HERSTRUCTUREREN EN SUCCESVOL VERANDEREN Pleidooi voor permanent veranderingsmanagement
Moeten we anders gaan aankijken tegen herstructureringen? En moeten ze op een andere manier worden uitgevoerd? Kunnen we succesfactoren distilleren die helpen om een onderneming opnieuw operationeel te maken na ingrijpende aanpassingen van de structuur of werkwijzen? Voor welke valstrikken moeten we uitkijken? Kunnen herstructureringen worden vermeden of de gevolgen ervan worden verzacht door voortdurend te evolueren? Hoe kunnen we ‘permanent veranderingsmanagement’ ontwikkelen als antwoord op de uitdagingen waar de ondernemingen voor staan? Deze analyse werd gemaakt op basis van de terreinervaring van een aantal actoren die één of meerdere herstructureringen hebben geleid. Ze wordt aangevuld met een voorstel van een innoverend managementmodel dat gebaseerd is op het verborgen potentieel van de hele onderneming, de energie en middelen die nodig zijn om veranderingen permanent te managen.
1. Inleiding Herstructureringen zijn van alle tijden. In een wereld die snel verandert, zijn ze echter de concretisering geworden van een ‘permanent risicomanagement’ en dus ‘permanent veranderingsmanagement’ die een plaats zou verdienen in het studieaanbod van internationale business-scholen. Door onze sociaal-culturele genen zien veel mensen herstructureringen nog te vaak als een afwijking, een blijk van zwakheid tegenover de vereisten van een ongebreideld en keihard kapitalisme. Nochtans zijn ondernemingen altijd al geconfronteerd geweest met de grillen van de conjunctuur en met de behoefte om steeds concurrentiëler, flexibeler en winstgevender te worden. De economische cycli zijn echter veel volatieler geworden. In enkele maanden tijd kan een volledige markt instorten, zoals we onlangs hebben meegemaakt met de markt van de zonnepanelen. Welke manager kan beweren dat hij dat had zien aankomen? Hetzelfde geldt voor de subprimecrisis in 2008 en voor tal van andere lokalere en soms minder verrassende crisissen, die niettemin een aanzienlijke impact hebben op de toekomst van de betrokken ondernemingen. Is het denkbaar dat bestaande structuren bij een fusie of overname behouden blijven? Is het realistisch te denken dat iedere onderneming het effect van de snelle technologische evolutie kan voorzien en beheersen? Om nog maar te zwijgen van de impact van nieuwe milieunormen en de bijbehorende investeringen die vaak moeilijk te financieren of terug te verdienen zijn. Of de economische gevolgen van bepaalde wetgeving die ertoe leidt dat bepaalde producten in het kader van de Europese harmonisatie worden verboden.
Augustus 2013
pagina 1 / 12
Ondernemingen passen zich aan... of worden verplicht zich aan te passen, geleidelijk of abrupt, aan een complexe realiteit die soms moeilijk kan worden gevat. Als we een analyse maken van de factoren die een onderneming economisch en sociaal doen breken met haar verleden, treffen we immers een subtielere en veel complexere realiteit aan waarin oorzaken en hun gevolgen verweven zijn met interne, vaak geopolitieke strategieën die de verantwoordelijkheid van de lokale manager ver te boven gaan. Deze realiteit mag ons evenwel niet weerhouden om ons in te zetten voor het voortbestaan van iedere onderneming, wel integendeel. Een herstructurering wordt door het personeel ervaren als een drama, door de vakbonden als een strijd en door de directie en het hoofdkantoor als een doorgedreven managementoefening. In de eerste plaats blijft het echter een project dat zo snel mogelijk, tegen de laagst mogelijke kosten en volgens het best mogelijk scenario tot een goed einde moet worden gebracht, zodat men opnieuw kan aanknopen met groei en verder kan werken aan de toekomst. Het is verhelderend om vast te stellen dat de vakbonden het grootste deel van hun energie meestal wijden aan het in vraag stellen van de oorzaken die tot de herstructurering hebben geleid en aan de strijd om zo hoog mogelijke ontslagvergoedingen in de wacht te slepen. Er zou meer aandacht moeten uitgaan naar het herstelplan zelf en de acties die moeten worden ondernomen, onder andere op het gebied van sociale relaties, om de onderneming alle slaagkansen te geven en, in het verlengde daarvan, de werkgelegenheid op langere termijn te vrijwaren. De wetgever zelf dringt er bij de belanghebbenden van een onderneming overigens niet op aan om echt te debatteren over de toekomst. Het bewijs daarvan is de wet-Renault, die het collectief ontslag regelt en een informatie- en consultatiefase in het leven roept die bedoeld is om het collectief ontslag en de sociale gevolgen ervan te beperken of te vermijden. In die wet is geen woord terug te vinden over toekomstplannen en de concrete uitvoering ervan. