Multidisciplinair Oefenbeleidsplan

Multidisciplinair Oefenbeleidsplan

Inhoud 1 2 3 4 5

Inleiding Het wie Het wat Het hoe Praktisch

3 6 9 13 16

3

1 Inleiding Voor u ligt het multidisciplinair oefenbeleidsplan 2009-2010. Met dit plan geeft de veiligheidsregio i.o. 1 een stevige aanzet tot verdergaande professionalisering. Professionalisering van de totale crisisorganisatie, de multidisciplinaire teams en last but not least de individuele multidisciplinaire (sleutel)functionarissen. Met het ‘wat’ uit dit oefenbeleidsplan is de ontwikkelrichting scherp in beeld gebracht en kan met de oefenjaarplannen steeds beter de ‘best next step’ worden bepaald. Dit alles met als doel dat bij een ramp of crisis de crisisorganisatie in zijn geheel voldoende paraat en veerkrachtig is om de consequenties van een ramp of crisis tot een minimum te beperken. Context De veiligheidsregio kent een lange traditie als het gaat om multidisciplinair multidisciplinair crisismanagement. In 1995 werd een ‘unité de doctrine’ afgesloten waarin op optreden basis van gelijkwaardigheid een eenduidige en samenhangende crisisorganisatie werd ingericht (‘één vast, professioneel operationeel team voor allen’). De eerste test doorstond het model Crisismanagement glansrijk. Daarna bleef het model zich doorontwikkelen ondermeer naar aanleiding van wettelijke eisen en invloedrijke rapportages2. Deze ontwikkeling in combinatie met het wetsvoorstel veiligheidsregio zijn richtinggevend (geweest) voor een discussie over ‘veerkracht in crisisparaatheid’3. Met dit adagium wil de veiligheidsregio een verdergaande professionalisering realiseren, ondermeer aan de hand van het voorliggende multidisciplinaire oefenbeleidsplan. Context Het multidisciplinair oefenbeleidsplan 2009-2010 is de opvolger van de multidisciplinair gelijknamige versie van 2005-2008 en vormt de weerslag van twee actuele oefenen ontwikkelingen: enerzijds is dat de doorontwikkeling van het multidisciplinaire opleiden en oefenen en anderzijds de vereisten die volgen uit het wetsvoorstel veiligheidsregio’s. Volgens het nieuwe ‘planhuis’ uit het wetsvoorstel maakt het oefenbeleidsplan deel uit van het op te stellen beleidsplan (voor de meerjarige beleids- en bedrijfsvoering van de veiligheidsregio). Naast het beleidsplan zijn er de meer operationeel gerichte plannen voor daadwerkelijke crisisbeheersing en rampenbestrijding: het regionale crisisplan en specifieke rampbestrijdingsplannen. Aan de basis van de planvorming staat het op te 1 Vooralsnog is de veiligheidsregio in oprichting (i.o.), voor de leesbaarheid wordt de ‘i.o.’ hierna weggelaten. 2 Denk bij voorbeeld aan de Wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding en ondermeer drie rapportages van het Landelijk Beraad Crisisbeheersing, de voorloper van het huidige Veiligheidsberaad, te weten: 1] Meerwaarde in plaats van meerwerk! State-of-the-art 2005: planvorming, 2] Basisvereisten Crisismanagement - de decentrale normen benoemd (2006), en 3] State-of-the-art 2007: bestuurlijk leiderschap in crisissituaties. 3 Zie: ‘Resultaat ontwikkeltraject multidisciplinair oefenen en opleiden: stap 1 uitgangspositie vaststellen, stap 2 streefbeeld bepalen’, Radboud Universiteit, Juni 2007. Het hieruit resulterende model ‘veerkracht in crisisparaatheid’ is opgenomen in bijlage 2.

MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT

4

stellen risicoprofiel risi van de veiligheidsregio. Het wetsvoorstel veiligheidsregio’s schrijft ook een kwaliteitszorgsysteem voor wat gezien kan worden als de overkoepelende schil waarbinnen, aan de hand van de plannen, een continue verbetercyclus tot stand kan worden gebracht. ge Schematisch ziet het planhuis er uit als hieronder afgebeeld.

Voordat we in een leeswijzer kort de inhoud van dit oefenbeleidsplan schetsen willen we eerst enkele relevante begrippen definiëren die in dit multidisciplinair oefenbeleidsplan worden gehanteerd: Definities Multidisciplinair - Betrekking hebbend op twee of meer disciplines die, elk vanuit hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden, multidisciplinair afstemmen (o.a. overleg op straat, overleg in meldkamer, kamer, GRIP-voorbereidend) GRIP of overgaan tot multidisciplinaire inzet (GRIP 1, GRIP 2, GRIP 3, GRIP 4). Opleiden - Het bijbrengen van (nieuwe) kennis, vaardigheden en/of houding. Trainen - Het systematisch bijbrengen van bepaalde vaardigheden en/of het toepassen van opgedane kennis en/of vaardigheden. Oefenen - Het in de praktijk (blijven) brengen van onderwezen bekwaamheden teneinde de bedrevenheid in het uitvoeren van aan de crisisorganisatie crisisorgan opgedragen multidisciplinaire taken te verwerven, vergroten of te onderhouden.

MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN FENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT CRISI

5

Grootschalig multidisciplinair optreden - multidisciplinair optreden waarin de volledige verticale as van de crisisorganisatie (leider CoPI, OL, voorzitter GBT of RBT) moet acteren om de crisis het hoofd te bieden. Leeswijzer Hierna wordt allereerst het ‘wie’ van het oefenbeleidsplan toegelicht (voor wie geldt dit oefenbeleidsplan met name), om daarna in te zoomen op het ‘wat’: welke kwaliteit van het multidisciplinaire opleiden en oefenen streven we na? Vervolgens wordt in het ‘hoe’ van het oefenbeleidsplan uiteengezet hoe we de gedefinieerde kwaliteit gaan nastreven om af te sluiten met een praktische paragraaf waarin ondermeer verwezen wordt naar het oefenjaarplan. Als tijdshorizon is, vanwege de vernieuwde insteek, vooralsnog gekozen voor een jaar zodat na een jaar geëvalueerd kan worden welke verbeterslagen nog te maken zijn.


6

2 Het wie Voor wat betreft het wie is het adagium van het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (de voorloper van het veiligheidsberaad) ‘professionaliseren door te selecteren’ ter harte genomen. Door de middelen selectiever te verdelen over de multidisciplinaire partners kan meer effect gesorteerd worden. Kritieke Voor het selecteren van de kritieke multidisciplinaire functionarissen is gebruik multidisciplinaire gemaakt van het model veerkracht in crisisparaatheid4 en het ontwerpbesluit functionarissen personeel veiligheidsregio’s. Uiteindelijk zijn die functionarissen als kritiek voor het multidisciplinaire optreden aangemerkt, welke ‘ontkleurd’ leiding geven aan de multidisciplinaire inzet (de ‘verticale as’). Dat betekent dat de leider Commando Plaats Incident (CoPI), de Regionaal Operationeel Leider (OL), de voorzitter van het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) en de voorzitter van het Regionaal Beleidsteam (RBT) de kritieke multidisciplinaire sleutelfunctionarissen zijn5. Aan deze verticale as wordt vooralsnog de in het ontwerpbesluit personeel veiligheidsregio genoemde informatiemanager (horizontaal) toegevoegd. De informatiemanager is qua niveau een evenknie van de voorzitter (ROT), maar vervult een andere rol in het multidisciplinaire proces (informatie vergaren, veredelen en verspreiden). De informatiemanager zit daarmee niet in ‘de as’ maar is er ondersteunend aan. Naast deze kritieke multidisciplinaire sleutelfunctionarissen benoemt het ontwerpbesluit personeel veiligheidsregio’s nog de voorlichtingsfunctionaris in het CoPI respectievelijk ROT als multidisciplinaire functionaris met een repressieve taak6. Hier rekenen we deze functionarissen tot de ‘monodisciplinaire functionarissen met multidisciplinaire taken’ waartoe tevens de volgende functionarissen worden gerekend: centralisten, calamiteitencoördinator, leden CoPI, sectiehoofden ROT, strategisch adviseurs GBT respectievelijk RBT, ondersteuners op gebied van verslaglegging, plotten en logistiek. De opleiding en oefening van deze functionarissen wordt in eerste instantie 4 Zie bijlage 1. 5 De calamiteitencoördinator is niet toegevoegd aan deze as,

omdat deze geen ‘ontkleurde’ leiding geeft aan de multidisciplinaire inzet (er wordt ‘slechts’ afgestemd tussen de gecoloceerde meldkamers). 6 Het ontwerpbesluit personeel veiligheidsregio’s benoemt daarnaast nog een tweetal multidisciplinaire functionarissen (evaluator multidisciplinair oefenen en procesmanager multidisciplinair oefenen) welke een faciliterende rol hebben in met name de niet repressieve fase. In het hoofdstuk ‘praktisch’ wordt deze rol nader toegelicht. MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT

7

gezien als een monodisciplinaire verantwoordelijkheid. Voor wat betreft hun multidisciplinaire taken wordt in multidisciplinaire oefeningen met name aandacht besteedt aan de eventuele kritieke multidisciplinaire rollen die zij in de diverse (multidisciplinaire) teams vervullen. We onderkennen een vijftal van deze rollen die hierna in het kort worden beschreven. Kritieke Allereerst de multidisciplinaire rol van ‘voorzitten’. Hieronder kunnen de multidisciplinaire voorzitters van de leidende teams uit het GRIP-model gerekend worden: de rollen voorzitter RBT, voorzitter GBT, Operationeel Leider en Leider CoPI. Vervolgens de multidisciplinaire ‘adviesrol’ waaronder de adviseurs in het RBT en GBT vallen als wel de deelnemers aan de (plenaire) OT- en CoPIvergaderingen. Voorts de multidisciplinaire ‘koppelvlakrol’: daar waar letterlijk de multidisciplinaire verbindingen gelegd moeten worden, zowel in aanloop naar eventuele multidisciplinaire besluitvorming (informatie afstemmen) als naar aanleiding van multidisciplinaire besluitvorming (afstemmen acties/besluiten). Daartoe kunnen de sectiehoofden in het OT7, de officieren van dienst in het CoPI, de calamiteitencoördinator in de gemeenschappelijke meldkamer en tevens de functie van ‘informatiemanager’ gerekend worden. Verder onderscheiden we de multidisciplinaire rol van ‘starter’ voorbehouden aan die functionarissen die het multidisciplinaire proces in het leven roepen. Daarbij kan gedacht worden aan opnieuw de officieren van dienst, de calamiteitencoördinator en tenslotte de centralisten in de gemeenschappelijke meldkamer. Tot slot onderscheiden we de multidisciplinaire rol van ‘ondersteuner’ waarbij ondermeer gedacht kan worden aan functionarissen die gaan over de verslaglegging, het plotten, verbindingen en logistiek. Competentieprofielen Voor alle multidisciplinaire sleutelfunctionarissen zijn in bijlage 3a de en rolbeschrijvingen betreffende competentieprofiel opgenomen. Voor alle monodisciplinaire functionarissen met multidisciplinaire taken zijn in bijlage 3b rolbeschrijvingen opgenomen. Liaisons crisispartners Voor een effectief crisismanagement is het tevens noodzakelijk dat liaisons van crisispartners bekend zijn met de basisprincipes van Crisismanagement en omgekeerd dat de partners van Crisismanagement bekend zijn met de basisprincipes en (on)mogelijkheden van crisispartners. Naast de huidige partners van het model Crisismanagement wil de regio dan ook haar overige crisispartners, veelal crisispartners met eigenstandige taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, nauw betrekken bij het

7 De leden van de secties in het OT worden niet gerekend tot de kritieke multidisciplinaire crisisfunctionarissen en de opleiding en oefening van deze functionarissen wordt dus als een monodisciplinaire verantwoordelijkheid gezien.


8

multidisciplinaire oefenen. Daar waar relevant is dan ook het voornemen om liaisons van crisispartners de mogelijkheid te bieden onderdeel te worden van het multidisciplinaire (opleidings- en) oefenaanbod. Burgers Last but not least is er voor wat betreft het (succes van het) multidisciplinair optreden steeds meer sprake van een veranderende rol van de burger. De burger is enerzijds mondiger en zal transparantie afdwingen (‘wat mag de burger van de crisisorganisatie verwachten?’), anderzijds wordt de burger ook meer zelfredzaamheid toegedicht (‘wat mag de crisisorganisatie van de burger verwachten?’). Voor wat betreft de zelfredzaamheid van de burger is het voornemen deze steeds vaker onderdeel te laten zijn van oefeningen naar aanleiding van dit multidisciplinaire oefenbeleidsplan. Uitwerking selectie Het adagium ‘professionaliseren door te selecteren’ kan nog effectiever uitwerken wanneer naast de selectie in sleutelfunctionarissen tevens een duidelijke selectie in potentiële sleutelfunctionarissen en potentiële teamleden wordt doorgevoerd. Werken met ‘pools’ of zo je wilt ‘selecties’ zal het opleidings- en oefenrendement (nog meer) kunnen vergroten aangezien werken met een beperktere groep (bij een gelijkblijvende opleidings- en oefeninspanning) eenvoudigweg meer opleidings- en oefentijd per sleutelfunctionaris en/of teamlid oplevert. Voor de precieze uitwerking van het ‘professionaliseren door te selecteren’ wordt verwezen naar de paragraaf ‘praktisch’ en het uiteindelijke oefenjaarplan, waarin jaarlijks een (beredeneerde) prioritering wordt aangebracht in oefenbelasting per (sleutel)functionaris en team.


