Multidisciplinair veranderen

architectuur

t

Multidisciplinair veranderen

Innovatief veranderproces stimuleert het verandervermogen

Zorgverzekeraars hebben voortdurend te maken met veranderingen in regelgeving en producten. Dit vereist een goede afstemming tussen business en ICT en dus werken onder architectuur. Daarnaast is een doordacht veranderproces nodig dat zich niet alleen richt op de korte termijn, maar ook effectief de langetermijnveranderdoelstellingen realiseert. De auteurs schetsen een veranderproces bij een zorgverzekeraar dat deze dubbele doelstelling als uitgangspunt had.

informatie / november 2009

Eric Olaf Brinkers en Hans Bot

36

De zorgwereld is stevig in beweging, iets wat voor veel sectoren geldt. De basisverzekering is ingevoerd, zorgverzekeraars zijn aan het fuseren geslagen, de bekostigingssystematiek is drastisch aan het veranderen, hier en daar worden de eerste faillissementen van zorginstellingen opgetekend. Het doel van de veranderingen is een – ondanks de vergrijzing – beheerste kostenontwikkeling met tegelijkertijd een structurele verhoging van de kwaliteit. In een sector met ruim 60 miljard euro omzet per jaar zijn zulke veranderingen bepaald geen sinecure. De complexiteit van de financieringsstromen is duizelingwekkend. Een zorgverzekeraar heeft al gauw te maken met 250.000 items die voor vergoeding in aanmerking kunnen komen. Op elk van die items is een veelheid van steeds veranderende wettelijke regels van toepassing. Naast de landelijke basisverzekering proberen verzekeraars zich te profileren met hun eigen aanvullende verzekeringen, gericht op zowel particulieren als werkgevers, die weer met hun eigen regels gepaard gaan. Ten slotte worden er – mede

dankzij allerlei technologische ontwikkelingen – innovatieve behandelmethoden ontwikkeld die vragen om geheel nieuwe vormen van samenwerking tussen thuiszorg, eerstelijns en tweedelijns zorgverleners en verzekeraar. Al deze ontwikkelingen vereisen complexe aanpassingen in een vaak toch al ingewikkelde omgeving. Deze omgeving moet ook gedurende de veranderingen van zeer hoge kwaliteit blijven. Essentieel is een snelle en betrouwbare informatievoorziening die continu wordt aangepast aan de veranderingen in regelgeving en producten. Dit vereist een goede afstemming tussen business en ICT en dus werken onder architectuur. Maar alléén een goede architectuur is niet voldoende. Om goed bedachte veranderingen ook goed door te voeren is een doordacht veranderproces nodig dat niet alleen is ingericht op de kortetermijndoelen, maar ook effectief de langetermijnveranderdoelstellingen realiseert. We schetsen hier een inspirerend veranderproces bij een zorgverzekeraar waar die dubbele doelstelling als uitgangspunt gekozen is.

Samenvatting De in de casus besproken zorgverzekeraar wilde de veranderorganisatie verbeteren. Omdat bij de veranderingen verschillende afdelingen met uiteenlopende ideeën over hun rol betrokken zijn, werd daartoe een logisch veranderproces opgesteld dat losstond van de organisatie en de gebruikte methoden, modellen en technieken. Zo werd draagvlak gecreëerd voor een gezamenlijk veranderproces. Governance bewaakt de procesmatige uitvoering van het veranderproces.

Kort omschreven was de casus bij de zorgverzekeraar dat er een concrete behoefte was om continue veranderingen van de organisatie en de ICT mogelijk te maken en daarbij de kwaliteit van de geleverde producten te verhogen. Om tegemoet te kunnen komen aan deze behoefte bestond in het bedrijf een veranderorganisatie die tot doel had veranderingen efficiënter en effectiever en met goede kwaliteit te realiseren. De veranderorganisatie bestond uit een verandermanager, projectportfoliomanagers, architecten, businessanalisten, projectmanagers en testers en onderhield nauwe banden met de businessunitmanagers, procesmanagers, IT-managers en functioneel beheerders in de organisatie. De veranderorganisatie werkte onder architectuur en de projecten werden uitgevoerd volgens Prince2. Na de realisatie werden de producten grondig getest door het testteam en netjes overgedragen aan de beheerorganisatie. Alles keurig volgens het boekje. En toch bleek het resultaat van veranderprojecten zowel in tijd als in kwaliteit onvoorspelbaar. Niet alleen omvangrijke projecten hadden hier last van, ook bij kleine, meer operationele aanpassingen liet de voorspelbaarheid te wensen over.

