Aanpak en gedrag: Sleutels tot succesvol veranderen

Aanpak en gedrag: Sleutels tot succesvol veranderen Aanbevelingen voor effectief veranderen van B/CICT

Belastingdienst / Centrum voor ICT

Johann Schreurs 31 augustus 2007 studentnr.: 837023519

Aanpak en gedrag: Sleutels tot succesvol veranderen

Aanbevelingen voor effectief veranderen van B/CICT Verslag afstudeeronderzoek

vrije doctoraal opleiding Management, Informatie en Technologie Open Universiteit Nederland, faculteit Informatica

Verslag en Auteur Titel Subtitel Title Subtitle Datum Student Studentnr.

Aanpak en gedrag: Sleutels tot succesvol veranderen Aanbevelingen voor effectief veranderen van B/CICT Approach and behaviour: Keys to successful organizational change Recommendations for effective change of B/CICT 31 augustus 2007 Johann Schreurs (B/CICT) 837023519

Afstudeercommissie Voorzitter en prof. dr. ir. C.A.T. Takkenberg (OUNL) begeleider Secretaris dr. A.D. Counotte-Potman (OUNL) Opdrachtgever en P.O. Straatsma (B/CICT) bedrijfsbegeleider Bedrijfsbegeleider G.J. Torny (B/CICT)


Mensen willen veranderen, ze willen niet veranderd worden Fijlstra & Wullings, 1998


Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie waarin verslag wordt gedaan van een onderzoek naar effectief veranderen van B/CICT. Dit onderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van de vrije doctoraal opleiding Management, Informatie en Technologie aan de Open Universiteit Nederland, faculteit Informatica. Een opleiding die mijn kennis heeft verrijkt met een theoretisch fundament dat onderbouwing biedt aan mijn dagelijkse werkzaamheden. De opleiding waaraan ik in 1997 vol energie ben begonnen en de theoretische vakken dan ook met voortvarendheid heb afgehandeld. Dit laatste gold evenwel niet voor het afrondende onderzoek. Het vinden van een onderwerp, waarbij enerzijds het belang van de organisatie en anderzijds de eigen inspiratie in balans is, bleek in de praktijk geen sinecure. Hoewel de doelstelling van het onderzoek vanaf het begin ongewijzigd is gebleven, heeft de inhoud uiteindelijk een geheel andere invulling gekregen. Als persoon van analyse en structuren stelde ik me voor onderzoek te doen naar het rationeel ontwerpen van een optimaal functionerend B/CICT. Mijn professor attendeerde mij erop dat ik daarbij een belangrijk aspect over het hoofd zag, namelijk de mens. Ik ben daardoor aanbeland in de dynamische (zo u wilt, irrationele) wereld van het organisatorisch veranderen. De gevolgen daarvan kunt u in dit document ervaren. De kennis die ik heb opgedaan beperkt zich niet tot dit verslag. De investering die het onderzoek heeft gevergd dient dan ook z’n beslag te krijgen in een continue verbetering van de prestaties van B/CICT richting haar belanghebbenden. Het laatste maakt dit onderzoek voor mij van belang, maar ook voor B/CICT als organisatie. Gesteund door niet aflatende belangstelling van mijn familie, vrienden en collega’s, de vakkundige begeleiding van dr. Anda Counotte (OU) en Jan Torny (B/CICT) en niet in de laatste plaats de inspiratie en aanmoediging die ik heb mogen ontvangen van prof. dr. ir. Kees Takkenberg (OU), ligt het eindresultaat hier voor u. Waarvoor allen dank! Verder wens ik hierbij te bedanken Peter Straatsma (B/CICT) in zijn rol als opdrachtgever cq begeleider en mijn werkgever die mij in staat heeft gesteld deze universitaire opleiding af te ronden. Johann Schreurs Augustus 2007



Inhoudsopgave 1

Samenvatting ..............................................................................11

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2.7

Inleiding.......................................................................................13 Onderzoeksomgeving ...................................................................13 Aanleiding .....................................................................................14 Doelstelling ...................................................................................14 Kader en begrenzing onderzoek....................................................14 Vraagstelling .................................................................................14 Methodische verantwoording.........................................................15 2.6.1 Onderzoeksmodel ............................................................15 2.6.2 Onderzoeksstrategie ........................................................16 2.6.3 Onderzoeksmateriaal........................................................17 Leeswijzer.....................................................................................19

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Theoretisch kader .......................................................................21 Veranderen: Een complexe noodzaak ...........................................21 Het strategische belang van leren .................................................23 Beïnvloeding van gedrag...............................................................25 Theoretische samenhang en inzichten uit de literatuur ..................27

4 4.1

Best practices voor het 4C-model ..............................................29 Cultuur ..........................................................................................29 4.1.1 Organisatiegedrag als aanleiding voor verandering ..........30 4.1.2 Inspiratie als motivatie voor verandering...........................31 4.1.3 Ook veranderen is leren ...................................................31 Control ..........................................................................................32 4.2.1 Een verandering als resultaat ...........................................32 4.2.2 Een verandering als proces ..............................................33 4.2.3 Sturing van verandering....................................................37 Collaboratie ..................................................................................41 4.3.1 Groepsomgeving ..............................................................42 4.3.2 Groepssamenstelling ........................................................43 4.3.3 Groepsstructuur................................................................44 4.3.4 Groepsproces ...................................................................44 Communicatie ...............................................................................45 4.4.1 Middelen om te communiceren .........................................45 4.4.2 Communicatievorm...........................................................47 4.4.3 Betekenis communicatie...................................................48 4.4.4 Effect van communicatie...................................................48 4.4.5 Communicatie als informatiebron......................................49

4.2

4.3

4.4

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Validatie van de best practices ..................................................51 Best practices en wetenschappelijke relevantie.............................51 Zijn de best practices bruikbaar binnen B/CICT?...........................52 Leiden de best practices tot het gewenste effect? .........................53 Nemen de best practices de problemen bij veranderen weg? ........54

6 6.1 6.2 6.3 6.4

Best practices binnen de common practice van B/CICT ...........57 Cultuur ..........................................................................................59 Control ..........................................................................................60 Collaboratie ..................................................................................62 Communicatie ...............................................................................65


7 7.1 7.2 7.3 7.4

Conclusies en aanbevelingen.....................................................67 Beantwoording van de onderzoeksvragen .....................................67 Conclusies ....................................................................................68 Aanbevelingen ..............................................................................69 Evaluatie van het onderzoeksproces .............................................72

8 8.1 8.2 8.3 8.4

Bronnen .......................................................................................73 Literatuur ......................................................................................73 Documenten .................................................................................75 Procesondersteuning ....................................................................75 Media............................................................................................75

9 9.1 9.2 9.3

Bijlage A: Enquete “betekenisgeving en cultuur” .....................77 Opzet enquête ..............................................................................77 Vragenlijsten organisatiescan B/CICT ...........................................78 Resultaten enquête .......................................................................87 9.3.1 Resultaat cultuurscan .......................................................87 9.3.2 Resultaat kleurentest........................................................88

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Bijlage B: Trajecten.....................................................................91 Traject A: ITSM fase 2b ................................................................91 Traject B: Saffier ...........................................................................94 Traject C: NTSM ...........................................................................96 Traject D: Polaris ..........................................................................99 Traject E: HIEP ...........................................................................102

11

Bijlage C: Impact best practices op wijze van handelen.........105

12

Begrippen en afkortingen .........................................................109


Lijst met figuren Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur

1 2 3 4 5

Figuur 6 Figuur 7 Figuur 8 Figuur 9 Figuur 10 Figuur 11 Figuur 12 Figuur 13 Figuur 14 Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur

15 16 17 18 19

Figuur 20 Figuur 21 Figuur 22 Figuur Figuur Figuur Figuur

23 24 25 26

Figuur 27 Figuur 28

Organogram B/CICT [CICT03c] ..................................................13 Onderzoeksmodel ....................................................................16 Technieken voor de ontsluiting van bronnen [VERS 02] ...............17 Varianten van de techniek van ondervraging [VERS 02] ..............18 Shared meaning, het gemeenschappelijk maken van mentale modellen [TAKK 03] .....................................................................26 Het 4C-Model ...........................................................................27 De onzekerhedenmatrix [ HAL- 93]...............................................34 Benaderingen van Boonstra in de onzekerhedenmatrix [HAL- 93] ……..........................................................................................35 Reductie van onzekerheid projectresultaat leidt tot verhoging onzekerheid projectweg............................................................36 Fasen en activiteiten volgens RUP [KRUC 99] .............................37 Fasenmodel van Mintzberg [ MINT 76] .........................................38 Activiteiten op uitvoeringsniveau gepositioneerd in fasen op besturingsniveau [ CALU04] en [ MINT 76]......................................39 Sturingscyclus bij verandering [ CALU04] ....................................39 Vereenvoudigde versie van het groepseffectiviteitsmodel [ZANT96a] ..................................................................................41 Klok van Weick [WEIC69] ...........................................................47 Temperatuur en effect van communicatie [ COCK 01] ...................49 Overzicht van best practices in onderzochte trajecten ..............53 Best practices versus de barrières voor verandering ................55 Mate van aansluiting van best practices op de common practice ……..........................................................................................58 Basispatroon "Political design" van besluitvorming [ MINT76] ......61 Aanbeveling Voer het leervermogen van de organisatie en verandertrajecten op in relatie met het 4C-model .....................70 Aanbeveling Zorg voor gemeenschappelijke doelstellingen in relatie met het 4C-model ..........................................................71 Resultaten cultuurscan uitgezet in cultuurkwadrant ..................87 Resultaat kleurentest ...............................................................88 Afwijking per soort functie ........................................................89 Wijze van handelen (Habermas) afgezet tegen diepgang van verandering (Lievers & Lubberding)........................................105 Drie situaties met verschillende mate van strategisch en communicatief handelen.........................................................106 Impact van de best practices op de wijze van handelen..........107

Lijst met tabellen Tabel 1 Tabel 2 Tabel 3

Bronnen en onderzoeksmateriaal .............................................18 Doel en observatiekenmerken van strategisch en communicatief handelen [ HABE 81] ....................................................................30 Kenmerken van besturings- en uitvoeringsprocessen [ GHEZ 91] [GRIJ 02] [KRUC 99 ] [LEMM96] [ OAKL93] ...........................................38



Sam envatting

1

11

Samenvatting

De aanleiding

Het centrum voor ICT van de Belastingdienst (B/CICT) is als dienstverlenende organisatie van groot belang voor de ICT dienstverlening aan de Belastingdienst. Om de prestatie van haar dienstverlening te handhaven op het gewenste niveau, investeert het management in bedrijfsontwikkeling van B/CICT; ook wel veranderen genoemd. B/CICT heeft echter – net als vele andere organisaties – grote moeite om verandertrajecten tot een succesvol eind te brengen. Dat is begrijpelijk, want organisatorisch veranderen is nu eenmaal een complexe materie. Dit laat onverlet dat het imago van B/CICT hieronder heeft te lijden. Het management vindt het dan ook van belang om te onderzoeken op welke wijze veranderingen effectiever zijn.

Het onderzoek

Het onderzoek is opgebouwd uit twee onderdelen. Ten eerste het literatuuronderzoek, waaruit het kader van de onderzoeksoptiek is ontsproten: het 4C-model. Analyse van praktijkgevallen van vijf, door de opdrachtgever geselecteerde verandertrajecten heeft concreet ingevulling gegeven aan het 4C-model middels 25 best practices. Ten tweede het onderzoek naar de praktijk van veranderen binnen B/CICT, door middel van het confronteren van het 4C-model met de common practice. Dit heeft geleid tot aanbevelingen die zorgdragen dat toekomstige veranderingen effectiever bestuurd kunnen worden. Het literatuuronderzoek maakt duidelijk dat de achtergronden van het moeizaam veranderen gezocht moeten worden in het denken en handelen van medewerkers en de aanpak van veranderingsprocessen. Essentieel is het leerproces en het sturen daarop, dat resulteert in het aanpassen van denken en handelen van medewerkers; er wordt dan (ook) gesproken over gedragsverandering. De hypothese van het onderzoek is dan ook als volgt: Veranderingen m.b.t. een andere cultuur leiden tot beter resultaat indien samenwerking en communicatie gericht worden beïnvloed. Deze vier aspecten vormen dan ook het kader van het 4C-model: • Cultuur • Control (gerichte beïnvloeding, besturing) • Collaboratie (samenwerking) en • Communicatie Best practices uit Control ondersteunen het management in het uitvoeren van een effectief veranderproces. Best practices uit Collaboratie en Communicatie bieden de benodigde maatregelen om gedrag te beïnvloeden. Best practices uit Cultuur geven kaders voor de verandering. De kern van het onderzoek is om te beoordelen in hoeverre de best practices in het 4C-model worden toegepast binnen verandering van B/CICT. Hierbij worden verandertrajecten beschouwd, maar ook de dagelijkse praktijk; de common practice. Hiervoor is onderzoek gedaan door het beschouwen van beleid en rapportages en door het uitvoeren van interviews en een enquête.

Conclusie

De analyse van praktijkgevallen, de validatie van de best practices en confrontatie van best practices met de common practice hebben geleid tot conclusies m.b.t. de best practices, B/CICT als organisatie en de veranderingen binnen B/CICT. Uit deze conclusies zijn twee eindconclusies geformuleerd die de basis vormen voor de aanbevelingen:


Sam envatting

1

2

Aanbevelingen

12

Besturing binnen B/CICT ontbeert concrete doelstellingen in strategisch perspectief, uitgedrukt in te bereiken effecten voor klanten; dat geldt zowel voor de organisatie als ook voor verandertrajecten. Als één van de vijf voorwaarden voor effectieve besturing is het onmogelijk om zonder doelstellingen besturing uit te oefenen. B/CICT als organisatie lijdt aan leerstoornissen. Hoewel individueel leren als zodanig sterk is ontwikkeld, biedt het niet de zo geambieerde basis voor een lerende organisatie. Noch de cultuur, noch de structuur en noch de besturing bevatten daarvoor elementen.

De volgende aanbevelingen worden gedaan: 1 Verhoog het leervermogen van de organisatie en verandertrajecten. Dit heeft direct gevolg voor de wijze van besturing van B/CICT, te beginnen met de aanpak van verandertrajecten 2 Zorg voor een gemeenschappelijke focus op de prestatie van de organisatie. Zo dienen bijvoorbeeld (in het kader van klantgericht denken) concrete veranderideeën geformuleerd te worden in termen van de klant en wel zo concreet dat alle betrokkenen in de keten hetzelfde eindresultaat voor ogen hebben. Om dat te bereiken is het van belang de in dit onderzoek geidentificeerde best practices te hanteren. Zie hiervoor de met name genoemde best practices.


13

Inleiding

2

Inleiding

2.1

Onderzoeksomgeving

Het onderzoek vindt plaats bij Centrum voor ICT van de Belastingdienst (B/CICT). B/CICT is de faciliterende ICT eenheid van en voor de Belastingdienst. B/CICT heeft haar eigen missie, motto en visie:

Motto Visie

B/CICT ondersteunt de processen van de Belastingdienst door klantgericht, tijdig en volgens afgespoken prijs en kwaliteit ICT-services te leveren, met als motto B/CICT levert services waar de Belastingdienst trots op is! Om de missie te verwezenlijken willen wij een organisatie die voor de klant leverbetrouwbaar is; voor de medewerker balans biedt tussen leven, werken en ontwikkelen onder inspirerend leiderschap; intern effectief en efficiënt werkt en waar gewenst innovatief: operational excellence; leveranciers betrekt bij het verwezenlijken van onze rol van systemintegrator. Het organogram van B/CICT geeft de sectoren als een matrix weer (zie figuur 1, pagina 13). B/CICT kent vier operationele sectoren (Ontwikkeling, Continuïteit, Exploitatie en Dienstverlening) en vijf aspectsectoren (Accountmanagement, Architectuur, Inkoopmanagement, Planning Financiën & Control en Resourcemanagement).

M1 B/CICT

Managementteam B/CICT

Voorzitter Dienstverlening

Exploitatie

Bestuursondersteuning

Continuïteit

Ontwikkeling

MT-lid Algemene portefeuille

OPERATIONELE STURING

Aspectgebied Accountmanagement Aspectgebied Architectuur Aspectgebied Inkoopmanagement Aspectgebied Planning, Financiën en Control

ASPECT STURING

Missie

Aspectgebied Resourcemanagement

Figuur 1

Organogram B/CICT [CICT03c]

De samenhang tussen de sectoren wordt beschreven in het Globaal Procesontwerp (GPO) en de activiteiten binnen de sectoren in Detail Proces ontwerpen (DPO’s). Bestuursondersteuning heeft de inhoudelijke regie over de samenhang van de DPO’s.


14

Inleiding

2.2

Aanleiding

Het managementteam van B/CICT hecht groot belang aan het goed functioneren van haar eenheid binnen de Belastingdienst. B/CICT functioneert in een keten met vele opdrachtgevers. Dat zijn bijvoorbeeld de hoofden van kernprocessen die gefaciliteerd willen worden door ICT, de Staatssecretaris die regels en wetgeving gerealiseerd wil hebben met ICT, de regering die kostenvermindering wil realiseren middels ICT en medewerkers, wier kennis van belang is voor de continuiteit van de dienstverlening m.b.t. ICT. Om B/CICT naar wens te laten functioneren, zijn de afgelopen jaren binnen B/CICT implementatietrajecten van informatiesystemen uitgevoerd. Voorbeelden daarvan zijn traject ITSM FASE 2, NTSM, SAFFIER, HIEP , POLARIS en HERORIENTATIE O&B. Deze trajecten zijn met wisselend succes afgerond of lopen nog. Hoewel in het kader van de trajecten veel gesproken wordt over IT, blijken er vooral veranderingen plaats te vinden in de organisatie. Er kan eerder gesproken worden over organisatieverandering of kortweg: Verandering. Het managementteam is zich bewust dat bovengenoemde trajecten noodzakelijk zijn voor B/CICT èn voor de Belastingdienst. Daarom is in opdracht van het managementteam dit onderzoek uitgevoerd. Het onderzoek heeft ten doel aanbevelingen te geven aan het managementteam m.b.t. de besturing van verandertrajecten, teneinde een verbetering te kunnen bewerkstelligen in het functioneren van B/CICT.

2.3

Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is als volgt: Het leveren van aanbevelingen aan het management van B/CICT om middels analyse van praktijkervaring aan te geven op welke wijze de besturing van veranderingen kan verbeteren.

2.4

Kader en begrenzing onderzoek

Dit onderzoek is uitgevoerd door Johann Schreurs in het kader van de doctoraal studie Management, Informatie en Technologie aan de Open Universiteit faculteit Informatica. Johann is beleidsmedewerker informatiemanagement bij het Centrum voor ICT van de Belastingdienst (B/CICT). Het onderzoek kent de volgende begrenzing: • Het onderzoek heeft als doel om bruikbare aanbevelingen te genereren, die in de praktijk direct binnen B/CICT toegepast kunnen worden. • Trajecten die bijdragen aan veranderingen van andere eenheden dan B/CICT vallen buiten de grenzen van dit onderzoek • De gebleken praktijkervaringen zijn uitgangspunt voor de best practices. • Het onderzoek heeft niet de intentie volledig te zijn.

2.5

Vraagstelling

De hieronder geformuleerde onderzoeksvragen dienen beantwoord te worden om de doelstelling van het onderzoek te bereiken.


15

Inleiding

1 2

Welke best practices zijn voor B/CICT van belang om effectief te veranderen? Welke aanbevelingen m.b.t. het besturen van veranderingen zijn te geven aan het management van B/CICT

De theorie dient in te gaan op verandering en de beheersing daarvan. Vanuit de theorie wordt een kader neergezet voor het onderzoek (top-down). Binnen B/CICT gebleken praktijkgevallen bepalen de inhoud binnen het kader (bottom-up). De hieruit voortvloeiende synthese tussen theorie en praktijk dient te leiden tot best practices voor verandering binnen B/CICT. Vraag 1 en uiteenzetting in deelvragen: 1 Welke best practices zijn voor B/CICT van belang om effectief te veranderen? 1.1 Wat schrijf de theorie over veranderen? 1.1.1 Wat is effectief veranderen? 1.1.2 Waarom veranderen? 1.1.3 Welke factoren zijn van belang om effectief te veranderen? 1.2 Hoe wordt veranderen van B/CICT effectief? 1.2.1 Welke best practices geven invulling aan de voor verandering van belang zijnde factoren? 1.2.2 Waarom dragen deze best practices bij aan het effectief veranderen van B/CICT? Iedere organisatie is uniek, ook B/CICT. Dit onderzoek moet tot nut zijn voor de opdrachtgever en dat kan alleen indien de aanbevelingen werkelijk toepasbaar zijn binnen B/CICT. Vraag 2 en uiteenzetting in deelvragen: Welke aanbevelingen m.b.t. het besturen van veranderingen zijn te geven aan het management van B/CICT 2.1 Hoe effecief verandert B/CICT? 2.1.1 Wat kan vermeld worden over het gebruik van de afzonderlijke best practices voor verandering m.b.t. de uitvoering van veranderingen binnen B/CICT? 2.1.2 Welke conclusies zijn over het algemeen te trekken over verandering binnen B/CICT? 2.2 Welke aanbevelingen zijn van belang voor het management van B/CICT?

2

2.6

Methodische verantwoording

In deze paragraaf wordt uiteengezet op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd. De opzet is ontleend aan Verschuren en Doorewaard [VERS 02]. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op: • het onderzoeksmodel, • de onderzoeksstrategie en • het onderzoeksmateriaal 2.6.1

Onderzoeksmodel

Om overzicht te verkrijgen in de verschillende stappen die gezet moeten worden om de onderzoeksdoelstelling te bereiken wordt een onderzoeksmodel gemaakt (zie figuur 2, pagina 16). Door haar schematische en lineaire


16

Inleiding

opzet wordt in één oogopslag inzichtelijk gemaakt hoe het onderzoek is opgebouwd en tot uitvoering komt.

Figuur 2

Onderzoeksmodel

Verbalisering onderzoeksmodel

(a) Bestudering van theorie over verandering, organisatieverbetering, informatisering, management en besluitvorming en geselecteerd praktijkgevallen binnen specifieke verandertrajecten van B/CICT levert een model op met relevante best practices voor succesvol veranderen van B/CICT: Het 4Cmodel. (b) Het 4C-model dient als optiek voor de common practice m.b.t. veranderen van B/CICT. (c) De verschillen worden verwerkt tot aanbevelingen voor het management van B/CICT m.b.t. de besturing van toekomstige verandering van B/CICT. 2.6.2

Onderzoeksstrategie

De onderzoeksstrategie dient ervoor om het onderzoek op weloverwogen wijze uit te voeren. Onder een onderzoeksstrategie wordt verstaan een geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. Keuze met betrekking tot de drie kernbeslissingen breedte vs diepgang, kwantificerend vs kwalificerend en empirisch vs bureau zijn bepalend voor de te hanteren strategie. Onderzoeksstrategieën zijn veelal gebaseerd op een mix van deze drie kernbeslissingen. Vijf mogelijke strategieën zijn: survey (breedte, kwantificerend, empirisch) 2 experiment (breedte, kwantificerend, empirisch) 3 casestudy (diepgang, kwalificerend, empirisch) 4 gefundeerde theoriebenadering (diepgang, kwalificerend, bureau) 5 bureauonderzoek (breedte, kwalificerend, bureau) 1

Het onderzoek heeft als uitgangspunt zowel theorie als praktijk. Deze aanpak is gekozen op basis van de volgende argumenten:


17

Inleiding

1

2

3

De theorie biedt het benodigde wetenschappelijke fundament voor het onderzoek, maar is zeer omvangrijk. Er blijkt meer over verandering te zijn geschreven dan over de gehele technische en medische wetenschap. De praktijkgevallen uit verandering van B/CICT reikt de kaders aan, waarbinnen verandering wordt beleefd. Dit biedt een invalshoek en focus aan de theorie. De aanbevelingen kunnen direct in praktijk worden gebracht.

In het geval van dit onderzoek is dan ook gekozen voor een mengvorm van de strategieën bureauonderzoek en casestudy. Bureauonderzoek wordt verricht om literatuuronderzoek te doen om inzicht te krijgen in de problematiek. De casestudy wordt gehanteerd om dieper in te gaan op de praktijkervaring die is opgedaan tijdens vooraf bepaalde verandertrajecten. 2.6.3

Onderzoeksmateriaal

Een eerste stap om vanuit de vraagstelling te komen tot een keuze van relevant onderzoeksmateriaal betreft het bepalen van de bronnen. Verschuren en Doorewaard classificeren bronnen als aangegeven in figuur 3 (pagina 17 ).

Figuur 3

Technieken voor de ontsluiting van bronnen [VERS02]

In tabel 1, pagina 18 wordt per soort bron aangegeven welk onderzoeksmateriaal daaruit wordt ontsloten en de wijze waarop dit plaatsvindt.


18

Inleiding

Tabel 1

Bronnen en onderzoeksmateriaal

Bron ..............

Materiaal ....................................

Ontsluiting ..........................

Literatuur

Theorie bedrijfskundig m anagem ent Theorie veranderingsm anagem ent Theorie besluitvorming Theorie projectm anagem ent Theorie IT managem ent Theorie mens en gedrag Best practices Thesis Best practices Organisatie inrichtings- en beleidsplannen Organisatiecommunicatie Projectdocum entatie Praktijkgevallen B/CICT Best practices

Zoeksysteem, inhoudsanalyse

Media Docum enten

Personen

Observatie, inhoudsanalyse Inhoudsanalyse

Ondervraging

Kernwoorden (en hiermee samenhangende termen) voor het zoeken naar materiaal en het uitvoeren van inhoudsanalyses zijn verandering (tactisch management, organisatieverbetering, informatisering), besturing (management, projectmanagement, management IT trajecten, besluitvorming) en gedrag (samenwerking en communicatie). Bronnen (personen) worden ondervraagd middels schriftelijke enquête en individuele, face-to-face interviews (zie figuur 4, pagina 18). Interviews kennen enige mate van voorstructurering, maar bieden tevens ruimte voor open vragen. Een bijkomend voordeel hiervan is dat door ondervraging de reactie van de betreffende persoon wordt waargenomen bij mogelijke gevoeligheden, wat vervolgens kan leiden tot verdieping van de gestelde vraag.

Figuur 4

Varianten van de techniek van ondervraging [VERS02]

Twee nadelen aan de benadering: 1 De geïnterviewde kan antwoorden geven die afwijken van de werkelijkheid 2 Bepaalde trajecten hebben mogelijk langer dan twee jaar geleden plaatsgevonden. Daardoor kunnen mogelijk vraagtekens worden geplaatst bij de betrouwbaarheid van de antwoorden. De impact van deze nadelen is te verwaarlozen. Het doel van de interviews is praktijkgevallen te identificeren die een positieve cq negatieve invloed hebben gehad op verandertrajecten. Dit wordt inzichtelijk gemaakt middels praktijkvoorbeelden. Persoonlijke emoties (positief en negatief) bieden een blik op het acteren van de persoon in kwestie enerzijds en in de organisa-


19

Inleiding

tiecultuur anderzijds. Dit laatste wordt ter vergelijking onderzocht middels enquete. Literatuuronderzoek (top-down) en informatie van personen (bottom-up) leiden tot de onderzoeksoptiek. De interviews worden gehouden met de beschikkende manager en/of begeleidend adviseur van, door de opdrachtgever geselecteerde trajecten. Het selectiecriterium van de trajecten betreft: “het traject heeft concrete resultaten opgeleverd, die hebben bijgedragen in gewijzigd, voor het management wenselijk organisatorisch gedrag”. Het betreffen de trajecten: • Saffier • ITSM fase 2b • NTSM • Polaris en • HIEP Afgelopen jaren zijn binnen B/CICT een beperkt aantal trajecten uitgevoerd die tot doel hadden organisatorische veranderingen te realiseren. Deze vijf trajecten vertegenwoordigen dan ook een representatieve subset. De vereiste objectiviteit wordt zoveel mogelijk gewaarborgd door het interviewen van dezelfde soort functionaris, gericht op dezelfde soort zaken, ondersteund door dezelfde vragen. De – separaat uit te voeren – enquete wordt op vrijwillige basis (in eigen tijd) uitgevoerd door verschillende medewerkers binnen de organisatie, aselect verdeeld binnen de functiecategorieën management (organisatie- en sectormanager, Procesmanager en projectmanager, etc.), advies (beleidsmedewerker, businessconsultant, architect, kwaliteitsadviseur, etc.), leiding (M3, HRM, teamleiding, etc.) en overig. Uit oogpunt van risicobeheersing is gekozen voor een actueel probleem binnen de organisatie, borging van opdrachtgeverschap en bedrijfsbegeleiding bij het organisatieonderdeel dat ook verantwoordelijk is voor de problematiek binnen de organisatie en een interessant vakgebied voor de afstudeerder.

2.7

Leeswijzer

Deze leeswijzer beschrijft in vogelvlucht een inhoudelijk overzicht van de hoofdstukken van dit document, geeft relevante hoofdstukken aan voor enkele type lezers en beschrijft opmaakkenmerken die gehanteerd worden in dit document. Hoofdstukken Samenvatting spreekt voor zich. Hoofdstuk 2 betreft de Inleiding, waarin de onderzoeksomgeving, de aanleiding, de doelstelling en de begrenzing van dit onderzoek wordt aangegeven. Vervolgens wordt bij de vraagstelling en de methodische verantwoording inzichtelijk hoe de doelstelling van dit onderzoek wordt bereikt. Hoofdstuk 3 gaat in op het Theoretisch kader van het onderzoek, waarin uiteen wordt gezet waarom gedrag van mensen en besturing van verandertrajecten de sleutels tot succesvolle veranderingen zijn. In hoofdstuk 4 zijn Best practices benoemd, op hoofdlijnen beschreven met verwijzingen naar literatuur. Hoofdstuk 5 geeft door Validatie van de best practices de onderbouwing aan van de bruikbaarheid van de best practices binnen B/CICT. Hoe de Best practices binnen de common practice van B/CICT worden gehanteerd wordt in hoofdstuk 6


Inleiding

20

uiteengezet. Hoofdstuk 7 vervat met Conclusies en aanbevelingen het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek, inclusief kanttekeningen die achteraf zijn te stellen. Het onderzoek wordt afgesloten met hoofdstuk 8, waarin de voor dit onderzoek relevante Bronnen (literatuur en overige media) zijn vermeld. Ter informatie is het onderzoek aangevuld met enkele bijlagen, zoals de Bijlage A met de vragenlijst en uitwerking van de gehouden enquête en Bijlage B, een thematische weergave van de gehouden interviews m.b.t. de Trajecten. Voor interne discussie zijn Bijlage C en Bijlage D opgenomen. Ter afsluiting het overzicht van gehanteerde Begrippen en afkortingen om ervoor te waken dat u niet verzandt in de wereld der ambtelijke afkortingen.

