II.
TINJAUAN PUSTAKA
A. TOYOTA BUSINESS PRACTICES Toyota Motor Corporation (TMC) adalah perusahan multinasional yang mempunyai prinsip dalam mengembangkan perusahaannya. Prinsip tersebut dikenal dengan Toyota Way. Toyota Way dapat menyatukan seluruh anggota Toyota di seluruh dunia. Toyota berkeinginan menjadi perusahaan global di mana anggotanya berada di tempat yang berbeda, namun dapat mengerti dan mengimplementasikan nilai-nilai dari Toyota Way. Adapun nilai – nilai dalam toyota way dapat dilihat pada Gambar 1 di bawah ini.
Gambar 1. Nilai – Nilai pada Toyota way
Toyota Way menekankan tentang dua hal, yaitu Continuous Improvement dan Respect for people. Continuous Improvement dibagi menjadi tiga elemen, yaitu challenge, kaizen (continuous improvement), dan genchi genbutsu (go and see). Sedangkan Respect for people dibagi menjadi 2 elemen, yaitu Respect dan Teamwork. Respect for people dalam Toyota tidak hanya difokuskan pada melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya. Toyota beranggapan bahwa dengan menghargai dan meningkatkan teamwork pekerjanya dapat meningkatkan Toyota Way yang satu lagi, yaitu Continuous Improvement. Toyota way dapat dicapai dan dijalankan hanya melalui pengalaman yang didapat dari pekerjaan sehari-hari. Oleh kerena itu, dikembangkan Toyota Business Practices (TBP), sebagai sarana untuk menerapkan Toyota Way secara jelas di pekerjaan sehari-hari. Intisari konsep di balik TBP adalah model pemecahan problem TBP Drive and Dedication sebagai pedoman motivasi. (Toyota Institute, 2005) Hubungan antara Toyota Way, Toyota Business Practices, dan Drive and Dedication dapat dilihat pada Gambar 2.
2
Gambar 2. Toyota Way, Toyota Business Practices, dan Drive and Dedication
Toyota Way menyampaikan nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus melaksanakannya untuk mencapai prinsip pedoman Toyota. Dua konsep inti dari Toyota Way adalah Kaizen / Continuous Improvement (perbaikan yang terus-menerus) dan Respect for People (hormat kepada sesama). Maksud dari continuous improvement adalah tidak pernah merasa puas dengan kondisi saat ini dan selalu mencari solusi yang efektif dan praktis. Sedangkan respect for people merupakan tindakan melakukan yang terbaik untuk Toyota dengan membawa keberhasilan perusahaan melalui pengembangan skill karyawan. (Liker, 2008) Drive and dedication merupakan panduan motivasi yang diperlukan saat melalukan pemecahan masalah (Toyota Institute, 2005), antara lain :
1. Customer first Selalu berfikit dan bertingak untuk kepentingan customer dan tempatkan kepentingannya di atas kepentingan yang lainnya.
2. Selalu konfirmasikan tujuan dari pekerjaan Selalu membiasakan melakukan konfirmasi kepada diri sendiri tentang tujuan yang sebenarnya dari pekerjaan kita. Jangan menyimpang dari tujuan dan sasaran utama ketika terfokus pada tugas tertentu.
3. Rasa memiliki dan tanggung jawab Menyadari bahwa kita harus bertanggung jawab atas pekerjaan yang kita lakukan.
4. Visualisasi (mieruka) Visualisasikan dan sharing problem semua pihak terkait agar mudah dimengerti. Selain itu visualisasikan juga hal-hal yang perlu seperti data, rencana, kondisi, opini dan sebagainya.
5. Memutuskan berdasarkan fakta di tempat kerja Menghilangkan prasangka dan praduga, mencampuradukkan fakta dan prasangka.
melihat
objek
apa
adanya.
Tidak
6. Berfikir dan bertindak secara presistent Berfikir mendalam dan komitmen terhadap penyelesaian tugas dengan keyakinan tinggi dan pantang menyerah.
7. Bertindak cepat dan tepat waktu Cepat tanggap terhadap kebutuhan customer. Jika perlu dilakukan tindakan sementara terlebih dahulu hingga penyelesaiannya ditemukan.