Analyse van bestaande veranderproces Er is een grondige analyse uitgevoerd om de oorzaak van de onvoorspelbare resultaten helder te krijgen. Deze analyse betrof het veranderproces, het gebruik van methoden en technieken en de waarde van de individuele veranderdocumenten (beleid, architectuur, ontwerpen, projectplannen) ten opzichte van het veranderproces.

Bestaand veranderproces Het veranderproces was, in hoofdlijnen, als volgt opgebouwd: • Veranderbehoeften die in tijd en geld omvang-

rijk waren, werden eenmaal per jaar op de veranderkalender geplaatst. • Kleinere veranderbehoeften, zoals het vastleggen van wijzigingen in wet- en regelgeving in nieuwe of gewijzigde business rules, werden afgehandeld door de projectportfoliomanager. Deze vragen kwamen rechtstreeks van de bedrijfsafdelingen of de bedrijfsanalisten. • De manier van realiseren (project of snelle aanpassing) werd bepaald door de projectport foliomanager. Deze beslissing werd genomen op basis van de verwachte benodigde IT-inzet. • Als werd besloten een project te starten, dan werd er een projectleider op het project gezet en werd de architectuurafdeling erbij betrokken om een projectstartarchitectuur (PSA) op te stellen. • Na het vaststellen van de PSA door de Architectuur Review Board was de rol van architectuur uitgespeeld en begon de realisatie. Aan het eind van het realisatietraject werd er getest en daarna volgde oplevering aan de beheerorganisatie.

Gebruik van modellen, methoden en technieken Voor de uitvoering van het gehanteerde veranderproces maakte de zorgverzekeraar gebruik van een veelheid aan methoden, modellen, talen en technieken. Het viel op dat elk team of elke afdeling een eigen methode, model of tool gebruikte. Zo werd in de veranderketen tegelijkertijd gewerkt met ITIL, BiSL, DYA, BIP (Beijen, Broos & Lucas, 2003), Prince2, RUP en SDM. Als ontwerptaal waren onder meer ArchiMate, ERD’s en ‘smart’ use cases (Shoogend, 2009) in gebruik. Als ontwerphulpmiddelen werden onder meer SDW, Protos, BizzDesign Architect, Enterprise Architect en PowerPoint gebruikt. Voor de documentatie was er een mix van Lotus Notes-databases, SharePoint-sites en de traditionele bestanden op fileservers. Door deze heterogeniteit was er veel inefficiëntie in het veranderproces geslopen.


Noodzaak tot verbetering

37

architectuur

t

Belangrijkste conclusies

Toegevoegde waarde van documenten voor het veranderproces Binnen het veranderproces werden verschillende documenten opgeleverd. Daarbij kende iedere afdeling/team zijn eigen vormen van documenttemplates en documenttypes. Dit bleek niet bevorderlijk om tot een goede kwaliteit van documentatie te komen. Er was dan ook een aanzienlijke mate van overlap ontstaan, waarbij dezelfde onderwerpen in verschillende soorten documenten op een andere manier beschreven waren. Daarbij kwam dat de documenten niet in alle gevallen herleidbaar en traceerbaar waren. Voor de kwaliteit van het proces is het juist noodzakelijk dat documenten altijd te herleiden zijn naar een bovenliggend document met een gedefinieerde versie en status. Hierop was vanouds onvoldoende sturing aanwezig.

Om conclusies te trekken over de consistentie en volledigheid van het bestaande veranderproces van de zorgverzekeraar, is inspiratie geput uit het referentiemodel Adinda (zie kader). De belangrijkste conclusies waren: • Het toetsen van een veranderbehoefte aan de missie, visie en doelstellingen van het bedrijf was niet geborgd in het veranderproces. • Er waren meerdere veranderprocessen binnen dezelfde organisatie, die onafhankelijk van elkaar het enterpriselandschap wijzigden. • Verandermanagement was niet structureel betrokken bij productontwikkeling en initiatieven tot zorginnovatie. Daardoor was het anticiperen op toekomstige veranderingen onvoldoende mogelijk. • Architectuur was niet betrokken bij project changes zodat het resultaat van een project niet altijd overeenkwam met de opgestelde projectarchitectuur. • De testers stonden onder aansturing van de projectleider en konden daardoor niet onafhankelijk testen. Het risico bestond dat, om de deadline te kunnen halen, systemen met onvoldoende kwaliteit in productie werden genomen. Daarnaast