Bestuurder

Adviseur

Projectmanager

W etenschapper

Om U als lezer op weg te helpen is wellicht het volgende advies nuttig. • Bent u bestuurder dan zult U de grote lijn ervaren door uzelf te richten op het lezen van de hoofdstukken Samenvatting en Aanbevelingen en evaluatie. Door de rest door te bladeren zal uw oog vallen op enkele interessante wetenswaardigheden. • Bent u adviseur – waaronder ik beleidsmedewerkers, architecten en kwaliteitsmedewerkers schaar – dan bieden de hoofdstukken Theoretisch kader, Best practices, Onderzoek en conclusies en als laatste de Samenvatting voldoende detailinformatie om ondersteund door het raadplegen van de literatuur bij de bronnen de best practices te hanteren tijdens uw werkzaamheden. • Bent u projectmanager dan bieden de hoofdstukken Samenvating, Theoretisch kader en thema’s van ervaren projectmanagers in Bijlage B interessante informatie. • Bent u wetenschapper dan zal het kritisch doorlezen van het gehele document uw oordeel op juistheid en toepasbaarheid ondersteunen. Ook zullen Bijlagen C en D interessant zijn om door te nemen. In de kantlijn ziet u in het hoofdstuk 3 theoretisch kader enkele begrippen aangegeven. Deze geven de kern van de theorie weer. In hoofdstuk 4 Best practices worden kernpunten op basis van de theorie en de praktijk samengevat in een zin. Deze zin noem ik een best practice. De best practices wordt omwille van overzichtelijkheid vergezeld door een getal, waarmee in bepaalde figuren en zinnen wordt verwezen naar de betreffende best practice. Ik wens U veel genoegen tijdens het lezen. Voor nadere informatie kunt u zich wenden tot de auteur.


Theoretisch kader

3

21

Theoretisch kader

Het theoretisch kader beschrijft de route door de literatuur die voert naar het kader van de optiek van dit onderzoek: Het 4C-model. Hierbij wordt ingegaan op noodzaak en complexiteit van veranderen, het belang van leren tijdens verandering, de rol van menselijk gedrag en beïnvloeding van dit gedrag. Aan het eind van dit hoofdstuk worden de belangrijkste inzichten uit de literatuur weergegeven.

3.1

Veranderen: Een complexe noodzaak

“Organisaties veranderen slechts zo weinig als noodzakelijk is, in plaats van zoveel als goed zou zijn” (Rosabeth Moss Kanter) Iedere organisatie dankt haar bestaansrecht aan haar omgeving. De dynamiek (lees: onvoorspelbaarheid) van de omgeving neemt echter gestaag toe. Concurrentie zit niet stil, deskundige medewerkers zoeken nieuwe uitdagingen elders, kwaliteitsbewuste klanten en benchmarks roeren zich. Klemmende redenen voor een organisatie om zich alsmaar aan te passen teneinde te overleven. Dit wordt ook wel veranderen genoemd, dat resulteert in handhaving of verbeteren van functioneren van de organisatie in haar omgeving [ LEEU 00]. Om de organisatie beter te laten functioneren, grijpt het management vaak naar middelen als het implementeren van een bestuurlijke informatievoorziening of ERP [MUNT01]. Door het focussen op organisatorische processen en systemen lijkt dit een rationele aangelegenheid. ERP implementatie moet gezien de scope, de diepgang en de impact van verandering op mensen worden gezien als een bewust en intensief organisatieverande-ringsproces. Veranderingen in een organisatie kunnen daarbij plaatsvinden op een drietal niveaus van diepgang [LIEV 05]: 1 Wijzigingen in organisatorische processen en systemen. De BPR literatuur en de bestaande ERP implementatiemethoden gaan veelal niet verder dan dit niveau van diepgang. 2 Wijzigingen in het organisatorische rollenpatroon. Dit betreft het aanpassen van de formele organisatie aan de nieuwe processen (‘organizational alignment’) 3 Wijzigingen van het gedrag van individuen en groepen binnen de organisatie. De veranderingen op het eerste en tweede niveau noodzaakt tot een persoonlijke en/of groepsaanpassing aan de gewijzigde omstandigheden. Dit raakt aan het rollenpatroon van de onderliggende individuele groepsopvattingen, de eigenschappen en het gedragspatroon van betrokkenen. Er is pas sprake van een geslaagde implementatie (organisatieverandering) als de veranderingen ook doordringen tot het derde niveau, waarbij bestaande rollenpatronen en gedragspatronen worden doorbroken [MUNT01]. Gedragsaanpassing is alleen blijvend indien mensen dat nieuwe gedrag als gewenst gaan ervaren. Dat het implementeren van organisatorische processen en systemen (formele organisatie) het beoogde doel (niveau 3) niet bereikt, wordt verklaard door de “macht” van de informele organisatie op het gedrag van individuen. Deze neemt toe als de formele organisatie in gebreke blijft [CALU04].


Theoretisch kader

22

Veranderen is echter complex en beoogde doelen worden onvoldoende gerealiseerd. Uitkomsten van diverse onderzoeken laten zien dat tussen 70% - 85% van de organisatieveranderingen mislukt 1. Er is veel beschreven in de wetenschap over oorzaken die ten gronslag liggen aan het falen van verandering.

De bestaande organisatie, mensen en beleidsprocessen als faalfactor

Boonstra verklaart het falen van verandering middels ‘barrières voor verandering’ [BOON00]. Die kunnen onderling samenhang hebben en elkaar al of niet versterken. Ze worden samengevat in vijf perspectieven: 1 Beleidsperspectief dat de oorzaak voor het falen van beleid zoekt in de moeizame uitvoerbaarheid van beleid of onvoldoende steun voor de beleidsmaatregelen. Organisaties die zorg dragen voor de uitvoering van beleid kunnen met het geformuleerde beleid niet goed uit de voeten. Het beleid is onvoldoende ontwikkeld, te weinig richtinggevend of niet uitvoerbaar. Binnen organisaties wijkt het gerealiseerde beleid dikwijls aanzienlijk af van de strategie. 2 Structuurperspectief dat de oorzaak van het moeizaam veranderen vooral legt in de bestaande technologie en de structuur van arbeidsverdeling. De klassiek hierarchische organisatie met een hoge mate van arbeidsdeling leidt tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren en frustreert een gemeenschappelijk perspectief. Het gevolg is dat wordt overgegaan tot ad hoc oplossingen volgens beproefde (klassieke) maatregelen. Vernieuwing van de organisatie biedt een nieuw perspectief op organiseren, maar deze wordt als gevolg van onwetendheid gefrustreert door dominante bestaande logica. 3 Machtsperspectief dat het lastig veranderen van organisaties verklaart uit de bestaande machtsverhoudingen en krachten in de organisatie die deze verhoudingen in stand willen houden. Partijen richten zich op het veiligstellen van eigen belangen, doelstellingen en machtsposities. Veranderen zet vraagtekens bij stabiliteit en de institutionalisering van de macht (van der Vlist, 1989 in [BOON 00]). 4 Individueel psychologisch perspectief dat de oorzaak voor problemen bij verandering primair legt bij het streven van individuen naar zekerheid en stabiliteit. Er heerst angst voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen in de ander en de nadruk wordt gelegd op individuele behoefte aan veiligheid en stabiliteit [COZY 95]. 5 Cultureel perspectief dat de oorzaak voor weerbarstigheid zoekt in de heersende waarden en normen in de organisatie. Waarden en normen beperken de keuzen van mensen uit gedragsalternatieven en daarmee hun veranderingsvermogen van organisatieleden [SCHE 85]. De barrières worden vooral gezocht in kenmerken van de organisatie, de weerstand van mensen (groepen) of de aard van het beleidsproces: de bestaande organisatie [BOON00]. Een interessante constatering, maar voor een organisatie is het van belang om te weten wat hieraan te doen. Een sleutel daartoe wordt gegeven in de meer recente literatuur, leren. Een beproefde aanpak dat wij vanuit de evolutie kennen: ‘Als een systeem zijn structuur wijzigt opdat het beter functioneert in de omgeving, noemen we dat leren’ [LEEU00].

........................ 1 Er is veel inform atie beschikbaar die deze percentages aantonen. Zie casebeschrijvingen van onderzoeksburo’s als The Standish group, Gartner, Metagroup, maar ook door prom ovendi.


Theoretisch kader

3.2

Leren is overleven

Cultuur is aangeleerd gedrag van de elementen in een organisatie

Leren leidt tot aanpassing van gedrag

Organisaties leiden aan leerstoornissen

23

Het strategische belang van leren

Senge en Argyris stellen dat een organisatie alleen kan veranderen, indien de organisatie in staat is om te leren [ARGY 78] [SENG92]. Leren wordt dan ook gezien als een belangrijke voorwaarde om als organisatie te overleven in een alsmaar (!) veranderende omgeving. ‘Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie,’ zei Arie de Geus, hoofd van de afdeling planning van de Koninklijke Shell Groep, ‘is misschien wel de enige voorsprong die je op de anderen kunt houden’. Dat leren zo belangrijk is wordt ook bevestigd door de Leeuw en komt tot uiting in zijn definitie van leren: Leren kan gedefinieerd worden als een gedragsverandering die gepaard gaat met een toename van het vermogen zich in de omgeving te handhaven [LEEU 00]. Leren en gedrag zijn direct van invloed op de organisatiecultuur, want organisatiecultuur is het aangeleerde gedrag van de elementen in een organisatie die hen in staat stelt om te gaan met veranderingen in de interne en externe omgeving [SCHE 86]. French en Bell karakteriseren de informele organisatie kortweg als de ‘cultuur van de organisatie’ [FREN84]. Schein stelt dat organisatiecultuur als abstract begrip niet of nauwelijks is uit te drukken, noch in veronderstellingen over ruimte of werkelijkheidbelevingen [SCHE 06]. Dat cultuur verbonden is met het gedrag van de mensen in de organisatie wordt onderschreven door Hofstede met de stelling: Cultuur is de collectieve mentale programmering [HOFS 90]. De vraag is wat onder leren wordt verstaan. Muntslag hanteert de volgende stelling over leren: Een universele eigenschap van ieder mens gericht op het veranderen van gedrag, gedrag dat leidt tot effectievere actie (actionoutcome), door het gericht transformeren (het leerproces) van ervaring in kennis en vaardigheden [ MUNT 01]. Leren heeft in die zin dus niet alleen een cognitief, maar ook een vaardigheidsaspect in zich. Leren is niet alleen het opdoen van nieuwe kennis en inzichten, maar ook het vertalen ervan in de vaardigheid tot effectievere actie (gedrag). Net als mensen kunnen groepen en organisaties lijden aan leerstoornissen [SENG92]. Zo zijn er veel organisaties met intelligente mensen met een IQ boven de 100, terwijl het IQ van de organisatie rond 65 ligt. Leerstoornissen treden op ten gevolg van de wijze waarop een organisatie ontworpen is en geleid wordt, de manier waarop de verschillende taken gedefinieerd zijn, de manier van leren denken en met elkaar om te gaan [SENG 92]. Senge onderkent de volgende leerstoornissen van organisaties: ‘Ik ben mijn positie’ Mensen beschrijven vaak hun taken binnen de organisatie, niet het doel van de grotere onderneming. Ze maken hun uren en voelen zich verantwoordelijk binnen de grenzen van hun taak (functie, afdeling). De impact op de rest van het systeem is niet zichtbaar of minder relevant (andermans probleem). ‘De vijand zit buiten’ We hebben allemaal de neiging iets of iemand anders buiten onszelf de schuld te geven als er iets misgaat. Het is in feite een bijverschijnsel van ‘ik ben mijn positie’. Indien de gevolgen van onze eigen acties op hun beurt weer acties teweegbrengen die nadelig voor ons zijn, denken we ten onrechte dat die nieuwe problemen een externe oorzaak hebben. De illusie van het heft in handen nemen Managers vatten ‘proactief’ op als “ophouden met wachten tot iemand anders iets doet en de problemen oplossen voordat het crises zijn geworden”, “het onder ogen zien van moeilijkheden, “het te lijf gaan van de ‘vijand daarbuiten’”. Dit


Theoretisch kader

24

handelen wordt bovendien beloond, echter in werkelijkheid is dit vermomd ‘reactief’ gedrag. De fixatie van gebeurtenissen Mensen zijn gefocused op gebeurtenissen. We denken dat voor iedere gebeurtenis één duidelijke oorzaak is. Actie leidt tot reactie. Focus op dagelijkse gebeurtenissen (kortetermijn), zoals: wie is bevorderd, hoe is de budgetuitnutting in het eerste kwartaal, etc. Er is geen aandacht voor achterliggende ‘lange-termijn’ patronen van verandering, oorzaak niet begrijpen. De parabel van de gekookte kikker Reageren op plotselinge veranderingen, niet op geleidelijke gebeurtenissen. Het overlevingsmechanisme van een kikker is erop gemaakt om te reageren op plotselinge veranderingen in zijn omgeving en niet op langzame, geleidelijke veranderingen. Het bedrieglijk leren door ervaring Effectief leren gebeurt al doende, met vallen en opstaan: De proefondervindelijke methode. Door een handeling te verrichten, de gevolgen daarvan te zien en vervolgens weer een andere handeling te verrichten. De meeste mensen zijn kort van geheugen. De periode tussen handelen en de gevolgen daarvan mag niet te lang zijn. De mythe van het managementteam Om strijd te leveren tegen dilemma’s en moeilijkheden rukt ‘het managementteam’ aan; de verzameling slimme, ervaren, deskundige vertegenwoordigers van de verscheidene functies en vakgebieden binnen de organisatie. Hiermee worden de leerstoornissen beslecht. De meeste managers wensen niet in collectief verband ondervraagd te worden. Men doet er alles aan om niet onzeker of onwetend over te komen. Juist dat proces houdt nieuwe (bedreigende) inzichten tegen. Organisatorische leerstoornissen leiden eroe dat een organisatie moeite heeft zich te handhaven in de omgeving. Afhankelijk van het al dan niet aanwezig zijn van concurrerende organisaties kunnen leerstoornissen de basis vormen van het faillissement van de organisatie. Handhaving in de omgeving is over het algemeen van strategisch belang voor de organisatie. Leren is een cognitief, sociaal en sensitief proces dat een steeds hoger wordend belang binnen organisaties inneemt. De lerende organisatie als concept om te overleven

Om deze reden geniet het concept van de lerende organisatie grote belangstelling [ARGY 78] [SENG 92]. De cultuur van een lerende organisatie kenmerkt zich door: • Medewerkers die continu gemotiveerd zijn om zich aan te passen op de omgeving, • balans tussen individuele en collectieve belangen, • open communicatie (respect en kwetsbare opstelling), • koesteren van creativiteit, • aktie- en prestatiegericht, • lage drempel voor actie, • experimenteren, • fouten zien als kansen i.p.v. schade, boete, hoon of straf, • samen plezier maken. De structuur van een lerende organisatie kenmerkt zich door een plat organogram. Hoe platter de organisatie en hoe meer er sprake is van delegatie van bevoegdheden zonder ‘lemen’ middenlaag hoe beter zij in staat is zich voortdurend aan haar omgeving aan te passen [ MUNT01]. De creatie van netwerken van onderlinge menselijke relaties heeft een positief effect op de verspreiding van kennis en de ontwikkeling van synergie tussen diverse functionele gebieden. Dit stimuleert spontane organisatieveranderingen.


Theoretisch kader

3.3

Gedrag wordt bepaald door de mentale modellen van het individu

Gedragsbeïnvloeding als succesfactor voor verandering

Samenwerking beïnvloedt gedrag van mensen diepgaand

25

Beïnvloeding van gedrag

Het gedrag van een individu wordt bepaald door zijn mentale model cq mentale programma [SENG92] [HOFS 90]. Mentale modellen zijn beelden, verhalen en veronderstellingen die vaste patronen van denken, voelen en handelen tot gevolg hebben. Mentale modellen doen dus iets; ze geven gestalte aan de daden van een individu. Het gemeenschappelijk maken van de mentale modellen kan leiden tot aanpassing van de mentale modellen. Aanpassing van mentale modellen wordt gezien als leren [SENG 92]. Gedrag van mensen is dan ook aangeleerd onder invloed van samenwerkingsverbanden en communicatie [OOMK 00] [ZANT 96a]. Als cultuur aangeleerd gedrag van mensen is en gedrag beïnvloed wordt door samenwerkingsverbanden en communicatie, dan leiden veranderingen tot beter resultaat indien samenwerking en communicatie gericht worden beïnvloed. Zie hier de hypothese van dit onderzoek. Samenwerking is geen doel op zich; het dient een doel en is daarmee een instrument [KAAT05]. Dat neemt niet weg dat samenwerken grote impact heeft op het resultaat. Hoe te handelen als individu wordt bepaald door de samenwerkingsverbanden, waarin hij zich beweegt. De groep is als zodanig cultuurbepalend. Van oudsher maken groepen uit wat taboe is of wat wordt toegestaan; groepen bepalen, in logisch en moreel opzicht, in hoge mate wat de juiste manier is om ergens over te denken (McGrath, 1984 in [ZANT96a]). Een samenwerkingsverband is als zodanig in staat het gedrag van haar leden diepgaand te beïnvloeden [ZANT96a]. Een groep kan een categorie of een samenwerkingsverband betreffen. Een categorie is een verzameling individuen die een bepaalde eigenschap gemeen hebben, maar die niet direct samen iets doen [ ZANT96a]. Een samenwerkingsverband moet een taak uitoefenen: Instrumenteel (verandering bij ding of object) of sociaal interactief (verandering van gedrag bij mens) [HABE 81]. Ten behoeve van gedragsverandering is samenwerking (Collaboratie) met een sociaal interactieve taak een belangrijk instrument voor gedragsbeïnvloeding. Het Nederlandse werkwoord ‘communiceren’ stamt af van het Latijnse werkwoord ‘communicare’, waarvan de oorspronkelijke betekenis luidt: ‘iets met iemand delen’ [ DIET96]. Communiceren kan dus heel toepasselijk gedefinieerd worden als het gemeenschappelijk maken van een deel van iemands mentale toestand met die van iemand anders. Peter Senge spreekt eveneens over het gemeenschappelijk maken van mentale modellen en noemt dat shared meaning (gedeeld begrip). Hij gaat daarbij uit van een situatie dat gedurende de communicatie de mentale modellen van personen steeds meer gemeenschappelijk worden cq overlap vertonen (zie figuur 5, pagina 26).


Theoretisch kader

Figuur 5

26

Shared meaning, het gemeenschappelijk maken van mentale modellen [TAKK03]

Communicatie beïnvloedt gedrag van mensen

Besturing als succesfactor

Communicatie heeft als doel de activiteiten van die personen te stimuleren en te coördineren [ OOMK 00]. Communicatie zorgt altijd voor een effect bij de deelnemers [LEMM96]. In een organisatie is dat effect het beïnvloeden van menselijke acties. Communicatie beïnvloedt gericht het gedrag van een individu en is daarmee direct als besturing te zien [LEEU 00]. Daarom is Communicatie een belangrijk instrument om gedrag te beïnvloeden. Mensen communiceren de gehele dag. Daarmee wordt leren een reguliere aangelegenheid en is veranderen een continu proces. Het doel van het management is echter om op beheersbare wijze te komen van een ongewenste situatie A tot een gewenste situatie B. We spreken dan ook over een geplande verandering [ CALU04]. Elk proces dat leidt naar een bepaald resultaat wordt een besluitvormingsproces genoemd [ZANT 96a]. Van Zanten stelt dat de kwaliteit van een besluit afhankelijk is van twee factoren: 1 De personen die participeren binnen het besluitvormingsproces. 2 De aanpak van het proces om te komen tot een besluit. Boonstra onderschrijft dat problemen met veranderen gezocht moeten worden in de aanpak van het veranderingsproces [BOON 00 ]. Hierbij gaat het om het proces van sturen en regelen gericht op het bereiken van veranderingsdoelen. Besturing is enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding [LEEU 00]. Met besturing of Control is het mogelijk gedrag gericht te beïnvloeden. Resumerend: Door gerichte beïnvloeding (Control) van samenwerking (collaboratie) en communicatie is invloed uit te oefenen op gedrag van individuen. De optiek van het onderzoek is gebaseerd op deze drie instrumenten. Dit is weergegeven in het – specifiek in het kader van dit onderzoek ontwikkeld – 4C-model (zie figuur 6, pagina 27 ). De vierde C staat voor Cultuur. Cultuur is geen instrument, maar vormt zowel uitgangspunt (invloed en gegeven situatie) als resultaat van toepassing van de drie instrumenten.


Theoretisch kader

Figuur 6

3.4

27

Het 4C-Model

Theoretische samenhang en inzichten uit de literatuur

Veranderen is nodig voor organisaties om zich te kunnen handhaven. Veel organisaties beperken zich daarbij tot het aanpassen van structuur en systemen. De noodzakelijke verandering blijkt echter pas succesvol te zijn, indien medewerkers ander gedrag gaan vertonen. Succes van verandering is dan ook afhankelijk van de mate waarin mensen en collectieven bereid zijn hun gedrag te veranderen, ofwel willen en kunnen leren. Het is bekend dat veranderen moeilijk is en op veel weerstand stuit. De barrières voor verandering worden vooral gezocht in kenmerken van de organisatie, de weerstand van groepen en individuen of de aard van het beleidsproces. Met andere woorden: de bestaande organisatie. Communicatie blijkt een belangrijk middel om vanuit het individu de normen en waarden van het collectief bij te stellen. Door vanuit het management gericht invloed uit te oefenen op de communicatie is het mogelijk succesvolle veranderingen door te voeren. De sterk toenemende dynamiek van de omgeving noodzaakt organisaties steeds vaker te veranderen. Op zichzelf staande verandertrajecten duren te lang en blijken niet effectief. Organisaties dienen dan ook in een permanente toestand van leren te verkeren. Het concept van de lerende organisatie heeft in de actuele literatuur dan ook grote aandacht.


Theoretisch kader

28

Verworven inzichten uit de literatuur Verandering

Veranderen is nieuw of verbetert organisatorisch gedrag (als gevolg van veranderd gedrag

Veranderen is pas succesvol, indien verandering op gedragsniveau is doorgedrongen

van medewerkers, ondersteund door systemen en structuren) Implementatie van een bestuurlijke informatievoorziening (informatisering) is organisatorisch veranderen Veranderen is mensenwerk, geen technische handeling Een juiste aanpak is de succesfactor voor een verandering

Leren

Leren betreft het aanpassen van de structuur om te overleven in de omgeving; biologisch en/of

Mentale modellen bepalen het denken, voelen en handelen van individuen

mentaal Leren betreft het aanpassen van het mentale model van een individu

Gedragsbeïnvloeding

Effectieve communicatie beïnvloed menselijk handelen Communicatie is besturing Communicatie vindt continu plaats, zo ook leren en veranderen Resume: Veranderen = aanpassing van gedrag = leren = overleven


Best practices voor het 4C-model

4

Best practices = kernachtige zin over de essentie van de toegepaste theorie

29


De theorie leidt tot het kader van de onderzoeksoptiek: het 4C-model. De theorie over de afzonderlijke aspecten van de optiek is zeer omvangrijk. Een praktische benadering bij het uitvoeren van verandering is van groot belang. Omdat veranderen complex is en iedere organisatie haar eigen mensen en cultuur kent moet veranderen situationeel worden aangepakt [CALU04]. Praktijkervaring binnen B/CICT geeft dan ook invulling aan het 4C-model. De hieruit voortvloeiende synthese tussen literatuur en waargenomen praktijkgevallen binnen B/CICT is weergegeven in een kernachtige zin, geplaatst in de marge en voorzien van een referentie getal. Deze kernachtige zin noem ik een best practice. De uiteengezette theorie heeft direct of indirect betrekking op de best practices. Dat komt omdat het doorgronden van de theorie over het algemeen samenhang behoeft. Er zijn mogelijk meer best practices te onderkennen binnen B/CICT. Daarom de volgende kanttekeningen: • Het volledigheidsbeginsel is geen doelstelling van het onderzoek. De waarde van de aanbevelingen zit hem in het feit dat de best practices aantoonbaar tot nut zijn geweest binnen de organisatie. • Het evalueren (met leren als doel) van projecten behoort niet tot de standaard werkwijze binnen B/CICT. Praktijkgevallen, zowel met positieve als negatieve bijdrage zijn niet vastgelegd. Voor het verkrijgen van deze informatie is gekozen voor het interviewen van resultaatverantwoordelijken van enkele, door de opdrachtgever aangegeven trajecten. • De genoemde best practices hebben wellicht veel indruk gemaakt op de projectverantwoordelijke door gebleken effectiviteit, waardoor mogelijke andere best practices niet aan de orde zijn gekomen. Hier ligt wellicht een verband met de Pareto-analyse: 20 % van de praktijkgevallen zijn van invloed op 80% van het resultaat. Het uiteindelijke resultaat van veranderen is om stappen te zetten op weg naar een, door de actoren gewenst organisatiegedrag: De cultuur. Cultuur is van grote invloed op het gedrag van mensen, echter niet in instrumentele zin. Daarom worden – voorafgaand aan de best practices m.b.t. control, collaboratie en communicatie – best practices m.b.t. cultuur benoemd.

4.1

Cultuur

Organisatiegedrag, ofwel 'de gedeelde beleving van de dagelijkse praktijken' is te beschouwen als de kern van organisatiecultuur [HOFS 90]. Organisatiecultuur wordt ervaren door alle actoren (belanghebbenden) van de organisatie, zoals medewerkers, klanten en gebruikers. Onderzoek en observatie kan iets vertellen over de cultuur en aanleiding geven voor verandering. Om verandertrajecten succesvol te realiseren blijkt motivatie van de betrokken personen van groot belang. Om gemotiveerd te zijn is een inspiratiebron nodig. Het uitvoeren van verandertrajecten is een activiteit die niet vanzelf gaat. Veranderen is leren; dat geldt niet alleen om te komen tot de de gewenste


30


verandering, maar ook voor het verandertraject an sich. Evalueren van verandertrajecten is dan ook een vorm van leren. 4.1.1

Organisatiegedrag als aanleiding voor verandering

Cultuur is af te leiden door observatie van de manier van denken en doen binnen een organisatie. Volgens de Leeuw is cultuur indirect herkenbaar in gedrag [LEEU 00]. Habermas geeft aan dat gedrag zich openbaart in de wijze van handelen [ HABE 81]. Habermas beschrijft drie soorten handelen van personen: Instrumenteel handelen, strategisch handelen en communicatief handelen. Bij strategisch en communicatief handelen gaat het om sociale interactie. Strategisch handelen heeft als doel om een verandering te doen optreden bij een ander persoon. Instrumenteel en strategisch handelen typeert Habermas als handelen waarbij het eigen succes voorop staat, de handelende persoon heeft een bepaald persoonlijk doel. Bij communicatief handelen gaat het niet om het bereiken van eigen succes, maar om het bereiken van overeenstemming met elkaar. Strategisch en communicatief handelen zijn te ondescheiden door hun specifieke observatiekenmerken (zie tabel 2, pagina 30 ).

Tabel 2

1 Er is aanleiding tot veranderen

Doel en observatiekenmerken van strategisch en communicatief handelen [HABE81]

Soort handelen ................

Strategisch ................................

Communicatief ................................

Doel

Persoonlijk gewin, Eigen succes

Gemeenschappelijke overeenstemming

................

................................

................................

Observatiekenmerken

• • • • • •

• • • • •

Macht Conflict Verborgern agenda’s Winnen-Verliezen W antrouwen Krijgslisten

Machtvrije dialoog Gezam enlijk belang Open communicatie Win-Win Vertrouwen

Observatie leidt tot een gevoel, echter dat is vaak niet voldoende. Naast observatie kan organisatiecultuur onderzocht worden onder de actoren van de organisatie (klant- of medewerkerstevredenheidsonderzoeken). Dergelijke onderzoeken zijn gebaseerd op verwachtingen, waarnemingen en ervaring. Schein stelt de waarde van dergelijke onderzoeken ter discussie, omdat zijns inziens niet alle relevante informatie over cultuur aan het licht komt [SCHE 06]. Zijn grootste argument hiervoor is dat organisatiecultuur als abstract begrip niet of nauwelijks is uit te drukken, noch in veronderstellingen over ruimte of werkelijkheids-belevingen. Hij stelt voor om met mensen – het hart van de organisatie – in gesprek te gaan. Informatie komt tussen de regels door aan het licht, dan wel non-verbaal door observatie. Zie de parallel met de benadering van Habermas. In de praktijk zijn observatie en/of onderzoek de aanleiding voor verandering. Elke verandering heeft een voorgeschiedenis oftewel een historie [CALU04]. Deze hebben invloed op het veranderidee (zie paragraaf 4.2.1, pagina 32 ). Invloedsfactoren betreffen: • Context of feitelijke kenmerken. Uit de context, zoals concurrentieverhoudingen, veranderende organisatie, wijzigingen in maatschappelijke omgeving. Bij de specificatie van de omgeving gaat het om de omstandigheden waaronder het besturingsprobleem moet worden opgelost [LEEU00]. • Aanleiding of emotionele kenmerken. Onvrede, conflicten, problemen, bedreigingen, crises, maar ook kansen, ambitie, verlangen. Een aanlei-



•

31

ding wordt vastgelegd in strategische termen [ MINT76]. Fylosofieën of betekenisgevende kenmerken. Visie op mensen en maatschappij, politieke en geloofsovertuigingen, waarden en normen. Ontsproten dus uit de mensen zelf.

4.1.2

Inspiratie als motivatie voor verandering

Veranderen kost doorgaans moeite bij alle betrokkenen. Daarom dienen de medewerkers gemotiveerd te zijn om te veranderen. In een cultuur van weinig vertrouwen moet het management het met de ‘ezeltheorie van motivatie’ doen: Een wortel voor de neus en een knuppel van achteren [ COVE 05]. In een cultuur van veel vertrouwen zijn mensen van binnenuit gemotiveerd. Motivatie bij medewerkers wordt bepaald door effectiviteit van de organisatie en leiderschap [ MARK 01] [SENG 92]. Effectiviteit is doelrealisatie [LEEU00]. Bij een organisatie wordt de effectiviteit van de organisatie bepaald door de mate van tevredenheid onder haar belanghebbenden of actoren. Tevreden klanten werken motiverend bij medewerkers.

