TOEKOMSTVISIE RICHTING RUIMTE RUGGENSTEUN. woningstichting Het Grootslag

2012 -- 2015

TOEKOMSTVISIE

woningstichting Het Grootslag

RICHTING RUIMTE en RUGGENSTEUN woningstichting Het Grootslag Wervershoof toekomstvisie 2012 - 2015

INHOUDSOPGAVE

1. Maatschappelijk gedreven

4

2. Visie, missie en organisatiedoelen

10

3. Klant en wonen

13

4. Leefbaarheid en maatschappelijke opgaven

18

5. Duurzaam vastgoed en onderhoud

22

6. Organisatie en ICT

26

7. Financiële continuïteit

31

Bijlagen 35

Onze maatschappelijke visie

38

Woonvisie minister Donner

41

Nawoord

43

Pagina

2

Tijdsplanning speer- en aandachtspunten

TOEKOMSTVISIE 2012 – 2015 Richting, ruimte en ruggensteun.

INLEIDING ‘Als we nu wisten wat we morgen weten, dan zouden we iets anders geschreven hebben. Feit is dat we een visie ontwikkelen in een bijzondere en turbulente tijd. Om het dan maar te laten is geen optie. Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen vragen om duidelijke keuzes. Keuzes voor onze bedrijfsvoering en keuzes wie we willen zijn voor onze omgeving. Daarvoor bieden wij u onze toekomstvisie 2012 – 2015 ’RICHTING, RUIMTE EN RUGGENSTEUN’ aan. We gaan door op de ingeslagen weg, richting ‘maatschappelijk gedreven wooncorporatie’ en ontwikkelen ons verder op onder meer de volgende hoofdgebieden: Interne organisatie Moderniseren en automatiseren van bedrijfsprocessen, meer zakelijke Samenwerking

cultuur en interne groei. We realiseren ons dat we alleen succesvol kunnen zijn door

Duurzaamheid

samenwerking. Om dit te bereiken maken we vooraf duidelijke afspraken en ontwikkelen we ons participatiebeleid verder. Dit betekent in alle onze handelingen duurzaam denken. Dat gaat van relaties, gebruik onderhoudsarme materialen en aanschaf kantoorartikelen tot investeren in vastgoed.

LEESWIJZER

Wij wensen u veel leesplezier. Wat ons betreft mag u deze visie ook zien als een uitnodiging om met ons in gesprek te gaan over samenwerking.


Pagina

De uitvoering van onze voornemens gebeurt via strategische beleidsdocumenten (SVB, ICT, Participatie, etc.). Voor de definitieve planning werken we jaarlijks de hoofdlijnen uit deze visie in detail uit in onze werkplannen. We bewaken deze processen met interne rapportages door gebruik van instrumenten als Balanced Score Card en jaardoelstellingen, die afgeleid zijn van deze toekomstvisie. In de jaarstukken verantwoorden we ons en daarmee blijft u op de hoogte van de stand van zaken.

3

In dit hoofdstuk, maatschappelijk gedreven, leest u de hoofdlijnen van onze plannen voor de komende jaren. In de hoofdstukken diepen we de verschillende thema’s uit en benoemen de bijbehorende speerpunten. Voor de leesbaarheid kozen we om in aparte bijlagen de planning, onze maatschappelijke visie en de maatschappelijke context (woonvisie minister Donner en de woningmarkt) te verwoorden.

1. M AATSCHAPPELIJ K GEDREVEN

SAMENWERKEN IN ONZEKERE TIJDEN Goed wonen is gemeengoed geworden. Veel klanten van ons zijn tevreden over hun woonsituatie. De kwaliteit ligt gemiddeld op een hoog niveau tegen een redelijke prijs, juist voor mensen met een lager inkomen. Tegelijkertijd signaleren wij dat de huidige woningmarkt als markt niet goed functioneert. De oorspronkelijke doelen van het woonbeleid – beschikbaarheid, kwaliteit en betaalbaarheid - staan nog steeds overeind. Onderstaande opgaven vormen onze volkshuisvestelijke en maatschappelijke uitdagingen, die nadrukkelijk een plaats hebben in onze toekomstvisie. Het creëren van meer keuzemogelijkheden voor middengroepen en lagere inkomens op de woningmarkt. Zeker de middengroep vraagt om specifieke aandacht binnen ons werkgebied. Het verantwoord benutten van ons maatschappelijk vermogen, het op gang houden van de investeringen op de woningmarkt en het verbeteren van de kwaliteit van de woon- en leefomgeving. Voldoende inspelen op de vergrijzing (langer zelfstandig blijven wonen in de huidige woning), krimp, duurzaamheidsvraagstukken en de gevolgen van de economische crisis.


Pagina

Onze doelstellingen realiseren we door meer samenwerking met een duidelijke afbakening van taken en bevoegdheden. We blijven ondernemen en gaan nog nadrukkelijker in gesprek met onze klanten en belanghebbenden. Dit doen we door meer onderzoek naar behoeften en wensen te verrichten, verantwoording af te leggen en door transparant en responsief te zijn. We zijn ons ervan bewust dat wij de verwachtingen van de klanten (huishoudens, huurdersvereniging, bewonerscommissies en medewerkers), maatschappelijke partners (gemeenten, welzijns- en zorginstellingen) en maatschappelijke belangenvertegenwoordigers (dorpsraden, vertegenwoordiging van ouderenbonden, Wonen Plus, verenigingen en andere vrijwillige organisaties die zich inzetten voor de leefbaarheid) alleen kunnen realiseren binnen de wettelijke kaders als toegelaten instelling en onze financiële mogelijkheden. Vooraf communiceren we duidelijk met partijen om misverstanden te voorkomen.

4

HOE WILLEN WIJ DE DOELSTELLINGEN SAMEN REALISEREN?

Voor de leesbaarheid voegen we de groepen maatschappelijk partners en maatschappelijke belangenvertegenwoordigers in deze visie samen tot belanghouders, behalve wanneer het voor de duidelijkheid beter is om deze groepen apart te benoemen.

VAN RONDETAFEL TOT UITWERKING Tussen het moment van voorbereiden en het verschijnen van deze toekomstvisie 2012 – 2015 is veel werk verzet. Onderdeel daarvan waren de rondetafelgesprekken met een selectie van onze belanghouders over een aantal belangrijke thema’s voor de toekomst, namelijk: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Participatie Leefbaarheid Duurzaamheid Maatschappelijk Vastgoed Financiële continuïteit Interne organisatie

Zie hoofdstuk Zie hoofdstuk Zie hoofdstuk Zie hoofdstuk Zie hoofdstuk Zie hoofdstuk

Klant en Wonen Leefbaarheid en Maatschappelijke opgave Duurzaamheid en Vastgoed Leefbaarheid en Maatschappelijke opgave Financiële continuïteit organisatie en ICT

Deze gesprekken boden ons de mogelijkheid om de passie voor ons vak te delen, om gebruik te maken van de expertise van onze klanten en belanghouders, om vast te stellen hoe we met elkaar tot optimale prestaties komen en welke ambities we (samen) kunnen verwezenlijken. Wat we leerden van deze periode is dat we de maatregelen, die we treffen, moeten onderbouwen. We moeten kritisch kijken naar onze positie binnen de samenleving. Wanneer Vastgoed je alle feiten van de rondetafelgesprekken op organisatie een rij zet kun je overgaan tot het maken van onderbouwde keuzes. Wie en wat is woningstichting Het Grootslag binnen de samenleving?

Maatschappelijke vastgoed organisatie

Wat nadrukkelijk uit de rondetafels kwam is het feit dat onze belanghouders en klanten vaststellen dat onze organisatie in de loop der jaren is veranderd van ‘stenen stapelaar’ tot een ‘klantgerichte organisatie’. Deze ontwikkeling zetten we de komende vijf jaar door en zien dat als een lichte verschuiving die we als volgt omschrijven:

Pagina

5

Van vastgoedondernemer naar maatschappelijke vastgoedorganisatie


VISIE, MISSIE EN ORGANISATIEDOELEN Voor ons is het belangrijkste kenmerk van de missie en visie niet wat op papier staat, maar het proces dat daartoe heeft geleid. Voor medewerkers, klanten en belanghouders hebben een missie en visie alleen betekenis wanneer ze gebaseerd zijn op ideeën en ambities, die men met elkaar deelt. Vanaf de belanghoudersbijeenkomst eind 2009 realiseerden we dit onder andere door het houden van rondetafelgesprekken. Hierdoor wordt de toekomstvisie van Het Grootslag ondersteund en gedragen door medewerkers, klanten en belanghouders. Alleen op deze wijze kunnen ambities en doelen werkelijkheid worden.

KLANT EN WONEN Onze klant wil zorgeloos huren en verwacht een goede dienstverlening. We staan voor kwaliteit en keus. Kwaliteit: hoe ziet onze organisatie eruit door de ogen van de klant? Keus: inspelen op de wensen van de klant. Onze klant is een partner met een eigen verantwoordelijkheid. We spreken de klant hier zonodig op aan. Om te communiceren en te weten wat de klant wenst, maakt participatie een belangrijk onderdeel uit van onze visie. Ook de komende periode handhaven we minimaal de huidige kwaliteit van dienstverlening.


