Woningstichting Het Grootslag. Bewust en overtuigd over de drempel

Woningstichting Het Grootslag

Bewust en overtuigd over de drempel Werkplan 2015

2015

INHOUDSOPGAVE WERKPLAN 2015 ‘BEWUST EN OVERTUIGD OVER DE DREMPEL’ 1.

INLEIDING ....................................................................................... 2

2.

STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN ........................................................ 6

3.

KLANT ............................................................................................ 8

4.

LEEFBAARHEID | WONEN EN ZORG .................................................... 12

5

VASTGOED EN ONDERHOUD DUURZAAM UITVOEREN ............................. 16

6.

ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING ................................................... 23

7.

FINANCIËLE CONTINUÏTEIT ................................................................ 25

8.

SAMENVATTING TWEEDUIZENDVIJFTIEN ............................................. 28

Bewust en overtuigd over de drempel | Werkplan 2015

1

1. INLEIDING BEWUST EN OVERTUIGD OVER DE DREMPEL Een groot deel van onze koers en ons beleid wordt bepaald door de politiek en dan in het bijzonder door de politiek in Den Haag. Er is bij het schrijven van dit werkplan nog veel onduidelijk, behalve dan dat de regering maatregelen neemt die grote gevolgen hebben voor huurders en onze organisatie. Tegelijkertijd zien we dat de economische crisis langzaam plaats maakt voor een broos herstel. Het is in dit stadium nog erg onduidelijk of dit herstel blijvend is en positieve gevolgen heeft voor huurders en onze organisatie. Wij komen redelijk goed uit de vastgoed- en imagocrisis van de afgelopen jaren. Het in 2006 ingezette beleid waarbij de zorgvuldige inzet van middelen centraal staat, heeft ervoor gezorgd dat abrupte of ingrijpende ombuigingen, zoals we dat bij andere corporaties zien, onnodig zijn. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke functie en overtuigt van de koers die we hebben ingezet met onze Toekomstvisie 2012 - 2015 ‘Richting, ruimte en ruggensteun’. Met dezelfde overtuiging bouwen we verder aan de optimale invulling van onze maatschappelijke taken, als onderdeel van onze nieuwe Toekomstvisie 2016 - 2020.

1.1 KOERS HOUDEN We hebben met de Toekomstvisie 2012 - 2015 onze koers bepaald. We volgen de politieke- en maatschappelijke ontwikkelingen nauwlettend en sturen ons beleid voortdurend bij waar dat nodig, gewenst of profijtelijk is. Daar ligt voor iedereen binnen onze organisatie een taak. We bepalen met elkaar wat de beste koers is en welke doelstellingen daarbij horen. Vervolgens zorgen we ervoor dat we dat waarmaken. De gekozen strategie stellen we pas bij als nieuwe weten regelgeving wordt vastgesteld. Deze ‘brede’ aanpak is de reden waarom we de gekozen koers kunnen vasthouden, zelfs binnen de verwachte ontwikkelingen van de Herzieningswet. Ontwikkelingen die op onderdelen tot tussentijdse beleidswijzigingen leiden, melden we in dit werkplan.

1.2 SAMENLEVING IN BEWEGING We staan met elkaar voor grote veranderingen. In alle publieke en maatschappelijke sectoren voelen en merken we dat. Terug naar de kern(taken), minder geld en de nadruk op eigen kracht en verantwoordelijkheid voor burgers en instellingen. Het is een logische ontwikkeling. De toegenomen kennis en behoefte aan zelfbeschikking leidt tot minder vertrouwen in de ‘oude’ instituten (de staat, de kerk, zorginstellingen, woningcorporaties, onderwijs, et cetera). De macht komt in handen van burgers die zelf hun bestaan vormgeven. Zij veranderen de samenleving, ondersteunt door de snelheid en invloed van social media. Er ontstaat een nieuw evenwicht. Burgers organiseren zichzelf en de overheid moet daarop aansluiten. We zien de rol en het gezag van autoriteiten langzaam veranderen: van voorschrijven en handhaven, naar adviseren en partnerschap. Het feit dat deze ontwikkeling samenvalt met forse bezuinigingen en het vele werk die de transities met zich meebrengt, maakt de overgang niet gemakkelijk, maar wel kansrijk. De toenemende zelfstandigheid van burgers vraagt om ‘los te laten’. Dat geldt zowel voor beleid als uitvoering. Beleid maken we met anderen en niet alleen. De uitvoering wordt meer gericht op wat klanten (werkelijk) nodig hebben. Er is meer aandacht voor lokale verschillen en kleinschaligheid, voor groepsverbanden en diversiteit. Kortom, terug naar de menselijke maat. Aandacht voor de eigen omgeving wordt gekoppeld aan een verlangen naar overzichtelijkheid, herkenbaarheid en in sommige gevallen naar de eenvoud van vroeger. Deze ontwikkeling staat op gespannen voet met de noodzaak om nog meer te sturen op soberheid, kostprijs en betaalbaarheid. Hoeveel ruimte houden we overeind voor maatwerk en individuele keuzes? Fundamentele keuzes die we met elkaar moeten maken richting Toekomstvisie 2016 - 2020.


2

1.3 MAATSCHAPPELIJK GEDREVEN Helaas moeten we bij dit alles vaststellen dat niet de huurders en het wonen leidend zijn bij het beleid uit Den Haag, maar vooral de opbrengsten en de regels. Dat sluit slecht aan bij genoemde decentralisatie- en participatietendens. Een slechte keus waar we principieel afstand van nemen. Wij blijven de klant en overige belanghouders centraal stellen bij ons werk aan goede sociale huisvesting binnen de gemeenten Drechterland, Medemblik en Langedijk. Het spreekt vanzelf dat we daarbij zorgvuldig met maatschappelijk geld omgaan en de gebruikte middelen verantwoorden. Nieuw is de komst van een Maatschappelijke Adviesraad (hierna: MA) in 2015. Doel van de MA is de zorg voor een betere verbinding met de samenleving en de maatschappelijke thema’s die spelen. We zien de MA voor woningstichting Het Grootslag en huurdersvereniging De Driehoek als belangrijk klankbord. Vanzelfsprekend houden we in 2015 opnieuw belanghouderbijeenkomsten om het maatschappelijke gehalte van onze nieuwe Toekomstvisie te waarborgen. We maken een bewuste keus om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. We zijn in 2014 partner geworden van MVO Nederland. Dat betekent dat we bij onze bedrijfsbeslissingen niet alleen naar het verdienmodel kijken en het maatschappelijk nut, maar dat ook de gevolgen voor mensen binnen en buiten het bedrijf en het milieu een zwaarwegende rol spelen.

1.4 HERZIENING VAN DE WONINGWET De herziening van de regels voor woningcorporaties zijn nog steeds niet definitief duidelijk. We onderkennen wel de politieke en maatschappelijke realiteit en handelen daarnaar. De hoofdlijnen van de nieuwe weten 1 regelgeving, volgens de ‘Novelle van Blok’ , zijn:  Ons werkveld wordt sterk ingekaderd. Gelijktijdig wordt een nieuw werkveld gecreëerd met de niet2 DAEB in de vorm van een afzonderlijke vastgoedportefeuille.  Nieuwe governance-eisen betekenen aanpassing van de statuten.  Er komen voorschriften waaraan het bestuur van de corporatie moet voldoen. Vooraf is goedkeuring van de minister nodig bij mutaties in het interne toezicht.  De toewijzingsnormen voor verhuur wijzigen. Naast de bestaande tien procent uitzondering komt tien procent toewijzingsmarge voor hogere inkomens. Voor de uitzonderingen op de zogenaamde EU-norm moeten we toewijzingsbeleid opstellen. Beperkend toewijzingsbeleid middels passendheidcriteria wordt min of meer opgedrongen.  We worden gestimuleerd om meer samen te werken met andere partijen (netwerk- en participatiesamenleving). Aan de andere kant stelt de wet flinke beperkingen bij het aangaan van verbindingen. Een nieuw beleidskader speelt hierbij een rol, namelijk ‘de investeringsbeperking’ dat een plafond stelt aan het percentage dat in een verbinding mag komen.

1

Brief van minister Blok (Wonen en Rijksdienst) aan de Tweede Kamer over het wetsvoorstel voor de Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting. 2

Diensten van algemeen economisch belang


3





Zoals het er nu naar uitziet wordt de grootste opgave voor 2015 de administratieve of juridische scheiding in DAEB en niet-DAEB activiteiten. Hierbij komen fiscale en juridische elementen om de hoek kijken. Daarnaast ligt er een stevige en ingewikkelde opgave om eventuele niet-DAEB activiteiten financieel gezond te maken en te houden. Het financieel toezicht op de corporaties wordt verscherpt en komt onder ministeriële verantwoordelijkheid. We hebben ernstige bedenkingen bij deze keus. Eerder dit jaar bleek bij een onderzoek naar het falende toezicht in de zorg, dat het verantwoordelijke ministerie zich teveel met de zorgautoriteit bemoeide. Goed functionerend toezicht is gebaat bij de onafhankelijkheid van de toezichthouder!

