Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei Hospitality market factors

II.6. Szállodaipar piaci elemei

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Első kötet

II.6. Szállodaipar piaci elemei Hospitality market factors

Dr. Juhász László PhD Egyetemi Docens Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Szállodai szakértő

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2015

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban

4


7

1. Piac elemeinek ismertetése 1.1.Szálláshely szolgáltatás piaci elemei

7 7

2. Szálláshely-szolgáltatás kínálata 2.1. Kínálatelemzés 2.2. Szállodák piaci helyzete

9 9 11

3. Szálláshely szolgáltatás kereslete 3.1. Vendégszegmensek 3.2. Szálláshely kereslet 3.3. Szállodák kereslete

14 14 15 17

4. Piaci részarány és pozíció 4.1. Piaci részarány 4.2. Piaci pozíció

23 23 25

5. Szállodák piaci céljai 5.1. Lokális versenypiaci környezet 5.2. Versenytárselemzés a gyakorlatban 5.3. Versenytársak kiválasztása 5.4. Versenytársak elemzése

28 30 31 31 32

6. Inspiráció

37

7. Virtuális szállodánk témaköre 7.1. Piaci helyzetelemzés elkészítése 7.2. „Szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben”

38 38 38

8. Ellenőrző kérdések

43

Összefoglaló

44

Szójegyzék

46

Referencia lista

48


3


II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Market Menedzsment a szálláshely szolgáltatásban, betekintést enged azokba a tevékenységekbe, amelyeket ma is többen „a szállodavezetésként” ismernek el. A piacigazdálkodás1 és a bevétel-gazdálkodás elemeit és vezető döntéseit mutatja be a fejezet. A vendégek szálláshely választását és elégedettségét befolyásoló piaci elemek ismerete szignifikáns része a szállodavezetésnek. A fejezet egyik eleme a „Szállodaipar piaci helyzete az elmúlt öt évben” fejezet megírása, ez a kisesszé a piac elemeinek ismertét mutatja be. A piaci-gazdálkodás öt fejezete lefedi a tevékenység elemeit és feladatait.

1. Dia Szállodák piaci-gazdálkodásának tevékenységei. Szerző szerkesztése 2005

A piaci elemek ismereteinek felhasználásával és a koncepcióalkotás megismerésével képesek vagyunk létrehozni a szállodavezetés tárgyát, a terméket, amely a „M-4P” modell egyik eleme. A tevékenységek, szolgáltatások ismeretében a marketingtervben rögzítjük a szállodánk adottságait és összevetjük a megcélzott priorszegmensek vendégigényeivel. Az „M-4P” modell eleme az ár, megismerjük a szálloda és a szolgáltatások árainak meghatározási folyamatát, a szálloda szolgáltatásainak kínálati árait tevékenységekre és szegmensekre. A kínálati árak kialakítását valamint a kínálati és realizált átlagár eltérésének okait itt ismerteti a fejezet. Végül a piacigazdálkodás tevékenységit vezeti fel a fejezet. A piaci-gazdálkodás tevékenységei azok a tevékenységek melyeket általában a vendégek megérkezése előtt lát el a szálláshely

1

Piaci-gazdálkodás az a piacbefolyásolás, a marketing management, ide sorolja a szerző a vendég érkezése előtti gazdálkodási tevékenységeket (koncepció, marketingterv, disztribúció, értékesítés, foglalás). Dr. Juhász László PhD.

4


szolgáltatás. A disztribúció, az értékesítés „M-4P” modell, harmadik eleme és foglalás kerül ismertetésre. A piaci-gazdálkodás az első gazdálkodási és egyben az első vendégciklus. A szerző kiemelten kezeli a bevétel-gazdálkodást, melynek egyes tevékenységeit az értékesítés részlege látja el. Ugyanakkor a Revenue Management tevékenysége és részlege az értékesítéshez tartozik, de egyre jobban megfigyelhető, hogy a két tevékenység összeolvad és RM szóhasználat terjed el, magába foglalva az értékesítés klasszikus tevékenységeit. Az értékesítési tevékenység ellátása minden szállodában jelen van. Különálló szervezeti felépítésben megjelenő értékesítési részleg csak kiterjedt tevékenységet ellátó szállodáknál jelenik meg, 1. ábra Piaci-gazdálkodás tevékenységei Szerző szerkesztése 2008 amelyek a szervezetek szerves fejlődésében elérik a funkcionális bürokratikus szervezet szintjét. Szállodák predesztinációs elmélete (Dr. Juhász 2010)2 alapján a szállodák szerves fejlődésének kezdeti szakaszában a helyszín, a koncepció és a piaci bevezetés hármas halmaza együttesen predesztinálja a szálloda versenyképességét, sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét hosszú távon. Szállodák reflexivitás elmélete alapján minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében. Az adott egyensúlyi helyzettől a vezetés csak kismértékben (10-15%) tudja eltéríteni, rövidtávon. Az egyensúlyi állapot a lokális turisztikai és gazdasági környezettel együtt változik. Szállodák versenyképességi fokmérője, hogy mennyire képesek a piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek (Dr. Juhász 2013).3 Alapvetően a növekedésre és ez által a bevételekre fokuszál a versenyképesség mérése. A vezetés feladata a keresletet biztosító szolgáltatások kialakítása, hogy hosszú távon biztosítsuk a bevételek elérését.  Koncepcióalkotás elemei a helyszín, a szálloda neve, specializációja, kategóriája, üzemmérete, tematizációja. Célja az alapvető célkitűzések megfogalmazása, mint prior szegmensek, épület, berendezések, felszerelések, szlogen, misszió, jövőkép.  Marketingterv célja éves és vagy középtávon a jövőkép, a piaci célok, meghatározása. Stratégia kijelölése, hogy jutunk el a jelen állapotból a jövőkép állapotába. Marketingterv elkészítése éves szinten a szállodától elvárt. Egy lehetséges marketingterv fejezeteit mutatja be a könyv.  Revenue Management a marketingtervben meghatározott szegmensek elérése az ott meghatározott árakon, elemei az árkezelés, szegmensek alakítása, csoportfoglalások 2

Dr. Juhász László PhD 2010, Szállodák predesztinációs elmélete, Budapest, http://www.hotel2022.hu/publikaciok/bekuldott-publikaciok 3 Dr. Juhász László PhD 2013, Nemzetközi szállodavállalat vezetés, Budapest http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas%20i/piaci-gazdalkodas-a-szallashelyszolgaltatasban Dr. Juhász László PhD.

5


rögzítése, szerződések kezelése, tartózkodási idő kezelése, irányított volumenkezelés, disztribúció, közösségi oldalkezelése. Ez mutatja az értékesítés és RM összeolvadását. Az értékesítés, a disztribúció és a foglalás vezetői döntéseit ismerteti a fejezet, amely tevékenységek meghatározó hatással vannak a szállodaüzemeltetésre.  Szállodaipar piacának elemei a kereslet, kínálat, az ár és a bevételek. A piaci pozicionálás, a piaci részarány, a piaci helyzetelemzés és a piaci célok kerülnek ismertetésre. Továbbá a piaci helyzetelemzés elkészítése és tartalma valamint lehetséges indikátorai kerülnek bemutatásra.  Szállodavezetés tárgya a szálloda, a részletes bemutatás kitér a kategorizálás történeti áttekintésére, a jogi szabályozás alakulására, a szálloda „Üzemeltetési forgatókönyv” elkészítésére, a szakmai csoportosítási lehetőségeire valamint a specializálódás és tematizáció előnyeire, építve arra a feltételezésre, hogy a szállodai alapismertekkel rendelkeznek az olvasók.4  Szállodaüzemeltetés tevékenységei, szolgáltatásai, részlegei, üzletei, feladatai és munkakörei kerülnek ismertetésre a fejezetben, építve arra a feltételezésre, hogy a szállodai alapismertekkel rendelkeznek az olvasók.  Szállodák kínálati árának szerepe, jelentősége, sajátosságai és meghatározása kiemelt vezető feladat. Az alkalmazott árak, árrendszerek és ártípusok és a kínálati ár és helyszín összefüggése itt kerülnek bemutatásra. Az áralakítás folyamata kerül bemutatásra több tevékenységi területre. A szobaár alapú és a csomagár alapú árképzés előnyei és hátrányai valamint a Revenue Management ismertetésével zárul az „általános árelmélet” fejezet.  Márka menedzsment, minden szálloda egy márka. Vannak világvezető márkák 5 és többségben vannak egy szállodát képviselő márkák. Mindekét esetben szükséges a Brand Management, amely tevékenységei lehet a márkavédelem, márkafelügyelet, márkafejlesztés, vendégkapcsolat kezelés, törzsvendégprogram, minőségbiztosítás. Virtuális szálloda megvalósíthatósági tervei közül a következők kerülnek kidolgozásra: I. „Szállodaipar piaci helyzete az elmúlt öt évben” II. „Virtuális szállodaüzemeltetési forgatókönyve” III. „Virtuális szálloda marketingterve” A szerző határozott szándéka az „Akadémiai írás” erősítése a szakmában és a gyakorlatorientált ismertetés ennek a két célnak a megvalósítási eszköze a virtuális szálloda adott terveinek elkészítése.

4

A szerző a szálláshely alapismeret és szállodai alapismeretek körébe sorolja a szolgáltatás tevékenységeinek (értékesítés, szobakiadás, szállodai vendéglátás, specializált szolgáltatások, egyéb szolgáltatások, karbantartás, adminisztráció) 5+1 feladatainak, részlegeinek, munkaköreinek, munkaköri leírásának ismereteit. 5 Világvezető öt szállodai márka 2015-ben (zárójelben a szállodai szobák száma, szállodák száma és alakulás éve). Best Western (312467, 4050, 1946), Holiday Inn Hotels and Resorts IHG (231488, 1,247, 1952), Holiday Inn Express IHG (205631, 2192, 1952), Marriott Hotels & Resorts (204917, 558, 1957) és Hilton Hotels & Resorts Hilton (194040, 551, 1919).


6


II.6. Szállodaipar piaci elemei A fejezet célja a szállodai piaci elemeinek ismertetetése, hogy a szállodavezetés képes legyen a piaci elemzések elvégzésére. A fejezet végén egy virtuális szálloda létrehozásához valamint a marketingterv alkotáshoz bemutatunk egy egyszerűsített piaci helyzetelemzést. 1. Piac elemeinek ismertetése A piac alapelemei közé tartozik - a kínálat, - a kereslet, - a két tényező által a piac által alakított ár, amely biztosítja a piaci egyensúlyt. További elemek vizsgálatával olyan, következtetések vonhatók le melyek segítik a szálloda piaci pozícionálását. Ilyen tényező lehet például a bevételek elemzése. A szerző véleménye, hogy a szállodák teljes bevételét felhasználó elemzésekből levont következtetések jobban használtatók az összevetéseknél, mint más már elterjedt mutatószámok.

2. Dia. “Szállodák piaci elemei” 2008. Szerző szerkesztése.

1.1.Szálláshely szolgáltatás piaci elemei A dia jól szemlélteti a piaci elemeket és azok összefüggését, a kereslet és kínálat egymásra hatásával kialakul az ár, és a bevételek. A szálláshely szolgáltatással foglalkozó szakirodalmak, tanulmányok és elemzések elkészítésénél is általában először a tágabb piaci környezet helyzetét ismertetik.


7


A világ turizmusának alakulása hatással van egy adott szálloda helyzetére, ugyanakkor sokkal részletesebb és mélyebb elemzést igényel a lokális, szűkpiaci helyzet elemzése az általános globális turisztikai környezethez viszonyítva, mint a kontinens, az ország, a régió, a megye. A piaci helyzetelemzés kitér, az adott szálloda piacának, releváns adatainak és mutatószámainak változásaira, trendjeire. Az elemzés bemutatja a kínálat (szobaszámok), a kereslet (vendégéjszakák), az átlagárak és a különböző bevételek alakulását az elmúlt években és az elemzés értékelése alapján következtetni lehet a jövőbeni piaci helyzetre, a lokális turizmus jövőképére. A különböző szakmai mutatószámok vizsgálata segít a piaci helyzet pontosításában.6 Ilyen mutatószámok (Key Performence Indicators) például a Revpar, Trevpar, Gesper7 illetve a foglaltság, tartózkodási idő vagy extra vendégköltés. A piaci elemeinek három alapeleme a kereslet, kínálat és az ár. A kereslet megjelenítésére a vendégéjszaka a legalkalmasabb mutatószám. A kínálatot a szobaszám reprezentálja. A piac harmadik elemét az árat pedig az átlagárak alakulása jellemzi. Mindhárom tényező rendszeresen megjelenik a statisztikai jelentésekben. A piachelyzetének megítéléséhez a bevételek ismerete elengedhetetlen, hiszen a felkínált szobákat a vendégéjszakákkal töltjük fel az elért átlagárak a szolgáltatás ellenértéke. A volumen és ár szorzatának, összessége a bevétel, illetve a szállásdíj és kiadott szobák hányadosa az átlagár. A bevételek alakulása így szemlélteti a piaci helyzet alakulását. A piaci helyzet eltér az adott helyszín függvényében, ezért fontos annak felismerése, hogy a szállodavezetést a piaci helyszín befolyásolja, eltérően kell megítélni a szállodavezetést a piaci helyzet ismeretében. Egy észak-kelet magyarországi négycsillagos wellness-szálloda igazgatója másképp gondolkodik és hozza meg döntéseit, mint egy nyugat magyarországi négycsillagos wellness-szálloda igazgatója.

