subsidieaanvraag Meerjarenbeleidsplan Kunst & Cultuur 2013-2016
Een Nieuwe Toekomst 16 januari 2012
INHOUD pag.
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Beleidsplan 2013-2016 Algemene informatie Terugblik op en evaluatie van de periode 2009-heden Plannen en activiteiten voor de periode 2013-2016 Bedrijfsvoering
4 4 8 13 20
2.
Meerjarenbegroting 2013-2016
23
3.
Kwantitatieve gegevens over activiteiten en bezoekers/deelnemers
25
4.
Samenvatting
28
5. a) b) c) d) e)
Aanvullende informatie Subsidieaanvraag Stichting het Residentie Orkest Uittreksel Kamer van Koophandel Statuten Ondernemingsplan Samenwerking Spuiplein
31
3
1.
BELEIDSPLAN 2013-2016
1.1.
ALGEMENE INFORMATIE
1.1.A. Algemene gegevens van de aanvrager Naam instelling (indien afwijkend van de statutaire naam):
Residentie Orkest
Statutaire naam instelling:
Stichting het Residentie Orkest
Statutaire doelstelling
De bevordering van het muziekleven in de meeste uitgebreide zin, in het bijzonder te „sGravenhage
Aard van de instelling
Muziekinstelling
Bezoekadres:
Schedeldoekshaven 84
Postcode en plaats:
2511 EN Den Haag
Postadres:
Postbus 11543
Postcode en plaats:
2502 AM Den Haag
Telefoonnummer:
070-8800 200 / 227
Email:
[email protected]
Website:
www.residentieorkest.nl
1.1.B.
Contactpersoon voor de subsidieaanvraag
Naam contactpersoon: Functie contactpersoon: Telefoonnummer contactpersoon: Email contactperoon:
1.1.C.
A.N. Veenhuijzen Algemeen directeur 070-8800 200 / 227
[email protected]
Financiële gegevens aanvrager
Rekeningnummer: (waarop subsidie kan worden overgemaakt) Ten name van:
51.56.16.451 Stichting het Residentie Orkest
4
1.1.D.
Rechtsvorm
Rechtsvorm (stichting, vereniging): Jaar van oprichting: Inschrijving Kamer van Koophandel te: KvK nummer: 1.1.E.
Bestuur/Directie
Naam: In functie sinds: Benoemingstermijn: Naam: In functie sinds: Benoemingstermijn: 1.1.F.
Stichting 1904 Den Haag 41152170
Niels Veenhuijzen, algemeen directeur 1 augustus 2006 Onbepaald
Samenstelling Raad van Toezicht
Bestuur: (aankruisen)
Raad van Toezicht Bestuur In functie sinds:
Naam:
Voorzitter Secretaris/waarnemend voorzitter Penningmeester Lid Lid
Vacature mevrouw drs. E.J.M. Mulock Houwer de heer dr. ir. A. van der Schoot de heer mr. drs. P. Arensman mevrouw drs. J.M. de Vries
1-2-2007 1-9-2011 15-5-2009 1-2-2007
Termijn benoeming
Treedt af op (volgens geldend rooster van aftreden):
4 e (2 termijn) 4 e (2 termijn) 4 e (1 termijn) 4 e (2 termijn)
1-2-2011* 1-9-2015 15-5-2013 1-2-2011*
* voor deze termijn is een dispensatie van 1 jaar ontvangen 1.1.G.
Gevraagd subsidiebedrag voor de periode 2013-2016
Totale omvang jaarlijkse exploitatie:
€ 11.252.000
Gevraagde jaarlijkse structurele bijdrage van gemeente in periode 2013-2016:
€ 4.700.000
Gesubsidieerd in het kader van het Meerjarenbeleidsplan kunst en cultuur 20092012 van de gemeente Den Haag
ja, te weten: € 5.456.000 nee
5
MISSIE, VISIE & DOELSTELLINGEN ANNO 2011 MISSIE “Het Residentie Orkest voorziet als ondernemend symfonieorkest op vernieuwende wijze in de behoefte aan klassieke muziek en klassieke muziekeducatie in de zuidelijke Randstad. Het orkest versterkt maatschappelijke samenhang, verstevigt het economisch profiel en het vestigingsklimaat van de stad Den Haag als internationale stad van vrede en recht. Het Residentie Orkest is hoeder, promotor en vernieuwer van het klassieke muzikale erfgoed.” VISIE Maatschappelijk - Den Haag en de regio Haaglanden hebben behoefte aan een muzikaal aanbod van hoog niveau. Het Residentie Orkest bedient de lokale en regionale gemeenschap en versterkt het culturele en internationale profiel van Den Haag. Het zorgt voor een optimale verankering in de Haagse samenleving door eigen activiteiten en elkaar versterkende samenwerking met andere culturele instellingen (zowel organisatorisch als artistiek). De educatieve component ‘Life Long Learning’ is hiervoor het fundament. Artistiek – Het orkest presenteert zich in diverse verschijningsvormen en op verschillende locaties zoals de Dr Anton Philipszaal, Nieuwe Kerk, Zuiderpark, Hofvijver en Westbroekpark. Internationale optredens dragen bij aan het artistieke niveau van het orkest. Naast het brede romantische repertoire ligt in de programmering een accent op oude muziek (barok/klassieken) én hedendaagse muziek (ook muziek van andere genres en disciplines, van 1970-nu). Talentontwikkeling, onder meer door het aanbieden van de Orkest Master in samenwerking met het Koninklijk Conservatorium, is een speerpunt. Organisatorisch/bedrijfsmatig – ‘naar een nieuw verdienmodel’. Vanuit een kleinere vaste bezetting is het orkest flexibeler inzetbaar en kan het efficiënt in verschillende verschijningsvormen de kansen in de markt benutten. De verankering in de omgeving wordt hierdoor beter gerealiseerd. Dit leidt tot een versterking van de maatschappelijke betrokkenheid bij het orkest, een sterke toename van bezoekersaantallen en tot slot een toename van donaties en mecenaat. Op deze manier wordt het Residentie Orkest in de nabije toekomst structureel minder subsidieafhankelijk. DOELSTELLINGEN Om deze nieuwe visie op de bedrijfsvoering gestalte te geven, heeft het Residentie Orkest ambities geformuleerd voor de periode 2013-2016 die in hoofdstuk 1.3 worden toegelicht alsmede in het bijgeleverde ondernemingsplan (zie bijlage c). 1. 2
