Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V.24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet


Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 1990, 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék V.24. Általános tevékenységének gazdálkodása

4

1. Általános tevékenységek 1.1.Általános tevékenységek és tulajdonosi formák

4 5

2. Értékesítési részleg gazdálkodása 2.1.Értékesítés szervezete 2.2. Értékesítés személyi költségei 2.3. Értékesítés anyagi költségei 2.4. Értékesítés gazdálkodásának vezetői döntései

7 7 9 10 11

3. Igazgatási részleg gazdálkodása 3.1. Adminisztráció szervezete 3.2. Adminisztrációs részleg létszám és személyi költsége 3.3. Igazgatás anyagi költségei 3.4. Vezetői döntések

14 14 17 18 18

4. Karbantartás és energiagazdálkodás 4.1.Karbantartás szervezete 4.2. Műszaki tevékenység élőmunka költsége 4.3.Műszaki tevékenység működtetési költsége 4.4. Energiabiztosítás

20 20 21 22 24

5. Egyéb ráfordítások gazdálkodása 5.1. Helyi adók 5.2. Tulajdonosi döntések 5.3. Általános költségek mutatószámai 5.4. Vezetői döntések

30 30 32 34 37

6. Inspiráció

39

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Funkcionális tevékenységek jövedelmezőségi terve 7.2. Akcióterv példa értékesítés szervezete 7.3. Adminisztráció tevékenységének áttekintése 7.4. Karbantartás tevékenységek áttekintése

41 41 43 46 52

8. Ellenőrző kérdések

57

9. Összefoglaló

58

Szójegyzék

60

Referencia lista

62

Dr. Juhász László PhD.

3


V.24. Általános tevékenységének gazdálkodása Cél, az első kötetben bemutatott általános tevékenységek részlegeinek a költségtervének elkészítése és ezzel a virtuális szállodánk általános költségeinek megismertetése a feladatok ellátására. A gazdálkodási és vezetői döntések bemutatása az élő és holtmunka hatékony felhasználása érdekében. A mellékelt dia is szemlélteti a célt, a kérdőjelekre választ kapni.

1. Dia. „Szállodák funkcionális tevékenységeinek költséggazdálkodása.” Szerző szerkesztése. 2000.

A szállodák nagy többsége közel azonos szervezeti felépítés alapján szervezi tevékenységeit. A funkcionális tevékenységek ellátására alakult költségközpontok, részlegek négy tevékenységi területet ismert, - értékesítés - marketing, - igazgatás - adminisztráció, - műszaki részleg - energiabiztosítás, - egyéb ráfordítások - vállalkozói tulajdonosi. Vezetői és gazdálkodási kérdés, hogy egy adott szálloda bevételképző tevékenységeinek a támogatására, mennyi erőforrást kell felhasználni, hogy a tervezett bevételt elérje a szálloda. A részlegek költséggazdálkodásáért a kinevezett vezető felel. A vezető részt vesz a tervek kidolgozásában és a célok megfogalmazásban. A kitűzött célok a részlegvezetők prémium feladatai is lehetnek. Az általános tevékenységek részei az üzemeltetésnek, bevételt nem rendelünk a funkcionális szervezeti egységhez, gazdálkodásuk költséggazdálkodás (cost center).


4


1. Általános tevékenységek A szállodaüzemeltetésnek vannak területei, amelyek közvetlenül nem termelnek árbevételt, azonban a tevékenységek nélkül nem képzelhető el egy szálloda árbevételt termeljen. Tevékenységi megközelítésből ezek az általános tevékenységek. Jövedelmezőségi szempontból általános, vagy fel nem osztott költségeknek nevezzük azt a költségcsoportot. Funkcionális illetve általános tevékenységek költséggazdálkodása a részlegek, a költséghelyek üzemeltetésére és szervezésére irányul.

1.1.Általános tevékenységek és tulajdonosi formák A hazai szállodák tulajdonosi kör szerinti hovatartozása nagy befolyással van a funkcionális tevékenységeinek szervezésére és gazdálkodására. A szervezetek szerves fejlődésének elmélete szerint az egyszerű szervezetek a fejlődésben elérnek egy szintet, amikor tőrvényszerűen átalakulnak „Funkcionálás bürokratikus” szervezetté. Egy bizonyos szervezeti szint alatt nem alakulhatnak ki a funkcionális tevékenységek ellátását biztosító részlegek. Egyszerű szervezetek, családi-szállodák és önálló-szállodák általában nem szerveznek funkcionális részlegeket, ez a hazai szállodák háromnegyede. A tevékenység ellátása az alaptevékenység részlegeihez kötődik. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatokhoz tartozó szállodák esetében a funkcionális tevékenységek stratégiai döntései a vállalatok központjában születnek. A szállodavállalatok funkcionális bürokratikus felépítését leképzik a szállodáikra. A szállodákban a funkcionális részlegek, a hatékonyság érdekében minimális létszámmal üzemelnek. Evolúciós szervezeti szint és funkcionális tevékenységek A hazai szállodák 73 százaléka, és a szálláshely szolgáltató egységek 90 százaléka 50 szobánál kisebb. A szállodai megnevezéshez legalább 11 szoba kell. A szállodák 82 százalékának kevesebb a szobaszáma, mint hetvennégy. Ez azt jelenti, hogy az általános tevékenységek ellátásának vizsgálata és megítélése különös odafigyelést érdemel. Az alacsony kategóriájú (1*-2*) kisebb szobaszámú szállodák (11-50 szoba) részaránya 87% a teljes kínálaton belül. Egyértelmű, hogy a szállodák meghatározó része relatíve alacsony üzemmérettel működik. Értékesítési részleg Egyszerű szervezetek, családi-szállodák és az önállószállodák többsége nem alakít értékesítési szervezetet. A tevékenység ellátása a tulajdonos és vagy a Front Office1 vezető feladata. Az önállószállodák kialakítanak két – négyfős értékesítési szerveztet a tevékenységeik függvényében. 1

Front az mindig valaminek a legfontosabb része. Az épület homlokzata is front, de valamilyen tevékenységek területe is front. A szálloda egyik irodája (office), front jelzőt kapott, mert ez a tevékenység ellátása közvetlenül a fronton a találkozási területen van. Dr. Juhász László PhD.

5


Funkcionális szervezetek szállodavállalatok szállodáinak mindig van értékesítési szervezete. Humánpolitikai részleg Egyszerű szervezetek, családi szállodák és szálláshely szolgáltatók az ilyen nagyságú egységekhez nem alkalmaznak humánpolitikai szervezetet, de még munkaügyest és bérszámfejtőt sem. Az önállószállodák többsége szintén nem hoz létre „Humán Resource Department” részleget. Az átlagos létszám ezekben a szállodákban 18 – 30 munkatárs, hat tevékenységi területen. Az egy műszakban bent lévő munkatársak száma egyes területeken 1-4 fő. Ennek irányítására és szervezésére nem szükséges HR részleg. A tevékenységet az igazgató vagy tulajdonos látja el. Általában a szerző tapasztalat szerint már 100-150 fő esetében hasznos lehet egy HR vezető vagy munkatársa alkalmazása.2 Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinál a munkaerő gazdálkodás kiemelt fontosságú. Egyes láncok vagy csoportok esetében a létszám eléri a háromszázezer főt. A szállodavállalatok szállodáinak mindig van Humánpolitikai szervezete. Például a kiemelt tréning és értékelési feladatok ellátására. Az egységekben lévő szervetek funkcionálisan leképzik a központi igazgatóság irányító HR szervezetét. A szállodákban csak egy – egy fő van koordinátori feladatok ellátására. Adminisztrációs részleg Egyszerű szervezetek, családi és önálló szállodák egyszerű szervezetek, lapos a piramis, a szervezeti felépítés. Minden stratégiadöntést a tulajdonos vagy igazgató hoz meg. Az egyszerű szervezetek, nem alakítanak ki funkcionális részlegeket. Az adminisztrációs feladatok ellátása a tulajdonos vagy annak egy megbízható munkatársának a feladata. Ez lehet az asszisztens vagy akár a gazdasszony is. A tevékenységek ellátását szakértő külső cégre bízzák, könyvelés, bérszámfejtés, munkaügy. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinak mindig van adminisztrációs szervezete. Az egységekben lévő szervetek funkcionálisan leképzik a központi igazgatóság irányító adminisztrációs szervezetét. Az egységekben csak egy – egy fő van koordinátori feladatok ellátására, legyen az könyvelési vagy pénzügyi adatok kezelése. A szállodáknál a HR koordinátor tartozhat az adminisztrációs részleghez szervezetileg. Karbantartás részlege Egyszerű szervezetek, családi szállodák esetében hasonló a karbantartás szervezete családi és önállószállodáknál nem jellemző szervezeti egység. A tevékenység ellátása valamelyik munkatárs vagy külsős cégek feladata. Önállószállodáknál a tevékenységek a részlegvezetők láthatják el, de kell egy koordinátor a feladatok összefogására. Funkcionális szervezetek, szállodavállalatok szállodáinak mindig van karbantartási részlege.

2

A kivétel mindig erősíti a szabályt a szerző szállodaigazgató munkakörben létrehozott egyszemélyes HR részleget. A tevékenységek összetettsége miatt. Az önállószálloda részlegvezetői meglehetősen magas szabadságfokot kaptak és az emberi erőforrás gazdálkodás kapcsolatos tevékenységüket segítette a HR Vezető munkatárs. Dr. Juhász László PhD.

6


2. Értékesítési részleg gazdálkodása A szálloda létrehozásának egyik első lépése a tőkebefektetés, saját és idegen pénzeszközök átváltása befektetett eszközzé. Ezt követi párhuzamosan az élőmunka szervezése. A már rendelkezésre álló munkatársak megszervezik a munkafolyamatokat. A szálloda nyitása után érkezhetnek, az első vendégek. Az üzemeltetés folyamatának és az éves tervezésnek is egyik első gazdálkodási területe a piaci-gazdálkodás és egyik első eleme a marketingterv. A szállodai értékesítés tevékenységének célja a marketing tervben meghatározott vendégcsoportok részére a szállodaszolgáltatásainak értékesítése. Az értékesítés feladata a potenciális cégek beazonosítása és új partnerek kijelölése, a megcélzott vendégkör elérése érdekében. A gazdálkodási és vendégciklusokat figyelembe véve, tekinthetjük az első költséghelynek az értékesítést. Ennek a részlegnek is van élőmunka és anyagi költsége. A családi szállodák esetében nincs értékesítési szervezet a feladatot a tulajdonos és vagy a földszinti üzletvezető, Front Office Manager látja el. A költséggazdálkodás ebben az esetben is a tevékenység és az ellátandó feladatok beazonosításával kezdődik. Az értékesítési tevékenység feladatait alapvetően a szálloda szegmensei határozzák meg. Minél több a megcélzott prior szegmens annál több síkon kell értékesítési feladatokat ellátni. Az eltérő szegmensekhez eltérő disztribúciós csatornák, partnerek, értékesítési csatornák és foglalási csatornák tartoznak, és ezekkel kell kapcsolatot tartani. Minél kiterjedtebbek a tevékenységi körök annál szélesebb a kapcsolattartási tevékenység és ez újabb élőmunka igényt jelent. A szálláshely szolgáltatás, vendéglátás és típustevékenység prior szegmenseinek száma és egymáshoz való viszonya határozza meg az értékesítés szervezeti felépítését és azt által a létszámát és személyi költségét.

2.1.Értékesítés szervezete Az értékesítés megköti a partnerekkel a szerződéseket. A szerződések alapján az értékesítési csatornák közreműködésével biztosítja, hogy a vendég elérje a szállodát. Év közben menedzseli a szerződéséket, a monitorozza a szerződések feltételeit, a kondícióit, az árakat, a foglalásokat, a túltöltéseket, a tartozódási időt és végül a csoportok foglalásait. Az értékesítési szervezetének tevékenységei a teljesség igénye nélkül példaként, - piacelemzés és kutatás, - marketingterv elkészítése, - új partnerek felkutatása, - értékesítési szerződések kötése, - szerződések karbantartása, - partnerekkel kapcsolattartás, - foglalások kezelése, - bevételgazdálkodás, 3 - időszakos árképzés, - konferencia szerviz, - reklámok szerevezése, lekötése, - arculattervezések koordinálása, - kiállításokon szálloda képviselete, - nyomtatványok terveztetése, - hirdetések megtervezése és lebonyolítása, - nyomtatványok terjesztése, - közvélemény szervezetivel kapcsolattartás, - külső és belső kommunikáció, 4 - szálloda honlapjának karbantartása - szállodai rendezvények szervezése. 3

A foglalások intenzitásának ismeretében a közétett árak időszakos képzése, változtatása. Olcsóbb vagy drágább szobák vagy csomag elhelyezése a honlapon. Dr. Juhász László PhD.

7


Értékesítés és marketing együtt jelenik meg csak szállodavállalatok és széles tevékenységkörű és ez által általában 500 szoba felett érdemes a szétválasztást szervezetileg megtenni. Az amerikai irodalmakban jelenik meg a külön szervezet. Különösen a szállodaláncokhoz tartozó több ezer szobás szállodáknál már biztosan szükség van további diverzifikációra. Értékesítés és foglalás lehet egy részlegbe szervezve. Lehet a foglalás a szállodaföldszint a vendégfogadási részleghez rendelve. Amikor a szálloda tevékenysége kiterjedt vagy nagy a foglalások napi száma, beleértve az telefonos vagy elektronikus érdeklődéseket akkor hasznos a foglalás önálló részlegnek szervezni. Így a foglalás közvetlen a Room Division Managerhez van rendelve. A szerző tapasztalata, hogy a foglalás hatékonyabb, ha az értékesítéshez tartozik. Értékesítés és Revenue Management a szállodacsoportok vagy szállodaláncok szállodáiban jellemző szervezeti egység. Amikor a szállodavállalat létrehoz RM igazgatóságot, akkor a szállodában is van kijelölt koordinátor erre a feladatra. A szállodáknak javasolt a tevékenység alkalmazása még akkor is, ha erre nem alapítanak részleget. Ilyenkor az értékesítés látja el a feladatot. Értékesítés és konferencia szerviz, a rendezvények lebonyolításának egyik sajátossága, hogy az első megkeresés és számla összeállítása utáni végső elégedettségi riport elkészítéséig egy referens kíséri végig a partner rendezvényét. Ennek előnye, hogy a referens mindenről tud és partnernek csak vele kell egyeztetni minden kérdésben legyen az szállodai szoba áthelyezés vagy kávészünet választék illetve a flip chart papír hiánya. Értékesítés és szegmensek a szállodai specializációjából adódó tevékenységek meghatározzák az értékesítés szervezetének felépítését és létszámát. Minél kiterjedtebb a tevékenység annál több értékesítési csatornát kell létrehozni. A csatornák számának növelése a növeli a kapcsolattartás feladatait és ez növeli az élőmunka igényt. Egy butikszálloda főszegmensei az egyéni üzletemberek, vállalati üzletemberek és egyéni turisták. Az egyéni üzleti utazók és egyéni turisták disztribúciós és foglalási szokásai a web-hez és honlaphoz kötöttek. Ennek kezelése egy embert igényel. A corporate szegmens szerződéskötései szintén egy munkaerőt igényel. Amikor konferencia, wellness, gyógyászat, termál, sport, üdülő specializáció van, az növeli a munkaerő igényt. Értékesítési részleg A célok és feladatok ismeretében az értékesítés szervezete kezeli, menedzseli, koordinálja, karbantartja az éves marketingterv elemeit. A marketing terv és a piaci célok alapján lehet meghatározni a tevékenységeket, azok intenzitásának és frekvenciájának ismeretében a feladatok alapján felépíteni a szervezetet, az értékesítés részlegét. A szállodák sokszínűsége miatt az értékesítési szervezetek belső felépítése széles lehetőségek tárát biztosítja. Családi szállodák esetében az értékesítés tevékenységét a front office vagy tulajdonos látja el. Az önálló szállodáknál kisebb értékesítési szervezetek 3-5 fő kerülhetnek kialakításra. Szállodaláncok és szállodacsoportok esetében az értékesítés stratégiai irányítása, mindig a központi értékesítés feladata. A regionális és szállodai 4

A felsorolás nem teljes és nem egy adott szállodára jellemző. Lehet ettől tevékenységeket kreálni az értékesítés részlegének, de általában ennél kevesebb az ellátandó tevékenységek száma Dr. Juhász László PhD.

8


szinten a munkatársak szakmai irányítása a központ által történik. Ezért általában a szállodákban limitált értékesítési részleg kerül kialakításra. „Szálloda értékesítési költségei” Az elsődleges költség az értékesítés szervezetének élőmunka költsége. Relatíve kevés, de szakképzett munkatársak aránylag magas alapbérrel és kiemelt mozgóbérezéssel kerülnek alkalmazásra. Jellemző lehet önállószállodáknál a bevételarányos jutalék vagy szállodavállalatok szállodáinál a prémiumrendszer. A működtetési költséget a Marketingterv akcióinak összege determinálja. Állandó szervezetfejlesztési kérdés a szállodák és a központ közötti munkamegosztás, mert ez határozza meg, hogy a hol van több értékesítési munkatárs. Amikor a központ erősebb, centralizált az értékesítés. Ilyenkor a szállodákban kevesebb munkatársat szükséges alkalmazni. Ezzel párhuzamosan a központ értékesítési költségeit a szállodákra terhelik, képzett mutatószám alapján. Ezt lehet tekinteni egyfajta „névhasználati díjnak” is. A költségkimutatásban ez értékesítési hozzájárulás címen jelenik meg.

2.2. Értékesítés személyi költségei A funkcionális költségek esetében is megjelennek a költség nemek. A személyi és anyagi költségek. Az ismert feladatok alapján általában relatíve kevés, de szakképzett munkatárs aránylag magas alapbérrel alkotja a részleg létszámát. A szervezet II. és III. hierarchiai 5 szintjébe tartozó vezető és kiemelt munkatársaknak. A lenti dia jól szemlélteti, hogy egy felöl a létszám eldöntése a vezetői döntés. Majd a személyi költséggazdálkodás elemeinek alkalmazásáról dönt a vezetés és végül, ha valamelyik munkakört motiválni kell az, az értékesítő. Az alapbér mellett jellemző a bevételarányos jutalék vagy prémiumrendszer is. A létszám, az munkabérek, járulékok, prémiumok adják az értékesítés bérköltségét. Saját személyzet kiváltási költsége nem jellemző, de előfordulhat. A motiváció alapján a személyi költség is kiszámítható. Családi szállodánál az egyszerű „együtt sírunk együtt nevetünk” motiválási módszer a jellemző. Önálló szállodáknál általában magasabb a pénzbeli motiváció, a prémium, de ehhez egy átlagos alapbér és alacsonyabb szintű nem pénzbeli motivációs rendszer kapcsolódik. Szállodavállalatoknál jellemző az erősebb nem pénzbeli motiváció telefon, gépkocsi, munkaruha és egyéb olyan juttatások, melyeket a szálloda más részlegeiben a dolgozók nem kapnak meg. Beosztott értékesítési munkatársak is részesülnek prémiumjuttatásban a dián szerepelő példaszállodában. A vezető 40% és munkatársakat az éves alapbérük 30 százalékával 5

A II. szint a szakképzett munkatárs és középvezető, alapbérszint a minimálbér 1.8-2.4 szerese. A III. szint a vezetői és kiemelt munkatársi szint az alapbérszint 2-3 szorosa a minimálbérnek. „5.18. Szállodák személyi ráfordításai” fejezet, 2. dia. Dr. Juhász László PhD.

9


motiválja a szállodavezetés. Természetesen a kitűzött célok teljesítése feltétele a prémium kifizetésének. A példaszállodában az értékesítés személyi költsége 20.000 e Ft, háromfős létszámmal az átlagos személyi költség 566 e Ft havonta, ez egy önálló szállodára jellemző. A három fő átlagos alapbére 237 e Ft. A személyi költség 2.3 szorosa az alapbérnek, amely magasabb az átlagos 1.9 mutatószánnál. A szakmai főiskolák diákja a gyakorlatokon sokan az értékesítés részlegen kapnak lehetőséget a terület megismerésére. Az értékesítés különösen a marketing a fiatal generáció által kedvelt, de kellően nem ismert gazdálkodási területe a szállodaiparnak.