2 Zorg voor een inspiratiebron om mensen te motiveren

Leiderschap wordt verbonden aan aspecten als inspireren, vernieuwen en visie ontwikkelen [LEEU00]. Leiderschap gaat over het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld [SENG 92]. Deze visie kan een bron van inspiratie zijn voor de medewerkers. Indien verandering niet wordt gezien als een eenmalig traject om een probleem op te lossen, maar als een stap in het bereiken van een gezamenlijke toekomst blijkt een heldere visie van groot belang. Met name een gedeelde visie is van belang, want er zijn veel leiders met een persoonlijke visie die nooit de gemeenschappelijke visie wordt die de organisatie zou kunnen inspireren. Een visie hoeft niet vastgelegd te zijn in een document. Er zijn leiders die in staat zijn hun visie zodanig te brengen, dat medewerkers hierdoor geïnspireerd worden. 4.1.3

Ook veranderen is leren

Leren is de basis voor het veranderen van gedrag. Er zijn drie vormen van leren te onderkennen [ARGY 78] [BOON00] [CALU 04] (Pennings, 1997 in [MUNT 01]): 1 Single-loop learning. Het gaat hierbij om eerste-orde-verandering, waarin bekende problemen binnen een bestaande context worden opgelost. Deze vorm is gebaseerd op het aanpassen van kennis cq gedrag door het toevoegen van nieuwe kennis cq inzichten. Vraagstukken hebben betrekking op onderhoud en probleemoplossing. 2 Double-loop learning. Het gaat hierbij om tweede-orde-verandering, waarbij de organisatie verandert van een bekende ongewenste situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Deze vorm is gebaseerd op het vernieuwen van kennis cq gedrag. Vraagstukken hebben dan ook betrekking op vernieuwing. 3 Meta-leren (‘deutoro-learning’). Het gaat hierbij om derde-ordeverandering, waarbij het leren en het vernieuwen samenvallen in een interactief proces van actoren (‘lerend vernieuwen’). Deze vorm gebaseerd op het leren van het leren. Gebrek aan collectieve veranderkennis wordt geweten aan het achterwege blijven van kritische, gestructureerde evaluaties van het veranderingsproces [ MUNT01]; een vorm van single-loop learning. Vaak kiezen



3 Verzamel, gebruik en evalueer praktijkgevallen

32

veranderingsmanagers intuïtief voor specifieke veranderingsmaatregelen en sturen zij op basis van het ‘onderbuik’-gevoel. Besturing van veranderingsprocessen is in de praktijk dan maar al te vaak een ‘black-box’. Inzicht in de condities die leiden tot het slagen of falen van veranderingsinitiatieven blijft beperkt. Daarbij vindt Boonstra het opmerkelijk dat veel managers en adviseurs weinig naar zichzelf kijken als ze op zoek gaan naar de oorzaken voor het lastige veranderen van organisaties [BOON 00].

4.2

Control

De meeste managers laten de toekomst van hun organisatie niet graag aan het lot over, daarom is er sprake van een geplande verandering [ CALU04]. Achter planmatig veranderen zit de vooronderstelling van evenwicht en besturing in een traject van een stabiele beginsituatie naar een stabiele eindsituatie [BOON 06]. Er is dan ook sprake van de verandering als resultaat (de stabiele eindsituatie) en verandering als proces (een traject van een beginnaar een eindsituatie). Een juiste aanpak blijkt ten grondslag te liggen aan een succesvolle verandering. Behalve het nadenken over de aanpak is sturing van het veranderproces eveneens van belang: De verandering als proces. 4.2.1

Een verandering als resultaat

Een verandering moet leiden tot het realiseren van doelen: het resultaat. Realisatie van doelen staat bekend als effectiviteit [ LEEU00]. Hoe effectief bestuurd moet worden is te achterhalen middels het oplossen van besturingsproblemen [ LEEU 00]. De formulering van besturingsproblemen bestaat uit de specificatie van drie samenhangende elementen: • Specificatie van de doelstelling • Specificatie van het te besturen systeem • Specificatie van de omgevingsomstandigheden

4 Hanteer concrete veranderideeën in een strategisch perspectief

Een doelstelling hoeft niet expliciet en constant te zijn. Een verandering begint met een idee: het veranderidee [CALU 04]. Dit veranderidee wordt gaandeweg het traject steeds concreter in de vorm van uitkomsten. Bij veranderingen is de verhouding tussen organisatie en omgeving van belang [MINT76]. Hier wordt geduid op het effect van de prestatie van de organisatie die actoren (klanten, medewerkers, leveranciers, politiek, etc.) ervaren. Dit strategische perspectief biedt de beste aanleiding tot de verandering, omdat alleen hier gemeenschappelijke doelstellingen voor de organisatie zijn op te stellen. Duurzame verandering ontstaat door van meet af aan de externe prestaties als vertrekpunt te nemen. Concrete veranderideeën ontstaan indien van meet af aan duurzame doelstellingen in strategisch perspectief zijn gedefinieerd. Problematiek bij het vaststellen van veranderideeën: Onderzoek wijst uit dat veranderingen te veel intern gericht zijn. Zo worden veranderideeën in non-profitorganisaties nog ten onrechte benoemd in termen als ‘verbetering van bedrijfsprocessen’, ‘een andere inrichting en besturing van de organisatie’ of ‘implementatie van een informatiesysteem’ [CALU04]. Dergelijke structuren en systemen zijn voor de organisatie een middel, geen doel [ZANT96a]. Ze mogen tijdens de verandering nog allerlei gedaanten aannemen als onderweg zou blijken

1



2

33

dat dat het realiseren van de doelstelling beter zou faciliteren [ CALU04]. Door hun eenvoudige meetbaarheid worden al gauw financiële doelstellingen onderkend. Deze leiden gemakkelijk tot kortetermijnreflexen en belemmeren daardoor het vermogen van ondernemingen om ook in de toekomst voldoende waarde te blijven scheppen [KAPL00]. Bij investeringsvraagstukken binnen grote en oude organisaties blijken veranderingen die een positieve (financial) Return On Investment kennen een lagere prioriteit te hebben dan vraagstukken die bijdragen in het realiseren van organisatiedoelstellingen dan wel imagobevorderend zijn [OIRS 96].

Twee voorbeelden van veranderideeën die volgens de literatuur voldoen:

Een organisatie heeft als veranderidee om een ontwikkeling door te maken richting zelfsturende teams, netwerkorganisatie en kennismanagement. Uitkomsten die hierbij benoemd worden zijn o.a.: de zelfsturing van mensen op de werkvloer, het continu benuttten van elkaars kennis dwars door de organisatie heen, het leren om steun te vragen en vooral ook het leren om steun te geven. Structuren en systemen kunnen allerlei gedaanten aannemen indien onderweg blijkt

dat dit verbetering van zelfsturing en interactie beter zou kunnen faciliteren. Het beschikbaarstellen van een PC binnen contracttijd van 4 uur op een door de klant aangegeven plaats. Deze doelstelling past binnen een klantgerichte benadering, betreft een product/marktcombinatie en is meetbaar. Uitkomsten zijn o.a.: Eenvoudige bestelmogelijkheid, optimale voorraden (eindproduct en halffabrikaten), samenwerking in de logistieke keten en bereidheid van medewerkers om te allen tijde de dienst conform afspraak te volbrengen.

Er zijn verschillende instrumenten voorhanden die ingezet kunnen worden bij het definiëren van veranderideeën. Deze dragen bij om uitkomst en middelen helder te krijgen. Het betreft hier bijvoorbeeld ‘het innovation frame’ [DUIN02], ‘uitkomsten van het veranderproces’ [CALU 04] en de Balanced Scorecard [KAPL00]. De historie en het veranderidee hebben een relatie met elkaar. Het kan zijn dat de historie verandert gedurende het verandertraject en dat daardoor het resultaat niet leidt tot het gewenste resultaat. Deze informatie is relevant voor de besturing van de verandering (zie 4.2.3, pagina 37). 4.2.2

Een verandering als proces

De veranderaanpak en/of veranderstrategie is van grote invloed op het slagen of falen van veranderingen [BOON 00] [cOZY 95] [ZANT 96a]. Nadenken over het ideale procesverloop is een noodzaak en wordt metabesluitvorming genoemd [ZANT 96a] (Decision Control [ MINT76]). Veranderstrategie Een veranderstrategie betreft een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen [COZY 95]. Een veranderstrategie geeft antwoord op de ‘hoe’-vraag. Gaat men ‘organisch’ veranderen of rationeel, top-down volgens een blauwdruk. Muntslag onderkent – op basis van theorieën van Bennis, Benne et al., 1974 en Zaltman and Duncan, 1977 – een viertal veranderstrategieën [ MUNT01]: Macht-dwang strategie Hierin worden met gebruikmaking van machtposities in een organisatie veranderingen afgedwongen. Karakteristiek van deze methode is de ‘top-down’ wijze van werken. Via sancties (belonen en straffen) worden veranderingen van bovenaf doorgedrukt. De



34

reikwijdte van deze strategie is gezien de middelen die worden toegepast te beperkt om daadwerkelijke veranderingen op het niveau van gedrag van individuen en groepen daadwerkelijk te internaliseren. Rationeel-empirische strategie Hierbij gaat het management er vanuit dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn die via rationele communicatie en voorlichting ertoe te bewegen zijn om de benodigde veranderingen te accepteren en in te voeren. Beperking zit in het feit dat medewerkers niet alleen rationele maar ook emotionele mensen zijn, die hechten aan bepaald gedrag en bepaalde rollenpatronen in de huidige situatie. Normatief-reëducatieve strategie Hierbij wordt verondersteld dat gedrag van medewerkers voortkomt uit hun sociaal cultureel normenstelsel. Gedrag verandert indien de persoon bereid is deze normen te wijzigen. De sterke kant van deze strategie – een zo groot mogelijke betrokkenheid en participatie van medewerkers – is gelijk de beperking: Sommige veranderingsprocessen duren eenvoudig te lang. Facilitaire strategie Hierbij zijn leidinggevenden met name gericht op het creëren van randvoorwaarden voor het slagen van de veranderingen, zoals financiële en fysieke faciliteiten, maar ook HRM-faciliteiten. Onderzoek toont aan dat geen enkele van de strategieën op zichzelf voldoende in staat is de benodigde veranderingen te bewerkstelligen, maar dat een situationeel bepaalde mix van genoemde strategieën nodig is [ MUNT 01]. Veranderaanpak Veranderen is complex en daardoor ambigu [ LEEU 00]. De ambiguïteit van vraagstukken en gebrekkige voorspelbaarheid leidt tot onzekerheid: Onzekerheid over het resultaat en onzekerheid over de weg waarop dat resultaat wordt verkregen [LEEU00] [ REEK 90] [HAL- 93] [W IJN96] (Simon, 1960; van de Graaf en Hoppe, 1989 in [ZANT96]). Bij een toenemende mate van onzekerheid volstaan normatieve aanpakken (lineair, waterval) niet meer en dienen verschillende aanpakken volgens het risicogestuurde model (incrementeel en evolutionair) te worden gehanteerd [ HAL- 93] (zie figuur 7, pagina 34).

Figuur 7

De onzekerhedenmatrix [HAL-93]

Boonstra onderscheidt planmatig veranderen in de ontwerpen de ontwikkelingsbenadering [BOON 96 ].



35

In de ontwerpaanpak initieert, stuurt en controleert het topmanagement de verandering. Er is sprake van eerste-ordeverandering en single-loop learning [ARGY 76]. Zinvol in stabiele en voorspelbare situaties waarin problemen eenduidig zijn met als wens doelen maximaal te realiseren. Verbeteringen kunnen worden gerealiseerd door technische oplossingen en structurele ingrepen (technische ratio). Activiteiten worden vormgegeven volgens het watervalmodel. Een lineair, normatief model dat de beheersing eenvoudiger maakt [HAL-93]. Voorbeelden zijn Business Process Redesign, Total Quality Management, ISO-certificering, Benchmarking en Balanced Scorecard. In de ontwikkelaanpak is de veranderingsmanager facilitator die de verandering begeleidt en samen met betrokkenen oplossingen zoekt voor gekende problemen. Er is sprake van tweede-ordeverandering en double-looplearning [ARGY 76]. Dit is een risicogestuurde aanpak en zinvol in situaties waar problematieken nog niet helder zijn, waarin er meerdere perspectieven bestaan op problemen en oplossingen. Een ontwikkeling is een leerproces en project en organisatie beïnvloeden elkaar [HAL-93]. Er is dan ook aandacht voor verandering van structuur, cultuur en individueel gedrag. Een risicogestuurde aanpak kent een cyclisch verloop en oplevering in incrementen. Wanneer er ambigue vraagstukken of slecht te definiëren problemen zijn, er sprake is van instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen, voldoen de methodieken echter niet. Als voorbeeld kan men denken aan de nieuwe economie. Er wordt dan niet gesproken over verandering, maar over vernieuwing. Hierbij ontstaan nieuwe vormen van organiseren en worden vernieuwingen in gang gezet op weg naar een onbekende toekomst [BOON 00]. Er is dan sprake van derde-ordeverandering. Deze aanpak noemt Boonstra ‘dynamisch leren’ en kent een evolutionair karakter. De benaderingen van Boonstra laten zich in een onzekerhedenmatrix van van Hal en Velzel plaatsen (zie figuur 8, pagina 35 ).

Figuur 8

Benaderingen van Boonstra in de onzekerhedenmatrix [HAL-93]



5 Hanteereen ontwikkelaanpak voor verandertrajecten

36

Een ontwerpaanpak geeft het gevoel vroegtijdig inzicht te hebben in de impact van de komende veranderingen voor de eigen positie. Boonstra stelt echter bij voorbaat dat de ontwikkelaanpak van toepassing is bij verandering van structuur, cultuur en individueel gedrag [BOON00]. Hierbij wordt samen met de leden uit de organisatie gezocht naar passende oplossingen voor gedeelde problemen. Complexiteitsbeheersing De Leeuw spreekt bij verandering over een interdisciplinaire aangelegenheid, waarbij zekerheid als een schaars goed moet worden beschouwd [LEEU00]. Onzekerheid heeft te maken met de interdisciplinaire complexiteit van bedrijfskunde. Hierbinnen heeft men te maken met het gegeven dat bijna alles met alles te maken heeft en waarbinnen in toenemende mate 'dat alles' elkaar wederzijds beïnvloedt. Bovendien zijn veel wederzijdse afhankelijkheden en beïnvloedingen niet of nauwelijks direct te beïnvloeden. De verleiding is groot om onzekerheid te elimineren (complexiteitsreductie). Het terugbrengen van deze complexiteit naar eenvoudige structuren, naar ontrafeling in processtappen of faseringen en naar relaties maken zaken weer transparent en handelbaar [SCHU 05]. Het verminderen van de complexiteit van producten vraagt tegelijkertijd om allerlei processen van coördinatie en integratie. De complexiteit en dus onzekerheid van de projectweg neemt daardoor evenredig toe (zie figuur 9, pagina 36 ). Het is dan ook van belang om te weten hoe we de complexiteit in stand weten te houden, leren daarmee om te gaan en te zoeken naar gewenste zekerheid (complexiteitsbeheersing).

Figuur 9

6 Hanteer een reële schaalomvang voor de verandering

Reductie van onzekerheid projectresultaat leidt tot verhoging onzekerheid projectweg

Complexiteit van verandertrajecten reduceert indien de schaalomvang afneemt [CMG- 96] [KUMP 89]. Zorg ervoor dat zo weinig mogelijk instanties uit verschillende bedrijfskundige aspecten betrokken worden bij de verandering. Hulpmidddelen hierbij zijn instrumenten, waarbij bedrijfskundige aspecten separaat worden beoordeeld, zoals COPAFIJTH (of varianten) en het innovationframe (of varianten). Het innovationframe levert meerwaarde, omdat in dit model volgens de continentiebenadering inzicht biedt in samenhang en volgordelijkheid [ DUIN 02].



4.2.3

37

Sturing van verandering

Beheersing levenscyclus De literatuur onderkent twee soorten processen die op verschillende wijzen worden bestuurd [APPL96] [BEME 98] [LEEU00] [LEMM96]. Deze twee zijn te typeren als besturingsprocessen en uitvoeringsprocessen. Besturingsprocessen kennen een prescriptieve benadering [CALU04] [KRUC 99]. Deze plaatst een traject in een levenscyclus, wat inhoudt dat een traject tussen ‘ontstaan’ en ‘ontbinding’ verschillende levensfasen kent ongeacht wat er gedaan wordt. Voorbeelden betreffen het fasemodel van Lewin (unfreeze, moving en refreeze [LEW I 52]), Nolans fasenmodel (Nolan 1995, in [APPL96]) en Rational Unified Proces (RUP [KRUC 99], zie Figuur 10,pagina 37). Bij besturingsprocessen gaat het om doelrealisatie: Effectiviteit en doelgericht sturen. De focus wordt gericht op de toegevoegde waarde die de organisatie biedt aan belanghebbenden, zoals klanten.

Figuur 10 Fasen en activiteiten volgens RUP [KRUC 99] Uitvoeringsprocessen kennen een descriptieve benadering, die geörienteerd is op activiteiten [KRUC99]. Deze worden op voorhand vastgesteld en beschreven. Fasen zijn gerelateerd aan activiteiten en clusteren eventueel deze activiteiten op soort. Zo is bijvoorbeeld een ontwikkelfase een clustering van ontwikkelactiviteiten. Een voorbeeld betreft het fasenmodel van Simon (Simon, 1960 in [ZANT 96a]) en het fasenmodel van Mintzberg [MINT76] (zie figuur 11, pagina 38). Bij uitvoeringsprocessen gaat het om inzet van mensen en middelen: Efficiency en verantwoording achteraf. De focus komt te liggen op interne aangelegenheden en leidt de aandacht weg van de toegevoegde waarde van de organisatie richting haar belanghebbenden. Uitvoeringsprocessen worden gehanteerd in situaties waarbij het zich houden aan regels (verantwoording achteraf) belangrijker lijken te zijn dan realisatie van het vooraf bepaalde resultaat.


38


Figuur 11 Fasenmodel van Mintzberg [MINT76] De verschillende vormen van besturing kennen ieder hun karakteristieke, ondersteunende modellen. Tabel 3 op pagina 38 toont een overzicht van de soorten modellen die ondersteuning bieden aan de verschillende vormen van besturing. Deze zijn verzameld uit verschillende theorieën m.b.t. software-engineering en bedrijfskundig management [GHEZ 91] [GRIJ 02] [KRUC 99] [LEMM96] [OAKL 93]. De gehanteerde modellen maken duidelijk welke vorm van besturing door verschillende managementniveau’s wordt gehanteerd.

Tabel 3

7 Bestuur de levensloop van een traject, niet de inhoudelijke activiteiten.

Kenmerken van besturings- en uitvoeringsprocessen [GHEZ91] [GRIJ02] [KRUC99] [LEMM96] [OAKL93]

Soort processen ................

Besturingsprocessen ................................

Uitvoeringsprocessen ................................

Doel ................

Effectiviteit, Doelrealisatie ................................

Eficiency, Verantwoording achteraf ................................

Toepassing

Praktisch, prescriptief

Analystisch, descriptief

................

................................

................................

Soort modellen

Dynamische m odellen • Use-Case diagrams, activity diagrams • Modelen systeemdynamica • State Transition Diagrams, Petri nets • Cognitieve map • Simulatie

Statische modellen • Organogram • Dataflow Diagram s • Objectmodellen, ER-diagrams • Procedures, werkinstructie • AO/IC, ISO-900x

Besturingsproblemen, waartoe verandertrajecten worden gerekend, worden prescriptief opgelost [ CALU 04]. Hierbij ligt de focus op bedrijfsprocessen cq ketenprocessen. De dynamische levenscyclustheorie levert analytische elegantie in, in ruil voor praktische relevantie [GRIJ 02]. Een voorbeeld van prescriptieve fasering voor geplande verandering wordt aangereikt door de Caluwé en Vermaak [CALU 04]. Zij onderkennen achtereenvolgends de vier fasen: 1 Diagnose. Deze fase helpt helder te krijgen wat er aan de hand is. 2 Strategie. Deze fase helpt helder te krijgen wat de hefboom voor verandering is. 3 Interventieplan. Het interventieplan helpt de implementatie: welke interventies moeten elkaar volgen, welke kunnen elkaar versterken. 4 Interventie(s). Uitvoering conform interventieplan.



39

Ter illustratie toont figuur 12 op pagina 39 activiteiten uit het fasenmodel van Mintzberg tegen fasen van de Caluwé en Vermaak.

Figuur 12 Activiteiten op uitvoeringsniveau gepositioneerd in fasen op besturingsniveau [MINT76] en [CALU04] Cyclus van besturing Als voorwaarde voor het effectief besturen van een verandering dient een evaluatiemechanisme te worden onderkend, waarmee beoordeeld kan worden of het beoogde veranderresultaat nog actueel is en of de uitkomsten zorgdragen voor realisatie van dat veranderresultaat [LEEU 00]. Hierbij vormen het gewenste veranderidee, de uitkomsten en de historie het uitgangspunt [CALU 04 ]. Een voorbeeld van een evaluatiemechanisme is een business case, dat gezien kan worden als een zakelijke rechtvaardiging van een project [CCTA 96]. Voor grote, oude organisaties gelden het voldoen aan regel en wetgeving, imagobescherming en realisatie van organisatiedoelstellingen als belangrijkste criteria [OIRS 93]. Geld is het minst belangrijk criterium.

Figuur 13 Sturingscyclus bij verandering [CALU04] De essentie van sturing heeft te maken met het installeren van feedback en feedforward cycli zowel met korte als lange tijdshorizon (zie figuur 13 op pagina 39) [ CALU04]. Hierdoor kan besturing eveneens als leerproces worden gezien.


40


Een aanpak volgens het risicogestuurde model kenmerkt zich door het kortcyclisch herhalen van activiteiten, iteraties genoemd [TOLI 96]. Het resultaat evolueert als het ware naar zijn meer definitieve vorm via een aantal steeds vollediger wordende tussenversies. Feedback, als resultaat van het vroege toetsen van tussenversies in de praktijk, wordt gebruikt als invoer voor volgende cycli. Time-boxing is een typerend voorbeeld van een projectmanagementtechniek die met veel succes kan worden gebruikt om de iteratieve ontwikkelcyclus te beheersen [TOLI 96]. Projectmanagement kent drie sturingsvariabelen: kwaliteit, tijd en middelen. Het uitgangspunt van time-boxing is dat de opleverdatum van een resultaat gefixeerd wordt. Door bewust mensen in te zetten in het traject is het mogelijk goed inzicht te krijgen in de financiële middelen. Zo worden twee van de drie sturingsvariabelen voor projecten – tijd en middelen – in grote mate gefixeerd [W IJN96]. Daardoor wordt de aandacht met name gevestigd op kwaliteit. Veranderen of stoppen Een belangrijk moment tijdens het veranderproces is het bepalen of de verandering doorgezet kan worden en waarom. De Caluwé en Vermaak voeren deze activiteit uit tijdens de strategiefase [ CALU04]. Een andere manier om te bepalen of de verandering doorgezet moet worden betreft het hanteren van de vergelijking voor verandering: De change model formula of de change equation [BECK 87]. Dit middel toetst of de verandering aan bepaalde voorwaarden voldoet om de weerstand te kunnen overwinnen. Het INK hanteert een afgeleide formule: OPA [INK -05]. De formule is als volgt:

D*V*F>R D = Dissatisfaction V = Vision F = First Steps R = Resistance

8 Beoordeel of de verandering kans op slagen heeft

(Onrust, onbalans, onvrede) (Perspectief, purpose) (Activiteiten planning) (Weerstand tot veranderen)

Indien één van de componenten nul is of nul nadert, zal het product ook nul zijn of nul naderen. De weerstand tegen verandering zal overheersen en het is dan ook met klem aan te bevelen om het veranderingsproces te stoppen. Schein hanteert deze voorwaarden juist om motivatie voor verandering te bewerkstelligen: de ontkrachting [SCHE 06]. Hij stelt dat, naast het leren tijdens veranderen, ook iets afgeleerd moet worden. Dit kan via pijnmanagement, visie-ontwikkeling en het illustreren van het gat tussen heden en toekomst. Voorbeelden van pijnmanagement betreffen dreigingen (financiëel, politiek, technologische, juridische, morele of interne belemmeringen), schandalen, fusies (overnames, joint ventures), charismatisch leiderschap (‘Het gaat goed, maar het kan beter’) en opleidingen & trainingen. De effectiviteit van de ontkrachting is afhankelijk van de wijze waarop het besturingsprobleem is geformuleerd (zie pagina 32) . Voorwaarden voor effectieve besturing Tijdens de interventieplanfase wordt het besturende orgaan ontworpen [LEEU00]. Het besturingsvermogen van het besturende orgaan wordt met name bepaald door de noodzakelijke voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). Deze zijn:



• • • • •

9 Hanteer best practices en stuur op toepassing hiervan

41

Doelstelling. Besturing vraagt minimaal om een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. Anders is er geen sprake van gerichte beïnvloeding. Model van het bestuurde systeem. Inzicht in het bestuurde systeem is nodig om het succes van een maatregel te voorzien. Informatie over omgeving en toestand van het systeem. Voor de keuze van een adequate maatregel dient men te beschikken over informatie over de actuele toestand van het systeem en de omgeving. Voldoende stuurmaatregelen. Men dient de beschikking te hebben over een aantal stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staan tot de variëteit aan omstandigheden die zich voor kan doen. Capaciteit van informatieverwerking. Binnenkomende informatie over toestand en omgeving wordt met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling omgezet in een effectieve maatregel. Capaciteit voor deze informatieverwerking dient aanwezig te zijn.

Een praktische benadering bij het ontwerpen van het besturende orgaan is van groot belang. Veranderen is omvangrijk, complex en dermate onvoorspelbaar dat het ondoenlijk is om het perfect besturende orgaan te ontwerpen. Flexibiliteit is nodig om snel in te kunnen spelen op de gevallen die zich voordoen. Ter ondersteuning van het uitvoeren van verandering kunnen best practices gehanteerd worden. De hedendaagse literatuur beschrijft best practices die toegepast kunnen worden. Het gebruiken van best practices bestaat uit het verheffen van best practices tot een standaard. Daar waar al standaards beschikbaar zijn, kan het gebruik van best practices terug gebracht worden tot het adopteren van standaards.

4.3

Collaboratie

Mensen werken samen om een resultaat te realiseren. Of het nu gaat om realiseren van producten, het drukken van de kosten, het delen van kennis of verbeteren van bedrijfsprocessen [KAAT05]. Hoewel samenwerking niet maakbaar is, blijkt het mogelijk om samenwerkingsvormen te bouwen die zorgdragen voor effectieve samenwerking. De effectiviteit van een groep kan verklaard worden middels het groepseffectiviteitsmodel [ZANT 96a]. In dat model wordt de groep in beschouwing genomen door te kijken naar de groepsomgeving, de groepssamenstelling en de groepsstructuur (zie figuur 14, pagina 41).

Figuur 14 Vereenvoudigde versie van het groepseffectiviteitsmodel [ZANT96a]



42

Een groep is geen samenstelling van willekeurige individuen. Een groep ontwikkelt zich in de loop der tijd. Indien daar niet bewust mee om wordt gegaan kan de groep haar effectiviteit verliezen. Immers, een groep is als een auto; het rijdt niet vanzelf, alleen bergafwaarts. 4.3.1

Groepsomgeving

De groepsomgeving is de context waarbinnen de groep actief is en die de groep voedt met opdracht, resources en informatie [ZANT96a]. Omgevingsdruk kan leiden tot taakgerichtheid, maar ook tot vertroebeling van waarnemingen en te snelle consensusvorming. Kenmerken van de organisatie hebben hun invloed op de groep.

10 Zorg voor sponsoren

Het bestaansrecht van de groep wordt ontleend aan haar legimiteit, waarbij het groepsresultaat een belangrijke rol speelt. Er zijn sponsors nodig die de verandering welgezind zijn en gedurende het traject de equipage en outillage op peil houden [ZANT 96a]. Een sponsor heeft belang bij het resultaat of bij participatie van een persoon in de besluitvorming. Een bijkomend voordeel van het hebben van sponsoren ondervinden trajecten tijdens inschakeling van de staande organisatie (HRM, verwerving). Sponsoren kunnen namelijk bijdragen in het minder streng hanteren van bureaucratiesche regels. Bij samenwerking wordt gesproken over fysieke kenmerken die invloed hebben op het resultaat van het groepsproces. Ambler legt nadruk op de fysieke kenmerken van de omgeving [AMBL 02]. Zo blijken de locatie en aankleding van werkruimtes, beschikbare middelen en overige faciliteiten positief resultaat te hebben op het groepsresultaat.

11 Plaats teamleden fysiek bij elkaar

12 Scherm de groep af voor invloeden van buitenaf

Een andere benadering duidt op de fysieke organisatie van de groep. Hier gaat het om het bij elkaar plaatsen van groepsleden om de volgende redenen: • Mentale modellen geven gestalte aan onze daden [SENG92]. Hoewel mensen zich niet (altijd) gedragen overeenkomstig de theorieën die ze aanhangen (wat ze zeggen), gedragen ze zich wel altijd overeenkomstig de theorieën die ze in gebruik hebben (hun mentale modellen) [ARGY 78]. Discrepantie tussen denken en doen blijft nooit onopgemerkt en mensen spreken elkaar daarop aan (can’t run, can’t hide). • Hoe dichter groepsleden bij elkaar zijn, des te groter zijn de mogelijkheden om te communiceren [AMBL02]. • Fysieke nabijheid van collega’s blijkt samenwerking te bevorderen [ZANT96a]. Deze fysieke organisatie leidt ook tot afzwakking van invloed en macht van de groep waar de individuen normaliter toe behoren. Cultuur en betekenisgeving hebben een directe relatie met het leervermogen. Groendrukdenken (zie paragraaf 4.4.3) staat dichter bij het vermogen om te leren dan geeldrukdenken [ CALU 04]. Een machtscultuur staat verder van het vermogen om te leren dan andere culturen [BOON00]. Bij een organisatie met een machtscultuur dient een groep zo veel als mogelijk buiten die invloed te worden gehouden. Dat kan door een logische afscherming van de groep, waarbij het contact met de groep alleen via de verandermanager plaatsvindt, danwel fysieke afscherming, waarbij de groep bewust op een locatie buiten de organisatie wordt geplaatst.



4.3.2

43

Groepssamenstelling

De groepssamenstelling bestaat uit de som van de kenmerken van de individuele groepsleden. Doorgaans let men op deskundigheid, ervaring, leeftijd en sekse. Het team dient te bestaan uit alle benodigde disciplines [ LEEU00].