Pagina

LEEFBAARHEID EN MAATSCHAPPELIJKE OPGAVEN In het kader van leefbaarheid en de maatschappelijke opgaven mag u iets van ons verwachten. Natuurlijk het ontwikkelen en beheren van maatschappelijk vastgoed. We leveren een bijdrage aan het verbeteren van de kwaliteit van de woon- en leefomgeving. Hierbij gaan we uit van het principe van burgerparticipatie. Dat vraagt om een herverdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen ons en de andere partijen. Men

6

We verbeteren onze processen om meer maatwerk te leveren. Aanvullende dienstverleningen zijn in principe kostendekkend. We waarborgen voldoende en betaalbaar aanbod voor onze primaire doelgroep. Om maatschappelijk gedreven te opereren passen we het participatiebeleid aan om belanghouders optimaal te laten participeren. We ondersteunen de bewonerscommissies financieel en materieel om hun werk goed te kunnen uitvoeren. Iedere klant krijgt de beschikking over een eigen Digitaal Klantdossier. Onze dienstverlening wordt verruimd tot 24 uur per dag, 7 dagen in de week. We werken aan een kwaliteitsniveau van tenminste een 8,0.

kan ons aanspreken wanneer het gaat om plezierig wonen in relatie tot de kwaliteit van woningen binnen de woonomgeving. Wij zoeken de samenwerking met andere partijen en wijzen de samenwerkingspartners op hun verantwoordelijkheid. We houden oog voor het welbevinden van de individuele klant. Rollen, taken en verantwoordelijkheden van andere partijen nemen we niet vanzelfsprekend over. We begeleiden onze klant naar de juiste partners en ondersteunen de klant waarnodig bij het proces, maar dan vanuit onze verantwoordelijkheid en mogelijkheden. Investeren in maatschappelijk vastgoed voldoet aan de EU-regels (DAEB 1) en gaat niet ten koste van onze primaire kerntaak. Wonen is voor ons een lokale aangelegenheid en we leggen dan ook lokaal verantwoording af. Om ons maatschappelijk functioneren te toetsen laten we een meting verrichten door het KWH.

DUURZAAMHEID EN VASTGOED Wij zorgen ervoor dat onze klanten kunnen wonen in woningen, die aan goede kwaliteitseisen voldoen. De energieprestatie in relatie tot woonlasten is voor ons een bepalende factor. Door deze keus en door de vergrijzing en krimp investeren we fors in het bestaande woningbezit. De woonlasten (energielasten, belastingen en huur) en de kwaliteit zijn bepalend voor strategische beslissingen over de toekomst van ons vastgoed. Het Grootslag werkt binnen de kaders van de gemeentelijke woonvisies en legt daarover verantwoording af aan de gemeenten.

1

DAEB = Diensten van Algemeen Economisch Belang


Pagina

7

We realiseren geen appartementen meer buiten de dorpscentra. We bouwen minimaal levensloopbestendig of volgens het Passiefhuis - concept. We gaan door met het product Koopzeker (wanneer het een DAEB-activiteit blijft). We bundelen door ketensamenwerking kennis en ervaring om tot een beter product te komen. We verminderen de gemiddelde onderhoudskosten per VHE zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit.

ORGANISATIE EN ICT Kosten, baten en een zakelijke cultuur zijn van belang om onze dienstverlening goed te kunnen uitvoeren. We investeren extra in cultuur, structuur en middelen. Om onze dienstverlening te verbeteren gaan we processen outsourcen en anders organiseren. De verantwoordelijkheid komt laag in de organisatie om onze strategische doelstellingen efficiënt uit te voeren. We kiezen voor een ‘slanke corporatie’ met korte en duidelijke lijnen. Om dit proces te realiseren, in combinatie met de cocreatie van de klant, werken we met een internetplatform. Een en ander moet zich verhouden tot de structuur en bedrijfsvoering van onze organisatie waarbij de financiële continuïteit gewaarborgd blijft. Het vraagt iets van onze organisatie om ons doel: duurzame kwaliteit tegen minder kosten, te bereiken. De medewerkers zijn tevreden over hun werk bij Het Grootslag en dragen actief uit dat we ondernemend, maatschappelijk en betrokken zijn en dichtbij de klant staan.

Pagina

8

Er komt een nieuwe organisatiestructuur (slanke organisatie). We breiden onze personeelsformatie niet uit. Onze cultuur biedt ruimte om eigen verantwoordelijkheid te nemen, het resultaat is leidend in plaats van het proces. Leren, verbeteren en borgen zijn belangrijke cultuuraspecten. Er komt een nieuw beoordelingssysteem. Er wordt extra geïnvesteerd in de ICT om de bedrijfsprocessen en dienstverlening te verbeteren. Door cocreatie betrekken we de klanten en belanghouders meer bij de uitvoering van de processen. Om te kunnen borgen en verbeteren als werkgever nemen we deel aan het KWH-label: Goed Werkgeverschap.


FINANCIËLE CONTINUITEIT Dagelijks werken we met maatschappelijk gebonden vermogen. Dus een sobere, doelgerichte cultuur en een zakelijke aansturing mag van ons worden verwacht. Om de financiële continuïteit te toetsen gebruiken we als uitgangspunten onze vermogenspositie (positief continuïteitsoordeel van CfV) en het voldoen aan de financiële criteria van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.

Pagina

9

We maken ons maatschappelijk rendement meetbaar. Voor een goede bedrijfsvoering meten we onze beleidsuitgangspunten en de effecten daarvan door benchmarking. We betrekken onze belanghouders bij de wijze waarop we ons vermogen aanwenden. Voor de gehele vastgoedvoorraad werken we met rendementsberekeningen. We berekenen jaarlijks ons minimale weerstandsvermogen (solvabiliteit) op basis van risico’s, die we in de risicoparagraaf opnemen. We werken als financieel sturingselement van de indirecte operationele kasstroom naar de directe operationele kasstroom. Binnen de werkorganisatie komt er een betere scheiding tussen beleid – uitvoering en controle. We maken een eigen huurbeleid voor scheefwoners tot streefhuurniveau.


2. VISIE, MISSIE EN ORGANISATIEDOELEN

WIE WILLEN WE ZIJN EN WAT IS ONZE MISSIE? Het Grootslag voorziet in een behoefte van wonen voor een brede doelgroep, met name voor mensen die hier niet zelfstandig in kunnen voorzien. We bieden wonen op maat (op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten) in betaalbare woningen en een veilige en leefbare woonomgeving op het platteland van West-Friesland. Dit vatten we samen in onze missie: ONS HUIS UW THUIS. Al meer dan 90 jaar zijn we op dit terrein actief. De laatste jaren is daar een aspect bij gekomen: het realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed, waarin het goed wonen, werken, leren en recreëren is.

MET WELKE VISIE WILLEN WE HERKENBAAR ZIJN? Om succesvol te kunnen zijn als organisatie is het noodzakelijk om een ambitieuze en duidelijke koers uit te zetten. Dat geldt niet alleen voor de omgeving; weten wat men van ons kan verwachten en waarop men ons kan aanspreken. Dat geldt net zo goed voor de interne organisatie; weten waarom we de dingen doen en om verantwoordelijkheid te kunnen nemen dat zo effectief en efficiënt mogelijk te doen. Als we in één van beide facetten falen dan staat ons zelfstandig voortbestaan op termijn onder druk.

In de rondetafelgesprekken met belanghouders en huurders stelden we vast wat volgens hen onze voornaamste kwaliteiten zijn. Het gaat om de volgende kenmerken: Dichtbij

Aanwezig, laagdrempelig en lokaal

Maatschappelijk

Als nadrukkelijk onderdeel van de samenleving

Samen

Betrokken en coöperatief

Pagina

Woningstichting Het Grootslag is een lokaal verankerde, klantgerichte onderneming die investeert in Wonen, Welzijn en Zorg en daarin haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.

10

We werken met onze klanten en belanghouders aan de volgende visie:


WAT IS ONZE TOEGEVOEGDE WAARDE? Het Grootslag wil het wonen op het West-Friese platteland leefbaar houden. We zien het feit dat de kleine kernen en dorpen onder druk komen te staan niet alleen als een bedreiging, maar ook als een kans om te werken aan een goed klimaat voor landelijk wonen. Wij faciliteren de kernen en dorpen zoveel mogelijk om hun eigen unieke karakter te behouden. Dat doen we nadrukkelijk samen met de bewoners en belanghouders. De rol die we kiezen is afgestemd op het maatschappelijk nut en de overtuiging dat het project alleen kans van slagen heeft als de gemeenschap daarin participeert. Vooraf moet onze rol en die van de partner(s) duidelijk zijn.

HOE WILLEN WE GEZIEN WORDEN? We zijn een ondernemende en slagvaardige wooncorporatie. Duidelijkheid en helderheid gaan samen met effectieve en efficiënte dienstverlening. Het spreekt vanzelf dat we daarbij oog houden voor de specifieke omstandigheden van onze klanten.

WIE ZIJN ONZE KLANTEN? Onze primaire doelgroep bestaat uit de individuele huishoudens. Daarnaast hebben we onder meer zorgpartners, onderwijs- en welzijnsinstellingen en gemeenten als doelgroep. We onderscheiden de volgende (huishoudens) doelgroepen: Primaire doelgroep: alle huishoudens met een inkomen tot € 33.614, Secundaire doelgroep: alle huishoudens met een inkomen van € 33.614,- tot €45.000, Tertiaire doelgroep: alle huishoudens met een inkomen boven € 45.000,-


Pagina

Nota bene: onze keus voor de doelgroep, die we huisvesten, is altijd gebaseerd geweest op principiële gronden en was steeds ruimer dan de wetgever beoogde. We zijn principieel voorstander van een neutrale woningmarkt, waarbij bewoners hun woning kiezen op basis van persoonlijke mogelijkheden en voorkeuren en niet op basis van overheidsinterventies. Dat standpunt is niet langer vol te houden door de sterke doelgroepafbakening die met ingang van 2011 is opgelegd (EU-norm).

11

Voor de primaire doelgroep geldt dat we voldoende betaalbaar aanbod waarborgen. Voor de secundaire doelgroep geldt dat we onderzoek doen naar de mogelijkheden om voor deze groep binnen de regelgeving een passend alternatief te bieden. Wij zien geen taak voor ons weggelegd binnen ons werkgebied voor de reguliere huisvesting van de tertiaire doelgroep. Voor zowel de secundaire als de tertiaire doelgroep geldt dat we een uitzondering maken voor de toewijzing van zorgwoningen, omdat er voor deze groepen (nog) geen alternatieven zijn.

KWALITEIT Veel aandacht besteden we aan het onderdeel kwaliteit. Onze definitie van kwaliteit is: net iets meer dan voldoen aan de toenemende vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant. De definitie van kwaliteit houdt ook in dat kwaliteit in ieders dagelijks werk niet iets extra’s is, maar iets wat tot het 'normale werk' hoort. Kwaliteit is ieders werk. Dit vergt een systematische aanpak, het is een evenwicht vinden tussen effectiviteit (doelgericht), efficiëntie (doelmatig), tijd én kosten. We hanteren als uitgangspunt een citaat van Willem van Oppen ( ex CPO van KPN): ‘’Als je stuurt op kosten, gaat de kwaliteit omlaag. Als je stuurt op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.’’