2. Dia „Szállodák értékesítési szervezeteinek személyi költség modellje.” Szerző szerkesztése 2000.

2.3. Értékesítés anyagi költségei A működtetési költséget a Marketingtervben rögzített akciók költsége determinálja. A kommunikáció jelent még meghatározó költséget az értékesítés tevékenység gazdálkodásában. A marketing terv akcióinak költségei alapján a működtetés kiemelt költségei a relevancia szerint, - reklám, - kiállítások, - nyomtatványok, - hirdetések, - jutalékok, - kommunikáció.


10


A gazdálkodásnál fontos tényező, hogy a szállodának rendelkeznie kell az éves marketing tervvel, mely alapján elkészíthető az értékesítési részleg költségterve. Amennyiben a környezet változásai miatt a piaci célokat és a marketingterveket újra kell újra fogalmazni ez a változás lehet az alapja a költségmódosításának. Az összes működési költség a példa szállodánál 14.000.000 Ft. Az értékesítési tevékenység összköltsége 34.000 e Ft, és ez a bevétel 5.0 százaléka, ebből 2.9 % személyi és 2.1 % működtetési költség. Az értékesítés céljainak megvalósítási költsége a marketingterv akcióterveiben ölt testet és ez egészül ki a többi operatív költséggel. Általában az értékesítés költsége a bevétel 3–7 százaléka. Családi és kisebb önálló szállodáknál a honlap üzemeltetése, vagy online rendszerűvé tétele is komoly költséggazdálkodási vagy befektetési döntést jelent. A kiállításokon való megjelenés lehet részköltség kistérséggel vagy Turizmus Zrt-vel való együttműködéssel. „Értékesítés anyagi költségei” Két tényező határozza meg a költségek nagyságát a Marketingterv akcióterveinek költsége és a részleg által ellátandó tevékenységek. Az ellátandó tevékenységeket pedig a szállás, vendéglátás és típus tevékenység priorszegmenseinek száma és kapcsolatok határozzák meg.

2.4. Értékesítés gazdálkodásának vezetői döntései Példaként legyen koncepcióalkotás, egy 30 szobás butik és egy 60 szobás gyógy- wellnesskonferencia szálloda értékesítési szervezetének létrehozása. A hagyományos rendszerben az értékesítés súlypontját a FOM, a beosztott szobafőnök és a rezerváció képviselték. A szervezet átalakítási folyamatok megindulása után a rezerváció betagozódott az értékesítési szervezetbe, így a FOM, és recepciósok feladatköre lecsökkent. Mindezt a megváltozott piaci helyzet, az egyre nagyobb konkurenciaharc idézte elő. Azonban ma is vannak szállodák, ahol az értékesítési feladatokat a Front Office látja el. Értékesítési vezető felelős a szálloda megfelelő marketingtervében meghatározott töltéséért. Az utazási irodákkal való szerződéskötés előkészítéséért és megkötéséért. Ezen kívül részt vesz a szálloda értékesítési politikájának és a szobaárak kialakításában. Marketing tevékenység során új piacok felkutatását, versenyhelyzet elemzést, vendégigények- és elvárások felmérését és elemzését, valamint a várható kereslet kutatását végzik. A legfontosabb módszere a yield, vagy revenue menedzsment, ami a megfelelő készletegységet a megfelelő vendégtípusnak a megfelelő áron adja el. Ez a kapacitás kihasználás, az árpozicionálás, a piacszegmentálás és a megtérülés egyensúlyával valósul meg. Értékesítési szervezet kialakításakor pedig a szálloda elérni kívánt vendégszegmenseit kell figyelembe venni. Az értékesítési szervezet általános felépítése a következő. A szervezet vezetője a Sales and Marketing Director. Döntési jogkörrel rendelkezik a cégvezetés tagjaként részt vesz az ellenőrzési képviseleti tevékenységben, szervezi és koordinálja az értékesítés munkáját, felosztja a feladatokat, és megteremti a szükséges feltételeket a Dr. Juhász László PhD.

11


munkavégzéshez. Helyettese valamelyik rangidős Sales Manager. Alapvetően az üzletszerzéssel, az előkészítő munkával, a piackutatással, a konkurenciafigyeléssel, az igények felmérésével foglalkozik. Ezt követően a termék árazása és eladása a feladata. A lebonyolításban, szervezésben és levelezésben az asszisztensek segítik. A Sales Managerek között a kereslet különféle szegmenseinek megfelelően osztják el a feladatokat. Group és az Individual Sales Manager a szabadidős turizmus üzletszerző tevékenységét végzi, a Corporate Sales Manager foglalkozik a cégekkel, szervezetekkel, hivatalokkal, vagy az ilyen típusú üzleteket közvetítő hivatásos utaztatókkal. Bankett Sales Manager a szállodán belül, az elszállásolást nem érintő, minden egyéb ellátási feladat, rendezvény, tanfolyam, meeting, és bankett típusú üzletek szervezéséért, lebonyolításáért felelős. Itt található a rezerváció is. E-commerce Manager feladata a globális elektronikus értékesítési hálózatokon (GDS és az internet) működő értékesítési szervezetekkel történő megállapodások megkötése, illetve ezek folyamatos karbantartása. Ezekkel a rendszerekkel jellemzően free sale típusú megállapodások születnek, így a szálloda naponta változó kapacitás-státuszainak és esetleges akcióknak a partner rendszerébe történő beírását, az időszakos árképzést jelenti. Reklám és PR Manager a marketingtervben megszabott feladatok végrehajtásáért felelős. Credit Manager ellenőrzi és kezeli a kinnlevőségeket, az értékesítési munka befejező fázisáért felelős, miközben az értékesítés munkatársait folyamatosan tájékoztatja a cash flow bevételi oldalának helyzetéről. ugyanakkor elsődleges feladata a Marketing asszisztensek, akik a Sales and Marketing Director közvetlen munkatársai, elemző, tervező munkát végeznek. Ezen a szervezeten belül az alkalmazottak számát a küldő országok szerint is kibővíthetjük. Egy 30 szobás butik-szálloda értékesítési szervezetének kialakítására tegyünk koncepcionális javaslatot. A butik szállodák legfontosabb jellemzője, hogy a családias légkört és szállodavállatok szállodáinak szakszerűségét ötvözi. Kialakításuk nem tradicionális, magasabb kategóriájú szolgáltatásokat nyújt, korszerű technikai felszereltséggel. A divatosság mellett a kényelmességre törekszik, és turisztikailag is jó helyen fekszenek, a látványosságok közelében. Legfontosabb vendégszegmensei - az egyéni üzleti utazó üzletemberek, - az egyéni vállalati üzleti utazók, - az egyéni szabadidős turisták. A szálloda kis befogadóképessége miatt egy önálló értékesítési szervezet kialakítása nem feltétlen szüksége. Az értékesítési feladatokat a Front Office képes ellátni. A legfontosabb az internet a honlap megfelelő kialakítása ezeken keresztül közvetlenül elérhetik a potenciális vendégeik a szállodát. A butik-hotelek saját weboldalával érdemes összeköttetni a saját elérhetőségét. A személyre szabott szolgáltatások fontossága miatt a Front Office munkatársai igazolják vissza a foglalásokat. A honlap megtervezését, karbantartását és pozicionálását külső ISP céggel kötött szerződés teszi hatékonnyá. A corporate vendégek a vállalati szerződések alapján érkeznek, ezért ezek megkötése szükséges.


12


Egy 60 szobás gyógy- wellnesskonferencia szálloda értékesítési szervezetének létrehozására tett javaslat. A szélesebb kínálati paletta miatt a piac nagyobb részét képes lefedni, mint egy butik-hotel. A fő vendégszegmensei - egyéni turisták gyógy-szegmensben, - egyéni turisták wellness szegmensben, - egyéni turisták nyaraló szegmensben, - csoportos üzletemberek, - csoportos szabadidős turisták. Ebben az estben egy önálló értékesítési szervezet létrehozása lenne javasolt. A Sales Manager beosztottjai, a kereslet miatt, a következők lennének. Egy Group and Individual Sales Manager, aki a szabadidős turistákat próbálja megnyerni, egy Corporate Sales Manager, aki a vállalatokat célozza meg, és a konferenciatermeket értékesíti, és egy Ecommerce Manager, aki a globális elektronikus értékesítési hálózatok karbantartásával foglalkozik. A Rezerváció az értékesítési szervezet része, mert az összetett tevékenységek miatt a csomagárak és turistacsoportok visszaigazolása külön odafigyelést jelent és ezzel az információk is egy kézben vannak. A közvetett értékesítéssel képes a csoportok figyelmét a szálloda felé irányítani, illetve a corporate szegmens leggyakoribb elérési módja is a piac elimert utazási irodákkal kialakított kapcsolat. Saját weboldalnak itt főként az egyéni szabadidős turisták megnyerése a cél. Hasznos lehet a „Gyógyszállók Magyarországon” weboldallal (www.gyogyszallok.nyaralunk.hu) közvetlen összeköttetést kialakítani, hiszen ha beírjuk a keresőbe, hogy gyógy-szálloda, ez az első találat. Azok a gyógyulni vágyók, akik nem kívánják az utazási iroda szolgáltatásait igénybe venni, valószínűleg így fogják kiválasztani a célállomást. Továbbá itt lehetőségük van a többi szállodával összevetni a hotel szolgáltatásait, ezt a mai turisták nagyon kedvelik, és keresik is. Összegezve a leírtakat az értékesítési szervezet munkája a szállodagazdaságban az olyan árak kialakítsa, amivel a szálloda gazdaságos, illetve optimális működésre képes. Továbbá a kiválasztott célcsoportok figyelmét a szálloda felé kell irányítania és folyamatosan aktuális információkat kell szolgáltatni a vendégek, illetve a partnerek felé. Ez költséges ugyan, de ahhoz egy hotel versenyképes tudjon maradni a piacon, nélkülözhetetlen. Végső javaslat a 9 fős létszámra és a struktúrára. 1 fő Sales Manager. 1 fő Corporate – Conference Manager, egy – egy beosztott Sales Clerk. Vállalati partnerek, rendezvényszervezők és internet szolgáltató partnerek. A honlap, a web partnerek karbantartása. 1 fő Recreation & Spa Manager, két – két beosztott Groups and Individulals gyógyászat, wellness és üdülő turizmus. Honlap disztribúciós elhelyezése és foglalási rendszerekkel szerződés turisztikai és gyógyászati partnerekkel. A vezetői döntést szimbolizálja az értékesítési szervezetet nem igénylő, de létszámban esetleg egy főt jelentő szálloda és vele szembe állítva a kilencfős két lábon álló szervezeti felépítésű értékesítés.6

6

Amennyiben és ha mindkét szálloda 60 szobás, akkor is az értékesítésük szervezeti felépítése és létszáma hasonló lehetne. Nem a szobaszám határozza meg alapvetően a szervezeti felépítést és létszámot. Dr. Juhász László PhD.

13


3. Igazgatási részleg gazdálkodása Az igazgatás egyfelől lehet a szálloda vezetésére irányuló tevékenység. Látható, hogy a részleg nem minden munkatársa irányítja a szállodát csak az ide besorolt igazgató. Ugyanakkor igazgatás ügyintézést is jelenthet és a tevékenységet végző részleg az „Adminisztráció”. Az ügyintézés és ügykezelést ellátó részleg az adminisztráció. Így az igazgatás vagy adminisztráció egyformán használatos kifejezés a részleg megjelölésére. A szállodák igazgatási részlege az elmúlt évtizedekben nagymértékben megváltozott. Korábban 15-20 fő dolgozott ezen a területen, ma már nagy szállodákban is csak 4-7 fős a létszámot jelent. A létszámcsökkenést a számítógépes rendszerek alkalmazása tette lehetővé. A nemzetközi szállodaláncok hazai megjelenése a szerves fejlődéssel és a számítógépesítési korszak egy időszakban volt. Ez az időszak a privatizáció után pár évvel teljesedett ki. Többen ezért a privatizáció és a globalizáció hatásának tudják be ezt a folyamatot. Ugyanakkor látni kell, hogy a könyvelési, bérszámfejtési, munkaügyi, humánpolitikai, beléptető és banki terminálok megjelenése és különösen egységes rendszerben való alkalmazásuk a front office és vendéglátási rendszerekkel egyszerűbbé teszik a tevékenységek ellátását. Ugyanakkor a számítógépes rendszerek, munkaállomások karbantartása újabb kihívás volt. A legfontosabb, hogy a rendelkezésre álló alrendszerek egységes rendszert alkossanak. A beérkezett áru bevitele a rendszerbe egyszer történjen meg és az a leltározási és könyvelési alrendszert is elérje. A munkafolyamatok rendszeres fejlesztése a szállodavezetés illetve a tulajdonosok feladata.

3.1. Adminisztráció szervezete Az adminisztráció a szálloda egészére kiterjedő tevékenységeket lát el. Valamint minden olyan tevékenység, amely máshova nem rendelhető egyértelműen. Ide lehet besorolni a következő tevékenységeket, - felső vezetés (szállodaigazgató), - esetleg helyettes, - asszisztens, - könyvelés, - bérszámfejtés, - áru, - eszköz, - adózás, - pénzügy, - vevői követelések, - szállítói számlák, - pénztár, - humánpolitika, - munkaügy, - tréning, - motiváció, - kommunikáció, - Információs Technológia, Dr. Juhász László PhD.

14


- gépek, - hálózat, - programok, - funkcionális szakértői tevékenységek, - jog, - biztosítás. Családi és önállószállodák jellemzően a különleges szakértelmet igénylő tevékenységeket alvállalkozói szerződés keretében látják el. Tipikusan ilyen a könyvelés, munkaügy, bérszámfejtés, jogi kérdések kezelése és információs technológiai rendszerek üzemeltetése. A felmerülő költségek vállalkozási szerződések díjai, anyagi szolgáltatások ez váltja fel a személyi költséget. Elvárhatóan nagyobb szakértelemmel látják el a feladatokat, mert ezekre a szakterületekre specializálódtak, a könyvelő és bérszámfejtő cégek. Az adat előkészítést a tulajdonos vagy igazgató asszisztense látja el.7 Szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodák esetében a tevékenységeket a vállalati központok látják el. A szállodákban a lehető legalacsonyabb létszámmal, adatrögzítői és előkészítő tevékenységeket látnak el, hasonlóan mint a családi szállodákban. A szakértelem és a döntések a szállodavállalat központjába van, a szállodák hozzájárulnak a tevékenység ellátásához. A szálloda költsége a ténylegesen felmerülő költségek visszaosztása vagy általány díj fizetése, ezt lehet tekinteni „üzemeltetési díjnak”. Mindkét esetben a szállodák ezen a területen a lehető legkevesebb és a konkrét tevékenység előkészítő ellátásához elegendő végzettséggel rendelkező munkatársakat alkalmaznak. Családi és szállodavállalatokhoz tartozó szállodáknál is a szállodákban jellemző az adatok előkészítése a vállalatközpont vagy könyvelő cég részére. 3.1.1. Könyvelés A terület elemzésénél látható, hogy a tevékenységet vagy szakértő külsős cég látja el vagy a szállodavállalat központja. A szállodákban adatrögzítő és előkészítő tevékenység van általában. Nagyon ritka, hogy nagy önállószállodák vagy szállodavállalatok egyedi elszigetelt szállodai főkönyvelőt alkalmaznak. A könyvelőcégek, a könyvvizsgálati és adózási feladatokat is ellátják. 3.1.2. Pénzgazdálkodás A tevékenységek közül a napi pénzkezelést és házi pénztárkezelést a szálloda munkatársa látja el. A tevékenység feladat frekvenciája és intenzitása családi vagy önálló szállodában kiegészítő munkakörben is ellátható, odafigyelve arra, hogy az alapmunkakör ne legyen összeférhetetlen. A stratégiai pénzgazdálkodás tevékenységének feladatait minden esetben a szállodavállalatok központjában illetve a tulajdonosi hatáskörben látják el. Ritka amikor, a szállodavezetés felelős ezért a stratégiai pénzgazdálkodás tevékenységért. 3.1.3. Munkaügy 7

A leggyakoribb ez a megoldás. Önállószállodáknál, amennyiben és ha van a többségi vagy a tulajdonosok valamelyikének könyvelési részlege akkor az is elláthatja ezt a tevékenységet. Dr. Juhász László PhD.

15


A hazai munkajog és a bérszámfejtés összetettsége különös szakértelmet igényel. Állami feladatok ellátására vannak köztelezve a munkáltatók. Passzív vagy betegállományba lévő munkatársak részére évekig kötelesek a juttatásokat számfejteni és utalni. A személyi jövedelemadó és a közteherviselés sok kiigazítása és módosítása nehezen áttekinthetővé teszik a rendszert. A pótlékok, járulékok, hozzájárulások, adók és kedvezmények követése különös szakértelmet igényel. Ezért a bérszámfejtés és munkaügy hazánkban önálló szakmává fejlődött. A számfejtett és átutalt bérek nyugdíj és egészségbiztosítási járulékok és különböző hozzájárulások befizetése adózási rendbe tartozó kötelezettség. A munkatársak történő utalások pontossága és szakszerűsége a munkaerő megbecsülés alapja. A munkaügyi tőrvény előírásai meglehetősen erősen munkavállalói beállítottságú. Munkaügyi felügyelet rendszeres ellenőrzései is arra ösztönzi a vállalkozókat, hogy a munkaügy és a bérszámfejtés területére jobban odafigyeljenek. Az élőmunka gazdálkodás, törődés a rendszeres kapcsolat a vezetés és a munkatársak között javítja a munkatársak elégedettségét és hatással van a vendég elégedettségre. 3.1.4. Humánpolitika Hazánkban mintegy 100 szálloda, öt - nyolc szállodacsoporthoz tartozik, ahol a humánpolitikai tevékenységet a szállodavállalat központja látja el. A szállodákban vagy területi igazgatóságokon illetve márkaigazgatóságokon egy-egy humánpolitikai vezető van, aki a szállodákban dolgozó HR koordinátorokat irányítja. A szerző maga alakított ki egy szállodavállalati humánpolitikai szervezetet egy nagy nemzetközi szállodacsoport hazai központjában. Az egységekben dolgozó egy - két munkatárs a humánpolitikai, munkaügyi és bérszámfejtési adatokat készíti elő a központnak feldolgozásra. A területen lévő munkatárs feladata, a személyes kapcsolattartás a szálloda munkatársaival. A dolgozók igénylik és értékelik, a humánpolitikai, munkaügyi munkatárs jelenlétét a helyszínen. A szállodaigazgatók és középvezetők viszont szeretnek egy Humánpolitikai Vezetőt vagy kiemelt munkatársat tartani, mert a dolgozókkal könnyebben tartja a kapcsolatot. A legdrágább erőforrásunk egyben a legkényesebb is ezért a rendszeres kapcsolattartás a munkatársakkal elengedhetetlen. A szállodaigazgatók a felmérések és tapasztalok lapján munkaidejük negyven százalékát az élőmunka gazdálkodással tölti. 3.1.5. Információs Technológia Napjainkban kiteljesedik a számítástechnikai eszközök és rendszerek alkalmazása. Korábban eszünkbe sem jutott, ma már természetes, hogy a szálloda általános adatainál a GPS koordinátákat is feltüntetjük. Ismeretes, hogy a szállodák elsődleges disztribúciós eszköze a világhálóra csatlakozott honlap lett. A szállodákban alkalmazott 15 különböző IT rendszer integrálása és a legkevesebb négy, de akár 25-30 munkaállomás használata rendszeres felügyeletet igényel, ezért ezt általában szakértő cég látja el. A szállodaláncok és csoportok esetében erre a célra a központban létrehoznak egy IT igazgatóságot. 3.1.6. Funkcionális szakértői tevékenységek A legismertebb a jogi képviselet. Ma már szállodavállalatok is csak kevés egy-egy főt alkalmaznak ezen a területen a központban. Szerződések és egyéb kötelezettségvállalások valamint folyamatszabályozások nem léphetnek életbe, ha a jogász nem hagyta jóvá, Dr. Juhász László PhD.

16


aláírásával. A vállalatok és szállodák jogi irodákkal szerződnek általány díjas vagy egyedi megállapodással. A jogász dönti el, hogy adott esetben melyik terület szakértőjéhez fordul segítségért, vagy kéri fel a cég illetve szálloda képviseletére. A következő szakértői tevékenységek a szervezeti felépítéstől függően tartozhatnak a műszakhoz vagy az igazgatáshoz is. Ilyenek például a munkavédelem, tűzvédelem, környezetvédelem tevékenységek költségei. A példaszállodánál ez a műszaki részlegnél jelenik meg. A biztonsági tevékenység is hasonlóan a műszaki tevékenységnél is megjelenhet, mert a felügyelet a műszaki vezetőre van delegálva. Egyedi vagy általány díjas megállapodással lehet például, biztosítási szakértője a cégnek.