8. Mengikuti setiap proses dengan tulus dan penuh komitmen Mengikuti setiap proses sesuai urutan yang ditetapkan.
3
9. Komunikasi secara menyeluruh Komunikasi dengan tulus dan menyeluruh dengan semua stakeholder hingga mereka benarbenar memahami.
10. Melibatkan semua stakeholder Melibatkant im dan pihak terkait untuk menambah pengetahuan dan kebijakan serta memaksimalkan efisiensi dan hasil dari suatu grup. Toyota Business Practices merupakan pola sistematis proses kerja yang mengintegrasikan kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar pertumbuhan secara terus-menerus dan mengejar kepuasan. Oleh karena itu, penyelesaian penyelesaian permasalahan dalam Toyota dilakukan secara sistematis, agar pada akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh.Untuk menjadi suatu perusahaan yang menarik bagi masyarakat, Toyota selalu melanjutkan perkembangannya dengan menerapkan menerapkan TBP untuk memecahkan suatu masalah. TBP terdiri dari 8 step yang dikelompokkan ke dalam 4 tahap (PDCA), yaitu : Plan (klarifikasi problem, breakdown problem, tentukan target, analisa root cause, membuat rencana countermeasure), Do (pelaksanaan countermeasure), Check (evaluasi hasil dan proses), serta Action (standarisasi proses yang berhasil).
1. Klarifikasi Problem Tujuan dari klarifikasi problem adalah membuat permasalahan-permasalahan menjadi jelas. Permasalahan digambarkan dalam bentuk sebuah celah (gap) antara situasi saat ini dengan situasi ideal (keadaan yang diharapkan). Celah tersebut diperoleh dengan membandingkan Current situation (situasi saat ini) dan ideal situation (situasi seharusnya) yang merupakan tujuan akhir dari proyek yang dilakukan. dilakukan. Dalam klarifikasi problem dibagi menjadi 3 proses, yaitu :
a. Mengklarifikasi ultimate goal (tujuan utama) dari pekerjaan ataupun proyek yang dilakukan. b. Mengklarifikasi Current situation dan ideal situation dari pekerjaan yang dilakukan. c. Memvisualisasikan gap sebagai permasalahan yang terjadi. Sketsa dalam mengklarifikasi problem dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Skema klarifikasi problem 2. Breakdown Problem Problem (gap) antara ideal situation dan current situation, biasanya besar dan samar karena tersusun dari problem-problem kecil. Sehingga sangat sulit untuk menemukan root cause (akar permasalahan) maupun pemecahannya. Oleh karena itu perlu melakukan breakdown problem untuk menemukan akar permasalahannya secara efektif dan efisien.
4
Setelah melakukan breakdown problem, memilih problem berdasarkan prioritas, kemudian melihat proses untuk menemukan point of occurence (letak permasalahan) melalui genba genchi genbutsu (pada tempatnya, pergi ketempat kejadian, melihat langsung pada faktanya) dengan mengumpulkan fakta-fakta secara kualitatif dan kuantitatif. Problem yang diperoleh pada point of occurence disebut problem to tackle. Breakdown problem dan klarifikasi point of accurence dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Breakdown problem dan klarifikasi point of occurrence
3. Tentukan Target Untuk membantu dalam menetapkan target digunakan pola SMART (Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time base). base). Sehingga semua permasalahan dapat terukur. Ada beberapa acuan yang secara umum digunakan sebagai dasar penetapan target, yaitu :
a. Target yang ditetapkan perusahaan b. Target customer c. Kondisi terbaik yang pernah dicapai d. Hasil dari analisa e. Kesepakatan bersama tanpa didukung data akurat Dalam menentukan target terdapat dua tipe target, yaitu target kuantitatif dimana dapat dijabarkan dengan jumlah konkrit dan target kualitatif dimana sulit untuk dijabarkan. Sebagai contoh, target kuantitatif mencakup jumlah penjualan mobil, persentase cost reduction, atau lead time. time. Sedangkan target kualitatif mencakup pengetahuan manusia, tingkat skill, tingkat kepuasan, brand image dan struktur bisnis. Sebuah target harus dijabarkan secara terukur dan konkrit sehingga hasil dari implementasi countermeasure dapat diuji. Sehingga diperlukan semacam indikator untuk menguji hasil pada target kualitatif. Ilustrasi problem to tackle dapat dilihat pada Gambar 5 di bawah ini.