13 Stel teams interdisciplinair samen

Een groep kan homogeen of heterogeen van samenstelling zijn. Een ontwikkelteam heeft een resultaat gedreven samenstelling en dient daarom heterogeen van samenstelling te zijn [KAAT05] [ MCCO 96 ] [ZANT 96a]. Heterogeniteit heeft onder andere betrekking op de disciplines die individuen vertegenwoordigen (kennis van werkproces, bedrijfsproces, ICT, informatie, HRM, financiën, etc.) en persoonskenmerken. Aan informatiserings- en veranderingstrajecten liggen verschillende wetenschappelijke disciplines ten grondslag [ LEEU 00]. Vanaf het begin dienen deze disciplines vertegenwoordigd te zijn in het traject. Heterogeniteit heeft ook betrekking op de verschillende persoonstypen binnen een team die elkaar aanvullen of juist tegenwerken [BELB 98]. Het samenstellen van een projectteam op basis van een goede mix van dergelijke typen blijkt in de praktijk vaak moeilijk te realiseren. Het wil ook niet zeggen dat als een dergelijke mix in de praktijk wel te realiseren valt, het project succesvol wordt. De kwaliteiten van een team worden voor een groot deel bepaald door de cultuur en de vaardigheden van afzonderlijke teamleden.

14 Stel teams ketengewijs samen

15 Hanteer kleine groepen tijdens probleemoplossing

Verandering moet leiden tot strategische verbetering, te meten aan de hand van concrete resultaten. Problemen als: Incidenten die levensbedreigend zijn of sociaal ondermijnend, kans op herhaling, kans op escalatie, publieke verontwaardiging, schade voor imago van de keten en internationale politieke druk dienen middels een ketengerichte benadering tot oplossing te leiden [GRIJ 02]. Een keten duidt op de partijen die samenwerken om een concreet resultaat te leveren. Die partijen kunnen samenwerken in verschillende uiteenlopende processen met geheel verschillende eindproducten. Daarom geven bedrijfsprocessen focus aan de samenwerkingsverbanden. Inzicht in die bedrijfsprocessen zorgt ervoor dat alle deelnemers zich bewust zijn van hun plek in de keten. Een ketengewijze samenstelling van de groep zorgt ervoor dat de verschillende partijen inzicht verkrijgen in elkaars problematiek. Voor het voeren van discussies en het oplossen van problemen blijken groepen met een omvang van vijf of zes personen het meest productief te zijn [GHEZ 91] [OOMK 00] [ZANT96a]. Toename in personen leidt tot verandering van de invloedsverdeling. Bij grote groepen blijken enkele personen deel te nemen aan de discussie, terwijl anderen zich juist onttrekken. Oomkes stelt dat coalities en cliques onvermijdelijk worden. Om zoveel mogelijk effect te realiseren met de verandering, is het raadzaam om resources van hoge kwaliteit in te zetten. Hierbij is meesterschap (vakmanschap, hoge graad van beheersing) van groot belang. Meesterschap vormt de hoeksteen van de lerende organisatie [SENG92].

16 Zet eigen medewerkers met hoge kwaliteiten in binnen de verandering

Doordat niet de gehele organisatie van begin tot eind kan participeren in een traject, zullen de eerste leermomenten door een kleine groep medewerkers worden ondergaan. Het is dan ook zaak dat de personen die participeren binnen een verandertraject bestaat uit ‘eigen’ medewerkers van de organisatie. Het inzetten van zgn. externen zal leiden tot verdamping van de geleerde competenties, waardoor de organisatie moeite heeft met het hand-



44

haven van de benodigde gedragsverandering. Voor de functie van projectmanager is het van minder belang. Hierbij gaat het om een individu die het eindige besluitvormingsproces op competente wijze kan besturen. 4.3.3

Groepsstructuur

Wanneer zij in hetzelfde systeem geplaatst worden zullen mensen, hoe verschillend ook, over het algemeen gelijksoortige resultaten opleveren [SENG92]. Structuur heeft dus invloed op het gedrag van mensen. De structuur van de groep wordt gevormd door een patroon van relaties dat de resultante is van eerder gedrag van de groepsleden [ZANT 96a]. Deze worden doorgaans meer operationeel uiteengezet in communicatiepatronen, groepsnormen, taakrollen, statusverhoudingen en cohesie. Het resultaat van een verandering is verandering van gedrag [LEEU00]. Dat geldt voor alle personen, van hoog tot laag, die participeren binnen de te veranderen organisatie. Indien een groot aantal individuen direct betrokken is bij een verandering, is het onmogelijk om hen vanaf het begin als lid van het project te benoemen. Het is hierbij van belang om de juiste personen te selecteren die als vertegenwoordiger optreden namens hun groep.

17 Selecteer formele leiders en natuurlijke trekkers als projectlid

Formeel en informeel leiderschap speelt hierbij een grote rol: • De formele leider is iemand die binnen een groep, een organisatie of een bedrijf officieel een leidende functie bekleedt, meestal helemaal bovenaan in de organisatiestructuur. Wanneer een beoordelend manager zich anders gaat gedragen, zullen zijn onderschikten dat voorbeeld volgen. Voorbeeld doet volgen. • We spreken over een informele leider, wanneer binnen een groep iemand sterk leidersgedrag vertoont of zich als leider opwerpt zonder dat die persoon formeel de functie van leider heeft gekregen. Zo zijn er medewerkers die door hun mate van branchekennis en ervaring, analytisch vermogen en sociale vaardigheden het ontzag genieten van hun naaste collega’s [ MARK 01]. Omdat informele leiders vertrouwen genieten, commiteren medewerkers zich sneller aan hun gedrag. Ook hierbij: Voorbeeld doet volgen. In bepaalde gevallen kunnen formeel en informeel leiderschap samengaan. Met name leidinggevenden hebben in het cultureel perspectief moeite met het veranderen van hun waarden en normen, omdat ze hun handelswijze als passend zijn gaan ervaren (van der Vlist, 1989 in [BOON 00]). Leidinggevenden treden dan op als ‘wachters van de organisatie’. 4.3.4

Groepsproces

Wanneer een individu toetreedt tot een groep wordt zijn gedrag beïnvloed [ZANT96a]. In een cultuur van weinig vertrouwen worden medewerkers gedwongen zich in de hiërarchie te schikken [ COVE 05]. Deïndividuatie dreigt, maar een duidelijke rolopvatting kan dit effect reduceren. Aan de andere kant leidt groepslidmaatschap ook tot inschikkelijk gedrag, waardoor een groep gemakkelijker tot een oplossing komt. Er is dan sprake van ‘teamgeest’, consensusvorming en cohesie. Om effectief te zijn maakt een groep een sociaal-emotionele ontwikkeling door. Deze fasen zijn door Tuckman benoemd als forming, storming, norming en performing (Tuckman, 1965 in [ZANT 96a]). Een manager zal tijdens



45

het sturen letten op sociaal-emotionele en taakaspecten. Van Zanten beschrijft per fase de verschillende vormen van stuurmaatregelen. Iedere besluitvormende groep staat bloot aan het risico van groepsdenken [JANI 82]: Het verschijnsel dat groepsleden zoveel waarde gaan hechten aan de interne consensus en harmonie dat ze hun twijfels voor zich houden. Groepsdenken leidt tot inhoudelijk slechte beslissingen, dat wil zeggen ineffectieve, inefficiënte, moreel kwestigieuze beslissingen [ZANT96a].

18 Verlaag risico voor groepsdenken door introductie van ‘friskijkers’

Groepsdenken is te herkennen aan een aantal waarneembare gevolgen: • Symptomen van groepsdenken, zoals overschatting van de groep, gesloten van geest en conformiteitsdruk • Symptomen van gebrekkige besluitvorming, zoals onvolledig overzicht van alternatieven en/of doelen, matig zoeken naar informatie en selectief verwerken van deze, nalaten onderzoek nar risico’s en kosten aan voorkeursalternatieven, nalaten eerder agewezen alternatieven nogmaals te beoordelen, nalaten om rampenplannen uit te werken • lage kans op succesvolle uitkomst Een fenomeen wat hier aan verwand is betreft bedrijfsblindheid. Zogenaamde friskijkers of andersdenkers blijken hierbij effectief te zijn [OZIN05].

4.4

Communicatie

Veranderingsprocessen zijn misschien wel meer dan wat ook een dialoog tussen de betrokkenen: een proces waarin men met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in de hoofden als in de handen, in het denken en doen [CALU 04]. Cultuur is bepalend voor het (collectieve) gedrag bij de mens en het (collectieve) gedrag van de mens is bepalend voor de cultuur. Het lijkt of er sprake is van een vicieuze cirkel. Alleen communicatie biedt mogelijkheden om uit knelpunten m.b.t. vicieuze cirkels te komen [W IKI 07]. Communicatie is pas effectief als aan vier voorwaarden is voldaan [ LEMM96]. Hierbij spreken we op fysiek niveau van de middelen om te communiceren; op syntactisch niveau van een communicatievorm (een taal); op semantisch niveau van betekenis van een bericht en op pragmatische niveau van gewenst effect of bedoeling van een bericht. 4.4.1

Middelen om te communiceren

Ter ondersteuning van de communicatie kunnen verschillende soorten middelen worden ingezet. Het inzetten van de juiste middelen draagt bij in de effectiviteit van de communicatie [AMBL02]. Technische hulpmiddelen Hulpmiddelen dienen de groepsprestatie (het groepsbesluit) te verbeteren [zant 96b]. Dergelijke hulpmiddelen worden ook wel Group Decision Support Systems (GDSS) genoemd. Gebruik van GDSS is op de volgende wijzen in te delen: • Technisch, waarbij technische hulpmiddelen worden ingedeeld naar tijd en plaats of naar informatie-uitwisseling. Bij indeling naar tijd en plaats worden hulpmiddelen ingedeeld in een vierdeling, waarbij de ene as “dezelfde of verschillende plaats” representeert en de andere as “op de-



•

19 Hanteer hulpmiddelen die de groepsprestatie verbeteren

46

zelfde of op verschillende tijdstippen”. Bij indeling naar informatieuitwisseling wordt o.a. gekeken naar kosten, geautomatiseerde taken en technische mogelijkheden. Functioneel, waarbij hulpmiddelen een bepaald doel hebben. Hierbij wordt gesteld dat bij GDSS sprake is van twee soorten contributies: bijdragen aan de analyse van het probleem en bijdragen aan het overleg tussen leden van de groep. Analytische GDSS ondersteunen het nemen van het besluit binnen een groep, interactieve GDSS ondersteunen een groep bij het nemen van een besluit.

Voor het overdragen van kennis dient men eenvoudige hulpmiddelen in te zetten. Whiteboards, filp-over vellen, post-it’s, etc. zijn eenvoudig te hanterenen, flexibel in te zetten en niet-bedreigend [AMBL 02]. Meer gecompliceerde tools onttrekken over het algemeen de bediener aan de communicatie en vergen intensieve training om te bedienen. Voor het uiteenzetten van standpunten en meningen dient men hulpmiddelen in te zetten die anonimiteit kunnen waarborgen. Met middelen als electronische vergadersystemen en cognitieve mappen is het mogelijk om kwesties en hun onderlinge verbanden in te brengen die aan de orde zijn voor de persoon [zant 96b]. Modellen Ter ondersteuning van de communicatie blijken modellen één van de belangrijkste hulpmiddelen te zijn om informatie te ordenen. Een model wordt over het algemeen gedefinieerd als een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Tijdens het nadenken over de problematiek worden modellen vervaardigd, die alleen gelden voor de individuen of groep die ze hebben opgesteld. Een model is het resultaat van een communicatief proces en niet het vooraf bepaalde kader. Modellen kunnen eenvoudig, algemeen of accuraat zijn; echter niet alle drie tegelijk. Thorngate stelt: “impossible for a theory of social behaviour to be simultaneously general, accurate and simple” [THOR 76]. Karl Weick stelt: “one can only obtain the benefits of any two of the virtues of simplicity, generality and accuracy, by sacrificing the third one”. Hij illustreert dit middels een klok met alleen een grote wijzer (zie figuur 15, pagina 47 ) [W EIC69]. Hierin is zichtbaar dat een specifiek en algemeen model absoluut niet eenvoudig kan zijn.



47

Figuur 15 Klok van Weick [WEIC69] Er zijn modellen die verbonden zijn aan methodieken. Dergelijke doordachte modellen kunnen leiden tot een scherpe blik op bedrijfskundige vraagstukken [DUIN 02]. De methodiek beschrijft een set passende werken toepassingsvormen om te komen tot het vervaardigen, dan wel invulling van de benodigde modellen.

20 Vermijd het opleggen van ‘vreemde modellen’

Mensen accepteren een model indien het een weergave is van hun werkelijkheid en dus aansluit op hun mentale model. Indien een model te weinig aansluit bij hun specifieke werkelijkheid, geen recht doet aan hun werkelijkheid dan wel deze onderschat werpt het model weerstand op. Mensen bepalen dan ook zelf welke modellen wel en niet gehanteerd worden. Hierbij geldt dat modellen die getypeerd kunnen worden als algemeen en/of eenvoudig, weinig weerstand opwerpen. Naarmate een model specifieker wordt en dus meer op de situatie toegespitst, neemt de weerstand om het model toe te passen gestaag toe. De modelkeus is richtinggevend voor het verloop van het veranderproces [CALU04]. Structuurmodellen, zoals procesmodellen, organisatiemodellen, HR-modellen en IT modellen duiden op de aandacht voor structuur. Cultuurmodellen en organisatorische diagnosemodellen duiden op de aandacht voor organisatiegedrag (zie ook tabel 3 op pagina 38 ). 4.4.2

21 Hanteer standaards voor communicatie

Communicatievorm

Syntactisch communiceren mensen in woord en beeld. Over de syntax van woord zijn eenduidige afspraken te maken over de taal, zoals het hanteren van ‘Nederlands’ als voertaal bij nationale organisaties en de (semi)overheid of ‘Engels’ bij internationaal opererende organisaties [LEMM96]. Over de syntax van beeld zijn eveneens afspraken te maken. Modellen die toegepast worden binnen ontwerpdisciplines kunnen bijvoorbeeld voldoen aan de syntax volgens Unified Modeling Language (UML) [RUMB 99]. Het hanteren van ‘spelregels’ tijdens communicatie blijkt effectief om zo snel mogelijk tot benodigde acties te komen [ARGY 78]. Hierbij is ‘het evenwicht bewaren tussen informeren en bepleiten’ van groot belang om ideeën uit te wisselen. Andere maatregelen zijn het vermijden van algemeenheden. Zo



48

22 Hanteer spelregels tijdens communicatie

zijn mensen geneigd om in algemene termen te spreken i.p.v. hun persoonlijke opvatting of gevoel. 4.4.3

Betekenis communicatie

In communicatie is conceptuele helderheid van belang [CALU 04]. Het maakt comunicatie tussen mensen eenduidiger en helderder. De term verandering kent meerdere betekenissen. Zo wordt de term verandering als statisch concept gebruikt om het gewenste resultaat te omschrijven; wat klaar is, wat gerealiseerd is of wat tot stand is gebracht. De term verandering wordt ook als dynamisch concept gebruikt om een proces aan te geven; de overgang van de ene toestand naar een andere.

Verschil in betekenis is van invloed op het denken en daarmee handelen van mensen. Analyse van betekenisgeving maakt vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma’s mensen denken als zij praten over gewenste veranderingen of een veranderaanpak [ CALU 04]. De Caluwé en Vermaak typeren betekenissen aan de hand van vijf kleuren: • Geeldrukdenken, de sociopolitieke route waarbij verandering plaatsvindt via onderhandelen, machtsspel en het creëren van draagvlak. • Blauwdrukdenken, de rationele route waarbij verandering wordt doorgevoerd op basis (en naar aanleiding) van een rationele blauwdruk van het beoogde eindresultaat. • Rooddrukdenken, de route van de maakbare mens: Veranderingen vinden plaats wanneer het personeel op de juiste punten wordt geprikkeld en gestuurd. • Groendrukdenken, de route van de lerende organisatie: Veranderingen vinden plaats door mensen te stimuleren en te faciliteren bij permanent leren en vernieuwen. • Witdrukdenken, de zelfsturingsroute: organisaties worden gezien als complexe systemen die uiteindelijk steeds zelf hun evenwicht vinden als zich nieuwe omstandigheden voordoen.

23 Zorg voor eenduidigheid in betekenisgeving

Deze vijf kleuren, manieren van denken, verschillen onderling sterk in de opvatting over de wijze waarop mensen veranderen. Zo zul je binnen een organisatie waar geeldrukdenken dominant is, de mensen veranderen wanneer je belangen bij elkaar kunt brengen, coalities kunt vormen en de neuzen kunt richten. Bij organisaties waar rooddrukdenken dominant is zullen mensen veranderen wanneer ze op de juiste manier worden geprikkeld (straf- of lokmiddelen) of het voor ze behaaglijk maakt. 4.4.4

Effect van communicatie

Het effect van communicatie kan benoemd worden in het aantal beelden dat gedeeld is [ COCK 01]. Het blijkt dat het effect afhankelijk is van de middelen die gehanteerd worden tijdens samenwerking tussen mensen. Cockburn maakt dat inzichtelijk door de rijkheid van het communicatiekanaal uit te zetten tegen het effect van de communicatie (zie figuur 16, pagina 49).



49

Figuur 16 Temperatuur en effect van communicatie [COCK01]

24 Gebruik warme vormen van comunicatie

Een warmere vorm van communicatie wil zeggen dat meer emotie en informatie wordt overgebracht. E-mail is koeler dan audio- of videotape en twee communicerende mensen bij een whiteboard vormt het warmste kanaal. Het effect heeft direct gevolgen voor de betrokkenheid en gebondenheid van mensen bij hetgeen is gecommuniceerd. 4.4.5

25 Ga bewust om met verspreiding van informatie

Communicatie als informatiebron

Naast communicatie als activiteit kan communicatie ook slaan op het geven van informatie over het veranderingsproces. Belangrijk is dat men betrokkenen in de organisatie weet te interesseren voor de verandering [LEMM96]. Daarbij wordt communicatie ingezet om de verandering aan te kondigen en te verklaren; om positieve en negatieve verwachtingen te managen (Beckhard en Pritchard, 1992 in [ CALU04]). Informatie zet mensen aan tot het ondernemen van activiteiten. Op die manier is het mogelijk om mensen te betrekken bij de verandering die (nog) niet participeren in het veranderproces. Om effect te bewerkstelligen wordt informatie doelgroepgericht opgesteld en verspreid. Verspreiding kan gebeuren via intranet, presentaties en demonstraties.




50

Validatie van de best practices

5

51


Het voorgaande hoofdstuk omvat best practices die functioneren binnen B/CICT. Terecht wilt u meer zekerheid betreffende het feit dat de best practices in de praktijk waardevol zijn. Onderbouwing is zeker op zijn plaats. Door validatie van de best practices wordt onderbouwd, waarom de best practices waardevol zijn voor het verbeteren van de besturing van verandertrajecten. Nadere aanwijzigen hierbij zijn op hun plaats. Bij de methodische verantwoording in hoofdstuk 2 is de aanpak van het onderzoek uiteengezet. Uitgangssituatie daarbij zijn de praktijkgevallen binnen B/CICT en problemen bij verandering. Door de best practices te valideren tegen deze uitgangssituatie zal de legitimiteit van de best practices worden onderbouwd. Deze onderbouwing wordt in dit hoofdstuk gegeven. Er wordt antwoord gegeven op de vragen: • Zijn best practices bruikbaar binnen een wetenschappelijk onderzoek? Hierbij wordt duidelijk gemaakt welke toegevoegde waarde best practices hebben binnen een wetenschappelijk onderzoek. • Zijn de best practices bruikbaar in de praktijk? Hierbij worden de best practices gekoppeld aan de trajecten, waaruit de praktijkgevallen ter identificaie van de best practices zijn gedestilleerd. • Zijn door toepassing van de best practices de problemen tijdens verandering opgelost? Hierbij worden best practices teruggekoppeld naar de oorzaken van het falen van veranderingen.

5.1

Best practices en wetenschappelijke relevantie

Een “best practice” kan omschreven worden als een uitgesproken goed voorbeeld. Over het algemeen bestaan best practices uit materiaal, ontwikkeld door mensen met ruime ervaring binnen een bepaald vakgebied. In principe kan een ieder materiaal aanleveren. Het doel van best practices is tweeledig: 1 Collega vakgenoten de gelegenheid geven ideeën op te doen binnen hun vakgebied in hun eigen praktijk 2 Een werkwijze aan te reiken die collega vakgenoten – al dan niet met eventuele aanpassingen – binnen hun eigen setting kunnen overnemen. Criteria voor een best practice zijn situationeel vastgesteld. Voorbeelden voor criteria zijn: beknopt, zelfstandig leesbaar, realistisch, algemeen toepasbaar, stimulerend en concreet. Verder geldt dat een best practice in de praktijk gebruikt en geëvalueerd moet zijn, al dan niet voorzien van aanvullende informatie over behaalde resultaten. De 25 best practices die in dit onderzoek aan de orde komen, voldoen aan minimaal één van de criteria en zijn bovendien allemaal binnen B/CICT in de praktijk gebruikt en door de verantwoordelijke managers geclassificeerd als effectief. Met effectief wordt bedoeld dat de best practices een positieve bijdrage hadden in het bereiken van het projectresultaat. Het hanteren van best practices in een wetenschappelijk onderzoek is discutabel. Er is altijd discussie over de mate waarin best practices objectief te meten indicatoren bevatten waarvan geleerd kan worden. Toch bieden best



52

practices in bepaalde situaties een toegevoegde waarde [LEVE 06]: 1 Best-practices kunnen in conceptuele zin goed gebruikt worden: voor het opdoen van inspiratie en “out-of-the-box” denken. 2 Binnen vakgebieden worden activiteiten gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. Dat wil zeggen dat er in veruit de meeste gevallen een positief resultaat van een traject bewezen kan worden in een systematisch, wetenschappelijk onderzoek (evidence besed). Echter lang niet alle trajecten zijn onderbouwd en de keuze richt zich voornamelijk op “expert based” of “best practice” methoden. 3 Door veranderingen in de tijd kan het zijn dat wetenschappelijk onderzoek achterhaald is. We kunnen ons niet beroepen op een wetenschappelijke aanpak, terwijl de belanghebbende ontevreden is over het resultaat. We moeten steeds streven naar nieuwe inzichten die mogelijk leiden tot nieuwe best practices om vervolgens weer wetenschappelijk onderzocht te worden. Bepaalde vakgebieden worden continu aan nieuwe inzichten blootgesteld, waardoor het werken daarbinnen valt te vergelijken met schilderen op een bewegend doek. Daar dit onderzoek bruikbare aanbevelingen moet leveren voor de opdrachtgever, is practische relevantie en toepasbaarheid van groot belang.

5.2

Zijn de best practices bruikbaar binnen B/CICT?

De best practices zijn afgeleid uit de praktijkgevallen die zijn ontleend aan de door de opdrachtgever geselecteerde trajecten. Het is mogelijk dat de best practices niet herkend worden door de geïnterviewden of dat bepaalde best practices niet van toepassing zijn op één of meerdere van die trajecten. Alle geïnterviewden hebben hun bevindingen teruggekoppeld en commentaar geleverd. De herkenning van de best practices was groot, evanals de erkenning. Bovendien bleken bepaalde best practices ook in meer of mindere mate toegepast te zijn binnen trajecten waar geen praktijkgevallen naar voren zijn gekomen die ten grondslag kunnen liggen aan de best practices. Mogelijk was de duur van het interview te kort of de focus van de geïnterviewde op andere zaken gericht. Het gevolg is dat het overzicht is aangepast, waardoor een completer beeld gegeven wordt van de toepassing van de best practices binnen de trajecten. Dat overzicht is weergegeven in figuur 17 op pagina 53. De letters verwijzen naar de verandertrajecten, waarvan de interviews zijn uitgewerkt in de bijlage (zie Bijlage B: Trajecten). Ter specificatie is aangegeven in welke mate de best practices binnen de trajecten zijn toegepast: Niet aan de orde De best practice is niet toegepast In enige mate aan de orde de best practice is waargenomen, onbewust gehanteerd of bewust maar dan niet structureel toegepast of In grote mate aan de orde de best practice is bewust toegepast en er wordt al dan niet op gestuurd.



53

Figuur 17 Overzicht van best practices in onderzochte trajecten

5.3

Leiden de best practices tot het gewenste effect?

De vraag bij best practices is altijd: ‘Dat best practices werken wordt verklaard door de theorie, maar zijn de best practices ook toepasbaar binnen mijn organisatie?’ De volgende uitgangspunten vormen samen de onderbouwing van de effectiviteit van de best practices binnen B/CICT:



1 2 3 4 5 6 7

54

De best practices hebben betrekking op aspecten die volgens de theorie van belang zijn m.b.t. gerichte beïnvloeding van gedrag, de onderzochte trajecten zijn bewust geselecteerd door de opdrachtgever, de geïnterviewden hebben een essentiële rol vervuld binnen het traject, de best practices zijn geïdentificeerd uit de praktijkgevallen binnen B/CICT die tijdens de interviews aan de orde zijn gekomen, de best practices zijn in meerdere trajecten binnen B/CICT onderkend, de best practices zijn beperkt gebleven tot de informatie die tijdens de interviews aan de orde is gekomen en de best practices zijn gevalideerd door de geïnterviewden en akkoord bevonden.

Ad 1: Theorie als uitgangspunt Het theoretische kader beargumenteert dat menselijk gedrag de basis vormt voor de organisatiecultuur. Menselijk gedrag wordt gevormd door normen en waarden (cultuur, collaboratie) en communicatie. Om een geplande verandering te bewerkstelligen is control nodig. Ad 2: Opdrachtgever bepaalt relevantie traject De opdrachtgever van dit onderzoek heeft de onderzochte trajecten aangewezen, omdat deze naar zijn mening een relevante bijdrage hebben geleverd aan positieve veranderingen binnen B/CICT. Ad 3: Geinterviewden hebben essentiële rol binnen traject vervuld De geïnterviewden zijn als trajectmanagers eindverantwoordelijk over het resultaat van het traject, dan wel aangewezen door de trajectmanagers. Enerzijds weten ze wat er gebeurd tijdens het traject, anderzijds zijn ze op de hoogte van successen en tegenvallers tijdens het traject. Ad 4: Werkelijke praktijkgevallen als bron Uit veldonderzoek binnen B/CICT is naar voren gekomen welke praktijkgevallen positief dan wel negatief impact hebben op het resultaat van veranderingen. De best practices zijn afgeleid uit deze praktijkgevallen. De best practices hebben binnen de organisatie dan ook aantoonbaar geleid tot een positief effect op de veranderingen. Ad 5: Een best practice is geen geval op zich Een best practices is benoemd op basis van praktijkgevallen uit minimaal twee trajecten. Figuur 17 op pagina 53 toont een overzicht van de trajecten en welke best practices daarin aan de orde zijn geweest. Daardoor vormt een best practice geen toevalige samenkomst van omstandigheden. Ad 6: Interviews als enige bron De best practices zijn allen gedestilleerd uit de gehouden interviews. Het toevoegen van best practices uit de literatuur is eenvoudig, echter de effectiviteit is niet aangetoond. Ad 7: Best practice conform beleving van de geïnterviewden De geïnterviewden herkenden en erkenden de best practices.

5.4

Nemen de best practices de problemen bij veranderen weg?

Een wens van veel managers gaat in vervulling indien B/CICT vanaf nu alle verandertrajecten met groot succes zou uit voeren. Helaas, dit onderzoek



Het onderzoek heeft niet tot doel volledig te zijn Het onderzoek heeft niet tot doel problemen m.b.t. besturing van veranderingen weg te nemen

55

ziet daar niet op toe. Het volledigheidsbeginsel is geen doelstelling van dit onderzoek. Het abstract maken van de werkelijkheid (het analyseren van praktijkgevallen) is per definitie nooit volledig. Ook het wegnemen van problemen m.b.t. besturing van veranderingen is geen doelstelling van dit onderzoek, maar aanbevelingen tot verbetering van besturing van veranderingen. Of elke organisatie de best practices kan hanteren is nog maar de vraag. Hoewel de indeling van de best practices een algemeen karakter heeft, zijn de best practices gedestilleerd uit de praktijkgevallen binnen B/CICT. Iedere organisatie heeft haar eigen gedrag en eigenschappen. Worden barrières voor verandering weggenomen? Het functioneren van een best practices binnen verandering kan aangetoond worden door het feit dat elke best practice bijdraagt aan het reduceren van minstens één van de barrières voor verandering. De barrières voor verandering zijn in hoofdstuk 3 samengevat onder de vijf beleidsperspectieven. Door de best practices hiermee te confronteren is te beoordelen voor welk beleidsperspectief de best practices (de hoogste) toegevoegde waarde bieden. Figuur 18 op pagina 55 geeft een overzicht van de toegevoegde waarde van de best practices voor de afzonderlijke beleidsperspectieven.

Figuur 18 Best practices versus de barrières voor verandering Beleidsperspectief

De uit het beleidsperspectief verklaarde barrières worden gereduceerd, indien praktijkgevallen met aangetoonde positieve bijdrage worden gehanteerd in nieuwe trajecten (3), veranderideeën worden vastgelegd in voor de organisatie strategische termen (4), problemen in kleine groepen worden beschouwd (15), eigen medewerkers met hoge kwaliteit worden ingezet in de verandering, algemene standaards worden gehanteerd in communicatie (21) en er wordt zorggedragen voor eenduidigheid in betekenisgeving (23).

Structuurperspectief

De uit het structuurperspectief verklaarde barrières worden gereduceerd, indien het verandertraject wordt bestuurd op fasen en niet op inhoudelijke activiteiten (7) en teams interdisciplinair worden samengesteld (13).

Machtsperspectief

De uit het machtsperspectief verklaarde barrières worden gereduceerd,



56

indien een ontwikkelaanpak wordt gehanteerd voor verandertrajecten (5), de schaalgrootte van de verandering zo klein mogelijk wordt gehouden (6), er wordt gestuurd op best practices (9), sponsoren worden aangetrokken (10), de groep wordt afgeschermd van de organisatie (12), teams ketengewijs worden samensgesteld (15) en formele leider en informele trekkers deelnemen aan het verandertraject (17). Individueel psychologisch perspectief

De uit het individueel psychologisch perspectief verklaarde barrières worden gereduceerd, indien er aanleiding is tot veranderen (1), er een inspiratiebron is om mensen te motiveren (2), er beoordeeld is of de verandering kans tot slagen heeft (8), hulpmiddelen worden gehanteerd om de groepsprestatie te verbeteren (19), opleggen van modellen van anderen wordt vermeden (20), spelregels worden gehanteerd tijdens de communicatie (22) en bewust wordt omgegaan met verspreiding van informatie (25).