STRATEGISCHE ORGANISATIEDOELEN In de toekomstvisie gaan we uit van onderstaande doelstellingen:

Doelstelling 2:

Doelstelling 3: Doelstelling 4: Doelstelling 5:

Doelstelling 6:

Doelstelling 7: Doelstelling 8:

ORGANISATIE, GOVERNANCE EN FINANCIËN Duurzaam(heid) is een voorwaarde, die geldt voor onze relaties, producten en diensten Goed bestuur en transparantie maken onderdeel uit van ons handelen en borgen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing Leren is een collectief proces en maakt integraal onderdeel uit van onze ondernemingsstrategie

Pagina

Doelstelling 9:

KLANT, SAMENWERKING EN MAATSCHAPPELIJK We werken op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid. Met belanghouders werken we aan een gezamenlijk doel, waarbij ieder zijn deel levert/betaalt Onze bijdrage aan de leefbaarheid van de kleine kernen is samenwerken aan de kracht van de gemeenschap en de voorzieningen We leveren maatwerk; op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten.

12

Doelstelling 1:

PRIMAIRE TAKEN Zorgen voor huisvesting voor diegenen die daar op grond van inkomen en beperkingen niet zelfstandig in kunnen voorzien binnen ons werkgebied Realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed


3. KLANT EN WONEN

AMBITIES Het Grootslag staat voor kwaliteit en keus, ook voor diegenen die hierbij steun nodig hebben. We leveren een bijdrage aan de mogelijkheid voor onze klanten om hun woning of woonsituatie aan te kunnen passen aan veranderende wensen en omstandigheden. De vraag van huishoudens is hierin leidend. We zien onze klant als partner met een eigen verantwoordelijkheid. We spreken de klant hier zonodig op aan. Samen realiseren wij hun ‘thuis’ door goede dienstverlening aan te bieden. De kwaliteit van dienstverlening is zorgen voor maatwerk, waarbij de kwantiteit niet leidend is maar nadrukkelijk de gewenste kwaliteit en inbreng van de klanten. Participatie maakt een belangrijk onderdeel uit van onze organisatie. We onderzoeken nieuwe participatievormen en willen jongeren meer betrekken bij ontwikkelingen. Onze ambitie is dat we onze huidige kwaliteit van dienstverlening tenminste handhaven.

PRODUCTEN EN DIENSTEN

2

Zie verder onder het hoofdstuk Financiële continuïteit


Pagina

Aanvullende dienstverlening is in principe kostendekkend. Denk hierbij onder meer aan gemaksdiensten (zodat mensen langer zelfstandig kunnen wonen). Binnen de huidige wettelijke kaders is het voor onze continuïteit van groot belang om deze kosten niet uit de huuropbrengsten (collectief) te halen maar als maatwerk (specifiek) aan te bieden. 2 Samen met de medewerkers, huurdersvereniging en de onze maatschappelijk partners en belanghouders ontwikkelen we dit beleid.

13

Diensten Het palet van diensten hebben we op orde. Onze aandacht richt zich meer op het verbeteren van processen en het leveren van meer maatwerk. Bij het aanbod van diensten kijken we ook naar partners, die ons hierbij kunnen ondersteunen. Dat is goed voor onze klant (meer keuzemogelijkheden en optimale dienstverlening) en voor de organisatie (op efficiëntere wijze betere dienstverlening aanbieden).

SPEERPUNTEN: 1. Uitbesteding dienstverlening voor aanpassingen in badkamer en toilet 2. Ontwikkeling van duurzaamheidsvoorzieningen in de vorm van een duurzaamheidscafetaria (maatwerk met individuele keuzes ipv collectief)

SPECIFIEKE AANDACHTSPUNTEN:

Onderzoek naar behoefte aan gemaksdiensten Onderzoek naar optimalisatie van de keuzevrijheid van de bewoners (met name het weg nemen van onzekerheid over het investeren in zelfaangebrachte voorzieningen)

Producten Een belangrijk uitgangspunt is het waarborgen van voldoende en betaalbaar aanbod voor de primaire doelgroep. Dit wordt verder uitgewerkt in ons Strategisch Vastgoed Beleid (SVB). De effecten en gevolgen van landelijk en Europees beleid betekenen veel onzekerheid voor de huisvesting van de middeninkomens. Binnen ons werkgebied zijn er voor deze doelgroep niet of nauwelijks mogelijkheden om zelfstandig aan huisvesting te komen. We willen samen met gemeenten en partners (collega-corporaties) onderzoeken welke mogelijkheden we hebben om ook deze doelgroep te huisvesten 3.


Tenminste 20% van de totale woningvoorraad binnen ons werkgebied bestaat uit betaalbare huurwoningen Samen met gemeenten en collega-corporaties onderzoeken we welke mogelijkheden er zijn om zorg te dragen voor passende huisvesting voor de secundaire doelgroep

3

Zie hoofdstuk Financiële continuïteit (splitsing van activiteiten)


Pagina

De dienstverlening binnen Het Grootslag start bij de wensen van de klant. Om zo optimaal mogelijk op die wensen in te spelen onderzoeken we actief de wensen en behoeften van klanten door bijvoorbeeld (digitale) klantenpanels. Ook benutten we sociale media om de wensen van de klant te onderzoeken en hierop in te spelen.

14

SAMENWERKEN MET INDIVIDUELE EN COLLECTIEVE KLANTEN

PARTICIPATIE Op het gebied van participatie behoren we sinds 2006 tot de top van Nederland. Een goed participatiebeleid vinden wij van essentieel belang voor de uitvoering van ons werk. In 2013 laten wij ons weer meten en het streven is om bij de top van Nederland te blijven op dit gebied. Door de veranderende samenleving en de voortschrijdende communicatietechnologie voldoen sommige huidige participatiemogelijkheden niet meer aan de wensen van morgen. Daarom ontwikkelen we nieuwe participatievormen. Het participatiebeleid is ondersteunend aan het werk van huurdervertegenwoordigingen en geeft de taken en bevoegdheden aan van zowel huurdersvereniging, bewonerscommissies, projectcommissies, individuele huurders als Het Grootslag. Binnen ons toekomstig participatiebeleid wordt specifiek aandacht besteed aan de rol van belanghouders, zoals dorpsraden, ouderenbonden, Wonen Plus etc. Voor de samenwerking op het gebied van onder meer leefbaarheid en kernenbeleid vinden wij dit zeer belangrijk. SPEERPUNT: 3. We ontwikkelen nieuwe participatievormen en nemen deze op in het participatiebeleid

SPECIFIEK AANDACHTSPUNT:


Pagina

Huurdersvereniging De Driehoek Het bestuur van de huurdersvereniging en haar leden worden nauw betrokken bij de totstandkoming van ons nieuwe beleid. We prijzen ons gelukkig dat we al een goede samenwerking hebben en daar hechten we sterk aan. Een goede verstandhouding met de huurdersvereniging is van groot belang om onze doelstellingen te kunnen realiseren omdat zij een belangrijke inbreng hebben vanuit de klant. We hebben een samenwerkingsovereenkomst en deze wordt om de drie jaar, gelijk aan de participatiemeting, geactualiseerd voor een optimale samenwerking.

15

Binnen ons participatiebeleid omschrijven we de samenwerking, taken en bevoegdheden van belanghouders

Bewonerscommissies Bewonerscommissies zijn voor ons de ogen en oren van de woonomgeving. Helaas is de belangstelling om deel te nemen aan bewonerscommissies tanende. Het is zaak om samen met de huurdersvereniging en de bewonerscommissies te onderzoeken op welke wijze we in de toekomst kunnen voorzien in voldoende inspraak. Het is voor zowel de bewonerscommissie als voor Het Grootslag van zeer groot belang dat de legitimatie van de bewonerscommissies wordt gewaarborgd. We zullen dit proces faciliteren. Als onderdeel van ons participatiebeleid sloten we een samenwerkingsovereenkomst af met iedere bewonerscommissie waarin staat dat de bewonerscommissie de bewoners met enige regelmaat informeert. Samen met de bewonerscommissies werken we dit verder uit.


Pagina

Projectcommissies Voor leefbaarheid, grootschalige onderhoudswerkzaamheden en herstructurering (sloop/nieuwbouw) werken we met een projectcommissie. Deze commissie vertegenwoordigt de bewoners van het desbetreffende complex en samen met hen proberen we de plannen te realiseren. Voor Het Grootslag vormt de inbreng van de bewoners het vertrekpunt voor het hele proces. Door deze wijze van samenwerking kunnen we een beter resultaat bereiken. Misschien spelen er bij deze plannen verschillende belangen. Wanneer we over de uitvoering van een plan geen overeenstemming kunnen bereiken dan betekent dat een aanpassing van het plan, in welke vorm dan ook. Voor ons de opdracht om de beide belangen te mixen om tot het beste resultaat te komen.