Gambar 5. Skema dalam penentuan target
5
4. Analisa Root Cause Dari masalah-masalah yang lebih kecil pada tahap 2, dilakukan analisa root cause. Untuk menemukan root cause diperlukan investigasi secara terus-menerus dengan melakukan genba genchi genbutsu. Analisa root cause dilakukan pada semua aspek (4M : Man, Method, Machine, Material ). dapat dilihat pada Gambar 6 di bawah ini.
Gambar 6. skema dalam analisis Root Cause
5. Membuat Rencana Countermeasure Penanggulangan yang direncanakan bukanlah penanggulangan sementara tetapi harus berupa penanggulangan yang permanen. Terdapat perbedaan antara bentuk penanggulangan sementara dan penanggulangan permanen. Penanggulangan sementara (temporary countermeasure): 1. Di gunakan untuk mengatasi yang tidak diinginkan dan membawa situasi ke dalam kondisi semula pada jangka waktu tertentu. 2.
Tidak dapat memperbaiki akar masalah.
3.
Masalah dapat timbul kembali
Penanggulangan permanen (countermeasure): 1.
Dapat menghilangkan akar masalah.
2.
Memecahkan masalah diprioritaskan pada titik terjadinya.
3.
Mencegah masalah untuk timbul kembali.
Untuk mempermudah dalam membuat rencana penanggulangan digunakan analisa 5W 1H sebagai berikut : -
WHAT
Solusi penanggulangan
-
WHY
Sasaran/Target
-
WHERE
Tempat
-
WHEN
Kapan waktunya
-
WHO
Penanggung Jawab
-
HOW
Detail aktivitas
6. Pelaksanaan Countermeasure Countermeasure (penanggulangan) dilaksanakan sesuai rencana yang telah dibuat pada langkah 5. Perlu dilakukan koordinasi dengan pihak-pihak yang terkait dengan masalah ini. Setelah itu dilakukan evaluasi terhadap hasil tiap sub-aktivitas. Untuk mempermudah dalam
6
visualisasi digunakan Tools : Control Chart. Skema pelaksanaan Countermeasure dapat dilihat pada Gambar 7 di bawah ini.
Plan – Do – Check Action
Gambar 7. Skema Pelaksanaan Countermeasure 7. Evaluasi hasil dan proses Evaluasi hasil secara keseluruhan dilakukan pada langkah 7. Dalam langkah ini dilihat hasil total yang telah dicapai. Selain itu dilihat dilihat juga dampak yang ditimbulkan dari aktivitas dalam penyelesaian masalah ini terhadap faktor-faktor lainnya. Aktivitas yang dilakukan pada saat mengevaluasi hasil dan proses antara lain :
a. Periksa hasil dengan menggunakan tolak ukur yang sama (tool, satuan, periode waktu). b. Evaluasi pula efek samping yang tidak diharapkan baik dalam bentuk Quality, cost, delivery, safety, dll.). c. Buat ringkasan tentang keuntungan yang diperoleh dari hasil improvement. d. Bila hasil penanggulangan kurang memuaskan, periksa kembali kembali rencana kerjanya. 8. Standarisasi proses yang berhasil Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpanan, maka dibuat tindakan koreksi dari pemecahan masalah ini. Standarisasi baru dicapai dengan tindakan plan – do – check – Action secara terus – menerus sehingga tercipta kaizen yang akan menghilangkan Gap. Skema standarisasi yang sukses dapat dilihat pada Gambar 8 di bawah ini. NEW STANDARD
GAP
KAIZEN
STANDARD
Gambar 8. Skema Standarisasi yang sukses
7
B. Proses Pembuatan Baut Proses pembuatan baut terdiri dari rangkaian proses. Terdiri dari proses dari proses forming, rolling, machining, hingga sorting. Proses forming ini yaitu proses pembentukan material menjadi bahan siap bentuk. Setelah dilakukan proses pembuatan ulir pada baut sesuai dengan standar yang diminta. Proses pembuatan baut juga digunakan proses machining, yaitu proses yang digunakan untuk menggambarkan pemindahan bahan dari benda kerja, itu meliputi beberapa proses, yang biasanya kita membagi dalam kategori sebagai berikut : •
Pemotongan, umumnya melibatkan satu titik atau alat potong multipoint, masingmasing geometri dengan jelas seperti pada Gambar 9.
