BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR
SZAKDOLGOZAT
APRÓ ANITA ÁGNES Vállalkozásfejlesztés mesterszak Levelező tagozat
Budapest, 2017.
BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR
A Schrack Seconet Kft. dolgozói elégedettségének vizsgálata, valamint vállalati kohéziójának megerősítése
APRÓ ANITA ÁGNES Vállalkozásfejlesztés mesterszak Levelező tagozat
Budapest, 2017.
Tartalomjegyzék 1.
Bevezetés ............................................................................................................................ 2
2.
Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai jelentősége ................................................... 5
2.1.
Szervezetelmélet ................................................................................................................. 5
2.2.
Emberi erőforrás menedzsment .......................................................................................... 9
2.3.
Emberi erőforrás fejlesztése, képzése ............................................................................... 13
2.4.
Teljesítményértékelés ....................................................................................................... 16
2.5.
Kompenzáció, javadalmazás ............................................................................................. 18
2.6.
Motiváció .......................................................................................................................... 20
2.6.1. Maslow-piramis ................................................................................................................ 22 2.6.2. Herzberg modell és a belső motiváció .............................................................................. 23 2.6.3. A vezetés és a dolgozói elégedettség kapcsolata .............................................................. 27 2.7.
Szervezeti konfliktusok..................................................................................................... 31
2.8.
Belső kommunikáció ........................................................................................................ 37
2.9.
Röviden a változásról........................................................................................................ 41
2.10.1 Változás a szervezetben ................................................................................................... 43 3.
Emberi erőforrás menedzsment fejlesztése a Schrack Seconet Kft. esetében .................. 49
3.1.
A Schrack Seconet Kft. bemutatása .................................................................................. 49
3.1.1. A szervezeti átalakítás rövid bemutatása .......................................................................... 49 3.1.2. Emberi erőforrás szervezeti egység kialakítása a Schrack Seconet Kft. esetében ............ 52 3.2.
Emberi erőforrás menedzsment feladatok átgondolása a Schrack Seconet Kft. esetében 52
3.2.1. Teljesítménymérés, motiváció, fejlesztések, kompenzáció .............................................. 52 3.2.2. Szervezeti konfliktusok kezelése ...................................................................................... 61 3.2.3. Belső kommunikáció fejlesztése ....................................................................................... 62 4.
Összefoglalás .................................................................................................................... 69
5.
Felhasznált irodalom ......................................................................................................... 73
6.
Mellékletek ....................................................................................................................... 76
6.1. I. sz. melléklet – Kérdőív ..................................................................................................... 76
1
1.
Bevezetés Az eredményes vállalatok sikeressége kétségtelenül a szervezetet alkotó
emberek minőségében is rejlik. Nem véletlen, hogy napjainkban egyre több kutatás foglalkozik az emberi erőforrás menedzsment tudományterületének megismerésével. Ezekből a vizsgálatokból jól látható, hogy a vállalat gazdasági teljesítőképességének meghatározó komponense a munkaerő fejlettsége, valamint a bennük rejlő lehetőségek. Azonban nagyon fontos kiemelni, hogy ez a tényező csak akkor hat kellőképpen, ha ezzel az erőforrással a szervezetek megfelelően gazdálkodnak. Éppen ezért ennek a területnek a vállalkozás eredményességére hatást gyakorló menedzsment területté kell válnia, a cég stratégiai szintjére kell emelkednie. Fontosságának növekedését megfigyelhetjük abban is, hogy manapság egyre több vállalat felső vezetésében jelent meg e tudomány képviselője. A vezetés újabb irányzatai és a viszonylag fiatal szervezeti formák – pl. mátrix szervezet – elterjedésével még inkább felértékelődött az ember szerepe. Ennek a szemléletnek a megjelenése, és jelentőségének erősödése érzékelhető a Schrack Seconet Kft. esetében is. A vállalkozás folyamatos növekedése – mely mind forgalomban, mind pedig a cég méretében megmutatkozott –, valamint a céget ért külső és belső hatások megkövetelték a vállalat teljes szervezetének átalakítását: funkcionális szervezeti formáról áttértek a mátrixszervezeti formára. Valójában ez egy speciális, a Schrack Seconet Kft.-re szabott egyedi mátrixszervezeti formaként tekinthető, mely tartalmazza a divizionális felépítés elemeit is. A struktúra megváltoztatásának hatására új szervezeti egységek kialakítása, új szoftverek bevezetése, friss munkaerő toborzása és új feladatkörök, illetve a régiek átcsoportosítása vált szükségessé. A korábbi szervezeti felépítéssel ellentétben ez a típus megköveteli a folyamatos és gyors információáramlást, valamint a hatékony belső kommunikációt. Sajnálatos módon nem mindenki fogadja pozitívan ezeket az újításokat. Akadnak kollégák, akik nehezen térnek el a régi, mélyen berögzült módszerektől és folyamatoktól még akkor is, ha ezek már közel sem a cég hatékonyságát szolgálják. Előfordul, hogy ezekkel a „kiskapukkal” hátráltatják a folyamatos előrehaladást. Véleményem szerint további gondot jelentenek az új kollégák felvételével keletkező ellentétek. Egyre több fiatal, lendületes és ambíciókkal teli munkavállaló csatlakozik a társasághoz, akik ötleteikkel és fiatalos szemléletükkel könnyen szemben találhatják 2
magukat az átalakítást ellenzőkkel. Úgy érzem, hogy a változás, a folyamatos fejlődés és növekedés, valamint a vállalaton belüli ellentétek és kommunikációs akadályok egyre nagyobb szakadékot képeznek a cégen belüli csoportok között. Emiatt azok, akik továbbra is fejlődnének, gyakran falakba ütköznek, mert úgy érzik, nagy a vállalaton belüli visszahúzó erő. A Budapesti Gazdasági Főiskola gazdálkodási és menedzsment alapszakán készített szakdolgozatom témájául a vállalat szervezeti átalakítását választottam.
A
vizsgamunkámmal
a
a
vezetőség
támogatását
céloztam
meg,
hogy
változásmenedzsment elméletét tanulmányozva, és a céget ért hatások ismeretében javasoljak megoldást, valamint segíthessem a menedzsmentet a megfelelő döntések meghozatalában. A technikai, informatikai és szakmai újítások és fejlesztések mellett elengedhetetlen a humán erőforrás szerepének megerősítése a gazdaságban, melynek eredményeképp ma már tudásalapú gazdaságról beszélünk. Számos elemzésből kiolvasható, hogy azok a vállalatok, melyek kiemelt figyelmet szentelnek a humán erőforrás, és a szellemi tőke fejlesztésébe, más vállalatokhoz viszonyítva jelentősebb fejlődésre tesznek szert. Ezért ma már lényeges stratégiai kérdéssé vált a humán tőke minősége, és elégedettségének mérése, melynek fejlesztése jelentős hatást gyakorol a versenyképességre. A Schrack Seconet Kft. is felismerte ezt a tényt, és a humán erőforrás területén is megkezdte az építkezést: létrejött a cég méretéhez igazított, a humán erőforrás menedzsmentjével foglalkozó részleg. Ennek az egységnek a feladatai közé tartozik a toborzás, a beléptetés, illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és munkavédelem) megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi eszközök nyilvántartása és képzések szervezése. Azonban a fent említett, az átalakítások okozta problémák és ellentétek megjelenése azt mutatja, hogy az eddiginél mélyebben szükséges az emberi erőforrás tudományterületével foglalkozni. Éppen ezért jelenlegi diplomamunkám megírása során egyik célom, hogy alaposabban megismerhessem ezt a szakterületet. Fontosnak tartom kiemelni, hogy dolgozatom készítése alkalmával nem kívánok az emberi erőforrás menedzsment összes feladatára koncentrálni, csak melyek véleményem
szerint
befolyásolhatják
a
Schrack
Seconet
Kft.
dolgozóinak
elégedettségét. Véleményem szerint a munkavállalók elégedettsége hatással van a vállalati kohézióra, melyet ezáltal a humán erőforrás menedzsment közvetetten
3
befolyásolhat. A vállalat alkalmazottainak jelenlegi elégedettségét kérdőív segítségével mértem fel. Célkitűzéseim közé tartozik, hogy a szekunder és empirikus kutatásom eredményeit felhasználva javaslatot tegyek a dolgozói elégedettség javítására. Munkámmal szeretném felhívni a figyelmet a humán erőforrás menedzsment stratégiai fontosságú szerepére, valamint megismertetni a vezetőkkel azokat a HR technikákat, melyekkel növelni tudják a Schrack Seconet Kft. dolgozóinak elégedettség, ezáltal javíthatnának a vállalati kohézió minőségén. Fontosnak tartom, hogy kutatásommal és eredményével hozzájáruljak a cég hatékony és gördülékeny működéséhez.
4
2.
Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai jelentősége Szakdolgozatom 2. fejezetében a szekunder kutatás felhasználásával az emberi
erőforrás menedzsment kulcsfontosságú szerepét szeretném ismertetni. A mai tudományterület kialakulása tökéletesen szemlélteti jelentőségének erősödését, ezért a történeti áttekintés után rátérek azon humán erőforrás menedzsment feladatok vizsgálatára, melyek véleményem szerint leginkább befolyásolják a dolgozói elégedettség alakulását: teljesítménymérés, kompenzációs csomag kialakítása, egyéni motiváció vizsgálata, szervezeti konfliktusok kezelése és végül a belső kommunikáció fejlesztése.
2.1.
Szervezetelmélet A szervezetelmélet – melynek középpontjában a szervezetek felépítése és
tervezése áll – vizsgálatának fókuszában a szervezetek kialakulása és hatékonyságuk fejlesztése áll. Kezdetben, mikor még nem létezett olyan tudományterület, ami a szervezetek
működésével
foglalkozott,
csupán
a
vezetők
tapasztalataira
támaszkodhattak az emberi erőforrást érintő kérdésekben. A 20. század elején született meg az az álláspont, mely szerint a vezetés további részekre bontható: tervezésre, szervezésre, irányításra, koordinálásra és ellenőrzésre. Erre a leírásra a mai napig támaszkodnak, ha a vezetés körülírásáról van szó. Olyan felosztásra is lehet támaszkodni, miszerint a vezetői feladatok közé tartozik: 1. feladatok delegálása, 2. felelősök és határidők meghatározása, 3. gazdasági célok, eredmények kijelölése 4. kontrolltevékenység biztosítása, azaz a terv és tény adatok alakulásának folyamatos nyomon követése, valamint 5. eredmény és teljesítmény visszacsatolása. Henry Mintzberg (1975) három fő csoporton belül, tíz különböző kategóriába sorolja a vezetői szerepeket, melyet a következő ábra szemléltet:
5
1. sz. ábra Vezetői szerepek Személyközi szerepek: - Protokolláris (nyilvános megjelenés) - Vezetői (főnöki) - Kapcsolatteremtő és ápoló Információs szerepek: - Információszerző - Információterjesztő - Szóvivő Döntési szerepek: - Vállalkozói - Zavarelhárító (problémamegoldó) - Erőforrás-elosztó - Tárgyaló - megegyező Forrás: Saját szerkesztés Néhány évtizeddel később (1999) Kotter a leader és menedzser funkciókat határozta meg. Szerinte ez a két funkció a célkitűzés és végrehajtás tekintetében kiválóan elkülöníthető egymástól, de mindenképp kiegészítik egymást. A nagy áttörést a szervezet- és vezetéselmélet emberközpontú irányának kialakulása
hozta
meg.
Ennek
eredményeként
megjelent
a
szervezeti
magatartástudomány és szervezetfejlesztés, melyekre a mai emberi erőforrás menedzsment elődjeként is tekintenek. Az előző évezred végére a vezetéstudomány három paradigmája született meg: mechanikai, organikus és evolúciós. Az első elmélet szerint gépeknek tekintették a szervezeteket, akik mérnöki pontossággal leszabályozott tevékenységekre épülnek. A második az emberi testhez hasonlítja a szervezeteket. Az evolúciós paradigma szerint a szervezetek bonyolult, kreatív, önszervező és önalakító rendszerek. A szervezeti kultúra – ami a szervezetbe beépült hitek és meggyőződések rendszere – magába foglalja a szervezetet alkotó értékeket, értelmezéseket és megközelítéseket, benne fejeződik ki minden, ami a szervezeteket egyedivé teszi. A vállalati teljesítményre gyakorolt hatása vizsgálatakor számos kutató megállapította, hogy a vállalat „jó szelleme” jótékony hatással van a teljesítményre és a 6
versenyképességre. Közelebbről szemlélve a kultúra különböző szintjeit figyelhetjük meg, mint pl. az érzékelhető jelek szintjét (ez foglalja magában a gyártási eljárásokat, a mesterségbeli tudást, a magatartást) valamint azokat az értékeket és normákat, melyek mentén kialakulnak az érzékelhető elemek. Több tényező megléte alakítja ki a szervezetek
kultúráját
(magatartási
és
szervezeti
szabályok,
kapcsolatok,
munkacsoportokban kialakult normák, a vezetés viselkedését befolyásoló filozófia, hangulat, légkör és a szervezet által közvetített normák). Akadnak olyan elemek, amelyek a szervezet kultúrájának alakulásában játszanak szerepet (a szervezet története, mérete, a tulajdonforma, a vezetők, beosztottak, alapítók, külső környezet, alkalmazott technológia, működési szektor). Schwarz (1989) különítette el a szervezeti kultúra eredeti és származékos hatásait. Előbbi az egyének magatartásának befolyásolásában nyilvánul meg, ami a származékos hatások alakulását eredményezi. Belső származékos hatások közé soroljuk az irányításra gyakorolt hatásokat, ezért a kultúra szabályozóként is hathat a stratégiára. Külső származékos hatásként a vállalat és a környezet közt található kapcsolatra kifejtett hatását említjük. Itt figyelhetjük meg, hogy egy vállalat esetében a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás, vagy annak megváltoztatására való törekvés a jellemző. A stabil vállalati kultúra megléte redukálja a bizonytalanságot, támogatja az előretekintést, egyértelművé teszi a célokat és megerősíti az elkötelezettséget. Kijelenthető, hogy a szervezeti kultúra nagyban hozzájárul az emberek és a vállalatok céljainak eléréséhez. Mivel minden szervezet kultúrája más, nem létezik egyetlen olyan módszer, amellyel ugyanúgy lehet vizsgálni őket. Cameron és Quinn (2006) kutatása két dimenzió mentén vizsgálja a szervezetek kultúrájának alakulását: az első dimenzió a vállalat rugalmasságát takarja (változékony vagy tartóssággal jellemezhető vállalatok), a második dimenzió pedig az orientáció irányát (külső-belső) jelöli.
7
2. sz. ábra Quinn szervezetikultúra-modellje rugalmasság
KLÁN Fókusz:
emberek
ADHOKRÁCIA Fókusz:
külvilág
belső orientáció
külső orientáció
Fókusz:
szervezet
Fókusz:
HIERARCHIA
eredmény
PIAC rugalmatlanság
Forrás: Saját szerkesztés HIERARCHIA: Ez a típus a biztonság- és állandóságigényen alapszik, melynél elvárás a szabályok követése. A dolgozóknak jól definiált feladataik és szerepeik vannak. Fontos kritérium a szabályozottság és a szabálykövetés. Ezért a vezetőknek két fontos szerepet kell ellátniuk: ellenőrző és koordináló szerepet. KLÁN: Ennél a verziónál a csapat áll a középpontban. Befelé összpontosít, és a rugalmasság biztosítása mellett az összetartás és a csapatmunka jelentőségét emeli ki. E modell esetében a vezetőnek csapatépítő és támogató szerepe van. Csapatépítőként feladata az együttműködés elősegítése, támogatóként pedig az egyének fejlődéséhez járul hozzá (megdicsér, elismerést közvetít, és meghallgatja az embereket). ADHOKRÁCIA: Ennek a változatnak az erőssége a rugalmasság. A hangsúly az innováció, kreativitás és a kockázatvállalás felé terelődik. Az információ szabad áramlása biztosított, jellemző a csapatmunka. A vezetőnek itt újító és képviselő szerepben kell helytállnia. Újítóként elvárják tőle, hogy felismerje, és előmozdítsa a szükséges változtatásokat, képviselőként pedig a szervezet érdekeinek érvényesítése a feladata. PIAC: Ez a kultúra szoros kontroll mellett a külvilág felé összpontosít. Ennek a modellnek a hatékonyság, a teljesítmény, az eredmény valamint a folyamatos ellenőrzés a legmeghatározóbb értékei. A vezetőnek irányítási és feladatorientációs szerepe van. Előbbi esetében az ésszerű célkitűzések és a tervezés a meghatározó. A feladatorientált
8
vezető a feladatra összpontosít, elvárják tőle, hogy energikus legyen és motiválja a beosztottait.
2.2.
Emberi erőforrás menedzsment Számos
definíciót
alkottak
már
az
emberi
erőforrás
menedzsment
meghatározására: -
A humán erőforrás menedzsment feladata közé tartozik a megfelelő szaktudású és magatartású emberek iránti igény megfogalmazása, az alkalmas személyek felkutatása, esetleg vonzása, kiválasztása, hatékony alkalmazásuk, potenciáljuk kihasználása, fejlesztésük és megtartásuk.
-
Olyan összetett rendszer, aminek hatására létrejön és javul a szervezet dolgozói összetétele, tagjainak teljesítménye és magatartása. Segítségével a szervezeti célok elérése mellett az egyéni igények is teljesülhetnek.
-
Olyan menedzsment terület, amely a szervezet stratégiai erőforrásaként tekint az emberekre. Célja az emberi erőforrás eredményes alkalmazása a szervezeti és egyéni célok megvalósítása érdekében. A mai emberi erőforrás menedzsment kialakulását hosszú folyamat előzte meg.
Az ipari forradalom idején a gyártulajdonosok paternalista bánásmód alkalmazásával próbálták a dolgozókat nagyobb teljesítményre ösztökélni. Azonban a vállalat élete során mindig is szükség volt az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó ügyintézésre. Ezt a feladatot kezdetben a munkaügyi adminisztráció látta el, ami eleinte a munkaügyi szerződések és javadalmazás kezelését jelentette. Idővel megjelentek az ún. „jóléti munkások”, akiknek feladata a dolgozók általános jólétének biztosítása volt. Később a személyzeti és ipari kapcsolatok, a munkaügyi kapcsolatok, személyzeti menedzsment, végül pedig az emberi erőforrás megnevezést kezdték el egyre elterjedtebben alkalmazni. A személyzeti menedzsmentre elődjeitől eltérően már önálló szakmai területként tekintettek, ami óriási előrelépést jelentett. Ennél a szakasznál már elkülönültek
a
munkaügyi
és
személyzeti
funkciók
egymástól:
előbbi
az
alkalmazottakra koncentrált, utóbbi pedig a vezetőkre irányította figyelmét. A terület erősödését mutatja az is, hogy vezetője manapság egyre gyakrabban középvezetői, esetleg felsővezetői pozíciót is betölt.
9
Sokáig nem voltak egyértelműek a személyzeti menedzsment és emberi erőforrás menedzsment közötti különbségek. Néhány magyarázat segítségével szemléltethető a kettő közötti eltérés: -
az emberi erőforrás menedzsment összefogja a személyzeti menedzsment és ipari kapcsolatok területeit,
-
a humán erőforrás menedzsment a munkaügyi kapcsolatoktól eltérően szélesebb körben foglalkozik az egyén fejlesztésével,
-
a humán erőforrás menedzsment stratégiai funkciót tölt be.
Az ezredfordulóra egyre inkább elterjedtek a nem-semleges kifejezések, ezért egyre többen kezdték el a humán erőforrás menedzsment kifejezést alkalmazni. Ekkorra a vezetők felismerték, hogy a munkaerő a vállalat egyik legfontosabb erőforrásaként tartható számon. Ez automatikusan magával vonzotta azt is, hogy a menedzserek már nem csupán a szakmai feladatok teljesítését várták el a HR vezetőktől, hanem komplex tevékenységükkel érdemi hozzájárulást is a vállalat értékének növeléséhez, ami által pedig a versenyképesség javítását remélték. A humán erőforrás menedzsment sokrétűségét mutatja, hogy mára a következő feladatokat látja el ez a terület: HR tervezés, toborzás, kiválasztás, munkakörelemzés- és tervezés, munkakör-értékelés, teljesítményértékelés,
kompenzáció,
képzés
és
fejlesztés,
karriermenedzsment,
szervezeti kommunikáció, HR információs rendszerek, munkaügyi kapcsolatok, végül pedig az elbocsátások, leépítések. (BAKACSI, BOKOR, CSÁSZÁR, GELEI, KOVÁTS, TAKÁCS, 2005.) A 80-as évek vége felé két külön irányzata különült el a humán erőforrás menedzsmentnek: a puha és kemény irányzat. Előbbire az elkötelezettség, motiváció, kommunikáció és felvilágosult vezetés a jellemző, mely a versenyelőny bázisaként tekint az emberre, míg utóbbira a kiszámítható, mérhető, stratégiai menedzsment megközelítés és a dolgozók racionális irányítása a jellemző. Ekkortól kezdték igazán megérteni ennek a menedzsment területnek a jelentőségét, és kialakult a stratégiai emberi erőforrás menedzsment. A korábbi célok kiegészülésével ez a terület már a vállalat
tartós
versenyképességére
is
fókuszál.