9

3 Het wat Diverse (bron)documenten zijn gebruikt voor het (in)richten van dit oefenbeleidsplan (zie bijlage 1). Hierna worden de belangrijkste uitgangspunten daaruit puntsgewijs behandeld waarmee het uiteindelijke ‘wat’ van dit oefenbeleidsplan gestalte krijgt. Veerkracht De veiligheidsregio gaat uit van en investeert in veerkracht in crisisparaatheid van (sleutel)functionarissen. Dat betekent dat er qua oefentijd en -capaciteit geselecteerd wordt in te beoefenen (sleutel)functionarissen en te beoefenen crisissituaties. Er wordt vanuit gegaan dat geoefende sleutelfunctionarissen voor wat betreft de meest kritieke crisissituaties resulteert in een veerkrachtige crisisorganisatie. Voor te beoefenen crisissituaties zijn het risicoprofiel van de veiligheidsregio en de onderwerpen zoals vermeld in het toetsingskader multidisciplinair oefenen en opleiden IOOV leidend (bestrijding incidenten met gevaarlijke stoffen/terrorisme/water, slachtofferzorg, bevolkingszorg en voorlichting/communicatie). In het oefenjaarplan zal dit steeds nader worden ingevuld. Reikwijdte Om goed te kunnen oefenen wordt een bepaald opleidingsniveau multidisciplinair verondersteld. De verantwoordelijkheid voor het op peil houden van oefenbeleidsplan monodisciplinaire kennis voor een functie in een multidisciplinair team ligt bij de diverse disciplines zelf. Dit dient dan ook monodisciplinair ingevuld te worden. Het is vervolgens een monodisciplinaire verantwoordelijkheid om enkel die functionarissen af te vaardigen naar multidisciplinaire oefeningen, die de juiste monodisciplinaire opleiding hebben genoten en tevens de multidisciplinaire basisuitgangspunten kennen. Het is een multidisciplinaire verantwoordelijkheid elkaar aan te spreken, wanneer hier niet of onvoldoende aan wordt voldaan. Voor wat betreft de keuze van multidisciplinaire sleutelfunctionarissen wordt verwezen naar het ‘wie’ in dit oefenbeleidsplan. Deze keuze en de concretisering van het ‘wat’ hierna bepalen tezamen de reikwijdte van dit multidisciplinaire oefenbeleidsplan. Het ‘wat’ van het In het toetsingskader multidisciplinair opleiden en oefenen verdeelt de IOOV de multidisciplinair kwaliteit van het multidisciplinair opleiden en oefenen in drie opleiden en oefenen hoofdonderwerpen: het multidisciplinaire opleidings- en oefenplan, kennis en vaardigheden van de sleutelfunctionarissen, en grootschalige (realistische) multidisciplinaire oefeningen / daadwerkelijke grootschalige multidisciplinaire inzetten.


10

Bij de concretisering van het ‘wat’ hierna is allereerst uitgegaan van de toetscriteria die de IOOV hanteert om de kwaliteit van het multidisciplinaire opleiden en oefenen op enig moment te kunnen vaststellen. Die toetscriteria zijn onder te verdelen in prestatie-indicatoren voor (onderdelen van de) crisisorganisatie i.c. de basisvereisten, en prestatie-indicatoren voor de sleutelfunctionarissen i.c. de competentieprofielen. Hierna worden beide sets van prestatie-indicatoren uiteengezet om er vervolgens een ‘Groningse plus’ aan toe te voegen. Prestatie-indicatoren Op het niveau van (onderdelen van) de crisisorganisatie worden de crisisorganisatie: basisvereisten gehanteerd als prestatie-indicatoren. In het toetsingskader de basisvereisten RADAR heeft de IOOV deze basisvereisten gedefinieerd en genormeerd. In bijlage 1 zijn schema’s opgenomen per onderdeel in de crisisorganisatie (CoPI, OT, BT8) waarin de respectievelijke definities en normeringen per basisvereiste overzichtelijk bijeen staan. Deze schema’s kunnen worden gebruikt om enerzijds oefeningen (in) te richten (welke doelstellingen staan centraal) en anderzijds om te reflecteren op oefeningen en/of daadwerkelijke inzetten. Prestatie-indicatoren sleutelfunctionarissen: de competentieprofielen

Op het niveau van de sleutelfunctionarissen worden in competentieprofielen gedefinieerde en genormeerde competenties gehanteerd als prestatieindicatoren. De gehanteerde competenties zijn ontleend aan het werkboek competentiegericht oefenen van de NVBR9. In bijlage 3a zijn de competentieprofielen van de respectievelijke (‘Gronings vertaalde’) sleutelfunctionarissen opgenomen.