Cultureel perspectief

Uit cultureel perspectief verklaarde barrières worden gereduceerd, indien teamleden fysiek bij elkaar worden geplaatst (11), friskijkers worden geïntroduceerd om groepsdenken te verlagen (18) en warme vormen van communicatie worden gehanteerd (24). Zijn de best practices tot nut? De veronderstelling dat de genoemde barrières een negatief gevolg hebben op het resultaat van veranderingen en dat de best practices hun daadwerkelijke nut hebben bewezen binnen B/CICT, leidt tot de conclusie dat de genoemde best practices een positief effect hebben op de besturing van veranderingen van B/CICT.


Best practices binnen de common practice van B/CICT

6

57


In hoofdstuk 4 zijn 25 best practices benoemd die ervoor zorgdragen dat een hogere effectiviteit wordt gehaald uit organisatieverandering binnen B/CICT. Deze best practices zijn gerelateerd aan de wetenschappelijke theorie. In hoofdstuk 5 zijn de best practices getoetst op hun validiteit. Hoewel het nut wordt onderschreven door de geïnterviewden, blijken de best practices niet regulier te worden toegepast. Toch zijn er voorbeelden waar ze bewust, maar nog vaker onbewust worden toegepast. Hoofdstuk 3 verklaart dat verandering niet alleen tijdens verandertrajecten plaatsvindt, maar continu in de dagelijkse praktijk: de common practice. Een argument om niet alleen verandertrajecten te beschouwen. Bovendien zijn verandertrajecten een afspiegeling van de common practices en staan ze niet op zichzelf. Toepassing van best practices wordt als volgt onderzocht: De best practices worden beschouwd in het licht van algemene werkwijzen m.b.t. verandering binnen de common practice van B/CICT. De constateringen zijn gebaseerd op: • Beleid en formele procedures. • Rapportages, resultaten benchmarks, onderzoeken en trajectevaluaties. • Een schriftelijke enquete, bestaande uit twee onderdelen: Een cultuurscan en een kleurentest. De cultuurscan van Harrison geeft inzicht in de organisatiecultuur (Harrison, 1972 in [WIJN96]). De kleurentest geeft inzicht in betekenisgeving bij mensen [ CALU 04]. Hierin wordt de mening van de respondent gevraagd over hoe ze hun eigen rol zien binnen veranderen (“Doen”) en op welke wijze verandering binnen de organisatie plaats moet vinden (“Denken”). • De uitgevoerde open interviews ter verkrijging van praktijkgevallen. Reden hiervoor is dat er weinig kwantitatieve en kwalitatieve informatie is vastgelegd over uitgevoerde verandering binnen B/CICT. Deze bronnen genereren objectieve, maar ook subjectieve constateringen. Per best practices wordt kort aangegeven of deze momenteel wordt gehanteerd. Het is niet gewenst om de bevindingen te vergelijken met ander organisaties. Enerzijds zijn de best practices niet kwantificeer- of kwalificeerbaar. Anderzijds leidt diversiteit en heterogeniteit van organisaties onderling altijd tot verschillende (sub)culturen. We horen immers maar al te vaak dat B/CICT “anders is” dan de rest van de Belastingdienst! Figuur 19 op pagina 58 toont de mate van aansluiting van de toepassing van de best practices op de common practice.



58

Figuur 19 Mate van aansluiting van best practices op de common practice De bevindingen over toepassing van de best practices in de common practice van B/CICT worden per aspect van het 4C-model volgordelijk behandeld.



6.1 1: 1

59

Cultuur Er is aanleiding tot veranderen

Het bestuur van B/CICT vindt onderzoek onder actoren van B/CICT van belang en geeft regelmatig opdracht tot het uitvoeren van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken. • Tevredenheidsonderzoeken onder klanten (imago onderzoek) en medewerkers (medewerkerstevredenheidsonderzoeken en personeelmonitor) vinden – hoewel niet met vaste frequentie – plaats. De resultaten hiervan worden aan een selecte groep beschikbaar gesteld. • Jaarlijks worden benchmarks uitgevoerd door de Gartner Group [CICT 05a] [ CICT 05b] [ CICT 06b]. Met het voor B/CICT aangepaste model van de benchmarkt is het niet mogelijk om resultaten van B/CICT te vergelijken met die van referentieorganisaties [ CICT 05a]. Het model maakt wel mogelijk de periodieke ontwikkeling van B/CICT concreet inzichtelijk te maken. In de praktijk blijkt dat deze onderzoeken een middel zijn om knelpunten in het functioneren van de organisatie aan de orde te stellen. Beide soorten onderzoeken geven aanleiding tot verandering. Dit wordt ondersteund door de cultuurscan in de uitgevoerde enquête (zie Bijlage A). 2: 2

Zorg voor een inspiratiebron om mensen te motiveren

B/CICT beschikt over een beschreven visie [CICT01a] [ CICT 03b]. Deze is niet bij iedereen bekend en blijkt geen gemeenschappelijke bron van inspiratie te zijn. Het daarin aangegeven inspirerend management wordt niet als zodanig ervaren. Kanttekeningen worden geplaatst bij een collegiaal bestuur, te meer door het ontbreken van een herkenbare leider. De motivatie van medewerkers in een traject wordt gehaald uit realisatie van mijlpaalproducten en/of uitkomsten (informatiesysteem, procedures). Deze hebben echter geen direct verband met een concrete verandering van de organisatie richting belanghebbenden: het doel van veranderen. De personeelsmonitor geeft aan dat de veranderingsbereidheid bij medewerkers van B/CICT laag is [ CICT 06c ]. De enquête toont middels de kleurentest eveneens aan dat kleine verschillen in betekenis zijn geconstateerd tussen ‘denken’ en ‘doen’ (zie bijlage A). 3: 3

Verzamel, gebruik en evalueer praktijkgevallen

Er worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd binnen B/CICT. Deze trajecten worden niet in bestuurlijke zin geëvalueerd, enkel incidenteel in uitvoerende zin gecontroleerd; dit ter verantwoording achteraf. Er wordt weinig ervaring uitgewisseld met andere partijen op het gebied van verandering. B/CICT hanteert een, binnen de Belastingdienst gehanteerde standaard aanpak voor ERP-implementatietrajecten met SAP. Deze is beschreven in ‘Masterplan OPSTAP’ en is volgens de opstellers afgeleid van de ASAPmethodiek [ CICT 03a]. De aanpak (verder genoemd als OPSTAP) wordt niet structureel bijgewerkt op grond van ervaringen. Binnen verandertrajecten worden regelmatig externen ingezet. Dat geldt



60

voor programma-/projectmanagers maar ook voor overige projectmedewerkers. Tijdens het traject opgebouwde competenties verdwijnen na beëindiging van de inhuurcontracten uit de organisatie. Kennis wordt niet expliciet vastgelegd, ervaring wordt niet structureel uitgewisseld.

6.2 4: 4

Control Hanteer concrete veranderideeën in een strategische perspectief

De organisatie kent geen duurzame doelstellingen. Eenmaal (gemeenschappelijk) gedefinieerde doelstellingen blijken in de loop der tijd eenzijdig bijgesteld te worden zonder medewerking of -weten van alle belanghebbenden. Zo benoemen medewerkers de oorspronkelijke doelstellingen, terwijl het managent – onder druk van wetgeving en maatschappij – reeds andere doelen nastreven. Het management heeft een korte termijnview in tegenstelling tot de medewerkers. Deze discrepantie leidt tot spanningen. B/CICT hanteert bij veranderingen geen concrete veranderideeën in strategische perspectief. Zo wordt bij geen enkel verandertraject aangegeven welke concrete verbetering(en) het traject realiseert t.b.v. klant, medewerker of andere actor. Uitkomsten van veranderingen worden benoemd in structuren en systemen. OPSTAP verwijst naar te behalen doelstellingen, maar kent geen criteria waaraan doelstellingen moeten voldoen. Het ontbreken van concrete doelen en de historie van de verandering levert problemen op bij het opstellen van een business case. Het management hecht wel belang aan een business case [ CICT 07a]. Hierbij geldt ‘Return On Investment’ (financieel) als belangrijkste prioriteitsfactor. Ongebruikelijk bij grote, oude organisaties als de Belastingdienst en ook geen afspiegeling van de werkelijkheid. Het duidt echter wel op middelgericht denken (efficient) bij het management i.p.v. klantgericht (effectief). Zowel voor organisatie als verandertrajecten geldt dat concrete doelstellingen, een voorwaarde voor effectieve besturing, ontbreken. 5 5

Hanteer een ontwikkelaanpak voor verandertrajecten

Verandering, als gevolg van kwaliteitstrajecten (INK), benchmarks (Gartner) en herstructureringsacties (reorganisaties) worden unaniem uitgevoerd volgens een ontwerpaanpak. ERP implementaties met SAP worden conform OPSTAP uitgevoerd. Deze aanpak kenmerkt zich door een lineair en normatief karakter. De fasen die worden onderkend en de daarin onderscheiden activiteiten zijn sterk ontwerp-gericht van aard, gericht op informatiestromen en administratieve processen. De aanpak besteedt niet of nauwelijks aandacht aan de mensgerichte aspecten voor de benodigde organisatieontwikkeling en verandering. Binnen de vijf onderzochte trajecten zijn enkele werkwijzen uit een ontwikkelaanpak onderkend. Dit geldt ook voor de trajecten waarin SAP een rol speelt. Projectmanagers wijken vanuit persoonlijke ervaring, al of niet gedeeltelijk af van de OPSTAP aanpak. Dat wordt getolereerd wanneer het organisatiebelang zwaarder weegt dan het hanteren van standaards.



6: 6

61

Hanteer een reële schaalomvang voor de verandering

Bij aanvang van projecten is de schaalomvang van veranderingen over het algemeen te groot. Alle vijf onderzochte trajecten zijn teruggebracht in schaalomvang. Hierbij zijn opnieuw uitkomsten vastgesteld, die vervolgens zijn gerealiseerd. Of hiermee het oorspronkelijk beoogde doel van de verandering wordt gerealiseerd is niet te beoordelen, omdat de samenhang tussen doel en uitkomsten niet helder is. 7: 7

Bestuur de levensloop van een traject, niet de inhoudelijke activiteiten

De normatieve aanpak die OPSTAP voorschrijft leidt tot een sturing op uitvoeringsniveau. OPSTAP beschrijft welke activiteiten uitgevoerd dienen te worden, hoe de in- en externe projectorganisatie vormgegeven dient te worden en welke (mijlpaal-)producten worden opgeleverd. Er wordt voldoende tijd gecalculeerd om er zeker van te zijn dat de besluitvorming m.b.t. de mijlpaalproducten gerealiseerd kan worden. Omwille van de voortgang wordt wel eens aan een activiteit begonnen, voordat de voorgaande activiteit formeel is afgesloten. Daarmee verandert echter het normatieve karakter van de besturing niet. Sturing op uitvoeringsniveau blijkt algemeen gangbaar te zijn binnen B/CICT en staat bekend als verticale besturing [DGBD 06]. Dit is verklaarbaar uit het feit dat B/CICT als overheidsonderdeel achteraf verantwoording af moet leggen over geprognotiseerde versus gerealiserde budgetten, dan wel over uitgevoerde activiteiten.

Figuur 20 Basispatroon "Political design" van besluitvorming [MINT76] De besluitvorming van de onderzochte trajecten kennen in meer of mindere mate dezelfde kenmerken. Problematiek wordt onderkend en in enkele gevallen concreet benoemd. Een diagnose, waarbij onderzoek wordt gedaan naar de onderliggende oorzaken van de problematiek en hun onderlinge samenhang, wordt niet of summier uitgevoerd; in ieder geval niet vastgelegd. Er wordt direct gezocht naar en gesproken over oplossingen. De oplossingen worden net zo lang bijgeschaafd tot een iedere tevreden is. Het besluitvormingsproces is gevisualiseerd in figuur 20 op pagina 61 en toont



62

een patroon van het besluitvormingsproces dat getypeerd wordt als “Political design” [ MINT76]. Deze wordt vaak aangetroffen bij grote organisaties binnen zowel de profit als ook de non-profit sector. De sprong van probleem naar oplossing staat bekend als “Jump to conclusions” of “branden blussen”. 8: 8

Beoordeel of de verandering kans tot slagen heeft

De personeelsmonitor [CICT06c ] geeft aan dat de veranderbereidheid van de medewerkers laag is. De resultaten van de de kleurentest, onderdeel van de uitgevoerde enquete, onderschrijft dit door aan te tonen dat de situatie tussen denken (hoe zou B/CICT moeten veranderen) en doen (hoe doet B/CICT dat momenteel) nagenoeg vergelijkbaar is. Doordat denken en doen in overeenstemming zijn heerst er weinig onvrede en is daarmee de bereidheid en motivatie tot veranderen laag. Interessant om te weten is dat de veranderbereidheid van B/CICT medewerkers vergelijkbaar is met het onderzochte resultaat van andere organisaties binnen Nederland [ CALU06]. Bij steeds meer trajecten wordt motivatie tot verandering gecreëerd door het tonen van mogelijke oplossingen. Middels demonstraties en bedrijfsbezoeken/-voorlichting wordt inzicht gegeven op welke wijze de organisatie en bijbehorende informatievoorziening kan functioneren, waardoor actuele knelpunten worden rereduceerd. Dit inzicht motiveerde de teamleden om vergelijkbare oplossingen te hanteren, waardoor slagingskans van de verandering toeneemt. 9: 9

Hanteer best practices en stuur op toepassing hiervan

Best practices worden in beperkte mate toegepast. Enkele projectmanagers gaan op basis van eigen ervaring bewust om met het al dan niet beheerst toepassen van enkele best practices. De mix is nog niet eenduidig en homogeen. Formeel worden er geen best practices voorgeschreven en OPSTAP voorziet hiet niet in.

6.3

10 10:

Collaboratie Zorg voor sponsoren

Het verkrijgen en gebruiken van sponsoren wordt algemeen toegepast. Dat vereenvoudigt de besluitvorming en leidt onder andere tot verkorte doorlooptijden. 11: 11

Plaats teamleden fysiek bij elkaar

Flexibele werkplekken staat toe dat medewerkers overal binnen de gebouwen werkzaam kunnen zijn. De enige zorg is om werkruimte te reserveren, waar alle teamleden bijeen geplaatst kunnen worden. Het betreft hier niet de kernleden, maar ook andere leden van de werkgroepen, die het meerendeel van hun werktijd fysiek bij elkaar geplaatst zijn De fysieke plaatsing van de medewerkers vindt soms plaats in hetzelfde gebouw als waar men normaliter werkt, eventueel op een andere bedieping, een andere keer in een ander gebouw of zelfs in een andere vestigingsplaats of land.



12: 12

63

Scherm de groep af voor invloeden van buitenaf

Er zijn slechts enkele trajecten waarbij groepsleden enigszins worden afgeschermd voor invloeden van buitenaf. Het blijkt dat in deze situaties in korte periode een subcultuur waarneembaar is, die afwijkt van de reguliere cultuur. Binnen de groep vinden medewerkers en managers het niet erg om kritiek te krijgen op hun beleid of functioneren. Dit draagt bij tot een gevoel van veiligheid bij alle participanten. Binnen een bepaalde traject is er juist voor gekozen om zoveel mogelijk invloed van buiten toe te laten. De impact is nog niet waarneembaar. Groepen mogen niet altijd bepalen welke materialen van buitenaf worden gehanteerd. Bepaalde documenten zijn verplichte kost. 13: 13

Stel teams interdisciplinair samen

Binnen trajecten omvatten de teams niet altijd alle disciplines. De OPSTAP aanpak onderscheidt een proces, verandermanagement en systeembeheer als drie verschillende teams. Een categoriegewijze indeling, dat niet gericht is op een gemeenschappelijk einderesultaat. Deze indeling sluit aan op de categoriegewijze indeling van B/CICT. De succesvolle trajecten gaan uit van een teamsgewijze samenstelling: Gebruikers, analisten en/of architecten, productdeskundigen en besluitvormers werken continu gezamenlijk aan het resultaat. Participanten zijn zich bewust van hun rol en toegevoegde waarde. Men spreekt elkaar aan op de bijdrage die men van elkaar verwacht. Het traject wordt gefaciliteerd door de projectmanager. 14: 14

Stel teams ketengewijs samen

OPSTAP benadert trajecten conform de klassieke automatisering. Deze gaat uit van registratie en eigen organisatie en eigen informatie [GRIJ 02]. Niet op de keten dus. De gehanteerde modellen (GPO/DPO en business blueprint) zijn typisch gericht op realisatie van Niveau 1 van diepgang van verandering (processen en systemen). Binnen enkele trajecten werken mensen van meerdere partijen (hoofdprocessen, sectoren of eenheden) vanaf het begin tot het eind samen. Ketens worden gaandeweg het traject zichtbaar. Problematiek wordt gemeenschappelijk besproken en de informatievoorziening wordt gemeenschappelijk (iteratief) ingericht. Tijdens daaropvolgende ketentests worden knelpunten gezamenlijk opgelost. Wel stellen deze trajecten een kale informatie-infrastructuur (R/3 van SAP voldoet daaraan), communicatie en gemeenschappelijke informatie centraal. 15: 15

Hanteer kleine groepen tijdens probleemoplossing

Door tijdens ontwikkelsessies de focus te leggen op een concreet afgebakend deel van een keten, blijkt het mogelijk te zijn om met een beperkt aantal individuen de oorzaken van problemen te achterhalen als ook de oplossing te realiseren.



64

Diverse trajecten kennen een vaste kern medewerkers die gedurende het gehele traject de regie bewaken en toezien op effectieve communicatie. 16: 16

Zet eigen medewerkers met hoge kwaliteiten in binnen de verandering

Het blijkt niet altijd gemakkelijk om eigen mensen in te zetten op inhoudelijke activiteiten binnen de verandertrajecten. Het krijgen van de juiste medewerkers is mogelijk nog lastiger. Het lijnmanagement is niet altijd toeschietelijk in het beschikbaar stellen van deze medewerkers. Als reden wordt aangevoerd dat de afdeling onder druk komt wegens het niet kunnen beschikken over de kennis van de betreffende medewerker. Er worden dan ook regelmatig ‘externen’ ingezet binnen het verandertraject. Aangeleerde kennis verdampt bij beëindiging van het inhuurcontract. Indien een externe projectmanager wordt aangesteld, komt het zelden voor dat een interne projectmanger meeloopt om ervaring op te doen m.b.t. het gecompliceerde werkveld van een verandermanager (learn-on-the-job).

17 17:

Selecteer formele leider en natuurlijke trekkers als projectlid

Formele managers zijn over het algemeen lid van een stuur- of regiegroep. Daarmee participeren ze niet direct in het traject. Afgevaardigden zijn niet altijd de ‘helden’ cq natuurlijke trekkers. Regelmatig worden medewerkers toegewezen die op dat moment niet of nauwelijks zijn ingezet. Er zijn projectleden die ‘gemandateerd’ zijn. Personen die van hun leidinggevende de bevoegdheid hebben om hun opvattingen en meningen in te brengen. Het is niet vanzelfsprekend dat de gemandateerde de beelden van zijn manager of collega’s verkondigd. Het mandaatschap betreft eerder een vorm van ‘spreekbuis’ dan van beschikkingsbevoegdheid, omdat een besluit van een gemandateerde teniet kan worden gedaan door de manager namens wie hij optreedt. Doordat genoemde invloedrijke personen niet (direct) participeren in verandertrajecten, kan ook geen nieuw gedrag worden overgenomen door medewerkers. 18: 18

Verlaag risico op groepsdenken door introductie ‘friskijkers’

Nieuwe medewerkers, externen en roulerende managers stellen vragen stellen en plaatsen opmerkingen die niet gebruikelijk zijn. Met name externe projectmanager zien kans, wellicht voortvloeiend uit hun resultaatgerichtheid, zaken ter tafel brengen op managementniveau die vernieuwend of uitdagend zijn. Er kunnen vraagtekens worden geplaatst bij de criteria waaraan nieuwe leden van managementteams moeten voldoen. Hoewel organisatiesensitiviteit en omgevingsbewustzijn terechte contributiecriteria zijn voor managers, blijken die ook algemeen te gelden voor overige leden van managementteams. De criteria kunnen vertaald worden met ‘passend binnen de huidige cultuur’. Bij de selectie van dergelijke personen kunnen dat criteria zijn, die groepsdenken in stand kunnen houden.



6.4 19: 19

65

Communicatie Hanteer hulpmiddelen die de groepsprestatie verbeteren

Er wordt vanuit technologisch inzicht gebruik gemaakt van hulpmiddelen. Zo worden e-mail, discussiegroepen, intranet, officeproducten, etc. ingezet, waarmee individuen op verschillende plaatsen efficient informatie kunnen uitwisselen. Deze middelen zijn laagdrempelig, worden op grote schaal toegepast en iedereen te hanteren. Het hanteren van de brown-paper techniek is populair. Brown-paper techniek heeft echter als valkuil dat niet wordt ingegaan op de inbreng (analyse), maar dat deze zo snel mogelijk wordt gestructureerd om oplossingen te initiëren (ontwerp). Ook wordt gebruik gemaakt van hulpmiddelen als whiteboards ter visuele ondersteuning. Ter ondersteuning van de interactie en het sociale proces worden geen hulpmiddelen gehanteerd. Zo worden geen hulpmiddelen ter ondersteuning van vergaderingen (electronische vergaderruimte), cognitieve mappen (vastleggen ideeën en mentale modellen) en systeemdynamische modelbouw en simulatie gehanteerd. De gehanteerde middelen dragen wel bij aan het identificeren van de problemen, echter niet aan oorzaak en gevolg. Problemen worden daardoor niet werkelijk opgelost dan wel beheersbaar gemaakt. 20: 20

Vermijd opleggen van ‘vreemde’ modellen

De binnen B/CICT gebruikelijk gehanteerde ontwerpbenadering heeft tot gevolg dat trajectdeelnemers modellen dienen te gebruiken, die door andere disciplines zijn opgesteld. Wanneer deze modellen geen algemeen draagvlak kennen – bijvoorbeeld GPO en DPO – blijkt het traject eigen modellen te ontwerpen. Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en dit wordt alleen gehanteerd indien de ontvanger zijn werkelijkheid herkent in het model. 21: 21

Hanteer standaards voor communicatie in spraak en modellen

Voor communicatie in woord en geschrift hanteert de Nederlandse overheid het ‘Nederlands’ als voertaal. Binnen B/CICT worden een veelheid aan modellen gehanteerd. Deze zijn niet conform standaards opgesteld. Er wordt een veelvoud aan formele en informele technieken gehanteerd. In enkele gevallen worden voor bepaalde modellen standaards opgesteld, die nageleefd dienen te worden (maatwerk). 22: 22

Hanteer spelregels tijdens communicatie

Binnen B/CICT zijn medewerkers en managers erop gericht om problemen op te lossen. Het zijn geoefende pleitbezorgers. Managers zoeken uit wat er gedaan moet worden en trachten de daarvoor benodigde steun te krijgen. Wie overtuigend zijn standpunt naar voren brengt en invloed kan uitoefenen op anderen, kan rekenen op succes binnen het bedrijf.



23: 23

66

Zorg voor eenduidige betekenisgeving

De kleurentest in de enquête (zie bijlage A) toont aan dat er geen echte dominante kleur is binnen B/CICT (zie Figuur 24 pagina 88). Dat wijst op het feit dat er mogelijk geen conceptuele helderheid is over begrippen, waardoor die verschillend worden uitgelegd. Men tracht dit probleem te reduceren door gemeenschappelijke begrippenkaders op te stellen. Dat heeft nog niet tot resultaat geleid. Eén van de oorzaken ligt in het feit dat verschillende beroepsgroepen en branches verschillende vaktermen hanteren bij overeenkomstige objecten. IT beheer (ITIL) hanteert het begrip ‘configuratie’ voor een bedrijfsobject dat door bedrijfseconomen gezien wordt als een ‘asset’ en door productiemedewerkers wordt gezien als een ‘equipment’. Zo heeft de term ICT-Service binnen B/CICT eveneens meerdere betekenissen. Tijdens het onderzoek heeft een ICT-Service in ieder geval de volgende betekenissen opgeleverd: een ITsysteem, een use-case en een groepering van functionaliteit. De officiele definitie van een ICT-service betreft: Eenheid van dienstverlening binnen een SNO. 24: 24

Gebruik warme vormen van communicatie

Ontwikkelprocessen binnen B/CICT kenmerken zich over het algemeen door het produceren van een groot aantal omvangrijke documenten. De ontwerpbenadering is daar grotendeeld debet aan. De meer succesvolle trajecten gaan echter kritisch om met het produceren van papier. Kenmerkend hierbij is de omvang van o.a. het projectplan en de ontwerpen. Binnen succesvolle trajecten is veel aandacht voor persoonlijke interactie. Er wordt frequent overlegd tussen de partijen. Dit gebeurt niet alleen op reguliere basis, maar ook op momenten dat één groepslid het initiatief daartoe neemt. Hiervoor staan ruimtes ter beschikking. 25: 25

Ga bewust om met verspreiding van informatie

Het belang van communicatie wordt binnen B/CICT erkend. Er is een afdeling ingericht binnen sector Resource Management, die zich bezighoudt met communicatie. Bovendien zijn de kanalen om informatie te distribueren goed beschikbaar. Alle onderzochte trajecten besteden zorg aan de communicatie richting de medewerkers in de vorm van intranetberichten, posters, strooifolders, presentaties in diverse verbanden, posters, etc. Het inschakelen van een communicatiespecialist blijkt eerder regel dan uitzondering.


Conclusies en aanbevelingen

7

67


Dit onderzoek is uitgevoerd om aanbevelingen te geven aan het management van B/CICT om veranderingen binnen B/CICT effectiever te kunnen besturen. Voordat de conclusies en aanbevelingen worden gegeven, wordt allereerst antwoord gegeven op de onderzoeksvragen.

7.1

Beantwoording van de onderzoeksvragen

De doelstelling van het onderzoek wordt bereikt door het beantwoorden van de twee onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag betreft: Welke best practices zijn voor B/CICT van belang om effectief te veranderen? Invulling van de volgende deelvragen geeft antwoord op de eerste onderzoeksvraag. 1

Wat schrijft de theorie over veranderen?

Hoofdstuk 3 gaat in op de vraag wat veranderen is en het belang daarvan. Het maakt helder wat het belang van effectief veranderen is voor het voortbestaan van de organisatie. Hierin wordt uiteengezet hoe gedrag van het individu doorwerkt in gedrag van de organisatie. Gedragsverandering van mensen zorgt voor organisatieverandering. Gedragsveranderen wordt ook wel leren genoemd. Menselijk gedrag wordt beïnvloed door samenwerkingsverbanden en communicatie. Om het gewenste organisatiegedrag (cultuur) te krijgen, zorgt besturing (control) voor gerichte beïnvloeding van gedrag door sturing te geven aan samenwerking (collaboratie) en communicatie. De factoren Cultuur, Control, Collaboratie en Communicatie zijn dus van belang tijdens veranderen en vormen het kader van het 4C-model. 2

Hoe wordt veranderen van B/CICT effectief?

Hoofdstuk 4 geeft invulling aan het 4C-model door het beschrijven van best practices. Deze zijn afgeleid uit de literatuur en geïdentificeerd in, door de opdrachtgever geselecteerde trajecten. De projectmanagers hebben duidelijk gemaakt welke gevallen van belang bleken tijdens het verhogen van de effectiviteit van hun traject. In bijlage C staan deze per traject thematisch weergegeven. In Figuur 17 op pagina 53 is in één oogopslag zichtbaar in welke mate de best practices een rol hebben gespeeld in de onderzochte trajecten. In hoofdstuk 5 wordt beargumenteerd waarom de best practices toepasbaar zijn binnen B/CICT: door het reduceren van de barrières voor verandering, herkenning en erkenning door de projectmanagers van de onderzochte trajecten.



68

De tweede onderzoeksvraag betreft: Welke aanbevelingen m.b.t. besturing van verandertrajecten zijn te geven aan het management van B/CICT? Invulling van de volgende deelvragen geeft antwoord op de tweede onderzoeksvraag. 1

Hoe effectief verandert B/CICT?

In hoofdstuk 6 worden alle best practices stuk voor stuk beschouwd in het licht van de dagelijkse gang van zaken: de common practice. De common practices wijst uit dat enerzijds de effectiviteit van verandering van B/CICT moeilijk meetbaar is. Wel is uit de common practice af te leiden dat de actuele cultuur en de besluitvorming niet gericht zijn op effectief veranderen. Dit wordt geconcretiseerd in een aantal afzonderlijke bevindingen die in hoofdstuk 7 zijn opgenomen bij de conclusies. 2

Welke aanbevelingen zijn van belang voor het management van B/CICT?

In hoofdstuk 7, paragraaf 7.3 zijn de aanbevelingen voor B/CICT genoemd. Het management is gebaat bij aanbevelingen die meteen zijn te hanteren in de praktijk. Daarom wordt invulling gegeven aan de aanbevelingen middels een aantal, in dit onderzoek geïdentificeerde best practices. Door bewust de best practices te hanteren in de dagelijkse besturing van B/CICT, wordt invulling gegeven aan de aanbeveling.

7.2

Conclusies

De gegeven conclusies zijn geformuleerd naar aanleiding van de analyse van praktijkgevallen, de validatie van de best practices en de confrontatie van de best practices met de common practice van B/CICT. Een aantal bevindingen zijn direct overgenomen als conclusie. De conclusies van het onderzoek zijn: m.b.t. de best practices… • De in dit onderzoek onderkende best practices blijken toepasbaar te zijn binnen B/CICT. • De best practices blijken positieve impact te hebben op verandertrajecten binnen B/CICT. M.b.t. B/CICT als organisatie… • De organisatie beschikt over een visie, maar die wordt niet daadwerkelijk gedragen door de medewerkers. • De visie is niet geplaatst in een strategische context. Belanghebbenden, waaronder klanten, herkennen zich niet in de visie. • Er is aanleiding tot verandering van B/CICT, echter de motivatie onder het personeel om te veranderen is laag. • De besturing van B/CICT is gericht op het ‘achteraf verantwoorden’ (efficiency) i.p.v. op het realiseren van een zo goed mogelijk resultaat voor de belanghebbende (effectiviteit). • B/CICT leert weinig van eerdere verandertrajecten. Trajecten worden niet in bestuurlijke zin geëvalueerd. • De best practices worden niet algemeen toegepast binnen B/CICT.



•

69

Er is geen dominante betekenisgeving, waardoor communicatie moeizaam leidt tot gemeenschapelijke beelden.