Vezetőik
immár
a
vállalati
stratégiaalkotás és megvalósítás részesei. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment jellemzője: „a környezeti és munkavállalói megértésre épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése,
10
működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását.” (BAKACSI, BOKOR, CSÁSZÁR, GELEI, KOVÁTS, TAKÁCS, 2005.) A humán erőforrás menedzsment egyik célja a szervezeti teljesítmény kívánt fokozatának elérése, valamint a vállalat eltérő szintjein dolgozó egyének támogatása is. Mindez azért fontos, mert a szellemi tőke része a vállalat eszmei vagyonának, mondhatni jelentősebb szerepe van, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A humán tőke a szervezeti tagok által képviselt érték, melyet az egyének képessége, tudása, munka- és élettapasztalata valamint a motivációi alkotnak. Az emberi tőke elmélete szerint – melynek kidolgozása elsősorban a chicagói Columbia Egyetem három neves kutatójának nevéhez (Jacob Mincer (1958), Theodore W. Schultz (1960, 1961) és Gary Becker (1975)) köthető – nemcsak a formális oktatás és képzés tekinthetők befektetésnek,
hanem
minden
olyan
invesztíció,
amely
javítja
az
ember
termelőképességét (pl. egészségügyi szolgáltatások, iskolai keretek között történő oktatás, munkahelyi képzés, stb.). Adam Smith (1959) szerint az ember sok munkát és időt áldoz arra, hogy kitanulja a szakmáját. A tanulásért és önfejlesztésért cserébe elvárja, hogy a munkájáért kapott bér fedezze képzésének költségeit, hogy az így befektetett pénze végül megtérüljön. Mindezek hozzájárultak ahhoz, hogy az emberi erőforrás kezelése és fejlesztése stratégiai kérdéssé váljon. A sikeres vállalatok alapja a szervezet intellektuális tőkéjének megfelelő alkalmazása, és persze annak fejlesztése. John Kenneth Galbraith (1969) definíciója szerint az intellektuális tőke nem más, mint a szellemi tevékenység eredménye, ami a tudás és képesség összegeként is értelmezhető. A vállalat tőkeszerkezetének felépítését a 2. számú ábra szemlélteti:
11
3. sz. ábra A vállalkozás tőke szerkezete
Forrás: DR. GYÖKÉR, I. – DR. FINNA, H. – DARUKA, E. 2015. p. 9.) Az ábrán megfigyelhető, hogy az intellektuális tőke további részekre bontható: -
Kapcsolati tőke: vállalaton kívüli tartós kapcsolatokat soroljuk ide (vevők, ügyfelek, beszállítók és egyéb külső partnerek), mint pl.: o cég hírnevét, o a cég ügyfélkörét és vevőkapcsolatait, o ügyfelek hűségét, o más
intézményekkel
való
kapcsolatot
(szakmai
szervezetekkel,
szállítókkal, stb.), o valamint az értékesítési csatornák elérhetőségét. -
Szervezeti tőke: a vállalat eddigi üzemelésének eredményeképp létrejött belső elemek összessége, melynek két fő része van: o immateriális javak (márkanév, licenc, K+F eredmények, stb.), o infrastrukturális
eszközök
(szervezet
kultúrája,
kommunikációs
rendszere, stb.). -
Humán tőke: a szervezet tagjai tevékenységük során dologi és szellemi vagyont képesek realizálni. Legfontosabb elemei: o egyéni kompetenciák, melyek megalapozzák a szervezet tudását, o az emberek munkával kapcsolatos hozzáállása, és tapasztalata, o az alkalmazottak képzettségi szintje, mely hatással van a jelenlegi teljesítőképességükre és a jövőbeli tanulóképességükre, o az embereknek a vállalatokkal kapcsolatos tudása, 12
o végül pedig mind a dolgozók, mind pedig a vezetők innovációs hajlandósága. Manapság
az
alkalmazottak
döntően
csoportokban
dolgoznak,
ezért
elengedhetetlenné vált a csoport dinamika, a csoportok viselkedésének, illetve együttműködésének megfigyelése és elemzése. A motiváció esetében a magasabb szintű szükségletek kielégítése felé terelődött a hangsúly. Nélkülözhetetlen feltétellé vált a konstruktív konfliktuskezelés, főleg a bonyolult felépítésű szervezetek esetében. Mára beismerték, hogy a szervezeti kultúra vizsgálata épp oly jelentős, mint az előbb említettek. Mindezek mellett a megfelelő kommunikáció és a helyes vezetési stílus megválasztása szintén komoly odafigyelést igényel. Az egyének és a csoportok közötti kölcsönös kapcsolat egy felettébb komplikált viszonyrendszer, amelyre még külső és belső tényezők is kifejtik hatásukat. Ezekre az impulzusokra a szervezeteknek és az azokat alkotó csoportoknak – lehetőleg mielőbb – reagálniuk kell. Ujhelyi Mária szerint az emberi erőforrás fejlesztés és a szervezetfejlesztés mind nélkülözhetetlenek egy szervezet életében, ugyanis ezek járulnak hozzá a legnagyobb mértékben ahhoz, hogy a vállalatok alkalmazkodni tudjanak az őket ért változásokhoz és kihívásokhoz. (UJHELYI, 2001.)
A folyamatosan bővülő szakirodalmak
rávilágítanak e terület jelentőségére, mivel mondhatni a versenyelőny legfontosabb forrásává vált napjainkra.
2.3.
Emberi erőforrás fejlesztése, képzése Manapság az emberi erőforrás folyamatos képzése kiemelten fontos feladattá
vált, ugyanis nélkülözhetetlen az egyéni tudás, tapasztalat és kompetencia fejlesztése. Ezek hiányában nem lennének képesek a nagyobb hatáskörrel és döntési jogkörrel felruházott dolgozók végezni a rájuk bízott feladatokat. A képzésekkel különböző célokat tűzhetnek ki, mint pl.: termelékenység növelése, szervezeti rugalmasság javítása, dolgozói elégedettség növelése, szervezeti kultúra átalakítása, költségek csökkentése, stb. Fontos szempont, hogy a személyzeti fejlesztések a stratégiából kerüljenek levezetésre, ami biztosítja, hogy ne magalapozatlanul, esetleg erőforrás pazarlóan történjenek a képzések. A fejlesztésekre fordított pénzösszegre az emberi erőforrásba fektetett beruházásként kell tekinteni. Előfordulhat olyan helyzet is, hogy a szervezeten belül zajlik a munkaerő mozgása. Ez esetben szintúgy szükség lehet új 13
készségek elsajátítására, a képességek fejlesztésére. Az emberi erőforrás fejlesztése négy területből áll: tanulás, oktatás, fejlesztés és tréning. Napjainkra megjelent a formálás fogalma is, ami az attitűdalakításhoz járul hozzá. -
Tanulás: „Tanulás bármely viszonylag tartós magatartásváltozás, mely tapasztalataink eredményeként jön létre.” (ROBBINS, 1998. p. 68.)
-
Oktatás: „Az oktatás a tanulás segítése”, „egy tanulási folyamat határozott kezdeményezése, tudatos beavatkozás a tanulási folyamatba.” (SWIERINGA, WIERDSMA, 1994. p. 28.) Más meghatározás szerint az oktatás célja képessé tenni az embert, hogy ismeretét tovább fejlessze.
-
Fejlesztés: Stratégiai folyamat. A szervezeti és egyéni célok elérését támogatja, hisz része a humán fejlesztés, a menedzsmentfejlesztés, a karriermenedzselés és bizonyos mértékben a szervezetfejlesztés is.
-
Tréning: „Tervezett, szisztematikus erőkifejtés a tudás, jártasság és attitűd módosítására, fejlesztésére tapasztalatszerzés révén, annak érdekében, hogy hatékony teljesítményt érjenek el egy tevékenységben, vagy tevékenység sorozatban” (GARAVAN et al., 1997. p. 2.).
Az emberi erőforrás fejlesztése négy szakaszra bontható: -
Szükségletelemzés: A legelterjedtebb metódus az, hogy a vezetők rendelik el a szükséglet meghatározását, nagyon kevés helyen tartják szem előtt az alkalmazottak ez irányú vágyait.
-
Képzéstervezés: Nagyon fontos része a folyamatnak, hiszen elengedhetetlen az ideális módszer kiválasztása. Körültekintő tervezés hiányában előfordulhat, hogy a fejlesztés nem lesz hatékony.
-
Képzés lebonyolítása: Az előző szakaszhoz hasonlóan ez is kulcsfontosságú, hiszen az emberek is különbözőképpen fogékonyak az eltérő technikákra, amikkel a képzést szervezőknek tisztában kell lenniük.
-
Képzés értékelése: Ez az egyik legnehezebb fázis. Vizsgálható különböző időtávok tükrében (rövid vagy hosszú távú), valamint formális, illetve informális értékelési módszereket is alkalmazhatnak.
A képzések és fejlesztések időigényesek. Előfordulhat, hogy a napi feladatokra való koncentrálás következtében az egyén esetében ez a téma háttérbe szorul. Az
14
elhanyagolás okai közé tartozhat a kontroll hiánya, vagy az, hogy esetleg nem áll rendelkezésre pénzügyi keret a képzések lebonyolításához. A karriermenedzsment folyamata során a szervezet igyekszik összeegyeztetni a szervezet munkaerő szükségletét az egyéni karrier igényekkel. Ezért a karriertervezést és vezetői utánpótlás biztosítását helyezzük ebbe a kategóriába. Két különböző megközelítést vesz figyelembe: a szervezet-központút és egyén-központút. A jellemzőket a következő táblázat szemlélteti: 4. sz. ábra A szervezeti és egyéni karriertervezés perspektívái Szervezeti karrier perspektívák A szervezet jövőbeli személyzet igényét határozza meg Karrier-létrákat tervez Felméri az egyéni képességeket és tréning szükségleteket Összeilleszti a szervezeti igényt és az egyéni képességeket
Egyéni karrier perspektívák Az egyén képességeit és érdeklődését határozza meg Élet és munka célokat tervez Felméri az alternatív utakat a szervezeten belül és kívül Feltárja a változtatásokat az érdeklődésben és célokban, ahogy az élet szakasz változik
Auditálja és fejleszti a szervezet karrier rendszerét Forrás: Saját szerkesztés (UJHELYI, M.: 2001. p. 40. alapján) A szervezetek ún. karrier-utakat, illetve karrier-létrákat alakítanak ki azok számára, akiket más területen kívánnak alkalmazni, esetleg egyéb pozícióban tovább fejleszteni. Három karrier-létra elkülönülése figyelhető meg: -
Hagyományos: Egy adott funkcionális területen belüli előrelépést jelent. A lapos szervezeti felépítés esetén gondot okozhat a felfelé haladás biztosítása, ezért horizontális fejlődési lehetőséget kínálnak azoknak a munkavállalóknak, akiket több felelősséggel szeretnének felruházni.
-
Cluster (csoportos): Egy foglalkozás-családon belüli haladást jelent.
-
Network (rács): Lehetővé teszi a más foglalkozás-családokon kívüli mozgást, mivel feltételezése szerint lehetnek olyan képességek is adott foglalkozáscsaládon belül, amik máshol is hasznosíthatók.
Sok szervezet a karrier modell kidolgozásának eszközét alkalmazza, mely bemutatja a szakági területek egymásra épülését, valamint tartalmazza az előre menetelhez szükséges feltételeket (pl. képzettség, gyakorlati évek száma, stb.). Ez a módszer 15
támpontot nyújthat a dolgozóknak az előre lépéshez szükséges elvárásokkal kapcsolatban. Továbbá segítheti őket abban, hogy teljesítményük legjavát nyújtsák ahelyett, hogy a valóságtól elrugaszkodott karrier terveket vázolnak fel maguknak.
2.4.
Teljesítményértékelés A teljesítménymenedzsment az utóbbi években kiemelt fontosságú HR
tevékenységgé nőtte ki magát. E folyamat során a szervezet vezetői kijelölik, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenni a vállalat által kitűzött stratégiai célok megvalósításáért. Ennek a procedúrának a része a teljesítményértékelés, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni termelékenységet és hatékonyságot előre meghatározott paraméterek alapján, összehasonlítással próbálják mérni, analizálni és értékelni, majd az eredményeket visszacsatolják a dolgozók felé. Először a szervezet szintjén kell meghatározni a teljesítményt, majd azt szükséges lebontani a csoportok, végül pedig az egyének szintjére. Az értékelés két módon történhet: informális és formális keretek között. Előbbi spontán módon is megvalósulhat. Hátránya, hogy gyakran szubjektív, mert a személyes kapcsolatok befolyásolhatják. Formális értékelési módszer esetén a szervezet egy tudatosan kifejlesztett rendszert követve végzi a minősítést. Az előzővel ellentétben ezt érdemes meghatározott időközönként rendszeresen elvégezni. Az értékelési tevékenységnek több célja is lehet: alkalmazásával nőhet a hatékonyság, növelheti a motivációt, segítségével felismerhetők az emberekben rejlő lehetőségek, képességek. Képzési igények megfogalmazását, illetve a karriertervezést is segítheti,
javadalmazási
rendszer
alakításánál
is
alapul
szolgálhat,
valamint
információkat nyújthat a munkakörökkel kapcsolatos problémákról. Nem csak a vezetés részére lehet hasznos a teljesítményértékelés. Az alkalmazottak számára is előnyös lehet,
ha
időnként
visszajelzés
érkezik
munkájuk
minőségéről
valamint
a
teljesítményükről. A mérés eredményei felhasználhatók a következő év tervezése során. A folyamat koncentrálhat az alkalmazott munkájának megítélésére, valamint fejlesztésének elősegítésére egyaránt. Előfordulhat, hogy egy vállalat formális és informális megközelítés szerint kívánja végezni értékelését. Ez esetben az értékelőnek egyszerre kell segítő és ítélkező szerepben végeznie ezt a tevékenységet.
16
Az értékelés iránya szerint megkülönböztetünk hierarchikus és 360 fokos módszert. A hierarchikus technika esetében a vezető végzi a mérést. Ezzel ellentétesen a 360 fokos eljárás alkalmazásánál nem csak a felettes folytatja le az értékelést, hanem több irányba történhet a minősítés: oldalirányban (munkatársak), alulról-felfelé (beosztott értékeli a vezetőt) és kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külsős kapcsolat). Ezt a tevékenységet lehet anonim vagy nyílt módon végezni, esetleg kvalitatív (minősítő értékelés) vagy kvantitatív (pl. skálás értékelés) eszközöket alkalmazva. A teljesítményértékelés lényeges követelménye, hogy eredménye megfelelően kommunikált legyen a szervezet tagjai felé. Különösen fontos odafigyelni erre a bevezetés fázisában, amikor a szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összehangolása a cél. Később a megfelelő kommunikáció az eredmények ismertetését szolgálja. Az értékelő tevékenység sikerességét és hatékonyságát számos tényező befolyásolhatja: -
Az értékelési rendszerrel meghatározott célok tisztázása, valamint a többi HR tevékenységgel való szoros kapcsolatának egyértelműsítése.
-
Tudatosítani kell az alkalmazottakban, hogy mindez a vezetők igényét szolgálja.
-
Biztosítani kell, hogy az értékelt minél több információt megkapjon saját megítéléséről.
-
Az értékelési kritériumok megfogalmazása során lényeges szempont, hogy azok szorosan kapcsolódjanak a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, valamint legyenek objektívek.
-
Fel kell készíteni az értékelőket a felmérés alkalmazásra és az eredmények hasznosítására.
-
Minél kevesebb adminisztratív munkával járjon az értékelés.
-
A vizsgálat során kapott eredmények épüljenek be az egyéb humán tevékenységekbe.
-
A rendszer nem állhat kontrasztban a szervezeti kultúrával.
A hatékony teljesítményértékelés különböző lépéseinél eltérő menedzseri készségek alkalmazása válik szükségessé: 1.
A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása során az értékelés szoros
összefüggésben áll a stratégiával és az üzleti tervezéssel, ezért nélkülözhetetlen a stratégiai gondolkodás. Ennél a szakasznál bontják le a szervezeti célokat az egyénekre és a munkakörökre, ezért az értékelt munkakörök ismerete is szükséges. 17
2. Az elvárások kommunikálása az egyik legkockázatosabb lépés, hiszen ha a menedzsment nem fogalmazza meg egyértelműen az elvárásokat, az komoly károkat okozhat. Nagyon fejlett tárgyalási és kommunikációs készségek szükségeltetnek annak érdekében, hogy a sztenderdek értékeléséből keletkező konfliktusokat kezelni tudják. 3. A teljesítmény tervezése során a vezetők és a beosztottak közösen dolgozzák ki a stratégiákat és a lépéseket a teljesítmény-elvárások fejlesztése érdekében. Ez a szakasz konkrét tervekkel, költségvetésekkel, határidők kijelölésével zárul. 4. A teljesítmények monitorozása az egyik legfontosabb lépés. A mért teljesítményt összeveti az előzetesen megfogalmazott elvárásokkal, és mielőbb pozitív vagy negatív visszajelzést ad. Ehhez kiváló megfigyelési, támogatási, problémamegoldási és kommunikációs készségek szükségesek. 5. Az értékelés során fogalmazzák meg az ítéletalkotás teendőit. Ehhez kiváló információfeldolgozási és döntési képesség szükséges az értékelő részéről. 6. Annak ellenére, hogy az értékelés során biztosított a visszajelzés, szükség lehet egy formális beszélgetésre is, mely során a vezető megindokolhatja megfigyeléseit. Az interjú során a menedzser kizárólag a látható magatartásokra koncentrálhat. Ez az interjú segíthet a vezetőnek megérteni az adott magatartás okait. 7. Ennél a lépésnél a vezető beépíti az értékelés eredményét a szervezet emberi erőforrás menedzsment rendszerébe, így hozhatnak meg olyan döntéseket, mint az előléptetés, képzés, fizetésemelés, esetleg elbocsátás. 8. A teljesítmény fejlesztése során fel kell tárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, és az egyének számára legnehezebben végrehajtható jellemzőket. Végezetül be kell építeni azokat a tényezőket, melyek a kiváló teljesítményhez szükségesek.
2.5.
Kompenzáció, javadalmazás A humán erőforrás menedzsment tevékenységei közül talán ez az a terület,
amelyik a legtöbb komplikációval jár, hiszen ez foglalja magába a legtöbb konfliktust és ellentmondást. Megfigyelhető a kontraszt az egyének és a szervezet céljainak elérésében, hiszen míg a munkavállalók minél kisebb erőfeszítés árán szeretnék ezt 18
megvalósítani, addig a szervezet költségeinek csökkentésére törekszik. A konfliktus eme érdekellentét mellett az érintettek különböző követelményeiből, valamint ezek észleléséből ered, amely gyakran feszültséget kelt a dolgozók között is. A
kompenzáció
tartalmazza
azokat
az
anyagi
és
nem
anyagi
ellenszolgáltatásokat, amelyek a munkavállalókat illetik a szervezet céljainak eléréséért tett igyekezetükért. Fontos, hogy tükrözze az elvégzett munka minőségét, mennyiségét és nehézségét. Kialakításánál nagyon fontos, hogy ne borítsa fel a szervezeten belüli összhangot, és méltányos legyen a szervezeten kívül és belül is egyaránt, melynek hiányát nem viselik el hosszú távon a munkavállalók. A javadalmazás a kompenzáció anyagi jellegű elemeit takarja, az ösztönzés pedig a teljesítmény célokat díjazó része. A javadalmazási csomag az alapfizetésből, a pótlékokból, az ösztönző teljesítmény alapú változó bérből, jutalmakból, rendszeres juttatásokból és nem pénzbeli ösztönzőkből áll. A csomag összeállítása stratégiai mérlegelést és döntést igényel. A teljesítmény ösztönzők segítségével a szervezet motiválja az egyéneket saját maguk fejlődésében, amely indirekt módon hathat a szervezetfejlesztésre is. Előfordulhat, hogy az ösztönző rendszer középpontjába az egyéni teljesítmény helyett a csoport összteljesítményét helyezik a középpontba. Ezt jellemzően akkor teszik, ha az egyéni mérési lehetőségek korlátozottak, vagy a módszerek kialakítása túl bonyolult és költséges lenne. A csoportos bónusz esetén a csoport által elért célokat veszik figyelembe. Más általános célok elérésében is segítheti a szervezetet a megfelelő javadalmazási rendszer kialakítása: -
Az értékes állásra jelentkezők számára vonzóvá válhat a szervezet, hiszen a fizetés színvonala magáról a szervezetről kialakított képet befolyásolhatja.
-
Miután megszereztük a megfelelő munkavállalókat, meg is kell őket tartani. A távozás egyik leggyakoribb oka a nem megfelelő bérezés.
-
A javadalmazási rendszer a dolgozók figyelmét legfőképp a stratégiai szempontból meghatározó teljesítménydimenziókra irányítja: a mennyiségre, a minőségre, a határidők betartására, stb., mely hatást főleg a teljesítményalapú, ösztönző bérezés képes elérni. Amennyiben nem megfelelően választjuk meg az értékelést és javadalmazást, az a teljesítmény romlását eredményezheti.
19
-
A javadalmazási rendszer megerősítheti a szervezetben kívánatosnak tartott értékeket (kreativitás, csapatmunka, pontos munkavégzés, stb.).
-
A képzettség, eddigi teljesítmény és egyéb személyi jellemzők mellett a bérezés is befolyásolja a szervezeti rangsorban elfoglalt helyet, illetve a munkavállalók egymáshoz viszonyított súlypontját.
-
A javadalmazási rendszer feleljen meg a költséghatékonyság követelményének. A költségszint mellett meghatározó ennek a rendszernek a rugalmassága is.
-
A javadalmazási rendszer és a dolgozói elégedettség szoros kapcsolatban áll egymással. Ez a rendszer önmagában nem fejleszti az egyéni kompetenciákat, vagyis lehet bármilyen hatékony a bérezés, nem fogja megoldani a képesség- és felkészültségbeli problémákat. A fizetési rendszer másik akadálya, hogy gyakran az erőteljes külső motiválás csökkenti az emberek belső motivációját. A bérezés eltérő szintje és formája gyakran konfliktust okoz a menedzsment és a
munkavállalók közt. Elképzelhető, hogy a munkavállalók valódi elégedetlenségük kifejezésére (nem megfelelő a munka, vagy az előre lépési lehetőségek korlátozottak, stb.) a javadalmazási rendszerrel való háborgás módszerét alkalmazzák. Azonban a fizetési rendszer megváltoztatásával nem szüntethetők meg véglegesen az ilyen jellegű konfliktusok. Mindez az ellentétek elmélyülése mellett a költségek megnövekedését is eredményezheti.
2.6.
Motiváció Napjainkra a motiváció vizsgálata alapvető fontosságú területté fejlődött a
szervezetek működése során, hiszen a vállalat által biztosított feltételek mellett a belső késztetés van leginkább hatással a munkatársak teljesítményére. Épp ezért ez a témakör szintén egyre nagyobb jelentőséget szerez a mai vezetők körében. A munkavállalók motivációjának feltérképezésének fő célja a munkavállalói magatartás okainak és mozgatórugóinak feltárása azért, hogy a szervezeti és egyéni célok teljesülésének érdekében befolyásolni lehessen a munkatársak viselkedését. A mai motivációkutatás a motiváció három szakaszát különbözteti meg. Ezt mutatja be Daniel H. Pink Motiváció 3.0. című művében, ahol a számítógépes operációs rendszerek elnevezésének fejlődése szerint mutatja be a motiváció változását (PINK, 2010.).: 20
-
Motiváció 1.0.: A biológiai motiváció szintje. Réges-régen, az emberiség kialakulása idején az emberi magatartással kapcsolatos elgondolás végtelenül egyszerű volt. Az emberek egyetlen célja a túlélés volt, ez irányította az akkori életüket.
-
Motiváció 2.0.: Társadalmi és kulturális fejlődésünk következtében az emberiség motivációja is bonyolultabbá vált. Eszerint az ember már nem csak biológiai ösztönök összessége. Az elsődleges motiváció mellett az emberek számára immár fontossá vált, hogy tevékenységükkel keressék a jutalmazást, és elkerüljék a büntetést. Ezeknek a motiváló tényezőknek a kihasználása létfontosságú szerepet játszott a gazdaság rohamos ütemű fejlődésében. A Motiváció 2.0. az embereket egy komplikált gépezet fogaskerekeinek tartja, akik ha a megfelelő munkát végzik, ráadásul a megfelelő módon és időben, akkor gépezet hibátlan működését eredményezheti. Ahhoz, hogy ez ilyen egyszerűen megvalósuljon, a Motiváció 2.0 szerint csupán jutalmazni kell ezt a kívánatos magatartást, valamint büntetni azt, amit helytelenítünk. Ez a külső motivációs rendszer rendkívül hosszú ideig hatékonyan működött.
-
Motiváció 3.0: A 20. század során a kutatók arra a felismerésre jutottak, hogy az emberek valójában nem lusták, valamint nem csupán vagyonmaximalizáló robotok, ezért kizárólag a jutalmazási és büntetési módszerek alkalmazása nem hajtja őket. Ebből kiindulva, és az előző motivációs elméletet tovább gondolva megszületett a Motiváció 3.0. Ezen a szinten úgy gondolják, hogy ez emberben olyan motiváció is munkálkodik, ami a szervezetek hasznára is válhat.
Egyre több szervezet felismerte ezt a jelenséget, és kezdett engedni kicsit a munkakörülményeken: lazultak az öltözködési szabályok, egyre inkább rugalmasabb lett a munkaidő, támogatni kezdték az alkalmazottakat a fejlődésükben, egyre több önállósággal ruházták fel őket. Kezdték belátni, hogy a kívülről jövő ösztönzés nem mindig válik be, hiszen az emberek különbözőképp reagálnak rá. Előfordul, hogy beválik, de gyakran pont az ellenkezőjét váltja ki a dolgozókból, hiszen megeshet, hogy egy jól fizető állást hagynak ott egy olyanért, ahol ugyan kevesebbet fizetnek, de egyértelműbb a cél. Néhány kutató szerint a külső motiváció eszköze, azaz a jutalmazás és büntetés kiválóan alkalmazható az algoritmikus, rutinszerű feladatoknál, azonban az ún. heurisztikus munkák esetében akár kártékony is lehet. Megfigyelték, hogy a belső motiváció ösztönzi a kreativitást, a külső azonban könnyen visszavetheti azt. Az 21
emberek ma már az ún. flow élményt, azaz a tökéletes élményt keresik munkájuk során. Ebben a tudatállapotban teljesen elmerülnek abban, amit éppen csinálnak, feltöltődnek általa, és minden más eltörpül mindaddig, míg tart a flow érzés.
