WERKPLAN. woningstichting Het Grootslag OP EIGEN KRACHT WERKPLAN EN BEGROTING. Wervershoof Werkplan 2014

Het Grootslag

woningstichting

WERKPLAN

OP EIGEN KRACHT WERKPLAN EN BEGROTING

2014 woningstichting Het Grootslag Wervershoof Werkplan 2014

VOORWOORD .................................................................................................................... 2

2.

STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN ..................................................................................... 9

3.

KLANT EN WONEN.............................................................................................................11

4.

LEEFBAARHEID EN WONEN EN ZORG .................................................................................16

5.

DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD ..........................................................................20

6.

ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING ................................................................................26

7.

KENGETALLEN ...................................................................................................................30

8.

FINANCIËLE CONTINUÏTEIT ................................................................................................32

9.

BEGROTING 2012 ..............................................................................................................35

Pagina

1.

2

INHOUD

OP EIGEN KRACHT Een titel vergelijkbaar met ons werkplan 2013. Toen schreven we over een eenzame roeier op een grote wilde zee. Ralph Tuijn bereikte zijn doel uiteindelijk niet. Bijna één jaar na dato is er binnen de sociale huursector veel gebeurd en ook hier lijken sommige doelen, zoals goed en betaalbaar wonen, verder weg dan ooit. Ondanks de woonakkoorden die in 2012 en 2013 zijn gesloten, de hervormingsbrief van minister Blok en de deal tussen Aedes en het Kabinet is er nog steeds veel onduidelijk. Deze onduidelijkheid wordt mede ingegeven doordat veel ideeën zijn gelanceerd, maar de concrete uitwerking lang op zich laat wachten. In de tussentijd bieden wij onze klanten een thuis. Wij zien tot onze spijt dat het aantal huurders dat in staat is om volledig op eigen kracht te wonen afneemt. Dat is een gevolg van de eenzijdige doelgroep door de EU-norm, het scheiden van wonen en zorg en de gevolgen van de crisis. Steeds meer huurders hebben hulp en begeleiding nodig. Dat vraagt onze bijzondere aandacht, juist in een periode waarin fors wordt bezuinigd op persoonlijke zorg en begeleiding. Onze inzet is erop gericht dat huurders zo lang mogelijk op eigen kracht kunnen blijven wonen en functioneren. Dit vraagt veel van onze medewerkers en van partijen waarmee we samenwerken. De huidige ontwikkelingen vragen bijzondere energie om onze doelstellingen te bereiken. Daar werken we met volle overtuiging en overgave aan. Dat is wat u van ons mag verwachten.

Toekomstperspectief Hoewel de toekomst ongewis is voor woningcorporaties, moeten we toekomstgericht handelen en voor continuïteit zorgen. De koers van onze Toekomstvisie 2012 – 2015 is nog steeds actueel. We gaan ervan uit dat het jongste Woonakkoord en de Herzieningswet in 2014 worden uitgewerkt tot duidelijke kaders. We hebben die duidelijkheid nodig om te kunnen starten met de voorbereidingen van de Toekomstvisie 2016 - 2019.

Gemeenten krijgen in het sociale domein een steeds grotere verantwoordelijkheid. Kwetsbare burgers moeten zo lang mogelijk op eigen kracht blijven functioneren. We moeten met elkaar

Pagina

Het lijkt er iedere keer op dat men er in Den Haag vanuit gaat dat al onze huurders scheefwoners zijn. Wij weten wel beter. In onze contacten met huurders zien we meer en meer schrijnende situaties. Huurders die de weg niet weten te vinden door regels of naar instanties, huurders die voorheen ‘veilig’ intramuraal konden wonen en nu een onzeker bestaan leiden, huurders die nauwelijks rond kunnen komen. Bezuinigingen in de zorg en stapeleffecten van (hogere) eigen bijdragen betekenen dat een groeiende groep huurders moet rondkomen met een minimum inkomen. Er zijn huurders werkloos geraakt, die niet of nauwelijks opnieuw aan werk kunnen komen of huurders die hard werken en overal net buiten vallen. Binnen deze maatschappelijke problematiek proberen de medewerkers huurders zo goed mogelijk te helpen. We gaan samen met huurders op zoek naar de juiste aanpak, de juiste hulp of de juiste samenwerking.

3

Doelgroep

voorkomen dat burgers terugvallen op een vangnet, omdat daarvoor de middelen ontbreken. Op welke wijze straks invulling wordt gegeven aan deze zware en moeilijke opgave is nog niet bekend. Dit vraagt alle aandacht, want deze mensen huisvesten we al.

Woonlasten De verhuurdersheffing noodzaakt ons tot hogere huuraanpassingen. Dat is zorgwekkend omdat de woonlasten van huurders nu al vaak te hoog zijn. De huur stijgt in verhouding meer dan de woonlasten van woningeigenaren. Het ontbreekt simpelweg aan een verantwoord huurbeleid in Den Haag. Door het feit dat Rotterdam-zuid en de krimpgebieden beschermd worden tegen deze heffing, betalen onze huurders straks een extra bijdrage van € 3,25 per maand. Dat is een schijntje vergeleken met de ‘reguliere’ verhuurdersheffing. Die loopt in een paar jaar op tot € 1,7 miljoen euro (een bijdrage van € 55,55 per maand per huishouden!). Bij een gemiddelde huur van € 460 per maand, is dat maar liefst 12 procent. Door cumulatie van alle maatregelen overstijgen de woonlasten steeds vaker de financiële draagkracht van onze huurders. De deal tussen Aedes en het kabinet stelt dat ‘De verhuurdersheffing alleen voor deze kabinetsperiode geldt’. ‘Bij een volgend Kabinet moeten we nieuwe afspraken maken’, wordt daaraan toegevoegd. Dit betekent volgens ons dat de heffing na 2017 doorloopt en wordt verhoogd met de inflatie. In de deal lijkt een waarborg te zijn opgenomen voor de betaalbaarheid: ‘Zodra de betaalbaarheid in het gedrang komt, kan dat aanleiding zijn om de verhuurdersheffing stop te zetten.’ We hebben daar echter weinig vertrouwen in. We worden in deze kwestie teruggeworpen op ons eigen oordeel over wat nog betaalbaar is. Wij hanteren het uitgangspunt dat we niet meer huur vragen dan we nodig hebben en dat we scherp zijn op de inzet van middelen. Met eenmalige activiteiten als de verkoop van woningbezit kunnen we genoemde extra lasten niet structureel financieren. We kunnen ook niet jaarlijks extra lenen, omdat hiermee de financiële continuïteit in gevaar komt. We moeten structurele keuzes maken waarmee we onze kerntaken, goede en betaalbare huisvesting, kunnen blijven uitvoeren. Een serieuze uitdaging voor de komende periode! Buitengewoon vervelend is de onduidelijkheid en onzekerheid die dit met zich meebrengt voor onze huurders. Het Grootslag heeft betaalbaarheid altijd als een speerpunt gezien. Zo kwamen we met huurdersvereniging de Driehoek overeen om in de jaren 2006 tot en met 2010 af te wijken van het landelijke inflatievolgende huurbeleid1. Als toekomstige kabinetten besluiten om de verhuurdersheffing af te schaffen, dan zetten wij meteen een rem op de te snel stijgende huren. Dat neemt niet weg dat de huidige huurders het gelag betalen van het mismanagement van de overheid. De financiële continuïteit laat ons geen mogelijkheid om nu af te zien van extra huurverhoging. We volgen deze ontwikkeling nauwlettend met huurdersvereniging De Driehoek.

1

In die jaren stegen de huren met 20 procent beneden de inflatie.

Pagina

Door processen te vereenvoudigen en te digitaliseren, kunnen we een aanzienlijk deel van onze dienstverlening sneller afhandelen. Door de huurders meer als coproducent in te zetten, maken we meer tijd vrij voor kwetsbare huurders. Een uitdaging binnen een maatschappij die zoekende is. We werken hierin samen met zorg- en welzijnspartners, onder regie van gemeenten. We schromen niet

4

Organisatie

om zelf de regie te pakken als dat nodig is. Dat vraagt om te investeren in de kracht van onze medewerkers.

Solidariteit, collegiale ondersteuning Collegiale ondersteuning is een prachtige waarborg binnen de sociale huursector. We staan als corporatie garant wanneer een collega-corporatie dreigt om te vallen. Corporaties die door mismanagement in de problemen raken kunnen feitelijk niet failliet gaan. In dat geval doen ze een beroep op het saneringsfonds. Dit saneringsfonds wordt gevuld door de corporaties. Wij betalen daarvoor in 2013 ongeveer 4 procent van onze totale huursom. Voor onze huurders betekent dit een bijdrage van liefst € 18 per maand! Volgens de berichten leveren we deze bijdrage in ieder geval de komende 4 jaar. Vervelend is dat deze solidariteit eenrichtingsverkeer is. We mogen ‘dokken’ wanneer een corporatie omvalt, maar moeten ons gedeisd houden als er sprake is van mismanagement. We zijn recent benaderd door een corporatie van onze omvang, in een andere regio. Er is een huisvestingsvraagstuk binnen haar werkgebied dat zij momenteel niet op eigen kracht kan oplossen. Collega corporaties uit die regio kijken ernaar en doen niets. In de gedachte dat we als sociale verhuurder een belangrijke verantwoordelijkheid hebben, de financiële armslag hebben en het niet ten koste gaat van onze primaire taken, ondersteunen we deze collega tijdelijk. Een vorm van collegiale ondersteuning die geheel past binnen onze visie.

Verwachtingspatroon voor Het Grootslag 3.0

2

Besluit Beheer Sociale Huursector, die de wettelijke kaders voor woningcorporaties beschrijft.