Referentiemodel Adinda Adinda (Architecture Driven Innovation and Delivery) is een referentiekader voor verbetering van het veranderproces. Het model is in feite een raamwerk dat de besturingsniveaus van een organisatie – ingedeeld in de niveaus richten, inrichten, verrichten – plot op de veranderfuncties. Het model laat zien dat de governanceprocessen zich vooral moeten richten op het besturen van de samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Om dit mogelijk te maken richt Governance ook de beslissingsprocessen in. Daarmee wordt ook de controle op belangrijke, afdelingsoverstijgende besluitvorming gewaarborgd. De kern van het Adinda-model (zie figuur 1) onderscheidt de afdeling Projecten, die veranderingen doorvoeren, van Beleid & Architectuur, waar de strategie en

38

Governance

Projecten samenwerking

management

management


directie

Beleid & Architectuur

Figuur 1. Adinda: basismodel voor ontwikkelen onder architectuur

visie worden geconcretiseerd. Beide hebben hun eigen verantwoordelijkheid, maar zijn voor hun effectiviteit afhankelijk van een nauwe onderlinge samenwerking, bijvoorbeeld in een SOA-competencecenter en via het architectuurreviewproces. Dit is een veelvoorkomende werkwijze voor het effectief operationaliseren van het ontwikkelen onder architectuur. De interacties tussen de bedrijfsonderdelen Directie, Projecten en Beleid & Architectuur vereisen een zorgvuldige inrichting. Dat betekent behalve het structureren van het onderlinge overleg het stellen van doelen, bijvoorbeeld in de vorm van kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) en het regelmatig rapporteren over de voortgang in het bereiken van die doelen. Op die manier worden de nodige inlichtingen verzameld om de effectiviteit van de interacties verder te vergroten en daarmee het verandervermogen van de organisatie als geheel te verbeteren. Dat is de essentie van de governancefunctie in een effectieve veranderorganisatie. Het interessante van het Adinda-model is dat het hier niet ophoudt, maar nog twee extra stappen zet om de verbinding naar Operatie en Innovatie & Business Development te maken (zie figuur 2). Dit zijn in de praktijk voor een effectief veranderproces cruciale functies. Uit het complete model komt naar voren dat

waren de testers niet in de positie om onafhankelijk te verifiëren of het systeem voldeed aan de architectuur. • Governance had onvoldoende controle over de kwaliteit van het veranderproces. • Documenten waren onvoldoende herleidbaar en traceerbaar naar bovenliggende documenten. Sommige documenten hadden geen enkele relatie met andere documenten, zodat het de vraag was wat hun toegevoegde waarde was in de veranderketen. De voor de architecten zo belangrijke PSA werd bijvoorbeeld wel gebruikt als basis voor de besluitvorming in het veranderproces, maar bleek door sommige ontwerpers genegeerd te worden. • De gebruikte methoden en technieken waren niet op elkaar afgestemd. Hergebruik van informatie was daardoor onnodig moeizaam.

Logisch veranderproces Zoals bij veel grote organisaties is er een flink aantal afdelingen bij de veranderingen betrokken. Het spreekt voor zich dat de betrokkenheid van deze afdelingen per verandering verschilt. Omdat binnen deze afdelingen nogal uiteenlopende denkbeelden bestaan over de manier waarop hun rol in

het veranderproces ingevuld moet worden, bleek het al snel ondoenlijk om een procesmodel te maken waarin alle betrokkenen zich in voldoende mate konden herkennen. Daarom is een logisch veranderproces opgesteld dat losstond van de organisatie en niet gerelateerd was aan de gebruikte methoden, modellen en technieken. Omdat er op deze manier ruimte bestaat voor procesvarianten die maximaal aansluiten bij bestaande werkwijzen, lukte het wel om draagvlak te creëren voor een gezamenlijk veranderproces. Het logisch veranderproces bestaat uit een hoofdproces (zie figuur 3) en onderliggende deelprocessen per afdeling. De inrichting is zo gekozen dat het hoofdproces alleen de in- en output definieert van de onderliggende afdelingsprocessen. Zo is een afdeling vrij om het eigen proces te optimaliseren, mits maar wordt voldaan aan de kaders van het hoofdproces. Op deze manier is het mogelijk controle te krijgen over de veranderingen in het enterpriselandschap, terwijl tegelijkertijd de overhead laag blijft en afdelingen minimaal beperkt worden in hun afdelingsoptimalisaties. Governance bewaakt de procesmatige uitvoering van het veranderproces.

er niet alleen een strategische dialoog (Wagter e.a., 2001) tussen de architectuur en de directie nodig is, maar ook een innovatiedialoog waarin op tactisch niveau de nodige aansluitingen worden gemaakt met de langetermijninitiatieven.