6

Például az Oroszországból érkező vendégéjszakák száma 2006-2014 időszakban +550 ezerrel növekedett ez 10%-a a teljes növekedésnek. Figyelembe kell venni, hogy ez a piac nem tekinthető stabilnak a legkisebb politikai, gazdasági hatásra megrendülhet. Ezzel szembe áll a Németországból érkező vendégéjszakák számának -486 ezres csökkenése. A másik figyelmet érdemlő trend a 2006-2013 évek differenciái, volt 4.200 ezer plusz vendégéjszaka. Ebből 2.200 ezer külföldi, ebből 1.600 ezer Budapestre összpontosult a teljes külföldi növekedés 83%-a Budapestre érkezett. Zala megye (Balaton, Hévíz) 260 ezer éjszakával (14%) növekedett a két desztináció 1.360 ezer éjszaka a teljes növekedés (97%-a) két desztinációt érintett. Így például csökkent -243 ezerrel a Dél-Dunántúl (Balaton) vendégéjszakáinak száma, de Észak-kelet Balaton térségben volt egy minimális növekedés 68 ezer vendégéjszaka Veszprém (Balaton), évi átlagban 6.800, havi 566 éjszaka növekedés, napi 19 vendégéjszaka. Ugyanebben az időszakban 2006-2013 a belföldi kereslet 2.000 ezerrel növekedett. Ennek a növekedésnek a 83%-a 12 megyében jelent meg . A megyék kétharmadában 100 – 400 ezerrel nőtt a kereslet, ellentétben a külföldi két városával szembe. (400 Heves, Zala (13-13=26%), 300 Pest, Vas, Somogy (3x10=30%), 200 Veszprém, 100 Budapest, Fejér, Baranya, Borsod, Jász, Csongrád, 2.500 (83%) 12 desztinációban. Ebben az esetben pedig vizsgálni kell középtávon a belföldi kereslet fizetőképességét és növekedési potenciálját. Ebben az időszakban a 2006-2013 évek a Gesper 14.900 Ft-ról 17.500 Ft-ra növekedett, ez évi kéttized százalék és évi 370 forintos növekedést jelent, ennyivel költöttek többet a vendégek a szállodákban egy éjszaka beleértve, a szobakiadás, vendéglátás, specializáció (wellness, gyógy, konferencia) kiadásokat. 7 A kiadható szobára jutó szállásdíj (revpar), a kiadható szobára jutó összes bevétel (trevpar) és az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel (gesper). Dr. Juhász László PhD.

8


2. Szálláshely-szolgáltatás kínálata Kínálat a felajánlott szolgáltatások, a szobák száma. A kínálatot az adott területen üzemelő szálláshely szolgáltató egységek összes szobaszáma határozza meg. A közösségi és egyébszálláshelyek piaci elemzésénél a férőhelyek számát szoktuk figyelembe venni, mert a turista és az ifjúsági szállók, az üdülők, kempingek és például a zarándokhelyek esetében a férőhelyek jellemzik a kínálatot, mert az ágy a felajánlott szolgáltatás, nem pedig a szoba kizárólagos használata. Az elmúlt évtizedekben, a szállodákban is voltak négy vagy akár hatágyas szobák. A korai időszakban8 pedig csak több tízszobás szobák voltak az alvóhelyek, kulcs használat nélkül. A szálloda megjelenése a szobakulcs átadással vált valós egyedi szolgáltatássá. A szobakiadásban, a kulcs használata volt egy nagy lépés a szállodaipar fejlődésében. A felsőkategóriás és közép-felső kategóriás szállodák (4-5 csillag) a férőhely és szobaszám aránya 2,2, míg a wellness szállodáknál 2,4. A trend szerint közeledik a mutatószám 2,0 felé, ez jelzi, hogy egyre jobban elterjednek a kétágyas szobák. Szállodákban az apartmanok, a lakosztályok nem a férőhelyek számának a növelését szolgálják, hanem a funkcionális kényelmet. A családi szegmens igényének kielégítését a családi szobák, külön vagy akár egy légterű több hálószobás szobák és az összenyitható szobák jelentik.

2.1. Kínálatelemzés A kínálatelemzéskor, tehát a szobaszámokat vizsgáljuk helyszín, specializáció és például a kategóriák szerint. Hazánkban nem terjedt el, piaci információk hiánya miatt, hogy például a tulajdonosi kör vagy üzemeltetési forma szerint tudjuk vizsgálni a szállodákat. A kínálat nagyságának és megoszlásának alakulását, mértékét vizsgáljuk valamint ezek fejlődési ütemét, trendjeit. A hazai kínálat hosszú távú (1960-2014) fejlődési üteme 4%, míg például a következő ábra szemlélteti, hogy egy rövidebb időszakban (2006-2013) a fejlődési ütem 3% volt. A szálláshely kínálatelemzésnél a következő tényezőket kell figyelembe venni, - szálláshely szolgáltató egységek száma, - szállodák száma, - szálláshely egységek szobaszáma, - szállodák szobaszáma (kapacitás), - kiadott szobák száma (volumen), - kapacitás kihasználtság szobafoglaltság százalékban, - egy kiadott szobára jutó szállásdíj, átlagár, ADR, - egy kiadott szobára jutó összes bevétel, TDR, - bevételek (szállásdíj, vendéglátás, egyéb), - egy kiadható szobára jutó összes bevétel, trevpar - egy kiadható szobára jutó szállásdíj, revpar, - egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, gesper, - egy épített szobára jutó összes bevétel. 8

A korai időszak a középkort jelenti.


9


Az itt felsorolt mutatószámok és piaci elemek statisztikai összevetését kell elvégezni. Öt év adatait érdemes legalább vizsgálni, amennyire kiterjesztjük az évek számát, úgy lesz megbízhatóbb az elemzés és a kialakított trend.

2. ábra. Szálláshelyek kínálat és kereslet változásai 2006-2013. Forrás KSH gyorsjelentések. Szerző saját szerkesztése.

A mellékelt ábra mutatja, hogy kereslet (4%) a vizsgált időszakban meghaladja a kínálat (3%) fejlődési ütemét. A négycsillagos szállodáknál van csak kínálatnövekedés (3%) ebben az időszakban, a keresletnövekedés üteme (4%). A felsőkategóriás és alacsony kategóriás szállodák valamint panziók kínálatának csökkenése miatt a szálláshely kínálat stagnált (0%) míg a kereslet kis mértékben növekedett (3%) a vizsgált időszakban. A világturizmus trendjében az átlagos növekedési ütem hat százalék. A mutatószámokat különböző szempontok szerint lehet vizsgálni. Az első szempont a hazai szálláshelyek trendjeinek vizsgálata a fenti mutatók bármelyikét elemezzük az évek távlatában. Minden hazai szálláshely összesített, adatainak mutatószámát elemezzük. Következő szűkítés, hogy csak a Virtuális Szállodával egyező helyszíneket, kategóriákat, specializációkat vizsgáljuk. Itt és most minden szálloda adatát figyelembe veszi az elemző. A szállodákat lehet könnyen a KSH adatok felhasználásával színvonal szerint (1-5 csillag), típus szerint (gyógy, wellness), a helyszínek szerint alapvetően Budapest, Balaton és vidék, de lehetséges régiók, megyék, turisztika régiók, üdülőkörzetek, gyógyhelyek vagy egyes kistérségek és városok szerint is. 9 A szálláshelyek megoszlásának vizsgálata, 9

Ugyanakkor a hazai statisztikai adatszolgáltatás illetve feldolgozás mélysége és gyorsasága legalábbis közzététel szintjén elmarad a nemzetközi gyakorlattól. Nem sikerült 2015-ig sem egy egységes megbízható adatsort létrehozni és közreadni rendszeresen. Dr. Juhász László PhD.

10


- szálláshelyek, - szállodák, - kategóriák, - specializációk, - helyszínek. A mérték, az ütem, a trend, az átlag, az átlagtól való eltérés, a regresszió, a korreláció, a megoszlási viszonyszámok számításai az alapjai az elemzéseknek. Az eredmények adják azokat a piaci helyzetre utaló mutatószámokat, amelyekből a szakemberek következtetést vonnak le. Összetett, kétsíkú az elemzés, ha legalább két számsor együtthatását vetjük össze. Például adott szállodáknál a kereslet és kínálat növekedési ütemei, hogy viszonyulnak egymáshoz. Ilyen elemzés lehet a kiadott szobák számának, a vendégéjszakák számának és az átlagárak hármas összevetése. „Szálláshely kínálat” Egy adott ország, régió, település vagy lokális, szűkpiaci környezet szálláshely kínálata, szobaszáma a turisztikai piacon. A szálláshely kínálat a ténylegesen regisztrált és működő egységek szobaszáma vagy egyébszálláshelyeknél férőhelyek száma. A kínálatot egyéb szálláshelyeknél a férőhelyekkel, szállodáknál a szobaszámával fejezzük ki. A kínálat mintegy 59.400 szállodai szoba (2013 július KSH). A kínálatelemzés adott helyszín, adott szakosodású, adott kategória szállodák szobaszámának elemzése több év távlatában. Például az Észak-magyarországi, négycsillagos, gyógy-szállodák piaci helyzetének bemutatása. A vizsgált szállodahalmaz szobaszámait, kiadott szobáit, vendégéjszakáit, átlagárait, egy vendégéjszakára vagy egy épített szobára jutó bevételek alakulásának elemezzük és következéseket vonunk le. Az elemzéssel párhuzamosan más régiók, hasonló szállodahalmazának a mutatószámaival vetjük össze. Ez mutatja meg, hogy Észak-Magyarország szállodai kínálata dinamikusabban fejlődik vagy sem az országos átlagnál vagy a többi régióhoz viszonyítva. Az adott helyszín más gazdasági mutatószámainak alakulásával vetjük össze a szállodai kínálat alakulását vizsgálva, hogy található vagy sem összefüggés például a lakosság számának alakulásával. Elemzéssel bemutatható például az alkalmazottak számának és a szállodai szobák alakulásának összefüggése. Hasonlóan kimutatható a vélt vagy valós korrelációs összefüggés a kereslet és bevételek alakulásának összevetése az általános forgalmi adó vagy az idegenforgalmi adó mértékével. Érdekes következtetéseket lehet levonni, ha összehasonlítjuk a szállodák számának növekedését és a szállodai szobák számának növekedését az átlagárak alakulásával.

2.2. Szállodák piaci helyzete Az elmúlt években (2005-2008) a szállodai szobák száma, a kínálat 3.1 százalékkal növekedett. Legdinamikusabban az öt csillagos szállodák szobaszám növekedése (22.3%),


11


a négycsillagos szállodáké (18.6%). Ezt követi a háromcsillagosoké (2.8%). Ugyanebben az időszakban a vendégéjszakák száma, a kereslet 3.6 százalékkal növekedett. A mellékelt dia jól szemlélteti, hogy az 5* szállodák piaci előnye kismértékben egy százalékponttal növekedett. Ez a kategória az elmúlt években is tartja még a 3-4 pontos piaci előnyét. A 4* szállodák, bár piaci nyertesek, mert a kínálati részarányuk 28% volt és ez növekedett meg 32 százalékosa. Ezzel a kínálati részarány növekedéssel viszont a négycsillagos szállodák dinamikus részaránya csökkentette kilenc százalékról, hét százalékra. Ezzel még mindig hét százalékponttal több keresletet elégít ki, mint a kínálata alapján arányos lenne.

3. Dia. “Szállodák piaci részaránya” 2009. Szerző saját szerkesztése.

A szálláshelyek piaci helyzete nagymértékben eltér a szálláshelyek helyszíne, kategória és típusa alapján. Ezért minden egyes szálláshely esetében a közvetlen lokális piaci helyzetet is elemezni kell. Kiemelve a szállodánkhoz hasonló egységek elemzését. A hazai szállodák között piaci részarány nyertesek a négy csillagos szállodák az elmúlt évek alapján a statikus (kínálati) részesedésük (28 és 32%) és ezzel szemben a hazai összes vendégéjszaka 36 és 39 százalékát ezekben a szállodákban töltik a vendégek. A gyógy-szállodáknak 4 és 5, míg a wellness-szállodáknak 0 százalékponttal magasabb a keresleti, mint kínálati részarányuk. Az öt csillagos szállodák is 4 ponttal piaci nyertesek. A szállodák bevétele 28%-kal ezen belül a szállásdíj 40 százalékkal, vendéglátás és az egyéb szolgáltatások ellenértéke 15 százalékkal növekedett. Az átlagárak 35 százalékos növekedésekor az infláció mértéke 17% volt. Az egy épített szobára jutó szállodai árbevétel elérte az 5.6 millió forintot és három év alatt 18 százalékkal növekedett, hasonlóan 17 százalékkal növekedett az egy vendégéjszakára jutó teljes árbevétel. Ez lecsökkent 2009-ben 4.2 millió forintra.


12


A szállodavezetés és gazdálkodás ismereteiben a piac elemei a kínálat és a kereslet változásai befolyásolják a piaci árak alakulását, a ténylegesen elért egyedi árakat és az átlagárakat is. A szállodák volumen kihasználtságát a kiadott szállodai szobák és rendelkezésre álló (kiadható) szobák viszonyszáma jelzi. Hazánkban a szobafoglalatság az elmúlt négy évben (2005-2008) 45 és 49 százalék között volt, 2008 évben 48,5%. 2001 és 2008 években a szobakapacitás kihasználtsága nem volt kevesebb 43.7%-nál és nem volt több 50.1%-nál. Ez megtört 2009 évben, mert a foglaltság 43%-ra csökkent. Minden szálloda esetében legalább évente egyszer kell egy nagyon részletes piaci helyzetelemzést elkészíteni. Az üzemeltetés évei során ezt a részletes elemzést kell naprakész állapotban tartani és ez elegendő lehet az éves marketingterv készítéshez.