Pagina

Wij ervaren de huidige tijd nadrukkelijk als tussenstation. Het is duidelijk dat we als organisatie keuzes moeten maken. Een deel van deze keuzes is al verwerkt binnen de huidige Toekomstvisie en andere keuzes nemen we mee naar onze Toekomstvisie 2016 - 2019. Omgevingsfactoren vragen om een andere kijk op ons vertrouwde dagelijkse werk. Daarin zetten we verschillende stappen. Denk hierbij onder meer aan: Een bezuiniging van 8½ procent op onze bedrijfskosten in 2014 die oploopt tot 11 procent in 2018. We gebruiken in deze periode twee miljoen euro uit onze reserve om de exploitatietekorten te dekken. We kunnen dit bedrag niet uit huuropbrengsten halen omdat we de betaalbaarheid niet verder onder druk willen zetten. Daarom maken we keuzes in beheer en

5

Maatschappelijke veranderingen dwingen ons als maatschappelijk ondernemer mee te veranderen. We komen vanuit de situatie dat corporaties bepaalden welke huisvesting goed was voor huurders (huisvesting 1.0 tot circa 1995). De fusie tot woningstichting Het Grootslag viel ongeveer samen met de verzelfstandiging van woningcorporaties door de zogenaamde bruteringsoperatie. Dat was het startsein voor een ongekende uitbreiding van het producten- en dienstenaanbod, versterkt door nieuwe taken in het BBSH2, zoals Leefbaarheid en Wonen en Zorg (Het Grootslag 2.0). Intussen gaan we naar een situatie waarin er een zeker evenwicht ontstaat tussen vraag en aanbod op de woningmarkt. Er is een rem gezet op de soms onverklaarbare groei van dienstverlening, zorg- en welzijnsuitgaven en er wordt een stevig beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid en de eigen kracht van burgers. We gaan terug naar het gewone en dat is heel bijzonder. Op weg naar Het Grootslag 3.0!

bedrijfslasten. Denk hierbij aan een andere manier van werken en uitbesteden om kosten te reduceren, minder onderhoud uit te voeren of onderhoud op een goedkopere manier uit te voeren. We stemmen onze dienstverlening af op de specifieke vraag en op wat nodig is. We maken ook andere keuzes voor duurzaamheidinvesteringen. We stemmen deze ingrepen meer af op de reguliere onderhoudsmomenten en -activiteiten, waardoor we de kosten over een langere periode spreiden. Een andere mogelijkheid is minder investeren in nieuwbouw of zoeken naar andere verdienmodellen. De combinatie van deze maatregelen zorgt ervoor dat we vanaf 2018 uit de rode cijfers raken. Nauwere samenwerking met zorgpartijen. Door de scheiding van wonen en zorg staat de exploitatie van zorgvastgoed onder druk. De mogelijkheid van zorgpartijen om zelf te investeren met gelden uit de zorg neemt af. De vraag is wat dit betekent voor de positie van huurders in zorgwoningen. Samenwerking moet leiden tot de juiste strategische keuzes voor de toekomst van dit (zorg)vastgoed. Genoemde transitie scheiden wonen en zorg en de huidige crisis betekent eveneens een veranderende doelgroep. Dat betekent meer bewoners met een rugzakje. Oplossingen zijn in een vroegtijdig stadium signaleren, preventie en een voortvarende aanpak met andere partijen waarmee we zijn verbonden in maatschappelijke wijkteams. Dat vraagt om een duidelijke focus op klantprocessen en we investeren gericht in de ontwikkeling van onze medewerkers. Aanpassing van onze woningvoorraad. Bewoners moeten langer zelfstandig blijven wonen in hun woning. Via strategische nieuwbouw voorzien we hier voor een deel in. Niet iedere woning kan met redelijke investeringen aangepast worden tot het noodzakelijke kwaliteitsniveau. Deze woningen vallen op termijn buiten de kernvoorraad en worden afgestoten of vervangen. De ontwikkeling van een participatiesamenleving betekent dat we de dienstverlening op een andere manier moeten organiseren. De burger is niet langer consument, maar wordt producent van zijn eigen welzijn, zijn eigen leefsituatie. Dit vraagt om een andere manier van samenwerken. Bovenstaand overzicht is verre van compleet, maar geeft een beeld van de veranderingen die ons de komende jaren wachten. De voorbereidingen daarop, via onze Toekomstvisie 2016 - 2019 (Het Grootslag 3.0), starten in 2014 met interne- en externe rondetafelgesprekken.

Met vereende kracht

Pagina

J. Th. (Hans) Kröger directeur bestuurder

6

In de nieuwe participatiesamenleving trekken we samen op, nemen we elkaar de maat en spreken we elkaar aan op te leveren en geleverde prestaties. Wij zijn er gereed voor en zien dit als onze uitdaging voor de komende jaren. Dit vraagt van onze medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen; voor onze huurders, onze organisatie en niet in de laatste plaats voor hun eigen toekomst. We geven veel aandacht en energie aan (kwetsbare) huurders om ervoor te zorgen dat zij op eigen kracht verder kunnen. De stappen die wij daarin zetten, zetten we graag samen met onze huurders en andere belanghouders. Samenwerking en steunen op eigen kracht is onze boodschap. We kunnen uw hulp daarbij goed gebruiken!

1.1 Inleiding De gevolgen van geschetste ontwikkelingen zijn uitgewerkt in dit werkplan en de begroting. Het werkplan wordt beheerst door de organisatorische gevolgen van de huidige maatschappelijke transities en de gevolgen van de verschillende heffingen waar we mee geconfronteerd worden. Net zoals dat voor de begroting van 2013 gold, is er nog (steeds) veel onduidelijk over de Herzieningswet en de uitwerking van de DAEB-regels. Er is wel veel duidelijk over de financiële effecten van de verschillende akkoorden. Als de definitieve besluitvorming in de Tweede en Eerste Kamer tot andere keuzes of effecten leidt, dan stellen we onze begroting tijdig bij. 1.2 Heffingen en huurbeleid Door de deal tussen Aedes en het kabinet is de verhuurdersheffing politieke realiteit geworden. Deze heffing treft huurders en woningcorporaties hard. De verhuurdersheffing betekent een verdere aanslag op de betaalbaarheid van het huren en corporaties moeten bezuinigen op hun bedrijfslasten. Ons aandeel in de verhuurdersheffing bedraagt voor 2014 1,3 miljoen euro. Deze heffing loopt op tot 1,9 miljoen euro per jaar in 2018. De solidariteitsheffing die nodig is voor de sanering van collega-corporaties bedraagt in 2014 0,5 miljoen euro. De ontwikkeling in de jaren daarna hangt sterk af van de gebeurtenissen in de sector. Dat bovenstaande gevolgen heeft voor de huren is onvermijdelijk. Het regeerakkoord uit 2012 rekende af met de lange periode van inflatievolgend huurbeleid. Deze beleidslijn wordt door dit kabinet voortgezet, hoewel wij zelf kunnen bepalen in hoeverre wij dit toepassen. Een slimme zet van de politiek. De corporatie die efficiënt werkt en strategisch de juiste keuzes maakt kan immers met minder huurverhoging toe. Benchmarks op bedrijfslasten- en huurprijzenratio’s leiden op termijn tot maatschappelijke disciplinering. In een ontspannen woningmarkt leidt dit tot een heftige afzetconcurrentie. Goede ontwikkelingen! Het zorgt voor de korte termijn jammer genoeg opnieuw voor huurverhogingen die fors uitstijgen boven het niveau van de inflatie. De mogelijkheid van de inkomensafhankelijke huurverhoging raakt huishoudens met lage middeninkomens stevig en onredelijk. De onredelijkheid zit in het feit dat deze groep vaak hogere netto woonlasten heeft voor hun huurwoning dan een koper in vergelijkbare omstandigheden. Voor de inkomensgroep boven de € 33.614 bedraagt de extra verhoging 2 procent boven inflatie en voor de inkomens vanaf € 43.000 zelfs 4 procent boven inflatie. Wij doen daar niet aan mee!

Pagina

1.3 Financiële positie woningstichting Het Grootslag We hebben de effecten van de huidige akkoorden in combinatie met de investeringsbegroting doorgerekend voor de eerstkomende tien jaar. Daaruit blijkt dat we de heffingen en vennootschapsbelasting kunnen betalen, zonder vergaande maatregelen in onze bedrijfsvoering te treffen. In dit werkplan maken we duidelijk hoe dat kan.

7

Het huidige woningwaarderingstelsel wijzigt per 1 juli 2014. De huidige wijzigingsvoorstellen zijn een compromis tussen het ministerie, de Woonbond Aedes en IVBN. De basis van de nieuwe regeling is de aangepaste woningwaardering waarvan de punten voor woonomgeving en woningtype worden geschrapt. De WOZ-waarde van een woning telt voor een kwart mee in de nieuwe waardering. Als de nieuwe maximaal toegestane huurprijs lager is dan de huidige huurprijs, kan de bewoner om een huurverlaging vragen. Als de regeling definitief is, herrekenen we onze streefhuren.

1.4 Leeswijzer Het werkplan is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 behandelt onze visie en missie, de basis voor de uitvoering in 2014. Onze organisatiedoelstellingen vindt u in paragraaf 2.3. In de volgende hoofdstukken vindt u de uitwerking van de voorgenomen activiteiten voor het jaar 2013 volgens de volgende indeling: 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Klant en Wonen Leefbaarheid / wonen en zorg Duurzaam vastgoed en onderhoud Organisatie en bedrijfsvoering Kengetallen Financiële continuïteit

Tenslotte Dit werkplan is een samenvatting van de ideeën en ervaringen die we binnen de werkorganisatie van woningstichting Het Grootslag delen. We danken alle medewerkers voor hun inzet bij het tot stand komen van dit werkplan en deze begroting. We wensen u veel leesplezier. Heeft u vragen of ideeën? We horen ze graag van u!

Pagina

8

Wervershoof, 1 november 2013

2. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Eind 2011 stelden we onze Toekomstvisie ‘Richting, Ruimte en Ruggensteun’ vast. Het is ons kompas voor de jaren 2012 tot en met 2015. Dit werkplan is de derde en voorlaatste van deze cyclus. In 2014 starten we de voorbereidingen voor de volgende cyclus. In dit hoofdstuk lichten we onze strategie toe. We geven ook aan op welke onderdelen we eerdere keuzes wijzigen. 2.1 Missie In onze missie ligt besloten waarom wij bestaan. Het is een korte en bondige ‘merkbelofte’: ‘Ons huis, uw thuis.’ 2.2 Visie De visie op ons functioneren, bestaat uit de bundeling van onze belangrijkste kwaliteiten, volgens onze belanghouders. Deze elementen zijn opgetekend tijdens de rondetafelgesprekken in 2011 en vormen met de missie de basis van onze Toekomstvisie. Deze elementen zijn:  Dichtbij  Maatschappelijk  Samen Uitgeschreven leidt dit tot de volgende visie: “Woningstichting Het Grootslag is een lokaal verankerde, klantgerichte onderneming die investeert in Wonen, Welzijn en Zorg en daarin haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.” 2.3 Strategische organisatiedoelen Wat willen we met onze missie en visie bereiken? Dit hebben we in onze Toekomstvisie uitgewerkt in de volgende doelstellingen:

Pagina

Klant, samenwerking en maatschappelijk Doelstelling 3: We werken op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid. Doelstelling 4: Met een gezamenlijk doel werken we met belanghouders, waarbij ieder zijn deel levert/betaalt. Doelstelling 5: Onze bijdrage aan de leefbaarheid van de kleine kernen is samen te werken aan de kracht van de gemeenschap en de voorzieningen. Doelstelling 6: We leveren maatwerk; op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten.

9

Primaire taken Doelstelling 1: Zorgen voor huisvesting voor diegenen die daar op grond van inkomen en/of beperkingen niet zelfstandig in kunnen voorzien binnen ons werkgebied. Doelstelling 2: Realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed.

Organisatie, Governance en financiën Doelstelling 7: Duurzaam(heid) is een voorwaarde, die geldt voor onze relaties, producten en diensten. Doelstelling 8: Goed bestuur en transparantie maken onderdeel uit van ons handelen en borgen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing. Doelstelling 9: Ontwikkelen is een collectief proces en maakt integraal onderdeel uit van de ondernemingsstrategie. Toelichting:  Doelstelling 1 vermeldt: ‘… binnen ons werkgebied… De voorgenomen overname van appartementen in Langedijk voldoet daar niet aan. Met nadruk vermelden we dat het hier om een tijdelijke collegiale ondersteuning gaat, die niet ten koste gaat van onze primaire taken. 2.4 Prestatievelden BBSH Onze doelstellingen liggen in het verlengde van de taken die zijn opgenomen in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Het BBSH bevat de wettelijke regels waaraan woningcorporaties (en gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden. Volgens het BBSH moeten onze werkzaamheden op het terrein van de volkshuisvesting liggen en beschrijft zes prestatievelden: 1. kwaliteit van de woningen 2. verhuur van de woningen 3. betrekken van bewoners bij beleid en beheer 4. financiële continuïteit 5. leefbaarheid 6. wonen en zorg Onze activiteiten in 2014 liggen op deze velden.