3. Dia „Szállodák adminisztrációs részlegének személyi költség modellje.” Szerző szerkesztése. 2007.

3.2. Adminisztrációs részleg létszám és személyi költsége A dián megjelenő példa szállodában összesen négy főt alkalmazunk az adminisztráció részlegén. Ez egy önálló, négycsillagos 135 szobás vidéki, gyógy - üdülő szálloda. A létszám az igazgató, a könyvelési anyagokat előkészítő asszisztensi munkatárs, a humánpolitikai munkatárs az értékeléseket, a felvételeket és munkaügyi feladatokat koordinálja. A humánpolitikai munkatárs négy órás alkalmazásban van, szakértelmével segíti a részlegvezetők munkáját és személyesen végzi el az munkatársi értékeléseket. Végül a könyvelő aki a minden munkafeladatot ellát. Az összes személyi költség egy évre 21.000.000 Ft. Személyenként átlagosan 4.200 e Ft évente és 350 ezer forint havonta. A dia rámutat, hogy a vezetői döntések egyfelől a létszám eldöntése, a tevékenységek és feladatok alapján. A személyes alapbérek meghatározásával ezen a területen körültekintően kell eljárni, mert csak négy három fő, de beosztásuk és egyszemélyes munkakörük továbbá


17


a ráhatásuk a gazdálkodásra meghatározó. Családi és önállószállodákban a szállodaigazgató alapbérét és javadalmazását a tulajdonosok határozzák meg. Elfogadott, hogy a tulajdonosok a megbízhatóság okán a könyvelési feladatokat ellátó munkakörre kiterjesztik a munkáltatói jogkörüket. Szállodavállalatok szállodáinál pedig a könyvelésvezető munkáltatói jogkörét elláthatja, a képviseleti kinevezett vezető, az üzemeltetési igazgató, a regionális igazgató vagy a szállodavállalat gazdasági vezérigazgató-helyettese. Szállodavezetés döntése a személyi költséggazdálkodásban arra is irányul, hogy bizonyos tevékenységeket külső szakértő cégekre bízza a vezetés vagy saját alkalmazottakat vesz fel. Ilyen tevékenység a számítástechnikai rendszerek felügyelete és ilyen lehet a jogi képviselet. A könyvelést és bérszámfejtést legtöbb esetben külső szakértő cég látja el. A szállodák több mint egynegyede biztosan a lehető legkisebb 1-2 fős létszámot alkalmaz ezen a területen. Az igazgató és asszisztense látja el a feladatokat. Beláthatjuk, hogy 16-26 fős létszámnál sem humánpolitikus sem egyéb munkatársra nincs szükség a tevékenységek ellátásához.

3.3. Igazgatás anyagi költségei Tipikus költségek lehetnek például az igazgató számára bérelt gépkocsi bérleti vagy lízingdíja, ez szállodavállalatokra jellemző. Költség lehet az igazgató utazási költségei, amikor tanulmányútra, értekezletekre vagy kiállításokra utazik. Az irodaszer és kommunikáció a terület feladatainak ellátása érdekében felmerülő költségek. Szakértői díj lehet a funkcionális szakértői tevékenységek ellátásának díjai beleértve a könyvelés, munkaügy és bérszámfejtés díját is. Minden költséget ide lehet sorolni, amelynek viselője nem egyértelmű, vagy ami a máshol kevésbé értelmezhető. Számítástechnikai programok és IT eszközök bérlése és felügyeleti díja is sorolható. Az internet a vezetés telefon alapdíja és a jogvédő irodának fizetendő jogdíj is idetartozik. Szállodánként nagyon eltérő lehet ennek a költség csoportnak a nagysága és bevételhez viszonyított részaránya is. A példa szálloda esetében, - igazgatás személyi költsége 21.000 e Ft, - működtetési költségek 20.000 e Ft, - igazgatás összes költsége 41.000 e Ft. Az igazgatási tevékenység az összbevétel hét százaléka, ebből négy százalék személyi költség és további három százalék pedig működtetési költség. Az igazgatás, az adminisztrációs részleg átlagos költségszintje 7-10 %.

3.4. Vezetői döntések


18


Szállodavállalat létrehozhat egy munkaügyi és bérszámfejtő részleget. Feladatuk a korábban a szállodákban történt bérszámfejtés centralizálása. Milyen döntések várnak a vezetésre. Alternatíva lehet a bérszámfejtés kiszervezése, külső szakértő cégre bízni. Figyelni kell, hogy például a húsz szállodában volt eddig 40 fő, aki a munkaügy és bérszámfejtést intézte. Az elszámolt létszám mintegy 2.000 fő legyen. A centralizált helyen ezt 3-5 munkatárs képes ellátni. Gondolni kell arra, hogy a munkatársak a bérelőlegtől, a fizetés kimutatásig az adó és járulékigazolásokért rendszeresen felkeresik a munkaügyet. Ha ezt megszüntetjük, csökken a munkatársi elégedettség.8 Lehetséges, hogy a tevékenységeket összevonjuk, de kihelyezett munkaállomásokon történik a bérszámfejtés, a szabadságolásokat nem kell pótolni, mert csak akkor hiányzik a munkatársa szállodából, de a feladatát online rendszer a kollégái elvégezhetik. Így is hatékonyabb lesz a rendszer.

8

Sokszor kénytelenek a szervezetek az adott telephelyen hagyni egy munkatársat a rendszeres és megbízható kapcsolattartás miatt. A szerző átélte, hogy bérszámfejtő cég tévedése milyen kellemetlen helyzetet okozott a munkatársak között. Dr. Juhász László PhD.

19


4. Karbantartás és energiagazdálkodás A műszaki tevékenység költsége a szálloda releváns költségcsoportja, az energiabiztosításhoz hasonlóan. Átlagosan a szállodagazdálkodásban a legnagyobb költségcsoportok a következők - vendéglátás közvetlen személyi költsége, - szobakiadás közvetlen személyi költsége, - szállodai vendéglátás anyagfelhasználás költsége. A következő legnagyobb költségcsoport - a karbantartás és - az energiabiztosítás. Ez a két költségcsoport szállodánként eltérően lehet a negyedik vagy ötödik helyen.

4.1.Karbantartás szervezete Általános műszaki tevékenység a szálloda összes eszközének a működőképességét kell biztosítania. A vendég elégedettség egyik fontos területe a karbantartás. Tapasztalat az, hogy nagyon ritkán fordul elő, hogy a vendég e terület miatt él a panaszával. Ugyanakkor előfordul, hogy a fűtés, a hálózati meleg vízellátás vagy a légkondicionálás, szellőzés meghibásodása ideig-óráig gátolja a zökkenőmentes szolgáltatást.9 A műszaki részleg elemzésénél is a tevékenységeket kell számba venni mielőtt a költséggazdálkodás kérdéseire választ keresünk. Általánosan elfogadott, hogy a műszaki részleg tevékenységei a teljesség igénye nélkül példaként bemutatva a következők lehetnek, - egyedi javítások, - tervezett karbantartások, - általány díjas szerződéses karbantartás, - beruházások felügyelete, - eszközpótlások szervezése, - kertészet ellátása, - energiabiztosítása, - épületfelügyeleti rendszer működtetése, - szemétszállítás szervezése, - biztonságvédelemi tevékenységek ellátása,10 - biztonsági szolgálat felügyelete és szervezése. A szállodák eltérő feladatmegosztást is alkalmazhatnak. Arra kell odafigyelni, hogy nem az a fontos, hogy egyes tevékenység melyik részleghez tartózik, hanem hogy minden tevékenység ellátásnak meglegyen a felelős szervezeti részlege és vezetője. Hatékony karbantartási program az egyetlen lehetséges megoldás arra, hogy a tőkebefektetések, az anyagi tényezők élettartamát a lehetőségek szerint kitoljuk. A 9

A szerző megtapasztalta a fűtés meghibásodását téli ünnepekben, természetesen teltházas időszakban. A biztonságvédelem tevékenységébe tartózik például a tűzvédelem, munkavédelem, környezetvédelem.

10


20


karbantartási problémák megoldásához átfogó üzemeltetési ismeretekre van szükség. Egy szálloda karbantartása jártasságot igényel fűtéstechnikában, szellőzésben, légkondicionálásban, elektromos rendszerekben, vízvezeték-szerelésben, festésben, tűzvédelemben, éttermi felszerelések javításában, rovarirtásban és felvonókezelésben. Ezenkívül, értenie kell a parkoló rendszerhez, a szálloda parkjában lévő úthálózathoz, a tereprendezéshez, a medencékhez, tavakhoz és golfpályákhoz. A műszaki vezető nem lehet mindenterületen szakértő, de valamilyen szinten minden területhez értenie kell. Tudnia kell, hogy milyen szakértőt kell egy adott esetben hívnia. A dián szereplő szálloda modell jelleggel mutatja, a karbantartási szervezet lehetséges tevékenységeit, a teljesség igénye nélkül.

4. Dia „Szállodák karbantartási tevékenységeinek átfogó modellje.” Szerző szerkesztése 2000.

4.2. Műszaki tevékenység élőmunka költsége A példaszálloda esetében a vezetés úgy döntött, hogy a műszaki vezető munkaköri feladatai közé tartozik tevékenység felügyelete és megszervezése valamint a külsős cégekkel a kapcsolattartás. A két karbantartó és egy kertész a szálloda üzemeletetését biztosítja úgy, hogy a kisebb hibákat kijavítják, a nagyobb javításokat külsős szakemberek végzik el. Ez mellett felügyelik a rendszeres tervezett karbantartási faladatok ellátását. A négyfős alkalmazotti létszám munkáját, több szerződéses vállalkozó segíti. A nagyobb szállodák esetében a korábbi évtizedekben mindig volt diszpécser és stúdiós11. A két 24 órás munkakör először egybeolvadt, majd, az egységes számítástechnikával vezérelt 11

Ez összefügg a teljes foglalkoztatással és azzal, hogy a szállodavállalatok egyik megítélési indikátora a vállalat átlagos állományi létszáma volt. Dr. Juhász László PhD.

21


hangosítási rendszerek bevezetése és technológiai fejlődés hatására mindkét munkakör megszűnőben van. A diszpécser feladata volt a hiba bejelentések felvétele a szálloda, különböző részlegeitől, recepció, emelet, konyha, uszoda. A stúdiós pedig a gyengeáramú berendezéseket felügyelte, ő felelt például a folyamatos háttérzenéért. napjainkban a porta működteti a háttérzene szolgáltatást, igaz nem kell kazettát cserélni másfél óránként. A műszaki hiba bejelentéseket pedig a vendégfogadási rendszeren rögzítik a részlegek. Hatásos és jól bevált rendszer a portán elhelyezett „Hibabejelentő” füzet alkalmazása. A létszám ismeretében a munkabér összege 11.400 e Ft, a teljes személyi költség a bevétel két százaléka 13.000 e Ft. A létszám és alapbér eldöntését követően a személyi költségek rendszerét felhasználva kiszámítjuk a teljes költséget, járulékokkal, motivációval és személyzetkiváltás költségével.

4.3.Műszaki tevékenység működtetési költsége A műszaki tevékenység költségeinek fő csoportjai a tevékenységek alapján a táblázat jól szemlélteti, - anyag költség, - szerződéses tervszerű karbantartás, - egyedi javítások, - szemétszállítás, - vállalkozói (biztonsági szolgálat díja), - vállalkozások munkadíja, - kommunikáció, - irodaszer. Karbantartási költségek tervezésén belül több alkategóriát is különböztethetünk. A tervszerű karbantartás lényege, hogy a feladatokat megfelelő ütemezés szerint végzik. A rendszeres ellenőrzés során, ha találnak hibát, azt kijavítják. A megelőző karbantartás kell, hogy az alapja legyen az egész tevékenységnek. Meg kell előzni a hibát, ezt rendszeres ellenőrzéssel, felülvizsgálatokkal és karbantartási feladatok ellátásával. Ahhoz, hogy a preventív karbantartás jól működjön, szükség van a berendezések valamint azon rendszerek listájára, melyek karbantartást igényelnek. Ezt a listát rendszeresen kell frissíteni. Nyilván kell tartani, hogy bizonyos feladatok elvégzéséhez mennyi időre van szükség, milyen szakképzettséget igényel, hány ember kell az elvégzéséhez. A gépek, berendezések karbantartásának nyilvántartását számítógépes rendszer használatával tehetjük áttekinthetővé. A rendszerben akkor is beírjuk a javításokat, ha azt a külsős cég végezte el garanciális vagy szerződéses keretben. A karbantartás struktúrája függ a szálloda specializációjától és tulajdonos formájától. Családi szállodákban a belső struktúra egyéni feladatokon alapszik. A tulajdonos vagy a vezető felügyel minden egyes területet, napi rendszerességgel irányítja a szakembereket, hogy a megelőző és javító karbantartás is megfelelő módon történjen. A másik struktúra lényege, hogy bizonyos területek karbantartását szakcégekre bízzák. Fontos, hogy az adott cég vészhelyzet esetén is elérhető legyen, hiszen a szállodaiparban


22


szolgáltatást12 kell nyújtani, és ha a vendég nem kapja meg az általa megfizetett szolgáltatást, annak a kártalanítás során anyagi vonzata is lehet a szállodára nézve. Egy adott tevékenység esetében először meg kell vizsgálni, hogy a költségek hogyan alakulnak a belső, illetve a külső karbantartási struktúra használatával. A vezetőségnek el kell döntenie, hogy melyiket kívánja alkalmazni. Egy céggel való megállapodás egyik kulcskérdése a fizetés módja. Az egyik mód a fix áras szerződés, melynek előnye, hogy jól kalkulálható évről-évre, viszont nincs kontroll a szakszemélyzet felett. A szerződés általában tartalmazza a rendszeres felülvizsgálatokat és azok munkadíját. A nagyobb alkatrészek cseréjét viszont nem tartalmazza a szerződés. A szerződéskötés előtt tisztázni kell, hogy milyen feladatokat kell a cégnek elvégezni és hogyan, hol a munkavégzés helye, mikor kell a munkát végezni hetente, havonta vagy évente ahogy a gép illetve berendezés gyártója előírja. Tisztázni kell, hogy a szállodának milyen elvárásai vannak, a céggel szemben jelentések, szolgáltatások, ütemezés kérdésében. Fontos szempontok a szerződéskötés előtt a cég tapasztalata, képesítései, hírneve, és elérhetősége. A szerző maga is alkalmazta ezt a megoldást, amikor a szálloda teljes karbantartási és kertészeti tevékenységét egy karbantartó cég látta el. A szálloda alkalmazásában csak egy műszaki vezető volt, aki munkákat koordinálta és rendszer meglehetősen jól működött egy 523 szobás komplex üdülő szállodában.

5. Dia „Szállodák karbantartási tevékenységei és költségstruktúrája.” Szerző szerkesztése. 2000.

Az általány díjas szerződések jellemzője, hogy a szakértelem és garancia együttesen megkívánja a karbantartási szerződések megkötését. Kiemelten jellemző a magas technológiai szintű és nagy értékű gépek esetére például légkondicionálókra és kazánokra 12

A szolgáltatás a vendég és szolgáltató között kapcsolat, ügylet a szállodánál magas hatásfokú és relatíve hosszabb ideig tart. Dr. Juhász László PhD.

23


szellőzést biztosító gépekre, a meleg víz előállító gázkazánokra és a medence technikára. A liftek esetében kötelező a szakértői karbantartás, míg a többi esetben inkább elvárt és gazdasági döntésen alapszik. Hasonlóan a tűzvédelmi berendezésekre ahol szintén létezik karbantartás és kötelező felülvizsgálat. Például a gázkazánok esetében is van egy kötelező emisszió, füstgáz kibocsátási mérés.13 Biztonsági tevékenység ellátásának személyi és eszköz költsége is része a szerződésnek. A kamerák és egyéb technikai berendezések elhelyezésének kiválasztása valamint működtetetése a szakértő cég feladata. A biztonsági cégek keretszerződése rögzíti az óradíjakat és a tényleges feladat ellátás alapján számláznak. Az alapóradíjak nem lehetnek alacsonyabbak, mint a minimálbérrel számított óradíj, mert akkor a cég nem jelenti be a dolgozóikat és ezért az alkalmazó szálloda felelősségre vonható, bírságolható a felügyelet által. A parkoló itt és most nem igényel állandó felügyeletet, mert közterületen van és díjmentes. A szállodák helyszínétől függően a szállodának lehet fedett épületen belüli vagy nyitott parkolója, például a parkban. A szállodák parkolóit általában vállalkozó szerződéssel működteti el, de a műszaki vezető felügyeli a tevékenységet. Az üzemeltetési költségek között az anyag költség a javításra felhasznált anyagokat, alkatrészeket foglalja magába. A garanciális és általány díjas javításoknál is a kiszállás és munkadíj része az általány díjnak, de az anyagok és alkatrészek költségét külön leszámlázzák. A többi költség a szemétszállítástól a kommunikációs költségekig a rendes üzletmenet során a tevékenység ellátása érdekében merülnek fel. Minden tényezőt figyelembe véve a példaszálloda karbantartási részlegének költsége 38.000 e Ft és ez a bevétel 5.6 százaléka. A műszaki tevékenységek ellátásának élőmunka költsége 13.000 ezer forint. A karbantartás átlagos költségszintje 5–10% a hazai szállodákban. A melléklet fenti dia mutatja, hogy az egy kiadott szobára jutó karbantartási költség 1.462 Ft, a korábbi fejezetben a szállodai szobakiadás önköltségének ez 10%-a.

4.4. Energiabiztosítás A szállodák általában a következő energiaforrásokat használják, - alapenergiák - áram, - gáz, - víz és csatorna, - másodlagos lehetséges energiák - ipari víz,14 - gyógyvíz, - termálvíz, - távfűtés, - gáztartály, 13

Szállodák karbantartási hatékonyságának egyik jó indikátora az általány díjas és ad hoc javítások költségeinek aránya. Amikor a javítási költségek elérik az általány díjas szerződések összegét akkor az azonnali vezetői beavatkozást igényel. 14 Vannak, települések ahol kialakítanak ipari víz hálótatot, de a szálloda is megteheti, hogy nem ivóvíz minőségű, de szűrt tisztított vizet használ locsolásra és például WC öblítésre. Dr. Juhász László PhD.

