerknemers die zich sterk maken voor alle soorten rechtsposities die men binnen bedrijf D kent. Vanuit het bedrijf zouden dan op projectbasis materiedeskundigen aangetrokken kunnen worden met, die een tijdelijke medezeggenschapsstatus krijgen. Zo zou je op een snelle en flexibele manier kennis uit de organisatie kunnen halen. Communicatie met de achterban De communicatie met de gedetacheerden is lange tijd moeilijk geweest, maar nu email in opkomst is heeft men de indruk dat dit gemakkelijker wordt. Vanuit het bedrijf (directeur en werkleiders) zou er meer over de OR bekend gemaakt mogen worden in de organisatie.

64


De OR en OC’s zouden meer gebruik kunnen maken van het intranet en het bezoeken van de werkoverleggen. Men deelt wel informatie ‘op papier’, maar de boodschap komt dan vaak ‘niet over’. Ervaringen met werkbezoeken zijn goed, er gaat een stuk van waardering van uit richting de werknemer. Men geeft aan dat werkbezoeken nog te weinig plaatsvinden. De medezeggenschap heeft een vaste rubriek in het blad van bedrijf D en ook een uitzending gewijd aan de medezeggenschap in de kwartaaluitzending van de bedrijfstv. Ook de bedrijfsdirecteur onderneemt stappen om mensen te betrekken bij het OC werk of om een overleg bij te wonen. Het moet duidelijk zijn waarvoor de OR en OC zijn en welke taken en verantwoordelijkheden daarbij horen. Voor het contact tussen OR, OC en achterban is een belangrijke factor ook het persoonlijke contact met mensen op de werkvloer. Een werknemer stapt sneller naar een collega die hij goed kent dan naar een onbekend OR-lid. Kritische succesfactoren voor OR 1. Een OR die zijn positie kan waarmaken door zich niet uitsluitend te richten op ‘personeelsbelangetjes’, maar ook vooral op het grote geheel. Zo legt de OR gewicht in de schaal en krijgt ze respect. 2. Voor de directie is het van belang dat men de OR (a) serieus neemt en als belangrijk beschouwt, en (b) dat men ze in alles mee neemt, dat men (vertrouwelijke) informatie geeft, al in een vroeg stadium. 3. Het bespreken van vertrouwelijke belangrijke onderwerpen vereist openheid en vertrouwelijkheid tussen directie en OR. 4. Het ‘naar waarde schatten’ van mensen. 5. Het ‘gevoel’ moet er zijn dat werknemers daadwerkelijk medezeggenschap hebben.


65

Bijlage 6: Caseverslag Bedrijf E

Organisatiebeschrijving Bedrijf E is een SW-bedrijf ten westen van Utrecht. Producten en diensten van dit bedrijf liggen op uiteenlopende terreinen als schoonmaak, groenonderhoud, verpakken, kringloop, metaalbewerking en elektromontage. Van de ca. 600 werknemers hebben 550 mensen een (arbeids)beperking. Sinds 2006 vormen detachering en reintegratie onderdeel van bedrijf E. Ongeveer 125 werknemers zijn gedetacheerd, hoofdzakelijk op individuele basis. Bedrijf E merkt door de economische crisis een terugloop in het aantal geplaatste orders, met name met betrekking tot produktiewerk. Samenstelling OR De OR van bedrijf E bestaat uit negen leden en is in 2008 aangetreden. In de huidige OR zitten enkele leden van de vorige OR. De voorzitter van de vorige OR heeft plaatsgemaakt voor een nieuwe voorzitter. Alle zetels van de OR zijn bezet. Bij de verkiezingen voor de waren meer kandidaten dan zetels. De OR bestaat uit drie Wsw-ers per locatie, twee ambtenaren en één gedetacheerde. De OR heeft te kennen gegeven deze samenstelling aan te willen houden, aangezien hiermee iedereen vertegenwoordigd wordt. De samenstelling van de OR is qua geslacht, werksoort en locaties een goede afspiegeling van de populatie. Drie OR-leden hebben een lidmaatschap bij een vakbond. Na de vorige verkiezingen zijn enkele jongeren toegetreden, wat de gemiddelde leeftijd van de OR omlaag heeft gebracht. Recentelijk is een ambtenaar als commissielid toegetreden tot de OR. De OR-leden voeren het OR-werk uit naast het gewone werk in het SW-bedrijf. De tijdsbesteding van de OR-leden aan OR-werk verschilt. Over het algemeen is het OR-werk binnen de daarvoor gegeven tijd te realiseren, echter wanneer tussenrapportages van bedrijfsresultaten worden besproken gaat daar veel werk en tijd in zitten. De OR kent de volgende commissies; 1.

financiële commissie (o.a. toezicht op financieel directeur)

2.