TERUGBLIK OP EN EVALUATIE VAN DE PERIODE 2009 – HEDEN
1.2.1 – Functie en positionering De internationale VN-stad en politieke hoofdstad Den Haag alsmede de inwoners uit stad en regio hebben een symfonieorkest nodig dat voorziet in een muziekaanbod van hoog niveau. Het Residentie Orkest is als grote, professionele, uitvoerende muziekinstelling hét muzikale boegbeeld van Den Haag. Vanuit zijn positie in de top van de Haagse “muzikale piramide” neemt het Residentie Orkest dan ook de verantwoordelijkheid voor het in stand houden van een rijk muziekleven voor stad en regio. Het orkest biedt vanuit zijn thuisbasis, de Dr Anton Philipszaal, maar ook op podia elders in de stad en regio een kwalitatief hoogwaardig symfonisch aanbod, kamermuziekconcerten en inspirerende educatieve activiteiten. Daarbij is het Residentie Orkest de afgelopen jaren met enkele andere Haagse culturele instellingen structurele samenwerkingsverbanden aangegaan. Zo werkt het orkest inmiddels nauw samen met het Nederlands Dans Theater, het Koninklijk Conservatorium, het Koorenhuis en Stella Den Haag. Op nationaal niveau is het Residentie Orkest een graag geziene gastspeler in de concertzalen van Amsterdam, Utrecht en Rotterdam, begeleidt het orkest met groot succes jaarlijks De Nederlandse Opera en treedt het op in festivals in den lande zoals het Holland Festival.
8
Ook in het buitenland vertegenwoordigt het Residentie Orkest de stad Den Haag: gemiddeld twee maal per seizoen onderneemt het orkest een meerdaagse buitenlandse tournee. Daarnaast brengt het Residentie Orkest regelmatig cd-opnamen uit op internationale labels als BIS en Chandos. 1.2.2 – Evaluatie beleid en activiteiten 2009 – heden In de periode 2009 – heden is gewerkt op basis van het Beleidsplan 2007 – 2012. De beleidsvoornemens uit dit plan werden aangescherpt en geconcretiseerd in het Strategisch Plan 2009 – 2012. Kort samengevat luidden de doelstellingen voor de periode 2009-2012: a) Artistiek product: constante en hoge kwaliteit van toporkest waarborgen, spraakmakende projecten organiseren naast reguliere concertseries en educatie verankeren als vast onderdeel van het artistiek beleid. b) Maatschappelijke verankering: toegankelijkheid van symfonische muziek vergroten, aantal educatieve projecten uitbreiden, sociaal-maatschappelijk activiteitenplan ontwikkelen, een structurele bijdrage leveren aan de ontwikkeling van toptalent, verbinding leggen met het Haagse bedrijfsleven en met Haagse amateur- en professionele culturele partners. c) Organisatie: professionaliteit en ondernemerschap van het orkest vergroten, modern personeelsbeleid, verhoging eigen inkomsten, financieel sterke en beheersbare organisatie. d) Publieksbeleid: bereiken van een groter en breder publiek, gemiddelde zaalbezetting laten stijgen met veertig procent in 2012 (ten opzichte van 2006), zichtbaarheid in de stad vergroten. 1.2.2.a) Evaluatie artistiek product In de gemiddeld 50 abonnementsconcerten per seizoen in de Dr Anton Philipszaal presenteerde het Residentie Orkest jaarlijks een zeer breed spectrum van het repertoire dat er in de afgelopen drie eeuwen voor symfonieorkest geschreven is. Zo'n 40 concerten werden daarnaast buiten de thuishaven gegeven: in andere Nederlandse zalen, tijdens buitenlandse tournees, tijdens Festival Classique, in het Zuiderpark en tijdens coproducties met De Nederlandse Opera. In totaal leidde dit de afgelopen jaren tot een gemiddelde van 90 grootsymfonische concerten per jaar. Een overzicht van de activiteiten: • Concerten in de Dr Anton Philipszaal met dirigenten als onze wereldvermaarde chef-dirigent Neeme Järvi en boegbeeld van de hedendaagse muziek Reinbert de Leeuw, maar ook met jong talent zoals Pablo Heras-Casado en de in Den Haag ontdekte Santtu-Matias Rouvali; • Concerten in de Dr Anton Philipszaal met internationaal gelauwerde Nederlandse solisten zoals Janine Jansen, Carel Kraayenhof, Wibi Soerjadi naast solisten uit eigen gelederen en buitenlandse topsolisten zoals Jean-Yves Thibaudet en Truls Mørk; • De live op tv uitgezonden Hofvijverconcerten tijdens Festival Classique waarvan de editie van 2011 bekeken werd door 595.000 kijkers; Radio 4 trok nog eens 500.000 luisteraars; • Uitvoering van Sjostakovitsj' Symfonie nr. 10 in de Alpha-tent tijdens