Bereidheid tot veranderen Onderzoek naar de manier waarop de invloed van de decentralisatie van overheidstaken en daarmee gepaard gaande bezuinigingen wordt ervaren op veranderbereidheid.
Bachelorscriptie Sociologie Afstudeerrichting Arbeid, Organisatie & Beleid Jeroen van Bennekom – 0516279
[email protected] 1e beoordelaar: Otto Nuys 2e beoordelaar: Ineke Teijmant Augustus 2013
Samenvatting Voor deze scriptie is onderzoek gedaan naar hoe medewerkers van de gemeente Zaanstad ervaren dat de decentralisatie van overheidstaken en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed heeft op hun veranderbereidheid. Dit onderzoek is verder van wetenschappelijk belang omdat de huidige trend in academisch onderzoek naar veranderbereidheid vooral sociaal-psychologisch van aard is en een aantal tekortkomingen inherent zijn aan het paradigma in dit veld. Binnen dit veld wordt namelijk vrijwel exclusief op kwantitatieve wijze onderzoek gedaan naar veranderbereidheid. Een belangrijke beperking van deze benaderingswijze is dat er op deze manier geen theoretisch inzicht wordt opgedaan in de mechanismen volgens welke medewerkers ervaren dat veranderbereidheid ontstaat of invloed heeft op verandering. Hierdoor kan niet begrepen worden hoe veranderbereidheid werkt. Een kwalitatieve benadering van dit onderzoeksveld kan een oplossing bieden voor deze tekortkomingen. Daar wordt met dit onderzoek op exploratieve wijze een aanzet toe gedaan. Uit de resultaten blijkt dat veel respondenten rijke beschrijvingen kunnen geven van de manieren waarop zij ervaren dat de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben op gemeentelijk niveau, op het niveau van hun afdeling en op het niveau van hun persoonlijke werkzaamheden. Zo ook, zij het in wat mindere mate, kunnen respondenten uitgebreid beschrijven hoe zij ervaren dat er sprake is van het veranderproces binnen de gemeente. Maar wanneer vervolgens gekeken wordt naar hoe respondenten ervaren dat het één – de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen – invloed hebben op het ander – het veranderproces – blijkt helaas dat de resultaten onbetrouwbaar worden en weinig informatie bevatten. Veel respondenten hebben er dan moeite mee de vragen te begrijpen, lijken vaker sociaal wenselijk te antwoorden of hebben simpelweg geen mening. Toch kan geconcludeerd worden dat er in zekere mate opzicht is opgedaan in de manieren waarop medewerkers ervaren dat de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid. Een aantal van de belangrijkste uitkomsten zijn dat externe partijen geen druk uitoefenen op de gemeente naar aanleiding van de decentralisaties en bezuinigingen, maar eerder andersom. Intern wordt urgentie ervaren om ‘franje’ van management en organisatie af te halen, wat het veranderproces stimuleert. Ten slotte is in het stuk ‘discussie’ besproken wat belangrijke tekortkomingen en dilemma’s van het onderzoek zijn en waar andere, betere keuzes gemaakt konden worden.
2
Table of Contents Samenvatting ........................................................................................................................................... 2 Inleiding ................................................................................................................................................... 5 Doelstelling onderzoek ......................................................................................................................... 7 Wetenschappelijke relevantie .............................................................................................................. 7 Maatschappelijke relevantie................................................................................................................. 7 Probleemstelling .................................................................................................................................. 7 Deelvragen ........................................................................................................................................... 7 Opbouw bacheloronderzoek.................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 1: Theoretisch kader............................................................................................................. 10 Het belang van weerstand en een definitie van weerstand en veranderbereidheid .......................... 11 Perspectieven op weerstand.............................................................................................................. 12 Het psychologisch perspectief met de nadruk op negatieve en irrationele factoren ..................... 12 Een ander psychologisch perspectief ............................................................................................ 13 Een politiek perspectief .................................................................................................................. 14 Een sociaal perspectief .................................................................................................................. 15 Weerstand en veranderbereidheid volgens Metselaar, Cozijnsen en van Delft ............................ 16 Over de definitie van veranderbereidheid .......................................................................................... 16 Sociologische kritiek op sociale psychologie ..................................................................................... 19 Wat is een attitude?........................................................................................................................ 20 Kenmerken van attitudes................................................................................................................ 20 Hoe meet je een attitude? .............................................................................................................. 21 Expliciet en impliciet ....................................................................................................................... 21 Waaruit bestaan attitudes?............................................................................................................. 22 Ambivalentie ................................................................................................................................... 22 Methodologische en sociologische kritiek op attitudeonderzoek ................................................... 22 Hoofdstuk 2: Onderzoekscasus............................................................................................................. 25 De decentralisaties en bijkomende bezuinigingen – op landelijk niveau ........................................... 25 De decentralisaties en bijkomende bezuinigingen – gemeente Zaanstad ........................................ 27 Het veranderproces binnen de afdeling MO ...................................................................................... 28 Hoofdstuk 3: Methodologie .................................................................................................................... 30 Uitgangspunten van kwalitatief onderzoek ........................................................................................ 30 Criteria voor goed kwalitatief onderzoek ............................................................................................ 32 Toegang tot het veld en de rol van onderzoeker ............................................................................... 33 Het interview ...................................................................................................................................... 34 Hoofdstuk 4: Resultaten ........................................................................................................................ 38 Vragen 1 en 2: Wat is uw functie en wat zijn uw voornaamste werkzaamheden? Hoeveel jaren bent u in dienst bij deze afdeling van de gemeente, en voor hoeveel uur in de week? ............................ 38 Vraag 3: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op gemeentelijk niveau? Kunt u dat toelichten? ..................................................................................... 40 3
Vraag 4: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op het niveau van uw afdeling? Kunt u dat toelichten? ................................................................................ 41 Vraag 5: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op uw werkzaamheden? Kunt u dat toelichten? ........................................................................................... 42 Vraag 6: Is er volgens u sprake van een veranderproces binnen uw afdeling? Kunt u dat toelichten? ........................................................................................................................................................... 44 Vraag 7: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u verwachte gevolgen van de verandering voor uw werk? Zo ja, hoe? ............................................ 45 Vraag 8: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de emoties die de verandering bij u oproept? Zo ja, hoe? ..................................................................... 45 Vraag 9: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de meerwaarde van verandering voor de organisatie? Zo ja, hoe? ....................................................... 48 Vraag 10: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op uw betrokkenheid bij het veranderproces? Zo ja, hoe? .......................................................................... 49 Vraag 11: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren externe druk om te veranderen? ............................................................................... 51 Vraag 12: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren interne druk om te veranderen? ................................................................................ 52 Hoofdstuk 5: Conclusies ........................................................................................................................ 55 Hoofdstuk 6: Discussie .......................................................................................................................... 57 Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 59
4
Inleiding Er wordt veel geschreven over veranderprocessen binnen organisaties. Websites als managementboek.nl hebben duizenden zelfhulpboeken met thema’s als verandermanagement (350 titels), organisatiekunde (1036 titels) en algemeen management (1870 titels) in hun assortiment1. Er is klaarblijkelijk geen gebrek aan aandacht voor veranderprocessen binnen organisaties.
Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat veel van wat geschreven wordt over veranderprocessen wetenschappelijk ongegrond is. Metselaar, Cozijnsen en van Delft merken kritisch op dat op dit moment de vrije theorievorming nog domineert: ‘er zijn veel uiteenlopende perspectieven, goeroes en de nodige misvattingen en mythes’ (2011: 17).
Een wetenschappelijke benadering van veranderprocessen is noodzakelijk om de waan van de dag te overstijgen. Academische literatuur onderscheidt zich van niet-academische benaderingen namelijk doordat de auteur zichzelf verplicht om zich aan wetenschappelijke normen te houden – en hierop gecontroleerd kan worden. Hiermee wordt voor de kwaliteit van dit soort onderzoek gewaarborgd, waar dat bij niet-academisch onderzoek twijfelachtig is omdat dezelfde standaarden niet per se gehanteerd worden. Het komt in de praktijk dikwijls voor dat dit type onderzoek niet zo rigoureus wordt uitgevoerd als wetenschappelijk onderzoek, omdat dit intensief is qua tijds- en geldinvestering is.
Dit is een academisch onderzoek dat poogt een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het vakgebied van de veranderbereidheid. Omdat er op dit moment vrijwel exclusief kwantitief onderzoek wordt uitgevoerd naar veranderbereidheid, waarbij met behulp van vragenlijsten correlaties gevonden kunnen worden tussen verschillende indicatoren van veranderbereidheid, ontbreekt het op dit moment aan theorievorming. Om een aanzet tot theorievorming te doen, wordt voor deze scriptie op kwalitatieve wijze exploratief onderzoek gedaan naar hoe medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad ervaren dat de decentralisatie van overheidstaken en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid.
1
www.managementboek.nl
5
Zulk onderzoek is van praktisch belang omdat het verandermanagers handvatten kan bieden om met de veranderbereidheid van medewerkers om te gaan. Dat is waardevol omdat veranderbereidheid een belangrijke verklarende factor is voor het slagen of mislukken van veranderprocessen binnen organisaties. Aangezien organisaties voortdurend moeten veranderen om zich succesvol aan te kunnen passen aan een veranderende organisationele omgeving om te kunnen overleven, is inzicht in veranderbereidheid van groot belang.
Er is gekozen voor de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad omdat deze ten tijde van het onderzoek te maken kreeg met twee belangrijke veranderingen: de decentralisatie van overheidstaken en daarmee gepaard gaande bezuinigingen, en een organisatieveranderingsproces. Wat de decentralisatie van overheidstaken betreft wordt de gemeente verantwoordelijk voor het uitvoeren van de wet Werken naar vermogen (WWNV), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), Jeugdzorg en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Er wordt structureel voor honderden miljoenen bezuinigd op budgets die voorheen bij het Rijk hoorden. voor de uitvoering van deze nieuwe wetten, krijgen medewerkers binnen de gemeente Zaanstad de komende jaren te maken met taakuitbreiding. Wat het organisatieveranderingsproces betreft wordt geprobeerd een nieuwe manier van ‘denken, werken en organiseren’ te vinden.
Samenvattend is er dus veel aandacht voor veranderprocessen binnen organisaties, maar veel van wat hierover wordt geschreven is wetenschappelijk ongegrond. Een wetenschappelijke benadering van veranderprocessen is de kwaliteit gewaarborgd. Op dit moment is onderzoek naar dit fenomeen vrijwel exclusief kwantitatief van aard, waardoor het ontbreekt aan theorievorming. Met dit onderzoek wordt gepoogd een bijdrage te leveren aan theorievorming op dit gebied. Dat gebeurt door op kwalitatieve wijze exploratief onderzoek te doen naar hoe medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad ervaren dat de decentralisatie van overheidstaken en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid.
Hieronder worden de doelstelling van het onderzoek, de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie, de probleemstelling, de deelvragen en de opbouw van deze bachelorscriptie behandeld.
6
Doelstelling onderzoek Inzicht creëren in de manier waarop in de beleving van medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid.
Wetenschappelijke relevantie Het onderzoek naar veranderbereidheid is vooral sociaalpsychologisch van aard. Door op exploratieve wijze sociologisch onderzoek te doen naar de invloed van een externe gebeurtenis op veranderbereidheid, ontstaat inzicht in de onderliggende mechanismes van beïnvloeding en ontstaat zo een beter begrip van het concept veranderbereidheid. Dat kan bijdragen aan wetenschappelijke theorievorming van dit concept en zo verdere ontwikkeling van het veld dat onderzoek doet naar organisatieverandering.
Maatschappelijke relevantie Door meer inzicht te krijgen in veranderbereidheid en de manier waarop dit beïnvloed kan worden, kan beter begrepen worden waarom veranderbereidheid laag of hoog kan zijn en eventueel of en hoe dit beïnvloed kan worden. Wanneer deze kennis in acht wordt genomen, hebben veranderprocessen allicht meer kans van slagen doordat zij beter stuurbaar zijn – of wordt beter begrepen waarom, wanneer en hoe zij mislukken.
Probleemstelling Hoe ervaren medewerkers van de afdeling MO binnen de gemeente Zaanstad dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid?
Deelvragen Wat wordt verstaan onder de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen? Wat wordt verstaan onder het veranderproces? Wat is veranderbereidheid? Hoe kan veranderbereidheid gemeten worden? Ervaren medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad invloed van de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen? Ervaren medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad dat er sprake is van een veranderproces?
7
Ervaren medewerkers van de gemeente Zaanstad dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid? Wat is volgens medewerkers van de gemeente Zaanstad de invloed van de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen op hun veranderbereidheid?
Opbouw bacheloronderzoek In hoofdstuk één worden de belangrijkste uitkomsten behandeld van de literatuurstudie die voorafgaand aan dit onderzoek is uitgevoerd. In de literatuur wordt het belang van weerstand (het tegenovergestelde van veranderbereidheid) beschreven en worden verschillende perspectieven op weerstand behandeld. Deze perspectieven kunnen gezien worden als de intellectuele context waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. Vervolgens wordt de bijdrage die Metselaar, Cozijnsen en van Delft hebben geleverd aan dit veld behandeld. Hun onderzoek bouwt voort op eerder onderzoek naar veranderbereidheid en weerstand en is een voorbeeld van de kwantitatieve trend van het huidige onderzoek naar veranderbereidheid.
Ten slotte worden in dit hoofdstuk kritiekpunten op en tekortkomingen van onderzoek naar veranderbereidheid behandeld. Deze zijn algemeen van aard, zoals methodologische kritiek. Maar ook specifieke sociologische kritiek wordt geformuleerd. In het verlengde van deze kritiek wordt betoogd hoe vanuit sociologisch perspectief meer inzicht gecreëerd kan worden in veranderbereidheid.
In het tweede hoofdstuk wordt de casus van dit onderzoek behandeld. Er wordt een korte omschrijving gegeven van de bezuinigingen en decentralisaties waar de gemeente mee te maken krijgt, de gemeentelijke organisatie en het veranderproces waarmee de gemeente te maken heeft. Zo ontstaat een beeld van de context waarin dit onderzoek is gesitueerd. Aan de hand van deze informatie kan bepaald worden of de onderzoekspopulatie uit dit onderzoek theoretisch vergelijkbaar is met onderzoekspopulaties uit andere onderzoeken, wat de uitkomsten van dergelijk onderzoek theoretisch generaliseerbaar maakt. Zo zou aan de hand van de casusbeschrijving bijvoorbeeld beredeneerd kunnen worden dat de uitkomsten van dit onderzoek ook gelden voor medewerkers binnen andere gemeenten waarin de casus overeenkomt.
In het derde hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek beschreven. Omdat dit onderzoek kwalitatief van opzet is, worden de belangrijkste uitgangspunten van kwalitatief 8
onderzoek behandeld. Daarna worden de methodologische criteria van goed kwalitatief onderzoek behandeld. Vervolgens wordt de toegang tot het veld en de rol van de onderzoeker beschreven. Ten slotte wordt uitgeweid hoe de respondenten zijn geïnformeerd over dit onderzoek en wordt de topiclijst gepresenteerd.
In het vierde hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Voor dit onderzoek zijn een aantal deelvragen opgenomen in een vragenlijst, waarbij medewerkers aan kunnen geven hoe zij ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid. De resultaten worden per deelvraag behandeld. Voor transcripties van deze interviews wordt gerefereerd aan de bijlagen.
In het vijfde hoofdstuk worden conclusies getrokken naar aanleiding van het veldonderzoek. Hierbij worden kort de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd en wordt een antwoord geformuleerd op de probleemstelling en de deelvragen van dit onderzoek.
In het zesde en laatste hoofdstuk worden tekortkomingen van het onderzoek en de consequenties van bepaalde keuzen in het onderzoeksproces ter discussie gesteld.
9
Hoofdstuk 1: Theoretisch kader In de inleiding is al beschreven hoeveel zelfhulpboekjes voor organisatieproblemen bestaan en wat het belang is van gedegen onderzoek naar organisatieveranderingen. Om door de bomen het bos nog te kunnen zien, is het nuttig om een compleet veralgemeniseerd overzicht te hebben van de noodzakelijke stappen binnen een veranderproces. Een dergelijk schema kan gebruikt worden om een veranderproces te evalueren of te ontwikkelen. Metselaar, Cozijnsen en van Delft beschrijven het Planned Change perspectief (zie schema 1) als een dergelijk overzichtelijk schema (2011: 16). Hieronder wordt dit schema doorgenomen.