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de informatie- en consultatiefase, die niet beperkt is in de tijd, in bepaalde gavallen wordt gerekt en door de vakbonden wordt aangewend om de "bazen onder druk te zetten", en niet wordt benut om de algehele problematiek onder handen te nemen, inclusief de toekomst van de onderneming en de werknemers die er aan de slag zullen blijven. In onze steekproef hebben 1 op de 3 ondernemingen dit meegemaakt. Door zich in deze gevallen op het verleden te blijven richten vergeet men dat de vijand zich buiten – en niet binnen – de onderneming bevindt. 2. Kritieke factoren voor een geslaagde herstructurering Een onderneming heeft na een herstructurering wel degelijk een toekomst, voor zover ze niet ophoudt met bestaan. Maar welke factoren zullen die toekomst bepalen? Hoe wordt een organisatie zo snel mogelijk opnieuw performant en operationeel? Een geslaagde herstructurering betekent niet alleen dat de sociale relaties tijdens de onderhandelingsmaanden niet zijn verzuurd, maar vooral dat de herstructurering binnen de voorziene termijn is gerealiseerd, met de verhoopte resultaten, binnen het vastgestelde budget en met een minimum aan vakbondsacties. Het doel bestaat erin overbodig personeel op een respectvolle manier te laten afvloeien en tegelijkertijd de organisatie operationeel te houden, niet alleen tijdens de wettelijke procedure maar ook tijdens de overgang naar een nieuwe structuur en in het kader van het veranderingsmanagement dat daaraan gekoppeld is. Augustus 2013
pagina 2 / 12
Het is niet omdat de wettelijke procedure met succes is afgerond dat men tevreden mag zijn met het resultaat. Hoewel deze procedure bepalend is voor de volgende stappen in het proces, moet er ook een heus veranderingsplan zijn opgesteld, een strijdplan dat even zorgvuldig is opgesteld en bekrachtigd als het sociaal plan. Dat plan zal worden uitgevoerd volgens de vooraf bepaalde strategie en in overleg met de raad van bestuur of het hoofdkantoor. In de praktijk onderwerpen maar heel weinig directies hun organisatie aan een complete "checkup" om na te gaan of alle parameters uit het transformatieplan zich wel degelijk in het groen bevinden wanneer de nieuwe structuur is opgezet. Alsof ze ervan uitgaan dat hun onderneming en hun personeel zich automatisch en van nature hebben aangepast aan de nieuwe situatie. Deze blindheid van de directie komt helaas al te vaak voor en draagt de kiemen in zich van toekomstige problemen die dikwijls aanleiding geven tot een nieuwe herstructurering. Om die reden leek het ons nuttig om de kritieke succesfactoren van een herstructurering te analyseren door het proces in zijn geheel onder de loep te nemen: aankondiging, beheer van de wettelijke procedure, beheer van de operationaliteit van de onderneming tijdens de wettelijke procedure, invoering van de overgangsfase en implementatie van het veranderingsplan dat de onderneming opnieuw op de rails moet zetten naar groei en winstgevendheid. Bij het maken van deze analyse hebben we ons gebaseerd op de ervaring van een groot aantal klanten die we tijdens een herstructurering hebben begeleid. De analyse is aangevuld met een volgens ons bijzonder vernieuwende benadering: het socio-economischmanagement. Dit managementmodel laat ondernemingen niet alleen toe om hun transformatie op korte termijn tot een goed einde te brengen, maar zet de directie en het personeel er ook toe aan om zich beter en op een duurzame manier te leren aanpassen aan een veranderende omgeving. Uiteraard hebben veel herstructureringen als hoofddoel de kosten van de onderneming te verlagen. Door te luisteren naar de getuigenissen van onze klanten, hebben we evenwel kunnen vaststellen wat de echte doelstelling van iedere herstructurering is en dus ook de sleutel tot het welslagen ervan: de onderneming versterken door een echte transformatie van de werk- en denkwijzen. Een flexibelere, reactievere en proactievere onderneming wordt een organisatie die voortdurend kan evolueren, gesterkt in de overtuiging dat die evolutie een opportuniteit is en dat iedere plotselinge verandering beheersbaar is, ongeacht de economische cyclus. 