16

Een bewonerscommissie moet hun representativiteit kunnen aantonen Het Grootslag ondersteunt de bewonerscommissies financieel en materieel zodat zij hun taak naar behoren kunnen uitvoeren We bieden de bewonerscommissies de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen (scholing, begeleiding en ondersteuning) Het participatiebeleid is ondersteunend aan de bewonerscommissie en geeft de taken en bevoegdheden van zowel bewonerscommissie als Het Grootslag aan. Bij een evaluatie en/of aanpassing wordt de bewonerscommissie nadrukkelijk betrokken



Bij grootschalig onderhoud, sloop, nieuwbouwplannen en aanpassingen in het kader van duurzaamheid wordt in overleg met het bestuur van de huurdersvereniging een projectcommissie opgericht De rechten en plichten van een projectcommissie worden vooraf afgesproken en vastgelegd. Waarnodig ondersteunt Het Grootslag de commissie op financieel- en materieel gebied Een maatschappelijke belangenvertegenwoordiging kan in voorkomende situaties in het kader van het kernenbeleid en leefbaarheid dezelfde rol en functie hebben als een projectcommissie. Hierop passen wij ons participatiebeleid aan Individuele klant In ons participatiebeleid staan de rechten en plichten van de individuele huurder en Het Grootslag expliciet benoemd. Om de positie van onze klant verder te verbeteren werken we aan een individueel Digitaal Klantdossier. Dat betekent dat de klant vanaf iedere plek én 24/7 toegang heeft in zijn eigen woningen persoonsdossier. Hiermee kunnen ze onder meer de status van de eigen (onderhouds)vraag direct volgen. De volgende stap is dat de klant het proces volledig zelf aanstuurt via een interactief klantdossier. Voor klanten, die niet online zijn, blijft onze dienstverlening vanuit het wooncontactpunt van groot belang. We blijven investeren in beide diensten met als doel effectieve en efficiënte dienstverlening. SPEERPUNTEN: 4. Invoering van 24/7 bereikbaarheid en de daarbij behorende dienstverlening 5. Invoering van een interactief Digitaal Klantdossier

KWALITEIT

We handhaven tenminste het huidige kwaliteitsniveau (streven naar KWH-label 8)


Pagina


17

Onze klant wil zorgeloos huren en verwacht goede dienstverlening. Voor onze dienstverlening wordt de kwaliteit bepaald door het uitgangspunt: hoe ziet onze organisatie eruit door de ogen van de klant? Hiervoor maken we gebruik van het KWH-Huur- en Participatielabel; een goed legitimatiemiddel om onze prestaties onafhankelijk en verantwoord te meten. Hierdoor worden onze dienstverlening en maatschappelijke prestaties meetbaar en vergelijkbaar. Zo krijgen wij inzicht in de waardering van klanten en belanghouders voor de kwaliteit van onze prestaties en waar eventuele verbeterpunten liggen. We continueren de samenwerking met het KWH.

4. LEEFBAARHEID EN MAATSCHAPPELIJKE OPGAVEN

AMBITIES Waar nodig en mogelijk verbeteren we de kwaliteit van de woon- en leefomgeving in ons werkgebied. De kwaliteit van de woon- en leefomgeving wordt sterk bepaald door de mate waarin burgers, daarin ondersteund door lokale partijen, verantwoordelijk kunnen zijn voor hun eigen wijk of buurt. Burgerparticipatie vraagt om een herverdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen gemeente, maatschappelijke partners en belanghouders als dorpsraden, bedrijven, bewoners en Het Grootslag. We staan open voor initiatieven uit de samenleving. Dat doet recht aan de maatschappelijke verhoudingen waarin we op basis van gelijkwaardigheid opereren met burgers, overheid en belanghouders. Het succes van maatschappelijke voorzieningen wordt bepaald door de mate waarin de samenleving betrokken is bij de inrichting, beheer en exploitatie.

MAATSCHAPPELIJK VASTGOED In samenwerking met derden bouwen we noodzakelijk maatschappelijk vastgoed. Dit kan voor zowel de zorgen welzijnssector als voor de onderwijssector (brede scholen) gerealiseerd worden. Om de kaders voor investeringen op het terrein van maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid vast te kunnen stellen, ontwikkelen we beleid. Belangrijke randvoorwaarden zijn:


Pagina

Bij ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed brengen we onze specifieke kennis in. Marktontwikkelingen, toekomstverwachtingen en risico’s bepalen de mogelijkheden en de eventuele omvang van onze investering. Maatschappelijk vastgoed is doorgaans slecht opgewassen tegen de eisen van morgen, met versnelde afschrijving als gevolg. Dit komt ook doordat partijen vooral vanuit het eigen domein naar (on)mogelijkheden kijken in plaats van samen kansen te benutten. Dit vraagt om nieuwe beheersconcepten. De inbreng van de klant (burgers) wordt belangrijker.

18

De maatschappelijk investeringen passen binnen de EU-regels Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB). Maatschappelijke voorzieningen moeten een meerwaarde opleveren voor de samenleving en mogen niet ten koste gaan van onze primaire kerntaak. We willen het maatschappelijk rendement zichtbaar en meetbaar maken.

SPEERPUNTEN: 6. We ontwikkelen beleid voor de realisatie van maatschappelijk vastgoed 7. We maken het maatschappelijk rendement meetbaar SPECIFIEK AANDACHTSPUNT:

Investeringen in maatschappelijk vastgoed gaan niet ten koste van onze primaire taak, de realisatie van voldoende betaalbare woningen

LEEFBAARHEID EN WOONOMGEVING Voor Het Grootslag is duidelijk dat de publieke ruimte het domein is van de gemeente. Wij signaleren en handelen vooral op woningen bewonersniveau en ondersteunen maatschappelijke processen waar nodig en mogelijk. Ook zijn we bereid, wanneer het volkshuisvestelijk verantwoord is, om te investeren in nieuwe ontwikkelingen waarmee de leefbaarheid wordt vergroot. Op buurt- en bewonersniveau blijven we investeren in kleine initiatieven via het Beste Buurt Idee (BBI). In samenwerking met de gemeenten stellen we een jaarlijks een bijdrage vast voor grotere initiatieven in de woonomgeving. De besteding wordt in overleg met wijken buurtbewoners afgestemd en gerealiseerd.


Pagina

Bij individuele problematiek op gebied van leefbaarheid maken we gebruik van de expertise van belanghouders binnen zorg en welzijn. We verwijzen eerder en meer naar deze partners en voeren zelf minder uit. Met de belanghouders maken we heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en processen.

19

De overlast- en buurtproblematiek neemt toe door decentrale huisvesting van bijzondere doelgroepen en ontmanteling van de AWBZ (GGZ-problematiek). Het veroorzaakt extra druk op onze wijken omdat deze vorm van huisvesting voor een belangrijk deel gerealiseerd wordt binnen de sociale sector. Dit vraagt om een heroverweging van onze rol en verantwoordelijkheid. Dit vraagt ook om een andere attitude van de organisatie voor begeleiding en voorlichting. Denk hierbij onder meer bij individuele leefbaarheidsvraagstukken en begeleiding van klanten met financiële problemen, waarbij we eerder een beroep doen op onze belanghouders.

SPEERPUNT: 8. Bij individuele vraagstukken op gebied van leefbaarheid doen we eerder een beroep op onze belanghouders


Het Beste Buurt Idee (BBI) en de Grootslag Ondersteuningsbijdrage (GOB) worden gecontinueerd Jaarlijks stellen we een bijdrage vast voor (grotere) initiatieven op gebied van leefbaarheid

SAMENWERKEN MET DE ZORG- EN WELZIJNSINSTELLINGEN Demografische ontwikkelingen, veranderende regelgeving en onze eigen financiële continuïteit noodzaken om ons te bezinnen over de toekomst van wonen in combinatie met zorg en welzijn. In 2012 brengen we een nota uit over de toekomst van wonen en zorg. Duidelijk is dat wonen en zorg vanaf 2014 gescheiden worden. Dat heeft gevolgen voor de zorginstellingen die nu van ons huren maar mogelijk ook voor gezamenlijke klanten. Omdat mensen langer zelfstandig in hun woning moeten blijven wonen, moeten we op termijn maatregelen nemen binnen de bestaande voorraad. We maken samen met de welzijns- en zorgpartners afspraken over deze ontwikkelingen. Denk hierbij aan het verder ontwikkelen van woonzorgzones, het afstemmen van vraag en aanbod en het inrichten van optimale dienstverlening over en weer. Door ketensamenwerking versterken we de dienstverlening van de organisaties waarvan de gezamenlijke klant profiteert. SPEERPUNT: 9. Ontwikkelen van beleid over toekomst wonen en zorg

Pagina

Afstemmen en afspraken maken over dienstverlening met welzijns- en zorgpartners

20



SAMENWERKEN MET DE GEMEENTEN Wanneer we als maatschappelijk gedreven corporatie binnen ons werkgebied actief willen zijn en blijven, betekent dit dat we optimaal moeten samenwerken met gemeenten. Van Het Grootslag mag verwacht worden dat zij initiatief neemt op dit gebied om daarmee een waardevolle partner voor de gemeente te zijn. Zeker bij ingrijpende processen als herstructurering en leefbaarheid investeert Het Grootslag in de samenwerking, dat doen we samen met onze bewoners. We hanteren het uitgangspunt dat we onze eigen verantwoordelijkheid hebben. We maken duidelijke en meetbare afspraken op basis van gelijkwaardigheid en leggen deze vast in prestatieafspraken. SPECIFIEK AANDACHTSPUNT:

We maken heldere en doelmatige meerjaren prestatieafspraken met de gemeenten

KWALITEIT Onze sector staat voor de uitdaging het vertrouwen te wekken dat wij een belangrijke maatschappelijke rol vervullen en dat ook waarmaken. Wij moeten laten zien dat we actief maatschappelijk ondernemen, aanspreekbaar zijn voor de maatschappelijke partners en belanghouders en in staat zijn te leren en te verbeteren. Om deze kwaliteit te meten, te verbeteren en transparant te maken nemen we deel aan het KWH-Maatschappijlabel. Met dit label willen wij inzichtelijk maken waar we staan en waar onze verbeterpunten liggen.

Pagina

21

SPEERPUNT: 10. We nemen deel aan het KWH-Maatschappijlabel


5. DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD

AMBITIES Het Grootslag kijkt vanuit een nieuw perspectief naar de woningvoorraad. Elementen als duurzaamheid, demografische ontwikkelingen en krimp zijn belangrijke items voor de toekomst. Dat betekent dat we strategische keuzes maken in ons portefeuillebeleid. Hiervoor herijken we het SVB. Krimp en duurzaamheid betekenen dat we anders investeren in de bestaande voorraad en nieuwbouw. We kiezen bewust voor hoog niveau renovatie waardoor de resterende levensduur met minimaal 40 jaar toeneemt. Hierdoor ontstaat voldoende financiële ruimte om te doen wat daadwerkelijk nodig is.

UITGANGSPUNTEN Ons huidige bezit heeft een kwalitatief hoog niveau omdat we in het verleden veel investeerden in ons vastgoed. Ook investeerden we in duurzaamheid, denk aan spouwmuurisolatie, isolatieglas op alle woonverdiepingen, HR-ketels, etc. Deze maatregelen waren toen ambitieus maar binnen onze nieuwe visie niet meer. Onze woningvoorraad scoort bovengemiddeld bij de energielabeling. Goed ondernemerschap vraagt met bovenstaande rekening te houden. We verbeteren een aantal woningonderdelen pas bij de noodzakelijke vervanging. Daarmee voorkomen we aanzienlijke desinvesteringen.


