Succesvol veranderen Dat gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen. Meer weten? COLOFON Panta Rhei - oktober 2008

ISSN 1568-9344

Partners in organisatieverandering

Oproep ESF Nederland voor Sociale Innovatie We willen je attenderen op een nieuwe interessante ESF subsidieregeling voor het bevorderen van sociale innovatie. De komende jaren heeft de Europese Unie voor Nederland 41 miljoen euro beschikbaar voor de financiële ondersteuning van sociale innovatie. Van 1 tot en met 31 oktober 2008 kunnen de eerste inschrijvingen plaatsvinden en wordt een totaal bedrag van 7 miljoen euro voor het tijdvak 2009 verdeeld. Sociale innovatie wordt gezien als vernieuwende maatregelen in de arbeidsorganisatie waarbij de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit van de arbeid worden verhoogd. Hierbij is te denken aan innoveren van werkwijze, werkprocessen en arbeidsverhoudingen en het maximaal benutten van competenties. De subsidie bedraagt 75% van de projectkosten (loonkosten projectleider en projectmedewerkers, kosten inhuren deskundigen). Het minimum te subsidiëren bedrag is 5 67.000 en ten hoogste 5 160.000.

Zoals bekend worden er wel strenge eisen gesteld aan de financiële verantwoording. De toekenning van deze eerste inschrijving zal plaatsvinden op basis van loting in het geval dat er meer aanvragen zijn dan de totale beschikbare subsidie. We zijn beschikbaar, indien gewenst, om te helpen bij de inhoudelijke kant van de aanvraag. Voor concrete projecten kan gedacht worden aan: - zelfstandig roosteren/ plannen - werken met beheersportefeuilles - verbeteren werkoverleg - resultaatgericht werken met prestatie-indicatoren - teamwerking Op de website van het Agentschap SZW is meer informatie te vinden: www. agentschap.szw.nl Vervolgens Regelingen -> ESF 2007-2013 -> Documenten en Publicatie

Meer weten? Op onze websites vindt u alle informatie over de ST-Groep en Panta Rhei. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep en Panta Rhei, ga dan naar

www.st-groep.nl

of

De ST-Groep en Panta Rhei zijn organisatieadviesbureaus gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen gericht op verbetering van vitaliteit en productiviteit van de organisatie en op betrokkenheid van mensen. Zij zijn actief in respectievelijk Nederland en België. Het creëren van een transparante organisatie met decentrale verantwoordelijkheden en een resultaatgerichte cultuur is daarbij van belang. Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden door de organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbij adviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vorm van co-management aanbieden.

oktober 2008 jaargang 18 - Nummer 3

NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en ‘Panta Rhei’

De ST-Groep bestaat uit: Pierre van Amelsvoort, Marieke van Beurden, Aafke van den Borne, Peggy Goris, Heleen Heuer, Hans Kommers, Elly Lemmers, Makkie Metsemakers, Pauline Meursing, Brend Seinen en Bart Wolters. Aan de ST-Groep zijn verbonden: Pim Südmeier, Roy Vranken en Dion Zoontjes.

Panta Rhei bestaat uit: Gert Van Beek, Bart Cambré, Geert Van Hootegem en Guido Philips.

COLOFON

Panta Rhei - oktober 2008 Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en Panta Rhei en verschijnt gemiddeld 3 keer per jaar. Via onze website of telefonisch kunt u zich gratis op de nieuwsbrief abonneren. Redactie Pierre van Amelsvoort, Gert Van Beek, Marieke van Beurden en Makkie Metsemakers. Met bijdragen van Brend Seinen en Bart Wolters Realisatie In samenwerking met VisionArt BV Reklame & Vormgeving, www.visionart.nl

Brend Seinen en Hans Dalhuijsen

IN DEZE NIEUWSBRIEF: artikel

Succesvol veranderen

Succesvol veranderen

Dat gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen

Door: Brend Seinen en Hans Dalhuijsen

Wat is het meest bepalend voor het slagen van veranderingsprocessen in uw organisatie? Welke factoren zijn daarbij de belangrijkste sturing parameters? Komt uw antwoord overeen met het onderstaande kader dan bent u wellicht al bekend met de inhoud van dit artikel. Wijkt uw antwoord af van wat in de eerste box staat, dan is het onderstaande artikel wellicht voor u de moeite van het lezen waard.

Team-audits als voeding voor continu verbeteren

praktijkcase

boekbespreking Het einde van Planning en Control? Door: Bart Wolters

14

Door: Makkie Metsemakers

dat de medewerkers gemotiveerd zijn om het te realiseren. Daarvoor is nodig dat zij zelf hun eigen verbinding kunnen maken met de benodigde veranderingen en het implementatieproces daarvan. Dit motivatieproces wordt gestuurd door: • de eigen manier van leren en motiveren van elke medewerker • de groepsdynamiek die optreedt tussen de medewerkers onderling in contacten met elkaar.

Nieuws

16

Oproep ESF Nederland voor Sociale Innovatie

‘wordt opgelegd’) of dat medewerkers inspraak krijgen (de ‘bottom up’ benadering) doet aan dit principe niets af. Plannen wordt in hoofdzaak beschouwd als een soort denkvaardigheid. En ook is het eerder regel dan uitzondering, dat de invoering van op deze manier gemaakte plannen op verzet stuit. Mensen willen niet! En daar sta je dan als manager. U weet dat de verandeLEES VERDER

10

Moet je krabben als het jeukt?

Box 1: Het meest belangrijk voor slagen van organisatieveranderingen is,

www.pantarhei.info

6

Door: Marieke van Beurden

column

Een veel gevolgde traditionele werkwijze bij veranderingsprocessen is dat er een scheiding is tussen bedenken van organisatieplannen en het in-, door- of uitvoeren daarvan. Plannen worden dan eerst bedacht en/of uitgewerkt, vervolgens wordt een besluit genomen, dat tenslotte moet worden uitgevoerd. Of een plan daarbij volledig ‘top down’ wordt gemaakt (vaak een soort jargon voor

1

2

ST-Groep Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen T +31(0)73 511 24 01 • F +31(0)73 511 23 55 [email protected] www.st-groep.nl Panta Rhei K.U. Leuven • Parkstraat 45 bus 3601 • B-3000 Leuven T +32(0)16.40.88.58 • F +32(0)16.32.33.65 [email protected] www.pantarhei.info

Partner in organisatieverandering

Succesvol veranderen Dat gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen (vervolg) ring voor de organisatie hard nodig is en als manager heeft u ook zelf verbinding met of belangen bij de besloten richting van de verandering. Op zo’n moment ontdekt u dat manager zijn soms een eenzaam vak is en dat je nogal eens terecht komt in een van de volgende twee situaties: 1) Al uw overtuigingskracht heeft alleen het effect dat mensen zelf wat voordelen gaan inzien en al dan niet van harte zich schikken in de nieuwe richting en dat er uiteindelijk wat gebeurt. Helaas zie je daarbij vaak ook, dat gemotiveerde werknemers de bijl erbij neergooien: ze raken gedemotiveerd, het ziekteverzuim loopt op en het verloop neemt toe. Soms is het eindplaatje dan inderdaad in overeenstemming met het plan, maar tegen welke prijs… 2) Uw pogingen uw mensen mee te krijgen leiden tot versterken van het adagium: ‘uitleggen helpt niet’. De hoeven gaan steeds verder in de grond en u kunt uzelf als betrokken manager aantreffen in de rol van ‘trekker aan een dood paard’. Uw superieuren fronsen de wenkbrauwen en overwegen voor u een overplaatsing of demotie, wat uw uitdaging vergroot en uw ego deukt. In dit tijd- en energievretende proces worden voorbijdrijvende nieuwe banen en carrièrekansen elders ineens wel heel aantrekkelijk. En als u dan denkt ‘zoek het maar uit’ en uw toekomst elders zoekt, dan gaat dat doorgaans gepaard met een niet onverdeeld gelukkig afscheid. Meestal is dit ook het einde van uw optimistisch begonnen veranderingstraject.