Lowlands 2011; • De opera's 'Roméo et Juliette' o.l.v. Marc Minkowski en 'Hertog Blauwbaards burcht’ o.l.v. Adam Fischer bij De Nederlandse Opera in Amsterdam; • De tournee naar China in 2009 die plaatsvond in het kader van een handelsmissie van de Gemeente Den Haag met concerten in Xiamen, Sjanghai en Beijing; • Optredens op het grootste muziekfestival van Frankrijk, ‘La Folle Journée’ in Nantes (totaal 125.000 bezoekers), waar het Residentie Orkest tijdens de editie van januari 2011 aanwezig was als hoofdgast; • De openingsconcerten van de serie ‘Greatest Orchestra’s of the World’ in het Georg Enescu Music Festival in Boekarest september 2011. Veel aandacht ging de afgelopen jaren uit naar inhoudelijke verbreding van de programmering en een verbeterde presentatie van het aanbod. Daartoe werd ook samenwerking gezocht met het Nederlands Dans Theater, Filmhuis Den Haag, het Paard van Troje etc. Interessante nieuwe concepten werden gelanceerd: • Spraakmakende coproducties met het Nederlands Dans Theater waarmee inmiddels plannen zijn ontwikkeld tot en met seizoen 2013/2014; • 'Symphonic cinema': een filmgenre waarbij de partituur het scenario vormt voor de film;
9
• Festival Nino Rota 100 jaar i.s.m. het Filmhuis Den Haag; • 'Comedy Concert': cabaretesk gepresenteerde concerten met entertainer / presentator Tijl Beckand; • 'Muzikale Ontmoeting': concerten waarin publiek en musici van het Residentie Orkest elkaar letterlijk ontmoeten. 1.2.2.b) Evaluatie maatschappelijke verankering Het Residentie Orkest is het 'orkest van stad en regio' in de meest brede zin van het woord. Om deze maatschappelijke verankering verder te verdiepen en de spilfunctie in Den Haag te kunnen vervullen, werd de afgelopen jaren nieuwe samenwerking aangegaan met (Haagse) culturele partners uit zowel het amateur- als professionele veld. Met deze partners ondernam het Residentie Orkest spraakmakende producties en festivals. Enkele voorbeelden: • Zomerconcerten in Openluchttheater Zuiderpark; • Muziektheatervoorstellingen tijdens Theaterfestival De Parade en in 2011 ook tijdens de Winterparade i.s.m. Stichting Atrium; • Concerten met het Residentie Bachkoor en het Haags Toonkunstkoor. Met het laatste gezelschap verzorgde het Residentie Orkest in 2009 de slotmanifestatie van het festival ‘Mare Liberum’, een zeer succesvol project dat in het teken stond van het 400 jaar oude gelijknamige werk van Hugo de Groot. • Gemiddeld twee keer per seizoen uitvoeringen in het festival voor hedendaagse muziek 'Dag in de Branding'; • Kamermuziekconcerten tijdens festival Noordeinde Nocturne, in de Bijenkorf, bij de levende kerststal en de adventsconcerten in het Atrium, bij bedrijven en in diverse verpleeg- en verzorgingshuizen. Door veelvuldige inzet van kamermuziekensembles was het Residentie Orkest de afgelopen jaren ook op talrijke kleine locaties te beluisteren. Maatschappelijke verankering werd in de afgelopen jaren bij uitstek bereikt door het sterk gegroeide educatieprogramma van het Residentie Orkest: van 8.500 deelnemers in 2009 naar 17.000 in 2011. De voornaamste doelgroepen waren het onderwijs, de kinderopvang, amateurmuzikanten en conservatoriumstudenten. Het programma liep uiteen van ad hoc activiteiten met als doel deelnemers kennis te laten maken met het orkest en zijn muziek, tot langlopende trajecten waarin deelnemers structureel en diepgaand muziekonderwijs geboden werd: • Basisonderwijs en Voortgezet Onderwijs (in samenwerking met het Koorenhuis, Stella Den Haag, Gemeentemuseum Den Haag, Stichting Aight, Theater Dakota en Theaterschool Rabarber): o ad hoc activiteiten: schoolconcerten, repetitiebezoeken, lessen en workshops. o meerjarige leerlijnen: Ontdek het Orkest, Ontdek het Orkest voor Speciaal Basisonderwijs, Leve(n)de Muziek. o sociaal-maatschappelijk schoolorkestenprogramma ‘The Residents’. • Kinderopvang (samenwerking met Kinderopvang 2Samen en Kinderopvang Triodus): workshops en uitvoeringen in wijkcentra en verpleeghuizen door kinderen en leden van het Residentie Orkest. • Amateurmuzikanten (samenwerking met Viotta Jeugdorkest, Hofstad Jeugdorkest en Musica Orkestvereniging): o Masterclasses en workshops. o Orkestweekenden. • Conservatoriumstudenten (in samenwerking met het Koninklijk Conservatorium). o In de Orkest Master begeleiden musici uit het Residentie Orkest masterstudenten (in 2010 10 studenten en in 2011 19 studenten) in hun ontwikkeling tot orkestmusicus. Hierdoor verbetert de aansluiting van hun opleiding met de beroepspraktijk en beschikt het orkest in de toekomst over potentiële aanwas van hoge kwaliteit uit ‘eigen kweek’. o Tijdens coproducties tussen Residentie Orkest en Dutch National Opera Academy van de conservatoria in Den Haag en Amsterdam wordt de opleiding van jong operatalent ondersteund.
