Syllabus. Efficiënt beslissingen nemen. Luc Vande Walle & Kim Vande Walle

Syllabus

‘Efficiënt beslissingen nemen’

Luc Vande Walle & Kim Vande Walle

Inleiding Beslissingen nemen is vaak niet zo gemakkelijk als het lijkt. Vooral omdat we het in het kader van teams en vergaderingen zo efficiënt mogelijk willen doen. Het is afhankelijk van verschillende aspecten waaronder teambuilding en teamrollen, de kracht van persoonlijkheden, motivatie en betrokkenheid, efficiëntie en efficiënt vergadering, en argumenten geven. Als bovendien zou blijken dat men het niet eens raakt over een beslissing (of over de beslissing om te beslissen…) dan komt er zelfs een stuk conflicthantering bij kijken. In de volgende pagina’s bespreken we deze aspecten.

1. Teamrollen Een team is een groep die de krachten intensief samenbundelt om gezamenlijk en op een effectieve, systematische manier een doel probeert te bereiken, en daarbij individuele verlangens opoffert. Meteen is het verschil met een groep duidelijk: hier zijn wel nog individuele verlangens aanwezig. De wil om in een team samen te werken en elkaar te ondersteunen is uitermate belangrijk. Toch is een groep samenwerkende mensen vaak nog geen team: onduidelijke doelstellingen, onevenwicht tussen dominante en volgzame personen, besluiteloosheid, individuele belangen, slijmerig gedrag, beschuldigingen, schijnbesluiten, … Dit zijn een aantal mogelijke elementen die ervoor zorgen dat een team in praktijk verschilt van een team in theorie. Teamwork vereist een volledige onderlinge afstemming van de leden, waarbij ze elkaars tekorten compenseren en elkaar aanvullen om het eindresultaat te bereiken. Hiervoor kunnen verschillende teamrollen worden aangewezen.

Vernieuwer

Theoreticus

Organisator

Leider Coördinator Verzorger

Practicus

Beheerder Geheugen

2 Efficiënt beslissingen nemen Luc Vande Walle & Kim Vande Walle



Vernieuwer: o haalt nieuwe initiatieven aan o bekijkt het bestaande op een andere manier



Theoreticus (ook wel ‘ideeënaanbrenger’ genoemd): o verklaart o zoekt samenhang o gaat op zoek naar bruikbare abstracte kennis o brengt extra informatie



Verzorger: o luistert o zorgt voor sfeer en een gezond klimaat o stelt helpende vragen (zoals: “Is iedereen nog mee?”, “Moet er nog koffie zijn?”) o bemiddelt



Organisator: o helpt mee strategische keuzes bepalen o stelt organisatorische vragen



Practicus o brengt concrete voorbeelden aan o wil details weten



Beheerder (ook wel ‘het geheugen’ genoemd): o kijkt naar het verleden o reeds behaalde resultaten o achterhaalt hoe er te leren valt uit reeds gemaakte fouten



Leider (of coördinator): o zorgt ervoor dat alle andere rollen worden verdeeld o zorgt voor leiding geven en coördinatie

Het ideale team is er één waarin alle rollen voorkomen in ongeveer gelijke proporties. Niet elke rol moet toegewezen worden aan een andere persoon. Een individueel teamlid kan ook twee rollen op zich nemen. Het is echter weinig individuen gegeven om contrasterende rollen als theoreticus en practicus te belichamen. Hoe meer rollen er dus verspreid zijn over verschillende mensen, hoe makkelijker de kracht van het team tot uiting komt. Bovendien hoeven die rollen niet vast te liggen gedurende de hele vergadering. Iemand kan het ene moment ‘het geheugen’ zijn en het volgende moment ‘de vernieuwer’, afhankelijk van het onderwerp en de individuele vaardigheden en kennis. Doorgaans duiken deze rollen spontaan op bij een vergadering, maar er moet mee gewerkt worden en dat gebeurt vaak niet of nauwelijks. Een succesvol team leidt tot verbeterde communicatie, meer creativiteit, verhoogde samenwerking, grotere tevredenheid en betere resultaten.