gen “maar ze hebben toch inspraak gehad” of “ze zijn ermee akkoord gegaan”? De menselijke factor is vaak de sluitpost in een veranderingsproces. Daarom spreken we ook vaak over het omgaan met ‘niet willen’ of ‘weerstand tegen verandering’. En in elke groep geldt nu eenmaal: daar waar je je aandacht op richt, wat je benoemt, dat roep je op. Voorts is de onwil niet iets dat altijd eeuwig duurt. Op het moment dat je ophoudt er tegen te vechten verdwijnt het vaak als vanzelf. De oplossing van dit raadsel: groepsdynamiek. Soms verdwijnt de weerstand als vanzelf zonder dat je er bewust iets voor doet. Als de voorttrekkende kracht achter een veranderingsproces verdwijnt, blijkt de implementatie ook als vanzelf te kunnen gaan.

Kun je ook beginnen met ‘het willen’? Wat iemand wil heeft te maken met eigen doelen en belangen. Immers uit de psychologie is bekend: elk gedrag is gericht op een positief doel waaraan de persoon gevoelsmatig is verbonden. Het gaat over hoe iemand zichzelf motiveert. Dit leg je niet van buiten op. Een mens heeft nou eenmaal geen aan/uit-knop. Sterker nog, hoe meer mensen in Nederland moeten van anderen, des te sterker ze

geneigd zijn om het niet te willen. Organisaties bestaan uit mensen die allen iets willen. Om samen iets te willen is nodig dat ieder zichzelf aan een gezamenlijk gecreëerd doel verbindt. Het proces waarmee mensen zich in relatie tot elkaar hieraan verbinden noemen we het groepsproces. Leidinggeven (aan veranderingen) komt vooral neer op het geaccepteerd krijgen van groepsdoelen tijdens dit groepsproces. Dit betekent veelal: inhoud loslaten en omgaan met waar mensen zich bevinden.

Wat zijn groepsprocessen? Groepsdynamische- of groepsprocessen zijn in feite ontmoetingsrituelen. Ze treden altijd op zodra twee of meer mensen samenkomen om iets te gaan ondernemen, bespreken etc. Tijdens deze groepsprocessen verandert het dominante gedrag in de groep geleidelijk van een voorzichtige kennismaking met elkaar naar een voor het doel van de bijeenkomst (groep of organisatie) optimaal gedrag. Naarmate het proces vordert, ontstaat persoonlijk contact tussen de groepsleden waardoor veel persoonlijke energie vrijkomt. Deze energie levert de werkcapaciteit voor de eigenlijke taak; het bereiken van de groepsdoelen. Het groepsproces leidt ertoe dat de groep zich verbindt aan doelen waaraan ieder lid een herkenbare bijdrage levert. Zijn er geen geac-

Wat kunnen we leren van deze karikaturale beschrijving? Het meedenken aan een veranderingsproces is niet hetzelfde als het willen daarvan. Anders gezegd: opgelegde participatie is niet gelijk aan ‘jezelf verbinden’ aan een veranderingsproces. Heeft u uzelf al eens horen zeg-

2

artikel

Figuur 1: De rol van groepsprocessen in een organisatie

Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 3 - oktober 2008

cepteerde groepsdoelen, bijvoorbeeld doordat ze worden opgelegd, motiveren mensen zich alleen door hun welbegrepen maar onzichtbare eigen belangen. Deze lopen meestal niet synchroon aan de doelen van de organisatie. In Nederlandse organisaties is dit eerder regel dan uitzondering. Op het moment dat de hoofdtaak (de bestaansreden) van het team en/of de teamsamenstelling (10% anders) verandert, valt een team terug en is

er sprake van ‘een nieuwe groep’, zie figuur 1. Deze ‘nieuwe groep’ zal, om tot functioneren te komen, het groepsproces weer moeten doorlopen. Ook als het werk, doelen, taken en samenstelling hetzelfde blijven, zal de groep in de praktijk langzaam, en vaak ongemerkt, weer terugglijden naar eerdere fasen in het groepsproces. Op den duur gaat de groep zo vanzelf minder goed functioneren. Derhalve hebben groepsprocessen voortdurend onderhoud nodig. Dit is de grootste

Verloop van groepsprocessen 1. Acceptatie en erkenningsfase Elk groepslid is gericht op ‘geaccepteerd’ worden en/of accepteren van het gedrag van anderen. Daartoe vergelijkt hij de huidige situatie met eerdere ervaringen en al aanwezige eigen normen. In deze fase gedraagt de groep zich als een ‘peuter’ die niet wil wat moet. En ieder lid is in deze eerste fase voorzitter en enig lid van de vereniging “ikzelf vooruit”. 2. Veiligheidsfase In deze fase zijn de groepsleden gericht op hun eigen mogelijkheden zonder dat dit opvalt bij de anderen. Daarbij gedragen zij zich onopvallend tot passief. De activiteiten zijn gericht op het vermijden van eigen verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door te praten over besluitvorming. Elk inhoudelijk initiatief komt geruisloos tot stilstand, wordt geparkeerd op een actiepuntenlijst in afwachting van een externe noodzaak het te realiseren. De groepsleden ervaren (on)bewust dat ze moeten kiezen voor hun eigen belang of voor het groepsdoel. Kiezen is verliezen!! Dit leidt tot een algemeen gevoel van onzekerheid en malaise. 3. Contactfase Het individuele onbehagen, voortkomend uit de vorige fase, leidt tot het aangaan van persoonlijke één op één contacten tussen groepsleden buiten de groep. In die contacten bespreken zij wat zij zelf ‘echt’ belangrijk vinden voor de groep en ontstaat er een soort basisveiligheid. Wanneer deze stukjes vervolgens worden ingebracht in de gehele groep ontstaat de ‘ervaring’ dat je het groepsdoel kunt dienen en tegelijkertijd jezelf mag zijn. Ze hoeven niet te kiezen!!! Uit degene die in deze fase voorop lopen komt de natuurlijke leider van de groep naar voren. Deze verenigt ieders doelen tot één gezamenlijk doel.


uitdaging van het leidinggeven!!

Hoe verlopen groepsprocessen? Volg je een groepsproces vanaf de start van een nieuwe groep dan kun je globaal de volgende fasen waarnemen. Elk van deze fasen heeft specifieke symptomen. Maken mensen deel uit van een groep dan zijn ze onderdeel van het proces en daarmee vaak zich onbewust van deze groepsdynamiek. Als buitenstaander neem je het vaak gemakkelijk waar.

Symptomen • Elk (inhoudelijke) initiatief wordt getorpedeerd. • Bij alles wordt ‘op de man’ gespeeld. • Zoeken naar de schuldige… • Men verschuilt zich achter ‘wij’, ‘anderen’ en ‘de groep’. • Alle oorzaken van gedrag en problemen liggen buiten de groep / het groepslid. • Er is veel verbaal geweld (door enkelen). • Op vragen geven mensen een sociaal wenselijk antwoord. • Alles wordt inhoudelijk bediscussieerd waarbij ‘de mens’ wordt weggeregeld. • Voor elke oplossing is er een probleem: ‘Ja maar…’, betekent uiteraard ‘NEE’ • Het gaat veelal over ‘gelijk krijgen’. • Er worden vaak flappen / notulen gemaakt met afspraken / acties. • Men sluit compromissen en maakt afspraken die vervolgens niet worden nageleefd. • Alles, ook het groepsproces, moet bespreekbaar zijn maar is het niet!

