Management accounting & control:
TIJD VOOR EEN POSITIEVE NOOT: SOCIAAL GEDRAG OP DE WERKVLOER Kent u ze, die mensen die op het werk net even iets extra’s doen? Die altijd klaarstaan voor hun collega’s om een helpende hand te bieden of even iets uit te leggen? Die nooit te beroerd zijn om mee te denken over hoe het beter of anders kan? Ik wed dat u hen kent want ze zijn er namelijk volop. Dit artikel zet aan de hand van een aantal recente onderzoeken uiteen wat organizational citizenship behavior (OCB) is en hoe dit gestimuleerd kan worden via controlsystemen. Deze onderzoeken laten ook zien hoe we met control de plank volledig mis kunnen slaan.
30
MCA: februari 2013, nummer 1
Anne-Marie Kruis: Binnen het vakgebied Management Accounting en Control (MAC) spelen vraagstukken over motivatie, het geven van prikkels en de rol van eigenbelang in organisaties een grote rol. Mensen hebben allen hun eigen doelen en die stroken niet altijd met de doelen van de organisatie (zie bijvoorbeeld Brickley, Smith en Zimmerman, 1995). Via het controlsysteem, bijvoorbeeld het stellen van targets en het geven van beloningen, proberen we gedrag van medewerkers te beïnvloeden om hen te motiveren hun werk goed te doen. Hier gaat het dan om motivatie van buitenaf ofwel extrinsieke motivatie. Veel gedrag wordt echter ook gedreven van binnenuit door intrinsieke motivatie. Mensen doen dingen omdat zij dat belangrijk vinden en niet omdat er een beloning tegenoverstaat. Organizational citizenship behavior (OCB) is daar een voorbeeld van. Om OCB te begrijpen, kijken we over de grenzen van ons vakgebied en betrekken sociologische en psychologische redeneringen bij het onderzoek. OCB duikt al in 1988 op in de literatuur (Organ, 1988). Zo’n tien jaar later komt Organ (1997) met een overzicht van onderzoek naar OCB en met een aanscherping van de definitie: ‘OCB as performance that supports the social and psychological environment in which task performance takes place’ (blz. 95). Het is dus een prestatie gerelateerd aan sociale aspecten op de werkvloer. In zijn oorspronkelijke definitie stelt hij ook dat dit gedrag niet direct meegenomen wordt in formele beloningssystemen. Het begrip wordt breed geïnterpreteerd in de literatuur. Podsakoff et al. (1990) hebben een schaal ontwikkeld om OCB te meten. Deze schaal pakt vijf vormen van OCB op: ‘altruism’ (iemand helpen bij een organisatie- of taakprobleem), ‘conscientiousness’ (meer doen dan je rol vereist), ‘civic virtue’ (betrokkenheid bij en bezorgdheid om het lot van de organisatie), ‘courtesy’ (gedrag gericht op het voorkomen van problemen) en ‘sportmanship’ (bereidheid om minder gunstige omstandigheden zonder klagen te tolereren). Hoewel er debat is over de definitie en de wijze van meten van het construct, gaat het in de kern om gedrag van mensen op de werkvloer dat ingegeven wordt door sociale motieven (‘iets bijdragen aan de organisatie’, ‘iets doen voor je collega’s’) in plaats van financiële motieven. Het is gedrag dat niet direct verwacht wordt of beschreven in een taakomschrijving en waar ook geen expliciete beloning of beoordeling aan gekoppeld is. In dit artikel combineer ik een aantal recente stu-
‘Managers die goed in staat zijn controlactiviteiten uit te voeren zien meer resultaat’ dies met als doel het concept van OCB in relatie met control te onderzoeken. Het eerste artikel dat ik beschrijf is van Piercy, Cravens en Lane (2012). Zij bestuderen de prestaties van verkopers als reactie op de controlvaardigheden en OCB van hun manager. Hierin zien we effecten van OCB van managers op hun medewerkers. In het tweede artikel nemen Liu, Wang, Hui en Lee (2012) ons mee naar China om te kijken naar wat OCB van medewerkers stimuleert. Zij richten zich op twee controlkeuzes en de effecten daarvan op psychological ownership. Als het duidelijk is waar OCB over gaat en dat we dit met controlinstrumenten kunnen beïnvloeden, bespreek ik het artikel van Jensen en Raver (2012) waarin een botsing tussen control en OCB centraal staat. Ten slotte bespreek ik motivation crowding theory van Frey en Jegen (2001) om alles samen te brengen.