Schema 1: Het Planned Change perspectief 1. Scannen van de omgeving: in kaart brengen van kansen en bedreigingen 2. Idee-ontwikkeling:
nadenken over mogelijke oplossingen
3. Besluitvorming:
veranderplan opstellen en bekrachtigen
4. Verspreiding:
bekendmaken van de veranderplannen
5. Aanvaarding:
acceptatie van de veranderplannen
6. Invoering:
het veranderplan wordt realiteit
7. Incorporatie:
het nieuwe eigen maken
8. Evaluatie:
meten van succes en leren van fouten
Dit schema is nuttig om op procesmatige wijze stappen binnen het veranderproces te analyseren waar stappen eventueel zijn overgeslagen of waar onvoldoende aan is gedaan. Of het kan gebruikt worden om bij het ontwikkelen van een veranderproces te zoveel mogelijk te voorkomen dat dit het geval zal zijn.
Een tekortkoming van dit schema is echter dat het zo algemeen is, dat het geen handvatten biedt voor concreet advies voor veranderprocessen. Daarvoor is inzicht op een lager abstractieniveau nodig. Binnen deze scriptie wordt daarom ingezoomd op de vijfde stap binnen het Planned Change perspectief: ‘aanvaarding’. Met acceptatie van de veranderbereidheid wordt namelijk veronderstelt dat de werknemers veranderingsbereid zijn. Wanneer onderzocht wordt hoe veranderingsbereidheid werkt, kunnen concrete handvatten gegeven worden aan de verandermanager om bovenstaand schema met meer succes te doorlopen dan anders.
10
Het belang van weerstand veranderbereidheid
en
een
definitie
van
weerstand
en
Een belangrijke verklarende factor voor het slagen of falen van veranderprocessen is volgens Metselaar, Cozijnsen en van Delft de veranderbereidheid van medewerkers (2011: 21).
Veranderbereidheid wordt door Metselaar, Cozijnsen en van Delft gedefinieerd als: ‘Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces actief of passief te ondersteunen.’ (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 65).
Weerstand wordt gedefinieerd als: ‘Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te vertragen.’ (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 65).
Nu deze twee belangrijke begrippen gedefinieerd zijn, kan gekeken worden naar hun toepassing. Metselaar, Cozijnsen en van Delft stellen een formule op waarin het succes van een veranderplan afhankelijk is van de kwaliteit van het plan en de acceptatie van het plan (lees: de weerstand of veranderbereidheid). Mocht het ontbreken aan acceptatie van het plan, dan is de uitkomst dat het veranderplan absoluut geen succes heeft. Zie hieronder de formule.
Formule 1: het succes van een veranderplan S = K . A (het succes van het veranderplan is gelijk aan de kwaliteit van het plan vermenigvuldigd met de acceptatie van het plan) A = W . M . K (de acceptatie van het plan is gelijk aan de mate waarin men wil veranderen, vermenigvuldigd met de mate waarin men
moet veranderen,
vermenigvuldigd met de mate waarin men kan veranderen). (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 67)
In navolging van Metselaar, Cozijnsen en van Delft (2011: 21) wordt in dit onderzoek verondersteld dat alle inzichten die een bijdrage aan het verklaren van weerstand of veranderbereidheid leveren, zo een indirecte bijdrage leveren aan het succes van de 11
verandermanager en daarmee het succes van het vakgebied veranderkunde, daarom wordt in dit onderzoek de aandacht verder geconcentreerd op veranderbereidheid.
Om meer inzicht op te doen in veranderbereidheid is het belangrijk om eerst aandacht te geven aan bestaande perspectieven op weerstand. Dat is belangrijk omdat dit onderzoek binnen een bestaande intellectuele traditie gesitueerd kan worden – en zo beter kan worden begrepen (Kuhn, 1962).
Perspectieven op weerstand Er bestaan verschillende perspectieven op het ontstaan en functioneren van weerstand. Het is nuttig om deze verschillende perspectieven te behandelen om zo meer inzicht te krijgen in het concept weerstand en het daaraan verwante concept veranderbereidheid. Metselaar, Cozijnsen en van Delft onderscheiden een psychologisch perspectief met de nadruk op negatieve en irrationele factoren, een psychologisch perspectief met de nadruk op de balans die mensen zoeken tussen stabiliteit en verandering, een politiek perspectief en een sociaal perspectief (2011: 27). Deze verschillende perspectieven worden hieronder behandeld. Uiteindelijk wordt gezocht naar een synthese van theoretische benaderingswijzen van weerstand (of veranderbereidheid) waarmee een zo volledig mogelijk begrip van deze vorm van gedrag wordt opgedaan. Het psychologisch perspectief met de nadruk op negatieve en irrationele factoren
Kurt Lewin wordt door Metselaar, Cozijnsen en van Delft genoemd als ‘de eerste auteur die over weerstand schreef’ (2011: 27). Hoewel dat te betwisten valt – er waren denkers voor hem die al hun gedachten over weerstand deelden - is het evengoed een goed idee om bij hem te beginnen als het om weerstand gaat.
Kurt Lewin heeft een nogal negatief perspectief op weerstand, waarbij de focus ligt op irrationele factoren. Volgens zijn perspectief is het gedrag van medewerkers in een organisatie een ‘opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan (1948 in Cozijnsen, Metselaar er van Delft, 2011: 28). Medewerkers in een organisatie streven volgens Lewin telkens naar een ‘balans tussen oud en nieuw’, waarbij alleen kleine veranderingen geaccepteerd worden, maar veel verzet wordt geboden tegen grote schommelingen (idem). Andere auteurs die in deze traditie van Lewin hebben gepubliceerd zijn Lippitt, Watson & Westley (1958 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011) en Zaltman & Duncan (1977 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011).
12
Belangrijke kritiek op dit perspectief is dat het een eenzijdig, negatief beeld geeft van het handelen van medewerkers. Er wordt alleen gekeken naar negativiteit en irrationaliteit, terwijl ook positiviteit en rationaliteit onderdeel kunnen zijn van menselijk gedrag. Een deel van het menselijk gedrag wordt door dit model buiten beschouwing gelaten. Dit perspectief heeft daarom een beperkte verklaringskracht. Een ander psychologisch perspectief
Om deze kritiek op te vangen, wordt een ander psychologisch perspectief behandeld. Het uitgangspunt binnen dit perspectief is dat mensen streven naar een zekere balans tussen verandering en stabiliteit (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 34). Teveel veranderingen leiden tot onzekerheid en onrust bij medewerkers. Te weinig verandering leidt echter tot verveling. De preferenties voor meer of minder stabiliteit verschillen van persoon tot persoon en verklaren daarmee de verschillende houdingen die medewerkers kunnen innemen in veranderprocessen. Volgens Metselaar, Cozijnsen en van Delft zijn deze preferenties voor stabiliteit of verandering vaak terug te voeren op ervaringen met verandering die medewerkers in het verleden hebben opgedaan, en persoonskenmerken (idem).
Volgens Oreg (2003 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 35-36), een onderzoeker die dit perspectief hanteert, zijn vier persoonskenmerken bepalend voor de weerstand die mensen vertonen: 1) Behoefte aan routine 2) Emotionele reactie op verandering 3) Korte-termijn blik 4) Cognitieve rigiditeit
Net als Lipitt noemt Oreg factoren die samenhangen met weerstand, maar waar Lipitt het als gegeven stelt dat medewerkers altijd acties zullen ondernemen om grote veranderingen tegen te gaan (1948 in Cozijnsen, Metselaar er van Delft, 2011: 28), is er binnen het perspectief van Oreg wel ruimte voor medewerkers om verandering te omarmen. Namelijk wanneer zij laag scoren op alle vier hierboven genoemde persoonskenmerken.
Belangrijke kritiek op psychologische benaderingswijzen is echter dat er geen rekening gehouden wordt met politieke redenen voor individuen om bepaald gedrag te vertonen.
13
Een politiek perspectief
Om rekening te houden met de politieke redenen voor individuen om weerstand te bieden, wordt een politiek perspectief behandeld. Furst & Cable (2008 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 29) geven vanuit politiek perspectief een beschrijving van weerstand. Binnen dit perspectief bestaan organisaties uit partijen met vaak tegengestelde belangen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld de ondernemingsraad, de directie, staf en werkvloer. Binnen dit perspectief zullen
bij
organisatieveranderingen
de
betrokken
partijen
hun
onderlinge
machtsverhoudingen ter discussie proberen te stellen en proberen te beïnvloeden (idem).
Volgens Furst & Cable (in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 29) zijn er vier soorten tactieken die managers kunnen inzetten om weerstand te verminderen: 1) Sanctioneren 2) Manipuleren 3) Integreren 4) Consulteren
Sanctioneren (1) is het (dreigen met) straffen van medewerkers om zo hun medewerking af te dwingen. Volgens Furst & Cable heeft dit op korte termijn vooral positieve uitkomsten, maar op lange termijn vooral negatieve uitkomsten (Furst & Cable in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 29).
Manipuleren (2) is het op valse gronden overtuigen van medewerkers dat de verandering in lijn is met het beleid en de ideologie van de organisatie. De informatievoorziening is bewust onvolledig. Hierbij geldt net als bij de tactiek van (dreigen met) straffen dat de voordelen vooral van toepassing zijn op de korte termijn, maar dat de gevolgen op langere termijn vooral nadelig zijn (idem).
Bij integreren (3) wordt gesproken van een win-win principe voor medewerker en manager. Bij deze tactiek wordt geïnvesteerd in de relatie tussen manager en medewerker, waarbij op later tijdstip gebruik gemaakt wordt van de goede relatie om bijvoorbeeld ‘moeilijke onderwerpen door een vergadering te loodsen’(Furst & Cable in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 30)
14
Bij consulteren (4) wordt, ten slotte, opnieuw gesproken van een win-win situatie voor manager en medewerker. Alle betrokken partijen worden geconsulteerd en vervolgens wordt met elkaars belangen rekening gehouden. Deze strategie wordt geprezen om de voordelen die op lange termijn gelden, hoewel er nadelen kleven aan de korte termijn. Het is namelijk een nogal intensieve tactiek, waarvoor op korte termijn mogelijk te weinig tijd bestaat. Positief aan deze tactiek is wel dat op langere termijn de betrokkenheid van medewerkers hoger is dan bij alle andere tactieken en er meer vertrouwen is in het management, aldus Furst & Cable in Metselaar, Cozijnsen en van Delft (2011: 31).
Het voordeel van dit perspectief boven de eerdergenoemde perspectieven is dat weerstand niet in een vacuüm wordt beschouwd. Waar beide psychologische perspectieven alleen letten op factoren op individueel niveau die weerstand verklaren, geeft het politieke perspectief inzicht in factoren die op groepsniveau spelen, namelijk het inzicht dat groepen proberen om een veranderproces te beïnvloeden. Nadeel is echter dat nog geen rekening gehouden wordt met sociale redenen van individuen om weerstand te vertonen, waarover hieronder meer. Een sociaal perspectief
Ten slotte is er het sociale perspectief op verandering. Net als bij het politieke perspectief wordt in dit perspectief de focus gelegd op groepen die met elkaar samenwerken. De factor die weerstand veroorzaakt waar dit perspectief aandacht aan besteed is een verschil in normen en waarden tussen verschillende groepen. Metselaar, Cozijnsen en van Delft geven hier als voorbeeld dat het topmanagement minder aandacht zal schenken aan de personele gevolgen van een organisatieverandering dan medewerkers lager in de organisatie. En andersom zullen medewerkers lager in de hiërarchie minder belang hechten aan bijvoorbeeld de effecten van een organisatieverandering op de aandelenkoers van de organisatie (2011: 31).
Groepskenmerken die volgens dit perspectief invloed hebben op de manier waarop medewerkers reageren op organisatieveranderingen zijn (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 31): 1) Culturele achtergrond van een groep (nationaliteit, cultuur van de organisatie) 2) De samenstelling van een groep (verhouding man/vrouw, gemiddelde leeftijd) 3) De plaats van een groep in een organisatie of samenleving
Alle vier de perspectieven op verandering dragen bij aan het verkrijgen van inzicht in veranderbereidheid. Vandaar dat Metselaar, Cozijnsen en van Delft inzichten uit alle vier de 15
perspectieven hebben overgenomen in de ontwikkeling van hun eigen concept ‘veranderbereidheid’. In de volgende paragraaf wordt dit kort behandeld. Weerstand en veranderbereidheid volgens Metselaar, Cozijnsen en van Delft
Metselaar, Cozijnsen en van Delft maken gebruik van het inzicht dat de eerder genoemde perspectieven opleveren, maar maken daarbij als kanttekening dat weerstand niet alleen benaderd moet worden als een schadelijke uitkomst van een veranderproces, maar dat ook aandacht besteed moet worden aan de positieve aspecten (2011: 51).
Volgens de eerder behandelde perspectieven op weerstand is weerstand telkens iets negatiefs dat ontstaat door de weerstand van medewerkers tegen al te grote veranderingen; een combinatie van cognitieve rigiditeit, een sterke emotionele reactie op veranderingen, een korte termijnblik en/ of behoefte aan routine; door belangenstrijd; en door verschillende normen en waarden. Er worden tactieken gegeven voor het verminderen of voorkomen van weerstand.
Metselaar, Cozijnsen en van Delft stellen dat een positieve kijk op weerstand belangrijk is om ‘gericht te zijn op de toekomst en de mens achter veranderingen in plaats van het verleden en de organisatie achter veranderingen’ (2011: 57). Deze argumentatie is vrij vaag en onvolledig, maar het kan geen kwaad om hierin mee te gaan. Immers, veranderbereidheid kan simpelweg beschouwd worden als de inverse van weerstand. Waar weerstand waardevol is als concept, is veranderbereidheid dat logischerwijs ook.
Over de definitie van veranderbereidheid De eerder gegeven definitie van veranderbereidheid volgt uit onderzoek dat sinds 2000 is gedaan naar processen die ten grondslag liggen aan het ontstaan van veranderbereidheid. Volgens Kirsten Piderit (2000 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 57) is veranderbereidheid een construct met drie dimensies: 1) Een cognitieve dimensie 2) Een affectieve dimensie 3) Een intentionele dimensie
Metselaar, Cozijnsen en van Delft beschrijven deze dimensies als volgt: De cognitieve dimensie omvat de overtuigingen van de persoon. De overtuigingen zijn het resultaat van een proces van het afwegen van voor- en nadelen. De affectieve dimensie verwijst naar de emoties die de persoon daarbij ervaart. De intentionele
16
dimensie omvat de daaruit voortvloeiende behoefte om overtuigingen en gevoelens om te zetten in gedrag (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 58).
Medewerkers kunnen volgens dit model een ambivalente houding innemen met betrekking tot hun veranderbereidheid. Zo kan een medewerker positieve gedachten hebben bij een verandering (scoort positief op de cognitieve dimensie), maar daarbij negatieve emoties ervaren (scoort negatief op de affectieve dimensie). De uitkomst is niet zonder meer dat een medewerker vóór of tegen een verandering is. Wel kan zo geïdentificeerd worden welke factoren een medewerker voorstander maken van verandering, en welke tegenstander.
Het model omvat aspecten van het eerder genoemde politieke perspectief, het sociale perspectief en de psychologische perspectieven. Zo worden normen en waarden (het sociale perspectief) en belangenstrijd (het politieke perspectief) omvat in de cognitieve dimensie en worden irrationele factoren als angst en de neiging om een balans te prefereren tussen stabiliteit en verandering omvat in de affectieve dimensie. Daarmee bouwt dit model voort op eerder onderzoek naar weerstand. De drie dimensies – cognitief, affectief en intentioneel – beïnvloeden elkaar tot dat ze leiden tot een bepaalde attitude ten opzichte van veranderbereidheid. Lines (2005 in Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 60) heeft hiervoor een dynamisch proces van attitudevorming uitgewerkt. Dit proces is afgebeeld als figuur 1:
Figuur 1:
Bovenstaand figuur beeldt af hoe een mening over een veranderproces afhankelijk is van een samenspel van waarden, de inhoud van een verandering, het veranderproces, gedachten en emoties die leiden tot een attitude ten opzichte van deze verandering, die ten slotte tot bepaald
17
gedrag leidt. Bovendien worden al deze factoren beïnvloed door de sociale invloed van de groep.
Metselaar, Cozijnsen en van Delft nemen dit model over in hun onderzoek naar veranderbereidheid en vullen dit model met één laatste factor aan: de capaciteit tot veranderen. Dit wordt omschreven als ‘het geheel van hulpbronnen (bijvoorbeeld vaardigheden, informatie, tijd, ervaring) die bepalen of een medewerker ook succesvol kán veranderen (2011: 62).