• Inhoudelijke voorstellen worden gretig (soms euforisch) omarmd. • Er groeit een gevoel van samen verbonden zijn. • Er ontstaan vaak diepe persoonlijke contacten. • De wil ontstaat activiteiten te ondernemen die de dezelfde doelgerichtheid versterken, bijvoorbeeld paintballen, excursies etc. • Mensen weten zich veilig (dit is iets anders dan praten over veiligheid).

3

Succesvol veranderen Dat gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen (vervolg) Symptomen

4. Teamfase De groepsleden zijn nu gericht op het optimaliseren van wegen naar het doel. Daarbij versterken zij hun eigen verbinding met het groepsdoel. Er heerst een positieve energieke sfeer in de groep. De groep wordt één ‘multiindividu’.

• Mensen helpen elkaar met het optimaal uitvoeren van hun taken. • Men draagt voorstellen aan voor verbetering. • De teamleden geven elkaar feedback hoe het werk te verbeteren.

5. Fase van gecommitteerd werken Nadat de natuurlijk leider kiest wat de groep gaat doen, gaan alle teamleden enthousiast en gemotiveerd aan het werk. Iedereen neemt daarbij (in eerste instantie) het verlies van vrijheid voor lief. Geleidelijk aan verschuift de individuele aandacht naar andere groepsleden met als focus ieders eigen verantwoordelijkheid. 6. Evaluatie-onthechtingsfase In deze fase verdwijnt het oorspronkelijke groepsdoel geleidelijk naar de achtergrond en muteert tot een individuele taak die ‘moet’. De aandacht voor andere groepsleden verdwijnt en men raakt gericht op erkenning krijgen voor de eigen inspanningen. Gebeurt er niets of is de taak nog niet klaar dan valt de groep op den duur uit elkaar.

Hoe vertaalt zich dit naar de praktijk In organisaties worden groepsprocessen doorgaans niet volledig doorlopen. Dit komt meestal doordat het groepsproces onvoldoende ruimte krijgt of doordat het doel van de groep dit niet vraagt. Een groep ontwikkelt zich namelijk niet verder dan nodig is voor het doel of de taak. Het dominante functioneren dat daarbij ontstaat noemen we de groepscultuur. Als de groepscultuur aansluit bij wat het groepsdoel vraagt, functioneert de groep optimaal. Een andere remmende factor in groepsprocessen is dat de groep dagelijks tijdelijk uit elkaar gaat omdat medewerkers ’s avonds naar huis gaan en ’s ochtends weer terugkomen. De groepsleden krijgen daar contact met andere doelen en andere groepen. Tenslotte vallen veel teams bij gebrek aan ‘onderhoud’ terug naar eerdere ontwikkelingsfasen. Onderhoud van het groepsproces behelst het in stand

4

grens en daarmee dit systeem nauwelijks te verplaatsen. Zelfs de Baron van Münchhausen kon dit niet.

Verloop van groepsprocessen

artikel

• ‘Niet lullen maar poetsen’ • Mensen doen wat er gedaan moet worden • De fase van ‘het is niet anders’.

• Er ontstaat gemor in de gelederen. • Teamleden willen in het zonnetje worden gezet. • Men gaat er met de pet naar gooien. • Men vertrekt, neemt ontslag, of gaat op zoek naar nieuwe uitdagingen. • Mensen melden zich ziek. • Men verlegt de creatieve inbreng naar bijvoorbeeld de vakbond, sportverenigingen en het privé leven.

houden van de persoonlijke contacten en het onderlinge vertrouwen van de groepsleden, zie figuur 2. De groepsleiding kan dit in het algemeen zelf faciliteren. Is echter een cultuurverandering nodig, bijvoorbeeld als gevolg van grote verandering in doelen, taken of samenstelling van de groep of na langdurig achterwege gebleven onder-

houd, dan ligt dit anders. De groep dient dan in korte tijd één of meerdere ontwikkelingsfasen door te maken of zelfs helemaal opnieuw te beginnen. Hierbij is hulp van buiten het team meestal onontbeerlijk. Immers, ieder groepslid, ook de leidinggevende, bevindt zich binnen de systeemgrens rondom het groepsproces en de groepscultuur. Van daaruit is deze

Hoe faciliteer je groepsprocessen? Groepsprocessen gebeuren altijd en gaan vanzelf. Om ze in beperkte tijd en ruimte van organisaties te laten passen, dien je ze te faciliteren. Het faciliteren van een groepsproces omvat de volgende activiteiten: • Het waarnemen van waar de groep in het proces is en weten waar die naar toe moet. • De achterblijvers stimuleren en de hardlopers afremmen om de groep bij elkaar te houden. • Het verkorten van de tijd die nodig is in elke fase van het groepsproces. Dit door het gestructureerd bevredigen van de meestal onbewuste procesbehoeften in elke fase. Bij het faciliteren van groepsprocessen werk je tegelijkertijd, op bewust niveau, aan voor de groep relevante vaardigheden, inhoudelijke plannen, inhoudelijke oplossingen etc. Je werkt dus op meerdere niveaus tegelijk.

Wat levert het op? Het werken op basis van groepsdynamica maakt het mogelijk om zeer snel (3 à 4 dagen optimaal) problemen in groepen op te lossen en draagvlak voor organisatieveranderingen te creëren. Deze aanpak kan overal waar mensen werken, worden toegepast. Wanneer je op een bewust niveau in de groep met organisatiethema’s werkt én de cultuur van de groep daarbij laat aansluiten, dan spreek je van een Planning-Teamvorming Conferentie (PTC).

Box 2: Voorbeeld Planning-Teamvorming Conferentie Doel: Aanreiken van vaardigheden in het samenwerken als team en het gezamenlijk maken van een implementatieplan Programma 1. Op de eerste dag leren de deelnemers hun eigen en elkaars sterke kanten kennen: • Ieders bijdrage aan het team • Eigen vaardigheden die ieder het meest gebruikt • De strategie die ieder het meest gebruikt om doelen te bereiken 2. Op de tweede dag houden de deelnemers zich bezig met het oefenen van contactuele overlegvaardigheden, met het formuleren van doelen en het verzamelen van informatie. Zij leren herkennen hoe mensen zich motiveren tot veranderingen. Voorts krijgen zij de relatie aangereikt tussen planningsvaardigheden, organiseren van besluitvorming en onderhandelen. 3. Op de derde dag maken de deelnemers een gezamenlijk implementatieplan en bereiken zij overeenstemming over de uitgangspunten, doelen, belangen, inhoud en de uitwerking ervan. Tenslotte maken zij afspraken voor hun gezamenlijke toekomst als team.