2.6.1. Maslow-piramis Abraham Maslow 1950-ben dolgozta ki a szükségletek hierarchiáját, amely a dolgozók motivációjára is hatással van. Szerinte a piramis legalján az emberiség alapvető fiziológiai és biológiai szükségletei helyezkednek el, mint pl. a légzés, étkezés. Ezt követi a biztonság iránti szükséglet, azaz az állandóság, rend és kiszámíthatóság iránti igény. Ezek teljesülése után következik a közösség iránti igény, amelynek része a szeretet, a hovatartozás és a baráti kapcsolatok. E fölött helyezkedik el a megbecsülés iránti igény, végül pedig a legmagasabb szinten az önmegvalósítás található. Az elmélet szerint a kielégítetlen szükségletek motiváló erővel hatnak az egyénre. Maslow szerint a bonyolultabb pszichológiai igények csak az alsóbb szinten található alapvető biológiai igények teljesülése után valósulhatnak meg. Ebből adódik, hogy az önmegvalósítás akkor válhat jelentőssé, ha a többi szükséglet kielégítése már megtörtént. Az önmegvalósítási szinten található igények teljesülése után nem szűnik meg motiváló hatásuk, hanem tovább növeli az egyén kiteljesedésének igényét. A vezetők számára abban lehet segítségre ez a modell, hogy az ösztönző eszközök meghatározásánál, kialakításánál figyelembe vehetik, hogy a munkatársak igényei a szükséglet-piramis mely szintjén helyezkednek el.
22
5. sz. ábra Maslow-piramis
Forrás: http://tudasbazis.sulinet.hu/
2.6.2. Herzberg modell és a belső motiváció Frederick Herzberg kutatásai (1959) a munkával való elégedettség tényezőire fókuszálnak. Különbséget tesz a munka belső lényegéből fakadó motivációs tényezők – ún.
motivátorok,
mint
pl.
az
elismertség,
teljesítmény,
fejlődés
–
és
a
munkakörülményekhez kapcsolódó ún. higénés tényezők – pl. szabályok, működési elvek, biztonság, bérezési rendszer – között. Előbbiek a munka tartalmán keresztül a fejlődési és teljesítési igényeinkre hatnak, és a munkahelyi elégedettségben játszanak szerepet, míg utóbbiak a biológiai szükségleteinkhez köthetők. Ezek kielégítése az elégedetlenség megszűnését eredményezheti. Fontos azonban megjegyezni, hogy a motivátorok hiánya nem feltétlenül vezet elégedetlenséghez, és a higénés tényezők teljesülése sem okoz önmagában elégedettséget. Vagyis a munkakörnyezet és a szervezet fizikai jellemzői valamint a munka társas környezete befolyásolják a munkavállalók elégedettségét, illetve annak hiányát. A modell szerint csupán a higénés tényezők meglétével nem lehet valódi belső motivációt elérni, ez később a szervezettől való távozáshoz is vezethet. Ezzel szemben a motivátorok növelik az alkalmazott belső motivációját. Ilyenkor az egyén belső indíttatásból kíván cselekedni, és teljesülésük a munkatárs megelégedettségéhez vezetnek.
23
6. sz. ábra A hagyományos és a Herzberg-modell eltérő elégedettségértelmezése
Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/ Hallowell (1996) szerint a modell működése azon munkakörök esetében figyelhető meg igazán, ahol a munkavállalók elégedettsége hatással van az ügyfeleknek a vállalat szolgáltatásával kapcsolatos megítélésére. Ebből következhet, hogy a munkahelyi elégedettségre olyan vállalati képességek építhetők, melyekkel versenyelőnyre tehet szert a vállalat, és a fogyasztó elégedettségén keresztül a vezetőség és a tulajdonosok számára is értéket produkálhat. A motivációval foglalkozó kutatások során tapasztalt probléma, hogy nem egyértelmű, kikre fókuszálnak igazán. Legtöbbször az olyan vezetői motivációval rendelkezőket szólítják meg, akik már menedzseri pozícióban tevékenykednek, vagy erre készülnek. Takács Sándor, Csillag Sára, Kiss Csaba és Szilas Roland kutatása (2012.) azonban azokra a munkatársakra koncentrál, akik a szervezeti hierarchia más szintjén helyezkednek el. Vizsgálatukkal arra keresik a választ, hogy az eredeti Herzberg elmélet kiterjeszthető-e a beosztottakra. Minden embernek mások jelentik a higénés és a motivátor tényezőket, melyek függenek az egyén képzettségétől, elvárásaitól, az általa elért színvonaltól, amik a szocializációs folyamat során változhatnak. Éppen ezért fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek alkalmazottaik higénés szükségleteivel, hiszen teljesülésük hiányában a motivátorok nem képesek kifejteni hatásukat. Akkor beszélhetünk motivációról, ha az egyén belső késztetés hatására cselekszik, és nem szükséges hozzá külső megerősítés. Ezért Herzberg arra a kérdésre kereste a választ, hogy mivel lehet az alkalmazottakat motiválni. A választ a munkakör vertikális terhelésének növelésében találta meg, ami feltételezi, hogy az elégedettség és a teljesítmény között szoros kapcsolat található. 24
7. sz. ábra A vertikális munkaköri terhelés elvei
Forrás: TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R. 2012. p. 4.) A vertikális munkakör-gazdagítás mellett megjelent a szakirodalomban a „high performance work systems” megközelítés (BEER, SPECTOR, LAWRENCE, MILLS, WALTON, 1985.) is, amely a munkaköri kihívás mértéke és a motiváció jellege (higénés vagy motivátor), valamint a különböző output változók (teljesítmény, stressz, kiégés, kilépés) között fennálló összefüggést vizsgálja.
25
8. sz. ábra Munkakör-gazdagítás és növekedési szükséglet
Forrás: TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R. 2012. p. 5.) E koncepció szerint a magas munkaköri kihívás és a magas fejlődési szükséglet együtteseként megnövekedett teljesítményszintet, magas elégedettséget és alacsony fluktuációt érhetünk el. Azonban, ha a munkaköri kihívás túl nagy az alkalmazott növekedési igényéhez képest, az stresszhez és romló teljesítményhez vezethet, ami végső soron felmondást idézhet elő. Előfordulhat az is, hogy az egyéni motivációhoz képest a munkakör nem jelent kihívást a dolgozó számára, ami szintén kiégést és távozást okozhat. A negyedik illeszkedés szerint a megfelelő külső motivációs tényezők időről időre pótolhatják a belső motiváció hiányát, és ez nem feltétlenül vezet rossz teljesítményhez. Ezért fontos figyelembe venni az alkalmazottak motivációs igényeit, és véleményüket, valamint bevonni őket a munkavégzéssel kapcsolatos kérdésekbe, így reális kihívásokat állíthatunk eléjük. Emellett egyfajta elismerésként is tekinthetnek arra, ha meghallgatják véleményüket. Farkas Ferenc, Jarjabka Ákos, Lóránd Balázs és Bálint Brigitta 2013-ban végzett kutatást a magyarországi munkavállalók motivációiról („Munkahelyi motivációk Magyarországon 2013-ban”), melyhez korábbi vizsgálatokat is felhasználtak. Ezek alapján a juttatások kategóriában a „versenyképes fizetés és anyagi juttatások”, a „dolgozó által választható béren kívüli juttatások (cafeteria)”, valamint a „méltányos és igazságos díjazás” játsszák a legfontosabb motivációs szerepet. A stabilitás osztályában a „karrierlehetőség, előrelépési lehetőségek a szervezeten/cégen belül” és a „továbbképzés, szakmai fejlődés biztosítása” a vezető szempontok, de hasonlóan lényegesnek tartják a munkavállalók a „munkahely megtartásának biztonsága, jövője” 26
álláspontot. A légkör és munkaeszközök esetében hatással van a motivációra a „megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi csapat”, és a „megfelelő munkahelyi légkör, bánásmód”. Ezek mellett a „megfelelő fizikai környezetet és munkaeszközöket” tartják még igazán fontosnak a dolgozók ebben a kategóriában. A vezetés, vezetők kategóriacsoport esetében a „vezetőkkel való jó kapcsolat” emelkedik ki a kutatások szerint. Hasonlóan lényeges tényezőnek tartják a „rendszeres dolgozói tájékoztatás”, valamint a liberális, „megértő, beosztottját döntéseibe bevonó vezetői stílus” meglétét. A munka jellegét vizsgálva kijelenthető, hogy a „munka tartalmát” tekintve az „érdekes és értelmes munka” és az „önállóság a munkavégzésben” tényezők számítanak leginkább a munkavállalóknak, valamint hasonlóan lényeges a „munka és magánélet egyensúlyának kialakíthatósága”. Végezetül pedig a munkaadó megítélése esetében a „munkaadójának jó hírneve, nyilvános elismerései, elnyert díjai” és a „munkaadójának gazdasági
helyzete,
kilátásai”
játszanak
fontos
szerepet
a
munkavállalók
befolyásolásában. A kutatásokat összegezve emelik ki azt az öt legfontosabb tényezőt, melyek az eredmények szerint hatással vannak a magyar dolgozók motivációjára: -
„megfelelő légkör, bánásmód”
-
„munkahely megtartásának biztonsága, jövője”
-
„versenyképes fizetés és anyagi juttatások”
-
„méltányos és igazságos díjazás”
-
„megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi csapat”.
Megfigyelhető, hogy ez az öt tényező mindössze három kategóriacsoportból került ki: légkör és munkaeszközök, stabilitás és fejlődés, valamint juttatások.
2.6.3. A vezetés és a dolgozói elégedettség kapcsolata A dolgozói elégedettség legalább olyan fontos jelentőséggel bír, mint a motiváció és a megfelelő kompenzáció, hiszen ezekhez hasonlóan meghatározó jelentőséggel bír szervezeti és egyéni szinten egyarán. Locke (1976) szerint a dolgozói elégedettség a munkával kapcsolatosan tapasztalt pozitív érzés. Bakacsi (2002) a dolgozói elégedettséget az egyik legfontosabb munkához köthető attitűdnek tartja, amely visszavezethető arra, hogy mennyire érzik kihívásnak az általuk végzett munkát és feladatot, mennyire méltányos a jutalmazás, milyennek tartják a munkafeltételeket és 27
a légkört, valamint milyenek a kollégák és a vezetők. Nem mindegy, hogy a dolgozó hogy érzi magát a munkahelyén, ahol élete nagy részét tölti. Mindez az egyén magatartására is hatással van, tehát a szervezet sikerességét is befolyásolhatja. A munkavállalók megelégedése javuló szervezeti teljesítményhez vezet. Éppen ezért a vezetésnek törekednie kell arra, hogy a választott vezetési gyakorlatával és módszereivel a vállalat teljesítményét és a dolgozók elégedettségét is együttesen növelje. A mai emberi erőforrás menedzsment is ennek megfelelően fogalmazza meg céljait úgy, hogy egyszerre koncentrál a munkafolyamatokra és a munkavállalókra, ez által pedig az operatív és jövőbeli stratégiai célokra. Smith, Kendall és Hulin (1969) a dolgozói elégedettség öt dimenzióját nevezték meg: fizetés, munka jellege, előmeneteli lehetőségek, munkatársak és felettesek. Staw és Ross (1985) megállapították, hogy a dolgozói elégedettséget nehezen lehet mérni, és aligha lehet megváltoztatni. Kihat a vállalat működésére, ugyanakkor a vállalat egyes elemei generálják az elégedettséget. Nemes Ferenc és Szlávicz Ágnes tanulmánya során öt különböző csoportba sorolják az elégedettséget befolyásoló tényezőket: -
A munkával kapcsolatos tényezők: ide tartozik a munka mennyisége és minősége, a munkaviszony hossza és az elért pozíció. A munka jellegének javítása növeli az elégedettséget, de hatással vannak rá a dolgozók elvárásai is. Ha egy munkavállaló túlterhelt, az csökkenti a megelégedést. A dolgozó pozíciója, státusza és az elégedettsége között pedig mérsékelten pozitív korreláció tapasztalható.
-
A szervezeti kiváltó tényezők: ebbe a kategóriába soroljuk a vezetői stílust, amely a leginkább hatással van az alkalmazotti elégedettségre, ugyanis a javadalmazás és a csoportmunka csupán mérsékelt pozitív hatást érnek el. A kedvezőtlen munkafeltételek csökkentik ugyan az elégedettséget a dolgozók között, azonban a körülmények javítása nem feltétlenül növelik azt. Ellenben a fejlődési lehetőség határozottan pozitívan hat, valamint hasonlóan erősen befolyásoló erővel bír a szervezeti kommunikáció minősége.
-
Egyéni kiváltó tényezők: az alkalmazottak személyiségjegyei és demográfiai jellemzői tartoznak ebbe a kategóriába. Ahogy korábban már kifejtettem, a külső/belső motiváció hatással van az elégedettségre. A belső irányítottság
28
növelheti, míg a külső kissé csökkentheti azt. A képzettség a munkakör sajátosságain át fejti ki hatását. Egyes kutatások megállapítása szerint annak ellenére, hogy a nők legtöbbször alacsonyabb pozícióban végzik munkájukat kevesebb fizetésért, nem érzik magukat elégedetlennek a jobb státuszt elért férfi kollégáikhoz képest. -
Külső környezeti kiváltó okok: ebbe a csoportba soroljuk a társadalmi, gazdasági, politikai és technológiai hatásokat, amelyek a kutatások szerint csupán mérsékelten befolyásolják az elégedettséget, valamint az elhelyezkedési lehetőséget, amely negatív korrelációt mutat az alkalmazottak elégedettségével kapcsolatban.
A mai kutatások többsége szerint csupán mérsékelten pozitív kapcsolat található az elégedettség és az egyéni teljesítmény között, és ugyancsak gyenge kapcsolat figyelhető meg az elégedetlenség és az egészségügyi panaszok esetében. Az elégedettség csökkenti az egyén kilépési szándékait, valamint a hiányzások és késések számára is redukáló hatással van. Ezek mellett mérsékelt negatív a kapcsolat tapasztalható az elégedettség és az egyéni, valamint a csoportos tiltakozó magatartás között. Több kutatás is foglalkozott az elégedettség és a szervezet irányába való elköteleződés közt fennálló viszony vizsgálatával, melyek szerint nagymértékű pozitív korreláció figyelhető meg e két tényező között. De megfigyelték azt is, hogy a fogyasztói elégedettség mérsékelt pozitív hatással van a velük kapcsolatban álló munkavállalók elégedettségére. A vezetési stílus és az elégedettség kapcsolatát elemző tanulmányokból megállapítható, hogy az elégedettségre a vezető és beosztottja közti kapcsolat, a bánásmód, a vezetői stílus és a vezetői kommunikáció vannak leginkább hatással. Luthans (1998) kiemeli, hogy leginkább a dolgozó-központú vezetés és a participáció fejti ki hatását. Előbbi esetében a menedzsment figyelembe veszi a dolgozók jólétét, amely tanácsadásban, a teljesítmény követésében és a megfelelő kommunikációban nyilvánul meg. Ez a stílus arra épít, hogy az emberek dolgozni akarnak, és részt kívánnak venni a termelési folyamatban, nem csupán a pénz hajtja őket. Utóbbi tényező pedig arra vonatkozik, hogy a vezető bevonja az alkalmazottakat az őket érintő döntések előkészítésébe és meghozatalába. Az ilyen légkör kialakításával nagyobb elégedettség érhető el, mint a konkrét döntések meghozatalakor való bevonással. Egyes kutatások
29
rámutattak arra, hogy valójában nem maga a döntés előkészítésébe és meghozatalába való bevonás növeli az elégedettséget – ami hatással van a termelékenységre –, hanem a vezető ez irányú szándéka ered a magasabb termelékenységből és elégedettségből. Ugyanis ha a beosztottak elégedettek, és ezáltal magasabb teljesítményt érnek el, akkor a vezető megengedheti a participációt. Gyenge termelékenység esetén a menedzser úgy érezheti, hogy neki kell irányítani. A vezetőknek támogatni kell a beosztottakat a saját munkájukat
befolyásoló
döntések
meghozatalában
és
fejlesztési
javaslatok
kidolgozásában. A bevonáshoz hasonló elgondolás az empowerment, azaz a dolgozók felhatalmazása, ami a vezetői hatalom megosztását jelenti a dolgozóival. Mindez a támogató, nyitott és bizalomteli légkör, valamint a szabad információáramlás meglétén alapul. Az empowerment négy különböző dimenziója (munka jelentősége, egyéni kompetencia, választás/önállóság és befolyás a problémás helyzetek megoldására) és az elégedettség közti viszonyt vizsgálva egyes kutatások megállapították, hogy a tényezők külön-külön fejtik ki hatásukat az elégedettségre, azonban különböző szintű meglétük növelheti vagy akár csökkentheti azt. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a vezetőknek az empowerment mind a négy dimenzióját figyelembe kell venniük. Manapság újabb két kategóriába sorolhatók a vezetési stílusok: üzletkötő és átalakító. Az üzletkötő vezetési stílust alkalmazó vezető a munkájuk alapján javadalmazza alkalmazottait. Ehhez elsődlegesen feltérképezi az egyén elvárásait, és ennek megfelelő jutalmat ajánl fel. Az átalakító menedzser célja, hogy összekapcsolja a saját és az alkalmazottak céljait. Az ilyen vezető karizmatikus jelenség, akit lelkesítő motiváció jellemez, valamint beosztottjai tisztelik. Figyelembe veszi a dolgozók érdekeit, kulcsfontosságú potenciálként tekint az egyéni fejlődésre, kreativitásra buzdít, és biztosítja az előrehaladást. A vezetői stílus és az elégedettség viszonyát vizsgáló tanulmányokból leszűrhető, hogy nem létezik egy olyan stílus, ami minden szituáció esetén alkalmazható lenne. Eszerint igen lényeges, hogy a menedzserek attitűdjüket és magatartásukat a beosztottak elvárásaihoz igazítsák, és az adott helyzetnek megfelelően változtassanak rajta. A vezetői hatalom forrását vizsgálva a dolgozói elégedettségre gyakorolt öt különböző forrás hatását elemezték: a szakértői, jutalmazó, legális és vonatkozási hatalma pozitívan, míg a kényszerítő hatalom negatívan hat az elégedetlenségre. Ez esetben stresszérzet kialakulása is előfordulhat. Végezetül pedig a vezető kommunikációs gyakorlata és stílusa hatását is vizsgálat alá vetették korábbi kutatások során. Mivel a 30
vezető jelenti a kapcsolatot a szervezet céljai és az egyéni célok megvalósítása közt, ezért nagyon lényeges, hogy kialakuljon a megfelelő szervezeti bizalom. A fentiek alapján kijelenthetem, hogy a választott vezetési stílus és a vezetők magatartása jelentős befolyással bír a dolgozói elégedettség alakulásában. Annak érdekében, hogy növelni tudják a munkatársak elégedettségét, ezáltal pedig a szervezet teljesítményét, nagyon fontos, hogy megismerjék ez egyéni igényeket és elvárásokat, majd ezeknek birtokában válasszák ki a megfelelő vezetési stílust. A megbecsülésen és bizalmon alapuló kapcsolat, valamint az empowerment és a participáción alapuló vezetés mindkét fél számára jövedelmező.
2.7.
Szervezeti konfliktusok Definíció szerint a konfliktus egy feszültséghelyzet, mely során a felek (kettő, de
lehet több is) megpróbálják a látszólag vagy valóban összeegyeztethetetlen elképzeléseiket véghezvinni.