Metselaar, Cozijnsen en van Delft hebben deze kennis op het gebied van veranderprocessen vertaald naar een driedeling in motivatiefactoren: (1) ‘willen’, (2) ‘moeten’ en (3) ‘kunnen’ veranderen (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 68). De dimensie ‘willen’ bestaat uit een affectieve en een cognitieve component. Veranderbereidheid wordt langs deze componenten beïnvloed door (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 70): 1) De verwachte gevolgen van de verandering voor het werk 2) Emoties die de verandering oproept bij de medewerker 3) De meerwaarde van de verandering voor de organisatie 4) De betrokkenheid van de medewerker bij het veranderproces De dimensie ‘moeten’ veranderen staat voor de subjectieve norm om te veranderen, zoals bepaald door collega’s, leidinggevenden, concurrentie en klanten. Hier is dus sprake van nog twee factoren (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 71): 5) Interne druk 6) Externe noodzaak Ten slotte is er de dimensie ‘kunnen’ veranderen, waarmee verwezen wordt naar de capaciteit tot veranderen die eerder als belangrijk genoemd is door Metselaar, Cozijnsen en van Delft. Voor dit onderzoek worden de ‘kunnen’ variabelen buiten beschouwing gelaten omdat er logischerwijs geen aanwijzingen zijn dat externe gebeurtenissen zoals decentralisaties en bezuinigingen invloed op hen uitoefenen. Het betreft hier namelijk persoonskenmerken zoals ‘de kennis en ervaring van de betrokkenen’, en veranderingstechnische eigenschappen, zoals ‘de kwaliteit van de informatievoorziening, de beheersbaarheid van het veranderproces. 18
Het voorafgaande in acht genomen, wordt voor dit onderzoek een model voor veranderbereidheid ontwikkeld met als dimensies ‘willen’ veranderen en ‘moeten’ veranderen. Dit houdt concreet in:
de verwachte gevolgen voor het werk; emoties die de verandering oproept bij de medewerker; de meerwaarde van de verandering voor de organisatie; de betrokkenheid van de medewerker bij het veranderproces; de ervaren interne druk; en de ervaren externe druk.
In dit onderzoek wordt met behulp van een vragenlijst onderzoek gedaan naar hoe in de beleving van werknemers de decentralisatie en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op deze factoren. Worden de emoties die gepaard gaan bij verandering bijvoorbeeld heviger door de angst die voor bezuinigingen wordt gevoeld? Hebben de decentralisaties en bezuinigingen invloed op de betrokkenheid? Deze en andere vragen worden verder uitgewerkt in het methodologische hoofdstuk onder het kopje ‘het interview’. In de volgende paragraaf volgt algemene, methodologische kritiek en specifieke, sociologische kritiek op het werk van Metselaar, Cozijnsen en van Delft dat tot dit model van veranderbereidheid heeft geleid.
Sociologische kritiek op sociale psychologie Het werk van Metselaar, Cozijnsen en van Delft leunt stevig op sociaal-psychologisch onderzoek. Dit is een vooruitgang ten opzichte van de ‘vrije theorievorming’ waar veel goeroes aan doen, maar uiteraard is op de sociale psychologie als vakgebied ook wetenschappelijke kritiek te formuleren, vooral uit sociologische hoek. Het onderzoek van Metselaar, Cozijnsen en van Delft is te omschrijven als puur attitudinaal onderzoek. Om te begrijpen wat de gebreken zijn van dit type onderzoek, wordt hieronder beschreven wat attitudinaal onderzoek is en welke kritiek hierop geformuleerd kan worden. Daarna wordt als de theoretische bijdrage die dit onderzoek kan leveren door een sociologisch perspectief te hanteren.
19
Wat is een attitude?
Het begrip attitude heeft de afgelopen eeuw veel aandacht gekregen in de wetenschappelijke literatuur. Ondanks deze aandacht, is er geen universeel geaccepteerde conventie volgens welke het begrip attitude gedefinieerd wordt en vervolgens gemeten. Hierover bestaat nog veel onenigheid. Schneider schrijft dat er zelfs meer dan 15.000 artikelen zijn die één aspect van deze onenigheid behandelen (2004). Consensus lijkt dus nog ver uit zicht – misschien is hier zelfs wel sprake van een wezenlijk betwist concept (naar het Engelse ‘essentially contested concept’).
Over een aantal kenmerken van een attitudes is wel brede overeenstemming. Drie dominante definities van attitude beschrijven dit concept als een evaluatief concept. Eagly & Chaiken definiëren attitude als ‘een psychologische neiging die uitgedrukt wordt door een entiteit te evalueren door een zekere mate van voorkeur of afkeur (1993, p. 1). Fazio drukt attitude uit als ‘een associatie in het geheugen tussen een bepaald object en een bepaalde samengevatte evaluatie van dat object’ (1995, p. 247). Zanna & Rempel definiëren attitude als ‘de categorisering van een stimulus object in een evaluatieve dimensie’ (1988, p. 319). Attitudes hebben volgens deze auteurs dus een evaluatieve dimensie. Dit impliceert dat attitudes normatief zijn: ze bevatten een positief dan wel negatief oordeel over een attitude object. Kenmerken van attitudes
Behalve het kenmerk dat een attitude een normatief oordeel bevat, heeft een attitude ook andere kenmerken. Een tweede kenmerk van een attitude is dat deze uitgedrukt kan worden in valentie en in sterkte (Eagly & Chaiken, 1998).
Figuur 2. Met valentie wordt bedoeld: de richting die een attitude heeft. De richting van een attitude kan op een continu spectrum afgebeeld worden (zie figuur 2), waar het mogelijk is dat een attitude volledig negatief tot volledig positief en daartussen neutraal. Zo kunnen werknemers een volledig negatieve attitude hebben ten opzichte van intimidatie op de werkvloer, en ze kunnen een neutrale attitude hebben ten opzichte van werkoverleg.
Met sterkte wordt uitgedrukt hoe sterk of zwak een attitude is. Een volledig negatieve attitude ten opzichte van intimidatie op de werkvloer kan bijvoorbeeld veel sterker ervaren worden 20
door een individu dan een volledig negatieve attitude ten opzichte van papierverspilling. Hier worden beiden evenzeer afgekeurd, maar is de attitude wat betreft intimidatie op de werkvloer belangrijker voor een individu dan de attitude ten opzichte van papierverspilling. Hoe meet je een attitude?
Attitudes zijn niet direct te observeren, het zijn mentale constructen. Alleen door individuen ernaar te vragen, kun je ze achterhalen (Fazio & Olson, 2003; Himmelfarb, 1993). Hiervoor zijn verschillende methodes beschikbaar, die hieronder worden behandeld. Expliciet en impliciet
Respondenten kunnen zich bewust of onbewust zijn van hun attitudes. Bij een expliciete benadering wordt gevraagd naar welke attitudes een respondent bewust heeft. Met een impliciete benadering is verbal report niet eens nodig, hierbij maakt de onderzoeker op welke attitudes impliciet worden gehouden door de respondent (Fazio & Olson, 2003). Metselaar, Cozijnsen en van Delft zoeken in hun onderzoek expliciet naar de attitudes van respondenten.
Expliciete metingen van attitude zijn erg populair. Hiervoor wordt vaak een zelfrapportage vragenlijst afgenomen waarin respondenten een antwoord geven op directe vragen over hun opinies. Een alom bekend voorbeeld hiervan is de Likertschaal. Belief statements worden op een schaal uiteengezet. Voor elk item geven respondenten aan of zij het eens zijn of oneens. Aan deze antwoorden worden scores toegekend, waar ‘helemaal mee oneens’ bijvoorbeeld als score 1 meekrijgt en ‘helemaal mee eens’ als score 5, zodat een negatieve attitude correspondeert met een lage score per item en een positieve attitude correspondeert met een hoge score per item. N.B.: waar vragen negatief zijn gesteld en ‘helemaal mee eens’ een negatieve attitude uitdrukt, worden scores omgekeerd toegekend. Hierdoor zal het antwoord ‘helemaal mee eens’ bij een negatieve attitude als score 1 opleveren in plaats van 5.
Het direct meten van attitudes heeft een aantal problemen: individuen zijn zich soms niet bewust van hun onderliggende attitudes tot een object (Fazio, Jackson, Dunton, & Williams, 1995; Greenwald & Banaji, 1995. Maar veruit de belangrijkste kritiek is dat respondenten opzettelijk niet hun daadwerkelijke mening delen, om zo zichzelf beter te kunnen voordoen (Paulhus & John, 1998). Zij kunnen sociaal wenselijk antwoorden. Vooral wanneer de onderzoeker geïnteresseerd is in het bestuderen van attitudes ten opzichte van onderwerpen die gevoelig liggen omwille van politieke of sociale redenen, bestaat het risico dat individuen niet eerlijk antwoorden, maar zich beter voor proberen te doen.
21
Een manier om bovenstaande bezwaren te omzeilen is door attitudes niet direct, maar indirect te meten, dus op impliciete wijze. Eén van de meest belangrijke methode op dit gebied is de Implicit Association Test (IAT; Greenwald, McGhee, & Schwartz, 1998). Dit wordt door Metselaar, Cozijnsen en van Delft niet gedaan. Met bovenstaande kritiek moet dus rekening gehouden worden. Waaruit bestaan attitudes?
Attitudes kunnen als evaluatie van een object een algemeen oordeel omvatten: een positieve of negatieve attitude. Echter, er kan ook een uitgebreider model voor attitudes gebruikt worden, namelijk het multicomponent model (Eagly & Chaiken, 1993). Volgens hen zijn attitudes aan evaluatieve samenvatting van een object met een cognitief component, een affectief component en een gedragscomponent. Het is nuttig om een dergelijk model te gebruiken omdat het een meer genuanceerd beeld geeft van wat voor attitude iemand heeft, wat ons beter leert begrijpen waarom iemand bepaald gedrag vertoond en hoe dit vervolgens beïnvloed kan worden. Metselaar, Cozijnsen en van Delft gebruiken een dergelijk model. Ambivalentie
Attitudes zijn niet altijd helemaal positief of negatief, soms zijn mensen ambivalent. Ze hebben dan gelijktijdig positieve en negatieve evaluaties van een object. Ze kunnen cognitief ambivalent zijn, affectief ambivalent of gedragsmatig ambivalent. Er kan ook ambivalentie bestaan tussen cognitie, affectie en gedrag, wanneer iemand bijvoorbeeld negatieve dingen denkt (cognitie) over een object, maar daar erg positieve ervaringen mee heeft gehad (gedrag), bijvoorbeeld bij drugsgebruik.
Verder kan een onderscheid gemaakt worden tussen bewuste ambivalentie en onbewuste ambivalentie. Mensen zijn zich soms bewust van hun ambivalente attitude, maar soms ook niet. Onderzoek toont aan dat beide ambivalenties beïnvloeden hoe mensen zich gedragen, en dus beide van belang zijn om te begrijpen (McGregor, Newby-Clark, & Zanna, 1999). Methodologische en sociologische kritiek op attitudeonderzoek
In 1969 publiceerde Alan Wicker een review van onderzoeken naar de relatie tussen attitudes en gedrag en kwam daarbij tot de conclusie dat attitudes een nogal zwakke voorspellende waarde hadden voor gedrag. Een aantal sociaalpsychologen vroegen zich hierop af of het concept attitude dan nog wel waardevol was (zie Eagly, 1992; Elms, 1975).
Het grootste probleem van sociaal-psychologisch onderzoek naar attitudes is volgens Deutscher (1966) dat ten onrechte de assumptie wordt gemaakt dat verbale reacties onze 22
gedragsintenties reflecteren. De wetenschappelijke conclusies uit sociaal-psychologisch onderzoek naar attitudes worden voor het merendeel gebaseerd op de analyse van verbale reacties op vragen van een interviewer. Deze attitude wordt expliciet verwoord door een paar sociaal-psychologen. Campbell (1988, p. 32): 'attituden zijn residuen van ervaring of aangeleerde gedragsneigingen'. En Vernon (1938): 'woorden zijn acties in miniatuur. Daarom kan doormiddel van vragen en antwoorden informatie verkregen worden over een groot aantal acties, waar daadwerkelijke observatie en meting onpraktisch is.'
In reactie op deze assumptie stelt LaPiere: Sitting at my desk in California I can predict with a high degree of certainty what an 'average' businessman in an average Mid-Western city will reply to the question 'would you engage in sexual intercourse with a prostitute in a Paris brothel? Yet no one, least of all the man himself, can predict what he would actually do should he by some misfortune find himself face-to-face with the situation in question. (LaPiere, 1934: 235-236).
Ofwel: respondenten zijn geneigd om sociaal wenselijk antwoorden te geven. Wanneer respondenten gevraagd wordt naar hun attitudes ten opzichte van organisatieveranderingen is evengoed mogelijk dat sociaal wenselijk wordt geantwoord.
Een andere kritiek is dat attitudes soms niet zoveel zeggen. Ze kunnen bijvoorbeeld erg veranderlijk zijn. Een andere klassieke studie heeft aangetoond hoe gedrag en attitudes kunnen veranderen. In 1944 interviewde Stouffer (Stouffer, Suchman, DeVinney, Star, & Williams, 1949) met zijn collega's soldaten over hun attitude ten opzichte van integratie van mensen met een andere ethnische achtergrond in het leger. Vóór integratie was 80% tegen. Zes maanden na invoering van nieuw integratiebeleid was nog maar 7% tegen.
Andere kritiek op attitudeonderzoek is dat het geen nieuw inzicht verschaft in wat attitudes zijn. Deze kritiek wordt als volgt verwoord:
Blumer (1954: 3): The thousands of 'variable' studies of attitudes, for instance, have not contributed to our knowledge of the abstract nature of an attitude; in a similar way the studies of
23
'social cohesion', 'social integration', 'authority' or 'group morale' have done nothing, so far as I can detect, to clarify or augment generic knowledge of these categories'
Een oplossing die hiervoor door Blumer wordt genoemd is om als sociaal-constructivist te interpreteren wat de functie van attitudes is. Dit heeft het gevaar met zich mee dat er subjectieve interpretaties worden gegeven door een onderzoeker die niet stroken met een objectieve werkelijkheid, maar dat is volgens Blumer om pragmatische redenen alsnog te verkiezen boven het beoefenen van de wetenschap op een manier waarop subjectiviteit wordt voorkomen maar met zekerheid nooit inzicht ontstaat in hoe dit werkt.
In navolging van Blumer wordt daarom subjectiviteit om pragmatische redenen niet geschuwd. De antwoorden worden geïnterpreteerd op de achterliggende betekenis van de respondent. Wel wordt zo transparant mogelijk onderzoek gedaan door zoveel mogelijk te documenteren en interpretaties toe te lichten. Zodoende kan de hiervoor genoemde kritiek in acht genomen worden en nieuw inzicht ontstaan in veranderbereidheid. Hoewel nog altijd in acht genomen moet worden dat antwoorden sociaal wenselijk kunnen zijn en dat attituden erg veranderlijk kunnen zijn.
24
Hoofdstuk 2: Onderzoekscasus Hieronder wordt de onderzoekscasus toegelicht. Het doel hiervan is om een beeld te creëren van de context waarin dit onderzoek is gesitueerd.
De decentralisaties en bijkomende bezuinigingen – op landelijk niveau Het kabinet Rutte I (oktober 2010 tot en met november 2012) stelde zich sinds aantreding voor een bezuinigingstaak. De overheid wil namelijk fors bezuinigen de komende jaren. Dat heeft zijn weerslag op de organisatie van gemeenten. Na aantreding van het kabinet Rutte I werd een bestuursakkoord opgesteld waarin afspraken over nieuwe taakverdelingen en bezuinigingen zijn gemaakt tussen de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, het Interprovinciaal Overleg, de Unie van Waterschappen en het Rijk. Als inleiding heeft dit bestuursakkoord meegekregen:
Een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid; een overheid die zich tot haar kerntaken beperkt en waarbij taken zo dicht mogelijk bij de burger worden belegd. Dat is waar Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen voor staan2.
Deze woorden kunnen uitgelegd worden als motief voor een herverdeling van overheidstaken en bijkomende bezuinigingen. Om taken ‘zo dicht mogelijk bij de burger’ te leggen, worden overheidstaken die voorheen onder de verantwoordelijkheid van het rijk vielen overgeheveld naar lokale overheden. Dat betekent dat het aantal overheidstaken voor gemeenten sterk wordt uitgebreid. In het bestuursakkoord is over de decentralisatie van overheidstaken een apart hoofdstuk opgenomen met daarin de volgende uitleg voor het decentraliseren van overheidstaken:
De overheid is er voor de burger. Uitvoering van overheidstaken dicht bij de burger verdient de voorkeur. Dit omdat de lokale of regionale overheid de burger goed kent en de toegang tot de medeoverheden laagdrempelig is. Op diverse beleidsterreinen zijn daarom decentralisaties voorgenomen. Deze decentralisaties versterken het profiel van de diverse bestuurslagen. Bovendien stellen decentralisaties de overheden beter in staat om integraal, samenhangend beleid te voeren. Als de decentralisaties goed worden uitgevoerd, wordt de overheid daar als geheel krachtiger en kleiner van (idem). 2
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/convenanten/2011/04/21/bestuursakkoord-2011-2015.html 25
Concreet zijn een aantal ‘richtinggevende proces- en principeafspraken vastgelegd’. Deze afspraken creëren een kader waarin verdere afspraken gemaakt kunnen worden tussen de betrokken overheden. In de volgende paragrafen worden een aantal van de belangrijkste afspraken behandeld om duidelijk te maken tegenover wat voor uitdagingen gemeenten – en daarmee medewerkers binnen gemeenten – zich gesteld zien.