Pagina

10

2.5 Organisatieperspectief Om onze missie en doelstellingen te kunnen realiseren hebben we voor onze organisatie Kritische SuccesFactoren vastgesteld. Dat geeft onze organisatie werkbare handvatten. Op deze punten meten we het presteren van onze organisatie en zij vormen de basis voor zelfevaluatie.

3. KLANT EN WONEN 3.1 Onze ambities voor 2014 We bieden op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten in betaalbare woningen volgens het principe 'Ons huis uw thuis'. We kiezen daarbij voor effectieve communicatie en informatie waarbij het uitgangspunt is dat onze klant zelf het kanaal van zijn keuze bepaalt. We stimuleren daarbij zoveel mogelijk het gebruik van digitale kanalen. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten  Verkoop van woningen aan zittende bewoners  Klant- en marktgericht woonruimteverdeelsysteem  Toegankelijke en actuele website  Uitbreiding gebruik Mijn Grootslag  Implementatie nieuw participatiebeleid

Te meten resultaatgebieden  Verkoopresultaten  Kortere wachttijden voor jongeren  Inzet van facebook  Inzet van twitter bij dagelijks onderhoud  Aantal klanten dat Mijn Grootslag gebruikt  Gebruik van verschillende inspraakpodia en -vormen

Maatschappelijke effecten: 1. Meer mogelijkheden om (eigen) huurwoning te kopen en het bevorderen van koopmogelijkheden voor de middeninkomens. 2. Meer mogelijkheden voor starters. 3. Uitbreiding van participatie- en communicatiemogelijkheden. 4. Verbinding met de maatschappij, dat zich uit in een positief draagvlak en een positief imago.

Pagina

Dit betekent dat we meer ouderen huisvesten, meer mensen met een beperking, meer huurders met een laag inkomen en meer huurders die een beroep doen op de geestelijke gezondheidszorg. Kortom, we huisvesten meer mensen met (meervoudige) problematiek en dat vraagt om daar als organisatie op in te spelen.

11

3.2 Doelgroep ontwikkelingen We hebben te maken met verschillende maatschappelijke ontwikkelingen die betekenis hebben voor de samenstelling van de doelgroep die we huisvesten. In hoofdstuk 1 zijn de EU-norm en het scheiden van wonen en zorg als belangrijkste elementen aangeduid. Daarnaast spelen zaken als de crisis en demografische bevolkingsopbouw een grote rol. Laatstgenoemd aspect uit zich in een sterke vergrijzing, ontgroening en een forse toename van het aandeel alleenstaanden.

3.3 Verhuur van woningen De huidige verhuur staat vooral in het teken van een onzekere vastgoedmarkt. Het gemiddeld aantal reacties op vrijkomende woningen is groot, maar dat biedt vaak geen zekerheid dat woningen gemakkelijk verhuurd worden. Het komt regelmatig voor dat we een woning pas aan ‘kandidaat tien of twintig’ verhuren. In sommige kernen of voor sommige woningen moeten we een tweede of zelfs derde keer adverteren, of de doelgroep aanpassen, voor we een kandidaat hebben. Het zegt veel over de huidige markt: er is sprake van (grote) onzekerheid bij mensen, ze beslissen niet gemakkelijk om te verhuizen en er is geen sprake van een omvangrijk woningtekort. Momenteel wordt de Regionale Huisvestingsverordening geëvalueerd. Als het aan ons ligt, dan ontstaat meer ruimte om in te spelen op de veranderende marktomstandigheden. De gemiddelde wachttijd voor een sociale huurwoning is ruim 4 jaar in onze regio, maar de gemiddelde zoektijd bedraagt ruim één jaar3. Dit betekent dat veel woningzoekenden zich preventief inschrijven. Een zoektijd van één jaar duidt erop dat de spanning op de sociale huurmarkt in West-Friesland beperkt is. De verschillen tussen gemeenten in de gemiddelde zoektijd zijn niet groot. Ook blijkt dat de gemiddelde zoektijd het kortst is voor de doelgroep senioren: ca een half jaar. Dit betekent dat woningen waarnaar minder vraag is, direct verhuurd kunnen worden via bijvoorbeeld loting of directe toewijzing, het zogenaamde ‘toonbankmodel’. Deze vormen bieden betere kansen voor jongeren om sneller aan een woning te komen en beperkt het administratieve verhuurproces. 3.4 Verkoop Hoewel het consumentenvertrouwen voorzichtig toeneemt en de vastgoedcrisis de bodem lijkt te bereiken, is het nog steeds moeilijk om woningen te verkopen. Daarbij maakt het nauwelijks uit of we via de Slimmer Kopen® formule verkopen of via reguliere verkoop. De koopprijzen zijn zeer aantrekkelijk door de prijsdalingen van de afgelopen jaren en de lage hypotheekrente. Onzekerheid over waardeontwikkeling, baan en toekomst maken potentiële kopers echter voorzichtig. De opnieuw aangescherpte leningsvoorwaarden maken het starters niet gemakkelijk.

3 4

Companen, West-Friesland Regionale en vraag gestuurde woningbouwprogrammering 2013-2020 Andijk, Drechterland en Wervershoof

Pagina

3.5 Klanten betrekken bij beleid en beheer In ons nieuwe participatiebeleid zetten we nadrukkelijk in op verbinding met huurders en samenleving. We bouwen met elkaar aan een nieuwe samenleving. De maatschappelijke positie van woningcorporaties, de kerntaken en onze visie dwingen tot vergaande samenwerking met een breed scala van belanghebbenden. Via samenwerking met onze klanten, welzijns- en zorginstellingen, gemeenten en ondernemers kunnen we de noodzakelijke transformatie tot participatiesamenleving

12

De marktomstandigheden in de kernen verschillen van elkaar. De afzet van (koop)woningen in de kern Andijk is van de drie grootste kernen4 het moeilijkst. Dit leidt vaak tot langdurige leegstand als we een woning na een verhuizing willen verkopen. Als antwoord daarop willen we in 2014 meer bestaande woningen aan zittende bewoners verkopen. Daarmee besparen we leegstandskosten, verkoopkosten en veel tijd. Deze besparingen kunnen we mogelijk inzetten voor verkoop bevorderende maatregelen, zoals een koopkorting. Daarmee bieden we vooral de lage middeninkomens de kans om een woning te kopen.

tot een succes maken. Onze kernwaarden, ‘Dichtbij’, ‘Maatschappelijk’ en ‘Samen’, beloven bovendien niets minder dan dat. Aan de wijze waarop we communiceren en participeren is nog veel te verbeteren. We gebruiken vaste kanalen, vaste vormen en vaste groepen waarmee we eigenlijk steeds hetzelfde doen (participatie oude stijl). In de toekomst zetten we bewust in op diversiteit. We hebben veel verschillende klantgroepen, er zijn verschillende belangen en we hebben een belangrijke maatschappelijke functie. Dat noodzaakt tot andere keuzes als het om inspraak en communicatie gaat. Dit betekent dat we verschillende thema’s aan verschillende en deels nieuwe inspraakgroepen willen voorleggen. Het betekent ook dat we meer gebruik maken van social media en dat we nog meer bereid zijn om de organisatie te richten op de maatschappelijke belangen die wij dienen. 3.6 Huurdersvertegenwoordiging We werken nauw samen met huurdersvereniging De Driehoek en bewonerscommissies. Deze samenwerking hebben we in 2013 geëvalueerd. Op basis hiervan kiezen we met ingang van 2014 voor een iets andere invulling dan we de laatste jaren gewend zijn. Dit is vastgelegd in een nieuwe visie op participatiebeleid, waaraan we met huurdersvereniging de Driehoek de laatste hand leggen. De afronding en implementatie van dit beleid staat voor 2014 op de agenda. Het effect daarvan is dat we iets meer afstand nemen van de strikte overlegagenda bij de huidige bewonerscommissies en ons meer richten op de behoefte van deze commissies. De realiteit leert dat sommige bewonerscommissies vooral behoefte hebben aan een luisterend oor en hulp bij belangrijke dagelijkse gebeurtenissen in hun woongebouw. Andere bewonerscommissies vragen juist om professionelere ondersteuning en duidelijke overlegkaders. We proberen de individuele bewonerscommissies zo goed mogelijk te ondersteunen door aan te vullen op hun wensen en werkwijze. We kiezen ook voor een andere benadering bij ons toekomstig overleg met huurdersvereniging de Driehoek. We hebben al heel lang een uitstekende relatie met elkaar. Er is over en weer veel vertrouwen. Dit heeft er voor gezorgd dat de Driehoek bijna onderdeel van onze interne organisatie is geworden. De ongewilde consequentie daarvan is dat dit ten koste gaat van de inbreng van onze huurders. Het is niet zo dat onze huurders daar direct de dupe van zijn geworden, maar de stem van huurders mag meer doorklinken in de beleidsontwikkeling. In de nieuwe opzet willen we dat De Driehoek de verbinding met haar achterban vergroot. Dat Vraagt zowel van onze organisatie als De Driehoek een andere insteek. We streven naar een werkvorm waarbij we eerder en consequenter met De Driehoek overleggen over beleidsontwikkeling. ‘Eerder’ betekent dat we beleid vanaf de basis met elkaar ontwikkelen en we ze niet alleen om een oordeel vragen over volledig uitgekauwde beleidsstukken. We dagen ze daarbij uit om de stem van hun achterban door te laten klinken in de uiteindelijke besluitvorming. Ze moeten zelf manieren ontwikkelen om hun achterban te betrekken. Daar zijn ze inmiddels mee gestart.