1.5 TWEEDUIZENDVIJFTIEN We beschouwen 2015 vanuit meerdere oogpunten als een tussenjaar. 2015 is het laatste jaar van onze huidige Toekomstvisie. We kijken of de huidige doelstellingen zijn gerealiseerd en of plannen/zaken die niet zijn gerealiseerd moeten worden doorgeschoven. In 2015 gaat de sociale huursector over op een ander stelsel. De Herzieningswet en de uitwerking van de DAEB regels veranderen ons werk en onze mogelijkheden. Het is duidelijk dat onze bedrijfsvoering onder nog grotere invloed komt te staan van gemeenten en minister. De wet geeft de voornaamste kaders aan voor onze Toekomstvisie 2016 - 2020. Ambitieus als we zijn, kiezen we er in 2015 voor om te doen wat nodig is en te laten wat niet hoeft. Daarmee houden we onze handen zoveel mogelijk vrij voor het ontwikkelen van de Toekomstvisie en de implementatie van de gevolgen van de Herzieningswet. Dat betekent geen achteruitgang. Bestaande projecten en ontwikkelingen gaan gewoon door.

1.6 FUSIE STICHTING BOSMAN WONINGEN Begin 2015 wordt de voorgenomen fusie met Stichting Bosman Woningen (hierna: SBW) een feit. Hierdoor ontstaat een nieuwe juridische entiteit met circa 2.700 verhuureenheden. In overleg met het aftredende bestuur van SBW worden keuzes gemaakt voor de overdracht van de verhuur, de bewonerszaken en het onderhoud. Het is de bedoeling dat de bewoners zo min mogelijk merken van deze overgang. De administratie is begin 2014 al overgegaan.

1.7 SAMENKRACHT We staan op de drempel van een aantal grote maatschappelijke transities waar wij, maar in het bijzonder onze klanten mee te maken krijgen. Daarmee wordt 2015 een jaar met onzekerheden, nieuwe uitdagingen, nieuwe samenwerkingsvormen en nieuwe mogelijkheden. Het is volstrekt duidelijk dat deze transities mislukken als burgers en publieke- en maatschappelijke instellingen daar niet samen de schouders onder zetten. Samenwerken past prima bij ons karakter getuige de belangrijkste eigenschappen, volgens onze belanghouders: ‘dichtbij, maatschappelijk en samen’. In de moderne verhoudingen betekent dit dat we samen optrekken, elkaar de maat nemen en elkaar aanspreken op te leveren en geleverde prestaties. Dat geldt niet alleen voor professionele partners, maar ook voor huurders en vrijwilligers. Daar kunnen wij uw hulp goed bij gebruiken!


4

1.8 FINANCIËLE POSITIE Ondanks de extra belastingen en heffingen is er sprake van een stabiele financiële situatie. We hebben de effecten van de huidige akkoorden in combinatie met de investeringsbegroting doorgerekend voor de eerstkomende tien jaar. Daaruit blijkt dat we de heffingen en belastingen kunnen betalen, zonder abrupte ombuigingen in onze bedrijfsvoering. De begroting voor 2015 sluit met een positief resultaat.

1.9 LEESWIJZER In ons streven naar efficiency proberen we de teksten te beperken tot de kerninformatie en de bijzonderheden die we in 2015 verwachten. Het werkplan is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 behandelt onze visie en missie, de basis voor de uitvoering in 2015. Daarna vindt u de uitwerking van de voorgenomen activiteiten voor het jaar 2015 volgens de volgende hoofdstukken: 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Klant Leefbaarheid / wonen en zorg Vastgoed en onderhoud duurzaam ontwikkelen Organisatie en bedrijfsvoering Kengetallen Financiële continuïteit Samenvatting Tweeduizendvijftien

1.10 TENSLOTTE Dit werkplan is een samenvatting van de ideeën en ervaringen die we binnen de werkorganisatie van woningstichting Het Grootslag delen. We danken alle medewerkers voor hun inzet bij het tot stand komen van de basis voor dit werkplan en deze begroting. We wensen u veel leesplezier. Hebt u vragen of ideeën? We horen ze graag van u! Wervershoof, 1 november 2014

J. Th (Hans) Kröger, Directeur bestuurder


5

2. STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN Eind 2011 stelden we onze Toekomstvisie ‘Richting, Ruimte en Ruggensteun’ vast. Het is ons kompas voor de jaren 2012 tot en met 2015. Dit werkplan is de vierde en laatste van deze cyclus. Eind 2014 zijn we met de voorbereidingen gestart voor de volgende cyclus (2016 - 2020). In dit hoofdstuk lichten we onze huidige strategie toe.

2.1 MISSIE Onze missie is een korte en bondige ‘merkbelofte’: ‘ONS HUIS, UW THUIS.’

2.2 VISIE De visie op ons functioneren, bestaat uit de bundeling van onze belangrijkste kwaliteiten, volgens onze belanghouders. Deze elementen zijn opgetekend tijdens de rondetafelgesprekken in 2011 en vormen met de missie de basis van onze Toekomstvisie. Deze elementen zijn:   

DICHTBIJ MAATSCHAPPELIJK SAMEN

Uitgeschreven leidt dit tot de volgende visie: “Woningstichting Het Grootslag is een lokaal verankerde, klantgerichte onderneming die investeert in Wonen, Welzijn en Zorg en daarin haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt.”

2.3 STRATEGISCHE ORGANISATIEDOELEN Wat willen we met onze missie en visie bereiken? Dit hebben we in onze Toekomstvisie uitgewerkt in de volgende doelstellingen:

PRIMAIRE TAKEN Doelstelling 1:

Zorgen voor huisvesting voor diegenen die daar op grond van inkomen en/of beperkingen niet zelfstandig in kunnen voorzien binnen ons werkgebied.

Doelstelling 2:

Realiseren en beheren van maatschappelijk vastgoed.


6

KLANT, SAMENWERKING EN MAATSCHAPPELIJK Doelstelling 3:

We werken op basis van gelijkwaardigheid en wederzijdse verantwoordelijkheid.

Doelstelling 4:

Met een gezamenlijk doel werken we met belanghouders, waarbij ieder zijn deel levert/betaalt.

Doelstelling 5:

Onze bijdrage aan de leefbaarheid van de kleine kernen is samen te werken aan de kracht van de gemeenschap en de voorzieningen.

Doelstelling 6:

We leveren maatwerk; op specifieke behoefte afgestemde producten en diensten.

ORGANISATIE, GOVERNANCE EN FINANCIËN Doelstelling 7:

Duurzaam(heid) is een voorwaarde, die geldt voor onze relaties, producten en diensten.

Doelstelling 8:

Goed bestuur en transparantie maken onderdeel uit van ons handelen en borgen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing.

Doelstelling 9:

Ontwikkelen is een collectief proces en maakt integraal onderdeel uit van de ondernemingsstrategie.

TOELICHTING:



Doelstelling 1 vermeldt: ‘… binnen ons werkgebied.’ De overname van appartementen in de gemeente Langedijk voldoet daar niet aan. We hebben daar toch voor gekozen omdat het een tijdelijke collegiale ondersteuning betreft, die niet ten koste gaat van de uitvoering van onze primaire taken.

2.4 PRESTATIEVELDEN BBSH Onze doelstellingen en activiteiten liggen binnen de taken die zijn opgenomen in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Het BBSH bevat de wettelijke regels waaraan woningcorporaties (en gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden. Het BBSH beschrijft zes prestatievelden: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kwaliteit van de woningen Verhuur van de woningen Betrekken van bewoners bij beleid en beheer Financiële continuïteit Leefbaarheid Wonen en zorg


7

3. KLANT 3..1

ONZE DOELEN VOOR 2015

We bieden op de doelgroep afgestemde producten en diensten in betaalbare woningen volgens het principe 'Ons huis uw thuis'. Uitgangspunt is dat onze klant verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen leef- en woonsituatie. We kiezen voor effectieve en duidelijke communicatie waarbij onze klant het kanaal van zijn/haar keuze bepaalt. We stimuleren het gebruik van digitale kanalen.

ONZE SPEERPUNTEN VOOR 2015 ZIJN:

Speerpunten

Te meten resultaatgebieden

1. Succesvolle fusie met Stichting Bosman Woningen 2. Waarborgen van de betaalbaarheid van het wonen (gematigde huurverhoging en effectieve incasso) 3. Waarborgen van betaalbaarheid door een adequaat toewijzingssysteem 4. Verkoop van woningen aan huidige bewoners (doorgeschoven uit 2014) 5. Toegankelijke en eigentijdse communicatie en participatie 6. Maatschappelijke participatie 7. Ontwikkeling schuldhulpverlening.

1. 2. 3. 4. 5.

Blije klanten Huurachterstand en incasso Huurbetaling na verhuizing Verkoopresultaten Nieuwe website, nieuw bewonersblad en toename van het aantal klanten dat Mijn Grootslag gebruikt 6. Oprichting Maatschappelijke Adviesraad en bevorderen van inspraak via huurdersvereniging 7. Inzet bij problematische schulden.

WE WILLEN DE VOLGENDE MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN BEREIKEN:

1. 2. 3. 4.

Continuïteit van goede service- en dienstverlening. Voorkomen van problematische schuldsituaties en persoonlijke dramatiek. Huurders kunnen huurprijs betalen. Meer mogelijkheden om de eigen huurwoning te kopen en het bevorderen van koopmogelijkheden voor de middeninkomens. 5. Toename digitale dienstverlening betekent betere, goedkopere en milieuvriendelijker informatieoverdracht. Andere inhoud bewonersblad zorgt voor effectieve en nuttige woontips. 6. Optimale verbinding met de samenleving en de maatschappelijke thema’s die spelen. 7. Voorkomen van sociale uitsluiting en eenzaamheid. Leefbare buurten en wijken.