M.b.t. verandering van B/CICT… • B/CICT hanteert een ontwerpaanpak bij haar veranderingen i.p.v. een ontwikkelaanpak. • De schaalomvang van de verandering blijkt bij een meerderheid van trajecten tijdens het traject naar beneden te worden bijgesteld. • Veranderingen ontberen concrete doelstellingen in een strategisch perspectief. Veranderingen worden benoemd in resultaten als “inrichting nieuwe organisatiestructuur”, “herinrichting processen” of “implementatie informatiesysteem”. • Er is geen beeld over het feit of een traject geresulteert heeft in de vooropgezette verbetering van het organisatiegedrag richting één of meerdere actoren. Op basis hiervan volgen twee eindconclusies: Besturing binnen B/CICT ontbeert concrete doelstellingen in strategisch perspectief, uitgedrukt in te bereiken effecten voor klanten; dat geldt zowel voor de organisatie als ook voor verandertrajecten. Als één van de vijf voorwaarden voor effectieve besturing is het onmogelijk om zonder doelstellingen besturing uit te oefenen. 2 B/CICT als organisatie lijdt aan leerstoornissen. Hoewel individueel leren als zodanig sterk is ontwikkeld, biedt het niet de zo geambieerde basis voor een lerende organisatie. Noch de cultuur, noch de structuur en noch de besturing bevatten daarvoor elementen. 1

7.3

Aanbevelingen

Wil B/CICT overleven in een steeds dynamischer omgeving, dan is de belangrijkste aanbeveling om te kiezen voor het concept van de lerende organisatie. Dat houdt in dat B/CICT moet streven naar de cultuur en structuur van een lerende organisatie (zie paragraaf 3.2). Dit valt echter niet vandaag of morgen te realiseren. Het concept biedt als stip aan de horizon voldoende houvast om een koers uit te zetten. De aanbevelingen van dit onderzoek dienen dan ook gezien te worden als de eerste stappen hiertoe. Actuele ontwikkelingen binnen B/CICT zorgen voor een plattere organisatiestructuur. Een stap in de goede richting. De in dit onderzoek aangegeven best practices geven hiertoe in meer of mindere mate invulling aan de koers. De vraag is natuurlijk of er best practices zijn te benoemen die op korte termijn significante bijdragen leveren in het verhogen van de effectiviteit van veranderingstrajecten. De belangrijkste best practices zijn verwerkt in een tweetal aanbevelingen: 1 Voer het leervermogen van organisatie en verandertrajecten op. Dit heeft gevolgen voor de wijze van besturing van B/CICT, te beginnen met de aanpak van verandertrajecten. 2 Zorg voor gemeenschappelijke focus op de prestatie van de organisatie. Communiceer duidelijk over de visie en toegevoegde waarde van de organisatie voor de klanten. Leg de focus op verbetering van resultaten van de organisatie. Zorg ervoor dat alle betrokken medewerkers die boodschap over kunnen brengen. Om deze aanbevelingen concreet te maken zijn ze gerelateerd aan enkele



70

van de 25 best practices van dit onderzoek. Hoewel meerdere best practices een rol spelen, zijn de aangegeven best practices (met het getal tussen de teksthaken) noodzakelijk voor realisatie van de aanbevelingen. Deze zijn inhoudelijk als volgt ingevuld door de best practices: Voer het leervermogen van de organisatie en verandertrajecten op Het leervermogen van de organisatie wordt opgevoerd door: • Ervoor te zorgen dat er een inspiratiebron komt om medewerkers te motiveren [2], bijvoorbeeld in de vorm van een heldere, herkenbare en erkende visie. • Tijdens de communicatie spelregels te hanteren [22]. Zo dient de communicatie gericht te zijn op zaken waar het werkelijk om gaat en mag niet afgeleid worden door tooling of overige technische vraagstukken. Een ieder spreekt vanuit het persoonlijk standpunt (geen ‘men‘-vorm). • Het gebruik maken van warme vormen van communicatie [24]. Laat communicatie zo veel mogelijk face-to-face plaatsvinden en hanteer eenvoudige hulpmiddelen zoals whitebords. Vermijd het produceren van lijvige documenten en last but nog least • Leer van ervaring uit andere trajecten, zowel binnen als buiten B/CICT [3] en pas dit toe in de besluitvorming. Het leervermogen van verandertrajecten wordt opgevoerd door: • Het hanteren van een ontwikkelaanpak voor veranderingen [5]. Project(master)plannen dienen hierop getoetst te worden. • Het fysiek bij elkaar plaatsen van teamleden [11], waardoor denken en doen congruent worden. • Het veranderteam interdisciplinair samen te stellen [13]. • De teams ketengewijs samen te stellen [14] en • Het inzettten van eigen medewerkers met “bewezen” kwaliteiten binnen de verandering [16].

Figuur 21 Aanbeveling Voer het leervermogen van de organisatie en verandertrajecten op in relatie met het 4C-model



71

Zorg voor gemeenschappelijke focus op de prestatie van de organisatie Deze aanbeveling krijgt invulling door: • Het streven naar een enthousiaste, verwachtingsvolle klant die als inspiratiebron kan functioneren om medewerkers te motiveren [2] • Concrete (verander)doelstellingen te hanteren in strategisch perspectief [4]. De verandering moet een concrete verbetering inhouden richting één of meer actoren van de organisatie. • Het hanteren van een reële schaalomvang voor verandering [6]. Door bewust een bedrijfsproces te benoemen en hier een concrete doelstelling bij te benoemen wordt de verandering ‘tastbaar’ voor alle participanten. • Het selecteren van formele leiders en natuurlijke trekkers [17] • Het hanteren van hulpmiddelen die de groepsprestatie verbeteren [19]. Denk hierbij aan electronische vergadersystemen en cognitieve mappen. • Het gebruik maken van warme vormen van communicatie [24].

Figuur 22 Aanbeveling Zorg voor gemeenschappelijke doelstellingen in relatie met het 4C-model Het is geen aanbeveling om de best practices te onderwerpen aan een review om meer zekerheid te krijgen in de werking van de best pactices, dan wel de best practices rationeel uit te werken tot statische werkwijzen. Een belangrijk argument om deze verleiding te weerstaan is mogelijke een opmerking van één van de projectmanagers: ‘Weet je, eigenlijk probeerde ik maar wat. De gevolgen pakten ineens heel goed uit.’ Als toegift is Bijlage C: Impact best practices op wijze van handelen opgenomen met daarin aanvullend gedachtengoed met als doel om met nog meer zorgvuldigheid best practices te selecteren om meer effect uit verandering te genereren.



7.4

72

Evaluatie van het onderzoeksproces

Afstuderen is een intensieve activiteit. Het onderzoek is bovendien naast mijn reguliere baan uitgevoerd. Om het onderzoek succesvol af te ronden heb ik de volgende doelen gesteld: • Het onderwerp moet binnen mijn werksfeer vallen • De uitkomst zou in de praktijk toepasbaar moeten zijn Ik ben vanuit een rationeel perspectief begonnen met het bestuderen van de literatuur. Mijn belangstelling voor bedrijfs- en bestuurskundige modellen is groot en bovendien word ik in de dagelijkse praktijk voortdurend geconfronteerd met modellen van processen, informatiesystemen en andere structuren. Al gauw bleek de ingeslagen weg niet te leiden tot het beoogde resultaat. De focus moest verlegd worden naar de mens in de organisatie. Meer specifiek, de overlevingsdrang en weerbarstigheid van individuen en groepen en hoe hiermee om te gaan. Door de literatuur gericht hierop te bestuderen stuitte ik op een nieuw concept voor mij: de Lerende Organisatie. Dit bleek grote raakvlakken te tonen met mijn persoonlijke beleving van veranderende organisaties. Veranderen blijkt in essentie een dialogisch en psychologisch proces van gemeenschappelijke betekenisgeving. Communicatie en samenwerking blijken hierbij van levensbelang. Rationele structuren bieden houvast, echter veranderen vergt specifieke vaardigheden. Welke relatie heeft het onderzoek met de studie Management, Informatie & Technologie? Management heeft betrekking op besturing. Het onderzoek gaat uitgebreid in op het gericht beïnvloeden van mensen. Informatie dient ter onderbouwing van de besturing van processen. Er is een causaul verband met de prestatie van de organisatie. Hoewel de verleiding groot is om tijdens verandering de nadruk te leggen op processen en ondersteunende technologie, blijkt de menselijke factor van cruciaal belang, getuige de afgenomen interviews. Tot slot een laatste persoonlijke noot: Het betere is de vijand van het goede.


73

Bronnen

8

Bronnen

8.1 [AMBL02 ]

[APPL96 ]

[ARGY78 ] [BECK87 ] [BELB98 ] [BEME98 ] [BOON96 ] [BOON00 ] [BOON06 ]

[CALU04 ] [CCTA96 ] [COCK01 ] [COVE05 ]

[COZY95 ]

[DIET96 ]

[DUIN02 ] [FREN84 ]

[GHEZ91 ]

[GRIJ02 ]

[HABE81 ] [HAL-93 ]

Literatuur Scott W. Ambler, Agile modeling: Effective Practices for eXtreme Programming and the Unified Process, Wiley Computer Publishing Inc, New York, 2002 Lynda M. Applegate, F. Warren McFarlan, Lames L. McKenney, Corporate information systems management: text and cases, 4th ed., Irwin, 1996 Argyris, Ch. en D.A. Schön, Organizational learning: a theory of action perspective, Addison-Wesley, Reading, 1978 Beckhard, R en R. Harris, Organizational Transitions, Addison Wesley, Reading, Massachusetts, 1987 Belbin, R. Meridith, Teamrollen op het werk, Academic Service, 1998 Bemelmans, T.M.A., Bestuurlijke Informatiesystemen en automatisering, Kluwer Bedrijfsinformatica, Deventer, 1998 Boonstra, J.J., H.O. Steensma, M.I. Demenint (red.), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, De Tijdstroom, Utrecht, 1996 Boonstra, J.J., Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, Vossiuspers AUP, Amsterdam, 2000 Boonstra, Jaap en Léon de Caluwe (red.), Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties, Kluwer, Deventer, 2006 Caluwé, Léon de, en Hans Vermaak, Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer, 2004. CCTA, Prince 2, The stationery Office Ltd, Norwich, 1996 Cockburn, A., Agile Software Development, Addison-Wesley Longman Inc, Reading MA, 2001 Covey, Stephen R., A. Roger Merrill & Rebecca R. Merrill, Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk, Uitgeverij Business Contact, Amsteradm/Antwerpen, 2005 Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking, Ontwerp en invoering; strategieën voor organisatieverandering, Samson, Alphen aan den Rijn, 1995 Jan Dietz, Introductie tot DEMO: Van informatietechnologie naar organisatietechnologie, Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn / Zaventem, 1996 Henk Duinkerken, Op koers met het Innovation Frame: Mens en organisatie in een elektronische tijd, Kluwer, Deventer, 2002 French, W.L. en C.H. Bell, Organizational Development, behavioral science interventions for organization improvement, 3rd edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1984 Carlo Gezzi, Mehdi Jazayeri & Dino Mandrilo, Fundamentals of software engineering, Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs, 1991 Grijpink, Jan, Informatiestrategie voor ketensamenwerking. Keteninformatisering als visie, resultaat en methode, Sdu Uitgevers, Den Haag, 2002 Habermas, J., Theorie des kommunikativen Handelns, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main, 1981 Hal, M.C.J. van, E. Velzel, Succesvol automatiseren door anticipatie op onzekerheid, Informatie jaargang 35 nr.4, blz. 289-296, 1993


74

Bronnen

[HOFS90 ] [KAAT05 ]

[KAPL00 ]

[KRUC99 ] [KUMP89 ] [LEEU00 ] [LEMM96 ] [LEVE06 ]

[LEWI52 ] [LIEV05 ] [MCCO96 ] [MINT76 ]

[MUNT01 ] [OAKL93 ]

[OIRS93 ]

[OOMK00 ] [OZIN05 ] [RUMB99 ] [SCHE86 ] [SCHE06 ]

[SCHU05 ] [SENG92 ] [THOR76 ]

[TOLI96 ] [VLIS89 ]

Hofstede, G., Cultures and Organizations: Software of the mind, McGraw Hill, London, 1990 Kaats, Edwin, Philip van Klaveren en Wilfrid Opheij, Organiseren tussen organisaties. Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties, Scriptum Publishers, Schiedam, 2005 Kaplan, Robert s., David P. Nolan, Op kop met de balanced scorecard. Strategie vertaald naar actie, Uitg. Business Contact, Amsterdam, 2000 Kruchten, The Rational Unified Process, Addison-Wesley, 1999 Kumpe, T, Snelheid is de sleutel tot succes, Bedijfskunde, jrg. 61, 1989/3, blz. 213-219. De Leeuw, Prof.dr.ir. A.C.J, Bedrijfskundig management: Primair proces, Strategie en organisatie, van Gorcum, Assen, 2000 Lemmen, K.A.M. et al., Methodologie van informatiesysteemontwikkeling, Open Universiteit, Heerlen, 1996 Levenburg, Nancy M. en Helen A. Klein, Delivering Customer Services Online: Identifying Best Practices of Medium Sized Enterprises, Journal of Information Systems, Vol. 16, pp. 135-155, 2006 Lewin, K. Group decision and social change, Readings in Social Psychology, blz. 459-473, New York, 1952 Lievers, B. en J.B. Lubberding, Change Management, WoltersNoordhoff, Groningen, 2005 McConnell, S., Rapid development. Taming Wild Software Schedules, Microsoft Press, Redmond, Washington, 1996 Mintzberg, Henry, D. Raisinghani & Andrë Théorêt, The structure of ‘unstructured’ decision processes, in: Administrative Sciency Quarterly, vol 21 (june 1976), 246-275 Muntslag, Dennis R., De kunst van het implementeren, Dennis R. Muntslag, Best, 2001 Oakland, John S., Total Quality Management. The route to improving performance, 2e druk, Butterworth Heinemann, Oxford, 1993 Oirsouw, R. van, J. Spaanderman en H. de Vries, Informatie economie; investeringsstrategie voor de informatievoorziening, Academic Service, Schoonhoven, 1993 Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Amsterdam / Meppel, 2000. Ozinga, Harrie en Martin Blijerveld, friskijkers. Een remedie tegen bedrijfsblindheid?, Symbio6, 2005 Rumbaugh, Jacobson & Booch, The UML reference manual, Addison-Wesley, 1999 Schein, Edgar H., Organizational Culture, American Psychologist, Vol. 45, 1986 Schein, Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam, 2006 Schumacher, Edwin, Complexiteitsreductie door combinatie van modellen en patronen, Informatie #47/2, maart 2005, blz. 54 ev Senge, Peter M., De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Books, Schiedam, 1992 Thorngate, W., “In general” vs. “It depends”: Some coments on the Gergen-Schlenker debate, Personality and Social Psychology Bulletin 2, blz. 404-410, 1976 Tolido, R.J.H., IAD. Het evolutionair ontwikkelen van informatiesystemen, Academic Service / Cap Volmac, Schoonhoven, 1996 Vlist, R. van der, Weerstand van leidinggevenden tegen fundamentele veranderingen van de organisatie, Gedrag & Organisatie


75

Bronnen

jaargang 2 nr.4/5, blz. 305-314, 1989 Karl Weick, The Social Psychology of Organising, McGraw-Hill, New York, 1969 [WIJN96 ] Wijnen, Gert, Willem Renes & Peter Storm, Projectmatig werken, Het Spectrum / Marka, Utrecht, 12e druk, 1996 [ZANT96a ] Zanten, W.P.C. van, Groepsbesluitvorming in management en bestuur, Nelissen, Baarn/Open Universiteit, Heerlen, 1996 [ZANT96b ] Zanten, W.P.C. van, Technische hulpmiddelen voor groepsbesluitvorming: Group Decision Support Systems, Nelissen, Baarn/Open Universiteit, Heerlen, 1996 [WEIC69 ]

8.2

Documenten

[CALU06 ]

[CICT01 A] [CICT03 A] [CICT03 B] [CICT05a ] [CICT05b ] [CICT06 A] [CICT06b ] [CICT06c ] [CICT07a ] [CMG -96 ] [DGBD06 ] [STAN04 ] [TAKK03 ]

8.3 [BAAR01 ]

[VERS02 ]

8.4 [MARK01 ]

[WIKI07 ]

Caluwe, L en W. Mastenbroek, Het derde Nationaal Onderzoek Verandermanagement. Onderzoeksverslag NOVM 2006, Intermaat, 2006 B/CICT, Globaal ontwerp B/CICT versie 2001.1, 2001 Project Opstap, Masterplan Opstap 2003; versie 0.2, B/CICT, 22 januari 2003 B/CICT, Bedrijfsplan B/CICT 2004 - 2006, september 2003 Gartner, Een rapport voor B/CICT: Rapportage benchmark 2003: versie 2 – 28 Januari 2005; Engagement: 2207052250, 2005 Gartner, Een rapport voor B/CICT: Rapportage benchmark 2004: versie 2 – 20 September 2005; Engagement: 220764031, 2005 B/CICT SAP cluster, SAP Beleidsplan 2006; versie 2.0, B/CICT, 2006 Gartner, Een rapport voor B/CICT: Rapportage benchmark 2005: versie 1.1 – 30 Juni 2006; Engagement: 2212220230, 2006 Personeelsmonitor Belastingdienst, 2006 Management B/CICT, B/CICT in lijn: waarom gaan we veranderen, augustus 2007 CMG, RADAR, 1996 Directoraat-Generaal Belastingdienst, Onderweg naar balans. Doorlichting Reorganisatie Belastingdienst, november 2006 Standish group, CHAOS upgrade, Third Quarter 2004 Research report, 2004. Presentatie ‘Op weg naar een lerende organisatie’, Kees Takkenberg, februari 2003

Procesondersteuning Baarda, D.B., M.P.M. de Goede en M. Kalmijn, Enqueteren en gestructureerd interviewen (basisboek), Wolters-Noordhof, Groningen, 2001 Verschuren, P & H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma BV, Utrecht, 2002

Media www.markensteijn.com Een site over leiderschap, leiderschapseigenschappen en aanverwante onderwerpen. Artikelen over het onderwerp leiderschap en een drietal tests. www.wikipeda.nl De befaamde internet encyclopedie.


Bronnen


76

Bijlage A: Enquete “betekenisgeving en cultuur”

9

77


9.1

Opzet enquête

Ter ondersteuning van het onderzoek is een enquête gehouden onder medewerkers van B/CICT. Voor een representatieve enquête moeten alle medewerkers, waarover een uitspraak wordt gedaan, een even grote kans hebben om deel uit te maken van deze enquête [BAAR 01]. Daarom dienen de respondenten willekeurig (a-select) geselecteerd te worden. Het aantal medewerkers, dat nodig is voor betrouwbare resultaten, hangt af van de vragen wie we willen laten beantwoorden. Voor een uitspraak over meerdere variabelen, moet gestreefd worden naar een populatie van minimaal tien procent van het totale aantal medewerkers. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit, dat er altijd medewerkers zijn, die niet mee doen. Uitgaande van het personeelsbestand van 4406 fte’s en acceptabel om een eerste indruk te verkrijgen is verzocht om 440 medewerkers aan te schrijven. De kandidaten zijn a-select gekozen uit een viertal soorten functies. Daar het tactisch management betreft en besturing is de volgende indeling gemaakt: • Bestuur (M0, M1 en M2) • Dagelijkse leiding (M3, Project Manager, HRM, etc.) • Organisatie advies (Adviseur, Beleidsmedewerker, (Business) Architect, etc.) • Overig (Medewerkers die niet in voorgaande indeling is geplaast) De cultuurscan van Harrison geeft inzicht in de organisatiecultuur (Harrison, 1972 in [W IJN96]). De kleurentest geeft inzicht in betekenisgeving bij mensen [CALU04]. Hierin wordt de mening van de respondent gevraagd over hoe ze hun eigen rol zien binnen veranderen (“Doen”) en op welke wijze verandering Het resultaat van deze onderzoeken biedt wellicht informatie dat leidt naar de hefbomen. De enquête is uitgevoerd onder strenge criteria van het management. Zo mochten 50 personen benaderd worden met het verzoek om de enquête in eigen tijd in te vullen. “Grotere investeringen op kosten van de Belastingdienst werd voor deze organisatieanalyse niet acceptabel gevonden”, aldus het management. Waarom dan toch de enquête? In de eerste plaats, omdat cultuur en communicatie belangrijke aspect zijn van de organisatie en in de tweedeplaats is er geen enkel onderzoek binnen B/CICT en/of de Belastingdienst, die inzicht geeft in dergelijke aspecten. Het medewerkerstevredenheidonderzoek en de personeelsmonitor geven geen inzicht in de huidige- en gewenste cultuur. Geen enkel onderzoek gaat dieper in op betekenisgeving. Hier zouden we aansluiting moeten zoeken bij Schein, die stelt dat “psychologische veiligheid” en cultuuraspecten, onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden! Verder is op te merken dat in de personeelsmonitor 2006 onder het kopje


78


Veranderingen, zowel B/CICT als de Belastingdienst laag scoort. Als we het hebben over veranderingen, zeggen we impliciet ook iets over onze cultuur. Dit was ook een aanleiding om een (kleine) cultuurscan te houden binnen B/CICT.

9.2

Vragenlijsten organisatiescan B/CICT

Gegevens over de informant t.b.v. het onderzoek Wat is uw functie binnen B/CICT: M0, M1, M2 M3, Projectmanager/Projectleider, HRM Beleidsmedewerker, adviseur, (business)consultant, businessarchitect Overig

vrouw man

Vragenlijst 1: Cultuurscan De eerste test bestaat uit 12 vragen. U dient steeds een keuze te maken tussen vier mogelijkheden om de zin af te maken. U wordt verzocht de test twee keer te beantwoorden met de volgende werkwijze: Geef per beschreven situatie aan welk antwoord naar uw oordeel het beste past in de huidige situatie, zoals de organisatie thans functioneert. Beantwoord deze vraag, door in kolom “heden”, het nummer te noteren die overeenkomt met de door u gekozen beschreven situatie. Nadat u deze vraag hebt beantwoord, kijkt u nogmaals naar de beschreven situatie, maar dan vanuit de invalshoek: “hoe zou ik graag willen dat we in de toekomst in “onze” organisatie met elkaar omgaan?” Beantwoord deze vraag, door in kolom “toekomst”, het nummer te noteren, die overeenkomt met de door u gekozen beschreven situatie.

A

Als iemand in uw organisatie een verschil van mening heeft met een Heden

Toekomst

collega, dan: Score: ….. 1

Ontstaat er een discussie, waarin de beste wint.

2

Leggen zij het conflict voor aan hun (HR) manager, die dan een beslissing neemt.

3

Gaan ze samen na wat het beste voor de organisatie is en doen dat dan ook.

4

Discussiëren zij erover, waarna een ieder doet wat hem het beste lijkt


Score: …..

79


B

Als er voor uw organisatie een voordeel met risico’s te halen valt, maar Heden

Toekomst

er moeten daarvoor een paar regels en procedures tijdelijk buiten werking worden gesteld, dan: Score: ….. 1

Doen we het alleen als het redelijkerwijs kan zonder de regels overboord te zetten.

2

Gaat ieder die ermee te maken heeft snel informatie verzamelen om

Score: …..

de haalbaarheid te toetsen; als alles positief lijkt (en de kans is nog niet verkeken) doen we het. 3

Is er meestal alleen belangstelling van de hele groep als men het een interessante job vindt. Overigens heeft natuurlijk niemand er bezwaar tegen als één of enkele collega’s het aanpakken.

4

Beslist de voorzitter en / of manager en zegt vervolgens wat een ieder moet doen en laten.

C

De redenen waarom collega’s in uw organisatie zich inspannen zijn Heden

Toekomst

voornamelijk:

1

Omdat de klus klaar moet zijn en je daar met z’n allen voor staat.

2

Omdat je in de organisatie alleen wat bereikt als je er hard tegenaan

Score: …..

Score: ….

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

gaat; bovendien krijg je jouw manager op je nek als je er niet voldoende aan trekt. 3

Omdat het werk je belangstelling heeft en een stuk van jezelf is geworden.

4

Omdat er van je verwacht wordt, dat je regelmatig doorwerkt en een faire prestatie levert.

D

1

Als iemand in uw organisatie ruzie heeft met de manager, dan:

Zullen we met hen praten en hen helpen de zaak op te lossen. Als dat niet lukt zullen ze wel ruzie houden en elkaar voortaan ontlopen. (of de betrokkene zoekt een andere baan / functie)

2

Is er een beroepsprocedure die hij / zij kan volgen om een bindende uitspraak te krijgen.

3

Zal hij / zij misschien proberen de manager er onder te krijgen, maar meestal geeft hij / zij toe.

4

Is het de vraag of dat voor het werk belangrijk is; zo nee, dan is het niet zo interessant; zo ja, dan zorgen we ervoor dat de ruzie wordt bijgelegd.


80


E

Als men niet tevreden is met de functie, zal, men gewoonlijk:

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

1

Een verzoek om verandering of overplaatsing doen aan de (HR) manager.

2

Een andere bijdrage gaan leveren binnen het totale pakket een te verrichten werkzaamheden.

3

Voor een promotie vechten.

4

Ander werk gaan doen of een andere baan zoeken.

F

Als er, om een bepaald doel te bereiken, iemand in uw organisatie Heden “een veer moet laten” of een stapje terug moet doen, dan:

1

Helpen we zo iemand dat te accepteren; als dat niet kan is dat jammer of anders zal hij / zij wel weggaan.

2

Moet de persoon in kwestie maar door de zure appel heen bijten.

3

Hangt ervan af of het een hoge of lage functionaris betreft. Bij een

Toekomst

Score: …..

Score: ….

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

hoog en machtig iemand gebeurt dat niet zo gauw, bij iemand met weinig of geen invloed gebeurt het eerder. 4

W ordt er nagegaan wat er in vorige gevallen is geschied, hoe dat is aangepakt en of er tegemoetkomingen zijn gegeven; afhankelijk daarvan wordt al of niets gedaan.

G

Onderlinge concurrentie is gericht op:

1

Het verkrijgen van zoveel mogelijk macht.

2

Het verkrijgen van een zo hoog mogelijke formele status.

3

Het uitblinken in werk.

4

Het zo goed mogelijk bevredigen van de eigen behoeften.


81


H

Als iemand niet zo goed meer kan meekomen, dan:

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

1

Zal hij / zij zich verschansen, een sterke positie proberen te vinden en terugvechten.

2

Zal hij / zij worden overgeplaatst of weggepromoveerd.

3

Accepteren we dat en helpen hem / haar dat te aanvaarden.

4

Krijgt iemand anders zijn / haar job en gaat hij / zij ander werk doen als dat er is.

I

Als er vrij plotseling een leidende functionaris uitvalt en die moet wor- Heden den vervangen, dan: Score: …..

1

Toekomst

Score: …..

W ordt gewoonlijk de vervangende manager benoemd, die er het langste is; die moet dan natuurlijk wel beschikken over de juiste papieren en een goede beoordeling.

2

Wijst het verantwoordelijk management iemand aan, die zij geschikt en competent acht.

3

Moeten we iemand kiezen, die als leider qua kunde en als persoon het vertrouwen van de mensen heeft.

4

Zoeken we iemand die deze taak goed aan kan en die de zaak goed bij elkaar kan houden.

J

Als er sprake is van de invoering van veranderingen in de werkom- Heden standigheden, dan: Score: …..

1

W ordt er overlegd; waarschijnlijk wordt er een commissie/projectgroep ingesteld die een voorstel doet.

2

Is de vraag of collega’s daardoor beter uit de voeten kunnen; zij die dat vinden zullen er gebruik van maken, voor anderen hoeft dit niet.

3

Hangt er van af, wat het verantwoordelijk management hiervan vindt; als zij het schadelijk acht, proberen zij de invoering tegen te houden of te beperken; als zij het niet schadelijk acht, staan zij het binnen redelijke grenzen toe.

4

Gaan we na wat het inhoudt en wat de gevolgen ervan voor het werk zijn; als het werk het toestaat doen we het, terwijl we onderling een regeling afspreken voor het opvangen van de problemen.


Toekomst

Score: …..

82


K

De taakverdeling binnen de organisatie is gebaseerd op:

1

De persoonlijke behoeften en inzichten van het verantwoordelijk management.

2

De formele splitsing van functies en verantwoordelijkheden in de organisatie.

3

De middelen en de deskundigheid, die nodig zijn voor het verrichten van de taken.

4

De persoonlijke wensen en behoeften van de individuele collega in de

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

Heden

Toekomst

Score: …..

Score: …..

organisatie ten aanzien van verdere ontplooiing.

L

1

Mensen die het goed doen binnen de organisatie:

zijn slimme, op wedijver ingestelde mensen met een sterke drang naar macht.

2

zijn plichtsgetrouw, hebben verantwoordelijkheidsbesef en hebben een loyale instelling ten opzichte van de organisatie.

3

zijn vakbekwaam, efficiënt en wijden zich met volledige inzet aan hun taak.

4

zijn effectief in hun contacten met anderen en zetten zich ten volle in voor de ontplooiingen en persoonlijke groei van de anderen.



83

Vragenlijst 2: Kleurentest ‘denken’ Lees de onderstaande uitspraken en kies steeds die uitspraak die het best bij uw visie op veranderen binnen B/CICT past. Het gaat hier om uw overtuigingen: om wat u denkt dat goed werkt binnen B/CICT, om wat u een gewenste en realistische benadering voor B/CICT vindt. Omcirkel uw antwoord. 1.

2.

3.

4.

5.

A

Een verandering kan pas succesvol worden als de belangrijkste actoren erachter staan

B

Een verandering kan pas succesvol zijn als je de eigen energie en kracht van mensen aanspreekt

A

Zaken zullen veranderen als je mensen op de juiste manier prikkelt en verleidt

B

Zaken zullen veranderen door gebruik te maken van macht, status of invloed

A

Organisaties veranderen door te zorgen dat mensen elkaar spiegels voorhouden

B

Organisaties veranderen wanneer je uitgaat van de eigen energie en kracht van mensen

A

Er verandert iets als er een verlokkend perspectief geschetst kan worden voor de betrokkenen

B

Er verandert iets als er een dialoog ontstaat tussen mensen

A

Een veranderaar moet zorgen dat de belangrijkste actoren hun opvattingen zo veranderen dat ze er samen mee kunnen leven

6.

7.

8.

9.

10.

11.