De eerste afspraak uit het bestuursakkoord is dat er een wet Werken naar vermogen (WWNV) wordt ingevoerd. Deze wet wordt omschreven als een brede voorziening met zoveel mogelijk gelijke rechten, plichten én arbeidsmarktkansen voor mensen met arbeidsvermogen die nu nog gebruikmaken van de verschillende regimes van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw), Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wet Wajong), Wet werk en bijstand (WWB)/Wet investeren in jongeren (WIJ) (idem). De gemeenten krijgen hierbij beschikking over het budget dat voorheen door het Rijk werd gebruikt hiervoor, met een korting van €400 miljoen euro (rijksoverheid.nl).
De tweede afspraak is dat de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) wordt gewijzigd. De functie ‘begeleiding’ wordt geschrapt en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) wordt uitgebreid om extramurale AWBZ-begeleiding te bieden, zo staat in het akkoord. Gesteld wordt dat naar huidig inzicht de decentralisatie van Begeleiding gepaard gaat met het overhevelen van een budget van €2,1 tot €3,4 miljard euro in 2014. Hierbij is een ‘doelmatigheidskorting; toegepast van 5%, ofwel een bezuiniging van €140 miljoen euro3.
Ten derde is afgesproken dat de wet Jeugdzorg wordt gedecentraliseerd. Gemeenten worden verantwoordelijk voor de gehele zorg voor kinderen, jongeren en hun opvoeders. Hierbij wordt uitgegaan van een besparing van €80 miljoen euro in 2015, oplopend tot €300 miljoen euro vanaf 2017. Daar staat tegenover dat € 90 miljoen euro structureel wordt overgeboekt van het provinciefonds naar het gemeentefonds (idem).
3
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/convenanten/2011/04/21/bestuursakkoord-2011-2015.html 26
De drie bovenstaande afspraken betekenen dat er structureel honderden miljoenen euro’s bezuinigd moeten worden de komende jaren en dat de gemeenten een aantal omvangrijke taken erbij krijgt. Ten tijde van dit onderzoek is kabinet Rutte I in april 2012 gevallen4 en is een deel van de kabinetsplannen controversieel verklaard5. Toch blijft de overheid van plan om de komende jaren te bezuinigen en maakt de decentralisaties van overheidstaken – met minder budget – daar een belangrijk deel van uit. De vraag is nu, hoe gaan medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad hiermee om?
De decentralisaties en bijkomende bezuinigingen – gemeente Zaanstad Vanuit de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling heeft de gemeente Zaanstad in maart 2012 in reactie op de landelijke ontwikkelingen rondom de decentralisaties en bezuinigingen een beleidsdocument gepubliceerd met als titel: ‘Gezamenlijke visie & opgaven rond de 3 decentralisaties in het Maatschappelijke Domein’6. In dit document wordt een ´visie´ beschreven van hoe de gemeente de drie decentralisaties wil oppakken als een ´transformatie´. Het document dient om een aantal uitgangspunten te noemen voor het beleid dat de komende jaren wordt ontwikkeld ten aanzien van de decentralisaties. Deze uitgangspunten zijn als volgt: 1) Preventie. 2) Eigen verantwoordelijkheid, op weg naar het einddoel zelfredzaamheid 3) Integrale benadering & effectieve voorzieningen 4) Een goed georganiseerd vangnet. Met het uitgangspunt ‘preventie’ wil de gemeente aangeven dat zij wil voorkomen dat burgers een beroep moeten doen op ondersteuning door de overheid. Bijvoorbeeld door ‘gezond bewegen’ te stimuleren (p. 6). Met het uitgangspunt ‘eigen verantwoordelijkheid [...] zelfredzaamheid’ wordt gedoeld op de bedoeling van de gemeente om ‘meer de regie te voeren en op sommige terreinen minder ondersteuning [te] bieden, alleen waar die echt nodig is’ (idem). Met ‘integrale benadering & effectieve voorzieningen’ wil de gemeente Zaanstad minder ‘bureaucratie, procedure- en regeldruk en een gedetailleerde verantwoordingscyclus’, 4
http://nos.nl/artikel/365513-kabinetrutte-gevallen.html http://www.gemeenteloket.minszw.nl/dossiers/werk-en-inkomen/werken-naarvermogen/nieuwsberichten/Wet-werken-naar-vermogen-controversieel-verklaard.html 5
6
http://www.zaanstad.nl/repositories/pdfs/21947084
27
maar ‘resultaten’ en ‘maatschappelijke effecten’. Ten slotte wil de gemeente Zaanstad ‘een goed georganiseerd vangnet, mensen moeten geen of zo min mogelijk een beroep op de overheid doen, maar ‘voor wie dat echt nodig heeft’ blijft een vangnet bestaan. De algemene teneur in het document is dat de gemeente Zaanstad naar aanleiding van de decentralisaties en bezuinigingen minder voorzieningen voor burgers wil treffen en minder uitgaven wil maken bij het aanbieden van voorzieningen, maar dat er voor de schrijnende gevallen nog altijd voorzieningen zullen blijven. In het document worden verder de consequenties per decentralisatie uitgewerkt (p. 9-14). In het verslag ‘Vervolgbijeenkomst 3 decentralisaties in het Maatschappelijk Domein 7’ wordt een ‘concrete vertaling’ gemaakt van de hiervoor behandelde visie naar een beleidskader voor iedere decentralisatie. Hiervoor zijn professionele organisaties, vrijwilligersorganisaties en de gemeente in een aantal workshops met elkaar gesprek gegaan over de thema’s die spelen in de verdere uitwerking per decentralisatie. Medewerkers van de afdeling MO zijn allemaal op enige wijze betrokken geweest bij de decentralisaties en bezuinigingen. Zo hebben zij presentaties bijgewoond van bovenstaande documenten – of deze documenten zelf opgesteld. Zij zijn aanwezig geweest bij eerder genoemde workshops of hebben deze georganiseerd. Hiermee is duidelijker geworden wat de context is van de decentralisaties en bezuinigingen binnen de gemeente Zaanstad. Maar wat is nu het veranderproces binnen de afdeling MO?
Het veranderproces binnen de afdeling MO In 2011 heeft een adviesbureau een advies geschreven over de ‘doorontwikkeling’ van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling binnen de gemeente Zaanstad. Omdat dit advies vertrouwelijk is, kan helaas niet met citaten en parafrasen gerefereerd worden aan dit stuk. Hieronder wordt een veralgemeniseerde beschrijving gegeven van de uitkomsten van dit onderzoekrapport. In het rapport wordt geconstateerd dat de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling turbulente jaren achter de rug heeft gehad: veel wisselingen in management, grote inhoudelijke opgaven en complexe dossiers en hoge werkdruk. Verder wordt gerefereerd aan de decentralisaties, waarbij wordt opgetekend dat de afdeling nieuwe taken zal krijgen en gelijktijdig zal moeten bezuinigen. Er dient volgens het rapport daarom een ‘slag te worden gemaakt van een 7
http://www.zaanstad.nl/repositories/pdfs/21945866 28
beheerssituatie naar een nieuwe manier van denken, werken en organiseren, die past bij de rol zoals de sector die voor ogen heeft: die van strategisch netwerkpartner (cursief in origineel)’. De centrale vraag binnen het onderzoek is wat: ‘wat moet gebeuren binnen de sector Maatschappelijke Ontwikkeling om de doorontwikkeling tot strategisch netwerkpartner te kunnen realiseren. Hiervoor zijn externe partners van de afdeling, wethouders, sectorhoofden, afdelingshoofden van Maatschappelijke Ontwikkeling,
procesmanagers, een strateeg
concernstaf en alle medewerkers van de afdeling ondervraagd. De medewerkers hebben hun medewerking verleend door een internetenquête in te vullen. De rest heeft deelgenomen aan één-op-één semigestructureerd interviews. Voor het onderzoek is gekeken naar het sturend vermogen van de afdeling (1); het prioriteren van beleidsvraagstukken (2); externe en interne afstemming en samenwerking in het uitvoeren van taken (3); de wijze waarop medewerkers van de afdeling uitvoering geven aan hun taken (4) en de wijze van ondersteuning van medewerkers in het bereiken van hun doelen (5). De uitkomst van het onderzoek is dat de afdeling op veel onderdelen in de dagelijkse werkzaamheden ‘gewoon goed’ functioneert. Tegelijkertijd zijn er een aantal knelpunten: in de wijze van beleidsontwikkeling, -uitvoering en –ondersteuning. Daarom worden op ieder hierboven genoemd gebied aanbevelingen gedaan. Deze substantiële veranderopgave gaat gepaard met een cultuuromslag, welke luidt: medewerkers moeten zich ‘eigenaar’ tonen van de problematiek en veranderopgave (1); blijf investeren in de betrokkenheid, inzet en intrinsieke motivatie voor het werk (2) en breng rust terug in de organisatie en ruimte aan medewerkers (3). De veralgemeniseerde aanbevelingen die aan de hand van dit onderzoek zijn gedaan, luiden: werk in gezamenlijkheid algemene visies/ontwikkelingen uit en vertaal deze naar afdelingsplannen en (individuele) werkplanningen (1); stimuleer het gezamenlijk maken van het sectorplan en de programma- en afdelingsplannen en contracteer medewerkers zo op de inhoud (2); zorg voor een verdere invoering van programmatisch en projectmatig werken (3); versterk de aansturing binnen de afdeling door afdelingshoofden (4); investeer in de samenwerking met andere afdelingen (5); herijk de samenwerkingsrelaties met externe partners (6) en herijk de taakverdeling en inzet van medewerkers (7).
29
Hiermee is inzicht opgedaan in de achtergrond van deze casus, waarna gekeken wordt naar hoe dit onderzoek methodologisch wordt uitgevoerd.
Hoofdstuk 3: Methodologie Binnen ieder empirisch onderzoek wordt data gegenereerd. Voor dit onderzoek is geprobeerd om dit volgens gedegen methoden en technieken te doen. De keuzen die hierin zijn gemaakt worden hieronder beschreven zodat de lezer deze beter begrijpt.
Dit onderzoek valt te classificeren als kwalitatief onderzoek. Om te begrijpen wat daarmee wordt bedoeld, wordt hieronder uitgelegd wat de uitgangspunten van kwalitatief onderzoek zijn en aan welke criteria voor goed kwalitatief onderzoek behoort te voldoen. Daarna wordt beschreven hoe voor dit onderzoek toegang tot het veld is gekregen, hoe respondenten zijn geselecteerd en op welke zaken daarbij is gelet. Ten slotte wordt beschreven hoe de interviews zijn gehouden, welke vragen zijn gesteld en welk doel deze vragen hebben.
Uitgangspunten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek kan omschreven worden als een onderzoeksbenadering waarbij de onderzoeker een inductieve relatie legt tussen theorie en onderzoek. Dat wil zeggen dat theorie ontstaat uit het doen van onderzoek. Ten tweede heeft een kwalitatief onderzoeker dikwijls een interpretativistische benadering van de werkelijkheid. Hiermee wordt bedoeld dat de onderzoeker geïnteresseerd is in de manier waarop sociale actoren de wereld interpreteren, in plaats van een natuurwetenschappelijke benadering van de wereld waarbij de wereld bestudeerd wordt zoals deze is. Ten derde heeft men in kwalitatief onderzoek de neiging om een ontologische positie in te nemen die omschreven kan worden als constructivistisch. Dat wil zeggen dat volgens de wetenschapper sociale eigenschappen ontstaan door interactie tussen personen, en daarmee los staan van de personen zelf (Bryman, 2004: 266). Een goed voorbeeld hiervan is taal, dat gesproken wordt door en bestaat bij de gratie van het gebruik door mensen, maar waarvan de eigenschappen niet te reduceren zijn tot de intenties van individuele spreker(s) van die taal.
Toch is deze omschrijving van kwalitatief onderzoek enigszins problematisch. Ten eerste is de omschrijving zo breed, dat het geen goede indicatie geeft van wat voor onderzoek voor deze scriptie wordt uitgevoerd. Zo noemen Gubrium & Holstein (1997 in Bryman, 2004: 267) vier verschillende tradities binnen kwalitatief onderzoek die sterk van elkaar verschillen. Deze
30
zijn naturalisme, etnomethodologie, emotionalisme en postmodernisme. De vier stromingen worden in tabel 1 omschreven. Het is exacter om kwalitatief onderzoek onder te verdelen in één of meerdere van deze vier stromingen. Deze kritiek in acht genomen, kan het onderzoek voor deze scriptie specifieker omschreven worden als kwalitatief onderzoek met een naturalistische benadering. Er wordt gekeken naar hoe medewerkers de sociale werkelijkheid (de effecten van de decentralisaties en bezuinigingen) interpreteren en er wordt in hun termen hiervan verslag gedaan. Alleen worden ze vanwege de aard van semigestructureerde interviews niet bestudeerd in hun natuurlijke setting.
Tabel 1 (Gubrium & Holstein, 1997 in Bryman, 2004: 267) Naturalisme
Probeert de sociale werkelijkheid te begrijpen in zijn eigen termen; geeft rijke beschrijvingen van mensen en interacties in hun natuurlijke setting.
Etnomethodologie
Probeert te begrijpen hoe sociale orde wordt gecreëerd doormiddel van taal en interactie; is naturalistisch georiënteerd.
Emotionalisme
Is vooral geïnteresseerd in subjectiviteit en de ‘innerlijke’ ervaring; legt de nadruk op wat zich in mensen afspeelt.
Postmodernisme
De nadruk ligt op de verschillende manieren waarop de sociale realiteit geconstrueerd kan worden.
Een tweede punt van kritiek is dat de omschrijving in zeker opzicht niet breed genoeg is. Vaak wordt ten onrechte verondersteld dat onderzoekers met een kwalitatieve benadering geïnteresseerd zijn in woorden in plaats van cijfers (het domein van kwantitatief onderzoekers). In werkelijkheid zijn er kwalitatief onderzoekers die wel degelijk gebruik maken van kwantitatieve gegevens of onderzoekstrategieën voor hun onderzoek (Bryman, 2004: 266). Ook in dit onderzoek wordt gekwantificeerd, namelijk bij het beschrijven van de demografische variatie van de onderzoekspopulatie. Ondanks de hierboven genoemde bezwaren bij het gebruik van de term ‘kwalitatief onderzoek’, is het toch nuttig om deze term te gebruiken als beschrijving van dit onderzoek. Het geeft namelijk een idee van wat voor onderzoek dit ongeveer is. Het gros van de onderzoeken die kwalitatief genoemd kunnen worden, laten zich goed classificeren. Dit onderzoek laat zich ook goed classificeren als kwalitatief onderzoek.
31
Voor dit onderzoek wordt op inductische wijze onderzoek gedaan, wordt de werkelijkheid op interpretativistische wijze benaderd en wordt een constructivistische ontologie ingenomen. In de rest van dit hoofdstuk zal duidelijk worden hoe dit concreet is uitgewerkt.
Criteria voor goed kwalitatief onderzoek Omdat het kwalitatief onderzoek in deze scriptie een bijzondere epistemologische en ontologische positie veronderstelt, worden aangepaste methodologische criteria voor dit onderzoek gebruikt. Waar bij kwantitatief onderzoek de nadruk ligt op het doen van metingen en het daarom belangrijk is dat deze metingen goed worden uitgevoerd, is dat in dit onderzoek evengoed belangrijk, maar zijn daarnaast nog een aantal zaken van belang. Daarom worden de criteria voor goed onderzoek van Lincoln & Guba (1985 in Bryman, 2004: 273) gebruikt voor dit onderzoek. Volgens hen moeten kwalitatieve onderzoeken geloofwaardig zijn. Geloofwaardigheid bestaat uit vier subcriteria (Bryman, 2004: 273): -
credibiliteit;
-
transferabiliteit;
-
dependabiliteit;
-
en confirmabiliteit
Volgens het criterium van credibiliteit kunnen er meerdere visies op de werkelijkheid bestaan. De interpretatie van een interview door een onderzoeker is een voorbeeld van een visie op de werkelijkheid. Om als onderzoeker credibiliteit te hebben, moet onderzoek uitgevoerd worden volgens goed gebruik én moeten de uitkomsten van het onderzoek voorgelegd worden aan de respondenten. Zij moeten vervolgens beamen dat de onderzoeker hun visie op de werkelijkheid goed heeft begrepen en weergeven (Bryman, 2004: 275). Voor dit onderzoek zijn respondenten geïnterviewd en naderhand de respondenten gevraagd of zij zich kunnen vinden in de interpretatie van de onderzoeker. Op deze manier wordt geprobeerd de credibiliteit te waarborgen.