Pagina

De termijn waarin we onze woningvoorraad verbeteren en verjongen door nieuwbouw is nog onduidelijk. Hier is nader onderzoek en beleid voor nodig.

22

In ons duurzaamheidsbeleid 2011 legden we vast welk gemiddeld kwaliteitsniveau we minimaal moeten realiseren. In deze toekomstvisie gaan we bewust een stap verder en kiezen we in principe voor het EPA-label A tenzij de investering in geen enkele relatie staat tot de economische waarde van de woning en/of de woonlasten. In dat geval gaan we voor minimaal EPA-label B. Wanneer label B niet realiseerbaar is, dan kiezen we in principe voor afstoten of sloop.

NIEUWBOUW We blijven investeren in nieuwbouw en leveren hiermee een bijdrage aan de realisatie van de woonvisie van de gemeenten. Wat/hoe bouwen we? We zijn niet van plan om in uitbreidlocaties appartementen te realiseren. Wel bekijken we met gemeenten en zorgpartijen of er mogelijkheden zijn om binnen de centra woonzorgzones te ontwikkelen. Hierbij zijn appartementen onvermijdelijk. Voorbeelden zijn het centrum van Andijk, nabij het verzorgingshuis Sorghvliet, en het centrum van Hoogkarspel. In de uitbreidlocaties bouwen we op basis van het Passiefhuisconcept woningen of levensloopbestendige woningen, afhankelijk van de locatie en de vraag. Bij voorkeur bouwen een combinatie van deze twee, alleen de hoogte van de (stichtings)kosten en de specifieke ‘eisen’ van het passiefhuis concept houden ons nog tegen. Wij bouwen nu woningen in Westwoud volgens het Passiefhuisconcept omdat we hiermee ervaring opdoen met Passief bouwen. Dit concept willen we inzetten voor de toekomstige ontwikkelingen voor de bestaande woningvoorraad en nieuwbouw. Jaarlijks actualiseren we ons investeringbeleid waarmee de effecten van investeringen in nieuwbouw, sloop en/of vervangende nieuwbouw en investeringen in duurzaamheid in de bestaande woningvoorraad inzichtelijk wordt.

4

Zie hoofdstuk Maatschappelijk gedreven


Pagina

Projectontwikkeling

23

Koopzeker Koopzeker vinden wij als maatschappelijke organisatie belangrijk. Het biedt veel starters de mogelijkheid om tegen aantrekkelijke financieringslasten te kopen. Bij de verkoop uit de bestaande woningvoorraad verkopen wij een groot deel onder deze condities. Dat wordt nu ook veroorzaakt door de huidige economische ontwikkelingen en strengere eisen bij banken. Wij beraden ons in hoeverre we door kunnen gaan met dit product en in hoeverre we het product bouwen in uitbreidlocaties. Verder is nog onduidelijk in hoeverre sprake is van een DAEB-activiteit 4.

In de basis werken we nauw samen met projectontwikkelaars die actief zijn binnen ons werkgebied. Wij zijn niet van plan om zelf koopwoningen te realiseren om extra gelden te genereren als dekking voor onrendabele investeringen (sociale huurwoningen en Koopzekerwoningen). We investeren alleen in projectontwikkeling als er zekerheid bestaat over de mogelijkheid van bouwen op korte termijn. Wanneer we betrokken zijn bij een projectontwikkelingsplan doen we dat alleen in samenwerking met één of meerdere partners om daarmee onze risico’s te beperken.

KETENSAMENWERKING VOOR EEN BETER RESULTAAT De bouwkosten moeten omlaag om duurzamer te bouwen en te renoveren en onze doelgroep te bedienen. Op dit moment realiseren we een lage prijs door het aanbesteden (door de huidige marktsituatie). Daar staat het risico tegenover dat door deze wijze van aanbesteden, tegen de laagste prijs, de noodzakelijke innovaties niet altijd worden bereikt. Ketensamenwerking kan dit oplossen en is dan ook de toekomst. Het proces van opdracht tot eindproduct kan efficiënter door kennis en ervaring te bundelen. Wanneer we samenwerken met ketenpartners, levert dat op termijn de meeste winst op en kunnen we de risico’s samen delen. Uit de markt bereiken ons signalen dat de bouw en renovatiekosten hiermee zo’n 10 tot 15% lager kunnen uitvallen dan de geldende (aanbestedings)markttarieven. We blijven kiezen voor het beste product tegen de op termijn gunstigste prijs. Het betekent een aanpassing van ons aanbestedingsbeleid.

MAATWERK, INSPELEN OP DE WENS VAN DE KLANT

Pagina

In het kader van duurzaamheid stellen we geen standaard prestatie-eisen op maar formuleren de eisen bij ieder afzonderlijk project. Deze keuze wordt gemaakt omdat er verschillen zijn per complex (soms woning) op het gebied van functionele eisen, technische eisen en bouwkundige randvoorwaarden maar ook met technisch voortschrijdend inzicht. Het spreekt vanzelf dat de klant een belangrijke inbreng heeft in de keus tot hoever we daarbij gaan, zeker wanneer er sprake is van een eigen bijdrage.

24

De bewustwording van onze huurders op het terrein van duurzaamheid is noodzakelijk om onze ambities te realiseren. Daarom stoppen we veel energie in kennisoverdracht en voorlichting. We doen ook een financieel beroep op onze klanten. We onderzoeken of huuraanpassing in relatie met een woonlastenborging een bijdrage kan leveren.


TOEKOMSTGERICHT Gelijk aan de nieuwbouw treffen we in de bestaande woningvoorraad waar mogelijk bij onderhoudswerkzaamheden voorbereidingen voor toekomstige duurzaamheidsmaatregelen. Op deze manier kunnen we voorzieningen relatief eenvoudig en tegen geringe meerkosten aanbrengen. Vermindering van de gemiddelde onderhoudskosten per VHE, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van onze woningvoorraad, is mogelijk door gebruik van duurzaam (onderhoudsarm) materiaal en het aanpassen van onderhoudscycli. Dit komt terug in ons beleid ‘strategisch bezuinigen’. 5 SPEERPUNT: 11. Aanpassing aanbestedingsbeleid SPECIFIEKE AANDACHTSPUNTEN:

5

Zie hoofdstuk Financiële continuïteit


Pagina

25

We streven naar vermindering van de gemiddelde onderhoudskosten per VHE Realisatie van een hoger EPA-label, bij voorkeur A-, echter minimaal het B-label Een goede prijs/kwaliteitverhouding (huurniveau) na de uitvoering van de werkzaamheden is noodzakelijk Jaarlijks stellen we een meerjaren investeringbegroting op We maken de toekomst van het Koopzeker-product inzichtelijk De woonlasten voor de huurder maken een belangrijk onderdeel uit bij te nemen maatregelen in een woning. Hierdoor is het mogelijk dat een woning het B-label behoudt wanneer de huurder een hoger rendement heeft. Dit in relatie met de investeringskosten en opbrengsten Eigen bijdrage, in relatie met energiebesparing De woning kan weer voor minimaal 40 jaar mee na grote ingrijpende aanpassingen

6. ORGANISATIE EN ICT

AMBITIES Vanuit zakelijk oogpunt toetsen wij onze dienstverlening op basis van nut en noodzaak in relatie tot kosten en baten. Wanneer we onze dienstverlening zelfstandig willen blijven voortzetten, vraagt dat iets van onze organisatie, onze medewerkers en onze financiële continuïteit. Hiervoor investeren we extra in cultuur, structuur en middelen. Er zijn voordelen te behalen door outsourcing van processen (in principe met gesloten beurs), maar ook door processen anders te organiseren zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening. Als we het goed organiseren zal de dienstverlening zelfs verbeteren. In de loop van de tijd is de organisatie geworden zoals deze nu is. Binnen het MT is lang stil gestaan bij de toekomst en de noodzaak om de strategische doelstellingen efficiënt te bereiken. We stelden vast dat verantwoordelijkheid laag binnen de organisatie moeilijk uitvoerbaar is. Ook omdat de ’top’ van de organisatie zwaar is. We kiezen voor een ‘slanke corporatie’ met korte en duidelijke lijnen. Ook kijken we nadrukkelijk naar de specifieke kwaliteiten van de verschillende medewerkers zodat we onze mensen optimaler kunnen inzetten voor de organisatie. De landelijke norm bedraagt 1 FTE per 100 VHE’s (excl. eigen onderhouds- en schoonmaakdienst). Wij zitten onder deze norm en blijven dat ook. Uitgangspunt is dat we geen extra personeel aannemen voor de toekomstige uitbreiding van ons vastgoedbezit. Ons streven is om door optimalisatie van procedures, optimale inzet van ICT en outsourcing van diensten met ‘minder’ mensen dezelfde werkzaamheden uit te voeren. Het inhuren van externe expertise blijven we tot een minimum beperken.

MODERNE WERKGEVER

Om bovenstaande te bereiken ontwikkelen we een nieuw systeem voor de beoordelingscyclus (functioneringsgesprekken, POP-gesprekken en beoordelingsgesprekken). We werken een opleidingsplan uit om in de aanwezige


Pagina

fouten maken mag, als je er maar van leert.