3.2 DOELGROEP ONTWIKKELINGEN De nieuwe taakafbakening zoals de minister deze heeft opgenomen in de Herzieningswet luidt: ‘Het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen en het daaraan ondergeschikte direct verbonden maatschappelijk vastgoed’. Deze taakafbakening leidt tot voortzetting van de huidige koers om het sociale


8

woningaanbod en de doelgroep die daarvoor in aanmerking komt te beperken. Voor ons aanbod is dat geen probleem. Nagenoeg onze gehele woningportefeuille voldoet aan de DAEB normen. Onze doelgroep ontwikkelt zich conform de demografische trends van ontgroening en vergrijzing. Voor ons marktaandeel betekent dit dat we ons nog sterker richten op (oudere) een- en tweepersoonshuishoudens. De betaalbaarheid van de doelgroep neemt verder af. De koopkracht daalt al een aantal jaren en de huurstijging ligt boven de inflatie.

3.3 VERHUUR EN VERKOOP VAN WONINGEN De vastgoedmarkt vertoont een broos herstel. Het consumentenvertrouwen is het laatste jaar toegenomen. De koopmarkt klimt voorzichtig uit het dal, dankzij de prijsval van de laatste jaren en de historisch lage hypotheekrente. De onzekerheid op de koopmarkt en zwaardere hypotheekeisen maken consumenten echter schuw. Koppel dat aan de flexibele en een krappe arbeidsmarkt en de grote vraag naar huurwoningen is verklaard. De vraag naar huurwoningen staat op termijn onder druk door bevolkingskrimp. Tegenover de lastendaling voor de financiering van koopwoningen de laatste jaren, staat een sterke prijsstijging voor het huren. Dat heeft onze aandacht.

VERHUUR Ondanks het grote aantal reacties op sommige woningen, is de acceptatiegraad voor sommige segmenten en locaties (zeer) matig. De nieuwe Regionale Huisvestingsverordening die in september 2014 is vastgesteld biedt meer ruimte om in te spelen op deze marktomstandigheden. Woningen en appartementen waar nauwelijks vraag naar is kunnen we voortaan ook verhuren via andere mogelijkheden. Bijvoorbeeld het ‘toonbankmodel’, waarbij de eerste die zich voor de sleutels meldt de woning kan huren. Daarmee proberen we leegstand te voorkomen. Een ander instrument waarmee we de vraag kunnen sturen is het loslaten van de leeftijdsgrens voor seniorenwoningen. Daar maken we in 2015 keuzes in. Er komt op 1 januari 2015 alweer een nieuwe Huisvestingswet met nieuwe voorschriften. De essentie van deze wet is dat alleen regels gesteld kunnen worden aan de verdeling van woningen als er schaarste is en dat aangetoond kan worden. Als er sprake is van schaarste, schrijft de wet voor dat er een samenhangend pakket van maatregelen komt waarmee de oorzaken van deze schaarste tijdens de werkingsduur van de Huisvestingsverordening worden aangepakt. De wetgever is voorstander van zo min mogelijk regels. Tegelijkertijd blijkt uit de Herzieningswet en de toelichting daarop dat de minister wel voorstander is van toewijzingsregels (niet te verwarren met de verdelingsregels van de Huisvestingsverordening) om de betaalbaarheid te kunnen garanderen. Dat betekent dat er druk ligt op het hanteren van passendheidscriteria. Dat komt overeen met het advies van de Bestuurscommissie van Aedes die zich begin 2014 met het betaalbaarheidsvraagstuk in de huursector heeft beziggehouden. Dit is voor ons een behoorlijke koerswijziging. We zijn lang tegenstander geweest van het toepassen van passendheidcriteria. We gaven woningzoekenden de verantwoordelijkheid om zelf die keus te maken. Dat was echter in een andere tijd met een andere maatschappelijke opdracht en andere mogelijkheden. Ons werkveld is dusdanig veranderd dat we dit niet langer overeind kunnen houden. In een interne visiebijeenkomst bleek dat er veel draagvlak is om meer te sturen op passende verhuur en doelmatiger beheer om de betaalbaarheid te kunnen garanderen. Op de weg daar naartoe, liggen een aantal stevige dilemma’s die we met elkaar moeten uitwerken in 2015. Dat doen we in nauw overleg met medewerkers, huurdersvereniging, collega-corporaties en gemeenten.


9

VERKOOP Het voornemen om in 2014 meer bestaande woningen aan huidige bewoners te verkopen, schuiven we door naar 2015. Reden daarvan is dat we pas eind 2014 / begin 2015 in ons Strategisch Vastgoed Beleid (hierna: SVB) vaststellen welke woningen voor verkoop in aanmerking komen.

3.4 HUURDERSVERTEGENWOORDIGING / INSPRAAK BIJ BELEID EN BEHEER Als de parlementaire enquêtecommissie woningcorporaties iets duidelijk heeft gemaakt, dan is het wel dat woningcorporaties hun centrale positie in de samenleving kwijt zijn. Bij de evaluatie van onze huidige participatiekaders, met een vertegenwoordiging van huurdersvereniging De Driehoek, is dit een punt van aandacht geweest. We hebben ons de vraag gesteld waarom er zo weinig inspraak is van bewoners in ons werk of dat van de huurdersvereniging. Eén van de conclusies is dat onze werkwijze soms te oplossingsgericht is, waardoor we een aantal stappen in het inspraakproces overslaan. Dit betekent dat we voortaan eerder overleg zoeken met huurders of huurdersvertegenwoordiging zoals bewonerscommissies of De Driehoek. We moeten ervoor waken dat we niet alles zelf verzinnen en al van A tot Z geregeld hebben als we om inspraak vragen. Met huurdersvereniging De Driehoek hebben we de afspraak gemaakt dat zij bij de evaluatie of wijziging van bepaalde beleidsonderwerpen vanaf het begin gesprekspartner zijn. Ze krijgen de bevoegdheid om jaarlijks een proces aan te wijzen voor evaluatie. Een andere conclusie is dat we voortdurend moeten werken aan onze relatie met de samenleving. In 2015 richten we een Maatschappelijke Adviesraad op (hierna: MA). Doel is de zorg voor een betere verbinding met de samenleving en de maatschappelijke thema’s die spelen. De MA kan zowel voor woningstichting Het Grootslag als huurdersvereniging De Driehoek een belangrijk klankbord zijn. We hebben gekozen om de MA een klankbordfunctie te geven in plaats van vergaande inspraakbevoegdheden. Daarmee respecteren we de wettelijke bevoegdheden en de huidige positie van huurdersvereniging De Driehoek. De meerwaarde van de klankbordfunctie ligt vooral in het toenemen van kennis over maatschappelijke ontwikkelingen en -behoeften. We realiseren ons dat grotere betrokkenheid van bewoners en samenleving mede afhangt van de kanalen die we daarvoor inzetten. De toegenomen diversiteit in de samenleving vraagt om verschillende communicatiekanalen. Daarom maken we steeds vaker gebruik van social media. Daarnaast investeren we in een nieuw bewonersblad, een modernere website en de uitbreiding van de functionaliteiten van Mijn Grootslag.

3.5 BETAALBAARHEID De betaalbaarheid van huurwoningen staat onder grote druk. Door de toenemende woningkwaliteit, verhuurderheffing, saneringssteun en belastingen, neemt die druk toe. We doen er alles aan om de huuraanpassingen zo laag mogelijk te houden. Uitgangspunt is dat het gemiddelde huurverhogings-percentage voor 2015 2,5 procent bedraagt (1,5 procent inflatie plus 1 procent voor de Verhuurdersheffing). Begin 2015 maken we een definitieve berekening of we dit percentage kunnen verlagen. We bespreken de uitkomsten daarvan met huurdersvereniging De Driehoek. We leveren een bijdrage aan het beperken van de woonlasten door:  Het treffen van duurzaamheidsmaatregelen.  Een laag gemiddeld streefhuurniveau (65 procent van maximaal toegestaan).  Het beperken van onze bedrijfslasten.  Extra woningverkopen.  Passendheidscriteria bij de woningverhuur.


10

3.6 HUURACHTERSTANDEN Na een aantal jaren van koopkrachtdaling, neemt de koopkracht in 2014 voor de meeste inkomensgroepen toe. Tegelijkertijd zien we dat het aantal huishoudens met schulden en het aantal huishoudens dat langdurig van een minimum inkomen leeft, toeneemt. De crisis en de toename van huurders met problemen leidt tot een hogere huurachterstand. Het helpt daarbij niet dat gemeenten hun schuldhulpverlening niet of onvoldoende op orde hebben. Daarover hebben we in 2014 nadrukkelijk het overleg gezocht met gemeenten, maar tot dusverre nog zonder tastbaar resultaat. We houden dat in 2015 in de gaten. Intern zijn we de laatste jaren overgegaan tot maatwerkaanpak. Daarbij grijpen we alle mogelijkheden aan om huurachterstand van individuele huishoudens niet uit de hand te laten lopen.