•
Abrasive proses, seperti grinding.
•
Proses permesinan non-tradisional, menggunakan listrik, kimia, dan sumber energi yang optimal.
Gambar 9. Proses machining (http://wikipedia.com)
C. Ergonomi Ergonomi berasal dari bahasa Yunani, Ergo artinya kerja dan Nomos artinya peraturan atau hukum (Oborne, 1995). Dengan demikian, ergonomi dapat diartikan sebagai ilmu atau aturan tentang bagaimana seharusnya melakukan suatu kerja. Terdapat beberapa pengertian ergonomi, antara lain : a.
Ergonomi adalah aplikasi dari informasi ilmiah yang menitik beratkan pada hubungan manusia terhadap disain suatu alat, system, dan lingkungan untuk digunakan oleh manusia. Ergonomi adalah ilmu yang menyesuaikan antara pekerjaan dengan produk dengan penggunanya (Pheasant, 1986).
b.
Ergonomi adalah cara memandang dunia, berpikir tentang manusia, dan bagaimana interaksinya dengan seluruh aspek dalam lingkungannya, perlengkapannya, dan situasi kerjanya (Oborne, 1995).
c.
Ergonomi merupakan ilmu yang lebih menitik beratkan penyesuaian pola kerja terhadap tenaga fisik dari tubuh pekerja untuk menyesuaikan dengan pekerjaan (OSHA, 2000:1).
d.
Ergonomi adalah ilmu yang mempelajari interaksi manusia, mesin, dan lingkungan yang bertujuan untuk menyesuaikan pekerjaan dengan manusia (Bridger, 1995).
Dibeberapa negara, istilah ergonomi tidak digunakan untuk disiplin ilmu ini. Seperti di amrika utara menggunakan istilah Human Engineering atau Human Factor Engineering. Dan ergonomi di Jepang menggunakan istilah Labour Science ( Roudou Kagaku ) . Meskipun ada perbedaan istilah, namun defenisi, prinsip, dan tujuan sama.
8
Secara umum, ergonomi dapat didefinisikan sebagai suatu ilmu atau aturan yang mengkaji kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik manusia serta interaksi dengan lingkungan, peralatan, mesin, dan prosedur kerja untuk mencapai kondisi keselamatan, kenyamanan, kesehatan, dan produktifitas yang optimal.
D. Keselamatan dan Kesehatan Kerja Produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan. Salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah kesehatan kerja, Perusahaan perlu memelihara kesehatan para karyawan, kesehatan ini menyangkut kesehatan fisik ataupun mental. Kesehatan para karyawan yang buruk akan mengakibatkan kecenderungan tingkat absensi yang tinggi dan produksi yang rendah. Adanya program kesehatan yang baik akan menguntungkan para karyawan secara material, karena mereka akan lebih jarang absen bekerja dengan lingkungan yang menyenangkan, sehingga secara keseluruhan akan mampu bekerja lebih lama berarti lebih produktif. Program kesehatan kerja dapat dilakukan dengan penciptaan lingkungan kerja yang sehat. Hal ini menjaga kesehatan dari gangguan-gangguan penglihatan, pendengaran, kelelahan dll. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat secara tidak langsung akan mempertahankan atau bahkan meningkatkan produktivitas (Tulus, 1992). Program kesehatan kerja tidak terlepas dari program keselamatan kerja, karena dua program tersebut tercakup dalam pemeliharaan terhadap karyawan. Keselamatan kerja erat bersangkutan dengan peningkatan produksi dan produktivitas. Keselamatan kerja dapat membantu peningkatan produksi dan produktivitas atas dasar : Dengan tingkat keselamatan kerja yang tinggi, kecelakaan-kecelakaan yang menjadi sebab sakit, cacat dan kematian dapat ditekan sekecilkecilnya. Tingkat keselamatan yang tinggi sejalan dengan pemeliharaan dan penggunaan peralatan kerja dan mesin yang produktif dan