Governance

management

Governance

management

management

directie

operatie

Figuur 2. Adinda: complete referentiemodel voor veranderen onder architectuur


Governance

management

Governance

management

management

Innovatie & Projecten samenwerking Beleid & samenwerking Business Architectuur Development

39

architectuur

t

Binnen het logisch veranderproces worden ook de koppelvlakken gedefinieerd van methoden, modellen en technieken die op de afdelingen worden gebruikt. De vaststelling hiervan is belegd bij Architectuur. Door het definiëren van de koppelvlakken kunnen de afdelingen zoveel mogelijk hun eigen methoden, modellen en technieken behouden, mits ze op elkaar afgestemd zijn of kunnen worden. Op deze manier kan zo effectief mogelijk informatie en inzet van afdelingen in de veranderketen worden gebruikt. Een essentieel kenmerk van het proces is dat alle veranderverzoeken op één plaats binnenkomen. Na binnenkomst worden de veranderverzoeken geanalyseerd op hun impact op de organisatie. Deze impactanalyse vindt plaats op zowel inhoud, nut en noodzaak als op tijd en geld. Om onnodig lange doorlooptijden te voorkomen worden de veranderverzoeken getrapt geanalyseerd. Bij de eerste analyse bepalen onder andere Architectuur en Functioneel beheer op basis van inhoud (architectuur- en functionele kaders) wat de impact is van het verzoek op de gebruikers en de informatiesystemen. Is er geen negatieve impact, dan bekijkt Functioneel beheer of het verzoek meegenomen kan worden in een reguliere onderhoudsrelease. Als dit het geval is en de verandering ook binnen de budgetruimte valt, kan het verzoek gerealiseerd worden. Als een veranderverzoek niet aan een van de genoemde punten voldoet, komt er een tweede analyse. Bij deze tweede analyse zijn de meest betrokken stakeholders aanwezig, waaronder de opdrachtgever, architecten en beheerders. Op basis van inhoud (architectuurkaders) en tijd en geld wordt bepaald of het veranderverzoek

wordt gerealiseerd en zo ja, wanneer en volgens welke veranderstrategie het realisatietraject wordt gestart. Na de realisatiefase – en zo nodig tussentijds – is er een integrale review om te bepalen of datgene wat gerealiseerd is tegemoetkomt aan de eerder geformuleerde veranderbehoefte. De finale review sluit het veranderproces af. Hierin wordt de veranderambitie geëvalueerd en worden de lessen voor de toekomst vastgesteld. De fasen die hierboven benoemd zijn, komen overeen met de Adindafasen richten, inrichten en verrichten. Binnen het logisch veranderproces worden ook de traceerbaarheid en herleidbaarheid van documenten binnen het veranderproces bewaakt. Deze taak is belegd bij Architectuur. Daarnaast bewaakt Architectuur het inhoudelijke deel van het veranderproces.

Belangrijke vernieuwingen Het logisch veranderproces levert als belangrijkste vernieuwingen op: 1. Koersvast veranderen. Bij de integrale analyse van een aangevraagde verandering wordt meegenomen of het verzoek valt binnen de kaders van de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. 2. Zicht op de feiten. Alle veranderingen in het enterpriselandschap (bedrijfsmatig, applicatief of infrastructureel) vallen binnen één proces. De gegevens over de actuele situatie zijn daardoor altijd up-to-date. 3. Voorspelbare projecten. Alle procesafspraken worden bewaakt. Procesafwijkingen worden gerapporteerd aan de verandermanager. 4. Consistente producten. Architectuur en Beheer zijn gedurende het hele verandertraject erbij betrokken. 5. Gericht inrichten. Er is een onderscheid gemaakt tussen verandermanagement en projectmanagement. Verandermanagement richt zich op de ambitie en de continuïteit van de organisatie (het ‘richten’ van de veranderorga-