Praktijkvoorbeelden van hiervoor geschikte thema’s zijn: • Implementatie van gemaakte plannen, besluiten, fusies, etc. • Beleidsontwikkeling en besluitvorming • Bezuinings –en efficiencyoperaties • Maken en vaststellen van meerjaren plannen • Communicatie en samenwerking op alle niveaus in de organisatie • Teambuilding en planvorming voor ondernemingsraden • Conflicthantering op alle niveaus

Brend Seinen (ST-Groep, [email protected]) Hans Dalhuijsen (Institute of Social Engineering, [email protected])

Figuur 2: Onderhoud van het groepsproces houdt doelgerichte werkcapaciteit beschikbaar



5

Team-audits als voeding voor continu verbeteren Een praktijkcase over Philips Starters in Terneuzen waar teamwork al 10 jaar werkt Marieke van Beurden

zelfstandigheid, samenwerken en resultaatgerichtheid. De team-audit evolueerde tot zelf-audit waarbij de nadruk meer op de eigen verantwoordelijkheid van het team kwam te liggen. Hierdoor ontstonden binnen het team open discussies waarin actuele thema’s werden besproken. Dit past goed bij de eerste fase van teamontwikkeling. Maar met een toenemende druk op de productie kregen de audits een politioneel en controlerend karakter. Johan Allemeersch: “Het ging steeds meer om de resultaten. Mensen kregen daar zelfs een bonus voor. Logisch dat ze zich daar meer op gingen richten.” De zelf-audit heeft zich vervolgens ontwikkeld tot assesment vertelt Johan Allemeersch: “Zo zijn we het in 2004 gaan noemen en zo heet het nog steeds. Bij het assesment worden de problemen uit de organisatie en de dagelijkse praktijk van het team besproken. Er wordt gekeken hoe robuust het team op een aantal fronten is.” Door middel van een checklist worden de verschillende dimensies van teamwork getoetst. Teamleden geven de robuustheid met een kleur aan. Als een onderwerp rood is, heeft het direct aandacht nodig. Bij geel staat iets op scherp en moet er gekeken worden welke actie is gewenst. Als het licht op groen staat, dan is de situatie robuust. In het assesment wordt besproken wie er welke actie moet ondernemen.

Een ambitie hebben, die breed verkondigen en binnen vier jaar waarmaken. Het klinkt eenvoudig maar menig ambitieus manager of adviseur weet dat de praktijk complexer is. Toch is het Philips Lighting Terneuzen gelukt. Al sinds enkele jaren zijn zij de beste startersfabriek ter wereld. Ze hebben af weten te dwingen dat de productie van de fabricaten in Nederland blijft. Eén van de succesfactoren is teamwork. Werken in teams doen ze al ruim 10 jaar. Frans Kolijn, HR manager, en Johan Allemeersch, plantmanager, leggen uit waarom het concept bij hen nog steeds werkt. De kanteling De aanleiding om in teams te gaan werken was vooral bedrijfseconomisch. Er moest meer winst worden gemaakt. Het management van de organisatie heeft zich een half jaar lang georiënteerd op de verandering die ze wilde inzetten. Er werden verschillende organisatiemodellen getoetst op de situatie van Terneuzen. Frans Kolijn: “Ook ontstond er bij een aantal leidinggevenden steeds meer bewustzijn over het benutten van de menselijke kracht in West-Europa. Anders zouden we het gaan verliezen van de lageloonlanden.” In 1997 werd het rigoureus aangepakt. Op 8 september van dat jaar werd de fabriek 24 uur gesloten. Frans Kolijn: “In de uren dat er geen starters van de band kwamen, werden de medewerkers voorgelicht.” Alle leidinggevenden van het middenkader werden uit de teams die in ploegendienst werkten, gehaald. Teams werden letterlijk van de een op de andere dag zelfstandig. Ze hadden geen team-

Veranderingen in de tijd

1997

Philips Starters in Terneuzen Bij Philips Terneuzen worden starters geproduceerd. Een starter (zie afbeelding) zorgt voor de ontsteking van een fluorescentielamp, zoals tl-verlichting. Het is een lastig product om te produceren door de complexe fysische eigenschappen. Philips Starters Terneuzen is geheel verantwoordelijk voor de ontwikkeling, productie, supply chain en marketing voor de wereldwijde verkoop van de starters. Bovendien produceren ze de milieuvriendelijkste starter ter wereld. Daarmee is Philips Terneuzen marktleider op de wereldmarkt. Er werken 170 mensen waarvan 50 medewerkers in ploegendiensten.

leider en geen technisch coördinator meer. De teamleider en coördinator gingen naar de dagdienst en kregen telefoondiensten om de teams te ondersteunen.

met de ploegen heeft zijn vruchten afgeworpen en is nog steeds een belangrijk middel om met elkaar in dialoog te gaan”, aldus Frans Kolijn.

Van team-audit naar assesment Direct na de kanteling vonden er wekelijks gesprekken plaats tussen de teams en de directie. “Iedere keer opnieuw werden de principes van zelfsturing duidelijk gemaakt en konden de mensen met hun vragen bij ons terecht. Deze directe communicatie

8 sept ‘97

De gesprekken tussen directie en teams werden een terugkerend patroon. In eerste instantie werden dit team-audits genoemd. Voor de audit werd een schema gebruikt dat de verschillende aspecten van teamontwikkeling bekijkt: vakmanschap,

2000

6

praktijkcase

Kanteling naar zelfsturende teams

Sluiting spaarlampenfabriek

deze medewerkers komen bij de startersfabriek werken; waardoor de constatering reeds een hoge mate van zelfsturing bereikt


De huidige onderwerpen uit de assesments zijn gerelateerd aan teamontwikkeling: • vakkennis en het toepassen ervan, gericht op het verbeteraspect • gedrag in de groep en elkaar feedback geven • feitelijke resultaten gekoppeld aan het proces (bijvoorbeeld het gebruik van uitvalmethoden) De assesments worden twee keer per jaar door Frans Kolijn, Johan Allemeersch en de unitleider uitgevoerd. Dit alles is gericht op het robuust maken van het team. Frans Kolijn: “Qua ontwikkeling zitten we nu op de grens van groep naar team, tegen fase 3 aan, waarbij samenwer-

2004 > gesprekken tussen directie en teams

Oriëntatie Management

De verjaardag van de omslag 8 september geeft de teams ieder jaar nieuwe energie

2006 >

team-audits

Groei startersfabriek • nieuwe marketing afdeling • milieuvriendelijkste starter • prijsstijging starter 5%


>

king de nadruk heeft. Vandaar dat we een thema als ‘feedback geven’ erg belangrijk vinden. We letten erop dat het tijdig, persoonlijk en actiegericht is. We stimuleren mensen om de goede punten van elkaar te benoemen. Onlangs hebben we nog een aantal mensen in de bloemen gezet. Dat heeft positief gewerkt, omdat ze door hun eigen collega’s waren uitgekozen. Zo leren ze dit naar elkaar uitspreken.” Volgens Frans en Johan vinden de teams het moeilijk om tijdens het assesment open te zijn over de dingen die minder goed gaan. Johan Allemeersch: “Ze vinden het lastig om hun ‘vuile was’ buiten te hangen. Maar door de wijze waarop de verschillende onderwerpen worden

2007

assesments

Finalist nominatie voor EFQM

Grootste productie-volume

7

Team-audits als voeding voor continu verbeteren Een praktijkcase over Philips Starters in Terneuzen waar teamwork al 10 jaar werkt behandeld, wordt wat minder gaat bespreekbaar. Het resultaat is een goed gesprek, een open discussie en afspraken tot verbeteracties.”

Grote stappen teamontwikkeling Dat ze hele sprongen vooruit maakten in de teamontwikkeling bleek in 2000 toen de spaarlampenfabriek sloot. De startersfabriek bleef open, ook door de zelfsturing gelooft Frans Kolijn: “In 1999 werd al erkend dat we een hoog niveau van zelfsturing hadden bereikt, maar dat viel extra op doordat medewerkers uit de spaarlampenfabriek bij ons kwamen werken. Medewerkers van de starters voelden zich eigenaar van hun proces, ze namen zelfstandig beslissingen, voerden overleg met andere teams over personeelsoverschot en –tekorten. De medewerkers van de spaarlampen hadden daar geen ervaring mee. Ze waren gewend dat beslissingen door de leiding werden genomen en ze zagen zichzelf meer als uitvoerders. Dit leidde tot discussies en meningsverschillen.” Johan Allemeersch licht toe op welke manier zij de teams zelfstandigheid geven: “Binnen het team spreken ze

zelf af wie welke rol op zich neemt en hoe ze de coördinatie met de omgeving doen. Daarbij is het niet noodzakelijk dat iedereen alles kan. Er staan natuurlijke leiders op, of mensen die zich meer profileren. Bij ziekte nemen ze zelf het initiatief om de bezetting te regelen.”