2. Kracht van persoonlijkheden De groepssfeer en de sociale controle bepalen voor een groot stuk mee de motivatie en dus het resultaat. Bepaalde personen en persoonlijkheden in een groep kunnen de sfeer dan ook maken of kraken. Iemand die supergemotiveerd is, kan de rest van de groep meenemen in zijn of haar motivatie. Nefast voor de groep is als er ‘ja-knikkers’ zijn (die achteraf dan toch iets anders doen) of criticasters: zijn kunnen zodanig halsstarrig kritiek blijven geven dat elke


vorm van overleg onmogelijk wordt. Kritiek moet kunnen, maar er zijn onderbouwde argumenten nodig om die kritiek te staven. Dit volgt een NEE  WANT  DUS patroon. Om die persoonlijkheden te counteren zijn er verschillende technieken: kritiek ombuigen, verantwoordelijkheid geven, mening erkennen, tijdig inspelen op lichaamstaal, bewust kritiekmomenten inbouwen, … Overigens kan ook een groep een gemotiveerde persoon de grond inboren, door passief te blijven.

3. Conflicthantering en beslissingen nemen Men kan vijf verschillende hanteringstijlen onderscheiden, ondergebracht in een tweedimensionaal model. Twee typen leiderschap liggen hiervan aan de basis: - sociaal-emotioneel: o zorg voor mensen met wie men in conflict is, of tussen wie het conflict ontstaan is o persoonsgericht - taakgericht: o zorg voor het vinden van een oplossing voor het conflict o resultaatgericht Dit levert het volgende schema op:

10

Y-as: Zorg voor vinden van oplossing voor conflict Resultaatsgerichtheid

9

9/9 problemen oplossen consensus

1/9 forceren

8 7 6 5

5/5 compromis

4 3 2

1/1 ontlopen

1 0

1

2

9/1 toedekken

3

4

5

6

7

8

9

10

X-as: Zorg voor mensen betrokken in het conflict Persoonsgerichtheid


De vijf stijlen voor zowel beslissingen nemen als conflicthantering zijn dan:  forceren Men hanteert deze stijl wanneer men een conflict ziet als een win/verliessituatie; eigen belangen beschouwt men als tegengesteld aan die van de andere(n). Als iemand over veel status/macht beschikt in een groep, kan men de eigen mening opleggen en gehoorzaamheid eisen. Dit kan enkel als iemand de macht heeft of als men van (het grootste deel van) de groep een mandaat krijgt (dat bovendien duidelijk omschreven is)! Als men over weinig of geen formele macht beschikt, kan men macht proberen uitoefenen door er een deskundige bij te halen, aan blokvorming te doen, te chanteren.  consensus Wanneer men deze stijl hanteert gaat men uit van twee essentiële elementen: o confronteren: directe en open communicatie; op tafel brengen en onderzoeken van de onderliggende oorzaken; ophelderen van misverstanden; uitspreken van emoties o oplossen: naar een echte oplossing voor het probleem zoeken die een zo groot mogelijke voldoening geeft aan beide partijen Het is belangrijk hierbij om ernaar te streven dat o het probleem als een gemeenschappelijke opgave wordt ervaren o de beslissing gedragen wordt door beide partijen o iedere partij een optimale kans krijgt om haar inbreng te leveren o de oplossing aanvaardbaar is voor elk van de partijen. In het onderwijs is er vaak de neiging tot consensus. Om dit bij een bepaald project te realiseren, zijn er echter vaak 2 à 3 schooljaren nodig om tot een resultaat te komen waar iedereen achter staat.  toedekken Men hanteert deze stijl vaak uit vrees dat de samenhang, de kwaliteit van de interpersoonlijke relaties van de groep te gering is; de groep openlijk confrontaties niet zal aankunnen en het doorwerken van meningsverschillen niet zal kunnen verdragen. Men zal dan zorgen voor: o een harmonische sfeer, gezelligheid troef o het bevorderen van vriendschappelijke verhouding o veel informele contacten o dat negatieve emoties worden niet geuit o dat niemand een ander groepslid kwetst of frustreert o dat de onderlinge verschillen versluierd of ontkend worden o dat controversiële punten allen maar op een abstract niveau ter discussie gesteld worden Wanneer zich toch een conflict voordoet, zal men zo vlug mogelijk de gemoederen proberen te sussen en de harmonie herstellen. Dit gebeurt meestal ten koste van de afwerking van de taak.  ontlopen Deze stijl is enigszins verwant met de vorige: conflictueuze onderwerpen worden niet aangesneden. De motieven hiervoor verschillen echter met de toedekstijl: de houding wordt gekenmerkt door onverschilligheid (men trekt zich letterlijk of figuurlijk terug uit de relatie). Deze houding kan ook haar oorsprong vinden in onwetendheid (bv. door de belangrijkheid van de onderlinge relaties niet in te zien), door het mislukken van het zoeken naar consensus, of door een time-out in een conflict.