13


3. Szálláshely szolgáltatás kereslete A szálláshely keresletet a turizmus alanyai jelenítik meg. A szálláshelyek vendégei csak turisták lehetnek, mert ők tartózkodnak 24 óránál hosszabb ideig a célállomáson. A szállodapiac keresletének elemzésre alkalmas mutatószáma a vendégéjszakák száma. A keresletelemzéskor a vendégéjszakák számát vizsgáljuk. Kiegészítő vizsgálatok a vendégszám, a tartózkodási idő, a költések, a nemzetiségek szerint történik. Látogató illetve utazó minden olyan személy, aki valamilyen okból és célból, egy évnél nem hosszabb időre szokásos lakókörnyezetén kívül tartózkodik. A turisták állandó lakhelye alapján megkülönböztethetők belföldi és külföldi turistákat. A látogatók összessége az utasforgalom. Turisták a látogatók azon csoportja, akik legalább 24 órát, azaz egy éjszakát szokásos lakóhelyén kívül tölt, és utazásának célja nem jövedelemszerzéssel kapcsolatos tevékenység. Turisták, többnapos látogatók, tartozódását csoportosítása, rövid idejű (1-3 éjszaka), közepes (4-12 nap) vagy tartós (12 vagy több éjszaka). Ezért lehet csak potenciális kereslet a turista, a szálláshelyek számára. Szállodai vendég a szálláshely igénybe vételekor regisztrált turista.10 A regisztrálás több ok miatt fontos a szálláshelyek számára. Első ok a belső szállodai elemzések és tervezések során felhasználjuk a vendégek és vendégéjszakák számát. A szállodai vendégek regisztrálása az alapja annak az adatbázisnak, amit a szálloda felhasznál vendégstatisztikai célokra. Vizsgáljuk, hogy a szálloda egyes szolgáltatásait a vendégek hány százaléka veszi igénybe, legyen az reggeli, wellness kezelés, sportpálya használat vagy félpanzió. A szálloda adatszolgáltatási kötelezettséggel bír a Központi Statisztikai Hivatal felé, ezért is rögzíteni kell a vendégek és vendégéjszakák számát. Az önkormányzatok egyik bevételi forrása, a helyi adó és ennek egyik eleme az idegenforgalmi adó. Az IFA11 alapja a vendégéjszaka ezért is regisztrálni kell a turistákat. Végül, de nem utolsó sorban a szálloda környezetében is előfordulhat bármikor katasztrófa ilyen esetekre is szükséges a vendég regisztráció.12

3.1. Vendégszegmensek A vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akik a szálláshelyeket hasonló okokból veszik igénybe, ezért a fogyasztói szokásaik többékevésbé azonosak, és így hasonló elvárásaik vannak. Egy átlagos 60 szobás hazai szállodában, átlagos foglaltság (50%) és vendégéjszaka hányados (1,77 fő) és tartózkodási idő (2,54 nap) esetében 7.630 vendéget jelent ez egy nagyobb szállodában elérheti a több tízezres vendégszámot. Ennyi vendég elvárásainak és igényeinek csak úgy tudunk

10

A turisták száma 2009 évben elérte a 7 milliót és 2014 évben 9,5 milliót. Az IFA, az Igenforgalmi Adó alapja a vendégéjszakák száma, de a szállásdíj bevétel százalékában is meghatározható, de nem idegenforgalmi hanem szálláshely szolgáltatási adó. 12 A szerző annak a szállodának volt az igazgatója ahol a Balatonszabadi buszkatasztrófa vendégei laktak. 11


14


megfelelni, ha szegmentájuk őket, öt – hét priorszegmens kialakításával, ekkor csak ennek az öt – hét vagy elvárásnak kell megfelelni és a több tízezer vendég elégedett lesz. A vendégek illetve a turizmus alanyainak elemzésénél több tényezőt lehet figyelembe venni, - utazás motivációs okait (szabadidő, üzleti), - utazás módja (egyéni, csoportos), - utazási szokásait (gyakoriság, célállomások), - utazás eszköze (autó, repülő, vonat, hajó), - lakhely szerint (belföldi, külföldi), - vendégek száma, - nemzetiségi összetételét (főbb küldő országok), - tartózkodási idő hosszát, - költési szokásait, - vendégéjszakák számát. Az alapelemzések a vendégéjszakák számára összpontosulnak, mert ez mutatja meg a kereslet valós alakulását. A vendégek számának ismeretében a tartózkodási idő is meghatározható, amely szintén kiemelt piaci tényező. Például a Thaiföldi turizmusban a beutazók száma egyharmada a hazainak, a tartózkodási idő viszont háromszorosa. A belföldi és külföldi vendégek és vendégéjszakák aránya megmutatja az adott ország turizmusának helyzetét. Minél magasabb a belföldi turizmus részaránya, a vendégéjszakák száma a szállodaiparban annál fejlettebb az ország turizmusa. A külföldi turistákat csak olyan célállomáson érzik jól magukat, ahol a belföldi turisták és a lakosság életfeltételei megfelelőek. A nemzetiségek elemzése azért szükséges, mert ismerni kell a küldő országok turistáinak fogyasztási szokásait. Különösen hazánkban ahol a külföldiek részaránya magas (55%). A német turisták száma csökken, de a részarányuk még mindig kiemelkedő 24%.13 A költési és fogyasztási szokások ismerete segíti a szállodákat abban, hogy helyesen állítsa fel a szállás és a csomagárak tartalmának harmóniáját a szálloda egyéb szolgáltatásaival.

3.2. Szálláshely kereslet „Szálláshely kereslet” A szálláshelyek iránt megjelenő kereslet a szolgáltatás igénybe vételi szándéka. A ténylegesen a szálláshelyeken töltött összes vendégéjszakák száma fejezi a szálláshelyek keresletét. Vendégéjszaka 13.900.000, vendégszám 5.500.000, a tartózkodási idő 2.52 nap a szállodákban Vendégéjszaka 19.031.000, vendégszám 7.300.000, tartózkodási idő 2.61 a szálláshely szolgáltatásban 2010 évben.

13

Az Európai turisták vendégéjszakáinak 24%-a német és a külföldi vendégéjszakák száma 21%-a, ezért kiemelkedő. A következő legtöbb vendégéjszakát adó nemzet az osztrák 8%-kal. Dr. Juhász László PhD.

15


A szálláshelyek iránti keresletet nem a vendégek száma inkább az általuk eltöltött vendégéjszaka jellemzi. A vendégéjszaka megmutatja hány vendég mennyi éjszakát töltött a szállodában. Száz vendégéjszaka lehet öt vendég húsz napig vagy húsz vendég öt napig. Első esetben a tartózkodási idő 2 nap, míg az utóbbi esetben 5 nap. A szállodavezetés és a célállomás turizmusa szempontjából ez fontos eltérés, bár a végeredmény azonos 20 nap. A rövidebb tartózkodás magasabb változó költségeket jelent. A hosszabb tartózkodások esetében pedig a szolgáltatások kínálatára kell odafigyelnie a szállodavezetésnek. Ez lehet egy egyszerű kínálati elem, például a reggeli vagy panziós étkezések választéka. „Vendégéjszaka” Adott időszakban ténylegesen kiadott szobákban elszállásolt és regisztrált vendégek száma. Vendégéjszaka ÷ eladott szoba = Vendégéjszaka hányados. Vendégéjszaka ÷ vendégszám = Átlagos tartózkodási idő. Szálláshely szolgáltatás piaci árai A kereslet és kínálat alakulásának megfelelően változnak a piaci kínálati és a tényleges realizált átlagárak. Az elért átlagárak alakulását is elemezni kell a piaci helyzetelemzéshez. Az elért átlagárak és a kínálati árak alakulásának a vizsgálata a fejlődési ütemre is kiterjed. Ugyanakkor érdekes lehet, hogy a kínálat és a kereslet változásai, milyen hatással van az átlagárakra. Az átlagárak és a szobafoglaltság mutatószámainak alakulása sok érdekességet mutat a keresletciklusokban. Hány százalékkal tér el az éves átlagos átlagár, foglaltság és bevétel a januárban és a turistaszezon zenitjén augusztusban. A kínálati ár és a szegmensek áralakítása a marketingtervben történik, míg az időszakos árképzés a bevételgazdálkodás része. Bevételek alakulása

3. ábra Magyarországi szállodák átlagárai 2006 – Szerző szerkesztése

Külön vizsgálatot képez a bevételek (szállásdíj, vendéglátás és egyéb) alakulása és részarányuk változásai a bevételeken belül. Az egy épített szobára jutó összes bevétel (5 millió Ft, 2014 KSH) alakulása, helyszín, színvonal és típus szerint. A bevételek egymáshoz való részarányának elemzése, hogy például a szállásbevételek részarány növekvő és az egyéb bevételek részaránya csökkenő. Fontos az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel „Vendégéjszaka bevétel” (Gesper) ismerete. Ez mutatja meg a „csomagár


16


alapú árképzésű”14 szállodáknál az időszakos árképzés átlagos nagyságát.15 A csomagár alapú árképzésű szállodák minden közzétett ára tartalmaz a szobaáron és reggelin kívül félpanziót és vagy valamilyen kezelést. Ebben az esetben minden szolgáltatás felveszi a szobakiadás általános fogalmi adó mértékét szálloda, de amikor az árai szobaár alapúak, akkor a szolgáltatások magasabb adó értékkel szerepelnek a csomagban.

3.3. Szállodák kereslete A vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akiknek az utazási motivációjuk azonos. Az azonos motiváció, hasonló elvárásokat és igényeket valamint fogyasztói szokásokat jelent. Ezek az azonosságok képezik a szegmensek alapjait. További csoportképzésre ad lehetőséget az utazás módja (egyéni, csoportos). A nemzetiségek szerint csoportosítás is kiemelten kezelendő a célcsoportok meghatározása miatt. A turisták tartozódási ideje is sokat segít a szálláshely szolgáltatóknak a vendég elvárásainak megismerésében. A részletesebb elemzéseknél használt vizsgálati megkülönböztetések lehetnek a nemek szerinti, életkor szerinti, jövedelmi és szociális helyzet szerinti csoportosítás. Nagyon sok egyéb lehetőség is adódik az elemzések pontosítása érdekében. A részletesebb bontások csak egyedi kutatások, kérdőíves megkérdezések lebonyolításával érhetők el. Ezeket a felső oktatási intézmények is képesek lennének végrehajtani a Magyar Turizmus Zrt bevonásával és a kutatás finanszírozásával. Szabadidős turizmus A dia rámutat az alapokra. Nevezetesen a szabadidős turizmus az átlagos 65 százalékos stagnáló részaránnyal uralja a piacot. 2009 évben egy kisebb részarány növekedés volt és elérte a 69%-ot a szállodákban és 72%-ot a szálláshely szolgáltatásban. Ezen belül az egészségturizmus részaránya 4. Dia. “Szállodák keresletének motivációs megoszlása” 2008. Szerző szerkesztése. 13%, és 3 ponttal növekedett az elmúlt években. Átlagon (65%) felüli a három csillagos (71%) és a négy csillagos 14

Csomagár alapú árképzéssel dolgozik az a szálloda, ahol a kialakított és közzétett árak többsége csomagár, az üdülő, gyógy, wellness, termál és konferencia szállodákra jellemző. A szobaár alapú árképzés pedig az üzleti, városi szállodákra jellemző. 15 2009 évben a nettó bevétel szállodákban 158 milliárd forint volt. A vendégéjszakák száma 12.956.000, egy vendégéjszakára jutó nettó bevétel 12.230.- Ft. Az 5.127.000 vendég esetében az egy főre jutó bevétel 30.817.- Ft. Szálláshelyek esetében az egy vendégéjszakára jutó bevétel 10.076.- Ft. A vendégek 21%-kal többet költenek szállodákban, mint általában a szálláshelyeken. Dr. Juhász László PhD.

17


(66%) szállodákban a szabadidős turista vendégszegmens. Ezek a mutatószámok nem változtak az évek során, stagnálnak. A 3* csillagos szállodák szabadidős részaránya a legmagasabb a kategóriák közt, csak a gyógyszálló ér el magasabb részarányt (85%). A szabadidős turizmus egyetlen KSH által rendszeresen vizsgált szegmense az egészség-turizmus. Két év alatt egy ponttal növekedett a részaránya. A gyógy-szállodákban a jelenlegi 35 százalékos részarány dinamikusan növekszik, az elmúlt két évben is nyolc százalékponttal emelkedett. A specializáció másik területe a wellness szállodák ahol az egészségturizmus motiváció is növekedett két ponttal és így érte el jelenlegi 19 százalékos részarányt. A 4* szállodák magas részaránya ebben a szegmensben a wellness és a négycsillagos színvonal együttesének hatásának köszönhető. Az elmúlt években nyitott vagy átépített wellness szállodák többsége négycsillagos. Üzleti turizmus Az egyéni és csoportos üzleti utazók összesen 35 százalékot képviseltek az utazási motivációkban. A szállodákban az egyéni üzletember szegmens magasabb 22 százalék, közel duplája a csoportos üzleti, konferencia turisztikai motivációnak. A hivatásturizmus szegmensei 53 százalékot jelentenek az öt csillagos szállodák piacának, kismértékben két százalékponttal csökkent a részarány ebben a kategóriában. A konferencia vendégéjszakák egynegyede van felsőkategóriájú szállodákban és ez duplája a felső középkategóriás négy csillagos szállodáknak. Az egycsillagos szállodák 34 százalékos részarányt képviselnek az egyéni üzletember szegmensben. 16 Az alsó és alsóközép kategóriás üzletemberek magas részarányt képviselnek az egy és kétcsillagos szállodákban. A konferencia vendégek részaránya (21%) a wellness szállodákban és ez a második legnagyobb vendégcsoport részarány, és ez több mint a négycsillagos szállodák 14%-a. Több konferencia vendégéjszaka van a wellness, mint a négycsillagos szállodákban. A táblázat jól szemlélteti, hogy minden szállodatípusnak vannak meghatározó prior és ezzel harmonikus kiegészítő vendégszegmensei. Wellness-szállodák 69% szabadidős turista, ebből 19% egészségturizmus és további 21% konferenciaszegmens. A szállodák a versenytárselemzésnél kiemelten elemzik a versenytársak priorszegmenseit, a szolgáltatásaikat. Vendégszegmensek A szálláshelyek saját piaci célcsoportjainak alapján alakítják ki saját vendégszegmenseiket. A szállodavállalatok (láncok és csoportok) egységesen az összes szállodájukra alakítják a szegmens lehetőségeket, mert így lesz hasonlítható. Míg az önálló és családi szállodák esetében a vezetés döntése alapján határozzák meg a szegmenseket. A prior illetve a főszegmensek száma öt – hét, de ennek le kell fedni a vendégéjszakák legalább 90 százalékát. A fővendégkörökön kívül vannak a kiegészítő vendégszegmensek is.