10
• Volwassenen: muziekgeschiedenis- en luistercursussen. • Community Art: Allehaagse (in samenwerking met Culturalis). 1.2.2.c) Evaluatie organisatie Om de kwaliteit van het orkest hoog te houden was de afgelopen jaren het toelatingsbeleid voor nieuwe orkestleden onverminderd streng. Kwaliteitsbewaking van de prestaties op het podium vond plaats in samenwerking met de chef-dirigent. Dankzij de goede naam van het Residentie Orkest bij internationale impresariaten werd er ook de afgelopen jaren gewerkt met dirigenten en solisten van internationaal niveau, waarbij er een goede balans werd gevonden tussen het uitnodigen van de meest ervaren topartiesten en het presenteren van nieuw talent. Om alle in 2009 gestelde doelen te realiseren, is de kantoororganisatie verbeterd, onder andere door herstructurering van afdelingen waardoor de flexibiliteit is vergroot. De nieuwe structuur van de kantoororganisatie is te vinden in het organogram (zie bijlage). Niet bevorderlijk voor de slagkracht van de kantoororganisatie was de vacaturestop als gevolg van de tussentijdse generieke subsidiekortingen van zowel gemeente als rijksoverheid. Met deze vacaturestop werden weliswaar forse besparingen gerealiseerd, maar kwam tevens de organisatie onder druk te staan. Zaken als het aantrekken van sponsors en het uitwerken van professioneel personeelsbeleid ontwikkelden zich aanmerkelijk langzamer dan in 2009 verwacht. Den Haag heeft zich kandidaat gesteld als Europese Culturele Hoofdstad in 2018. Hierbij hoort de ambitie een nieuw Internationaal Dans en Muziekcentrum (IDMC) te realiseren aan het Spuiplein. Beoogde bewoners zijn het Residentie Orkest, het Koninklijk Conservatorium, het Nederlands Dans Theater en de stichting Gastprogrammering. Deze instellingen zijn met de gemeente nauw gaan samenwerken om een aanzet te geven tot de ontwikkeling van deze nieuwbouw. Samen is een gezamenlijke artistieke visie ontwikkeld die resulteert in een nog intensievere samenwerking in de toekomst. Aan dit proces heeft het Residentie Orkest de afgelopen periode intensief meegewerkt. Op financieel gebied was de periode 2009 – heden een uitdagende. Na tegenvallende resultaten in 2008 en 2009, met als gevolg daarvan een negatief eigen vermogen, waren budgetbeheersing en verhoging van de eigen inkomsten meer dan noodzakelijk. De genoemde tussentijdse generieke subsidiekortingen maakten de situatie voor het Residentie Orkest niet gemakkelijker. Waar mogelijk werden kosten teruggebracht tot het minimum. Daarnaast werden er succesvolle initiatieven ontwikkeld om meer eigen inkomsten te genereren: • Oprichting van een bedrijvennetwerk onder de naam 'Business Circle'; • Organisatie van een jaarlijks Sonsor Gala met een omzet van 130.000 euro; • The Music Paradigm: leiderschapsworkshop voor de top van het bedrijfsleven. Het Residentie Orkest is een exclusieve samenwerking aangegaan met de Amerikaanse dirigent die dit concept ontwikkelde; • Organisatie van een benefietconcert i.s.m. de Rotaryclub 's-Gravenhage – Kijkduin. De opbrengst van dit concert was bestemd voor het sociaal-maatschappelijke programma van het Residentie Orkest; Dankzij deze maatregelen en een strakke budgetbeheersing werd 2010 afgesloten met een positief resultaat (€ 354.000,- in 2010). Hiermee werd niet alleen het negatieve eigen vermogen aangezuiverd, maar ook een kleine financiële buffer opgebouwd. Naar verwachting wordt ook 2011 afgesloten met een positief resultaat. 1.2.2.d) Evaluatie publieksbeleid In het Strategisch Plan 2009 – 2012 werden twee kerndoelstellingen gespecificeerd om groei van publiek in de breedte en in aantallen te realiseren: • Meer publiek bij reguliere concerten in de Dr Anton Philipszaal. Als antwoord op de dalende abonnementenverkoop heeft het Residentie Orkest in de communicatie met het publiek naast de bestaande concertseries het accent gelegd op de mogelijkheid van het keuze-abonnement.
11
Deze verkoopstrategie heeft ervoor gezorgd dat het gemiddeld aantal bezoekers in 2010 steeg met 40% ten opzichte van 2008 (1.058 in 2010 tegen 757 in 2008). In 2009 heeft het Residentie Orkest in totaal 102.696 bezoekers bereikt. In 2010 is dit aantal gestegen naar 127.566 bezoekers. • Grotere aanwezigheid/zichtbaarheid bij verschillende publieksgroepen en bevolkingslagen in Den Haag en omgeving. Om met name de samenstelling van het publiek continu te verbreden, onderzoekt het Residentie Orkest voortdurend de publieksvoorkeuren, programmeert vaker ‘publieksgericht’ en zoekt de burger vaker op in de stad. De effectiviteit van concerten op basis van nieuwe concepten wordt jaarlijks onderzocht door een bureau voor publieksonderzoek. Uit dit onderzoek blijkt dat jongere bezoekers een grotere voorkeur hebben voor deze formats: 30% meer bezoekers onder de 27 jaar bij deze formats dan bij reguliere concerten. Andere manieren waarop het Residentie Orkest publiek en organisaties bij het orkest betrekt: • Via de Vereniging Vrienden van het Residentie Orkest, een vereniging met 2000 leden; • Via een vrijwilligersbestand met mensen van verschillende achtergronden en leeftijden die het orkest helpen met allerhande activiteiten; • Via activiteiten op maat voor bedrijven en voor leden van clubs als De Haagsche Club en Sociëteit de Witte. 1.2.3 Conclusie Op basis van bovenstaande kan worden geconcludeerd dat het overgrote deel van de in 2009 gestelde doelen zijn behaald. Met behoud van artistieke kwaliteit zijn er veel nieuwe 'producten' met succes in de markt gezet. Hierdoor werd de toegankelijkheid van symfonische muziek vergroot, werd er tegen alle tendensen in een groter publiek bereikt, verdubbelde het aantal bereikte kinderen en jongeren en werden talrijke samenwerkingsverbanden aangegaan. Ook op organisatorisch gebied werd er grote vooruitgang geboekt met als meest in het oog springende verbetering de financiële beheersbaarheid van de organisatie. Voor verbetering vatbaar zijn zaken als personeelsbeleid en het genereren van meer eigen inkomsten. Dit heeft direct te maken met gebrek aan slagkracht in de kantoororganisatie als gevolg van het feit dat het Residentie Orkest in drie jaar tijd bijna 15% subsidievermindering heeft moeten opvangen. Ondanks deze buitengewoon moeilijke omstandigheden is de met het Strategisch Plan ingeslagen weg doorgezet en zijn verreweg de meeste van de beleidsdoelstellingen behaald. Deze vaardigheid om “tegen de stroom in te zwemmen” zal wederom worden ingezet in de periode 2013-2016. Een plan van aanpak hiervoor is uitgewerkt in hoofdstuk 1.3.