3. Steekproef van de analyse Onze steekproef omvat 15 herstructureringen waarvan twee fabriekssluitingen. Sommige herstructureringen kunnen worden beschouwd als "lichte" herstructureringen (geen breekpunt met het verleden, veeleer een evolutie, weinig functies getroffen). De meerderheid van de gevallen in onze analyse zijn echter "zware" of "zeer zware" herstructureringen (tientallen of honderden bedreigde arbeidsplaatsen en wijzigingen van de structuur, de werkwijze en zelfs de cultuur van de onderneming). De omvang van de ondernemingen varieert van 50 tot 9.000 mensen. De volgende sectoren zijn vertegenwoordigd: voeding, technologie, banken, industrie, hotels, drukkerijen, maritiem transport, farmacie en distributie. Augustus 2013
pagina 3 / 12
We hebben gesproken met de sleutelfiguren van iedere herstructurering (CEO, directie, fabrieksverantwoordelijken, HR-verantwoordelijke, zoneverantwoordelijke enz.), zowel in de getroffen entiteiten als in het hoofdkantoor. Deze betrokkenen, die allen actief zijn geweest of nog steeds actief zijn op het gebied van herstructureringen, zijn door hun complementariteit een verrijking voor onze analyse. 4. Nodige tijd om de herstructurering te voltooien Hier bekijken we de tijd die nodig is om de wettelijke procedure te doorlopen en af te ronden, en de nieuwe organisatie te implementeren totdat deze weer volledig operationeel is. Deze tijd varieert van 4 maanden tot 1,5 jaar. Bij de meeste ondernemingen is dat rond de 6 tot 8 maanden. Alles daarboven wordt door de verantwoordelijken als bovenmatig beschouwd. In twee gevallen konden de activiteiten van de onderneming tijdens de wettelijke procedure volkomen normaal worden voortgezet, voornamelijk omdat het een evolutie betrof van de structuur met weinig impact op de werkgelegenheid. Algemeen gesproken kan een veranderingsproject waarbij in een bedrijfseenheid de structuur en de werkwijzen worden aangepast gemakkelijk een jaar duren. Het is dus niet abnormaal dat de uitvoering van ambitieuze herstructureringsprojecten 8 tot 12 maanden in beslag neemt, in de wetenschap dat de directie de tijd die nodig is voor de wettelijke fase niet altijd kan beheersen. 5. Succesfactoren van de implementatie van een herstructurering De meeste ondernemingen uit onze steekproef (maar niet allemaal) zeggen dat ze sterker uit hun herstructurering zijn gekomen. Maar welke prijs hebben ze daarvoor betaald? En is die versterkte positie voldoende om in topvorm het hoofd te bieden aan de toekomst? Uit hun getuigenissen hebben we de factoren gedistilleerd die hebben bijgedragen aan het welslagen van de herstructurering (de doelstellingen werden bereikt), evenals de factoren die een verstorend effect hadden, met als gevolg dat de verwachte resultaten niet konden worden behaald. 5.1. Factoren die bijdragen aan het succes •
Zorg voor een duidelijke visie (op papier) van het project in al zijn facetten, zowel van het "waarom" maar nog belangrijker van het "hoe" alvorens de herstructurering wordt opgestart. Dit stimuleert het directieteam en vergroot de vastberadenheid van het management om veranderingen te bewerkstelligen. De boodschappen zijn van bij het begin duidelijk en samenhangend en de kracht die het management tot uiting brengt in zijn daden en houding heeft een positieve impact op de perceptie van de sociale partners en het personeel. Het project wordt goed gestructureerd uitgevoerd en iedereen beseft dat er geen tijd te verliezen is. De belofte van een toekomst na de herstructurering is geloofwaardig, net als het management zelf.
Augustus 2013
pagina 4 / 12
•
Zorg ervoor dat het hele managementteam betrokken is bij de voorbereiding van de herstructurering. Onze klanten maakten gebruik van een gestructureerd proces (roadmap).Tijdens de voorbereidingsfase maakt deze ‘roadmap’ het mogelijk om het project een zekere maturiteit te geven via de reële betrokkenheid van de managers, gevolgd door een instemming van de groep met de te respecteren voorwaarden (met name die van de wet-Renault) en de uitdagingen die moeten worden aangepakt. Een hecht team is een sterker team.