Vertrouwen en verantwoordelijkheid Het teamconcept heeft ook gevolgen voor de manier van leidinggeven. Volgens Johan Allemeersch gaat het bij leidinggeven om vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid: “Je moet niet elke fout afstraffen, maar tegelijkertijd duidelijk grenzen stellen. Dat vraagt om discipline van jezelf. Als je ’s avonds om 7 uur naar huis wilt gaan en je ziet nog iets gebeuren wat niet kan, dan moet je daar op dat moment iets mee doen. De volgende dag vragen er weer andere zaken aandacht en dan ebt het weg. Voorbeeldgedrag is essentieel. Tegelijkertijd moet je mensen vertrouwen geven. Mensen mogen fouten maken, natuurlijk het liefst niet twee keer dezelfde. We straffen ze niet af, maar proberen mensen

te helpen bij het voorkomen van problemen.” Wanneer de teams zich verder ontwikkelen, heeft dat gevolgen voor de omgeving van de teams. “Het begin en het einde van iemands verantwoordelijkheid komt aan de orde bij het overdragen van regeltaken van supportafdelingen naar de teams”, legt Frans Kolijn uit. “Door het uitvoeren van de regeltaken nam de kennis van het productieproces, de raakvlakken met logistiek, controle over zorg om grondstofkwaliteit en het belang van feitelijke terugkoppeling naar de leveranciers toe. Hierdoor groeide het besef dat tevreden klanten onze toekomst bepalen. Tevens werden een aantal taken van de staf die te maken hadden met de dagelijkse productie-activiteiten binnen de teams uitgevoerd. De medewerkers van de supportafdelingen vinden het wel eens moeilijk om hun kennis en daarmee een aantal taken over te dragen. Ze zijn bang om hun taken kwijt te raken. Als management proberen we hen goed uit te leggen wat het nut is van het overdragen en bieden we

hen andere uitdagingen. De staf krijgt meer ruimte om verbeteringen op langere termijn aan te pakken.”

Voeding voor de teams Om de kennis op peil te houden en de ontwikkeling van de teams voort te zetten, wordt 8 september ieder jaar ‘gevierd’ (zie foto’s). Tijdens de verjaardag van de omslag (in 1997) staan ze in het serieuze deel van het programma stil bij de principes. Frans Kolijn: “Die dag geeft nog steeds belangrijke voeding voor de zelfsturende teams.” In 2006 werd in het ochtendprogramma in gemengde groepen een marketingoefening gedaan waarin de huidige situatie en de gewenste situatie werden beschreven. Dit werd daarna per groep ingevuld en teruggerapporteerd. In 2007 is de brain dominance game gespeeld. Hierin hebben de deelnemers oog en inzicht gekregen voor verschillen tussen persoonlijkheid, voorkeurstijlen en probleemaanpak. Johan en Frans noemen Terneuzen ook uniek, omdat ze continu bezig zijn met de volgende stap. Johan Allemeersch: “Die volgende stap bepalen we gezamenlijk met de teams en nadrukkelijk niet volgens een voorschrijvend model. We gaan met de teams de discussie aan wat zij als hun volgende stap zien en waar voor hen uitdagingen liggen. Een team kan zelf de beste keuze maken. Door zelfsturing maken we optimaal gebruik van ieders capaciteiten. We willen de teams uitdagen om uit de comfortzone te komen.”

Ambities waarmaken Dat Philips Terneuzen telkens weer vooruit denkt, wordt ook geïllustreerd door de situatie in 2004. Waar verschillende onderdelen van Philips Lighting rond 2004 afslankten, is de startersfabriek vanaf dat moment gegroeid. Er is een nieuwe marketingafdeling gekomen die zelf klantbezoeken ging afleggen. Op innovatiegebied werd

In het serieuze deel van de teamdag staan de mensen stil bij de principes van zelfsturing

8

praktijkcase



Tijdens de teamdag staat het op peil houden van kennis en teamontwikkeling centraal

een radio-actiefloze starter ontwikkeld die tevens milieuvriendelijk is, omdat er geen lood meer in het glas zit. Ook kreeg de starter een aantal nieuwe (moeilijk te kopiëren) uiterlijke kenmerken om zo de vele imitaties uit het oosten het hoofd te bieden. Door zich op die manier te onderscheiden konden ze een prijsstijging doorvoeren, terwijl andere producten een prijserosie ervoeren. “Er kwamen een aantal indirecte mensen bij, maar het aantal personen in de productie is gedaald. Met minder mensen maken we nu meer starters”, aldus Frans Kolijn. In 2006 deed Philips Terneuzen voor het eerst mee met het EFQM (European Foundation for Quality Management, vergelijkbaar met INK model ter verbetering van resultaten op een aantal fronten). Het leverde hen direct een nominatie als finalist op. Het afgelopen jaar heeft het bedrijf te maken gehad met een enorme productiedruk. Johan Allemeersch: “In 2007 hebben we een productierecord gerealiseerd. Daardoor zijn er minder assesments en werkoverleg gehouden. Dit had direct impact op de motivatie van de mensen. Als je eens de weg van teamwerking hebt gekozen

en het enthousiasme van de medewerkers vrij is gemaakt, dan is er in feite geen weg terug. Dit jaar zijn we deze activiteiten weer frequenter gaan inplannen, want met elkaar communiceren is de beste manier om vooruit te komen.” Frans Kolijn en Johan Allemeersch sluiten af met de conclusie dat zelfsturing hen ver heeft gebracht, maar dat het geen simpel panacee voor succes is. “Het hangt af van de aard van het werk. De mensen uit onze ploegen bedienen de machine zelf. Al hun beslissingen hebben direct invloed op onze resultaten. Die verantwoordelijkheid moet je mensen durven geven en je moet zorgen dat ze die nemen. Ze moeten hun eigen kennis inzetten en de bereidheid hebben om samen te werken. Dan zijn ze betrokken. Bovendien moet je in het concept geloven, je moet er volledig achter staan om het te laten slagen. De ontwikkeling is nooit af, je begint aan iets waarvan je op voorhand kunt zeggen dat er geen einde aan zal komen.”

Met dank aan co-interviewer Aafke van den Borne

9

Boekbespreking

Het einde van Planning en Control?

Hoe Planning en Control leidt tot slechter presteren tegen hogere kosten Bart Wolters

Leidinggeven aan professionals – Niet doen! – Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie; Mathieu Weggeman, Scriptum Schiedam 2007, ISBN: 9789055943524 Freedom from command & control – a better way to make the work work … the Toyota system for service organizations John Seddon, Vanguard Education Ltd Buckingham, tweede druk 2005, ISBN: 9047000927

Doordat veel managers bezig zijn met ‘hoe krijgen we de mensen aan het werk’, ligt hun focus op de werkers en niet op het werk. Het is de basisgedachte van veel managers dat mensen de oorzaak van goed of slecht presteren zijn en niet het systeem waarin zij werken.