Pagina

3.7 Maatschappelijke vertegenwoordiging Naast de behoefte om de huurders, individueel en collectief een stem te geven, ontstaat een groeiende behoefte aan maatschappelijke inspraak. We zijn een instelling met een belangrijke maatschappelijke taak. Die taak gaat voor ons verder dan de inhoud van de Overlegwet huurder

13

Wanneer in een complex sprake is van een leefbaarheidproject, grootschalig onderhoud of herstructurering, dan wordt een tijdelijke projectgroep opgericht. Binnen ons participatiebeleid heeft deze bewonersvertegenwoordiging een formele rol en is zij onze gesprekspartner bij projecten.

verhuurder. We delen de conclusie uit het onderzoeksrapport ‘De balans verstoord’ waarin wordt gesteld dat ‘maatschappelijke ondernemingen niet van de staat of van de markt zijn, maar van de samenleving zelf’. Deze bewering past helemaal bij onze huidige visie en betekent dat we op zoek gaan naar een manier om de samenleving een stem te geven bij belangrijke ontwikkelingen op ons werkterrein. Dit voornemen werken we in 2014 samen met huurdersvereniging De Driehoek uit. 3.8 Betaalbaarheid Een onderwerp dat sinds het ‘woonakkoord’ enorm in de belangstelling staat is de betaalbaarheid van het wonen. De combinatie van verhuurders- en saneringsheffing en de vennootschapsbelasting zet de huren verder onder druk en zorgt voor onacceptabele woonlastenquote ’s. Ondanks de geringe gemiddelde streefhuur van 65 procent van maximaal toegestaan, zorgt de hoge kwaliteit van onze woningvoorraad voor een hoog huurniveau. Dat is ook een van de redenen waarom we in de nieuwbouw een maatje minder groot willen bouwen. Dat betekent niet dat we daarmee veel goedkoper bouwen. We kiezen bewust voor kwalitatief goede levensloopbestendige woningen met een hoge toekomstwaarde. Dat is op lange termijn goedkoper en daarmee belangrijk voor onze financiële continuïteit. De maximaal toegestane huurstijging voor 2014 is afhankelijk van de inflatie over 2013 en het inkomen van de huurder(s), volgens onderstaande tabel. Tabel jaarlijkse huurverhogingen

Inkomen* minder dan of gelijk aan €33.614

1,5 procent boven inflatie

Inkomen* meer dan €33.614, doch minder dan of gelijk aan €43.000

2,0 procent boven inflatie

Inkomen* meer dan €43.000

4,0 procent boven inflatie

*inkomensniveau in peiljaar 2011

De gemiddelde inflatie over 2013 ligt momenteel op 2,8 procent. Dat betekent dat we de primaire doelgroep op basis van dit percentage een huurverhoging mogen doorberekenen van 4,3 procent in 2014. Omdat wij niet meer vragen dan we nodig hebben en we oog hebben voor de woonlastenproblematiek, gebruiken niet de volledige 1,5 procent, maar 0,7 procent. De geraamde huurverhoging5 wordt dan 0,7 procent + 2,8 procent = 3,5 procent.

5

Het definitieve inflatiepercentage over 2013 zal nog wel iets wijzigen.

Pagina

3.9 Huurachterstanden De koopkracht daalt al een aantal jaren achtereen en steeds meer mensen verliezen hun baan. Het einde van de crisis lijkt aanstaande, maar dat betekent niet dat er op korte termijn vooruitzichten zijn op economisch herstel en verbetering van de koopkracht. Dit beeld zien we terug in het aantal huurders dat problemen krijgt met het tijdig betalen van de maandelijkse huur. Het aantal mensen

14

Om de woonlasten van onze huurders op termijn betaalbaar te houden, is het verduurzamen van onze woningvoorraad noodzakelijk. Een deel van de (extra) investeringen wordt terugverdiend via een huuraanpassing. Daar hebben we in 2012 de condities voor vastgesteld, goedgekeurd door huurdersvereniging De Driehoek. Uitgangspunt is dat het wooncomfort belangrijk toeneemt en de extra huurverhoging minder is dan de directe besparing op de energielasten.

dat een betalingsregeling treft of in termijnen betaalt neemt toe. De standaard procedureafspraken waarmee we deze problematiek aanpakken lijkt steeds minder te voldoen. Maatwerk en een goed maatschappelijk vangnet zijn noodzakelijk. Consequentie is dat we het percentage voor afboekingen wegens oninbaarheid daarom voor het eerst sinds 1995 verhogen tot 0,4 procent van de bruto huursom. Dit was 0,3 procent. Het is vervelend dat dit moet, maar wel de huidige realiteit. Relevant is de ontwikkeling van deze cijfers in de sector. Achterliggende vraag is of we het wel goed doen. Het antwoord is dat we bijzonder goed presteren. De voorlopige cijfers van ‘Corporaties in perspectief 2012’ van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting geven geen apart cijfer voor huurderving door oninbaarheid. Een vergelijk is echter mogelijk omdat totaalscores worden genoemd voor huurderving door oninbaarheid en leegstand én scores voor de gemiddelde huurachterstand bij corporaties. De combinatie van deze twee gegevens zegt niet alles, maar wel veel. We scoren op beide onderdelen significant beter dan het referentiegemiddelde6 en het landelijk gemiddelde. De huurderving wegens oninbaarheid en leegstand bedroeg bij ons 0,7 procent van de jaarhuur in 2012. De referentiescore bedraagt 1,5 procent en het landelijk gemiddelde 2,1 procent. Ons percentage huurachterstand bedroeg 0,6 procent van de jaarhuur in 2012. De referentiescore bedroeg 1,0 procent en het landelijke gemiddelde 1,3 procent. 3.10 Cijfers

Nummer 1.

Bijdrage huurdersvereniging De Driehoek Grootverslag Klantrelatiemanagement

Begroot totaal € 15.000 € 16.000 € 10.000

Begroot gemiddeld per VHE (2.571) € 5,83 € 6,22 € 3,89

6

Een klasse-indeling op basis van een vergelijkbaar corporatieprofiel.

Pagina

15

2. 3.

Omschrijving

4. LEEFBAARHEID / WONEN EN ZORG 4.1 Onze ambities voor 2014 We nemen afscheid van de verworvenheden van de verzorgingsstaat. Het is goed dat er op iedereen druk wordt uitgeoefend om deel te nemen aan de samenleving. Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun leven en de maatschappij waar zij deel van uitmaken. Onze bedrijfsvoering is erop gericht om de mensen en instellingen een stem te geven bij beleid en uitvoering. De realiteit is dat niet iedereen dit op eigen kracht kan. Waar dat nodig en mogelijk is, staan we klaar voor deze mensen. We doen dat samen met maatschappelijke partners en gemeenten. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten  Zelfredzame doelgroep

Te meten resultaatgebieden  Minder stijgende huurachterstand dan referentiegemiddelde  Doorlooptijden en inzet bij bewonersbegeleiding

Maatschappelijk effecten: 1. Leefbare buurten en wijken.

4.2 Leefbaarheid in dorpen en wijken De grootste uitdaging is het behouden en realiseren van vitale wijken en dorpen. Vitale wijken en dorpen zijn dorpen en wijken met goede voorzieningen, waarin de bewoners goed wonen, elkaar kennen en de bewoners bijdragen aan de leefbaarheid in de buurt. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling stelde: “De transformatie slaagt alleen als maatschappelijke initiatieven ruimte krijgen om publieke zaken naar eigen waarde en inzichten te organiseren.” Daar geloven wij in. De participatiesamenleving gebruikt de kracht van bewoners. Als ervaringsdeskundigen zijn zij onze logische samenwerkingspartners.

Pagina

Een participatiesamenleving stelt hoge eisen aan maatschappelijke organisaties. We moeten allereerst de voorwaarden creëren voor effectieve participatie. Dat vraagt om voldoende middelen, doorzettingsvermogen en voorbeeldgedrag. In 2014 werken we daar op verschillende manieren aan. In de in 2013 vastgestelde prestatieovereenkomsten met de gemeente Drechterland en Medemblik is vastgelegd dat we samenwerken aan leefbaarheidprojecten. Deze projecten leveren een bijdrage aan de kwaliteit van buurten en wijken. We continueren ook het Beste Buurt Idee. Dat biedt huurders en organisaties de mogelijkheid om initiatieven te ontwikkelen die de leefbaarheid en de

16

Overheveling van taken in het sociale domein naar gemeenten, de kerntakendiscussie bij woningcorporaties en de bezuinigingen zullen een impuls voor samenwerking in wijken en buurten betekenen. Dit vraagt van gemeenten, zorg- en welzijnspartijen, corporaties en politie om samenwerking die verder gaat dan de partijen gewend zijn. Het wordt voor steeds meer partijen duidelijk dat geen van allen het op eigen kracht redt en zeker niet zonder de hulp en inzet van burgers. Naast strategische samenwerking vraagt dit om een gedeeld beeld van de problematiek en een optimale afstemming met het operationele niveau.

sociale cohesie in de buurt versterken. Het is de bedoeling om de huidige commissie, bestaande uit vertegenwoordigers van De Driehoek en onze organisatie, op te heffen en De Driehoek dit voortaan alleen te laten uitvoeren. Dat biedt ze een goede mogelijkheid om te bouwen aan contacten met hun achterban. We werken dit begin 2014 met de huurdersvereniging uit. Ook sponsoren we diverse verenigingen in ons werkgebied door het plaatsen van reclameborden of het adverteren in hun bladen. De Sinterklaasintochten en de verschillende kerkenveilingen kunnen ook in 2014 op onze steun rekenen. In 2012 zijn we een overlegcyclus gestart met de dorpsraden in ons werkgebied. Doel van deze overleggen is samen stil te staan bij de ontwikkelingen in de verschillende kernen en vast te stellen wat we daarbij voor elkaar kunnen betekenen. In 2013 zijn voor het eerst samen met de gemeente Medemblik en dorpsraden gemeenschappelijke wijkschouwen gehouden. Het doel daarvan is tweeledig: zorgen voor een betere aansluiting op het beleid én zorgen voor een effectievere en efficiëntere uitvoering. We onderzoeken in 2014 hoe we de dorpsraden ook op ander manieren kunnen betrekken bij ons werk. 4.3 Extra aandacht aan individuele klanten De meeste van onze klanten redden zich op eigen kracht. De groep die hulp nodig heeft, groeit echter gestaag. Dat legt druk op onze organisatie. We realiseren de extra aandacht die dit vraagt met onze huidige personeelsformatie en bestaand budget. Dat vraagt om de juiste deskundigheid en een gerichte aanpak, waarbij we zelf binnen korte tijd resultaat boeken of doorverwijzen. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat wij de zorg en begeleiding van huurders met (meervoudige) problemen overnemen. Als toch meer tijd nodig is voor deze werkzaamheden, dan moeten we daarvoor de ruimte vinden door efficiëntere processen en keuzes in onze dienstverlening, zoals de verdergaande digitalisering. De teams moeten hiervoor zelf de ruimte creëren.