Ez a helyzet egy észlelt jelenség, vagyis nem
beszélhetünk konfliktusról, ha valamelyik fél nem tekinti problémának a szituációt. Azonban a kialakulásához már az is elegendő, ha az egyik érdekelt érzékeli azt. Az általános felfogás szerint a konfliktus árt az emberi kapcsolatoknak, mely az együttműködések szétbomlásához is vezethet. Ezzel ellentétben a mai vezetői felfogás már hajtóerőként tekint az ilyen ellentétekre, hiszen elősegítheti a környezethez való alkalmazkodást. Azt a konfliktust, amely a csoport céljainak elérését is segítheti, konstruktívnak nevezzük. Ennek ellentétje a destruktív, amely a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet. A problémát az okozza, hogy sokszor csak a konfliktus lezajlása után válik világossá, hogy hatására milyen irányba változott a teljesítmény. A konfliktus is felosztható különböző szakaszokra, melyekben a résztvevők eltérő módon vehetnek részt: 1. Megelőző helyzet: Ez az állapot általában rejtett, a felszín alatti, még az is előfordulhat, hogy nem alakul ki konfrontáció. 2. Észlelés és átélés: Ehhez legalább az egyik félnek érzékelnie kell, hogy egy számára fontos dolgot veszélyeztet a másik egyén. Ez a felismerés általában gyorsan lezajlik, és negatív érzelem kialakulásához vezet. Ez az átélés szakasza. Ebben a fázisban lényeges a nyerési esélyek észlelése valamint a kialakult érzelmek erőssége is. A szélsőségesen negatív érzelmek a bizalom csökkenését okozhatják, valamint 31
hozzájárulnak a kellemetlen légkör kialakulásához. A kérdés személyes üggyé válhat, ezáltal visszaeshet a kreatív problémamegoldás. 3. A konfliktus kezelési stílusának kiválasztása: Ebben a szakaszban előfordulhat, hogy átgondoltan választjuk meg a helyzet kezelésének módját, de az is, hogy nem tudatosan. Nagyon fontos megfontolni, hogy az általunk választott stratégia milyen választ válthat ki a másik résztvevőből. A hibásan mérlegelt módszer következményeként könnyen „küzdelemmé” erősödhet az ellentét. 4. A konfliktus alatti tényleges viselkedés: Ennél a fázisnál már látható maga a konfliktus. Könnyen lehet, hogy valójában a választott magatartásunktól eltérően viselkedhetünk. Itt derül ki, hogy helyesen mértük-e fel a másik fél reakcióját, valamint milyen negatív és pozitív következményei lesznek az ellentétnek. Csoportok vagy szervezeti egységek közötti nézeteltérés esetén beszélünk szervezeti konfliktusról. Willem F. G. Mastenbroek a következőt fogalmazza meg a szervezetekkel kapcsolatban: „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az egymás közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos értelemben az ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.” (MASTENBROEK, 1991.) A hálózatot tehát a csoportok közötti kapcsolatok alkotják, ezek adják a hálózat szerkezetét. A kapcsolatok lehetnek együttműködők, vagy versengők. Mastenbroek ezen felül négy különböző típusba sorolja a csoportok közötti kapcsolatokat: 1. Instrumentális kapcsolatok: Mastenbroek szerint a kapcsolatokat a munkamegosztás határozza meg. A csoportoknak meg kell egyezniük a feladatok felosztásáról és irányításáról. Ez esetben mindig figyelembe veszik saját igényeiket, mely versengést alakíthat ki. A preferenciák között létrejött egyetértést együttműködésnek nevezzük. 2. Szocioemocionális kapcsolatok: A szervezeten belül kialakult érzelmi, informális kapcsolatok, a csoporthoz való tartozás tudata, amely hatással lehet a szervezet hatékonyságára. Ezek az emocionális kapcsolatok csoporton belül olyan erősek lehetnek, hogy sajátos csoportarculat kialakulásához is vezethet. 3. Hatalmi függőségi kapcsolatok: Az emberek mellett a csoportok is igyekeznek megerősíteni pozíciójukat, ami gyakran rejtetten megy végbe. Előfordulhat az is, hogy játszmajellegű kapcsolatokat eredményez. Ennek ellenére nagyon fontos ezeknek a viszonyoknak a megismerése. 32
4. Tárgyalási kapcsolatok: Ennek a kapcsolati típusnak az erőforrások elosztása az alapja (pl. munkabér, felszerelés, stb.) Az elosztás során fontos megértetni az igényeket, melyeket gyakran bizonyítani kell vagy érvelni szükséges mellettük. Az egyén
saját
részesedésének
maximalizálása
a
versengő,
a
szervezet
eredményességének maximalizálása az együttműködő kapcsolati típusba tartozik. Mastenbroek a szervezetekben előforduló konfliktusokat is különböző csoportokba osztotta: 1. Együttműködés: A kérdés közös problémaként merül fel, mely során az információ szabad áramlása biztosított. Ennél a kategóriánál a résztvevők nyíltan meg tudják beszélni a személyes problémáikat és a gyenge pontokat. A vezetés nem vesz részt ezekben a kapcsolatokban, az egyéni feszültségeket önmaguk is fel tudják oldani a további együttműködés érdekében. 2. Küzdelem: Ez esetben csak a győzelem és vereség lebeg a szem előtt, mely során a személyes problémákról nem vesznek tudomást. Előfordulhat, hogy a győzelem érdekében az egyének szándékosan ferdítenek az információkon. Ilyenkor a felek saját céljaik magasabbrendűségét hangoztatják, nem igazán szándékoznak megérteni a másik álláspontját. Végeredményként negatív érzelmek alakulhatnak ki a résztvevők között. 3. Tárgyalás: Speciális eszköz, amit akkor alkalmazhatnak, ha az érdekek szemben állnak egymással. Ez a módszer hatalom-központibb az együttműködésnél, de építő jellegűbb, mint a küzdelem. Akkor alkalmazzák, amikor a megegyezés mindegyik fél számára előnyökkel járhat. Ez a technika egyensúlyteremtő tevékenységként is jellemezhető. A konfliktusok kezelésének érdekérvényesítés alapú megközelítése abból indul ki, hogy az egyének a probléma megoldása során kinek az érdekeit tartják szem előtt: sajátjukat vagy a közös érdekeket? Ez alapján öt különböző stratégiáról beszélhetünk, melyeket L. Thomas és Ralph H. Kilmann dolgoztak ki. Munkájuk során megalkottak egy kérdőívet, melynek segítségével beazonosíthatjuk saját konfliktuskezelő stratégiánkat. Az öt stratégiát és elhelyezkedésüket a következő ábra szemlélteti:
33
9. sz. ábra Thomas-Kilmann modell
Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/ 1. A versengő stratégiája: Kizárólag a saját érdekeit tartja szem előtt, a saját nyereségének maximalizálására hajt, a másik fél szempontjait nem veszi figyelembe. Ez a stratégia abban az esetben hasznos, ha gyors cselekvésre van szükség, ha a döntés hatására nagy ellenállás várható, vagy ha el kell indítani egy nagyobb folyamatot. Alkalmazásának kockázatai közé tartozik, hogy veszélyezteti a kapcsolatok minőségét, erősödhet a bizonytalanság, és előfordulhat, hogy kérdezés helyett inkább rosszul dönthetnek. 2. A problémamegoldó (együttműködő) stratégiája: Célja, hogy mindkét fél számára elfogadható megoldás szülessen az által, hogy a konfliktus okait feltárják, megértik, és a kreatív megoldásra törekednek. Abban az esetben hasznos ez a stratégia, ha mindkét fél érdeke egyformán fontos, és a résztvevők egyformán elhatározzák magukat a megoldás mellett. Azonban mivel időt és alapos szervezést igényel, fennállhat a veszélye annak, hogy az egyszerűbb gondok elvonják a figyelmet és az energiát a komolyabbaktól. 3. A kompromisszumos (megegyező) stratégia: Olyan megoldás megtalálása a cél, amely mindkét félnek kölcsönösen elfogadható. Az előző taktikával ellentétben ez esetben mindkét fél lemond bizonyos igényeiről. Ennek a stratégiának az 34
alkalmazása abban az esetben lehet hasznos, ha a célok kiemelkedő fontosságúak, vagy ha a felek érzelmileg egyformán ragaszkodnak saját érdekeikhez. 4. Az elkerülő stratégia: Célja kizárólag a konfliktus elkerülése. Ilyenkor sem a saját, sem pedig mások érdekei nem számítanak. Ez a stratégia akkor alkalmazható, ha az adott konfliktus megoldásához nem biztosítottak a lehetőségek (pl. nem rendelkeznek elegendő információval), azonban fennállhat annak a veszélye, hogy tovább nő a probléma, vagy csupán halogatjuk a döntést, aminek eredményeképpen a környezet negatív vélemény alakíthat ki rólunk. 5. Az alkalmazkodó stratégia: Ez esetben a másik fél igényei kerülnek előtérbe, a saját akaratunk pedig abszolút háttérbe szorul. Lehet ez nagylelkűség, önfeláldozás, de akár utasítás miatt is. Ez a stratégia akkor bizonyulhat a megfelelőnek, ha a konfliktus során nem a saját szükségleteink kielégítése a cél, vagy ha a személyes kapcsolat az elsődleges, illetve ha a további versengés csak károkat okozna. Ennek azonban az a hátránya, hogy az ötletek, javaslatok nem kapják meg a megfelelő figyelmet, hiszen senki sem vár kezdeményezést egy folyton alkalmazkodó stratégiát használó munkavállalótól. Szeretnék kiemelni egy speciális konfliktus formát, melynek kezelésére hasonlóan oda kell figyelniük a vezetőknek, mint a szervezeti súrlódások kioldására. Az irigység ugyanúgy megjelenhet a vállalatok életében, mint a hétköznapokban. Ha az egyénekkel szemben egyre nagyobb elvárásokat támasztanak, azzal úgy érezhetik, hogy egyre csak távolodnak hosszú távú céljaik megvalósításától. A túlzott terhelés miatt elhalványodnak a kitűzött célok, bizonytalannak érzik a jövőt, ami ezáltal kifejti hatását az eddig elért eredményekre. Ez könnyedén kártékony versengésre készteti az embereket, szélsőséges esetekben néhányan akár megszállottakká is válhatnak. Általában a magasabb fizetésért és a magasabb pozícióért folyik a verseny. Ebben az esetben azért alakulhat ki az irigység, mert az emberek a magas jövedelmet már nem túlélésük eszközeként azonosítják. Úgy gondolják, hogy ez inkább a versengésben elért eredményükkel azonos. Az emberek zömében a hozzájuk legközelebb állókhoz hasonlítják magukat. Abban az esetben, ha a jövedelem meghaladja az összehasonlított kollégák fizetését, az további hasznosságot jelent, ellenkező esetben ez a hasznosság csökkenni fog. Kutatások kimutatták, hogy a munkatársak számára nagyobb jelentőséggel bír, ha nincsenek rosszabb helyzetben másoknál, mint az, hogy felülmúlják őket. A jövedelmezési és kompenzációs szabályok megfelelő kialakítása 35
kulcsfontosságú szerepet játszik az alkalmazottak igazságosság-megítélésében. Az igazságosságtól való eltérés negatívan hathat a vállalati hatékonyságra. A nyertes helyzetben lévő kollégák folyamatosan ki vannak téve az irigyeknek, akiket az elismerésük csak tovább frusztrálhat, a folyamatos verseny pedig súlyos károkat generálhat. Egyrészt a dolgozók energiájuk és munkaidejük nagy részét a versengésre pazarolják, másrészt előfordulhat, hogy túllépnek bizonyos határokat, és olyan destruktív lépésre is rászánják magukat, amelyek akár a vállalat hatékonyságára is negatívan hathatnak. Az irigység eredményeként nőhet a stressz, fokozódhat az informális kommunikáció (elindulhat a pletykálás), csökkenhet a hatékonyság, esetleg tettlegességre vagy szabotázsra is sor kerülhet, nem utolsó sorban pedig beindulhat a fluktuáció. Számos kutatás bebizonyította, hogy azon felül, hogy a menedzserek értékelik – és eláltal összehasonlítják – dolgozóik teljesítményét, maguk a munkatársak egymás között is megteszik ugyanezt. Elfogulatlan értékelési mércék hiányában ezért az emberek saját maguk teljesítményét hasonlítják össze a kollégákéval, amelynek eredményeképp kialakulhat az irigység. Megfigyelték, hogy ez a jelenség közvetett és közvetlen költségekkel járhat egy szervezet számára, melyet „társas összehasonlítási költségnek” neveztek el (NICSERSON, ZENGER, 2006.): -
Közvetlen költség az energia és az idő, melyet az alkalmazott felhasznál munkája során.
-
Közvetett költség lehet pl. a mások teljesítményének és elismerésének megváltoztatására tett próbálkozás: akadályozzák erőfeszítéseiket, megtagadják az együttműködést, vagy a vezetőknél lobbiznak a másik fél ellen. Ide soroljuk még a bosszú lehetőségét, a megbecsülés elvesztését, valamint az olyan csökkenő teljesítményt, amikor a dolgozó maga dönt arról, hogy saját erőfeszítését redukálja. Végső esetben az alkalmazott a kilépés mellett is elhatározhatja magát. Tóth László 2011-ben írt tanulmányában többek közt arra kereste a választ, hogy
hogyan reagálnak az emberek mások irigységének érzékelése esetén. A válaszadók többsége azt tartja a legjobb védekezési stratégiának, ha tudomást sem vesz mások irigységéről. Ezt követi az a taktika, hogy az egyén inkább a háttérbe húzódik, és nem henceg eredményeivel. Ezután következik, hogy szélsőséges megnyilvánulás esetén először megpróbálják leállítani az illetőt, vagy ha ez nem sikerül, akkor jelzik a
36
problémát a vezetőség felé. A legkevesebb választ a „még több eredményre törekszem, hadd pukkadjanak meg” módszer kapta. A vezetők számára számos lehetőség biztosított, melyekkel csökkenthetik az irigység okozta káros hatásokat: -
Átalakítják a jutalmazás rendszerét, csökkentik a jutalmazás láthatóságát, esetleg csoportosan díjazzák az eredményeket, redukálják a versengést a dolgozók között.
-
Az információáramlás kordában tartásával befolyásolhatják az egymás közötti összehasonlításokat.
-
Nagyon fontos, hogy a teljesítménykritériumok egyértelműek és világosak legyenek a dolgozók számára, melyeket igazságosnak tartanak.
-
Az új kollégák nem helyettesíthetik azonnal a régen ott dolgozókat, csak bizonyos értékek teljesítésével érhetik el az azonos tisztséget.
-
Olyan szellemiség kialakításának támogatása, mely megerősíti az egyéneket abban, hogy „jó vesztesek” legyenek, és viseljék tisztességesen, ha alul maradnak bizonyos helyzetekben.
-
Olyan szabályok kialakítása, melyeket a versenyszituáció esetén mindenkinek követnie kell.
-
Méltányossági szabályok megfelelő alkalmazása: a forrásokat a hozzájárulás arányában szükséges felosztani. Olyan helyzetekben alkalmazható, ahol központi cél a hatékonyság.
-
Egyenlőségi szabályok megfelelő alkalmazása: mindenki ugyanannyit kapjon, vagy mindenki számára ugyanakkora esélyt kell biztosítani a részesedésben. Társadalmi harmónia vagy pozitív kapcsolatok megvalósítása esetén javasolják ennek alkalmazását.
-
Szükségszabályok alkalmazása esetén az egyéni szükség vagy nélkülözési szint alapján kellene honorálni. Ez esetben a cél lehet a személyes fejlődés, vagy akár a jólét iránti igény is.
2.8.
Belső kommunikáció A belső kommunikáció – mely a vállalat tagjai közt zajlik – szintén
nélkülözhetetlen a vállalatok sikeres működése érdekében. Célja, hogy támogassa a 37
szervezeti célok és stratégia megvalósítását. Vezetők illetve beosztottak közötti, valamint vezetők és beosztottak egymás közötti típusát különböztetjük meg. Formális és informális csatornák egyaránt megjelenhetnek. A vállalat vezetése a belső csatornák alkalmazásával közvetíti a működéshez elengedhetetlen információkat, valamint ezen a módon történik a visszacsatolás is. A megfelelő intern kommunikáció alkalmazásával ösztönözhetjük dolgozóinkat, valamint a szervezeti tudásmegosztást és kölcsönös tanulást is segíti. A szervezeti célok érdekében végzett munka tervezését, irányítását, ellenőrzését,
az
erőforrások
megfelelő
elosztását
támogathatja.
Segítségével
megerősíthető a vállalat iránt érzett felelősségérzet és lojalitás, befolyásolhatja a munkahelyi légkört, valamint megerősítheti a szervezeti kultúrát és a közösséghez való tartozás érzését is. Mindezek hozzájárulhatnak a jobb teljesítőképességhez, a nagyobb eredményhez, csökkenthetik a hiányzásokat, és ösztönözhetik az innovációt. Éppen ezért ma már a többi emberi erőforrás menedzsment feladathoz hasonlóan ezzel a területtel is stratégiai szinten szükséges foglalkozni. A menedzserek és vezetők esetében fontos szerepe van a kommunikációnak, hiszen feladatkörükből adódóan rengetegszer szükséges
alkalmazniuk.
Befolyásolni
tudják,
milyen
kommunikációs
hálók
alakulhatnak ki a szervezetekben, továbbá hatással vannak a kommunikáció minőségére is. Ugyanakkor koordináló szerepük is van az információcsere irányát illetőleg (felfelé vagy lefelé), illetve a formális és informális kommunikáció alkalmazásában. Kijelenthető, hogy az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a szervezetfejlesztéshez kulcsfontosságú a nyílt és őszinte, valamint a mindkét irányba hatékony kommunikáció. Számtalan szervezetnél megfigyelhető, hogy habár a megfelelő kommunikációs feltételek adottak, és a szükséges csatornákat is kialakították, mégsem hatékony a belső kommunikáció. Előfordulhat, hogy a vezető hiába közli a teendőket, annak még sincs eredménye, ahogy az is, hogy a vezetőség folyamatosan kommunikálja a szervet által elért eredményeket, a dolgozók mégis a folyosói beszélgetések során gyűjtik be az információkat. Ugyanez a zavar fellelhető az ellenkező irányba zajló kommunikáció esetén is. Meglehet, hogy az alkalmazottak rendre hangoztatják javaslataikat, felteszik kérdéseiket, mégsem érkezik rájuk válasz. A belső kommunikáció megerősítése fontos, hiszen a szervezet stabilitása mellett a külvilágra is pozitív hatást gyakorolhat. Elhanyagolása komoly működési zavarokat okozhat a vállalatnál, mivel a munkaidő csaknem 95%-át teszi ki az információcsere (MIKULÁS, 1999.). Négy funkciót kell figyelembe venni a belső kommunikáció vizsgálatakor: 38
-
Érzelmi
funkció:
a
kommunikációval
az
egyének
érzelmeiket
és
elégedettségüket is kifejezik. -
Motivációs
funkció:
különböző
motivációs
eszközök
alkalmazásával
ösztönözhetők az alkalmazottak (pl. dicséret). -
Információs funkció: amellett, hogy segíti a döntéshozatalt, a bizonytalanság megszüntetésében is szerepet játszhat.
-
Ellenőrzési funkció: a megfelelő kommunikáció alkalmazásával a munkatársak visszacsatolást is kaphatnak tevékenységükről és eredményeikről.
A nem elégséges kommunikáció rossz hatással van az eredményességre, amellyel a szervezet céljainak elérése is veszélybe kerülhet. Hatására csorbulhat az egyéni motiváció, valamint a teljesítmény. Különösen tekintettel kell lenni a jövőkép felvázolása során alkalmazott kommunikáció minőségére. Nem érdemes a múlton való rágódásra energiát pazarolni, hiszen ez a módszer könnyedén konfliktusok kialakulásának táptalajává válhat. Az informális kommunikáció kialakulása teljesen természetes a vállalkozások környezetében is, hiszen a szervezet tagjai társadalmi lények, akiknek szokásaik, hagyományaik és igényeik nagyban meghatározzák viselkedésüket. (SEMEGINÉ TARISZKA Éva, 2015.) Chikán (2004) három különböző alrendszerre osztotta a vállalati információs rendszert: 1. számviteli információs rendszert, 2. vezetői információs rendszert, és 3. informális információs rendszert különböztet meg. Az informális információs rendszert a vállalati kultúra, struktúra és szociológiai jellemzők alkotják. Ez a rendszer használja fel a nem formális csatornákon áramló információkat, amelyek nem a hivatalos forrástól származnak. Legtöbbször hozzájárul a vállalat rugalmasságához, azonban ha túl nagy teret engedünk az informális rendszernek, az komoly működési zavarokat okozhat. Ezért a vezetőség feladata, hogy megtalálja azt a harmóniát a kettő között, amellyel közelebb kerülhetnek a szervezeti célokhoz. Sok információ, ami ezen a csatornán halad át, gyakran hasznosnak is bizonyulhat. Előfordulhat, hogy a vezető ily módon jut olyan adathoz, amelyhez másképp nem igazán lenne lehetősége, vagy éppen ő tud olyan üzenetet továbbítani, amely másként nem lenne megoldható. Az informális kommunikáció egyik jellemzője, hogy gyorsan terjed, mert a dolgozókat mindig érdekli, ami a közvetlen környezetükben történik. Ennek ártalmas következményei is lehetnek, hiszen előfordulhat, hogy téves információ
39
kering ezen a módon, ami számos konfliktus helyzet és ellenérzet kialakulásához vezethet. Kelly és Grimes (1993) megállapították, hogy az informális kommunikáció legtöbbször olyan információkat tartalmaz, amelyek nem kapcsolódnak az alkalmazottak munkájához. Mivel ezek komoly könnyedén csökkenthetik a teljesítményt, a vezetőségnek el kell ismernie e csatornák meglétét, és helyet kell biztosítaniuk nekik vezetési szinten. Célszerű, ha ezeket a módokat megpróbálják bevonni a hivatalos információtovábbítási stratégiák körébe. Semeginé Tariszka Éva kutatása rámutat arra is, hogy legtöbbször a kíváncsiság miatt használják ezt a nem hivatalos rendszert, de a gyakori válaszok között szerepelt a baráti beszélgetés és az információtorzulás kontrollja is, mellyel az egyének ellenőrizhetik a szervezeti igényeknek való megfelelésüket. Sajnálatos módon az első indíték – a kíváncsiság – az emberek alapvető kíváncsi természete miatt nem integrálható a hivatalos stratégiák közé, azonban megpróbálhatják valamennyire háttérbe szorítani pl. a vállalati intraweb fejlesztésével. Ezen a felületen létrehozhatók olyan rovatok, melyek pl. a munkatársakkal és az életükben történt fontosabb eseményekkel (pl. gyermek születése) vagy a cég híreivel foglalkoznak. Ezen a belső internetes felületen a vezetők is továbbíthatják a vállalat célkitűzéseit, vízióját, misszióját. Az elektronikus kommunikáció és az intraweb használatával gyorsan begyűjthetők a szükséges információk, és segítségükkel hamarabb tájékoztathatók a kollégák a fontos eseményekről. Jelentősége miatt úgy gondolom, hogy az ekommunikációt, illetve az intraweb használatát és szabályozását be kell építeni a szervezet stratégiai kommunikációs tervébe. A baráti beszélgetések sem törölhetők ki a vállalatok életéből, hiszen jelentősen hozzájárulnak az alkalmazottak jó közérzetéhez, ami természetesen befolyással bír az elégedettségükre. Megfelelő formális kommunikáció kialakításával kiküszöbölhető lenne a nem hivatalos csatornák használata az információk ellenőrzésének terén. Ehhez megfelelő és világos utasítások és tájékoztatások szükségesek. Fontos, hogy a vezetők elegendő időt és energiát fordítsanak alkalmazottaik meghallgatására. Lényeges, hogy az ilyen jellegű tájékozódás írásos formában történjen.
40
2.9.