26

Het Grootslag hecht veel waarde aan het investeren in haar menselijk kapitaal: de medewerkers. Door een nieuwe structuur willen we een efficiëntere manier van werken bereiken. Cultuuraspecten moeten waarborgen dat de organisatie haar doelstellingen bereikt en medewerkers resultaatgerichter werken en verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten. Leren, verbeteren en borgen verankeren we binnen onze cultuur. Ons motto is:

groeimogelijkheden van individuele medewerkers te faciliteren. We staan open voor ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken (HNW). Binnen het tijdvak van deze toekomstvisie werken we dit nader uit. SPECIFIEKE AANDACHTSPUNTEN:

De interne klant heeft recht op een kwaliteitsimpuls door een persoonlijk ontwikkelingsplan, dat jaarlijks bijgewerkt wordt We stellen een nieuw opleidingsplan op

PERSONEELSBELEID Om onze ambities en doelstellingen te kunnen realiseren is de manier waarop wij onze medewerkers inzetten, stimuleren en ontwikkelen van cruciaal belang. Hierbij kijken we vanuit het organisatieperspectief, maar we kijken met nadruk ook naar het individuele perspectief. Het Grootslag heeft een sterke eigen identiteit. We staan ergens voor omdat we erin geloven. De medewerkers geloven erin en dat verbindt ze met de organisatie en haar missie. Vanuit het organisatieperspectief gaat het primair om ontwikkeling van competenties (houding, kennis en vaardigheden) van de medewerker. Maar ook hoe we met ons personeel omgaan, hoe we onze medewerkers ontwikkelen en belonen en hoe we zorgen voor hun welzijn en veiligheid. Ons doel is om nu en in de toekomst optimaal in het aanwezige personeel te investeren. Ook de vergrijzing van ons huidig personeelsbestand noodzaakt dat. Bij het individuele perspectief beschouwen we de medewerker als een interne klant. De medewerker zet zich in om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken maar heeft daarnaast ook individuele doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijke ontwikkeling. Binnen het Grootslag zijn de medewerkers er voor de organisatie maar de organisatie is er ook voor haar medewerkers.

Optimaal benutten/inzetten van kennis en vaardigheden medewerkers Optimale ontwikkeling van kennis en vaardigheden individuele medewerker Investeren in gemeenschappelijke cultuurwaarden Hoge productiviteit Grote betrokkenheid Efficiënte werkwijze Laag ziekteverzuim Weinig verloop Tevreden medewerkers


Pagina

27

Als belangrijke uitgangspunten voor ons personeelsbeleid noemen we de volgende onderwerpen, welke uitgebreider in het personeelsbeleid worden omschreven en regelmatig met de OR worden geëvalueerd:

INTERNE COMMUNICATIE Communicatie en samenwerking zijn de smeermiddelen van de organisatie. We streven naar minder overleg en betere samenwerking. Bij een professionele organisatie hoort transparantie door alle geledingen heen. Dit ondersteunen we door een intern ICT-platform waarmee we eenvoudig en snel eenduidige informatie-uitwisseling mogelijk maken. We besteden aandacht aan het evenwicht tussen een top-down en bottom-up benadering. Onze effectiviteit kan toenemen door een scheiding van strategievorming en uitvoering. In het management vindt de strategievorming plaats, mede op basis van de aanwezige kennis op de werkvloer. De medewerker krijgt de ruimte om binnen de kaders (strategie, beleid, en procedures) het werk in de praktijk zelfstandig te organiseren. Op basis van de uitkomsten (rapportages) wordt de dienstverlening door het management bewaakt en waarnodig geëvalueerd en aangepast.

ICT De inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede bedrijfsvoering. Vandaar dat ICT meer is dan een hulpmiddel voor onze strategische ontwikkeling. We stellen daarvoor een ICT-meerjarenbeleid op. De wereldwijde groei van automatiseringssystemen en het tijden plaatsonafhankelijk werken zorgen ervoor dat de dienstverlening van Het Grootslag op een veel efficiëntere manier georganiseerd kan worden. Daarmee kunnen we een kostenbesparing realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening. Investeren in ICT is ook noodzakelijk om onze dienstverlening te optimaliseren. We werken er hard aan dat ICT-ontwikkelingen gemakkelijk door de organisatie worden opgenomen. Dat vraagt desondanks veel van de organisatie en haar medewerkers, ook door ons vergrijzende personeelsbestand. Het communicatiegedrag van onze klant wijzigt. De klant maakt meer dan voorheen gebruik van websites en andere sociale media. Wij kunnen binnen dit maatschappelijk proces niet achter blijven.


Pagina

Wanneer we bewust kiezen voor betere werkprocessen en dienstverlening, mede door gebruikmaking van cocreatie, zal dat leiden tot minder fysieke en telefonische contacten met onze klanten. We laten de klant mee produceren met een interactief klantportaal, waar de klant zijn eigen gegevens invoert en bewaakt (coproductie). Hiermee bieden wij 24/7

28

Wanneer we de klant meer willen betrekken bij de organisatie moeten we meer communicatiekanalen aanbieden. Dit doen we door middel van cocreatie. Internet is een veilig, relatief goedkoop en flexibel platform, geschikt voor toepassingen om de huidige bedrijfsvoering te verbeteren. Nu gebruiken we de internetmogelijkheden vooral als informatievoorziening. We gaan het internetplatform in relatie met Intranet (op basis van SharePoint) inzetten om communicatie en samenwerken te vereenvoudigen. Dit zorgt voor de noodzakelijk ondersteuning voor veranderingen in de bedrijfsprocessen.

dienstverlening. 6 De uren die vrij komen, worden gecompenseerd door een andere wijze van samenwerken in het kader van leefbaarheid en participatie (cocreatie), de stijging van de personeelsformatie gaat niet gelijk op aan de groei van het vastgoed. Ontslagen zullen er niet vallen, maar door natuurlijk verloop zal op termijn het aantal FTE’s worden aangepast.

SPEERPUNTEN: 12. Implementatie sociale media 13. Website uitbreiden met mogelijkheid voor 24/7 dienstverlening en interactieve mogelijkheden


ICT effectiever inzetten voor werkprocessen in relatie met Intranet (SharePoint) en Internet ICT-meerjarenbeleid opstellen

KWALITEIT We hechten belang aan goed werkgever- en werknemerschap. Dit leidt tot een betere gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers, tot hogere productiviteit en minder verloop. Het effect versterkt zichzelf bovendien: goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap, en omgekeerd! Om dit te kunnen borgen en verbeteren nemen we deel aan het KWH-Goed Werkgeverschaplabel.

SPEERPUNT: 14. Deelname aan KWH-Goed Werkgeverschaplabel

GOED BESTUUR

6

Zie hoofdstuk Klant en Wonen


Pagina

Goed bestuur is belangrijk omdat we daarmee de effectieve en juiste aanwending van ons vermogen en realisatie van de strategische doelstellingen waarborgen. We hebben onze

29

Het toezicht binnen Het Grootslag is goed georganiseerd en staat niet ver van de uitvoering. Desondanks zitten de leden van de Raad van Commissarissen (RvC) niet op de stoel van de bestuurder. De afspraken zijn nadrukkelijk vastgelegd in: ‘Reglement voor bestuur en toezicht’. Hierin is opgenomen hoe de dialoog gevoerd wordt tussen het bestuur en de RvC en hoe verantwoording wordt afgelegd met daarbij de omschrijving van ieders rol.

organisatie transparant ingericht en onderhouden dit door een voortdurende dialoog met onze belanghouders. Het bestuur doet hierover regelmatig verslag aan de RvC . De leden van de RvC worden voor bijeenkomsten van belanghouders uitgenodigd en bewaken zelf dat ze vertegenwoordigd zijn. Integer handelen staat binnen de gehele organisatie voorop.

Pagina

30

De governancecode voor woningcorporaties is hierbij leidend. Afwijkingen worden jaarlijks besproken, vastgelegd en op onze website geplaatst.


7. FINANCIËLE CONTINUÏTEIT

AMBITIES We realiseren maatschappelijke doelen met maatschappelijk gebonden vermogen. Daarbij past een sobere, doelgerichte cultuur en een zakelijke aansturing. We zijn ons ervan bewust dat ons geld maatschappelijk geld is en ons vermogen, het vermogen van de samenleving. We betrekken onze belanghouders dan ook bij de wijze waarop we ons vermogen aanwenden. Financiële continuïteit is de belangrijkste randvoorwaarde voor het realiseren van onze toekomstige ambities. Uitgangspunt is dat de voorgenomen activiteiten passen bij onze vermogenspositie (continuïteitsoordeel van Centraal Fonds Volkshuisvesting CFV) en het voldoen aan de financiële criteria van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (borgwaarde = 2% normatieve aflossing van exploitatie). Regelmatig worden onze beleidsuitgangspunten en effecten gemeten door benchmarking. We blijven investeren in maatschappelijk vastgoed. We hanteren hierbij onze randvoorwaarden, zodat we op een verantwoorde wijze bouwen en de financiële continuïteit waarborgen. 7

INZICHT IN (TOEKOMSTIGE) FINANCIËLE RUIMTE Lange termijn (financiële) planning Het is van belang dat we inzicht hebben in onze toekomstige financiële positie en de beschikbare financieringsruimte. We ontwikkelen een model, waarmee we de financiële consequenties juist voor de lange termijn goed kunnen doorrekenen.

7

Zie hoofdstuk Leefbaarheid en Maatschappelijke opgaven


Pagina

Strategische bezuinigingen Onze bedrijfsvoering heeft ervoor gezorgd dat er geen dringende noodzaak is om onmiddellijke bezuinigingsmaatregelen te treffen. Dat laat onverlet dat we strategische bezuinigingen doorvoeren waar dat mogelijk is. Dat doen we onder meer door andere

31

Rendementsberekeningen Ook wordt de bedrijfsmatige aanpak van de organisatie meer gericht op rendementsberekeningen van ons vastgoed. We implementeren hiervoor een model. We werken nu al met aanvangsrendementen bij investeringen maar we willen juist voor de bestaande voorraad rendementsberekeningen opstellen. Deze zijn ook noodzakelijk voor toekomstige prognoses van het bezit en de daarmee samenhangende risico’s.

keuzes op het gebied van onderhoudcycli, interne bedrijfskosten, nieuwbouw,etc. We analyseren de beheerskosten kritisch en nemen zonodig passende maatregelen.