Volgens het criterium van transferabiliteit moet de onderzoeker een gedetailleerde (‘thick’) beschrijving geven van de sociale werkelijkheid die hij in zijn onderzoek bestudeert. Met een gedetailleerde beschrijving kunnen andere onderzoekers bepalen of de uitkomsten van dit onderzoek ook toepasbaar zijn op andere onderzoekspopulaties. Vanwege de kleine steekproef en de nadruk op uniciteit, zijn de onderzoeksresultaten niet zonder meer toepasbaar op andere onderzoekspopulaties (idem). In dit onderzoek wordt geprobeerd aan dit criterium
32
te voldoen door de respondenten te vragen om uitvoerig antwoord te geven op de voorgelegde vragen om zo een gedetailleerde beschrijving te kunnen creëren. Volgens het criterium van dependabiliteit (parallel aan het criterium ‘betrouwbaarheid’ in kwantitatief onderzoek) moet de onderzoeker als ‘accountant’ te werk gaan. Dat wil zeggen dat van alle stappen in het onderzoeksproces gegevens bewaard worden. Notities, interview transcripties, enzovoorts moeten allemaal opvraagbaar zijn voor andere onderzoekers zodat zij kunnen evalueren of de onderzoeker volgens goede procedures heeft gewerkt (Bryman, 2004: 275-276. Voor dit onderzoek zijn de transcripties zo volledig mogelijk geïntegreerd met het onderzoek. Alleen waar uitspraken herleid kunnen worden naar individuen, zijn stukken weggelaten.
Ten slotte is er het criterium van confirmabiliteit. Volgens dit criterium moet het aannemelijk zijn dat de onderzoeker zich niet heeft laten beïnvloeden door persoonlijke waarden in het doen van onderzoek (Bryman, 2004: 276). Hier wordt op in gegaan onder het kopje ‘toegang tot het veld en de rol van onderzoeker’.
Toegang tot het veld en de rol van onderzoeker Ik kon toegang tot het veld krijgen doordat ik stage liep bij de gemeente Zaanstad. Hierdoor had ik een toegangspas voor het hele stadhuis om zo iedere afdeling te kunnen bezoeken. Daarnaast had ik een e-mailaccount waarmee ik medewerkers kon e-mailen. Zo was er voor mij geen belemmering om fysiek toegang te krijgen tot de organisatie en medewerkers te benaderen.
Na toestemming van het management team om mijn scriptie bij de gemeente Zaanstad te schrijven, mocht ik mezelf introduceren tot de medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Organisatie. Bij mijn introductie legde ik kort uit wie ik ben, waarvoor ik onderzoek doe en hoe medewerkers mij daarbij konden helpen.
Respondenten zijn geselecteerd volgens een proces van convenience sampling. Ik ben op willekeurige medewerkers afgestapt en heb hen gevraagd of zij wilden meewerken aan mijn onderzoek. Het nadeel is hiervan dat mijn steekproef misschien niet representatief is naar de populatie toe. Echter, omdat generaliseren niet de bedoeling is van dit onderzoek, weegt dit bezwaar niet zo zwaar mee. Bovendien kan dit onderzoek opgevolgd worden door verder
33
onderzoek waarbij er beter wordt gesampled. Volgens Bryman (1989a: 113-114 in Bryman, 2004: 100) komen convenience samples vaker voor in organisatieonderzoeken dan random samples.
Bij het selecteren van respondenten is getracht om de populatie van medewerkers van de afdeling zo goed mogelijk te representeren: er zijn een evenredig aantal mannen en vrouwen geïnterviewd, zowel jong als oud en met functies die zowel vooral uitvoerend zijn als beleidsvormend. Daarmee zijn de respondenten niet aselect gekozen, maar omdat dit onderzoek niet de bedoeling heeft om de uitkomsten cijfermatig te generaliseren naar een grotere populatie, is het niet van belang of er sprake is van overrepresentatie of onderrepresentatie. Het is de bedoeling om zoveel mogelijk inzicht op te doen in de relatie tussen de decentralisaties en bezuinigingen en de veranderbereidheid. Na tien interviews werden geen nieuwe inzichten meer opgedaan en waren de belangrijkste uitkomsten duidelijk, waarmee ik besloot dat het onderzoek aan de eis van ‘theoretische verzadiging’ (Bryman, 2004: 305) had voldaan.
Het interview Voorafgaand aan het interview zijn de respondenten op de hoogte gesteld van de voorwaarden van het onderzoek. Deelname is anoniem, antwoorden worden vertrouwelijk behandeld, citaten worden zo gebruikt dat ze niet te herleiden zijn naar individuen en de antwoorden worden ter inzage aangeboden aan de respondent en deze moet ermee akkoord gaan voordat ze gebruikt worden voor de scriptie. Meegedeeld wordt dat er geen ‘goede’ of ‘foute’ antwoorden bestaan en dat verondersteld moet worden dat de onderzoeker een leek is op het gebied van wat er op de werkvloer speelt.
Bij ieder interview is geprobeerd om de topiclijst op dezelfde manier te behandelen. Dat wil zeggen: de vragen op dezelfde manier stellen in dezelfde volgorde. Waar respondenten moeite hadden met de vraag, is een toelichting op de vraag gegeven.
Er is grote moeite gedaan om te voorkomen dat respondenten beïnvloed zouden worden door de onderzoeker. Het is bijvoorbeeld niet de bedoeling dat de respondent het idee krijgt dat ik als onderzoeker de decentralisatie en bezuinigingen vooraleerst als zorgwekkend of onwenselijk zou beschouwen. Het risico zou dan bestaan dat de respondent gaat antwoorden in lijn met wat de respondent verwacht dat sociaal wenselijk – wat overeenstemt met mijn
34
private overtuigingen als onderzoeker. Daarom zijn de vragen neutraal gesteld: ik geef geen voorbeelden aan van hoe vragen geïnterpreteerd kunnen worden en geef geen enkel waardeoordeel weer bij het stellen van de vraag of het ingaan op een antwoord.
Om zo dicht mogelijk bij het onderzoek van Metselaar, Cozijnsen en van Delft naar veranderbereidheid te blijven, zijn een aantal vragen uit de vragenlijst overgenomen uit hun onderzoek. In het theoretisch hoofdstuk werd geconcludeerd dat veranderbereidheid bestaat uit de zes factoren: de verwachte gevolgen voor het werk, emoties die de verandering oproept bij de medewerker, de meerwaarde van de verandering voor de organisatie, de betrokkenheid van de medewerker bij het veranderproces, de ervaren interne druk en de ervaren externe druk (Metselaar, Cozijnsen en van Delft, 2011: 70-71). Dit wordt ook wel genoemd: het ‘willen’ veranderen, het ‘kunnen’ veranderen en het ‘moeten’ veranderen.
De volgende vragen zijn gesteld in het interview: 1) Wat is uw functie en wat zijn uw voornaamste werkzaamheden? 2) Hoeveel jaren bent u in dienst bij deze afdeling van de gemeente, en voor hoeveel uur in de week?
Met deze vragen wordt een beeld geschetst van de medewerker en wordt gecheckt of er van een heterogene steekproef sprake is.
3) Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op gemeentelijk niveau? Kunt u dat toelichten? 4) Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op het niveau van uw afdeling? Kunt u dat toelichten? 5) Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op uw werkzaamheden? Kunt u dat toelichten?
Het doel van deze drie vragen is om vast te stellen of de respondenten überhaupt ervaren dat de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben en om te beschrijven wat die invloed is op drie niveaus: dat van de gemeente, hun afdeling en hun eigen werksfeer. Deze vragen zijn als het ware een check voor de vragen naar veranderbereidheid.
35
6) Is er volgens u sprake van een veranderproces binnen uw afdeling? Kunt u dat toelichten?
Opnieuw een check om te kijken of er volgens de respondent sprake is van een veranderproces. Is er volgens de respondent geen sprake van een veranderproces, dan is het onmogelijk om verder onderzoek te doen naar de invloed van de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen op de veranderbereidheid; dit veranderproces wordt namelijk niet ervaren.
7) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u verwachte gevolgen van de verandering voor uw werk? Zo ja, hoe? 8) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de emoties die de verandering bij u oproept? Zo ja, hoe? 9) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de meerwaarde van verandering voor de organisatie? Zo ja, hoe? 10) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op uw betrokkenheid bij het veranderproces? Zo ja, hoe?
Wanneer aan de hand van vragen drie tot en met zes is vastgesteld of de respondenten ervaren dat de decentralisaties en bezuinigingen en het veranderproces bestaan en invloed hebben, kan gekeken worden naar hoe in de ervaring van deze medewerkers het één (de decentralisaties en bezuinigingen) invloed uitoefenen op het ander (veranderbereidheid ten opzichte van het veranderproces). Specifiek wordt met vragen zeven tot en met tien gekeken of de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op de bereidheid van medewerkers om te ‘willen’ veranderen.
11) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren externe druk om te veranderen? 12) Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren interne druk om te veranderen?
Ten slotte wordt met vragen elf en twaalf eveneens gekeken naar hoe respondenten ervaren dat de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid ten opzichte van het veranderproces. Specifiek wordt hier gekeken naar of, en hoe, de 36
decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op de door medewerkers ervaren druk om te ‘moeten’ veranderen.
Al met al wordt met deze vragen geprobeerd om zo dicht mogelijk bij de literatuur te blijven. De vragen zijn overgenomen van Metselaar, Cozijnsen en van Delft wat betreft de dimensies ‘willen’ en ‘moeten’ veranderen. Omdat de dimensie ‘kunnen’ veranderen als onafhankelijke variabele wordt beschouwd – het is namelijk een gegeven vooraf of deze mogelijkheden bestaan, ongeacht de decentralisaties en bezuinigingen – en daarom wordt niet onderzocht wat de invloed hierop is.
37
Hoofdstuk 4: Resultaten In de resultatensectie van dit onderzoek worden de resultaten gepresenteerd en toegelicht. Hierbij is er voor gekozen om de resultaten bij iedere vraag uit de vragenlijst als aparte paragraaf te behandelen.
Aan de hand van de resultaten is geprobeerd om een zo algemeen mogelijk beeld te geven van de antwoorden zoals die werden gegeven door de respondenten. Hiervoor wordt bij iedere vraag (na vragen één en twee) in eerste instantie gekeken óf respondenten een attitude of meerdere attitudes hebben en, zo ja, wat de valentie en sterkte van die attitude(s) zijn. Bijvoorbeeld door na te gaan of respondenten invloed van de decentralisaties en bezuinigingen ervaren op het niveau van hun afdeling en, zo ja, of zij die als (zwak of sterk) positief, negatief, neutraal of ambigu ervaren. Wanneer vaststaat dat de respondent een attitude heeft, wordt gekeken naar de inhoud hiervan en geprobeerd om deze resultaten, waar mogelijk, thematisch te generaliseren.
Anderzijds is vanwege het kwalitatieve karakter van dit onderzoek geprobeerd om zoveel mogelijk de uniciteit van de ervaringen van respondenten te reflecteren door hun beschrijvingen zo letterlijk mogelijk te weergeven.
De eerste twee vragen uit het interview werden samen gesteld.
Vragen 1 en 2: Wat is uw functie en wat zijn uw voornaamste werkzaamheden? Hoeveel jaren bent u in dienst bij deze afdeling van de gemeente, en voor hoeveel uur in de week? Functie Beleidsmedewerker Beleidsondersteuner Beleidsondersteuner Administratief medewerker Sectorsecretaris Beleidsadviseur Accounthouder Beleidsmedewerker Senior beleidsmedewerker Beleidsmedewerker
Aantal jaren in dienst van de gemeente 4,5 jaar 2 jaar 9 jaar 7 jaar 10 jaar 6 jaar 4 jaar 3,5 jaar 7,5 jaar 28 jaar
Aantal jaren werkzaam op de afdeling MO 1 jaar 2 jaar 7 jaar 7 jaar 7 jaar 6 jaar 4 jaar 3,5 jaar 7,5 jaar 7,5 jaar
Aantal dienstverband Voltijd (36u) Voltijd (36u) Deeltijd (24u) Deeltijd (28u) Voltijd (40u) Deeltijd (32u) Deeltijd (32u) Deeltijd (32u) Voltijd (40u) Deeltijd (34u)
uren
Er is een redelijk hoge mate van overlap in de functie van respondenten wat betreft de component ‘beleid’. Van de tien respondenten zijn er drie beleidsmedewerker, één senior beleidsmedewerker, twee beleidsondersteuner en één beleidsadviseur. Ondanks dat er verder 38
ook een administratief medewerker, sectorsecretaris en accounthouder zijn geïnterviewd, lijkt hier sprake van een redelijk hoge mate van homogeniteit wat betreft de functies van medewerkers. Maar hoewel binnen de steekproef veel medewerkers zich op enigerlei wijze met beleid bezighouden, bestaan er grote inhoudelijke verschillen in hun functie-inhoud. Zo houden de respondenten zich bezig met onderwerpen zo divers als onder andere Leerplicht, Jeugdzorg, Sociaal Beleid, Integratie & Participatie en Onderwijs & Huisvesting. Dat maakt de steekproef vrij divers ten opzichte van de functie-inhoud.
Alle werknemers zijn al enige tijd werkzaam bij de gemeente, en er is een aardige spreiding in aantal jaren werkzaamheid bij de gemeente. De afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling bestond ten tijde van het onderzoek in zijn meest recente vorm nog maar drie jaar. Daarvoor bestond de afdeling in ongeveer dezelfde vorm wel, maar heette deze de ‘dienst Wijken’. Vandaar dat veel respondenten aangeven wel zeven jaar ervaring op de afdeling te hebben – langer dan dat de afdeling in feite bestaat. Twee medewerkers zitten pas twee of één jaar op de afdeling, de meesten zitten er al vanaf de oprichting van de afdeling. Zes van de tien respondenten geven aan ‘parttime’ te werken bij de gemeente, maar in de regel betekent dit dat zij op één persoon na 32 uur per week werken of meer. Bijna alle respondenten werken dus vier tot vijf dagen per week. Van verschil in werktijden is onder de respondenten dus weinig sprake.
Aan de hand van bovenstaande analyse kan geconcludeerd worden dat met deze steekproef een vrij diverse doorsnede van de organisatie is bereikt. Veel medewerkers houden zich weliswaar bezig met beleid – als beleidsadviseur, - medewerker of –ondersteuner - maar hun functie-inhoud verschilt sterk. De respondenten werken vanaf het begin van de afdeling bij MO of pas sinds één of twee jaar, maar werken wel bijna allemaal vier of vijf dagen per week. Verder is de steekproef normaal verspreid qua leeftijd (twintigers tot zestigers) en sekse (vijf mannen om vijf vrouwen). In veel van deze opzichten is de steekproef divers. Er van uitgaande dat deze kenmerken een verschillende invloed kunnen hebben op hoe de respondenten ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid, kan met deze steekproef een zo divers mogelijk beeld geschetst worden. Zo kan zo volledig mogelijk begrepen worden hoe ervaren wordt dat de
decentralisaties
en
daarmee
gepaarde
bezuinigingen
invloed
hebben
op
veranderbereidheid. 39
Vraag 3: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op gemeentelijk niveau? Kunt u dat toelichten? Bij het analyseren van de antwoorden op deze vraag kwamen drie inzichten naar voren. Het eerste inzicht is dat niet alle respondenten de decentralisaties en bezuinigingen als één en hetzelfde concept zien. Een aantal respondenten houdt de decentralisaties en bezuinigingen gescheiden als concept (respondenten 1 en 7). Een meerderheid maakt geen onderscheid tussen de decentralisaties en bezuinigingen (respondenten 2, 3, 4, 5, 7, 8 en 9). Eén respondent maakt verder onderscheid tussen de verschillende decentralisaties en stelt dat zij ieder op hun eigen wijze invloed hebben (respondent 6).
Als sommige respondenten de bezuinigingen en decentralisaties gescheiden houden en anderen niet, is de vraag of dit vervolgens consequenties heeft voor het onderzoek. Omdat hier geen verder onderzoek naar gedaan is, kan hier weinig over gezegd worden. Wel moeten deze verschillen in het achterhoofd gehouden worden.
Een tweede inzicht is dat alle respondenten invloed ervaren of verwachten van de bezuinigingen en decentralisaties op de gemeente. Een aantal respondenten heeft heel weinig te maken met de decentralisaties en bezuinigingen, maar geeft alsnog aan dat er ‘heel veel [gaat] veranderen’ (respondent 3) of ‘ik zie wel wat veranderen’ (respondent 4). Respondenten 7 en 10 zijn nog afwachtend wat de gevolgen betreft. Verder valt op dat sommige respondenten (respondenten 6, 7 en 8) in hun antwoord blijk geven van uitgebreide parate kennis over het onderwerp, waar anderen (respondenten 1 en 3) vrij beknopt en algemeen blijven in hun antwoord.