Röviden a változásról Korábbi tanulmányom során készített szakdolgozatom témájának a Schrack
Seconet Kft. szervezeti átalakítását választottam. E dolgozatban felvázoltam mindazokat a külső és belső hatásokat, amelyek az átalakításra ösztönözték a vezetőket, majd elmélyedtem a változás és változásmenedzsment témakörében. Megvizsgáltam a változás típusait, a választható stratégiákat és modelleket, végül ezek függvényében tettem javaslatot az átalakítás menedzselésére. Sok kutatás született már a változás vizsgálatára, melyek különböző szempontok szerint közelítik meg a témát. Ansoff és McDonnell (1990) öt fokozatba sorolják a környezeti változékonyságot: 1. előrelátható, 2. kivetítéssel előre jelezhető 3. előre jelezhető veszélyek és lehetőségek, 4. részlegesen előre jelezhető lehetőségek, 5. kiszámíthatatlan, váratlan események. Más kutatás egyszerűbben különbözteti meg a fokozatokat, és a biztoshoz közeli és a biztostól távoli helyzetekbe sorolja a szituációkat. (UJHELYI, 2001.) Az inkrementális változási típus nem a szervezet egészét érinti, hanem csak egy részét, ami legtöbbször egy meghatározott problémára irányul. Ilyenkor a szervezetet ért hatás olyan mértékű, hogy elég azt magában megváltoztatni, nem szükséges miatta az egész céget átszervezni. Fontos, hogy ez a változási folyamat ne hátráltassa a többi részleg munkáját, és megfelelően kommunikáljanak a közvetlenül a változásban nem érintett dolgozókkal, így ők nem érzik magukat kirekesztve, és el tudják fogadni a változást. Ezt a típust evolutív változásnak is nevezhetjük. Egyes kutatók a fejlesztő, javító, vagy rögzítő, esetleg karbantartó jelzőkkel írják le ezt a típust. A radikális változást más néven hívhatjuk revolutív azaz forradalmi változásnak. Ez az a változás, ami az egész szervezetet érinti, nem csak egy-egy részleget. Ez a változat több időt és tervezést igényel. Az elmélettel ellentétben a gyakorlatban nem olyan könnyű elkülöníteni ezt a két típust. Éppen ezért a tapasztalatban ezek átmenete is megtalálható. Talán éppen ezért egyes szakemberek további kategóriákba sorolják a változások típusait. Ezek szerint létezik egyenletes inkrementális változás, mely lassú és előre jelezhető, valamint a változás mértéke állandó. Ennek ellentéte az egyenletlen inkrementális változás, amelynek jellemzője, hogy a nyugalmasabb fázisokat nagyobb sebességű változási periódusok követik. A harmadik típus az összefüggéstelen változás, melyet a gyors kultúraváltás és stratégia jellemez. Tushman (1986) szerint egy szervezet működése 41
során inkrementális változási és az ezeket megszakító, nem folytonos változási periódusokból áll. Az utóbbi kategóriát később még tovább bontották az osztály, vagy divízió szintjén végbemenő moduláris transzformációra, valamint a vállalati transzformációra, mely az előzővel ellentétben vállalati, azaz stratégiai szinten zajlik. A változás időbelisége szerint kategorizálhatjuk a választott stratégiát, mellyel reagálhatunk a külső és belső hatásokra. Ha a külső változáskésztető hatást megelőzi a változás, akkor az megelőző, azaz preaktív. Proaktív változásról akkor beszélünk, ha a vállalat képes a környezetét a saját elképzelése szerint befolyásolni. Ezeknél a stratégiáknál folyamatos változásként használható a finomhangolás, radikális változás bevezetése esetén pedig az irányváltás. Ha a változást megelőzi a környezeti hatás, akkor beszélünk reagáló, azaz reaktív változásról. Folyamatos változás idején a szervezet alkalmazkodik az őt ért hatáshoz, radikális változás esetén pedig a helyreállítás eszközét alkalmazza. Egyes kutatók a változás célja szerint végzik a besorolást. Eszerint beszélhetünk a működés javítását, a stratégia átalakítását valamint az önmegújítást célzó változásokról. A változás bevezetésének két fázisa közül az egyik típus az implementáció ütemezésére vonatkozik. Általában a gyors változások közé a támadó jellegű átalakítások tartoznak, a védekező stratégiák pedig a lassúhoz. Ezek mellett megkülönböztethetünk más ütemezéseket is, mint pl. „bigbang”, ahol a régi rendszert egyből felváltja az új, vagy a próba, amikor először kicsiben kipróbáljuk az újat, és ha beválik, akkor bevezetjük az egész szervezetben. Végül pedig párhuzamos futtatásról akkor beszélünk, amikor a két rendszer egy darabig egymás mellett működik, és csak akkor hagyjuk el a régit, amikor ezt már biztonságban megtehetjük. A szervezetfejlesztés elnevezés „szervezet” komponense az egész rendszerre kiterjedő folyamatot, a „fejlesztés” rész pedig annak dinamizmusát, hivatott kiemelni. Egyes kutatók a változásra adott reakcióként, mások pedig a szervezeti kultúra változási folyamatának tekintik. Akad, akinek véleménye szerint a szervezetfejlesztés a felső vezetés által támogatott és vezetett folyamat, mely hosszú távú erőfeszítéssel jár. Ez a folyamat a vállalat víziójának, tanulásának és problémamegoldó folyamatainak javítását célozza a szervezeti kultúra együttműködésén keresztül, a magatartástudomány elméletét és módszerét alkalmazva. Szűkebb értelemben beavatkozásként tekintenek a szervezetfejlesztésre, tágabb értelemben pedig bármilyen beavatkozást ide értenek, ami 42
a szervezet javítását célozza meg. Három fő fázisra bontható a szervezetfejlesztés folyamata: 1. a szervezet állapotának vizsgálata, 2. a beavatkozási akciók végrehajtása és 3. a hatások értékelésére. A szervezetfejlesztési folyamat nem lehetséges a felső vezetés elköteleződése nélkül. Ennek a procedúrának a hatékony koordinálásának hiányában nem vihető végbe sikeresen, ehhez azonban számos tényezőt figyelembe kell venni. Nagyon fontos kiemelni a változás folyamatának megértését, valamint a változás modelljeinek megismerését, amelyek szintén kulcs tényezői az átalakítási procedúrának. A beavatkozás eredményességéhez nagyban hozzájárul, ha a vezetők megértik a szervezet tagjainak magatartása mögött rejlő folyamatokat. A fejlesztés lépéseit a következő kategóriákba sorolhatjuk: 1. Belépés – ebben a szakaszban a felek megismerik egymás motivációját, valamint felmérik, rendelkezik-e a kliens a változás lebonyolításához szükséges eszközökkel 2. Szerződéskötés
(pszichológiai
és
formális)
–
elvárások
egyértelmű
megfogalmazásának fázisa 3. Adatgyűjtés és diagnózis felállítása 4. Visszacsatolás (feedback) 5. Akciók, szervezeti beavatkozások – a szervezet megváltoztatásáért tett tevékenységek. a. megtervezés – alternatívák megfogalmazása, melyek segítségével a korábban feltárt problémák orvosolhatók b. egyeztetés – a kliens szervezet bevonásával történik c. megvalósítás 6. Értékelés, az elért eredmények összehasonlítása a tervvel – fontos az objektív értékelés
7. További lépések megfogalmazása 2.10.1 Változás a szervezetben Szervezeti változás esetén a változás eredményeképpen a szervezet valamely lényeges tulajdonsága módosul, mint pl. a folyamatok, a struktúra, kultúra, vagy a technológia. Akármelyik átalakulás megy végbe, megfigyelhetjük, hogy szinte minden
43
esetben valamilyen ellenállás kíséri. Ennek okát vizsgálja Pulinka Ágnes (2016.) tanulmánya, mely az egyéni reakciókra fókuszál. Az emberek ösztönösen a biztonságra és stabilitásra törekszenek, ezért bármilyen változásra, ami kibillentheti komfortzónájukból, ösztönösen ellenálló reakcióval lépnek fel. Az ellenállás oka lehet félelem az ismeretlentől, vagy a bizonytalanságtól, de szóba jöhet egyszerűen a lustaság vagy bizalmatlanság is. Előfordulhat, hogy az egyén munkája elvesztése miatti szorongás következtében kezd ellenállásba. Ezeken felül olyan természetes emberi reakciók is megfigyelhetők, melyek emberi létünk velejárói, és akármilyen változás esetén jelentkezhetnek. Nagyon gyakran azonosítják ezeket a reakciókat klasszikus értelemben vett ellenállásként, holott valójában egyfajta gyászfolyamat megy végbe, hiszen a változás valaminek az elmúlását is jelenti. Még a szervezetben lezajló változás is veszteséggel jár az egyének szintjén. Pozitív változás (pl. új munkahelyre való belépés) során is megfigyelhető ugyanaz a gyászreakció, mint negatív esetén. Azzal is fontos tisztában lenni, hogy a vezetők éppoly érintettek, mint az alkalmazottak, ők is ugyanúgy ellenállhatnak a változásnak. Erre alapozva alkotta meg Elizabeth Kübler-Ross az az ún. gyászmodell elméletét. A professzorasszony kutatása során megfigyelte, hogy a haldoklók és a gyászolók mind hasonló reakció-fázisokon esnek át: tagadás, düh, alkudozás, depresszió és
elfogadás
(1988).
Ez
a
modell
széles
körben
kezdett
terjedni
más
tudományterületeken is: pedagógia, sportpszichológia, elbocsátott alkalmazottak által átélt dinamikák, az USA-ban banktörvényekkel kapcsolatos szakmai viták esetében, a 2001. szeptember 11-i terrorcselekmények társas-társadalmi dinamikáinak értelmezése során, vagy egészségügyi reformok esetén. A szervezeti változásokra adott gyászreakcióban minden, a változással közvetlenül és közvetetten érintett munkavállaló keresztül megy. Érdemes tisztában lenni azzal, hogy ez a procedúra egyénenként eltér. Mindenkiben más mélyégben és sebességben zajlik le, valamint előfordulhat az is, hogy valakinél a fent említett fázisok közül esetleg valamelyik kimarad. A különbséget az egyént körülvevő támogatók, korábbi tapasztalatok, esetleges korábbi küzdelmek okozhatják. Természetesen azok, akik csupán közvetetten érintettek, kevésbé mélyen élik meg ezt a gyászt. A vezetők, akik a változást kezdeményezik és irányítják, épp ugyanannyira átélik ezt a folyamatot, mint az alkalmazottak. Mindkét szerep esetében megfigyelhetők a tipikus
44
reakciók, melyek változással kapcsolatos gyászfolyamat során keletkeznek. Ezt foglalja össze az 10. sz. ábra: 10. sz. ábra A szervezeti változásra adott reakciók Vezetői szinten jelentkező reakciók
Munkavállalói szinten jelentkező reakciók
TAGADÁS: „Nem érdekel, hogy nem tetszik -
„Ezt nem én találtam ki, nem az én
nekik.”
problémám, csinálja meg az, aki
-
„Nem kell ide változásmenedzsment!”
kitalálta!”
-
A meggyőzés már a többi vezető -
„Ezt nem tehetik!”
dolga.”
Ezt nem hiszem el! Ez nem történhet
-
-
-
„Ez nem is olyan nagy változás, nem értem, miért pattognak.”
itt meg!” -
„Ez soha nem fog itt működni!”
DÜH: -
-
„Fogalmuk sincs arról, hogy működik -
„Fogalmuk sincs arról, hogy ez a
a piac!”
cég/szakma/ipar hogyan működik!”
„Hát
nem
látják,
mi
zajlik -
körülöttünk?” -
Úgyis lenyomjuk a torkán!”
-
Ezek idióták!”
-
„Túlfizetett öltönyös mindegyik!” „Ezek idióták!”
ALKUDOZÁS: -
„Ha megemeljük a prémiumot…”
-
„Ha több időt hagynánk…”
-
„Ha jutalmat helyezünk kilátásba…”
-
„Ha több pénzt adnának hozzá…”
-
„Ha kirúgjuk a hangoskodókat…”
-
Ha
-
„Ha odaküldjük a tanácsadót…”
több/jobb
képzést
kaptunk
volna…” -
Ha az IT nem lenne ilyen béna…”
DEPRESSZIÓ: -
„Sosem fog működni…”
-
„Sosem fog működni…”
-
„Kár volt belekezdeni…”
-
„Ez teljes csőd! Biztosan ki fognak
-
„Ez óriási veszteség lesz…”
-
Istenem, ez nagy lebőgés lesz…”
emiatt rúgni.” -
„Én ezt nem bírom.”
-
„Én
ezt
nem
csinálom
tovább,
feladom!” 45
ELFOGADÁS: -
„Egy próbát megér még.”
-
„Talán mégis működhet…”
-
„Talán mégis menni fog.”
-
„Ezzel
-
„Nézzük át újra…”
a
módosítással
talán
működhet…” -
„Kérjük meg az IT-t, hogy ezt módosítsa a rendszerben, hátha akkor működik…”
Forrás: Saját szerkesztés (PULINKA Á.: 2016. p. 46.) TAGADÁS: Szervezeti változás során adott legelső reakció. A fenti táblázat szerinti mondatok mögött mindig tagadás húzódik meg, hiszen eddig minden rendben volt, most valamiért mégsem működik. Ennél a fázisnál el kell érni, hogy az alkalmazottak megértsék az őket ért változásokat. Ehhez újra és újra kommunikálni kell a célokat mindaddig, míg nem tudatosul bennük a változás szükségessége. Ennek egyik fő oka lehet, hogy az okokat mindenki eltérő módon magyarázza, és gyakran megragadnak saját álláspontjuknál. Erre lehet jó módszer, ha mindenki bemutatja, milyen tények és adatok hatására jutott nézetére, így saját gondolatmenetén vezethet végig másokat. Különösen érzékeny változások esetén fontos, hogy ne csak közöljék az érintettekkel a változások módját vagy célját, hanem alaposan szemléltetni is kell számukra. Azonban a munkatársaknak is lehet olyan tényekkel alátámasztott véleménye a változásról, melyet érdemes, sőt, meg is kell hallgatni! A változás sikeressége szempontjából ez egy nagyon fontos vezetői lépés, ellenkező esetben a dolgozó motivációját vesztheti a változással kapcsolatban, esetleg elmélyülhet az ellenállása. DÜH: Frusztráció, szkepticizmus és gyanakvás formájában jelenik meg, és nem feltétlenül racionálisan jelentkezik. Sokszor mondják rá, hogy „csupán munkavállalói hisztiről” van szó. Előfordul, hogy kivetül a vezetőkre, más munkavállalókra, tanácsadókra. Nagyon fontos, hogy ebben a fázisban a vezetők megértsék és elfogadják a munkatársakban keletkezett érzéseket, valamint teret kell engedniük ezek kifejezésére. ALKUDOZÁS: Problémákon való rágódásként jelentkezhet, vagy az egyén túl hosszan ecseteli, mi mindenre lenne még szükség ahhoz, hogy a változás megvalósítható legyen. Az előző szakaszhoz hasonlóan itt is elengedhetetlen, hogy megfelelő teret biztosítsanak a munkatársak számára, hogy kifejezhessék észrevételeiket, igényeiket. Nagyon veszélyes lehet, ha a valódi észrevételt vagy igényt nem veszik figyelembe, mondván,
46
hogy „ez csak az alkudozás része”. Minden észrevételt fontos megvizsgálni, kockázat szempontjából kategorizálni és rangsorolni. Ennek üzenete, hogy a vezetők komolyan foglalkoznak a megjegyzésekkel, kritikákkal, tehát nyitottak a dolgozók felé. Megfelelő visszacsatolás nélkül nem zárható le ez a szakasz. A munkatársak számára fontos annak ismertetése, hogy a vezetőség milyen érvelések mentén hozta meg döntését. DEPRESZIÓ: Érdektelenség, közöny és izoláció formájában jelenik meg. Ahogy az egyéni gyászfolyamatnál, itt is veszélyes lehet, ha az egyén nem tud ebből a fázisból kimozdulni. Ekkor kerül a teljesítmény mélypontra, valamint a motiválatlanság, a bizalomhiány és a félelmek kerülnek előtérbe. Nagyon fontos ennek a mélypontnak az azonosítása és elfogadása a vezetők részéről. Kibillentéséhez türelem és odafigyelés szükségeltetik. Nem szabad hagyni, hogy az egyén hosszú ideig ebben az állapotban ragadjon. Ebben a periódusban egy jól megfogalmazott, a változással kapcsolatos jövőkép segítségével újult erőre kaphatnak az alkalmazottak, mely átmehet a következő szakaszba, az ELFOGADÁSBA. Amennyiben ez a nyitottság érzékelhető az egyének irányából, akkor a vezető bevonhatja őket a jövőkép operatív részleteinek kigondolásába és végrehajtásába. ELFOGADÁS: A munkatársak újra nyitnak egymás felé, megmutatkozik a próbálkozás, újra beindul az ötletelés, ami annak a jele, hogy kezdenek belenyugodni a változásba. Kérdések és építő jellegű igények fogalmazódnak meg, valamint a változásra megoldandó problémaként tekintenek. Ezek a változásra adott reakciók és fázisok emberi mivoltunkból fakadóan természetes érzések, melyeket nem szabad megszüntetni, elnyomni vagy elfojtani. Amennyiben így tesznek, azzal óriási károkat okozhatnak a szervezet számára. Épp ellenkezőleg a vezetőknek tanácsadói, projektmenedzseri szerepben segíteni kell az alkalmazottakat. Ehhez az is szükséges, hogy időben felismerjék, éppen melyik szakaszban járnak, és tisztában kell lenniük azzal, hogy egyénenként eltérő fázisban lehetnek. Nem szükséges minden egyes munkatársat az adott állapotában egyedileg kezelni. Azonban a domináns, és a változás esetében kulcsfontosságú embereket különös gonddal kell kezelni, egyedileg menedzselni. Arra is nagyon fontos odafigyelniük, hogy ők maguk mit közvetítenek az alkalmazottak felé, mutatnak-e ellenállást. Nagyon fontos, hogy a vezetők a fenti 5 szakasznak megfelelő
47
változásmenedzselési eszközöket alkalmazzák, ellenkező esetben csak ronthatnak a helyzeten.
48
3. Emberi erőforrás menedzsment fejlesztése a Schrack Seconet Kft. esetében 3.1.
A Schrack Seconet Kft. bemutatása A Schrack Seconet Biztonságtechnikai Kft. az osztrák Schrack Seconet AG
magyarországi leányvállalata. A vállalat profiljának fókuszában az automatikus tűzjelző- és oltórendszerek értékesítése, tervezése, telepítése, és karbantartása szerepel. Mindezek mellett működésében egyre jelentősebb volument képvisel a komplex biztonságtechnikai rendszerek, illetve ezek alrendszereinek (behatolásjelző- és beléptető rendszerek, videó megfigyelő rendszerek) létesítése, valamint nővérhívó rendszerek és teljes körű gyengeáramú rendszerek kivitelezése is. A vállalkozás székhelye Budapesten található, emellett a debreceni és győri kirendeltségek kialakításával biztosították az országos lefedettséget. A cég legfőbb mérlegadatai a következők: 11. sz. ábra A Schrack Seconet Kft. mérlegadatai Megnevezés
2013
2014
2015
1.756.286
2.020.512
2.139.250
Adózás utáni eredmény (eFt)
107.957
157.725
126.277
Saját tőke (eFt)
897.546
1.036.885
1.145.998
49
57
62
Árbevétel (eFt)
Átlagos létszám (fő)
Forrás: Saját szerkesztés (a Schrack Seconet Kft. 2013., 2014. és 2015. évi beszámolója alapján)
3.1.1. A szervezeti átalakítás rövid bemutatása A folyamatos és dinamikus fejlődésnek köszönhetően a vállalat mára a hazai biztonságtechnikai üzletág kulcsfontosságú szereplőjévé vált. A vállalkozás folyamatos növekedése – mely mind forgalomban, mind pedig a cég méretében megmutatkozott – megkövetelte a vállalat teljes szervezetének átalakítását. A funkcionális szervezeti formáról – mely szerint a kezdetektől működött a vállalkozás – áttértek egy sajátos mátrix szervezeti struktúrára. Ez a típus valójában a mátrix és divizionális szervezeti formák jellemzőit ötvözi. A váltással egyidejűleg az ügyvezető igazgató új szervezeti egységeket alakított ki, új szoftverek bevezetésére és friss munkaerő toborzására is sor 49
került, valamint új feladatkörök, illetve a régiek átcsoportosítása is szükségessé vált. Az átalakítások során kialakított egységek vezetői nagyobb hatáskört kaptak a döntések terén, tehát a decentralizáció vált jellemzővé. A kitűzött célok között szerepelt még a külső és belső kommunikáció minőségének javítása és az információáramlási útvonal lerövidítése is. Ennek a szervezeti formának alapkövetelménye a hatékony információcsere biztosítása, ezért a vezetőség igyekezett kiemelni a rendszeres, írásban rögzített hivatalos kommunikáció jelentőségét. Ennek következményeként nagyobb hangsúly került a különböző megbeszélések lebonyolítására: a szervezeti szinteknek megfelelően heti-, havi-, negyedéves- és éves meetingek bevezetésére került sor. A mátrixszervezet
sikeres
működéséhez
elengedhetetlen
az
írásban
rögzített
kommunikáció, ezért az e-mailezési kultúra megszilárdítására is sor került. A munkafolyamatok elektronikus
hatékonyságának
dokumentumkezelő
és
és
gördülékenységének
biztosítására
munkafolyamat-támogató
szoftver
egy került
bevezetésre, mely szoros kapcsolatban működik a vállalat által használt ERP rendszerrel. Ennek az átalakításnak még egy nagyon fontos célja volt: a vevőorientált, szolgáltatásközpontú szemlélet elmélyítése a dolgozókban, mely elengedhetetlen tényező a vállalat piacvezető pozíciójának megőrzésében. A mára kialakult, sajátos szervezeti formát a következő ábra szemlélteti, melyen zölddel jelöltem meg az újonnan létrehozott szervezeti egységeket és pozíciókat:
50
12. sz. ábra A Schrack Seconet Kft. jelenlegi szervezeti felépítése Ügyvezető igazgató Minőségügyi igazgató
HR menedzser
Vállalkozási igazgató Értékesítés (zöld mezős)
Kivitelezés
Projekt menedzserek Tervezés
Partner cégek
Marketing menedzser Termék menedzser
Stratégiai üzletág vezető Tervezés R (technológiai ügyfelek)
SD1 (általános ügyfelek)
SD2 (kiemelt ügyfelek)
SD3
Műszaki igazgató Tervezés
Kirendeltség Debrecen
Gazdasági igazgató
Kontroller
Pénzügy
Logisztika
Kirendeltség Győr
Vevőszolgálat
IT team
(ipari ügyfelek)
Support
Forrás: Saját szerkesztés 51 Rövidítések: R – Richter Divízió, SD1/2/3 – Szolgáltató Divízió 1/2/3 Színmagyarázat: zöld – újonnan kialakított szervezeti egységek és pozíciók
3.1.2. Emberi erőforrás szervezeti egység kialakítása a Schrack Seconet Kft. esetében A technikai, informatikai és szakmai újítások és fejlesztések mellett ma már elengedhetetlen a humán erőforrás szerepének megerősítése. A tartós versenyelőny megszerzésének és megtartásának kulcsa a stabil humán erőforrás kialakítása, tehát érdemes a szellemi tőke és az egyéni elégedettség fejlesztésébe invesztálni. Ezért ma már lényeges stratégiai kérdéssé vált a humán tőke minősége, és az emberek elégedettségének mérése. Néhány évvel ezelőtt erre a felismerésre jutott a Schrack Seconet Kft. is. Az átalakítások során létrehozták a HR szervezeti egységet, melynek feladatait a HR menedzser látja el. A menedzser tevékenysége közé tartozik a toborzás, a beléptetés, illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és munkavédelem) megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi eszközök (pl. munkavédelmi sisak és bakancs) nyilvántartása és képzések szervezése. Ebből a lépésből látható, hogy a vállalat elindult azon az úton, hogy a munkavállalókkal kapcsolatos ügyekkel stratégiai szinten foglalkozzon, azonban véleményem szerint a jelenleginél nagyobb figyelmet kellene fordítani a humán erőforrás tevékenységekre. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok stratégiai szintű kezelése eredményeként hosszú távon elégedett, motivált dolgozók segítik elérni a szervezet által kitűzött eredményeket, akik a saját céljaikon keresztül a vállalati célokkal összhangban végzik tevékenységüket.
3.2. Emberi erőforrás menedzsment feladatok átgondolása a Schrack Seconet Kft. esetében 3.2.1. Teljesítménymérés, motiváció, fejlesztések, kompenzáció Szakdolgozatom szekunder kutatása során megismertem az emberi erőforrás menedzsment feladatok stratégiai jelentőségét. Így a teljesítménymérés, a fejlesztés valamint a kompenzációs és motivációs rendszer kialakítása azok a területek, melyek véleményem szerint a legszorosabban kapcsolódnak egymáshoz, ezáltal együttes hatásuk kiemelt befolyással bír a dolgozói elégedettségre. A fejlesztési programok és kompenzációs rendszerek hatékony kialakításának alapjául szolgálhat a megfelelő
52
teljesítménymérési eljárás kidolgozása, mely során figyelembe kell venni az egyéni motivációs igényeket. Az
elméleti
áttekintés
során
egyértelművé
vált
számomra,
hogy
a
teljesítménymenedzsmentre, azon belül is a teljesítményértékelésre a jelenleginél nagyobb
hangsúlyt
kell
fektetnie
a
vállalatnak.