OCB en de effecten Piercy, Cravens en Lane (2012) onderzoeken de prestaties van verkopers. Vanuit zowel marketingals managementcontrolperspectief is dit een interessante groep, bij wie prestatiebeloning als een centraal thema naar voren komt. Piercy et al. (2012) bekijken de situatie van de sales manager die met behulp van het controlsysteem de prestaties van zijn verkopers probeert te verbeteren. Het controlsysteem omvat in dit onderzoek de intensiteit van de controlactiviteiten monitoring, sturing (bijvoorbeeld door training on the job en coachen van verkopers), prestatie-evaluatie en het geven van een (niet-)financiële beloning. De manager gaat hiermee aan de slag en in het algemeen geldt dat hoe hoger de intensiteit van deze controlactiviteiten, hoe beter de verkoopprestaties.1 Het controlsysteem heeft een direct effect op de prestaties, maar hoe groot dat effect is hangt af van hoe goed de manager in staat is om de controlactiviteiten uit te oefenen. Hoe beter de manager met deze activiteiten om kan gaan, hoe groter het effect van control op de prestaties. Wat ook van belang is, is het organizational citi-
MCA: februari 2013, nummer 1
31
‘Je kunt meer van mensen vragen, als zij het gevoel hebben dat jij ook iets voor hen doet’ zenship behavior van de manager. Voorbeelden van OCB van de manager zijn nieuwe verkopers helpen om hun draai te vinden of tijd maken om verkopers te helpen. De auteurs verwachten dat controlactiviteiten een positief effect op de prestaties hebben, omdat de managers als onderdeel van hun managementaanpak OCB vertonen. De logica is deze: een controlactiviteit zoals sturing heeft een positief effect op de prestaties van verkopers, omdat een manager ook bereid is een helpende hand toe te steken (Piercy et al., 2012, blz. 12). Om hun ideeën te toetsen gebruiken Piercy et al. (2012) vragenlijstendata van 301 Britse verkoopmanagers. Deze managers geven gemiddeld leiding aan acht verkopers en gebruiken het controlsysteem en hun eigen vaardigheden om de prestaties van de verkopers te vergroten. Zij vinden steun voor hun verwachtingen: managers die goed in staat zijn controlactiviteiten uit te voeren zien meer resultaat. Dit lijkt niet erg spannend, maar in de praktijk zien we nog vaak dat mensen naar een managementfunctie promoveren omdat zij bijvoorbeeld erg goede verkopers zijn en niet omdat zij goede managementkwaliteiten hebben. Ook vinden de onderzoekers steun voor de rol van OCB in het geheel. De effecten van controlactiviteiten treden op omdat er iets tegenover staat. De verkopers ervaren control wel als directief, maar voelen zich gesteund door hun managers: er is ruimte voor hulp en teambuilding. Dit is het effect van OCB van de managers. Een praktische implicatie lijkt hier dat je meer van mensen kunt vragen, als zij het gevoel hebben dat jij ook iets voor hen doet. Dat is dan wel iets extra’s, wat niet direct op een prestatie-evaluatiestaatje verschijnt. Het gaat om sociale afspraken en het idee van ‘je krijgt wat je geeft’.2 En nu klinkt het heel simpel: de OCB moet omhoog want dat werkt. Maar hoe voed je die OCB en is dit menseigen (attitude of houding) of ook een gevolg van externe factoren (zoals organisatiestructuur en -cultuur)? In het volgende artikel staat de vraag naar oorzaken van OCB centraal.