•
Besteed veel tijd aan de voorbereiding van wat na de wettelijke procedure komt, namelijk de eigenlijke uitvoering van de herstructurering. De tijd die een veranderingsproject in beslag neemt wordt vaak onderschat. Doordat de dagelijkse gang van zaken en de voorbereiding van de herstructurering samenkomen, zal men wegens tijdsgebrek het nemen van nochtans strategische keuzes op de lange baan schuiven. De totale tijd die aan het herstructureringsproject in al zijn facetten moet worden besteed, moet minstens twee maanden voor de aankondiging in de agenda van de directie worden geprogrammeerd.
•
Zorg voor een grondige voorbereiding van de aankondiging van de herstructurering, gekoppeld aan een concreet actieplan met planning, duidelijk omlijnde verantwoordelijkheden en "fall back"-scenario's voor crisissituaties.
•
Beheer het project zo professioneel mogelijk, met grote aandacht voor details bij de voorbereiding van de herstructurering, niet alleen met het oog op de aankondiging, maar ook en vooral wat de operationaliteit van de veranderingen betreft. Alleen door gedetailleerd te werk te gaan kunnen strategische keuzes doeltreffend worden omgezet in de operationele realiteit. Ieder lid van de directie moet zijn plan voor prioritaire acties opstellen en laten valideren door de CEO of directeur alvorens de herstructurering wordt aangekondigd. Dat plan zal pas worden uitgevoerd als de wettelijke fase dat toelaat, maar het is een goede zaak dat het al van tevoren volledig op punt staat en onmiddellijk uitvoerbaar is.
•
Verwerf een grondig inzicht in de sociale impact van de reorganisatie en maak een gedetailleerd overzicht van de mogelijke angsten en reacties om erop te kunnen inspelen.
•
Blijf geloofwaardig als management. Bij reorganisaties van het type "evolutie" is het niet zozeer de evolutie op zich die de gemoederen zal beheersen en een invloed zal hebben op het veranderingsproces. Belangrijker is dat men zich een duidelijk, precies en vooral geloofwaardig idee kan vormen van hoe de toekomst er zal uitzien. Een verandering van het type "evolutie" schrikt de vakbonden minder af, maar is in werkelijkheid niet noodzakelijk gemakkelijker uit te voeren. Ofwel worden de werknemers onvoldoende gemobiliseerd en blijven ze langer vasthouden aan automatismen uit het verleden, ofwel wordt het project gezien als weinig realistisch om de uitdagingen aan te pakken en wordt de organisatie disfunctioneel.
•
Zorg voor voortdurende en duidelijke interne en externe communicatie, met een bijzonder accent op luisterbereidheid. Communiceer de veranderingen op een positieve en opbouwende manier naar de belanghebbenden van de onderneming. Besteed bijzondere aandacht aan de werknemers die blijven door hen een perspectief te bieden.
Augustus 2013
pagina 5 / 12
•
Speel in op de behoefte aan opleiding (zie verder bij "verlies van technische knowhow").
•
Voorzie een permanente monitoring van gerealiseerde veranderingen, met inbegrip van de eventuele latere aanpassingen. Deze monitoring begint zodra het sociaal plan is afgerond.
•
Bevorder de flexibiliteit tussen afdelingen bij het doorvoeren van de veranderingen. Dit is een moeilijk moment voor iedereen en dus moet iedereen flexibeler zijn dan ooit. In de praktijk stellen we het tegenovergestelde vast: iedere afdelingsverantwoordelijke vindt dat hij in de eerste plaats "zijn veranderingen" moet doorvoeren, volgens zijn eigen prioriteiten. De rol van de leidinggevende als scheidsrechter en coach van het team is hierbij cruciaal. Als er door iedere afdelingsverantwoordelijke voorafgaand aan de herstructurering een plan voor prioritaire actie is opgesteld, zoals wij aanbevelen, zal dit probleem zich niet stellen.
•
Vergroot de aanwezigheid van het management op het terrein, met name als er een crisis dreigt. De eerste reflex is dat men zich gaat opsluiten om zichzelf te beschermen (met name tijdens de informatie- en consultatiefase, wanneer iedere communicatie noodzakelijkerwijs strikt is omkaderd en beperkt). Het personeel heeft echter meer dan ooit nood aan een management dat aanwezig is op de werkvloer. Het beheer van de dagdagelijkse operationele taken is een goede gelegenheid om actief te blijven op het terrein en de afdeling functioneel te houden.
•
Zorg voor een grotere interactie en meer contact tussen de organisatie en het hogere management of het hoofdkantoor om het "organisatietrauma" als gevolg van de herstructurering beter te kunnen absorberen. Het initiatief is aan de betrokken bedrijfseenheid. Het verstevigen van de banden met het hogere niveau kan extra energie en ondersteuning bieden. Aan onderwerpen geen gebrek!