efisien dan bertalian dengan tingkat produksi dan produktivitas yang tinggi (Suma’mur, 1996). Kecelakaan adalah kejadian yang tak terduga dan tidak diharapkan. Konteks ‘tak terduga’, adalah karena di balik peristiwa kecelakaan tidak terdapat unsur kesengajaan, terlebih dalam bentuk perencanaan. Sedangkan konteks ‘tidak diharapkan’, adalah karena peristiwa kecelakaan biasanya disertai kerugian material ataupun penderitaan dari yang paling ringan sampai kepada yang paling berat (Suma’mur, 1987). Kecelakaan akibat kerja adalah kecelakaan yang terkait dengan hubungan kerja pada perusahaan, sehingga kecelakaan dapat merupakan akibat langsung oleh suatu pekerjaan ataupun kejadian yang berlangsung pada waktu melaksanakan pekerjaan (Suma’mur, 1987). Suatu pekerjaan dinilai layak bagi kemanusiaan, apabila keselamatan tenaga kerjanya terjamin. Kematian, cacat, cedera, penyakit dan lain-lain sebagai akibat dari melakukan pekerjaan merupakan suatu hal yang bertentangan dengan nilai-nilai kemanusiaan. Pasal 27 ayat 2 Undangundang Dasar 1945 yang menyatakan bahwa “Setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”, pada dasarnya memberikan perlindungan menyeluruh bagi rakyat Indonesia. Berdasarkan pasal tersebut dikeluarkanlah Undang-undang No.14 tahun 1969 tentang Ketentuan-ketentuan Pokok mengenai Tenaga Kerja di mana perlindungan atas keselamatan karyawan dijamin dalam pasal 9: “Setiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, pemeliharaan moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral agama”. Untuk menjabarkan jaminan tersebut, Pemerintah kemudian mengeluarkan Undang-undang No.1 tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja merupakan undangundang yang ditetapkan untuk mengganti Veiligheids Reglement Stbl No.406 yang berlaku sejak tahun 1910. Hal ini dimaksudkan selain karena perkembangan industrialisasi, mekanisasi, elektrifikasi dan modernisasi di Indonesia, juga terjadi perubahan prinsipil dalam pengawasan keselamatan kerja dari VR yang bersifat represif menjadi preventif.
9
E. Studi Kelayakan Studi kelayakan adalah penelitian yang mendalam terhadap suatu ide bisnis tentang layak atau tidaknya ide tersebut untuk dilaksanakan. Studi kelayakan dapat dilakukan untuk menilai kelayakan teknis, investasi, sosial atau lainnya baik pada suatu proyek maupun bisnis yang sedang berjalan. Studi kelayakan yang dilakukan untuk menilai kelayakan suatu proyek yang akan dijalankan disebut studi kelayakan proyek, sedangkan studi kelayakan yang dilakukan untuk menilai kelayakan dalam pengembangan suatu usaha disebut studi kelayakan bisnis. Adapun studi kelayakan proyek (project feasibility study) diartikan sebagai "penelitian tentang dapat tidaknya suatu proyek dilaksanakan dengan berhasil" (Husnan dan Suwarsono, 1994). Secara umum, manfaat suatu studi seperti ini menyangkut tiga aspek, yaitu: 1.
Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi proyek itu sendiri, dalam arti apakah keuntungannya lebih besar daripada biaya atau resikonya
2.
Manfaat ekonomis proyek tersebut dilihat dari kepentingan nasional (ekonomi makro)
3.
Manfaat sosial proyek tersebut dilihat dari kepentingan masyarakat sekitar proyek
Tujuan dilakukannya studi kelayakan adalah untuk menghindari keterlanjuran penanaman modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan (Husnan dan Suwarsono, 1994). Berikut adalah hal-hal yang perlu diketahui dalam studi kelayakan: 1.
Ruang lingkup proyek
2.
Cara kegiatan proyek dilakukan
3.