B

Een veranderaar moet zorgen dat mensen naar elkaar luisteren en van elkaar leren

A

Organisaties veranderen als mensen zich ontwikkelen

B

Organisaties veranderen als je weet wat de organisatie wil bereiken

A

Het is belangrijk mensen afwisselend te laten denken en doen

B

Het is belangrijk mensen op de juiste manier te prikkelen en te stimuleren

A

Organisaties kunnen pas veranderen als je eerst analyseert wat de beste oplossing is

B

Organisaties kunnen pas veranderen als je de belangrijkste mensen op één lijn krijgt

A

Organisaties veranderen door te investeren in mensen

B

Verandering mag niet te veel afhangen van de bemensing

A

In veranderingsprocessen moet je de complexiteit zoveel mogelijk reduceren

B

In een veranderingsproces moet je de dynamiek/complexiteit zien en gebruiken

A

Om belangrijke knopen door te hakken is het zinvol tijdsdruk in te bouwen

B

Om beweging te krijgen is het zinvol ruimte te scheppen (heilige huisjes en bestaande machtsverhoudingen te slechten)

12.

13.

A

Een goede sfeer is belangrijk voor het doen slagen van een veranderingstraject

B

Het vormen van coalities is belangrijk om dingen te doen veranderen

A

Organisaties kunnen pas veranderen als vooraf een duidelijk resultaat/doel is geformuleerd

B

Organisaties kunnen pas veranderen als er wordt uitgegaan van de energie en kracht van de mensen binnen de organisatie

14.

15.

A

In een effectief veranderproces moet er ruimte blijven om te onderhandelen

B

Voor een effectief veranderingsproces moet vooraf het eindresultaat vaststaan

A

Een veranderaar moet eerst een veilige leeromgeving creëren door het opstellen van spelregels en door rolmodel te zijn



16.

B

Een veranderaar moet eerst patronen ontdekken binnen de complexiteit en betekenis geven

A

Een veranderaar moet met behulp van zijn verstand van zaken ervoor zorgen dat alle activiteitein

84

aan het resultaat bijdragen B

De empathie van een veranderaar moet de veiligheid helpen te scheppen waarin mensen goed met elkaar communiceren

17.

18.

19.

A

Er verandert iets als je mensen iets teruggeeft voor wat zij de organisatie geven

B

Er verandert iets als je mensen gezamenlijk nieuwe inzichten helpt opdoen

A

Verandering heeft ruimte nodig

B

Een zorgvuldige inbedding van een veranderingstraject is belangrijk

A

Een veranderaar moet kansen en mogelijkheden voor het personeel bieden

B

Een veranderaar moet op basis van vooraf gestelde criteria en normen de voortgang bewaken opdat hij op basis daarvan kan bijsturen

20.

21.

A

Organisaties veranderen als eerst het beleid verandert

B

Organisaties veranderen als mensen veranderen

A

Een veranderaar moet dieperliggende krachten achter problemen kunnen ontwaren opdat hij daarop kan interveniëren

22.

B

Een veranderaar moet verstand van zaken hebben en planmatig kunnen werken

A

Een veranderaar moet ervoor zorgen dat hij/zij het veranderingsproces zoveel mogelijk stabiel en beheersbaar houdt

23.

24.

25.

26.

27.

B

Een veranderaar moet de machtbalans bewaken

A

Dingen zullen veranderen als je het voor mensen aangenaam maakt

B

Dingen zullen veranderen als er nieuwe betekenissen kunnen worden geschapen

A

Een veranderaar moet allereerst empathisch zijn

B

Een veranderaar moet allereerst zorgvuldig zijn

A

Communicatie tussen alle betrokkenen is een onmisbare factor in een veranderingstraject

B

Een goede analyse vooraf is onmisbaar voor het doen slagen van de verandering

A

Een veranderaar moet zichzelf zijn hoe confronterend dat ook mag uitpakken

B

Een veranderaar moet empathisch zijn naar anderen

A

Als een veranderaar moet kiezen kan hij/zij het best zijn energie steken in het veranderen van een hard aspect van de organisatie (stuctuur, systemen, strategie)

B

Als een veranderaar moet kiezen kan hij/zij het best zijn energie steken in het veranderen van een zacht aspect van de organisatie (managementstijl, cultuur, personeel)

28.

A

Het is belangrijk mensen te ondersteunen en veiligheid te bieden bij het bedenken en implementeren van oplossingen

B

Het is belangrijk om bij een verandering het aantal vrijheidsgraden te beperken anders worden mensen het nooit eens

29.

30.

A

Een veranderaar moet zorgen dat mensen het eens worden

B

Een veranderaar moet mensen motiveren

A

Een veranderaar moet veel inzicht vergaren over de context en netwerken rond de organisatie

B

Een veranderaar moet veel inzicht vergaren in de patronen die het probleem in stand houden



85

Vragenlijst 3 Kleurentest ‘doen’ Voor u naar de vragen gaat, haalt u eerst drie veranderingen voor de geest waarin u een rol van betekenis heeft gespeeld. De scan geeft de beste resultaten als uw rol(len) in deze verandering redelijk representatief is (zijn) voor uw gedrag in verandertrajecten. Ga na wat in elk van de drie veranderingen de situatie was, wat er nagestreefd werd en wat uw rol was. Richt vervolgens uw aandacht op de onderstaande vragen. Baseer uw keuze voor een A- of B-bewerking zoveel mogelijk op uw eigen gedrag in de door u geselecteerde specifieke situaties. Omcirkel uw antwoord. 1.

2.

3.

4.

A

Ik was een rolmodel voor anderen

B

Ik zorgde dat nieuwe rolmodellen de ruimte kregen

A

Ik stond achter oplossingen die leven in de brouwerij brachten

B

Ik stond voor de beste oplossing

A

Ik voerde oplossingen top-down in

B

Ik probeerde de natuurlijke wil en kracht voor verandering te vinden en te mobiliseren

A

Ik stimuleerde mensen om veranderingen tot stand te brengen

B

Ik waakte ervoor dat de vooraf geformuleerde uitkomsten niet werden aangepast door de mensen die voor de implementatie moesten zorgen

5.

6.

A

Ik hield mensen een spiegel voor

B

Ik was in staat mensen te overtuigen

A

Ik probeerde mensen in een veranderproces te ondersteunen in het stapsgewijs verder ontwikkelen van hun talenten

7.

8.

B

In een veranderingsproces probeerde ik helden te creëren

A

Mensen spraken mij aan op mijn zorgvuldigheid naar anderen

B

Mensen spraken mij aan op mijn planmatigheid

A

Ik waakte ervoor dat geen van de belangrijke partijen gezichtsverlies leed

B

Ik zorgde ervoor dat iedereen volgens eenzelfde procedure en op objectieve gronden beloond of aangemaand werd

9.

10.

11.

A

Ik ging voor de beste oplossing

B

Ik ging voor de meest haalbare oplossing

A

In het begeleiden van processen schroomde ik niet gebruik te maken van mijn positie

B

Ik legde de verantwoordelijkheid van het resultaat bij de groep

A

Ik maakte duidelijke inhoudelijke afspraken met alle betrokkenen en hield mijzelf en anderen daaraan

B

Ik liet mensen het met elkaar eens worden over de koers zonder me al te veel met de inhoud te bemoeien

12.

13.

A

Ik zorgde ervoor dat ik manoeuvreerruimte hield

B

Ik zorgde ervoor dat mensen wisten waar ze aan toe waren

A

Ik mat de voortgang aan de hand van vastgestelde normen



B

86

Ik hielp mensen gezamenlijk voortgang te bespreken. Door mij te richten op het cummuniceren en leren tussen mensen

14.

A

In het veranderingstraject richtte ik mij op het ontwikkelen van vooraf gestelde competenties voor de betrokken partijen

B

In het veranderingstraject richtte ik mij op het laten waarnemen en bewust worden van uiteenlopende aspecten en hun samenhang door de betrokken partijen

15.

A B

Ik creëerde situaties waarin mensen aan hun eigen leerdoelen konden werken Ik zorgde voor opleidingspakketten waarin specifieke doelgroepen zich vooraf vastgestelde competenties eigen maakten

16.

17.

18.

A

Ik hanteerde conflicten om eensgezindheid te bereiken tussen de belangrijkste spelers

B

Ik optimaliseerde conflicten om dynamiek en energie te creëren in de organisatie als geheel

A

Ik streefde naar de beste oplossing binnen de gestelde marges

B

Ik ondersteunde mensen om eigen oplossingen te bedenken en te implementeren

A

Ik richtte mij op het neutraliseren van die krachten die oplossingen frustreren of onmogelijk maken

B

Ik richtte mij op het helder definiëren van het beoogde resultaat en het faseren van de implementatie

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

A

Ik stimuleerde het uitwisselen van ervaringen

B

Ik zocht naar en deelde onderliggende mechanismen en nieuwe manieren van kijken

A

Ik was empathisch en open in mijn interacties

B

Ik stelde mij onafhankelijk en beheerst op

A

Ik probeerde draagvlak te creëren en te behouden voor een oplossing

B

Ik bewaakte dat alle activiteiten doelgericht waren

A

Ik legde zorgvuldig vast waar ik voor stond en hield me daar ook aan

B

Ik reflecteerde continu op wat er gebeurde en liet mijn handelen daar doorlopend door bepalen

A

Ik gedroeg mij diplomatiek en situatie-afhankelijk

B

Ik zette mijzelf op het spel en stond voor waar ik in geloofde

A

Ik motiveerde mensen door hun prestaties te belonen

B

Ik hielp mensen leren door hen feedback te geven over hun prestaties

A

Ik hield anderen een spiegel voor

B

Ik hield mezelf en anderen aan gemaakt afspraken

A

In conflictsituaties trad ik op als bemiddelaar

B

Ik coachte mensen in het verbeteren van hun onderlinge communicatie

A

Ik maakte het veranderproces beheersbaar

B

Ik creëerde ruimte voor verandering

A

Ik probeerde mensen ertoe te bewegen hun standpunten aan te passen wanneer dit een stagnatie kon doorbreken

29.

B

Ik probeerde een goede sfeer te schappen en mensen te motiveren

A

Ik richtte mij erop een resultaat te realiseren waarbij niemand in het gedrang zou komen

B

Ik richtte mij op het behalen van het beste resultaat



30.

A

Ik richtte mij op het scheppen van een veilige leeromgeving

B

Ik richtte mij op het creëren van constructieve conflicten en dialogen

9.3

87

Resultaten enquête

Uitgaande van de omvang van het personeelsbestand moet helaas geconstateerd worden dat een maximum van vijftig medewerkers te laag is, om de uitkomsten als representatief te beschouwen. Van de vijftig verzonden vragenlijsten werden twaalf vragenlijsten terugontvangen. Een responsgrootte van 24% en een non-respons van 78%. 9.3.1

Resultaat cultuurscan

De resultaten van de cultuurscan zijn vertaald in totaalscores, welke worden gezet in een cultuurkwadrant (zie Figuur 23, pagina 87). Met de resultaten hiervan kan men op een eenvoudige wijze de huidige cultuur(type) vaststellen en de gewenste.

Figuur 23 Resultaten cultuurscan uitgezet in cultuurkwadrant Als we het resultaat van de cultuurscan analyseren, blijkt er een mix te bestaan tussen de huidige en gewenste cultuur. Als we deze consolideren in het Harrisson model, kunnen we de conclusie trekken, dat B/CICT in de huidige situatie een taakcultuur heeft en als gewenste situatie een persoonscultuur wordt verlangd. Hieruit kan geen conclusie getrokken worden over wat goed of fout is. Dit hangt onder andere af, waar de BCICT organisatie naar toe wil qua ontwikkelingen. De vraag is of de overheersende cultuur in het algemeen aansluit bij de huidige doelstellingen BCICT, type organisatie-eenheid en zijn omgeving.



88

De taakcultuur, zoals Handy die heeft beschreven, laat zich vooral leiden door verschillende werkzaamheden zoals; taakgericht, probleemoplossend en professionalisme. Alhoewel de beschrijving van een taakcultuur goed aansluit, is ook een deel van de machtscultuur herkenbaar. Echter, uit de cultuurscan blijkt dat er een wens naar een persoonscultuur is waar te nemen. Trefwoorden van een persoonscultuur zijn; individuele zelfstandigheid, democratisch en medezeggenschap. Door de tijdgeest, maatschappelijke ontwikkelingen, veranderende Overheid, individuele ontwikkelingen, arbeidsvoorwaarden en competenties, komt de persoonscultuur steeds meer op de voorgrond. Hier ligt voor het management een uitdaging om in het licht van de komende veranderingen, de uitslagen van de cultuurscan – hoe valide die ook moge zijn – ter harte te nemen en een vervolg hieraan te geven. Wellicht wordt vanuit strategisch oogpunt wel ingezet op persoonscultuur, maar wordt dit klaarblijkelijk niet zo gevoeld. Vooral bij dit laatste kan gedacht worden aan grotere betrokkenheid bij de (komende) veranderingen en strategievorming van B/CICT. De uitslag van de cultuurscan komt overeen met de bevindingen uit de personeelsmonitor 2006 als het gaat om betrokkenheid bij veranderingsprocessen. 9.3.2

Resultaat kleurentest

Het resultaat van de kleurentest is weergegeven in figuur 24 op pagina 88. Hierbij is per kleur het resultaat van de vier doelgroepen weergegeven.

Figuur 24 Resultaat kleurentest



89

Voor de analyse van de kleurentest is het de grafiek als weergegeven in Figuur 25 gehanteerd. In deze grafiek zijn per doelgroep de scores per kleur weergegeven. De kleurentest geeft aan dat mensen denken dat verandering plaats zal vinden wanneer… • mensen op een juiste manier worden geprikkeld (straf of lokmiddelen) en gemotiveerd of beloond (rooddrukdenken), • mensen bewust worden gemaakt van nieuwe zienswijzen en gezamenlijke leersituaties kunt creëren (groendrukdenken) en • uitgaat van de wil van de mens zelf, daarbij ruimte biedt voor eigen energie, blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert (witdrukdenken). Opmerkelijk is vervolgens dat uit de kleurentest blijkt dat er momenteel een haast vergelijkbare situatie is. Niet-leidinggevenden vinden dat ze nog iets te veel worden gedwongen tot het innemen van (bepaalde) standpunten cq meningen en dat er teveel wordt gepoogd belangen bij elkaar te brengen (geeldrukdenken). Leidinggevende vinden dat er nog teveel structuur in het werken is en de bijbehorende resultaatgerichtheid. Ze zien graag meer mogelijkheden voor zelfontplooïng. Gemiddeld genomen wensen medewerkers minder macht (geeldruk), een beetje minder aandacht voor harde resultaten (blauwdruk) en leersituaties (groendruk). Daarentegen wensen medewerkers meer aandacht voor zachte aspecten (rooddruk) en zelforganisatie (witdruk). Figuur 25 geeft inzicht in de gewenste bijstelling per soort functie. Hieruit blijkt dat er geen extreme bijstelling gewenst is. Witdrukdenken (zelforganisatie, zelfontplooiïng) is bij alle soorten medewerkers gewenst. Deze betekenisgeving heeft relatie met individueel leren.

Figuur 25 Afwijking per soort functie




90

Bijlage B: Trajecten

91

10 Bijlage B: Trajecten

Het doel van een interview is het verzamelen van informatie uit mededelingen van ondervraagde personen, ter verantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling [BAAR 01]. In het kader van het onderzoek is een open interview uitgevoerd om kwalitatieve informatie te verkrijgen, waarbij flexibel ingespeeld kan worden op de onderzoekssituatie en op de informatie die de respondenten geven. Kwalitatieve informatie heeft betrekking op het achterhalen van praktijkgevallen, die volgens de geïnterviewde een (bepaalde mate van) positieve invloed hebben gehad op het verloop en/of resultaat van het traject. De uitwerking van het interview is in een format beschreven, te weten: Algemene informatie Een korte omschrijving van het traject en de geïnterviewde(n). Thema’s en aandachtpunten Het doel van het onderzoek is niet om traject zelf te evalueren, maar te speuren naar praktijkgevallen die impact hebben op het resultaat. Gedurende het interview komen steeds weer bepaalde thema’s aan de orde, waaraan de geinterviewde kennelijk veel waarde hechtte tijdens het traject. Welicht omdat deze thema’s een impact hadden voor het besturen van het traject. Dat verklaart wellicht dat deze thema’s de bron vormen voor de praktijkgevallen. De interviews zijn conform deze thema’s beschreven. De volgorde waarin de thema’s zijn opgesteld heeft geen specifieke reden. Hieronder wordt de globale inhoud van de tijdens het interview besproken traject weergegeven.

10.1 Traject A: ITSM fase 2b Doel van het traject om de IT dienstverlening van het B/AC (voorloper van B/CICT) richting haar klanten te verbeteren. Tijdens ITSM fase 2a is het infomatiesysteem uitgerold en in gebruik genomen. Dit traject moest ervoor zorgen dat de ITIL-processen beter gingen “stromen”. Het resultaat was betere samenwerking tussen front- en backoffice, herinrichting gegevens, aanpassen organisatorische indeling en herziening organisatierollen. Er is gesproken met Joost Wildeboer, projectmanager van het traject. Joost was destijds werkzaam bij CMG en ingehuurd voor een vaste periode. Joost is een ervaren projectmanager die een aantal grote projecten (impact tot 30.000 personen, met name in Noord- en Zuid Amerika) met positief resultaat heeft afgerond. Momenteel is Joost Projectontwikkelaar. Thema’s en aandachtspunten Inspiratiebron Mensen dienen gemotiveerd te zijn. Projectleden moeten enthousiasme uitstralen en houding en gedrag dient vertrouwen uit te stralen. Indien het enthousiasme tanend is zorgt de projectmanger ervoor de de sfeer terugkeert door de zaak ‘op te schudden’. De ene keer wordt erover gesproken waarbij gevoelens worden geuit (vgl. teambuilding), de andere keer door het organiseren van een borrel of etentje buiten werktijd.



92

Een nieuwe organisatie naast de bestaande organisatie Een project is een leertraject en niet een toevallige losse samenwerking van beste jongetjes van de klas die hun kunnen vertonen. Het is een continu samenwerkingsverband, waarin mensen fysiek bij elkaar zijn geplaatst. Dit biedt mogelijkheden om face-to-face direct en indirect met elkaar te communiceren op elk moment van de dag over elk gewenst onderwerp. Daardoor is communicatie meer dan de informatie die tijdens sessies wordt uitgewisseld. De projectleden worden minder door de omgeving beïnvloed. Teamactiviteiten zijn van groot belang. Mensen die normaal niet bij elkaar (willen) verkeren komen op die wijze toch steeds weer direct of indirect met elkaar in contact. Op die manier ‘groeien’ mensen op natuurlijke wijze naar elkaar. Dat leidt tot verlaging van drempels tijdens het project. Door het interdisciplinair samenstellen van mensen uit diverse plekken in de keten is een soort schaduworganisatie in het klein gevormd. Mensen weten goed welke bijdrage ze leveren aan het uiteindelijke resultaat. Door de continue samenwerken van verschillende disciplines werd ‘hun probleem’ ineens ‘ons probleem’. Daardoor werd gezocht naar gemeenschappelijke oplossingen. Het project mag niet stilstaan en het projectplan is een middel, geen doel. Projecten hebben tot doel om resultaat te bereiken. Een project moet stromen en er mag dan ook zo weinig mogelijk in de weg worden gelegd. Mijlpalen mogen daarbij niet gezien worden als vertragers of stoppunten. Mijlpalen worden gezien als globale omschrijving van integrale resultaten van proces en structuuraanpassingen. Mijlpalen worden dan ook gezien als incrementen van het project, zoals de eerste testimplementatie, de eerste life-situatie of de tweede, verbeterde lifesituatie. Een mijlpaal betreft geen losstaand product als een definitiestudie, een projectplan of een gebouwd IT-systeem. Ook is en mijlpaal geen gedetailleerde beschrijving van een (deel)resultaat en alleen gerealiseerd is indien het resultaat 100% overeenkomt met de beschreven mijlpaal. Een mijlpaal is geen doel, maar een soort ‘boei’. Meerdere mijlpalen stippelen de route uit van de weg die moet leiden tot het eindresultaat. Mijlpalen mogen niet gezien worden als stoplichten die op groen gaan staan indien 100% is voldaan aan de beschrijving van de mijlpaal. Mijlpalen zijn voortgangspunten die zaken beschrijven wat op een bepaald moment ongeveer wordt verwacht (integraal). Mijlpalen zijn eerder te vergelijken met oranje knipperbollen die aangeven waarop gelet moet worden om – waar nodig – bij te sturen. Een projectplan mag niet gezien worden als een administratief middel om achteraf activiteiten of zaken te kunnen verantwoorden. Het beschrijft de middelen die nodig zijn om resultaat te behalen. Borg geleerde competenties Het is een voorwaarde om medewerkers uit de organisatie te betrekken in het verandertraject. Vaak worden externen ingezet om uitkomsten vn e veandering te realiseren. Het gevolg is dat deze externen de benodigde competenties aanleren en ander gedrag vertonen i.p.v. de medewerkers van de organisatie zelf. Externen kunnen worden ingezet op de plaatsen in de staande organisatie, indien deze, door het onttrekken van eigen mensen aan het verandertraject, onder druk komt te staan. Het managen van een project is vooral bieden van ondersteuning Het managen van een project is vooral een ondersteunende aangelegenheid en kent daarin veel rollen. Als regelaar zorgt de projectmanager voor



93

de voorzieningen die de projectleden direct ondersteunen. Hierbij valt het regelen van huisvesting, ICT en communicatiemiddelen, whiteboards en analyse & ontwerp applicaties. Als maatschappelijk werker bewaakt de projectmanager de sociaal-emotionele toestand van de projectleden individueel en onderling. Hij treed daarbij op als persoonlijke coach en als mediator. Als facilitator zorg de projectmanager voor het op gang houden van de communicatie. Hij zorgt ervoor dat op constructieve wijze gesproken wordt over de zaken die aan de orde zijn en of dat de juiste zaken zijn. De projectmanager zorgt ervoor de de communicatie effectief en efficient verloopt. Faciliteren kan in bepaalde gevallen ook door projectleiders uitgevoerd worden. Als leider zorgt de projectmanager voor het ontwikkelen van een beeld van het eindresultaat, dat gedragen wordt door de projectleden. Het projectplan moet inzicht bieden in de eerste stap op weg naar dat resultaat. Communicatie Communicatie vindt niet alleen plaats tijdens vooraf geplande besprekingen, maar betreft een continu proces. Mensen dienen continu met elkaar in dialoog te zijn. Communicatie is van belang. De projectmanager loopt regelmatig persoonlijk langs de werkruimtes en let daarbij op sociaal-emotionele aspecten. Het is van belang dat mensen met elkaar in dialoog zijn. Verhitte discussies klinken als muziek in de oren. Des te meer emotie, des te prettiger. Om echt te kunnen communiceren zorgt de projectmanager voor een open sfeer. Er mogen fouten worden gemaakt, men dient de mens in elkaar zien. Faalangst wordt overwonnen, mensen die zich afzijdig houden worden actief betrokken, waardering wordt expliciet uitgesproken. Projectleden zijn er om te leren, niet om het best jongetje van de klas uit te hangen. Borging van de verandering Cruciaal is het zogenaamde borgen van kennis. Het is verpilling van geld en energie indien opgebouwde kennis tijdens het traject na afloop ineens weg is. Dit kan alleen gedaan worden in het delen van beelden tussen medewerkers onderling. Deels kan dat op papier, maar het grootste gedeelte vindt verbaal plaats. Het is dan ook zaak om zo snel mogelijk mensen uit de organisatie bij het project te betrekken en niet, zoals gebruikelijk was binnen de organisatie, externen in te zetten binnen de trajecten. Zo werden mensen uit toepassingsbeheer betrokken in het traject en externen ingezet op hun officiele plaatsen. Projectleden worden niet aangesteld voor een bepaalde activiteit, maar met een bepaalde verantwoordelijkheid. Zo is de productspecialist gedurende het gehele traject verantwoordelijk voor het informatiesysteem, de businessarchitect verantwoordelijk voor de integrale afstemming tussen proces, organisatie en functionaliteit, de projectmanager voor het resultaat van het project, etc. Gedurende het project vinden alle activiteiten gemeenschappelijk met wisselende intentie plaats. Mensen dienen gedurende het gehele project hun verantwoordelijkheid te nemen. Soms is dat intensief, dan weer minder intensief. Het project kent een vaste kern van projectmanager, ondersteunende staf (secretariaat, boekhouding, etc.) projectadviseur/businessarchitect (innovatieve staf), informatieanalisten, IT specialisten en projectleiders. Een sponsor als strategisch belang Sponsor van het project was toenmalige directeur B/AC. De projectmanager en formele opdrachtgever kwamen gaandeweg het project steeds heviger in



94

conflict. Zonder de juiste sponsor was het project voortijdig stilgelegd en was de uiteindelijke verandering nooit doorgevoerd.

10.2 Traject B: Saffier Het doel van Saffier is een implementatietraject voor een ERPinformatiesysteem, gebaseerd op R/3 van SAP. B/CICT beschikte over een eigen omgeving, maar het bestuur van de Belastingdienst zag B/CICT graag aansluiten op het informatiesysteem dat binnen de gehele Belastingdienst wordt gehanteerd. Daarbij moesten de vernieuwde werkprocessen van B/CICT, vastgelegd in het DPO ondersteund worden door het informatiesysteem. Er is gesproken met Diederick Dekker, derde projectmanager van het traject. Saffier kende een aantal projectmanagers, waarbij Diederik als laatste projectmanager het traject in complexiteit heeft terug weten te brengen. Noodzaak voor het vervangen van de eerdere projectmanagers was het niet kunnen creëren van de noodzakelijke voortgang. Het project Saffier moest op 1 januari operationeel zijn om aan te sluiten op de grootboeken van de Belastingdienst. Thema’s en aandachtspunten Motivatie als brandstof Leiderschap is een belangrijke bron van inspiratie en motivatie. Het is van belang om een helder beeld te schetsen van de gewenste ontwikkel richting van een organisatie. Dat beeld dient aan te sluiten bij de verwachtingen van de klanten en is daardoor uitlegbaar aan de medewerkers. Als die het belang zien kunnen ze zelf de detail invulling voor hun rekening nemen. Vaak ontbreekt het aan deze helderheid en duidelijkheid, waardoor gewenste resultaten achterblijven of niet gehaald worden. Binnen de filosofie van leiderschap hoort ook een leider, een voorman. Een aanwijsbaar persoon die eindverantwoordelijk is voor alle activiteiten en genomen besluiten binnen de organisatie, liefst gerespecteerd door de medewerkers van een organisatie. Een collegiaal bestuur voorziet niet vanzelfsprekend in een dergelijk persoon. Medewerkers worden gemotiveerd door ‘positief sturen’. Om dat te bereiken moet het gehele team zich richten op het resultaat en niet te lang stilstaan bij de zaken die inhet verleden niet goed zijn gegaan. Het einddoel moet helder en begrijpelijk zijn. De tussenresultaten worden gaande weg het traject helder. Het is noodzakelijk dat verwachtingen m.b.t. dat eindresultaat worden gecommuniceerd en gemanaged. Indien personen niet (meer) te motiveren zijn, zal er omgekeken moeten worden naar alternatieve motivatiemiddelen. ‘Pijn’ kan soms motiverend werken. In bepaalde gevallen kan de druk dermate toenemen, dat de betrokken beseffen dat er iets gedaan moet worden; goedschiks dan wel kwaadschiks. Er moet eenvoudigweg resultaat worden geleverd. Control als besturing vs verantwoording van de verleden tijd De term control roept een negatief beeld op, waarbij het gaat om achteraf de daden te kunnen verantwoorden; financieel (“financiële mafia”), vanuit bedrijfsvoering, via rapportages, maar ook anderszins. Het geeft de behoef-



95

te weer om te streven naar een allesomvattende beheersing. Control kan ook gezien worden als het bewust sturen van een besluitvormingsproces dat dient te leiden tot het gewenste resultaat. Audits, rapportages maar ook andere vormen van evaluatie zijn dan informatiebronnen om het traject op steeds betere wijze in te richten en te besturen om een hogere effectiviteit te bereiken Hierbij worden soms stuurmaatregelen genomen die niet passen binnen de procedures, maar wel bijdragen aan het gewenste resultaat. Vermijden van de ‘traditionele fout’ Voor het aantreden van Diederick Dekker, bleek traject Saffier te voldoen aan de ‘traditionele fout’. Een langdurig traject dat begint met het ontwerpen van processen en structuren, van grof naar uitermate gedetailleerd. Vervolgens worden deze structuren en de daarmee gepaard gaande veranderingen van bovenaf opgelegd in de organisatie, desnoods middels macht en dwang. De betrokkenheid van de organisatie is daarbij minimaal. Enkele ‘knappe bollen’/techneuten ontwerpen de (volgens hun) gewenste organisatie. Het management laat te veel over aan de expers zonder bewust aandacht te hebben voor bestuurlijke zaken als haalbaarheid en implementeerbaarheid. Een gebruikelijke aanpak binnen een organisatie waar veel aandacht is voor beheersing. Het ontwerp wordt als anker gezien. Er wordt niet geconcentreerd op hoofdlijnen, maar ingegaan op de kleinste details. Een goede aanpak richt zich op het ontwikkelen van voor de organisatie werkbare ketens i.p.v. het uitwerken van elke activiteit tot in het kleinste detail om met als doel volledig ondersteund te worden door het systeem. Er is dan ook gezocht naar een dergelijke samenhang van activiteiten. Personen die bekend zijn met die bewuste activiteiten zijn bijeengebracht. Daarbij wordt gemeenschappelijk gesproken over de problematiek en in samenhang wordt het nieuwe systeem ingericht. Elke activiteit tracht het systeem voldoende te voorzien van gegevens, waardoor de volgende schakel haar activiteiten weer uit kan voeren, enzovoorts. Hierbij is niet gekozen voor de 100% oplossing, maar voor een werkbare oplossing. Het kan dan ook gebeuren dat activiteiten niet volledig worden ondersteund en dat er handwerk nodig is. De ketens moeten stromen De procesketens vormen dan ook de basis van de verdere invulling van het traject. Voortbrengingsprocessen staan hierbinnen centraal en alle partijen die binnen eenzelfde voortbrengingsproces activiteiten uitvoeren praten gemeenschappelijk over de problematiek. Door het hanteren van timeboxing, werden keuzes gemaakt om zorg te dragen dat de beoogde resultaten worden behaald. Het testen van het systeem werd ketengewijs uitgevoerd door middel van het simuleren van werkprocessen van begin (klant wil een dienst uitvoeren) tot het einde (klant accepteert resultaat van de dienst). Het uitvoeren van de ketentest leidt tot dialoog en verder begrip in de organisatie, hetgeen leidt tot verbetering van procedures en kennis; noodzakelijk om succesvol met de applicatie te kunnen werken in de klant tot klant keten. Samen het resultaat realiseren Op uitvoeringsniveau wordt samengewerkt met superusers en ‘procestijgers’. Op die manier wordt business en inrichting van de IT voorziening als één activiteit opgepakt.