5.2. Verstorende factoren van de implementatie van een herstructurering •
Het type herstructurering en de omvang van de verandering spelen een belangrijke rol. Een ingrijpende transformatie vergroot het risico dat door iedereen wordt ervaren en kan het proces op sommige momenten verzwaren en zelfs min of meer verlammen. Maar dat hoeft niet noodzakelijk zo te zijn.
•
Eerste paradox: een onderneming heeft een ambitieus veranderingsproject doorgevoerd en is na enkele maanden alweer operationeel. Volgens de ondervraagde personen zijn "zachte" herstructureringen vaak moeilijker uit te voeren dan "harde" of complexere projecten.
•
Tweede paradox: het is een interessante vaststelling dat herstructureringen van het type "kaasschaaf", waarbij men zo nu en dan overal wat kosten gaat afschaven, zonder dat het echt pijn doet, zonder echte transformatie van de manier van werken en zonder echte evolutie van de structuur, worden beschouwd als risicovol. Kleine, opeenvolgende veranderingen die op elkaar lijken tasten de geloofwaardigheid van het management mettertijd aan. Het doet het vertrouwen van het personeel in de relevantie van lopende
Augustus 2013
pagina 6 / 12
projecten teniet, evenals hun hoop om op een dag de vruchten te kunnen plukken van al hun inspanningen. Dergelijke herstructureringen brengen de performantie van de onderneming chronisch in gevaar. •
Derde paradox: sneller of zeer snel willen gaan en proberen om de zaken te bespoedigen heeft het tegenovergestelde effect. Hier is de natuurwet "actie is gelijk aan reactie" geheel van toepassing. Het globale proces duurt langer, wordt duurder en de kansen op succes worden kleiner. Dat is al menig keer gebleken op het terrein. De boodschap aan het hoofdkantoor kan in dat opzicht duidelijk zijn. De druk van bovenaf is goed voelbaar, en vaak wordt die druk uitgeoefend om de juiste redenen (crisis, hoog oplopende verliezen), maar een overhaaste voorbereiding en uitvoering van de herstructurering zijn altijd slechte raadgevers met het oog op het eindresultaat.
•
De verandering van de procedures, structuren, werkwijzen en contactpersonen in de verschillende afdelingen leidt vaak tot reële problemen bij de "heropbouw" van relationele automatismen. Ondernemingen hechten er te weinig belang aan en rekenen erop dat die evolutie natuurlijk zal verlopen. Dit vertraagt de verandering zonder dat men het doorheeft. Het is zoals rijden met de rem half ingedrukt. De kwaliteit van de nieuwe interacties na de herstructurering behoort tot de verantwoordelijkheid van het management, dat ze dag in dag uit moet beheren (zie ook verder bij "socio-economisch management").
•
Bij veel herstructureringen, en dan voornamelijk in productie-eenheden, moet men voorzien zijn op een duidelijk verlies van technische knowhow als gevolg van het gedwongen vertrek van ervaren werknemers. Zelfs als daar rekening mee is gehouden , is het onmogelijk om in zes maanden tijd de knowhow te vervangen van iemand die zijn hele loopbaan heeft doorgebracht in de onderneming. Deze vaststelling kan leiden tot een grotere ongerustheid bij de werknemers die blijven en die zich "helemaal alleen moeten zien te redden". Ook hier speelt het management een belangrijke rol. Het moet de betrokken werknemers begeleiden en aanmoedigen in het nemen van risico's en ervoor zorgen dat ze niet "in een hoekje gaan kruipen".
•
Een belangrijk obstakel bij het uitvoeren van het herstructureringsproces is in sommige gevallen het feit dat niet alle vakbondsvertegenwoordigers overtuigd zijn van de ernst van de situatie of het belang of de hoogdringendheid van de herstructurering. Helaas zijn sommige mensen nu eenmaal niet voor rede vatbaar. Meestal echter kan men door proactief met het personeel te communiceren een "druk van onderen" creëren die de weerstand van de vakbonden vaak overwint. Ook hier maken de vastberadenheid van het management en een grondige voorbereiding van de herstructurering het verschil.
Augustus 2013
pagina 7 / 12
•
Een aspect dat vaak wordt vergeten in het veranderingsproces is het "rehabiliteren" van mensen die een eerstelijnsrol hebben vervuld en die aanzien worden als rechtstreekse betrokkenen bij het beslissingsproces van de herstructurering. Dit "eerherstel" kan worden bevorderd door hen een constructieve rol en belangrijke verantwoordelijkheden te geven bij de heropbouw van de onderneming.