11

4. LEEFBAARHEID | WONEN EN ZORG 4.1 ONZE DOELEN De zorg over de kwaliteit van onze samenleving neemt toe. Dat is logisch gezien de enorme maatschappelijke opgave die voor ons ligt. De zorgtransities gaat gepaard met de opdracht dat iedereen voor zichzelf zorgt. Alleen de groep die dat niet kan, mag een beroep doen op ondersteuning uit het collectieve stelsel. Dat zorgt voor een tweedeling; er is een omvangrijke bevolkingsgroep die niet de (financiële) mogelijkheid heeft om voor zichzelf te zorgen én er is een groeiende groep die überhaupt niet voor zichzelf kan zorgen. Onze rol bij leefbaarheid verandert langzamerhand; de bijdrage aan leefbaarheid wordt door de overheid beperkt tot een rol aan de zijlijn. Die proberen we met verve te vervullen.


Speerpunten


1. Deelname aan de maatschappelijke transitie. 2. Continuïteit woon-/zorgvastgoed.

1. Bewonerssignalen. 2. Verhuurbaarheid


1. Langer zelfstandig wonen in goede omstandigheden. 2. Zorgen voor de continuïteit van voldoende zorgvastgoed voor de toekomst.

4.2 DEELNAME AAN MAATSCHAPPELIJKE TRANSITIES Om maatschappelijke onduidelijkheid te voorkomen, worden leefbaarheidstaken en de rol van de woningcorporatie in de toekomst bij voorkeur vastgelegd in de lokale Woonvisie en vertaald in wederzijdse prestatieafspraken. We leveren een bijdrage aan dit taakveld door het signaleren van (individuele) leefbaarheidsproblematiek. Daarmee leveren we een belangrijke bijdrage aan de maatschappelijke transities. Een groot deel van onze huurders zijn afhankelijk van publieke voorzieningen en -regelingen. Leefbaarheidsvraagstukken komen bij onze doelgroep verhoudingsgewijs veel voor. Dat is ook de reden waarom we deelnemen aan het sociale wijkteam, overleg met dorpsraden organiseren, WonenPlus ondersteunen, et cetera. Gemeenten hebben op dit taakveld de regiefunctie. We maken graag goede netwerkafspraken met hen over preventie en aanpak. Zoals aangegeven, richten we in 2015 een Maatschappelijke Adviesraad op. Hiermee zijn we beter in staat om onze maatschappelijke positie en opdracht inhoud te geven. We kiezen voor een brede samenstelling in de MA waardoor de belangrijkste maatschappelijke terreinen vertegenwoordigd zijn. Terreinen die aansluiten op onze kerntaken. We werven specifieke deelnemers met een zorgen welzijnsachtergrond, maar ook deelnemers op persoonlijke titel, die hun maatschappelijke sporen hebben verdiend. De huurdersvereniging is ook vertegenwoordigd in de MA, zodat zij kan profiteren van de informatie die wordt uitgewisseld. Of onze sponsoractiviteiten op termijn nog mogelijk zijn is onduidelijk. Vooralsnog continueren we onze beperkte, maar zeer belangrijke bijdrage aan verschillende verenigingen in ons werkgebied als ondersteuning van de leefbaarheid. Dat doen we op verschillende manieren, door het plaatsen van reclameborden, het


12

adverteren in verenigingsbladen en het ondersteunen van bijzondere activiteiten. De Sinterklaasintochten en de verschillende kerkenveilingen kunnen in 2015 op onze steun rekenen. Dat geldt ook voor het Beste Buurt Idee.

Reclamebord bij Handbalvereniging DTS’48, Westwoud

4.3 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO) In 2014 zijn we partner geworden van MVO-Nederland. MVO is een integrale visie op duurzame bedrijfsvoering. Bij bedrijfsbeslissingen maken we een afweging tussen de verschillende maatschappelijke en economische effecten. We houden daarbij rekening met alle belanghebbenden zoals klanten, medewerkers, omwonenden, leveranciers en investeerders. We staan in contact met onze belanghouders omdat we willen weten wat nodig is en samenwerking tot betere resultaten leidt. Het spreekt vanzelf dat we transparant zijn over onze activiteiten, de inzet van middelen en de maatschappelijke effecten hiervan. MVO is een moreel kompas voor onze maatschappelijke activiteiten. Het levert geen nieuwe werkzaamheden of -activiteiten op, maar vraagt wel om een hoge mate van maatschappelijk bewustzijn en een duidelijke focus op mensen, milieu en het verdienmodel. Zie voor meer informatie het MVO-manifest: http://www.mvonederland.nl/system/files/media/mvo_manifest_partner.pdf

4.4 AANDACHT VOOR INDIVIDUELE BEWONERS Het aantal bewoners met meervoudige problematiek neemt toe. De meeste daarvan redden zich op eigen kracht, maar er blijft een groep die hulp nodig heeft. Die groep neemt toe door de zorgtransitie waarbij de zelfredzaamheid en het verplicht (langer) zelfstandig wonen centraal staan. Dit legt druk op onze organisatie. De minister ‘helpt daarbij’ door te stellen dat wij alleen mogen signaleren en de aanpak over moeten laten aan andere partijen. Dit vraagt om andere keuzes binnen onze dienstverlening. Begeleiding en aanpak van bijvoorbeeld overlast en betaalbaarheidsproblematiek schuiven we eerder door naar externe partijen. Dit vereist goede afspraken. De maatschappelijke verandering, waarbij burgers meer verantwoordelijkheid krijgen voor hun eigen leef- en woonsituatie heeft gevolgen voor onze dienstverlening. Het hoge serviceniveau dat we nu in het dagelijks onderhoud hanteren wordt in 2015 geëvalueerd en mogelijk teruggebracht naar de verdeling volgens het ‘Besluit kleine herstellingen’. Meer verantwoordelijkheid bij bewoners, moet verspilling en schade aan woningen en installaties voorkomen. Bij een mogelijke beleidswijziging of de invoering van een serviceabonnement, zien we toe op de financiële effecten voor huurders. Geschetste ontwikkelingen vragen om een mentaliteitsverandering bij ons en onze huurders. Dat kan niet zonder richtlijnen voor communicatie en uitvoering. Die zullen we in 2015 met medewerkers en huurdersvereniging De Driehoek opstellen. Huurders die een steuntje in de rug nodig hebben en die al enkele jaren van ons huren, kunnen eenmalig een kleine vergoeding van ons ontvangen om hun woning op te knappen. Hiervoor gebruiken we het Grootslag OndersteuningsBudget (GOB). Dit beleid continueren we.


13

4.5 LANGER ZELFSTANDIG WONEN Door de vergrijzing en de veranderingen in de zorg, huisvesten we steeds meer ouderen en zorgbehoevenden. Omdat mensen zo lang mogelijk zelfstandig moeten wonen, krijgen we meer ruimte in het toewijzingsbeleid. De bestaande tien procent ‘vrije’ toewijzingsruimte wordt verdubbeld voor de categorie hogere inkomens. Deze extra tien procent is niet uitsluitend voor ouderen bestemd, maar ook voor andere groepen hogere inkomens. Voor de invulling van deze toewijzingsruimte ontwikkelen we beleid. Langer zelfstandig wonen vraagt om een adequaat hulp- en zorgaanbod. Gemeenten richten hun organisaties in op de nieuwe taken van de WMO-2015. Overleg met zorg-, welzijns- en woonpartijen is noodzakelijk om deze ontwikkelingen met succes uit te voeren. We werken daar graag aan mee. Onderdeel van deze ontwikkeling is de uitvoering van welzijn- en zorgtaken op wijkniveau. De gemeente Medemblik heeft hiervoor als pilot het Wijkteam Andijk opgericht in 2013. Eind 2014 is dit uitgebreid met Onderdijk, Wervershoof en Zwaagdijk-Oost en samengevoegd tot ‘Wijkteam Oost’. Wij participeren hierin. Hiermee wordt zorg en welzijn dichter bij de burger gebracht, zorgvragen op wijkniveau opgelost en vrijwilligerswerk gestimuleerd. Het Wijkteam bestaat momenteel uit de volgende disciplines: opbouwwerker, WMO-consulent, jongerenwerker, medewerker welzijnsplein en Centrum Jeugd en Gezin, Maatschappelijk werker, wijkverpleegkundige en een woonconsulent. Wijkteam Andijk

Langer zelfstandig wonen hangt mede af van de geschiktheid van het woningaanbod. Dit heeft onze aandacht. Onze nieuwbouw is daar bijna volledig op gericht. Voor de bestaande bouw wordt dit aandachtspunt uitgewerkt in ons Strategisch Vastgoed Beleid.

4.6 WONENPLUS We werken al lang en nauw samen met WonenPlus. Wij ondersteunen met raad en daad en bieden onze kantoorfaciliteiten aan. Dat heeft geleid tot het huisvesten van een WonenPlusloket binnen ons kantoor. Wij ondersteunen het goede werk van WonenPlus ook financieel. WonenPlus levert een belangrijke bijdrage aan het langer zelfstandig wonen van ouderen en zorgbehoevenden.

4.7 ZORGVASTGOED Het scheiden van wonen en zorg en de hoge eigen bijdrage voor het intramuraal wonen leiden ertoe dat wachtlijsten sterk afnemen en er frictieleegstand ontstaat. Dat doet zich tot nu toe nagenoeg alleen voor in de ouderenzorg, maar daar zal het niet bij blijven. Het is de vraag in hoeverre dit ons in de (nabije) toekomst raakt, direct en indirect via de verhuur van in- en aanleunwoningen. De huidige verzorgingshuizen in onze werkgebied zijn tamelijk incourant voor het zelfstandig huisvesten van mensen zonder indicatie. Dat betekent dat de huidige verzorgingshuizen op middellange termijn alleen nog een functie hebben voor zware dementie, zware somatiek en geriatrie. Een andere, maar veel duurdere, mogelijkheid is het ingrijpend renoveren van de verzorgingshuizen. De realiteit is dat het verdienmodel van zorginstellingen voortaan buiten het vastgoed ligt. We spreken regelmatig met zorginstellingen over deze veranderingen en het beheersen van de gevolgen.