24


- olaj, - megújuló energiák, - szél, - nap, - geo. A szálloda energiagazdálkodásánál mindenképp ügyelni kell az ésszerű takarékosságra. Vezetői döntéskörbe tartozik a költségek meghatározása, előrejelzése úgy volumenben, mint összegben. Az egyes szolgáltatókkal szerződésben állapodnak meg a lekötött energia mennyiségéről.15 Az energiafelhasználás mérését már a családi szállodák esetében is érdemes naponta, de legalább hetente elvégezni. A vendégforgalom volumene és az energiafogyasztás volumene között akkor tud a szálloda alátámasztott következtetéseket levonni. Az épületfelügyeleti számítógépes rendszer folyamatosan monitorozza a felhasználásokat áram, gáz és vízhasználatról. A mennyiben a lekötött energián felüli fogyasztás keletkezne, azt a rendszer nem engedi, ilyenkor az előzetesen megadott fogyasztókat a megadott sorrendben lekapcsolja. Ezzel biztosítja a túllépéskor használatos ötszörös díj fizetésének elkerülését. A példaszállodánk évi vízfogyasztása 33.000 m3 víz, 1.200.000 kW áram és 200.000 m3 gáz. Ezen tételeknek alapdíjai ismertek, például 1 m3 víz alapdíja 420 Ft, a földgáz köbmétere 110 Ft és az áram kilowattja 25 Ft. Ezek alapján a teljes energia költség mintegy 70 millió forint. A fogyás alapján kiszámítható a pontos mértékük. Nem ritka hogy az áram igény eléri a 6 millió kiló wattot, víz a 90 ezer köbmétert és a gáz akár az 1.5 millió köbmétert is, ez a beépített technológiától függ. A fogyasztás mértékét a gépek névleges energia felvételével tudjuk előzetesen kiszámítani. A példaszálloda esetében az energia költség a szálloda összbevételének 10 százaléka. Az átlagos szakmai energia költségszint 4–10 %, átlagosan 7%, de évről évre emelkedik a szint. Már nem ritka a kisebb szállodákban ennél magasabb költségszint sem. A hazai energia díjak növekedési mértéke, az elmúlt évtizedekben többszörösen meghaladta az infláció és különösen a szobakiadás átlagár vagy a szállodai teljes bevétel növekedését. 4.4.1. Szállodai szobafoglaltság és energia költségek A szállodák szobafoglaltsága a magyarországi szállodák esetében átlagosan 50% volt évtizedeken keresztül. Az átlagtól való havi eltérés mértéke plusz 30% és mínusz 40%. A volumeningadozás nagysága 64 százalékos. A dia jól mutatja, hogy a szobakapacitás kihasználtság (OC%) augusztus és szeptember hónapokban a legmagasabb. Plusz 50% az eltérés az átlaghoz. Január és február hónapokban a legalacsonyabb a foglaltság. Ilyenkor mínusz 30% az eltérés az éves átlagtól. A havi eltérések plusz 50% és mínusz 50% között mozognak, az éves átlagtól, amely itt és most 61%. Az energia fajták szerinti a relevancia, áram, gáz és víz. Ez a relevancia volumenre és költség összegre is igaz. Vendégek és sajnos szakemberek számára is egyértelműen elfogadott, hogy 30 százalékos foglaltságnál kevesebb energia fogy, mint 80 százalékosnál. Ugyanakkor tény, hogy nem lehet egyenes arányosságot felfedezni az energiafelhasználás és a szobafoglaltság között, mivel nagyon sok általános tevékenység fogyaszt energiát. Az 15

A lekötött energia azt jelenti, hogy a szálloda megjelöli egy évre előre, hogy melyik hónapban mennyi lesz az egy időben felhasznált legmagasabb mennyiség. Dr. Juhász László PhD.

25


alábbi táblázatban láthatóak a havi foglaltsági adatok, valamint az energiafogyások eltérése az éves átlagtól. A legszembetűnőbb, hogy a gáz a havi eltérése az átlagtól a téli időszakokban kiemelkedő 135%-os és a nyári hónapokban 60%-ra csökkent az amplitúdó. Ez egyértelműen mutatja, hogy az adott szálloda fűtése gázkazánról történik. Az áram legmagasabb kilengése július hónapban van, ez a légkondicionáló használatát jelzi. A víz eltérései követik leginkább a foglaltságot. Ez mutatja, hogy a szálloda nem rendelkezik nagy parkkal és medencénkkel.

6. Dia „Szállodák energia volumen fogyasztás és szobafoglaltság eltérése az éves átlagtól.” Szerző szerkesztése. 2006.

4.4.2. Energiagazdálkodás sajátosságai Áramfogyasztás nagysága a szálloda fűtési rendszerétől függ. Amennyiben fűtés és hűtés egy rendszeren van és áramüzemű akkor a legnagyabb fogyasztást ez jelenti. Ilyenkor a téli és nyári hónapókban egyformán magas az áramigény ugyanakkor éves szinten alacsony lesz a gázfogyasztás. Amikor a légkondicionálás külön van a fűtéstől, akkor annak az energia felhasználása a legnagyobb. Ezt követi a szellőztetés és a szagelszívás energia igénye. Harmadik helyen a termál és wellness szállodák medence technológiája van az elektromos fogyasztásban, különösen az élmény medencék esetében. A konyha, lift és egyéb technológiák felhasználása meghatározó. A vendégszoba áramigénye a legalacsonyabb. Ha minden szobában minden lámpa és eszköz le van kapcsolva, akkor is csak 8-10 százalékkal csökken az áramfogyasztás. Egy szobában a világítás hat izzóval és 60 wattal, 360 watt fogyasztás jelent. Egy porszívó 1.800 watt ez egyenlő hat szoba áramfogyasztásával. A nyakzuhany használata 50 kilowatt áramigényű, ez már 28 porszívóval és 140 szoba teljes világításával egyenlő és van a medencében három nyakzuhany.


26


Gázfogyasztás nagysága a szálloda fűtési rendszerétől függ. Amennyiben fűtés gázüzemű akkor a legnagyabb fogyasztást ez jelenti. A gázfelhasználás másik fő területe a hálózati meleg víz előállítás vendégek fürdőszabai használatára és a konyha részére. A konyhában használt gázzsámolyok és berendezések energiaigénye elenyésző részarányú. Wellness szállodák esetében a gázfogyasztás kiemelkedő lehet, mert a medencék fűtése általában gázüzemű. A fűtés csak részben függ össze a szobakapacitás kihasználtságával. A medencevízfűtés és a medencetér fűtés valamint a szobakihasználtság között sincs szoros összefüggés. A részleges épületlezárások tartós alacsony kapacitású hónapokban, januárban és februárban is csak valóban részleges, mert a temperálás szükséges és a közös terek, éttermek fűtése elengedhetetlen. A külföldi szállodák szállodai szobáiban, meghatározóan alacsonyabb a hőmérséklet, mint a hazai szállodák szobáiban. Még a legújabb építésű szállodákban sem teljesen megoldható, hogy a lezárt területek arányával csökkenjen az energiafogyasztás. A gázfogyasztás eltérése az átlagtól havonta nem több mint 10-15 százalék, de ha fűtést szolgálja, akkor a téli hónapókban duplája is lehet az átlagos fogyasztásnak, igaz nyáron a felére csökken a felhasználás. Vízfogyasztás havi átlagosan vízfogyasztás 5.875 m3, ami napi átlag 196 m3-es vízfogyasztást jelent, tehát nyilvánvaló, hogy a szálloda nagyfogyasztó, hiszen egy átlag család havonta sem használ el 60 m3-nél több vizet. Jól látható a melléklet dián, hogy vízfogyasztás szempontjából kiemelkedő hónap a július. Részben az átlagos foglaltság miatt. Részben a nagy nyári kánikulának tudható be, mely júliusában több héten át folyamatosan tartott. Amennyiben a szállodának kertje, parkja van akkor a nyári vízfogyasztás kiemelkedően magas lehet ezekben a hónapókban a locsolás miatt. Ugyanakkor tény, hogy melegben a vendégek is sokkal több vizet használnak frissítő fürdésre. A vízfogyasztásban tényelegesen, a vendégek fürdési szokásai a meghatározóak. A termál és wellness szállodáknál a vízcserélős, ivóvizes medencék vízét évente kell cserélni ennek többlet költsége egy 200 négyzetméteres vízfelületnél is csak 250-280 köbméter, ez nem több mint 170-200 ezer forint. Az éves vízfogyasztás egy nagyobb 200 szobás szállodában, lehet 30–90 ezer köbméter is. Az elpárolgás jelent valamennyi volumen igényt a medencéknél, de nem kiemelkedő fogyasztás. A legtöbb vízfelhasználás a locsolás, bár ezek a szállodák rendelkeznek fúrt kúttal vagy ipari vízhálózatra vannak csatlakozva. A konyha és a takarítások vízigénye általában nem meghatározó. A saját mosodával rendelkező szállodáknál ezt a tényezőt is számításba kell venni a mosatási költség és saját mosoda kialakítás döntésénél. A vízfogyasztás eltérése az átlagtól havonta nem több mint 10-15 százalék. A dián szereplő szálloda éves energia költsége 70 millió forint. Az egy kiadott szobára jutó költség 1.475 Ft. Másodlagos és megújuló energiák A gyógy és termálszállodákban a töltő ürítő medencéknél meghatározó lehet magasabb a gyógyvíz felhasználás költsége. A napi leengedés és feltöltés és napi rendszeres utántöltés nagy mennyiségű természetes gyógy tényező felhasználást jelent mennyiségben és forintban is. Egy kisebb medencés szállodában is 60 ezer köbméter gyógyvizet jelent évente és ennek költsége lehet 40-50 millió forint. A gáz és vagy olajtartályok használat Dr. Juhász László PhD.

27


csak a közműhálózatoktól távol eső szállodáknál jelenik meg. A napenergia, a termálvíz és a föld hőjének (geoenergia) felhasználása egyre jobban terjed zöldmezős beruházásoknál. Az öco-szállodák pedig marketingeszközként használják a passzívszálloda megnevezést, amikor a szálloda nem használ klasszikus energiát az üzemeltetéshez. Az energiabiztosításban az alternatív módszerek elterjedése továbbra is várható. A hőszivattyús, a napenergiás és például geotermikus rendszereké a jövő, az új szállodákban. Ezek teljes körű vagy rásegítős használata egyre gyakori az elmúlt években épült szállodákban. 4.4.5. Energiagazdálkodás általános kérdései Az energia költségeknél, is mint bármely más költségnél a szolgáltatás ellátása érdekében felmerülő holtmunka értékét kell figyelembe venni. Nem mindegy, hogy milyen hőfokú a hálózati meleg víz, vagy a gázkazán hány fokra beállítva. A kevesebb felhasználások is energia megtakarításokat jelentenek.

7. Dia „Szállodák energia költségeinek modellje.” Szerző szerkesztése. 2008.

A dián látható a költségek megoszlása és százalékos részaránya a szálloda összes nettó bevételéhez. A harmadik oszlop mutatja a költségek megoszlását, hogy az áram 44%-os részarányt képvisel, a gáz 32% és víz 24%. A következő oszlop kiadott szobára jutó költségeket, amely összesen 1.475.- Ft. Ugyanakkor és annak ellenére, hogy az energia volumen felhasználás majd minden szállodában csökken, évről évre az energiaköltség nem csökken, mert az egységárak növekszenek. Az energiaárak indexe a szállodai átlagárak indexéhez képest háromszorosan növekedett. A közüzemi szolgáltatók szerződései annak ellenére monopol jellegűek, hogy


28


az energiaszolgáltatás liberalizált. Ezért nagyon lényeges a szerződések jó előkészítése, a lekötött energiák pontos számítása. Hasonlóan más területekhez az energiaellátásnál is fontos a fejlesztés és innováció. Nem véletlen, hogy szállodavállalatok energetikus szakértőket vesznek igénybe felmérésre és szaktanácsadásra, a hatékony felhasználás érdekében. Még a kiemelkedő keresletcsökkenés időszakában vagy akár a válságban is a cégek az energiacsökkentést biztosító beruházásokat nem halasztják el. A karbantartás 4-8% és energiabiztosítás 6-12% költségszintet jelent a bevételhez viszonyítva. „Energia költségek megoszlása és forrása” Energia költségeken belül a relevancia sorrend és abszolút összeg is áram, víz és gáz. Az áram költség legnagyobb forrása a légkondicionálás, (fűtés), szellőzés, ezt követik a gépek (lift, konyha, medence) és csak utána a vendégszobák áramfelhasználása. Víz esetében a vendégfogyasztás meghatározó, ha van medence és park, akkor a vízpótlás és locsolás és utána mosoda és konyha vízhasználata következik. Gázfelhasználásnál a fűtés, medencevíz fűtése és termáltér melegítése, a meleg vízellátás, ezt követi a konyha.

Javaslat minden szálláshely szolgáltató számára, hogy az energiafogyasztásokat naponta, hetente, havonta monitorozza. Egyfelől a vendégéjszakák számával össze tudja vetni az fogyasztásokat a saját egységére vonatkozóan, másfelől ez napi pár perces feladat a kimagasló fogyasztásokat azonnal érzékelhetővé teszi és ezzel sok költség és idő megtakarítható, például meghibásodások esetében.

Összegzés A szállodatulajdonosai és vezetése dönti el, hogy a teljes karbantartási tevékenységet szállodai alkalmazottakkal látja el, ilyenkor a létszám eléri a hat – tíz főt. Ez egyre ritkább megoldás. Másik lehetőség, amikor a tevékenységek egy részét általány díjas szerződésekkel erősítik meg. Ilyenkor a létszám lehet három – öt fő az tevékenységektől függően. Harmadik megoldás, amikor a teljes karbantartást alvállalkozói szerződéssel oldja meg a szálloda, ilyenkor egy fő alkalmazotti létszám elegendő. A szállodavezetés döntéseinek tára igen széles és sok megoldás létezik a tevékenységek ismeretében a legjobb megoldás kialakítására.


29


5. Egyéb ráfordítások gazdálkodása A egyéb ráfordítások jellemzője, hogy nem alap és nem általános tevékenységhez kapcsolódó költségek. Az egyéb ráfordításoknak három fő csoportja van, - a helyi adók, - tulajdonosi döntések, - értékcsökkenési leírás. A bruttó üzemeltetési eredmény alatt kimutatott, de nem pénzügyi vagy rendkívüli ráfordítások. Több szakirodalom „Állandó költség” néven említi ezt a ráfordítás csoportot. A helyi adók és a tulajdonosi döntések költségei között is vannak változó költségek, mint például idegenforgalmi adó, iparűzési adó, névhasználati díj.

5.1. Helyi adók Az adókra a szállodavezetésnek nincs ráhatása. A közteherviselés rendszeresen változik, például a vagyonadó bevezetése elmaradt hazánkban. Az önkormányzatoknál van több adó kivetési és beszedési lehetősége. A tőrvények, rendeletek, szabályok szerint be kell fizetni. Helyi adók a következők lehetnek, - idegenforgalmi adó, - iparűzési adó, - építményadó, - telekadó, - kommunális adó, - gépjármű adó, - luxusadó. 5.1.1. Idegenforgalmi adó A szálláshely szolgáltatás speciális adója az Idegenforgalmi Adó (IFA), melyet általában a vendégéjszakák után kell megfizetni a vendégnek. A szálloda csak beszedi és átutalja az önkormányzatnak. A közteher beszedésénél ne a nevéből induljunk ki. Minden vendégéjszaka után meg kell fizetni nem a csak az idegenek által eltöltött, hanem a belföldi turisták után is.16 Az adómenetesség fiatalokra és idősebbekre vonatkozhat, például az idegenforgalmi adó megfizetésének kötelezettsége alól mentes - a 18 év alatti és a 70 év feletti magánszemély, - gyógyintézetben fekvőbeteg, - szociális intézményben ellátott magánszemély; - a közép- és felsőfokú oktatási intézménynél tanulói, - a szakmunkásképzés keretében, - a szolgálati kötelezettség teljesítése, - a vállalkozási tevékenység végzése, 16

Az IFA megnevezése megtévesztő, mert inkább szálláshely szolgáltatási adó, mint idegenforgalmi. A felhasználása sem turisztikai irányultságú és a turizmus alanyai csak a szálláshely szolgáltatás után fizetik. Dr. Juhász László PhD.

30


- a munkáltató által kiküldetési rendelvénnyel, - a munkáltató munkavégzése céljából, - üdülő tulajdonosa vagy bérlője, - a lakásszövetkezet tulajdonosi tagja, - üdülő használati jogával rendelkező tagja, - a tulajdonos, - a bérlő hozzátartozója. A vendégéjszakák alapján az adó mértéke, a megkezdett vendégéjszakák száma, az adó mértékének felső határa személyenként és vendégéjszakánként 300 forint, vagy a megkezdett vendégéjszakára eső szállásdíj, ennek hiányában a szállásért bármilyen jogcímen például üdülőhasználati jogcímen fizetendő ellenérték, például üzemeltetési költség, az adó mértékének felső határa a szállásdíj 4%-a. Vannak, önkormányzatok például Budapest ahol a szállásdíj bevétel százalékában állapítják meg az adó mértékét. Annyiból látszik egyszerűbbnek, hogy a bevételeket a KSH adatszolgáltatással és az éves könyvvizsgálói jelentéssel együtt lehet ellenőrizni az önkormányzatnak. Az önkormányzat nem kell, hogy IFA adóellenőrökkel járja a szálláshely szolgáltatókat, különös kis település esetében. Adókötelezettség terheli azt a magánszemélyt, aki nem állandó lakosként az önkormányzat illetékességi területén legalább egy vendégéjszakát eltölt, valamint, aki az önkormányzat illetékességi területén olyan üdülésre, pihenésre alkalmas épületnek a tulajdonosa, amely nem minősül lakásnak. Idegenforgalmi adó speciális általány díja, az üdülésre, pihenésre alkalmas épület után fizetendő adó esetében az adó alapja az építmény hasznos alapterülete, az adó mértékének felső határa az épület után évente 900 forint/m2. Az önkormányzatok a vendégéjszakákhoz igazodó adómértéket saját döntésük alapján, a helyi sajátosságokhoz, az önkormányzat gazdálkodási követelményeihez és az adóalanyok teherviselő képességéhez igazodóan évente maximum az inflációval növelhetik. 5.1.2. Iparűzési adó Hasonló helyi adó az iparűzési, mely a forgalmi alapú adó. Állandó jelleggel végzett iparűzési tevékenység esetén az adó alapja, főszabály szerint az értékesített termék, illetőleg végzett szolgáltatás nettó árbevételének 1.5%-a, csökkentve az eladott áruk beszerzési értékével és a közvetített szolgáltatások értékével, valamint az anyagköltséggel. 5.1.3. Építményadó Ingatlan alapú adó, az épület négyzetmétere az adó alapja. Az adó alapja az önkormányzat döntésétől függően, az építmény négyzetméterben számított hasznos alapterülete, ebben az esetben az adó mértékének felső határa 900 forint/m2, az önkormányzatok ezt a mértéket az inflációval növelhetik. Az építmény korrigált forgalmi értéke, ebben az esetben az adó mértékének felső határa a korrigált forgalmi érték 3%-a. Építményadót vállalkozási célra használt épületekre veti ki az önkormányzat. 5.1.4. Telekadó Hasonló az építményadóhoz, de felépítmény nélküli telkekre vonatkozik.


31


5.1.5. Kommunális adó Az adó alapja az adóalany által az önkormányzat illetékességi területén foglalkoztatottak korrigált átlagos statisztikai állományi létszáma. Az adó évi mértékének felső határa az említett létszámra vetítve 2.000 forint/fő, az önkormányzat ettől az infláció mértékével magasabb összeget is megállapíthat. Ha az adókötelezettség nem áll fenn a teljes évben, az adó évi mértékének időarányos részét kell számításba venni. 5.1.6. Gépjármű adó Az adó alapja a gépjármű teljesítménye, korábban a gépjármű súlya volt az adó alapja. A szállodáknak, ha van gépjárművük, akkor a cég székhelyén kell az adót megfizetni. 5.1.7. Luxusadó Csak magánszemélyek tulajdonában lévő vagyonra vonatkozó adónem.

5.2. Tulajdonosi döntések A „tulajdonosi döntések” az egyéb ráfordítások azon csoportja, melyekben kizárólagosan a tulajdonos, dönt. Ezért is vannak az egyéb ráfordítások a szakmai eredmény kimutatásban bruttó üzemeltetési eredmény alatt kimutatva, mert a szállodavezetésnek nincs direkt ráhatása ezeknek a költségeknek a döntéseire. Így ezek nem vezetői, hanem tulajdonosi döntések. Például a teljesség igénye nélkül idesoroljuk be a következő elemeket. Ezeknek a ráfordításoknak többsége nem tekinthetők „állandó költségnek”, ahogy ez irodalmakban is megjelenik. 5.2.1. Biztosítás A tulajdonos dönt, hogy milyen összegű és kiterjedésű biztosítást köt. Az elemi károkra, az üvegkárra, a személyzetre, a vendégre, az eszközökre és akár az üzemeltetés akadályoztatására is lehet biztosítást kötni. Eltérő önrészekkel számolva különböző biztosítóknál más és más díjakkal lehet szerződni. Ez tipikus tulajdonosi döntés, még bérelt, lízingelt vagy üzemeltetett szállodánál is. A tulajdonosok biztosítási brókereket bíznak meg a lehető legkedvezőbb díj elérésére és a biztosítóval szembeni képviseletükre. 5.2.2. Szálloda ingatlan bérleti vagy lízingdíja Amikor a szálloda nincs a szállodavállalat tulajdonában, akkor szállodát üzemeltető szállodavállalat, csoport vagy szállodalánc tulajdonosai dönthetnek17 abban, hogy az általuk üzemeltetetni kívánt szállodákat bérlik (5-10 év) vagy lízingelik (15-20 év) és ezekkel a szerződéssekkel biztosítják az idegentulajdon használati jogát. Amennyiben és ha bérlik vagy lízingelik, akkor milyen feltételekkel, díjjal és időtartamra szól a szerződés. Ezért ténylegesen tulajdonosi a döntés, mert a szállodavezetésnek nincs rá hatása.

