Samenvatting masterthesis. Succesvol veranderen: hoe doe je dat? G (Gerrit) de Fijter JJCF (John) Verkuijlen

Samenvatting masterthesis Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

G (Gerrit) de Fijter JJCF (John) Verkuijlen Nyenrode Executive MBA Februari 2010

Succesvol veranderen; hoe doe je dat? SAMENVATTING In de thesis worden aanbevelingen gedaan aan de Rabobank zodat verandertrajecten succesvoller kunnen worden geïmplementeerd. Veel van de aanbevelingen zijn van algemene aard en dus zeer bruikbaar voor alle organisaties die voornemens zijn om via een ontwerpaanpak veranderingen door te voeren. In het onderzoek is bij drie lokale Rabobanken onderzocht welke positieve of negatieve belevingen de betrokkenen hebben bij het Programma Rabobank 2010 Processen & Sturing, hierna te noemen het Programma Processen & Sturing. In deze samenvatting gaan wij in op de resultaten uit ons onderzoek. Actiegericht lerend onderzoek Het onderzoek is volgens onderstaand schema verlopen. Per onderdeel wordt een korte beschrijving gegeven.

Fascinatie en gekozen perspectief Tijdens de verkenning voor ons onderzoek zijn wij gefascineerd geraakt door het feit dat 70 procent van de veranderingen blijkt te mislukken of niet succesvol wordt geïmplementeerd. Uit onderzoek blijkt dat een terugkerend cijfer te zijn. Daarbij merken wij op dat het gedrag van mensen bij veranderingen een grote rol speelt. Het gaat dan ook altijd om interactie tussen mensen waarbij de kwaliteit van die interactie mede het succes van de verandering zal bepalen. Het niet realiseren van de beoogde resultaten kan natuurlijk vele oorzaken hebben. De verandering kan niet de juiste oplossing voor het probleem zijn of de omgeving reageert anders op de verandering dan vooraf werd verwacht. Veranderingen binnen organisaties hangen altijd samen met de manier van werken binnen die organisaties en de mensen die er in werken. Ons onderzoek sluit aan bij de erkenning van het belang van interactie tussen mensen. De methode die wij gekozen hebben is die van kwalitatief onderzoek bij een aantal lokale Rabobanken. Wij zijn van mening dat er bij betrokkenen in een veranderproces verschillende belevingen zijn. De belevingen resulteren in een actie die impact heeft op het veranderproces en het resultaat daarvan. Onze assumptie is dat positieve belevingen hoogstwaarschijnlijk zullen leiden tot veranderbereidheid. Negatieve belevingen daarentegen zullen hoogstwaarschijnlijk leiden tot weerstand of gelatenheid. Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