4.8 MAATSCHAPPELIJK VASTGOED


14

Het grootste deel van ons zorgvastgoed is gebouwd via het principe van scheiden van wonen en zorg. Bij nieuwbouw stellen we eisen aan de flexibiliteit en de transformatiemogelijkheid. De huidige zorgtransitie zien we als overbruggingsfase. De realiteit is dat we in de toekomst (2025 - 2060) veel zorgvastgoed nodig hebben in Nederland om de grote ‘grijze golf’ te huisvesten. Dat zal voor een deel in nieuwe woonzorgconcepten gebeuren en voor een deel in verbeterd bestaand zorgvastgoed. Nieuwe woonzorgconcepten ontstaan vooral uit de behoefte aan zelfsturing. We volgen deze ontwikkelingen op de voet. Met de verhuur van GOED-en, dorpshuizen en een multifunctionele accommodatie leveren we een belangrijke maatschappelijke bijdrage aan de vitaliteit van kernen.


15

5 VASTGOED EN ONDERHOUD DUURZAAM UITVOEREN 5.1 ONZE DOELEN VOOR 2015 We streven naar degelijk vastgoed, dat naar functie, omvang en kwaliteit is afgestemd op de (toekomstige) 3 vraag. Onderhoud en uitbreiding van onze kernvoorraad zijn gericht op een goed rendement, tegen scherpe kosten. Het verduurzamen van de woningvoorraad is onze grootste opgave. We kiezen voor een hoog ambitieniveau, waarmee we de toekomstige woonlasten van onze huurders willen beperken.


Speerpunten


1. Bepalen van onderhoudsmaatregelen voor de kernvoorraad en de nietkernvoorraad. 2. Bepalen herstructureringsopgave. 3. Bepalen duurzaamheidsopgave voor de kernvoorraad en de niet kernvoorraad. 4. Integrale evaluatie van het serviceniveau van het dagelijkse onderhoud. 5. Aanpassing van het programma van eisen voor nieuwbouw.

1. Respectievelijk ‘goed en doelmatig’ en ‘sober en doelmatig’. 2. Transformatieopgave woningportefeuille. 3. Complexbeheerplannen. 4. Huurders- vs verhuurdersonderhoud (Besluit kleine herstellingen). 5. ‘Maatje minder’ en onderhoudsarme woningen.


1. 2. 3. 4.

Rendementsverbetering kernvoorraad.

5.

Afstemmen woningkwaliteit op demografische ontwikkeling en beperking van investeringsniveau.

Kwaliteitsverbetering kernvoorraad. Beperken woonlasten en verhogen toekomstwaarde kernvoorraad. Vergroten verantwoordelijkheid bewoners, tegengaan van verspilling, zorg voor betaalbaarheid.

5.2 STRATEGISCH VASTGOED BELEID (SVB) In 2014 is de strategische vastgoedontwikkeling voor de periode 2015 - 2020 vastgesteld met de titel ‘een vastgoedportefeuille met toekomst’. In het eerste deel, de marktoriëntatie, wordt beschreven met welke 3

De kernvoorraad is onze ‘ijzeren voorraad’. Het zijn de woningen die we in de toekomst nodig hebben om onze primaire taak, ‘het verhuren van voldoende betaalbare en goede sociale huurwoningen’ te kunnen uitvoeren. De niet-kernvoorraad bestaat uit woningen die we in de toekomst verkopen of slopen in combinatie met nieuwbouw.


16

demografische- en maatschappelijke trends, regels en systemen we te maken hebben. Een mix van deze factoren bepaalt de toekomstige woningvraag. Het verschil tussen vraag en aanbod bepaalt onze transformatieopgave. Transformatie gebeurt steeds minder via nieuwbouw en steeds meer via aanpassing van de bestaande woningvoorraad. Dit vraagt om een andere manier van denken en handelen: vanuit het perspectief dat verreweg het grootste deel van ons toekomstig vastgoed er al staat en aangepast moet worden aan toekomstige eisen van duurzaamheid en functionaliteit. Conclusies van de marktoriëntatie zijn dat de omvang van onze toekomstige vastgoedportefeuille vooral wordt begrensd door de bouwmogelijkheden en de regels voor de doelgroep die we mogen huisvesten. Op basis van marktoverwegingen is een voorzichtig afnemende huurwoningvoorraad in de gemeente Medemblik een reëel perspectief. Voor Drechterland is juist een toename van het aantal huurwoningen gewenst. De nieuwbouwmogelijkheid in beide gemeenten is echter (zeer) beperkt. Dat is een serieus punt van aandacht gezien de transformatienoodzaak die door veroudering van de woningvoorraad, veranderende woonwensen en de veranderende doelgroep ontstaat. De nieuwbouwmogelijkheden die we hebben, zetten we vooral in voor de realisatie van levensloopbestendige woningen. De functionaliteit van dit woningtype maakt dit het beste antwoord op de toekomstige woningvraag. In deel 2 van het SVB zijn de beheersen verbetermaatregelen beschreven voor onze vastgoed portefeuille. We beschrijven de maatregelen onder andere via doelgroepenbeleid, kernvoorraad, kwaliteit, onderhoud en verduurzaming. De belangrijkste opgaven daaruit voor 2015 zijn:  bepalen beheersmaatregelen voor de kernvoorraad en de niet-kernvoorraad  bepalen herstructureringsopgave  bepalen duurzaamheidsopgave voor de kernvoorraad.

5.3 DUURZAAMHEIDSBELEID In onze Toekomstvisie 2012 - 2015, stelden we een fors ambitieniveau vast voor onze woningvoorraad. We willen onze woningen verduurzamen tot een A-label, doch tenminste een B-label. De uitvoeringstermijn hangt vooral af van het uit te voeren planmatig onderhoud. Combinatie van verduurzaming en planmatig onderhoud betekent een effectieve en betaalbare aanpak. Vanuit dezelfde praktische overweging kiezen we ervoor om de uitvoering van duurzaamheidmaatregelen de ene keer te bundelen en de andere keer te faseren. We zijn voorzichtig met kapitaalvernietiging. Integrale verduurzaming in combinatie met ingrijpende renovatie komt waarschijnlijk alleen voor bij ouder woningbezit dat we binnen onze kernvoorraad willen houden.


17

In 2013 is het Nationaal Energieakkoord afgesloten. De energiebesparingsambitie daarvan halen we ruim. De termijn (2020) niet. Medio 2014 is voor al onze woningen het energielabel vastgesteld. Het is bizar, maar in 2015 komt er alweer een nieuw energielabel. In het nieuwe systeem bestaat het energielabel uit een getal dat samenhangt met de berekeningssystematiek, de Energie-index. Aanvankelijk zou zelfs de indeling in labelklassen (A tot en met G) vervallen. Dat is nu gelukkig niet het geval. De letter van het energielabel blijft voor de huursector bestaan, maar wordt op een andere manier vastgesteld. Op basis van tien stappen in plaats van 150. Dit is een minder nauwkeurige weergave van de energieprestatie van de woning. Het energielabel (de letter) speelt een belangrijke rol in communicatie over energiebesparing. Het label is onderdeel van het Woningwaarderingsstelsel (WWS) en bepaalt dus mede de hoogte van de huur. Begin 2015 wordt een nieuw WWS vastgesteld door de minister. Dit betekent een aanpassing voor zowel de huidige waardering als de streefhuren.

5.4 WERKZAAMHEDEN AAN DE BESTAANDE WONINGVOORRAAD Het onderhoud niveau van ons woningbezit is gemiddeld goed. Daardoor worden we niet geconfronteerd met grootschalige verbeterplannen of groot onderhoud, behoudens de ambitie om de woningvoorraad te verduurzamen. De onderhoud- en vervanging cycli zijn de laatste jaren op een aantal onderdelen verlengd. Onder meer omdat we hoogwaardige materialen toepassen. We besteden verder veel op regiebasis uit bij ZZP’ers en doen meer zelf met onze eigen onderhoud-medewerkers. Het resultaat daarvan is hoge scores op klanttevredenheid en een lagere kostprijs. Deze efficiencyslag continueren we in 2015. Dat geldt eveneens voor de integratie van werkzaamheden van de teams Vastgoed en Wonen. Eenmaal per vier jaar voeren we preventief onderhoud uit aan ons woningbezit. Voor 2015 staat een integrale evaluatie van het serviceniveau van het dagelijkse onderhoud en de effectiviteit daarvan op de agenda. De vraag is of we huurders niet meer zelf verantwoordelijk kunnen en moeten houden voor het (dagelijkse) onderhoud. Het gaat daarbij om elementen als huurderonderhoud, preventief onderhoud en individuele woningverbetering. Uitgangspunt is een optimale inzet van middelen (voorkomen van verspilling) en het behoud van de betaalbaarheid van onze woningen. In 2015 continueren we de ontwikkeling van Mijn Grootslag, ons digitale huurdersportaal. Daarvan maakt de implementatie van de planningsmodule onderdeel uit. Doelstelling is dat bewoners daarmee zelf afspraken kunnen maken voor het dagelijks onderhoud.