In deze stijl is er sprake van: o niet betrokken zijn o koel observeren o passieve opstelling o emoties worden uit discussie gehouden o weigeren te erkennen dat er een conflict is in de hoop dat het zal verdwijnen o schrik voor persoonlijke veiligheid o eilandvorming o beperken (of verbreken) van contact/communicatie o verkleinen van onderlinge afhankelijkheid (zodat de noodzak om tot een overeenstemming te komen niet meer belangrijk is) De gevolgen hiervan kunnen zijn: o vergroten van de autonomie van de partijen o decentralisatie o uitschakelen van alle gebieden waarin men gezamenlijke verantwoordelijkheid moet dragen (taken worden opgedeeld en telkens aan één persoon toegewezen) o één of beide partij(en) wordt/worden “weggepromoveerd” of krijgen kansen om zich zonder gezichtsverlies terug te trekken.  compromis Indien een van de vorige stijlen niet lukt, is het hoogst haalbare nog een compromis. Dit is het zoeken naar een middenoplossing waarin er voor gezorgd wordt dat iedere partij een gedeelte van haar standpunt terugvindt (en dus vindt niemand van beiden dat de eigen doelstelling helemaal gerealiseerd wordt). Deze stijl wordt gekenmerkt door: o het feit dat het er niet om gaat de beste oplossing te vinden, noch om alle deelnemers mee te krijgen o het feit dat het scheppen van een eerlijk evenwicht belangrijker is dan de kwaliteit van de beslissing o het feit dat het er om gaat dat een faire, belangrijke oplossing moet gevonden worden die aanvaardbaar is voor beide partijen


4. Soorten bijeenkomsten Er zijn twee soorten bijeenkomsten te onderscheiden: een informerende, en een argumenterende bijeenkomst. Elke soort heeft bovendien twee verschillende types.

Doel

INFORMEREN Kennis Kennis Informatie overbrengen Informatie uitwisselen

ARGUMENTEREN Beslissingen meedelen Overleggen aan betrokkenen

Communicatierichting

Onderscheid

 

2 tot oneindig

Aantal deelnemers

Mee weten  

Competentie van de zender Visualisatie

 



Competentie van zenders en ontvangers

Beslissingsbevoegdheid Subjectief – overtuigend – argumenterend 2 tot oneindig

Minimum 2 Optioneel 6 Maximum 12 Vorm Inhoud geven en beluisteren Mee praten

Inhoud – vorm Inhoud beluisteren

Verantwoordelijkheid leider Anderen: Persoonlijk effect Het effect is afhankelijk van

Geen beslissingsbevoegdheid Objectief – feitelijk – meedelen

Minimum 2 Optioneel 6 Maximum 12 Vorm Inhoud en vorm bijdragen

Inhoud – vorm Inhoud begrijpen Mee werken  

Wederzijdse duidelijkheid Consequente toepassing

 