Ten derde is gekeken naar wat voor invloed de respondenten zien. Hoewel alleen gevraagd werd naar de invloed zoals die ervaren wordt op gemeentelijk niveau, gaven respondenten aan op drie verschillende niveaus hier invloed te ervaren: op het niveau van gemeentelijk beleid, op het niveau van individuele medewerkers en op het niveau van de burger. Op het niveau van gemeentelijk niveau beschrijven respondenten dat er ‘meer met minder’ (respondent 5) moet worden gedaan of dat ‘er een moeilijke opgave ontstaat, maar er ook kansen ontstaan’ (respondent 7). Verder wordt gesteld dat er ‘efficiënter’, ‘effectiever’, ‘creatiever’ en ‘flexibeler’ te werk moet worden gegaan (respondent 2).
40
Op het niveau van individuele medewerkers wordt gesteld dat ‘er ook wel personele consequenties zullen zijn, dat mensen misschien wel ontslagen zullen worden’ (respondent 1). Een andere respondent stelt dat de werkdruk zal toenemen (respondent 9). En op het niveau van de burger wordt gesteld dat je als medewerker ‘vaker nee moet verkopen, terwijl je ziet dat het wel nodig is om iets te bieden als gemeente (respondent 6).’ Respondent 8 stelt in dezelfde trant: ‘het [beleid] gaat toch altijd ten koste van mensen’. De respondenten interpreteren de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen dus niet allemaal als één en hetzelfde analytische concept. Sommigen maken onderscheid tussen de decentralisaties en bezuinigingen. Een enkeling maakt onderscheid in de verschillende decentralisaties. Hoe de bezuinigingen en decentralisaties ook worden beschouwd, alle respondenten ervaren dat zij invloed hebben op gemeentelijk niveau. Sommigen kunnen dit uitvoerig en concreet toelichten, anderen alleen algemeen en beknopt. Inhoudelijk wordt beschreven hoe de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben op het beleid van de gemeente, op medewerkers van de gemeente en op de burger.
Vraag 4: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op het niveau van uw afdeling? Kunt u dat toelichten? Wederom beschrijven de respondenten hun ervaringen in positieve, negatieve, neutrale of ambigue termen, of dat zij geen mening hebben of denken dat er geen invloed is. Zo ziet respondent 6 de gevolgen als positief, want: ‘de decentralisatie heeft als gevolg dat we veel meer te zeggen krijgen. We kunnen als sector meer tegen de heilige huisjes aan trappen, dat vind ik wel heel positief. Respondenten 1 en 2 beschrijven de invloed in neutrale termen, zo ervaren zij respectievelijk ‘een andere manier van denken’ en ‘een stapje terug doen’. Respondent 2 beschrijft ook in negatieve termen de invloed die zij ervaart, zo constateert zij ‘angst binnen MO (Maatschappelijke Ontwikkeling)’. Expliciet ambigu is respondent 6, door het volgende te stellen: ‘op dit moment zijn de gevolgen eerder positief, want we hebben meer werk. Maar voor andere afdelingen binnen de sector zijn de gevolgen negatief’. Daaropvolgend stelt respondent 7: ‘Ik kan de balans niet helemaal opmaken tussen of ik het positief vind of negatief. Ik zie beide wel’. De vierde mogelijkheid – ‘geen idee’ – wordt verwoord door respondent 8: ‘Voor mij staat vast dat op een manier gedecentraliseerd gaat worden. Hoe we dat doen weet ik niet. Maar omdat we het stelsel gaan herinrichten, gaan we het in ieder geval anders doen. De noodzaak is groot, maar wat we precies gaan doen dat is onzeker’. En ten slotte stelt respondent 10 dat hij geen of nauwelijks invloed ervaart: ‘los van 41
inhoudelijk overleg op afdelings- of werkgroepniveau over hoe we het moeten aanpakken merk ik nog niet veel aan urgentie om dingen echt flink anders te doen’
Uit de antwoorden op deze vraag kan opgemaakt worden dat er een aantal thema´s zijn waarop ervaren wordt dat de decentralisaties en bezuinigingen invloed hebben op de afdeling. Allereerst wordt ervaren dat er invloed is op mensen. Zo stelt respondent 2 dat er ‘angst is’ binnen de afdeling. ‘Door bezuinigingen worden contracten niet verlengd [...] je ziet dat mensen zich gaan indekken’ (idem). Of: ‘dat het ook personele gevolgen zal hebben, dat kan haast niet anders (respondent 8)’. Andere respondenten doen uitweidingen die als thema gegeneraliseerd kunnen worden als ‘invloed op cultuur’. Zo stelt respondent 1 dat zij ervaart dat “het vraagt om een andere manier van denken van de mensen. het vraagt erom dat mensen heel erg kunnen 'loslaten’” of ‘op termijn denk ik dat we flexibeler moeten zijn, veel scherpere keuzes moeten maken (respondent 7)’. Als derde thema kan ontwaard worden dat er invloed is op het beleid binnen de afdeling. ‘Het vraagt om een stapje terug [...] ik vraag me wel eens af of we de dingen doen die we met het college hebben afgesproken (respondent 2)’, ‘er zijn met de jaren steeds minder gelden gekomen voor MO-zaken en dat wordt steeds minder (respondent 4) en ‘het betekent dat de sector er meer werk bij krijgt (respondent 5)’.
Vraag 5: Ervaart u invloed van de decentralisaties en daarmee gepaarde bezuinigingen op uw werkzaamheden? Kunt u dat toelichten? Verreweg de meeste respondenten (1, 2, 5, 6, 7, 8, 9 en 10) antwoorden bevestigend op deze vraag. Respondent 3 ontkent dat zij deze invloed ervaart, met daarbij de volgende toelichting: ‘ik denk niet dat het echt gevolgen heeft. Onze taken vallen onder MO, maar we zijn een apart stukje dat een taak uitvoert voor leerplicht. Ik zie niet dat er taken bij mij bijkomen. Wat de bezuinigingen betreft wordt er bij ons al jaren gekeken naar hoeveel potjes er zijn. We worden uit allerlei instanties betaald, dat heeft weinig met de decentralisaties en bezuinigingen te maken’ (respondent 3). Respondent 4 is nogal ambigu, maar zijn antwoord kan als instemmend geïnterpreteerd worden: ‘niet zozeer op mijn werk, maar wel bij de externe partners. Om je werk goed uit te kunnen voeren heb je externe partners nodig, want we zijn veel doorverwijzers naar hulpinstanties. Daar hebben we last van’ (respondent 4).
42
En één respondent geeft aan het (nog) niet te weten: ‘ik kan niet precies overzien wat de gevolgen voor mijn werk zullen zijn. Er is een kans dat ik er werkzaamheden bij krijg’ (respondent 5). Wanneer vervolgens gekeken wordt of respondenten deze invloed als positief of negatief beschouwen, kan geconstateerd worden dat een enkeling ronduit positief is (respondent 2), een aantal respondenten overwegend positief (respondenten 8, 9 en 10) en enigszins negatief (respondenten 6 en 7). Respondent 1 geeft weliswaar aan invloed te ervaren, maar geeft hier geen positieve of negatieve duiding aan. Deze vraag wordt vooral beantwoord in de trant van de gevolgen die verwacht worden van beleid zoals dat gevoerd wordt door de medewerkers. Een aantal medewerkers heeft hier vrij neutrale termen voor. Zo antwoordt respondent 1: ‘we willen dat daarom anders gaan organiseren. Kijken of we het efficiënter kunnen organiseren’. In dezelfde trant antwoordt respondent 6: ‘Het is een verdieping van waar wij al eerder mee bezig zijn geweest. […] Het biedt de kans om veel innovatiever bezig te zijn, een kans die je als gemeenteambtenaar niet altijd hebt. Dat maakt het uitdagender.’ Respondent 7 beaamt dat dit voor meer uitdaging zorgt, maar geeft daar niet bij aan of dit positief dan wel negatief is: ‘ik [krijg] extra klussen. Werk genoeg, uitdaging genoeg.’ Een aantal respondenten schetst een negatiever beeld van de gevolgen van deze maatregelen voor hun beleid. Zo stelt respondent 6: ‘het gaat zeker ook ten koste van dingen die wel goed zijn.’ En vult respondent 9 aan: ‘Ja, ik zie dat de gemeente geld moet bijleggen bij de nieuwe taken en dat gaat ten koste van. Ik merk dat een verzoek van een schoolbestuur waar we drie jaar geleden tegen zouden zeggen: ‘daar zoeken we een oplossing voor’, zeggen we nu gewoon ‘nee’ tegen, omdat er geen geld is. Het gaat om redelijke verzoeken die je zou willen honoreren, of althans deels honoreren, maar nu zeggen we dat het onbespreekbaar is want er is niks. In zoverre merk ik er wat van.
De respondenten verwachten niet alleen dat zij zelf ander beleid moeten gaan voeren. Zij verwachten ook dat zij maatschappelijke partners moeten aansturen op ander beleid. Zo stelt respondent 1 dat er van maatschappelijke partners gevraagd moet worden om ‘wat actiever te zijn in dingen anders en efficiënter doen.’ Waarna zij stelt: ‘je merkt toch wel dat er heel lang een situatie is geweest waarin instellingen dachten: ‘we krijgen toch wel die subsidie’, maar dat zij nu beseffen dat zij er harder voor moeten werken. Je kunt niet meer achterover leunen 43
en denken ‘het komt wel’.’ Zo denkt ook respondent 2 dat de maatschappelijke partners moeten veranderen van beleid: ‘Je gaat heel anders om met je partners. Je gaat veel meer resultaatgericht met hen om tafel zitten.’ En hier vult respondent 4 ten slotte aan dat bij de externe partners ‘de hulp die wordt gevergd, wordt steeds extremer, maar we kunnen het niet meer kwijt’.
Veralgemeniserend kan dus gesteld worden dat veel respondenten invloed ervaren en dat zij vrij gemêleerd zijn qua mening. Zij ervaren thematisch gezien invloed op het beleid dat zij zelf voeren, wat geduid wordt als ‘efficiënter organiseren’, ‘innovatiever’ werken en ‘een verdieping’ aangaan en er meer ‘uitdaging’ bij krijgen en, in negatievere termen: invloed ‘die ten koste gaat van dingen die wel goed zijn’ en ‘redelijke verzoeken die je zou willen honoreren’ zijn nu onbespreekbaar. Anderzijds wordt ervaren dat er invloed is op het beleid dat maatschappelijke partners kunnen voeren, wat opgemaakt kan worden uit de woorden ‘[de maatschappelijke partners] moeten wat actiever zijn in dingen en efficiënter doen’, ze kunnen niet meer ‘achterover leunen’, moeten ‘resultaatgericht’ aan tafel zitten en, in wat negatievere sfeer, ‘we kunnen de hulp aan hen niet meer kwijt’.
Vraag 6: Is er volgens u sprake van een veranderproces binnen uw afdeling? Kunt u dat toelichten? Bij deze vraag is geen antwoord genoteerd bij de eerste respondent van dit onderzoek. Na controle van de geluidsopnamen is geconstateerd dat de interviewer verzuimd heeft deze vraag te stellen aan respondent 1.
Alle respondenten geven aan dat er sprake is van een veranderproces binnen de afdeling, waarvan negen van de tien respondenten expliciet verwijzingen maken naar het veranderproces zoals beschreven in het casushoofdstuk van dit onderzoek. Respondent 5 geeft er geen blijk van kennis te hebben van het veranderproces zoals bedoeld in dit onderzoek. Deze respondent verstaat onder het veranderproces namelijk dat ‘in vergelijking met tien jaar geleden [...] veel meer informatie [wordt] gedeeld’ en dat er een proces gaande is ‘waarbij een vrij hiërarchische organisatie zo langzamerhand doorbroken wordt’. De overige respondenten lichten ieder toe dat er sprake is van een veranderproces door onderdelen te noemen van het veranderproces zoals bedoeld in dit onderzoek.
44
Ondanks dat vrijwel alle respondenten het veranderproces noemen zoals bedoeld in dit onderzoek, geeft een redelijk groot aantal van hen aan niet (meer) geheel bekend te zijn met de inhoud daarvan. Zo merkt respondent 3 op: ‘Ik zit in een hoekje op de afdeling en hou me er weinig mee bezig [...] ik zou niet weten wat er allemaal in staat.’ In het verlengde daarvan antwoordt ook respondent 7 dat er een veranderplan is, maar vult aan: ‘wat er in staat? Al sla je me dood’. En zo ook respondent 8: ‘God, wat hebben we ook alweer afgesproken? Wat doen we ook alweer?
Wanneer het veranderproces zoals bedoeld in dit onderzoek wordt beschreven, wordt door de respondenten aangegeven dat de afdeling op cursus is en meedoet aan een programma voor cultuurverandering, waarbij men leert om samen te werken (respondent 2); dat een trainer langskomt om de afdeling te helpen veranderen en de afdeling nu bezig is een lijst met veranderingen qua processen af te werken (respondent 4); dat het onderzoek twee jaar geleden is begonnen en gericht is op het functioneren van de afdeling, waaruit aanbevelingen volgden, waaronder op het gebied van cultuur (respondent 6); dat er een programma voor cultuurverandering is met daarin onder andere de vraag hoe medewerkers de taken van MO voor zich zien en daar een bijdrage aan leveren (respondent 7); nogmaals dat er een cursus is (respondent 8), dat het om de eigen verantwoordelijkheid gaat (respondent 9) en dat het proces door de leiding in gang is gezet, dat documenten over het veranderproces worden gecirculeerd en dat er ‘frequente, periodieke [sic] bijeenkomsten’ zijn (respondent 10).
Vraag 7: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u verwachte gevolgen van de verandering voor uw werk? Zo ja, hoe? Deze vraag werd door de respondenten als bijna identiek aan vraag vijf ervaren of als onbegrijpelijk. Uit de antwoorden op deze vraag konden geen nieuwe inzichten worden opgedaan – men herhaalde wat zij eerder antwoordden of gaven aan de vraag niet goed te begrijpen en daarmee geen goed antwoord te kunnen formuleren. Daarom is halverwege het interviewproces besloten om deze vraag niet langer voor te leggen tijdens interviews en de vraag te schrappen uit de resultatensectie.
Vraag 8: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de emoties die de verandering bij u oproept? Zo ja, hoe? Bij deze vraag is het de bedoeling geweest om na te gaan in hoeverre de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op één van de dimensies van de
45
veranderbereidheid van medewerkers ten opzichte van het veranderproces: het willen veranderen. De emoties die de verandering bij een medewerker oproept, is één van de door Metselaar, Cozijnsen en van Delft gehanteerde componenten hiervan. In feite wordt hier gevraagd of de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen, in de ervaringen van de betrokken medewerker, invloed hebben op de emoties die de veranderingen voortvloeiend uit het veranderproces bij hen oproepen. Dat lijkt misschien op een overdreven ingewikkelde manier om een vraag te formuleren, maar zo wordt wel gekeken naar hoe variabele A (de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen) invloed heeft op variabele B (het willen veranderen; specifiek de emoties die ervaren worden) ten opzichte van het veranderproces C.
Helaas blijkt deze formulering door veel respondenten niet goed te worden begrepen of heeft de respondent weinig ervaring hierbij, waardoor in veel gevallen niet zozeer wordt beantwoord welke invloed respondenten ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen hebben op hun emoties ten opzichte van hun het veranderproces maar hun emoties ten opzichte van de decentralisaties en bezuinigingen. Dit geldt ook voor de resultaten bij de vragen negen tot en met twaalf.
De antwoorden worden alsnog gebruikt, met de kanttekening zoals hierboven gemaakt in acht genomen. Het kan namelijk zinvol zijn om aan de hand van de uitkomsten te concluderen dat de benaderingswijze zoals gevolgd in dit onderzoek zo zijn beperkingen heeft. Wat als inzicht kan worden meegenomen bij eventueel vervolgonderzoek.
Dit in acht genomen, kan uit de antwoorden op vraag acht in de eerste plaats opgemaakt worden dat een aantal respondenten überhaupt geen uiting geven van de emoties die zij ervaren (respondenten 1, 4 en 6), waarbij respondent 4 dit expliciet aangeeft: ‘ik heb daar geen emoties bij’, en respondent 1 wel antwoord geeft, maar geen emotie beschrijft in zijn of haar ervaring: ‘ik vind het niet tactisch, emotieloos naar je burgers toe, de insteek is verkeerd’. Zo ook respondent 6: ‘ik voel me er op zich wel goed bij [...] maar ik mis af en toe wel dat ik daarin de mogelijkheid krijg om daar goed in te leren’.