DAGELIJKS ONDERHOUD De begroting voor het dagelijks onderhoud aan ons woningbezit bedraagt € 825.000. Dat is ruim € 150.000 minder dan de begroting van 2014. De daling van het aantal reparatieverzoeken in 2013 bleek geen incident te zijn maar zette zich in 2014 door. Daar houden we in de begroting voor 2015 rekening mee.

REGULIER MUTATIEONDERHOUD We gaan uit van een mutatiegraad van 8,5 procent en een gemiddeld bedrag van € 750 per woning. Op organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 162.000. Team Vastgoed stuurt het onderhoud van mutatiewoningen aan met veel werkzaamheden.

INFREZEN SCHAKELMATERIAAL We verwachten minder verzoeken voor het infrezen van schakelmateriaal bij (mutatie)woningen en lagere kosten door een andere manier van uitbesteden (ZZP-ers). We ramen hiervoor een bedrag van € 15.000 ( € 62.250 in 2014).


18

REPARATIEONDERHOUD We houden rekening met 3.800 reparatieverzoeken (2014: 4.200) voor een bedrag van € 130 per opdracht. Op organisatieniveau betekent dit een bedrag van € 494.000.

PREVENTIEF ONDERHOUD We voeren naar verwachting bij 640 woningen preventief onderhoud uit á € 110 (2014: € 142,50). Dit kost € 70.400.

CALAMITEITEN Op basis van onze ervaringen over het huidige en de afgelopen jaren, schatten we dat we een bedrag van € 100.000 voor bijzonderheden nodig hebben.

PLANMATIG ONDERHOUD De begroting voor het planmatig onderhoud aan ons woningbezit bedraagt 2,8 miljoen euro in 2015. Dat is ongeveer € 350.000 meer dan de begroting voor 2014.

BIJZONDERE PROJECTEN EN ENKELE GETALLEN Het budget voor keukenvervanging is verlaagd. We geven hier minder geld aan uit omdat er minder vraag is van bewoners. In 2014 werd een bedrag begroot van € 181.500. Dit is verlaagd naar € 121.000. Voor het vervangen van houten vloeren is een bedrag opgenomen van € 181.500. Deze werkzaamheden voeren we tegenwoordig in eigen beheer uit waardoor we een behoorlijk bedrag besparen in vergelijking met uitbesteden. In dit bedrag zitten tevens de kosten voor omvangrijke werkzaamheden aan vrijkomende huurwoningen (mutatiewoningen). Voor 31 seniorenwoningen aan de Noordervoert en Duyvenbrug in Hoogkarspel is een bedrag opgenomen voor het isoleren van de vloeren en het herstellen van houtrot. Door het isoleren van de vloeren lossen we een ‘koudebrug’ op. Iets wat al jaren tot vochtproblemen leidt bij deze woningen en vooral aan het licht komt als de bewoner een gesloten vloerbedekking gebruikt als marmoleum. Daarnaast wordt houtrot aan onderdorpels hersteld. Voor het isoleren is een bedrag begroot van € 90.750 en voor het houtrotherstel € 18.750. Bij 14 bovenwoningen aan De Weel en Kleine Immert in Hoogkarspel, worden de houten galerijschermen vervangen door onderhoudsarme galerijschermen. De houten staanders zijn hier en daar in slechte staat. We kiezen daarom voor onderhoudsarme schermen zodat we er in de toekomst geen schilderwerk meer hoeven uit te voeren. De geraamde investering bedraagt € 15.800. In 2013 spraken we met Wilgaerden af dat het zusteroproepsysteem van de in- en aanleunwoningen bij het Noorderlandhuis in Hoogkarspel moet worden vervangen. Daarvoor is in de begroting van 2014 een bedrag van € 87.850 opgenomen. Op basis van andere keuzes van Wilgaerden is aanvullend budget nodig van € 93.775 voor 2015. Eind 2014 wordt een begin gemaakt met de vervanging.

BUITENSCHILDERWERK We voeren € 517.000 aan schilderwerk uit. Het gaat om een controlebeurt bij 245 woningen (19 complexen) en 2 verzamelgebouwen. Een volledige schilderbeurt wordt uitgevoerd bij 258 woningen (18 complexen) en 2 verzamelgebouwen.


19

CV KETELS We vervangen 115 CV ketels. Bij 1 complex vervangen we gelijktijdig met de ketel de bestaande WTWinstallatie door een vraag gestuurd ventilatiesysteem. Voor de ketelvervanging is € 208.700 begroot.

STRAATWERK 2

Voor het straatwerk wordt een bedrag begroot van € 42.016. We herstellen circa 1.303 m straatwerk.

DAKRENOVATIE Bij 4 complexen (35 woningen) staat een dakrenovatie gepland. Daarvoor is een bedrag begroot van € 309.000. De daken worden op de meest optimale manier, van buitenaf, geïsoleerd. Als er geen spouwmuurisolatie bij deze woningen aanwezig is, wordt dat meteen aangebracht. Dat geldt ook voor de vervanging door geïsoleerde vloeren als er houten vloeren aanwezig zijn. De bewoners krijgen de keus om tegen een huurverhoging pv-panelen te laten aanbrengen.

ASBEST Voor het inventariseren en verwijderen van asbest is een bedrag opgenomen van € 75.000. In 2015 vinden de laatste asbestinventarisaties plaats. Waar dat redelijkerwijs mogelijk is, wordt het asbest verwijderd. Bij 3 2 complexen wordt 294 m asbestgolfplaten vervangen door asbestvrije golfplaten. Hiermee is een bedrag gemoeid van € 21.344.

DAKRAMEN 93 dakramen worden vervangen. Hiervoor is € 59.380 begroot. We kiezen bewust voor dakramen met een kunststofcoating. Deze hebben een geringe meerprijs, maar zijn gemakkelijker schoon te houden waardoor ze langer mooi blijven.

LIFTEN De lift bij de Meerkoet wordt vervangen. Het is uitzonderlijk dat een lift na 13 jaar al vervangen moet worden. Deze lift staat veelvuldig in storing en is van slechte kwaliteit. Onderdelen zijn vaak moeizaam te krijgen of moeten speciaal gemaakt worden. Daardoor is het al meerdere keren voorgekomen dat de lift langer dan een week buitenbedrijf is. Dat is onacceptabel. Voor de liftvervanging is een bedrag begroot van € 79.860. Tijdens de renovatie wordt een tijdelijke traplift aangebracht voor de bewoners.

VEILIGHEIDSKEURING In 2014 laten we de technische installaties van circa 100 woningen keuren, zodat ze het Kiwa certificaat “Veilig” krijgen.


20

5.5 CIJFERS ONDERHOUD BESTAANDE WONINGVOORRAAD Hieronder zetten we nog een aantal belangrijke cijfers met betrekking tot het dagelijks- en planmatig onderhoud op een rij.

EEN AANTAL CIJFERS OP EEN RIJ: Nummer

Omschrijving

Werkzaamheden planmatig onderhoud, waarvan: 1. Vervanging keukens 2. Vervanging badkamers 3. Vervanging CV ketels 4. Dakrenovatie (incl. verduurzaming) 5. Schilderwerk 6. Vervanging houten vloeren Werkzaamheden dagelijks onderhoud, waarvan: 1. Reparatieverzoeken 2. Preventief onderhoud 3. Mutatieonderhoud 9. Calamiteiten

Begroot totaal

Gemiddeld per VHE

€ 2.791.000 € € € €

121.000 181.500 208.700 309.000

€ € €

517.000 181.500 825.000

€ € € €

494.000 70.400 162.000 100.000

€ 1.085

€ 321

5.6 NIEUWBOUW Onze huidige nieuwbouwportefeuille is relatief omvangrijk. Totaal leveren we in 2015, met een mogelijke uitloop naar begin 2016, 84 nieuwe woningen op. Deze aantallen zijn inclusief de 31 appartementen in Langedijk. Speerpunt voor 2015 is de aanpassing van het programma van eisen voor nieuwbouw. Belangrijkste opgave is het bouwen van nieuwbouwwoningen die een maatje minder groot zijn. Het verschil met recent opgeleverde nieuwbouwprojecten zit hem vooral in de keus voor (veel) minder m3 op de verdieping. Dat moet de investering in nieuwbouw binnen de perken houden. Ander onderdeel daarbij is het zo onderhoudsarm mogelijk bouwen. Daarmee verlagen we de onderhoudskosten op termijn. We proberen daarbij te bewaken dat toekomstige besparingen niet te zeer ten koste gaan van de esthetische duurzaamheid. Tegenover minder m3 staan hogere energieprestatie-eisen voor nieuwbouw per 1 januari 2015. De wijzigingen zijn het gevolg van de afspraken uit het Lenteakkoord energiezuinige nieuwbouw, dat in 2008 is gesloten. Het Lenteakkoord is een belangrijke Nederlandse stap om te voldoen aan de doelstellingen van de herziene Europese richtlijn Energieprestatie van gebouwen (EPBD). De meest in het oog springende maatregel is het aanscherpen van de energieprestatie voor vrijwel alle gebruiksfuncties. Zoals al langer bekend, gaat de energieprestatiecoëfficiënt (EPC) voor woningbouw op 1 januari 2015 van 0,60 naar 0,40. Deze aanscherping verhoogt de noodzaak tot het opstellen van een efficiënt gebouwen installatieconcept.