Mee adviseren Mee beslissen Wat iemand zegt is belangrijker Communicatietechnieken verhogen efficiëntie


5. Efficiënt vergaderen Een efficiënte vergadering steunt in de eerste plaats op een zeer degelijke voorbereiding. Daarna is een duidelijke inhoud nodig, samen met transparante procedures en structuren. Als laatste peiler moet er een zekere mate van interactie zijn (al kan dit gerust beperkt zijn tot actief luisteren). Alvorens men een vergadering kan organiseren, moet er nagedacht worden over de noodzaak van een vergadering. Dit kan aan de hand van volgende vragen: 

Wat is de bedoeling van de vergadering? Ligt klemtoon op informatieverstrekking, meningsvorming of besluitvorming?



Zijn de probleemstellingen geschikt voor een vergadering in grote groep? Kan het taakgericht?



Zou de motivatie van de deelnemers en de betrokkenen er onder lijden als u of iemand anders de beslissing alleen zou nemen?



Heeft het zin de vergadering te laten doorgaan als u een schatting maakt van de kostprijs van deze vergadering (zowel de materiële als de logistieke als de personeelskosten)?



Wat gebeurt er als de vergadering niet doorgaat? Weeg al de voor- en nadelen tegen elkaar af.

Bij een vergadering over een nieuw onderwerp is het vaak eerst zaak om een overzicht te krijgen van een aantal ideeën. Hiervoor is brainstorming vaak aangewezen. De dingen die je moet DOEN bij een brainstorming: - lawaai aanmoedigen - gelach aanmoedigen - wilde en dwaze ideeën toelaten - de ideeën opschrijven op grote vellen papier - zorgen dat de vier richtlijnen steeds zichtbaar zijn - de hand houden aan het "oordeel opschorten" - je eigen voordeel opschorten (wanneer je gespreksleider bent) - ideeën ombouwen, om het voordeel van ‘twee halen, één betalen’ te hebben - herhalingen identificeren, de latere versie mag anders zijn - belemmeringen identificeren voor nieuwelingen - deelnemende functionarissen van hogere rang voorbereiden - alle ideeën een volgnummer geven - met het wildste idee eindigen - andere herformuleringen nemen wanneer de eerste uitgeput is - iedere herformulering opschrijven (op hoeveel manieren kunnen we …) - de hand eraan houden dat de herformulering van een probleem letterlijk zinvol moet zijn, waarbij als beginwoord "hoe …" wordt gebruikt


- de deelnemers eerst laten warmdraaien om daardoor gelach aan te moedigen en freewheelen op gang te brengen De dingen die je moet LATEN bij een brainstorming: - een taperecorder gebruiken - schoolborden of transparanten gebruiken - op de man spelen - waarnemers toelaten - onderbrekingen toestaan - volgeschreven flipover-vellen omslaan - te veel tijd aan de begindiscussie besteden en te veel detail toestaan - doorgaan met een bijeenkomst waar niets meer uitkomt


Functies die ikzelf naar mijn mening in de groep te weinig vervul (aan te leren)

FUNCTIONEEL

goed vervul (zo houden)

te vaak vervul (af te leren)

Activiteiten ontplooien Vragen van inlichtingen Proberen de mening van anderen te weten te komen Geven van informatie Geven van eigen mening Geven van nadere uitwerkingen Coördineren Geven van samenvatting Aanmoedigen Toezicht houden Maatstaven bepalen Volgen van de groep Uiten van groepsgevoelens Evalueren Diagnose stellen Onderzoeken of er eenstemmigheid bestaat Bemiddelen Spanning verminderen DISFUNCTIONEEL

te vaak vervul (af te leren)

goed vervul (zo houden)

Agressief zijn Blokkeren Over zichzelf praten Concurreren Sympathie zoeken Pleiten voor eigen opvattingen Grappen maken Erkenning zoeken Zich terugtrekken


