SUCCESVOL VERANDEREN. Colofon

 

        1    

SUCCESVOL  VERANDEREN          

Colofon     ©  2010  Vinkwijk  7,  7038  EM  Zeddam   Omslagontwerp:  www.  M.Melis   Illustraties:  Procosolteam   Redactie  en  opmaak:  Procosolteam   Grafische  productie  en  begeleiding:  Procosolteam     Alles  uit  deze  uitgave  is  vrij  te  gebruiken,  mits  voorzien  van  de  juiste   bronvermelding:  Marcel  Melis,  Succesvol  veranderen.     Kennis  is  er  om  te  delen,  niet  om  te  bezitten.     Hoewel  dit  boek  met  veel  zorg  is  samengesteld,  aanvaardt  de  schrijver   noch  de  uitgever  enige  aansprakelijkheid  voor  schade  ontstaan  door   eventuele  fouten  en/of  onvolkomenheden  in  dit  boek.   ISBN:      

 

  2    

Inhoudsopgave          

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Voorwoord   Over  de  auteur   Over  het  boek   Visie  op  veranderen   Visie  op  het  nieuwe  managen   Vorm  geven  aan  gewenste  veranderingen   Veranderen  is  een  proces   Principes  van  procesbeheersing   'HP\VWLHNHNUDFKWYDQHHQ´FRGHµ   Betrokkenheid  stimuleren  middels  een  kick-off   Fasering  van  procesbeheersing   Het  digitale  meet-  en  verbeterinstrument   Duurzame  optimalisatie  en  borging   De  snelheid  van  technologische  veranderingen   The  best  practice   Een  tool  waarmee  financiële  organisaties  zich  kunnen  onderscheiden   Kijken  door  een  andere  bril   Visie  op  het  veranderproces  Het  Nieuwe  Werken   Een  methode  om  HNW  succesvol  te  implementeren  

x x

10  tips  voor  invoering  HNW     Checklist  voor  het  succesvol  implementeren  van  HNW  

x x x x x x x x x x x x x x x x x

Vier  methoden  voor  het  bezuinigen  bij  Ministeries,  Provincies,  Waterschappen   en  Gemeenten  etc.   Een  aanpak  om  het  leefklimaat  in  steden  te  verbeteren   Een  methode  om  het  gedrag  en  leerklimaat  in  scholen  te  verbeteren   Hoe  u  de  veiligheid  beheersbaar  kunt  maken   Een  logische  manier  om  kostenverspilling  te  beperken   Hoe  u  veel  faalkosten  binnen  werkprocessen  kunt  voorkomen     Een  manier  om  optimale  zorg  te  bieden   Hoe  u  diversiteit  kunt  bevorderen  en  waarborgen   Een  slimme  manier  om  klanttevredenheid  te  monitoren   Een  tool  waarmee  u  medewerkers  kunt  binden  en  boeien   Hoe  u  leereffecten  van  opleidingen  kunt  volgen   Een  manier  waarmee  u  uw  strategische  doelen  kunt  controleren   Een  unieke  tool  waarmee  u  de  competenties  van  medewerkers  kunt  coachen   Een  methode  waarmee  u  fouten  terug  kan  dringen   Veranderingen  vragen  om  een  nieuwe  visie  van  managen   Wat  organisaties  hebben  laten  liggen.   Tot  slot.    

    3    

Voorwoord     The  wave  of  change     Rond  1990  stonden  veel  bedrijven  en  organisaties  voor  een  grote  uitdaging,  in  die  tijd   moest  een  omslag  gemaakt  worden  van  Productiegericht  naar  Kwaliteitsgericht  

denken,  werken  en  organiseren.  Dit  veranderproces  kostte  toen  heel  wat  energie.  De   verantwoordelijke  managers  moesten  een  statisch  ISO  systeem  vertalen  naar  een  

dynamische  kwaliteitsbeleving  van  medewerkers.  Men  had  onvoldoende  rekening  

gehouden  met  het  menselijk  gedrag,  men  had  de  verandering  top-down  opgelegd.   Dit  had  tot  gevolg  dat  er  geen  of  nauwelijks  draagvlak  werd  gecreëerd  bij  

medewerkers.  De  klassieke  kloof  tussen  het  MT  en  de  rest  veroorzaakt  dat  80%  van   veranderprocessen  mislukt  omdat  men  geen  verbinding  kan  maken  tussen  de  

strategie  en  de  operatie.  Implementatietechnologie  bestond  eenvoudigweg  nog   niet.    

Vaak  herhaalt  de  geschiedenis  zich,  we  staan  nu  voor  een  nog  groter  uitdagend  

veranderproces,  namelijk;  Het  Nieuwe  Werken.  De  parallellen  zijn  duidelijk  zichtbaar.   Als  u  de  beide  boeken  van  Dik  Bijl  heeft  gelezen  kunt  u  daaruit  concluderen  dat  

organisaties  nog  steeds  moeite  hebben  met  complexe  veranderprocessen.  Wat  had   men  uit  het  verleden  kunnen  leren?    

In  1996  kreeg  ik  een  opdracht  van  een  organisatie  om  de  mindsetting  van  

medewerkers  en  managers  te  veranderen.  De  directie  had  aangeven  dat  de  missie   niet  gemakkelijk  zou  worden.  De  opdracht  daagde  mij  uit  te  experimenteren  met  

een  nieuwe  verander/verbeter  methode.  Dit  was  het  begin  van  de  ontwikkeling  van   MCS  (hierover  later  meer).  Dit  boek  gaat  over  de  methode  die  duurzame  en   succesvolle  veranderprocessen  mogelijk  maakt.  Het  boek  leert  u  hoe  u  een  

gemeenschappelijk  referentiekader  en  draagvlak  creëert  voor  een  veranderproces.   Het  boek  geeft  inzicht  in  hoe  u  zelf  implementatieprocessen  kunt  monitoren  en   regisseren.  

Ik  realiseer  mij  dat  iedereen  mijn  specifieke  kennis,  door  het  lezen  van  mijn  boek,  kan   kopiëren  en  gebruiken.  Mijn  visie  is  echter,  dat  je  kennis  niet  moet  behouden  maar   delen.  Volgens  TNO  is  onze  voorsprong  qua  digitale  implementatietechnologie  de   beste  bescherming.  Ik  zal  in  het  boek  bewijs  leveren  dat  de  ontwikkelde  methode   significantie  verbeteringen  voor  u  kan  realiseren.  De  ervaringen  bij  onze  

opdrachtgevers  leren  dat  onze  interventies  inmiddels  overbodig  zijn  geworden.  We   laten  in  dit  boek  ook  de  klant  aan  het  woord.  Onze  missie  is  u  te  helpen  bij  de  

realisatie  van  uw  droom.  Daarom  stimuleren  wij  u  om  een  dialoog  te  voeren  met  de   auteur  van  dit  boek,  Marcel  Melis  [email protected].    

  4    

 

Over  de  auteur   Marcel  Melis  startte  zijn  carrière  als  salesmanagers  (1974)  bij  Aspa  Nederland.  In  1984   richtte  hij  Instituut  IPV  op.  In  1998  ontwikkelde  hij  de  eerste  Standards  

(kwaliteitsnormen)  voor  softe  processen.  Dit  resulteerde  in  ESFCC  (European  

Standards  For  Customer  Care).  Samen  met  studenten  van  de  Hoge  School  Arnhem   heeft  hij  mondiaal  onderzoek  gedaan  naar  het  bestaan  van  standards  voor  softe  

processen  als  klantgerichtheid,  klanttevredenheid,  etc.  Onderzoek  toonde  aan  dat  

er  alleen  standards  bestonden  voor  harde  productieprocessen  (ISO  ed.).  Vanaf  dat   moment  ging  Marcel  Melis  zich  toeleggen  op  het  ontwikkelen  van  

implementatietools  die  verander/verbeterprocessen  ondersteunen.   Nadat  Marcel  Melis  in  1998  ca.  30.000  mensen  aan  de  cursustafel  had  gehad  vertrok   hij  naar  de  Cote  G·Azur,  waar  hij  4  jaar  de  tijd  nam  om  na  te  denken  over  een  nieuw   concept  waarmee  veranderprocessen  succesvoller  moesten  verlopen.  Hij  was  

teleurgesteld  in  managers  omdat  zijn  kennis  niet  door  hen  geborgd  werd.  Dit  waren  

belangrijke  jaren  omdat  hij  in  die  periode  de  basis  legde  voor  een  methode  die  een   belangrijke  bijdrage  zou  kunnen  leveren  aan  het  veranderen  van  de  samenleving.   Door  de  jaren  heen  evolueerde  de  methode  en  is  nu  klaar  voor  de  toekomst.  

In  2004  vertrok  hij  naar  Kapellen,  België,  en  richtte  van  daaruit    Procosol  BV  op.  Hij  

vond  dat  zijn  carrière  niet  af  was  en  wilde  deze  voltooien.  Het  eerste  wat  hij  deed   was  heWFRQFHSWYRRU]LMQHHUVWHERHN¶Meten,  Verbeteren  en  Beheersen  van  uw   .ODQWJHULFKWKHLG·  uitgeven.  Inmiddels  is  dat  boek  in  de  8ste  druk.  In  2008  kwam  de  

auteur  weer  terug  in  Nederland.  Hij  en  zijn  ¶prinses·  wilden  de  kleinkinderen  Jesse,  Zoë   en  Dominique  zien  opgroeien.    

  Foto;  Meten,  verbeteren  en  beheersen  van  uw  klantgerichtheid,  het  boek  van  Melis  dat  eerder  al  verscheen.  

   

  5    

Marcel  Melis  beschouwt  zijn  geestelijk  erfgoed  als  zijn  ¶kindje·.  Inmiddels  is  zijn  ¶NLQGMH·   uit  de  pubertijd,  de  ontwikkelingen  gaan  razendsnel  en  thans  wordt  zijn  methode   internationaal  erkend  en  gewaardeerd.    

Marcel  Melis  wil  managers  en  medewerkers  helpen  bij  het  implementeren  van  

veranderingen  en  het  beheersen  van  hun  processen,  hij  wil  een  bijdrage  leveren  aan   het  welzijn  van  mensen  en  organisaties.  Hij  wil  zijn  succesmethode  delen  met   iedereen  die  er  baat  bij  heeft.      

 

 Foto;  De  auteur,  M.A.G.M.  Melis,  Marcel  

  Over  het  boek.   In  de  meeste  nieuwe  managementboeken  kunt  u  allerlei  verwijzingen  van  auteurs  en   nieuwe  theorieën  lezen  over  de  veroudering  en  vernieuwing  van  het  managen.  We  

willen  u  in  dit  boek  niet  vermoeien  met  zaken  die  u  in  alle  andere  boeken  kunt  lezen   of  die  u  al  weet.  Dit  boek  richt  zich  op  de  praktijk  en  geeft  een  visie  op  een  

beproefde  methode  waarmee  significante  resultaten  werden  gerealiseerd  bij  

verander-  en  verbeterprocessen.  Het  boek  beoogt  een  hulpmiddel  te  zijn  voor  alle   mensen  die  op  zoek  zijn  naar  ondersteuning  bij  het  verbeteren  en  veranderen  van  

processen.  Het  grootste  deel  van  het  boek  gaat  over  de  praktijk  bij  opdrachtgevers   van  Procosol.  In  het  begin  van  het  boek  wordt  een  klein  stukje  (theorie)  beschreven   over  de  principes  van  procesbeheersing.  De  methode  in  dit  boek  garandeert  

verandersucces  mits  men  de  beschreven  werkwijze  respecteert.  Procosol  kan  u  

indien  u  dat  wenst  helpen  bij  het  digitaliseren.  Met  de  kennis  die  wij  willen  delen,  kunt   u  zelf  aan  de  slag.  Daardoor  kunt  u  zelf  het  veranderproces  regisseren,  veel  kosten   besparen  en  uw  eigen  succes  creëren.  Ik  nodig  u  uit  als  u  vragen  heeft  of  uw  

ervaringen  wil  toetsen  om  contact  op  te  nemen  via  [email protected]  of   www.mijnnieuwewerken.nl    

,Q¶WKHEHVWSUDFWLVH·  worden  toegepaste  en  toe  te  passen  situaties  uitgediept.  De   auteur  streeft  ernaar  om  de  maatschappelijke  relevantie  aan  te  geven  per  

toepassing.  Het  werkklimaat,  het  leerklimaat  en  de  beleving  van  mensen  in  hun  werk   staan  centraal  in  dit  boek.  De  toepassingen  die  belicht  worden  zijn  o.a.  ¶+HW1LHXZH :HUNHQ·  en  het  regisseren  ervan,  het  beheersen  van  softe  processen  (zoals     6    

klantgerichtheid,  klanttevredenheid  medewerkerstevredenheid),  het  optimaliseren  

van  veiligheid,  het  verbeteren  van  het  leerklimaat  op  scholen,  het  optimaliseren  van   zorgprocessen,  het  meten  van  leerprocessen  en  het  optimaliseren  van  de  

leerdoelen,  het  afslanken  van  processen  waardoor  processen  minder  foutkansen   krijgen,  het  toetsen  en    realiseren  van  strategische  beleidsdoelen,  het  duurzaam  

beheersen,  bewaken  en  borgen  van  kwaliteit,  het  efficiënter  werken,  het  reduceren   van  kosten  bij  bezuinigingen  van  Ministeries,  Provincies,  Waterschappen  en   Gemeenten.    

 

  7    

Visie  op  veranderen.   De  meeste  veranderingen  in  organisaties  hebben  een  economisch  en  

maatschappelijk  karakter  en  belang.  Het  klassieke  probleem  daarbij  is  dat  de  

bedenkers  van  de  veranderingen  anders  tegen  de  belangen  aankijken  dan  degene   die  de  veranderingen  moeten  opvolgen.  Dat  zag  je  in  de  jaren  90  toen  de  

NZDOLWHLWVPDQDJHU¶]LMQ·  kwaliteitshandboek  oplegde  aan  de  medewerkers.  Een  

ander  niet  te  verwaarlozen  aspect  is  dat  de  bedenkers  altijd  een  voorsprong  hebben   qua  mindsetting  op  de  uitvoerders  en  al  lang  bezig  zijn  met  het  verwerkingsproces.   Dit  tijdverschil  tussen  bedenkers  en  uitvoerenden  veroorzaakt  vaak  weerstand  bij   mensen  in  veranderprocessen.    

Ik  heb  nog  nooit  een  organisatie  zien  veranderen  doordat  de  hoogst  geplaatste  

manager  riep´:ij  moeten  gaan  bezuinigenµRI´:LMPRHWHQDQGHUVJDDQZHUNHQµ Waarom  hebben  mensen  zoveel  moeite  met  veranderen?  Niet  specifiek  omdat  ze   moeten  veranderen  maar  voornamelijk  omdat  ze  het  zelf  niet  hebben  

mogen/kunnen  bedenken.  Eigen  ideeën  zijn  veel  leuker  dan  ideeën  van  anderen.   Marc  Lammers  (ex-bondscoach,  dames  hockey)  schrijft  op  zijn  website  dat  ¶zijn  

meiden·  10%  onthouden  en  toepassen  van  zijn  aanvalsstrategieën  en  90%  van  hun   eigen  bedachte  tactiek.  We  kunnen  met  redelijke  zekerheid  vaststellen  dat  

veranderprocessen  mislukken  omdat  de  uitvoerenden  het  zelf  niet  bedacht  hebben   en  niet  betrokken  werden  bij  het  ontwikkelen  van  het  plan.    

Daarom  is  het  van  belang  dat  men,  naast  een  helder  visiedocument,  ook  een  

communicatieplan  heeft  om  mensen  te  informeren  en  te  betrekken  bij  de  gewenste,   strategische  veranderingen.  Slechte  of  onvoldoende  communicatie  is  een  van  de   grootste  bedreigingen  bij  veranderplannen.  Verander  dat  in  de  grootste  kans  van   slagen  door  structureel  te  communiceren.    

Heel  veel  organisaties  zitten  vastgeroest  in  klassieke  patronen.  Hier  zijn  veel  oorzaken   voor  te  benoemen,  u  kent  er  vast  een  aantal.  Tijdens  gesprekken  met  organisaties   geef  ik  meestal  aan  dat  leidinggevenden  en  de  directie  het  meest  moeten  

veranderen.  Veranderen  in  een  organisatie  is  meestal  complex.  managers  hebben  

geen  opleiding  gevolgd  in  het  veranderen  van  een  organisatie.  Zij  doen  dat  meestal   op  hun  buikgevoelens,  en  soms  zelfs  met  veel  succes.  Toch  zou  het  mooi  zijn  

wanneer  managers  verandergereedschap  uit  hun  toolbox  konden  halen.  Als  je  over  

dat  laatste  goed  nadenkt,  dan  beschikken  managers  over  veel  minder  gereedschap   dan  een  ambachtsman.  

De  behoefte  om  te  veranderen  is  groot,  de  angst  om  het  te  gaan  doen  is  soms  nog  

groter.  Als  u  de  ijskasten  van  organisaties  zou  mogen  inkijken  dan  zou  u  versteld  staan   over  de  kansrijke  plannen  die  daarin  liggen  opgeslagen.  Als  auteur  wil  ik  organisaties  

helpen  bij    het  succesvol  veranderen,  beschouw  dit  boek  als  een  handleiding  ervoor.       8    

Visie  op  het  nieuwe  managen   Alles  verandert,  ook  het  managen.  Voor  degenen  die  leiding  geven  in  een  

organisatie  waar  zowel  kenniswerkers  als  uitvoerende  medewerkers  werken,  zal  het   veel  heen  en  weer  schakelen  worden.  Ik  verwacht  dat  organisaties  waar  men  ¶Het   Nieuwe  WHUNHQ·  heeft  ingevoerd  GHVSUHHNZRRUGHOLMNH¶NDW·  uit  de  boom  zullen  

kijken,  of  hun  doelstellingen  gerealiseerd  zullen  worden.  Het  zou  jammer  zijn  als  ¶Het  

Nieuwe  WHUNHQ·  terug  werd  gedraaid  omdat  de  leiders  nog  niet  klaar  waren  voor  de   grote  verandering.  

Alle  auteurs  van  ¶Het  Nieuwe  WHUNHQ·-boeken  en  het  nieuwe  managen,  schrijven  

dat  de  stijl  van  leidinggeven  van  demand  &  control  voor  de  nieuwe  kenniswerkers  

losgelaten  moet  worden.  Dat  is  ook  logisch,  ze  hebben  geen  grip  meer  op  mensen   die  ze  niet  zien  werken.  Je  leest  overal  dat  resultaatafspraken  gemaakt  moeten   ZRUGHQHQGDWPHQPRHW¶ORVODWHQHQYHUWURXZHQ·.  

Dat  zijn  prachtige  uitgangspunten,  men  gaat  echter  aan  het  feit  voorbij  dat  

kenniswerkers  creatieve  mensen  zijn  en  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  op  hun  eigen  manier   zullen  interpreteren.  Er  is  een  grote  groep  kenniswerkers  die  volgens  het  ideale  

¶UROPRGHO·  werken,  maar  er  is  ook  een  nog  grotere  groep  kenniswerkers  die  een  

kader  nodig  heeft  waarbinnen  ze  wil/kan  werken.  Daarom  is  het  een  noodzaak  dat   er  naast  resultaatafspraken,  een  ¶ZHUNFRGH·  ontwikkeld  wordt  die  samen  met  

ambassadeurs  in  de  organisatie  bedacht  en  ingericht  wordt.  Daardoor  creëer  je  

consensus  over  de  manier  van  werken  en  worden  PHGHZHUNHUV¶HLJHQDDU·  van  de  

nieuwe  ¶werkcode·  'H¶werkcode·  is  voor  iedere  organisatie  anders.  De  werkcode  is   namelijk  een  vertaling  van  de  ideale  uitgangspunten  die  men  in  een  organisatie   heeft  over  de  nieuwe  manier  van  werken.  

Natuurlijk  is  het  heel  slim  wanneer  organisaties  voor  alle  medewerkers  een  werkcode   ontwikkelen  met  de  mensen  samen.  Doordat  ambassadeurs  samen  met  leiders  een  

¶werkcode·  inrichten/modelleren  kan  men  de  normen  en  waarden  waarborgen,  de   werksfeer  optimaliseren,  mensen  talenten  laten  ontplooien  en  productiviteit  

verbeteren.  Het  is  hun  eigen  ¶code·,  die  zij  ontwikkeld  hebben.  Zij  zijn  de  eigenaars   van  de  ¶code·.               9    

Vorm  geven  aan  gewenste  verandering   De  praktijk  leert  dat  organisaties  die  een  heldere  visie  en  ambitie  hebben  ontwikkeld   (geef  duidelijk  aan  wat,  hoe  en  waarom  u  wilt  veranderen)  gemakkelijker  vorm  

geven  aan  het  veranderproces  dan  bedrijven  die  er  maar  mee  beginnen  en  zien   waar  het  schip  strand.  De  eerste  categorie  ontwikkelt  een  visiedocument  

(veranderplan)  waarin  staat  waarom  veranderingen  noodzakelijk  zijn.  In  dit  

document  kunt  u  de  argumenten  en  uw  ambitie  vastleggen.  Dit  visiedocument  is   feitelijk  de  blauwdruk  voor  het  veranderproces.    