A
cég
által
alkalmazott
teljesítménymérési gyakorlat csupán az előirányzott terv teljesülésének ellenőrzését szolgálja. Ez a kontroller közreműködésével összeállított havi-, negyedéves-, féléves és éves riportok elemzéséből áll. Ezekből a jelentésekből megvizsgálható a vállalat teljesítményének és eredményének alakulása a tervekhez képest. Lehetőség van szervezeti egységekre lebontott kimutatások lekérdezésére is, mely által a részlegek hatékonysága külön-külön is elemezhető. Sajnálatos módon ez a procedúra nem fókuszál a dolgozók egyéni produktivitására. Érdemes megfontolni a teljesítménymérés ez irányú kiterjesztését, így információt kaphatunk az egyes munkakörökkel kapcsolatos problémákról, ami a munkafolyamatok átszervezésénél nyújthat segítséget. Ezen felül alkalmazásával felismerhetők a dolgozókban rejlő lehetőségek, képességek, így célzottan hathatunk a motivációjukra. Többek közt a méltányosság-érzetükhöz alkalmazkodó bónuszok motiváló hatással lehetnek. A személyes eredmények ismeretében lehetőség nyílik a képzési igények mind vezetői, mind pedig egyéni irányú megfogalmazására is, egyes képzések akár jutalomként is felajánlhatók. Végezetül a karriertervezés, valamint a javadalmazási rendszer kialakításánál is alapul szolgálhat. A jutalmak és a különböző ösztönző eszközök elérését előre meghatározott kritériumok teljesítéséhez lehet kötni. Nem csak a szervezet számára hasznos elvégezni az egyéni hatékonyság mérését, ugyanúgy a dolgozók is profitálhatnak belőle. Ha a munkavállalók rendszeresen visszacsatolást kapnak saját teljesítményükről, valamint arról, hogy eredményük mennyiben járult hozzá a vállalat és azon belül a saját részlegük hatékonyságához, továbbá
mindennek
a
kommunikálása
megfelelően
zajlik,
az
hozzájárulhat
elégedettségük növekedéséhez. Fontosnak tartom, hogy a teljesítménymérés kialakítása formális keretek közt történjen: rendszeresen és az előre meghatározott kritériumok szerint végezzék el az elemzéseket. Az eredmények megfelelő tájékoztatása kulcsfontosságú része a teljesítménymérés folyamatának, mert azok az információk, melyeket az alkalmazott az értékelési
53
megbeszélés során szerez, erősen befolyásolja az önbecsülését és a jövőbeli teljesítményét. Minél ritkábban történik a visszajelzés, annál kevésbé képes befolyásolni az értékelés a teljesítményt. A különböző munkakörök teljesítményének mérésére különféle technikákat alkalmazhat a Schrack Seconet Kft. vezetősége: -
A fizikai dolgozók – pl. szerviztechnikusok, karbantartók és üzembe helyezők – teljesítményének mérésére alkalmas az ún. munkanorma módszer. Ezzel az eljárással meghatározható az egyes tűzjelző eszközök beszereléséhez, üzembe helyezéséhes és karbantartásához szükséges normaidő, melyhez később viszonyítani tudják a dolgozók teljesítményét.
-
Adminisztratív munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés, amely során az értékelőnek írásos formában kell megfogalmazni az értékelt azon erősségeit és gyengeségeit, amelyek kihatnak munkakörének ellátására. Segítségével fejlesztési célok fogalmazhatók meg.
-
A projektmenedzserek és az értékesítők teljesítményét a kiküldött ajánlatok és az elnyert munkák száma, illetve azok aránya kiválóan megmutatja. Az elemzés során érdemes valamilyen magatartásalapú értékelési rendszert bevezetni. A BOS skála (Behavioural Observation Scale) segítségével pl. megmérhetik, hogy az egyes magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt projektmenedzser/értékesítő esetében. Ez az értékelési rendszer a fejlesztési célok meghatározásához szolgálhat kiváló alapot. 13. sz. ábra Példa a BOS alkalmazására projektmenedzseri/értékesítő munkakör esetében 1. Nyomon követi a kiküldött ajánlatokat. Szinte soha - 1 2 3 2. A jó kapcsolat kialakítása megrendelőket. Szinte soha - 1 2
4
érdekében 3
4
5 - Szinte mindig rendszeresen
látogatja
a
5 - Szinte mindig
3. A projekt tervezési fázisában a lehető legpontosabb költségbecslést végzi. Szinte soha - 1 2 3 4 5 - Szinte mindig Forrás: Saját szerkesztés 54
Ahogy már említettem, a teljesítménymérés segíti a megfelelő, méltányos kompenzációs rendszer kialakítását. A kompenzációs struktúra kialakításánál különösen ügyelni kell arra, hogy az szinkronban legyen az elvégzett munka minőségével, mennyiségével és nehézségével, melynek mérését az egyéni teljesítmény értékelése szolgálja. Amennyiben nem megfelelően határozzák meg a kritériumokat és ezáltal a javadalmazást, az az elégedettség csökkenéséhez, ezáltal pedig a teljesítmény romlásához vezethet. A dolgozók elégedettségére kiemelt befolyással bír a méltányos jutalmazás, melynek hiánya negatívan hat az elégedettségükre. A teljesítményértékelés, valamint a bérezés és jutalmazási rendszer kialakítása mellett a motiváció vizsgálatát is stratégiai szintre szükséges emelni. Fontos tudatában lenni annak, hogy leginkább a belső késztetés van hatással a dolgozók teljesítményére. A
motiváció
ismeretével
feltérképezhetők
a
munkavállalók
viselkedésének
mozgatórugói így a szervezeti és egyéni célok teljesülésének érdekében befolyásolni lehet a magatartásukat. Kérdőíves kutatásom összesített eredményei alapján az egyes motivációs tényezők az alábbi mértékben befolyásolják a kollégák belső hajtóerejét: 1.
Munkahely megtartásának biztonsága (26,32%) és Munka tartalmi jellege (26,32%)
2.
Méltányos és igazságos díjazás (10,53%), az Önmegvalósítás (10,53%), valamint az Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek (10,53%)
3.
Önállóság (7,89%)
4.
Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és mértéke (5,26%)
5.
Munkatársi kapcsolatok (2,63%)
55
14. sz. ábra Schrack Seconet Kft. dolgozóinak motivációs tényezői
Forrás: Kérdőíves kutatás A fenti motivációs rangsor ismeretében érdemes a vállalat motivációs rendszerének kialakításába belekezdeni, így az egyéni igények és célok teljesülésének érdekében befolyásolni lehet a dolgozók magatartását. Eredményeim szerint a Herzberg-féle higénés tényezők iránti igények kielégítése ideális. A válaszok alapján a megfelelőek munkakörülmények, a munkahely megtartásának biztonsága, a szükséges szabályok kialakítása biztosított. A 38 válaszadóból 32-en tapasztaltak már flow-élményt munkájuk során. Összegezve a higénés tényezőkre irányuló kérdések mind pozitív értékelést kaptak, ezért az ilyen irányú szükségletek kielégítettnek mondhatók. Azonban akad olyan higénés tényező, mely némi odafigyelést igényel: a válaszadók 57,9%-a nem elégedett a jelenlegi fizetésével. Ennek a tényezőnek a fejlesztési lehetőségére dolgozatom későbbi részében térek vissza. Kérdőívem szerint a válaszadók 47,4%-a érzi túlterheltnek magát, mely motivációjukra negatívan hat, ezért javasolt a feladatok optimális elosztását is alaposabban szemügyre venni. A megfelelő higénés tényezők teljesülése eredményeként a magasabb szintű igények megfogalmazása felé terelődhet a hangsúly. Ez a tendencia figyelhető meg az empirikus kutatásom eredményei közt is, hiszen a válaszadók 97,4%-a törekszik a folyamatos fejlődésre,
31-en
pedig
szívesebben
végeznének
kreatívabb
feladatokat
is.
Eredményeim szerint a kitöltők 100%-a tanulna szívesen valami újat munkája során, melyre a fejlesztési igények megfogalmazása során lehet támaszkodni.
56
Moaslow piramis-elméletét követve is igaz, hogy a dolgozók fiziológiai szükségletei, valamint a biztonság és közösséghez való tartozás iránti igényei kielégítettek, ezért érdemes a vezetőségnek a következő szintek – megbecsülés szükséglete és önmegvalósítás iránti igény – vizsgálatára irányítani figyelmét. A válaszadók többsége érzékeli a menedzserek elismerését és támogatását saját céljaik megvalósítása során, amit érdemes figyelembe venni az egyéni és a vállalati célok megfogalmazásánál. Szekunder kutatásom rávilágított arra, milyen nagy szerepe van a vezetői stílusnak a dolgozói elégedettség alakulásában, ezért kérdőívemben kitértem ennek a tényezőnek a vizsgálatára is. -
A válaszadók összesen 60,5%-a világosnak és egyértelműnek tartja a vállalat által kitűzött célokat. Úgy gondolom, hogy ez annak az eredménye, hogy a cég nem komplikálja túl a célok megfogalmazását, és nem is tűz ki maga elé teljesíthetetlen elvárásokat.
-
A vezetők tisztelettel bánnak az alkalmazottakkal.
-
Az ajtajuk mindig nyitva áll bárki előtt, igyekeznek megteremteni annak a lehetőségét, hogy az észrevételeket megoszthassák velük a kollégák.
-
Támogatják az egyéni célok megvalósítását.
-
A vezetés stílusa nagyban hozzájárul a beosztottak elégedettségének alakulásához, de már kevésbé érzik úgy, hogy hozzájárul a szervezet hatékonyságához.
-
A vezetők általában meghallgatják a dolgozók javaslatait (a válaszadók 15,8%-a abszolút így érzi, 36,8%-a gyakran így érzi, azonban 39,5%-uk nem mindig érez így).
Az eredményeket összesítve kijelenthető, hogy a vállalatnál alkalmazott vezetési stílus pozitív hatással van az alkalmazottak elégedettségére. Elméleti
vizsgálatom
ráébresztett
az
emberi
erőforrás
fejlesztésének
kulcsfontosságú szerepére. Világossá vált számomra, hogy segítségével növelhetjük a vállalati szintű teljesítményt és eredményt, ezáltal pedig jelentős versenyelőnyre tehetünk szert. A megfelelő képzések lebonyolítása hozzájárulhat a dolgozók elégedettségének növeléséhez is, hiszen a vállalati célkitűzések teljesítése mellett egyéni céljaik elérésében is segítheti őket.
57
A vállalkozásnál tapasztaltak alapján elsődleges javaslatom, hogy a vezetőség a HR menedzserrel közösen alakítsa ki a cég oktatási tematikáját. Kutassák fel a potenciális intézményeket (pl. nyelviskola), tervezzék meg a szükséges lépéseket, amik írásos formában rögzítésre is kerülnek, valamint a különböző munkakörök és szakterületek képviselőivel állítsák össze a különböző pozíciók oktatási segédletét. Ez utóbbi a későbbi újonnan belépők betanítása során válhat szükségessé. A Schrack Seconet Kft. esetében a képzések iránti szükségletek általában mindkét irányból felmerülnek: mind a vezetők, mind az alkalmazottak felől érkezhetnek ilyen igények. Ahogy a legtöbb vállalatnál, itt is nagyobb hangsúlyt kap a fentről indítványozott képzések lebonyolítása. Azonban megfigyeléseim szerint akad néhány olyan alkalmazotti igény is, melyek megfontolását javaslom. 1. Vezetői képzések: Ahogy korábban említettem, a vállalat szervezeti átalakítása során új szervezeti egységek jöttek létre. Ezeknek a részlegeknek a vezetői a változások előtt projektmenedzseri munkakörben végezték munkájukat. Mivel középvezetőként nagyobb kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkeznek, elengedhetetlenné vált számukra a vezetői szintű gondolkodás és szemlélet elmélyítése. Nagyon fontos, hogy átlássák az egész szervezet működését, megismerkedjenek a vállalat számviteli és pénzügyi rendszereivel azért, hogy a saját egységeiken belüli döntéseikkel a cég javát és a közös célok elérését támogassák. Az ő felelősségük, hogy az adott részlegek teljesítsék az előirányzott költségvetési tervet. A beosztottaik ügyeire való fókuszálás szintén feladataik közé tartozik. Ők osztják be az alkalmazottak munkaidejét, nekik kell meghallgatni a problémájukat, észrevételeiket, javaslataikat, és továbbítani azt a top menedzserek felé, hiszen ők az összekötő kapocs a felső vezetés és a dolgozók között. Néhányan közülük részt vettek már valamilyen közgazdász képzésen (mester- vagy posztgraduális képzés keretein belül), de meglátásom szerint mindannyiuk számára biztosítani kell ezt a lehetőséget. Elégedettségük növekedésére is számíthatunk, hiszen amellett, hogy részesülnek a vezetői szemléletből és gondolkodásból, a feladataikat is nagyobb magabiztossággal végezhetik. Egy határozott, összeszedett középvezető a csapatának tagjaira is pozitív hatással tud lenni, ami befolyásolhatja az ő elégedettségüket is. Mindez kihat a szervezeti egységek teljesítményére, ami növekedő eredményt produkálhat. A vezetői képzés sikerességét a diploma/oklevél megszerzésével lehet mérni. 58
2. Projektmenedzseri
képzések:
Az
utóbbi
néhány
hónapban
új
projektmenedzserekkel is bővült a csapat. Legtöbbjük frissdiplomás mérnök, vagy biztonságtechnikai
mérnök,
akik
nem
rendelkeznek
projektmenedzseri
tapasztalattal. Vannak köztük olyanok, akik szerviztechnikusként eltöltöttek már némi időt a vállalatnál. Ők ez idő alatt szereztek már csekély tapasztalatot a tűzjelző rendszerekkel kapcsolatban, de a projektmenedzseri feladatok ellátásához mindannyiuk számára javasolt egy ilyen témájú, néhány napos képzés megszervezése. Ez történhet házon belül is, vagy hivatalos, szakmai cégek bevonásával. A házon belüli képzést annyiban tartom eredményesebbnek, hogy így kifejezetten a vállalatra formált projektmenedzseri feladatokat és szemléletet adhatják tovább az új kollégáknak. Előfordulhat, hogy a külsős cég által megtartott oktatás sok szempontból eltér a cégnél alkalmazott gyakorlatoktól. Nem csak az új kollégák számára lehet előnyös egy ilyen képzés. Időnként a tapasztaltabb munkatársak hasznára is válhat egy ilyen tanfolyamon való részvétel, hiszen a mai rohanó, gyorsuló világunkban naponta születnek olyan technikák vagy módszerek, amelyek elsajátításával növelhetik saját teljesítményüket. 3. A számviteli és áfa szabályok gyakori változása miatt az asszisztensek számára is szükségét érzem ilyen irányú képzések megtartását, hiszen feladataik közé tartozik többek között a kimenő számlázás. Az előírások változékonysága miatt javaslom a házon belüli tanfolyamok lebonyolítását bizonyos időnként (évente, félévente). Ezzel az olyan helyzeteket kerülhetjük el, mint a legutóbbi, 2016-os áfa változása során tapasztalt szituációk. A nem megfelelő tájékoztatás miatt nem minden asszisztenshez jutottak el időben a szükséges információk, ami olykor konfliktusokhoz is vezetett. Ez a nézeteltérés megjelenhetett házon belül és házon kívül is: a megrendelők természetesen nem fogadták be a helytelenül kiállított számlákat, melyeket így újra ki kellett állítani. Megelőzhetőek lennének az ilyen helyzetekből
eredő
többletmunkák
a
megfelelő
szakmai
továbbképzések
szervezésével. Mindez befolyással lehet az asszisztensek elégedettségre is, hiszen a kellő
tudással
a
birtokukban
biztosíthatják
a
folyamatok
gördülékeny
előrehaladását. Ellenkező esetben frusztráció és stresszérzet kialakulására lehet számítani. A képzések végén egy felmérő teszt alkalmazásával mérhetné a vállalkozás az információk elsajátítását és az oktatás sikerességét.
59
4. Hamarosan új folyamatkezelő szoftver bevezetésére, valamint a meglévő vállalatirányítási rendszerünk frissítésére is sor kerül. Nagyon fontos ezeknek a programoknak a kezelését oktató képzések szervezését időben megkezdeni, hiszen az átállás nem akadályozhatja a cég folyamatos működését. Meglátásom szerint ezt a programokat telepítő cég bevonásával kell végrehajtani, akik minden lényeges információt átadnak a leendő felhasználóknak, valamint folyamatos support tevékenységet biztosítanak, ezáltal kérdés esetén bármikor rendelkezésre állnak. 5. A vállalat dinamikus növekedése, és fejlődése valamint a vállalat külső környezete megköveteli az idegen nyelvek ismeretét. A Schrack Seconet Kft. esetében a német nyelvtudás az anyacéggel való kommunikációban válhat a dolgozók előnyére, azonban az angol nyelv elsajátítása ma már mondhatni nélkülözhetetlenné vált. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint az elmúlt egy évben elnyert olyan projekt munkák, amelyeknél külföldi vállalat a megrendelőnk. A fiatal kollégák esetében az angol nem jelent problémát – hiszen ma már a diploma megszerzésének alapfeltétele a nyelvvizsga megszerzése –, azonban az idősebb korosztály közül nem mindenki rendelkezik a szükséges nyelvtudással. Ezért a középvezetők és értékesítők számára mindenképp javasoltnak érzem az angol tanfolyamok megszervezését. Véleményem szerint a biztos nyelvtudás nem csak a vállalati életben válhat az ember hasznára. Ez az a tudás, ami bárhol és bármikor használható, ezért meglátásom szerint motiváló erővel is hathat a kollégákra. A megfelelő teljesítményértékelés elvégzése után az előírt eredményeket elért kollégák számára akár fel is ajánlható ez a lehetőség. Ez a fajta jutalmazás mindenképp növelő erővel hat motivációjukra, ami az elégedettségükre is pozitív befolyással bírhat. Ennek a képzésnek a mérését tarom a legkézenfekvőbbnek: a céges tanfolyamon való részvételt nyelvvizsga megszerzéséhez kellene kötni. Ezzel biztosíthatja a vállalat, hogy a dolgozók a kellő hozzáállással vegyenek részt a képzésen. A teljesítménymérés, emberi erőforrás fejlesztés, motiváció és kompenzáció szoros kapcsolatára támaszkodva egyedi fejlesztési terveket lehet megfogalmazni. Ez esetben az emberek minden év elején a közvetlen felettesükkel közösen jelölik ki az elérni kívánt egyéni célokat, melyekhez alcélok rendelhetők. Ezek alapján előre kijelölik a célok teljesítése esetén adható bónuszt, valamint a következő év bérének megállapításához is alapul szolgálhat. Különböző scenariok szerint tervezhetik meg a fejlődési útvonalat. A minimum forgatókönyv a munkaköri feladatokat tartalmazza, 60
teljesítésükért nem jár bónusz. A következő forgatókönyv teljesítése esetén a dolgozó megkapja az előre meghatározott bónusz 100%-át. Túlteljesítés esetén lehetőség van a 100% feletti jutalmazásra. Ezzel a módszerrel biztosíthatja a vezetés a méltányos bérezési és jutalmazási rendszer kialakítását is, melyet a kérdőíves kutatásom szerint a harmadik legfontosabb motivációs tényezőnek tartanak a kollégák. A vállalat folyamatos bővülése és az elnyert projektek számának növekedése miatt új szerviztechnikus kollégák felvétele is szükségessé vált. A toborzási tapasztalatok azt mutatják, hogy nem könnyű megtalálni az ideális jelölteket. A pályázók számára vonzóbbá tehetjük a pozíciót, ha rögtön az elején felvázoljuk számukra a karrier lehetőségét. A karrier-utak segítségével illusztrálhatjuk számukra a szakágak egymásra épülését, valamint az előremenetelhez szükséges feltételeket. Az elvárt eredmények elérése, esetleges túlteljesítése esetén, valamint a kellő tapasztalat és gyakorlat elsajátítása után további fejlődési lehetőségek biztosítottak a számukra: 15. sz. ábra Lehetséges műszaki karrier lehetőségek Karbantartó, szerviztechnikus
Üzembe helyező
Hibajavító
Support
Főmérnök
Forrás: Saját szerkesztés 16. sz. ábra Lehetséges projektmenedzseri/értékesítői/vezetői karrier Tervező
Projektmenedzser
Értékesítő
Divízióvezető
Forrás: Saját szerkesztés
3.2.2. Szervezeti konfliktusok kezelése Ahogy minden vállalat esetében, a Schrack Seconet Kft. működése során is időnként felüti a fejét a szervezeti konfliktus. Akár konstruktív, akár destruktív nézeteltérésről van szó, kezelésére mindenképp oda kell figyelni, ellenkező esetben csökkenhet a vállalati teljesítmény. Konstruktív konfliktus esetén érdemes a konfrontáció építő jellegére támaszkodni, hiszen végkimenetele javíthat a cég hatékonyságán, destruktív esetén pedig mielőbbi közbelépés javasolt. Az ilyen 61
érdekellentét elmélyülése ront a munkahelyi légkörön, negatívan hat a munkatársi kapcsolatokra, elégedetlenséget okoz, ami csökkenti az egyének produktivitását. A vállalatnál gyakran tapasztalható irigység. Kérdőívem válaszadói közül 73,7%-uk tapasztalta munkatársai irányából. Ennek kiküszöbölésére javaslom a pontos munkakörök meghatározását, az egyes feladatok közötti kapcsolódási pontok szabályozását. A folyamatok kialakítása során törekedni kell arra, hogy ne teremtsenek olyan
helyzeteket,
melyek
konfliktushelyzethez
vezethetnek,
vagy
irigységet
szülhetnek. Emellett arra is tekintettel kell lenni, hogy a beosztottakkal szemben teljesíthető elvárásokat támasszon a vezetőség. Ellenkező esetben úgy érezhetik, hogy egyre csak távolodnak hosszú távú céljaik megvalósításától. A túlzott terhelés miatt elhalványodnak a kitűzött célok és bizonytalannak érzik a jövőt, ami könnyedén versengésre készteti az embereket. Az irigység háttérbe szorítását a méltányos és igazságos bérezés kialakításával is elérhetjük. A dolgozók hosszú távon nem viselik el ennek a hiányát, elégedetlenségük pedig előbb-utóbb felmondáshoz is vezethet. A kutatásomban részt vevő dolgozók közül 19-en (51,4%) jelölték meg azt a válaszlehetőséget, hogy nem foglalkoznak az irigykedőkkel. Mindössze négyen vannak, akik inkább a háttérbe húzódnak, és nem teszik közszemlére eredményeiket. Akad olyan dolgozó is, aki csak azért is jobb eredményre törekszik (3 fő). A vezetők számára szakdolgozatom 37. oldalán található módszerek mind javasoltak az irigység hatékony háttérbe szorításáért.
3.2.3. Belső kommunikáció fejlesztése Ahogy a legtöbb vállalatnál, a Schrack Seconet Kft. esetében is megfigyelhető a formális és informális kommunikációs csatornák jelenléte. A szervezeti átalakításokat kiváltó egyik változáskésztető hatásként az információcsere minőségének romlása volt érzékelhető. A megnövekedett funkcionális szervezeti forma hatására megnőtt a hivatalos információmegosztás útvonala, ezét a döntési joggal rendelkező vezetők gyakran hosszadalmas információgyűjtés után tudták csak meghozni a megfelelő döntéseket. Az elhúzódó kommunikáció befolyásolta a vállalat külső kommunikációját is, melynek hatása néhány karbantartási szerződés elvesztésében mutatkozott meg. A belső kommunikáció megerősítése kulcsfontosságú, hiszen a szervezet stabilitása
62
mellett a külvilágra is hatást gyakorolhat. Ezért a mátrixszervezetté átalakulás céljai között a kommunikáció minőségének javítása is fontos szerepet kapott. Kérdőívem során kitértem a vállalat jelenlegi intern kommunikációjának felmérésére is. Az eredmények azt mutatják, hogy a vállalati célok kommunikálása sikeresnek mondható, hiszen a válaszadók 84%-a érzi úgy, hogy számára világosak a szervezet által kitűzött irányok (a válaszadók 36%-a abszolút így érez, 48%-a gyakran így érez). Ettől kicsit kevésbé mondható sikeresnek a munkafelosztás informálása, ugyanis a kitöltők 32%-a nem mindig tudja eldönteni, kinek mi a pontos feladata. Kutatásom eredményei azt mutatják, hogy a dolgozók elégedettek a szervezeti egységeiken belüli és a vezetőség irányába történő kommunikáció minőségével, ellenben a szervezeti egységek közötti kommunikációt nem tartják elég hatékonynak (60,5%). Empirikus kutatásom során rákérdeztem, mely kommunikációs eszközök használatát preferálják a kollégák. Az összesített eredmények alapján a Schrack Seconet Kft. dolgozói által használt csatornák a következő: 1. Személyes beszélgetés: A kérdőívet kitöltők válaszai alapján ez a módszer a legkedveltebb
információs
eszköz,
hiszen
mindenki
megjelölte
e
válaszlehetőséget, így arányaiban (28,15%) ez a vezető kommunikációs eszköz. Kutatásom rávilágított arra, hogy a dolgozók többsége gyakran érzi úgy, hogy más kommunikációs csatornát használva nem jutnak elegendő információhoz (44,7%), valamint tapasztalataik alapján több információt tudnak begyűjteni az informális kommunikációs technikák alkalmazásával (44,7%). Mindezek szintén hozzájárulhatnak ahhoz, hogy ez a kommunikációs eszköz a legnépszerűbb. 2. Második helyen szerepel az e-mailes kommunikáció, melyből megfigyelhető, hogy a mátrixszervezeti struktúrára való átállással javult az írásban történő információcsere aránya. Ehhez valószínűleg hozzájárul az is, hogy jelenleg nem létezik más írásos formális kommunikációs eszköz. 3. Harmadik leggyakrabban használt kommunikációs csatornaként a „Telefont” jelölték meg a kollégák. 4. A telefont követi a mobilos csevegő alkalmazások használata. 5. A kérdőívet kitöltők közül csupán 7-en keresik fel a vállalati intranetet (5,19%) információgyűjtés céljából. 63
6. A legkevesebb választ a céges honlap és az egyéb üzenetek kiragasztása kapta. A holnap alkalmazása tartalmával (cégbemutató, termékleírások, szolgáltatások ismerete, kapcsolatok stb.) főleg külső kommunikációs célt szolgál, így a továbbiakban nem kívánok vele foglalkozni. 17. sz. ábra A Schrack Seconet Kft. dolgozói által használt kommunikációs eszközök
Forrás: Kérdőíves kutatás A kérdőív eredményeiből jól látható, hogy a formális, írásos kommunikáció jelentősége ellenére dobogós helyezést értek el azok a módszerek, melyek nem minden esetben szolgálják a vállalat hatékonyságát. Az eredmények alapján a dolgozók leginkább azért választják a nem hivatalos csatornákat (pl. a beszélgetés), mert nem találják elegendőnek a jelenlegi hivatalos módszereket (17 fő), így ellenőrzik a hivatalos úton megszerzett információkat (11 fő), valamint hajtja őket a kíváncsiság (10 fő). Akad olyan is, aki úgy érzi, máshogy nem jutna a munkájához szükséges információkhoz (3 fő).