Van de overige respondenten die wel aangeven emoties te ervaren, zijn veel respondenten onduidelijk in het aangeven waarbij zij emoties ervaren of lijken zij de vraag verkeerd te hebben begrepen door aan te geven dat zij veel emoties ervaren bij de decentralisaties en 46
daarmee gepaard gaande bezuinigingen, wat niet de bedoeling was. Zo antwoordt respondent 5: ‘ik zit inmiddels meer dan dertig jaar in het arbeidsproces. Ik heb al zoveel veranderingen meegemaakt, dat het me wat cynisch kan maken’, waarbij noch expliciet van de decentralisaties en bezuinigingen, noch van het veranderproces wordt gesproken. Hiermee wordt niet duidelijker hoe deze relatie wordt ervaren. Verder geeft respondent 6 aan: ‘ik voel me er op zich wel goed bij omdat ik erg achter de decentralisaties sta, maar ik mis af en toe wel dat ik daarin de mogelijkheid krijg om daar goed in te leren’. Opnieuw is volkomen onduidelijk hoe dit relatie heeft tussen de decentralisaties en bezuinigingen en het veranderproces. Respondent 3 lijkt bij deze vraag helemaal de mist in te gaan, door te antwoorden: ‘ik kijk naar de veranderingen in het pand. Dat was in het begin heel lastig. Je moet toch een andere manier van werken aannemen. Er zijn opeens geen prullenbakken meer. De regels zijn veranderd, waarop je je manier van werken moet aanpassen. Dat is even wennen. Je wordt wel onrustig en even onzeker.’ Hierbij komt alleen naar voren dat de respondent emoties ervaart, maar ondanks dat hier expliciet naar wordt gevraagd, komt niet naar voren wat voor relatie dit heeft met de decentralisaties en bezuinigingen of het veranderproces.
Alleen respondent 10 geeft een antwoord dat geïnterpreteerd kan worden als antwoord dat er blijk van geeft de vraag goed te hebben begrepen én positief te kunnen beantwoorden. Respondent 10 antwoordt namelijk: ‘ik zie het hooguit als kans. Het kan absoluut uitdagend zijn, maar tegelijkertijd ben ik ook wat sceptisch. Veranderprocessen gaan toch vaak minder ver dan in de aanloop wordt voorgesteld.’ Hier kan geïnterpreteerd worden dat de decentralisaties en bezuinigingen een kans bieden voor het veranderproces en dat dit ervaren wordt als uitdagend, maar ook met wat scepsis. Al kan hier als kanttekening geplaatst worden dat dit strikt genomen geen emoties zijn, maar cognities.
Al met al is er geen respondent die kan aangeven hoe hij of zij ervaart dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op de emoties die de respondent ervaart bij het veranderproces. Een aantal respondenten geeft aan geen emoties te ervaren of noemt geen emoties, nog anderen beschrijven wel emoties die zij ervaren, maar associëren die met zaken waarnaar niet gevraagd werd zoals de decentralisaties en bezuinigingen an sich of het verdwijnen van de prullenbakken in het pand (respondent 3). Zo moet geconcludeerd 47
worden dat aan de hand van deze vraag helaas geen inzicht kan worden opgedaan in hoe respondenten dit ervaren.
Vraag 9: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de meerwaarde van verandering voor de organisatie? Zo ja, hoe? Deze vraag wordt beter begrepen door respondenten en vaker positief beantwoord. Een aantal respondenten lijkt de vraag nog niet goed te begrijpen, zo antwoordt respondent 3 bijvoorbeeld: ‘verandering kan geen kwaad natuurlijk. Het is soms vervelend, maar kan ook vooruitgang bieden. Bezuinigingen hebben nooit voordeel, neem ik aan. Maar je komt er niet onderuit [...] Maar ik heb er niet echt een mening over’, waarbij de laatste zin tekenend is. Respondent 4 verwoord een nogal vage platitude: ‘als bedrijf moet je altijd blijven bewegen, altijd met de tijd meegaan [...] Ik denk wel dat er invloed is om zo effectief mogelijk te gaan werken’, waarmee nog niet veel duidelijk wordt.
Respondent 5 lijkt instemmend te antwoorden en de vraag zoals bedoeld te interpreteren, want deze persoon antwoordt: ‘ja, ik denk wel dat het belangrijker wordt. We moeten meer doen in minder tijd, dus moet er wat franje van management en organisatie af’, waarmee de economische meerwaarde voor de gemeente breed genoemd wordt als toegenomen meerwaarde van het veranderingsproces als gevolg van de decentralisaties en bezuinigingen. Maar omdat de formulering nogal open is, kan het antwoord evengoed anders geïnterpreteerd worden. Respondenten 8 en 9 stemmen eveneens in, maar door hun open formulering kan niet uitgesloten worden dat zij de vraag volledig begrepen hebben zoals bedoeld en ontstaat ook geen verder inzicht: ‘ik heb het antwoord volgens mij al gegeven: het is urgenter’ (respondent 8) en ‘ik denk dat het een aanjager is voor verandering, dat zou mij niet verbazen’ (respondent 9).
Ook respondent 6 lijkt, zij het voorzichtig, een oorzaak-gevolg verband te leggen tussen de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen en het veranderproces: ‘het veranderproces is ingezet omdat we tegen wat dingen aanliepen, maar de decentralisaties vragen ook dat we veranderen als sector [...] uiteindelijk denk ik wel dat er meerwaarde is’. Dit licht hij als volgt toe: ‘de situatie om ons heen roept de urgentie op voor veranderingen, dat maakt het draagvlak groter’ en ‘het geeft handvatten aan de manier waarop je als sector moet werken.’ Opvallend is de distantie van de respondent. Hij spreekt niet van politieke of sociale belangen van individuen, maar heeft het over het collectief. 48
Respondent 10 lijkt eveneens een oorzakelijk verband te zien, maar is voorzichtig in het uitdrukken van de sterkte van dit verband: ‘dat [de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op de meerwaarde van verandering voor de organisatie] denk ik wel, maar ik merk er nog onvoldoende van. Het kan op meerdere manieren zijn: de rol die je als overheid wil aannemen, niet meer overal voor zijn [...] Misschien moeten we meer vraaggericht werken’. Het vraaggericht werken is onderdeel van de doelstelling van het veranderproces en de decentralisaties en bezuinigingen versterken het belang hiervan, althans volgens de respondent. Opnieuw spreekt de respondent impliciet over een meer algemeen, afdelings- of gemeente-overkoepelend belang.
Net als bij de vorige vraag, hoewel in mindere mate, lijken een aantal respondenten moeite met de vraag te hebben. Dit blijkt uit de antwoorden waarin vage platitudes worden uitgesproken of een antwoord wordt gegeven dat instemmend is, maar weinig inzicht biedt in hoe dit wordt ervaren. In tegenstelling tot de vorige vraag, echter, is er een aantal respondenten dat substantief inzicht biedt in zijn of haar ervaringen bij deze vraag. Opvallend is hierbij dat zij allen spreken over een algemeen belang of een algemeen doel dat gediend is.
Vraag 10: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op uw betrokkenheid bij het veranderproces? Zo ja, hoe? Bij deze vraag is voor veel respondenten het antwoord duidelijk ‘nee’. Dat is positief in de zin dat de vraag duidelijk beter begrepen wordt dan vragen 8 en 9, maar negatief in de zin dat het weinig inzicht biedt in de relatie tussen de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen en het veranderproces, want die lijkt er op dit punt nauwelijks te bestaan. Om dit te illustreren, kunnen de volgende citaten worden gebruikt: ‘ik ervaar dat op dit moment niet echt’ (respondent 1), ‘nee, dat denk ik niet’ (respondent 4), ‘dat snap ik niet. Kun je het in andere woorden uitleggen’ (respondent 8)?, ‘voor mij doet het persoonlijk niet zoveel’ (respondent 9) en ‘een goede vraag, maar ik zou hem zo één-twee-drie niet direct kunnen beantwoorden. Ik heb de neiging om te zeggen van niet’ (respondent 10).
Als enige uitzondering geeft respondent 5 aan nieuwsgierig te zijn naar wat gaat gebeuren, ‘ja, het maakt me zeker wel wat meer betrokken’, maar in de rest van zijn antwoord lijkt de respondent de plank mis te slaan door het over iets heel anders dan het veranderproces te hebben, namelijk: ‘de hele inhoud van wat binnen MO gebeurt heeft mijn interesse en het 49
heeft mijn interesse om te zien dat de seniorenraad en de participatieraad goed hun werk kunnen doen.’ Het werk van de seniorenraad en de participatieraad staat volledig los van het veranderproces. Het lijkt erop dat deze respondent, die bij eerdere vragen ook de mist in gaat, de rode draad in het interview kwijt is geraakt maar nog wel de interviewer tevreden wil stellen door antwoorden te blijven geven.
Hoewel geen inzicht kan worden opgedaan in de invloed van de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen op de betrokkenheid van respondenten bij het veranderproces, kan wel inzicht worden opgedaan in de redenen waarom respondenten die relatie niet ervaren. Zo stelt respondent 1: ‘ik ben er heel zijdelings bij betrokken qua functie’, en respondent 4 in dezelfde trant: ‘we lopen aan tegen structuren. Omdat we allemaal wel zien dat het niet helemaal lekker loopt, zie ik het wel als positief dat er wat gaat veranderen. Maar dat heeft weinig met de decentralisaties en bezuinigingen te maken’. Ook respondent 7 geeft aan: ‘het is los van elkaar begonnen’ en ziet zo de relatie niet zo. En respondent 9 heeft er een mooie verklaring voor: ‘ik hou van mijn werk. Ik houd ervan om bij de gemeente te werken; houd ervan om bij de gemeente Zaanstad te werken en ik vind dat we met elkaar de klus moeten klaren [...] maar aan de andere kant ben ik soms wel blij dat ik niet al te lang meer hoef te werken. Ik ben eenenzestig, dus ik hoef niet zo lang meer te werken[...] Ik heb drieënveertig jaar bij de gemeente gewerkt en zie dat de zekerheden worden losgelaten.’ In dat licht bezien, is het veranderproces relatief onbenullig.
Al met al kan bij deze vraag geconcludeerd worden dat geen respondenten een uitgesproken relatie ervaart. Slechts één respondent beaamt de vraag, maar slaat de plank volkomen mis bij de interpretatie ervan. Vrijwel alle andere respondenten geven expliciet aan geen relatie te ervaren tussen de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen en hun betrokkenheid bij het veranderproces. Dat is op zich wel interessant om zo het veranderproces in perspectief te plaatsen en het belang te kunnen relativeren, zoals door respondent 10 bijvoorbeeld wordt gedaan, want dat levert ook inzicht op in (het gebrek aan) ervaring van invloed van de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen op het veranderproces.
50
Vraag 11: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren externe druk om te veranderen? In eerste instantie wordt deze vraag, net als voorgaande vragen, niet helemaal goed begrepen. Zo antwoordt respondent 1 dat de decentralisaties en bezuinigingen wel degelijk invloed hebben op de afdeling, maar wordt niet ingegaan op externe druk of het veranderproces. En zo stemt ook respondent 2 in met de vraag, zonder hier helemaal correct op in te gaan. Respondent 2 beschrijft namelijk wat de invloed van externen is, maar geeft niet aan wat de relatie met de decentralisaties en bezuinigingen is: ‘het gevaar is [dat] als je [de gemeente] niet goed communiceert, [dat] je een verkeerd imago kunt krijgen bij de burger. Interne veranderingen hebben altijd effect op de buitenwereld, omdat je met mensen te maken hebt. Je moet dus heel goed communiceren’. Respondent 6 beschrijft de invloed van de decentralisaties en bezuinigingen op hoe er met externe druk wordt omgegaan: ‘we hebben het idee dat er ontzettend veel op incidenten wordt gereageerd. Heel erg ad hoc. Zeker de bezuinigingen versterken dat heel erg [...] het is iets van alle tijden, maar vooral de bezuinigingen versterken het’. Toch is hier onduidelijk wat de relatie is met het veranderproces.
Een aantal respondenten geeft er niet blijk van de vraag verkeerd te hebben begrepen, maar reageert ontkennend. Zo geeft respondent 3 aan te denken dat er ‘meer externe druk komt, er komen namelijk meer taken hier naartoe. Maar ik denk niet dat er door de bezuinigingen en decentralisaties meer aandacht voor komt. De taken moeten gewoon gebeuren.’ En ook respondent wijst hier de invloed af en stelt dat deze eerder andersom is, wat op zich een belangrijk inzicht is: ‘er wordt aan veel externe partijen verteld dat we ons terugtrekken of het anders gaan doen [...] ik hoor dat er redelijk positief op gereageerd wordt en ook de externen op de hoogte zijn en kijken hoe ze het anders kunnen oppakken. Veel mensen krijgen gewoon geen geld meer [als gevolg van de decentralisaties en bezuinigingen]. Er gebeurt zoveel op MO, ik kan het niet allemaal bijhouden. Zo worden behoorlijk wat stappen gemaakt richting externen.’ Het is fijn om te zien wat de relatie in de praktijk is tussen externen en medewerkers. Uit deze antwoorden komt het beeld naar voren dat externen afhankelijk zijn van de gemeente en als zodanig weinig externe druk uitoefenen. De gemeente bepaalt het beleid en draagt dit vervolgens uit aan de externen. ‘De taken moeten gewoon gebeuren’.
51
Alleen respondent 10 springt hier in positieve zin uit. Deze respondent verwoord hoe in het veranderproces op een andere manier met externen wordt omgegaan onder invloed van de decentralisaties en bezuinigingen. Dit wordt als volgt verwoord: ‘het uit zich onder andere in urgenties ten aanzien van het subsidieproces. Grote instellingen die miljoenen aan subsidie ontvangen, daar wordt heel sterk op gefocust nu. Het moet [namelijk] anders. We hebben er het afgelopen half jaar stevig op ingezet om op wijkniveau te gaan werken. Dat is denk ik ingegeven door de decentralisaties en bezuinigingen.’ Dit antwoord kan begrepen – verstehen – worden als uitleg van de invloed van de decentralisaties en bezuinigingen op hoe met externe druk wordt omgegaan in het veranderproces. Het wordt niet zo expliciet gezegd, maar het hele ‘verhaal’ is hier in lijn mee en kan niet anders uitgelegd worden. Zo ontstaat door deze respondent inzicht in een mogelijk mechanisme volgens welke ervaren wordt dat hier sprake is van invloed van de decentralisaties en bezuinigingen op veranderbereidheid. Die veranderbereidheid is namelijk afhankelijk van attitudes ten opzichte van hoe de invloed van externe druk wordt ervaren. De respondent geeft hier geen waardeoordeel mee, maar ervaart dit wel. Het is daarmee een relevante component in theorievorming over hoe veranderbereidheid beïnvloed wordt.
Vraag 12: Hebben de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed op de door u ervaren interne druk om te veranderen? Bij deze vraag, ten slotte, gaat geen van de respondenten in op het veranderproces. De helft van de respondenten zegt dat zij überhaupt geen interne druk ervaren. Zie: ‘ik weet niet of het nou direct het gevolg is van de decentralisaties of bezuinigingen, ik denk het persoonlijk niet’ (respondent 1), ‘we hebben werkdruk, het is heel druk, maar we kunnen het goed handlen. Ik zie het gewoon niet’ (respondent 3). ‘Volgens mij is er geen interne druk’ (respondent 4), ‘ik heb op dit moment nog niet het idee dat er heel veel invloed is’ (respondent 6) en ‘dat houd me helemaal niet bezig. Dat zie ik echt niet’ (respondent 8).
Het is vreemd dat veel respondenten aangeven absoluut geen interne druk te ervaren om te veranderen, aangezien veel respondenten hiervoor aangaven wel externe druk te ervaren en in hun toelichting vaak een antwoord geven dat geïnterpreteerd kan worden als ware er wel degelijk interne druk wordt ervaren. Allicht heeft het concept ‘interne druk’ negatieve connotaties en wordt het vermeden door medewerkers omwille van sociale wenselijkheid. Zo geeft respondent 3 aan dat er wel veel werkdruk is, ‘het is heel druk’. Omdat werknemers hun werkzaamheden toegewezen krijgen en een verzwaring een gevolg is van veranderende eisen 52
zoals gesteld door werkgevers, is hier per definitie sprake van een verandering c.q. toename van de interne druk. Maar die term wordt ontweken, lijkt het wel. Ook respondent 6 geeft in die trant aan: ‘ik heb op dit moment nog niet het idee dat er heel veel invloed is. Ik heb het idee dat we het met elkaar structureel proberen aan te pakken’. Dat kan geïnterpreteerd worden als interne druk om te veranderen, maar wordt zo niet erkend door de respondent.
Respondent 8 geeft aan geen interne druk te ervaren naar aanleiding van de decentralisaties en bezuinigingen en geeft daarvoor de volgende uitleg, die inzicht geeft in het ontbreken van een verband tussen de decentralisaties en bezuinigingen enerzijds en de interne druk om te ervaren anderzijds. Hij stelt het volgende: ‘je merkt dat bepaalde vacatures niet worden ingevuld. Dat leidt tot verhoogde werkdruk. We moeten onze leidinggevende daarbij duidelijk maken dat we minder kunnen. We kunnen niet hetzelfde doen met hogere werkdruk. Je hele loopbaan door kom je dat tegen, niet zozeer door de bezuinigingen en decentralisaties.’