•
Tot slot kan het verlies van stabiliteit en zekerheid bij een herstructurering die bij de werknemers is aangekomen als een ware verrassing – met name omdat het management er niet was op voorbereid of heeft nagelaten op een proactieve en gestructureerde manier te communiceren – leiden tot een chronisch verlies van vertrouwen in de onderneming, haar leidinggevenden, producten en expertise. Het wantrouwen dat eruit voortvloeit wordt structureel van aard, dezelfde vragen en angsten komen steeds terug en de onderneming loop vast in compleet immobilisme. Een mirakeloplossing hoeft men niet te verwachten. Een lange winterslaap is nog nooit gunstig gebleken voor een onderneming, en het enige wat men kan doen is de vingers kruisen en hopen dat de conjunctuur niet verder verslechtert alvorens de onderneming wakker wordt. Een oproep aan alle leidinggevenden om het niet te ver te laten komen!
6. Vaststellingen Het beheer van een herstructurering is wellicht de oefening die de kwaliteiten van het management het meest in het licht stelt. En die kwaliteiten heeft het meer dan nodig om een project te doen slagen waarbij men niet altijd controle heeft over alle parameters (beleid van het hoofdkantoor, vakbonden, economische logica, de markt, ...), alle competenties (sociaal beheer, crisismanagement, beheer van de media, veranderingsmanagement, ...) en het tijdsbeheer (zo kort mogelijke termijnen, in tegenstelling tot hoe de vakbonden erover denken, tijd voor bepaalde veranderingsprocessen die niet kan worden ingekort, enz.). Om een herstructurering volgens de bovengenoemde criteria met succes uit te voeren, stellen wij ondernemingen vandaag voor om een vernieuwend managementmodel in de praktijk te brengen: het socio-economisch management. Dat managementmodel biedt niet alleen een beproefde werkwijze en eenvoudige en doeltreffende managementtools om de verandering in iedere organisatie te beheren, maar boort ook het "verborgen" potentieel van de onderneming aan, waarmee niet altijd rekening wordt gehouden in het herstructureringsproject als dusdanig. Daarbij gaat het er niet alleen om dat de herstructurering professioneel en optimaal wordt beheerd, maar ook dat men er zich tijdens het doorvoeren van de veranderingen van kan overtuigen dat de onderneming er sterker zal uitkomen en beter in staat zal zijn zich in de toekomst te handhaven. 7. De socio-economische benadering Dit managementmodel wordt gebruikt om permanente veranderingen te beheren en bewijst al meer dan 30 jaar zijn waarde op het terrein.
Augustus 2013
pagina 8 / 12
Het gaat uit van de vaststelling dat problemen en gebreken veroorzaakt door menselijke interacties en de structuren van iedere organisatie aan de bron liggen van functionele storingen die een deel van de energie en economische middelen van de organisatie opslorpen. De gevolgen van die storingen worden bij gebrek aan geschikte managementtools niet gemeten. Ze komen dus niet tot uiting in de balans en het management houdt er ook geen rekening mee. Nochtans veroorzaken ze verborgen kosten die vandaag geraamd worden op gemiddeld 15.000 tot 60.000 euro per persoon (FTE) en per jaar, en dat op recurrente basis. Die verborgen kosten veroorzaakt door de functionele storingen vormen dus een onmiskenbare bron van bijkomende performantie voor de hele organisatie, ongeacht haar omvang of structuur. Omdat ze verborgen zijn, vinden we dezelfde kosten terug na de herstructurering, ongewijzingd of soms zijn ze veel zwaarder geworden. Op het einde van de analyse geven we een overzicht van de meest voorkomende functionele storingen. Het socio-economisch management brengt de verborgen kosten aan het licht, berekent ze en zet ze om in duurzame economische en sociale performantie door de gehele organisatie te mobiliseren. De opwaardering van het verborgen potentieel wordt benut om de economische performantie te verbeteren, zonder bijkomende financiering van buitenaf. Herstructureringen hebben meestal tot doel de kosten te verlagen als uitvloeisel van een verbetering van het concurrentievermogen en als hefboom om aan te knopen met een bevredigende winstgevendheid. Dit paradigma heeft echter zijn beperkingen. Zonder bijkomende inspanningen om de structurele functionele storingen van de onderneming aan te pakken die stammen uit het verleden of een gevolg zijn van de verandering, loopt de onderneming een bijkomend economisch en sociaal potentieel mis. Deze bron van verborgen prestaties is nochtans relatief gemakkelijk