64
18. sz. ábra Informális kommunikációs eszközök használatának indokai
Forrás: Kérdőíves kutatás Az eredményekből jól látható hogy a formális kommunikáció megerősítésére nagyobb hangsúlyt kell fektetnie a vállalatnak. Ezt azért tartom fontosnak, mert a cég vezetésének a belső csatornák alkalmazásával kell közvetíteni a működéshez elengedhetetlen információkat, valamint ezen a módon hajtható végre a visszacsatolás is. Ezeket a szempontokat figyelembe véve úgy gondolom, hogy kizárólag az e-mailes kommunikáció alkalmazása nem elegendő. Egyrészt mindenki véges Outlook tárhellyel rendelkezik, ami nagyon hamar betelhet, ezáltal könnyedén törlésre kerülhetnek a fontos levelek is. Másrészt a hírek visszakereséséhez sem a legoptimálisabb. A
vállalatnál
szerzett
eddigi
tapasztalataimból
és
az
empirikus
kutatásom
eredményeiből kiindulva kerestem azt a kommunikációs csatornát, melynek fejlesztésével erősíthető lenne a vállalat belső, formális kommunikációs rendszere. Olyan eszközre van szükség, amivel megerősíthető a vállalat iránt érzett felelősségérzet, és befolyásolhatja a dolgozók elégedettségét, illetve a munkahelyi klímát, valamint megerősítheti a szervezeti kultúrát és a közösséghez való tartozás érzését is. Mindezek teljesülése hozzájárulhat a jobb teljesítőképességhez, a nagyobb hatékonysághoz, és ösztönözhetik az innovációt.
65
A vállalatnál alkalmazott információs eszközök közül az intraweb fejlesztésében látom annak a lehetőségét, hogy fejlesztésével valamennyire háttérbe szoríthassa a vállalat az informális kommunikációt. Az emberek alapvető természete miatt a kíváncsiság nem integrálható a hivatalos stratégiák közé, hiszen az embereket mindig is érdekelni fogja, mi zajlik körülöttük, vagy éppen mi történik azokkal, akikkel napjaik nagy részét együtt töltik. Éppen ezért gondolom úgy, hogy a megfelelő intraweb alkalmazásával csökkenthetjük az informális útvonalak használatát, hiszen azonnal, hivatalos csatornán keresztül értesülhetnek a dolgozók a hírekről, eseményekről, vagy bármilyen információról. A jelenlegi intraweb nem elégíti ki a hivatalos kommunikációs eszközökkel szemben támasztott igényeket, valamint az informális kommunikáció háttérbe szorítására sem tartom alkalmasnak. Tapasztalataim alapján többek közt azért használják nagyon kevesen ezt a felületet, mert a pontos cím ismerete nélkül nem érhető el a belső honlap, valamint az összes dokumentum, amit feltöltenek rá, megtalálhatók a vállalat szerverén, amihez sokkal egyszerűbben hozzáférhetnek a dolgozók. Ezek mellett a kezelése közel sem mondható felhasználóbarátnak, az oldalak közötti navigáció bonyolult. Az oldal által szolgáltatott információk igen csak szegényesek. Az alábbi információk elérésére alkalmazható a jelenlegi belső felület: -
Céges iratok, szabványok, tanúsítványok, belső szabályok, stratégia
-
Ügyvezetői utasítások,
-
Szakvizsga bizonyítványok (száma, érvényessége és másolata)
-
Belső telefonkönyv
-
Kontrolling jelentések (árbevétel-költség adatok, projektek állapota és állománya céges szinten és külön részlegenként)
-
Minőségirányítási adatok és iratok, iratminták
-
Minősített alvállalkozók adatbázisa
Igencsak megoszlik kollégáim véleménye arról, hogy szerintük javítana-e a belső kommunikáció minőségén az intraweb fejlesztése: 52,6% szerint nem, 47,4% szerint azonban igen. Utóbbi véleményen vagyok én is, ezért a következő fejlesztési javaslatokat teszem -
Elsődleges szempont, hogy felhasználóbarát felületet kapjon, könnyű legyen az oldalak közötti navigáció, egyértelmű legyen az aloldalak felépítése. 66
Amennyiben a felhasználók nehezen találják meg, amit keresnek, nem éreznek motivációt az oldal használatában. -
Nagyon fontosnak tartom, hogy az oldalra feltöltött dokumentumok, iratok ne legyenek elérhetőek a szerveren, így biztosítva, hogy ez legyen az elsődleges, hivatalos információforrás.
-
Fontosnak tartom, hogy bármilyen platform használatával, a böngészőből elérhető
legyen
az
oldal.
Javaslom,
hogy
a
céges
honlapról
(https://www.schrack-seconet.com/hu/index.html) vezessen egy közvetlen link a belső internetes felületre, ahol az azonosítást követően (felhasználónév és jelszó megadásával) szörfölhetünk is az oldalon. -
Véleményem szerint a külalaknak is fontos szerepe van abban, hogy az intraweb nagyobb jelentőségű kommunikációs eszközzé váljon. Fontos, hogy vonzó legyen a felhasználók számára azért, hogy szívesen keressék fel ezt a felületet. Lényegesnek tartom, hogy az egységet és összetartást sugározza, azt hogy „ez a MI közös felületünk”, ahol a legtöbb információt (legyen az szorosan a munkához kapcsolódó, vagy nem) a hivatalos forrástól kaphatják meg a dolgozók.
-
A kollégákat megkérdezve különböző rovatok kialakítása járulhatna hozzá az intraweb fejlesztéséhez: o Hírek rovat: ezen a helyen lehetne beszámolni a céges hírekről, a külső környezet változásáról (pl. jogszabályi környezet vagy áfa-változás, OTSZ), az elnyert vagy sikeresen lezárult projektekről, a céges eseményekről, az anyacég döntéseiről és híreiről, új belépőkről, esetleg kilépőkről vagy a dolgozókkal kapcsolatos fontosabb életeseményekről (házasság, gyermek születése). o Események,
képes
beszámolók:
Tájékoztatás
az
olyan
céges
eseményekről, mint pl. Sales Meeting az osztrák anyacégnél, csapatépítő rendezvények (pl. az év végén megrendezésre kerülő évértékelő rendezvény, vagy sportnap), valamint ezekről beszámoló (pl. a Sales Meeting-en elhangzott anyacég által hozott döntések, valamint beszámoló a sportnapon megrendezett focikupa eredményéről). o Képes dolgozói bemutatkozók: Két okból kifolyólag tartom javasoltnak ennek a rovatnak a kialakítását. Egyrészt az elmúlt néhány hónapban jó néhány új kolléga csatlakozott a vállalathoz, akiknek kezdetben 67
segítséget nyújthat ez a felület. Másrészt ugyanez igaz lehet visszafelé is, a meglévő dolgozók is információhoz juthatnak az új belépőkkel kapcsolatban. Rövid bemutatkozó szöveggel (beosztás, feladatok, elérhetőségek) és „profilképpel” lehetne felhasználóbaráttá tenni ezt a menüt. o Jelenlegi alvállalkozói adatbázis fejlesztése: ez az almenü tartalmazná a minősített alvállalkozókat. A dolgozói bemutatkozókhoz hasonlóan lehetne kialakítani. o Belső chat kialakításával kiválthatjuk azokat az e-mailben történő információcseréket, melyek hivatalos dokumentálása és megőrzése nem szükséges. Egy hivatalos, céges csevegőalkalmazás, vagy belső chat kialakításával az olyan informális csatornák szoríthatók vissza, mint a Viber, Messenger stb., melyeket a mai, okostelefonok uralta világban szinte lehetetlen kikerülni. o Egyéb vállalati kohéziót erősítő ötletként érkezett a dolgozói online piac kialakításának ötlete, valamint dokumentum tár kialakítása (pl. naprakész tűzjelző hálózat tervek és műszaki dokumentációk számára).
68
4.
Összefoglalás Az elmúlt néhány évtized alatt egyre nagyobb jelentőségre tett szert az emberi
erőforrás
menedzsment
tudományterülete,
mondhatni
a szervezetek stratégiai
kulcstényezőjévé vált. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy menedzserei közül egyre többen középvezetői vagy felső vezetői pozíciót töltenek be. Nem véletlen, hogy egyre több kutatás és szakirodalom foglalkozik e tudományterület megismerésével, hiszen a humán erőforrás szerepének megerősítése bizonyítottan pozitívan hat a vállalatok eredményességére és versenyképességére. A kutatások rámutatnak arra is, hogy az emberi tényező csak akkor képes növelni a szervezeti hatékonyságot, ha megfelelően gazdálkodnak ezzel az erőforrással. Megfigyelhető az a tendencia is, hogy azok a vállalatok, akik kellő figyelmet szentelnek a szellemi tőke fejlesztésébe, kimagasló versenyelőnyre tesznek szert más szervezetekhez képest. Meglátásom szerint ehhez a sikerhez nagyban hozzájárul a dolgozók elégedettsége, mely befolyásolhatja a vállalat kohézióját is. Szakdolgozatom elején a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kulcsfontosságú szerepét kialakulásának történetével szemléltettem, melyből kiválóan megérthető, miért is vált napjainkra nélkülözhetetlen menedzsment területté. Szekunder
kutatásom
segítségével
megismertem
az
emberi
erőforrás
menedzsment stratégiai jelentőségét. Dolgozatom megírásával azt a célt tűztem ki, hogy feltárjam azokat a HR menedzsment területeket, melyek hatással lehetnek a Schrack Seconet Kft. munkavállalóinak elégedettségére, ezáltal a kollégák közötti kohézió erősítésére.
Szakdolgozatom
középpontjában
a
vezetési
stílus,
az
egyéni
teljesítménymérés, a kompenzációs és jutalmazási rendszer, egyéni motivációs tényezők, konfliktuskezelés és belső kommunikációs eszközök állnak. Három évvel ezelőtt a Schrack Seconet Kft. vezetői is felismerték az emberi tőke szerepének jelentőségét, ezért kialakították a HR szervezeti egységet, melynek feladatait a HR menedzser látja el. Jelenlegi tevékenységei közé tartozik a toborzás, a beléptetés, illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és munkavédelem) megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi eszközök (pl. munkavédelmi sisak és bakancs) nyilvántartása és képzések szervezése. Azonban a kutatásom során ráébredtem, hogy a jelenleginél nagyobb figyelmet kellene fordítani a humán
erőforrás
menedzsment
területére,
hiszen
stratégiai
szintű
kezelése
eredményeként hosszú távon elégedett, motivált dolgozók járulhatnak hozzá a vállalati 69
hatékonyság növeléséhez, valamint saját céljaikon keresztül a vállalati célokkal összhangban végezhetik tevékenységüket. Javaslataimat kérdőíves kutatásommal alapoztam meg, mellyel a kollégák motivációval,
vezetési
stílussal,
szervezeti
kommunikációval
és
konfliktussal
kapcsolatos tényezőit elemeztem. Az eredmények alapján a munkatársak motivációjára leginkább a Munkahely megtartásának biztonsága és a Munka tartalmi jellege tényezők vannak hatással, amiket egyforma eredménnyel a Méltányos és igazságos díjazás, az Önmegvalósítás és az Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek követnek. Harmadik helyen szerepel az Önmegvalósítás, csupán negyedik motivációs elem a Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és mértéke. Legkevésbé a Munkatársi kapcsolatok befolyásolják a munkavállalók belső hajtóerejét. A motivációs rendszer kialakítása során érdemes erre a rangsorra támaszkodni. Empirikus vizsgálatom további eredményei szerint a Herzberg-féle higénés tényezők, valamint a Maslow-piramisban megfogalmazott biológiai és fiziológiai szükségletek kielégítettek, ezért a magasabb szintű igények megfogalmazása felé terelődik a hangsúly: a kérdőívemre adott válaszokból kiderül, hogy a kollégák munkájuk során a folyamatos fejlődésre törekednek, szívesen tanulnak valami újat munkájukkal kapcsolatban, valamint sokan szívesebben végeznének kreatívabb feladatokat. Kutatásomból fény derült két olyan motivációs tényezőre is, melyek kezelése némi odafigyelést igényel. A megkérdezettek több mint a fele nem elégedett jelenlegi fizetésével, és közel 50%-uk túlterheltnek érzi magát. Mindezek negatívan befolyásolják motivációjuk alakulását. A terhelés javítása érdekében javasolt a feladatok optimális elosztását alaposan megvizsgálni. A vezetői stílust elemezve megállapítható, hogy a vállalat vezetői által alkalmazott vezetési stílus összességében pozitív hatással van a dolgozók elégedettségére. Meglátásom
szerint
a
megfelelő
egyéni
teljesítménymérési
rendszer
kialakításával megalapozható a méltányos és igazságos jutalmazási rendszer kialakítása, célzottan lehet a dolgozók motivációjára hatni, az egyéni fejlesztési és képzési lépések megfogalmazását, valamint a karriermenedzsmentet is segíti. E folyamat kialakítása során nélkülözhetetlen szempont, hogy formális keretek közt végezzék, világos és egyértelmű, mérhető kritériumokat fogalmazzanak meg, valamint megfelelően kommunikálják az eredményeket. A különböző pozícióban dolgozók eredményeit eltérő
70
módon lehet mérni: normaóra módszerével a fizikai dolgozókét, kötetlen formájú esszé alkalmazásával az adminisztratív munkakörben dolgozókét, valamint BOS technikát alkalmazva a projektmenedzseri és értékesítői pozícióban lévő alkalmazottak hatékonyságát
elemezhetjük.
Az
egyéni
eredmények
figyelembe
vételével
koncentrálhatunk a többi HR területre, melyekre a következő javaslatokat tettem. Olyan kompenzációs csomag összeállítására kell törekedni, amely tükrözi az elvégzett munka minőségét, mennyiségét és nehézségét, mert a méltánytalan jutalmazás negatívan hat a dolgozók elégedettségére, valamint irigység és konfliktus kialakítását alapozhatja meg. Az elégedettség további növelése érdekében javasolt a cég oktatási tematikájának részletes kidolgozása, mely során felkutatják a potenciális oktatási intézményeket, megtervezik a szükséges lépéseket, és kijelölik az oktatás sikerességének méréséhez alkalmazott módszereket. Kutatásaim és a vállalatnál tapasztaltak alapján számos képzési lehetőség áll rendelkezésre a szellemi tőke fejlesztéséhez: vezetői képzés az újonnan kialakított szervezeti egységek vezetői számára, projektmenedzseri képzések szervezése, melyek nem csak az új kollégák számára válhat szükségessé, hanem a már meglévők részére is tartogathat új technikákat és módszereket. Házon belüli szakmai képzésekre is szükség van, főleg olyan területeken, melyeken gyakran változnak a szabályok – pl. számviteli, pénzügyi témában. Nagyon lényeges, hogy az újonnan bevezetésre kerülő szoftverek alkalmazása előtt a jövőbeni felhasználók képzését időben elkezdjék. Ez komoly tervezést igényel, hiszen az átmenet nem akadályozhatja a munkafolyamatok gördülékenységét. Végezetül a vállalat folyamatos növekedése, valamint a külső környezet megköveteli a nyelvek ismeretét, ezért az ez irányú képzések lebonyolítására is nagyobb hangsúlyt kell fektetni. A teljesítménymérés, fejlesztés, motiváció és kompenzáció szoros kapcsolatára támaszkodva egyedi fejlesztési terveket lehet
kialakítani. Az egyéni
célok
megfogalmazása során kijelölik az elérhető bónuszt, valamint a következő évi bér alapjául is szolgálhat. A felettessel közösen megfogalmazzák az egyéni fejlesztési lépéseket. Három lehetséges forgatókönyv alapján történik a jutalmazás: ha csak a munkakörben meghatározott feladatokat végzi el a dolgozó, nem kap bónuszt, ha teljesíti az egyéni tervet, megkapja a jutalom 100%-át, ha túlteljesít, akkor lehetőség van a 100% feletti honorálásra.
71
Karrier-utak és karrier-létrák kialakításával is lehet motiválni az egyéneket a folyamatos fejlődésre. Ezek segítségével felvázolhatók a szakágak egymásra épülése, valamint az előremenetelhez szükséges feltételek. Az elvárt eredmények elérése, esetleges túlteljesítése esetén, valamint a kellő tapasztalat és gyakorlat elsajátítása után akár további fejlődési lehetőségek is felajánlhatók számukra. Kutatásom eredményei szerint a válaszadók gyakran tapasztalnak irigységet a munkatársak irányából. A munkafolyamatok és a kompenzációs csomag kialakítása során törekedni kell arra, hogy ne teremtsenek olyan helyzeteket, melyek konfliktushelyzethez vezethetnek, vagy irigységet szülhetnek. Az elért egyéni eredmények mérése és visszacsatolása során alkalmazott kommunikáció szintén befolyásolhatja a konfliktusok és az irigység kialakulását. Kérdőívemben kitértem a belső kommunikáció felmérésére is. Az eredmények alapján a válaszadók elégedettek a szervezeti egységeken belüli, és a vezetői kommunikációval, azonban a szervezeti egységek közötti információcsere javításán még dolgozni kell. Jelenleg túlságosan hangsúlyos az informális kommunikációs csatornák alkalmazása. A válaszadók szerint azért van szükség ilyen eszközök alkalmazására, mert úgy érzik, másképp nem jutnak elegendő információhoz, nem találják elegendőnek a jelenlegi hivatalos útvonalakat, valamint így ellenőrzik a kapott információkat. A hivatalos belső kommunikáció erősítésére úgy gondolom, hogy a vállalati intraweb megfelelő kialakítása lehet a cég segítségére. A Schrack Seconet Kft. vezetői időben észlelték a humán erőforrás menedzsment jelentőségét. A HR részleg kialakításával meg is tették a kezdetleges lépéseket, azonban stratégiai szintre emeléséhez érdemes a dolgozatomban kifejtett területeket is bevonnia tevékenységébe. Javaslataimmal igyekeztem a dolgozók elégedettségének növelését, ezáltal a vállalati kohézió megerősítését megcélozni. Véleményem szerint ezek azok a tényezők, melyek segítségével még eredményesebben és hatékonyabban működhet a vállalat, valamint megőrizheti piacvezető pozícióját.
72
5.
Felhasznált irodalom
Könyvek, folyóiratok BAJZÁT, T.: Belső vállalati kommunikációs stratégiák használata a munkavállalói szemmel az Észak-magyarországi régió vállalatainál (Alkalmazott Nyelvészeti Közlemények, Miskolc, IX. évf. 2014. 1. szám) BAKACSI, GY.: Szervezeti magatartás és vezetés (Aula kiadó, Budapest 2004.) BAKACSI, GY. – BOKOR A. – CSÁSZÁR Cs. – GELEI A. – KOVÁTS K. – TAKÁCS S.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (Akadémiai Kiadó, Budapest 2006.) BECK-BÍRÓ, K.: A szervezeti keretek között történő egyéni önmegvalósítás, illetve annak támogató és gátló tényezői (Ph.D disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástani doktori iskola, Budapest 2009.) BEER, M. – SPECTOR, B. – LAWRENCE, P. – MILLS, Q. – WALTON, R.: Human Resources Management: A general manager’s perspective (The Free Press, New York 1985) CAMERON, K.S. – Quinn, R.E.: Diagnosing and Changing Organizational Culture – Based on the Competing Values Framework. (Jossey-Bass, San Fransisco 2006) CSÜLLÖG, M. – MATKÓ, A. – VÁRÓ, K. A.: A szervezeti belső kommunikációt gátló tényezők (International Journal of Engineering and Management Sciences, Vol. 1. 2016. No. 2.) CSÜLLÖG, M. – MATKÓ, A. – VÁRÓ, K. A.: Szervezeti belső kommunikáció (Műszaki tudományos közlemények 3., XX. Fiatal Műszakiak Tudományos Ülésszaka, 2015. Kolozsvár) DR. GYÖKÉR, I. – DR. FINNA H. – DARUKA E.: Emberi erőforrás menedzsment, (oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest 2015.) DR. KOMOR, L.: Szervezeti Kommunikáció (Szent István Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Gödöllő 20018.) DR. KAROLINY MÁRTONNÉ: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai (PTE KTK, 2008.) HALLOWELL, R.: Virtuous Cycles: Improving Service and Lowering Costs in ECommerce (Harvard Business Review Case Study 2002) FARKAS, F. – JARJABKA, Á. – LÓRÁND, B. – BÁLINT, B.: Munkahelyi motivációk Magyarországon 2013-ban (Vezetéstudomány, XLIV. évf. 2013. 10. szám) FEKETE, H. – DIMÉNY, E.: Megfelelő (Vezetéstudomány, XLIII. évf. 2012. 4. szám)
kultúra
=
kiváló
teljesítmény?
73
FIEDLER, S.: Managing resistance in an organizational transformation: A case study from a mobile operator company (International Journal of Project Management 28,) KOTTER, J. P.: on What Leaders Really Do, (A Harvard Business Review Book, Harvard Business School Press, 1999.) LUTHANS, F.: Organizational Behavior (Irwin – McGraw-Hill, Boston, 1998.) M. Selart – V. Schei: Organizational Culture (Elsevier Inc., Norwegian School of Economics and Business Administration (NHH), Bergen, Norway, 2011.) MADALINA, O.: Conflict Management, a new challenge (Procedia Economics and Finance 39, 2016.) MÁLOVICS, É.: Szervezeti viselkedés I. (JGYF Kiadó, Budapest) MÁLOVICS, É.: Szervezeti viselkedés II. (SZTE JGYF Kiadó, Budapest) MASLOW, A. H.: A Theory of Human Motivation (Psychological Review, 1943.) MASTENBROEK, W. F. G.: Konfliktusmenedzsment (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991.)