Veranderen  is  een  proces  dat  bestaat  uit  verschillende  onderdelen.  Er  zijn  veel  

gevleugelde  uitspraken  gedaan  over  veranderen.  Laten  wij  het  simpel  houden;  

´YHUDQGHUHQZRUGWSDVPRHLOLMNDOVPHQVHQQLHWZHWen  waarom  iets  veranderd  moet   ZRUGHQµIn  de  onderstaande  anekdote  wordt  duidelijk  waarom  communicatie  een   centrale  rol  speelt  binnen  veranderprocessen.   Het  apenverhaal  

  Een   groep   wetenschappers   van   een   universiteit   had   zich   voorgenomen   om   het   groepsproces   van   apen  te  onderzoeken.  Zij  wilde  meer  inzicht  krijgen  in  het  gedrag  van  apen  in  een  groepsproces.   Zij  

  10    

wilden   weten   hoe   de   dieren   zouden   reageren   op   bepaalde,   in   scène   gezette,   gebeurtenissen.   Het   scenario  zag  er  als  volgt  uit:   Vanuit   een   metalen   kooiconstructie   konden   video-­‐opnames   uit   alle   posities   worden   gemaakt.   De   kooi   werd   van   boven   tot   onder   bekleed   met   gaas.   Centraal   in   het   midden   had   men   een   klimtouw   bevestigd.   De   wetenschappers   hadden   de   sprinklerinstallatie   met   een   schakelmechanisme   verbonden   aan   het   klimtouw.   Zodra   een   aap   het   touw   beetpakte   om   er   in   te   klimmen,   zou   de   installatie  gaan  sproeien.  Uit  voorstudie  wist  men  dat  apen  een  ontzettende  hekel  hebben  aan  een   nat   pak.   Om   de   klim   aantrekkelijk   te   maken   had   men   een   tros   rijpe   bananen   bovenaan   het   touw   gemonteerd.  Voor  het  experiment  werden  tien  apen  geselecteerd,  variërend  van  klein  tot  groot.  De   grootste  aap  kwam  als  eerste  de  kooi  binnen,  de  andere  apen  volgden  hem,  de  ruimte  werd  verkend.   De  bananen  geurden  heerlijk.  De  grootste  aap  claimde  het  recht  om  als  eerste  de  bananen  te  gaan   scoren.  Met  een  sierlijke  sprong  kwam  hij  bij  de  bananen.  Het  water  spoot  de  kooi  in,  de  apen  waren   verschrikt   van   angst,   totale   paniek   maakte   zich   meester   van   de   apen.   Toen   zij   een   beetje   waren   bijgekomen    zagen  zij  dat  de  grote  aap  de  veroorzaker  was  van  het  onheil.  De  andere  apen  storten   zich  op  de  boosdoener  en  sloegen  hem    in  elkaar.  Die  had  zijn  straf  gehad,  en  hij  wist  waarvoor.   Het   kleinste   aapje   van   de   groep   durfde   zich   nog   niet   zo   duidelijk   in   het   groepsproces   te   mengen,   maar  het  had  inmiddels  ook  wel  trek  in  een  lekkere  banaan.  Wie  niet  sterk  is,  moet  slim  zijn  en  hij   ďĞĚĂĐŚƚĞĞŶŚĞĞůĂŶĚĞƌĞŵĂŶŝĞƌŽŵďŝũĚĞƚƌŽƐƚĞŬŽŵĞŶ͛͘ƐNachts  klom  hij  langs  het  gaas  naar  de   tros,  hij  trok  aan  een  banaan  en  u  raadt  het  al:  de  hele  groep  schrok  wakker  van  een  koude  douche.   Als  snel  hadden  de  andere  apen  ontdekt  wie  de  boosdoener  van  de  ellende  was.  Ook  het  kleine  aapje   werd  volledig  in  elkaar  geslagen.  Na  uren  kwam  hij  weer  bij  bewustzijn  en  droop  af  naar  een  rustig   hoekje  om  angstig  te  zitten  wachten.  Ook  hij  was  gestraft  en  hij  wist  wel  waarom.  De  andere  apen   vroegen  zich  inmiddels  af  wat  er  nu  weer  zou  kunnen  gebeuren.  Welnu,  er  gebeurde  helmaal  niets   meer.   Iedereen   wantrouwde   elkaar   en   ze   werden   passief.   De   apen   bleven   in   een   hoekje   zitten,   hielden  elkaar  in  de  gaten  en  werden  apathisch.  Een  paar  dagen  later  toen  de  gemoederen  bedaard   waren,   begonnen   de   apen   weer   een   beetje   te   spelen,   maar   zodra   een   aap   te   dicht   bij   het   touw   kwam,  werd  hij  gegrepen  en  afgetuigd.  Elke  aap  wist  waarom  dat  gebeurde.     Op   een   dag   gebeurden   er   helemaal   niets   meer   en   de   wetenschappers   besloten   het   experiment   nieuw  leven  in  te  blazen.  Ze  vervingen  een  aap  door  eeŶŶŝĞƵǁĞůŝŶŐ͘Ŷ͙ŚĞƚnjĞůĨĚĞƉƌŽĐĞƐŚĞƌŚĂĂůĚĞ zich.  Zodra  de  nieuwe  aap  in  de  buurt  van  het  klimtouw  kwam  werd  hij  in  elkaar  geslagen.  De  nieuwe   aap  begreep  er  niets  van  waarom  hij  in  elkaar  geslagen  was.     Toen   alle   apen   tot   in   de   tweede   generatie  vervangen   waren,   kwam  er   weer  een   nieuwe   aap   in   de   kooi.  Nauwelijks  had  hij  een  stap  in  de  kooi  gezet,  of  de  andere  apen  stortten  zich  op  hem  en  gaven   hem  een  pak  slaag.  Toen  hij  na  een  poosje   bijkwam,  vroeg  hij  aan  de   andere  apen  waarom  ze   dat   gedaan   hadden.   De   apen   waren   kennelijk   verrast   door   deze   vraag.   Verbaasd   keken   ze   elkaar   aan,   haalden  de  schouders  op  en  antwoordden  dat  ze   het   niet  wisten.  Kennelijk  was  het  een  gewoonte   geworden  waarvan  niemand  wist  waarom  het  gebeurde.    

  11    

De  moraal  van  het  verhaal  is  dat  veranderingen  gemakkelijker  geaccepteerd  

worden  als  men  begrijpt  waarom  deze  nodig  zijn.  Daarom  speelt  communicatie  een   essentiële  rol  bij  veranderprocessen.  

Mensen  worden  net  als  apen  apathisch  en  worden  reactief  als  ze  niet  weten  

waarom  ze  dingen  moeten  doen,  waar  ze  het  doel  niet  van  kennen.  In  het  eerste  

boek  dat  Dik  Bijl  schreef,  schreeIKLM´GLWERHNKHHIWWRWGRHORPWHFRPPXQLFHUHQ over  Het  Nieuwe  Werkenµ:DWKLMHLJHQOLMN]HJWHQEHGRHOt  is:  ´DOVZHZLOOHQ

veranderen  hebben  we  een  communicatiemiddel  QRGLJµ,QVWXGHHUGHHHQ

student  van  de  Erasmus  universiteit  af  op  het  Management  Control  System  (MCS)  dat   ik  had  ontwikkeld.  De  wetenschappers  kwamen  tot  de  conclusie  dat  ik  een  

communicatiemiddel  had  ontwikkeld.  Toen  had  ik  geen  idee  dat  deze  tooO]R·Q belangrijke  rol  zou  kunnen  gaan  spelen  in  onze  samenleving.                                         12    

Veranderen  is  een  proces.   Veranderen  kunt  u  het  beste  als  een  proces  zien.  Als  u  vandaag  start  met  

bijvoorbeeld  ¶Het  Nieuwe  WHUNHQ·  dan  is  het  onmogelijk  om  alle  doelen  en  

uitgangspunten  in  één  keer  te  realiseren.  Met  andere  woorden;  u  kunt  niet  zomaar   vandaag  uit  het  oude  werken  in  het  nieuwe  werken  stappen.  Dit  is  een  geleidelijk  

proces.  De  praktijk  leert  dat  u  stap  voor  stap  moet  werken  naar  de  optimalisatie  van   uw  doelen.  U  staat,  als  u  er  vandaag  aan  begint,  nog  met  beide  benen  in  de  oude  

manier  van  denken  en  werken.  Uit  onderzoek  blijkt  dat  bedrijven  die  procesmatig  zijn   ingericht  sneller  resultaten  boeken  dan  bedrijven  die  productiegericht  zijn.  Om   realisatie  en  optimalisatie  te  versnellen  is  het  meten  van  de  voortgang  een  

noodzakelijke  voorwaarde.  Het  grootste  probleem  is  dat  implementatietechnologie   feitelijk  in  de  kinderschoenen  staat.    

Als  auteur  van  dit  boek  heb  ik  de  laatste  12  jaar  gewerkt  aan  de  ontwikkeling  van  

implementatietechnologie,  met  als  resultaat  een  totaalconcept  dat  implementaties   van  veranderprocessen  ondersteunt  en  vergemakkelijkt.  Toen  ik  in  2006  startte  met  

het  testen  van  de  tool  bij  AXA,  een  middelgrote,  Belgische,  speler  op  de  financiële   markt,  KDGLNQRRLWKHWYHUPRHGHQJHKDGGDWKHW]R·QVXFFHV]RXZRUGHQ=RDOV

altijd  evolueren  methoden  en  worden  zij  nog  krachtiger  door  onze  opdrachtgevers,  

die  hun  wensen  vertalen  in  onze  tools.  Deze  universele  technologie  (tool)  kunt  u  voor  

alle  verander-  en  verbeterprocessen  benutten.  Deze  technologie  heeft  een  structuur   GLHYRRULHGHUHVLWXDWLHRS¶FRQIHFWLHPDDW·  kan  worden  ingericht.  Hierdoor  wordt  de   gebruiker  van  het  concept  eigenaar  van  zijn/haar  exclusieve  veranderconcept.  Het   meest  kenmerkende  verschil  bij  de  meeste  veranderprocessen  is  dat  er  normaliter  

weerstand  is  bij  de  onderste  laag  in  de  organisatie.  Bij  onze  methode  is  er  weinig  of   geen  weerstand  omdat  MCS  garant  staat  voor  een  gemeenschappelijk  draagvlak   en  referentiekader.  Dit  wordt  veroorzaakt  doordat  in  onze  methode  door  

DPEDVVDGHXUV]HOIGH¶FRGH·  voor  het  draagvlak  wordt  ontwikkeld.    Deze  grote  

uitdaging  zijn  we  al  vaak  aangegaan  met  veel  deelnemers  aan  deze  processen.   Procosol  heeft  inmiddels  veel  ambassadeurs  die  over  onze  methode  praten.  Als  

YHUDQGHULQJHQ¶opgelegd·  worden  zijn  ze  gedoemd  tot  mislukken.  De  kunst  is  om  zo   veel  mogelijk  mensen  te  betrekken  bij  het  inrichten  en  het  optimalisatieproces,   hierover  later  meer.  Hiermee  maakt  u  eigenaars  van  het  veranderproces,  en   ambassadeurs.  We  nemen  u  graag  mee  op  reis  en  dagen  u  uit  om  uw   veranderproces  met  succes  te  realiseren.        

 

  13    

Trouble-shooter  of  procesbeheerder?   De  vraag  is  wat  wilt  u  zijn,  iemand  die  zijn  proces  beheerst  of  iemand  die  achter  de  

feiten  aanloopt.  Stelt  u  zich  eens  voor,  u  bent  vandaag  begonnen  aan  een  nieuwe   job.  U  bent  manager  bij  een  groot  petrochemisch  concern,  u  hebt  de  

verantwoordelijkheid  voor  de  productieprocessen.  De  sensoren  en  meetinstrumenten   meten  continue  de  kwaliteit  van  de  processen,  zodra  er  een  afwijking  gesignaleerd   wordt  zal  er  actie  ondernomen  worden.  

Voor  sommige  branches  is  het  volkomen  vanzelfsprekend  dat  de  processen   gemeten  worden  daarom  is  het  nog  steeds  onbegrijpelijk  dat  in  heel  veel  

organisaties  niet  gemeten  wordt  of  de  processen  beheerst  worden,  en  helder  in   kaart  wordt  gebracht  waar  verbetering  noodzakelijk  is.  

Het  grootste  probleem  bij  veranderingen  of  beheersen  van  processen  is  dat  het  

VWUXFWXUHHORQWEUHHNWDDQHHQ´QRUPµRI´FRGHµ8NXQWQRRLWZHWHQ  of  u  voldoet   aan  de  kwaliteit  van  processen  als  een  norm  ontbreekt  en  blijft  achter  de  feiten   aanlopen  en  brandjes  blussen.    

Vergelijk  dit  verhaal  met  uw  wijze  van  managen  met  betrekking  tot  het  beheersen  

van  de  taken  waar  u  verantwoordelijk  voor  bent.  Procesbeheersing  begint  met  het   stellen  van  een  norm,  daarna  het  meten,  daarna  het  verbeteren  en  in  het  laatste   stadium  wordt  de  verandering  geborgd.  

De  methodiek  waarmee  wij  organisaties  ondersteunen  helpt  trouble-shooters   procesbeheerders  te  worden.    

  Wat  wilt  u  zijn;                Troubleshooter  

           of  

     Procesbeheerder?  

            14    

    Principes  van  procesbeheersing.   In  het  kader  van  verandertechnologie  gezien,  helpt  het  wel  als  u  weet  hoe  

processen  beheerst  moeten  worden.  Tijdens  de  vele  lezingen,  die  wij  geven,  is  het  

interessant  om  te  ontdekken  hoe  mensen  de  processen  in  hun  organisatie  bekijken  

en  beoordelen.  We    stellen  GDQGH¶strikvraag·  ´+RHIXQFWLRQHHUWdat  of  dat  proces  

in  uw  organisatie/bedrijf"µ'e  antwoorden  zijn  dan  afhankelijk  van  het  karakter  van   de  persoon;  ´SULPDJRHGJDDWZHORINDQYHHOEHWHUµOp  deze  vraag  kan  je  

eigenlijk  geen  juist  antwoord  geven.  Je  kunt  eigenlijk  niets  beoordelen  als  er  geen  

norm  (standard)  voor  ontwikkeld  is.  Als  je  ergens  een  norm  voor  hebt,  dan  pas  kan  je   toetsen  of  het  eraan  voldoet.  Deze  basisregel  is  heel  essentieel.  Helaas  wordt  deze   simpele  wetenschap  niet  geleerd  op  faculteiten  en  hogere  en  lagere  scholen.    

Een  ander  belangrijk  principe  voor  het  beheersen  van  processen  is  dat  u  activiteiten,   die  het  proces  vormen,  vanaf  nu  gaat  beschouwen  als  een  proces  of  deelproces.  

Processen  kunnen  gemeten  en  verbeterd  worden  mits  er  een  norm  voor  is.  Experts  zijn   het  erover  eens  dat  men  beter  een  deelproces  kan  beheersen  dan  een  

totaalproces.  Daaruit  kunt  u  leren  dat  u  een  hoofdproces  beter  in  delen  kunt  

opsplitsen  om  het  beheersbaar  te  maken  (deelprocessen).  Op  deze  wijze  kunnen  we   voor  iedere  schakel  in  het  klantproces  een  kwaliteitsnorm  ontwikkelen  voor  de  

prestatie  die  geleverd  moet  worden.  Zo  kunnen  we  een  gedragscode  ontwikkelen   voor  VMBO  scholen,  en  kunnen  we  een  werkcode  ontwikkelen  voor  ¶Het  Nieuwe  

WHUNHQ·.  Kortom  alle  processen  kunnen  we  meetbaar  en  verbeterbaar  maken  als   ZHHUHHQ¶FRGHOHHVnorm  of  standard,  voor  ontwikkelen.       De  mystieke  kracht  van  een  ¶FRGH·   Het  werken  met  een  code  heeft  meer  betekenis  dan  het  maken  van  een  afspraak.  

Een  code  wordt  niet  snel  gebroken  door  mensen  omdat  een  code  iets  ¶KHLOLJV·  heeft.     Daarom  werken  wij  met  codes  bij  veranderprocessen.  Een  code  staat  symbolisch  

voor  de  prestatie  GLHZHPHW]·QDOOHQZLOOHQOHYHUHQ'RRUGDWGHDPEDVVDGHXUVGH

code  ontwikkelen,  en  deze  toelichten  tijdens  de  grote  kick  off,  ontstaat  er  consensus   over.  Dat  is  van  groot  belang  voor  het  draagvlak  wat  moet  ontstaan.  Zo  kunnen  we  

voor,  bijvoorbeeld  klantgerichtheid,  een  ¶klantcode·  ontwikkelen.  Zo  kunnen  we  voor   ¶+et  Nieuwe  Werken·  HHQ¶ZHUNFRGH·  ontwikkelen,  voor  het  bezuinigen  een   ¶bezuinigingsFRGH·YRRUJHGUDJRSVFKROHQHHQ¶JHGUDJVFRGH·  enz.     15    

    Betrokkenheid  stimuleren  middels  een  kick-off     Voor  de  start  van  elk  verbetertraject  is  het  van  groot  belang  dat  u  de  medewerkers   en  leiders  informeert  over  het  hoe  en  waarom  van  het  traject.  Anders  krijgt  u  het   effect  van  de  apen  in  de  kooi.  Daarom  is  het  een  voorwaarde  dat  iedereen   uitgenodigd  wordt  voor  de  kick-off.  NIEMAND  MAG  ONTBREKEN.  

Tijdens  deze  kick-off  legt  u  uit  waarom  u  besloten  heeft  om  dit  traject  te  starten.  Leg  

hierbij  uit  wat  u  verwacht  van  de  medewerkers  en  wat  zij  van  u  mogen  verwachten.   Vertel  alle  relevante  details  en  leg  uit  wat  het  doel  is.  Uit  ervaring  weet  ik  dat  dit   laatste  zeer  positief  kan  werken.    

Ook  leert  de  ervaring  dat  mensen  hun  onvrede  het  eerst  uiten  met  non-verbaal   gedrag  en  daarna  pas  met  woorden.  Of  u  het  met  hen  eens  bent  of  niet  is  

onbelangrijk,  de  medewerker  denkt  dat  hij  goede  redenen  heeft  zijn  signalen  te   uiten.    

Tijdens  de  kick-off  is  het  verstandig  om  dit  soort  signalen  niet  te  negeren.  U  kunt  er  

zelfs  uw  voordeel  mee  doen  door  ze  serieus  op  te  pakken.  Dat  is  immers  het  doel  van   dit  soort  verander/verbeter  projecten:  onvrede  wegnemen  en  een  prettig  

werkklimaat  scheppen.  Als  men  bijvoorbeeld  roept:  "er  verandert  hier  toch  niets,"  

dan  kunt  u  dit  positief  vertalen  door  te  antwoorden:  "als  ik  u  goed  begrijp  dan  wilt  u   dat  er  werkelijk  iets  verandert."  Als  iemand  roept  "er  wordt  hier  toch  nooit  naar  ons   geluisterd"  grijp  dan  meteen  de  kans  om  naar  de  mensen  te  luisteren.  

Dit  is  de  veiligste  manier  om  met  weerstand  om  te  gaan.  Als  u  bevestigt  wat  men  

zegt  kan  men  het  nooit  oneens  zijn  met  uw  punten,  die  men  zelf  immers  aangeeft.   Afhankelijk  van  de  omvang  van  het  team  is  het  soms  ook  interessant  om  reacties  uit  

te  lokken.  Het  is  wel  van  belang  daar  vaardig  mee  om  te  gaan,  want  het  kan  ook  als   een  valkuil  werken.    

Wat  ook  helpt  om  consensus  te  realiseren  is  de  trechtertechniek.  Deze  techniek  werkt   als  volgt:  u  stelt  eerst  een  gevolgenvraag;  bijvoorbeeld:    

"Wat  zijn  de  gevolgen  voor  de  continuïteit  van  onze  afdeling  als  wij  de  

klantgerichtheid  onvoldoende  aandacht  geven?"  U  kunt  het  beste  twee  van  zulke  

vragen  bedenken  en  stellen.  Dan  vat  u  samen  wat  de  antwoorden  zijn.  99%  van  de  

antwoorden  op  dergelijke  trechtervragen  zijn  voorspelbaar.  Dus  u  kunt  de  afronding   op  de  vraag  zelfs  van  tevoren  al  bedenken.  In  dit  geval  zou  het  antwoord  kunnen     16    

zijn:  "dus  als  ik  uw  antwoord  mag  vertalen  zegt  u  eigenlijk  dat  het  tijd  wordt  dat  wij   GDDULHWVDDQGRHQµ     Bedank  aan  het  einde  van  de  kick-off  alle  medewerkers  voor  het  deelnemen  en  leg   nogmaals  de  nadruk  op  het  feit  dat  iedereen  een  belangrijke  rol  speelt  binnen  dit   verander/verbeter  project.           Om  draagvlak/consensus  te  creëren  is  het  van  belang  een  goede  kick-off  te  organisereren.  

      Fasering  voor  procesbeheersing.   Om  (hoofd)processen  te  beheersen  is  het  van  belang  te  weten  dat  er  4  fases  zijn.     1. Definiëren  van  het  (deel)proces.     2. Meten  van  het  proces.  

3. Verbeteren  van  het  proces.   4. Borgen  van  het  proces.  

Een  volgende  stap  in  fase  1  is  het  modelleren  van  5  topics.  Hiervoor  gaat  u    

¶PHHWSXQWHQ·ontwikkelen.  Om  de  betrouwbaarheid  van  het  meetinstrument  te  

waarborgen  is  het  verstandig  om  balans  te  creëren  in  het  aantal  vragen.  Bij  voorkeur   in  ieder  topic  een  gelijk  aantal  meetpunten.  Voor  het  ontwikkelen  van  goede   meetpunten  is  vaardigheid  nodig.  Met  medewerking  van  TNO  Certification   ontwikkelde  ik  voor  MCS  een  meetmethode  met  een  zeer  hoge,  werkbare   betrouwbaarheidsgraad.           17    

      Het  digitale  meet-  en  verbeterinstrument   Het  gedigitaliseerde  meet-  en  verbeterinstrument,  MCS,  wordt  steeds  meer  

toegepast  om  veranderprocessen  te  ondersteunen,  processen  te  meten,  te  

versterken  en  te  borgen.  Ze  hebben  een  veel  hogere  effectiviteit,  kosten  veel  minder   dan  de  klassieke  oplossingen  en  garanderen  een  hoog  rendement.  Met  deze  tools   kunt  u  alle  systeemfouten  opsporen  in  uw  processen.  Natuurlijk  moet  een  dergelijk   systeem  goed  ingericht/gemodelleerd  worden.  Het  is  ook  niet  zo  dat  met  een  

digitaal  systeem  alles  vanzelf  gaat.  Verbeteren  van  de  processen  zal  bij  dergelijke   gebruik  van  dergelijke  tools  echter  nooit  meer  een  vrijblijvend  karakter  kunnen  

hebben  en  dat  hoeft  ook  niet,  want  iedere  manager  en  medewerker  heeft  er  baat   bij  dat  zowel  de  verander/verbeter  processen  goed  verlopen.  U  kunt  deze  tools  

vergelijken  met  een  precisie-instrument.  De  effectiviteit  ervan  is  even  doeltreffend  als   een  geleide  projectiel,  u  krijgt  iedere  meting  inzichtelijk  waar  systeemfouten  

ontstaan.  Door  periodiek  te  verrichten  metingen  krijgen  de  managers  inzicht  op   verschillende  analyseniveaus,  welke  knelpunten  een  belemmering  vormen.  Dit   instrument  heeft  geen  algemeen  karakter.  Het  geeft  de  gebruiker  to  the  point   verbeteradviezen  wat  hij/zij  moet  doen  om  het  proces  te  optimaliseren..  

Het  aardige  van  dergelijke  digitale  systemen  is,  dat  er  hiërarchie  ingebouwd  kan   worden,  zodat  de  manager  inzicht  heeft  in  de  prestatie  die  zijn  medewerkers  

leveren.  Dit  kost  wel  meer  dan  een  standaard  pakket,  maar  het  geeft  veel  meer   mogelijkheden.  Zo  kan  bijvoorbeeld  het  MT  van  alle  business  units  een  overzicht   krijgen  welke  prestatie  zij  leveren  aan  medewerkers  en  cliënten.    

In  80%  van  de  verbetersituaties  kan  de  manager  zelf  de  verbeteringen  aanbrengen  

zonder  tussenkomst  van  de  kostbare  externe  trainer,  opleider  of  consultant.  Bereikte   resultaten  worden  door  het  systeem  visueel  gemaakt.  Ook  de  in  de  toekomst  te  

behalen  verbeteringen  worden  door  het  systeem  planbaar  gemaakt,  zodat  men  de   follow-up  kan  volgen.  

Voor  de  opleidingen  en  trainingen  die  werkelijk  noodzakelijk  zijn,  kan  het  

meetsysteem  belangrijke  output  leveren,  zodat  een  training  maatwerk  wordt.   Digitale  systemen  zijn  zeer  krachtig  en  besparen  veel  opleidingskosten.  

Digitale  systemen  kunnen  uitstekend  benchmarken.  Zij  geven  managers  aan  waar  

hun  sterkten  en  zwakten  liggen.  Digitale  systemen  zijn  flexibel,  zij  maken  het  mogelijk  

om  de  verander/verbeter  processen  op  te  waarderen  en  de  lat  hoger  te  leggen.  Het     18    

is  zeker  de  moeite  waard  om  de  afweging  te  maken  tegen  de  klassieke  middelen   die  toch  een  beperkt  bereik  hebben  binnen  uw  organisatie.       Duurzame  optimalisatie  en  borging!   Stel  dat  u  aan  de  slag  gaat  met  de  theorie  van  dit  boek,  ik  daag  u  graag  uit  om  de   kennis  te  benutten  voor  uw  organisatie.  In  de  basisprincipes  van  optimalisatie  is  het   van  het  allergrootste  belang  dat  de  optimalisatie/verbetering  duurzaam  is.  In  de  

praktijk  zie  je  vaak  dat  men  enthousiast  aan  de  slag  gaat.  Na  een  tijdje  heeft  men   het  te  druk  om  actief  te  blijven  optimaliseren  door  een  grote  opdracht  of  project.  