32
Een stap verder: wat veroorzaakt OCB? Het tweede artikel dat ik hier naar voren haal, onderzoekt wat OCB veroorzaakt. Er zijn ongetwijfeld vele oorzaken die OCB beïnvloeden, maar ik richt me hier op een studie die controlaspecten meeneemt. Liu, Wang, Hui en Lee (2012) zijn geïnteresseerd in drie soorten gedrag van medewerkers3 waarvan OCB er een is. Zij koppelen gedrag met name aan het begrip psychological ownership. Dit houdt in dat mensen zich dingen toe-eigenen. Wanneer zij het idee hebben dat zij ergens invloed op kunnen uitoefenen, ervaren zij controle en voelen zich verbonden. Deze situatie kunnen we binnen organisaties natuurlijk creëren door iemand expliciet ergens verantwoordelijk voor te maken of mensen te betrekken bij besluitvorming. Denk aan een projectmanager die verantwoordelijk is voor zijn project en dat dan ook omarmt. Of denk aan het stimuleren van het gebruik van een nieuw computersysteem door de gebruikers te betrekken bij de opzet (zo wordt het ons systeem en niet dat van de directie). Hierbij spelen controlkeuzes dus een rol. De auteurs onderzoeken twee aspecten van control: zelfmanagement van teams en participatieve besluitvorming. Bij zelfmanagement gaat het erom dat medewerkers zelf mogen bepalen hoe en wanneer ze aan bepaalde taken werken (Jensen en Raver, 2012). Liu et al. (2012) verwachten dat beide controlkeuzes zullen bijdragen aan psychological ownership. Dit gevoel van bezit (ownership) leidt vervolgens weer tot meer OCB: mensen voelen zich betrokken, hebben het idee dat zij iets kunnen bijdragen en staan daar positief tegenover. Zij uiten dat in OCB. Om hun verwachtingen te toetsen gebruiken de onderzoekers vragenlijstendata van 105 lijnmanagers en hun 284 medewerkers. De gegevens komen van twee telecombedrijven gevestigd in China. Het ene bedrijf is een dochter van een buitenlandse organisatie en het andere bedrijf is in handen van de Chinese overheid en een buitenlands bedrijf. Om rekening te houden met cultuurverschillen hebben de onderzoekers verschillen in power distance gemeten. Dat is de mate waarin mensen autoriteit er-
MCA: februari 2013, nummer 1
varen en accepteren. Een lage power distance houdt bijvoorbeeld in dat mensen eerder zullen proberen invloed uit te oefenen op besluitvorming. In Nederland is de power distance over het algemeen laag (bron: Hofstede index: http://geert-hofstede.com/ netherlands.html). Uit de statistische analyses blijkt dat zelfmanagement door teams een positief effect heeft op OCB.4 Dit effect loopt via een toename van psychological ownership, maar alleen wanneer de power distance laag is. Met andere woorden: als we teams meer invloed geven op wie wat wanneer doet ofwel controle over de processen, voelen medewerkers zich betrokken. Zij eigenen zich die processen toe. Dit gevoel van bezit leidt vervolgens tot extra inzet voor hun project en meer OCB. Dit werkt alleen wanneer mensen gewend zijn om ruimte te krijgen voor eigen besluitvorming en initiatief. In culturen met een hoge power distance is dit niet het geval: het management beslist over een ieders werk. Het leuke van dit artikel vind ik het samenspel tussen controlaspecten en psychologische aspecten op de werkvloer. Bepaalde controlinstrumenten dragen positief bij aan psychological ownership en daarmee aan positief gedrag op de werkvloer. Binnen ons vakgebied gaat het uiteindelijk precies om het samenspel tussen mensen en controlinstrumenten waarmee we proberen de organisatiedoelstellingen te bereiken. Toch zijn er ook situaties waarin controlkeuzes juist een negatief effect kunnen hebben op OCB van medewerkers. Het volgende artikel bestudeert deze relatie.