In mijn werk als organisatieadviseur heb ik veel te maken met de spanning rondom de (vermeende) maakbaarheid van organisaties. Veel spanningen in ondernemingen hangen samen met de discrepantie tussen de (bedachte) toekomstige werkelijkheid en de harde dagelijkse realiteit van mensen die proberen te overleven in de onderneming. Ook Weggeman en Seddon zijn in hun boeken met dit vraagstuk bezig. Elk vanuit een andere invalshoek, maar juist daarom prachtig te combineren. In deze boekbespreking wil ik dan ook een inzicht in beide boeken geven en laten zien hoe ze kunnen helpen om nieuwe perspectieven te ontwikkelen.

Weggeman bespreekt in zijn boek de manier waarop professionals in kennisintensieve organisaties werken. Ook kijkt hij naar de (on)mogelijkheden voor managers om daar leiding aan te geven. Seddon kijkt vooral naar dienstverlenende ondernemingen. Hij ziet dat het aansturen van dat soort bedrijven op basis van de planning & control-manier niet goed werkt. Het leidinggeven op basis van planning en control leidt tot slechtere dienstverlening tegen hogere kosten. Om procesflow in een onderneming te creëren heeft hij het lean-principe rondom procesmanagement van Toyota vertaald voor dienstverlenende organisaties.

Het raken van mensen: zingeving als bindmiddel Het lijkt lastig om de wilskracht van mensen voldoende te gebruiken om waarde toe te voegen. Wanneer het langere tijd niet lukt om de wilskracht van mensen te vinden en in te zetten voor het bedrijf, dan bestaat het gevaar dat mensen psychisch met ‘vroegpensioen’ gaan; zij worden ‘raamambtenaar’ (deze ‘raamambtenaren’ zijn overigens ook te vinden in commerciële bedrijven!). Wanneer mensen niet berusten in hun lot, dan gaan zij hun heil ergens anders zoeken. En hoewel dit allemaal bekend is, is het toch schokkend om te zien hoe weinig energie en tijd er gestoken wordt in het echt zoeken naar de wilskracht van de mensen

10

Boekbespreking

zoeken is. Want er zijn maar twee basismotieven waarom mensen samenwerken: omdat het moet (als je je niet aan de verticale regels en procedures houdt dan krijg je straf) of omdat je het wil, gedreven door verbondenheid met een collectieve ambitie.’ Dit sluit erg goed aan bij het denken van Seddon. Die stelt namelijk dat het ‘command and controldenken’ bij managers ertoe heeft geleid dat denken en doen steeds meer uit elkaar zijn getrokken. Dit heeft een uitholling van het werk tot gevolg, waardoor mensen zich waardeloos voelen. Hij omschrijft het kernachtig als volgt:

Zoals Deming ooit beschreven heeft, ligt 95% van de oorzaken voor goed of slecht presteren in het systeem en de overige 5% zit in de individuele mensen. Wanneer managers zich op de mensen storten, proberen ze productiviteitsverbetering te pakken in 5% van de mogelijkheden (en laten de overige 95% van de mogelijkheden ongemoeid). Door mensen verantwoordelijk te houden voor prestaties die voor 95% van het systeem afhangen, ontstaat stress. Mensen moeten gaan ‘valsspelen’ om op papier aan hun verantwoordelijkheden te voldoen. Hierdoor zijn de

medewerkers meer bezig met overleven binnen het systeem, dan met het verbeteren van de prestaties: een verspilling van menselijk talent. Niemand vindt het echter leuk om te moeten valsspelen. Mensen gaan zich slecht voelen en het moraal gaat omlaag. Hierdoor neemt ziekteverzuim en verloop toe, moeten kosten voor werving en opleiding gemaakt worden. En slechte service met hoge kosten leidt ook tot klanten medewerkersontevredenheid. De focus van het management zou daarom moeten verschuiven van het managen van mensen (ervoor zorgen dat de mensen precies dat doen wat het systeem van hen vraagt) naar het managen van het systeem (begrijpen en verbeteren hoe het werk goed ‘in flow gebracht kan worden’ in een end-to-end relatie, zodat aan de klantverwachting voldaan kan worden). Door mensen alleen maar bezig te laten zijn met waardetoevoegende werkzaamheden, voelen zij zich waardevoller. Het is immers fijner om iemand (een klant of burger) echt te helpen met zijn probleem (en daar ook dankbaarheid voor te ontvangen) dan bezig zijn met procedures, targets voor het management en oplossen van problemen die ontstaan door miscommunicatie. Dit noemt Seddon het ‘in flow krijgen van het werk(proces)’. Zo gauw er controls worden geïntroduceerd om het menselijk gedrag te beheersen, is het spel verloren en de zingeving verdwenen.

en hen te raken met de juiste werkzaamheden. Weggeman omschrijft in zijn boek op een mooie manier hoe je kunt zien of mensen geraakt worden of niet: Door collectieve ambitie en shared values te realiseren hoef je professionals niet te managen door regels, procedures en informatiesystemen. Waarom zou je immers je snor drukken of de kantjes ervan af lopen als je je eigen doelen kunt realiseren en en passant ook nog de doelen van de organisatie aan het realiseren bent (en omgekeerd)? Dat is onlogisch. Bij Amnesty International, Artsen Zonder Grenzen (maar ook Al Quaida) spelen regels nauwelijks een rol van betekenis. Het is ook niet zo dat een actievoerder bij Greenpeace tijdens een campagne zijn baas belt en zegt: ‘Chef het is nu vijf uur. Ik heb nu acht uur voor de pijp gehangen, nou iemand anders!’ Dat is onzin, hij wil zijn klus afmaken omdat hij ervoor gekozen heeft, omdat hij erin gelooft. Weggeman stelt dat, om mensen ook daadwerkelijk te raken, het gezamenlijk opstellen van een collectieve ambitie met daarin plaats voor ieders individuele ambitie het meest belangrijk is: 'Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te


John Seddon tijdens het congres 2008 van de ST-Groep en Panta Rhei


11

Boekentip

Slappe thee is geen thee Zelf-sturen door zelf te meten, evalueren, leren en verbeteren Weggeman stelt dat de verantwoordelijkheid voor efficiency in de managementlijn thuishoort. In de praktijk blijkt echter dat managers die verantwoordelijk zijn voor de efficiency, bij voorkeur operationaliseren door van bovenaf, hoogfrequent een overmaat aan ‘verticale thermometers’ in het werkproces op de vloer te steken. Het is een mooie paradox: hoe meer je efficiency wilt plannen en controleren, hoe minder efficiënt het systeem wordt. Het antwoord op ‘hoe te zorgen voor efficiency’ is niet te sturen op het werkproces (de throughput) maar op de output. Let wel: dat zijn niet de vooraf gedefinieerde resultaten bij de klant (dat zijn outcomes zoals ‘blijft gezond’ of ‘steelt niet meer’), maar de inspanningsverplichting waarmee dergelijke outcomes beoogd en waarschijnlijker worden. Seddon ziet ook veel problemen ontstaan door de manier van meten en sturen. Hij schetst in zijn boek een methode om anders te meten en sturen. Hij zegt daarbij: Veel problemen komen voort uit de manier van organiseren. Managers denken dat ze een prima plaatje hebben bedacht. En de organisatie zou prima werken als iedereen gewoon doet wat hij moet doen. Maar dit denken gaat voorbij aan de variëteit. Het proberen om dienstverlening in command & control te vangen en te besturen, creëert veel verlies. En managers zijn de hele dag bezig om de mensen ‘in het gareel te krijgen’, zodat hun plaatje gaat werken. Hierbij kunnen allerlei ongewenste zaken optreden, zoals: • Het meten van de productiviteit: meet hoeveel werk mensen doen. Het meten van activiteiten veroorzaakt altijd suboptimalisatie van de procesflow, net zoals het meten van servicestandaards en targets. • Het gebruiken van procedures, standaards en andere zaken om het gedrag van de mensen die het werk doen te controleren. Deze middelen worden altijd een doel op zich! ‘Doe de dingen op de goede manier’ is niet hetzelfde als ‘doe de goede dingen’. Daarbij is het demotiverend voor mensen. • Probeer goede klanten betere service te geven. Dit lukt alleen tegen de inzet van (veel) meer middelen. Het organiseren vanuit de vraag is de beste garantie op het verbeteren van service en het verlagen van kosten. Door te kijken naar hoe vaak het doel ook echt gehaald wordt (how often breaks are fixed at the point of transaction), kan geleerd en verbeterd worden. Dit lukt niet vanuit alle managementrapportages. Het lukt alleen door te ervaren daar waar het gebeurt: daar waar de transactie echt plaatsvindt. Door daar te gaan kijken kun je zien hoe de service door klanten ervaren wordt. Je kunt daar ook echt de