17

A döntés természetesen az szállodaingatlan tulajdonos és szállodaüzemeltető szállodavállalat közös döntése amit szerződésben rögzítenek. Dr. Juhász László PhD.

32


Ugyanígy csak az ingatlan tulajdonos dönthet abban, hogy bérbe adja vagy lízingeléssel átadja a tulajdon használati jogát a szállodának a bérlőnek, lízingelőnek. A döntés a tulajdonosé a befolyt díj is a tulajdonosé. 5.2.3. Névhasználati díj A tulajdonos dönthet arról, hogy a tulajdonában lévő szálloda valamilyen márkanév használatra szerződést köt vagy sem. Előfordulhat nagy ritkán, hogy a bérlő vagy még ritkábban esetlegesen, hogy az üzemeltető szeretne névhasználati szerződést kötni, ilyenkor is az ingatlan tulajdonos dönt, hogy a szálloda köthet vagy sem névhasználati szerződést, és ha köt milyen feltételekkel és tartalommal, és milyen szintű szerződést és ez által mennyi a fizetendő díj. Ez is tipikus tulajdonosi döntés ismerve a lehetőségek széles skáláját. A névhasználati díj is változó költség a bevétel (3-5%) a szinttől függően. 5.2.3. Üzemeltetési illetve menedzsmentdíj Hasonlóan bérleti és lízingszerződésekhez illetve azok díjaként megjelenő ráfordítás. Csak tulajdonosok köthetnek üzemeltetési szerződét és igaz az üzemeltető és ingatlan tulajdonos cégre is. A szerződés díja, tartalma és időtávja meghatározza a költséget ezért tulajdonosi döntés. Ez egy változó ráfordítás, mert a bevétel és bruttó eredmény százalékában van a díj meghatározásra. A menedzsment díj is változó költség, a bevétel (3-5%) és a bruttó üzemeltetési eredmény (10-15%).

8. Dia „Szállodák egy ráfordításainak modellje.” Szerző szerkesztése. 2005.

5.2.4. Költség hozzájárulások Szállodavállalatok és szállodaláncok esetében gyakran előfordul, hogy a vállalat szállodái központi költségekre hozzájárulást fizetnek a bevétel és vagy például eredmény illetve


33


létszám százalékában. A központi költségeket leosztják a szállodáikra. Az eljárás hasonló, mint amikor a névhasználati vagy üzemeltetési szerződést kötnek. Az értékesítés, a könyvelés, bérszámfejtés, információs technológia költségeinek leosztása a legjellemzőbb. 5.2.5. Összegzés A tulajdonosi döntések illetve azokat megjelenítő költségek alkotják az egyéb ráfordítások egy részét, a másik csoport a helyi adók csoportja. Mindkét csoportba tartozó költség fajták többsége változó költség, az adók egy része a szállásdíj, vendégéjszaka arányában változik. A tulajdonosi döntések egy része névhasználati díj, az üzemeltetési díj és például a költség hozzájárulás is változó költség. A legújabb irányvonal szerint, vezető szállodacsoportok a „változó bérleti díj”18 elméletét is kidolgozták. Minden tényezőt figyelembe véve nem tartja a szerző elfogadhatónak más szakirodalmak megnevezését, miszerint ezt a költségcsoportot „állandó költségek” nevezik. Bizonyított, hogy nem állandó költségek alkotják ezt a ráfordítás csoportot. További három tényező elszámolása újabb tulajdonosi döntéseket igényel. Ezek a tényezők a következők - pénzügyi tevékenységek eredménye, - rendkívüli tevékenységek eredménye, valamint az - értékcsökkenés elszámolása. Az elszámolás lehetőségei az eredmény kimutatás fejezetben kerülnek bemutatásra. Mindhárom ráfordítás tulajdonosi döntéskörbe tartozik, de általában a nettóüzemeltetési eredmény előtt kerül kimutatásra. Tulajdonosi döntés, hogy az egyéb ráfordításokat, a pénzgazdálkodás eredményét és a rendkívüli műveletek eredményét valamint az értékcsökkenési leírást közvetlenül az egyéb ráfordításokkal együtt vagy azt követően elkülönítve mutatja be a vezetői információs rendszer. Ennek meghatározása a tulajdonos vagy könyvelés döntése. A példaszálloda esetében az egyéb ráfordítás 34.000 e Ft, és az összes ráfordítás 230.000.000 Ft.

5.3. Általános költségek mutatószámai Költséggazdálkodás mutatószámait alkalmazzuk a funkcionális költséggazdálkodás is. Ugyanakkor a mutatószámok elemzése és felhasználása csak az épített kapacitások és várható vagy valós volumenek ismertében lehetséges. Az általános költségekre a volumenváltozás kisebb hatással van, mint a bevételképző tevékenységek közvetlen költségeire. Az általános tevékenységek állandó költség hányada magasabb, mint az alaptevékenységeké. Statisztikai viszonyszámok A bázis, a láncindex és a tervteljesítési index használható a tervezésnél illetve beszámoltatásnál. A költségek változásait mutatja az előző időszakhoz és a tervhez viszonyítva. 18

A bérleti díj előnye az ingatlantulajdonosnak a jól tervezhetőség. Évekre előre pontosan ismeri a várható bevételeit. Elmaradás esetén a szerzés felbontható. A változó díj rendszerben van egy relatíve alacsonyabb, de állandó rész és van egy inspiráló változó rész, mely tervezett a bevétel növekedéssel változik. Dr. Juhász László PhD.

34


Költségszint mutatószámok Költség fajtákat vagy annak egyes elemeit viszonyítja a szálloda bevételéhez, mert az általános tevékenységek a szálloda egészére fejtik ki hatásukat. A szintmutatók alkalmazása azért is jellemző, mert a bevétel volumenváltozáshoz viszonyíthatjuk az általános költséget is. Amikor a bevételvolumen növekszik vagy csökken, akkor azt vizsgáljuk, hogy az értékesítés 5%-os költségszintje változik vagy sem. Ha a költségszint nem változik, akkor mondhatjuk, ebben a megközelítésben jól gazdálkodnak a funkcionális tevékenységek részlegvezetői. Szakmai mutatószámok Mutatják az egy kiadott szobára, egy vendégéjszakára, egy terítékre, egy szolgáltatásra, egy kezelésre jutó költséget. Tervezéskor, beszámoltatáskor, monitorozáskor használt mutatószám. Virtuális példaszálloda Esetünkben az összes általános költségek szintje 27% és 183 millió forint. Az egyéb ráfordítások költségszintje 5% és ez 34 millió forintot jelent. A relevancia szerint az általános költségek között a legnagyobb költségcsoport az energia, ez a bevétel 10%-a és 70 millió forint. A következő nagyobb csoport a karbantartás anyagi költségei, ez a bevétel 4%-a. Az általános költségek 27%-os szintjének például 2 százalékponttal való csökkentése azt jelenti, hogy a 25%-os a költségszint és ez 177 millió forint a jelenlegi 183 millió forinttal szembe. A kétpontos költségcsökkentés hatmillió forintot jelent és csökkentés mértéke 4%. A hatmillió forint, az energia 9%-os csökkentését, a karbantartás anyagi költségeinek 16%-os csökkentését jelenti. Az általános költségek 2 százalékos csökkentése viszont csak 3.660.000 Ft költségcsökkentést jelent. Érzékelhető, hogy a legnagyobb költségek csökkentése egyszerűbb és megoldhatóbb feladat, mint kisebb költségek csökkentése. A szállodában egy vendégéjszakára jutó bevétel 13.898 Ft, ennyit fizet egy átlagos vendég naponta a szolgáltatásokért összesen. A gyakorlati életben az általános költségnél a költségszint mutatót használjuk rendszeresen. A különböző tevékenységek, illetve részlegek vezetői számára kedvelt prémium feladat a részleg költségszintjének betartása vagy javítása. Adott esetben lehet személyi és anyagi költségszinteket szétválasztani a kitűzött céloknak megfelelően. Viszont a költségszintek javítása esetében tized és egy százalékpontos értéket kell érteni. A szállodaigazgatók esetében a szálloda általános költségszintje lehet prémium feladat harmóniában azzal, hogy az általános tevékenységek vagy azok egyikének személyi ráfordítási költségszintje megjelenhet az emberi célok halmazában is. A szállodavezetés felelőssége az általános költségek gazdálkodásáig terjed. Az egyéb ráfordításokra, a pénzügyi és rendkívüli ráfordításokra általában nincs a vezetésnek csak a tulajdonosoknak ráhatása, ezért ez nem lehet prémium feladat és a vezetés teljesítményének megítélésének alapja. 5.3.1. Funkcionális költségek relevanciája Az általános költségfajták közül, amennyiben és ha költségelemzéshez kezdenénk. Első lépés meggyőződni a szolgáltatások, kapacitások, volumen és költségek harmóniájáról, ha Dr. Juhász László PhD.

35


az elfogadásra került, akkor a relevancia elmélet szerint vizsgálhatjuk az általános költségeket. Energia költség van általában az első helyen, 70.000 ezer Ft és a bevétel 10 százaléka, elemzése kap prioritást azon belül is az áram 36.000 e Ft és bevétel 5 százaléka. Havi, heti napi felhasználás összevetése a kiadott szobákkal és vendégéjszakákkal, valamint a külső és belsőlégterek vagy a használati meleg víz mért hőmérsékletével megfelelő információkat szolgáltatatnak. A légkondicionáló, a szellőzés vagy a fűtés beállítására is elemzést végezhetünk. A legnagyobb költségcsökkentést a légkondíció, a fűtés és hálózati meleg víz hőmérséklet beállítással érhetjük el. A gazdálkodás kérdése ilyenkor egy-két Celsius fokot jelent és ez van releváns hatással az energiai mennyiség felhasználására. Karbantartási költség, a következő a relevancia sorban a karbantartás anyag és anyagi szolgáltatások költsége, 25.000 ezer forint és bevétel 4 százaléka. Ennek a költségcsoportnak az áttekintése hozhat azonnal érzékelhető költségcsökkenést. Ezen belül is az egyéb ráfordítások nagysága a bevételhez 1.4 %, míg szerződéses karbantartásoké 1 %. Az összeg 10 illetve 6 millió forint. Mindkét csoportban nehéz lesz költségcsökkentést végre hajtani. A biztonsági szolgálatot lehet gyengíteni, ha megengedi időlegesen a szálloda környezete. Illetve a teljes általány díjas szerződéseket kell áttekinteni, mert ezek végső összege 10 millió forint, igaz egyenként egyik sem nagyobb 1.5 millió forintnál. A részlegek közül az adminisztráció és értékesítés anyagi költségei több kis tétel összessége, ezért a költségcsökkentés előkészítő elemzése több időt vesz igénybe.

9. Dia „Szállodák általános költségének szerkezeti modellje.” Szerző szerkesztése. 2007.


36


Személyi költségek, az értékesítés (3fő), az adminisztráció (4fő), a karbantartás (5fö), a létszámok alacsonyak és általában egyszemélyes, állandó munkakörök. Ezeken a területen létszámgazdálkodás a legtöbb esetben komoly szervezetfejlesztési feladatot jelent. A létszámcsökkentés minden esetben feladat átcsoportosítást jelent és ez hatással van a munkafolyamatokra. A fenti dia modellje összefoglalva mutatja a funkcionális költségek relevanciáját és egyes költségcsoportok nagyságát és az átlagos költségszinteket.

5.4. Vezetői döntések A példa szállodában a tulajdonosok az éves üzleti terv elfogadási időszakában arra kérik a szállodaigazgatót, hogy dolgozzon ki akciótervet az általános költségek 2%-os csökkentésére. Az akció célja adott, az általános költségeket csökkentése. A vezetés számba veszi a lehetséges megoldásokat és azokból egy tízlépcsős tervet állít össze. A terv tartalmazza a cselekedeteket, az időpontokat, a felelősöket és a költségeket. 5.4.1. Mennyi az általános költségek 2%-a A haza szállodáknál az egy épített szobára jutó bruttó bevétel 4 millió forint. A négycsillagos és wellness szállodáknál ez 5 millió forint. A példa szálloda számított általános költségszintje az előző dián 27%. A szakmai benchmark 15 - 20%. Ez alapján egy 60 szobás szálloda nettó bevétele 240 m Ft, amelynek a 20 százaléka 48 millió forint ez az általános költségek összege és ennek a két százaléka 960.000 Ft. A virtuális szállodánál ez az összeg a 183 milliónak a két százaléka, azaz 4 millió forint. A négymillió forintnyi költségcsökkentésére a következő lehetőségek vannak. Értékesítés személyi költség Személyi költségek relevanciája ismert. Értékesítés 3 fő átlagos éves egy főre jutó költség 6.6 millió. Egy munkatárs fővel csökkentve a létszámot adott a tervezett csökkenés. Ehhez szervezeti változtatásra van szükség, például a foglalási feladatok egy részének áthelyezése a vendégfogadási területre. Karbantartás személyi költség Karbantartás esetében hasonló döntésre juthatunk. Egy főre jutó költség 2.2 millió forint tehát, itt már két fő elbocsátására van szükség. Ennek megoldása első elemzésre nem megoldható, de egy fővel való csökkentés megoldható lehet. Igazgatás személyi költség Igazgatás 4 fő igazgató, asszisztens, könyvelő és HR Manager. A beosztott könyvelő kiváltása munkaszervezéssel a megoldható lehet. Az asszisztensnek és HR vezetőnek kell delegálni munkafolyamatok ellátását és szervezetfejlesztést jelent. Értékesítés anyagi költségei Értékesítés szervezetének a költsége 14 millió forint. Tudjuk, hogy a marketingterv akcióterveit tartalmazza, tehát ennek a csökkentése csak a marketingterv és így a piaci célok átgondolásával lehet. A 4 m Ft a teljes költség egynegyede 25%-a. Karbantartás anyagi költségei


37


Karbantartás szervezetének 25.000 e Ft a költsége, az elvárt csökkenési mérték 14%. Komoly elemzéssel a költségek csökkenthetők 5%-al ez pedig 1.25 millió forint a teljes csökkentés egyharmada. Igazgatás anyagi költségei Igazgatás költsége 20 m Ft releváns csökkentés nem várható. Az elérhető 2%-os csökkentés 400.000 Ft-ot jelenthet. Energia anyagi költségei Energia költsége 70.000 e Ft ennek a költségcsoportnak a csökkentéséhez a három fő elem ismerete kell. Összességben a 4 millió forint összegű csökkentés, elérése 5%-os csökkentést feltételez. Áramdíj 31 e Ft, gáz 22 e Ft és víz 14 e Ft, ha minden tételt csökkentünk akkor elérjük a célt. 2%-os csökkentés áramnál és gáznál lehetséges. Vízhőfok szabályozással és hőmérsékletszabályozással. Ennek értéke az 53 millió forintnál 1.1 m Ft. Lehetőség számbevétele 100% elérése 3.6 m Ft - Értékesítés -1 fő. 66% elérése 2.4 m Ft - Karbantartás -1 fő, - Igazgatás -1 fő, 33% elérése 1.2 m Ft - Karbantartás anyagi -5%, - áram és gáz -2%. Végleges megoldási javaslat Igazgatás egy fővel csökkentése szervezetfejlesztéssel, munkafolyamatok átszervezésével. Áram és gáz csökkentése 2 százalékkal a hálózati meleg víz csökkentése 1 Celsius fokkal. Szobák és közös terek hőmérsékletszabályozása 2 Celsius fokkal és nem használt helységeknél lezárással.


38


6. Inspiráció 6.1. Szálloda értékesítési szervezete és hatékonysága Az értékesítés a szállodagazdálkodás és a vendégciklusok szerint az első tevékenysége. Az ellátandó tevékenység határozza meg a létszámot és a szervezeti felépítést. A tevékenység vezetői döntésen alapulnak, és ez hatással vannak a szervezeti felépítésre. Az értékesítés létszáma és feladatai is a tevékenységeken alapulnak. A családi és önálló szállodák, az egységek háromnegyede (73%) nem rendelkezik külön értékesítési szervezettel. A feladatot vagy a tulajdonos vagy a szálloda földszinti üzletvezetője, a Front Office Manager látja el. Hazánkban 71 szálloda lát el összetett tevékenységeket illetve ennyi szállodának a szobaszáma nagyobb 150 szobánál. Ennek nagy többsége szállodacsoport vagy szállodalánc szállodája ott pedig az értékesítés stratégiai döntései általában a cégközpontjában születnek, a szállodákban képviselő végrehajtó vezetők vannak kihelyezve. Ez rendre változik a piaci kereslet és kínálat hatására. Kínálati piac erősödésével az egységek decentralizált értékesítése erősödik. A hatékonyság mérése kutatás célja lehet. A szállodák eltérő tulajdonosi formái, milyen általános értékesítési szervezetek kialakítását eredményezik. A szállodák értékesítésének hatékonyságát az átlagár és kínálati ár hányadosát, az árkapacitást a munkatársak szakértelme vagy a szálloda helyszíne illetve pozicionálása befolyásolja jobban. Milyen összefüggések vannak, a helyszín, a tulajdonosi kör és például az árkapacitás és az értékesítés szervezeti felépítése közt. Bizonyítható-e a felvetés, hogy az értékesítés szervezeti felépítését és így a létszámát a tevékenységek kiterjedése határozza meg.

6.2. Szállodák adminisztrációs részlege Analóg módon az értékesítéshez a tulajdonosi formák, a nagyság, a szervezeti felépítés és az igazgatás szervezeti rendszere és létszámának vizsgálata. Van-e összegfüggés a tényezők között. A hipotézis szerint családi szállodákban az egységek háromnegyedében nincs ilyen szervezet, a tevékenységek egy részét a tulajdonos vagy szállodavezető illetve front office vezető látja el. Ilyen részlegek még például a Humánerőforrás menedzsment és informatika. A feladatokat külső szakértő cég lát el, mint könyvelés, bérszámfejtés, munkaügy. A szakértő cégeknek az alapadatok előkészítése és egyszerűbb vezetői információs rendszer felépítése és működtetése egyszemélyes feladat. A munkakör megnevezés elehet asszisztens vagy könyvelési munkatárs. A kutatás célja, az összefüggések vizsgálata során választ kapjanak arra, hogy a humán és gazdasági célok megjelennek vagy sem a családi és önálló szállodák esetében hasonlóan a piaci célokhoz vagy ezek a szállodák és szálláshely szolgáltatók ösztönösen a piaci változásokat követve cselekszenek.


39


6.3. Szállodák egyéb általános tevékenységei A szállodák tulajdonosi formája és a kategóriája valamint üzemmérete összefüggésben van. Ritka a 300 szobás luxus-családi szálloda, de van 30 szobás felsőkategóriás családi szálloda. Ugyanígy nem találunk kétcsillagos 12 szobás városi szállodát, amely szállodacsoporthoz tartozik. Mindezeket alapján milyen módon befolyásolja a szállodák - karbantartási, - információs technológiai, - könyvelési, - Humán Menedzsment, részlegeinek kialakítását vagy a tevékenységek ellátását a tulajdonosi kör, a kategória és az üzemméret.19

6.4. Szállodák általános tevékenységének költségszintje Állítsunk össze egy tízlépcsős akciótervet a virtuálisszállodánk általános költségszintjének csökkentésére, számszerűsítve az adatokat.

19

Az általános tevékenységek vizsgálata és szakirodalma a szálláshely szolgáltatás egyik szintjén sem megoldott. Mind az öt szinten vannak pótlási lehetőségek a tevékenységek leírásának pontosítására és a részlegek kialakításának lehetőségeire. Dr. Juhász László PhD.