Evaluasi terhadap aspek-aspek yang menentukan keberhasilan proyek
4.
Sarana yang diperlukan proyek
5.
Hasil kegiatan proyek dan biaya yang harus ditanggung untuk memperoleh hasil
6.
Akibat-akibat yang bermanfaat maupun yang tidak
7.
Langkah-langkah rencana untuk mendirikan proyek dan jadwal masing-masing kegiatan.
Proyek investasi umumnya menyangkut dana yang cukup besar dan mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang. Studi diperlukan agar proyek tidak berhenti di tengah jalan atau tidak menguntungkan (gagal). Penyebab kegagalan proyek diantaranya (Soeharto, 2002) adalah: 1.
Kesalahan perencanaan
2.
Kesalahan dalam menaksir pasar yang tersedia
3.
Kesalahan dalam memperkirakan teknologi yang tepat
4.
Kesalahan memperkirakan kebutuhan tenaga kerja
5.
Pelaksanaan proyek tidak dapat dikendalikan
6.
Faktor lingkungan (ekonomi, sosial, politik) yang berubah
7.
Sebab-sebab di luar dugaan.
Faktor yang mempengaruhi intensitas studi kelayakan mencakup berbagai aspek yang terpengaruh, hanya beberapa aspek saja, atau hanya bersifat informal: 1.
Besarnya dana yang ditanamkan (semakin besar jumlah dana semakin mendalam studi dilakukan, bandingkan: proyek pembangunan pabrik perakitan mobil dan proyek membuka dealer mobil)
2.
Tingkat ketidakpastian proyek (semakin sulit memperkirakan penghasilan penjualan, biaya, aliran kas, dll, makin hati-hati studi dilakukan)
3.
Kompleksitas elemen-elemen yang mempengaruhi proyek (setiap proyek dipengaruhi dan mempengaruhi faktor lain. Semakin kompleks faktor yang mempengaruhi proyek semakin hati-hati studi dikerjakan).
10
Umumnya, suatu studi kelayakan proyek perlu membahas aspek-aspek: pasar, teknis, keuangan, hukum dan ekonomi negara. Aspek pasar meliputi meliputi permintaan, penawaran, harga, perkiraan penjualan. Aspek Teknis meliputi studi pengujian, skala produksi, mesin – mesin dan perlengkapan. Aspek keuangan meliputi dana yang diperlukan untuk investasi, sumber -sumber anggaran, taksiran penghasilan, biaya, biaya, dan rugi/laba, manfaat dan biaya (finansial). Aspek Hukum bentuk badan hukum/badan usaha, surat-surat legal: akta, sertifikat, izin, yang diperlukan. Aspek ekonomi Negara penghasilan Negara, penambahan dan pemerataan kesempatan kerja (Suratman, 2002).
Adapun tahapan Studi Kelayakan adalah seperti terdapat pada Gambar 10 di bawah ini.
Pengumpulan Data
Pengolahan Data
Analisis
Rekomendasi
Tidak
Pembatalan
Ya
Implementasi
Gambar 10. Tahapan Studi Kelayakan ( Husnan. 1994)
F. Toyota Production System Just in Time (JIT) atau Toyota Production System atau Lean Manufacturing merupakan sistem produksi yang menekankan pada suatu filosofi continuous improvement yang dilakukan dengan cara mengeliminasi atau mengurangi waste di semua aspek yang berkaitan dengan aliran produk dari supplier sampai ke tangan customer, sehingga didapatkan metode yang paling efisien. Hasil yang ingin dicapai adalah suatu sistem yang ramping (lean) dan smooth, sehingga dapat meningkatkan output dan produktivitas. Produksi dilakukan pada jumlah yang tepat dan pada saat yang tepat ketika dibutuhkan, maka dengan cara inilah berbagai macam waste dapat dikurangi bahkan dieliminasi. Problem solving dan improvement dilakukan dari hal-hal yang kecil, tetapi dilakukan secara bertahap dan terus-menerus. Inilah yang dimaksud dengan filosofi continuous improvement. Hal ini berbeda dengan budaya Barat yang menekankan pada perubahan dan perbaikan yang sifatnya radikal. JIT berusaha melibatkan seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam continuous improvement, sehingga karyawan tidak hanya dipakai kemampuan fisik tubuhnya saja, melainkan kemampuan berpikirnya juga diasah. Keberhasilan JIT terletak pada perubahan pola pikir dan sikap kerja seluruh karyawan untuk melakukan upaya continuous improvement. Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources) yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut (Liker, 2006):
11
1.