12

Boekbespreking

verspilling waarderen: werk dat opnieuw gedaan moet worden, werk dat teveel gedaan wordt, werk dat dubbel gedaan wordt, enzovoort. Het bereik, de oorzaak en kosten hiervan is normaliter niet zichtbaar voor managers. Dat komt doordat zij de verkeerde dingen meten. Sterker nog, de dingen die zij meten zorgen op zichzelf vaak voor suboptimalisatie (en dus hogere kosten).

Concluderend Beide boeken behandelen hetzelfde thema (beter presteren) en komen met gelijksoortige oplossingsrichtingen (minder planning en control en meer zingeving bij de mensen). De uitwerkingen verschillen echter. Een belangrijke reden hiervoor is dat Weggeman zich vooral richt op professionals. Bij het werk van professionals is het verband tussen inspanning en resultaat veel diffuser en minder zichtbaar te maken dan in de dienstverlening, waar Seddon zich op richt. Wel onderkennen beiden dat mensen zich bezig willen houden met nuttige dingen. Weggeman probeert deze zingeving te creëren door het ontwikkelen van ‘shared values’ en Seddon door het wegsnijden van failure work (verspilling) en het vergroten van value work (zinvolle dingen in de ogen van de klant). Beiden vinden dat meten, evalueren, leren en verbeteren (= sturen) in het werk door de mensen zelf gedaan moet worden. Hetgeen gemeten wordt is daarbij erg bepalend voor het gedrag dat bij medewerkers opgeroepen wordt: P&C-meten roept op tot valsspelen, alleen voldoen aan targets voor de baas en ander ongewenst gedrag. Echter, veel ondernemingen bedienen zich nog steeds door van P&C-metingen en P&C-sturing, en roepen hiermee slechtere prestaties en ongewenst gedrag over zichzelf af. In een onderneming die gericht is op het creëren van procesflow is de leidinggevende vooral bezig om alle frustrerende zaken weg te houden van het team. De leidinggevende stelt de mensen in staat om zelf te meten, evalueren, leren en verbeteren in hun eigen werk en zo hun eigen procesflow (end-to-end) te verhogen. Het grote gevaar hierbij voor leidinggevenden bij professionals is dat, wanneer zij niet uit het werk zelf komen (en het klappen van de zweep kennen), zij het gevaar lopen om in P&C-achtige manier van aansturing te vervallen. . Winsemius zei het ooit: ‘daar waar deskundigheid ontbreekt, ontstaat vanzelf de regelneef’ en Mintzberg: ‘managing without an intimate understanding of what is being managed, is an invitation to disharmony’. Weggeman en Seddon verkondigen een verhaal naar mijn hart. Daarbij zijn hun boeken doorspekt van hilarische voorbeelden wat lekker wegleest. Het anders kijken naar organisaties, hierbij beide boeken met elkaar verbindend, zal leiden tot het zien van andere oplossingsrichtingen. En dat is weer het begin van nieuwe avonturen!


Slappe thee is geen thee Ruben Robert Nieuwenhuis, www.buildingbetterbusiness.com Het boek van Ruben Robert Nieuwenhuis staat vol met aansprekende one-liners, illustraties, quotes uit reclameteksten en speeches van bekende en onbekende mensen. Hij geeft zijn boodschap weer zoals de economie zich op dit moment manifesteert: kernachtig, confronterend en uitnodigend. ‘Slappe thee is geen thee’ laat zien hoe je het in de wereld van vandaag en morgen tot een succes zou kunnen brengen. Door verschillende ontwikkelingen zoals web 2.0 en globalisering 3.0 heeft de kenniseconomie zich doorontwikkeld naar een kanseneconomie. Ouderwetse managementconcepten als operational excellence, benchmarking en cultuurtrajecten vertragen succes. Volgens Nieuwenhuis win je in de kanseneconomie met vernieuwingsgeest en ondernemerschap. Het gaat daarbij vooral om wat je wél doet en hoe je het verschil maakt. Focussen op wat ontbreekt is te veel denken in problemen en moet je dus vermijden. Nieuwenhuis beschrijft wat hij met een ondernemend leider bedoelt en hoe die met zijn handelen telkens een stapje voor is op de rest: ‘Ondernemende leiders houden

zich niet aan de gangbare regels en volgordes. Daarom zijn ze de eerste, de snelste of de nieuwste.’ In drie ‘intermezzo’s’ laat Nieuwenhuis zien wat er volgens hem toe doet als je het over ondernemend leiderschap hebt: • van veranderen naar vernieuwen • van problemen naar kansen • van praten naar spreken Een boek om je door te laten inspireren, en ook om je in beweging te zetten. Dan volgens Nieuwenhuis zonder ‘to-do-lijstje’ dat slechts gericht is op actie. Liever een ‘to-achieve-lijstje’ dat gaat over te behalen resultaten.

Data opleidingen 2008 Leergang Leiden van organisatieverandering Blok 1: 7 t/m 10 oktober en Blok 2: 12 t/m 14 november Leergang Leidinggeven aan teams in ontwikkeling Blok 1: 29-30 oktober, Blok 2: 26-27 november en Blok 3: nader te bepalen met cursisten Werkconferentie Werken met zelfsturende teams 5 november 2008 De data voor opleidingen in 2009 worden binnenkort bekendgemaakt


13

Column

Column (vervolg)

Moet je krabben als het jeukt?

Moet je krabben als het jeukt? Makkie Metsemakers

Omgangsvormen tussen mensen veranderen, daar wijst mijn 11-jarige dochter Noortje mij wel op. Ze onderhoudt met ik-weet-niet-hoeveel mensen contact, vaak tegelijk via MSN, Hyves, sms of telefoon. Dit doet ze continu, ongeacht of ze een vriendin op bezoek heeft, wat in mijn ogen onbeleefd is. Soms zitten er vier meiden in onze woonkamer met anderen te MSN-en en sms-en, terwijl ik dan vraag 'Waarom gaan jullie nu niet met elkaar spelen?!? 'Maar we hebben het heel leuk samen…' is hun commentaar. De opvoedende taak, die ik voor mij zag, spat uiteen en mijn maatstaven voelen hopeloos óuder-wet´s. Laatst vertelde ze me dat ze de verkering met haar vriendje Mike* ging verbreken. Bij het avondeten vroeg ik hoe Mike gereageerd had. 'Hij wist het nog niet,' was haar antwoord, '…hij had zijn email nog niet gelezen!'. Toen ik haar er op wees dat je zoiets in een persoonlijk gesprek zegt, keek ze mij niet begrijpend aan. 'Hoezo? Ik heb het ook met een emailtje aangemaakt!' Ook binnen organisaties veranderen de omgangsvormen. De onzekerheid in hoeverre leidinggevenden moeten ópvoeden´ wordt nog vergroot door organisatieconcepten zoals ´zelfsturing´ of ´lerende organisatie´ en managementliteratuur met titels als ´Leidinggeven aan professionals? Niet doen!´. Bij onze meeste klanten speelt wel eens de vraag of je nu wél of juist níet moet ingrijpen. Leidinggevenden klagen daarbij vaak over de dubbele boodschap die het hogere management uitzendt: ´We moeten gaan coachen, medewerkers meer laten participeren… maar eveneens in hoog tempo onze resultaten verbeteren en de nieuwe organisatievisie realiseren!´ Men ziet zich gevangen in een spagaat van tegelijk ´loslaten en ruimte geven´ en ´sterk sturen´. Er wordt wat afgepeinsd over de legitimiteit en effectiviteit van een mogelijke ingreep! Men weet dat organisatieontwikkeling en resultaatverbetering niet van zelf komen, maar dat teveel ingrijpen doelstellingen als ´zelfsturing´, ´resultaatgerichtheid´ of ´zelflerend vermogen´ ook weer ondermijnt.