ARBO-commissie

66

3.


algemene (ondersteunende) commissie

Inhoud en processen van het OR-werk De onderwerpen die de OR heeft behandeld zijn de verschillende WGApremieafdrachten, financiële rapporten (jaarverslag, begroting), reiskostenregelingen, Arbo-vragen (bijvoorbeeld rondom Arbo-jaarplan, Risico inventarisatie en arbobeleid), opleidingsplannen en opleidingsbeleid, functionerings- en popgesprekken; verlofregeling; bezetting- en taalstelling; nieuwe instroom en doorstroom, trajectplan nieuwe werknemers; bedrijfsmaatschappelijk werk; organisatie ontwikkeling; acquisitie en transparantie van vacatures (op eigen initiatief). Discussies in een breder kader gingen over de betekenis van het adviesrapport van commissie de Vries. Toekomst SW-sector Als het gaat om de toekomst van de SW-sector dan is één verwachting dat de nieuwe regelgeving over twee jaar zal inhouden dat de SW-sector zich breder zal gaan oriënteren en er een ander patroon van instromende doelgroepen op gang komt. Een andere verwachting is dat de aard van de problematiek van de werknemers zal veranderen; van lichamelijke en verstandelijke (arbeids)beperkingen naar psychische en psychosociale problemen. Dat merken enkele leidinggevenden nu al. Dit vraagt van de leidinggevenden een andere benadering van de werknemers: de benadering wordt meer coachend en persoonsgericht. Zorg gaat uit naar de vraag hoe de instroom van andere doelgroepen (niet-Wswgeindiceerd) samenhangt met de werkverdeling en planning, de verschillende CAO’s en wat de instroom betekent voor de groep die niet naar buiten kan vanwege te ernstige beperkingen. Er is meerdere malen opgemerkt dat er binnen bedrijf E meer aandacht moet komen voor het opleidingsbeleid voor de werknemers, rekeninghoudend met de beperkingen van de nieuwe instroom, re-integratie, doorstroom en uit4 stroom. Vragen die in dat opleidingsbeleid centraal moeten komen te staan gaan over het vinden van geschikte werksoorten, begeleiding van zwakkeren en de voorwaarden voor uitstroom. Gesignaleerde knelpunten Deskundigheid en gezag Van een OR vragen de complexe vragen hierboven om meer voeling met het economisch en politiek klimaat. Intern ligt er een taak voor de OR om mee te denken over hoe men werknemers ertoe kan bewegen stappen in hun ontwikkeling te laten maken en te laten wennen aan continue mobiliteit. De OR erkent dat het soms ten aanzien van bepaalde beleidsfacetten -zoals de bredere, politieke discussie over de

4

Deze opmerkingen zijn gemaakt door een direct betrokken werknemer, werknemers met SW-indicatie en werknemers zonder SW-indicatie.


67

SW-sector en de betekenis van financiële rapporten- moeite heeft de materie te begrijpen. De OR reageert positief op het voorstel om (meer) scholingsmogelijkheden voor werknemers te agenderen en ziet ook wat opleiding met iemands zelfwaarde kan doen. Toch denkt ze dat ze in het overleg daarover bijgestaan moet worden door mensen met verstand van opleidingen en detacheringsbegeleiding. Andere mensen denken juist dat de rol van de OR in de toekomst minder belangrijk wordt, omdat de belangen van de (nieuwe) werknemers op een andere manier en door andere instanties behartigd zullen worden. Het onvermogen om inzichtelijk te maken wat de beweging ‘van binnen naar buiten’ (focus op doorstroom en uitstroom) betekent voor de agenda en het handelen van de OR is in dit kader dus het belangrijkste knelpunt. De OR vergadert tien keer per jaar met de directie en voert voorafgaand aan deze vergaderingen een vooroverleg met elkaar (tien keer per jaar). Input voor deze vergaderingen komt ook van de verschillende commissies. Het contact tussen de commissieleden verloopt vaak per email. De agenda wordt ad hoc samengesteld. In het overleg met de directie worden (nieuwe) beleidsplannen door de directie op een begrijpelijke manier verteld. De directie wijst erop dat dit bijdraagt aan meer begrip van de vaak moeilijke materie. Alhoewel er van een serieuze taakopvatting wordt gesproken, verlopen de overleggen met de OR soms moeizaam en in een te laag tempo. De directie ziet het als de taak van de OR zelf om elkaar verder te ondersteunen in het begrip wanneer dat nodig is. De OR zegt dat men met vragen altijd terecht kan bij interne deskundigen. De externe partijen waarmee de OR in contact staat, trainen de OR op het gebied van overleg met de directie (rollenspel) en communicatie met de achterban. Voor meer achterliggende kennis van de betekenis van het rapport de Vries is de OR zich aan het oriënteren op nieuwe cursussen. De gesproken OR-leden zien het als redelijk om zich te verplaatsen in zowel de werknemer (achterban) als de werkgever. Zij zijn zich bewust dat er situaties zijn waarop zij geen of weinig invloed hebben, maar spreken ook van situaties waarbij dat wel zo is. Wat wel aan hun gezag toornt, is de geslotenheid en de afgemeten antwoorden die het krijgt, met betrekking tot de plannen om de recessie te lijf te gaan. De OR vindt dat de directie hierin minder verhullend moet zijn en duidelijkheid moet bieden. Binnen meerdere gelederen werd de OR niet als invloedrijk en volwaardige gesprekspartner gezien. Ook de OR zelf is daar deels debet aan wordt gezegd, omdat zij makkelijk zou berusten in afwijzing van initiatieven. De OR herkent zich niet in de uitspraak dat de OR gedomineerd wordt door de directie en weinig tegenspel biedt. Wel was ze teleurgesteld toen adviezen niet werden overgenomen, terwijl er wel concreet om advies werd gevraagd door de directie.