Produksi berlebihan (overproduction) Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akibatnya terjadi penumpukan barang dan tempat penyimpanan barang menjadi berkurang.
2.
Menunggu (waiting) Pekerja yang sedang mengamati mesin yang berjalan, menunggu pasokan komponen karena kehabisan material, menunggu karena keterlambatan proses atau mesin rusak merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak perlu terjadi.
3.
Transportasi (transportation) Memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lain, apalagi dalam jarak yang jauh merupakan aktivitas yang tidak efisien, sehingga perlu diminimalkan.
4.
Memproses secara keliru/berlebihan (inefficient process) Melakukan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan rancangan produk yang buruk, sehingga menghasilkan produk cacat.
5.
Persediaan berlebih (inventory) Memproduksi lebih dari semestinya sebagai antisipasi kecacatan produk bukan menyelesaikan masalah, tetapi justru menyembunyikan masalah yang sebenarnya.
6.
Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion) Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan membuat proses memakan waktu lebih lama.
7.
Produk cacat (defective product) Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain.
8.
Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.
Menghilangkan segala bentuk pemborosan bertujuan untuk menghasilkan produk yang lebih murah dengan tanpa mengurangi kualitasnya. Dasar pemikirannya adalah profit dengan mengeleminir pemborosan. Terdapat konsep untuk mengeleminir pemborosan tersebut yang dikenal dengan istilah muda, mura, muri. 1.
Muda, artinya sesuatu yang tidak menghasilkan nilai tambah (waste) seperti produksi berlebihan, menunggru, pengangkutan pada proses, pemindahan, inventory, perbaikan, dll
2.
Mura, artinya tidak merata atau ketidak teraturan seperti volume produksi yang selalu berubah sehingga peralatan, mesin dikondisikan pada kondisi puncak meskipun kondisi tersebut hanya terjadi sewaktu – waktu.
3.
Muri, artinya membebani mesin atau orang diluar batas kemampuannya. Ilustrasi dapat dilihat pada Gambar 11 di bawah ini.
12
Gambar 11. Ilustrasi muda, mura, muri
Metode (tools) yang dipakai dalam JIT pada dasarnya merupakan metode-metode yang sederhana. Ada banyak metode dalam JIT, akan tetapi disini hanya akan dijelaskan beberapa metode yang bisa digunakan dalam mengatur waktu kegiatan kita sehari-hari. Berikut ini adalah beberapa metode tersebut :
1.
Value Stream Mapping Suatu tool yang menunjukkan secara visual semua aktivitas beserta dengan waktunya, baik yang memberikan nilai tambah maupun tidak memberikan nilai tambah (waste) yang dibutuhkan untuk membuat produk. Jadi value steam mapping ini akan menunjukkan secara detail semua aktivitas, aliran proses, dan aliran informasi secara berurutan yang dilalui oleh produk dari raw material yang dikirim supplier sampai finished good yang akan diberikan ke konsumen. Bentuk yang sederhana kita bisa membuatnya dalam bentuk time line, seperti contoh yang terlihat pada Gambar 12 di bawah ini.
Pengecoran
penumpukan
setup
Transportasi
V
W
perakitan
pemrosesan
W
W
V
inspeksi
W
penumpukan
V
Raw material goods
W
Finished
Waktu V = Value added W = Waste (non value added) Gambar 12. Pemborosan dalam suatu sistem nilai (Liker.2004)
13
Dari gambar kita dapat melihat bahwa prosentase waktu aktivitas non value added lebih besar dari aktivitas value added. Lean thinking menekankan pada perbaikan untuk mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah pada produk.
2.