16

Az egycsillagos szállodák átvették a munkásszállók szerepét, gyakran egy – egy cég a fizikai állomány részére is biztosít szállást a munkavégzés helyén. Dr. Juhász László PhD.

18


„Vendégszegmens” Vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akik a szállodai szobákat hasonló okokból veszik igénybe, valamint fogyasztó szokásaik többékevésbé azonosak. A kategóriák megkülönböztetése, valamint elvárásaik kielégítése érdekében a vendégeket két fő szempont alapján csoportosítják, utazásuk célja (üzleti út, kikapcsolódás), illetve utazásuk módja (egyénileg vagy csoportosan) szerint. A vezetés és a munkatársak érdekében is fontos, hogy a kijelölt szegmensek meghatározását szabályzatban rögzítsük, hogy az értékesítés, a foglalás és a porta is egyformán értékelje a szegmenseket. Az utazási motivációk alapján képzett szegmensekben eltöltött vendégéjszaka számot jelenteni kell havonta a KSH-nak. A szegmensek számának meghatározás és részletes bontása a főszegmensek alá minden szálloda egyéni döntése. Nem elaprózott, de jól strukturált szegmens táblázat nagyon hasznos, sőt elengedhetetlen vezetési eszköz. Szállodákban a piaci célok meghatározása, a priorszegmensekre összpontosít és nem általában nem a teljes szobakiadásra, hasonlóan más tevékenységekhez. Üzleti szegmens - egyéni üzleti utazó, - Rack Rate, - egyéni üzleti utazó, - egyéni vállalati üzleti utazó, (corporate) - nemzetközi vállalat, - lokális vállalat, - brand kártyás utazó, - egyéb, akciós - csoportos üzleti utazó - Meeting, találkozók, megbeszélések - Insentive, jutalom, motivációs utazások - Conference, konferenciák, kongresszusok, rendezvények - Events, kiállítások, események, - Légitársaságok alkalmazottai. Az üzleti utazások, a hivatásturizmus hazánkban az összes szálloda vendégéjszakáinak 35 százalékát tették ki, de ez 2005 óta csökken és 2014 évben a 25%-os részarányt éri csak el. Egyéni üzleti utazókra szakosodott szállodák - üzleti, (Business Hotel, felsőkategóriás szálloda) - butik, (attrakció közeli, felsőkategóriás, alacsony üzemméretű, extravagáns elemmel, személyre szabott szolgáltatás, szakképzett személyzet együttállása) - apartman, tartós (long stay) üzleti utazók szállodája, (Residence) Csoportos üzleti utazókra szakosodott szállodák


19


-

konferencia, rendezvények lebonyolítása nagyobb üzemméret, férőhely harmonizáció (szállás, vendéglátás, termek, kiállító helyek)

Egyéni üzleti szegmens Rack Rate vagy walk in szegmens az egyéni üzletemberek azon csoportja, akik nem foglaltak előre szobát, vagy a foglalás egy – két nappal korábban érkezett, és Rack Rate kínálati áron történt. Általában rövid ideig tartozódnak a szállodában és a legmagasabb kínálati árat fizeti meg. Nem meghatározó szegmens általában 1-5 százaléka a kiadott szobáknak, városi szállodákban. Egyéni üzleti utazó, az utazásának oka üzleti. Foglalásait interneten vagy elektronikus foglalási cégeken illetve utazási irodákon keresztül rendezi. Az ötcsillagos szállodák egyéni, elektronikus foglalásai elérik az 53%-ot. Vállalati egyéni üzleti (corporate) vendégszegmens két területére bontható, a helyi cégek és a nemzetközi cégek vendégeire. Az elkülönítés alapja, hogy a szerződött partner, a cég hazai vagy multinacionális. Vállalatokkal kötött értékesítési szerződés (értékesítési csatorna) alapján a cég a vendégeit a szállodában látja vendégül. A szerződésekben kerülnek rögzítésre az árak, a volumenek és egyéb értékesítési feltételek. A foglalási időszak, a fizetési feltételek és a nyújtott szolgáltatások is. meghatározó szegmens üzleti, butik, apartman és városi szállodákban. Egyéb árszegmensbe tartoznak, az egyedi akciós áron érkező üzletembereknek és például a brand illetve márka vendégcsoport vendégei. Azokat a vendégeket szegmentáljuk ide, akik a szállodalánc törzsvendég vagy egyéb márka kedvezményekkel veszik igénybe a szolgáltatást. Csoportos üzleti szegmens Ebbe a vendégcsoportba azok az üzleti utazók tartoznak, akik csoportosan veszik igénybe a szállodát. Csoportos üzleti szegmens a rendezvényturizmus vagy konferenciaturizmus minden szegmense (MICE) mozaik szó alapján is besorolható. Meeting, az üzleti találkozások, megbeszélések, tréningek, szemináriumok vendégeit jelentik. Ezek a szegmensek eltérnek keresletciklus, létszám, időtartam és technikai eszközök igénye szempontjából is. Incentive, a motivációs utaztatásokat jelenti. A cégek által szervezett jutalom utak tartoznak ide. Hazánk elsődlegesen nem inszentív turisztikai piac, ezért ennek a szegmensnek a részaránya alacsony. Conference, a konferenciaturizmus szegmensei. A konferenciák, kongresszusok, közgyűlések nagyobb létszámú rendezvények. A teljes vendégéjszaka 13 százaléka és az üzleti szegmensnek majdnem fele, ebbe a szegmensbe tartozik. Events, ebbe a szegmensbe tartozik minden eset, esemény, legyen az sport vagy kulturális. Ide soroljuk a fesztiválokat, kiállításokat, gasztronómiai vagy művészeti napokat is. A színház és opera előadás ép úgy része, mint a hangversenyek. Légitársaságok, rendszeresen a célállomáson tölt egy – egy éjszakát a repülőgép személyzete ez lehet 5 – 12 fő. Tipikus eset a légitársaságok személyzetének rendszeres elszállásolása, amíg a gép a célállomáson marad, általában egy éjszakát a gépszemélyzete azt rendszeresen ugyan abban a szállodában tölti, szerződés alapján. Minden héten adott Dr. Juhász László PhD.

20


napokon adott légitársaságok személyzete, rendszeresen megszakítás nélkül igénybe veszi ezt a szolgáltatást. Turistaszegmens A szabadidős turizmus szegmens képviseli a legnagyobb részarányt a hazai szállodák vendégéjszakái között (69%) és a szálláshelyeken 75 százalékot. Itt is van egyéni és csoportos vendég szegmens. - egyéni turista - kínálati ár, - párok, - családok, - társaságok, - specializáció, - akció, - csoportos turista - egyedi, - széria, - nyugdíjas, - diák, - sport. Egyéni turista szegmens Az egyéni szabadidős turisták között is lehet Rack Rate vendég, aki nem foglalt előre szobát vagy Rack Rate áron foglalta le a szálláshelyét, általában egy-két éjszakát tartózkodik a szállodában, például városnézés vagy átutazás miatt. A további csoportosítások igen eltérőek a családosok szegmense megmutatja, hogy az eladott szobák közül mennyit vettek igénybe családok. Itt érdemes a vendég frekvenciában külön kimutatni minden családtagot, még akkor is, ha nem teljes árat fizettek vagy nem fizettek a szolgáltatásért, mert vannak gyerekkedvezmények. A szállodát a specializációja miatt felkereső vendégeket szintén célszerű külön szegmensben kimutatni. Ez ad lehetőséget a pontos vendégigény ismeretre, hogy valóban hány vendégéjszaka volt a szállodában az üdülés vagy sport miatt. Ilyen lehet a gyógy, a golf, wellness, termál vagy az üdülő vendégek csoportja. A specializáción belüli csoportosítás is jól használható vezetői eszközpéldául a gyógyszállók esetében a kezelések típusa, amely lehet klasszikuskúra, nagykúra vagy kiskúra. Az utazási irodák, a foglalási rendszerek és az értékesítési csatornák vendégeit nem feltétlen szegmentációval különítjük el. Részletes elemzésre ad lehetőséget, hogy a vendégfogadási számítógépes rendszerek a forrás, és a partnerek szerint is csoportosítja a vendégeket. A forrás megmutatja, hogy a foglalás kitől ered, például utazási irodától vagy foglalási rendszertől. A partner szerinti bontás pedig kigyűjti a rendszerből a tényleges vendégek, vendégéjszakák számát, a bevételeket legyen az szállásdíj, vendéglátás, wellness kezelés vagy golfpálya használat.


21


Társaságokat jegyzi, például a booking.com rendszere is. Négy – tízfős kisebb társaságok egyéni foglalással, de közös program miatt érkezik. A budapesti szállodák esetében ez a szegmens 12%-os részarányt képvisel. Akciós, egyedi szegmens azokat szegmentálja a szálloda, akik az időszakos árképzésnél használt olcsó akciós árakon érkeznek a szállodába. Elkülönítés oka, hogy ismert legyen az akciós vendégek csoportja, mert nem biztos, hogy törzsvendégé válik és nem biztos, hogy a szálloda eredeti célszegmensébe tartozik ez a vendégkör. Turistacsoport szegmens A turistacsoportok egyik szegmense a széria csoportok hosszabb időszakban rendszeresen érkező csoportok egy partner szervezésében. Egyedi csoportok minden más turistacsoport egyedi érkezésekkel. Nyugdíjas csoportok elkülönítése a keresletciklus eltérése miatt lehet fontos a szállodáknak, fizetőképességi eltérés csak a hazai nyugdíjas csoportoknál jellemző. Diákcsoportokat az eltérő keresletciklus és az erős díszharmonizáció miatt kell külön kezelni. Sportcsoport szegmens lehetnek sportolók, akik edzőtáborba vagy sporteseményre érkeznek. Elkülönítik a nemzetközi megaeseményeknél (olimpia, vb) a résztvevőket (sportolók, edzők, kísérők), a rendezőket, a médiát és a nézőket. A sportcsoport szegmens lehet a sportolók elkülönítése miatt. A csoport ismérv alsó létszám küszöbe eltérő lehet szállodánként, de a 11-13-21 klasszikus főt mindig eléri.


22


4. Piaci részarány és pozíció A szállodavezetés egyik fontos kiemelt vezetési eszköze a piaci pozíció és piaci részarány elemzés. 4.1. Piaci részarány A szálláshely vezetés egyik kiemelten fontos vezetési eszköze a piaci részarány elemzés. A monitorozást havonta elvégezzük, hogy lássuk az adatokat és felismerjük a tendenciákat. A havi elemzések segítenek eligazodni a piaci-gazdálkodási döntések meghozatalában. Évente egyszer részletes elemzést hajtunk végre, amely alapján a jövő évi piaci céljainkat határozzuk meg.

6. Dia. 5. Dia Szállodák piaci pozíciója a kiemelt helyszíneken. 2009. Szerző szerkesztése. „

A piac ciklikuságának bemutatására álljon itt egyszerű számított táblázat. Magyarország, Budapest, Balaton és vidék szálloda egységeinek, szállodai szobáinak és vendégéjszakáinak száma 2004. és 2010. évben. A dia jól szemlélteti, hogy budapesti és balatoni szállodák keresleti részarány a csökkent -9 illetve -2%-ponttal. Budapest és Balaton együttesen a kínálat 60%-át és kereslet közel kétharmadát (64%) jelentette a piacon 2004-ban, az most lecsökkent (55%), de a kereslet közel kétharmada (60%) még mindig ezeken a célállomásokon realizálódik. A vidéki kínálat nőtt a részaránya 40%-ról közel a felére 45%-ra, de a keresleti részaránya így is elmarad -6%ponttal. A táblázat több érdekes következtetésre ad lehetőséget. Az első a szállodák piaci helyzetének differenciáltsága. Szállodavezetési szempontból teljesen eltérő stratégáit, piaci alkalmazkodást tételez fel az a piac ahol a keresletnövekedés 20%, és mást ahol ez -20%.


23


A vezetést befolyásoló tényező17 az is, hogy a szállodák kínálatának a harmada viszi el a kereslet felét és ezzel szembeáll azokkal a szállodákkal, amelyek a kínálat felével és a kereslet egyharmadán osztoznak. Egy országon belül a két kiemelt üdülő körzet tekintettében tízszeres eltérés van. A tulajdonosok és a szállodavállalatok vezetői közül többen alkalmazzák azt a módszert, hogy a piac átlagos, természetes változásait kiszűrik a vezetés értékelésénél, illetve célkitűzéseknél. A szállodák illetve szállodavezetés megítélésénél a piaci változáshoz képest hosszabb távon nyújtott nagyobb teljesítmény jelent pozitívumot. Piaci részarányt úgy tudunk növelni szállodai szobaszám beruházás nélkül, hogy a piaci fejlődés üteménél nagyobb mértékben növeljük a szállodánkban a keresletet, a vendégéjszakák számát, de az egyben a változó költségek növekedését jelentik. A versenytárselemzéseknél nem tudjuk használni ezt az adatot, mert a szállodák kereskedelmi titoknak minősítik. Ugyanakkor STR és hazai cégek is biztosítják a versenytársfigyeléshez szükséges adatokat, napi és havi szinten. A szállodák többsége egyszerű mutatószámokat alkalmaz a piaci célok meghatározásánál. Szállodaláncok és szállodacsoportok szállodái a piaci részesedés változásait is monitorozzák havonta. A részarány kimutatások részei a VIR indikátorainak. A szállodatulajdonosok, és vezetők többsége ismeri és elfogadja, hogy a szállodavezetés hatékonyságának egyik korlátja az általános piaci ciklikusság. Hosszú távon, 25-30 év távlatában a szállodák iránti kereslet stabil átlagos négy - hatszázalékos ütemmel fejlődik évente ez a trend megalapozott a jövőben is. Ugyanakkor a rövidebb ciklusokban különböző szállodák és földrajzi területek iránti kereslet lehet csökkenő. A csökkenő keresletű piacon a szálloda próbálja elérni, hogy a saját termék csökkenési mértéke alacsonyabb legyen, mint a piacé. A szállodavezetés egyik piaci célja, ilyenkor a piaci részarány megtartása. A természetes piaci részarány és dinamikus részarány változásai mutatják meg, hogy a piaci részesedésben a szálloda piacnyertes vagy vesztes esetleg kiegyensúlyozott. Egy korábbi dia18 egyértelműen mutatja, hogy a négycsillagos szállodák részesednek a szállodai szobák 32 százalékával és kereslet 39 százaléka ebben a kategóriában jelenik meg. A gyógy, a négy és az ötcsillagos szállodák a piac nyertesek, 2-4 százalékponttal. Piaci vesztesek az egy és kétcsillagos szállodák. Korábban már ismertette a szerző, hogy a szálloda helyszíne a legfontosabb tényező a szálloda jövedelemteremtő képességénél. Magyarországon az egységes tájkörzet és vonzerő alapján kilenc kiemelt üdülőkörzetet jelöltek ki. Jellemzően Budapest és Balaton a két legerősebb üdülő körzet és turisztikai régió. Vegyük számításba, hogy a balatoni regisztrált szállodák száma (2008.) 222 hotel, ennek 41 százaléka működik télen (91 szálloda), szállodák fele, hatvan százaléka bezár a téli időszakra. A szállodák több mint fele 131 egység, úgynevezett idényszálloda, más néven szezonálisszálloda csak a nyári idényben, a turistaszezonban tart nyitva.