Pagina

4.4 Samenwerking met zorg en welzijn Onderdeel van de ingezette maatschappelijke transitie is de uitvoering van welzijn- en zorgtaken op wijkniveau. De gemeente Medemblik heeft hiervoor als pilot het Wijkteam Andijk opgericht in 2013. Wij participeren ook in dit Wijkteam. Doelstelling is zorg en welzijn dichter bij de burger te brengen, zorgvragen op wijkniveau op te vangen en vrijwilligerswerk in de wijk te stimuleren. Door samenwerking tussen verschillende maatschappelijke organisaties bestaat het Wijkteam momenteel

17

Huurders die een steuntje in de rug nodig hebben, die al enkele jaren van ons huren en de woning eens willen opknappen, kunnen een eenmalige kleine vergoeding van ons ontvangen. Hiervoor gebruiken we het Grootslag Ondersteunings Budget (GOB).

uit de volgende disciplines: opbouwwerker, WMO-consulent, jongerenwerker, medewerker welzijnsplein en CJG, Maatschappelijk werker, wijkverpleegkundige en een woonconsulent. Door deze multidisciplinaire samenwerking kunnen de medewerkers van de verschillende organisaties die in het Wijkteam participeren de lijnen kort houden. Dat werkt goed en bespaart tijd en geld. Zij werken niet van achter een bureau maar gaan de buurt in. De medewerkers gaan uit van wat iemand zelf wil en kan. Als dat door omstandigheden moeilijk gaat, kijken zij of iemand uit de omgeving wellicht kan helpen of dat er vrijwillige hulp ingezet kan worden. Daarnaast werkt het Wijkteam Andijk samen met veel lokale en regionale organisaties. Wanneer deze werkwijze succesvol is, worden ook op andere plaatsen wijkteams geformeerd. Het scheiden van wonen en zorg betekent nieuwe en complexe vraagstukken. De lagere Zorg Zwaarte Pakketten7 verliezen hun woonindicatie. Het gevolg daarvan is dat het aantal intramurale verzorgingshuisplaatsen de eerstkomende jaren afneemt. Transformatie tot reguliere verhuur of zwaardere zorg ligt voor de hand. Daarmee ontstaat een ander, veel ongunstiger, verdienmodel. Als deze transformatie niet lukt, kan dat tot sluiting van verzorgingshuizen leiden. Dat leidt vervolgens weer tot problemen voor de bewoners van in- en aanleunwoningen. Voor veel van de dagelijkse routine is een toenemend deel van onze bewoners afhankelijk van de diensten vanuit het verzorgingshuis. De huidige situatie biedt kansen door de samenleving meer te betrekken bij het werk dat in verzorgingshuizen wordt verricht. Inmiddels oriënteren we ons met zorgpartijen8 in onze regio op deze ontwikkelingen. Doel is het ontwikkelen van flankerend beleid zodat we wonen en zorg bij bestaande verzorgingshuizen kunnen continueren. Geschetste ontwikkelingen leveren risico’s op voor de toekomstige mogelijkheden van gecombineerde woon-/zorgvoorzieningen. Dat vraagt om een deugdelijke risicoanalyse voordat investeringsbesluiten in zorgvastgoed worden genomen.

7 8

Zorg Zwaarte Pakket; een indicatiesysteem dat aangeeft op welke zorg men recht heeft Esdégé-Reigersdaal, Leekerweide, Omring en Wilgaerden

Pagina

4.5 WonenPlus We werken al lang en nauw samen met WonenPlus. Wij ondersteunen dit met raad en daad en bieden onze kantoorfaciliteiten regelmatig aan voor overleg en training van vrijwilligers. Ook ondersteunen wij dit goede werk financieel omdat WonenPlus een belangrijke bijdrage levert aan het langer zelfstandig wonen van ouderen en mensen met beperkingen. Voor een groot deel een doelgroep die wij huisvesten.

18

Geschetste situatie betekent dat mensen met een beperking en ouderen langer zelfstandig thuis blijven wonen. Dat vraagt om maatregelen om de noodzakelijke hulp en zorg te regelen én om de juiste woningen.

4.6 Maatschappelijk vastgoed Met de verhuur van GOED-en, dorpshuizen en een multifunctionele accommodatie leveren we belangrijke bouwstenen voor vitale kernen, die op eigen kracht verder kunnen. De veranderende regels rondom het eigendom en beheer van maatschappelijk vastgoed, kunnen op termijn betekenen dat we andere keuzes moeten maken voor beheer en exploitatie. Eind 2013 wordt de nieuwbouw van sociaal cultureel centrum de Schoof in Wervershoof opgeleverd. Daarmee is Wervershoof tot in lengte van jaren verzekerd van een ‘huiskamer’ voor allerlei maatschappelijke processen. 4.7 Cijfers Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot leefbaarheid en maatschappelijke opgaven voor u op een rij.

19

2. 3. 4. 5.

Omschrijving Begroot totaal Begroot per VHE Bijdrage in het kader van leefbaarheid: Project(en) gemeente Medemblik € 25.000 Project(en) gemeente Drechterland € 25.000 Pancratius kerk € 18.500 Lokaal verenigingsleven en overig € 30.000 Totaal bijdragen i.h.k.v. leefbaarheid € 98.500 € 38,31 Beste Buurt Idee € 15.000 € 5,83 Grootslag Ondersteuningsbijdrage € 8.000 € 3,11 Bijdrage WonenPlus € 8.250 € 3,21 Bijdrage Bewonerscommissies € 8.000 € 3,11

Pagina

Nummer 1.

5. DUURZAAM VASTGOED EN ONDERHOUD 5.1 Onze ambities voor 2014 We streven naar kwalitatief hoogwaardig en duurzaam vastgoed, dat naar aard en omvang afgestemd is op onze maatschappelijke taken. Het formuleren van een kernvoorraad voor de toekomstige verhuur is daarvoor noodzakelijk. Onderhoud en nieuwbouw zijn gericht op een hoge toekomstwaarde, tegen scherpe kosten. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten  Geactualiseerd strategisch vastgoedbeleid  Procesoptimalisatie uitvoering

Te meten resultaatgebieden  Voltooiing complexbeheerplannen  Doelgerichte en doelmatige uitvoering van het dagelijks- en planmatig onderhoud  Voltooiing EPA-labeling  Implementatie nieuwe woningwaardering, actualisatie streefhuren

Pagina

5.2 Strategisch vastgoedbeleid (SVB) Er is in 2012 en 2013 op uitgebreide schaal onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen van de woningmarkt. Het WoON is een periodiek terugkerend onderzoek dat door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het CBS wordt uitgevoerd. Companen heeft in opdracht van gemeenten onderzoek gedaan naar Regionale en vraaggestuurde woningbouwprogrammering 2013-2020 in West-Friesland. Tenslotte heeft de Stec groep in 2013 in opdracht van corporaties in Noord-Holland noord en Aedes een onderzoek gedaan naar de marktkansen voor Noord-Holland noord. Deze onderzoeken bieden de kaders voor ons toekomstig vastgoedbeleid. Het is jammer dat de onderzoeken niet allemaal hetzelfde verhaal vertellen. Waar Companen een forse uitbreidingsbehoefte schetst, is de Stec groep een stuk voorzichtiger over deze mogelijkheid. De belangrijkste conclusies uit deze en andere onderzoeken voor ons toekomstige vastgoedbeleid zijn:  De effecten van de economische crisis zijn duidelijk zichtbaar in de woonwensen van de West-Friezen. 46 procent van de verhuisgeneigden geeft de voorkeur aan een huurwoning en dat is hoog als men in aanmerking neemt dat de West-Friese woningvoorraad voor 30 procent uit huurwoningen bestaat.  Ongeveer tweederde van de starters zoekt een huurwoning. Van de senioren zoekt 75 procent een huurwoning, maar in de praktijk is de vraag naar huurwoningen voor senioren niet zo groot. Een deel van de senioren wenst een sociale huurwoning, maar heeft daar door een te hoog inkomen geen recht op.  De sterke groei van 55 en 75-plussers markeert een veranderende kwaliteitsvraag. Er is vooral behoefte aan levensloopbestendige woningen / zorggeschikt woningaanbod.  Stop met het bouwen van starterswoningen, de huidige woningvoorraad bestaat al uit heel veel starterswoningen. Genoemde uitkomsten passen we al jaren toe bij onze voorraadkeuzes.

20

Maatschappelijk effect: Voldoende goede woningen en betaalbare woonlasten.

Begin 2014 actualiseren we ons strategisch vastgoedbeleid (SVB). Het belang van rendements-waardeberekeningen van ons vastgoed neemt enorm toe. De waarde ontwikkeling van vastgoed is de basis voor onze toekomstige financiële continuïteit. Dit vraagt om het samenstellen van een kernvoorraad waarmee we de toekomst ingaan. De huidige verkoopvoorraad staat daarmee ter discussie. In het bijzonder voor oudere woningcomplexen geldt dat we moeten bepalen wat hun toekomstige maatschappelijke en/of volkshuisvestelijke waarde is voor ons werk. Voor vastgoed dat we niet tot onze kernvoorraad rekenen, stellen we afwijkende investerings- en onderhoudscriteria op. 5.3 Uitvoering van duurzaamheidsbeleid In onze Toekomstvisie 2012 - 2015, stelden we een fors ambitieniveau vast voor onze woningvoorraad. We kiezen om onze woningen te verduurzamen tot een A-label, doch tenminste een Blabel. We hebben nog geen exact beeld van de uitvoeringstermijn. Onze eerste ambitie, dat we hiermee gereed zijn in 2020, laten we los. We kiezen er voor om aan te sluiten bij de reguliere onderhoudsmomenten van het dagelijks- en mutatieonderhoud en vooral het planmatig onderhoud. Hiermee voorkomen we forse kapitaalvernietiging omdat we eerder gedane investeringen daarmee niet tenietdoen. Voor de lopende onderhoudsactiviteiten die we in 2014 uitvoeren, nemen we duurzaamheidsmaatregelen mee waar dat logisch en mogelijk is. Voor 2014 is een netto investering opgenomen van € 300.000. Integrale plannen voor de totale woningvoorraad hangen af van de te formeren kernvoorraad.

Het planmatig onderhoud in de woning (badkamers, keukens en dergelijke) gebeurt inmiddels hoofdzakelijk op basis van bewonersmeldingen en nauwelijks nog complexmatig. Dit leidt tot nauwere samenwerking tussen dagelijks- en planmatig onderhoud. Omdat beide disciplines

Pagina

5.4 Werkzaamheden aan de bestaande woningvoorraad Het onderhouds- en voorzieningenniveau van ons woningbezit is gemiddeld goed tot zeer goed. Daardoor worden we niet geconfronteerd met grootschalige verbeterplannen of groot onderhoud, behoudens de ambitie om de woningvoorraad te verduurzamen. De onderhoud- en vervangingscycli zijn de laatste jaren op een aantal onderdelen verlengd. Ondermeer omdat we hoogwaardige materialen toepassen. Het preventief onderhoud wordt vanaf 2014 eens per vier jaar uitgevoerd door het verlengen van de schildercyclus (was eens per drie jaar).

21

In 2013 is het Energieakkoord afgesloten. De energiebesparingsambitie daarvan halen we ruim. De termijn (2020) zoals aangegeven niet. Het is de bedoeling dat begin 2015 alle woningen beschikken over een energielabel. Volgens het Energieakkoord een vereenvoudigd label voor particulieren en een uitgebreid label voor verhuurders. Dit label wijkt op onderdelen af van het oude label. Er wordt momenteel onderzoek gedaan hoe de rekenmethodiek van het nieuwe en oude label op elkaar kunnen worden afgestemd. Als die regels er zijn, laten we onze woningvoorraad in 2014 labelen.

onderdeel zijn van team Klant en Wonen, wordt elkaars expertise gebruikt bij de uitvoering. In het verlengde daarvan wordt in 2014, onderzocht welke keuzes we kunnen maken voor de uitvoering en de omvang van de dienstverlening. Wat het eerste element betreft gaat het vooral om het benutten van voordelen van het zelf uitbesteden aan ZZP-ers in plaats van indirect aanbesteden via aannemers. Het voordeel ligt daarbij op afname van het aantal schakels. Als het om aanpassing van de dienstverlening gaat, dan heeft huurdersvereniging De Driehoek daar als vertegenwoordiger van onze huurders een belangrijke stem in. Dagelijks onderhoud In 2012 en 2013 zijn grote stappen gezet in de digitalisering van de opdrachtprocessen. Aannemers regelen in de cloud een steeds groter deel van de opdrachtenadministratie. De volgende stap in 2014 is dat onze klanten hun reparatieverzoeken en afspraken digitaal kunnen plannen en de voortgang kunnen volgen. Deze ontwikkelingen zorgen intern voor tijdwinst en extern voor betere dienstverlening. Een en ander draagt ook bij aan een efficiëntere procescontrole. De opzet van de begroting voor het dagelijks onderhoud vertoont geen sterke afwijkingen van de begroting van 2013. De begroting is opgesteld aan de hand van onze huidige inzichten en ervaringscijfers. De activiteiten voor het dagelijks onderhoud zien er als volgt uit:  Regulier mutatieonderhoud We gaan uit van een mutatiegraad van 8,5 procent en een gemiddeld bedrag van € 1.000 per woning. Op organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 216.000. Team Vastgoed stuurt het onderhoud van mutatiewoningen aan met veel werkzaamheden.  Infrezen schakelmateriaal We verwachten deze werkzaamheden in 25 (mutatie)woningen uit te voeren. Dit kost ongeveer € 62.250.  Reparatieonderhoud We houden rekening met 4.200 reparatieverzoeken voor een bedrag van € 125 per verzoek. Op organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 525.000.  Preventief onderhoud We voeren naar verwachting bij 640 woningen preventief onderhoud uit á € 142,50. Dit kost € 91.200.