De ‘plus’

Om tenminste twee redenen kiest de veiligheidsregio er voor een ‘plus’ te zetten op de hiervoor, op basis van het toetsingskader IOOV geformuleerde prestatie-indicatoren. Allereerst bestaat er door de onderverdeling in multidisciplinaire sleutelfunctionarissen en multidisciplinaire (team)rollen niet alleen een behoefte aan competentieprofielen voor de sleutelfunctionarissen, maar tevens een behoefte aan teamcompetentieprofielen. Zo voorzien we niet Teamcompetentie- alleen in prestatie-indicatoren op het niveau van het individu (de profielen competentieprofielen) en de organisatie (basisvereisten), maar tevens in prestatie-indicatoren op het niveau van het multidisciplinaire team. Daarmee wordt ook voor de multidisciplinaire teams duidelijk wat van hen wordt verwacht. Deze teamcompetentieprofielen zijn opgenomen in bijlage 5. Ten tweede geven de in de (team)competentieprofielen en basisvereisten 8 Het IOOV heeft alleen het

GBT uitgewerkt in het toetsingskader. Definities en normeringen voor het RBT zijn niet gegeven en zijn derhalve hier ook niet terug te vinden. 9 Interessant in dit kader, is een artikel van Borodzicz en Devitt genaamd ‘Interwoven leadership’ (in: Journal of Contingencies and Crisis Management, volume 16 number 4, dec. 2008), waarin een pleidooi wordt gehouden voor een meer samenhangend competentieprofiel voor crisismanagers. MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT

11

gedefinieerde prestatie-indicatoren lang niet altijd antwoord op de cruciale vraag, of ‘de juiste dingen (juist) zijn gedaan’. Er kan zijn voldaan aan de prestatie-indicatoren die toebehoren aan de competentie ‘analyseren’, maar of de analyse daarmee een juiste analyse betrof kan alleen in de context van de oefening of de inzet worden bepaald. Evenzo kan er zijn voldaan aan de prestatie-indicatoren die toebehoren aan ‘leiding&coördinatie’, maar of daarmee bijvoorbeeld een juiste prioritering is gemaakt kan opnieuw alleen in de context van de oefening of de inzet worden bepaald. Om nu de kans te vergroten dat uiteindelijk ‘de juiste dingen (juist) worden gedaan’, is gezocht naar zogenaamde ‘succesbepalers’: criteria die de kans op succesvol (lees juist) optreden in crisissituaties vergroten. Deze zijn uiteindelijk gevonden in de literatuur over zogenaamde ‘High Reliability Organizations’ (HRO’s) waarover hieronder meer. High Reliability Organizations Begin jaren ’80 kwam er in Amerika een stroming10 op gang die ‘crisis’ en met name de organisaties die ermee moesten dealen als onderzoeksfocus had. Belangrijkste vraag was waarin organisaties, die omgaan met risico als kernactiviteit hebben, verschilden van ‘gewone’ organisaties. Dergelijke organisaties werden betiteld als High Reliability Organizations; organisaties die in tijdkritieke situaties grote beslissingen moeten nemen met vaak verstrekkende consequenties, en daarom ‘hoge betrouwbaarheid’ nastreven. Het bleek dat deze organisaties op de volgende vijf punten11 significant verschilden van gewone organisaties: 1. HRO’s hebben een preoccupatie met fouten/afwijkingen want daar wordt je scherper/beter van, 2. HRO’s hebben een weerzin tegen versimpeling van interpretaties, want complexe problemen vragen complexe interpretaties, 3. HRO’s zijn gefocust op de operatieën, want crisisbestrijding gebeurt in de vuurlinie, 4. HRO’s zijn veerkrachtig, want snel herpakken is belangrijker dan geen fouten (mogen) maken, 5. HRO’s vertrouwen op expertise, want expertise is belangrijker dan macht en/of hiërarchie. Het zijn deze vijf principes die we uiteindelijk hebben samengebald in een ‘Succesbepalers’ drietal ‘succesbepalers’ voor succesvol optreden in (Groningse) crisissituaties, Voor succesvol te weten: optreden tijdens crisis Alertheid - Een continue bedachtzaamheid op afwijkingen en fouten omdat die vertellen wat er mis is en/of mis dreigt te gaan en dus de aandacht verdienen. 10 Belangrijke representanten daaruit zijn ondermeer Karlene H. Roberts (UC Berkeley), Herbert Simon, James

March, en Karl Weick (University of Michigan). 11 Zie ook: Weick, Karl and Sutcliffe, Kathleen Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of

Uncertainty. (revised edition) Wiley and Sons, 2007. MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT

12

Daarbij vormt het versimpelen van interpretaties een bedreiging omdat die de aandacht verengt en daarmee wegtrekt van de afwijking. Oplossingsgerichtheid - Tijdkritieke situaties vragen altijd om snel handelen en/of beslissen en daarom moet alles gericht zijn op het oplossen van de voorliggende situatie. Crisisbestrijding gebeurt in de vuurlinie dus daar moet de focus op liggen. Het aanwenden van expertise levert daarbij meer praktisch nut dan het aanwenden van hiërarchie. Veerkracht - Snel kunnen omschakelen in denken en/of doen als de situatie daarom vraagt. Afwijkingen/fouten hebben de attentie en kunnen snel en flexibel worden beantwoord. Missie Deze succesbepalers vormen uiteindelijk de kerncompetenties van het model Crisismanagement Crisismanagement en zouden kunnen worden gezien als de missie van het model: ‘Crisismanagement wil een alerte, oplossingsgerichte en veerkrachtige crisisorganisatie zijn voor alle inwoners in en indien nodig buiten de regio’. In bijlage 6 is per team een overzicht gegeven van (de kern uit) de (team)competentieprofielen en de succesbepalers. Daarmee is getracht het ‘wat’ van dit oefenbeleidsplan in één plaatje te vangen. Na in dit hoofdstuk het centrale uitgangspunt (veerkracht), de reikwijdte van het multidisciplinaire oefenbeleidsplan en de na te streven kwaliteit te hebben gedefinieerd, gaan we in het volgende hoofdstuk in op het ‘hoe’. Hoe gaan we de hiervoor gedefinieerde kwaliteit precies nastreven?


13

4 Het hoe Nu het ‘wat’ is bepaald komt het aan op het ‘hoe’: hoe gaan we de in de vorige paragraaf gedefinieerde kwaliteit nastreven? Systematisch Van belang is dat er systematisch wordt geleerd van, dan wel verbeterd wordt leren/verbeteren naar aanleiding van, oefeningen en daadwerkelijke inzetten. Een van de allerbelangrijkste activiteiten daarbij is het reflecteren op opgedane (oefen)ervaringen, immers: zonder reflecteren geen leren en zonder leren geen verbeteren. De reflectiecirkel , opgenomen in bijlage 4, geeft daarbij de stappen waarlangs het reflecteren op (oefen)ervaringen gestalte krijgt. De stappen worden hierna kort toegelicht. Stap 1: ervaren/handelen – In stap 1 gaat het om de daadwerkelijke (oefen)ervaring; het handelen in de concrete (oefen)praktijk. Stap 2a: terugblikken – In stap2a wordt allereerst nagegaan welke kritieke situaties zich hebben voorgedaan. Kritieke situaties zijn situaties met (potentieel) grote gevolgen of situaties die als opmerkelijk zijn ervaren. Stap 2b: verklaren – In stap 2b wordt verklaard waarom de dingen gedaan c.q. gegaan zijn zoals ze zich hebben voorgedaan. Aan de hand van de ervaringen en verklaringen van de (hoofdrol)spelers wordt een reconstructie gemaakt van de eerder als kritiek aangemerkte situaties. Stap 3: analyseren – In stap 3 wordt er aan de hand van een analysekader nog eens nadrukkelijk naar de reconstructie van de kritieke situaties gekeken en worden ‘wat als’ en ‘hoe kwam het dat’ vragen gesteld. Het analysekader is als een bril waardoor nog eens kritisch naar de reconstructie wordt gekeken. De bril varieert naargelang het gekozen analysekader van bijvoorbeeld de HRO succesbepalers, via de succesbepalers van effectief teamfunctioneren tot de basisvereisten. Stap 4: leer-/verbeterpunten – In stap 4 tenslotte gaat het er om op basis van de beschrijvingen, verklaringen en analyses de belangrijkste leer- en verbeterpunten te distilleren: hoe kunnen we onszelf een volgende keer nog beter in staat stellen de juiste dingen juist te doen? Analysekader bepaalt Het analysekader bepaalt uiteindelijk de bril waarmee gekeken wordt naar oefendoelstellingen daadwerkelijke (oefen)ervaringen. De in bijlage 7 opgenomen reflectiecirkel is uitgewerkt met de HRO succesbepalers als analysekader. Naar gelang de keuze van analysekader verandert de inhoud van de ‘wat als’ en ‘hoe kwam het dat’ vragen. Bij oefeningen wordt het analysekader vooraf gekozen en uitgewerkt in oefendoelstellingen en een scenario dat recht doet aan de gekozen doelstellingen. Als er bijvoorbeeld voor gekozen wordt de HRO succesbepalers centraal te stellen zal een scenario ondermeer min of meer verborgen informatie moeten bevatten (alertheid), een reeks acute problemen