Sikap kerja 5S 5S adalah merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berkesinambungan di tempat kerja untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, bahkan kecelakaan kerja. 5S merupakan aktivitas sederhana yang bisa kita lakukan di tempat kerja, bahkan dalam kehidupan sehari-hari, sehingga 5S itu seumpama cermin yang memantulkan pola sikap dan perilaku seseorang dalam bekerja. Keberhasilan 5S terletak pada sejauh mana metode ini dapat mengubah perilaku kerja seseorang, karena ia melakukan 5S ini sebagai suatu kebiasaan (habit) bukan suatu paksaan, sehingga inisiatif perbaikan di tempat kerja akan muncul dengan sendirinya. Berikut ini adalah nama ke 5S tersebut :
Seiri (Ringkas) : memilah-milah antara barang-barang yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Barang yang diperlukan akan dipisahkan berdasarkan frekuensi penggunaannya dan kemudian akan dibedakan lokasi peletakannya. Semakin sering digunakan, maka akan diletakkan makin dekat dengan tempat kerja. Untuk barang yang tidak diperlukan harus segera dibuang dan tidak diperkenankan memberi status tidak jelas (status quo) pada barang.
Seiton (Rapi) : menyimpan barang di tempat yang tepat atau dalam tata letak/posisi yang benar, sehingga dapat segera ditemukan apabila akan dipergunakan. Ini merupakan cara untuk menghilangkan proses pencarian barang. Parameter keberhasilan rapi yaitu seberapa cepat orang dapat menemukan barang yang dicari.
Seiso (Resik) : membersihkan sampah, kotoran dan benda-benda asing di tempat kerja. Disini diutamakan pembersihan sebagai pemeriksaan terhadap kebersihan dan menciptakan tempat kerja yang bebas dari kesalahan yang dapat berdampak buruk pada mesin/benda kerja atau bahkan kecelakaan kerja.
Seiketsu (Rawat) : membuat sistem dan prosedur untuk mempertahankan dan memonitor ketiga S diatas (Seiri, Seiton, Seiso). Penetapan standart secara visual (warna, grafik, gambar, label) agar ketiga S tersebut dapat dilakukan oleh semua orang dengan mudah tanpa salah.
Shitsuke (Rajin/Disiplin) : melatih dan menanamkan kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Intinya adalah bagaimana membuat aktivitas ketiga S tersebut menjadi habit/kebiasaan bagi setiap orang, karena inilah memang tujuan akhir yang ingin dicapai dari 5S.
G. Fishbone Diagram Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram cause and effect diagram ini dikenal dengan “tulang ikan” Karena kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul. Contoh fishbone diagram seperti pada Gambar 13.
14
Gambar 13. Fish bone diagram ( http://hadipurba.com) Tujuan utama dari diagram fishbone adalah untuk menggambarkan secara grafik cara hubungan antara penyampaian akibat dan semua faktor yang berpengaruh pada akibat ini. Fungsi utama dari diagram fishbone ini adalah: 1.
Menentukan akar penyebab dari suatu permasalahan
2.
Fokus pada pokok persoalan yang spesifik tanpa usaha untuk mengeluh dan diskusi yang tidak relevan.
3.
Mengidentifikasi wilayah dimana ada kekurangan
Yang menjadi faktor – faktor penyebab masalah dalam diagram fishbone adalah terdiri dari :1. Manusia, 2. Mesin, 3. Metoda, 4. Material. Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.
Langkah – langkah menganalisa diagram fishbone :
Langkah 1 - Mengidentifikasi dan mendefinisikan dengan jelas hasil atau akibat untuk dianalisis. Merumuskan masalah dan menulisnya di kotak pada sisi kanan diagram.
Langkah 2 - Gunakan chartpack yang telah diposisikan jadi setiap orang dapat melihatnya, gambar cabang dan buat kotak akibat.
Langkah 3 – Kenali inti permasalahan dan tambahkan ke akibat yang telah dipelajari.
Langkah 4 – Untuk setiap cabang utama identifikasikan faktor spesifik lain yang mungkin menjadi penyebab dari permasalahan.
Langkah 5 – Identifikasikan terus lebih dalam dan lebih detail tingkatan dari penyebab dan lanjutkan mengumpulkannya sesuai penyebab yang berhubungan atau sesuai kategori.
Langkah 6 – Analisis diagram
15