17 18

A szállodavezetést befolyásoló tényező a pici helyzet, a szálloda adottságai és a tulajdonosi elvárások. 9. oldalon lévő dia, “Szállodák piaci részaránya” 2009. Szerző saját szerkesztése.


24


Az ország szállodáinak 51 százaléka osztozik a kereslet 39 százalékán, ezek a vidéki szállodák. A vidéken épült több szálloda az elmúlt négy évben 158 egység, míg Budapesten 35 szálloda nyitott meg, addig Balaton körzetben 27 új szálloda épült. A vidék dinamikus fejlődése csökkenti a Budapest és Balaton erős piaci helyzetét. A turizmus térben lassan kezd kiegyenlítődni. Ez a belföldi turizmus erősödésének hatása, azt pedig az Üdülési Csekk rendszer generálta, később 2011 után a rendszer felváltotta a SZÉP kártya rendszer. A csekkrendszer és a kártyarendszer adómentességének csökkentése visszaveti a belföldi és ezzel a teljes hazai turizmus keresletét. 19

„Piaci részarány” Egy adott szálloda vagy szállodacsoport részaránya a kínálati vagy keresleti piacon. Kínálati részarány (statikus) a szobaszám osztva vizsgált terület összes szobaszámával. Keresleti részarány (dinamikus) pedig a vendégéjszaka szám osztva a terület összes vendégéjszaka számával. Ha keresleti nagyobb, mint a kínálati akkor a szálloda piaci pozíciója kedvező illetve a vezetés sikeres, a szálloda versenyelőnyben van Hasonló kimutatások készíthetők el más különböző adatok felhasználásával és további következtetéseket lehet levonni. A kategóriák szerinti vizsgálat, az elért átlagár, szobafoglaltság, szállásdíj és teljes bevétel ismeretében tudjuk a szállodákat elemezni.

4.2. Piaci pozíció A szálláshely szolgáltatás vezetői eszköze közül a másik legalkalmasabb a piaci helyzet bemutatására a pozícionálás. A piaci helyzetelemzésnél, a jövőkép kialakításnál és a stratégiaalkotásnál kiváló eszköz a piaci pozícióelemzés. A kínálati árképzésnél a pozícionálás nélkül nem tudunk megfelelő kínálati árat, Rak Rate árat kialakítani. Ezért az árképzésnél a szálloda és árpozícionálás használata elkerülhetetlen. Érdemes megadni ennek a mutatónak azt a szerepet, amit valóban képvisel a piaci helyzet meghatározására. A szálloda vagy szállodák piaci pozícióját bármely két tényező segítségével pozícionálhatjuk. Érdemes többször két mutatószámot alkalmazni, hogy pontosabb legyen a szállodáról alkotott összkép. Különösen, ha versenytársakkal helyezzük pozícióelemző mátrixba. A dián20 az összes hazai wellness és négycsillagos szálloda átlagos pozícióit rögzítettük. Az átlagár és a szobakapacitás kihasználtság mutatóit felhasználva. A foglaltság 47% és 55%, az átlagárak 14.700 és 15.700 Ft. Megfigyelhető, hogy a négycsillagos szállodák volumenkapacitása 3%-ponttal csökkent és az átlagár stagnált. A wellness szállodák foglaltsága nem változott három év alatt. Ugyanakkor az átlagár 11%-

19

A szerző itt vidékinek nevezi a nem budapesti és nem balatoni szállodákat. A „Szállodák benchmark pozicionálása” dián a Mo 4* a magyarországi négycsillagos szállodákat, a wellness a hazai wellness szállodákat jelenti. 20


25


kal növekedett. A wellness szállodák piaci irányvektorai jelzik a 2006 és 2008 közötti változás irányát és erősségét. Közvetlen versenytárselemzésnél piaci elemekből kiemelünk kettőt és ezeket az elemeket helyezzük a mátrixban, öt – hét kiemelt versenytárssal és a mi szállodánkkal. Hasonló színvonal és típus esetében lehetnek az átlagár és foglaltság a viszonyítási alapok. Behelyezzük az elemeket a piaci mátrixába. Ahol két tengelyen szerepel az álagár és foglaltság. A két tengely középpontjai a régió vagy szakmai átlag illetve a vizsgált versenytársak, és ami szállodánk átlaga. A saját szállodánk pozíciója működő szállodáknál 7. Dia „Szállodánk benchmark pozícionálása. 2009. Szerző szerkesztése. kimutatható. A párhuzamosan elkészített SWOT elemzéseket felhasználjuk, hogy a kimutatott pozíciót objektíven alátámasszuk. Létrehozandó szállodánk esetében pedig a pozícionálást támaszthatja alá a SWOT elemzést. Milyen tényezőkben szeretnénk jobbak, lenni és akkor lehet vagy sem magasabb a kínálati árunk vagy foglaltságunk. „Piaci pozíció” A szálloda piaci helyzetét mutatja meg legalább két tényező figyelembe vételével a versenytársakhoz vagy benchmarkhoz, szakágazathoz vagy kijelölt csoporthoz valamilyen szintjelzőhöz viszonyítva. A mátrix tengelyeken felvehető mutatószámok lehetnek átlagár, kínálati ár, színvonal, piaci részarány, revpar, a szobafoglaltság, a létszám vagy vendégéjszaka bevétel felhelyezve a tengelyekre. A SWOT elemzés értékelésével a lehetséges jövőkép és azt elérő stratégia irányvonal is kirajzolódik. A versenytársak helyzete mellett lehet például a hazai 1-5 csillagos szállodáinak piaci pozícióját is szerepeltetni a mátrixban, jelöve az elmúlt három év alatt megtett pozíció változás piaci irányvektorait. Minden tényezőt figyelembe véve a példa szálloda pozicionálása megfelelő. A szűk piaci versenytársakkal felállított pozícionálás a kínálati árakkal és a valós értékelt piaci elismertségi színvonallal adja meg a lehetséges kínálati árak helyzetét. Szállodavezetést befolyásoló tényező, a „piaci helyzet” A szállodavezetés és a piaci helyzet összefüggésének alapja, hogy az általános, hazai, regionális piaci helyzet alakulása hatással van minden szállodára. Amikor a piaci kereslet


26


erősödik például 2005 Budapest, vagy csökken 2003 Balaton és 2007 Budapest vagy Magyarország 2009, akkor ez a hatással van szállodavezetésre. Elvárt, hogy a szállodavezetés éves szinten a marketingterv akcióterveiben dolgozza ki a cselekvési tervét. Kimutatja a piaci helyzet várható trendjét és ahhoz képest javítja a szálloda piaci pozícióját. A piaci trendek hatás erősebb, mit a szállodavezetés. A tulajdonosok nem ismerik fel, hogy a szállodapiac erős keresletcsökkenése alól egy adott szálloda sem vonható ki. A szállodavezetést befolyásoló piaci helyzet hatásait éves szinten a piaci célokban mutatja ki a vezetés. A szállodavezetésnek ismerni és monitoroznia kell a piaci változásokat, mert a vezetést befolyásoló negatív vagy pozitív trendek felismerése a szálloda előnyére fordítható, amennyiben időben és helyesen kerülnek felismerésre. A monitorozás napi rendszeres feladat szintjére fejlődött. A szállodai applikációk elterjedésével és hatékonyságával segíti a szállodavezetést (Revenue Manager) és bármely időpontban alkalmazni kell a dinamikus, időszakos árképzést.


27


5. Szállodák piaci céljai A marketingterv21 a szálloda, minden tevékenységére vonatkozó piaci céljainak megjelenítési helye. A szállodavezetés akkor jár el helyesen, ha a piaci célok halmazában három - öt célt határoz meg. Az adott időszak piaci céljainak elérése, mutatója a sikeres vezetésnek és gazdálkodásnak. Ne feledjük, a jó célok biztosítják, hogy a jót csinálunk és jó irányba haladunk. Ami jól kell csinálni, de ott van a mást csinálni lehetősége, az innováció. Olyan piaci célokat kell választani, amelyek hatására, javul a szálloda piac helyzete és harmonizál a küldetéssel és jövőképpel. A piaci célok a versenyképesség mellett a fenntartható gazdálkodás és a jövedelemtermő képesség érdekében szükséges további három – öt emberi és gazdálkodási célt is harmonikusan meghatározni. Törekedjünk minél szűkebb célokat meghatározni. Ne az átlagár növelése legyen a piaci cél, hanem például legyen piaci cél a konferencia vagy gyógyászati szegmens átlagárának növelése. Koordinációs mutatószámok Átlagár, revpar, szobafoglalatság, kiadott szoba, ezek a szakmai mutatószámok lehetnek a két tengely mutatószámai. A két koordinációval pontos és objektív pozíció vehető fel. Az elemek önállóan is lehetnek piaci célok, de a mátrixba helyezve a két elem változása valamint a versenytársak pozícióinak együttes változásaival dimenzionáltabb elemzési lehetőséget adnak. Vendégéjszaka bevétel (Gesper) Egy vendégéjszakára jutó összes költés a szállodai tartózkodás alatt. Különösen üdülő, gyógy és wellness szállodák esetében kiváló piaci cél, általánosan a csomagár alapú szállodai árképzésben. Az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel növelése lehet a szálloda egyik piaci célja. Ez 2006 évben, hazánkban 14.900.- Ft volt és 2014 évben elérte a 16.200 Ft értéket, nyolc év alatt ez összesen 8,7%, éves átlagban 4. ábra Magyarországi szállodák bevételei, vendégéjszakái és Gesper értékei 2006 1,1%, forintban ez évi 163 forinttal költenek többet a vendégek a szállodákban egy ott töltött éjszaka. A vendégek extra költésének a növelése a csomagár feletti költést mutatja meg, de a költéshányad növelése legyen az elsődleges cél. 21

Marketingterv a gazdálkodási ciklus első megfogalmazott, leírt terve. A szálloda jövőbeni (jövő évi) piaci céljait és azok elérését fogalmazzuk meg benne. Javasolt, hogy minden szálláshely szolgáltató rendelkezzen éves és vagy középtávú marketingtervekkel minden egyes tevékenységére vonatkozóan. Dr. Juhász László PhD.

28


Piaci részarány és piaci pozíció A piaci célok előremutatók legyenek és a piaci helyzet javítására irányuljanak. Ezek a célok figyelembe veszik, együtt mozognak a piaci helyzet változásaival. Így a szállodavezetés üzemeltetést befolyásoló tényezők negatív hatása csökken. A statikus és dinamikus piaci részarány akkor lehet jó piaci cél, ha a közvetlen, szűk piaci versenytársak (5-7 egység) piacát vesszük alapul. Annak ellenére, hogy mind a háromezer szálláshely szolgáltató egység potenciális versenytárs, nem említve a magánszálláshelyen működő versenytársakat és a globális világ turisztikai piacát. Partnerek helyzete A bevételek 80 százalékát a legjobb (TOP 10) partner forgalma adja. Lehet új partnerek felkutatása és leszerződése vagy például csak az új partnerek forgalmának a növelése a cél, de hangsúly fektetethető a meglévő aktív partnerek megtartására. Szegmensek mutatószámai Szálloda priorszegmenseinek értékei, mutatószámai és részarányainak változtatása a szálloda volumenében vagy a bevételben. A szegmens átlagára, kiadott szobái vagy annak részaránya, illetve természetes átszegmentálás jelei. Figyeljünk a priorszegmensek minden változására és időben hozzuk meg a szükséges vezetői döntéseket. Árkapacitás A szálloda átlagárának és kínálati árának (reggelivel és idegenforgalmi adóval csökkentett) hányadosa. Az árkapacitás növelése, mint piaci cél egyben az értékesítés hatékonyságának növelése. Az árkapacitás jól használható egyes szegmensek vagy csomagárak értékelésére. Az árkapacitás kihasználtság benchmark értéke 70%, és 50% alatt már újrapozícionálás szükséges. Minőség Az ígért vagy sugallt szolgáltatások állandó betartását méri a minőség. A minőségkontroll pontszámai a kialakított értékelések alapján elérendő pontszámok vagy százalékok javítása a piaci cél. A minőségi eltérések, kifogások érzékelhetők és javíthatók ezzel a vezetési eszközzel. Vendégészrevételek Minden szállodában vannak vendégészrevételek, vendégpanaszok. A valós hiányosságok felvetésén túl a vendég minőségtudatossága és fogyasztói tudatosságának erősödése is gyarapítja a panaszok számát. A Piaci cél lehet vendégpanaszok csökkentése, a felvetett eltérések javítása és akciótervek kidolgozása. Vendégkérdőívek A kérdőívek számának növelése lehet a piaci cél. Több módszer is létezik, hogy rávegyük a munkatársakat és a vendégeket arra, hogy minél több valós benyomáson alapuló vendégkérdőívet töltsenek ki. Ezzel is segítve az innovációt és a vendégelégedettség Dr. Juhász László PhD.