96

Niet afrekenen op fouten De complexiteit van het traject is groot en de periode waarin resultaat moest worden gerealiseerd was kort (ruim drie maanden). Door het hanteren van een kortere regelcyclus was het mogelijk om snel te evalueren of het gewenste resultaat werd bereikt. Fouten maken mag, van fouten wordt geleerd, echter het focus ligt op gewoon doén. Hierdoor gaat energie stromen en koemen veel creatieve oplossingen boven tafel die geleid hebben tot het tijdig halen van de gewenste resultaten. Er wordt ook niet terugzien op gemaakte fouten of gemiste kansen. Daardoor wordt het nemen van risico’s gestimuleerd. Reduceren van complexiteit Schaalgrootte is bepalend voor de complexiteit. In eerste instantie bleek Saffier te grootschalig: impact op geheel B/CICT en deels daarbuiten, nieuwe IT en nieuwe werkwijzen. In trajecten onder grote druk is het noodzakelijk prioriteiten te stellen en keuzes te maken. Niet alles tegelijk willen doen is daarbij van belang. Focus je op een concreet resultaat met een harde deadline. Bijvoorbeeld alleen vervangen van het infomatiesysteem met de huidige werkwijzen t.b.v. de belangrijkste procesketens. Hierdoor blijven aanpassingen in werkwijzen en inrichting van het informatiesysteem beperkt tot hetgeen – gezien de doorlooptijd – nog haalbaar is.

10.3 Traject C: NTSM NTSM staat voor Nieuwe Tooling Service Management. Doel van het traject was het upgraden van het informatiesysteem dat de IT Service Management processen binnen B/CICT ondersteund. Het informatiesysteem werd tot dan toe ingevuld door o.a. producten als ITSM, K-Commerce en Business Objects. De service management processen omvatten een deel van de primaire processen van B/CICT, namelijk die processen die zorgdragen voor de dienstverlening op de informatievoorziening die B/CICT exploiteert voor haar klanten. Deze upgrade viel samen met de herstructurering van B/AC naar B/CICT. De informatievoorziening was nog niet in lijn gebracht met de nieuwe organisatie. Bovendien heeft het inzetten van R/3 van SAP binnen de logistiek, dat tot dan toe werd ondersteund met ITSM, ook gevolgen voor de inrichting en gebruik van de nieuwe tool. NTSM betrof dan ook niet alleen een upgrade van het product, maar was onderdeel van een algeheel veranderingsproces van B/CICT. Invoering van de tool werd dus min of meer als breekijzer gehanteerd om een del van de vernieuwde processen van B/CICT te laten ‘stromen’. Er is gesproken met Raymond Snijders en Stefan Schmidt. Raymond was projectmanager van het traject. Stefan was tijdens het traject één van de kwaliteitsadviseurs met het focus op testen. Raymond heeft en groot aantal IT projecten op zijn naam staan en is inmiddels werkzaam als programmamanager bij B/CICT. Stefan is momenteel werkzaam als projectmanager van IT trajecten. Thema’s en aandachtspunten De keten rond Nauwe samenwerking tussen vertegenwoordigers van alle sectoren die een rol spelen binnen het implementatiegebied. Er is gezocht naar relevante samenwerkingsverbanden en gestoeid in samenstellingen van teams. Hierdoor onstonden ketens: Partijen die met elkaar als een keten het resultaat voor de klant realiseren. De meeste projectleden zijn Belastingdienstmede-



97

werker en hebben bovendien rollen in de processen die middels het informatiesysteem worden ondersteund. Daardoor participeren automatisch actoren binnen de teams en waren de ketens rond. Leren gebeurd impliciet. Vanaf het begin wordt gezamenlijk inzicht opgebouwd over de keten. Het betreft hierbij inzicht in uit te voeren activiteiten, de partijen die die activiteiten uitvoeren en de hulpmiddelen die de activiteiten ondersteunen en besturen. Deze kennis wordt vastgelegd in een model. Resultaat gericht Er is veel onzekerheid over het uiteindelijke resultaat: de klant kan geen exacte resultaatomschrijving geven, mede omdat er onzekerheid is in proces en organisatieinrichting en het SAP-tenzij beleid niet concreet is. Om resultaat te bereiken is gekozen voor een aanpak die zich heeft bewezen in trajecten “ITSM fase 2b” en “Best4U”. Het resultaat moet voor alle partijen bevredigend zijn, met tijd en middelen als beperkingen. Er wordt van achteren naar voren gedacht. Zo is zo snel als mogelijk begonnen met het beschrijven van testplannen en acceptatiecriteria. Er is onderzocht welke functionaliteit de gebruikers nodig hebben, welke prioriteit die heeft, welke systemen worden ingezet ter ondersteuning en hoe het uiteindelijke resultaat er volgens alle deelnemers uit dient te zien. De inrichting is gaandeweg het traject ontwikkeld en vastgesteld. Er is vanaf het begin veel aandacht voor gebruikers: zowel de eindgebruikers in de primaire processen als ook de beheerders. De testplannen zijn gericht op de eindgebruikers. De beheerders zien hun behoefte vastgelegd in specifieke beheerdocumenten. Gaandeweg het traject hebben project en opdrachtgever de acceptatiecriteria bij- en vastgesteld. Sturing met gevoel en kaders De besturing van het traject is niet conform een bestaande receptuur uitgevoerd. Veel zaken zijn op een natuurlijke wijze tot stand gekomen. Het besturen had meer met gevoel te maken, dan met harde inhoudelijke afspraken. NTSM is in een aantal fasen uitgevoerd. De eerste fase is een verkennende fase geweest. Na deze fase was duidelijk was het werkelijke resultaat van het project beoogde. De problematiek bleek grootschaliger dan de oorspronkelijke aanleiding. Het resultaat bleek niet alleen het wijzigen van technologie te zijn, maar vooral wijzigingen in organisatorische processen en stucturen. Dit heeft gevolgen gehad voor de projectorganisatie, zoals de noodzaak van een stuurgroep, participatie medewerkers, etc.. Tijdens de daaropvolgende fase zijn twee incrementen van NTSM geïmplementeerd. Het eerste increment van NTSM bleek nog niet volledig te voorzien in de gewenste functionaliteit. Processen stroomden nog niet als gewenst, managementinformatie was niet volledig en aansluiting tussen systemen dienden geoptimaliseerd te worden. Het tweede increment heeft daar deels in voorzien. Project: een organisatie van begin tot eind Tijdens het ontwikkeltraject wordt explicite kennis (technisch en functioneel) opgebouwd die noodzakelijk is tijdens de exploitatiefase van het informatiesysteem. Het gevolg hiervan is dat bepaalde activiteiten die gewoonlijk uitgevoerd worden door de lijn nu worden uitgevoerd door projectleden. Als voorbeeld wordt de uitrol genoemd. Installatie en conversie wordt normaal



98

gesproken door sector Exploitatie uitgevoerd, echter in dit traject zijn deze activiteiten grotendeels door projectleden uitgevoerd. Ook de intensivering van incidenten problemmanagement dat tijdens uitrol Hierbij is de lijn betrokken en enkele taken zijn door de lijn uitgevoerd. Ook het incident en problem-team, dat gewoonlijk door de lijn wordt ingericht is bemand door de projectleden. Grote betrokkenheid door inzicht in elkaars problematiek Vanaf het begin is een grote betrokkenheid van alle functionarissen die geconfronteerd worden met het uiteindelijke resultaat. Een stuurgroep op M1 niveau, groepen met leden van alle disciplines binnen de organisatie. De wijze waarin samen wordt gewerkt is over het algemeen in de vorm van workshops. Deze worden intensief ondersteund door het gebruik van hulpmiddelen: Whiteboard, productdemonstratie en voorbereide afdrukken op papier. Deelnemers aan de workshops zijn een afvaardiging van superusers van de sectoren uit het gehele land en medewerkers van overige eenheden, die participeren in hetzelfde proces en gebruik maken van dezelde applicatie. Hierdoor ontstaat een nauwe samenwerking. Beelden worden dan ook op ruimschoots gedeeld. Door deze intensieve wijze van delen van beelden wordt de problematiek gemeenschappelijk gemaakt. Alle rollen samen Binnen het project zijn duidelijke rollen te onderscheiden. Zo bestaat de projectleiding uit twee projectmanagers die verschillende rollen uitvoeren: De ene projectleider richt zich op het team en regelt de interne gang van zaken, de andere richt zich op de context van het project en zorgt voor de businesscase, verwachtingen en communicatie. De projectleider zorgt voor een evenwichtige teamsamenstelling: de rotte appels zijn uit het traject gehaald. Ook hebben enkele deelnemers een andere rol gekregen. Het team kent enkele ‘helden’, hoofdrolspelers die door de teamleden worden gezien als “vaandeldragers”. Ze zetten de lijn uit en de rest volgt. Samen moet letterlijk worden opgevat. Het gehele projectteam is geconcentreerd op één locatie. Eerst in Beekpark, later in Westpoint. Locaties die, door hun geografische ligging, ook in de niet-werksfeer belangen van de teamleden vervullen. Hierbij wordt gedoeld op de fysieke nabijheid van het stadcentrum met eetgelegenheid, terassen, etc. Het team is in eerste instantie fysiek functioneel opgedeeld. Ontwikkelaars op de ene kamer, testers in de andere kamer. Gedurend het traject hebben teamleden zelf bewust gekozen voor het mixen van deze rollen. Testers zochten de ontwikkelaars op om gemeenschappelijk te werken aan testplannen en testinrichting (verantwoordelijkheid van de testers) en aan de productfunctionaliteit en gegevensstructuur (verantwoordelijkheid van de ontwikkelaars). Motivatie Hoewel er wrictie waarneembaar is tussen enkele teamleden, heerst binnen de samenwerking respect voor elkaar. De mate van veiligeheid in het team zorgen ervoor dat bepaalde conflicten bespreekbaar worden gemaakt. De projectleiding toont haar respect richting de teamleden, door zich niet inhoudelijk te bemoeien met hun werkzaamheden. Er worden afspraken gemaakt op inhoud en moment van (gemeenschappelijke) resultaten. Het team en/of afzonderlijke leden wordt hierop aangesproken. Door het nauw te betrekken van de verschillende actoren bij het project, zijn



99

resultaten ook beter afgestemd op de wens van de actoren. Dat leidt tot positieve geluiden van de actoren en zoiets motiveert de teamleden. Er wordt invulling gegeven aan de persoonlijke drive van de teamleden. Enerzijds weet de projectmanager de teamleden de juiste werkzaamheden toe te delen, anderzijds wordt veel aandacht besteed aan leren. Dit laatste wordt bereikt met benen-op-tafel-sessies, waarbij eerst problematiek gemeenschappelijk wordt besproken alvoren uit te werken. Ook aandacht voor team-activiteiten in de vorm van gemeenschappelijke activiteiten buiten de directe werksfeer, zoals een terras pakken. Informatie naar buiten Het project heeft de organisatie voorzien van informatie in de vorm van notities en nieuwsbrieven. Ook hebben met hoge frequentie contactmomenten plaatsgevonden met alle betrokkenen. Informatie is overgedragen tijdens MT vergaderingen en de workshops. Resume Er is veel ontwikkeld tijdens het trajecten. Daardoor is veel geleerd bij de participanten en heeft het traject een resultaat neergzet waar de opdrachtgever tevreden over is.

10.4 Traject D: Polaris Polaris werkt aan verbeterde administratieve ondersteuning van de processen offerte- en opdrachtmanagement, programma- en projectplanning, inzetplanning, ICT-Servicebeheer, Inkoopproductbeheer, Configuratiebeheer (BOBIS) en ICT-Service Architectuur. Hierbij wordt proces, organisatie en administratie integraal benaderd. Er is gesproken met Jeroen Janssen, projectmanager van het project. Thema’s en aandachtspunten Betrokkenheid belangrijker dan resultaat Iedere actor, iedere persoon die van belang is in de keten en/of de besluitvorming wordt betrokken. Zo maakt de klant onderdeel uit van de keten en wordt dan ook betrokken bij het traject. De klant (B/CICT, tevens leverancier) wordt actief betrokken in de beeldvorming. Zo wordt de problematiek gemeenschappelijk gemaakt. De koers is niet gefocussed op een concreet resultaat, maar het meegaan van personeel. “Doorpakken, maar neem de tijd” is een motto van de projectmanager. Hiermee geeft hij aan: Hou het focus vast en wees doelgericht, maar zorg ervoor dat alle participanten binnen het besluitvormingsproces en belanghebbenden worden meegenomen in de besluitvorming. Men gaat alleen verder indien alle neuzen dezelfde richting uit wijzen. Indien een persoon weerstand biedt, bewust niet participeert, onvoldoende betrokken voelt of anderszins belemmeringen voor het project vormt wordt actie ondernomen door de projectmanager. Personen worden gedwongen op hoofdlijnen mee te denken. Daarbij wordt gewaakt voor – zoals genoemd – “1-nacht ijs”-commitment. De voor de informatievoorziening verantwoordelijke M2-ers van de sectoren



100

(leden M2-regiegroep) worden actief betrokken bij het traject. Om dat te bereiken worden zowel medewerkers als ook de M1-managers aangespoord om de M2-er aan te spreken over de voortgang van het traject en welke gevolgen het traject heeft voor de betrokken afdelingen. (‘Can’t run, can’t hide’) Samen de keten en haar problemen ontdekken Tijdens de verkenning van het probleem blijkt dat dat benodigde gegevensbronnen voor het genereren van informatie zich buiten het informatiedomein bevinden (informatie ontstaat buiten de deur). Dit maakt overleg met meerdere partijen, de zogenaamde bronhouders, noodzakelijk. Belangrijk uitgangspunt hierbij was om pijn cq last bij de deelnemers onderling te laten ervaren. Door hier met elkaar over te spreken blijken zich gemeenschappelijke problemen te vormen. Mensen ervaren daardoor hun wederzijdse afhankelijkheid en belangen en bieden elkaar hulp in het bereiken van oplossingen. Daarmee wordt voeding gegeven aan het streven naar win-win situatie en gemeenschappelijke doelen. Samenwerking is dan ook gebaseerd op economische basis (men heeft elkaar nodig) i.p.v. uit gewoonte of omdat het nu eenmaal zo hoort. Het management stelt zich facilitair op en streeft naar gemeenschappelijk belang. Interdisciplinaire ontwikkelen van oplossingen Er is sprake van intensieve en continue samenwerking tussen business (medewerkers, beleid, management) en IT (SAP AG). Men is zich bewust dat het resultaat gemeenschappelijk bereikt dient te worden. Deze samenwerking leidt tot het opbouwen van deskundigheid bij de diverse disciplines. Gebruik maken van bestaande en bewezen oplossingen Uitgangspunt betreft informatiegebieden. Er is begonnen vanuit een verkennende studie, waarin de volgende zaken richtinggevend zijn: SAP, marktontwikkelingen en standaards. Deze blijven gedurende het traject uitgangspunt, oplossingen worden in deze context gezocht en er wordt in eerste instantie niet zelf iets ontworpen. Er wordt gekeken op welke wijze de bedrijfsvoering van B/CICT past binnen de gevonden standaards. Motivatie tot veranderen Door het verkrijgen van inzicht in de problematiek kwam bewustwording tot stand dat leidde tot de ‘sense-of-urgency’. Door het betrekken van alle deelnemers binnen de besluitvorming wordt draagvlak verkregen. Dit ‘dwingt’ leiders tot veranderen. Door de participatie van medewerkers èn leidinggevenden alsmede het vertrouwen dat iedereen gaandeweg het traject heeft gekregen, wordt er minder weerstand ervaren. Energie kan ook ‘verdampen’ (leiden tot demotivatie). De oorzaak daarvan kan o.a. gezocht worden in het afhankelijk zijn van partijen die niet meedraaien binnen het traject. Deze partijen beleven niet het gemeenschappelijke belang en hanteren hun eigen regels. Dit wordt ervaren als bureaucratie. Opdrachtgever en sponsoren hebben hierbij hun invloed aangewend om deze partijen te motiveren samen te werken. Contact met de omgeving Er wordt bewust regelmatig gecommuniceerd richting belangengroepen op passende wijzen. Specifieke belangengroepen, zoals kerngroep, M2regiegroep, MT B/CICT worden bewust betrokken bij de communicatie. Hiervoor worden presentaties, demonstraties en andere interactieve com-



101

municatiemethoden gehanteerd. Het traject beschikt over enkele belangrijke managers binnen de organisatie die dan ook als sponsor optreden. Sponsorship is gebaseerd op vertrouwen in het project. De aanpak van het traject, waarbij goede communicatie over en weer plaats vindt tussen opdrachtgever en stakeholders, draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen. Ook de deskundigheid die gaande het traject wordt opgebouwd schept vertrouwen. Er wordt direct afgestapt op ontwikkelingen binnen de organisatie, die mogelijk raakvlak hebben met het traject. Indien de ontwikkeling raakvlak heeft met Polaris wordt bepaald op welke wijze de ontwikkeling wordt voortgezet, vanuit het paradigma om hulp te bieden. Regels binnen communicatie en informatie Er worden afspraken gemaakt om niet over de tool “SAP” als oplossing te spreken. Deze regel wordt versterkt, waarbij het “tool”-woord als not-done wordt beschouwd. Binnen B/CICT is het gebruikelijk om omvangrijke documenten te produceren. Binnen Polaris wordt vooral beoordeeld op bijdage aan het eindresultaat. Plannen staan uitgewerkt op enkele vellen A4, terwijl de informatie voldoende is om de stappen te maken naar resultaat. Informeren over Polaris vindt regulier plaats in de vorm van nieuwsbrieven, intranet, presentaties, demonstraties, etc. Er wordt veel zorg besteed aan de communicatie, zowel met betrekking tot boodschap als ook de planning. Hiervoor is de hulp van een communicatiedeskundige ingeroepen. Bij tijd en wijle komt Polaris met een doordacht communicatie-offensief. Modellen ter ondersteuning van de communicatie Beelden delen leidt tot inzicht in de onderliggende oorzaken (analyseren problematiek). Structuur is nodig tijdens het uitwisselen van beelden. Structuren worden ondersteund door modellen, die aan de wanden hangen. Tijdens het communiceren bleken veel dialecten te bestaan. Men sprak in verschillende termen over dezelfde dingen en hanteerden gelijke termen voor verschillende dingen. Het resultaat is dat er wordt gesproken in gemeenschappelijke termen én betekenissen. Besturen in fasen Het project wordt in fasen gepland en uitgevoerd. Het beeld dat bij een fase is gevormd is als volgt: Een fase betreft geen activiteit, dat wordt afgesloten met een concreet mijlpaalproduct. Gedurende een fase worden diverse activiteiten uitgevoerd. Als voorbeeld de diagnose fase. Tijdens de diagnose fase wordt – welliswaar in zeer beperkte mate – geanalyseerd, ontwikkeld/ingericht en getest. Een fase is vergelijkbaar met het komen van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Een fase kan vergeleken worden met een levenscyclus. De doorlooptijd van fasen worden vooraf bepaald, waarbij gekeken wordt naar wat haalbaar is (hoeveel werk kan verzet worden in een bepaalde tijdspanne, is er nog kwaliteit te leveren in een dergelijke tijdspanne) en wat wenselijk (de aandacht mag niet ontsnappen, de problematiek moet actueel zijn). Voor de diagnosefase werd een doorlooptijd van 4 maanden als reëel beschouwd. Na de vier maanden is duidelijk wat het probleem is, welke oorzaken daaraan ten grondslag liggen en welke oplossingen worden uit-



102

gewerkt.

10.5 Traject E: HIEP Traject HIEP staat voor HerInrichting ExPloitatie en is op verzoek van het management van sector Exploitatie eind 2004 in gang gezet. Het primair doel was om verbeteringen te bewerkstelligen bij de ICT-Service voorbrenging, waardoor kernprocessen minder verstoringen krijgen nadat een IT systeem in exploitatie is genomen. Er is gesproken met de heren Paul Obdeijn en Wouter de Brey, beiden kwaliteitsadviseurs binnen de sector Exploitatie. Kwaliteitsadviseurs ondersteunen het sectormanagement bij inrichting en verbetering van de sector en haar activiteiten. Hun aandachtsgebied daarbij betreffen processen en hulpmiddelen. Thema’s en aandachtspunten Motivatie tot veranderen Exploitatie geeft aan dat applicaties niet zonder meer in beheer genomen kan worden. De aandacht voor beheer & exploitatie van ICT services tijdens hun ontwikkeling door de voorgaande schakel in het voortbrengingsproces, leidt tot onvrede bij medewerkers van Exploitatie. Het management van Exploitatie voelt en toont zich betrokken. Deskundigen binnen Exploitatie worden betrokken bij de oplossing. Het bestuur van de organisatie houdt zich bezig met de problematiek; een analysegroep op M1 niveau geeft aan dat er zelfs zeven knelpunten zijn die oorzaak zijn van de problematiek. De motivatie tot veranderen is, door de onvrede bij de medewerkers en het gevoel dat er iets aan gedaan gaat worden, op dat moment groot. De eerste frisse 100 dagen van een nieuw teamlid Binnen B/CICT wordt regelmatig overlegd. Zo worden problemen tijdens de dagelijkse gang van zaken regulier met elkaar besproken. Het aantreden van een nieuw managementlid heeft door door te vragen bij bepaalde problematiek deze intern bespreekbaar gemaakt. De beïnvloeding van de groep is bij nieuwe medewerkers minimaal. Een nieuw groepslid is nog niet op de hoogte van de normen en waarden binnen de groep en waarover gesproken wordt en waarover niet. Dat beseffen de overige groepsleden eveneens en het wordt getolereerd dat het nieuw groepslid zaken aan de orde stelt, waar de overige groepleden niet aan denken. Samenwerking over keten Het in gebruik en beheer nemen van ICT services is de laatste schakel van de voortbrengingsketen van ICT services. De voorlaatste schakel wordt uitgevoerd door medewerkers van Sector Continuïteit in het kader van het O&B proces. Doordat de samenwerking is gezocht, hebben mensen elkaar gevonden. De samenwerking heeft geleid tot respect voor elkaar en elkaars problematiek. Bij het delen van elkaars beelden is gebleken dat beide sectoren eenzelfde soort kennis nodig hebben. Dat heeft ertoe geleid dat er ook naar elkaars oplossingen is gekeken. Continuïteit heeft eerder een kleine herstructurering succesvol aangebracht in haar proces, welke Exploitatie over heeft genomen. Dit heeft tot gevolg dat bepaalde ICT services beter beheerd worden. Er kan sneller gebruik worden gemaakt van elkaars kennis.



103

Een goede landing van de boodschap Tijdens het traject is gebruik van diverse middelen om medewerkers te informeren en om de discussie te ondersteunen. Zo is gebruik gemaakt van intranet, nieuwsbrief, bijeenkomsten en een conferentie. Bovendien is ijdens de diverse tstructurele overleggen (MT, M3 en team-overlegen) aandacht besteed aan het traject. Daardoor is de medewerker ruim geïnformeerd over de veranderingen. Er is een nieuwe structuur ontstaan tijdens de besprekingen tussen Continuiteit en Exploitatie. Deze structuur is uitgewerkt tot op het niveau van het DPO en vervolgens gecommuniceerd met de medewerkers. De medewerkers zagen daardoor exact wat de aanpassingen waren. De medewerkers mochten vervolgens meepraten over het ontwerp. Tijdens een conferentie zijn medewerkers in staat gesteld om vragen te stellen ter verduidelijking en kritische opmerkingen te plaatsen. Hier werd over gediscussieerd, zodat onduidelijkheden en negatieve gevoelens zo veel mogelijk zijn weggenomen. De juiste persoon betrekken binnen veranderingen Het is van belang om de juiste personen te betrekken binnen veranderingen. Het is niet verstandig om zo maar iemand in te zetten binnen dergelijke trajecten. De persoon moet op de hoogte zijn van hetgeen er speelt, het vertrouwen hebben van de werkvloer én het management dat hij vertegenwoordigd in het traject, goed op de hoogte zijn van de problematiek en kunnen analyseren welke impact de veranderingen hebben op het organisatiedeel dat hij vertegenwoordigd. Think big, start small De verandering die het traject heeft bewerkstelligd is zichtbaar geworden in een structuuraanpassing, maar heeft geleid tot een verbetering in performance van B/CICT als geheel. De structurele aanpassing heeft in eerste instantie betrekking gehad op een specifiek platform, maar tijdens evaluatie van het resultaat is besloten om deze structuuraanpssingen voor meerdere soorten platforms uit te voeren. Hetgene geleerd is tijdens dit traject wordt in komende trajecten toegepast. HIEP kan gezien worden als het eerste increment, de volgende incrementen zijn daarna uitgevoerd.




104

Bijlage C: Impact best practices op wijze van handelen

105

11 Bijlage C: Impact best practices op wijze van handelen

Deze bijlage geeft een verdieping over de wijze waarop best pactices geselecteerd kunnen worden. Uitgangspunt hierbij is een succesvolle realisatie van veranderingen, die afgerond is op het moment dat veranderingen doordringen tot niveau 3 van diepgang van veranderingen (Lievers & Lubberding) en de organisatiecultuur volgens wijzen van handelen (Habermas). Deze worden nader beschreven in paragraaf 3.1 (Veranderen: Een complexe noodzaak) en paragraaf 4.1.1 (Organisatiegedrag als aanleiding voor verandering). Dragen best practices bij aan het bereiken van niveau 3 van diepgang van verandering? Binnen een organisatie zal altijd een mix aan observatiekenmerken van strategisch en communicatief handelen waarneembaar zijn. Figuur 26 (pagina 105) toont een matrix waarin horizontaal strategisch en communicatief handelen volgens Habermas is uitgezet tegen verticaal de 3 niveaus van diepgang van verandering volgens Lievers & Lubberding. De these is dat een bepaalde mate van communicatief handelen nodig is om niveau 3 van diepgang van veranderen te bereiken en dat een bepaalde mate van strategisch handelen belet om dat niveau te bereiken. Welke maten zorgdragen voor de overgangen van niveau 1 naar 2 en van niveau 2 naar 3 is niet concreet vastgesteld. De horizontale stippellijnen zijn dan ook indicatief aangegeven. De mate wordt gevisualiseerd middels het blauw-gearceerde gebied. Deze arcering gaat uit van een situatie waarbij 100% strategisch en 0% communicatief wordt gehandeld (situatie A) tot 0% strategisch en 100% communicatief (situatie B). Genoemde extremen zullen niet voorkomen, echter daarbinnen zijn alle combinaties mogelijk.

Figuur 26 Wijze van handelen (Habermas) afgezet tegen diepgang van verandering (Lievers & Lubberding) Het versterken/reduceren van een wijze van handelen – strategisch en



106

comunicatief – heeft volgens deze hypothese invloed op het realiseren van succesvolle veranderingen. Figuur 27 (pagina 106 ) toont drie verschillende situaties aan van strategisch en communicatief handelen. Situatie A geeft een fictieve uitgangssituatie weer, waarbij sprake is van een grote mate van strategisch handelen en een redelijke mate van communicatief handelen. Toename van communicatief handelen zonder reductie van strategisch handelen, zoals aangegeven in situatie B, zal niet leiden tot een stabiele verandersituatie. Het is zelfs mogelijk dat de situatie instabieler wordt, doordat de invloed van strategisch handelen explicieter wordt. Reductie van strategisch handelen zonder toename van communicatief handelen kan ook leiden leiden tot een onstabiele verandersituatie. Het is dus zaak om met zorg de best practices te selecteren om stabiliteit in de verandersituatie te realiseren. In situatie C worden best practices gehanteerd die strategisch handelen reduceren.

Figuur 27 Drie situaties met verschillende mate van strategisch en communicatief handelen Het vaststellen van de mate van strategisch, danwel communicatief handelen is vast te stellen middel observatie of enquetes. Een overzicht van de best practices en hun invloed op de wijze van handelen wordt getoond in figuur 28, pagina 107 . Een best practice heeft een positieve bijdrage indien deze zorgt dat een volgend niveau van diepgang van verandering bereikt kan worden. Concreet zal een best practice bij moeten dragen in verbeteren van communicatief handelen en/of reduceren van strategisch handelen. Per best practices is aangegeven welke invloed het heeft om een hoger niveau van diepgang van verandering te bereiken. Stimuleren van handelen wordt aangegeven met ‘’ en reduceren van handelen met ‘’. Een ‘’ geeft aan dat de best practice geen directe, een onbekende of ambigue impact heeft op de wijze van handelen.



Figuur 28 Impact van de best practices op de wijze van handelen


107



108

Begrippen en afkortingen

109

12 Begrippen en afkortingen

ASAP

AcceleratedSAP, de acronym van de implementatiemethodiek die SAP AG beschikbaar stelt aan haar klanten.

AORAA

Initiale van de activiteiten die sequentieel doorlopen worden binnen B/CICT tijdens ICT ontwikkeling. De initialen staan voor: Analyse, Ontwerp, Realisatie, A en Acceptatie

B/CA

Belastingdienst / Centrale administratie

B/CICT

Belastingdienst / Centrum voor ICT

BPR

Business Process Redesign, Business Proces Reengineering

COPAFIJTH

Cultuur, Organisatie, Proces, A, Financien ICT, Juridisch, T, Human resources

DPO

Detail Proces Ontwerp

DSDM

Dynamic System Development Methodology

ERP

Enterprise Resource Planning

GPO

Globaal Proces Ontwerp

HIEP

Herinrichting Exploitatie

HRM

Human Resource Management

IAD

Interactive Application Development

ICT

Informatie en Communicatie Technologie (Ook wel aangeduidt als IT: Information Technology)

ITIL

IT infrastructure Library

ITSM

IT Service Management

LAD

Lineair Aplication Development

M1, M2 en M3

Aanduiding voor niveau van management. M1 betreft Organisatiemanagement, M2 en M3 zijn steeds een niveau lager in de hierarchie.

NTSM

Nieuwe Tooling Service Management

O&B

Ontwikkeling & Beheer

OPSTAP

Ondersteunende Processen STandaard Administratief Pakket

POLARIS

Prestaties in Opgaande Lijn Als Resultaat van Integrale Sturing

POO

Proces en Organisatie Ontwerp

RUP

Rational Unified Proces

SAFFIER

Eigennaam van een traject, waarbij DIAMANT (een eigennaam van een informatiesysteem binnen de Belastingdienst) is uitgefaseerd


Begrippen en afkortingen

110

SAP

Systeme, Applications & Processe. De naam van de Duitse leveranciers van IT applicatie R/3 die de gehele bedrijfsvoering ondersteunt.

SDM

System Development Methodology

UML

Unified Modeling Language


Checklist best practices

Aanpak en gedrag: Sleutels tot succesvol veranderen

Recommend Documents