14

(oplossingsgerichtheid) en een onverwachte wending (veerkracht). Pas dan geeft het scenario aanleiding tot het tonen van voor de HRO succesbepalers relevant gedrag. De HRO succesbepalers zouden altijd centraal moeten staan bij reflecties omdat ze enerzijds tot de kerncompetentie van het model Crisismanagement gerekend kunnen worden, en anderzijds omdat ze voor alle niveaus opgeld doen (niveau van de organisatie, het team en de sleutelfunctionaris). De overige ‘brillen’ kunnen desgewenst (eveneens) worden ‘opgezet’, aangezien ze verwijzen naar een bepaald specifiek aandachtsgebied c.q. niveau: de basisvereisten verwijzen naar het niveau van de organisatie, de teamcompetentieprofielen naar het niveau van het team en tenslotte de competentieprofielen voor de sleutelfunctionarissen naar het individuele niveau. Werkwijze Voor dit laatste niveau geldt een enigszins aangepaste wijze van reflecteren. individuele reflecties Daar waar de reflecties meestal groepsgewijs plaatsvinden (eventueel eerst in subgroepen en daarna plenair) vindt de reflectie op het individuele functioneren van de sleutelfunctionarissen als volgt plaats. Afhankelijk van de ‘ontwikkelstatus’ van de betreffende sleutelfunctionaris(sen) volgt een reflectie op de oefening. Als de sleutelfunctionaris in kwestie ‘bewezen competent’12 is volstaat deelname aan de plenaire reflectie. Wanneer de ontwikkelstatus ‘in ontwikkeling’ betreft, volgt een persoonlijk reflectiegesprek. Alle sleutelfunctionarissen die zogezegd ‘under construction’ zijn hebben persoonlijke leerdoelen opgesteld aan de hand van het competentieprofiel en een analyse van de eigen kernkwaliteiten. De persoonlijke leerdoelen gelden als uitgangspunt voor het persoonlijke reflectiegesprek. Persoonlijke reflectiegesprekken worden steeds direct na de plenaire reflectie gevoerd door de observant en de sleutelfunctionaris(sen) in kwestie. De observant is van gelijk (bewezen competent) niveau en kan zowel binnen de eigen regio worden gezocht als daarbuiten. Het persoonlijk reflectiegesprek wordt gevoerd op basis van het ‘reflectieformulier’ welke in bijlage 8 is opgenomen. De werkwijze zoals beschreven op het reflectieformulier is leidend voor de wijze waarop de observatie en reflectie gestalte krijgen. De ingevulde reflectieformulieren worden gebruikt als belegstuk en na elke oefening gedigitaliseerd opgeslagen. Grootschalige Speciale aandacht vestigen we tenslotte op het laatste hoofdonderwerp uit het multidisciplinaire toetsingskader multidisciplinair opleiden en oefenen van de IOOV, te weten het oefeningen/inzetten aantal grootschalige multidisciplinaire oefeningen en/ of daadwerkelijke

12 Deze kwalificatie kan alleen worden afgegeven door (een van de directeuren uit) het directeurenoverleg, eventueel op basis van een (extern) assessment.


15

inzetten. Om het leer- en verbetereffect van de grootschalige oefeningen te verbeteren introduceren we de zogenaamde ‘estafette oefening’: de multidisciplinaire onderdelen ( CoPI, OT, BT) oefenen dan op verschillende momenten maar wel met hetzelfde scenario en met zogenaamde ‘linking pins’ (functionarissen die aan beide oefeningen deelnemen) die er voor zorgen dat de leer- en verbeterpunten van het ene onderdeel (voor zover relevant) worden meegenomen in de oefeningen van de volgende onderdelen. Aldus wordt tevens ingezoomd op de voor grootschalige oefeningen relevante aansluiting tussen de echelons. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

Wanneer een daadwerkelijk grootschalige multidisciplinaire inzet plaatsvindt vindt zo snel mogelijk daarna (binnen 2 weken) een zogenaamde ‘evaluatieve reconstructie’ plaats, waarbij opnieuw de reflectiecirkel als uitgangspunt dient. Desgewenst kan de daadwerkelijke inzet tevens worden gebruikt om met een of enkele sleutelfunctionarissen persoonlijke evaluatiegesprekken te voeren. ‘Plan-Do-Check-Act’ Aldus fungeren de (reflecties op) de oefeningen/inzetten als onderdeel van een ‘plan-do-check-act’ verbetercyclus, waarbij het oefenbeleidsplan de ‘plan’ is, de oefeningen/inzetten de ‘do’, de reflecties de ‘check’ en eventuele (verbeter)maatregelen de ‘act’. De uiteindelijke toets door de IOOV middels RADAR kan worden gezien als de uiteindelijke externe toets waar middels oefeningen en verbetercycli naar toe wordt gewerkt. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

In het laatste hoofdstuk ‘praktisch’ benoemen we tenslotte enkele praktische zaken die voortvloeien uit (de keuzes uit) dit oefenbeleidsplan.