68


Positie in de organisatie Gesproken staffunctionarissen en afdelingshoofden merken weinig van de OR. Voor hen, en zij denken ook dat dit voor de achterban geldt, is meer contact met de OR ook niet noodzakelijk. Dit omdat Wsw-ers mondig genoeg worden geacht zelf een kanaal te vinden om hun verhaal te doen en de afdelingshoofden zelf ook signalen van de achterban oppikken. Ten derde zien ze directieleden meer als vast aanspreekpunt als er vragen leven bij de achterban (bijvoorbeeld over het verhalen van kosten voor het openbaar vervoer) en niet de OR. De argumenten om de OR niet raad te plegen liggen op één lijn met het streven om zelfstandigheid en weerbaarheid te kweken bij de Wsw-ers. De opmerking van staffunctionarissen en afdelingshoofden dat de achterban zelf voldoende in staat is om verhaal te doen, is in tegenspraak met de geluiden die van de achterban zelf komen. Er zijn enkele belangrijke vragen waar de achterban wel een antwoord op zou willen hebben. Zoals bijvoorbeeld de vraag wat de voorwaarden voor detachering zijn. Een andere vraag die bij de achterban leeft is de vraag hoe het met de werkgelegenheid gesteld is. In de regel is de relatie met de bestuurder (binnen het bedrijf) goed. Er is wederzijds vertrouwen, de OR wordt uitvoerig geïnformeerd en krijgt antwoord op haar vragen. Het bestuur heeft ook aangegeven dat ze met verschil in opvatting om kan gaan, soms zelf agendapunten inbrengt en de OR stimuleert om dingen vanuit een ander perspectief te zien. Communicatie met de achterban Meerdere malen is aangegeven dat er binnen bedrijf E weinig belangstelling bestaat voor de OR. Dit heeft ook te maken met de (onjuiste) opvatting van de werknemers dat de OR vooral uit leidinggevenden bestaat en daardoor minder toegankelijk wordt geacht. De OR zou veel meer aan haar zichtbaarheid moeten werken, is ook meerdere malen opgemerkt. Het wordt als negatief ervaren dat de OR alleen met de verkiezingen haar gezicht laat zien en daarna niet meer (of minder). De OR is zich bewust van haar onzichtbaarheid en heeft recentelijk de eerste nieuwsbrief met de salarisstrook meegestuurd naar de achterban. De moeilijkheid om de achterban te bereiken zit volgens de OR ook deels in de besluitvormingsstructuur, die zorgt voor vertraagde reacties over en weer. Het blijkt ook moeilijk om de achterban bij de agendering te betrekken, omdat veel werknemers het moeilijk vinden hun vragen en zorgen te formuleren, zegt de OR. Een derde moeilijkheid is contact te leggen met de gedetacheerden die ten eerste veelal een individueel traject doorlopen en dus werken op uiteenlopende locaties. Ten tweede neemt die groep geen eigen initiatief om contact op te nemen met de OR. Zowel extern als intern ontbreekt dat initiatief en stappen de werknemers met problemen vaker naar de directe chef dan naar de OR.