12
1.3
“SYMFONISCH ONDERNEMEN”: PLANNEN, PRIORITEITEN EN ACTIVITEITEN VOOR DE PERIODE 2013-2016
1.3.1 – Cultureel ondernemerschap: over een andere boeg Veranderingen zijn van alle tijden, maar de drastische veranderingen van de afgelopen paar jaar betekenen een ware trendbreuk voor de culturele instellingen. Zo ook voor het Residentie Orkest. Deze trendbreuk heeft op de eerste plaats te maken met de veranderde beleving van muziek in het algemeen en van klassieke, symfonische muziek in het bijzonder. Het Residentie Orkest vindt het dan ook zaak de programmering in een maatschappelijke en, in verband met het internationale profiel van de Haagse samenleving, internationale context te plaatsen. Het Residentie Orkest maakt zijn uitvoeringen van symfonisch repertoire toegankelijk voor een breed publiek door de muziek te blijven actualiseren en door het vertellen van de verhalen achter de muziek: verhalen over de maatschappelijke context van toen, maar vooral over die van nu. Een ander aspect van de recente trendbreuk heeft te maken met de politieke besluiten om in de toekomst structureel minder cultuursubsidies beschikbaar te stellen. Het Residentie Orkest zal daarom met een uitgekiende, ondernemende strategie een groeiend gedeelte van zijn budget zelf gaan verdienen. Dit hoofdstuk schetst de aanpak die het Residentie Orkest zicht biedt op voortbestaan als orkest dat breed maatschappelijk gedragen wordt en met een financieringsmix van minder subsidie en meer ‘eigen’ geld toekomstbestendig is. 1.3.2 – Ambities Het Residentie Orkest heeft voor de komende jaren de volgende ambities: 1. Versterking van de maatschappelijke verankering in Den Haag en omgeving door ‘artistieke heruitvinding’; 2. Breed publieksbereik door het orkest op een eigentijdse manier te blijven presenteren als hét orkest van de stad en de regio; 3. Continue waardeoverdracht creëren voor alle leeftijdscategorieën en bevolkingsgroepen door ‘Life Long Learning’; 4. Introductie van een nieuw verdienmodel waardoor het Residentie Orkest minder subsidieafhankelijk wordt. Centraal hierin staat toename van eigen inkomsten door klantgericht i.p.v. productgericht en vraaggedreven i.p.v. aanbodgedreven te werken; 5. Spelen voor volle zalen als randvoorwaarde voor succes; 6. Inrichten van een productiehuis teneinde continue zichtbaarheid te bereiken en inkomsten te genereren; 7. Ontwikkelen en deel uitmaken van de Haagse Kunstcampus (‘The Hague International Arts Centre’) met als doel een groot publieksbereik, efficiëntie in samenwerking en continue actualisering van klassieke muziek te waarborgen. Voorwaardelijk voor het realiseren van deze ambities is een gezond bedrijfsmatig fundament van mensen en middelen. Wat dit concreet betekent, is te lezen in het Ondernemingsplan 2012 – 2022 (zie bijlage). 1.3.3 – Artistiek beleid en activiteitenplan 2013-2016 Ook op artistiek gebied wil het Residentie Orkest een antwoord geven op de gewijzigde maatschappelijke situatie. Er is sprake van een ommezwaai: een ‘artistieke heruitvinding’ met als doel om ook op de lange termijn een kwalitatief hoogstaand, flexibel inzetbaar orkest van de stad te zijn dat continue waardeoverdracht van ons muzikale cultureel erfgoed garandeert. De nieuwe artistieke aanpak van het Residentie Orkest in de komende jaren kent de volgende drie aandachtsgebieden: a) Repertoire en inrichting symfonieorkest; b) Flexibel werken d.m.v. een productiehuis; c) Maatschappelijk relevantie d.m.v. ‘Life Long Learning’.