Daar  ligt  het  risico  op  terugval  naar  het  oude  niveau.  Het  beheersen  van  processen   moet  beheerst,  periodiek  en  consequent  gebeuren.  Om  duurzaamheid  te  

waarborgen  heb  ik  samen  met  dezelfde  medewerkers  van  TNO  Certification  in  1998   een  modelhandboek  ontwikkeld  waarvoor  10  kwaliteitsnormen  zijn  geadresseerd  

voor  duurzame  verandering/verbetering.  Door  deze  10  normen  te  respecteren  kunt  u   duurzame  optimalisatie  borgen.  Dit  modelhandboek  is  exclusief  voor  iedere   organisatie  en  kan  door  u  zelf  oS¶PDDW·  worden  ontwikkeld.     De  snelheid  van  technologische  veranderingen.   De  snelheid  van  de  technologische  ontwikkelingen  is  fenomenaal  te  noemen.  De  

vraag  is  of  we  deze  snelheid  bij  kunnen  blijven  houden.  Toen  ik  in  1974  bij  de  Aspa   group  begon,  bestond  de  collectie  kantoormachines  uit  handschrijfmachines,  

elektrische  schrijfmachines  en  de  eerste  elektronische  rekenmachines.    IBM  had  de  

VFKULMIPDFKLQHPHWHHQ´EROOHWMH  de  oudere  lezers  onder  ons  kennen  hem  vast  nog   wel  (generatie  Einstein).  Het  is  aardig  om  de  ontwikkelingssnelheid  van  de  

kantoormachinemarkt  in  kaart  te  brengen.  De  handschrijfmachine  was  36  jaar  op  de   markt  voordat  de  elektrische  schrijfmachine  werd  geïntroduceerd.  De  elektrische  

VFKULMIPDFKLQHZDVMDDURSGHPDUNWYRRUGDWGHHOHNWURQLVFKH´PDJULHWSULQWHUµ

werd  geïntroduceerd.  In  de  jaren  80  kwamen  de  eerste  computersystemen  op  de   markt,  ieder  merk  had  zijn  eigen  besturingssysteem.  In  1980  stonden  we  op  de  

efficiencybeurs  in  de  RAI.  Ormas  was  een  dochterondernemer  van  de  Aspa  group,  zij   hadden  een  wereldprimeur;  een  laptop  waarmee  je  on  line  via  een  

telefoonverbinding  teksten  kon  doorsturen  naar  een  andere  plaats.  De  Telegraaf  was   zelf  zeer  geïnteresseerd  in  deze  ontwikkelingen.  De  programmeerbare  

rekenmachines  kostten  een  vermogen  van  ca.  10.000  gulden  en  waren  toen  groter   dan  een  schoenendoos.  Als  we  nu  terugblikken  naar  de  technologische  

ontwikkelingen  van  toen  en  deze  vergelijken  met  de  ontwikkelingen  van  nu,  dan  kunt     19    

u  gerust  de  conclusie  trekken  dat  de  technologische  ontwikkelingen  binnen  alle   sectoren  in  een  duizelingwekkende  vaart  zitten.       Bovenstaande  historische  terugblik  berust  om  mijn  persoonlijke  ervaringen.  Als  we   kijken  naar  de  medische  ontwikkelingen  dan  verbaas  je  je  nog  meer.  De  eerste  

pacemaker  die  op  de  markt  kwam  was  net  zo  groot  als  een  verhuisdoos.  De  patiënt  

moest  van  stopcontact  tot  stopcontact  lopen  om  de  pulsgenerator  tijdig  zijn  werk  te   laten  doen.  De  huidige  generatie  pacemakers  is  zo  geavanceerd  dat  patiënten  er  

zelfs  mee  in  de  MRI  scan  kunnen.  We  kunnen  in  alle  sectoren  van  onze  samenleving   dergelijke  voorbeelden  benoemen.  Als  we  stil  staan  bij  de  technologische  

ontwikkeling  en  het  verwerken  ervan  door  de  mensen,  dan  kunnen  we  de  conclusie   trekken  dat  het  aanpassingvermogen  van  mensen  onvoorstelbaar  is.  Toch  nemen   intelligente  computersystemen  steeds  vaker  functionaliteiten  over  die  mensen  

beheerden.  Japan  loopt  voorop  in  de  wedloop  van  de  robotisering,  we  staan  nog  in  

de  prehistorie  van  deze  technologische  ontwikkeling.  Wanneer  zullen  robots  ons  werk   overnemen?  

U  begrijpt  dat  het  managen  van  processen  waarin  de  technologie  een  belangrijke  

rol  in  speelt  en  steeds  complexer  wordt,  deze  ontwikkeling  noodzaakt  tot  een  andere   manier  van  managen.  De  vraag  is  hoe  we  de  technologie  kunnen  blijven  beheersen.  

Het  grote  probleem  hierbij  is  dat  de  wijze  van  managen  en  het  opleiden  van  mensen   ver  achter  blijft  bij  de  technologische  ontwikkelingen.  Het  onderwijs  zal  moeten   vernieuwen,  er  zullen  nieuwe  managementtrends  ontwikkeld  moeten  worden.  

  Foto;  technologie  neemt  een  enorme  snelheid.  Was  in  de  jaren  1974  de  schrijfmachine  met  het  bolletje  nog  een   revolutionaire  ontwikkeling,  vandaag  de  dag  is  het  al  mogelijk  hand  in  hand  te  lopen  met  robots.  

              20    

      Best  practice   ,Q¶WKHEHVWSUDFWLFH·  leest  u  hoe  organisaties  met  behulp  onze  methode  en  tools  hun   strategische  prestaties  wisten  te  verbeteren.  Deze  prestaties  bepalen  hoeveel  

klanten  ambassadeurs  worden  van  uw  organisatie.  Voor  uw  organisatie  is  het  nog   belangrijker  dat  medewerkers  uw  ambassadeurs  worden.  Je  kunt  op  

verjaardagsfeestjes  en  partijen  horen  wie  ambassadeur  is  van  welke  organisatie.           Een  tool  waarmee  financiële  organisaties  zich  kunnen  onderscheiden!  

AXA  België,  is  een  zeer  gewaardeerde  relatie  die  sinds  2006  

onze  methode  toepast,  een  dienstverlenende  organisatie  uit  de  financiële  sector   (Bank  &  Verzekeringen),  die  in  2005  een  ambitiedocument  ontwikkeld  had.  Deze   organisatie  heeft  zich  ten  doel  gesteld  om  in  2012  de  beste,  meest  klantgerichte   bank  te  zijn  in  België.      

Steeds  meer  komen  financiële  organisaties  tot  het  besef  dat  er  minder  relationeel  

contact  is  met  klanten.  Financiële  organisaties  zijn  zich  ervan  bewust  hoe  lastig  het  is   om  uitverkoren  te  worden  als  ¶leverancier·.  

Klantgerichtheid  is  een  continu  proces,  het  is  ook  een  teamproces,  en  loopt  integraal   door  de  hele  organisatie.    

We  werden  door  het  ¶Educatie  Center  Antwerpen·  van  deze  organisatie  getraceerd   via  onze  website  en  werden  benaderd  voor  een  gesprek.  We  vroegen  uiteraard   waarom  juist  wij  uitgenodigd  waren.  De  Educatiemanager  vertelde  dat  hij  

nieuwsgierig  was  naar  onze  visie  en  methode.  Het  was  de  manager  opgevallen  dat   wij  in  plaats  van  de  gebruikelijke  cursussen  en  trainingen  een  methode  hadden  

ontwikkeld  waarmee  de  medewerkers  en  managers  zelf,  zonder  tussenkomst  van  

externe  opleiders  de  regie  zouden  kunnen  voeren  over  het  klantgerichtheidproces.     21    

We  spraken  af  dat  we  er  gezamenlijk  naar  zouden  streven  om  een  zelfsturend   departement  te  realiseren.    

Het  grote  vraagstuk  in  dergelijke  projecten  is  dat  iedereen  zijn  eigen  perceptie  heeft   van  klantgerichtheid.  Daarom  helpt  onze  methode  bij  het  creëren  van  een   gemeenschappelijk  referentiekader.  

Het  Educatie  Center  was  op  zoek  naar  een  effectief  middel  waarmee  ze  het  softe   proces,  klantgerichtheid,  concreet  (hard)  konden  maken.  In  de  daarop  volgende   periode  werden  wij  uitgenodigd  bij  het  Educatie  Center  in  Antwerpen.  Al  spoedig  

daarna  werden  wij  uitgenodigd  om  voor  drie  directies  een  presentatie  te  geven  over   onze  visie,  aanpak  en  stappenplan.  

Er  werd  besloten  om  eerst  een  pilot  te  houden,  we  begonnen  met  de  afdeling  

Kredieten.  Uit  ervaring  weten  we  dat,  hoe  meer  ambassadeurs  betrokken  worden  bij   verander/verbeterprocessen,  hoe  meer  rendement  en  slaagkans  er  is.  Daarom  

stelden  we  voor  om  ambassadeurs  van  de  afdeling  kredieten  te  betrekken  bij  het  

definiëren  van  de  prestatie  die  geleverd  moet  worden  aan  de  externe  klant.  Anders  

vertaald;  we  ontwikkelden  met  de  ambassadeurs  een  ¶klantcode·  voor  de  prestatie.   Dit  werd  hún  code,  zij  waren  de  eigenaars  ervan.  Dit  kwam  ten  goede  aan  de   consensus.    

Het  definiëren  van  de  prestatie  is  de  eerste  stap  met  het  operationele  

ambassadeursteam.  In  deze  stap  wordt  samen  met  de  proceseigenaren  vastgesteld   welke  prestatie  klanten  verwachten.  De  prestatie  wordt  vertaald  in  een  concrete   meetlijst.  De  meetpunten  in  deze  lijst  worden  dan  onderverdeeld  in  topics.  Het   voordeel  hiervan  is  dat  na  een  meting  direct  kan  worden  vastgesteld  wat  het   klantgerichtheidprofiel  is  en  welk  topic  zwak  of  juist  sterk  is,  en  waar  

aangrijpingspunten  liggen  voor  verbetering  van  het  proces.  Deze  eerste  stap  duurt   afhankelijk  van  het  aantal  deelnemers  3  tot  6  dagdelen.    

Bij  de  start  van  de  eerste  sessie  (stap  1)  werd  door  de  hoogstgeplaatste  manager   uiteengezet  wat  het  doel  was  van  deze  strategische  actie,  en  welke  rol  de  

deelnemers  hierin  hebben.  Zelf  heb  ik  in  het  kort  een  inleiding  gehouden  over  het  te   ontwikkelen  meet-  en  verbeterinstrument  en  welke  punten  daarbij  van  cruciaal   belang  waren.    

Al  vanaf  het  begin  van  de  eerste  bijeenkomst  was  het  duidelijk  dat  deelnemers  een   sceptische  en  kritische  houding  hadden.  Voor  de  deelnemers  was  het  volkomen  

nieuw  dat  zij  betrokken  werden  bij  het  ontwikkelen  van  een    meet-  en  verbetertool   voor  Klantgerichtheid  (klantcode).  Voor  deze  pilot  hadden  we  vier  dagdelen  

gepland  met  een  groep  van  zes  ambassadeurs  om  de  content  te  ontwikkelen.     Zoals  altijd  kregen  we  bij  de  aanvang  van  de  eerste  sessie  weinig  vragen.       22    

Aan  het  einde  van  ]R·Q  eerste  sessie  stellen  we  de  deelnemers  voor  om  meerdere   collega´s  te  betrekken  bij  het  ontwikkelen  van  de  vragenlijst,  door  hun  menig  te   vragen  over  het  belang  van  de  meetpunten.  Door  de  creativiteit  van  deze  

deelnemers  kunnen  we  ineens  veel  meer  medewerkers  betrekken  bij  het  vraagstuk.  

Dat  is  een  belangrijk  winstpunt.  Het  gaat  er  vooral  om  dat  er  consensus  ontstaat  over   de  content  van  de  meetpunten.  Het  moet  hún  bijdrage  worden.  Feitelijk  was  dit  een   ¶PRGHODDQSDN·;  het  aantal  deelnemers  belemmerde  de  snelheid  niet  en  waren  

UHSUHVHQWDWLHIYRRUGHYHUWDDOVODJQDDUFROOHJD·VYDQGHDIGHOLQJ.  De  juiste  keuze   voor  de  samenstelling  en  aanpak  is  sterk  afhankelijk  van  de  cultuur  die  in  een  

afdeling  heerst.  Het  is  zelfs  mogelijk  dat  de  aanpak  totaal  verschilt  binnen  hetzelfde  

concern,  bijvoorbeeld  als  de  cultuur  van  een  bepaalde  afdeling  afwijkt  ten  opzichte   van  andere  afdelingen.  

Tijdens  het  begin  van  de  tweede  sessie  hoef  ik  geen  moeite  te  doen  om  na  te  gaan  

of  er  vragen  zijn,  deze  komen  vanzelf.  Omdat  we  ervoor  gekozen  hebben,  de  sessies   om  de  week  te  houden,  hebben  de  deelnemers  voldoende  tijd  gehad  om  erover  te   SUDWHQPHWFROOHJD·V'HYUDJHQ  (meetpunten)  die  gesteld  worden  zijn  zeer  

herkenbaar  en  bieden  ook  de  mogelijkheid  om  tot  de  kern  door  te  dringen.  Aan  de   hand  van  de  vragen  (meetpunten)  kunnen  we  de  gedachtegang  volgen  van  de   deelnemers.    

De  manager  vroeg  het  woord.  aan  zijn  non-verbale  gedrag  kan  ik  afleiden  dat  hij  

ergens  mee  zit.  Hij  zegt  dat  zijn  inbreng  onvoldoende  is  geweest  in  de  eerste  sessie  

omdat  een  aaQWDODQWZRRUGHQRSRQ]HYUDJHQ¶DDQGHPDJHUHNDQWZDUHQ·.  Om  

dit  te  herstellen  had  men  aan  het  einde  van  de  eerste  sessie  direct  een  bijeenkomst   belegd  om  de  antwoorden  te  vinden  op  de  vragen  die  door  ons  gesteld  werden.   Het  getuigde  van  kwaliteit  dat  de  hoogstgeplaatste  manager  aangaf  dat  hij  niet   tevreden  was  over  zijn  bijdrage.  Met  veel  respect  zagen  we  het  resultaat  van  het  

¶KXLVZHUN·.  De  tweede  sessie  liep  als  een  sneltrein.  Er  werden  subgroepen  gevormd,  

er  ontstond  een  positieve  competitie.  Ook  werden  er  bonuspunten  verdiend.  Het  was   genieten!  

Onze  coaching  bestaat  uit  het  bewaken  van  de  betrouwbaarheid  van  de  

meetpunten,  het  stimuleren  van  inbreng  en  het  coördineren  van  de  activiteiten.  Ook   letten  wij  heel  goed  op  de  non-verbale  communicatie  tijdens  de  bijeenkomsten.  We   zien  vrij  snel  of  er  onduidelijkheden  zijn  of  vragen.  Het  wordt  voor  de  deelnemers   steeds  duidelijker,  de  contouren  van  de  meettool  worden  zichtbaar  en  hun   persoonlijke  bijdrage  wordt  herkend  in  de  content  die  per  sessie  groeit.  

Om  de  week  komen  we  1  dagdeel  bij  elkaar,  hierdoor  krijgen  wij  voldoende  tijd  voor   ons  huiswerk  waardoor  we  vorm  kunnen  geven  aan  de  contouren  van  het  

  23    

meetinstrument  (tool).  De  juiste  manier  van  coachen  kan  hier  veel  aan  bijdragen.   VooURQVLVKHWGXLGHOLMNKRHKHW¶HLQGUHVXOWDDW·  er  uit  zal  gaan  zien.    

Inmiddels  hadden  we  de  ingebrachte  punten  gerubriceerd  en  in  de  juiste  

componenten  ondergebracht.  Ook  werden  de  ingebrachte  punten  omgevormd  tot   vragen  (meetpunten).    

De  betrouwbaarheid  en  objectiviteit  van  de  vragen  kan  door  een  aantal  zaken  

worden  versterkt.  Het  concept  van  de  meetlijst  is  gereed  en  wordt  in  de  laatste  sessie   voorgelegd  aan  de  deelnemers.  Deze  gaan  nu  in  twee  teams  werken  om  de  puntjes   op  de  ´LµWH]HWWHQ  Dan  worden  de  resultaten  van  de  twee  groepen  met  elkaar  

vergeleken.  Soms  is  de  bijdrage  reden  voor  een  persoonlijk  applaus  en  zo  komen  we   tot  de  finale.  

De  sceptische  houding  was  volkomen  veranderd  en  er  werd  QXJHVSURNHQRYHU¶GH DPEDVVDGHXUVURO·  die  de  deelnemers  zelf  wilden  vertolken  binnen  het  concern.  Aan   het  einde  van  de  derde  sessie  gaven  de  deelnemers  unaniem  aan  dat  ze  

aangenaam  verrast  te  zijn  door  de  snelheid  waarmee  de  basis  voor  de  meettool   werd  ontwikkeld.  Ook  de  menselijke  eigenschappen  hadden  hun  werk  gedaan.     Mensen  zijn  nieuwsgierig,  willen  erkenning  en  waardering  voor  hun  inbreng,  deze   eigenschappen  komen  goed  van  pas.  

&ROOHJD·VYURHgen  na  iedere  sessie  wat  ze  met  ¶die  Hollander·  gedaan  hadden.  We  

hebben  ook  aangegeven  dat  dit  zou  gebeuren  en  dat  ze  heel  transparant  moesten  

zijn.  Voor  degenen  GLHKHW¶Hawthorne-HIIHFW·  kennen,  weten  hoe  de  ambassadeurs   zich  voelden  ten  opzichte  YDQKXQFROOHJD·V,  die  niet  uitverkoren  waren.  

De  volgende  stap  die  we  uit  gingen  werken  was  het  ontwikkelen  van  de   verbeteradviezen.    

Voor  ieder  meetpunt  moet  een  ideale,  gewenste  situatie  beschreven  worden  waar   naar  toe  gewerkt  moet  worden.  Bij  onze  methode  voor  het  optimaliseren  van   processen  ligt  het  accent  niet  op  het  meten,  maar  vooral  op  het  verbeteren.  

Continue  processen  dienen  continu  gemeten  en  geoptimaliseerd  te  worden.  Dat  

verbeteren  kan  op  verschillende  niveaus  gebeuren.  Het  kan  op  componentniveau,  

op  vraagniveau  en  zelfs  op  persoonsniveau.  In  de  praktijk  wordt  dat  laatste  niet  vaak   gedaan  omdat  klantgerichtheid  een  teamproces  is.  De  MCS  Tool  is  een  universeel,   leeg,  systeem  dat  gevuld  wordt  met  meetpunten  en  optimalisatieadviezen.  Zodra   een  gebruiker  een  test  uitvoert  genereert  de  MCS  Tool  het  klantgerichtheidprofiel,   verbeteradviezen  en  aanbevelingen.    

Het  enthousiasme  zat  er  goed  in,  de  deelnemers  hadden  gezamenlijk  besloten  om  

¶verbeteradviezHQ·  te  ontwikkelen  voor  de  vijf  topics.  Er  werd  gekeken  wie  affiniteit     24    

had  bij  welk  topic.  De  deelnemers  gingen  nu  aan  de  slag  met  het  beschrijven  van  

de  gewenste  situatie  die  bereikt  moet  worden  indien  een  meetpunt  onder  de  maat   scoort.  

De  vakantie  zat  erop,  de  medewerkers  hadden  de  meet-  en  verbetertool  

gecompleteerd  door  het  ontwikkelen  (modelleren)  van  verbeteradviezen  voor  de  

gewenste  situatie.  Wat  nu  nog  restte  was  het  testen  van  de  meettool  voordat  onze   ICT  afdeling  aan  het  werk  ging.  De  testen  waren  gecontroleerd  en  werden  

betrouwbaar  bevonden.  Nu  konden  we  verder  naar  stap  twee.  De  meettool  had   inmiddels  een  naam  gekregen,  de  deelnemers  aan  stap  1  hadden  de  naam   bedacht.  Zij  gaven  de  Tool  de    naam;  ¶Care4Customer·.    

Ondertussen  was  er  ook  met  het  MT  gesproken  over  de  wensen  ten  aanzien  van  de   rapportagemogelijkheden.    

Hier  zijn  veel  mogelijkheden  te  bieden,  het  gaat  erom  welke  wensen  onze  klant   heeft.  Wat  de  klant  wil  weten  kunnen  we  meten.  Technologisch  zijn  er  geen   beperkingen  aan  de  tool.    

Afgesproken  werd,  GDWHUHHQ¶EDVLVV\VWHHP·  ontwikkeld  zou  worden,  GDWRS¶PDDW·   gemaakt  kon  worden  voor  de  verschillende  departementen.    

De  tool  is  standaard  voorzien  van  de  mogelijkheid  tot  benchmarken.  Het  doel  van   deze  eigenschap  is  mensen  te  prikkelen.  De  gebruiker  van  de  tool  kan  zien  of   zijn/haar  prestatiebeoordeling  boven  of  onder  het  gemiddelde  ligt.  

In  een  later  stadium  zou  het  MT  beslissen  om  de  toegang  van  de  gebruikers  te  

koppelen  aan  SAP  (het  automatiseren  van  de  toegang  tot  de  toets).  Ook  werd   overwogen  om  het  systeem  uit  te  breiden  met  een  module  waarmee  trends  

vastgelegd  kunnen  worden.  Het  MT  en  de  Klantgerichtheidcoördinator  kunnen  alle   meetresultaten  volgen.    

IQGH]HSURJUDPPD·VNDQstatus  toegekend  worden  wie  toegang  heeft  tot  welke   onderdelen  van  het  rapportagesysteem.    

Het  MT  had  inmiddels  de  content  goedgekeurd  (stap  2),  nu  konden  we  naar  stap  3.   De  grote  Kick  off  (stap  3)  was  een  cruciale  stap.  Hierdoor  werden  alle  medewerkers  

betrokken  bij  de  realisatie  van  de  doelstellingen.  De  CEO  opende  de  Kick  off.  Hij  gaf   aan  wat  het  strategisch  belang  is  en  welke  ambitie  de  organisatie  heeft.  Hij  gaf  aan   dat  klantgerichtheidsprojecten  geen  einde  kunnen  hebben  als  je  de  uitverkoren  

organisatie  wilt  worden  voor  klanten.  Klantgerichtheid  moet  het  verschil  gaan  maken   ten  opzichte  van  de  concurrenten.  Tijdens  de  kick  off  kregen  de  ambassadeurs  de  

  25    

gelegenheid  om  aan  de  aanwezigen  uit  te  leggen  waarom  zij  hun  meetpunten  zo   hadden  geformuleerd  en  wat  het  belang  daarvan  is.    

Een  kick  off  is  een  geweldig  communicatiemiddel  in  veranderprojecten.  Omdat  de  

ambassadeurs  hun  eigen  ¶klantcode·  ontwikkelen  ondervinden  we  geen  weerstand.   Dat  is  prettig  en  constructief  werken.    

Tijdens  de  Kick  off  geven  wij  aan  hoe  het  meetinstrument  werkt  en  welke  rol  de  

medewerkers  spelen  bij  het  versterken  van  het  klantgerichtheidproces.  Wat  opvalt,  is   dat  medewerkers  weer  dezelfde  vragen  stellen  als  de  ambassadeurs  in  het  begin.  

De  vragen  worden  beantwoord,  iedereen  weet  wat  de  bedoeling  is.  Nadat  de  Kick   off  is  beëindigd,  wordt  er  in  een  positieve  atmosfeer  een  hapje  en  een  drankje   geserveerd.  

Nu  kon  het  werkelijke  feest  beginnen.  In  stap  4  werd  iedereen  betrokken  bij  het  

meten  van  de  prestatie.  Om  er  zeker  van  te  zijn  dat  iedereen  zich  conformeert  aan   het  meten  van  de  prestatie  werd  er  in  de  tool  een  voorziening  gemaakt  zodat  we   kunnen  zien  wie  ingelogd  heeft  of  niet.  Vanaf  oktober  2006  wordt  elk  kwartaal  de   klantgerichtheid  gemeten,  dit  geeft  continuïteit  aan  het  optimalisatieproces.  