69

Onder de ambtenaren is geen behoefte aan contact met de OR. Wel vinden ze dat er een OR moet zijn, die besluiten van de directie terugkoppelt aan de achterban en wiens mening gehoord wordt. Die terugkoppeling en ook andere facetten van het OR-werk worden bemoeilijkt door de weinig stabiele bezetting van de OR is opgemerkt. De externe achterban heeft voor de OR geen prioriteit. Op de vraag of de detacheringsconsulent als een soort verbindingsofficier kan optreden werd negatief geantwoord. De detacheringsconsulent zou weinig tot geen voeling hebben met de organisatie en weinig tijd om het functioneren van de individueel-gedetacheerden te monitoren. Het is ook maar de vraag of de externe achterban behoefte heeft aan contact met de OR in verband met hun dubbele medezeggenschap. Van belang is te vermelden dat de gedetacheerden wel een eigen vertegenwoordiging in de OR hebben. Mogelijke oplossingen Deskundigheid en gezag Op basis van de hierboven geschetste toekomst is een wens dat de OR het reintegratiebeleid, opleidingsbeleid, werkgelegenheid en omscholing als vaste agendapunten opneemt in overleg met directie. Ook zou de OR erop moeten toezien dat deze agendapunten voldoende tijd en aandacht krijgen van de directie, zodat de kansen voor (nieuwe) werknemers op andere beroepen groter wordt. De OR zou beter kunnen functioneren als ze een meer een pro-actieve opstelling aannemen, effectief taken verdelen en inzicht krijgen in hoe men collectieve problemen kan herkennen. De OR zou in de oriëntatie naar haar rol in de toekomst ook geholpen zijn als men weet in te schatten hoe de OR zich verhoudt tot de belangenbehartigers van de nieuwe instromers (waar zitten overlap, fricties en tegenstrijdige belangen?). Onder de aanname dat door de nieuwe instromers belangenbehartiging in de toekomst en detachering meer vorm zal krijgen op individuele basis zou bedrijf E de werknemers moeten aansporen om lid te worden van de vakbonden, volgens een afdelingshoofd. De problematieken van deze instromers zijn vaak zo individueel en specifiek dat medezeggenschap niet meer onder één gemeenschappelijke noemer kan vallen, is gezegd. Het zou wenselijk zijn als er meer aan kennisoverdracht van oude naar de nieuwe OR wordt gedaan en ook kennis wordt uitgewisseld met andere Ondernemingsraden. Communicatie met de achterban In het geval dat de rol van de OR qua belangenbehartiging kleiner wordt, zou de OR in de toekomst meer een platform voor discussie met directie en de achterban moeten zijn waar aan wederzijdse kanten zorgen en successen gedeeld kunnen worden. Dit vraagt om een andere, intensievere en betere communicatie met de achterban.

70


Een suggestie die gedaan is, is om een profiel en digitaal platform (via intranet) aan te maken. Om signalen van de werkvloer op te pikken zou er ook een tussenpersoon (zoals een vertrouwenspersoon) kunnen komen die de vaardigheden heeft om het woord te voeren met de OR namens de achterban. Afspiegeling Gelet op de verwachte ontwikkelingen in de toekomst, is er behoefte aan een nieuw type OR-leden die recht doet aan de diversiteit in het personeelsbestand, rekeninghoudend met de invulling van medezeggenschap van gedetacheerden. Zoals eerder gemeld hebben de gedetacheerden wel een eigen vertegenwoordiging in de OR.


71

Literatuurlijst

Breure, J. (1997). Toepassing gesubsidieerde arbeid: handleiding voor de praktijk. Deventer: Kluwer. Hofstee, R. & Schuringa, L. (2007). Medezeggenschap voor uitzendkrachten. Vertegenwoordiging flexwerkers in de praktijk. OR informatie 3. Kaar, R. van het & Smit, E. (red.) (2007). Vier scenario's voor de toekomst van de medezeggenschap. Delft: Eburon. Korevaar, K., Dartel, N. van, Nieuwland, L., linden, R. van der & Hermanussen, R. (2003). Bankieren is mensenwerk. Focusgroepen voor medezeggenschap ABN AMRO C&CC. IVA beleidsonderzoek en advies. Laat – van Amelsfoort, D.J.C. de, Korevaar, K. & Gielen, P. (2007). Tussen vernieuwing en traditie. Werk en medezeggenschap bij Corus. IVA beleidsonderzoek en advies. Ligteringen, T. (2007). Verkiezingskoorts bij Corus (2007). OR informatie 5. Nieuwland, L. & Korevaar, K. (2004). Medezeggenschap flexkrachten. Verslag van interviews met flexkrachten en intercedenten. IVA beleidsonderzoek en advies. Vries, B. de (voorzitter), Boudhan, B., Gillis-Burleson, W., Horst, M. van der, Lieshout, P. van, Mulock Houwer, D., Nijhuis, F., Thissen, T. & Westerbeek-Huitink, J. (2008). Werken naar vermogen: Advies van de commissie fundamentele herbezinning Wsw. Den Haag: Van Deventer.

De toekomst van ondernemingsraden in de sociale werkvoorziening

Recommend Documents