2

Het onderzoek wordt door ons omschreven als een iteratief proces waarbij in diverse fasen van het onderzoek de praktijk is getoetst aan de theorie. Er is sprake van een actiegericht en lerend onderzoek. Toetsing van de eerste bevindingen uit het onderzoek bij de directies van twee banken resulteerde namelijk in actie: aanpassing van de veranderaanpak. Managementvraagstelling Welke aanbevelingen kunnen op basis van het inzicht in belevingen van betrokkenen bij ontwerpveranderingen worden gedaan? Dit met als doel het slagingspercentage van verandertrajecten te verhogen. Doelstelling Het doel van het onderzoek is het leveren van een bijdrage aan de mogelijkheden bij de Rabobank om bij toekomstige verandertrajecten te kiezen voor de juiste op de situatie afgestemde veranderaanpak, zodat de slagingskans vergroot wordt. Case: Programma Processen & Sturing Rabobank Nederland biedt lokale Rabobanken ondersteuning bij het implementeren van nieuwe standaardprocessen en biedt daarnaast ondersteuning bij het sturen op die nieuwe processen. Het werken volgens een standaardproces en het sturen op procesindicatoren is ni euw binnen de Rabobank. Tot voor kort werd alleen gestuurd op verkoop- en risico-indicatoren. Het doel van het programma is klanten beter en sneller te bedienen tegen lagere kosten. Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek is het eerder genoemde faalpercentage van rond de 70 procent bevestigd. Daarnaast is literatuur bestudeerd om op zoek te gaan naar verschillende veranderaanpakken en om inzicht te krijgen in succes- en faalfactoren en determinanten van veranderbereidheid. De tweedeling tussen de ontwerp- en ontwikkelaanpak is dominant in het onderzoek. Een ontwerpaanpak wordt topdown aangepakt. De leiding van een organisatie neemt het voortouw bij de verandering, al dan niet ondersteund door adviseurs, consultants of veranderdeskundigen. De verandering wordt projectmatig aangepakt met een duidelijk begin - en eindpunt. Het leren van de mensen in de organisatie is ondergeschikt gemaakt aan de verandering. Bij de ontwikkelaanpak worden alle stakeholders binnen een organisatie betrokken bij de verandering. Er is een aanleiding om te gaan veranderen maar de oplossing is nog ni et voorhanden. Gedurende het traject worden mensen betrokken bij het ontwikkelen van oplossingsrichtingen en afhankelijk van de gekozen oplossing wordt een werkwijze gekozen. De organisatie ziet een reden om te veranderen en grijpt die aan om te leren en verder te ontwikkelen. Karakterisering Programma Processen & Sturing Aan de hand van de literatuur is het Programma Processen & Sturing ingedeeld als ontwerpaanpak. De lineaire strakke planning en de IST-SOLL-GAP-analyse uitgevoerd door een kleine groep medewerkers en vooral door het management is daarvan een typisch kenmerk 1. Wanneer de kleuren van de Caluwé en Vermaak 2 worden gebruikt dan hoort de aanpak „Blauwdrukdenken‟ bij het Programma Processen & Sturing. Veldonderzoek: interviews bij drie banken Bij drie lokale Rabobanken zijn per bank zes mensen geïnterviewd en gevraagd naar hun positieve en negatieve belevingen bij veranderingen. De casus hierbij was het Programma Processen & Sturing dat bij de drie banken in 2008 is gestart. De geïnterviewden zijn allen werkzaam op een commerciële afdeling in de uitvoerende, leidinggevende of bestuurlijke laag. De interviews zijn opgenomen, waarna de transcripties ter goedkeuring zijn voorgelegd aan de geïnterviewden.