Niemand  kan  zich  eraan  onttrekken.  Er  werden  geen  vrijstellingen  verstrekt.  Iedereen   begrijpt  door  de  Kick  off  dat  het  ook  voor  hem  of  haar  van  belang  is  dat  het  

klantproces  goed  verloopt,  want  als  een  proces  niet  goed  verloopt  hebben  zij  er   elke  dag  last  van.    

Nadat  iedereen  de  test  heeft  ingevuld  wordt  er  een  analyse  gemaakt  van  de  

resultaten.  Er  wordt  ook  gekeken  naar  de  onderlinge  relatie  van  de  componenten.   Alle  componenten  hebben  invloed  op  elkaar.    

De  MCS  Tool  werd  voorzien  van  een  praktische  en  leesbare  handleiding.  Ook  werd   de  Tool  voorzien  van  hyperlinks  waardoor  de  medewerkers  belangrijke  informatie  

konden  raadplegen.  Dit  heeft  vooral  tot  doel  om  het  inzicht  te  vergroten  en  attitude   te  versterken.    

We  kunnen  het  hele  proces  monitoren,  zo  kunnen  we  monitoren  wat  diversiteit  doet   in  uw  organisatie.  We  kunnen  monitoren  welke  afdeling  betere  resultaten  boekt  en   welke  leider  daar  achter  zit.  We  kunnen  de  prestaties  monitoren  van  

leeftijdscategorieën.  Daarnaast  zijn  er  binnen  onze  tools  vele  andere  

monitoringsmogelijkheden,  op  individueel-  en  strategisch  niveau.  Deze  gegevens  

kunnen  bijdragen  aan  een  optimale  coaching  en  de  regie  van  uw  verbeterproces.     Nadat  iedereen  de  MCS  Tool  heeft  ingevuld  worden  de  meetresultaten  

geanalyseerd.  Tijdens  het  Klantgerichtheidoverleg  wordt  er  een  selectie  gemaakt  

van  de  te  verbeteren  aangrijpingspunten.  Bij  de  eerste  verbeterbijeenkomsten  zijn  wij   aanwezig.  De  ervaring  heeft  ons  geleerd  dat  uit  enthousiasme  veel  te  veel  in  één     26    

keer  wordt  aangemerkt  als  verbeterpunt.  Hierdoor  loopt  men  het  risico  om  zaken  half   te  verbeteren.  Daarom  schrijft  onze  tool  voor  dat  er  maximaal  3  punten  per  

verbeterperiode  verbeterd  mogen  worden.  De  deelnemers  wordt  geleerd  dat  ze  

zich  vooral  moeten  concentreren  op  meetpunten  die  de  problemen  veroorzaken,  in   plaats  van  punten  die  het  gevolg  zijn.  Zo  leren  de  medewerkers  processen  te  

versterken.  Deze  methode  is  een  leerproces  voor  de  gehele  organisatie.  Iedereen   ziet  de  resultaten  en  profiteert  van  de  verbeteringen.  

Voor  de  geselecteerde  knelpunten  worden  verbeterteams  samengesteld.  Het  is  het   begin  van  een  nieuwe  aanpak.  De  MCS  Tool  is  een  perfect  middel  om  de  

zelfsturendheid  van  medewerkers  te  ontwikkelen.  Iedereen  is  medeverantwoordelijk   voor  de  kwaliteit  van  de  prestatie.    

Klantgerichtheid  is  inmiddels  een  verankerd  begrip  geworden.  Meerdere  malen  werd   en  wordt  het  door  managers  en  medewerkers  bevestigd;  ´KHWOHHIW  binnen  de  

organisatie.  De  klanten  merken  het.  De  meetresultaten  uit  het  rapportagesysteem  

bevestigen  de  inspanningen.  Iedereen  staat  erachter,  ziet  aan  de  resultaten  dat  het   werkt,  gelooft  erin.µ    

De  manager  heeft  inmiddels  de  infrastructuur  voor  Klantgerichtheid  aangepakt.  Er  is   een  modelhandboek  gemaakt  waarin  de  kwaliteitsnormen  voor  het  leveren  van  de   prestatie  beschreven  staan.    

De  criteria  voor  de  kwaliteitsnormen  zijn  al  in  1998  ontwikkeld  door  TNO  Certification.   De  10  normen  zijn  gecodeerd  en  beginnen  bij  artikel  5.1,  hier  werd  bewust  voor  

gekozen  omdat  deze  naadloos  aan  kunnen  sluiten  bij  andere  kwaliteitssystemen,   zoals  ISO.  

Het  klantgerichthHLGEHOHLGLVYDVWJHOHJGLQKHW¶Modelhandboek  voor  tevreden  

NODQWHQ·.  Het  doel  van  het  modelhandboek  is  dat  de  kwaliteit  van  de  prestatie  van   Axa  wordt  vastgelegd  en  dat  iedereen  elke  dag  opnieuw  dezelfde  kwaliteit  levert.   +HWJDDWHURPGDWGHSUHVWDWLH¶beheerst·JHOHYHUG  wordt.  De  managers  voeren   periodiek  evaluatiegesprekken  met  de  medewerkers  en  beoordelen  de  evolutie   ervan.  Klantgerichtheid  is  een  vast  thema  tijdens  deze  gesprekken  binnen  Axa.    

Het  effect  van  de  nieuwe  aanpak  is  duidelijk  merkbaar.  Als  processen  goed  verlopen   merk  je  dat  aan  de  motivatie  van  de  medewerkers.  Klanten  merken  weer  of  de  

processen  bij  hun  leverancier  goed  verlopen.  De  managers  zijn  alert,  ze  hebben  oog   voor  de  balans  tussen  tevreden  klanten  en  medewerkers.  Elk  jaar  wordt  de  

tevredenheid  bij  de  klanten  van  Axa  getoetst.  Klanten  ervaren  dat  zij  serieus  

genomen  worden.  Medewerkers  beleven  plezier  aan  hun  bijdrage  die  gewaardeerd   wordt.  

  27    

Elk  jaar  wordt  de  effectiviteit  van  de  MCS  Tool  door  het  MT  geëvalueerd.  De  

meetresultaten  zijn  inmiddels  zonder  kostbare  interventies  van  onze  kant  op  het   gewenste  niveau  gekomen.  In  het  rapportagesysteem  van  de  MCS  Tool  is  nu   duidelijk  te  zien  dat  de  standaard  afwijking  heel  erg  klein  is  geworden.  Deze  

toepassing  heeft  tot  doel  om  te  kijken  of  de  meningen  gedeeld  worden  door  de   medewerkers  en  hun  attitude  gelijkgestemd  is.  

AXA  heeft  bewezen  dat  een  van  de  moeilijkste  bedrijfsprocessen,  het  softe  proces   klantgerichtheid,  beheerst  kan  worden  met  behulp  van  het  MCS  systeem.  De   methode  van  MCS  heeft  tevens  tot  zelfsturing  geleid,  dure  externe   consultancykosten  konden  daardoor  worden  bespaard.      

  Foto;  kantoor  Axa,  Berchem,  België  

                        28    

    Kijken  door  een  andere  bril   De  attitude  van  mensen  wordt  bepaald  door  allerlei  zaken  die  gebeuren,  bewust  of   RQEHZXVW,QGHYRULJHHHXZZDV´NZDOLWHLWVEHKHHUVLQJµQHW]R·QK\SHDOV+HW

Nieuwe  Werken  nu  is.  Er  wordt  nauwelijks  meer  gesproken  over  kwaliteit,  omdat  het   tegenwoordig  vanzelfsprekend  is.  Als  auteur  verwacht  ik  dat  over  een  aantal  jaren   HNW  vanzelfsprekend  zal  zijn.    

Enkele  dagen  geleden  sprak  ik  een  student  die  gepromoveerd  was  op  Het  Nieuwe   Werken.  Toen  ik  vroeg  waarom  hij  voor  HNW  als  afstudeerthema  gekozen  had  

antwoorddHKLM´PLMQYDGHUZDVWRHQLNNLQGZDVGLUHFWHXUYDQHHQJURRWFRQFHUQLN kende  mijn  vader  nauwelijks,  ik  zag  hem  alleen  met  vakanties.  Als  hij  thuis  was  zat  hij   achter  zijn  laptop  te  werken,  we  moesten  ons  rustig  houden  anders  leidden  wij  hem   teveel  af.  'HSURPRYHQGXV]HL´NLMNLNKHEQX]HOIHHQJH]LQPHWWZHHNLQGHUHQHQ

wil  mijn  kinderen  een  andere  jeugd  geven.  Ik  weet  zeker;  als  ik  ooit  een  andere  baan   zal  zoeken,  zal  het  bij  een  organisatie  moeten  zijn  die  volgens  de  visie  werken  van   +1:µ  

Ik  denk  dat  de  huidige  generatie  jonge  kenniswerkers  dezelfde  beleving  heeft  als  de   promovendus  in  de  voorgaande  alinea.  De  menselijke  gevoelens  zullen  altijd  een  

belangrijke  rol  blijven  spelen  bij  veranderprocessen.  Organisaties  die  daar  rekening   mee  houden  zijn  goed  bezig,  zij  slaan  een  brug  naar  een  toekomst  als  interessant   werkgever.    

De  mensen  zijn  gewend  geraakt  aan  een  hoge  kwaliteit,  we  zijn  tot  op  het  bot  

verwend.  Mensen  zijn  heel  erg  kritisch  en  selectief  geworden  in  het  kiezen  van  de  

´LGHDOHZHUNJHYHUµ.  Wat  je  nu  veel  ziet  is  dat  organisaties  zich  promoten  met  HNW.   %LMYHOHQGDDUYDQEHWZLMIHOLNRIKXQ´DDQWUHNNHOLMNKHLGµHHQGXXU]DDPNDUDNWHU]DO hebben.  Ik  zal  het  onderbouwen;  in  de  vorige  eeuw  had  je  organisaties  die  uit  

commerciële  overwegingen  een  ISO-certificaat  behaalden.  In  werkelijkheid  was  het   ISO  certificaat  niet  meer  dan  een  papieren  tijger,  klanten  prikten  daar  na  enige  tijd   ook  doorheen.    

Dat  zelfde  dreigt  te  gebeuren  bij  organisaties  die  zich  nu  willen  profileren  als  een   aantrekkelijke  werkgever.    Meermaals  ervaar  ik  dat  de  verantwoordelijke  

programmamanagers  van  HNW  een  uitstekend  visiedocument  hebben  ontwikkeld  

waar  de  uitgangspunten  van  HNW  in  vastliggen.  Deze  organisaties  hebben  meestal   meerdere  divisies  waar  HNW  in  een  later  stadium  wordt  geïmplementeerd.  Vaak   JHEHXUWKHWGDWPHQHHQ´RUGQHUµYROLQVWUXFWLHVRSKHWEXUHDXOHJWYDQGH divisiemanager  die  het  verder  maar  moet  uitzoeken.  Jonge  kenniswerkers     29    

beoordelen  in  relatief  korte  tijd  of  zij  uw  organisatie  aantrekkelijk  genoeg  vinden  om   te  blijven  of  niet.  Voor  ondernemingen  en  instanties  is  het  daarom  zaak  door  de  bril   van  de  (toekomstige)  werknemer  naar  de  eigen  organisatie  te  kijken,  hoe  deze   aantrekkelijk  te  maken  en  te  houden.  

                                      30    

Visie  op  het  veranderproces  Het  Nieuwe  Werken.     In  2006  projecteerde  Bill  Gates  zijn  visie  op  ¶Het  Nieuwe  Werken·.  Zoals  het  er  nu  naar  

uitziet,  zal  ¶Het  Nieuwe  WHUNHQ·  een  enorme  impact  hebben  op  onze  samenleving.  Ik   heb  het  vermoeden  dat  Bill  Gates  nooit  ingeschat  kan  hebben  wat  zijn  visie  op  ¶Het   Nieuwe  Werken·  teweeg  zou  brengen  in  onze  wereld  van  werken.  Het  

maatschappelijk  belang  is  groot.  Van  de  8,5  miljoen  werkende  mensen  in  Nederland   zijn  er    3,5  miljoen  kenniswerkers.  Daarvan  werken  er  momenteel  min  of  meer  1  

miljoen  in  ¶Het  Nieuwe  Werken·.  De  potentiële  groep  kenniswerkers  die  nog  niet  in   ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  staan  zullen  op  termijn  een  bijdrage  kunnen  leveren  aan  

verbetering  van  het  steeds  groter  wordende  verkeersvraagstuk  waar  dagelijks   mensen  mee  geconfronteerd  worden.  

Er  zijn  veel  voorstanders  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  maar  ook  tegenstanders.  Het  gaat  

om  grote  belangen,  naar  onze  YLVLHLVKHWJURRWVWHEHODQJ´GHPHQVµ]HOI$OVHUJHHQ recessie  in  de  afgelopen  jaren  was  geweest  hadden  veel  organisaties  nu  al  een  

groot  personeelstekort  gehad.  Er  zijn  feitelijk  twee  aspecten  die  organisaties  dwingen   om  na  te  denken  over  hun  aantrekkelijkheid  als  werkgever,  namelijk  de  vergrijzing  en   het  tekort  aan  aanstormend  talent.  Een  ding  is  zeker,  in  2011  gaan  800.000  

medewerkers  met  pensioen  en  daar  komen  er  maar  400.000  voor  terug  op  de  

arbeidsmarkt.  Afgezien  van  het  feit  dat  het  aanstormend  talent  andere  eisen  stelt  

aan  een  werkgever,  de  werkomgeving,  en  de  technologie,  is  het  voor  mensen  zelf   toch  veel  plezieriger  als  zij  hun  talenten  kunnen  gebruiken.  Een  gevleugelde  kreet  

voor  mensen  wie  met  pensioen  gaan  is:  ¶achter  de  geraniums  ]LWWHQ·.  Is  het  dan  wél   leuk  voor  mensen  om  50  jaar  in  een  werkruimte  te  zitten  van  4  bij  3  meter?  Mensen   hebben  soms  niet  eens  door  hoe  leuk  het  werken  zou  kunnen  worden.  De  

kenniswerkers  tussen  de  40  en  60  jaar  zijn  vanaf  het  begin  dat  ze  gingen  werken  tot  

nu  toe  Tayloriaans  geconditioneerd.  Uit  eigen  ervaring  kan  ik  zeggen  dat  het  heerlijk   is  als  je  jonge  kenniswerkers  ziet  ontwikkelen  tot  mensen  met  ondernemerschap,   medeverantwoordelijkheid,  initiatief,  zelfsturendheid,  gedrevenheid,  ambitie  en   vooral  vertrouwen.          

En  hoe  staat  KHWGDQPHWGHJHQHGLH¶OHLGLQJ·  moeten  geven  aan  mensen  die  

flexwerken?  Heeft  men  voldoende  rekening  gehouden  met  de  overgang  van  het  

oude  naar  het  nieuwe  werken?  Dreigt  ¶management  Nederland·  in  een  zwart  gat  te  

vallen?  Laat  een  ding  duidelijk  zijn;  de  nieuwe  manier  van  werken  schreeuwt  om  een   nieuwe  innovatieve  visie  op  het  managen.    

In  het  2e  ERHNYDQ'LN%LMO´$DQGHVODJPHWKHWQLHXZHZHUNHQµNXQWXGHHUYDULQJHQ van  de  pioniers  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  lezen  dat  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  één  groot   leerproces  is  geweest.  Toen  Interpolis  als  een  van  eersten,  zo  niet  dé  eerste,  ermee   startteWRHQQRJRQGHUGHQRHPHU¶IOH[ZHUNHQ·  was  er  nergens  expertise  op  het     31    

gebied  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·.  De  technologie  maakte  het  mogelijk  om  plaats  en   tijdonafhankelijk  te  werken.  Innovatieve  architecten  pakten  de  uitdaging  goed  op,   ook  daar  lag  niet  het  grote  probleem.    Het  grootste  probleem  dat  men  had  was,   hoe  krijgen  we  de  mindset  van  mensen  veranderd?  Hoe  krijgen  we  ¶+HW1LHXZH :HUNHQ·  met  succes  geïmplementeerd?  

Nu,  na  jaren  experimenteren,  begint  men  van  de  ervaringen  te  leren.  Eind  2010  werd   de  week  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  georganiseerd,  zelfs  in  het  8  uur  journaal  kreeg   het  onderwerp  ruime  belangstelling  van  de  media.  

Een  methode  om  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  succesvol  te  implementeren!     Voor  het  succesvol  implementeren  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  krijgt  u  hulp  van  PIM.   (Procosol  Implementatie  Methode).  PIM  is  een  totaalconcept  waarmee  u  ¶+HW

1LHXZH:HUNHQ·  op  maat  kunt  inrichten/modelleren  en  zelf  de  regie  kunt  voeren   over  uw  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  proces.  Een  belangrijk  onderdeel  van  PIM  is  een  

webbased  applicatie.  Het  doel  van  deze  applicatie  is  om  het  implementatieproces   te  ondersteunen  en  resultaten  ervan  te  monitoren.  

De  applicatie  op  zich  is  nuttig  om  de  gegevens  razendsnel  te  verwerken,  te   analyseren  en  te  benchmarken.  Applicaties  kunnen  geheel  op  wens  van    

opdrachtgevers  ingericht  worden.    (HQDSSOLFDWLHLVHHQ´H[FOXVLHYHµWRROGLHXQHW zo  mooi,  dynamisch  en  met  een  eigen  look  and  feel  vorm  kunt  geven.  U  kunt  met  

deze  applicaties  de  resultaten  zichtbaar  maken  en  benchmarken.  U  kunt  net  zo  vaak   als  u  wilt,  zien  of  de  uitgangspunten  voor  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  gerealiseerd  worden  

en  of  er  blokkades  zijn  die  de  optimalisatie  ervan  belemmeren.  Eventuele  blokkades   worden  in  de  analysemodellen  binnen  de  tool,  haarscherp  zichtbaar  gemaakt.  Zo   legt  u  binnen  luttele  seconden  de  vinger  op  de  zere  plek.    

Waardoor  wordt  het  succes  van  applicaties  nu  werkelijk  veroorzaakt?  Voornamelijk  

door  de  methode  van  invoeren  en  door  een  grondige  voorbereiding.  We  weten  ook   waardoor  implementaties  kunnen  mislukken.  We  houden  beide  invalshoeken  tegen   het  licht.  Laten  we  starten  met  de  kansen  op  succes;  

Het  succes  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  wordt  bepaald  door  veel  aspecten;  de  

gerealiseerde  resultaten  in  relatie  tot  het  visie-  en  ambitieplan,  de  werkvreugde  van   de  medewerkers,  de  productiviteitsverbetering  in  relatie  tot  flexwerken,  het  naleven   YDQGH¶:HUNFRGH·KHWRQWZLNNHOHQYDQWDOHQWHQ,  de  aantrekkelijkheid  van  uw   organisatie  voor  medewerkers,  tevreden  klanten,  tevreden  stakeholders.     PIM  kan  u  helpen  bij  het  succesvol  ondersteunen  van  dit  complexe  proces.  U  kunt  

onafhankelijk  van  externe  organisaties  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  zelf  regisseren  waardoor     32    

u  grip  heeft  op  de  resultaten,  hierdoor  kunt  u  veel  kosten  verminderen  en  kwaliteit   verhogen.    

  Foto;  analysemodel  uit  een  demo-applicatie;  Het  Nieuwe  Werken  bij  Rabobank  Nederland,  Rabo  Unplugged  

                    33    

  10  tips  voor  invoering  HNW     Tip  1.  Voer  zelf  de  regie  over  het  veranderproces   Een  organisatie  kan  veel  geld  besparen  door  Het  Nieuwe  Werken  zelf  te  regisseren.   Hierbij  is  het  wel  van  cruciaal  belang  dat  u  het  proces  gaat  monitoren  door  de   resultaten  te  meten  en  te  optimaliseren.  Hiervoor  zijn  hele  mooie,  doeltreffende   applicaties  ontwikkeld  door  Procosol.  Maak  alleen  gebruik  van  externe   kennispartners  als  u  specialistische  kennis  nodig  heeft.  Het  visie-  of  ambitiedocument   vormt  de  basis  voor  de  uitgangspunten  van  HNW.  Het  kader,  MT,  kenniswerkers   moeten  weten  wat  de  ambitie  is  van  uw  organisatie.  Vertaal  de  ambities  in  concrete   meetbare  doelen.   Tip  2.  Zorg  voor  draagvlak  bij  het  MT   Voor  de  invoering  van  Het  Nieuwe  Werken  is  het  draagvlak  van  het  MT  een   noodzakelijke  voorwaarde  om  ermee  te  starten.  Het  MT  ondersteunt  de  visie  door   middelen  en  mensen  beschikbaar  te  stellen.  Het  voorbeeldgedrag  inspireert   medewerkers,  MT  leden  hebben  geen  andere  privileges  m.b.t.  flexibele  werk  en   vergaderplekken.  MT  leden  tonen  belangstelling  voor  de  realisatie  van  de   doelstellingen  en  inspireren  de  kenniswerkers.  Het  MT  stimuleert  samenwerking,  het   nemen  van  verantwoordelijkheid  en  zelfcontrole.   Tip  3.  Ontwikkel  een  werkcode   In  de  praktijk  worstelen  medewerkers  met  veel  vragen;  Wat  is  HNW  nu  eigenlijk,  wat   verwachten  leiders  van  ons,  welke  prestatie  verwacht  men  van  mij?  Om  HNW  goed   LQWHYRHUHQLVHHQ´ZHUNFRGHµQRRG]DNHOLMNGH]HZHUNFRGHNXQWXKHWEHVWH ontwikkelen  met  mensen  uit  uw  eigen  organisatie,  dit  komt  het  draagvlak  ten  goede.   8ZPHGHZHUNHUVZRUGHQ´HLJHQDDUµYDQGH]HZHUNFRGH(HQZHUNFRGHEHWUHIW concrete  meetbare  doelstellingen  die  de  kenniswerkers,  de  leidinggevenden  en  MT   belangrijk  vinden.       Tip  4.  Geef  een  kick  off  voor  alle  betrokkenen  om  weerstand  te  verminderen   Om  weerstand  te  voorkomen,  dan  wel  te  verminderen,  is  het  van  groot  belang  dat   alle  kenniswerkers  op  de  hoogte  zijn  van  de  uitgangspunten  die  zijn  vastgelegd  in  de   werkcode.  Tijdens  de  kick  off  wordt  door  de  ambassadeurs  (die  de  werkcode   hebben  ontwikkeld)  uitgelegd  wat  de  uitgangspunten  van  HNW  zijn.  Tevens  wordt   een  presentatie  gegeven  waar  men  staat  in  HNW  en  waar  men  naar  toe  wil.  Tijdens   de  kick  off  wordt  de  rol  van  de  ambassadeurs  het  MT,  leidinggevenden  en   kenniswerkers  uiteengezet.   Tip  5.  Creëer  zoveel  mogelijk  ambassadeurs   Door  kenniswerkers  te  betrekken  bij  het  optimalisatieproces  creëert  u  meer  en  meer   ambassadeurs.  Elk  kwartaal  worden  de  resultaten  gemeten  en  worden   optimalisatieteams  (verbeterteams)  aangesteld  om  het  rendement  van  het  proces     34    

te  verbeteren.  Alle  resultaten  worden  gecommuniceerd  met  de  overige   kenniswerkers.   Tip  6.  Zorg  voor  verbinding  met  het  middenmanagement   De  rol  van  het  middenkader  verandert  binnen  het  Nieuwe  Werken.  Vertrouwen  en   loslaten  zal  voor  verschillende  leiders  moeilijk  zijn.  U  kunt  deze  leidinggevenden   echter  helpen  door  ze  een  dashboard  te  geven  waarmee  ze  de  resultaten  van  HNW   (digitaal)  kunnen  volgen   Tip  7.  Meet  en  optimaliseer  de  resultaten  van  HNW   Als  uw  organisatie  vandaag  start  met  HNW  dan  staat  u  nog  met  beide  benen  in  het   oude  werken.  De  doelstellingen  en  uitgangspunten  kunnen  niet  in  een  korte  tijd   gerealiseerd  worden.  Het  optimaliseren  van  uw  droom  is  een  groeiproces  dat  stap   voor  stap  uit  moet  groeien  totdat  alle  uitgangspunten  gerealiseerd  worden.  Zorg  er   voor  dat  het  proces  gemeten  wordt,  op  basis  van  de  resultaten  kunt  u  met  de   ambassadeurs  van  de  verbeterteems  het  proces  optimaliseren.   Tip  8.  Volg  een  leergang  HNW   Voor  de  Programmamanager,  de  HRM  manager(s),  leden  van  de   ondernemingsraad,  leidinggevenden  is  het  van  belang  dat  zij  goed  opgeleid  aan   Het  Nieuwe  Werken  beginnen.  Dit  versnelt  de  realisatie  van  de  uitgangspunten  van   HNW.   Tip  9.  Bezoek  bij  Microsoft     Voor  de  beeldvorming  van  de  hoofdambassadeurs  is  het  interessant  om  de  ICT   mogelijkheden  te  bekijken  bij  bv.  Microsoft.  De  ICT  functionaliteiten  en  toepassingen   kunnen  op  behoefte  van  uw  organisatie  worden  afgestemd.  Verder  is  het  zinvol  om   een  keuze  te  maken  of  er  persoongebonden  budgets  ter  beschikking  worden   gesteld  voor  ICT  middelen.   Tip  10.  Ga  op  bezoek  bij  een  leverancier  van  flexibele  werkplekken.   Het  is  voor  betrokken  hoofdambassadeurs  zeer  zinvol  om  op  bezoek  te  gaan  bij  een   leverancier  van  flexibele  kenniswerkplekken.  Dit  inspireert  en  brengt  de   ambassadeurs  op  ideeën  hoe  de  inrichting  effectief  opgezet  kan  worden.  Ook  is  het   samenwerken  met  een  architect  die  gespecialiseerd  is  in  Het  Nieuwe  Werken   interessant  om  zijn  visie  en  ideeën  te  verkennen.       Checklist  voor  het  succesvol  implementeren  van  HNW   Implementatieprocessen  zijn  vaak  complex,  ontwerp  vooraf  je  eigen  programma-   plan  voor  Het  Nieuwe  Werken.      