21

EEN OVERZICHT VAN DE ACTIVITEITEN VOOR 2015: P. KISTEMAKERSTRAAT ANDIJK, 13 GRONDGEBONDEN WONINGEN Op de locatie waar eerst door USP vastgoed B.V. een aantal twee-onder-één-kap-woningen en vrije kavels werd aangeboden, bouwen we 13 woningen waarvan 8 levensloopbestendige woningen en 5 eengezinswoningen. De eengezinswoningen worden mogelijk verhuurd met toekomstig kooprecht. De vermoedelijke oplevering is eind 2015 - begin 2016.

FRUITTUINEN ANDIJK, 6 LEVENSLOOPBESTENDIGE WONINGEN In de derde fase van dit bestemmingsplan bouwen we zes levensloopbestendige woningen. De vermoedelijke oplevering is medio 2015.

PLAN TANGO TERREIN HOOGKARSPEL, 9 GRONDGEBONDEN WONINGEN Op een braakliggend terrein achter het Tango tankstation realiseren wij samen met een ontwikkelaar 9 levensloopbestendige woningen. Deze woningen nemen wij turnkey af. De vermoedelijke oplevering is eind 2015.

PLAN REIGERSBORG-NOORD III HOOGKARSPEL, 12 LEVENSLOOPBESTENDIGE WONINGEN In dit voorlopig laatste uitbreidingsplan aan de noordwestzijde van Hoogkarspel starten wij in 2014 met de bouw van 12 levensloopbestendige woningen. De vermoedelijke oplevering is eind 2015.

PLAN REIGERSBORG-NOORD III HOOGKARSPEL, 6 GESTAPELDE APPARTEMENTEN Van Zeeman hebben we in een blok van 8 gestapelde woningen, 3 beneden- en 3 bovenwoningen overgenomen in Reigersborg Noord. Het is een welkome uitbreiding voor starters en voorziet in de toekomstige groei van het aantal alleenstaanden. De vermoedelijke oplevering is eind 2015.

PLAN SCHUITVAERDER ONDERDIJK, 7 EENGEZINSWONINGEN In 2014 hebben we in overleg met USP vastgoed B.V. besloten om een aantal woningen uit de koop over te nemen en om te zetten naar huur. Daarmee bespoedigen we de realisatie van dit bestemmingsplan en realiseren we eengezinswoningen op een van de mooiste locaties in Onderdijk. De vermoedelijke oplevering is eind 2015 - begin 2016.

CENTRUM LANGEDIJK, 31 APPARTEMENTEN. Medio 2015 leveren we 31 appartementen op in Langedijk. Deze appartementen hebben we overgenomen van Woningbouwvereniging Langedijk (WBL) omdat zij de huidige grote nieuwbouw-opgave niet zonder ondersteuning aan kan. Met deze overname maken we de realisatie van een nieuwbouwproject in de sociale huursector mogelijk. Zodra WBL voldoende financiële mogelijkheden heeft, neemt zij de appartementen, mogelijk fasegewijs, van ons terug. Toewijzing en beheer worden volledig uitgevoerd door WBL.


22

6. ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING 6.1 ONZE DOELEN VOOR 2015 Een veel gehoorde opmerking is dat verandering de enige constante factor is. In dit werkplan zijn veel van de huidige en komende veranderingen toegelicht. Deze veranderingen vragen veel van onze organisatie. Wij denken dat we er klaar voor zijn. Niet omdat het moet, maar omdat we gewend zijn mee te bewegen. We zijn gemotiveerd, in staat om doelen en beleid bij te stellen en te realiseren. Ons motto is: ‘veranderen doen we samen’. Logisch, blije collega’s maken het verschil!

SPEERPUNTEN VOOR 2015:

Speerpunten


1. Realisatie Toekomstvisie 2016-2020. 2. Goed Werkgeverschap. 3. Digitaal bewustzijn van medewerkers en adequate inzet van automatisering. 4. Implementatie van digitale factuurverwerking.

1. Invloed van interne en externe belanghouders via de inzet van ronde tafels 2. Nulmeting goed werkgeverschap 3. Toename van digitale dienstverlening, vermindering fysieke contacten en minder papiergebruik. 4. Een goed en efficiënt werkend factuursysteem.


1. Een ambitieuze missie en strategie waarmee duidelijk wordt wat, hoe en met wie we dat doen en hoe we dat verantwoorden 2. Blije en betrokken medewerkers. Een positief imago. 3. Klantgerichte dienstverlening tegen minder kosten. 4. Doelmatiger, goedkoper en milieuvriendelijker bedrijfsprocessen.

6.2 VERANDERING In dit werkplan is veel geschreven over verandering. Het wordt een spannende tijd, dat is duidelijk. Het is een boeiend en bijzonder proces. We zijn ervan overtuigd dat verandering alleen slaagt als mensen begrijpen waarom verandering nodig is en zij ruimte krijgen om daar zelf keuzes in te maken. Een groot deel van de veranderingen wordt ons vanuit Den Haag opgelegd, en daar hebben we het maar mee te doen. Dat geldt niet voor de aanpak. Echte verandering komt van binnenuit. De houding die daarvoor nodig is bij medewerkers, ontstaat niet door ze een bepaalde handelswijze of gedrag op te dringen, maar door overleg, begrip, een gezamenlijke aanpak en waar nodig de juiste middelen. Veranderingen pakken we met onze hele organisatie op. Zo leveren we met elkaar een aandeel in de richting die onze organisatie gaat en de inrichting van beleid en processen welke daarmee samenhangen. Iedereen is medeverantwoordelijk voor de toekomst van zijn/haar werk.


23

6.3 DUURZAAM INZETBAAR Het is niet vanzelfsprekend dat geschetste veranderingen voor iedere collega gemakkelijk zijn. Medewerkers en management hebben een gedeelde verantwoordelijkheid om te zorgen dat zij (medewerkers én management) duurzaam inzetbaar zijn. De werkgever biedt hiervoor tijd, ruimte en budget. Medewerkers kunnen deze mogelijkheden gebruiken om inzetbaar te blijven. 'Samen veranderen’ draagt bij aan dit doel. Het is hard en serieus werken om als medewerker en organisatie overeind te kunnen blijven. Dat vraagt van beide een grote mate van inzet, respect en begrip. We oriënteren ons in 2015 op de aanschaf van een model voor ‘Goed Werkgeverschap”. De aanschaf hangt primair af van de kosten en de toegevoegde waarde. Het strategisch HR beleid omvat alle keuzes en activiteiten met als doel het optimaal afstemmen van mensen en strategie. Te formuleren HR beleid ligt vanzelfsprekend in lijn met onze strategische keuzes. Dat betekent dat de Toekomstvisie 2016 - 2020 de kaders voor ons toekomstige HR beleid bepaalt. Centraal staan deze vragen:  Waar willen wij als organisatie naar toe?  Welke kwaliteiten hebben wij daarvoor nodig?  Hoe kunnen wij deze kwaliteiten optimaal benutten en ontwikkelen? Begin 2015 houden we een rondetafelbijeenkomst met medewerkers. Die bijeenkomst gaat over verandering, talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Hoe kijken medewerkers en leidinggevenden daartegenaan en wat hebben zij daarvoor nodig? Uitgangspunt is dat we met elkaar nadenken wat onze klanten aan medewerkers nodig hebben. Daaruit volgt het ontwikkelen van de cultuur, de waarden en het gedrag dat klanten willen zien. Alleen als we daarin slagen, kunnen we onze doelen realiseren.

6.4 WERKPROCESSEN / KWALITEIT / ICT Automatisering speelt een dominante rol in onze bedrijfsvoering. Onze interne informatievoorziening loopt bijna geheel via intranet. De Cloud technologie zorgt voor een steeds efficiëntere verbinding van onze organisatie met klanten en aannemers. ‘Mijn Grootslag’ is de werknaam voor het huurders-portaal. We verbeteren Mijn Grootslag door de implementatie van een planningsmodule voor het dagelijkse onderhoud. Het groeiende gebruik van social media in de samenleving biedt meer mogelijkheden voor de participatie met klanten. Dat vereist een andere toepassing van de verschillende kanalen dan tot nog toe. Inzet van cloud en social media betekent toename van digitale werkprocessen. Daarmee neemt de efficiency toe. Aandachtspunt is de houding en kennis van medewerkers ten opzichte van social media en digitalisering. Daar ligt nog een opgave voor ons. Eind 2014 gaan we over op een systeem voor digitale factuurverwerking. De implementatie daarvan loopt door in 2015. Dit proces levert op termijn veel arbeids- en controlebesparingen op. Kwaliteit is van groot belang omdat het mogelijkheden oplevert voor besparing en een bijdrage kan leveren aan een positief imago. Kwaliteit kan worden verbeterd door een goede combinatie van klantwaardering en adequate beheersinstrumenten.