‘Als we teams meer invloed geven op wie wat wanneer doet, voelen medewerkers zich betrokken’
OCB versus control: wat als het botst? Jensen en Raver (2012) beginnen hun verhaal met de voordelen van zelfmanagement als tegenhanger van de command-and-controlbenadering. Zelfmanagement heeft positieve effecten: medewerkers krijgen het gevoel controle te hebben over hun werk. Dit vergroot de inzet, de kwaliteit van het werk en de betrokkenheid (Conlin, 2006). In dit artikel staat de relatie tussen zelfmanagement en OCB van medewerkers centraal. Jensen en Raver (2012) verwachten om verschillende redenen een positief verband tussen deze twee. Medewerkers die meer controle ervaren, krijgen daarmee ook het gevoel vertrouwd te worden. Dat leidt tot constructief gedrag. Bovendien wordt bij zelfmanagement eigen initiatief verwacht en hebben medewerkers daardoor ook meer ruimte om zich hulpvaardig op te stellen. Het verhaal wordt interessanter wanneer we er monitoring als controlinstrument bijhalen. Wanneer het zelfmanagement op papier van belang is, maar op de werkvloer beperkt wordt doordat managers geen ‘echte’ vrijheid geven, kan het positieve effect van OCB uitblijven of sterker nog kan dit leiden tot tegenwerking. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer managers sterk monitoren of aan micromanagement doen. Mensen worden opstandig omdat niet duidelijk is wat er van hen wordt verwacht: moeten we nu zelf managen of niet? Dit leidt tot weerstand en bewuste tegenwerking. Jensen en Raver (2012) verwachten dat zelfmanagement alleen een positief effect op OCB heeft wanneer monitoring laag is. In combinatie met sterke monitoring leidt zelfmanagement tot minder OCB.5 De auteurs voeren een experiment uit en verzamelen gegevens met behulp van vragenlijsten om hun verwachtingen te toetsen. Voor het experiment werd een fictief bedrijf opgericht, de Dynamic Research Group, waarvoor via advertenties deelnemers werden geworven. Zij kregen een drie-uurscontract. Zij werkten dus in feite drie uur voor de onderzoekers en kregen daarvoor ook betaald. Het idee is natuurlijk om zo realistisch mogelijk een werksituatie na te bootsen om vervolgens gedrag te observeren.6 In het experiment werden de deelnemers op twee manieren aan het werk gezet: met weinig zelfmanagement en met veel zelfmanagement. De werkafspraken werden via ‘terms of employment’ gecommuniceerd. In de groep met veel zelfmanagement werd het vertrouwen uitgesproken dat medewerkers hun doelen bereiken doordat zij de
MCA: februari 2013, nummer 1
33
waarden van de organisatie in acht nemen en professioneel en efficiënt zullen werken. Bij de andere groep was de boodschap dat doelen bereikt zullen worden omdat daarop wordt toegezien tijdens het werk. Vervolgens gingen beide groepen aan de slag en werd de kwaliteit van het werk vergeleken net als de bereidheid om na afloop iets extra’s te doen, in dit geval een aantal vragenlijsten in te vullen. Hiermee meten de onderzoekers OCB. De resultaten van het onderzoek laten de positieve relatie tussen zelfmanagement en OCB duidelijk zien: de groep met veel zelfmanagement leverde kwalitatief beter werk af en was ook bereid de extra opdrachten te doen. In het vragenlijstenonderzoek gaan Jensen en Raver (2012) nog een stap verder en zoeken verklaringen voor OCB ook in de rol van autonomie in het werk, affectiviteit met het werk, vertrouwen in de organisatie en geslacht. De auteurs vinden dat zelfmanagement positieve effecten heeft zoals OCB. Wanneer managers echter niet in staat of bereid zijn om echt los te laten, blijft monitoring plaatsvinden. Dit leidt tot gevoelens van ‘niet echt controle hebben’ en ‘niet vertrouwd worden het werk te kunnen doen’. Deze gevoelens hebben een averechts effect en leiden tot tegenwerking. Praktische implicaties van dit onderzoek zijn dat zelfmanagement vele voordelen kan hebben, maar alleen wanneer je als manager ook echt los kunt laten. Ook is het van belang je er bewust van te zijn welke boodschap je uitdraagt door de inzet van controlinstrumenten. Monitoring leverde in dit geval gevoelens van gebrek aan vertrouwen op.