________________________________ 1 Wierdsma en Swieringa 2007 2 De Caluwé en Vermaak 2006

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

3

De hoofdvragen tijdens het gesprek waren:  Hoe kijk je terug op verandertrajecten?  Hoe hebben jullie het aangepakt?  Hoe loopt de implementatie? Verwerking van de resultaten Op basis van onze assumptie hebben we de belevingen ingedeeld in positief en negatief. In de eerste analyse van de resultaten zijn de positieve of negatieve belevingen van de geïnterviewden verdeeld in diverse categorieën. Nadere analyse van de positieve en negatieve belevingen resulteerde in de volgende dominante thema‟s: 1. Ervaringen met veranderingen: Ervaringen met voorgaande verandertrajecten en beleving rond veranderen in zijn algemeenheid; 2. Participatie en Betrokkenheid: Participatie is de mate waarin de medewerkers actief deelnemen en een aandeel hebben in het verandertraject. Betrokkenheid is de mate waarin medewerkers verbonden zijn of zich verbonden voelen, zich identificeren met de verandering; 3. Management en Leiderschap: Management is de wijze waarop operationeel leiding wordt gegeven aan een onderdeel van de organisatie. Leiderschap is de manier waarop het management de mensen inspireert, motiveert, overtuigt en begeleidt. De resultaten van het onderzoek geven inzicht in de beleving van betrokkenen per thema bij een ontwerpaanpak. Het management kan acties uitvoeren ten einde positieve belevingen te stimuleren en negatieve belevingen te doen verminderen. Met deze conclusie wordt onze assumptie versterkt. Toetsing bij twee banken en actie Het bespreken en toetsen van de eerste bevindingen bij de directies van twee banken heeft geresulteerd in aanpassing van de veranderaanpak. Zo werden de operationeel leidinggevenden opgenomen in de projectgroep om zodoende de verandering meer „in de lijn‟ te houden. Het verandertraject binnen de teams werd gestart met de Lean Management Game en alle medewerkers werden betrokken bij de analysefase. Er vond een gefaseerde analyse van de GAP plaats door alle medewerkers en Quick-wins werden direct doorgevoerd. Inmiddels is uit evaluatie gebleken dat deze aanpassingen een belangrijke positieve bijdrage hebben geleverd bij de succesvolle implementatie. Literatuuronderzoek: thematische verdieping De onderzoeksresultaten zijn vervolgens verdiept aan de hand van literatuur op het gebied van „Weerstand bij veranderen‟, „Veranderbereidheid‟ en „Leiderschap‟. Om succesvol te veranderen is Veranderbereidheid een belangrijke factor, misschien wel de belangrijkste. Krijg je de mensen niet mee, dan is de kans groot dat het verandertraject uitloopt op een mislukking. Het gedrag van mensen in een organisatie blijkt voor maar liefst 70 procen t de belangrijkste verklarende factor te zijn bij het mislukken van verandertrajecten 3. Het DINAMO-model 4 (Diagnostics INventory for the Assessment of the willingness to change among Management in Organizations) van Metselaar is gebruikt om te onderzoeken welke factoren vooral belangrijk zijn om de veranderbereidheid zo hoog mogelijk te krijgen. Het diagnosemodel is gebaseerd op de „Theorie van gepland gedrag‟ van Ajzen 5. Dit model heeft reeds zijn waarde bewezen voor het voorspellen, verklaren en veranderen van uiteenlopende soorten gedrag.

________________________________ 3 Carr 1996 in Cozijnsen 2005 4 Metselaar en Cozijnsen 2005 5 Metselaar en Cozijnsen 2005

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

4

Hieronder is Ajzen‟s model van gepland gedrag weergegeven. De resultaten van het DINAMO-onderzoek maken het mogelijk de drie factoren Willen, Moeten en Kunnen verder onder te verdelen en aan iedere factor een gewicht toe te kennen. Uit het onderzoek komt naar voren dat veranderingsbereidheid in belangrijke mate wordt bepaald door de volgende vier factoren: 1. De emoties die de verandering oproept (Willen); 2. Ervaring met voorgaande veranderingen (Kunnen); 3. De gevolgen van de verandering voor het werk (Willen); 4. Houding van collega’s bij veranderingen: de norm die wordt bepaald vanuit het team (Moeten).

De onderzoeksresultaten zijn daarna vergeleken met de conclusies uit het DINAMO-onderzoek6 en de acht stappen van succesvol veranderen van Kotter 7. Na deze toets zijn door ons twaalf conclusies en tien aanbevelingen geformuleerd. Bij de aanbevelingen is een onderscheid gemaakt in aanbevelingen die gelden voor alle organisaties of specifiek voor de Rabobank. Conclusies Veranderbereidheid is een belangrijke factor, misschien wel de belangrijkste factor bij veranderen. Het gedrag van mensen is cruciaal is voor het slagen of mislukken van verandertrajecten. Krijg je de mensen niet mee, dan is de kans groot dat het verandertraject uitloopt op een mislukking. Plannen maken, meten en sturen is dus onvoldoende. Weerstand kan gezien worden als lastig en vervelend maar ook als uiting van betrokkenheid. Het is dus van groot belang om te kijken waar de weerstand vandaan komt om deze om te buigen naar veranderbereidheid. Uit ons onderzoek blijkt dat de vier belangrijkste factoren van weerstand zijn: 1. De emoties die de verandering oproept; 2. Ervaring met voorgaande veranderingen; 3. De gevolgen van de verandering voor het werk; 4. Houding van collega‟s bij veranderingen: de norm die wordt bepaald vanuit het team. Weerstand bij verandering kan bij terugkerende teleurstellingen blijvend zijn, mensen kunnen ieder veranderinitiatief wantrouwen. Uit de literatuur en uit het onderzoek blijkt dat Participatie en Betrokkenheid zeer belangrijke succesfactoren zijn bij verandertrajecten. Uit ons onderzoek blijkt dat er grote verschillen zijn in belevingen van betrokken rond het thema Participatie. De verschillen zijn het gevolg van de mate waarin de medewerkers participeren bij het proces van bezinning en de noodzaak tot verandering. Uit de toetsing bij directies van twee banken blijkt dat men participatie als een zeer belangrijke succesfactor ziet. Hier zijn alle medewerkers zowel in de analysefase als bij de implementatiefase betrokken. Het Programma Processen & Sturing wordt op verschillende manieren beleefd door de betrokkenen in de organisatie en de aanpak van de banken verschilt. De „blauwe‟ ontwerpaanpak wordt „gekleurd‟ door de mensen binnen de organisatie. We hebben vastgesteld dat het Programma Processen & Sturing in de loop van de tijd een ontwikkeling heeft doorgemaakt. In de startperiode waren het vooral de consultants die een prominente rol hadden bij de analyse en de implementatie. Inmiddels is er sprake van een aantal belangrijke randvoorwaarden om te kunnen starten. Commitment en eigenaarschap van de lokale Rabobank zijn hierin de meest belangrijke en sluiten aan op de resultaten uit ons onderzoek. Aanbevelingen