40


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Funkcionális tevékenységek jövedelmezőségi terve A funkcionális tevékenység gazdálkodásánál nagy hangsúlyt kap a hipotézisek felállítása. Hasonlóan a szobakiadáshoz itt is a cél, hogy megismerjük az emberi és gazdasági célok jelentőségét, a tevékenységének jövedelmezőségi, gazdálkodási és vezetői döntéseit, a jövedelmezőségi terv felépítését valamint megalkotásának folyamatát és gazdálkodási döntések hatását más területekre. Az általános tevékenységekhez nem tudunk direkt bevételeket rendelni, ezért e tevékenységek esetében költséggazdálkodás van. Tevékenységeként a kinevezett vezetők felelnek a tervek kialakításáért és betartásért. A vezetők készítik el a terveket. A szállodaigazgató feladata tervek harmonizálása egymással és bevételt képző tevékenységek terveivel. A virtuális szállodában szerepelnek az általános szervezeti felépítés részlegei - értékesítés, - műszak, - igazgatás. 1. Tevékenységek, kapacitások, hipotézisek felállítása A fejezet a funkcionális tevékenység élőmunka és anyag igényének hipotéziseken alapuló felépítése a tevékenységek és kapacitások ismeretében. Azért, mert a szálloda nem készült el, így a költségeket csak feltételezni, valószínűsíteni lehet. Ne feledjük kapacitás és volumen ismerete szükséges, mert együttesen adják a tevékenységeket és ez szükséges a költségek meghatározásához. Csak akkor lehet megalapozott költség terv, ha ismerjük az ellátandó szolgáltatásokat, és ehhez rendeljük az élőmunka, a nyersanyag és anyagi eszköz igényt. A kapacitást itt és most a különböző szegmensek igénybevett szolgáltatásai reprezentálják. Az általános tevékenységek költségei a jövedelmezőségi tervekben az élőmunka és az anyagi költségeket tartalmazza. 2. Szervezeti részlegek felépítése és létszáma Részlegek egyszerű alá és fölé rendelése létszámokkal. Létszám A személyi költségeknél újra a tevékenység, ellátandó feladatok megadják az élőmunka igényt. A funkcionális tevékenységek ellátása egyedi munkaköröket jelent kivéve az értékesítés és a műszak karbantartóinak létszámát. Egy nagy külföldi tengerparti szállodában az egy műszakban dolgozó műszaki személyzet létszáma öt fő volt, beleértve a kertészetet is, ez húszfős állományi létszámot feltételez. A létszámnál a személyzet kiváltás rendszeres, mert szakirányú tevékenységek ellátásáról van szó, például könyvelés, számítástechnika vagy speciális gépészeti berendezések karbantartása. Döntés a saját és saját személyzetet kiváltó munkaerő meghatározása. 3. Személyi költségek A létszám alapján a személyes alapbér, a pótlékok, a pénzbeli motivációk, a járulékok és a nem pénzbeli motiváció valamint a személyzetet kiváltó költségek adják a személyi költségeket. Dr. Juhász László PhD.

41


4. Anyag és anyagi jellegű költségek Kiadott szobára, vendégszámra, bevétel arányában, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva. Ez az összeg a tevékenységenként eltérő nagyságú, a szolgáltatás ellátáshoz szükséges anyagokat és anyagi jellegű szolgáltatások költségét tartalmazza. A relevancia is eltérő a tevékenységek alapján, míg a karbantartásnál az általány díjas szerződések díja magas lehet, de a könyvelési feladatok ellátása is az adminisztrációs részlegben kerül elszámolásra.

10. Dia „Szállodák általános költségeinek modellje.” Szerző szerkesztése 2007.

5. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések A dia jól szemlélteti az egyszerű jövedelmezőségi és összefoglaló táblát. A példaszállodában az általános költségek nagysága a bevétel 27 százaléka. Az általános tevékenységek részlegeinek összes költsége a példaszállodánál évi 183.000 e Ft. Az összefüggések ismeretében a hiányzó adatok kiszámítására és a benchmarkok értelmezésére elvárt vezetői kompetencia. 6. Emberi és gazdasági célok, prémium feladatok Határozzuk meg a részlegek emberi és gazdasági céljait valamint a vezetők konkrét prémium feladatait. A részlegvezetők prémium nagysága legyen 40%-a az éves alapbérnek, az igazgatóé 50%. A kitűzött feladatok száma pedig, minden vezetőnél, legyen négy feladat eltérő súlyozással. Értékesítési vezető 15% dinamikus piaci részarány növelése, Dr. Juhász László PhD.

42


10% 10% 5%

egy prior szegmens átlagárának növelése, húsz százalékkal növelni a cég szerződések számát, részleg költségtervének betartása.

Karbantartás vezető 15% szálloda energia költség szintjének csökkentése, 10% az egyedi javítási költségek csökkentése, 10% adott év stratégiai beruházás lebonyolítása, 5% részleg dolgozóinak tréningek tartása. Adminisztrációs részleg felelős vezetője 15% könyvelés, munkaügy anyagainak előkészítése időre, 10% jelenléti ívek és munkaidő beosztások felügyelete, 10% banki utalások és egyeztetések előkészítése, 5% részleg költségtervének betartása. Szálloda általános tevékenységének gazdasági céljai. A szálloda általános gazdálkodási célja lehet, - költségszint 0.5-1 százalékpontos javítása, - a költéség 1-5%-os csökkentése, - költségek éves növekedése az infláció -2 százalékpont. 7. Számszaki terv Egy év havi bontásban, öt év kiterjesztés. Részlegenként legyen létszám, személyi költség és anyagi költségek. Cél a megadott struktúra követésével és a szakmailag alátámasztott hipotézisekkel az általános tevékenységek jövedelmezőségi tervének elkészítése. Az általános költségek is lehetnek személyi, anyagi költség, a költség nem szerint. Lehetnek az általános tevékenységek között változó és állandó költségek, összetett és egyszerű és vannak közöttük diszkrecionálisak is, mint például a karbantartás. A részlegek számszaki sorai után a szállodák összesítik a tervben az általános költségeket 183.000 e Ft. A további számítások miatt javasolt költség nem szerinti bontás személyi (53.000 e Ft) és anyagi költségekre (129.000 e Ft).

7.2. Akcióterv példa értékesítés szervezete Hipotézis: A szállodák üzemmérete nincs közvetlen hatással az élőmunka igényre. A szállodák által felvállalt tevékenységek és azokon belül kialakított szolgáltatások kiterjedése van hatással a létszámnagyságra. Cél: Egy 60 szobás butik és egy 60 szobás gyógy – konferencia – üdülő szálloda értékesítési szervezetének létrehozása. Akcióterv tíz lépésben Dr. Juhász László PhD.

43


1. Szálloda keresletének vizsgálata arra vonatkozóan, hogy az mennyiben befolyásolja a kialakítandó részleg felépítését. Az utazási motivációk eltérő igényeket támasztanak a szállodákkal szembe. Az utazási motivációk alapján kialakított szegmensek eltérő foglalási módszerekkel érik el a szállodákat. A szabadidős turizmus és azon belül az egészségturizmus, valamint az egyéni üzleti ügyek bonyolítása kiemelt jelentőségű motivációk. A butik-szállodákra jellemző szegmensek - az egyéni üzleti utazó, - az egyéni vállalati üzleti utazó és - az egyéni turista. A gyógy – konferencia – üdülő szállodák általános priorszegmensei a következők - gyógyászati, - csoportos üzleti, - egyéni turista - utazási irodai, - csoportos turista. 2. Hasonló adottságokkal működő szállodák vizsgálata megadott szempontok alapján, konklúzió levonása. Szempontok a vezetés integrációs elemeinek felhasználásával - kapacitás azonos üzemméret, - kategória azonos négycsillagos, - tulajdonosi konstrukció nem határozó, - helyszín nem meghatározó. 3. Kizárás, alaptevékenységek meghatározása. Mindkét szállodánál megegyeznek az alaptevékenységek, szállásszolgáltató tevékenység, vendéglátó tevékenység. A szállodai vendéglátás, eltérő üzletszám a gyógy, konferencia és üdülő szállodáknál kiterjedt vendéglátás szegmens a bankett és az üzletek száma is feltehetően több. 4. Specializáció hatása a létszámra, butik hotel, nincs megfogalmazott specializációs tevékenysége, amely akár direkt forgalmat akár költségtöbbletet jelentene. Árképzése szobaárlapú. Gyógy – üdülő – konferencia szálloda, három féle specializáció. Gyógy, üdülő és konferenciaszolgáltatásokat tartalmazó package-ek kialakítása, értékesítése. Csomagár alapú árképzés a jellemző. 5. Szegmensek foglalási szokásainak hatása az értékesítés létszámára. - egyéni üzleti utazó internet alapú foglalás a jellemző, - egyéni turista internet alapú foglalás a jellemző, mindkét esetben a vendégek egy jól karbantartott honlap és annak különböző elektronikus foglalási felületekre való elhelyezése az értékesítése feladta. Alacsony az értékesítés munkaigénye. - egyéni vállalati üzleti utazó vállalati szerződés, - csoportos üzleti vállalati szerződés, mindkét esetben az értékesítésnek kell a vállalatok felkutatnia, azokat felkeresnie, azokkal szerződést kötni és azt karbantartani. Közepes az értékesítés munkaigénye. - csoportos üzleti vállalati szerződés, a konferencia szegmens jellemzője az előzetes árlekérés, helyszín bejárás és sorozatos egyeztetés hárul az értékesítésre. A szállodákban a rendezvény referens munkakör tartja a kapcsolatot a megrendelővel Dr. Juhász László PhD.

44


az első árajánlattól a végső számlakiállításig. Magas a munkaigényes az értékesítés tevékenysége. - egyéni turista, utazási irodai szerződés,

- csoportos turista, utazási irodai szerződés, mindkét esetben az értékesítésnek kell a megfelelő utazási irodát felkutatnia, azokat felkeresnie, azokkal szerződést kötni és azt karbantartani. Közepes az értékesítés munkaigénye. - gyógyászati szegmens, orvosi ajánlással keresi fel a szállodát a hosszabb tartózkodás miatt általában telefonon vagy e-mailben, de hosszan érdeklődik a kezelés és az ellátás minden részletéről. Közepesen munkaigényes az értékesítés részleg számára. 6. Szegmens kapacitások hatása az értékesítés szervezetére. A konferencia és csoportos turista szegmensben az értékesítendő szobák volumene magasabb. Több feladat, több munkaerő. Az internet alapú étékesítésben az egyedi volumen alacsonyabb, de a frekvencia magas, azaz sokan, gyakrabban, de rövidebb időre foglalnak szobát. 7. Munkakörök meghatározása a fentiek ismeretében. Mindkét szálloda specializáció estében a meghatározott munkakörök legyenek Director of Sales and Marketing vagy Sales Manager. Azaz egy fő a tevékenység felelőse és a részlegvezetője. A disztribúció karbantartása, a Web Manager feladata. Az utazási irodák felelőse a Key Account Manager és az vállaltoké a Corporate Sales Manager. Mindkét esetben legyen a foglalási tevékenység ellátásának feladta az értékesítés részlegé. 8. Értékesítési részleg és dolgozóinak helye a szállodák szervezeti felépítésében, közvetlen igazgatói felügyelet. Az alkalmazottak munkabérének alakulása közepes alapbér és 30-40% motivációs rész. Értékesítési osztály a szervezeti felépítés második és a vezetők a szerint a harmadik szintjén áll, osztályon belül pedig az alkalmazottak alá – fölérendeltségi viszonya egy lapos piramis legyen egyszintű. Családi szállodában a tevékenységek, feladatok kevésbé elhatároltak önállószállodákban jobban elkülönülnek, de itt és most mindkét szálloda önálló-szálloda a tulajdonosi kör alapján. 9. Létszámterv kialakítás a butik hotel és a gyógy-wellnesskonferencia szálloda számára. Butik hotel, 2 – 3 munkatárs - Director of Sales and Marketing, a részleg irányítása, vezetői döntések meghozása. Üzleti partnerekkel és utazási irodákkal való kapcsolattartás. - Web Manager egyéni foglalásokkal, internetes foglalásokkal foglalkozó Web felelős, a beérkező foglalások kezelése. - Corporate Manager amennyiben szükséges a beállítása. Gyógy – wellness – konferencia szálloda, 4 – 5 munkatárs. - Director of Sales and Marketing, a részleg irányítása, vezetői döntések meghozása. Üzleti partnerekkel és utazási irodákkal való kapcsolattartás. - Web Manager egyéni foglalásokkal, internetes foglalásokkal foglalkozó Web felelős, a beérkező foglalások kezelése. - Conference Manager konferenciák és turistacsoportok foglalásainak bonyolítása, konferencia termek, üzleti csomagok értékesítése.


45


- Conference Service Manager konferenciák lebonyolítása és felügyelete, foglalások kezelése. - Corporate Manager amennyiben szükséges a beállítása. 10. Összevetés, eredmény, a két szálloda, különböző adottságaiból - eltérő kereslet, specializáció, tevékenységek, prior szegmensek, kapacitás, szervezet - adódóan a szállodák értékesítési osztályán dolgozóinak eltérő mennyiségű és típusú feladatokat kell ellátniuk. Ebből adódóan létszámuk is eltérő. Az ellátandó feladatok, azok időigénye, a munkaórák száma, a bér és járulékköltségek figyelembevételével a lehető legelőnyösebb szervezet kialakítására törekedtünk mindkét szálloda esetében. Akciótervünk eredményeként megállapítottuk, hogy a - butik szálloda esetében az értékesítési osztály feladatait 2 fő, míg - gyógy – üdülő – konferencia szálloda feladatait 4 fő lássa el.

7.3. Adminisztráció tevékenységének áttekintése Az adminisztráció a szállodai szervezet legbonyolultabb, legátfogóbb területe, egyben ezen a területen mutatható ki a legnagyobb eltérés az üzemeltetési formák vonatkozásában. Az alábbiakban a szerző bemutat különböző kiválasztott szállodákra adminisztratív részleg felépítését, majd elemzi a tulajdonosi formákból adódó eltéréseket. Az elemzés fontos elemét képezi, hogy a kutatásból nyert adatok mennyiben tükrözik a szakirodalmi áttekintés során összegzett ismereteket, illetve a költségstruktúra vonatkozásában az ismertetett benchmark mutatókat. Ötcsillagos szállodalánchoz tartozó szálloda A szálloda adminisztrációs tevékenységei az Igazgatás, Könyvelés, Pénzügy, Kontrolling, Tervezés, Humán Erőforrás, Munkaügy, Bérszámfejtés, Információs Technológia és Jog. Ezeket a tevékenységi köröket megtestesítő részlegek lehetnek például  Executive Office,  Controlling és  Human Resource részlegek. A Controlling részleghez tartozik az IT és a Beszerzés felügyelete. A General Manager az egész szálloda vezetését látja el, nem operatív, mind inkább koordinációs szempontból, feladata a legátfogóbb és legösszetettebb a szervezetben, a szállodagazdálkodás minden esszenciális területére kiterjed. Feladatai többszintűek lehetnek. Dolgozói szinten kommunikáció, kapcsolat a szálloda dolgozóival napi hosszabb rövidebb tervezett vagy ad hoc beszélgetések és felügyeli, a belsőkommunikációs rendszert legyen az csak egy faliújság vagy hirdetőtábla, de ez lehet akár intranet alapú. Vezetői szinten, a vezetői meetingek keretében a szálloda felsővezetőivel, így  Room Division,  Front Office,  Housekeeping,  Sales,  Human Resources,


46


 Maintenance, Controlling részlegek vezetőjével.20 Az Executive Teammel21 naponta, a szálloda középvezetőivel hetente tartanak meetingeket. Negyedévente és évente pedig összevont munkatársi tájékoztatót tart a szállodaigazgató, ahol például a részlegvezetők ismertetik a kitűzött célok elérésének szintjét. Az értekezletek elsődleges célja a szállodán belüli folyamatos kommunikáció és információáramlás fenntartása. Tulajdonosi szinten a szállodavállalat és vagy márka értekezleteken, beszámol a desztináció célkitűzéseiről és rendszeresen az elért eredményekről. Közvélemény környezeti szintjén, a General Manager a külső kommunikáció egyik legfontosabb szereplője, képviseli a szállodát, képviseli a szállodavállalatot, képviseli a márkát. Controlling Department A nemzetközi szállodavállalatok rendszeresen használják a Controlling, a Chief Controller elnevezést a hazai Gazdasági Igazgató vagy Főkönyvelő megnevezés helyett és így nem csak a vezetők hanem a részlegek elnevezési is ehhez igazodnak. Controlling részlegen általánosan 10 fő dolgozhat, az alábbi munkakörökben, részleg vezetője a Financial Controller vagy Gazdasági Igazgató, Főkönyvelő, Controller asszisztens, Credit Manager, Cost Controller, Cost Controller Asszisztens, Income Auditor, Kimenő Számlázó, Bejövő Számlázó valamint Főpénztáros. A szervezeti egység hierarchikusan három szinten helyezkednek el dolgozók, részlegvezetők és a területi vezető. Az egyes munkakörökben dolgozó munkatársak a Főkönyvelő és Controller asszisztens irányítása alá tartoznak. Gazdasági Igazgató, közvetlen vezetése alá tartozik a Főkönyvelő és a Controller Asszisztens. A könyvelési A részleg feladatkörei közé tartozik a Könyvelés, Ellenőrzés, Napi és Havi zárás, Éves jelentések készítése, Bérszámfejtés ellenőrzése, illetve Leltározás. A feladatkörök nem rendelhetőek egyértelműen egy adott munkakörhöz. Controlling Osztály vezetője a Financial Controller. A Főkönyvelő és a Controller asszisztens alkotják a szervezeti hierarchia második szintjét, feladatuk a munkatársak irányítása, a részfeladatok koordinációja. A Főkönyvelő felelős az adózásért, az adóbevallás készítéséért. A Controller asszisztens felel a hónapzárásért, jelentések elkészítéséért, melyekben tájékoztatják a szállodai vezetést és a szállodavállalati szintű vezetőket, valamint felel a Front Office rendszerek és a pénzügyi-számviteli rendszerek karbantartásáért. A Credit Manager feladata a kintlévőségek figyelése, nyomon követése, egyenlegközlők készítése, az esetleges felszólítások kiküldése, valamint az utalások jóváhagyása. Egyben jogtanácsosi funkciót is elláthat, a megkötés előtt ellenőriz minden szerződést, a jogi kérdésekben egyeztet a szállodávak szerződésben lévő ügyvédjével. Az Income Auditor ellenőrzi az előző napi zárásokat, előkészíti a napi jelentést az aznapi reggeli meetingre. A vevői és szállítói számlák kezelését két munkakörben a Kimenő, 20

A nemzetközi elnevezések használata sugallja, hogy nemzetközi szállodalánchoz tartozik a szálloda. Hazai szállodaláncok nem alakulta ki, csak szállodacsoportok. 21 A szállodai gyakorlatában a szerző is mindennap tartott egy rövid „briefing” eligazító megbeszélést, ez nagyon ritkán volt hosszabb 10 - 20 percnél. A szálloda operatív vezető munkatársai vettek részt ezeken az áttekintő megbeszéléseken. Dr. Juhász László PhD.