aan te boren en draagt bij aan het welslagen van de herstructurering en het veiligstellen van de toekomst. Tijdens een herstructurering kan aan de hand van deze managementbenadering een bijkomend prestatiepotentieel worden vrijgemaakt dat groter is dan aanvankelijk verwacht en opnieuw kan worden geïnvesteerd in de onderneming om de productiviteit, kwaliteit en menselijke prestaties op alle niveaus te helpen verbeteren. Socio-economisch management betaalt zichzelf volledig terug. Het economische voordeel op zeer korte termijn compenseert ruimschoots de investeringen (die relatief klein zijn) in ondersteuning en tijd die nodig zijn om deze werkwijze in de praktijk te brengen. Onze ervaring heeft aangetoond dat de investering zichzelf terugbetaalt over een gemiddelde periode van 6 tot 8 maanden, en vaak zelfs minder. Ze heeft met andere woorden geen weerslag op het totale budget van de herstructurering. Door socio-economisch management in de praktijk te brengen, ontwikkelt het management een cultuur van continue verandering die de organisatie versterkt in al haar geledingen, ongeacht de economische context. Het is een bijzonder performant en innovatief managementmodel omdat het continu waarde creëert voor het personeel, het management en de aandeelhouders.
Augustus 2013
pagina 9 / 12
8. Implementatie van socio-economisch management tijdens een herstructurering Deze implementatie gebeurt met volledige naleving van de wetgeving inzake collectief ontslag! Eerste stap, tijdens de voorbereiding van de herstructurering: • Bepaling van de socio-economische interventiearchitectuur door de directie. Deze stap laat het management toe de nieuwe organisatie te concretiseren, wat het directieteam een beter algemeen begrip geeft van het project. • Bepaling van de functies die zullen deelnemen aan een horizontale en verticale diagnostiek (zie verder). Tweede stap, zodra het sociaal plan is gevalideerd: • Start van de opleidingen/overlegmomenten van de directie en het kader met betrekking tot de socio-economische managementaanpak en -tools. •
•
Tegelijk worden een horizontale diagnostiek en verticale diagnostieken uitgevoerd om de functionele storingen aan het licht te brengen die aan de basis liggen van de verborgen kosten, gevolgd door projectgroepen om deze storingen om te zetten in economische performantie.
Horizontale Diagnostiek : het identificeren en behandelen van de storingen op het directieniveau (directiecomitee en hun rechtstreekse direct reports) met als doel de globale performantie van het management te verbeteren. Via individuele gesprekken, identificeert men de storingen op het niveau van directie en hoger kader. Er worden zes domeinen behandeld : arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, time management, communicatie-coördinatie-overleg, geïntegreerde opleiding en implementatie van de strategie. Een speciaal ontwikkelde software klasseert de storingen per domein en toont aan waar er al of niet convergenties zijn tussen de directie en het hoger kader. Een expertenadvies wordt opgemaakt samen met een voorstel van groepen van storingen die aangepakt zouden moeten worden. De storingen worden nadien aangepakt via projectgroepen die aangestuurd worden door de directie.
Vertikale diagnostiek : het identificeren en behandelen van de storingen binnen specifieke departementen en het berekenen van de verborgen kosten met als doel de economische en sociale performantie van alle medewerkers te verbeteren. Via individuele en groepsgesprekken, identificeert men de storingen gelinkt aan alle niveaus van een departement (gelijkaardige techniek als bij de horizontale aanpak) waarna de berekening wordt gedaan van de verborgen kosten die deze storingen veroorzaken. Elke storing wordt door de hiërarchie van het departement gevalideerd. Nadien worden de verborgen kosten berekend en aangepakt doorheen projectgroepen, aangestuurd door het hoger kader. Voor elke actie wordt een economische balans opgemaakt. Dit zorgt ervoor dat de performantieverhoging die door de medewerkers gerealiseerd wordt ook gemeten wordt.
Continue beoordeling van de behaalde resultaten en overdracht van de socioeconomische knowhow in de hele onderneming om tot duurzame resultaten te komen.
Augustus 2013
pagina 10 / 12
Een volledige cyclus duurt 8 tot 12 maanden (al naargelang de omvang van de onderneming en het aantal verticale diagnostieken). De eerste concrete resultaten kunnen binnen een tijdspanne van 2 tot 3 maanden worden verwacht.