13
a) Repertoire en inrichting symfonieorkest Het Residentie Orkest wil het symfonische repertoire op het hoogste niveau blijven spelen. Om daarin kwaliteit, vernieuwing en verdieping te blijven bieden, is er gekozen voor focus op drie repertoirelijnen: 1. Symfonisch kernrepertoire (1820 – 1950): de breedste repertoirelijn waaruit telkens de zogenaamde vaste collectie van ons aanbod zal worden samengesteld voor een breed publiek. Er zal gewerkt worden met een team van regelmatig terugkerende dirigenten – een chef-dirigent als permanente ambassadeur met daarnaast een of twee vaste gastdirigenten – waarmee de diversiteit en breedte van het repertoire optimaal kunnen worden uitgediept. 2. Oude muziek: vanuit onze vaste collectie leggen we een accent op barok, klassiek en vroegromantisch repertoire, uitgevoerd op historisch geïnformeerde wijze. Focus en training om hierin een specialisatie te ontwikkelen zal plaatsvinden met een op dit gebied gerenommeerde dirigent/programmeur. 3. Hedendaagse muziek (1970 – heden): een tweede accent belicht het hedendaagse klassieke orkestrepertoire. Cross-overs naar andere genres en disciplines komen daarin regelmatig voor. De identiteit van deze repertoirelijn wordt versterkt door een vooraanstaande dirigent/programmeur op dit gebied als boegbeeld, met daarnaast gespecialiseerde gastartiesten waaronder een composer in residence. Als chef-dirigent emeritus vanaf seizoen 2012/2013 zal Neeme Järvi en met hem eregastdirigent Jaap van Zweden de continuïteit waarborgen en de sterke positie van het orkest op de internationale markt vasthouden. Het Residentie Orkest biedt de muziekliefhebber topuitvoeringen van het symfonische repertoire en bereikt daarbij een breed publiek door gebruik te maken van een grote diversiteit aan presentatievormen: • Diversiteit in concepten: van concerten met louter muziek tot voorstellingen waarin muziek gecombineerd wordt met film, beeldende kunst, (muziek)theater of dans. Voor deze laatste voorstellingen zal evenals in de voorgaande jaren worden samengewerkt met culturele partners als het Nederlands Dans Theater, De Nederlandse Opera, Stella Den Haag, Filmhuis Den Haag en het Gemeentemuseum Den Haag. • Diversiteit in format en sfeer: van avond- en galaconcerten tot koffieconcerten en late-night events; • Diversiteit in aankondiging: van informatief tot cabaretesk; • Diversiteit in randprogrammering: van inleidingen en debatten tot diners en workshops; • Diversiteit in locatie: van de Dr Anton Philipszaal en het Atrium tot verschillende buitenpodia. Structurele samenwerkingspartners concertprogrammering Het Residentie Orkest werkt in zijn activiteitenprogramma samen met een veelheid aan culturele partners. Enkele daarvan zijn in de nabije toekomst structureel of in meerdere producties per seizoen betrokken bij de symfonische concertprogrammering: • Asko|Schönberg Ensemble, Huis voor de Nieuwe Muziek en Koninklijk Conservatorium. In lijn met de wens hedendaagse muziek te accentueren heeft het Residentie Orkest zich aangesloten bij het Haagse initiatief ‘Huis voor de Nieuwe Muziek’ waarin ook het Koninklijk Conservatorium een prominente rol speelt. Een nieuwe partner voor het Residentie Orkest in deze is het Asko|Schönberg Ensemble. Het Residentie Orkest vervult straks samen met Asko|Schönberg en het Koninklijk Conservatorium een belangrijke richtinggevende rol binnen het ‘Huis voor de Nieuwe Muziek’. Dit nieuwe initiatief biedt de mogelijkheid de vaak arbeidsintensieve en kostbare hedendaagse muziekproducties op meerdere podia te kunnen presenteren: zowel podia in Den Haag als het Amsterdamse Muziekgebouw aan ‘t IJ en het Concertgebouw. Concerten op dit laatste podium vinden plaats in samenwerking met de NTR en worden live geregistreerd door de publieke omroep voor uitzending op radio en/of tv. • Koninklijk Conservatorium en Nationaal Jeugd Orkest (NJO) Summer Academy. In het kader van het speerpunt talentontwikkeling wordt de al bestaande samenwerking met het Koninklijk Conservatorium uitgebreid. Studenten orkestdirectie krijgen de mogelijkheid om al tijdens hun studie praktijkervaring op te doen met een professioneel orkest door participatie van het Residentie Orkest in de landelijke masteropleiding orkestdirectie.
14
Daarnaast zal de door Residentie Orkest en Koninklijk Conservatorium succesvol ontwikkelde Orkest Master in de komende jaren worden uitgebreid in kwantitatieve zin. Deze masteropleiding geeft enerzijds aan jonge talenten de kans om ervaring op te doen in een professioneel symfonieorkest en is anderzijds een instrument dat het orkest van binnenuit verjongt en vernieuwt. Inmiddels is een bijzondere kruisbestuiving tot stand gekomen: niet alleen spelen conservatoriumstudenten mee in het Residentie Orkest, een aantal leden van het Residentie Orkest speelt ook als coach met enige regelmaat mee in projecten van het Koninklijk Conservatorium. De zeer positieve ervaringen met deze Orkest Master hebben geleid tot het initiatief om deze opleiding ook in de zomerperiode aan te bieden, maar dan in internationaal verband. In deze constructie zal de Orkest Master van het Residentie Orkest en Koninklijk Conservatorium gekoppeld worden aan de NJO Summer Academy. Het orkest dat hierdoor ontstaat, zal onder de naam ‘The Hague Festival Orchestra’ met ingang van 2013 jaarlijks tussen half juni en half september actief zijn. Hierin komen studenten van de Orkest Master van het Koninklijk Conservatorium, leden van het Residentie Orkest, studenten uit de top van andere Nederlandse conservatoria en talentvolle jonge alumni van over de hele wereld samen. Een festivalorkest als dit versterkt het internationale imago van Den Haag als pleisterplaats voor opleiding en uitvoering van klassieke muziek op het hoogste niveau. Daarnaast maakt het de stad aantrekkelijker in de toeristische zomertijd waarin normaal gesproken het aanbod van Nederlandse podiumgezelschappen gering is. ‘The Hague Festival Orchestra’ start ieder jaar als orkestacademie in juni. Bekeken wordt of in dit kader aansluiting kan worden gevonden bij het Festival Classique en, of in de resterende zomermaanden programma’s elders in Nederland en op termijn ook internationaal hernomen kunnen worden. • Festival Classique. De succesvolle samenwerking met Festival Classique wordt ieder jaar sterker. Binnen het festival (dat in de periode 2013-2016 het aantal festivaldagen zal gaan uitbreiden) wordt het aantal speelmomenten van het Residentie Orkest vergroot. Daarnaast is het de bedoeling om in de nabije toekomst ook buiten de festivalperiode in juni gezamenlijke producties te brengen. Momenten als het 100-jarig bestaan van het Vredespaleis en het 200-jarig jubileum van het Koninkrijk zijn daar uitgelezen aanleidingen voor. Ook voor jeugd en jongeren komt er aanbod van gezamenlijke producties door het jaar heen. Behalve op het gebied van artistiek coproduceren, werken Residentie Orkest en Festival Classique ook aan intensievere samenwerking op organisatorisch vlak door het uitwisselen van medewerkers, kennis en gezamenlijke marketinginspanningen (o.a. media-inkoop). b) Flexibel werken d.m.v. een productiehuis Maatschappelijke verankering en daarmee meer zichtbaarheid in de stad zijn speerpunten van het Residentie Orkest. Om deze verankering te bereiken, dient het Residentie Orkest klantgericht en flexibel te kunnen opereren. Dit is mogelijk doordat het Residentie Orkest behalve een symfonische voorziening ook een verzameling is van getalenteerde musici die inzetbaar zijn in ensembles van zeer diverse omvang. Inzet van deze duo’s, trio’s, kwartetten tot zelfs miniorkestjes vraagt om een productiehuis: een afdeling binnen het Residentie Orkest die kamermuziekconcerten en –voorstellingen acquireert en organiseert voor stad en commerciële markt. Bij de meest uiteenlopende gelegenheden is het Residentie Orkest op deze manier te beluisteren: tijdens kamermuziekconcerten en voorstellingen in de Nieuwe Kerk, in theaters in de regio rondom Den Haag, in verpleeghuizen, bij bedrijven en in winkels, bij particulieren, op theaterfestival De Parade, tijdens Noordeinde Nocturne, etc. Ensembles zijn, meer dan een volledig orkest, flexibel inzetbaar op het gebied van programmering, planning en logistiek. Artistiek, organisatorisch en administratief opereren de ensembles onder de vlag van het Residentie Orkest. Daardoor dragen ze bij aan de zichtbaarheid van het orkest in de stad en wordt de mogelijkheid gecreëerd om als organisatie commerciële activiteiten op maat te ontplooien. Ook theaters en grote en kleine concertzalen in de regio worden op deze manier beter bediend.