Pagina

Planmatig onderhoud In totaal investeren we 2,4 miljoen euro aan planmatig onderhoud in ons woningbezit. Dat is circa een half miljoen euro meer dan in 2013. Het verschil wordt veroorzaakt door de onderhoudsfrequenties en controle op uitvoeringsnoodzaak. Laatstgenoemd aspect betekent dat we meer dan vroeger kiezen voor het doorschuiven van onderhoud als de kwaliteit dat toelaat en de uitvoering op een later moment niet tot extra kosten leidt. Deze keus leidt soms tot opmerkingen

22

 Calamiteiten Op basis van onze ervaringen over het huidige en de afgelopen jaren, schatten we dat we een bedrag van € 105.550 voor bijzonderheden nodig hebben.

over de uiterlijke kwaliteit. Begrijpelijk, maar dat is de keus voor kostenreductie ook. Het is zaak om het evenwicht tussen deze belangen voortdurend in de gaten te houden en dit te communiceren met onze huurders. De begroting voor 2014 wordt in z’n algemeenheid gekenmerkt door standaard activiteiten met weinig in het oog springende werkzaamheden. Hieronder enkele toelichtingen.  Planmatig mutatieonderhoud Hiervoor is hetzelfde bedrag meegenomen als vorig jaar namelijk € 181.500 Dit bedrag wordt hoofdzakelijk gebruikt voor het vervangen van houten vloeren en de hoge kosten bij mutatiewoningen, waarbij omvangrijker werkzaamheden nodig zijn om de woning weer verhuurgereed te maken. De aanleiding is meestal een sterk gedateerde woning of een uitgewoonde woning.  Buitenschilderwerk De hoeveelheid schilderwerk is in 2014 gering, circa 50 procent van wat we in 2013 uitvoerden. Bij 156 woningen voeren we een controlebeurt (€ 12.400) uit, bij 147 woningen een volledige schilderbeurt (€ 157.600) en bij één complex van 14 woningen schilderen we alleen de gevelbeschieting (€ 5.300) waarvan de verf loslaat.  Vervangen cv ketels 2014 is een piekjaar voor het vervangen van cv ketels. Totaal vervangen we 191 ketels voor een bedrag van € 346.700 Bij 2 complexen (19 woningen) vervangen we gelijktijdig de aanwezige warmteterugwinunit door een vraag gestuurd ventilatiesysteem. Hiermee kunnen we het luchtklimaat in de woning aanmerkelijk verbeteren. De huidige, impopulaire, warmteterugwinunit is dan niet meer noodzakelijk. Voor deze extra werkzaamheden is € 46.000 begroot. De woningen worden daarmee, zo goed als zeker, opgewaardeerd naar een energielabel A, tegen geringe kosten.

Pagina

 Dakrenovatie Bij complex 114 (22 woningen aan de Bernardstraat, Julianastraat en Sorghvlietlaan in Andijk) voeren we dakrenovatie uit. Deze werkzaamheden zijn noodzakelijk omdat het metselwerk op de schoorstenen loslaat. Daarnaast is het dak doorgebogen en bereiken de dakpannen het einde van hun levensduur. Het complex bestaat uit 3 complete woonblokken en 2 woonblokken waar ook koopwoningen tussen zitten. We passen bij dit project duurzaamheidsmaatregelen toe zoals geïsoleerde dakplaten, volgelvides en milieubesparende dakpannen. Totaal begroten we voor deze werkzaamheden een bedrag van € 279.500. De bewoners krijgen de keus om tegen betaling PVpanelen te laten plaatsen en de ongeïsoleerde houten vloer te laten vervangen door een geïsoleerde vloer. Voor deze maatregelen geldt dat het saldo van huurverhoging en besparing op energielasten gunstig is voor de bewoner. Dat staat nog los van de aanzienlijke comfortverbetering in de woning.

23

 Straatwerk Bij 12 complexen vervangen we totaal 1864 m2 straatwerk. Hiermee is een bedrag gemoeid van € 54.200.

 Mechanische ventilatie In 2014 vervangen we 231 ventilatieboxen. De gemiddelde leeftijd van de boxen is 26 jaar en duidelijk aan vervanging toe. Deze boxen vervangen we door ventilatieboxen welke in de toekomst gemakkelijk zijn om te bouwen tot een vraag gestuurd systeem. Er is een bedrag begroot van € 125.800. Asbest Voor het inventariseren en verwijderen van asbest nemen we een bedrag op van € 60.500. Dit bedrag is een inschatting omdat niet te bepalen is hoeveel asbest er nog is en waar zich dat bevindt. Hiervoor inventariseren we onze woningvoorraad.  Veiligheidskeuring In 2014 laten we de installaties van circa 100 woningen keuren, zodat ze het Kiwa certificaat “Veilig” krijgen. 5.5 Cijfers Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot het dagelijks- en planmatig onderhoud voor u op een rij. DE CIJFERS OP EEN RIJ : Nummer Omschrijving 1. Werkzaamheden planmatig onderhoud 2. Vervanging keukens 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Vervanging badkamers Vervanging CV ketels Reparatieverzoeken Preventief onderhoud Mutatiekosten Infrezen schakelmateriaal Calamiteiten

Begroot totaal € 1.486.000

€ € € € € € €

€ 181.500 212.000 520.500 525.000 91.200 216.000 62.250 105.550

Begroot per VHE € 577,99 € 70,60 € 82,46 € 202,45 € 204,20 € 35,47 € 84,01 € 24,21 € 41,05

 P. Kistemakerstraat Andijk, 13 grondgebonden woningen Op de locatie waar eerst door USP vastgoed een aantal twee-onder-één-kap-woningen en vrije kavels werd aangeboden, bouwen we 13 woningen waarvan 8 levensloopbestendige woningen en 5

Pagina

Een overzicht van de activiteiten voor 2014:

24

5.6 Nieuwbouw We zijn met diverse plannen bezig, maar dat leidt niet altijd tot concrete productie. De realisatie is afhankelijk van nieuwe bestemmingsplannen en soms afhankelijk van de animo bij woonconsumenten die een woning willen kopen maar dat door de huidige crisis nog niet kunnen of willen. Daarmee stagneert soms de mogelijkheid om betaalbare huurwoningen te realiseren. Voor de geplande nieuwbouwprojecten is een investeringsbegroting opgesteld. Als voorgenomen vastgoedontwikkelingen werkelijk tot uitvoering worden gebracht, dan leggen we de investering op basis van concrete plannen opnieuw ter goedkeuring voor aan de Raad van Commissarissen.

eengezinswoningen. De eengezinswoningen worden mogelijk verhuurd met toekomstig kooprecht. Voor deze woningen moet het bestemmingsplan aangepast worden.  Plan Tango terrein Hoogkarspel, 9 grondgebonden woningen Op een braakliggend terrein achter het Tango tankstation realiseren wij samen met een ontwikkelaar 9 levensloopbestendige woningen. Deze woningen nemen wij turnkey af. Voor de realisatie van deze woningen dient het bestemmingsplan nog te worden gewijzigd. De procedure hiervoor is in volle gang.  Plan Reigersborg-Noord III Hoogkarspel, circa 8 grondgebonden woningen In dit voorlopig laatste uitbreidingsplan aan de noordwestzijde van Hoogkarspel starten wij in 2014 met de bouw van circa 8 levensloopbestendige woningen. Het exacte aantal is nog niet bekend vanwege de nog in detail uit te werken verkaveling van dit plandeel.  Plan Reigersborg-Noord III Hoogkarspel, realisatie woonzorggebouw Met een zorgpartij zijn wij al geruime tijd in overleg over de mogelijkheid om een kleinschalige woonzorgaccommodatie te realiseren in dit plandeel. Het gaat hierbij om de huisvesting van 24 dementerende ouderen. Er is nog geen definitieve keus gemaakt voor de realisatie. Onzekerheid over de marktontwikkelingen (scheiden van wonen en zorg en concurrentie met bestaand vastgoed) speelt daarbij een grote rol. Als we deze accommodatie realiseren, wordt nadrukkelijk rekening gehouden met een eventuele toekomstige bestemmingswijziging van zorgwoningen naar circa 16 reguliere appartementen. Dit om ons vastgoedrisico zoveel mogelijk te beperken. Start van de bouw kan eind 2014 zijn.

Pagina

25

 Plan Molenweg Andijk In het 4e kwartaal van 2013 zijn wij in het bezit gekomen van enkele zeer verouderde, bouwvallige woningen welke in eigendom waren van de gemeente Medemblik. De afspraak is dat we op deze locatie zes levensloopbestendige woningen bouwen. Voor de realisatie van de nieuwe woningen is een nieuw bestemmingsplan vastgesteld. Twee bouwvallige woningen worden nog bewoond. Met de bewoners onderhandelen we over een sociaal plan voor de sloop. Het voornemen is de woningen te realiseren in een vorm van conceptueel bouwen wat de bouwtijd sterk verkort. Dichtbij deze locatie bouwen we waarschijnlijk nog vier van dezelfde woningen. Voor deze locatie moet het bestemmingsplan worden aangepast.

6. ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING 6.1 Onze ambities voor 2014 We zijn succesvol door een ambitieuze en duidelijke koers. De omgeving (in- en extern) weet wat men van ons kan verwachten en waarop wij aanspreekbaar zijn. Medewerkers zijn gemotiveerd en stellen de organisatie in staat de doelstellingen te realiseren. De bedrijfsvoering is doelgericht en doelmatig. Speerpunten voor 2014: Speerpunten  Start voorbereiding Toekomstvisie 20162019  Medewerkers beschikken over de juiste vakkennis, vaardigheden en houding  Eenduidige stijl van leidinggeven gericht op enthousiasmeren, aansturen en borgen  Visie en gedragen HR-beleid  Prestaties zichtbaar maken  Adequate inzet van social media; adequaat gebruik automatisering  Digitaal bewustzijn medewerkers  Procesoptimalisatie

Te meten resultaatgebieden  Invloed van interne en externe belanghouders via de inzet van ronde tafels  Nulmeting goed werkgeverschap  Minder papiergebruik  Implementatie digitaal salarispakket / personeelsadministratie  Implementatie factuurverificatie  Procesbeschrijvingen; expliciete aandacht voor procesbeheersing  Implementatie werkkostenregeling

Pagina

6.2 Maatschappelijke veranderingen Er wordt in dit werkplan veel geschreven over de maatschappelijke transities die plaatsvinden. Er is geen maatschappelijke of publieke sector die niet hard wordt getroffen door de beperking van taken en budget. De realiteit is dat we met elkaar aan een andere samenleving bouwen waarbij burgers een grotere verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen leven. Volkomen logisch en redelijk, maar het is wel wennen. Als burgers zelf niet in staat zijn om hun leven en woonomstandigheden op eigen kracht in te vullen, dan moet daar een adequaat vangnet voor zijn. We maken steeds nadrukkelijker deel uit van dat vangnet. Het gevolg is dat we ons aanpassen aan deze veranderingen en werken aan een andere rol en andere taken. In de inleiding is veel aandacht besteed aan de wijzigende doelgroep die we huisvesten. Dit kan op termijn zelfs leiden tot segregatie: Teveel mensen met een ‘rugzakje’ in een bepaalde buurt of wijk, zorgt voor een neerwaartse spiraal die de leefbaarheid negatief beïnvloedt. We besteden in 2014 nadrukkelijk aandacht aan het

26

Maatschappelijk effect: we zijn een sociale huisvester die haar huurders een goed en betaalbaar thuis biedt. We leveren een hoge kwaliteit dienstverlening dat zich uit in duurzame relaties en een goed imago.

ontwikkelen van eigenschappen waarmee we deze problematiek kunnen managen. Dan gaat het vooral om voldoende weerbaarheid en inhoudelijke kennis van wet- en regelgeving zoals WSNP en incasso. Ontwikkeling en kennisborging zijn nodig om het tempo van alle veranderingen bij te kunnen benen. De houdbaarheid van kennis neemt verder af en het tempo van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen leidt tot steeds meer informatie. Dit noodzaakt om nieuwe handelingsvaardigheden eigen te maken, bijvoorbeeld op het terrein van automatisering en social media. Hier wordt in 2014 aandacht aan besteed en is een doorlopend proces. We begrijpen dat dit vooral van oudere werknemers veel vraagt, maar het biedt ook perspectief. Ontwikkeling leidt tot duurzame inzetbaarheid. We ontwikkelen om in huidig en toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit vraagt om de inzet van iedereen. De werkgever zorgt voor de faciliteiten en de werknemer benut de mogelijkheden. 6.3 Goed werkgeverschap De ervaring en kennis van medewerkers is waardevol. Zij krijgen de ruimte om vanuit hun persoonlijke kwaliteiten mee te denken en te ontwikkelen. Daar wordt steeds meer gebruik van gemaakt en daar zijn we trots op. We hebben de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet. De organisatiestructuur is gemoderniseerd en datzelfde doen we voor de cultuur. Het uiteindelijke perspectief is dat iedere medewerker ondernemer wordt van zijn eigen dagelijkse praktijk. In het grotere geheel werken we met elkaar aan onze organisatiedoelstellingen. Het spreekt vanzelf dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering laag in onze organisatie ligt. De voortgang borgen we met een systeem van prestatiemeting, persoonlijke voortgangsgesprekken en competentieontwikkeling. We vinden het belangrijk dat mensen goed in hun vel zitten en hun werkzaamheden met vertrouwen en plezier uitvoeren. Dat kan alleen als mensen werk verrichten dat bij hun kwaliteiten en passie hoort en bereid zijn om samen te werken. We hebben aandacht voor het plezier dat we met elkaar beleven.

Pagina

Goed werkgeverschap vraagt ook iets van de aansturing binnen de organisatie. Ons perspectief is dat leidinggevenden en werknemers dat samen verder ontwikkelen tot een eenduidige stijl van leidinggeven gericht op enthousiasmeren, aansturen en borgen. Het managementteam en de P&Ofunctionaris nemen daarin het initiatief.

27

Omdat we de laatste jaren bewust aandacht besteden aan de ontwikkeling van onze organisatie, willen we de effecten daarvan monitoren. Onderzoek toont aan dat bedrijven winst halen uit goed werkgeverschap. Goed werkgeverschap leidt tot een betere gezondheid en optimale inzetbaarheid van medewerkers, tot hogere productiviteit en minder verloop. En niet als laatste, het effect versterkt zichzelf: goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap, en omgekeerd! Vanaf 2015 willen we volgens de principes van goed werkgeverschap werken. In 2014 voeren we een nulmeting uit.

6.4 Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering is bedoeld om medewerkers en organisatie optimaal in staat te stellen hun doelen te realiseren. We sturen daarbij niet op beperkingen en regels, maar op kansen en kwaliteiten. Ondernemerschap krijgt daarbij ruim baan. Om dat waar te kunnen maken, borgen we processen en structuur. Genoemde voortgangsplanning is daar een onderdeel van, maar ook het kritisch gebruik van de PDCA-cyclus en het in kaart brengen van processen en risico’s. Onderdeel daarvan is dat we scherp kijken waar we processen kunnen vereenvoudigen en digitaliseren. Onderdeel van ondernemerschap is resultaatverantwoording. Dit borgen we mede via de ontwikkeling van budgetverantwoordelijkheid. 6.5 Werkprocessen / Interne communicatie / ICT Automatisering speelt een steeds dominantere rol bij onze bedrijfsvoering. Onze interne informatievoorziening loopt vanaf 2013 bijna geheel via intranet. Samenwerken doen we straks ook via de mogelijkheden die Sharepoint daarvoor biedt. Extern zorgt de cloudtechnologie voor een steeds efficiëntere verbinding van onze organisatie met klanten en aannemers. ‘Mijn Grootslag’ is de werknaam voor het huurdersportaal waarbij we momenteel werken aan het optimaliseren van ons 24/7 klantportaal. Een speerpunt voor 2014 is het verbeteren van de online service rondom reparatieverzoeken via de cloud. Extra aandacht komt er voor het bevorderen van de deelname van bewoners aan Mijn Grootslag. Het groeiende gebruik van social media in de samenleving biedt ons nieuwe mogelijkheden voor de participatie met klanten. Dat vereist een andere toepassing van de verschillende kanalen dan tot nog toe. Inzet van cloud en social media betekent ook dat werkprocessen steeds vaker digitaal gaan. Een prima ontwikkeling die vraagt om digitaal bewustzijn. Om het geheel aan toekomstige automatiseringsplannen te kunnen overzien en deze te kunnen koppelen aan de ontwikkeling van bedrijfsprocessen stellen we in 2014 een ICT-beleidsplan op. (Dit voornemen is doorgeschoven uit het werkplan 2013.) In de loop van 2014 implementeren we een nieuw salaris- en personeelsadministratiepakket. Voor het crediteurenpakket gaan we in de loop van 2014 over op het digitale systeem factuurverificatie. Dat proces levert op termijn veel arbeids- en controlebesparingen op.



De herziene Woningwet. Dit brengt tal van beleidsmaatregelen met zich mee op terreinen als financiën, verbindingen, toezicht, en de verdere inperking van ons werkdomein, zoals de administratieve scheiding (DAEB / niet-DAEB). De werkkostenregeling. In het kader van administratieve lastenverlichting wordt de systematiek van vrije vergoedingen en verstrekkingen in de loonsfeer per 2015 vereenvoudigd. We maken hiervoor in 2014 keuzes.

Pagina



28

6.6 Toekomstige ontwikkelingen Zoals in de inleiding is vermeld, zijn tal van ontwikkelingen nog onduidelijk. We hebben daar in dit werkplan al een paar dingen over geschreven. Sommige gevolgen zijn duidelijk, sommige nog niet. Het zijn wel ontwikkelingen die de sector raken en gevolgen hebben voor ons verdienmodel en de bedrijfsvoering. Ontwikkelingen die hun schaduw vooruitwerpen zijn:



Eind 2013 is een intentieverklaring ondertekend voor een fusie met Stichting Bosman Woningen uit Venhuizen. Samen met het bestuur van Stichting Bosman Woningen bereiden we de stappen voor die in het voorjaar van 2014 tot een juridische fusie leiden. Op uitdrukkelijk verzoek van het bestuur van Stichting Bosman Woningen verzorgen we het beheer van de woningen vanaf 1 januari 2014.

6.7 Cijfers Hieronder zetten we een aantal belangrijke cijfers op een rij. Begroot totaal € 317.000 € 105.000 € 1.799.000 € 180.000 € 83.000 € 1.283.000 € 503.000 € 1.031.000 € 1.556.000

Begroot per VHE € 123,30 € 40,84 € 699,73 € 70,01 € 33,28 € 499,03 € 195,64 € 401,01 € 605,21

29

Omschrijving Niet geactiveerde kosten ICT Geactiveerde kosten ICT Lonen, Sociale lasten en Pensioen Overige personeelskosten Huisvestingskosten Verhuurdersheffing Saneringssteun Vennootschapsbelasting Overige kosten bedrijf (excl. bovenstaande posten)

Pagina

Nummer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

7.

KENGETALLEN

7.1 Gegevens toegelaten instelling Naam : Woningstichting Het Grootslag Vestigingsgemeente : Medemblik Bezit gemeenten : Drechterland en Medemblik

7.2 Ontwikkeling woningvoorraad (VHE) Omschrijving Omschrijving Goedkoop* Beginsaldo aantal in exploitatie 321 a. Nieuwe woningen b. Nieuwe wooneenheden c. Overige nieuwe woongelegenheden d. Aankoop bestaande woongelegenheden e. Verkoop woongelegenheden f. Saldo overige mutaties/sloop g. Bijzondere woongebouwen (aantal eenheden) Eindsaldo woongelegenheden 321 * met een huur tot € 374,44 (norm 1-1-2013) ** huurprijs van € 374,44 tot € 574,35 *** huurprijs van € 574,35 tot € 681,02 **** boven € 681,02

Betaalbaar** 2.009 -

Duur*** 152 35 -

Overig**** 11 -

-

-

-

8 -

-

-

2.001

187

11

Huurontwikkeling

omschrijving Verwachte jaaropbrengst huurwoningen Verwachte jaaropbrengst huur niet zijnde woningen Verwachte huurverhoging in % per 1 juli woningen

Kwaliteitsbeleid Omschrijving

Planmatig onderhoud Niet planmatig onderhoud Mutatiekosten Leefbaarheid

Gemiddeld per VHE € 842,67 € 304,94 € 154,61 € 53,58

Totaal 2014 € 2.166.500 € 784.000 € 397.500 € 137.750

30

7.4

2014 € 14.830.000 € 791.000 3½ %

Pagina

7.3

Begrotingsjaar 2014

Financiële continuïteit

OMSCHRIJVING x € 1.000 Jaarresultaat Eigen vermogen Solvabiliteit in % Gemiddelde rentelast leningen o/g in %

2013 -/- € 633 € 46.722 32,1 4,51

2012 -/- € 249 € 47.356 31,9 4,50

2011 € 1.990 € 47.604 32,2 4,59

Balans en Winst & Verliesrekening Onderstaande cijfers zijn omgerekend per VHE

OMSCHRIJVING Totaal opbrengsten Rentelasten Lonen/soc.lasten Overige bedrijfslasten Verhuurdersheffing Saneringssteun Vennootschapsbelasting Jaarresultaat