              35  

 

x

Is  beleid  voor  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  ontwikkeld  en  vertaald  in  een   visiedocument?  

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Heeft  u  vastgelegd  wat  de  aantrekkelijkheid  van  uw  organisatie  moet  zijn?   Ligt  vast  wat  en  wanneer  wat  gerealiseerd  moet  worden?  

Is  het  strategische  belang  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  helder  geformuleerd?   Is  de  ambitie  duidelijk  verwoord?  

Kunt  u  de  resultaten  die  u  wil  realiseren  monitoren  en  optimaliseren?  

Weet  u  welke  methode  effectief  is  voor  de  optimalisatie  van  de  resultaten?   Heeft  u  een  kader  voor  het  inrichten/modelleren  van  de  Werkcode?   Betrekt  u  medewerkers  bij  het  inrichten  van  een  ¶werkcode·?  

Weet  u  hoe  u  een  dynamisch  programmaplan  kunt  ontwikkelen?   Waarborgt  uw  programmaplan  optimalisatie  en  continuïteit?   Hanteert  een  infrastructuur  voor  duurzame  inbedding?   Legt  u  het  vertrek  en  eindpunt  vast  

 

Meet  u  de  voortgang  en  communiceert  u  de  vorderingen?   Gebruikt  u  een  kick  off  voor  het  startpunt  van  het  project?    

Maak  u  ZDW¶+HW1LHXZH:HUNHQ·RSOHYHUWinzichtelijk  (ROI)?   Hanteren  uw  managers  voorbeeldgedrag?  

Hanteert  u  verbeterteams  voor  de  optimalisatie  van  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·?   Maakt  u  alle  betrokkenen  proceseigenaren  van  Het  Nieuwe  Werken?  

Geeft  u  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  een  eigen  naam  (voorbeeld;  HANS  Haarlems   Ambtenaar  Nieuwe  Stijl  of  Rabo  Unplugged).  

x x x x x x

Creëert  u  een  gemeenschappelijk  draagvlak  voor  Het  Nieuwe  Werken?   Bedenkt  u  een  alteUQDWLHIYRRUKHW¶QHVWMHVJHYRHO·  (Ontmoetingsplaats)   Is  uw  organisatie  procesmatig  ingericht?  

Is  het  uw  wens  om  met  stakeholders  in  verbinding  te  staan?   Geeft  u  de  medewerkers  ruimte  om  flexibel  te  werken?  

Zijn  de  raakvlakken  van  ICT,  Facility,  HRM  en  Communicatie  duidelijk?  

          Vier  methoden  voor  het  bezuinigen  bij  Ministeries,  Provincies,  Waterschappen  en   Gemeenten.  

De  kranten  staan  er  wekelijks  bol  van,  bezuinigingen,  tekorten  op  de  begroting,   inkrimpen  van  diensten,  ontslagen  enz.  Het  kabinet  is  zeer  voortvarend  met  het     36    

aankondigen  van  bezuinigingen.  Zo  sprak  VVD-politicus,  Mark  Rutte,  rond  zijn  

benoeming  als  premier  bij  het  voorlezen  van  de  regeringsverklaring,  eind  oktober  

Å:HPRHWHQVQRHLHQRPWHJURHLHQ'HWLMGYDQ¶HHQYHWUDQGMHPDJEHVW·OLJW

HFKWDFKWHURQVµÅ1HGHUODQGlijdt  aan  bestuursobesitas  en  het  is  hoog  tijd  dat  we  de   RYHUKHLGRSGLHHW]HWWHQµBijna  niemand  ontkomt  de  komende  jaren  aan  deze,  en  

nog  veel  meer  bezuinigingsronden.  De  maatregelen  die  genomen  worden  hebben   vaak  meer  bijwerkingen  dan  voordelen.  De  praktijk  uit  het  verleden  leert  dat  de  

kaasschaafmethode  werd  gebruikt.  Met  minder  mensen  hetzelfde  werk  doen,  dat   waren  de  oplossingen  van  toen.  De  uitgeklede  taken  hadden  invloed  op  de  

kwaliteit.  Het  is  logisch  dat  er  meer  fouten  worden  gemaakt  wanneer  taken  lijden   aan  anorexia. Nu  worden  verschillende  taken  gewoon  geschrapt.  Men  is  

gedwongen  om  keuzes  te  maken.  Er  wordt  een  zware  wissel  getrokken  op  de   creativiteit  van  het  ambtenarencorps.          

De  vraag  is;  ´:elke  reële  mogelijkheden  hebben  de  Ministeries,  Provincies,  

Waterschappen  en  Gemeenten  om  te  bezuinigen?µ  Ik  zie  een  aantal  kansen  die  niet   ten  koste  hoeven  gaan  van  de  mensen  die  er  werken.  Allereerst  het  anders  gaan   werken  door  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  te  implementeren,  op  de  tweede  plaats  de  

kosten  verlagen  van  de  werkprocessen,  die  efficiënter  gemaakt  kunnen  worden  

door  de  proceseigenaren,  op  de  derde  plaats  door  de  visie  van  Lean  (afslanken  van   overtollige  handelingen)  toe  te  passen    HQRSGHYLHUGHSODDWVGRRU¶VOLPPHUWH ZHUNHQ·.  

We  zullen  alle  bovengenoemde  mogelijkheden  beschrijven;  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·   toepassen;  U  kunt  vanuit  een  driedimensionale  optiek  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·   benaderen,  1.  De  werkomgeving,  2.  De  ICT  mogelijkheden,  3.  De  mens.  

Laten  we  de  drie  invalshoeken  bekijken;  1.  De  werkomgeving;  het  doel  van  ¶+HW

1LHXZH:HUNHQ·  is  de  productiviteit  van  kenniswerkers  te  vergroten.  Het  flexwerken  is   daarbij  een  mogelijkheid  (tijd-  en  plaatsonafhankelijk  werken).  De  consequenties   daarvan  zijn  dat  de  werkplekken  geschikt  moeten  worden  gemaakt  op  het  

flexwerken  van  allerlei  soorten  mensen  (groot,  klein,  dik,  slank).  Er  moeten  speciale  

voorzieningen  gemaakt  worden  voor  mensen  die  (soms)  in  alle  rust  moeten  kunnen  

werken.  Binnen  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  wordt  een  vaste  formule  gehanteerd  m.b.t.  het   aantal  werkplekken,  het  aantal  werkplekken  wordt  met    7-10%  verminderd,  daar  zou   in  principe  een  bezuiniging  in  kunnen  zitten  qua  oppervlakte  kantoorruimte.  Omdat  

flex-  werkplekken  speciale  eisen  stellen  zult  u  per  saldo  weinig  kunnen  bezuinigen  op   het  meubilair  en  overige  inrichting  van  het  kantoor.  Het  kantoor  als   ontmoetingsplaats  stelt  andere  eisen.  

2.  De  technische  mogelijkheden  van  ICT  maken  veranderingen  mogelijk  in  onze   samenleving.  Het  werken  van  mensen  zal  totaal  veranderen.  Iedere  dag  wordt     37    

gewerkt  aan  het  uitbreiden  van  toepassingen  via  de  technologie.  Bij  veel  

organisaties  wordt  er  een  functiegebonden  budget  verstrekt  aan  medewerkers  

waaruit  zij  zelf  ICT  middelen,  welke  zij  nodig  hebben  voor  het  flexwerken,  kunnen   aanschaffen,  al  dan  niet  binnen  gestelde  kaders.  

3.  De  mens  staat  centraal  binnen  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·,  het  belangrijkste  motief  van  

veel  organisaties  is  een  verhoging  van  de  productiviteit  van  kenniswerkers.  Vanuit  de   samenleving  gezien  zullen  organisaties  kampen  met  het  vergrijzingsprobleem.  De  

mensen  die  de  bedrijven  verlaten  zullen  geen  spijt  krijgen  dat  ze  niet  in    ¶+HW1LHXZH :HUNHQ·  actief  zullen  zijn.  Zij  waren  gewend  aan  de  Tayloriaanse  condities.  Het  

aanstormend  talent  stelt  hele  andere  eisen  aan  de  werkgever.  Het  is  de  vraag  of  

organisaties  op  tijd  klaar  zullen  zijn  met  de  cultuuromslag  voor  het  binnenhalen  van   de  jonge  garde.  Het  grote  gevecht  is  begonnen,  hoe  krijgen  wij  als  organisatie  

mensen  geïnteresseerd  voor  onze  organisatie.  Wat  zou  de  aantrekkelijkheidsfactor  

moeten  zijn  om  medewerkers  te  binden  aan  onze  organisatie?  Het  gedrag  van  jonge   kenniswerkers  is  anders  ten  opzichte  van  de  ervaren  kenniswerkers.  Jonge  

kenniswerkers  solliciteren  9  x  in  hun  loopbaan,  zo  wordt  voorspeld.  Het  grootste  

voordeel  uit  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  valt  te  behalen  uit  het  beter  functioneren  en  het  

optimaal  benutten  van  de  talenten  van  de  mensen.  De  grootste  uitdaging  daarbij  is   de  wijze  van  het  managen  van  dit  cultuurproces.  

Naast  ¶+HW1LHXZH:HUNHQ·  is  het  efficiënter  maken  van  de  werkprocessen  een  

kansrijke  manier  om  kosten  te  besparen.  Binnen  organisaties  is  het  heel  interessant   om  te  onderzoeken  hoe  door  de  historie  heen  de  werkprocessen  ontstaan  zijn  en   vervormd  zijn  door  de  loop  van  de  tijd.  De  harde  of  primaire  werkprocessen  zijn   gemakkelijker  om  te  beheersen,  de  softe  processen,  zoals  bijvoorbeeld  

¶klantgerichtheid·,  zijn  moeilijker  te  beheersen.  De  ervaring  leert  dat  managers  niet  

geleerd  hebben  hoe  processen  beheerd  kunnen  worden.  De  kern  van  procesbeheer   is  dat  er  voor  de  deelprocessen  een  kwaliteitsnorm  ontwikkeld  moet  worden  .  Dit  is   de  belangrijkste  reden  waarom  processen  niet  efficiënt  verlopen.  In  het  hoofdstuk   ¶Principes  van  procesbeheersing·kunt  u  lezen  hoe  dit  onderwerp  uit  te  diepen.  

Het  toepassen  van  Lean  is  een  derde  mogelijkheid  om  kosten  te  reduceren.  In  de   twintigste  eeuw  was  er  een  ontwikkeling  van  professionalisering  van  organisaties.  De   impact  van  in-  en  externe  technologische  ontwikkelingen  is  duidelijk  en  heeft  geleid   tot  de  uiterst  productieve  organisaties  van  vandaag.  De  tijd  heeft  inmiddels  geleerd   dat  deze  methoden  toegevoegde  waarde  hebben.  Lean  Six  Sigma  is  een  zeer   ¶VWUHQJH·  meetmethode  om  kwaliteit  te  meten.  Het  programma  is  gebouwd  op   principes  en  methoden  die  zich  bewezen  hebben  in  de  loop  van  de  twintigste  eeuw.   Het  biedt  een  managementstructuur  voor  het  organiseren  van  continue  verbetering   van  routinefuncties,  zoals  productie,  dienstverlening  en  ander  werk  dat  wordt   uitgevoerd.  Daarnaast  biedt  het  methoden  en  technieken  voor  het  effectief   uitvoeren  van  verbeterprojecten.  In  een  economie  waarin  dynamiek  steeds     38    

belangrijker  wordt  is  het  continu  verbeteren  van  routinefuncties  een  cruciale  factor   voor  het  reduceren  van  kosten.   Een  vierde  manier  om  te  bezuinigen  is  door  ¶VOLPPHU·  te  werken.  Het  principe  van   slimmer  werken  is  gebaseerd  op  het  werk  slimmer  doen  zodat  het  eindresultaat  beter   is  voor  de  klant  en/of  organisatie.  Het  grote  probleem  voor  organisaties  is  dat   mensen  vandaag  zo  werken  als  gisteren.  Om  slimmer  te  werken  moet  men  eerst  de   mentaliteit  veranderen  bij  de  mensen  die  het  werk  doen.  Als  u  resultaten  wilt  boeken   PHW¶slimmer  ZHUNHQ·  dan  is  het  slim  om  de  automatische  piloot  uit  te  schakelen  en  u   af  te  vragen;  ´:DDURPYRHULNGLWZHUNQX]RXLW«««HQKRHNDQKHWVOLPPHU  anders  uitgevoerd  worden"µ  U  moet  meer  onderzoeken  hoe  iets  beter,  sneller,   anders,  goedkoper,  gemakkelijker  etc.  uitgevoerd  kan  worden.  U  kunt  mensen   daarbij  stimuleren  door  ze  te  belonen  voor  ELMY¶het  beste  idee  van  de  week·.   Stimuleer  een  competitie  tussen  mensen  en  afdelingen.  Reik  een  award  uit  voor  het   ¶slimsWHLGHH·.   Los  van  de  bovenstaande  bezuinigingskansen  gezien  worden  mensen  bij  

bezuinigingen  geconfronteerd  met  het  feit  dat  zij  altijd  een  achterstand  hebben  ten   opzichte  van  de  bedenkers,  die  het  bezuinigingsbesluit  hebben  bedacht.  De  

bedenkers  zijn  nu  klaar,  de  uitvoerende  zijn  nu  aan  de  beurt.  U  weet  dat  de  kans  op  

weerstand  bij  de  uitvoerende  groot  is.  Daarom  is  het  van  belang  dat  de  uitvoerende   ambtenaren  betrokken  worden  bij  het  uitvoeringsbesluit.  De  ervaring  leert  dat  de  

proceseigenaren  heel  vaak  weten  waar  efficiënter  gewerkt  kan  worden  en  waarop   men  kan  bezuinigen.  Stel  dat  u  afdelingshoofd  zou  zijn  en  dat  u  de  verantwoording   had  over  de  uitvoering  van  de  bezuinigingsronde,  hoe  zou  u  dan  te  werk  gaan?  U  

zou  bijvoorbeeld  een  visiedocument  kunnen  opstellen  dat  als  bezuinigingsplan  zou   kunnen  dienen.  De  vraag  is  ook  niet  of  u  kunt  bezuinigen  maar  hoe  u  gaat  

EH]XLQLJHQ,Q]R·QVLWXDWLHLVKHWYRRUGHPHGHZHUNLQJYDQGHPHGHZHUNHUVYDQ

cruciaal  belang  dat  er  een  draagvlak  gecreëerd  wordt  voor  de  manier  hoe  u  dit   JDDWDDQSDNNHQ+HW¶IUDPHZRUN·  is  er  al  (bevel  voor  de  bezuiniging),  binnen  dit  

kader  wordt  het  visiedocument  (plan  van  bezuiniging)  ontwikkeld.  Nu  kunt  u  aan  de   slag  gaan  en  de  uitgangspunten  voor  de  bezuinigingsronde  gaan  definiëren.  Dat  

kunt  u  het  beste  samen  doen  met  uw  ambassadeurs.  U  kunt  hier  uitstekend  MCS  voor   gebruiken,  waarmee  u  het  bezuinigingsproces  kunt  monitoren.  U  ziet  hier  ook  dat  

wanneer  u  veranderingen  wilt  realiseren  u  procesmatig  te  werk  kunt  gaan.  Zo  kunt  u   gestructureerd  en  beheerst  met  de  bezuinigingsoperatie  omgaan.  Inmiddels  is  MCS   ingericht  met  meetpunten  waarop  bezuinigd  moet  gaan  worden,  ook  de  

bezuinigingsadviezen  zijn  voor  ieder  meetpunt  beschreven.  Dan  kunnen  we  aan  de   slag  met  de  Kick  off.  Tijdens  de  kick  off  is  iedereen  aanwezig,  de  ambassadeurs   leggen  uit  welke  bezuinigingen  gedaan  kunnen  worden  en  welke  

bezuinigingsadviezen  zij  hebben  ontwikkeld.  Omdat  de  ambassadeurs  van  de  

organisatie  hun  bezuinigingscode  zelf  hebben  ontwikkeld  is  de  kans  op  het  creëren  

van  een  gemeenschappelijk  referentiekader  groter  dan  wanneer  zaken  van  bovenaf     39    

opgelegd  worden.  De  vragen  tijdens  de  kick  off  worden  deskundig  behandeld  en  nu   kunnen  we  echt  aan  de  slag  met  het  uitvoeren  van  de  bezuinigingen.  Elk  kwartaal   worden  medewerkers  uitgenodigd  om  in  MCS  vragen  te  beantwoorden.  Door  het   meten  kan  men  zien  waar  men  staat  en  het  bezuinigingsproces  monitoren.  Nadat  

het  eerste  kwartaal  voorbij  is  en  iedereen  de  ¶bezuinigingstoets·  heeft  ingevuld  kan  

er  een  analyse  worden  gemaakt  van  de  bezuinigingen  die  nog  niet  goed  verlopen.   Afgesproken  wordt  dat  er  per  meet-  en  verbeterperiode  maximaal  3  punten  

aangepakt  gaan  worden  met  verbeterteams.  Zij  gaan  zich  verdiepen  in  hoe  de   knelpunten  verbeterd  kunnen  worden  en  doen  ten  slotte  een  voorstel  tot   verbetering.  Uiteindelijk  wordt  het  voorstel  goedgekeurd  door  het  

ambassadeursteam  en  wordt  het  verbeterde  geborgd.  De  medewerkers  worden   geïnformeerd  over  de  verandering  en  iedereen  handelt  ernaar.  

MCS  kan  een  wezenlijke  bijdrage  leveren  bij  bezuinigingsoperaties.  Het  is  vooral  de  

methode  die  een  cruciale  rol  speelt  bij  het  creëren  van  een  draagvlak.  Het  visie-  en  

ambitiedocument  vormt  het  framework  voor  de  bezuinigingen,  de  proceseigenaren   modelleren  het  bezuinigingsplan.    

Met  MCS  kunt  u  de  weerstand  tegen  het  bezuinigen  bestrijden  en  er  een  succesvolle   operatie  van  maken.    

  Een  aanpak  om  het  leefklimaat  in  steden  te  verbeteren.   Ieder  mens  heeft  belang  bij,  en  recht  op,  een  goed  leefklimaat.  Er  zijn  veel  wijken  in   onze  steden  waar  men  in  harmonie  de  dagen  doorbrengt.  Gelukkig  zijn  in  je  

woonomgeving  is  een  comfortabel  gevoel.  Je  veilig  voelen,  het  klinkt  zo  normaal     40    

maar  de  werkelijkheid  is  soms  zo  anders.  Het  valt  niet  te  ontkennen  dat  er  

probleemstadswijken  zijn.  Zoals  altijd  probeert  men  in  onze  samenleving  problemen  

op  te  lossen  in  bestuurskamers.  Onze  visie  hierop  is  dat  je  problemen  moet  oplossen   daar  waar  ze  veroorzaakt  worden.  

Hoe  kan  men  het  leefklimaat  in  probleemwijken  aanpakken?  Onze  suggestie  zou  zijn   dat  je  mensen  vraagt  om  deel  uit  te  maken  van  een  Ambassadeursteam.  Deze   personen  vertegenwoordigen  de  mensen  uit  de  straat.  Als  u  samen  met  het  

AmEDVVDGHXUVWHDPHHQ¶JHGUDJVFRGH·  voor  de  wijk  ontwikkelt,  dan  heeft  u   tenminste  een  basis  om  verder  te  werken  aan  verbetering  van  het  gedrag.  

De  mensen  zelf  moeten  eigenaar  worden  van  deze  gedragscode  die  door  hun  

Ambassadeurs  werd  ontwikkeld.  Nadat  deze  gedragscode  ontwikkeld  is  gaat  de  

¶Straatambassadeur·  een  kick  off  houden  en  gaat  uitleggen  wat  het  belang  van  de     gedragscode  is  en  waarom  deze  uit  (bijvoorbeeld)  40  meetpunten  bestaat.  

Vervolgens  vertelt  de  Ambassadeur  dat  de  bewoners  elk  kwartaal  uitgenodigd  

worden  voor  het  invullen  van  de  gedragscode  (vragenlijst).  Nadat  men  deze  lijst   heeft  ingevuld  gaan  de  Ambassadeurs  een  analyse  maken  met  een  paar  

¶DGMXGDQWHQ·  en  selecteren  enkele  knelpunten  die  men  de  komende  3  maanden  

gaat  verbeteren  met  een  verbeterteam.    De  Ambassadeurs  gaan  aan  de  bewoners  

van  de  straat  vragen  wie  er  in  het  verbeterteam  plaats  willen  nemen.  Bij  voorkeur  zou   ik  daQ¶VODFKWRIIHUV·HQ¶YHURRU]DNHUV·  bij  elkaar  willen  zetten  in  het  verbeterteam.  

Nadat  dit  verbeterteam  aan  de  slag  is  gegaan  en  oplossingen  bedacht  heeft  voor   het  knelpunt  gaat  de  Ambassadeur  alle  inwoners  van  de  straat  berichten  wat  het  

verbeterteam  heeft  bedacht.  Het  gaat  er  bij  elk  veranderproces  om  consensus  te  

creëren.  Daarvoor  is  een  gemeenschappelijk  draagvlak  noodzakelijk.  Dat  creëert  u  

wanneer  u  het  probleem  in  de  kern  oplost  en  niet  vanuit  de  bestuurskamer.  PIM  kan   u  helpen  bij  het  verbeteren  van  het  leefklimaat.  