SPEERPUNT: 15. Opzetten rendementsberekeningen voor het vastgoed


Door benchmarking werken aan het continue verbeteren van processen en bedrijfsvoering

MEETBARE FINANCIËLE STURING Naast het ontwikkelen van nieuwe sturingselementen in de toekomst hebben we ook kritisch gekeken naar de huidige financiële sturingselementen. We gebruiken nu de solvabiliteit (minimumnorm in relatie met onze risicoparagraaf), de indirecte operationele kasstroom en de bedrijfswaardeberekening. Naast de nieuwe sturingselementen die worden ontwikkeld (lange termijn planning en rendementsberekeningen) hebben we ook bestaande sturingselementen. De solvabiliteit blijft uiteraard een financiële rol spelen binnen de besluitvorming maar is niet meer een echt sturingselement waarop beleidsbeslissingen worden genomen. Bij de opstelling van de risicoparagraaf wordt jaarlijks de minimale solvabiliteit bepaald. Als een belangrijk sturingsprincipe hanteren we vanaf 2013 de directe operationele kasstroom in plaats van de indirecte operationele kasstroom. De bedrijfswaarde berekening blijft bij het nemen van investeringen onderdeel uit maken van de besluitvorming.

HET GROOTSLAG IN CONTROL

8

Zie hoofdstuk Organisatie en ICT


Pagina

32

Control is voor ons geen doel op zich maar wordt nadrukkelijk gezien als resultante van de besturings- en managementsfilosofie van de organisatie. De functie van de controller krijgt binnen de organisatie een belangrijke plaats en valt direct onder de directeur bestuurder. De controller werkt ondersteunend aan de realisatie van de beleidsinhoudelijke doelstellingen in de breedste betekenis van het woord control. Er komt een nieuw systeem van budgettering en budgetbewaking, welke aansluit bij de verantwoordelijkheid van de medewerkers.8

HUURBELEID Door het landelijk beleid zijn aan de inkomstenkant weinig mogelijkheden om extra gelden te genereren. Jaarlijkse huuraanpassing De ruimte voor een eigen beleid is binnen de huidige wettelijke kaders niet mogelijk. Ondanks dat onze lasten stijgen door (lokale en landelijke) belastingen en heffingen staat daar aan de inkomstenkant weinig ruimte tegenover. De verwachting is dat deze ruimte er binnen deze kabinetsperiode niet komt. Huurharmonisatie en huuraanpassingen Bij een woningmutatie wordt de woning in huurprijs geharmoniseerd naar streefhuur. Het gemiddeld streefhuurniveau voor de gehele woningvoorraad bedraagt maximaal 70% van maximale redelijke huurprijs. Dat is binnen ons werkgebied marktconform. Eventuele maatwerk aanpassingen in de vorm van extra onderhoud, modernisering van de woning en extra aanpassingen in het kader van duurzaamheid komen bovenop de vastgestelde streefhuur. Waarbij het maximum gesteld wordt op de € 652,52 9 Voor niet-DAEB woningen geldt er geen maximum. Nieuwe regeling 5% (huuraanpassing bij inkomens boven de € 43.000,-) Hoewel de wettelijke kaders en de uitvoering nog niet zijn geregeld, kiest dit kabinet met ingang van 1 juli 2012 voor een aangepast huurbeleid voor de zogenaamde scheefwoners, huurders met een inkomen boven de € 43.000,-. Wanneer de wettelijke kaders ruimte bieden voor eigen beleid, kiezen wij ervoor om de regeling toe te passen tot streefhuurniveau. Dan blijft de woning bij een mutatie bereikbaar voor onze primaire doelgroep. We willen geen misbruik maken van de situatie voor een doelgroep die vaak geen andere keuze heeft. Hiermee sluiten we aan op de markthuur.

SPEERPUNT: 16. Ontwikkelen eigen huurbeleid voor scheefwoners tot streefhuurniveau


9

EU-norm inzake DAEB


Pagina

33

Ontwikkelen huurbeleid in het kader van maatwerk in relatie tot streefhuurbeleid

TREASURY Beheersing van financiële risico's binnen vooraf gestelde randvoorwaarden en de optimalisering van rendement van geldstromen is essentieel voor een goed financieel beleid. Gestructureerd treasurybeleid is van groot belang om dat goed te kunnen borgen binnen de organisatie. Belangrijk is om de scheiding tussen de uitvoering, registratie en controle goed te regelen. Daar geven we door de nieuwe structuur optimaal inhoud aan, binnen onze beperkte mogelijkheden.

SPLITSING VAN ACTIVITEITEN Het Grootslag onderzoekt samen met collega-corporaties in hoeverre we samen kunnen optrekken om de niet-kernactiviteiten (niet-DAEB) gezamenlijk aan te pakken. Hierbij kan onder meer worden gedacht aan het oprichten van een specifieke BV waar drie of meerdere corporaties aandeelhouder van zijn. 10

KWALITEIT

10

Zie voor nadere toelichting en stand van zaken administratieve scheiding DAEB en niet DAEB activiteiten bijlage 1


Pagina

34

Een belangrijke bijdrage aan onze bedrijfsvoering is het systematisch vergelijken van organisaties op basis van vooraf bepaalde indicatoren. Op deze wijze willen we de verschillen vinden tussen de zogenaamde best practices en de huidige prestaties van onze organisatie.

BIJLAGE 1 TIJDSPLANNING SPEER- EN AANDACHTSPUNTEN

Uitbesteding dienstverlening voor aanpassingen in badk amer en toilet

2

Ont wikk eling van duurzaamheidsvoorzieningen in de vorm van een duurzaamheidscafetaria

3

We ont wikk elen nieuwe participatievormen en nemen deze op in het participatiebeleid

4

Invoering van 24/7 bereik baarheid en de daarbij behorende dienst verlening

5

Invoering van een interactief Digitaal Klantdossier

6

We ont wikk elen beleid voor de realisatie van maatschappelijk vastgoed

7

We mak en het maatschappelijk rendement inzichtelijk en meetbaar

8

Bij individuele vraagstukk en op gebied van leefbaarheid doen we eerder een beroep op onze belanghouders

9

Ont wikk elen van beleid over toek omst wonen en zorg

10

2013

2014

2015

x x x x

x x x x

x

We nemen deel aan het KWHMaatschappijlabel


x x

35

1

2012

Pagina

Nr. Omschrijving speerpunt

Nr. Omschrijving speerpunt Aanpassing aanbestedingsbeleid

12

Implementatie sociale media

13

Website uitbreiden met mogelijk heid voor 24/7 dienstverlening en inter-actieve mogelijk heden

14

Deelname aan KWH-Goed Werk geverschaplabel

15

Opzetten rendementsberek eningen voor het vastgoed

16

Ont wikk elen eigen huurbeleid voor scheef woners tot streefhuurniveau

2013

2014

2015

x x x

x x x

x

Pagina

36

11

2012


TIJDSPLANNING AANDACHTSPUNTEN Omschrijving Aandachtspunten Onderzoek naar gemaksdiensten Onderzoek naar passende huisvesting vor de secundaire groep met collegacorporaties Positie belanghouders binnen ons participatiebeleid Meer samenwerken met belanghouders Afstemmen dienstverlening met zorgen welzijninstellingen Onderzoek naar toekomst Koopzeker (Nieuwbouw en bestaande woningvoorraad) Invoering Intranet Invoering nieuw beoordelingssysteem

2013

2014

2015

x x X X X X X X X x

Pagina

37

Benchmarking onderzoek met collega corporaties Aanpassen huurbeleid in relatie met duurzaamheid en maatwerk

2012


BIJLAGE 2 ONZE MAATSCHAPPELIJKE VISIE We moeten ergens heen met de maatschappij en met onszelf in die maatschappij. Dat kan niet zonder een gedegen visie op de ontwikkelingen binnen de maatschappij. Hoe we daarin staan geven we aan in deze bijlage.

Maatschappelijke veranderingen We zien grote maatschappelijke veranderingen aankomen. Het welzijnswerk, de zorg, het onderwijs, de veiligheid, alles moet (veel) goedkoper. Door het simpele feit dat de verzorgingsstaat onbetaalbaar wordt zijn bezuinigingen noodzakelijk Een terugtredende overheid vraagt om andere vormen van samenwerking en specialisatie. Gemeenten staan samen met maatschappelijke organisaties, burgers en bedrijfsleven voor de uitdaging om de transformatie van verzorgingsstaat naar civil society op lokaal niveau vorm te geven. Deze transformatie betekent een andere rol van de lokale overheid, maatschappelijke organisaties en burgers.

Sociale huursector: terug naar kerntaken Het maken van keuzen geldt ook voor de sociale huursector. We moeten ons sterk focussen op onze kerntaken: verhuur en beheer van sociale huurwoningen. De kredietcrisis en de daarop gevolgde bouwcrisis zijn daar mede debet aan. Het economisch perspectief (lees: heffingen), de regelgeving vanuit Brussel en de sterk teruglopende rendementen maken dat woningcorporaties zich noodgedwongen moeten beperken tot hun (klassieke) rol van verhuurder. Datzelfde perspectief noopt ook tot een heroriëntatie van de maatschappelijke positie en taken. Vandaar de noodzakelijk aanpassingen binnen de organisatie in de cultuur en structuur; werken aan een slanke organisatie. We prijzen ons gelukkig dat we ons altijd al hebben ingezet om onze kerntaken op kwalitatief hoog niveau uit te voeren en ons niet te laten verleiden tot allerlei uitwassen. De geschetste ontwikkelingen maken dat we nog eens kritisch in de spiegel kijken.


Pagina

Legitimatievraagstuk Los van economische ontwikkelingen, zien we ook de landelijke discussie omtrent het legitimatievraagstuk. De maatschappelijke opgave enerzijds en de ondernemersrol anderzijds wekken bepaalde verwachtingen. Tussen deze twee bestaat een spanning.

38

We zien dat onze maatschappij verandert in een participatiemaatschappij. Ook onze relatie met welzijns- en zorginstellingen vraagt om een andere invulling. Samenwerking is prima, onderling respect en vertrouwen is daarbij noodzakelijk, maar we moeten ook resultaten boeken.