2014 € 6.611 € 1.462 € 700 € 831 € 499 € 196 € 401 -/- € 998

€ € € €

2013 6.334 1.417 735 1.068

-/- € 249

€ € € €

2012 6.079 1.430 739 788

-/- € 97

€ € € €

2011 5.654 1.447 702 896

-/- € 518

31

7.6

2014 -/- € 2.568 € 44.186 29,0 4,54

Pagina

7.5

8. FINANCIËLE CONTINUÏTEIT 8.1 Onze ambitie voor 2014 We realiseren ons terdege dat we ons werk doen met maatschappelijk geld. Het waarborgen van de betaalbaarheid van huurwoningen zien we als een serieuze opdracht. Het spreekt vanzelf dat daarbij een sobere, doelgerichte cultuur en een zakelijke aansturing past. We krijgen daarbij te maken met steeds meer wettelijke kaders en richtlijnen. De realiteit is dat het verdienmodel van woningcorporaties onder grote druk staat. De omvang van verhuurders- en saneringsheffing en de vennootschapsbelasting staan op gespannen voet met de ambities die er zijn voor bijvoorbeeld de verduurzaming van de woningvoorraad en nieuwbouw. We presenteren desondanks een gezonde, verantwoorde en ambitieuze begroting. Onze speerpunten voor 2014 zijn: Speerpunten  Kennis van en tijdige implementatie van wettelijke kaders en regels  Kosten- en opbrengstenbewustzijn  Kennis van en evaluatie bedrijfsprocessen

Te meten resultaatgebieden  Implementatie gevolgen DAEB / nietDAEB  Pro Rato BTW  Opheffen integratieheffing  Budget- en procesbeheersing

Maatschappelijk effect: Continuïteit van onze kerntaken, beheerste inzet van middelen.

9

Over een aantal elementen, die zijn meegenomen, bestaat twijfel of deze nog wijzigen. Als dat zo is, geeft dat volgens ons hooguit een beperkte wijziging op de verder solide uitkomsten.

Pagina

In 2013 is de betekenis van verschillende toekomstscenario’s doorgerekend voor de financiële continuïteit. Bij de kasstroomoverzichten en de ontwikkeling van de solvabiliteit is rekening gehouden met de gevolgen van de verhuurdersheffing, de saneringsbijdrage en de vennootschapsbelasting, maar ook met de volledige investeringsbegroting nieuwbouw. De resultaten daarvan zijn met RvC, MT, hoofd financiën en de controller besproken9. De uitkomsten maken duidelijk dat we de lasten die het Rijk oplegt kunnen opvangen, zonder dat we de investeringsbegroting nieuwbouw hoeven aan te passen, extra woningen hoeven te verkopen of maximale huurverhogingen toepassen.

32

8.2 Financiële continuïteit De omvang van de heffingen en belastingen betekent dat we maatregelen moeten nemen op verschillende niveaus. Dat zien we terug in de integrale bedrijfsvoering:  Door een beperkte extra huurverhoging.  Doordat we nadrukkelijker sturen op vastgoedwaarde, onder andere door het vaststellen van een kernvoorraad.  We sturen op een gezonde verhouding tussen activiteiten en de vermogenspositie.  We besteden veel aandacht aan goed treasurybeleid.  We kiezen voor een gezonde operationele kasstroom en een solvabiliteit die ruim boven het minimum van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (14 procent) ligt.  We sturen op effectiviteit en kostenbewustzijn (dit gaat verder dan de ontwikkelingen in het onderhoud zoals beschreven in paragraaf 5.4; dit raakt de organisatie in al haar facetten).

We zien daarom nadrukkelijk af van inkomensafhankelijke huurverhoging. Verder zien we af van het doorberekenen van de maximale jaarlijkse individuele huurverhoging in 2014. 8.3 Bedrijfsvoering We sturen onze financiële continuïteit op meerdere manieren. De belangrijkste elementen zijn: 1. Solvabiliteit en kasstromen 2. Kostenbeheersing 3. Treasury 4. Bijzondere uitgaven Deze elementen worden achtereenvolgens beschreven. 8.4 Solvabiliteit en kasstromen De belangrijkste bron van inkomsten voor Het Grootslag zijn de huurinkomsten. We houden rekening met een huuraanpassing van 3,5 procent per 1 juli 2014. Een andere belangrijke bron van inkomsten is de verkoop van bestaande woningen. Met de verkoop realiseren wij een dekking voor de onrendabele investeringen bij nieuwbouw en duurzaamheidmaatregelen. We houden in de begroting rekening met 8 verkoopwoningen. Over de periode 2014 - 2018 hebben wij een positieve operationele kasstroom. Wanneer wij hierbij rekening houden met de genormeerde aflossing van 2% die het WSW hanteert, zien we nog steeds een positieve kasstroom. Bedragen x € 1.000 Cashflow operationele act. Af: 2% genormeerde aflossing

2013 5.202 -1.629

2014 2.566 -1.600

2015 3.161 -1.735

2016 3.494 -1.793

2017 3.158 -1.858

2018 4.799 -1.889

Saldo operationele kasstroom

3.573

966

1.426

1.701

1.300

2.910

De solvabiliteit laat de komende jaren een daling zien. Gezien de hoogte van de solvabiliteit en het minimale weerstandvermogen leidt dat niet tot problemen, ondanks de heffingen de vennootschapsbelasting en de investeringsbegroting. 2014 29,0%

2015 28,3%

2016 27,8%

2017 27,3%

2018 27,6%

8.5 Kostenbeheersing Over de noodzaak om nóg effectiever en efficiënter te werken is al veel gezegd. Het duidelijkste zijn de keuzes voor ons onderhoudsbeleid, zoals de wijziging van onderhoudsystemen en -cycli. Uitgangspunt is dat keuzes niet ten koste gaan van de kwaliteit van onze woningvoorraad. Daarmee zouden we het paard achter de wagen spannen. In ons strategisch vastgoedbeleid maken we in 2014 keuzes voor de samenstelling van onze toekomstige kernvoorraad. Dat leidt op termijn tot besparingen op het af te stoten of te vervangen deel van de woningvoorraad. Het belangrijkste element voor de noodzakelijke kostenbeheersing is echter het breed gedragen besef en de verantwoordelijkheid om onze bedrijfskosten te beperken. Dat wordt ons echter niet gemakkelijk gemaakt! Elke beleidswijziging wordt omgeven door nieuwe beheersmaatregelen en regels. We

33

2013 32,0%

Pagina

Solvabiliteit

begrijpen de behoefte aan controle, maar een deel van de aangescherpte en nieuwe regels streeft zijn doel voorbij en leiden tot extra werk dat de betaalbaarheid verder onder druk zet. 8.6 Treasury We werken met een treasurystatuut, waarin we de visie op ons financieringsbeleid hebben vastgelegd. Het financieringsbeleid is erop gericht renterisico’s te beheersen, een zekere mate van flexibiliteit in de leningenportefeuille te creëren en tijdelijke financiële overschotten veilig en tegen een aantrekkelijk rentetarief weg te zetten. Ook is in het treasurystatuut geregeld dat we continu inzicht hebben in de beschikbare liquiditeiten en te verwachten uitgaven. Daardoor kunnen we snel inspringen bij afwijkingen van prognoses en zo nodig bijtijds geld uitzetten of nieuwe financieringen aantrekken. In 2014 is sprake van herfinanciering voor een bedrag van 2 miljoen euro. De lage rentestand biedt een mooie gelegenheid om goedkoop te herfinancieren, ook voor langere termijn. We werken van nature risicomijdend. Dat betekent ook dat we geen nieuwe activiteiten ontplooien die buiten de DAEB vallen. Daarmee voorkomen we het verplicht aantrekken van commerciële leningen. Niet-DAEB activiteiten in de woningsfeer liggen in onze regio bovendien niet voor de hand door het geringe prijsniveau van koopwoningen. 8.7 Bijzondere uitgaven In 2014 worden we geconfronteerd met de Verhuurdersheffing voor een bedrag van € 1,3 miljoen euro. Voorts betalen we in 2014 0,5 miljoen euro voor het saneringsfonds in de sector. De aanslag voor de vennootschapsbelasting bedraagt circa € 1 miljoen per jaar. Deze post is aanzienlijk toegenomen omdat de compensatiemogelijkheid uit herbestedingsreserve is vervallen voor woningcorporaties.

 

10

De hierboven genoemde verhuurderheffing van 1,3 miljoen euro. De investering in 31 nieuw te bouwen woningen in Langedijk heeft een onrendabele top van 1,8 miljoen euro10. Incidentele hogere onderhoudslasten volgens de meerjaren onderhoudsbegroting. Tegenover de bovengenoemde hogere lasten staan hogere huuropbrengsten door huurverhoging en nieuwbouw. Deze toename ten opzichte van 2013 bedraagt ruim € 750.000.

Er vindt momenteel overleg plaats met de accountant of we deze onrendabele top opnemen. Dat beïnvloedt de cijfers nogal negatief. Als de woningen te zijner tijd worden verkocht aan WBV Langedijk ontstaat eenzelfde positief effect.

Pagina

 

34

8.8 Jaarresultaat Het Grootslag werkt vanuit een gezonde financiële positie. Ons huidige vermogen ligt boven de Astatus van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). We investeren naar vermogen in duurzame woningen, maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid. Het financiële perspectief voor 2014 wijkt af van de prognose voor 2013 en het werkelijke resultaat over 2012. De belangrijkste afwijkingen ontstaan door:

9. BEGROTING 2013

BEDRIJFSLASTEN Afschrijvingen MVA en vastgoedportefeuille Overige waardeveranderingen vastgoed Kosten onderhanden projecten Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten Onderhoudslasten Leefbaarheid Lasten servicecontracten Overige bedrijfslasten TOTAAL BEDRIJFSLASTEN

4.658 1.764 1.273 226 300 2.516 138 248 3.922 15.045

4.624 1.280 222 298 2.074 150 242 2.607 11.497

4.580 252 1.422 197 301 2.228 57 226 1.991 11.254

-

-

359

1.952

4.755

3.724

Rentebaten Rentelasten

270 -/- 3.759

151 -/- 3.619

203 -/- 3.673

Jaarresultaat voor belastingen Belastingen (VPB) Resultaat uit deelnemingen

-/- 1.537 -/- 1.031 -

1.287 -/- 1.300 -

254 - /- 1.177 -/- 249

-/- 2.568

-/- 13

-/- 1.172

Niet gerealiseerde waardeveranderingen Exploitatieresultaat

JAARRESULTAAT NA BELASTINGEN

35

Huren Opbrengsten servicecontracten Overheidsbijdragen Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille Opbrengsten onderhanden projecten Geactiveerde productie eigen bedrijf Overige bedrijfsopbrengsten TOTAAL BEDRIJFSOPBRENGSTEN

BEGROTING 2014 15.621 246 2 1.003 85 40 16.997

Pagina

OMSCHRIJVING BEDRIJFSOPBRENGSTEN

(Bedragen x € 1.000,-) PROGNOSE JAARREKENING 2013 2012 14.865 14.322 252 244 12 6 1.022 426 219 51 96 50 24 16.252 15.337