6. Motivatie en betrokkenheid Er is wel degelijk een verband in die mate dat meer motivatie leidt tot meer betrokkenheid en dat meer betrokkenheid vaak leidt tot betere motivatie en dus betere resultaten. Er is echter een nuance nodig: dit kan enkel indien er een duidelijke en begeleide structuur wordt aangeboden. Motivatie is een heel moeilijk begrip, zeker als we ongenuanceerd uitgaan dat zelfbepaling de enige factor is die bepalend zou zijn voor motivatie. We hebben wel aanduidingen dat er een verband is tussen motivatie, zelfbepaling en betrokkenheid. Op een genuanceerde manier toegepast, levert ons dat toch enkele handelingsmogelijkheden op. Wel zullen we telkens moeten evalueren of onze tussenkomst motivatieverhogend werkt of niet. Indien niet, moeten we onze toevlucht nemen tot andere middelen. Betrokkenheid is een heel moeilijk begrip: je hebt wel een idee van wat het inhoudt, maar het is moeilijk te vatten. Enkele elementen die in de buurt komen: - u bij de school/het bedrijf betrokken voelen en dat laten merken, door te reageren op vragen - tonen dat de school/het bedrijf u nauw aan het hart ligt door erover te praten, door reactie te geven, door anderen enthousiast te maken voor een activiteit - actief aanwezig zijn en meedoen op activiteiten en bijeenkomsten - verantwoordelijkheid opnemen - meedoen, meedenken - participeren op verschillende niveaus We omschrijven zes niveaus waarbij de betrokkenheid van personen steeds groter wordt, steeds belangrijker, maar waarbij dan uiteraard ook meer tijd nodig is. Je kunt het modelletje ook zo lezen: als er in de praktijk geen afspraak is gemaakt (of onze interventies hebben niet het gewenste resultaat) dan val je automatisch minstens 1 niveau lager. Het laagste niveau (geen betrokkenheid) komt dan ook feitelijk veel voor, maar niet als gewenste toestand. a) Geen betrokkenheid gewenst b) De personen worden geïnformeerd (minimale betrokkenheid, eenrichtingsinformatie) c) Informatie-uitwisseling d) Overleg, consultatie, maar de directie beslist e) Samen beslissen, na overleg f) Zelfbestuur


7. Argumenten die overtuigen Uit marketingstudies blijkt dat er 4 soorten argumenten heel dikwijls kunnen leiden tot een verandering in houding. Aan ons om ze te vinden natuurlijk en de vertaling te maken naar het onderwijs en de leefwereld van de leerlingen. Iemand wordt overtuigd als we kunnen aantonen dat de oplossing die we aanbieden (of het voorstel dat we formuleren) 1. onmiddellijk nuttig is of bijdraagt tot datgene wat mij nu bezig houdt 2. voordelen biedt op korte of op lange termijn 3. aansluit bij wat onze gesprekspartner echt belangrijk vindt (waarden en normen) 4. een analogie, een gelijkenis blootlegt tussen de gesprekspartners (bv. allebei supporter van Anderlecht)  Deze laatste techniek overtuigt niet meteen. Maar door het feit dat er een gelijkenis is tussen de gesprekspartners, zal er tenminste al beter geluisterd worden dan wanneer dit niet duidelijk is. Immers: “Allez, je bent ook voor ‘den RSC’, en dat zijn de goeien, dus ik zal luisteren.”

De vuistregel voor een overtuigingsgesprek: Als je iemand wil overtuigen, overtuig dan niet, maar probeer goed te luisteren en twijfel te zaaien, waardoor de persoon zelf beslist om iets in overweging te nemen. Wanneer iemand dan lijkt te aarzelen, kom dan uit je kas met je eigen overtuiging.


Syllabus. Efficiënt beslissingen nemen. Luc Vande Walle & Kim Vande Walle

Recommend Documents