47


illetve Bejövő Számlázó végzi. A Kimenő Számlázó a Sales részleg által kötött szerződések alapján készíti az előlegszámlákat, valamint a csoportszámlákat az Értékesítés jóváhagyása után küldi ki. Cost Controller ellenőrzi a leltározási feladatot, így elsősorban a szállodai vendéglátás és a raktárvezetőkkel áll kapcsolatban. Controlling tevékenység végzése során a szálloda összes részlegével kapcsolatban áll. Kiemelt kapcsolódási pontjai, a Kimenő Számlázó elsősorban a Sales, Front Office és Rezerváció részlegekkel áll kapcsolatban, míg a Bejövő Számlázó minden részleggel kapcsolatban áll. A Controlling szoros kapcsolatban áll a HR részleggel is, a Munkaügyi feladatok a két részleg között oszlanak meg, a jelenléti íveket a Controlling gyűjti össze és készíti elő a bérszámfejtést, melyet külsős cég végez a szálloda részére. A feladatban ellenőrző szerepet tölt be a könyvelés. Human Resources Department A szálloda önálló HR részleggel rendelkezik, melynek fő feladata az egyik legfontosabb erőforrás, az emberi tényező megfelelő biztosítása. A szálloda Humánerőforrás részlegének létszáma három fő. A részlegvezetője a Személyzeti Igazgató, aki a szállodaláncon belüli a Kelet-európai régió regionális HR Igazgatója egyben. A Személyzeti Igazgató feladata a szálloda munkaerő gazdálkodásának felügyelete, irányítása, a szállodai személyzet biztosítása, képzése, fejlesztése, illetve a szállodaláncon belüli továbblépési lehetőségek biztosítása. A Személyzeti Igazgató helyettes felelős a toborzásért, bizonyos munkakörök betöltéséért ezt a feladatot az igazgatóval egyeztetve végzi. További feladatai a kompenzációs rendszer kialakítása, koordinációja, a dolgozók informálása. A munkatársak hat hónap munkaviszony után vehetik igénybe a Cafeteriát, ennek keretében egy adott palettáról választhatják meg a juttatásokat. A HR részleg összesítve külsős cégnek elküldi a megrendelt utalványokat a szállodának, melyet a kollégák hó végén megkapnak. A Cafeteria rendszer működtetése teljes embert igényel. A magas a költségigény miatt a szállodák leggyakrabban külsős céggel végeztetik ezt a feladatot. A munkajogi feladatok ellátása, ennek keretein belül a jogviták lefolytatása, szerződésekkel kapcsolatos egyeztetések lebonyolítása szintén a HR Igazgató helyettes hatáskörébe tartozik. A szálloda egész évben fogad gyakornokokat, a főiskolás gyakornokok és tanulók toborzását és az ezzel kapcsolatos ügyintézést szintén a HR Igazgató helyettes végzi. A szállodai személyzettel kapcsolatos adminisztrációt a Human Resource Generalista végzi. A munkakörhöz tartozik a személyügyi statisztikák készítése, havi reporting elkészítés, melynek részei lehetnek az átlaglétszám, illetve fluktuáció lejelentés és megküldése a Controllingnak, szabadság nyilvántartás készítése, a megváltozott munkaképességűek projektje, illetve elsősorban annak adminisztratív feladatai. A projektet a Munkaügyi Központtal folytatott együttműködés kereteiben végzik, melynek keretein belül a szállodában jelenleg négy csökkentett munkaképességű munkatársat foglalkoztatnak. A tréning feladatokat úgymond mindenki végzi, nincs önálló munkakör a feladat ellátására. A szervezetben a tréningek több típusát elkülönítik. Ezek közül, a orientation, integration tréning a legfontosabb és legalapvetőbb, melynek keretében az újonnan belépett dolgozókat tájékoztatják és informálják a szervezetről, az elvégzendő munkáról. A következő fokozat, már az egyes részlegekhez kapcsolódóan az essential training, mely során a munkatársat a saját részlegéhez kapcsolódó feladatokra készítik fel. Dr. Juhász László PhD.

48


Az egyes részlegekhez, munkakörökhöz kapcsolódóan eltérő tartalommal bírnak a tréningek, például a sales tréningek keretében elsődlegesen az értékesítési technikákat, kommunikációs és prezentációs technikákat, illetve megjelenéssel kapcsolatos instrukciókat, irányelveket sajátítanak el a munkatársak. A departmental skills tréningek szakmai ismeretek elsajátítását célozzák meg, ilyenek elsősorban az alkoholos italokkal, különleges ételféleségekkel kapcsolatos ismeretek. Bizonyos tréningeket a szálloda, kiváló szakemberei végeznek, de lehetnek, régiós szintű vagy külsős tréningek.. A bérek és a dolgozói juttatások kezelésében a HR és a Controlling közötti munkamegosztás érvényesül, eszerint a Controlling az összegyűjtött teljesítménylapok és Humán erőforrás részlegtől kapott, bérekre és juttatásokra vonatkozó utasítások alapján készíti elő a bérszámfejtést, melyet külsős cég végez a szállodának. Ebben a tekintetben, a feladatban a HR, mint stratégiai döntéshozó, míg a Controlling, mint végrehajtó szerepel. Dolgozók a szervezeten belül léphetnek előre, megtartva a megismert vezetési stílust és irányelvet. Ez azzal is összefüggésben áll, hogy a szállodalánc fokozatos terjeszkedéséhez, kiemelten az új szállodák nyitásánál szükség van a tapasztalattal és a megfelelő ismeretekkel rendelkező munkatársakra. A munkaerő gazdálkodás fontos területét alkotja a Cross Training.22 Regional Force tréning esetén az adott időszakra a munkatársak bérét a másik szálloda fizeti, ennek célja, hogy a dolgozók megismerjék a klasszikus szállodalánc vállalat más országokban lévő szállodáiban az azonos munkakör ellátásának feltételeit és ezzel is gyarapítsák tapasztalatukat a kulturális eltérések területén. A HR szerepét és jelentőségét nehéz komplexen és egy mondatban megfogalmazni. Az üzleti, stratégiai partneri funkciót a vezetőség felé, másrészt a dolgozók oldalán a támogató funkciót kell egészséges harmóniában megtartani és „nem elfelejteni, emberek vagyunk és emberekkel dolgozunk”. Adminisztrációs részleg költségei Controlling és HR részlegek költségei az adminisztratív költségekhez tartozik. Az adminisztratív költségek közé tartoznak azok a költségek, amelyek máshol kevésbé értelmezhetőek. A személyi költségek tartalmazzák a béreket, a munkáltató által fizetendő járulékokat, az egyéb bér jellegű kifizetéseket, a személyzeti étkeztetés költségeit, a foglalkoztatott gyakornokok személyi költségét. Az üzemeltetési költségek közé tartoznak, a teljesség igénye nélkül a jogi tanácsadás költségei, könyvvizsgálói díj, behajthatatlan követelések, a hitelkártya jutalék, biztosítási, banki díjak, az árfolyamból adódó veszteségek, kommunikációs, utazási költségek. A külső biztonsági szolgálat költségei szintén az adminisztratív költségek közé tartozik. Az adminisztratív költségek megoszlása a bevétel százalékában általánosan 15 - 20%. Ennek kétharmada lehet a személyi költség. Az anyagi, üzemeltetési költségek igen eltérőek lehetnek. Az adminisztráció összes dolgozói létszáma 25 fő, a teljes szállodai létszámhoz viszonyítva, a létszám 10%-át adja. Az adminisztráció költségei a magyarországi szállodai átlaghoz képest magasabb arányt mutatnak.23 A személyi költségek 11%, a bevétel arányában számítva, míg az üzemeltetési 22

Cross Training, vagy keresztirányú képzés, mint a munkakör gazdagítás egy eleme jelenhet meg, ahol a munkatársak megtanulják egymás feladatát, amennyiben a megszerzett tudást a későbbiekben nem hasznosítják, úgy hasznos lehet, hogy jobban megértik saját szerepüket a munkafolyamatban. 23 A magyarországi szállodák adminisztratív költségei benchmark jelleggel átlagosan 4-6 % körül mozognak, de ez a szint nagyon eltérő lehet az egyes szállodáknál. Dr. Juhász László PhD.

49


költségek a bevétel 5%-át tesznek ki, így a teljes adminisztráció költségszintje 16%. A magasabb személyi költség magyarázható a tevékenység kiterjedtségével és az ezzel együtt járó magasabb létszámmal. A személyi költségek 82%-át teszik ki a bérek és fizetések, a fennmaradó 18 % nagyobb részét a munkáltatót terhelő járulékok alkotják.

Adminisztráció egy négycsillagos önálló-szállodában A szálloda adminisztrációs részlegéhez tartozik az Igazgatói Titkárság, és a Gazdasági Osztály. Az adminisztráció tevékenységhez tartoznak a Pénzügy és Könyvelés, Kontrolling, Munkaügy és Bérszámfejtés, IT és Jog. Szállodaigazgatóhoz tartozik az Igazgatói Titkárság, melynek vezetője az Igazgató asszisztense. A Szállodaigazgató az adminisztráció legfelsőbb vezetője, feladata a szálloda külső kommunikációja, kapcsolattartás a tulajdonosokkal, üzleti partnerekkel, a szálloda működésének felügyelete, a szálloda stratégiai céljainak megvalósítása. A felsorolás nem teljes, célja, hogy irányt adjon a Szálloda Igazgató komplex szerepének bemutatására. Gazdasági Osztály Szálloda önálló Gazdasági Osztállyal rendelkezik, mely összesen tíz fő munkatárssal dolgozik. A részleg élén a Gazdasági Igazgató áll, aki a General Manager közvetlen irányítása alá tartozik. További munkakörökben  Szállodaigazgató,  Igazgatói Asszisztens,  Főkönyvelő valamint  Kimenő Számla Ellenőrző két fő, illetve  Bejövő Számla Ellenőrző két fő,  Munkaügy és Bérszámfejtés egy - egy munkatárs és  Informatikai munkatárs. A Gazdasági Osztály feladatkörébe tartoznak a korábban már ismertetett feladatok, így a Pénzügy, Könyvelés, szállodai Controlling, napi, havi és éves jelentések készítése, Bérszámfejtés, valamint a Leltározás felügyelete. A részleg állandó kapcsolatban áll a szálloda minden részlegével, a működésről jelentéseket készít a felső vezetésnek, információkat szolgáltat a vezetői döntések meghozatalához. Egy ilyen önálló-szálloda nem rendelkezik önálló HR részleggel, ezért a Munkaügy és az ahhoz kapcsolódó adminisztratív feladatok a Gazdasági Osztályhoz tartoznak. A jelenléti ívek, szabadságpapírok kezelését, valamint a hó végi bérszámfejtést a Gazdasági Osztály munkatársai végzik. A Humán erőforrás gazdálkodást, a munkaerő biztosítását, képzését és fejlesztését a Hotel Manager és az egyes részlegvezetők végzik. Bizonyos vezetői pozíciók betöltésében a Hotel Manager kompetens dönteni, míg a részlegvezetők választják ki elsősorban a hozzájuk tartozó beosztott munkatársakat. A szálloda saját ügyvéddel rendelkezik cégcsoporton belül, aki jogi kérdéseknél a döntések meghozatalában segíti a vezetőséget. Az IT, a szállodai rendszerek karbantartásáért a szálloda saját alkalmazottja felel. Figyelembe véve a felsorolt területeket az adminisztratív terület összes dolgozói létszámot a Szálloda Igazgató, az Igazgatói Titkárság, a Gazdasági Osztály munkatársai


50


valamint az IT rendszerek karbantartásáért felelős személy adják, összesen tíz fő. A szálloda összlétszáma 250 fő, amely a nyári időszakban a szezonális foglalkoztatásból kifolyólag akár 270 fő is lehet. Ebből kiindulva, a szerző a következő éves átlagos dolgozói létszámot kalkulálja figyelembe véve a szezonalitást, amely feltételezve 5 hónap a két adat súlyozott számtani átlagát számította, ennek eredményeként az éves átlagos dolgozói létszám 258 fő lehet. Az adminisztráció területen dolgozó munkatársak arány az összes dolgozói létszámhoz viszonyítva, 4,3%-ot tesz ki. Adminisztratív tevékenység egy négycsillagos családi-szállodában Ahogy a fejezetrész címe is sugallja, a szálloda adminisztratív tevékenységét az abszolút centralizáció jellemzi. Mint családi-szálloda a vezetést és ellenőrzést teljes egészében az Szállodaigazgató, aki egyben a tulajdonos is látja el. A szállodában kétszintű vezetés érvényesül, a szervezeti felépítés egyszerű, jól áttekinthető, minden részlegvezető kiemelten a beszerzés és a külsős könyvelés közvetlenül kapcsolódik az Igazgatóhoz. A Szállodaigazgató szerepe a szervezetben kiegészül az állandó ellenőrzés és beszámoltatási funkcióval, valamint gyakran az értékesítési tevékenység végzésében való részvétellel. Nincs különálló Gazdasági Osztály a szállodában, a Könyvelést és Bérszámfejtést külsős cégekkel kötött szerződések keretében végeztetik. A Controlling feladatokat, jelentések, összesítők elkészítését a Szállodaigazgató végzi, melyhez az egyes részlegvezetők, kiemelten a beszerzési jelentéseit veszi figyelembe. Mivel a tulajdonos célja, hogy a szervezet működését egészében átlássa, ezért a jelentések nem az egyes részlegekre elkülönítve, hanem a szálloda egészét, az összes személyi és működtetési költséget figyelembe véve készülnek el. A Humán erőforrással kapcsolatos feladatokat szintén az Igazgató látja el, ő gyakorolja a Munkáltatói jogkört, a munkatársak alapbéreit és pótlékait, a külsős bérszámfejtés számára biztosítja a megfelelő alapinformációkat. A munkaerő biztosításban, a vezetők kinevezése teljes mértékben az Igazgató döntése, illetve a beosztott munkatársak kiválasztásában az egyes részlegvezetők véleménye is befolyással bír. Az adminisztráció létszáma összesen egy fő, az összes szállodai létszám legyen 36 fő arányában 2,8%. Mivel az adminisztratív tevékenységet teljes egészében a Szálloda Igazgató, egyben tulajdonos látja el, ezért nincs külön költségkimutatása a tevékenységnek. A tevékenység ellátásához kapcsolódó kiemelt költségtényezőket emeli ki a szerző. A könyvelés kiszervezés költsége a nettó bevétel százalékában számítva 0,68%, illetve a könyvvizsgálói díj 0,23%. Az adminisztratív üzemeléssel kapcsolatos további költségeket, irodai, kommunikáció, szerződéses költségeket a szálloda összes üzemeltetési költsége tartalmazza, az összköltség alapú eredmény-kimutatásban. Összegzés A szállodák adminisztratív tevékenységének bemutatásánál a szerző bemutatta a szervezeti felépítést, a betöltött munkaköröket, a kapcsolódó létszámot, illetve a tevékenység ellátásához kapcsolódó költségek szinteket. Az elemzésekből kiderült, hogy a szállodalánchoz tartozó szálloda és az önálló-szálloda adminisztratív szervezete közötti eltérés a HR részleg identitásában van. Ehhez viszonyítva a családi-szálloda adminisztratív tevékenységét, amit a tulajdonos látja el, aki egy személyben a szállodaigazgatója. Dr. Juhász László PhD.

51


A tevékenységek szegmentációja a szállodalánc vállalat szállodában érvényesül a legerőteljesebben, ezzel szemben a családi-szálloda adminisztratív irányítását az igazgató tartja kézben. A tevékenységekhez kapcsolódó költségek tekintetében a szerző nem tud releváns összehasonlítást tenni, mivel az egyik szálloda nem adott ki a témában információkat, illetve az egyik szálloda nem rendelkezik külön költségkimutatással az adminisztratív költségek tekintetében. A tapasztalatok alapján azonban elmondható, hogy az adminisztratív költségek a tevékenység kiterjedtségével szoros kapcsolatban állnak, így egy önálló gazdasági és humánerőforrás részleg fenntartása ezzel együtt a magasabb foglalkoztatás és így ez magasabb költségszintet eredményez. A szállodák üzemméret eltérése húsz százalékos és itt az adminisztráció létszám eltérése százszázalékos és a nyolcvan százalékos üzemméret eltérés pedig 27 szeres eltérést eredményez, ezért egyértelmű, hogy nem az üzemméret és a kategória hanem a felvállalt és ellátott tevékenység határozza meg a létszámot. A szállodai átlagos állományi létszámhoz viszonyítva is egyértelmű az eltérés oka mert 10 – 4 – 1 százalék az adminisztráció létszámának részaránya a szálloda teljes létszámához. A külsős szakértő cégek alkalmazása előfordul mind a három tulajdonosi konstrukcióban két helyen a bérszámfejtés és csak egy helyen a teljes a könyvelés. Kiemelt Humán Erőforrás Igazgatóság csak egy szállodában van a szállodalánchoz tartozóban a számított illetve kalkulált létszámok 270 – 258 – 30 fő, ez alapján akár két szállodában is lehetne HR részleg. Itt igazolódik a szállodaláncok HR orientációja.

7.4. Karbantartás tevékenységek áttekintése A Műszaki és karbantartó részleg bemutatása és összehasonlítása a három szállodában. Karbantartási részleg egy ötcsillagos üzleti-szállodában A részleg legfontosabb célja, hogy fenntartsa a zavartalan üzemelést, a gyors és szakszerű munkavégzés minél kevesebb bevétel kieséssel járjon, ebből kifolyólag a karbantartó személyzet éjjel - nappali üzemelésben dolgozik. A karbantartó részleg összesen 20 fő munkatárssal dolgozik, a részleg feladataihoz kapcsolódóan hét munkakörben dolgoznak. A Karbantartás Vezető közvetlenül a Hotel Manager irányítása alá tartozik, fő feladatai szállodaigazgató folyamatos tájékoztatása a ház műszaki állapotáról, nagyobb karbantartásai, felújítási és szervizelési munkák felügyelete, külsős és szerződéses partnerekkel való kapcsolattartás. A részlegvezetőhöz tartozik egy fő Asszisztens és egy fő titkárnő. A műszakos munkatársak öt munkakörben látják el a feladatokat, így egy fő asztalos, egy fő tűz- és munkavédelmi előadó, három fő műszerész. hat fő villanyszerelő, hat fő gépész. Részleg felelős a szállodai épület, illetve az épülethez tartozó terület, az elektromos és mechanikus berendezések karbantartásáért, az épületfelügyeleti rendszerek szabályozása, karbantartása, valamint gyakran a házon belül végzett kisebb felújítási munkák felügyelete, Dr. Juhász László PhD.

52


lebonyolítása. A feladatot azonban nem teljes egészében a szállodai személyzet látja el, az elmúlt években folyamatosan szűkült azon feladatkör, melyet „szállodán belül” oldanak meg és ezzel együtt növekedett a külsős cégekkel kötött szerződések aránya. Ilyen feladatok jellemzően a nagyobb karbantartási és szervizelési munkák, mint a szaunák, liftek, úszómedence, konyhai berendezések vagy a légkondicionáló berendezések rendszeres felügyeleti karbantartása és főjavításai. A kisebb üzemzavarok elhárítását, a folyamatos és zavartalan üzemelés érdekében természetesen a szállodai személyzet oldja meg, így az izzócserét, zárcseréket. Amikor egy-egy vendégszoba klímaberendezésének működésében vagy bármely más területen hiba lép fel, először a karbantartó személyzet ellenőrzi, és a hiba súlyosságától függően végzik el maguk vagy veszik fel a kapcsolatot a szerződéses partnerrel. Az egyes szervezeti modellekben a szállodai kertész a karbantartó részleghez tartozik, ez a szálloda nem rendelkezik saját kertésszel, az épületben található növények, virágdíszítéseket és a külső kert növényeit külsős cég tartja rendben és gondozza.24 Ugyanígy a magyarországi szállodai szervezetekben jellemző, hogy a Karbantartó részleghez tartozik a szálloda biztonsági szolgálata, ebben a szállodában a Security Srevice közvetlenül a Hotel Manager felügyelete alá tartozik, a saját biztonsági személyzet aránya az elmúlt években folyamatosan csökkent, jelenleg három fő saját munkatárssal, nagyobb részt külsős személyzettel működik a részleg. A karbantartó személyzet szoros kapcsolatban áll elsősorban a Front Office, Housekeeping és szállodai vendéglátás részlegeivel. Amennyiben a vendég jelzi a recepción, vagy a szobaasszony felfedez bármilyen műszaki problémát, úgy felhívja a diszpécsert vagy a feladatot ellátó műszakos kollégát. Amennyiben a probléma súlyosságából, illetve a feladat megoldásának időtartamából a műszakos úgy ítéli meg, a szobát a Housekeeping Out of Order állapotba teszi, melyről a recepciót azonnal informálni kell. A javítási munkák megrendelésére alkalmazzák a work ordert,25 melyet elsősorban a Housekeeping részleg tölt ki a Műszak részére. A szálloda a bemutatása szerint nem alkalmaz számítógépes rendszert a hibák nyilvántartására. Karbantartó részleg teljes személyzete a teljes szállodai személyzet közel hat százaléka. A részleg költségei, két csoportba oszthatók, így személyi költségek és közvetlen üzemeltetési vagy működési költségek. A személyi és működési költségek aránya a bevételszázalékában számítva kettő százalék illetve és kétfél százalék. A személyi költségek legnagyobb hányadát, 66%-át a bérek teszik ki, a fennmaradó részt a bérekhez kapcsolódó járulékok, az egyéb bér jellegű juttatások és a személyzeti étkeztetés teszik ki. Az üzemeltetési költségek legmagasabb tétele a külsős cégekkel kötött szerződések költségvonzatai, az üzemeltetési költségek 32%-a, és nettó bevétel 0,7%-át teszi ki. További kiemelt üzemeltetési költségtényezők a légkondicionálás és épület karbantartással kapcsolatos költségek, illetve a hulladék elszállításának költségvonzata. A további költségek csoportjába tartozik, a teljesség igénye nélkül a liftek karbantartási költségei, festés, mosodai berendezések, SPA berendezések javítási költségei, telefonköltség, utazással kapcsolatos költségek, fuvarozási költségek, 24

A kertész vagy kertészet alapvetően az üdülő és sport-szállodák jellemzője illetve olyan szállodáké, amelyek kisebb – nagyobb parkkal rendelkeznek, akár a városban. 25 A work order a szállodákban használt műszaki javítási megrendelőlap, amely a műszaki részlegen belül, egyfajta anyagszükséglet elszámolására is alkalmas. Dr. Juhász László PhD.