40

klein onderhoud

Architectuur

Figuur 3. Het logisch veranderproces

vervulling van behoefte

groot onderhoud

finale review

vernieuwing van IT-landschap

integrale review

integrale analyse

vernieuwing van businesslandschap

veranderverzoek

veranderbehoefte


Governance

Impact op teams binnen veranderafdeling Het logisch veranderproces heeft op verschillende manieren impact op de teams binnen de veranderafdeling: Verandermanagement Verandermanagement stuurt de onderstaande veranderfuncties aan en is eindverantwoordelijk voor het koersvast veranderen van het bedrijfslandschap. Verandermanagement is er verantwoordelijk voor dat veranderingen in het enterpriselandschap op een effectieve en efficiënte manier gerealiseerd worden conform de afgesproken kaders. Als onderdeel van de verandermanagementfunctie worden de strategische ontwikkelingen geanalyseerd en vertaald in een consistente en toekomstgerichte enterprisearchitectuur. Daarnaast wordt een effectieve en efficiënte veranderorganisatie ingericht die erop gericht is zichzelf continu te verbeteren. Ten slotte is verandermanagement het escalatiepunt in het veranderproces. Voor wijzigingen en afwijkingen van documenten die kaderstellend zijn, bijvoorbeeld de door de directie vastgestelde referentiearchitectuur, is instemming vereist. Governance Het logisch veranderproces bestaat uit één hoofdproces en onderliggende deelprocessen. Deze processen sluiten nauw op elkaar aan om een zo groot mogelijke efficiëntie te halen binnen het veranderproces. Governance bewaakt de afgesproken processen. Tevens rapporteert Governance onafhankelijk aan de directie over de kwaliteit van de gehanteerde processen en de performance van de veranderorganisatie. Op basis van een analyse van het verandervermogen stelt Governance verbeteringen voor om de doelmatigheid van de processen te verbeteren en de doorlooptijd te verkorten. Governance is geheel conform het Adinda-model zo gepositioneerd dat het op gepaste afstand van het veranderproces opereert. Architectuur Het architectuurteam onderhoudt nauwe relaties met het bestuur en de vernieuwers in de organisatie en adviseert hen op het gebied van nieuwe mogelijkheden. Tevens geeft het team in een vroeg stadium de mogelijke consequenties weer van de ingrepen in het bedrijfslandschap die worden overwogen.

Het architectuurteam wordt in een vroegtijdig stadium betrokken bij voorgenomen veranderingen. Het heeft een architectuurservice opgezet die een referentiearchitectuur opstelt en onderhoudt. Deze referentiearchitectuur is een vertaling van de missie, visie en doelen van de organisatie in modellen en principes. Tevens bevat de referentiearchitectuur een inhoudelijke vertaling van de innovatie- en veranderbehoefte van de diverse bedrijfsafdelingen, waaronder de IT-afdeling. Architectuur houdt gedurende de realisatiefase de referentiearchitectuur bij op basis van architectuurexceptierapporten. Voor de gebruikte modellen, methoden en technieken wordt een gemeenschappelijk kader ontwikkeld voor de verschillende afdelingen en teams. Voor de documenten geldt dat deze te allen tijde te relateren moeten zijn aan bovenliggende documenten, zoals de referentiearchitectuur. Businessanalyse Businessanalyse vormt een waardevolle ondersteuning van zowel de architectuur- als de projectmanagementfunctie. Businessanalisten zijn gedurende het hele verandertraject verantwoordelijk voor het beschrijven van een integraal programma van eisen en wensen van de betrokken stakeholders en stemmen met hen af over prioriteiten en voortgang. De businessanalisten vallen organisatorisch niet meer onder programmamanagement maar zitten nu in hetzelfde team als de architecten. De voorheen onduidelijke scheidslijn tussen Architectuur en Businessanalyse is daarmee vervallen. Projectportfoliomanagement In het nieuwe veranderproces krijgt Portfoliomanagement de opdracht om een of meer veranderverzoeken te realiseren vanuit de integrale analyse (figuur 3). Portfoliomanagement moet ervoor zorgen dat alle projecten logisch op elkaar afgestemd zijn op basis van inhoud, capaciteit, geld en tijd. De afstemming op basis van inhoud vindt plaats in samenwerking met architectuur. Portfoliomanagement richt zich met name op het dusdanig organiseren van projecten dat veranderverzoeken zo effectief en efficiënt mogelijk gerealiseerd worden. Waar Verandermanagement zich primair bezighoudt met het ‘richten’ van de veranderorganisatie, heeft Projectportfoliomanagement de overall verantwoordelijkheid voor het ‘inrichten’ van het IT-landschap en een nauwe betrokkenheid bij de inrichting van de IT-intensieve bedrijfsprocessen.


nisatie); projectmanagement richt zich op het zo efficiënt mogelijk realiseren van een product (het ‘inrichten’ van het enterpriselandschap).