________________________________ 6 Metselaar en Cozijnsen 2005 7 Kotter 1997

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

5

 Uit de conclusies is gebleken dat bij een ontwerpaanpak voornamelijk gekeken wordt naar

planning, structuur, doelen, resultaten en sturing hierop. Bij het hanteren van een ontwerpaanpak zou als tegengewicht van deze zaken rekening gehouden moeten worden met de menselijke kant. Naast de managementaspecten is Leiderschap zeer belangrijk: het inspireren, motiveren, overtuigen en begeleiden van een groep mensen om tot betere resultaten te komen. Het gebruik van taal bij de ontwerpaanpak: „systemen‟, „sturen‟, „doorlooptijd‟, „resultaat‟ zal moeten worden aangevuld met: „passie‟, „verbinding‟, „enthousiasme‟, „complimenten geven‟ en „successen vieren‟. Verbinding en passie komen in ons onderzoek terug bij positieve belevingen rond Betrokkenheid.  Kijk voorafgaand aan de beslissing om een verandertraject te starten goed naar de ervaringen

van betrokkenen met voorgaande verandertrajecten. In de conclusies hebben we gezien dat dit een belangrijke beïnvloeder is van veranderbereidheid. Dit geldt zowel op organisatie niveau, bankniveau als op teamniveau. Wij adviseren om voor aanvang van een verandertraject altijd evaluaties van de voorgaande veranderingen te raadplegen en verbetervoorstellen mee te nemen in het nieuwe traject.  In ons onderzoek hebben we het Programma Processen & Sturing getypeerd als een

ontwerpaanpak. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 70 procent van de ontwerpaanpakken mislukt, terwijl het faalpercentage bij ontwikkelaanpakken slechts 33 procent bedraagt. Rekening houdend met het faalpercentage bij ontwerpaanpakken is het aanbevelingswaardig om vooral aandacht te hebben voor de wijze waarop de medewerkers en managers komen tot het inzicht dat veranderen nodig is.  Uit de resultaten van ons onderzoek blijkt dat er veel positieve en negatieve belevingen z ijn

rond het thema Participatie. Participatie is een belangrijke succesfactor bij veranderingen. Betrek dus zo snel mogelijk in het traject zoveel als mogelijk betrokkenen en werk zo weinig mogelijk met kleine afvaardigingen.  De standaardaanpak IST-SOLL-GAP met een kleine afvaardiging van medewerkers van de

betrokken afdelingen voldoet niet. De participatie van betrokkenen moet worden versterkt door de analyse en implementatie door het gehele team te laten doen. Een gefaseerde analyse van de GAP door alle medewerkers kan door gezamenlijke betekenisgeving sneller leiden tot veranderbereidheid (en dus minder weerstand) en succesvolle borging van de verandering. Er is dan geen verandering van de regels maar verandering van inzichten en principes8. De basis voor de lerende organisatie.  Bij een grote veranderingen komt weerstand altijd voor. Accepteer weerstand als een vorm