 

  41    

MCS  kan  een  belangrijke  bijdrage  leveren  aan  het  leefklimaat  in  steden.  De  

methode  is  een  creatieve  manier  van  benaderen  van  een  probleem.  Los  het   probleem  niet  op  binnen  een  bestuurskamer,  maar  los  het  op  daar  waar  het  

probleem  werkelijk  ligt.  Alle  wijkbewoners  zijn  een  onderdeel  van  het  probleem  en  de   oplossing.  MCS  ondersteunt  de  oplossing  en  geeft  mensen  inzicht  in  het  ontstaan  van   problemen  en  de  oplossing  ervan.                                   Een  methode  om  het  gedrag  en  leerklimaat  in  scholen  te  verbeteren.  

Op  16  april  2009  werden  wij  benaderd  door  een  van  onze  samenwerkende   partners,  Constantijn  Stevens.  Constantijn  Stevens  is  directeur  van  Key  

learning.  Hij  gaf  aan  dat  hij  gesprekken  gevoerd  had  met  het  MT  van  een  

Christelijke  VMBO-school  in  het  midden  van  het  land.  Constantijn  vertelde  dat  

er  problemen  waren  met  het  gedrag  van  leerlingen  en  het  leerklimaat  van  de   school.  Toen  wij  de  school  bezochten  viel  het  ons  direct  op  dat  er  veel   ¶YHUERGHQ·  op  briefjes  in  de  gang  hingen.  Toen  we  een  intakegesprek   voerden  kwamen  we  tot  de  klassieke  conclusie  dat  men  vanuit  de   bestuurskamer  het  probleem  probeerde  op  te  lossen.       42    

2Q]HYLVLH]XOWXLQPLGGHOVZHONHQQHQ«««««Inderdaad,  los  het  probleem  op,   daar  waar  het  veroorzaakt  wordt,  en  dat  is  bij  de  leerlingen  en  leraren.    

Wederom  hebben  we  onze  methode  toegepast  en  zijn  we  gestart  met  het  

samenstellen  van  een  ambassadeursteam.  Omdat  het  een  vrij  grote  school  

betreft  hebben  we  een  ambassadeursteam  samengesteld  met  30  leerlingen   en  leraren.  De  leerlingen  hadden  een  juiste  diversiteit,  ongeveer  alle  

nationaliteiten  waren  vertegenwoordigd.  Tijdens  de  kick  off  legde  de  

directeur  uit  waarom  het  leerklimaat  op  school  van  belang  is.  Hij  sprak  zijn  

droom  uit  en  deelde  deze  met  alle  aanwezigen.  De  leerlingen  (jongens  en  

meisjes)  giechelden  en  zaten  onderuit  in  een  afwachtende  houding.  Mijn  rol  

was  om  uit  te  leggen  hoe  we  de  droom  gemeenschappelijk  kunnen  maken.   Door  de  dialoog  die  er  ontstond  zag  ik  aan  de  non  verbale  houding  dat  de  

leerlingen  het  belang  begrepen,  door  knikkend  met  hun  hoofd  te  bevestigen   dat  zij  een  rol  kunnen  spelen  bij  de  oplossing.    We  spraken  af  dat  we  in  een   aantal  sessies  (4)  een  gedragscode  zouden  ontwikkelen.  Wat  ook  hier  

ontstond,  was  het  Hawthorne-effect.  Feitelijk  was  het  ambassadeursteam  een   selecte  groep  kinderen.  Tijdens  een  van  de  pauzes  van  het  speelkwartier  

klopte  een  leerling  op  het  raam  en  vroeg  of  hij  binnen  mocht  komen.  Ik  vroeg  

hem  wat  hij  wilde  weten.  ´MLMQKHHUµ,  ]HLKLM´PDJLNRRNPHHGRHQ"µ  ´:ant  ik   heb  gehoord  dat  KHWKHHOEHODQJULMNLVZDWXKLHUGRHWµ  

Aan  het  einde  van  de  4e  sessie  zei  één  van  de  meisjes  tegen  mij:  ´PLMQKHHU

Marcel,  u  heeft  respect  gehad  voor  ons  als  leerling.  Ik  ben  blij  dat  we  samen   HHQJHGUDJVFRGHKHEEHQRQWZLNNHOGµ     Voor  deze  landelijk  pilot  hebben  we  anderhalf  jaar  uitgetrokken.  Iedere  school  waar   men  de  hygiëne,  veiligheid,  het  leerklimaat,  de  identiteit,  leerresultaten  en  

talentontwikkeling  van  leerlingen  respecteert  kan  met  MCS  een  bijdrage  leveren  aan   leraren  en  leerlingen.      

  43    

  Foto;  Christelijk  VMBO  Harderwijk  werkt  met  MCS  aan  een  beter  leerklimaat.  

Het  leerklimaat  op  scholen  heeft  veel  invloed  op  de  leerprestaties  van  leerlingen.   MCS  ondersteund  het  MT  van  scholen,  geeft  inzicht  in  het  gedrag  van  leraren  en   leerlingen.  MCS  overbrugt  de  kloof  tussen  leraren  en  het  MT  door  de  leraren  te  

betrekken  bij  de  oplossing  van  het  leerklimaat.  De  zelfsturendheid  van  de  leraren  en   MT  wordt  vergroot,  MT  en  leraren  kunnen  zelf  de  regie  voeren  over  het  

verbeterproces  waardoor  veel  externe  consultancykosten  worden  vermeden.                             Hoe  u  de  veiligheid  beheersbaar  kunt  maken.  

De  ¶Schipholbrand·  was  een  brand  die  op  donderdag  27  oktober  2005  in  het   cellencomplex  op  Schiphol-Oost  bij  Oude  Meer  uitbrak.  Door  de  brand     44    

kwamen  elf  gedetineerden  om  het  leven  en  vielen  er  vijftien  gewonden,   onder  wie  ook  enkele  bewaarders.  De  brand  woedde  in  de  K-vleugel,  waar  in   24  tweepersoonscellen  in  totaal  43  gevangenen  vastzaten.  Het  brandalarm   ging  op  26  oktober  om  23:55  uur  af  in  cel  11  van  de  K-vleugel.  Op  dat   moment  zat  er  één  persoon  in  deze  cel.  Aangenomen  werd  dat  de  brand  in   deze  cel  ontstond,  en  dat  de  gedetineerde  in  deze  cel  de  brand  had  doen   ontstaan.  Het  cellencomplex  was  een  detentie-  en  uitzetcentrum  voor  illegaal   in  Nederland  verblijvende  personen  gelegen  in  Schiphol-Oost.   Bovenstaand  persbericht  was  te  lezen  op  27  mei  2005.  Heel  tragisch  dat  deze  brand   ontstaan  was.  Als  het  personeel  goed  getraind  was  voor  dergelijke  catastrofes,  en   de  opgedane  kennis  en  kunde  uit  die  trainingen  op  een  goede  manier  waren  

geborgd,  had  de  brand  misschien  voorkomen  kunnen  worden.  Nu  ken  ik  de  situatie  

ter  plaatse  niet,  eerlijkheidshalve  moet  ik  ook  vertellen  dat  ik  geen  expert  ben  op  het   gebied  van  gebouwenbeveiliging,  toch  ben  ik  ervan  overtuigd  dat  de  veiligheid   verbeterd  kan  worden  met  onze  methode.  Door  periodieke  metingen  van  de  

´YHLOLJKHLGVFRGHµWHYHUULFKWHQ,  wordt  langzaam  maar  zeker  het  veiligheidsproces   geborgd  in  de  mensen  zelf.  Dat  is  het  allergrootste  belang,  dat  het  proces  in  

menselijk  gedrag  geborgd  wordt  in  plaats  YDQLQ¶de  papieren  tijger·.  Elke  situatie  op   lokaal  niveau  is  anders,  daarom  moeten  ¶maatwerk  oplossingen·  naast  vaste  

procedures  gehanteerd  worden.  Ook  hier  werken  regels  die  van  bovenaf  opgelegd   worden  altijd  in  het  nadeel  t.o.v.  van  zelf  bedachte  ideeën.  Het  zou  aan  te  bevelen   zijn  dat  medewerkers  op  locatie  zelf  een  veiligheidsplan  zouden  moeten  

bedenken/ontwerpen,  en  daaraan  gekoppeld  hun  veiligheidscode.  Dit  plan  zou  

daarna  getoetst  moeten  worden  door  de  betreffende  instanties  zoals  Brandweer  en   veiligheidsexperts.  

Het  klassieke  probleem  wat  men  altijd  heeft,  is  dat  veiligheidsregels  vanuit  instanties   als  brandweer,  politie,  ministeries  etc.  worden  opgelegd.  Regels  die  van  bovenaf  

opgelegd  worden  werken  lang  niet  effectief.  Als  mensen  betrokken  worden  bij  het   ontwikkelen  van  ¶codes·  heb  je  kans  dat  er  iets  tussen  de  oren  verandert.    Zo  ook   met  veiligheid.  Stel  dat  de  verantwoordelijke  bestuurders  van  het  cellencomplex   Schiphol-Oost  een  ambassadeursteam  had  samengesteld.  En  die  een  

¶veiligheidscode·  hadden  laten  ontwikkelen.  En  vervolgens  elk  kwartaal  de  veiligheid   gemeten  hadden,  en  verbeterteams  aan  de  slag  gegaan  waren  en  de  juiste   controlemiddelen  hadden  gehad.    

Had  de  catastrofale  omvang  van  deze  brand  dan  ooit  zo  ver  kunnen  komen?  We   zullen  het  nooit  weten,  wat  we  wel  weten  is  dat  we  veiligheidsprocessen  kunnen  

analyseren  en  daar  onze  methode  op  los  kunnen  laten,  en  daarmee  een  bijdrage   kunnen  leveren  voor  de  veiligheid  en  het  welzijn  van  mensen.     45    

 

   

 

 

 

Foto;  GH¶6FKLSKROEUDQG·RNWREHU  

Het  investeren  in  veiligheid  wordt  pas  een  thema  als  er  iets  vreselijks  mis  is  gegaan.   $OVGHEHVWXXUGHUVGLHYHUDQWZRRUGHOLMNZDUHQYRRUGH¶6FKLSKROEUDQG·JHZHWHQ

hadden  dat  de  veiligheid  verbeterd  kon  worden  door  het  structureel  inzetten  van  

een  tool,  dan  hadden  ze  geen  moment  getwijfeld.  MCS  kan  een  bijdrage  leveren   DDQKHWEHSHUNHQYDQULVLFR·V                             Een  logische  manier  om  kostenverspilling  te  beperken.    

In  2009  was  ik  op  werkbezoek  bij  een  grote  productieorganisatie  die  de  blikjes   produceert  voor  de  frisdrankmarkt.  Ik  vroeg  aan  de  verantwoordelijke     46    

PDQDJHU´ZDWLVGHJURRWVWHXLWGDJLQJYRRUXLQKHWNRPHQGHMDDU"µ  Toen  

antwoordde  hij:  ´GDWZHHWLNQLHWµ.  Toen  vroeg  ik  hem:  ´ZDW]LWXKHWPHHVWH

dwars"µ  Hij  antwoordde  mij  toen:  ´KHWVQLMDIYDOYDQă-  per  jaar,  dat   ZLMKHEEHQELMKHWSURGXFWLHSURFHVYDQRQ]HEOLNMHVµ.    

Soms  raakt  men  zo  JHZHQGDDQ¶V\VWHHPIRXWHQLQSURFHVVHQ·  dat  men  zich  er  

nauwelijks  meer  zorgen  om  maakt.  Dat  gevoel  bekroop  mij  ook  na  het  bezoek.  Nu  is  

het  natuurlijk  een  utopie  om  te  veronderstellen  dat  wij  met  onze  methode  dit  snijafval   volledig  zouden  kunnen  terugbrengen  tot  nul.  Wat  zou  u  doen  als  u  manager  zou  zijn   in  dit  productiebedrijf?  Wie  heeft  het  meeste  invloed  op  het  verminderen  van  het   snijverlies?    En  wie  heeft  de  kennis  in  huis  om  het  te  verminderen?  Juist,  de  

medewerkers  van  deze  afdeling.  Ik  stelde  voor  om  een  ambassadeursteam  samen   te  stellen  om  het  snijverlies  aan  te  gaan  pakken.  U  weet  al  dat  we  met  dit  team  

VDPHQHHQ¶snijcode·  zouden  gaan  ontwikkelen,  en  vervolgens  elk  kwartaal  zouden   gaan  meten  en  met  verschillende  verbeterteams  stap  voor  stap  het  verlies  zouden   verminderen.  Iedere  manager  heeft  een  potentiële  kans  om  verlies  van  

productiemateriaal  te  beperken.  De  proceseigenaren  weten  meestal  waar  de   kansen  liggen.     Afval  en  verlies  heeft  een  directe  relatie  tot  het  rendement  van  een  

productieafdeling.  MCS  kan  een  bijdrage  leveren  aan  het  succes  van  uw  afdeling.   Met  de  methode  van  MCS  betrekt  u  de  medewerkers  bij  het  verminderen  van   afval/verlies.                       Hoe  u  veel  faalkosten  binnen  werkprocessen  kunt  voorkomen.      

  47    

Veel  branches  in  de  bouwkolom  hebben  het  in  de  huidige  economie  zwaar.  

Sommigen  kunnen  het  hoofd  maar  net  boven  het  water  houden.  Velen  zijn  inmiddels   onder  deze  economische  pressie  bezweken,  bijna  dagelijks  worden  boedels  te  koop   aangeboden  via  curatoren.  De  prijzen  staan  zwaar  onder  druk.  Velen  hebben  

moeite  om  hun  onderscheidende  vermogen  zichtbaar  te  maken  en  te  concurreren  

op  basis  van  kwaliteit  in  plaats  van  prijs.  Dat  is  het  traditionele  gedrag  in  deze  markt.  

Logisch  als  klanten  het  onderscheidend  vermogen  niet  ervaren,  dat  ze  dan  kiezen  op   basis  van  de  meest  gunstige  prijs.  De  vraag  is  echter;  hoe  kan  je  als  technisch  bedrijf   met  vele  deelprocessen  het  verschil  maken  met  andere  collega-bedrijven?  In  het   verleden  is  er  veel  geschreven  in  het  kwaliteitstijdperk  over  faalkosten.  Een  

gevleugelde  uitspraak  is;  ´GHHVWDIHWWHZRUGWDOWLMGJHZRQQHQRSGHZLVVHOµ,NGHQN

dat  het  op  veel  bedrijven  van  toepassing  is.  In  bedrijven  zitten  veel  proceseigenaren.   Dat  zijn  de  mensen  die  verantwoordelijk  zijn  voor  de  deelprocessen.  Bij  het  MKB  

Installatiebedrijf  zijn  dat  de  Directeur,  die  de  opdrachten  binnenhaalt,  de  calculator,   die  de  prijs  uitrekent,  de  projectleider,  die  er  voor  moet  zorgen  dat  alles  goed  

verloopt,  de  inkoper,  die  moet  zorgen  voor  de  goede  prijs,  de  magazijnman,  die   moet  zorgen  dat  de  juiste  hoeveelheid  materialen  er  op  het  juiste  moment  is,  de  

monteurs,  die  het  werk  volgens  de  tekening  moeten  maken,  de  administratie,  die  

ervoor  moet  zorgen  dat  de  juiste  factuur  naar  de  klant  gaat,  de  debiteurenbewaker,   die  ervoor  moet  zorgen  dat  de  factuur  op  tijd  betaald  wordt.  Kortom  een  heel  

complex  werkproces.  Ik  ben  ervan  overtuigd  dat  als  al  deze  processen  goed  op  

elkaar  afgestemd  zijn,  er  veel  minder  faalkosten  zouden  zijn.  Kijk  maar  eens  naar  de   stapel  werkbonnen  of  klachtenbriefjes  die  op  de  bureaus  liggen  van  projecten  die  

niet  afgewerkt  zijn.  Is  het  dan  gek  dat  een  klant  de  factuur  niet  betaald  als  het  werk   nog  niet  geheel  klaar  is?  Als  de  mensen  van  kantoor  en  de  uitvoerende  monteurs   meer  inzicht  hadden  in  hoe  hun  eigen  processen  in  relatie  staan  met  die  van  de  

DQGHUHFROOHJD·V,    zou  het  al  een  heel  stuk  schelen.  Dan  zouden  de  bedrijfsresultaten   met  vele  procenten  omhoog  schieten.  Bedrijven  die  hun  processen  beheersen,  

overleven  boven  bedrijven  die  ad  hoc  alles  oplossen  en  continue  achter  de  feiten   aanhollen.    Van  oudsher  is  de  installatiebranche  een  branche  waar  wij  veel  voor  

KHEEHQJHGDDQ-HOHHUW]R·QEUDQFKHJRHGNHQQHQ9HHOPRQWHXUVKHEEHQZH

gesproken  in  al  die  jaren.  Zij  geven  aan  dat  ze  het  meest  geïrriteerd  raken  van  zaken   GLHYDQXLW¶KHWNDQWRRU·  niet  goed  geregeld  worden.  Onvolledige  informatie  op  

werkbonnen,  tekeningen  die  niet  juist  en  incompleet  zijn,  geen  inzicht  in  hoeveel  uren   er  voor  een  klus  staan,  etc.,  zijn  allemaal  zaken  irritatie  en  wrijving  veroorzaken.  De   kantoormensen  geven  hetzelfde  aan,  maar  in  een  omgekeerde  volgorde.  De  

organisatie  stuurt  vervolgens  de  mensen  naar  een  opleiding  om  weer  gemotiveerd  

te  worden.  Complete  geldverspilling,  het  probleem  ligt  niet  bij  de  ¶PHQVHOLMNHIDFWRU· PDDUELMGH¶V\VWHHPIRXWHQ·  van  de  deelprocessen.  

  48    

Met  mijn  bedrijf,  Procosol,  was  ik  sponsor  van  de  studiereizen  van  UNETO-VNI.   Tijdens  één  van  deze  studiereizen,  in  2007,  naar  Zell  am  See,  ontmoette  ik  de  

directeur  van  van  Loon  elektrotechniek,  beveiligingen  en  telecommunicatie   uit  Dongen,  René  van  Loon.  We  spraken  af,  gezamenlijk  een  

professionaliseringstraject  te  starten  voor  3  jaar.  Eigenaar,  René  van  Loon,  is   iemand  met  een  uitzonderlijke  visie.  Alle  deelprocessen,  binnen  zijn  

organisatie,  zijn  opnieuw  ingericht  met  de  proceseigenaren.  In  de  afgelopen   3  jaar  hebben  we  alle  bedrijfsonderdelen  stap  voor  stap  geoptimaliseerd.  

René  van  Loon  heeft  zelf  het  veranderproces  geregisseerd,  met  als  resultaat  

dat  hij  in  2010  genomineerd  werd  voor  de  pretentieuze  Brabantse  BOV-Trofee,   welke  wordt  uitgereikt  aan  de  ondernemer  met  de  Beste  Ondernemers  Visie.  

In  november  van  dat  jaar  was  René  één  van  de  drie  finalisten  die  het  podium   betraden.       Van  Loon  en  Procosol,  door  René  van  Loon   Toen  ik  in  2007  Marcel  Melis  tegenkwam  bevonden  we  ons  als  bedrijf  net  in  een  nieuwe  fase.  We   hadden  een  periode  van  5  jaar  intensieve  innovatie  achter  de  rug,  en  daarvan  weer  eens  de  balans   opgemaakt.  Als  ondernemer  ben  ik  altijd  bezig  geweest  met  vernieuwing.   Het  besluit:   In  2006  hadden  wij,  mijn  rechterhand  en  operationeel  directeur  Emiel  Herremans,  en  ik,    het  besluit   genomen  meer  focus  aan  te  brengen  op  de  renderende  product/marktcombinaties  waarin  we  het   sterkst  waren  geworden.    Het  werd  tijd  om  de  investeringen  in  de  innovaties  verder  tot  volwassenheid   te  brengen    en  de  organisatie  verder  te  professionaliseren.  Zoals  ik  altijd  gedaan  heb,  was  het  ook  nu   de  strategie  de  juiste  mensen  te  vinden  die  ons  daarbij  zouden  kunnen  ondersteunen.     Procosol   En  toen  kwam  Procosol  op  ons  pad.  Ik  kende  Marcel  uit  het  verleden  als  een  zeer  gedreven  persoon   die  als  opleider  veel  had  betekend  in  de  branche.  Zijn  visie  en  de  aanpak  van  Procosol  sprak  ons  aan.   Ik  ben  van  menig  dat  veranderingen  binnen  een  organisatie  vanuit  een  intrinsieke  motivatie  van  de   ondernemer  moeten  komen.  Voor  de  meest  effectieve  transitie  die  professionalisering    teweeg  brengt   is  grote  betrokkenheid  en  regie  van  het  beleid  gewenst.  Procosol  kon  ons  hierbij  de  ondersteuning   leveren    in  aanpak,  bemensing  en  tools  om  tot  een  goede  structuur  te  komen.  Een  belangrijke  tool   was  het  MCS  (Management  Control  System).  Binnen  dit  systeem  benoemen  je  mensen  binnen  de   organisatie  heldere  kaders  van  de  gewenste  prestaties  vanuit  de  bedrijfsmissie  binnen  elke  afdeling   en  elk  deelproces.  Ook  kunnen  ze  hiermee  periodiek  een  oordeel  geven  op  de  kwaliteit  van  elk   benoemd  aspect.  Naast  het  intern  communiceren  over  missie,  visie  en  de  werk-­‐  en  proceskaders  die   hierdoor  voor  eenieder  helder  worden,  geeft  het  MCS  vooral  inzicht  in  de  status  hiervan  en  nog   belangrijker:  de  verbetermogelijkheden.  Procosol  heeft  onze  mensen  geholpen  meer  invloed  uit  te   oefenen  en  bijdrage  te  leveren  op  de  verbeteracties.     49    

  Het  resultaat   Tijdens  het  project  heeft  het  meet-­‐  en  verbeterproces  structuur  gekregen,  en  is  op  een  effectieve    en   duurzame  manier  geïmplementeerd.  Het  ondernemerschap  van  het  individu  heeft  een  boost   gekregen,  en  er  is  veel  aandacht  gegeven  aan  het  doorontwikkelen  van  de  competenties  van  iedere   medewerker.  Het  mooie  van  het  proces  is  dat  alle  veranderingen  op  zodanig  natuurlijke  wijze  als   ͚ůĞĂƌŶŝŶŐŽŶƚŚĞũŽď͛  heeft  plaatsgevonden.  Verbeteren  zit  in  nu  veel  sterker  geborgd  in  het  DNA  van   de  mensen  en  de  organisatie.    Een  extra  toefje  op  de  taart  was  onze  nominatie  en  finaleplaats  van  de   BOV  -­‐trofee  2010  die  in  ŚĞƚƚĞŬĞŶƐƚŽŶĚǀĂŶŚĞƚƚŚĞŵĂ͚<ůĂĂƌǀŽŽƌĚĞƚŽĞŬŽŵƐƚ͛,  waaraan  een   uitgebreid  bedrijfsonderzoek  en  ʹbeoordeling  door  derden  vooraf  ging.     ͚Klaar  zijn  vŽŽƌĚĞƚŽĞŬŽŵƐƚ͛  is  geen  momentopname  maar  een  activiteit  die  structureel  geborgd   moet  zijn  in  de  organisatie.  Van  Loon  is  ͚Klaar  voor  de  toekomst͛  vaardig  geworden,  en  weet  zich  ook   in  tijden  van  recessie  door  te  ontwikkelen.   Met  dank  aan  de  ondersteuning  van    Marcel  Melis  en  zijn      PROCOSOL-­‐team  en  ʹtools    

  Foto;  René  van  Loon  en  zijn  gelijknamige  bedrijf  

Het  optimaliseren  van  werkprocessen  levert  een  van  de  grootste  bijdrage  aan  de  

motivatie  van  de  medewerkers  en  het  rendement  van  een  onderneming.  Door  een   kwaliteitsnorm  (samen  met  de  proceseigenaren)  te  ontwikkelen  wordt  de  

kwaliteitsbeleving  versterkt.  Dit  levert  tevreden  klanten  en  medewerkers  op.  Met  MCS   kunt  u  de  regie  voeren  over  de  kwaliteit  van  de  deelprocessen.                   50    

Hoe  de  Koninklijke  Metaalunie  de  kwaliteit  van  dienstverlening  optimaliseert.   ,QMDQXDULYRHUGHLNHHQYHUNHQQHQGJHVSUHNPHW¶KRRIGEUDQFKHV·3HWHUYDQ

der  Mars.  Peter  van  der  Mars  is  eindverantwoordelijke  voor  58  brancheverenigingen   binnen  de  metaalsector  in  Nederland.  Na  verschillende  gesprekken  met  een  

kernteam  (ambassadeurs)  werd  het  duidelijk  dat  de  Koninklijke  Metaalunie  veel  

waarde  hecht  aan  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening  aan  haar  leden.  Men  gaf  aan   dat  men  meer  grip  wil  op  de  kwaliteit  van  dienstverlening  aan  hun  13.000  leden.  Het  

probleem  met  hoog  opgeleide  medewerkers  en  managers  is  dat  iedereen  zijn  eigen   idee  heeft  over  de  service  en  kwaliteit  van  dienstverlening.  Ook  bij  de  Koninklijke  

Metaalunie  is  het  duidelijk  dat  hoog  gekwalificeerde  mensen  behoefte  hebben  aan   overleg.  We  startten  in  februari  2006  met  de  eerste  sessies  voor  het  modelleren  van  

MCS,  op  9  juni  2006  is  het  MCS  systeem  ingericht  en  werd  het  gepresenteerd  aan  alle   PHGHZHUNHUV'HGLUHFWHXUWUDSWHKHWSURMHFW´22*YRRU/('(1µDIPHWHHQ

voetbal.  Dezelfde  avond  speelde  het  Nederlands  elftal  zijn  eerste  (weergaloze)  

wedstrijd  van  het  Europese  kampioenschap  en  won  met  overtuigende  cijfers.  Een  

PRRLEHJLQ'HDPEDVVDGHXUVYDQ´2RJYRRU/HGHQµKHEEHQHHQZDDQ]LQQLJPRRL logo  laten  ontwikkelen  voor  dit  traject.  