De kern van de zaak: crowding out (uitdrijving) In de introductie gaf ik al aan dat binnen het vakgebied MAC motivatie, het geven van prikkels en eigenbelang centrale thema’s zijn. Frey en Jegen (2001) richten zich in hun artikel op extrinsieke en intrinsieke motivatie en de relatie met control. Intrinsieke motivatie is motivatie die van binnenuit komt. Mensen hebben hun eigen drijfveren om iets
te doen. OCB lijkt sterk verbonden te zijn met intrinsieke motivatie, juist omdat er geen directe beloning tegenover staat. Extrinsieke motivatie is een reactie op invloeden van buitenaf. Prikkels (en dus controlsystemen) beïnvloeden beide vormen van motivatie, maar niet altijd op een positieve manier. Frey en Jegen (2001) onderzoeken de effecten van financiële prikkels op motivatie en beschrijven de ‘motivation crowding theory’. Zij leggen uit dat intrinsieke motivatie stimuleren moeilijk is met behulp van controlinstrumenten. Daarom zien we meer acties gericht op extrinsieke motivatie. Dat kan zijn gewenst gedrag stimuleren door middel van beloningen of ongewenst gedrag afremmen door straffen. Over het algemeen werkt dit uitstekend. Het belonen en straffen met behulp van controlinstrumenten kan echter een negatief effect hebben op de intrinsieke motivatie. We spreken dan van crowding out ofwel uitdrijving van intrinsieke motivatie. In hun artikel dragen de auteurs empirisch bewijs aan voor het bestaan van deze effecten. Ook bewijzen zij dat de omvang van deze effecten zo groot is, dat wij deze niet kunnen negeren. Frey en Jegen (2001) geven verschillende voorbeelden van uitdrijving. Het meest eenvoudige voorbeeld is misschien wel dat van het kind dat jij vraagt om het gras te maaien. Als je het kind hiervoor gaat betalen, zal het elke volgende keer weer een beloning verwachten voor het uitvoeren van deze klus. Het punt is dat je de afspraken hebt veranderd van sociale afspraken (‘reciprocity’ of wederkerigheid) naar economische of financiële afspraken. Zodra de afspraak veranderd is, blijkt het lastig zo niet onmogelijk om deze weer terug te draaien (zie bijvoorbeeld Gneezy en Rustichini, 2000). Met het oog op control kan crowding out van intrinsieke motivatie optreden als individuen aansturing via het controlsysteem als controlerend/beperkend ervaren. Wanneer individuen control echter als ondersteunend ervaren, zal intrinsieke motivatie juist worden gestimuleerd. De moraal van dit verhaal is,
‘Zelfmanagement kan vele voordelen hebben, maar alleen wanneer je als manager ook echt kunt loslaten’ 34
MCA: februari 2013, nummer 1
dat je niet alle gedrag met beloningen kunt stimuleren en dat het aanmoedigen van het een tot een gebrek aan het ander kan leiden. Beloningssystemen kunnen daardoor ook een demotiverende werking hebben. Dit geldt met name voor gedrag dat ontstaat vanuit intrinsieke motivatie, zoals OCB.
Noten 1 Dit blijkt uit voorgaande onderzoeken, maar de relatie wordt ook in het onderzoek van Piercy et al. (2012) empirisch aangetoond. 2 In de literatuur komen we de term ‘reciprocity’ tegen die ditzelfde idee uitdrukt. 3 De drie gedragingen zijn: organization-based self esteem, affective commitment en organizational citizenship behavior. 4 De onderzoekers vinden nog veel meer, maar hier beperk ik me tot de bevindin-
Conclusie
gen over OCB.