29


jövőbeni biztosítását. Az elégedett vendégek részarányának növelése piaci cél lehet. Ennek feltétele a szabályozott kérdőív értékelési módszer. Törzsvendégek A rendszeresen visszatérő vendégek számának növelése minden szálloda esetében alkalmazható piaci cél lehet. Ez kifejezi, mutatja a vendégek elégedettséget és ezzel a minőséget. Ugyanakkor a utazási szokások általános trendje, hogy a vendégek nem vagy ritkábban térnek vissza ugyanabba a desztinációba. Ez alól az egyéni üzleti utazók lehetnek kivételek. A szálláshely szolgáltatásban a minőség, a közzétett vagy árban sugallt ígéretek betartása. A minőség és a vendégelégedettség hatással van a szálloda piaci helyzetére. Átlagárak és volumen növelése csak úgy reális hosszú távon, ha piaci kereslet képviselői a partnerek és a vendégek elégedettek. Az elégedettség, a közvetített szolgáltatások és azok színvonalának, az ígéretek megtartása a minőség. Ennek hiányában a partnerek és vendégek elfordulnak a szállodától és ez pozícióvesztéshez és így bevételcsökkenéshez vezet.

5.1. Lokális versenypiaci környezet A szállodavezetésre és gazdálkodásra a környezet változásai hatással vannak. A szálloda közvetlen piaci környezetének (lokális turisztikai környezet) vizsgálata, település vagy kistérség szintjén jelenik meg. Budapesten a szálloda helyszíne a turisztikai körzetekhez, attrakció közelség a meghatározó, ez megjelenik és bizonyítható az árakkal. A szállodák környezeti szintjeinek száma elérheti a kilencet. A szállodai szakembereknek a szálloda-gazdaságtan kertében érdekes kutatásokra és elemzésekre ad lehetőséget az eltérő kontinenseken vagy magas attrakció szintű célállomásokon üzemelő szállodák összehasonlítása. Például a karibi vagy a csendes óceáni szigeteken működő szállodák piaci és jövedelemgazdálkodása között van-e szignifikáns különbség. A célállomások tekintetében hasonló elemzés tárgya lehet a budapesti, athéni vagy londoni


30


üzleti és városi szállodák összevetése. A mellékelt dia szemlélteti, hogy a szálloda rendszer szintjei a kozmosztól, a régión keresztül a közvetlen „szűk piaci” környezetig terjed. Viszont a Dél-Dunántúli régió, egyik kistérségében egy gyógyvizes, vagy termálvizes szálloda vagy egy családi-szálloda, illetve vidéki városi-szállodát üzemeltető szállodavezető sokkal inkább érdekelt a kistérség vonzerejének fejlődésében és az ottani piaci trendek megismerésében. A szállodavezetés figyelme a napi munkában a versenytársak monitorozáskor a közvetlen piacra összpontosít. Szakmailag ismeri, hogy az űrszálloda foglalási rendszere már vesz fel foglalásokat, de figyelmét a szomszéd utcában lévő versenytárs szállodára fordítja. A közvetlen, lokális, szűkpiac, környezet egyik nagyon fontos eleme a versenytársak kijelölése. Egy adott szállodának a globalizáció hatására a világ összes szállodája, sőt a kozmosz, a világűr is versenytárs lehet. Igaz, még nagyon drága, de már van lehetőség 5-12 napos világűrutazásokra. A közvetlen, a szűk piaci környezetben a valós hétköznapi versenytársakkal kell versenyezni a vendégekért. Azok, akikkel a kistérség megismertetése érdekében össze kell fogni, ugyanakkor a gyógyhelyre, a célállomásra megérkezett vendégért, már éles verseny folyik. Ezeket a településen lévő egységeket kell jól ismerni azok előnyeivel és hátrányaival. 8. Dia „Szálláshely szolgáltatás rendszer szintjei” 2006. Szerző szerkesztése.

5.2. Versenytárselemzés a gyakorlatban A közvetlen, szűk piaci környezet ismert elemei a versenytársak. Az első kitétel, hogy a versenytársakat ismerni kell, ez mindenki számára egyértelmű és elfogadott. Amikor a versenytársak elemzési módszertanát, folyamatát kell ismertetni, akkor az előnyök, hátrányok erősségek és lehetőségek számbavétele kerül megemlítésre valamint, hogy ismerni kell a versenytársat. A versenytárs ismeret első szintje a releváns versenytárs felismerése és kiválasztása. 5.3. Versenytársak kiválasztása Minden szálláshely szolgáltató létesítmény, versenytárs. A gyakorlatban a közvetlen piaci környezetből kiindulva választjuk ki a lehetséges versenytársakat. A globális piacon 20 millió szállodai szoba van jelen ez minden szálloda potenciális versenytársa. A versenytár kiválasztást helyezzük három szintre. Versenytár kiválasztás szintjei Három szinten kell ismernünk a versenytársakat, - benchmark szálloda - közvetlen piaci környezet minden szálláshely - versenytársak. Benchmark szállodák


31


Annak a versenytárs szállodának a kijelölése, amelyik kategóriában, specializációban hasonlít a szállodánkhoz. Ez a kiválasztás hasonlítható a jelképhez vagy példaképhez, a követő stratégia kiválasztása, melyik szállodára szeretnénk hasonlítani. Az országos vagy globális versenytársakat hasonló szakosodás és kategória alapján jelöljük ki. Közvetlen piaci környezet minden szálláshely Első szinten javasolt a lokális piacon az összes versenytársat felmérni függetlenül a kategóriától vagy a létesítménytípustól, legyen az panzió, közösségi szálláshely vagy ötcsillagos szálloda. Listázzuk az első lépésben az összes szálláshely szolgáltató egységet a szűk környezetünkben. Legyen alacsonyabb kategóriájú vagy eltérő specializációjú köztük, de valóban szűk környezetben legyenek, mert a piaci hatások homogének a versenytársakra. Elérjük, hogy minden szomszéd volumenét, árait, szolgáltatásait megismerjük. Versenytársak Valós, szűk piaci versenytársak öt – hét22 versenytárs kiválasztása hasonló kategóriájú és specializációjú szálloda kijelölése a közvetlen lokális, turisztikai környezetben. Mit jelent a közvetlen szűkkörnyezet Budapesten, városokban, gyógy és üdülő helyeken ez lehet 300 - 600 méter. Egyéb esetekben öt kilométeres köröket jelölünk ki, mint az értékesítésben a vállalati partnerek elérése érdekében. Másfelől a valós versenytársakról kell készíteni egy felmérést ebbe nem több mint öt - hét egységet bevonni, a kezelhetőség miatt. Előfordult, hogy egyes szállodák versenytársnak jelölnek egy szállodát, míg az a szálloda őket nem jelöli meg versenytársnak. Ennek elemzése külön szakmai feladat lehet.

5.4. Versenytársak elemzése A versenytársak szakszerű kiválasztását követi az elemzés, majd az értékelés. A versenytárselemzésre a gyakorlatban több elemzési módszert alkalmazzunk. A módszerek egymásra hatással van, együttes használatuk segíti a megalapozott versenytárselemzést  rangsoroló,  SWOT,  PEST,  piaci részarány,  piaci pozicionáló. A szerző kiemeli a rangsoroló elemzést, de leggyakrabban a SWOT elemzést használják a szállodák. Az elemzéseket minden esetben értékelléssel kell lezárni, önmagában egy SWOT elemzés az öt - hét erősség és gyengeség felsorolása, kiemelése, de ez nem tartalmaz értékelést, nem mutatja meg a lehetséges jövőképet, ami a SWOT elemzés célja. Az elemzések eredményei biztosítják a szálloda piaci pozicionálásának az objektivitását. 22

Törekedjünk nem több versenytársat kiválasztani, még ha adódna is. A SWOT elemzéshez hasonlóan legyünk mértéktartóak. Dr. Juhász László PhD.

32


5.4.1 Rangsoroló elemzés A közvetlen versenytársak elemzése rangsoroló elemzéssel. Kijelölünk a szűkkörnyezetből típusra és kategóriára azonos szállodákat és versenytársként elemzünk. Ez az alapja a kínálati árképzésnek és a folyamatos időszakos árképzésnek, az árkezelésnek. Rangsoroló elemzés a vendégelégedettséget jelentő tényezők számbavételével kezdődik. Ezeket a kiemelt tényezőket rangsoroljuk, átlagoljuk és az átlagtól való eltéréssel támasztjuk alá szállodánk piaci versenyképesség előnyeit és hátrányait. Ez lesz az alapja az árképzésnek és árkezelésnek.23 Módszer, hogy a szállodák szempontjából az adott helyszínre, kategóriára és specializációra jellemző vendégigény szempontjából kiemelt tényezőket veszünk sorra. A vendég szempontjából a kényelmi és a szálláshely kiválasztás szempontjaira összpontosítunk. Nagyon fontos feltétel, hogy a priorszegmensekbe tatozó vendégszemével vizsgáljuk a szállodánkat. A kérdés miért ezt vagy azt a szállodát választja a vendég adott esetben. Azt mindenki tudja, hogy azért választotta a budapesti szállodát, mert ott volt üzleti elfoglaltsága. Azért választott három vagy ötcsillagos szállodát, mert a költségtérítés alapján a saját cégénél arra jogosult az ott betöltött hierarchiaszintje szerint. Kérdés az, hogy a budapesti belvárosi egymástól párszáz méterre lévő négy ötcsillagos, négycsillagos vagy háromcsillagos szállodából miért éppen azt választja a vendég, aki akár több tízezer kilométerről érkezik. hasonló a helyzet a szabadidős üdülő turizmusban, egy üdülőhely (Siófok) esetében a tóparti négycsillagos szállodák közül, miért egyiket vagy másikat választja a vendég mik a kiválasztás tényezői. Rangsoroló elemzés leggyakrabban alkalmazott viszonyítási tényezői, - Piaci tényezők - megközelíthetőség, - tisztaság, rendezettség - szolgáltatások, specializáció - megjelenés, - egyediség, tematika, - kínálati ár, - csomagárak, - akciósárak. - Felszereltség - a szálloda kora, - üzemmérete, - szobák berendezettsége, - bútorozottság színvonala, - szobák nagysága, - utolsó felújítás éve, - medencék száma, 23

Az időszakos árképzés a szálloda rendszeres árképzését jelenti. A kereslet intenzitásának ismeretében csökkentik vagy növelik az elérhető alacsonyabb vagy magasabb árkódokat a foglalási vagy disztribúciós rendszerekben. Az időszakos árképzés másik területe a csomagárak és akciósárak változtatásai. Ez pedig a szerző véleménye szerint nevezhető árgazdálkodásnak. Dr. Juhász László PhD.

33


- konferencia termek aránya,24 - medencék vagy konferenciatermek felszereltsége. - Szolgáltatások - medencék vagy konferenciatermek nagysága, - medencék négyzetméter viszonya a szállodai férőhelyekhez, - vendéglátóhelyek kínálata, - gyógyvíz elismertsége, - szolgáltatások szakmai színvonala, - parkolási lehetőségek. A végtelenségig lehetne sorolni a tényezőket. Elemzéskor egy táblázatban a kiválasztott nem több mint öt - tíz ismérvet rangsoroljuk25 egy – öt közötti értékekkel és az elért pontok alapján átlagolunk és alapján állapítjuk meg objektíven a szálloda piaci helyzetét a versenytársakhoz képest. Ahol a saját szállodánk kapott öt pontot azokon a területeken van valós versenyképességünk, piaci előnyünk és ezt lehet felhasználni a márka erősítésére. A legkevesebb pontot területeken pedig komoly fejlesztésekre vagy átgondolásokra lehet szükség. Ehhez a vendég fejével kell gondolkodni meg kell érteni a szálláshely kiválasztás döntési mechanizmusát. Hasonló a helyzet, egy gyógyhely esetében legyen az Sárvár, Hévíz vagy Hajdúszoboszló. Azt feltételezzük, hogy a gyógyulni vágyó vagy rehabilitációs vendég tudja, hogy melyik alkalmas a betegségére. Mind a három helyen párszáz méterre egymástól vannak négycsillagos szállodák, miért választja a vendég a mi szállodánkat. Ebben az esetben a budapesti példával ellentétében, még márkahűség sem igazán jöhet számításba. Ezeket a szempontokat listázni és rangsorolni kell a versenytárs a szállodák között. A mellékelt dián a táblázat egy gyógy, wellness és konferencia specializációjú szállodát mutat be, hármas szakosodással. A megközelítés hasznos szempont különösen, ha nem a régió vendégei a 9. Dia „Szállodák rangsoroló versenytárselemzése. 2007. Szerző megcélzott vendégkör, szerkesztése. hanem például Budapest, vagy külföld. A megközelítés lehet kényelmi és időtartam szerint is értelmezni. Egy autópályán könnyű elérhetőség időben 1-1,5 óra és távolságban az 100 - 160 kilométer. Amikor 3-4 órát kell autózni egy célállomásra, úgy hogy van hasonló adottságú vonzerő 24

Plenáris és szekciótermek, vendéglátóhelyek és szálloda férőhelyeinek aránya. A szerző elmélete szerint akinek hétnél több jó tulajdonsága van az már félisten, akinek viszont hétnél több rossz tulajdonsága az pedig maga az ördög. 25