De  Koninklijke  Metaalunie  is  nu  5  jaar  actief  bezig  met  MCS,  regisseert  het  

klantenproces,    ziet  waar  men  staat  met  hun  ambitie,  creëert  draagvlak  bij  haar  

medewerkers  voor  de  optimalisatie  van  de  dienstverlening  aan  hun  leden  (klanten).   De  interne  communicatie  heeft  een  open  karakter  gekregen.  De  leden  merken  dat   hun  belangen  zorgvuldig  en  duurzaam  behartigd  worden.             Oog  voor  Leden,    

  Continue  verbetering  van  de  ledengerichtheid  bij  de  Koninklijke  Metaalunie   De  afdeling  branches  van  de  Koninklijke  Metaalunie  is  al  sinds  2006  met  een  project  team  aan  het  werk  om  de   kwaliteit  te  verbeteren.  We  werken  met  branchemanagers  en  secretaresses  voor  ca.  50  branchegroepen  en   verenigingen  in  de  Metaal.  Er  bestond  geen  duidelijk  beeld  van  wat  nu  de  kwaliteit  was  van  de  activiteiten  die   ontplooid  werden.  Toch  willen  we  werken  aan  kwaliteitsverbeteringen,  Daarom  is  het  van  belang  dat  de   kwaliteit  zichtbaar  gemaakt  werd.     In  onze  zoektocht  om  kwaliteit  zichtbaar  te  maken  en  bespreekbaar  te  maken  kwamen  we  op  het  MCS   (management  control  systeem)  van  Procosol  BV.  Een  van  de  toenmalige  team  leden  had  hier  al  ervaring  mee.   Na  een  aantal  bezoeken  van  enkele  dienstverlenende  organisaties  met  voorbeeldprojecten  heeft  het  project   team  gekozen  voor  Procosol  Management  Control  Systeem  en  is  die  keuze  overgenomen  door  de  directie  van  de   Metaalunie.  

  51    

Het  meet  en  verbetersysteem  MCS.   Het  MCS  is  een  maatwerkoplossing.  Daarom  hebben  we  in  een  aantal  sessies  een  vragenlijst  ontwikkeld  voor   onze  specifieke  organisatie.  Het  resultaat  was  60  meetpunten.  De  meetlijst  wordt  periodiek  ingevuld  door  de   ĐŽůůĞŐĂ͛ƐǀĂŶĚĞĂĨĚĞůŝŶŐďƌĂŶĐŚĞƐ͘ĞǀƌĂŐĞŶůŝũƐƚůĞǀĞƌƚǀĞĞůŝŶĨŽƌŵĂƚŝĞop  over  de  kwaliteit  van  onze   dienstverlening.  De  vragen  waarop  we  als  afdeling  laag  scoren  kiezen  we  steeds  als  onderwerp  voor  een   verbeterteam.  Zo  zijn  er  periodiek  verbeterteams  actief,  waardoor  een  aantal  knelpunten  structureel  worden   aangepakt.  Met  behulp  van  deze  vragen  krijgen  wij  periodiek  een  beeld  van  waar  we  staan  in  het  proces   klantgerichtheid  en  waar  we  naar  toe  willen.  Op  basis  van  de  meetresultaten  worden  concrete  verbeterpunten   benoemd  en  verbeterteams  geactiveerd.     Beleving  Oog  voor  leden  dŽŽƌĐŽůůĞŐĂ͛Ɛ   ĞŶĂĂŶƚĂůŽƉŵĞƌŬŝŶŐĞŶĚŝĞƌĞĐĞŶƚŐĞŵĂĂŬƚnjŝũŶŽǀĞƌKŽŐǀŽŽƌ>ĞĚĞŶ͚͗/ŬǀŝŶĚĚĂƚǁŝũǀĞĞůŽƉĞŶĞƌnjŝũŶ ŐĞǁŽƌĚĞŶ͕͚͛ĞƚĞƌĞǀĞƌŚŽƵĚŝŶŐŵĞŶƐĞŶŽŶĚĞƌůŝŶŐ͖͚͛DĞĞƌďĞƌĞŝĚŽŵĚŝŶŐĞŶŵĞƚĞůŬĂĂƌƚĞĚĞůĞŶ͛͘ĞĂĂŶƉĂŬ heeft  duidelijk  effect.  Over  het  algemeen  dus  positieve  uitingen  over  Oog  voor  Leden.     Met  elkaar  werken  we  aan  continue  verbetering  van  het  proces  van  ledengerichtheid.    

                                    52    

Een  manier  om  optimale  zorg  te  bieden.  

  De  vergrijzing  neemt  toe  en  daarmee  ook  de  behoefte  aan  kwaliteit  in  de  zorg.  Toch   maken  veel  mensen  zich  zorgen  over  het  begrotingstekort  in  de  kwaliteitszorg.  Vanuit   de  overheid  worden  zorginstellingen  gedwongen  om  meer  dan  ooit  te  bezuinigen,  

de  druk  op  het  personeel  neemt  schrikbarende  vormen  aan.  De  bestuurders  leggen  

normen  op.  U  kent  onze  visie;  als  normen  opgelegd  worden  van  boven  af,  juist,  ze  zijn   tot  mislukken  gedoemd.  Gelukkig  is  het  gros  van  de  medewerkers  in  deze  branche   JHULFKWRS¶PHQVHQKHOSHQ·  anders  zouden  ze  al  lang  het  bijltje  erbij  neer  gegooid   hebben.  

Deze  ontwikkeling  is  niet  exclusief  voor  de  Nederlandse  samenleving.  Enige  

jaren  geleden  woonde  ik  in  België.  Ik  kwam  in  contact  met  een  organisatie  

die  de  verantwoordelijkheid  had  over  een  groep  van  80  rusthuizen.  Men  wilde   met  een  piloot  (zo  schrijven  ze  dat  in  België)  kijken  of  we  de  kwaliteit  in  de  

zorg  konden  optimaliseren  en  beter  beheersbaar  konden  maken.  Men  had  

Foyer  de  Lork  van  die  groep  uitgekozen,  welke  zelf  ook  weer  bestaat  uit  een   aantal  rusthuizen.  

  53    

  We  startten  met  een  ambassadeursteam  van  6  dames  waaronder  een   verpleegkundige,  iemand  die  kwaliteitscoördinatrice  was  en  enkele  

afdelingshoofden.  Het  was  mij  al  opgevallen  dat  de  kwaliteitscoördinatrice   een  ongelofelijk  goed  kwaliteitshandboek  had.    

Ook  hier  ontwikkelden  we  samen  met  het  ambassadeursteam  in  6  dagdelen  

de  tool  die  hen  naar  de  top  gaat  brengen.  De    resultaten  zijn  nu,  na  twee  jaar   al,  onvoorstelbaar  goed.  Als  u  de    kwaliteitscoördinatrice  vraagt:  ´Hoe  staat   het  met  de  kwaliteit  van  dat,  of  dat?µ,  dan  kan  ze  binnen  enkele  seconden   het  resultaat  laten  zien.  

Het  succes  wordt  veroorzaakt  door  de  methode,  hoe  meer  ambassadeurs  betrokken   worden  bij  de  kwaliteitsverbetering  of  optimalisatie  bij  ¶Het  Nieuwe  WHUNHQ·  hoe   beter.  

De  directie  had  behoefte  aan  een  360  graden  meting  en  analyse.  Men  wilde   GH¶JDVWHQ·(bewoners  van  de  rusthuizen),  hun  familie,  het  verzorgend   personeel,  de  verpleging  etc.  bevragen.    

Alles  wat  in  de  zorgsector  van  belang  is  kan  worden  gemeten  met  onze  Tool.  Met  

MCS  kunnen  individuele  en  strategische  analyses  worden  gemaakt  waardoor  beter   gestuurd  kan  worden  op  kwaliteit  van  dienstverlening.     In  de  toekomst  zal  er  binnen  de  zorgsector  meer  en  meer  geconcurreerd  worden  op   basis  van  de  kwaliteit.  MCS  help  zorginstellingen  het  zorgproces  te  monitoren,   hierdoor  bespaart  u  veel  externe  consultancykosten.  Met  MCS  kunt  u  zelf  de  

deelprocessen  regisseren  waardoor  u  uw  rol  als  gastheer/vrouw  voor  uw  cliënten   optimaal  kunt  vervullen.       Hoe  u  diversiteit  kunt  bevorderen  en  waarborgen.     De  Nederlandse  beroepsbevolking  wordt  steeds  diverser  van  samenstelling.  De  

individualisering,  vergrijzing  en  internationalisering  speelt  een  steeds  belangrijkere  rol   in  onze  samenleving.  Deze  ontwikkeling  vraagt  om  visie  en  beleid  van  HRM  binnen     54    

arbeidsorganisaties.  Om  een  prettige  samenleving  te  creëren  zullen  we  rekening  

moeten  houden  met  de  verschillende  behoeften  die  de  bevolkingsgroepen  hebben.   We  zullen  meer  inzicht  moeten  hebben  in  de  gedragingen  van  deze  groepen  om  ze   beter  te  kunnen  begrijpen.  Ook  zullen  we  oog  moeten  hebben  voor  

gemeenschappelijke  normen  en  waarden,  wensen  en  behoeften.  Voor  de  

continuïteit  van  uw  organisatie  is  het  van  groot  belang  dat  uw  organisaties  goed  om   kan  gaan  met  de  diversiteit  van  uw  medewerkers.  Daarom  is  het  van  belang  dat  uw  

HR-beleid  en  de  organisatiecultuur  ingericht  wordt  op  een  divers  personeelsbestand.   Het  gaat  erom  dat  u  de  talenten  van  alle  medewerkers  ontwikkeld  ongeacht  hun  

afkomst  of  geaardheid,  dat  u  het  beste  uit  de  medewerkers  haalt.  Aan  de  andere   kant  gaat  het  erom  dat  mensen  gelukkig  zijn  en  goed  functioneren.  

        Diversiteit  is  niet  iets  nieuws,  het  is  een  proces  waar  de  Nederlandse  samenleving  al   jaren  mee  te  maken  heeft.  Voor  managers  is  het  van  cruciaal  belang  dat  men  

inzicht  heeft  of  de  doelstellingen  en  ambitie  m.b.t.  het  diversiteitbeleid  gerealiseerd   wordt.  Het  MCS  systeem  ondersteunt  het  diversiteitbeleid,  geeft  managers  inzicht  

door  het  proces  te  monitoren.  Hieronder  ziet  u  een  voorbeeld  van  een  applicatie  die   hiervoor  is  ontwikkeld.  

  55    

                                      Een  slimme  manier  om  klanttevredenheid  te  monitoren.     Tevreden  klanten  zijn  het  bestaansrecht  van  organisaties.  Bij  veel  organisaties  worden   klanttevredenheid-onderzoeken  door  externe  organisaties  uitgevoerd.  Vaak  zijn  de   uitkomsten  van  een  dergelijk  onderzoek  een  bevestiging  van  wat  u  al  weet,  m.a.w.   er  worden  niet  vaak  nieuwe  schokkende  feiten  vermeld  die  u  nog  niet  weet.       56    

Onze  visie  op  deze  kostbare  investeringen  is  dat  je  beter  eerst  de  interne  

klantprocessen  op  orde  kunt  brengen  voordat  je  opdracht  geeft  om  een  extern   onderzoek  te  houden.  Van  organisaties  hoor  je  vaak  dat  externe  onderzoekers  

RQYROGRHQGH¶RZQHUVKLS·  hebben  bij  de  opdrachtgever  en  dat  de  kosten  extreem   hoog  zijn  en  niet  in  verhouding  tot  de  opbrengst  ervan.    

Ook  het  gedrag  van  de  klanten  is  de  laatste  jaren  veranderd.  Internet  speelt  een   steeds  belangrijkere  rol  in  onze  samenleving.  Als  mensen  iets  van  belang  willen  

kopen,  dan  gaan  ze  eerst  surfen  op  internet.  Dan  gaan  ze  in  een  winkel  kijken  en  de   kwaliteit  beoordelen  van  het  product,  als  het  goed  is  bestellen  ze  het  als  ze  thuis  

komen  bij  het  bedrijf  wat  de  laagste  of  de  juiste  prijs  heeft.  Waarom  doen  potentiële   klanten  dit,  of  anders  gevraagd;  wanneer  zou  men  dit  niet  doen?  Zolang  men  geen   onderscheidend  vermogen  ervaart  zal  men  geneigd  zijn  om  voor  de  beste  prijs  te  

kiezen.  De  vraag  is  dan  ook;  hoe  aantrekkelijk  is  uw  bedrijf  voor  de  potentiële  koper,   HQKRHNXQWX¶XLWYHUNRUHQ·  worden  en  de  gunst  krijgen  dat  men  bij  u  koopt?  

Concurreert  u  op  basis  van  prijs  of  op  een  unieke  ervaring?  In  het  pas  verschenen   ERHN´6SUHNHQLV  *28'µ,  van  Conversational  Capital,  staan  fraaie  

praktijkvoorbeelden  hoe  u  dit  kunt  realiseren.  Ik  spreek  regelmatig  trainers.  Als  ik  

vraag:  ´:at  voor  trainingen  geef  je  zoalµ"dan  hoor  ik  heel  vaak:  ´RPJDDQPHW

klachten.µZelden  hoor  ik  zeggen  dat  men  een  cursus  geeft  in  het  voorkomen  van   klachten.  Waarom  schrijf  ik  dit  nu?  Als  klanten  een  klacht  hebben  ervaren,  

onthouden  ze  dat  veel  langer  dan  een  normale  ervaring.  Uitzonderlijke  ervaringen   worden  net  zoals  klachten  langer  onthouden.  In  de  toekomst  zal  u  veel  vaker   geconfronteerd  worden  met  het  veranderend  gedrag  van  klanten.    

Terug  naar  het  meten  van  klanttevredenheid;  om  een  effectieve  manier  te  

bedenken  zullen  we  procesmatig  moeten  denken.  Stel  een  ambassadeursteam  

samen  en  stel  de  vraag;  welke  uitzonderlijke  ervaringen  kunnen  we  onze  klanten  

bieden,  of;  welke  prestatie  kunnen  we  leveren,  waardoor  krijgen  wij  de  voorkeur  i.p.v.   internet?  Als  u  weet  wat  klanttevredenheid  veroorzaakt,  dan  weet  u  ook  wat  u  aan   uw  interne  klantprocessen  kunt  doen  zodat  u  uw  belofte  naar  klanten  waar  kunt   maken.       Bij  het  meten  van  klanttevredenheid  kan  het  beste  bevraagd  worden  door  de  

medewerkers,  die  contact  hebben  met  de  klanten.  Als  de  medewerkers  het  non  

verbale  gedrag  van  klanten  goed  observeren  komen  ze  al  veel  te  weten.  Daarnaast   is  het  van  belang  dat  u  een  dynamische  en  structurele  manier  van  meten  hanteert.     Ook  hier  kan  MCS  u  bij  helpen.  We  stellen  een  ambassadeursteam  samen  en   richten/modelleren  het  meet  en  verbetersysteem  in.    

  57    

Met  het  rapportageonderdeel  van  MCS  kunt  u  het  tevredenheidproces  monitoren.  U   kunt  het  systeem  zo  inrichten  dat  u  elke  klant  of  elke  100ste  klant  automatisch  een  email  stuurt  om  uw  enquête  in  te  vullen.  U  zult  creatief  moeten  zijn  want  sommigen   willen  daar  niet  meer  aan  mee  werken.  Motiveer  mensen  met  een  goed  tactisch   verzoek,  maak  de  uitnodiging  persoonlijk;  ´JHDFKWHPHYURXZ-DQVVHQµ  

U  kunt  het  MCS  systeem  zo  inrichten  dat  de  antwoorden  van  de  klant  alleen  bij  die  

afdeling  binnenkomen  waar  het  antwoord  betrekking  op  heeft.  Zo  belast  u  niet  alle   proceseigenaren  maar  alleen  waar  zaken  verbeterd  moeten  worden.    

  Tevreden  klanten  zijn  ons  bestaansrecht,  MCS  helpt  u  bij  de  realisatie  ervan.  Het  

succes  van  uw  organisatie  hangt  in  sterke  mate  af  van  uw  inzicht  over  uw  klanten.  

MCS  kan  een  belangrijke  bijdrage  leveren  aan  uw  inzicht  door  het  klantenproces  in   detail  te  monitoren.  

Een  tool  waarmee  u  medewerkers  kunt  binden  en  boeien.     Naast  tevreden  klanten  is  de  tevredenheid  van  medewerkers  van  cruciaal  belang.  

Op  verjaardagen  en  partijen  hoor  je  vaak  hoe  mensen  praten  over  hun  bedrijf.  Zij  zijn   de  ambassadeurs  van  uw  organisatie.  In  de  nabije  toekomst  zal  voor  veel  bedrijven   de  aantrekkelijkheid  voor  medewerkers  van  doorslaggevend  belang  zijn/worden.  

Het  gedrag  van  het  aanstormend  talent  zal  DQGHUV]LMQGDQGHJHQHUDWLH´(LQVWHLQµ   58    

Volgens  onderzoek  zullen  mensen  gemiddeld  9  keer  gaan  wisselen  van  baan  in  hun  

carrière.  De  vraag  is  hoe  kunt  u  medewerkers  boeien  en  binden  om  hen  langer  bij  u   te  laten  werken.  Er  zijn  heel  veel  bouwstenen  die  daar  een  rol  bij  spelen,  de   interessantheid  van  het  werk,  de  houding  van  de  leidinggevenden,  het  

voorbeeldgedrag,  de  uitdagingen,  de  wijze  van  werken,  de  kansen  voor  de  

toekomst,  de  financiële  mogelijkheden,  de  balans  tussen  werk  en  prive.  Daarom  is  

het  voor  het  behouden  van  de  talenten  een  voorwaarde  dat  de  tevredenheid  van   de  medewerkers  gemeten  en  geoptimaliseerd  worden.  In  een  van  de  andere  

hoofdstukken  wordt  ingegaan  op  het  ontwikkelen  van  competenties.  Dit  is  feitelijk  

ook  een  bouwsteen  om  meer  uit  uw  mensen  te  halen.  Als  medewerkers  hun  bijdrage   kunnen  leveren  voelen  zij  zich  meer  gewaardeerd  en  gerespecteerd.  

  Met  MCS  kunt  u  de  tevredenheid  van  uw  medewerkers  meten  en  optimaliseren,   hierdoor  krijgt  u  grip  op  hun  beleving  ten  aanzien  van  uw  organisatie.  Voor  de  

werving  en  selectie  van  medewerkers  kunt  u  het  MCS  systeem  raadplegen  waardoor   u  individuele  en  strategische  informatie  kunt  analyseren.  

Een  tool  waarmee  u  leereffecten  van  opleidingen  kunt  volgen.   2UJDQLVDWLHVLQYHVWHUHQMDDUOLMNVYRRUPLOMDUGHQHXUR·VDDQRSOHLGLQJHQ9RRUVFKROHQ en  instituten  was  het  in  het  verleden  heel  moeilijk  om  het  rendement  van  de  

opleidingen  aan  te  tonen.  Voor  iedere  investeerder  in  kennis  is  het  van  cruciaal   belang  dat  het  rendement  van  de  investering  zichtbaar  wordt  gemaakt.  Het  

grootste  verlies  wordt  veroorzaakt  door  de  managers  die  geen  belangstelling  tonen     59    

YRRUGHOHHUSXQWHQYDQGH¶OHHUOLQJ·QDGDWPHQHHQRSOHLGLQJKHHIWJHYROJG(HQ vaak  gehoorde  klacht  van  mensen  diHHHQRSOHLGLQJYROJHQLV´LNKRRUGH

JLVWHUDYRQGGDWLNYDQGDDJQDDUGH]HRSOHLGLQJPRHVWµ8NXQWKHWUHQGHPHQWvan   een  opleiding  verbeteren  door  te  vragen  nadat  iemand  een  opleiding  heeft  

gevolgd´:at  heb  je  geleerd  op  de  opleiding  en  hoe  kan  ik  je  ondersteunen  het   geleerde  toe  te  passen  in  onze  organisatie?µ  

Eén  aspect  is  dat  opleidingen  gekoppeld  moeten  zijn  aan  de  strategie  van  de   organisatie.  De  opleidingen  moeten  samenhang  hebben  tot  de  doelen  die   gerealiseerd  moeten  worden.    

Een  grote  uitdaging  voor  mij  was  om  een  systeem  te  ontwikkelen  waarbij  het  

mogelijk  was  om  de  leerresultaten  van  opleidingen  en  trainingen  zichtbaar  te  

maken.  Daarvoor  gebruikte  ik  MCS.  Door  de  leerdoelen  te  vertalen  naar  meetpunten   die  gekoppeld  worden  aan  verbeteradviezen  ontstaat  er,  nadat  een  opleiding  

gevolgd  is,  een  volgsysteem  voor  de  opleiding.  Hierdoor  kan  de  toepassing  van  de   leerpunten  gemeten  en  geoptimaliseerd  worden.  

De  leerresultaten  worden  periodiek,  elke  maand  of  kwartaal,  gemeten  en  

JHRSWLPDOLVHHUG'H¶OHHUOLQJ·ZRUGWXLWJHQRGLJGSHUPDLOYRRUKHWLQYXOOHQYDQGH

vragenlijst,  het  MCS  systeem  genereert  automatisch  verbeteradviezen  voor  punten  

GLHRQGHUKHWJHZHQVWHQLYHDXVFRUHQ'H¶OHHUOLQJ·ZRUGWQHW]RODQJJHYROJGGRRU het  systeem  totdat  men  op  de  schaal  van  tien,  acht  punten  scoort.    