van betrokkenheid, gedoe komt er toch 9.  Uit de literatuur en ons onderzoek is gebleken dat de verandering vooral door het management

en medewerkers van lokale Rabobanken zelf moet worden doorgevoerd. Het Programma Processen & Sturing ondersteunt alleen daar waar nodig.  Gedrag van collega‟s is één van de belangrijke factoren voor het verkrijgen van

veranderbereidheid. Zorg bij veranderingen voor commitment van alle betrokkenen. Stel een norm in alle lagen van de organisatie.  Dat commitment belangrijk is voor succesvol veranderen blijkt uit de literatuur en uit de

resultaten van ons onderzoek. Commitment bij de Rabobank betekent het stellen va n de norm binnen de coöperatieve organisatiestructuur. Het afwijken van de norm, waaronder het werken volgens standaardprocessen en het meten hiervan, heeft gevolgen voor de norm en dus de veranderbereidheid binnen de organisatie. Het Programma Processen & Sturing en de Rabobankorganisatie moeten goed rekening houden met de consequenties van de coöperatieve structuur en dus het commitment op alle onderdelen bewaken. Resumé

________________________________ 8 Wierdsma en Swieringa 2007 9 Swieringa en Jansen 2005

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

6

Het onderzoek richt zich op de belevingen van betrokkenen bij een actueel verandertr aject binnen de Rabobank. Betrokkenen hebben veel positieve en negatieve belevingen bij de thema‟s: Ervaringen bij verandertrajecten; Participatie en Betrokkenheid; Management en Leiderschap. Mensen willen niet veranderd worden, ze moeten zelf willen veranderen. Als gekeken wordt naar de faalpercentages van ontwerp- en ontwikkelaanpakken van respectievelijk 77 procent en 33 procent dan is het bijna onbegrijpelijk dat in 84 procent van de gevallen gekozen wordt voor de ontwerpaanpak. Welke aanbevelingen kunnen op basis van het inzicht in belevingen van betrokkenen bij ontwerpveranderingen worden gedaan? Dit met als doel het slagingspercentage van verandertrajecten te verhogen. Het antwoord op onze vraagstelling is duidelijk. Breng zoveel mogelijk kenmerke n van de ontwikkelaanpak in bij de gekozen ontwerpaanpak. Een combinatie van deze aanpakken is immers mogelijk10. Veel nadruk op de specifieke kenmerken van de ontwerpaanpak zal naar alle waarschijnlijkheid resulteren in een hoger faalpercentage. Veranderen gaat om mensen en daarom zal het verandertraject veelal niet lineair verlopen. Beheersing van het proces is nauwelijks mogelijk en zal plaats moeten maken voor flexibiliteit. De „blauwe‟ veranderaar zal zeggen, “we hebben de planning niet gehaald en moe ten de normen strakker stellen”. De „groene‟ veranderaar zal zeggen, “we passen ons tempo bewust tijdelijk aan met als doel meer mensen mee te krijgen in hun verandering”. Neem voldoende tijd voor de voorbereiding en de implementatie. Regels kun je wellicht in enkele maanden veranderen. Inzichten en principes veranderen is een proces van enkele jaren 11. Hier is immers sprake van een hoge contextgevoeligheid. Uitrollen van verandertrajecten zal bij een onjuiste afstemming met de context veelal leiden tot teleurstelling met als resultaat dat de organisatie gezien wordt als „plannenmaakmachine‟ waarbij verandertrajecten vastlopen ver voordat het einddoel is bereikt. Uit het onderzoek blijkt dat Participatie een zeer belangrijke succesfactor bij veranderen is. Zo veel mogelijk participatie van medewerkers leidt tot betrokkenheid en meer draagvlak. Voer veranderingen door in kleine stappen, koppel de resultaten snel terug en vier samen successen. En blijf je vooral realiseren voor wie de verandering wat moet opleveren: Onze Klant!