Politiek en publiek verwachten de beste prestaties en zijn er alert op dat geen geld wegvloeit naar verkeerde doelen, slecht beheer of te hoge bedrijfskosten. Onze opdracht wordt daarom steeds sterker begrenst: het leveren van diensten van algemeen belang. Ook wij hebben last van misstanden in onze sector, het zet ook onze legitimatie onder druk. We zien een politieke beweging die de woningcorporaties ‘terug onder de overheid’ wil brengen. Wij nemen onze maatschappelijke taak heel serieus en landelijke ontwikkelingen leiden teveel tot een verkeerd beeld. Dat is funest. Een organisatie als de onze kan immers alleen bestaan als binnen de samenleving de mening heerst dat wij de aangewezen organisatie zijn om onze taken uit te voeren (legitimatie). Voor ons een reden om hierover zorgen te hebben en we kunnen dit alleen pareren door aansprekende prestaties te leveren, die voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen! We spelen hierop in door ons handelen op verschillende onderdelen te laten toetsen door een onafhankelijk en betrouwbaar instituut, vandaar onze keuze voor het KWH. Daarmee tonen we onze resultaten, maar nog belangrijker is dat we de uitslagen kunnen gebruiken om als organisatie te leren om het nog beter te doen.

Pagina

Waar nodig en mogelijk verbeteren we de kwaliteit van de woon- en leefomgeving in ons werkgebied. De kwaliteit van de woon- en leefomgeving wordt sterk bepaald door de mate waarin burgers, daarin ondersteund door lokale partijen, verantwoordelijk kunnen zijn voor hun eigen wijk of buurt. Burgerparticipatie vraagt om een herverdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen gemeente en belanghouders. We staan open als belanghouder voor de burgers voor initiatieven uit de samenleving. Dat doet recht aan de maatschappelijke verhoudingen waarin we op basis van gelijkwaardigheid opereren met burgers, overheid en andere maatschappelijke organisaties. Het succes van maatschappelijke voorzieningen wordt bepaald door de mate waarin de samenleving betrokken is bij de inrichting, beheer en exploitatie.

39

Leefbaarheid op het platteland Als plattelandscorporatie zien we dat de leefbaarheid op het platteland specifieke aandacht vraagt. Binnen ons werkgebied zetten actieve bewoners zich vrijwillig in om de leefbaarheid binnen de dorpen waar mogelijk te verbeteren. Het verenigingsleven is één van de fundamenten van de leefbaarheid. In het verenigingsleven, dorpsraden en overige vrijwilligersorganisatie zitten actieve bewoners die de samenleving draaiende houden. Deze mensen moeten we koesteren en waar mogelijk ondersteunen door maatschappelijke organisaties als Het Grootslag en de gemeente. Helaas zien we dat het aantal vrijwilligers aan het afnemen is door de vergrijzing, langer doorwerken en individualisering. Dat baart ons zorgen. Ook zien we dat de integratie tussen de autochtone dorpelingen en de nieuwelingen moeizaam verloopt.


Integratie van bijzondere doelgroepen De overlast- en buurtproblematiek neemt toe door decentrale huisvesting van bijzondere doelgroepen en ontwikkelingen zoals de pakketmaatregelen van de AWBZ (GGZproblematiek). Dit legt een extra druk op onze wijken en klanten omdat deze vorm van huisvesting voor een belangrijk deel gerealiseerd wordt binnen de sociale sector. In tegenstelling tot de huisvesting van statushouders nemen gemeenten weinig of geen initiatieven voor de huisvesting van de zogenaamde MOE-landers (arbeidsmigranten uit Midden- en Oost-Europa). Het gevolg is een forse aanwas van het aantal reguliere woningzoekenden uit deze landen. Daarmee ontstaat het risico van nieuwe integratieproblematiek binnen onze gemeenten. Voor de leefbaarheid, zeker in de kleine of minder populaire kernen, kan dit op termijn tot problemen leiden. We moeten ook deze nieuwe bewoners betrekken bij de samenleving. Het verenigingsleven biedt daarvoor voldoende mogelijkheden. Wij denken dat hier een regierol is weggelegd voor de gemeente om de gemeenschap daarbij te ondersteunen.

Pagina

40

Maatschappelijke ontwikkelingen zorgen er helaas voor dat steeds meer mensen onvoldoende middelen hebben om een goede maatschappelijke positie te verwerven en actief te zijn binnen de samenleving. Juist deze mensen hebben extra ondersteuning nodig om hun een positie te blijven geven binnen de samenleving. Wij ondersteunen deze mensen onder meer door onze Grootslag Ondersteuningsbijdrage (GOB). Hiermee hopen we net dat extra zetje in hun rug te geven om als deelnemer binnen deze samenleving te blijven Samen met onze belanghouders moeten we ons juist voor deze doelgroep extra inzetten.


BIJLAGE 3 WOONVISIE MINISTER DONNER In de woonvisie van minister Donner (2011) zijn elementen opgenomen die op termijn voor onze organisatie van invloed zijn. De gevolgen en effecten van het nieuwe beleid, dat de minister voorstaat, zijn nog niet duidelijk maar dat het maatschappelijk effect heeft op onze organisatie en onze mogelijkheden is zeker. Verkoop van woningen Minister Donner wil met de corporaties afspraken maken over de verkoop van huurwoningen aan zittende huurders. Wel gaf hij daarbij specifiek aan dat speculatie moet worden voorkomen. Onduidelijk is: Met wie gaat hij deze afspraken maken? Met de individuele corporaties, Aedes, gemeenten en/of woonbond? Waar gaat de opbrengst van de verkoop heen? Wordt er een minimumpercentage bepaald voor de sociale huurvoorraad per gemeente? Wat wordt het kortingspercentage? De visie van de minister betekent een aanslag op onze zelfstandigheid als bedrijf. Wanneer de overheid een heffing eist, dan is het aan ons om maatregelen te treffen om deze heffing jaarlijks te kunnen voldoen. Wij zijn overigens van mening dat door de invoering van de heffing de integrale vennootschapsbelasting voor DAEB-activiteiten moet worden beëindigd. Strategisch Vastgoed Beleid wordt onmogelijk. Ook stimuleringsmaatregelen in het kader van duurzaamheid komen door deze overheidsmaatregel in gevaar.

11

Zie ook hoofdstuk Financiën continuïteit ( Splitsing van activiteiten)


Pagina

DAEB / niet-DAEB Een belangrijk speerpunt uit de nieuwe woningwet is dat het brede werkterrein van corporaties gehandhaafd blijft. Maar hoe de minister hieraan invulling geeft is nog onduidelijk. De minister komt in het najaar van 2011 en het voorjaar van 2012 met een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB) waarin hij de taak, rol, financiering en eigendomsrecht bekend maakt. Dit om duidelijkheid te verschaffen welke taken gerealiseerd mogen worden met staatssteun, de zogenaamde Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB) en welke niet. Voor deze laatste groep zijn de mogelijkheden in dit stadium nog onbekend 11. Ook de functies die er wel en niet onder vallen zijn in dit stadium nog

41

Wij verwachten dat er uiteindelijk geen wettelijk beleid komt maar dat er meer ruimte voor corporaties ontstaat om bestaande woningen te verkopen aan derden. Het probleem is dat het voor de minister zonder een wettelijke grondslag en toereikende compensatie onmogelijk is om particulier bezit te onteigenen. Dat is feitelijk wat de minister voorstelt.

onduidelijk. Woningen met een huurprijs boven de € 652,52 (norm 2011) vallen buiten de DAEB. Voor het maatschappelijk vastgoed is nog veel onbekend. Hoe gaan we om met het GOED, dorpshuizen, brede Scholen, peuterspeelzalen en kinderopvang? Het heeft gevolgen voor onze organisatie maar de omvang en de te nemen maatregelen zijn in dit stadium niet bekend.

OVERIGE ONTWIKKELINGEN BINNEN ONZE ( WONING)MARKT Vanaf september 2008 heeft de wereldeconomie en dus ook de Nederlandse economie te maken met een economische crisis. Er vallen ontslagen bij gerenommeerde bedrijven en er zijn problemen bij bedrijven die aan de bouw gerelateerd zijn. We signaleren opdrogende financieringsbronnen en de terugval van de bouwproductie in zijn algemeenheid. Hierdoor ontstaat vertraging in bouwprocessen en worden (huur-)woningen later opgeleverd. Door de economische crisis neemt het aantal woningverkopen sterk af en de prijzen van woningen dalen. Het is moeilijk te voorspellen waar de bodem ligt van dit proces. Minder vraag naar nieuwbouwwoningen leidt tot afname van het aantal te bouwen koopwoningen en betekent voor ons lagere verkoopopbrengsten uit de bestaande woningvoorraad (minder stroom van huur naar koop). In de huursector neemt het aantal verhuisbewegingen eveneens af terwijl de vraag (starters) toeneemt.

12

Zie hoofdstuk Financiële continuïteit (inzicht in (toekomstige) financiële ruimte)


Pagina

42

Door het verlies van banen krijgen mensen betalingsproblemen. Ook binnen de woningcorporatiesector groeien de bomen niet langer tot in de hemel. Als gevolg van inflatievolgend huurbeleid, vennootschapsbelasting, Vogelaarheffing, sterke stijging en gewijzigd beleid van lokale belastingen (van gebruiker naar eigenaar) ziet de toekomst van veel corporaties er niet rooskleurig uit. Wij prijzen ons gelukkig dat we door een gedegen financieel beleid nog aan de goede kant van de medaille zitten. Dat laat onverlet dat ook wij kritisch moeten blijven op onze uitgaven. Intern spreken we dan ook over strategische bezuinigingen. 12

NAWOORD

In november 2009 startten we de voorbereidingen voor onze toekomstvisie 2012-2015. Een boeiend en intensief proces. Natuurlijk, het had best wat sneller gekund, maar volgens ons niet veel zorgvuldiger. Wie ons een beetje kent, weet dat we voor het laatste kiezen. We weten waar we staan en we weten in welke richting we de eerstkomende periode willen bewegen. Daar mag u ons op aanspreken. Of de richting overeenkomt met de marsroute van dit kabinet, weten we niet. We weten wel dat we een programma bieden waarmee we ruggensteun kunnen geven aan onze huurders en onze belanghouders. Rest ons de grote schare van belanghouders en klanten te noemen, die het afgelopen jaar met ons mee hebben gedacht. We bedanken ze voor de genomen moeite en de ruimte, die ze ons toevertrouwen om onze plannen te realiseren.

Pagina

43

November 2011 Bestuur en medewerkers van woningstichting Het Grootslag


TOEKOMSTVISIE RICHTING RUIMTE RUGGENSTEUN. woningstichting Het Grootslag

Recommend Documents