Organizational citizenship behavior is waardevol voor organisaties. Het lijkt dus een goed idee om dit gedrag te stimuleren. Vanuit controlperspectief proberen we medewerkers aan te sturen en te motiveren door middel van belonen. Uit de artikelen die ik hier besproken heb, blijkt dat een beloningssysteem voor OCB niet zal werken. Los van het feit dat het bijna onmogelijk is dit gedrag uitputtend te beschrijven en te meten, is de motivatie die OCB drijft niet met financiële maar met sociale zaken verbonden. Het gaat om vertrouwen krijgen, om dingen voor elkaar doen, om je gesteund voelen. Frey en Jegen (2012) laten zien dat het veranderen van sociale in economische afspraken zeer nadelig uit kan pakken. We moeten dus voorzichtig zijn met de inzet van controlinstrumenten zoals financiële beloningen en monitoring. Hierboven zagen we bijvoorbeeld dat zelfmanagement en monitoring samen niet het gewenste resultaat opleverden (zie Jensen en Raver, 2012). Mensen ervoeren het systeem als beperkend/demotiverend. Wat wel werkt, is mensen meer ruimte geven (via zelfmanagement of participatieve besluitvorming) (zie Liu et al., 2012) of zelf het goede voorbeeld te geven (zie Piercy et al., 2012). Welke weg je kiest, hangt ook af van wat je in en met jouw organisatie wilt bereiken. De wetenschappelijke literatuur biedt geen kant-en-klare oplossingen, maar geeft wel inzichten in belangrijke economische en psychologische effecten. Hoe zit het nu met sociaal gedrag op de werkvloer? We zien dit binnen organisaties. In alle besproken artikelen kwam OCB voor. Wellicht vraagt u zich af of dit gedrag wel of niet belangeloos is. We krijgen er toch altijd iets voor terug? Over deze vraag kunnen we lang filosoferen. Hoe dan ook denk ik dat we zuinig moeten zijn op die mensen die altijd net even iets extra’s doen, wat hen ook drijft. Hoe we dat het beste kunnen doen, blijft de vraag. Maar wat zeker werkt, is deze positieve noot: geef elkaar eens wat vaker een complimentje. Dat is eenvoudig en zeer effectief!
5 Het gaat hier niet om volledig loslaten. Managers geven wel kaders mee, maar geven mensen binnen die kaders ruimte en verantwoordelijkheid. De medewerkers bepalen zelf hoe zij de doelen bereiken, niet welke doelen. 6 Dit soort experimenten moet altijd aan een hele trits eisen voldoen. In de korte beschrijving hier doe ik daar absoluut geen recht aan. Voorbeelden van deze eisen zijn: vooraf wordt het experiment voorgelegd aan een ethische commissie van de universiteit die toestemming moet geven voor het experiment. Ook wordt altijd aan het einde van het experiment aan de deelnemers uitgelegd waar het werkelijk om ging en worden hun gegevens alleen gebruikt wanneer deelnemers daar als zij op de hoogte zijn van het werkelijke doel, toestemming voor geven.
Literatuur ~ Brickley, J., C. Smith en J. Zimmerman, The economics of organizational architecture. Journal of Applied Corporate Finance, 1995, p. 19-31. ~ Conlin, M., Smashing the clock, Business Week, 4013, 2006, p. 60-68. ~ Frey, B.S. en R. Jegen, Motivation Crowding Theory, Journal of Economic Surveys, 15 (5), 2001, p. 589-611. ~ Gneezy, U. en A. Rustichini, A fine is a price, Journal of legal studies, 29, 2000, p. 1-18. ~ Hofstede index: http://geert-hofstede.com/netherlands.html datum: 2 januari 2013. ~ Jensen, J.M. en J.L. Raver, When Self-Management and Surveillance Collide: Consequences for Employees’ Organizational Citizenship and Counterproductive Work Behaviors, Group & Organization Management, 37, 2012, p. 308-346. ~ Liu, J., H. Wang, C. Hui en C. Lee, Psychological ownership: how having control matters, Journal of Management Studies, 49 (5), 2012, p. 869-895. ~ Organ, D.W., Organizational Citizenship Behavior: the good soldier syndrome, Lexington, MA: Lexington Books, 1988. ~ Organ, D.W., Organizational Citizenship Behavior: it’s construct clean-up time, Human Performance, 10, 1997, p. 85-97. ~ Piercy, N.F., D.W. Cravens en N. Lane, Sales manager behavior-based control and salesperson performance: the effects of manager control competencies and organizational citizenship behaviour, Journal of Marketing Theory and Practice, 20 (1), 2012, p. 7-22. ~ Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman en R. Fetter, Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviours, Leadership Quarterly, 1, 1990, p. 107-142.
Anne-Marie Kruis is universitair docent Management Accounting en Control aan Nyenrode Business Universiteit.
MCA: februari 2013, nummer 1
35