34


közelebb is akkor a szálloda nehezebb piaci helyzetben van. Ez a tipikus esete annak, amikor a szállodavezetésre befolyással van akár negatív akár pozitív előjellel a szálloda helyszíne. A többi tényezőt is hasonlóan indokoljuk és végigvezetjük. A versenytárs szállodákat (VT1- VT5) és a saját szállodákat is pontozzuk egytől ötig terjedő tartományban. Itt és most konkrét szállodanév használat nélkül. A kapott eredményeket szempontok szerint egyszerűen átlagoljuk. Kiszámítjuk a saját szállodánk és az átlag differenciáját, különbségét. A kapott átlagtól való eltérés nagysága és előjele mutatja, hogy a szálloda a versenytárselemzés alapján milyen helyzetben van a versenytársakhoz képest. Hasonló megoldás lehet a mátrix alkalmazása, de ott csak két tényező bevonásával tudunk pozícionálni, igaz ez többször két tényezővel elvégezhető. A példa szálloda esetében jól mutatja, hogy a szálloda a versenytársaihoz képest kedvező piaci helyzetben van a 37,5 pontos átlagával, amely hat százalékponttal magasabb az átlagnál. Az is leolvasható, hogy gyengesége a rendezvényszolgáltatásban van. Négy területen nagyság, wellness, étterem és ár termék arányban a négycsillagos versenytársak átlagához áll közel a szálloda. Jelen esetben a megközelíthetőség, a gyógyvíz és gyógyászati szolgáltatások jelentik az előnyöket. A szoba berendezettsége és a wellness szolgáltatások átlagosak, míg hátrányt jelent, a szűk piaci környezet versenytársaihoz képest a rendezvénytermek száma és nagysága. Az itt megismert objektív eredmények felhasználásával tudjuk az árpozíció mátrixba helyezni a szállodákat és eldönteni, hogy a többi szállodához képest alacsonyabb vagy magasabb kínálati árat alkalmazunk. A tényezők kiválasztásánál arra törekedjünk. hogy reálisak és objektívek legyenek és valóban a vendégigény szempontjait vegyük sorra. 5.4.2 SWOT elemzés használta a versenytárselemzésben Ez részletesebb elemzést biztosít, a „best practice” a legjobbak módszerének felmérése. Mit tesznek jobban és azt hogyan érték el, a jövőképalkotás (stratégia) elemzése a SWOT. Az Erősségek – Gyengeségek – Lehetőségek - Veszélyek módszer annak felismerésére irányul, hogy a lehetőségek és erősségek halmazának elemeit kell összerakni és abból alakul ki a szállodánk lehetséges jövőképei, amiből kiválasztjuk az elérhetőt és annak elérése a stratégia. Amiben jobbak vagyunk, azokat kell tovább erősíteni és akkor lehet valós piaci előnyt elérni, kihasználva a lehetőségeket, a jövőbeni siker érdekében. Figyeljünk oda, hogy ne legyen több mint öt - hét tényező egy-egy mezőben. A túl sok tényező nem kezelhető. A külső környezet hatásait és a szálloda adottságait is óvatosan kezeljük. Olyan tényezőket nem célszerű besorolni, amelyek megváltoztatására nincs lehetőségünk vagy hatásunk tompítja az elemzés lényegét. A jól megválasztott elemek közül a lehetősségek és erősségek mezőben megjelölt elemek alkotják a szálloda jövőjének alapjait. A szállodák esetében azokat a tényezőket, amelyekben erősesek vagyunk, de veszélyek lehetnek, a védekezés mezőben található elemek mindegyikére, veszélykezelési programot kell kidolgozni. Stratégiai gondolkodás alapja, tudjuk, hogy veszély lehet, de mi felkészültünk rá az adott programmal például likviditási veszélykezelési programmal. Mind a húsz – huszonnyolc tényezőt egyenként kell indokolni ez az értékelés első lépése. A végleges értékelés, amikor az erősségek és lehetőség elemeiből jövőkép lehetőségeket alkotunk és véglegesítjük a szálloda jövőképét. Dr. Juhász László PhD.

35


5.4.3 Pozicionálóelemzés A versenytárselemzéshez ismerni kell a társak pozícióját. Amikor az úszó kitekint, a tempóban látja, érzékeli a többiek helyzetét. A szállodáknak legalább havonta egyszer kell kitekinteni a rendes üzletmenet tempójából. A pozícióelemzéshez kiemelt tényezőket versenytárs látogatással szerezhetjük meg, ez lehet bejelentett vagy nem felfedett látogatás. A negyedik fejezet mutatja be a pozicionálás és piaci részarány kimutatás módszerét és gyakorlatát. 5.4.4 Piaci részarány elemzés Hasonlóan a pozicionáláshoz a részarány elemzés is lehet havi rendszerességgel, de javasolt évi legalább egy alkalommal részletes elemzést elkészíteni. A statikus és dinamikus részarány elemzés segít a szálloda fejlődésének irányát beazonosítani. Értékelő összegzés Az elvégzett elemzések alapján lehet objektíve meghatározni a szálloda pozícióját, piaci részarányát. SWOT elemzésben feltárt tényezők segítik a rangsorolást objektíven elvégezni. Ugyanakkor az Erősségek és Lehetőségek mátrix tényezőinek felhasználásával lehet szállodánk jövőképét, stratégiáját kialakítani. Az értékelő elemzésben a tényezők ismeretében megismerjük, hogy a szállodánk kínálati ára milyen intervallumba helyezhetjük el. Az objektív adatok ismeretében ugyanakkor van lehetőségünk a kialakított akciós árat eltéríteni felfelé vagy lefelé.


36


6. Inspiráció 6.1. Piaci részarány, piaci pozíció és piaci helyzetelemzés Gyűjtsünk adatokat, minél hosszabb idősorban. Végezzünk elemzéseket és trend kimutatásokat. Értelmezzük az okozatok és lehetséges okok összefüggéseit. Bátran alkalmazzunk összevetéseket különösen akkor, ha feltételezéseiket, hipotézisüket minél több eltérő adatsor felhasználásával tudjuk alátámasztani. Az elemzések nélkül a szállodavezetés nem ismerheti meg a piaci változásokat és így nem készülhetnek fel a jövő kihívásaira.

6.2. Versenytárselemzés A megismert módszerek a versenytárs kiválasztással és három elemzési módszer felhasználásával, gyakorlati jelleggel, de valós szállodákkal az interneten elérhető adatokkal alkossunk versenytárselemzést. Az elkészült elemzést értelmezzük és vonjunk le pozitív és negatív következtetéseket. Dolgozzunk, ki akcióterveket melyek megszüntetik a negatív hatásokat és erősítik a pozitív hatásokat. Különösen érdekes lehet a versenytárselemzés, ha szállodacsoport vagy szállodalánc hazai és vagy nemzetközi egységeit hasonlítjuk össze belső versenytárselemzéssel. A szállodavállalat portfolióját rangsorolhatjuk ezzel a módszerrel.


37


7. Virtuális szállodánk témaköre A Virtuális Szálloda egy szabadon kialakított szálloda lesz, elkészítjük az egyszerűsített megvalósíthatósági tervét, tanulmányát. 7.1. Piaci helyzetelemzés elkészítése A piaci helyzetelemzéshez a piac elemeinek ismeretén kívül szükség van a helyzetelemzés alapelveinek megismeréséhez. Megismertük a megvalósíthatósági terv felépítését. A virtuális szállodánk munkájának első fejezete a piaci helyzetelemzés elkészítése. A környezetelemzést három tényező alapján végezzük el, - piaci helyzet, - piaci környezet, - versenytárselemzés. A környezetelemzés a „Piaci-gazdálkodás tevékenységei” fejezetben a marketingterv bemutatásakor kerülnek ismertetésre. A piaci helyzetelemzés része az éves üzleti tervben megjelenő marketingtervnek. Az eltérés annyi, hogy a megvalósíthatósági terv általában nagyobb összegű és ingatlanfejlesztés célú szállodai beruházásának, létrehozásának, a meggyőződési tanulmánya és ezért a piaci helyzetelemzés kiemelten szerepel ezekben a tanulmányokban. Részletesebb és mélyebb elemzéseket mutatatunk be, mint az éves marketing tervben. Ezeket az piaci helyzetelemzéseket szakérők csinálják és nem ritkán két – háromszáz oldalas tanulmányok.

7.2. „Szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben” A Virtuális Szálloda létrehozásának első lépése a magyarországi szállodaipar piacának megismerése. A szálloda helyszínének, koncepciójának kialakításához ismerni kell az ország szálláshely szolgáltató piacát. A piaci helyzetelemzés fejezet címe: „Szállodaipar piaci helyzete az előző öt évben 2006 - ” Az elemzés kitér - helyszín (Magyarország, régió, megye, kistérség, település, város, elhelyezkedés, gyógyhely, üdülőhely) - specializáció (üzleti, butik, apartman), (konferencia), (városi, üdülő, termál, sport), (medical, gyógy, wellness) - kategória (egy – öt csillag) bemutatására, elemzésére és értékelésére. Az elemzés tartalmi felépítése 1. Bevezetés Elemző hipotézise, elemzés célja és részfeladatok felvezetése 2. Kereslet


38


Vendégéjszaka értékei, változásai értékben és százalékban, trendek, külföldi és belföldi adatok alakulása, keresletciklusok, nemzetiségi változások, motivációk, és foglalási források szerint eltérő helyszín, specializáció és kategória területein 3. Kínálat Szállodák, szállodai szobák száma differencia és eltérés alakulás, trendek, piaci pozíciók, piaci részarány, szoba kapacitás kihasználtság a foglaltság százalékban 4. Ár Átlagár, revpar, tevpar, gesper (vendégéjszaka-bevétel), százalékos és differencia eltérései, amplitúdók (átlagtól való eltérés) havi bontásban 5. Bevételek Forgalmak, bevételek (szállásdíj, vendéglátás, egyéb) nagysága, eltérései, mértékei, trendjei, részarányok trendjei, specializációs megoszlás 6. Indikátorok, egyedi kiemelések Szállodák nagyság szerinti összetétele Fejlődő és csökkenők tendenciák kiemelése kategória, régió ok miért Infláció, árfolyam változás hatásai az átlagárakra, Kínálati és programárak összehasonlítása elemzése Régiók eltérései és okai Kereslet és kínálat fejlődésének összevetése, ütem, mérték, követés, korrelációk Átlagárak eltérései az átlagostól, árpozíciók Tartózkodási idő külföldi és belföld eltérő típusokban és színvonalban 6. Összegzés Következtetések és vélemények megfogalmazása a szállodalapításra indoklással hol, milyen specializációval, milyen tematikával, üzemméret nagysága és kategória Bevezetés Piaci helyzetelemzés alapjai, az első elemzési fejezet elkészítése. A piaci helyzetelemzés követi a tágabb környezettől a szűkebb környezet felé tartó elemzés. Az ország, a régió a megye és csak utána a település piaci helyzetének alakulását mutatjuk be, nem feledve az öt éves vagy azt meghaladó idősorokat. A piac elemeit sora vesszük a kereslet, a kínálat, az ár és a bevételek alakulást elemezzük. Kínálat Szállodák kínálatának alakulása az elmúlt öt évben. A szállodák és a szállodai szobák számának alakulását mutatjuk be, helyszín, szakosodás és kategória szerint. A bázis és láncviszonyszámok segítségével jellemezzük egy-egy terület fejlődési dinamikáját. Bemutatva és kiemelve a lehetséges okokat. Az adott régió „Észak-Magyarország” és megye Borsod Abaúj Zemplén megye szálláshely szolgáltatási kínálata az elmúlt öt évben. Az adott miskolci kistérség szálláshely szolgáltatási kínálatának alakulása az elmúlt öt évben. Külön kiemelten bemutatjuk az esetleges eltérő trendeket és dinamikákat. Úgy az ország, régió, megye vagy kistérségben is. Rámutatunk, hogy egyes típusok mennyivel fejlődnek gyorsabban, míg egyes típusok visszafejlődnek. A lehetséges okokat is feltárjuk, és bemutatjuk. Dr. Juhász László PhD.

39


Szállodák száma Magyarországon 2006 – 2014 közötti időszakban, 29%-kal növekedett és ezzel a nyolc év alatt évente 29 szálloda nyílt, a növekedési ütem 2,7%. Ezt egy idősorban és lehetőleg egy grafikus ábrázolással mutatjuk be. A változások mértékét helyezzük egy grafikonba a szállodai szobák adataival. Ezzel egy időben a szállodai szobák száma 21%kal növekedett, és így az átlagos üzemméret 61 szobáról 59 szobára csökkent. A mellékelt dia mutatja, a júliusi és decemberi állapot közti különbséget, amely a szezonális szállodák részarányát szemlélteti, a korábbi 18%-os részarány lecsökkent 11%ra. A szállodák kínálati piacának elemzésénél a marketingtervben egy adott szálloda közvetlen lokális versenykörnyezetét elemezzük. A szállodák általános piaci helyzetelemzését a hazai általános piaci tendenciák megismeréséhez alkalmazzuk. Ilyenkor arra összpontosítunk, hogy a szálláshelyeken belül a kínálati és a keresleti 10. Dia. Szállodaelemzési adatsor példa” 2009. Szerző szerkesztése. részarányok, mely szálláshely típus esetében fejlődtek dinamikusabban, mint a piac. A trendek alapján melyik helyszín, színvonal és specializáció lehet a jövő szállodája, figyelembe véve sok más körülményt. Kereslet Hasonló módon, mint a kínálat elemzésénél bemutatjuk, hogy a szálláshelyek eltérő helyszínű, kategóriájú és típusú szállodák milyen keresletváltozásnak voltak kitéve. Vendégéjszakák A szálláshelyeken és vagy szállodákban eltöltött vendégéjszakák számának alakulását kell elemezni a különböző szállodák esetében. Rámutatunk a belföldi és a külföldi vendégéjszakák eltérő változásaira, és részarányuk összetételének változásaira. Nemzetiségenként is elemezzük a statisztikai mutatószámokat. A küldő országok változásait jól szemlélteti egy ilyen kimutatás, hogy a német piac csökken, de még így is a legmagasabb a részaránya. A vendégéjszaka megmutatja, hogy a szálláshelyeket a vendégek hány éjszakára vették igénybe. Vendégéjszakák és vendégek számának hányadosa mutatja az átlagos tartozódási időt. A tartozódási időt is elemezzük eltérő bontásokban. A vendégéjszaka, a keresletelemzéseket rávetítjük a kínálatelemzésre. Így kialakul egy piaci statikus és dinamikus részarány, mely megmutatja, hogy a hazánkban eltöltött összes Dr. Juhász László PhD.