41

architectuur

t

Projectmanagement In de nieuwe invulling van het veranderproces wordt Projectmanagement verantwoordelijk voor een verandering op het moment dat de verandermanager in overleg met de stakeholders heeft bepaald dat er sprake is van een project. In de analysefase is projectmanagement vooral betrokken bij de raming van tijd en kosten. In de uitvoeringsfase van een project verandert betrekkelijk weinig aan de rol. Wat wel verandert is dat Projectmanagement door de duidelijker verdeling van verantwoordelijkheden minder wordt afgeleid door interne organisatorische issues. Verder moeten wijzigingen in de loop van het project op inhoud worden afgestemd met Architectuur en wordt bij de afsluiting van een project veel kritischer dan voorheen gekeken naar de geboekte resultaten en de eventuele losse eindjes. Testmanagement De rol van Testmanagement is onafhankelijk van Projectmanagement. Testmanagement rapporteert rechtstreeks aan de verandermanager. Het is de verantwoordelijkheid van de testers om te valideren of het systeem voldoet aan de gestelde functionele eisen en of er conform de vastgestelde architectuur is ontwikkeld. Zij communiceren daartoe rechtstreeks met Architectuur voor het ontwikkelen van een teststrategie en het bespreken van bevindingen. In geval van ernstige afwijkingen in kwaliteit, tijd en/of inhoud arrangeert de verandermanager een overleg met de betrokkenen.


Implementatie van logisch veranderproces

42

De implementatie van het logisch veranderproces bestaat uit twee fasen. De eerste fase richt zich met name op het meetbaar en beheersbaar maken van de veranderingen in het bedrijfslandschap. In de tweede fase wordt de kwaliteit van de verschillende afdelingen en teams verhoogd zodat ze beter kunnen bijdragen aan de effectiviteit van het logisch veranderproces. De totale doorlooptijd van de implementatie is bij de zorgverzekeraar op zo’n drie jaar geraamd. Door deze geleidelijkheid kunnen de aanpassingen van het veranderproces naast de operationele werkzaamheden worden uitge-

voerd. Voor het implementatietraject is een referentieplan gemaakt dat als doel heeft om koersvast het veranderproces te verbeteren. Door de implementatie van het logisch veranderproces zijn ook grote delen van Adinda geïmplementeerd. Het gaat dan met name over de inrichting van governance, de relatie tussen architectuur en bedrijfsinnovatie en de relatie tussen architectuur en projecten.

Leerpunten De implementatie is recent gestart en nog niet afgerond. Op basis van de eerste ervaringen zijn echter al enkele belangrijke leerpunten vastgesteld: 1. Een multidisciplinaire analyse vooraf en een review achteraf creëren een constructieve betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders en vormen daarmee een belangrijke pijler onder een effectief veranderproces. De analyse en de review dienen tevens als verzekering dat de belangrijke beslissingen in het proces weloverwogen worden genomen. 2. Het vroegtijdig bij het veranderproces betrekken van Architectuur vereist dat Architectuur het huis op orde heeft. Architectuur dient goed geïnformeerd te zijn over de actuele situatie en een concreet beeld te hebben van de impact die veranderambities op de lange termijn hebben op de referentiearchitectuur. De nieuwe rol van Architectuur vereist een permanente dialoog met de afdelingen die vormgeven aan de toekomst van de organisatie. Deze innovatiedialoog is een belangrijke aanvulling op de strategische dialoog. 3. De cruciale rol van Governance als het geweten in het veranderproces is van onschatbare waarde voor de verandermanagers. Governance waarborgt de samenhang op architectuurgebied en met de business, waarborgt het gecontroleerd aanbrengen van wijzigingen en levert daarmee een belangrijke bijdrage aan een permanente verbetercultuur. Literatuur Beijen, M., E. Broos & E. Lucas (2003). Businessinformatieplanning: grip op organisatieverandering en ICTinzet. Deventer: Kluwer. Shoogend (2009). Smart use cases. ADP for Agile Development Wiki, www.accelerateddeliveryplatform.com/SmartUseCase. ashx. Wagter, R. e.a. (2001). DYA: snelheid en samenhang in business en ICT-architectuur. Den Bosch: Tutein Nolthenius.

Eric Olaf Brinkers is de opsteller van het logisch veranderproces en is senior consultant bij IQordo. E-mail: [email protected]. Hans Bot is docent en architectuurconsulent bij ContextAware.nl en is de grondlegger van het Adinda-model. [email protected].

Multidisciplinair veranderen

Recommend Documents