16

5 Praktisch Als tijdshorizon voor het multidisciplinair oefenbeleidsplan is, vanwege de vernieuwde insteek, vooralsnog gekozen voor een jaar zodat na een jaar Oefenjaarplan geëvalueerd kan worden welke verbeterslagen nog te maken zijn. Jaarlijks wordt op basis van het multidisciplinair oefenbeleidsplan een oefenjaarplan vastgesteld waarin concreet de oefenplanning van het komende jaar wordt benoemd. Halverwege het lopende oefenjaarplan bereidt de werkgroep multidisciplinaire oefencoördinatoren het nieuwe oefenjaarplan voor, wat bekrachtigd wordt door het directeurenoverleg. Het oefenjaarplan bevat de planning (tijd, capaciteit, kosten) van de voor het komende jaar geplande oefeningen, inclusief een korte verantwoording van de gemaakte keuzes. Jaarlijks wordt daarin ook tijd gereserveerd om te leren van (bijna) crisis via zogenaamde ‘evaluatieve reconstructies’. De oefeningen in het oefenjaarplan zullen meer en meer afgestemd worden op de ontwikkelstatus van sleutelfunctionaris en/of team. Een duidelijke selectie in potentiële sleutelfunctionarissen en potentiële teamleden zal dit proces, zoals eerder gesteld, aanzienlijk versnellen. Uitgangspunten Het risicoprofiel van de veiligheidsregio en de onderwerpen zoals vermeld in oefeninhoud en het toetsingskader multidisciplinair oefenen en opleiden IOOV zijn leidend voor -frequentie de keuze uit te beoefenen crisissituaties. Er wordt daarbij vanuit gegaan dat geoefende sleutelfunctionarissen voor wat betreft de meest kritieke crisissituaties resulteert in een veerkrachtige crisisorganisatie. Voor wat betreft oefenfrequentie is de statistische frequentie van GRIP-niveau’s leidend. Die kent gemiddeld genomen de volgende verhouding: GRIP Jaarlijkse frequentie 1 2 3 4

15 5 1 <1

Als we deze frequentie vertalen naar oefenfrequentie voor de sleutelfunctionarissen (inclusief hun teams) zou dat er als volgt uit kunnen zien: Sleutelfunctionaris Jaarlijkse oefenfrequentie Leider CoPI Operationeel leider Voorzitter GBT Voorzitter RBT

2 1 Eenmaal per 2 jaar Eenmaal per 3 jaar

Dit schema laat zien dat het ook om de hoeveelheid CoPI-, ROT- en GBT-


17

oefeningen enigszins te beperken loont, om tevens te selecteren voor wat betreft het aantal potentiële leiders CoPI, operationeel leiders en voorzitters GBT. Halfjaarlijks memo De afdeling crisismanagement regisseert de organisatie van de oefeningen ‘trends & evenals de reflecties daarop13 en rapporteert in ieder geval per half jaar aan het ontwikkelingen’ directeurenoverleg (of zoveel eerder als nodig wordt geacht). De halfjaarlijkse rapportages worden vormgegeven middels een beknopt memo ‘trends & ontwikkelingen’ waarin, zoals de titel al doet vermoeden, de trends en ontwikkelingen in de oefeningen worden benoemd en zo nodig worden gekoppeld aan concrete verbetervoorstellen voor de (crisis)organisatie. Het directeurenoverleg besluit vervolgens over eventueel door te voeren verbeteringen. Haljaarlijks memo Per halfjaar wordt een overzicht geproduceerd van de collectieve oefen-, inzet‘oefen-, inzet-, en en ontwikkelstatus van de sleutelfunctionarissen, inclusief eventuele adviezen ontwikkelstatus’ voor het directeurenoverleg. Op basis van dit overzicht beslist het directeurenoverleg over eventuele vervolgmaatregelen wanneer de ontwikkelstatus daar aanleiding toe geeft. Met dit multidisciplinair oefenbeleidsplan zetten we (weer) een goede stap in de juiste (professionaliserings-)richting: middels de prestatie-indicatoren en HRO-succesbepalers weten we steeds beter waarheen we willen, waardoor we eveneens steeds beter in staat zijn vast te stellen waar we staan en wat de ‘best next step’ is. Het oefenjaarplan wijst ons daarin elk jaar de weg.

13 Daarmee wordt invulling gegeven aan de in het ontwerpbesluit personeel veiligheidsregio genoemde

procesmanager multidisciplinair oefenen (organisatie oefeningen) en evaluator multidisciplinair oefenen (reflecties). MULTIDISCIPLINAIR OEFENBELEIDSPLAN CRISISMANAGEMENT

18

Bijlage 1 Brondocumenten Belangrijke (bron)documenten aan de hand waarvan dit oefenbeleidsplan is (in)gericht zijn: Het convenant veiligheidsregio i.o. Het risicoprofiel Het resultaat van stap 1 en 2 van het ontwikkeltraject ‘Meer Samen, Samen Meer’ Het visiedocument: Veerkracht in crisisparaatheid Het multidisciplinair werkplan 2009-2010: Crisismanagement maakt werk van de veiligheidsregio Het toetsingskader multidisciplinair opleiden en oefenen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) Het werkboek Competentiegericht oefenen (NVBR)


Multidisciplinair Oefenbeleidsplan

Recommend Documents