Gerrit de Fijter John Verkuijlen Februari 2010

Begeleiders Nyenrode: Opdrachtgever: Rabobank Nederland

Prof. dr. A.F.M. (André) Wierdsma Mw. Dr. D.P. (Danielle) Zandee Drs. R.A.C. (Rob) Kemna

________________________________ 10 Cozijnsen 2005 11 Wierdsma en Swieringa 2007

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

7

Bijlage: Verschillen veranderaanpakken en resultaten van het onderzoek Verschillen veranderaanpakken Verschillen veranderaanpakken Ontwerpen

Ontwikkelen

Positioneel Organiseren

Transactioneel Organiseren

Meest gekozen aanpak: 84% Faalpercentage 77%

Minst gekozen aanpak: 16% Faalpercentage 33%

- ‘Belerende’ organisatie - topdown - Oplossingsgericht - Organiseren - Normen opleggen - Stabiele eindsituatie - Eenmalig lineair proces

- ‘Lerende’ organisatie - Combinatie van bottom-up en topdown - Probleemgericht - Creëren - Gezamenlijk normen stellen - Voortdurend iteratief proces - Gebruik kennis en inzicht van

- Weinig participatie - Strakke normen en planning

- Veel participatie - Vloeiende overgang tussen fasen - Vormgeven - Sociaal-politieke rationaliteit

- Uitrollen - Economisch-technische rationaliteit - Van abstract naar concreet - Scheiding ontwerp en invoering (IST-SOLL-GAP)

- Overtuigen - Urgentiebesef - Zeer beperkte tijd voor verandering - Uniforme grootschalige invoering - Bewuste keuze voor beheersing - Routine vraagstukken - Aanwezige kennis niet nodig - Overeenstemming lastig - Grote weerstanden

medewerkers

- Van concreet naar abstract - Vergroting veranderingsvermogen - Aandacht voor veranderingscapaciteit - Betekenis geven - Intrinsieke motivatie - Voldoende tijd voor verandering - Gedifferentieerde doorvoering - Bewuste keuze voor flexibiliteit - Nieuwe complexe vraagstukken - Aanwezige kennis onmisbaar - Overeenstemming door participatie - Weerstanden beperkt en weg te nemen

De resultaten van het onderzoek In de samenvatting is onze assumptie weergegeven: positieve belevingen zullen hoogstwaarschijnlijk leiden tot veranderbereidheid; Negatieve belevingen daarentegen zullen hoogstwaarschijnlijk leiden tot weerstand of gelatenheid. De resultaten van het onderzoek geven inzicht in de beleving van betrokkenen bij een ontwerpaanpak per thema. Het management kan acties uitvoeren ten einde positieve belevingen te stimuleren en negatieve belevingen te doen verminderen. Met deze conclusie wordt onze assumptie versterkt. Management In de beleving van betrokkenen betekent goed In de beleving van betrokkenen betekent slecht managen: managen:  focus bij medewerkers  onvoldoende resultaat  sneller resultaat  onvoldoende feedback  duidelijkheid Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

8

Leiderschap In de beleving van betrokkenen betekent goed In de beleving van betrokkenen betekent slecht leiderschap: leiderschap:  commitment  geen commitment  aandacht geven  niet weten wat er leeft  positieve feedback  geen complimenten

Bij een positieve beleving ziet men de meettool als een:  hulpmiddel om te sturen  analyse instrument

Meettool Bij een negatieve beleving ziet men de meettool als:  belastend  te manipuleren

Implementatieaanpak De positieve beleving bij de Een negatieve beleving bij de implementatieaanpak wordt vooral veroorzaakt implementatieaanpak wordt vooral veroorzaakt door: door:  het standaard uitrollen  het enthousiasme  een slechte voorbereiding  het vooral zelf doen

Ervaringen met veranderen Bij positieve ervaringen ziet men veranderen Bij negatieve ervaringen ziet men vooral als: veranderen vooral als:  vermoeiend  noodzakelijk  een teleurstelling  normaal