53


munkaruha költségek, személyzeti mosatás költségei, mindezek összesen a bevétel 0,1%-át teszik ki. Az összes üzemeltetési költség a nettó bevétel két és fél százalékát teszi ki. Az összes karbantartással kapcsolatos költség 51%-át a személyi költségek, 49%-át az üzemeltetéssel kapcsolatos költségek teszik ki. A részleg összes költsége, így az összes karbantartással kapcsolatos költség a nettó bevétel 5%-át teszi ki, amely alacsony értéknek tekinthető, de figyelembe kell venni az ötcsillagos szálloda magas bevétel tömegét. Karbantartási részleg egy négycsillagos SPA - szállodában A két ötcsillagos szálloda üzemmérete közt 20% eltérés van, ennyivel kevesebb szobaszáma van SPA Hotelnek. A Karbantartó részleg ebben a szállodában is 20 fős munkatársi csapattal működik, vezetője közvetlenül a Szállodaigazgatóhoz jelent. A Műszakvezető mellett Vezető helyettes és adminisztrációs asszisztens dolgozik. A munkakörök feladat specifikusan kialakítottak, így a műszakosok az alábbi munkakörökben dolgoznak egy fő asztalos, egy fő gázszerelő, két fő festő, három fő vízszerelő, öt fő lakatos, hat fő villanyszerelő. A műszak feladata a körülbelül 30 000 m2 alapterületű ház, a hozzá kapcsolódó terület, az épületfelügyeleti rendszerek, klíma, hűtés és fűtés rendszerek, az elektronikus és mechanikus berendezések karbantartása. A feladatokat természetesen gyorsan, hatékonyan, valamint a legkisebb bevételkiesést eredményezve kell elvégezni. A részleg három műszakban éjjel - nappali ügyeletben dolgozik. A feladatokat nem teljes egészében saját személyzettel oldják meg, a Hotel Manager nyilatkozata szerint, a kisebb munkákat házon belül, saját személyzettel oldják meg, a nagyobb javításoknál érvényesül a kapacitás és az idő determinációja, azaz, hogy a saját személyzettel mennyi idő alatt tudják elvégezni az adott feladatot, valamint, hogy a külső cégektől kapott ajánlatok és a saját forrásból történő kivitelezési költségek milyen arányban állnak egymással. A szállodában működik biztonsági szolgálat, melyet teljes egészében, külsős céggel kötött szerződés keretében üzemeltetnek, külsős személyzettel. A karbantartás részleg összes létszáma 16 fő, amely az összes szállodai személyzet, korábban a szerző által számított átlag létszám 6%-át teszi ki. Ehhez az arányhoz azonban hozzájárul, hogy a szálloda rendelkezik egy 10 000 m2 alapterületű gyógy és wellness részleggel, mely karbantartás vonatkozásában nagyobb létszámmal jár, a folyamatos és zavartalan működés érdekében. Karbantartó feladat egy vidéki, családi, városi-szállodában Ahogy a fejezet címe is sugallja, a szálloda nem rendelkezik önálló karbantartó részleggel, a karbantartási feladatokat kegy fő látja el, aki egyben a beszerzésekért felelős személy is és adott alkalmakkal egy fő segít neki a feladatok elvégzésében. A szálloda szobaszáma 20%-a az előző szállodák átlagának. A karbantartó közvetlenül tartozik a Szállodaigazgatóhoz. A karbantartó irányításához tartozik egy kisegítő, aki elsősorban az épülethez tartozó külső munkákat végzi, illetve a jelentkező karbantartási munkákban Dr. Juhász László PhD.

54


segíti a karbantartót. A Front Office Manager nyilatkozata szerint, a tevékenység ellátása körülbelül 50%-ban, külsős cégekkel kötött szerződések keretében történik. Érvényesül, a már korábban említett megosztás, a kisebb feladatokat házon belül, a nagyobb karbantartásokat, szervizeléseket külsős cégekkel oldják meg. A karbantartáshoz kapcsolódó személyi költségek az részlegen dolgozók alacsony létszáma következtében egy százalék körül mozog a bevétel százalékában számítva, míg az üzemeltetéssel kapcsolatos költségek 0,5% körül mozognak, a költségek legnagyobb hányadát a nagyarányú kiszervezésből fakadóan a külső cégekkel kötött szerződések költség vonzata. Összegezve a karbantartással kapcsolatban felmerülő összes költség a nettó bevétel százalékában 2%. Karbantartás tevékenység összehasonlítása a három szállodában Az üzemméret nem meghatározó húszszázalékos eltérésnél nincs különbség, de ez magyarázható a SPA Hotel tevékenységével. A legkisebb szálloda részarányos létszáma lehetne három fő, de csak másfél fő dolgozik ezen a területen. Az egy karbantartóra jutó szoba 33 – 31 – 21. A legalacsonyabb a SPA hotel esetében és ez figyelemre méltó. A két ötcsillagos szállodában folyamatos munkarendbe van szervezve a karbantartás tevékenység, amely növeli a személyi költségeket. A tevékenységek ellátása és szervezeti felépítésben elfoglalt helye azonos mindhárom szállodában. A bevétel százalékában 5 – 6 – 2% a karbantartás költsége. Az eltérő tulajdonosi konstrukciók, az eltérő specializáció és eltérő üzemméret ellenére a tevékenységek tartalma, azok ellátása és szervezése közt nincs különbség. Látható, hogy a külsős rendszeres karbantartás teljesen és a javítások egy része mintegy 50%-a külsős vállalkozók által kerül elvégzésre.

Energiagazdálkodások összehasonlítása eltérő tulajdonosi körű szállodákban Energiagazdálkodás egy ötcsillagos üzleti-szállodában A szálloda üzemelésében nem alkalmaz energiafelhasználás szempontjából speciális energiaforrást, a fűtés, medence melegítése és a meleg vízellátás gázzal, a klímaberendezés üzemeltetése, elektromos gépek és világítás hagyományosan árammal történik. A hagyományos izzók lecserélése energiatakarékos izzókra folyamatban van a szállodában. Az energiafelhasználás szabályozására a szálloda központi épületfelügyeleti rendszert üzemeltet, mely a központi fűtés és hűtésszabályozást foglalja magában, valamint ennek felügyelete és szabályozása a Műszaki és Karbantartó részleg feladatai közé tartozik. Az energiahordozóknál felállítható a már megismert relevancia sorrend mely szerint az energiahordozók között a relevancia sorrend abszolút összegben nézve a bevétel százalékában, áram 5%, gáz 1% és a víz 1%. Az energiaköltségek az elmúlt években nem változtak csak egytized százalékponttal növekedet a 6%-os szint. Az energia költség összetételében az áram meghatározó az összes költség 65 százaléka és ez növekedett 70 százalékra az elmúlt három évben. A gáz 20%-os részaránya nem változott, míg víz részarány 10 százalékra csökkent, ez ötpontos csökkenés. A vizsgált három évben az energia költségek abszolút értékben nem változtak jelentősen, az eltérő arányokat az egyes években realizált eltérő bevételek következménye. Az energia költségek a bázis éven számítva 67%-kal csökkentek. A két év azonos időszakát számítva, körülbelül 11%-os Dr. Juhász László PhD.

55


csökkenés mutatható ki. Ezek a költségszintek jóval alulmaradnak, viszonyítva a magyarországi szállodák energiaköltségeihez, melyek benchmark jelleggel 8 - 10 % körül mozognak a nettó bevétel százalékában. Ez magyarázható a kevesebb energia felhasználást jelentő üzleti specializációval és az ebből adódó magasabb árbevétellel. Az ötcsillagos szállodák esetében az egy épített szobára jutó bevétel eléri 9 millió forintot 30.050 Ft-os átlagárral. A négycsillagos szállodák átlagára 15.396 Ft az eltérés kétszeres és 5 m Ft az épített szobára jutó bevétel ez kétszeres eltérés. Ugyanakkor az energiafelhasználás eltérése nem kétszeres.26 Energiagazdálkodás egy vidéki, családi városi-szállodában A szálloda energia költségei között a már ismert relevancia sorrend érvényesül, eszerint áram, gáz és víz. A fűtés és hálózati meleg vízellátás gázzal, a klímaberendezés, világítás hagyományosan árammal történik. A költségtényezők abszolút értékben is és a bevétel százalékában áram, gáz és víz, ezzel összefüggésben az energia költségek legnagyobb hányadát 50-55% az áram költsége, 35% a gáz és 10-12% a vízfogyasztással kapcsolatos költségek teszik ki. Ugyanezek az arányok a nettó bevétel százalékában 5-6% az áramköltség, 3-4 a gázfogyasztás, illetve 1-1,5% körüli értéket mutat a vízfogyasztással kapcsolatos költségek szintjei. Az energia költségek abszolút értékben nem változtak jelentősen bázison számolva 9%-kal csökkentek, ennek magyarázata, hogy a szabadpiacon jelenlévő független szolgáltatók árversenye következtében a szálloda vezetése kedvezményesebb szerződési feltételek keretében jut az energiaszolgáltatáshoz. A szálloda összes energiafelhasználással kapcsolatos költsége átlagosan 10% körül mozog, hasonlóan a magyarországi átlaghoz, a legmagasabb 12%-os szint, a válság következtében realizált alacsonyabb átlagár következménye. A szállodában működik központi épületfelügyeleti rendszer, mely a Szállodaigazgató számítógépéről automatán szabályozható a melléképület fűtésrendszere távfelügyelettel szabályozható, illetve lekapcsolható, amennyiben az épület üres és nincs szükség, a fűtésre vagy hűtésre. A szállodában eddig nem valósult meg energiatakarékossági céllal történő beruházás városképi, engedélyezési és támogatási kötöttségek miatt, bár a szállodavezetése készen áll egy ilyen jellegű beruházás tervezetével. Összegzés A szállodák eltérő anyagi és szellemi javakkal rendelkeznek. A szállodák eltérő helyszíneken vannak. A szállodák eltérő specializációra törekszenek a szálloda adottsága, helyszíne és a piaci igények figyelembe vételével. Levonható a következtetés hogy egy ötcsillagos szálloda épített szobára jutó bevétel 9 millió forint és ennek hat százaléka az energia költség, ami 0.54 egység, míg a négycsillagos szállodáké 5 millió forint és annak tizenkét százaléka az energiabiztosítás költsége, ami 0.60 egység, az eltérés összegben 11%. Mindezek ellenére, az a tapasztalat, hogy nem csak az itt felvázolt karbantartás és energiabiztosítás területén, hanem a szállodagazdálkodás esszenciális területen is hasonló a tevékenységek szervezése.

26

Az adatok forrása a KSH 2009 évi jelentése.


56


8. Ellenőrző kérdések „Szállodai általános tevékenységek gazdálkodása” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodai általános tevékenységeit, szervezeti egységeit és vezetői információs rendszerét 2. Mutassa be a szálloda értékesítési tevékenységének feladatait, szervezetét és a költséggazdálkodással (élőmunka és működtetési) való összefüggését és a sajátosságait 3. Mutassa be a szállodai igazgatás általános tevékenységek feladatait, közvetlen személyi és működtetési költség tényezőit 4. Ismertesse a szálloda karbantartás tevékenységek feladatait közvetlen személyi és anyag költség gazdálkodás vezetői döntéseit 5. Ismertesse a szállodai energia gazdálkodásának sajátosságait 6. Ismertesse a szálloda állandó költségeihez tartozó tevékenységeket és a költséggazdálkodás döntéseit 7. Mutassa be a szállodai általános tevékenységek költség gazdálkodás szakmai és sajátos mutatószámait és vezető eszközként való alkalmazásukat 8. Mutassa be a szálloda általános tevékenységek közvetlen személyi és működtetési költségeit, releváns és abszolút nagyság szerint


57


9. Összefoglaló Ismerjük, a szálloda általános tevékenységeit, szervezeti egységei, részlegeit (értékesítés, műszak, igazgatás) és vezetői információs rendszerét, a részlegek tevékenységeit, feladatait és költséggazdálkodási (élőmunka és működtetési) alapjait, benchmarkjait. Lássuk az összefüggést az evolúciós szervezeti szint és a tevékenység ellátásának szükségessége közt. Mutassuk be, a szállodák karbantartási tevékenységét, részlegét, feladatait és gazdálkodását. Értékeljük az eltérő energiaforrások nagyságát és gazdálkodását különböző specializációjú szállodák esetében. Szálloda karbantartási költségei releváns és abszolút nagyság szerint, élőmunka, általány díjas, megelőző karbantartás a szerződéses javítások, egyedi javítások, szemétszállítás és egyéb. A szálloda helyszíne, specializációja, kategóriája milyen hatással van az energia felhasználásokra. Biztonságvédelem katasztrófa, tűz, munka, egészség, környezet, élelmiszer ellátását a szállodáknak ismernie kell, annak ellenére, hogy a legtöbb esetben szakértő cégek látják el a tevékenységet. Ismerjük fel, az értékesítési szervezet felépítésének alapjait és az értékesítés szerepét a szállodagazdálkodásban. Képzeljük el, hogy adnánk tanácsot az értékesítési szervezetek létrehozásához. Gondoljuk át, a szálloda értékesítési szervezetének költségtervezését és a marketing tervvel való összefüggését és egyéb sajátosságait. Értékesítési szervezet és tevékenység összefüggése tulajdonosi körök szerint. Értékesítés szervezete és vendégszegmensek, piacok, nyelvterületek, specializáció összefüggése. Egy budapesti négycsillagos, 150 szobás konferenciaszálloda, szállodalánchoz tartozik. Funkcionális tevékenységeinek gazdálkodását szeretné hatékonyabbá tenni. Konkrét akció tervvel mutassuk be a szervezetfejlesztési lehetőségeket, cél a szálloda általános költségszintjének csökkentése. Figyeljünk oda, hogy egy – egy munkatárs dolgozik a területen, tehát személyi gazdálkodási döntéseknél feladatok átszervezésére van szükség. Becsüljük meg a költségszintet indoklással és abszolút számokban határozzuk meg az akciótervet. Konferenciaszállodák sajátosságai (szegmensek, igények, tartózkodási idő, ár, ciklikusság év, hó, hét), mik lehetnek a MICE kiegészítő szegemsei. Rendezvények és termek száma, kapacitásszámítások. Konferenciaszállodák egyedi kapacitáselemzése. Bevételek forrásai teremdíj, technikai eszközök, stb. Elő (kiajánlás) és utókalkuláció (számlázás) rendezvényre, napra, főre ez lesz a következő kiajánlás alapja. Rendezvények szegmensei típusai, létszáma, időtartama, átlagos árai. Kínálati, kiajánlott csomagár belső bontása, közvetített szolgáltatások fogalma és nagysága. Mindezeknek a fogalmaknak a tartalmát ismerni kell a vezetői döntések meghozatalakor. Ismerjük fel a szállodai típustevékenységek közvetlen személyi költség tényezőit és létszámgazdálkodás sajátosságait, a kötelező előírásokat a gyógy, wellness és Dr. Juhász László PhD.

58


termálszállodáknál. határozunk meg konkrét prémium feladatokat a vezető munkatársaknak és elemezzük a bankett és konferencia részleg élőmunka biztosításának feltételeit. Ismernünk kell a közvetlen működtetési költségeit, a költségeket prior és abszolút nagyság szerint, hogy a releváns javulás érdekében döntéseket tudjunk hozni. Az ismeretek áttanulmányozásával megismerjük a szállodavezetés és gazdálkodás általános tevékenységeinek élőmunka és anyagi erőforrás igényeit, figyelembe véve a szolgáltatási volumeneket. Figyelembe kell venni azt a tényt, hogy hazai szállodák háromnegyede ötven szobásnál kisebb családi-szálloda és önálló-szálloda. Ezek a szállodák a funkcionális tevékenységeket ellátják, de nem feltétlenül alakul ki a funkcionális bürokratikus szervezet, azaz a részleg. Egyértelműen bizonyított, hogy például az értékesítés szervezetének nagysága, létszáma a szálloda specializációjától függ. Egy konferencia értékestése munkaigényesebb, mint egy butik szálloda egyéni üzleti utazóinak az online foglalását optimalizálni a web oldalon az árkódok változtatásaival. A fejezet áttanulmányozása után tisztában leszünk olyan szakmai fogalmakkal, mint - értékesítés költségei, - általános tevékenységek részlegei, - karbantartás költségei, - adminisztrációs részleg költségei, - energiabiztosítás költsége, - általános költségek csökkentési gyakorlata. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.

Ajánlás Egyre több a szálláshely szolgáltatás minden tevékenységét részletesen bemutató szakkönyvekre, szakirodalomra van szükségünk minden szinten. A következő, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti, a teljesség igénye nélkül - Szállodák általános tevékenységeinek költséggazdálkodás esettanulmányokkal - Szállodák funkcionális részlegeinek hosszú távú elemzése - Szállodák funkcionális tevékenységeinek és tulajdonosi kör összefüggése

Budapest, 1966. szeptember 1 -


59


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet 24. Általános tevékenységek gazdálkodása Szálloda értékesítési költségei, az elsődleges költség az értékesítés szervezetének élőmunka költsége. Relatíve kevés, de szakképzett munkatársak aránylag magas alapbérrel és kiemelt mozgóbérezéssel kerülnek alkalmazásra. Jellemző lehet önállószállodáknál a bevételarányos jutalék vagy szállodavállalatok szállodáinál a prémiumrendszer. A működtetési költséget a Marketingterv akcióinak összege determinálja. Értékesítés anyagi költségei, két tényező határozza meg a költségek nagyságát a Marketingterv akcióterveinek költsége és a részleg által ellátandó tevékenységek. Az ellátandó tevékenységeket pedig a szállás, vendéglátás és típus tevékenység priorszegmenseinek száma és kapcsolatok határozzák meg. Energia költségek megoszlása és forrása, energia költségeken belül a relevancia sorrend és abszolút összeg is áram, víz és gáz. Az áram költség legnagyobb forrása a légkondicionálás, (fűtés), szellőzés, ezt követik a gépek (lift, konyha, medence) és csak utána a vendégszobák áramfelhasználása. Víz esetében a vendégfogyasztás meghatározó, ha van medence és park, akkor a vízpótlás és locsolás és utána mosoda és konyha vízhasználata következik. Gázfelhasználásnál a fűtés, medencevíz fűtése és termáltér melegítése, a meleg vízellátás, ezt követi a konyha. Adminisztrációs részleg, a szálloda egészére kiterjedő tevékenységeket lát el. Valamint minden olyan tevékenység, amely máshova nem rendelhető egyértelműen. Ide lehet besorolni a következő tevékenységeket, - felső vezetés (szállodaigazgató), - könyvelés, - pénzügy, - humánpolitika, - Információs Technológia. Karbantartási részleg elemzésénél is a tevékenységeket kell számba venni mielőtt a költséggazdálkodás kérdéseire választ keresünk. Általánosan elfogadott, hogy a műszaki részleg tevékenységei a teljesség igénye nélkül példaként bemutatva a következők lehetnek, - egyedi javítások, - tervezett karbantartások, Dr. Juhász László PhD.

60


- általány díjas szerződéses karbantartás, - beruházások felügyelete, - eszközpótlások szervezése, - kertészet ellátása, - energiabiztosítása, - épületfelügyeleti rendszer működtetése, - szemétszállítás szervezése, - biztonságvédelemi tevékenységek ellátása,27 - biztonsági szolgálat felügyelete és szervezése. Humánpolitika, hazánkban mintegy 100 szálloda, hat - nyolc szállodacsoporthoz tartozik, ahol a humánpolitikai tevékenységet a szállodavállalat központja látja el. A szállodákban vagy területi igazgatóságokon illetve márkaigazgatóságokon egyegy humánpolitikai vezető van, aki a szállodákban dolgozó HR koordinátorokat irányítja.

27

A biztonságvédelem tevékenységébe tartózik például a tűzvédelem, munkavédelem, környezetvédelem.


61


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Dr. Juhász László PhD.

62


Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c


63


Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma

Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf


64


Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 -


65

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Recommend Documents