15
c) Maatschappelijke relevantie d.m.v. ‘Life Long Learning’ Het Residentie Orkest, als groot professioneel symfonieorkest van Den Haag, vervult op het gebied van educatie en waardeoverdracht de functies die horen bij de top van de muzikale piramide van de stad. Vanuit deze top wil het Residentie Orkest zijn specifieke kennis en kunde zo breed mogelijk inzetten voor de inwoners van Den Haag en omstreken, dit in nauwe samenwerking met andere instellingen uit de Haagse kunstsector en speciaal uit de muzikale piramide. Leren houdt niet op aan het einde van iemands schoolloopbaan. Het Residentie Orkest kiest op het gebied van muziekeducatie dan ook voor de insteek van ‘Life Long Learning’. De al jaren vernieuwende en drukbezochte activiteiten binnen het programma voor het basisals voortgezet onderwijs, voor de kinderopvang en voor amateurmuzikanten, zullen de komende jaren op vergelijkbare wijze worden voortgezet. Nieuw is het in het najaar 2011 gestarte sociaal-maatschappelijke schoolorkestenproject ‘The Residents’ dat daarbij een stevige impuls zal geven aan het stimuleren van basisschoolleerlingen om ook zelf actief met muziekbeoefening bezig te zijn. Veel meer nadruk dan in het verleden zal in de nabije toekomst liggen op het aanbod voor volwassenen. Met dit aanbod is het voor iedereen mogelijk om op zijn manier en niveau zich te verdiepen in symfonische muziek. Dit kan door kennis te nemen van de verhalen achter de muziek, door de combinatie met andere kunstvormen te ervaren of door deel te nemen aan debatten over kunst en actuele gebeurtenissen. Het sociale, actuele aspect van kunst zal bij deze activiteiten veelal centraal staan. Hetzelfde is het geval bij het aanbod van cursussen en workshops voor bedrijven. De sociale aspecten van het muziek maken, zijn hierin leerstof voor het functioneren van groepen mensen in andere situaties. ‘Life Long Learning’ is bij uitstek een pijler waarmee verbinding met stad en inwoners gerealiseerd wordt. Op velerlei manieren geeft dit programma de mogelijkheid om een zeer brede laag van de bevolking te betrekken bij alles wat het Residentie Orkest te bieden heeft. Implicaties artistiek beleid in de periode 2013 en verder Uit bovenstaande visie op het artistieke beleid van het Residentie Orkest van 2013 en verder blijkt dat het orkest veel veelzijdiger zal gaan opereren. Dat betekent dat het orkest flexibeler moet kunnen werken, flexibeler op velerlei gebied: op het gebied van orkest- en ensemblegrootte, op het gebied van werktijden, maar ook wat betreft het soort werkzaamheden dat orkestmusici geacht worden te doen (meer dan alleen musiceren). Deze eisen gecombineerd met een vooruitzicht van substantieel minder financiële overheidssteun maken het noodzakelijk voor het Residentie Orkest om de volgende veranderingsslagen te maken: • Verkleining van het aantal musici in vaste dienst en het daar omheen creëren van een schil inzetbare musici en masterstudenten: vanuit een kleinere bezetting kan een aanzienlijk deel van bovengenoemde activiteiten worden uitgevoerd. Voor activiteiten waarbij een groot symfonieorkest noodzakelijk is, worden de beste masterstudenten geselecteerd naast het reeds bestaande aanbod van remplaçanten. • Flexibilisering van de CAO: de huidige, geëxpireerde CAO Nederlandse Orkesten heeft jarenlang gefunctioneerd binnen het concept ‘symfonieorkest oude stijl’. Voor een organisatie die flexibel en ondernemend wil gaan opereren, biedt deze CAO echter te veel beperkingen om deze flexibiliteit en ondernemingszin te maximaliseren. Het Residentie Orkest werkt zeer actief mee aan de totstandkoming van een nieuwe CAO Nederlandse Orkesten in de verwachting dat er een zogeheten raam-CAO zal worden afgesloten die voldoende mogelijkheden biedt om de gewenste flexibiliteit te faciliteren. • Coaching van musici: inzet van musici in andere contexten dan het reguliere concertpodium vraagt om andere vaardigheden. Zo worden didactische vaardigheden, vaardigheden op het gebied van presentatie, klantgerichtheid en gastheerschap in de toekomst onmisbaar. Daarnaast streeft het Residentie Orkest naar een cultuur van ondernemerschap in alle lagen van het orkest. Musici worden daardoor niet alleen ingezet bij het spelen, maar in het kader van loopbaanontwikkeling, verbreding van competenties en flexibilisering van de organisatie ook bij de organisatie van deze activiteiten. Ook deze omslag vraagt om coaching en nascholing.