Communiceren In de beleving van betrokkenen leidt goed In de beleving van betrokkenen leidt slecht communiceren tot: communiceren tot:  eenrichtingsverkeer  interactie  wantrouwen  openheid

In de beleving van betrokkenen betekent participatie:  betrokkenheid  enthousiasme

Participatie In de beleving van betrokkenen betekent geen of beperkte participatie:  ongeïnteresseerdheid  weerstand

Betrokkenheid In de belevingen ziet men veel betrokkenheid In de belevingen ziet men geen of weinig vooral terug in: betrokkenheid vooral terug in:  afstandelijkheid  eigenaarschap  gelatenheid  passie

Succesvol veranderen: hoe doe je dat?

9

Literatuurlijst Bennebroek Gravenhorst, K.; Omgaan met weerstand, Management Executive, jan/feb 2009. Boeije, H.; Analyseren in kwalitatief onderzoek, Denken en doen, Boom onderwijs, 2005, ISBN 9085060788 Boonstra, J.J.; Oratie Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, Vossiuspers, 2000, ISBN 9056291 254 Boonstra, J.J.; Weloverwogen kiezen voor veranderstrategieën, iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief, Management en Consulting nr.5 2005 Boonstra, J.J. e.a.; Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Theorie en praktijk van complexe veranderprocessen, Elsevier, 2001, ISBN 9035216563 Caluwé, L. de, Vermaak H.; Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer 2006, ISBN 9789013016543 Caluwé, L. de, Reitsma, E.; Competenties van organisatieadviseurs, Mediawerf, 2006, ISBN 9081091417 Cozijnsen, A.J.; Anders Veranderen, Sturen op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten, Pearsons Education 2005, ISBN 904300829X Denzin, N.K., Lincoln, Y.S.; Handbook of qualitative research, Sage Publications,2000 Dongen, H.J. van, Laat, W.A.M. de, Maas, A.J.J.A.; Een kwestie van verschil, Eburon, 1996, ISBN 9051665202 George, M., Rowlands, D., Kastle; Wat is Lean Six Sigma, Thema, 2008, ISBN 9789058710765 Hanson in Vermaak; Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review 2002 Kotter, J.P.; Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1997, ISBN 9052612315 Kotter, J.P., Rathgeber, H.; Onze ijsberg smelt!, Business Contact, 2008, ISBN 9789047000921 Kuhlmann, M., Hoogendoorn, B.; Implementatiekunst, Scriptum, Schiedam, 2008, ISBN 9055946297 Metselaar, E.E., Cozijnsen, A.J.; Van Weerstand naar Veranderingsbereidheid, Holland Business Publications, 2005, ISBN 9074885128 Nieuwenhof, R. van den; De Taal van Verandering, Scriptum, 2005, ISBN 9055943843 Onna, M., Koning, A.; De kleine Prince 2, Academic Service, 2008, ISBN 97890121194 Otto, M.M., Leeuw, A.C.J. de; Kijken, Denken, Doen, Van Gorcum, 2000, ISBN 9023229150 Pater, L., ea,; Implementeren, het speelveld in de praktijk, Uitgeverij Lemna, 2006, ISBN 9051898428 Roekel-Kolkhuis Tanke, I. van; Competent blijven werken in latere loopbaanfasen, Eburon, 2008, ISBN 97890597224 46 Roekel-Kolkhuis Tanke, I. van; Management en Organisatie, nr. 4, juli/aug. 2009, Samenwerken aan een leergerichte cultuur Swieringa, J., Jansen, J.; Gedoe komt er toch, Scriptum, 2005, ISBN 9055943983 Werkman, R.A.; Werelden van Verschil, 2006, ISBN 9085591414 Wierdsma, A.F.M.; Co-creatie van verandering, Eburon, 2003, ISBN9051667051 Wierdsma, A.F.M., Swieringa, J.; Lerend organiseren, Wolters Noordhof, 2007, ISBN 9020730991 Wester, F., Peters V.; Kwalitatieve Analyse, Uitgangspunten en procedures, Uitgeverij Coutinho, 2009, ISBN 9789062834044