Socio-economisch management: Square Circle en ISEOR Het socio-economisch managementmodel werd ontwikkeld door Henri Savall, Véronique Zardet en hun team van het ISEOR. ISEOR ( Institut de Socio-économie des Entreprises et des ORganisations) in Lyon wijdde sinds zijn oprichting al meer dan 1 miljoen uur onderzoek gericht op vernieuwend management in ondernemingen. Meer dan 600 hooggekwalificeerde professionals werden gevormd door dit instituut met internationale faam, dat aan de spits van het managementonderzoek staat en vandaag 125 onderzoekers groepeert. Het partnerschap tussen ISEOR en Square Circle verenigt de onderzoeks- en interventiecompetenties van een van de grootste onderzoeksteams in ondernemings- en organisatiebeheer met de competenties van Square Circle op het vlak van de ontwikkeling van menselijke prestaties. Het socio-economisch management is geëvalueerd en gevalideerd bij 1200 ondernemingen en organisaties (privé en publiek), in 35 landen. Augustus 2013
pagina 11 / 12
Square Circle is de officiële partner van ISEOR en ontwikkelt de sociaal-economische aanpak in België, in nauwe samenwerking met de onderzoekers van ISEOR.
Augustus 2013
pagina 12 / 12
Voorbeelden van vaak voorkomende functionele storingen die verborgen kosten doen ontstaan en een verborgen performantiepotentieel inhouden waaruit de onderneming munt kan slaan Niet-volledige lijst; uit de ervaring over een periode van 30 jaar werden ongeveer 4000 functionele storingen geïnventariseerd. •
Gebrekkig overleg en gebrekkige coordinatie tussen personen, teams, afdelingen: instandhouding van "silo's", verlies van flexibiliteit, log beslissingsproces, meerkost van de strategische uitvoering.
•
Niet-aangepaste arbeidsomstandigheden: impact op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het geleverde werk, meerkost van de operationele uitvoering.
•
Gebrekkige communicatie: onvolledige informatie en gebrek aan feedback om de verandering aan te sturen, onvoldoende benutting van het potentieel aan competenties in de onderneming, starre bedrijfscultuur, hevige weerstand tegen verandering.
•
Slecht beheer van de werktijd: herhaaldelijk tijdsverlies dat leidt tot overuren, veelvuldige en slecht georganiseerde vergaderingen, kwaliteitsverlies in de beslissingen, tijdsverlies en verlies van efficiëntie in de strategische uitvoering.
•
Versnippering van de werktijd: frequente onderbrekingen wegens inefficiënte organisatie van het werk, aanhoudend dringend werk met een impact op de kwaliteit van het werk alsook op de dienstverlening en de producten, verlies van productiviteit, extra kosten.
•
Gebrekkige planning en programmering van activiteiten, geen overleg: extra kosten door verspilling van tijd en energie, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
•
Hoog personeelsverloop: verlies van efficiëntie, meerkost van werving, negatieve impact op de implementatie van de verandering en strategie.
•
Hoog absenteïsme: meerkost van interim-personeel.
•
Gebrek aan polyvalentie in de teams: teams niet afgestemd op de nieuwe en toekomstige behoeften, logheid en meerkost van de strategische uitvoering.
•
Ontoereikende, slecht aangepaste of verkeerd gebruikte plannings- en controletools: onvoldoende "sturing" van de teams door gebrek aan aangepaste indicatoren.
•
Niet-geïntegreerde opleidingen: problemen om de competenties verder te ontwikkelen, meerkost van opleidingen die niet zijn aangepast aan de behoeften van de onderneming.
•
Gebrekkige implementatie van de strategie: niet-overbrenging van de strategie naar alle niveaus, niet-uitvoering van de vereiste transformaties en doelstellingen, chronisch ondermaatse prestaties van het management en personeel bij de strategische uitvoering en bij de doorvoering van veranderingen.
Deze storingen hebben 2 soorten impact : Economische impact : daling van de productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies in competitiviteit, overfinanciering, verminderd innovatiecapaciteit, slechte implementatie van de strategie, verhoging van de kosten, het niet realiseren van de economische en financiële doelstellingen. Sociale impact : het menselijk potentieel wordt niet voldoende gemobiliseerd om de veranderingen te realiseren en de objectieven te halen, de bedrijfscultuur is verstijfd door hevige weerstand tegen verandering, gebrek aan flexibiliteit van de medewerkers, onderbenutting van de talenten en competenties, verhoging van het absenteïsme en rotatie personeel, meerkost bij de implementatie van de strategie.
Augustus 2013
pagina 13 / 12