24

7. FINANCIËLE CONTINUÏTEIT 7.1 ONZE DOELEN VOOR 2015 De herziening van de Woningwet zal ons werkveld ‘ingrijpend’ veranderen. Of dat ons ingrijpend raakt is de vraag. We zijn al jaren bezig om onze doelstellingen af te stemmen op de redelijke maatschappelijke behoeften én de maatschappelijke middelen. Middelen die hoofdzakelijk worden opgebracht door doelgroepen die het niet breed hebben. Dat vraagt om sober doelgericht beheer. De rijksbijdrage stijgt de eerstkomende jaren en dat vraagt om passende maatregelen. De omvang van verhuurderheffing, saneringssteun en vennootschapsbelasting staan op gespannen voet met de ambities die er zijn voor bijvoorbeeld de verduurzaming van de woningvoorraad en nieuwbouw. We presenteren desondanks een gezonde en sluitende begroting.


Speerpunten


1. Kennis van en tijdige implementatie van nieuwe wettelijke kaders en regels. 2. Administratieve verwerking van de voorgenomen fusie met Stichting Bosman Woningen. 3. Garanderen betaalbaarheid.

1. Implementatie gevolgen DAEB / nietDAEB 2. Administratieve volledigheid en juistheid. 3. Woonlastenontwikkeling.


1. Continuïteit van onze kerntaken, doelmatige inzet van middelen. 2. Correcte en transparante weergave van de inzet van middelen. 3. Betaalbare woonlasten.

7.2 FINANCIËLE CONTINUÏTEIT De omvang van de verhuurderheffing, de saneringssteun en de vennootschapsbelasting (VPB) aan de ene kant en de zorg voor de betaalbaarheid aan de andere kant, betekent dat we maatregelen nemen op verschillende niveaus:  Een zo beperkt mogelijke huurverhoging.  Nadrukkelijk sturen op de vastgoedwaarde van ons woningbezit.  Strategische woningverkoop (in aantallen, rendementsoverwegingen en locaties).  Een gezonde verhouding tussen activiteiten en onze vermogenspositie.  Het beperken van bedrijfslasten.  Veel aandacht voor goed treasurybeleid.  Beperken van de VPB.


25

7.3 BEDRIJFSVOERING We sturen onze financiële continuïteit op meerdere manieren. De belangrijkste elementen zijn: 1. Solvabiliteit en kasstromen 2. Kostenbeheersing 3. Treasury 4. Bijzondere uitgaven Deze elementen worden achtereenvolgens beschreven.

7.4 SOLVABILITEIT EN KASSTROMEN De belangrijkste bron van inkomsten voor Het Grootslag zijn de huurinkomsten. We houden rekening met een huuraanpassing van 2,5 procent per 1 juli 2015. Een andere belangrijke bron van inkomsten is de verkoop van bestaande woningen. Met de verkoop realiseren wij een dekking voor de onrendabele investeringen bij nieuwbouw en duurzaamheids-maatregelen. We houden in de begroting rekening met 12 verkoopwoningen. Als er meer woningen verkocht worden, worden de opbrengsten aangewend om extra af te lossen op de leningenportefeuille. Over de periode 2015 - 2019 hebben wij een positieve operationele kasstroom. Wanneer wij hierbij rekening houden met de genormeerde aflossing van 2% die het WSW hanteert, zien we nog steeds een positieve kasstroom. Bedragen x € 1.000 Operationele kasstroom Af: 2% genormeerde aflossing

2014 3.955 -1.568

2015 4.172 -1.619

2016 3.752 -1.689

2017 3.344 -1.830

2018 4.626 -1.923

2019 3.169 -1.869

Saldo kasstroom -/- 2% aflossing

2.387

2.553

2.063

1.514

2.703

1.301

De solvabiliteit laat de komende jaren een daling zien. Gezien de hoogte van de solvabiliteit en het minimale weerstandvermogen leidt dat niet tot problemen, ondanks de heffingen, de vennootschapsbelasting en de grote hoeveelheid investeringen in de komende jaren. 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Solvabiliteit 32,2% 31,3% 28,1% 27,7% 28,5% 28,7%

7.5 KOSTENBEHEERSING De effecten van doelgericht en doelmatig werken zijn groot. De inspanningen van de laatste jaren hebben tot aanzienlijke besparingen geleid en tot hogere opbrengsten. De grootste besparingen zijn zichtbaar in het onderhoud en de treasury, geholpen door de historisch lage rente. Meer woningverkoop en huurharmonisatie verhogen de opbrengsten. Het toenemende kostenbewustzijn in onze organisatie levert daarnaast op verschillende werkterreinen positieve effecten op.

7.6 TREASURY We werken met een treasurystatuut, waarin we de visie op ons financieringsbeleid hebben vastgelegd. Het financieringsbeleid is erop gericht renterisico’s te beheersen, een zekere mate van flexibiliteit in de leningenportefeuille te creëren en tijdelijke financiële overschotten veilig en tegen een aantrekkelijk rentetarief weg te zetten. Ook is in het treasurystatuut geregeld dat we continu inzicht hebben in de beschikbare liquiditeiten en te verwachten uitgaven. Daardoor kunnen we snel inspringen bij afwijkingen van prognoses en zo nodig bijtijds geld uitzetten of nieuwe financieringen aantrekken. In 2015 is sprake van


26

herfinanciering voor een bedrag van € 4 miljoen, daarnaast is voor nieuwbouw ongeveer € 3,5 miljoen nodig. Omdat nog steeds sprake is van een lage rentestand, kan de financiering goedkoop aangetrokken worden. Dit heeft een positief effect op de gemiddelde rentelast.

7.7 BIJZONDERE UITGAVEN De Verhuurderheffing zal in 2015 oplopen tot een bedrag van € 1,5 miljoen euro. Daarnaast houden we voor 2015 rekening met een bijdrage aan het saneringsfonds van € 300.000. Ten tijde van opstellen van de begroting heeft het Centraal Fonds Volkshuisvesting aan de minister voorgesteld de saneringsbijdrage voor 2015 naar nihil te brengen. Omdat de minister hier nog niet op heeft gereageerd, houden we in de begroting nog wel rekening met een bijdrage. Door vorming van een fiscale onderhoudsvoorziening is de aanslag vennootschapsbelasting voor de jaren 2012 tot en met 2014 naar nihil gebracht. Vanaf 2015 ontstaat naar verwachting voor het eerst een te betalen bedrag, deze bedraagt ongeveer € 800.000.

7.8 JAARRESULTAAT Het Grootslag werkt vanuit een gezonde financiële positie. Zowel het WSW als het CFV oordelen hier positief over. We investeren ons maatschappelijk vermogen in de sociale volkshuisvesting. Het financiële perspectief voor 2015 ligt in lijn met de prognose voor 2014. Op de volgende onderdelen wijkt het af:

  

Door meer nieuwbouw is sprake van hogere huuropbrengsten, maar ook van hogere rentelasten. Hogere onderhoudslasten volgens de meerjarenonderhoudbegroting, mede het effect van het aflopen van het verlaagde BTW tarief per 1 juli 2015. In 2014 zijn ruim meer woningen verkocht dan begroot was: prognose is 15 woningen, begroot is 8 woningen. In de begroting voor 2015 is rekening gehouden met 12 woningen.


27

8. SAMENVATTING TWEEDUIZENDVIJFTIEN 8.1

BELANGRIJKE EXTRA TAKEN IN 2015

Naast onze reguliere werkzaamheden ligt er een behoorlijk werkpakket voor 2015. Centraal staan de volgende twee activiteiten: 1. 2. 3.

8.2

De uitwerking en invoering van de Herzieningswet 2014 (nieuwe Woningwet). Het opstellen van de Toekomstvisie 2016 - 2020. Uitwerking van de laatste punten uit de toekomstvisie

SAMENVATTING VAN DE EXTRA TAKEN IN 2015

Deze thema’s hebben we hieronder gesplitst en geeft een beeld dat het veel van onze capaciteit in 2015 vraagt: Waarbij opgemerkt dat de teksten in blauw al in 2014 in ontwikkeling is en veelal ook een uitvoering is van de Toekomstvisie, de teksten in groen zijn zaken die door veranderende weten regelgeving moeten worden opgepakt en de teksten in zwart zijn nieuwe punten.  

De fusie met Stichting Bosman Woningen uit Venhuizen Opstellen jaarstukken 2014 voor Stichting Bosman Woningen

   

Invoeren Goed Werkgeverschap Implementatie digitaal salarispakket Implementatie factuurverificatie Implementatie werkkostenregeling

  

Ontwikkeling van een nieuw bewonersblad Uitbreiding van de mogelijkheden van huurdersportaal Mijn Grootslag Verdere digitalisering van onze dienstverlening

 

Uitwerking en ontwikkeling serviceabonnement (samen met de huurdersvereniging) Introductie Maatschappelijke Adviesraad ( samen met de huurdersvereniging)

   

Bepalen niveau beheersmaatregelen voor de kernvoorraad en de niet-kernvoorraad Bepalen herstructureringsopgave Bepalen duurzaamheidsopgave voor de kernvoorraad en de niet-kernvoorraad Aanpassing van het programma van eisen voor nieuwbouw volgens het principe ‘maatje minder’

    

Implementatie toetsingscriteria woningtoewijzing Ontwikkelen uitzonderingsbeleid op EU-norm (tweemaal tien procent) Administratie / juridische scheiding DAEB | niet DAEB Opstellen en implementatie toewijzingscriteria Aanpassing woningwaardering en streefhuren

 

Vernieuwing van onze website (invoering 2016) Integrale evaluatie van het serviceniveau van het dagelijkse onderhoud


28

Woningstichting Het Grootslag. Bewust en overtuigd over de drempel

Recommend Documents