Respondent 5 geeft aan wel druk te ervaren, maar zijn uitleg is dusdanig vervreemdend, dat dit wordt beschouwd als een misvatting van hetgeen waarom gevraagd werd. Deze respondent antwoordt namelijk: ‘ik denk dat het invloed zal hebben, en dat zullen veranderingen ten goede zijn […] de samenleving wordt [namelijk] populistischer, hiërarchische structuren worden doorbroken. De maatschappij gaat die kant op. Er moeten dingen geformuleerd worden op een nette manier, beleid geformuleerd. Er wordt nog op allerlei momenten met de participatieraad gesproken. Er wordt draagvlak gecreëerd’. Het is onduidelijk wat het raakvlak is van dit antwoord met de decentralisaties en bezuinigingen of het veranderproces. En zo geeft ook respondent 2 aan dat ‘de druk gigantisch is’, maar doet dat zonder aan te geven of dit de druk van de decentralisaties en bezuinigingen is, wat deze druk is en wat dit met het veranderproces te maken heeft. Zo merkt ze op: ‘ik zie dat er onkunde is en onwetendheid. Een aap kun je een trucje leren, veranderingen kunnen [slechts] door een aantal mensen doorgevoerd worden’ (respondent 2).
Alleen respondent 10 geeft aan de interne druk om te veranderen wel te ervaren en legt dit als volgt uit: ‘het uit zich onder andere in urgenties ten aanzien van het subsidieproces; grote instellingen die miljoenen aan subsidie ontvangen. Daar wordt heel sterk op gefocust nu. Het moet anders. [We zijn] op wijkniveau gaan werken, dat is wel stevig ingezet in het afgelopen half jaar. Dat is denk ik ook ingegeven door de decentralisaties en bezuinigingen’. Hiermee is er welgeteld één respondent die aangeeft dat hij interne druk om te veranderen ervaart en 53
daarbij kan uitleggen hoe dat zit. De decentralisaties en bezuinigen creëren een ‘gevoel van urgentie’ waardoor één van de onderdelen van het veranderingsproces – het subsidieproces – verandert. Daar is ‘stevig op ingezet’, als het ware.
Uit de antwoorden op deze vraag kan opgemaakt worden dat veel respondenten resoluut aangeven de interne druk niet te ervaren. Dit kan komen door sociale wenselijkheid, omdat sommigen vervolgens wel iets aankaarten dat geïnterpreteerd kan worden als interne druk, maar het kan evengoed oprecht zijn. Het kan ook goed komen doordat veel respondenten geen uitgesproken mening (attitude) hebben op dit punt. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wanneer respondenten wel proberen te verwoorden dat zij interne druk ervaren, maar het vervolgens over compleet ongerelateerde zaken hebben zoals respondent 5 (‘de samenleving wordt populistischer …’) of respondent 2 (‘een aap kun je een trucje leren’). Voor het opdoen van inzicht in de processen volgens welke veranderingbereidheid wordt beïnvloed, is het wel constructief dat respondent 8 uitlegt hoe het komt dat hij geen invloed ervaart. ‘je hele loopbaan kom je dat [verhoogde werkdruk] tegen, niet zozeer door de bezuinigingen en decentralisaties. Uiteindelijk is er één respondent die bijdraagt aan inzicht in hoe de decentralisaties en bezuinigingen wel bijdragen aan een verhoogde ervaring van interne druk om te veranderen.
54
Hoofdstuk 5: Conclusies Voor deze bachelorscriptie is bij de gemeente Zaanstad onderzoek gedaan onder medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling naar hoe zij ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid.
Als kritisch onderzoeker is het belang om bovenstaande kritiek mee te nemen. Maar door alleen bij deze kritiek stil te staan, wordt uiteindelijk niets substantieels bijgedragen aan het veld van de veranderkunde, wat uiteindelijk de wetenschappelijke en praktische relevantie van dit onderzoek is. Daarom wordt nu gekeken naar wat voor inzicht aan de hand van dit onderzoek is opgedaan wanneer er wel op vertrouwd kan worden dat het onderzoek theoretisch en methodologisch van goede kwaliteit is en de antwoorden betrouwbaar zijn.
Vanwege het kwalitatieve karakter van dit onderzoek, is het niet goed mogelijk om de invloed van de decentralisaties en bezuinigingen op de veranderbereidheid te meten. Tevens is de studie slecht geschikt om extern te generaliseren. Dat is op zich geen probleem, omdat de nadruk in dit onderzoek ligt op het krijgen van inzicht in de manieren waarop veranderbereidheid beïnvloed wordt in de ervaring van medewerkers.
De belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek zijn dat alle respondenten ervaren dat de bezuinigingen en decentralisaties invloed hebben op het niveau van de gemeente, hun afdeling en/of hun werkzaamheden. Verder kunnen alle respondenten, op één na aan wie verzuimd is de vraag te stellen, beschrijven hoe zij ervaren dat er sprake is van een veranderproces. Maar wanneer de respondenten gevraagd wordt naar hoe zij ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op hun veranderbereidheid ten opzichte van het veranderproces, zijn maar weinig antwoorden bruikbaar voor het opdoen van inzicht in dit proces. De meeste respondenten lijken de vraag niet goed te begrijpen, geven de indruk sociaal wenselijk te antwoorden of hebben geen mening.
Wat als algemeen inzicht naar voren komt is dat er een grote diversiteit bestaat aan manieren waarop respondenten ervaringen hebben met de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen en het veranderproces. Zo geven sommige respondenten blijk van uitgebreide parate kennis wanneer zij antwoord geven en zijn anderen weer erg algemeen of beknopt. Sommige respondenten beschrijven gevolgen van het de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen of het veranderproces in neutrale termen als ‘uitdagingen’ of ‘kansen’ 55
en zien als consequentie van deze veranderingen dat men ‘efficiënter’, ‘creatiever’, ‘flexibeler’, ‘effectiever’ en/of ‘innovatiever’ te werk moeten gaan. Anderen zijn minder neutraal en hebben het over ‘angst’ die teweeg wordt gebracht, ‘schrijnende gevallen’ of het ‘cynischer worden’.
Sommige respondenten geven er sterk blijk aan betrokken te zijn bij de burger en consequenties voor de burger mee te nemen in hun oordeel over veranderingen. Anderen ondervinden dit helemaal niet.
Wat de relatie tussen de decentralisaties & bezuinigingen en het veranderproces betreft, kan gesteld worden dat voor een enkele respondent die hier ervaring mee heeft, geldt dat niet zozeer externe partijen invloed op de gemeente uitoefenen als gevolg van de decentralisaties en bezuinigingen, maar eerder andersom dat zij compleet afhankelijk zijn van de gemeente. Dit verklaart waarom respondenten weinig of geen invloed van externe druk op hun veranderbereidheid ervaren.
Verder komt naar voren dat volgens één respondent de meerwaarde van het veranderproces groter is geworden door de decentralisaties en bezuinigingen. Deze respondent geeft aan dat er meer moet worden gedaan in minder tijd, waardoor er ‘franje’ van management en organisatie af moet. Dit geeft draagvlak om anders te werken. Hierbij stelt de respondent voor om vraaggerichter te werken (wat onderdeel is van het veranderproces).
Wat de interne druk betreft, is er een respondent die aangeeft dat de decentralisaties en bezuinigingen een gevoel van urgentie creëeren dat intern de druk opvoert om ‘stevig in te zetten’ op onderdelen van het veranderproces, namelijk het subsidieproces.
Er kan voorzichtig geconcludeerd worden dat er een beetje inzicht is opgedaan in hoe werknemers ervaren dat het ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘moeten’ veranderen – de drie facetten van veranderbereidheid – beïnvloed wordt. Maar in veel belangrijkere mate nog, geven respondenten er blijk van de vragen niet goed te begrijpen, geen mening te hebben of sociaal wenselijk te antwoorden. Hierdoor is het maar in beperkte mate mogelijk geweest om inzicht op te doen in de mechanismen volgens welke medewerkers ervaren dat de decentralisaties en daarmee gepaard gaande bezuinigingen invloed hebben op de veranderbereidheid.
56
Hoofdstuk 6: Discussie Veel respondenten antwoorden sociaal wenselijk of hebben geen mening. Zo stelt Lewin dat werknemers alles zullen doen om grote veranderingen te weerhouden. Furst & Cable stellen dat werknemers altijd zullen proberen om de onderlinge machtsverhoudingen tussen groepen in de organisatie in hun voordeel te beslechten. Nog een mogelijkheid is er dat respondenten simpelweg geen mening hebben. Dit maakt het lastig om inzicht op te doen in hoe veranderbereidheid wordt beïnvloed.
Op een aantal punten had dit onderzoek in ieder geval beter uitgevoerd kunnen worden. Zo zijn slechts tien respondenten geïnterviewd, waarvan een aantal later vrij weinig met het onderwerp te maken bleken te hebben. Hier had beter geselecteerd kunnen worden en konden meer mensen geïnterviewd worden. Verder is een aantal keren in het interview verzuimd om een respondent een bepaalde vraag voor te leggen. Dit is een kwestie geweest van onoplettendheid en dat had voorkomen kunnen worden.
Maar zulke quick fixes zijn uiteindelijk plijsterwerk. Een wezenlijkere vraag is mijns inziens of het instrumentarium wel goed aansluit op de werkelijkheid. Het ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘moeten’ veranderen – wat te samen bepalend is voor de veranderbereidheid – is gemeten door zo dicht mogelijk bij de originele vragenlijst van Metselaar, Cozijnsen en van Delft te blijven. Het blijkt dat de subdimensies hiervan: ‘emoties, de meerwaarde van verandering, interne druk, externe druk, enzovoorts, voor de meeste respondenten weinig tot de verbeelding spreken. Betekent dit dat de vragen niet goed zijn? Dat lijkt onwaarschijnlijk, aangezien ze uitvoerig gevalideerd zijn. Misschien zijn ze slecht toepasbaar binnen een kwalitatieve setting. Hoe dan ook, er is voor gekozen om dit aan te houden om zo voort te kunnen bouwen op eerder werk van Metselaar, Cozijnsen en van Delft.
Een ander dilemma is het volgende: is het wel zinvol om te vragen hoe veranderbereidheid wordt beïnvloedt? Is het niet eerder zinvol om enkel kwalitatief inzicht te krijgen in wat veranderbereidheid is? Door zo specifiek in te zoomen op hoe respondenten ervaren dat het één invloed heeft op het ander, bestaat een extra groot risico dat veel respondenten die ervaring niet delen, zoals gebleken. Het antwoord is hierop dat het natuurlijk mogelijk is geweest om geen onderzoek te doen naar mechanismen van beïnvloeding, maar dan wordt een wezenlijk ander soort onderzoek gedaan. Om de vraag te kunnen beantwoorden hoe veranderbereidheid beïnvloed wordt, moet een andere variabele gekozen worden. De 57
decentralisaties en bezuinigingen, waar iedere respondent mee te maken heeft, leek een goede. Ik zou geen betere kunnen bedenken vooralsnog.
Dan is er tijdens interviews nog het dilemma dat de onderzoeker enerzijds de respondent niet wil beïnvloeden, maar dat het anderzijds wenselijk zou zijn om te voorkomen dat respondenten hopeloos op een dwaalspoor raken. In dit onderzoek is er consequent voor gekozen om ieder interview op dezelfde manier af te nemen en niet in te grijpen wanneer een respondent ‘de mist in ging’. Hiervoor valt te zeggen dat het de externe validiteit vergroot, dat er zo min mogelijk sprake is van beïnvloeding en dat zo het instrumentarium van Metselaar, Cozijnsen en van Delft goed getest kan worden. Anderzijds zou waarschijnlijk meer inzicht zijn opgedaan in hoe veranderbereidheid beïnvloed wordt als simpelweg vaker de vraag zou zijn gesteld: ‘maar leg nou eens uit hoe veranderbereidheid hier beïnvloed wordt’. Veel antwoorden zijn onvolledig en hier had de respondent gestimuleerd kunnen worden om een vollediger antwoord te geven dat bruikbaarder zou zijn.
Al met al hadden veel dingen beter gekund voor dit onderzoek, maar is er ook vaak sprake van duivelse dilemma’s waarbij er geen duidelijk superieure keuze gemaakt kan worden. Door in dit onderzoek zo transparant mogelijk te hebben gewerkt, kan vervolgonderzoek hopelijk meer inzicht opleveren in het concept veranderbereidheid, om zodoende het vakgebied van de veranderbereidheid naar een hoger plan te brengen.
58
Literatuurlijst Blumer, H. (1954) What is Wrong With Social Theory, American Sociological Review, 19, p. 3-10. Bryman, A. (2004). Social Research Methods. New York: Oxford University Press. Campbell, D. T. (1988). Methodology and epistemology for social science. Overman, E. S. Chicago, IL: University of Chicago Press. Deutscher, I. (1966) Words and deeds: social science and social policy. Social Problems, 13, No. 4, pp. 235-65. Eagly, A.H. (1992). Uneven Progress: Social psychology and the study of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology, 63, 251-263. Eagly, A.H. & Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. Orlando, FL: Harcourt Brace. Eagly, A.H. & Chaiken, S. (1998). Attitude structure and function. In D.T. Gilberts, S.T. Elms, A.C. (1975). The crisis of confidence in social psychology. American Psychologist, 30, 967-976. Fazio, R.H. (1995). Attitudes as object-evaluation associations: Determinants, consequences and correlates of attitude accessibility. In R.E. Petty & J. A. Krosnick, Attitude strength: Antecedents and consequences (p. 247-282). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Fazio, R.H., Jackson, J.R., Dunton, B.C., & Williams, C.J. (1995). Variability in automatic activation as an unobtrusive measure of racial attitudes: A bona fide pipeline? Journal of Personality and Social Psychology, 87, 293-311. Fazio, R.H. & Olson, M.A. (2003). Implicit measures in social cognition research: Their meaning and use. Annual Review of Psychology, 69, 1013-1027. Furst, S.A. & Cable, D.M., (2008). Employee Resistance to Organizational Change: Managerial Influence Tactics and Leader-Member Exchange. Journal of Applied Psychology, Vol. 93, No. 2, pp. 453-462. Greenwald, A.G. & Banaji, M.R. (1995). Implicit social cognition: Attitudes, self-esteem, and stereotypes. Psychological Review, 102, 4-27. Greenwald, A.G., McGhee, D., & Schwartz, J. (1998). Measuring individual differences in implicit cognition: The Implicit Association Test. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1464-1480. Gubrium, J.F. & Holstein, J.A. (1997), The New Language of Qualitative Method, New York: Oxford University Press. Himmelfarb, S. (1993). The measurement of attitudes. In A.H. Eagly & S. Chaiken, The psychology of attitudes. Fort Worth, TX: Harcourt Brace Jovanovich. 59
Lincoln, Y.S. & Guba, E. (1985), Naturalistic Inquiry, Beverly Hills, Sage Publishing. Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4:8, pp. 8-32. Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, pp. 783-794. LaPiere, R. (1934). Attitudes versus actions. Social Forces, 13, 230-237. Lewin, K. (1948). Resolving social conflicts; selected papers on group dynamics. Gertrude W. Lewin (ed.) Harper & Row, New York. Lippitt, R.J., Watson & Westley, B. (1958). The dynamics of planned change; a comparative study of principles and techniques. Harcourt, Brace & World, Inc, New York. McGregor, I., Newby-Clark, I.R., & Zanna, M.P. (1999). “Remembering” dissonance: Simultaneous accessibility of inconsistent cognitive elements moderates epistemic discomfort. In E. Harmon-Jones & J. Mills, Cognitive dissonance: Perspectives on a pivotal theory in social psychology (p. 325-353). Washington, DC: APA. Metselaar, E., Cozijnsen, A., & van Delft, P. (2011). Van weerstand naar veranderbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications. Oreg, S. (2003). Resistance to change: developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 2003, Vol. 88, No. 4, pp. 680-693. Paulhus, D.L. & John, O.P. (1998). Egoistic and moralistic biases in self-perception: The interplay of self-deceptive styles with basic traits and motives. Journal of Perosnality, 66, 1025-1060. Schneider, D.J. (2004). The psychology of stereotyping. New York: Guilford Press. Stouffer, S.A., Suchman, E.A., DeVinney, L.C., Star, S.A., & Williams, R.M., Jr. (1949). The American soldier: Adjustment during army life (Vol 1). Princeton, NJ: Princeton University Press. Vernon, P.E. (1938). The Assessment of Psychological Qualities by Verbal Methods, Medical Research Council, Industrial Health Research Board, Report No. 83, London: H. M. Stationary, 1938. Zaltman, G. & Duncan, R. (1977). Strategies for planned change. New York: Wiley & Sons. Zanna, M.P. & Rempel, J.K. (1988). Attitudes: A new look at an old concept. In D. Bar-Tal and A. W. Kruglanski (Ed.), The social psychology of knowledge (pp. 315–334). Cambridge, UK: Cambridge.
60