40


vendégéjszakából a különböző szálláshelyek és régiók hány százalékban részesülnek a keresletből. A vendégéjszakák száma az 1998. évben az akkori 629 szállodában 10.343.000 volt a vendégéjszakák száma és ennek a 67 százaléka volt külföldi. A szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák számának csak 40 százaléka volt belföldi. Tíz év elteltével a 2006 évben a szálloda vendégéjszakák száma 13.400.000 volt, közel 797 szállodában és 2014 évben az szállodai éjszakák száma elérte a 18.400.000, míg a szálláshelyeken összesen 24.200.000, de ez nem tartalmazza az egyéb szálláshelyeken (magánszálláshely, falusi szálláshely) eltöltött éjszakák számát.26 Piaci árak és bevételek Az átlagárak, a revpar (egy kiadható szobára jutó szállásdíj árbevétel), trevpar (egy kiadható szobára jutó összes szállodai árbevétel) vagy gespar vendégéjszaka-bevétel (egy vendégéjszakára jutó összes bevétel) alakulását is számba vesszük. Eltérő helyszíneket, típusokat és kategóriákat elemezve. A múlt adatsorainak felhasználásával a jelen ismeretében kiszámíthatók a jövő trendjei. A trend ismeretében könnyebben dönthetünk arról, hogy a beruházási projektet milyen helyszínen, milyen kategóriában és milyen típusú szálloda, létrehozásával valósítsuk meg, illetve és a gyakoribb az adott helyszínen milyen szálloda létrehozása biztosítja a versenyképességet és fenntarthatóságot. Alkalmazkodnunk kell a piaci helyzethez és az alapján a legkedvezőbb beruházást létrehozni, vagy más helyszint kell a szállodalétrehozáshoz választani. A teljesség igénye nélkül az alábbi mutatószámok összevetése alkalmazható, választ keresve és adva arra, hogy miért akkora, miért és mennyiben tér el a többi hasonló szállodáétól, a benchmarktól. Találunk-e, olyan összefüggést, amelyre kimondhatjuk, hogy ez minden szálloda esetében megállja a helyét és igaz. Virtuális szálloda témaköre Az első fejezet az itt bemutatott szállodapiaci helyzet kereset, kínálat, ár, bevételek, mutatószámok részarány és piaci pozícióelemzésből áll össze.27 A tudományos esszé elkészítésekor határozzuk meg a tanulmány célját, és a részcélokat. Felállíthatunk hipotézist is ez adja meg az esszé struktúráját. Kövessük a bevezetés, szakirodalomi áttekintés, kutatás módszertana, eredmények értékelése és következtetések levonása. Térjünk ki  a kereslet,  a kínálat,  az árak,  a bevételek és  egyéb mutatószámok értékelésére.

26

Például Budapesten 2014 évben a Booking.com B.V. online szállásfoglalási szolgáltatás felületin a szállodák részarány 9% és 70%-kal több egység szerepel a felületeken, mint a bejelentett szálláshely szolgáltató egységek száma. 27 Az eddigi gyakorlati megfigyelés azt bizonyítja, hogy a főiskolai hallgatók a kiadott feladatot meglehetősen jól értelmezhető és áttekinthető beszámolókat hoztak létre. Dr. Juhász László PhD.

41


A tanulmány legyen legalább öt - hat oldalas, táblázatok és grafikonok nélkül. Táblázatok és grafikonok használata elvárt, mert segíti az áttekintést és megértést. Nem mellékel a szerző elkészített tanulmányterveket, mert az esetlegesen befolyásolhatja, az olvasó egyéni gondolkodását. A szakirodalmak vagy elkészült tanulmányok elolvasása segíthet a tanulmány megírásában. Az országos, a regionális és a települési turisztikai fejlesztési stratégiák tartalmaznak piaci helyzetelemzést. A balatoni és dél-dunántúli tanulmányt a szerző javasolja áttanulmányozni. Cél, hogy megismerjük a piaci helyzetelemzés alapjait és ezen keresztül a létrehozandó virtuálisszálloda a helyszínének, típusának és kategóriájának piaci helyzetét.


42


8. Ellenőrző kérdések „Szálláshely szolgáltatás piaci elemei” Szállodaipar piaci elemei, trendek, elemzési módszerek, benchmark értékek, piaci vektorok alakulása, mutassa be a gyakorlati helyének és vagy szállodájának és vagy virtuális szállodájának piaci helyzetét Piaci rugalmasság, mutasson be konkrét példákat a piaci rugalmasságra és értékelje komplexen a pozitív és negatív hatások bemutatásával a turisztikai (szálláshely szolgáltató) vállalkozások példáival alkalmazza a szállodagazdálkodás esszenciális területeit Piaci-pozícionálás, egy 40 szobás családi, vidéki városi-szálloda, piaci újrapozícionálást tervez, önt kéri fel tanácsadónak ismertesse a lehetséges megoldásokat


43


Összefoglaló Elemezzük és értékeljük a hazai szállodaipar piaci elemeit, használjunk indikátorokat, benchmark értékeket és hasonlítsuk össze a Virtuális Szálloda adataival és végül vonjunk le következtetéseket az eltérésekből. Használjuk például a kereslet alakulását, a vendégéjszakák számát vagy a kínálatot a szállodai szobák számát, de használhatunk szakmai indikátorokat az ismertetett közel ötvenből, bármelyikeket. Elemezzük és értékeljük a hazai szállodaipar piaci indikátorait, benchmark értékeit, eltérő szálláshely létesítményekben és turisztikai régiókban, értékeljük az eltérések okait. Ismerjük fel a tendenciákat és a miérteket valamint a javítás lehetőségeit mikro és makró piacon, amennyiben lehetséges.28 Értékeljük, konkrét példákkal a piaci rugalmasság fogalmát és pozitív és negatív hatásait, amelyek befolyásolják a turisztikai vállalkozások tevékenységét. Gondoljunk, a vendégszokások és igények változásaira, új termékek megjelenésére, a beszállítók viselkedésére, a keresleti és kínálati piac igényeire, változásaira. Piaci rugalmasság vizsgálatnál mindig vegyük figyelembe a szállodák és vállalkozások tulajdonosi köreit, és a szervezet evolúciós fejlődési szakaszát. Egy árajánlatra adott válasz gyorsasága, különösen, amikor a kérés alacsonyabb az adott időpontban fennálló kereslet – kínálat alakította áraknál. Hasonló döntések lehet az áralakítás, árkiadás, önköltségi ár közeli akciós ár közzététele, beszerzés vagy munkaerő alkalmazás esetében. Szerző célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a piaci-gazdálkodás elméletéből azokat a kiemelt piaci elemeket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. Továbbá megismertesse a piaci elemeket és azok integrálódását. Megértésük az összefüggéseket a célhalmazok és a piac elemei között. Átlássuk, hogy a siker a tervekben megfogalmazott piaci, emberi és gazdasági célok elérése. Alkalmazni tudjuk az ismereteinket a piaci-gazdálkodás vezetői döntésekben. A fejezet átolvasása után a piaci-gazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban látunk és értelmezünk, olyan szakmai fogalmakat, mint - kereslet (vendégéjszaka), - vendégszám, - tartózkodási idő szerinti megoszlás, - átlagos tartózkodási idő, - nemzetiségi összetétel, - belföldi, külföldi, küldő országok, - utazási motiváció, - változások, trendek, - kínálat (szállodai szoba), - helyszín,

- szállodák száma, - kategória,

28

2001-2008 években a szállodákban az átlagos tartózkodási napok értékei 2.9-2.5 nap, 5* csillagos szállodákban 2.5-2.1 nap, 4* szállodákban 2.9-2.5 nap, 3* csillagosban 2.9-2.6 nap, 2* szállodákban 3.1-2.4 nap, 1* csillagos szállodákban 3.1-3.9 nap. Panziókban 2.5-2.6 nap. Gyógy-szállodákban 3.5 nap, és wellness-szállodákban 2.5 nap. Az egycsillagos szállodákban és panzióban nőtt az indikátor. Az átlagos csökkenés mértéke -14%. Dr. Juhász László PhD.

44

„II.6.

Szállodaipar piaci elemei

- szakosodás

- üzemméret,

Indikátorok - átlagár, ADR, ARR, ACR, ASR,29 - Revpar, - Gesper31

ár (kínálati, átlag, megosztási, beszerzési),30 - Trevpar, - változások, trendek,

Forgalmak - bevételek, - szállodai vendéglátás, - bevétel megoszlás,

- szállásdíj, - egyéb (specializáció és egyéb), - változások, trendek.

Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja a piaci elemek területén. Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodák piaci helyzete az elmúlt időszakban (év, évek). - Szállodák piaci elemeinek trendjei és azok együtthatása. - Statisztikai számítások alkalmazási lehetőségei a szállodai indikátorok esetében.

Budapest, 1966. szeptember 1 - 32

29

Average Daily Rate, Average Room Rtae, Average Covert Rate, Average Service Rate. Beszerzési ár csak a szállodai vendéglátásban meghatározó. 31 Gespar egy vendégéjszakára jutó teljes bevétel 2006. évben szálláshely 11.983.- Ft és 2011 év szálláshely 12.608.- Ft 5.2%-os növekedés négy év alatt. 32 Utólagos kisebb kiegészítések 2012, 2015 évben. 30


45


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban II.16. Szállodaipar piaci elemei Szállodaipar piacának elemei a kereslet és a kínálat a két tényező változásainak hatására alakul az ár és ezzel bevételek. Szállodavezetés tárgya a szálloda, a „M-4P” modell első marketingeszköze, a termék. Marketingterv elkészítése éves szinten a szállodáktól elvárt. Fejezete Küldetés elfogadottsága áttekintése  Küldetés, piaci célok, specializáció, tematizáció, közvélemény elfogadottsága Környezetelemzés  Makró,  Globális turisztikai helyzet  Környezet (település) gazdasági, szociális,  Lokális turisztikai helyzet  Rendezvények elemzése  Versenytársak elemzése Szegmenselemzés  Szálloda adottságainak és szegmens elvárásai összevetése  Volumen (kiadott szoba, teríték, szolgáltatás) szegmens összetétel részaránya  Partnerek, időszakok, szegmensek keresletciklusai Árstruktúra elemzés  Szegmensárak, szegmensszezonok, elmúlt évek, hónapok és napok  Árkapacitás elemzés, F&B, Specializáció, csomagárak, Jövőkép alakítás  Stratégia, piaci célok, szállás, vendéglátás, specializáció  Értékesítési akcióterv, költségvetés Piaci-gazdálkodás tevékenysége magába foglalja, a vendégek érkezése előtti tevékenységeket. Koncepcióalkotás alapján készül a marketingterv, amiben megfogalmazzák, a piaci célokat ezek elérését tevékenykedik az értékesítés. A disztribúció és a foglalás és márka menedzsment tevékenységeivel zárul a piacigazdálkodás fejezete. Revpar, travpar, gesper, egy kiadható szobára jutó szállásdíj (revpar), egy kiadható szobára jutó összes bevétel (trevpar) és az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel (gesper).


46

„II.6.


Szálláshely kínálat, egy adott ország, régió, település vagy lokális, szűkpiaci környezet szálláshely kínálata, szobaszáma a turisztikai piacon. A szálláshely kínálat a ténylegesen regisztrált és működő egységek szobaszáma vagy egyébszálláshelyeknél férőhelyek száma. A kínálatot egyéb szálláshelyeknél a férőhelyekkel, szállodáknál a szobaszámával fejezzük ki. A kínálat mintegy 60.000 szállodai szoba (2014 KSH). Szállodai vendég, a szálláshely igénybe vételekor regisztrált turista. A turisták száma 2009 évben elérte a 7 milliót, 2014 évben a 9 milliót Szálláshely kereslet, a szálláshelyek iránt megjelenő kereslet az igénybe vételi szándék, a szállásra. A ténylegesen a szálláshelyeken töltött összes vendégéjszakák száma fejezi a szálláshelyek keresletét. Vendégéjszaka, adott időszakban ténylegesen kiadott szobákban elszállásolt és regisztrált vendégek száma (18 millió volt 2014 évben). Vendégéjszaka ÷ kiadott szoba = Vendégéjszaka hányados (1,77 fő) benchmark érték. Átlagos tartózkodási idő, vendégéjszaka ÷ vendégszám. Vendégéjszaka száma 13.904 ezer, vendégszám 5.522 millió, a tartózkodási idő 2.52 nap 2009 évben a szállodákban és szálláshely szolgáltatásban 2.61 nap. 18.400.000 éjszaka, 7.500.000 vendég 2,46 nap 2014 évben KSH. Piaci részarány, egy adott szálloda vagy szállodacsoport részaránya a kínálati vagy keresleti piacon. Kínálati részarány (statikus) a szobaszám osztva vizsgált terület összes szobaszámával. Keresleti részarány (dinamikus) pedig a vendégéjszaka szám osztva a terület összes vendégéjszaka számával. Ha keresleti nagyobb, mint a kínálati akkor a szálloda piaci pozíciója kedvező illetve a vezetés sikeres. Piaci pozíció a szálloda piaci helyzetét mutatja meg legalább két tényező figyelembe vételével a versenytársakhoz vagy benchmarkhoz vagy kijelölt csoporthoz valamilyen szintjelzőhöz viszonyítva. A mátrix tengelyeken felvehető mutatószámok lehetnek átlagár, kínálati ár, színvonal, piaci részarány, revpar, a szobafoglaltság, a létszám vagy vendégéjszaka bevétel felhelyezve a tengelyekre.


47


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció,Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Dr. Juhász László PhD.

48

„II.6.


Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe)


49

„II.6.


http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010), Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1 -


50

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei Hospitality market factors

Recommend Documents