dinggevende ´strak aangeharkt´ na een management-conferentie in het werkoverleg over een nieuwe toekomstvisie en organisatieverandering begint? Ze gaan hem uittesten! Ze weten dat een leidinggevende vanuit zijn functie de verandering enthousiast moet gaan aanprijzen en gewoon een rol speelt. Ze gaan proberen hem uit zijn rol te laten vallen. Zo dik kan dat laagje énthousiasme´ en ´geloof in de toekomstvisie’ toch nog niet zijn na twee dagen cursus? Ze zoeken waar ‘de verf’ minder gepakt heeft of al begint te bladderen, dáár beginnen ze met

peuteren! Waar is het verhaal minder helder en waar doorgrondt hij het zelf nog niet helemaal? Waar spreekt hij zich tegen met wat hij vorige week nog verkondigde? Wanneer komen er ongewenste consequenties van zijn plannen, zodat hij het verhaal al meteen moet nuanceren? Het is als schieten op de kermis, altijd prijs! Bovendien als medewerkers verworven status, oude ‘rechten’ en zekerheden zien verdwijnen, kunnen ze het spel hard spelen. Sommigen beperken zich niet tot de bal, maar spelen genade-

column

Wanneer moet je nu ingrijpen? Alles tolereren ondermijnt je gezag. Maar op alles reageren eveneens! Je belandt bij iedere zucht in een strijd. Dit is slopend met het risico dat de overige teamleden gaan kijken naar een amusante bokswedstrijd die de leidinggevende alleen maar kan verliezen. Bij iedere grens die hij trekt, voelen zijn kwelgeesten zich uitgedaagd om deze te overschrijden en verleggen. Gebeurt er niets, dan ondermijnt dat zijn geloofwaardigheid. Springt hij er meteen bovenop, dan kunnen ook welwillende teamleden zijn reac-

tie als óverdreven´ beschouwen en het opnemen voor de áangevallen´ collega, zodat de weerstand groeit. Ook het hogere management kan dan gaan twijfelen of de leidinggevende wel geschikt is voor zijn nieuwe rol als coach en inspirator! Gelukkig biedt de retorica uitkomst! Deze geeft niet alleen aan hóe je moet ‘spreken’, maar ook wanneer je moet spreken (én wanneer níet!). Als richtlijn geldt dat je alleen vanwege ‘de zaak’ spreekt en nooit vanwege ‘je ego’. Alleen voel je je juist uitgedaagd als medewerkers op de man spelen, je op je ego trappen. Daar jeukt het het ergst! Dán wil je je kwelgeesten even terugpakken. Maar volgens deze richtlijn is er dan een grote kans op uitglijden. Wraak voelt goed, maar daagt weer opnieuw medewerkers uit. De kans is groot dat je je in de strijd verliest om je genoegdoening te halen. Of zoals Patricia de Martelaere** beschrijft: ´…krabben en jeuk zijn volledig verenigd in een waanzinnige wedloop tussen kwelling en genot.´ De kunst is om persoonlijke aanvallen

naast je te leggen en op ‘de zaak’ te focussen. Pas als deze in gevaar komt, ‘spreek’ je. Ook felle persoonlijke aanvallen kun je vanuit de zaak bezien: ‘ik accepteer niet dat we zo met elkaar omgaan’. Ingrijpen is dan legitiem en de welwillende medewerkers en het management blijven achter je staan. Het paradoxale is dus dat je als persoon gezag krijgt, als je je niet teveel om je eigen gezag of naam bekommert! Gezag ontleen je aan de zaak en niet aan je persoon of positie. Binnenkort kan ik écht ondervinden of deze theorie houvast biedt. Mijn dochter komt dan in de pubertijd, mijn vrouw in de overgang en ik zelf zit in de nadagen van mijn midlife: de ergste jeuk komt dus nog!

* O p verzoek van mijn dochter is de naam van haar ex om privacyredenen gewijzigd. ** Patricia de Martelaere publiceerde haar essay in Éen verlangen naar ontroostbaarheid´, Meulenhoff bv, Amsterdam, 1993.

Competentiepool Innovatieve Arbeidsorganisatie (Vlaanderen) Het Instituut voor de aanmoediging van (IWT) kende een haalbaarheidsstudie toe tie”. Een competentiepool is een initiatief behoeve van belangrijke bedrijfssegmenten De toekenning voor een haalbaarheidsstudie voor een competentiepool rond innovatieve arbeidsorganisatie betekent een doorbraak in het Vlaamse beleid. Voor het eerst wordt arbeidsorganisatorische innovatie immers aanvaard als een legitieme doelstelling voor beleidsinterventie en maakt het integraal deel uit van het globale innovatiebeleid van de regering. Hierdoor wordt impliciet erkend dat vernieuwende arbeidsorganisatie een

Het venijn zit vaak al in de start. Met de aankondiging ‘dat het in de toekomst anders moet´, komen vragen over de geloofwaardigheid van deze boodschap. De meeste organisatieveranderingen worden namelijk niet gerealiseerd. Dus wat doen medewerkers als hun lei-

14

loos op de man. Ook dan doemt het vraagstuk over ingrijpen op. Een effectieve correctie brengt weer rust, je kunt aan de organisatieontwikkeling werken, verbeteringen bereiken en zo vertrouwen bouwen. Maar er is ook een risico dat je ingreep de problemen verergert, dat je in een strijd belandt. Het lijkt op het lastige vraagstuk of je moet krabben als het jeukt. Soms zal door te krabben de jeuk verdwijnen, soms zal deze hierdoor erger worden! Hier is zelfs filosofie aan gewijd!



innovatie door wetenschap en technologie in Vlaanderen voor een Competentiepool “Innovatieve arbeidsorganisadat een “kennissokkel wil uitbouwen inzake innovatie ten in Vlaanderen” en loopt over een periode van vier jaar.

positieve impact kan uitoefenen op de bedrijfsprestaties en de concurrentiepositie. Binnen de competentiepool wordt de kennis over innovatieve arbeidsorganisatie en de verspreiding daarvan ondersteund via onderzoek, workshops, conferenties, kennisuitwisseling, adviesverlening, audits, benchmarking, een loketfunctie, e.d. De coördinatie van de haalbaarheidsstudie wordt gedragen door het

Centrum voor Sociologisch Onderzoek van de K.U.Leuven. Bedrijven die geïnteresseerd zijn om aan de competentiepool deel te nemen of meer informatie willen, kunnen contact opnemen met [email protected] – 0032 (0)16 32 3170 of via www.sociotechniek.be/competentiepool

15

Succesvol veranderen Dat gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen. Meer weten? COLOFON Panta Rhei - oktober 2008

Recommend Documents