  60    

    Met  MCS  kunt  u  het  rendement  van  uw  opleidingsinvestering  aanmerkelijk  

verbeteren.  U  kunt  de  prestaties  van  de  leerlingen  beter  volgen  en  coachen.                         61    

Een  manier  waarmee  u  uw  strategische  doelen  kunt  controleren     Lang  niet  alle  ondernemingen  hebben  een  actueel  businessplan.  De  ervaring  leert   dat  organisaties  die  wel  een  plan  hebben  de  voortgang  niet  of  onvoldoende  

monitoren.  MCS  is  een  heel  goed  hulpmiddel  om  de  realisatie  van  de  strategische  

doelen  te  meten  en  te  optimaliseren,  het  pad  naar  uw  strategische  doelen  feilloos  te   regisseren.  Voor  iedere  organisatie  is  het  van  belang  dat  het  beleid  opgevolgd  

wordt  voor  het  bereiken  van  de  strategische  doelen  .  MCS  kan  u  daarbij  helpen.  

Richt  een  MCS  applicatie  in  met  de  hoofdlijnen  van  uw  strategisch  plan,  meet  elk   kwartaal  de  voortgang  ervan  en  analyseer  wat  u  van  de  uitgangspunten  

gerealiseerd  heeft.  Zo  krijgt  u  grip,  door  het  strategisch  plan  te  monitoren.   Met  MCS  kunt  u  controleren  of  u  uw  strategische  doelen  realiseert.  Hierdoor  kunt  u   uw  organisatie  beter  coachen  naar  een  nieuwe  horizon.      

    Foto;  Analysemodel  uit  het  Diversity  Development  Program,  een  gezamenlijke  ontwikkeling  van  Women  Professionals   Group,  Greeven  &  van  der  Ven  Advies,  Bureau  Boelens  en  Procosol  waarmee  organisaties  geholpen  worden  hun   strategische  doelen  op  het  gebied  van  diversiteit  te  behalen.  

    62    

Een  unieke  tool  waarmee  u  de  competenties  van  medewerkers  kunt  coachen.   Voor  medewerkers  is  het  van  belang  dat  zij  optimaal  functioneren.  Mensen  willen   van  nature  een  goede  prestatie  leveren,  waar  ze  met  recht  trots  op  zijn.  In  de   komende  jaren  zal  er  veel  op  onderwijsgebied  gaan  veranderen.  Het  

Competentiegericht  opleiden  zal  daar  een  belangrijk  rol  in  spelen.  Wat  is  

¶FRPSHWHQWLHJHULFKWRSOHLGHQ·"+LHUZRUGWPHHEHGRHOGGDWPHQVHQEHSDDOGH

competenties  (vaardigheden,  kennis  &  houding)  moeten  aanleren  om  hun  taken  

RSWLPDDOWHYHUYXOOHQ+HWJHYDDUELMGHUJHOLMNH¶FRQWDLQHUbegrippHQ·LVGDWKHWHHQ

verzamelplaats  is  voor  van  alles  en  nog  wat.  Neem  bijvoorbeeld    het  voorbeeld  van   GHFRPSHWHQWLH¶NODQWJHULFKWKHLG·,QPLMQHHUVWHERHNVFKULMILNGDWNODQWJHULFKWKHLG kan  bestaan  uit  160  aspecten.  Als  u  in  het  competentieprofiel  van  een  medewerker   GHFRPSHWHQWLH¶NODQWJHULFKWKHLG·RSQHHPWGDQLVKHWGHYUDDJZHONHYDQGLH aspecten  u  bedoelt.  

Voor  u  als  HRM  manager  is  het  van  belang  dat  u  zelf  de  competentieprofielen  van  

de  medewerkers  in  een  handomdraai  kunt  inrichten/modelleren.  Hiervoor  kunt  u  de   competentiebibliotheek  gebruiken.  In  deze  bibliotheek  zitten  verschillende  soorten   competenties;  algemene,  functiespecifieke  en  technische  competenties.  

Door  per  functieprofiel  te  bepalen,  aan  te  klikken,  welke  competenties  van  belang   zijn  ontstaat  op  zeer  efficiënte  wijze  een  competentiebeoordelingssysteem.   Uiteraard  heb  ik  veel  onderzoek  gedaan  naar  de  huidige  systemen  om  

competenties  te  beoordelen.  De  meeste  managers  hebben  geen  ervaring  met  het  

ontwerpen  van  hun  eigen  competentiebeoordelingssysteem.  De  belangrijkste  vraag   LVGDQRRN´ZDWPRHWKHWV\VWHHPYRRUXGRHQµ"&RPSHWHQWLHPDQDJHPHQWLV gericht  op  het  ontwikkelen  van  talenten  medewerkers.  Een  

competentiebeoordelingsmethodiek  moet  medewerkers  coachen  naar  het   gewenste  uitvoeringsniveau.  

Voordat  ik  de  Competentie  Coaching  Monitor  (CCM)  ontwierp  heb  ik  nagedacht   over  de  vraag;  met  welk  competentiebeoordelingssysteem  kunnen  managers  

optimaal  hun  medewerkers  coachen  of  laten  coachen.  Omdat  managers  over  het   algemeen  geen  ervaring  hebben  in  het  ontwikkelen  van  een  competentiesysteem  

KHELNJH]RFKWQDDU¶KHUNHQEDUH·HOHPHQWHQYDQKHWPDQDJHQManagers  hebben   dagelijks  te  maken  met  situationeel  leidinggeven.  Deze  kent  u  vast  nog  wel;  de  

theorie  van  Hersey  &  Blanchard?  Deze  theorie  leert  dat  de  stijl  van  leidinggeven  

gekoppeld  moet  worden  aan  het  ontwikkelingsniveau  van  de  medewerkers.  De  

basis  van  deze  theorie  is  dat  de  leider  steeds  de  juiste  beoordeling  moet  maken  van   het  ontwikkelingsniveau.  Dit  kunt  u  vergelijken  als  het  juist  beoordelen  van  een   competentie.  Ontwikkelniveau  en  competenties  worden  op  dezelfde  wijze     63    

beoordeeld,  hierin  spelen  2  kenmerken  een  rol,  namelijk  het  gedrag  en  de   effectiviteit.    

Ik  heb  vooral  gezocht  naar  herkenbare  aspecten  voor  de  managers,  zaken  die  men   al  opgeborgen  heeft  in  een  referentiekader  kan  men  gemakkelijker  combineren.   Deze  visie  heeft  geleid  tot  het  ontwikkelen  van  CCM.  (Competentie  Coaching   Monitor).    

Eigenlijk  is  het  ontzettend  logisch  dat  er  een  koppeling  te  maken  is  tussen  de  drie-

eenheid  van  leidinggeven,  ontwikkelingsniveau  en  competentieontwikkeling.  Een   leider  hoort  niets  anders  te  doen  dan  medewerkers  te  coachen  naar  het  beste   RQWZLNNHOLQJVQLYHDX««««HQGDWLVQLYHDX,QVWDDWHQEHUHLGRP]LMQtaken  

zelfstandig  en  gemotiveerd  uit  te  voeren).  Als  je  doordenkt  wat  deze  koppeling  nog   meer  teweeg  kan  brengen  dan  wordt  je  erg  enthousiast.  Dat  werd  ik  ook  toen  ik  

ontdekte  dat  men  door  deze  koppeling  ook  nog  eens  de  competentiewaarde  kan   berekenen.  Met  andere  woorden,  als  de  competentie  van  medewerkers  

beoordeeld  wordt  door  de  beoordeelde  zelf,  door  een  collega,  chef  en  eventueel   door  een  klant  (360  graden),  dan  kan  je  zien  wat  de  groeipotentie  is  van  de   beoordeelde.  

Feitelijk  moet  een  competentiebeoordelingssysteem  niets  anders  zijn  dan  een  

coaching  systeem.  Het  model  wat  ik  ontwikkeld  heb  is  een  coaching  systeem.  Het  is   IHLWHOLMNHHQ¶KDQGOHLGLQJ·YRRUHHQFRDFKKRH  hij/zij  de  medewerker  kan  coachen   om  het  hoogste  ontwikkelingsniveau  te  behalen.    

Veel  medewerkers  waarvan  de  competenties  beoordeeld  worden  zitten  in  een   ontwikkelfase.  In  dat  kader  hebben  wij  een  extra  koppeling  gemaakt  naar  het   feedback  learning  system  zodat  naast  de  competentiebeoordeling  ook  de  

toepassing  van  de  leerdoelen  wordt  getoetst.  Deze  kenmerken  maken  van  deze   toepassingen  een  hele  bijzondere  tool  omdat  deze  combinatie  uniek  is.  

Het  CCM  systeem  is  in  2  versies  ontwikkeld,  CCM1  is  mijn  favoriete  model  omdat  het   door  zijn  eenvoud  zeer  effectief  is  en  meerformatie  oplevert.  CCM  2  is  ontwikkeld  

voor  hoger  opgeleide  medewerkers,  het  invullen  van  een  toets  binnen  CCM  2    vergt   wat  meer  tijd  dan  binnen  CCM1.  

  64    

  )RWRSDJLQD·VXLWHHQDQDO\VHUDSSRUWGDWDXWRPDWLVFKZRUGWJHJHQHUHHUGPHW&&0HHQƒcompetentie   coaching  model.  

  Met  zowel  CCM1  en  2  kunt  u  op  zeer  efficiënte  wijze  competentieprofielen  inrichten   (modelleren).  CCM  helpt  u  bij  de  groei  van  het  belangrijkste  kapitaal  van  uw  

organisatie,  uw  medewerkers.  U  kunt  medewerkers  beter  coachen  en  sneller  laten   groeien.  Veel  externe  consultancykosten  kunt  u  besparen.                                       65    

Een  methode  waarmee  u  fouten  terug  kunt  dringen   Het  is  vandaag  25  november  2010,  ik  krijg  een  mailtje  binnen  van  Arnold  van  Hijften,  

Arnold  LVPDQDJHUELM&RPSX·Train.  Hij  schrijft  mij,  dat  hij  tijdens  een  autorit,  naar  een   radioprogramma  had  geluisterd.  In  dat  radioprogramma  werd  verteld  dat  er  vele   vermijdbare  fouten  bij  operaties  in  Nederlandse  ziekenhuizen  worden  gemaakt,  

ondanks  het  heilige  voornemen  van  toenmalig  minister  van  Volksgezondheid,  Welzijn   en  Sport,  Ab  Klink,  om  het  aantal  incidenten  tijdens  operaties  te  verminderen.  Ook   werd  tijdens  dat  programma  gesproken  over  vermijdbare  treinongelukken,  die   veroorzaakt  werden  door  het  niet  opvolgen  van  de  procedures.  

Ik  schrijf,  en  vertel  vaak  dat  niemand  opzettelijk  fouten  maakt.  Waarom  gebeuren  er   dan  toch  UHODWLHIYHHO¶RQJHOXNNHQ·.  De  verklaring  hiervoor  is  menselijk;  mensen  zijn   vaak  in  gedachten  terwijl  ze  hun  werk  uitvoeren.  85%  van  onze  handelingen  doen  

we  vanuit  een  soort  onderbewustzijnroutine.  Dat  is  te  vergelijken  met  wanneer  we  op   een  autobaan  rijden,  die  we  vaker  gereden  hebben,  en  ineens  beseffen  dat  we  al   een  stuk  verder  zijn  dan  we  dachten.  We  rijden  soms  op  de  automatische  piloot.   Onze  hersenen  worden  getraind  als  we  activiteiten  uitvoeren,  de  handelingen  

worden  geregistreerd  in  ons  onderbewustzijn.  Met  het  MCS  of  andere  tools  die  wij   ontwikkelen  worden  medewerkers  elk  kwartaal  getraind  doordat  zij  de  vragen  

(content)    lezen.  Zo  wordt  de  kennis  opgeslagen  in  het  onderbewustzijn  en  wordt  de   mindset  gepolijst  en  gewenste  attitude  gevormd.  

Als  organisaties,  zoals  Ziekenhuizen,  NS,  de  Politie  en  zo  meer,  de  kwaliteit  van  hun   werk  of  prestatie  vastleggen  in  het  universele  MCS  dan  kunnen  fouten  voorkomen  

worden.  MCS  is  een  preventief  hulpmiddel  om  fouten  te  verminderen.  Per  kwartaal   worden  betrokkenen  uitgenodigd  om  de  meetpunten  in  te  vullen.  Nadat  iedereen   heeft  ingevuld  wordt  er  een  selectie  gemaakt  van  3,  te  verbeteren,  punten.  De  

YHURRU]DNHUVYDQGH¶IRXW·  gaan  in  een  verbeterteam  aan  de  slag  met  het  zoeken  

naar  de  oorzaak  van  de  fout,  ontwikkelen  verbetervoorstellen  en  presenteren  deze   aan  de  overige  betrokkenen.  

Zo  kunt  u  vermijden  dat  u  een  uitnodiging  krijgt  van  uw  manager  om  deel  te  nemen   DDQGHFXUVXV¶NODFKWHQPDQDJHPHQW·.  In  mijn  eerste  boek  schreef  ik  dat  deze  

cursussen  verboden  moesten  worden.  Leg  het  accent  op  het  voorkomen  van  fouten,   werk  daar  preventief  aan.  

Door  fouten  te  verminderen  kunt  u  veel  faalkosten  besparen.  MCS  kan  u  helpen  om   de  fouten  te  verminderen.           66    

Veranderingen  vragen  om  een  nieuwe  visie  op  managen.   Wat  zou  uw  antwoord  op  mijn  vraag;  ´LVHUHHQDDQWRRQEDUHUHODWLHWXVVHQGH

werksituatie  van  mensHQHQKRH]HLQKHWZHUNVWDDQµ,  zijn?    Uit  recente  gegevens   blijkt  dat  van  de  16,5  miljoen  inwoners  in  Nederland  ruim  1  miljoen  mensen  

antidepressiva  gebruiken,  het  grootste  deel  daarvan  bestaat  uit  mensen  die  werken.   Een  heel  groot  deel  van  ons  leven  werken  we  buitenshuis.  Hoe  is  het  gesteld  met  de   vitaliteit  en  aantrekkelijkheid  van  organisaties  en  bedrijven?  Dat  is  natuurlijk  

afhankelijk  van  veel  factoren.  In  mijn  carrière  heb  ik  veel  managers  en  medewerkers   opgeleid  en  geadviseerd.  Natuurlijk  krijgen  charismatische,  deskundige  en  

passionele  leiders  meer  zaken  voor  elkaar  dan  anderen.  Toch  kampen  ze  allemaal   met  hetzelfde  probleem;  men  weet  niet  goed  hoe  men  processen  beheerst  kan  

laten  verlopen.  Uit  ervaring  weet  ik  dat  mensen  geïrriteerd  raken  als  zaken  niet  goed   lopen  en  zij  geen  goede  prestatie  kunnen  leveren.  Mensen  zijn  van  nature  gevoelig  

voor  complimenten  en  zoeken  waardering  voor  wat  ze  doen.  Het  grootste  probleem   is  dat  de  meeste  organisaties  geen  dynamische  kwaliteitsnorm  ontwikkeld  hebben,   afgestemd  op  hun  klanten  en  nieuwe  werksituaties.  Ik  bedoel  hier  niet  de  statische   ISO  papieren  tijger.    

Als  u  procesmatig  gaat  denken  dan  is  de  kans  groter  dat  u  succes  boekt.  Stel  dat  

alle  afdelingshoofden  de  mensen  uitnodigen  om  na  te  denken  over  hun  werk,  en  dat   hij  samen  met  de  medewerkers  een  kwaliteitsnorm  ontwikkelt  voor  alle  vitale  

elementen  van  het  proces,  dan  hebben  we  tenminste  een  mogelijkheid  om  te  

toetsen  of  we  deze  norm  behalen.  Dat  is  de  eerste  stap.  Vervolgens  kan  er  periodiek  

gemeten  worden  waar  we  staan  in  het  proces.  Dan  pas  kunnen  we  gaan  verbeteren   en  kunnen  we  de  kwaliteit  borgen.  Als  we  op  deze  wijze  werken  kunnen  mensen  met   plezier  naar  hun  werk,  leveren    zij  hun  prestatie  met  plezier  en  blijven  zij  langer   gezond.  

Het  procesgericht  werken  is  anders  dan  in  een  Tayloriaanse  cultuur.  Bij  procesgericht   werken  worden  mensen  gestimuleerd  om  na  te  denken  over  datgene  wat  zij  doen.  

Hierdoor  worden  mensen  zelfsturend  (dit  in  tegenstelling  tot  de  Tayloriaanse  wijze)  en   nemen  zij  verantwoording  over  de  prestatie  die  zij  willen  leveren.  Binnen  de  

Tayloriaanse  cultuur  domineert  de  hiërarchie,  binnen  het  procesgericht  werken  staat   gelijkheid  en  wederzijds  respect  centraal.  Daarom  denk  ik,  dat  binnen  de  grote   veranderingen  die  ons  te  wachten  staan,  er  een  enorme  behoefte  is  aan  een   nieuwe  managementtrend.  Door  procesmatig  te  werken  ontstaat  er  

managementconsensus  tussen  medewerkers  en  leidinggevenden.  'H¶ZHUNFRGH·]DO hierbij  een  cruciale  rol  spelen.           67    

Wat  organisaties  hebben  laten  liggen.   Sinds  1996  kunnen  organisaties,  ondernemers  en  medewerkers  gebruik  maken  van  de   fiscale  stimuleringsregeling  WVA  (Wet  vermindering  afdracht).  Het  mooie  is  dat  de  

WVA  geen  subsidie  is  maar  een  wet  waar  iedereen,  die  aan  de  criteria  voldoet,  in   aanmerking  komt  voor  de  toepassing  ervan.  Het  voordeel  van  de  WVA  is  dat  het  

HHQ¶ZHW·betreft  en  geen  subsidie.  De  wet  schrijft  niet  voor  dat  je  toestemming  moet   vragen  aan  de  Inspecteur  om  deze  wet  toe  te  passen.  Als  u  100  medewerkers  in  

loondienst  zou  hebben  en  deze  zouden  36  uur  per  week  werken,  dan  zou  u                                 ă SHUMDDUNRUWLQJNULMJHQRSXZafdracht  loonbelasting,  waarvan  u  uw  

medewerkers  mag  laten  opleiden.  Het  is  van  belang  te  weten  dat  er  aan  enkele   criteria  voldaan  moet  worden.  Op  onze  website,  www.procosol.com,  kunt  u  zien  

welke  dat  zijn.  Ook  kunt  u  een  button  op  onze  website  vinden  waarmee  u  direct  kunt     berekenen  wat  uw  vermindering  aan  loonbelasting  kan  worden.  U  zou  met  deze   korting  op  de  loonbelasting  een  Academie  kunnen  oprichten  en  daarmee  uw  

opleidingen  kunnen  veilig  stellen.  De  ervaring  leert,  dat  wanneer  er  een  crisis  is,  de  

kluisdeuren  van  de  Academie  gesloten  worden.  Dit  heeft  ongetwijfeld  invloed  op  de   kwaliteit  van  de  diensten  en  producten  die  men  levert.  De  WVA  is  tot  2014  

toepasbaar,  na  dat  jaar  zal  er  vermoedelijk  een  nieuwe  wet  komen  waarmee   competentiegericht  opgeleid  kan  worden,  op  basis  van  een  soortgelijke   stimuleringsregeling.      

De  wet  vermindering  afdracht  is  echter  een  complexe  wet  om  te  kunnen  toepassen  

voor  niet  ingewijden.    Dat  komt  omdat  voor  het  toepassen  van  deze  wet  veel  kennis   nodig  is  van  zowel  het  fiscale  aspect,  als  van  het  onderwijsaspect.  Het  

onderwijsaspect  speelt  bij  het  toepassen  van  de  wet  een  zo  nog  grotere  rol  dan  het   fiscale  aspect.  Accountancy  in  Nederland  wagen  zich  er  daarom  begrijpelijkerwijs   zelden  aan  deze  wet  voor  hun  klanten  (volledig)  toe  te  passen  of  hen  daar  

überhaupt  over  te  informeren.  Het  is  vaak  voorgekomen  dat  onze  klanten  belden  

met  hun  accountant  om  te  vragen  of  het  verhaal  klopte  wat  wij  vertelden  over  het  

toepassen  van  deze  wet.  Accountancy  zijn  van  nature  voorzichtig  met  hun  adviezen   en  antwoordden  in  voorkomende  gevallen;  ´-HPRHWHUZHOYRRU]LFKWLJPHH]LMQµ

Een  terechte  opmerking  wanneer  men  niet  de  kennis  bezit  over  het  onderwijsaspect.     Een  belangrijk  onderdeel  in  de  missie  van  Procosol  is  het  verbeteren  van  organisaties,   het  vergroten  van  kennis  binnen  organisaties  en  het  versterken  van  competenties   van  de  medewerkers.  Om  die  reden  heeft  Procosol  zich  met  een  afdeling  

gespecialiseerd  in  het  toepassen  van  de  wet  vermindering  afdracht,  dit  sloot  nauw   aan  bij  de  kennis  die  wij  hebben  op  het  gebied  van  opleidingen.           68    

Sinds  een  aantal  jaren  al,  passen  wij  deze  wet  met  succes  toe  voor  veel  organisaties,   zowel  in  profit-  als  nonprofit  sectoren.    

Wanneer  u  de  inspanningsverplichting  levert  die  aan  de  criteria  gekoppeld  zijn  dan   werkt  u  veilig  en  verantwoord  met  deze  wet.    

Een  opleidingsplan  vormt  de  basis  voor  de  toepassing  van  deze  wet.  Ook  is  het  van   belang  dat  u  alle  opleidingen  uit  het  plan  uitvoert  en  registreert  middels   presentielijsten  en  lesrooster.    

Sinds  1996  hadden  veel  bedrijven  gered  kunnen  worden  met  dergelijk  fiscale   stimuleringsregelingen.  Een  Professionaliseringsprogramma  is  een  duurzaam  

opleidings/verbetertraject  en  heeft  tot  doel  om  medewerkers  professioneler  te  laten   werken.  Alle  elementen  uit  dit  boek  zoals  slimmer  ondernemen  en  processen  

versterken,  concurreren  op  basis  van  kennis  in  plaats  van  prijs,  de  beste  ondernemer   willen  worden  en  blijven,  al  deze  doelstellingen  kunt  u  met  behulp  van  deze  wet  

realiseren.  Wij  helpen  u  graag  om  van  deze  uitzonderlijke  wet  gebruik  te  maken,  wij   ontzorgen  u  en  uw  accountant  bij  het  toepassen  van  deze  stimuleringsregeling.  

  Foto;  op  de  website  www.procosol.com  vind  u  een  module  waarmee  u  uw  mogelijke  vermindering  simpel  kunt   berekenen.    

                    69    

Tot  slot,   Ik  hoop  dat  dit  boek  voor  u  een  eye  opener  is  geweest  en  dat  ik  een  bijdrage  heb  

kunnen  leveren  door  uw  gereedschap  aan  te  scherpen  en  uit  te  breiden.  Ik  daag  u   graag  uit  om  stap  voor  stap  uw  processen  te  onderwerpen  aan  de  beproefde,  

succesvolle  methode.  Ik  gun  u  meer  succes  en  een  lange  houdbaarheidsdatum  

binnen  uw  functie.  Medewerkers  die  goed  functioneren  zijn  vaak  gelukkig,  gelukkige   mensen  functioneren  goed.  

Tot  slot  wil  ik  PLMQFROOHJD·VHQalle  mensen  die  mij  geïnspireerd  hebben  om  dit  boek   te  schrijven  bedanken.  Ik  wens  u  heel  veel  werkplezier.       Marcel  Melis   [email protected]                                   70    

 

  71