és
szervezetfejelsztés
MINTZBERG, H.: The Managers Job: Folklore and Facts (Harvard Business Review, 1975. July-August) NEMES, F. – SZLÁVICZ, Á.: A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában (Vezetéstudomány, XLII. évf. 2011. 9. szám) PIHLAJAMAA, M.: Going the extra mile: Managing individual motivation in radical innovation development (Journal of Engineering and Technology Management, 25th January 2017.) PINK, D. H.: Motiváció 3.0. (HVG Kiadó Zrt., Budapest 2010.) PULINKS, Á.: A szervezeti változással szembeni ellenállás mint természetes és szükségszerű gyászfolyamat (Vezetéstudomány, XLCII. évf. 2016. 6. szám) SCHWARZ, G.: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Management. (Duncker & Humblot, Berlin 1989.) SEMEGINÉ TARISZKA, É.: Az informális kommunikáció hatása a szervezet működésére (Vezetéstudomány, XLVI. évf. 2015. 2. szám) SIPOS, N.: A munkaelégedettség Herzberg-modelljének továbbfejlesztése a frissdiplomások 2011-2014 adatbázisok alapján (Vezetéstudomány/Budapest Management Review, XLVII. évf. 2016. 12. szám) SMITH, A.: A nemzetek gazdagsága (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest 1959.) STAW, B. M. – ROSS, J.: Stability in the midst of change: A dispositional approach o job attitudes (Journal of Applied Psychology, 1985.)
74
TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R.: Még egyszer a motivációról, avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat itt és most?” (Vezetéstudomány, XLIII. évf. 2012. 2. szám) Thomas W.H. Ng. – Marus M. Butts – Robert J. Vandenberg – David M. DeJoy – Mark G. Wilson: Effects of management communication, opportunity for learning, and work schedule flexibility on organizational commitment (Journal of Vocational Behavior 68, 2016.) TÓTH, L.: Az emberi tőke elmélet és alkalmazásának néhány területe (Periodica Oeconomica, IV. évf. 2011. szeptember) TÓTH, L.: Irigység a munkahelyen (Vezetéstudomány, XLII. évf. 2011. 2. szám) UJHELYI, M.: Az emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint a szervezetfejlesztés kapcsolata (Ph.D értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Budapest 2001.)
Egyéb források Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2013. Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2014. Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2015.
Internetes források http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_a3_1044_1046_bauzletikom munikacio/konfliktuskezelesi_strategiak_dINMIIezSAW5GCCk.html letöltve: 2017. április 29. http://tudasbazis.sulinet.hu/hu/szakkepzes/kereskedelem-es-marketing/kereskedelmi-esmarketing-modulok/motivacio-a-legismertebb-elmeletek/maslow-szukseglethierarchiaelmelete letöltve: 2017. április 15. http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalat igazdtan_scorm/4_2_3_frederick_herzberg_kettenyezos_motivacios_elmelete_77X3l71 J7qPAmrMw.html letöltve: 2017. április 15.
75
6.
Mellékletek
6.1. I. sz. melléklet – Kérdőív
A Schrack Seconet Kft. dolgozói elégedettségének vizsgálata (64 kiküldött kérdőívből 38 kitöltés)
76
1. Napi munkavégzésem során... Válaszok
%
fő
1. főleg algoritmikus munkát végzek (rutinszerű ismétlődő feladatokat, melyekhez nem szükséges kreativitás és önálló döntések meghozatala).
15.8 %
6
2. főleg heurisztikus munkát végzek (a folyamatok nem rutinszerűek, kreativitást és önállóságot igényelnek).
84.2 %
32
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
2. Flow-élmény: olyan tudatállapot, mely során az ember teljesen elmerül abban, amit éppen csinál, maximálisan feloldódik benne, minden más eltörpül mellette. Tapasztaltál-e munkád során flowélményt? Válaszok
%
fő
1. Igen
84.2 %
32
2. Nem
15.8 %
6
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
3. Motiváltnak érzed magad a napi munkavégzés során? Válaszok
%
fő
1. Igen
76.3 %
29
2. Nem
23.7 %
9
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
77
4. Kérlek jelöld meg, mi okozza számodra a motivációd megtörését! (több válasz is lehetséges) Válaszok
%
fő
1. Túlterheltnek érzem magam.
47.4 %
18
2. Túl sok a szabály.
7.9 %
3
3. Magasabb fizetést érdemelnék.
26.3 %
10
4. Nem érzek fejlődési lehetőséget.
15.8 %
6
5. Nem kapok elég szabadságot munkavégzésem során.
13.2 %
5
6. Hiányzik a rugalmasság.
15.8 %
6
7. Rossz a munkahelyi légkör.
7.9 %
3
8. Nem megfelelő számomra a vezetési stílus.
7.9 %
3
9. Nem megfelelő számomra a kommunikáció.
23.7 %
9
10. Túl kevés a szabály.
2.6 %
1
11. Motiváltnak érzem magam.
28.9 %
11
38 kitöltőtől összesen 75 válasz "Egyéb" válaszok (0):
5. Kérlek a következő állításoknál jelöld meg azt a választ, amelyiket elsőre, töprengés nélkül igaznak gondolsz! Válaszok
%
fő
1. Igaz
84.2%
32
2. Nem igaz
15.8%
6
1. Jól érzem magam a jelenlegi munkám során.
Összesen: 38
78
2. Megfelelőnek tartom a munkakörülményeket. 1. Igaz
86.8%
33
2. Nem igaz
13.2%
5
Összesen: 38 3. Munkám során a folyamatos fejlődésre törekszem. 1. Igaz
97.4%
37
2. Nem igaz
2.6%
1
Összesen: 38 4. Némi bizonytalanságot érzek munkám során. 1. Igaz
15.8%
6
2. Nem igaz
84.2%
32
Összesen: 38 5. Kreatívabb feladatokat is szívesen végeznék. 1. Igaz
81.6%
31
2. Nem igaz
18.4%
7
Összesen: 38 6. Nem érzem hasznát annak, amit csinálok. 1. Igaz
2.6%
1
2. Nem igaz
97.4%
37
Összesen: 38 7. Keményebben hajtanék a biztos jutalom reményében. 1. Igaz
52.6%
20
2. Nem igaz
47.4%
18
Összesen: 38
79
8. Felelősségteljesebb feladatokra vágyom. 1. Igaz
39.5%
15
2. Nem igaz
60.5%
23
Összesen: 38 9. Kizárólag a fizetésért végzem a munkám. 1. Igaz
10.5%
4
2. Nem igaz
89.5%
34
Összesen: 38 10. A magasabb presztízs elérése céljaim közt szerepel. 1. Igaz
76.3%
29
2. Nem igaz
23.7%
9
Összesen: 38 11. Örömmel tölt el az új és érdekes dolgok elsajátítása. 1. Igaz 2. Nem igaz
100%
38
0%
0
Összesen: 38 12. Elégedett vagyok a jelenlegi fizetésemmel. 1. Igaz
42.1%
16
2. Nem igaz
57.9%
22
Összesen: 38 13. Nagyobb önállóságra vágyom. 1. Igaz
34.2%
13
2. Nem igaz
65.8%
25
Összesen: 38
80
14. Nagyobb kihívásokkal járó feladatokra vágyom. 1. Igaz
42.1%
16
2. Nem igaz
57.9%
22
Összesen: 38 15. Úgy érzem, már nincs hova fejlődnöm. 1. Igaz
5.3%
2
2. Nem igaz
94.7%
36
Összesen: 38 16. Teljesen elégedett vagyok jelenlegi munkakörömmel. 1. Igaz
55.3%
21
2. Nem igaz
44.7%
17
Összesen: 38 17. Nagyobb szabályozottságra lenne szükségem. 1. Igaz
15.8%
6
2. Nem igaz
84.2%
32
Összesen: 38 18. Mindig meghallgatják a véleményemet, javaslataimat. 1. Igaz
63.2%
24
2. Nem igaz
36.8%
14
Összesen: 38 19. Az önmegvalósításra törekszem. 1. Igaz
65.8%
25
2. Nem igaz
34.2%
13
Összesen: 38
81
20. Nagyobb elismerésre vágyom. 1. Igaz
42.1%
16
2. Nem igaz
57.9%
22
Összesen: 38 21. Úgy érzem, a túl sok szabály korlátoz a munkámban. 1. Igaz
10.5%
4
2. Nem igaz
89.5%
34
Összesen: 38 22. A nagyobb felelősség számomra ijesztő. 1. Igaz
7.9%
3
2. Nem igaz
92.1%
35
Összesen: 38 23. Nehezen tudom összeegyeztetni a munkámat a magánéletemmel. 1. Igaz
10.5%
4
2. Nem igaz
89.5%
34
Összesen: 38 38 kitöltőtől összesen 874 válasz
6. Kérlek, hogy rangsorold az alábbi állításokat aszerint, hogy mely tényezők számodra a legfontosabbak! 1. – Leginkább fontos a számomra. 10. – Legkevésbé fontos számomra. Válaszok
%
fő
5.3%
2
1. Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és mértéke 1.
82
2.
23.7%
9
3.
15.8%
6
4.
13.2%
5
5.
5.3%
2
6.
13.2%
5
7.
2.6%
1
8.
5.3%
2
9.
5.3%
2
10.
10.5%
4
Összesen: 38 2. Munkahely megtartásának biztonsága 1.
26.3%
10
2.
7.9%
3
3.
7.9%
3
4.
15.8%
6
5.
5.3%
2
6.
2.6%
1
7.
5.3%
2
8.
7.9%
3
9.
5.3%
2
10.
15.8%
6
Összesen: 38 3. Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek 1.
10.5%
4
2.
18.4%
7
83
3.
10.5%
4
4.
15.8%
6
5.
5.3%
2
6.
15.8%
6
7.
7.9%
3
8.
5.3%
2
9.
10.5%
4
10.
0%
0
Összesen: 38 4. Önmegvalósítás 1.
10.5%
4
2.
7.9%
3
3.
7.9%
3
4.
0%
0
5.
2.6%
1
6.
2.6%
1
7.
18.4%
7
8.
10.5%
4
9.
18.4%
7
10.
21.1%
8
Összesen: 38 5. Munkatársi kapcsolatok 1.
2.6%
1
2.
2.6%
1
3.
2.6%
1
84
4.
13.2%
5
5.
10.5%
4
6.
21.1%
8
7.
15.8%
6
8.
18.4%
7
9.
7.9%
3
10.
5.3%
2
Összesen: 38 6. Munkahelyi légkör 1.
0%
0
2.
10.5%
4
3.
15.8%
6
4.
10.5%
4
5.
18.4%
7
6.
10.5%
4
7.
15.8%
6
8.
7.9%
3
9.
10.5%
4
10.
0%
0
Összesen: 38 7. Vezetőkkel való kapcsolat minősége 1.
0%
0
2.
0%
0
3.
10.5%
4
4.
5.3%
2
85
5.
23.7%
9
6.
13.2%
5
7.
10.5%
4
8.
15.8%
6
9.
10.5%
4
10.
10.5%
4
Összesen: 38 8. Önállóság 1.
7.9%
3
2.
5.3%
2
3.
2.6%
1
4.
7.9%
3
5.
15.8%
6
6.
7.9%
3
7.
13.2%
5
8.
18.4%
7
9.
13.2%
5
10.
7.9%
3
Összesen: 38 9. Méltányos és igazságos díjazás 1.
10.5%
4
2.
10.5%
4
3.
15.8%
6
4.
7.9%
3
5.
7.9%
3
86
6.
10.5%
4
7.
10.5%
4
8.
2.6%
1
9.
15.8%
6
10.
7.9%
3
Összesen: 38 10. Munka tartalmi jellege (munka minősége, nehézsége, érdekes-e) 1.
26.3%
10
2.
13.2%
5
3.
10.5%
4
4.
10.5%
4
5.
5.3%
2
6.
2.6%
1
7.
0%
0
8.
7.9%
3
9.
2.6%
1
10.
21.1%
8
Összesen: 38 38 kitöltőtől összesen 380 válasz
87
7. Kérlek, hogy az alábbi állításoknál jelöld meg, hogy mennyire érzed igaznak őket! Válaszok
%
fő
1. Egyáltalán nem érzem így.
5.3%
2
2. Nem mindig érzem így.
34.2%
13
3. Gyakran érzem így.
34.2%
13
4. Abszolút így érzem.
26.3%
10
1. A kitűzött szervezeti célokat világosnak és egyértelműnek tartom.
Összesen: 38 2. A vezetőség mindig meghallgatja a problémáimat. 1. Egyáltalán nem érzem így.
7.9%
3
2. Nem mindig érzem így.
36.8%
14
3. Gyakran érzem így.
23.7%
9
4. Abszolút így érzem.
31.6%
12
Összesen: 38 3. A menedzserek megkérdezik véleményemet a munkámat érintő fontos döntések meghozatala előtt. 1. Egyáltalán nem érzem így.
18.4%
7
2. Nem mindig érzem így.
31.6%
12
3. Gyakran érzem így.
34.2%
13
4. Abszolút így érzem.
15.8%
6
Összesen: 38
88
4. A vezetők mindig meghallgatják javaslataimat. 1. Egyáltalán nem érzem így.
7.9%
3
2. Nem mindig érzem így.
39.5%
15
3. Gyakran érzem így.
36.8%
14
4. Abszolút így érzem.
15.8%
6
Összesen: 38 5. A vezetők tisztelettel bánnak velem. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
7.9%
3
3. Gyakran érzem így.
31.6%
12
4. Abszolút így érzem.
57.9%
22
Összesen: 38 6. Megteremtik annak a lehetőségét, hogy megosszam velük észrevételeimet. 1. Egyáltalán nem érzem így.
5.3%
2
2. Nem mindig érzem így.
26.3%
10
3. Gyakran érzem így.
26.3%
10
4. Abszolút így érzem.
42.1%
16
Összesen: 38 7. Az ajtajuk mindig nyitva áll előttem. 1. Egyáltalán nem érzem így.
0%
0
2. Nem mindig érzem így.
21.1%
8
3. Gyakran érzem így.
31.6%
12
4. Abszolút így érzem.
47.4%
18
Összesen: 38 89
8. Támogatásukat érzem saját céljaim megvalósítása során. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
23.7%
9
3. Gyakran érzem így.
50%
19
4. Abszolút így érzem.
23.7%
9
Összesen: 38 9. Úgy érzem, hogy a vezetőség megbízható munkaerőnek tart engem. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
7.9%
3
3. Gyakran érzem így.
34.2%
13
4. Abszolút így érzem.
55.3%
21
Összesen: 38 10. Vállalatunk vezetési gyakorlata hatással van az én elégedettségemre. 1. Egyáltalán nem érzem így.
0%
0
2. Nem mindig érzem így.
15.8%
6
3. Gyakran érzem így.
39.5%
15
4. Abszolút így érzem.
44.7%
17
Összesen: 38 11. Vállalatunk vezetési gyakorlata pozitívan járul hozzá a szervezet hatékonyságához. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
34.2%
13
3. Gyakran érzem így.
44.7%
17
4. Abszolút így érzem.
18.4%
7
90
Összesen: 38 38 kitöltőtől összesen 418 válasz
8. Tapasztaltál-e már irigységet munkatársaid irányából? Válaszok
%
fő
1. Igen
73.7 %
28
2. Nem
26.3 %
10
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
9. Hogyan védekezel az irigység ellen? Válaszok
%
fő
1. Igyekszem nem foglalkozni vele.
51.4 %
19
2. Próbálok a háttérbe húzódni, ezért az eredményeimet sem teszem közszemlére.
10.8 %
4
3. Igyekszem leállítani az illetőt.
2.7 %
1
4. Amennyiben akadályoz a munkám során, jelzem a felettesemnek a problémát.
2.7 %
1
5. Csak azért is jobb eredményre törekszem, hadd főjenek a levükben az irigykedők.
8.1 %
3
6. Nem tapasztaltam még irigységet.
24.3 %
9
37 kitöltőtől összesen 37 válasz "Egyéb" válaszok (1): „Hidegen hagy”
91
10. A következő néhány kérdés a belső kommunikáció felmérését szolgálja. Kérlek, hogy az alábbi állításoknál jelöld meg, mennyire érzed igaznak őket! Válaszok
%
fő
1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
34.2%
13
3. Gyakran érzem így.
39.5%
15
4. Abszolút így érzem.
23.7%
9
1. Számomra egyértelmű a munkafelosztás, tudom kinek mi a feladata.
Összesen: 38 2. Informális kommunikációs csatornák (pl. „kávészünet”) használata nélkül nem jutnék elegendő információhoz. 1. Egyáltalán nem érzem így.
28.9%
11
2. Nem mindig érzem így.
15.8%
6
3. Gyakran érzem így.
44.7%
17
4. Abszolút így érzem.
10.5%
4
Összesen: 38 3. Nem találom a megfelelő csatornát észrevételeim vagy problémáim közléséhez. 1. Egyáltalán nem érzem így.
39.5%
15
2. Nem mindig érzem így.
31.6%
12
3. Gyakran érzem így.
26.3%
10
4. Abszolút így érzem.
2.6%
1
Összesen: 38
92
4. Világosak számomra a vállalati célok. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
15.8%
6
3. Gyakran érzem így.
44.7%
17
4. Abszolút így érzem.
36.8%
14
Összesen: 38 5. Általában a folyosón értesülök a legújabb hírekről. 1. Egyáltalán nem érzem így.
13.2%
5
2. Nem mindig érzem így.
39.5%
15
3. Gyakran érzem így.
44.7%
17
4. Abszolút így érzem.
2.6%
1
Összesen: 38 6. Megteremtik annak a lehetőségét, hogy megosszam észrevételeimet. 1. Egyáltalán nem érzem így.
5.3%
2
2. Nem mindig érzem így.
31.6%
12
3. Gyakran érzem így.
42.1%
16
4. Abszolút így érzem.
21.1%
8
Összesen: 38 7. Engem is bevonnak a munkámmal kapcsolatos döntések meghozatalába. 1. Egyáltalán nem érzem így.
2.6%
1
2. Nem mindig érzem így.
47.4%
18
3. Gyakran érzem így.
28.9%
11
4. Abszolút így érzem.
21.1%
8
93
Összesen: 38 8. Több információt sikerül szereznem az informális kommunikációs csatornák alkalmazásával, mint a formálissal. 1. Egyáltalán nem érzem így.
13.2%
5
2. Nem mindig érzem így.
31.6%
12
3. Gyakran érzem így.
44.7%
17
4. Abszolút így érzem.
10.5%
4
Összesen: 38 38 kitöltőtől összesen 304 válasz
11. Azért használok informális kommunikációs csatornákat (pl. kávészünet, folyosói beszélgetés), mert: (több válasz is lehetséges) Válaszok
%
fő
1. nem találom elegendőnek a jelenlegi hivatalos kommunikációs csatornákat.
53.1 %
17
2. kizárólag így tudom beszerezni a feladatomhoz szükséges információkat.
9.4 %
3
3. csupán hajt a kíváncsiság.
31.3 %
10
4. így ellenőrzöm a formális úton megszerzett információimat.
34.4 %
11
32 kitöltőtől összesen 41 válasz "Egyéb" válaszok (6): „Lásd előző kérdéscsoportot!”; „Nem használok”; „nem használok”; „szeretem a kávét, a szimpatikus kollégákkal beszélgetek”; „nem használom”; „???????”
94
12. Milyennek érzed a szervezeti egységeden belüli kommunikációt? Válaszok
%
fő
1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk egymással.
0%
0
28.9 %
11
50 %
19
21.1 %
8
2. Nem elég hatékony. 3. Jó. 4. Kiváló.
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
13. Milyennek érzed a szervezeti egységek közötti kommunikációt? Válaszok
%
fő
1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk egymással.
13.2 %
5
2. Nem elég hatékony.
60.5 %
23
3. Jó.
26.3 %
10
0%
0
4. Kiváló.
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
14. Milyennek érzed a vezetőkkel kapcsolatos kommunikációt? Válaszok
%
fő
1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk egymással.
5.3 %
2
2. Nem elég hatékony.
31.6 %
12
3. Jó.
55.3 %
21
4. Kiváló.
7.9 %
3
38 kitöltőtől összesen 38 válasz 95
15. Kérlek jelöld be, mely kommunikációs csatornákat használod a munkahelyeden! (több válasz is lehetséges) Válaszok
%
fő
1. Honlap
10.5 %
4
2. E-mail
97.4 %
37
3. Intranet
18.4 %
7
4. Telefon
84.2 %
32
5. Csevegő alkalmazás (viber, messenger stb.)
34.2 %
13
6. Személyes beszélgetés
100 %
38
7. Post-it, egyéb üzenetek kiragasztása
10.5 %
4
38 kitöltőtől összesen 135 válasz "Egyéb" válaszok (0):
16. Véleményed szerint javítana-e a belső kommunikáció minőségén a Schrack Intraweb fejlesztése? Válaszok
%
fő
1. Igen
47.4 %
18
2. Nem
52.6 %
20
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
17. Milyen információkat, szolgáltatásokat látnál szívesen az intraweben? (pl. Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, képek, belső-chat, stb.) Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók Mindegy, mert úgy is havonta egyszer nézném meg! Képek a dolgozókról, aktualitások A fentiek közül az összeset 96
Hírek, Projektek, Képek Schrack hírek, elnyert projektek Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, képek Hírek, chat, dolgozói online piac (adás-vétel) Új belépők/ kilépők, Vállalati hírek: elnyert projekt, sikeresen lezárult projekt; chat, céges események meghirdetése; anyacég döntései/hírei Ezeket mind. Elnyert projektek, hírek. Dolgozói bemutatkozók, képek, Schrack hírek. Dolgozói bemutatkozók, képek Nincs különösebb elvárásom az intrawebbel jelenlegi működéséhez képest. Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, Naprakész tervek és műszaki dokumentációk áttekinthető formában. Belső-chat, Hírek Erre nem tudok választ adni. Schrack hírek Schrack-hírek, belső-chat, ötletbörze Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, személyi változások, tájékoztatás nagyobb csoportot érintő általános belső projektek (pl.: Flowtion bevezetése, érkeztetési folyamatok, stb....) jelen állásáról Elnyert projektek, dolgozókról lista arcképekkel együtt, kimutatás a szerver könyvtárstruktúra felépítéséről. 22 kitöltőtől összesen 22 válasz
97
18. Általános kérdések: Nemed: Válaszok
%
fő
1. Nő
26.3 %
10
2. Férfi
73.7 %
28
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
19. Életkorod Válaszok
%
fő
1. 20 év alatt
5.3 %
2
2. 21-25
15.8 %
6
3. 26-30
18.4 %
7
4. 31-35
15.8 %
6
5. 36-40
21.1 %
8
6. 41-45
13.2 %
5
7. 46-50
5.3 %
2
8. 51-55
5.3 %
2
9. 56-60
0%
0
10. 61 év felett
0%
0
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
98
20. Iskolai végzettséged: Válaszok
%
fő
1. Általános iskola
2.6 %
1
2. Szakmunkásképző
2.6 %
1
3. Gimnázium
10.5 %
4
4. Szakközépiskola
5.3 %
2
5. Technikum, szakmai felsőfok
21.1 %
8
6. Egyetem, főiskola
57.9 %
22
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
21. Hány éve dolgozol a vállalatnál? Válaszok
%
fő
1. 1-3
34.2 %
13
2. 4-6
5.3 %
2
3. 7-9
13.2 %
5
4. 10-12
23.7 %
9
5. 13-15
7.9 %
3
6. 16-18
7.9 %
3
7. 19-21
5.3 %
2
8. 22-24
0%
0
9. 25 éve
2.6 %
1
38 kitöltőtől összesen 38 válasz
99