16
1.3.4 – Symfonisch Ondernemen: op weg naar structureel meer eigen inkomsten Als gevolg van het steeds schaarser worden van publiek kapitaal ontwikkelt het Residentie Orkest in hoog tempo activiteiten die extra inkomsten genereren. Kernwoorden hierbij zijn ondernemerschap en professionaliteit. We waarborgen dat de commerciële activiteiten van het orkest hetzelfde artistieke en organisatorische niveau hebben als de reguliere podiumactiviteiten. Het Residentie Orkest haalt zijn additionele inkomsten uit: a) concertbezoek b) bedrijfsleven c) particulieren a) Concertbezoek Volle zalen zijn voor een podiuminstelling een voorwaarde voor blijvend succes op zowel artistiek als financieel gebied. Het is dan ook absolute prioriteit om ervoor te zorgen dat de stijgende zaalbezetting die het Residentie Orkest de afgelopen jaren wist te realiseren, wordt doorgezet. Naast volle inzet op de reeds gangbare vormen van marketing en communicatie kiest het orkest in de komende jaren voor een nieuwe strategie: yield management. Yield management is een vorm van prijsbepaling die gebruik maakt van prijselasticiteit. Waar tot nu toe gewerkt werd met vaststaande prijzen gaat yield management uit van een kaartprijs die afhangt van: • Het moment van boeken (vroegboekers genieten prijsvoordeel); • De manier van boeken (online-boekers genieten prijsvoordeel); • Het serviceniveau (maatwerk tegen extra betaling); • Marketingacties. Yield management is al jaren een gangbare verkoopstrategie in onder andere de luchtvaart. Het Residentie Orkest verwacht dat deze methode ook in de podiumkunsten een effectieve manier is om inkomsten te verhogen en tegelijkertijd een diverser publiek te bereiken. Nauwe aansluiting met een aantal aspecten van yield management heeft de strategie van emarketing. E-marketing bestaat uit online communicatie- en promotieactiviteiten. Deze manier van werken biedt naast kostenbesparing een aantal voordelen voor zowel het Residentie Orkest als voor bezoekers: • Via de website kan de bezoeker eenvoudig een veelheid aan informatie geboden worden: van de gebruikelijke informatie over de kaartprijs tot te beluisteren voorproefjes van het concert; • Internet is een medium waarmee eenvoudig veel mensen bereikt kunnen worden, maar dat tegelijkertijd een-op-een-communicatie mogelijk maakt. Daardoor is het een goed instrument voor het opbouwen van klantrelaties, het vergroten van de klantloyaliteit en het biedt de mogelijkheid om bezoekers te stimuleren tot het doen van donaties via de website; • Daarnaast biedt deze manier van communiceren met de bezoeker veel meer mogelijkheden tot gedetaileerd marktonderzoek. Andere doelstellingen op het gebied van marketing voor de komende jaren zijn: • Het aantrekken van nieuw publiek door bij artistieke samenwerking met andere culturele instellingen gebruik te maken van elkaars klantenbestanden; • Het handhaven van een scherpe jongerenprijs waarvan de leeftijdsgrens overeenkomt met die van het Cultureel Jongeren Paspoort (CJP); • Het ontwikkelen van een Engelstalige website en het intensiveren van de band met de Haagse internationale gemeenschap.
17
b) Bedrijfsleven De zakelijke markt zal in toenemende mate voor het Residentie Orkest een belangrijke partner zijn. Naast reeds bestaande activiteiten is een aantal nieuwe initiatieven in ontwikkeling. • De in 2008 opgerichte ‘Business Circle’, het zakelijke netwerk van het Residentie Orkest voor Haagse ondernemingen, telt veelal grote en middelgrote bedrijven en het aantal leden groeit jaarlijks. Voor de MKB-sector wordt een aantrekkelijk instapmodel ontwikkeld; • Vernieuwend is de aanpak van de zakelijke markt. Onder de noemer ‘Symfonisch Ondernemen’ wordt in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven aan nieuwe product/markt-combinaties gewerkt. Dit vergroot het commitment van de zakelijke partner. Een succesvol voorbeeld hiervan is The Music Paradigm, een leiderschapsworkshop gebaseerd op parallellen tussen het functioneren van musici enerzijds en werknemers in een bedrijf anderzijds. Een nieuw concept wordt het Fresh ears concert waarbij een ensemble zorgt voor de juiste mindset, bijvoorbeeld voorafgaand aan een vergadering. Een kritische succesfactor voor het slagen van het symfonisch ondernemerschap is de opbouw van een professionele afdeling relatiemanagement. Hierdoor wordt het in de toekomst mogelijk structureel en op grotere schaal het bedrijfsleven bij het orkest te betrekken. c) Particulieren Ook particulieren zullen het Residentie Orkest in de nabije toekomst moeten zien te vinden. • Naast het ‘standaard’ grootmecenaat nadrukkelijke aandacht voor vergroting van (hele) kleine schenkingen, het zogenaamde micromecenaat; • Focus op twee specifieke groepen, namelijk de ‘young professionals’ en de ‘welgestelde particulier’ waardoor we behalve fondsen ook kennis en een nieuwe doelgroep aanboren; • Met de eerder genoemde ontwikkeling van de E-marketing strategie wordt het de bezoeker zo makkelijk mogelijk gemaakt om geld te doneren. 1.3.5 – Bedrijfsvoering 2013 en verder Om in de toekomst alles te kunnen doen wat het Residentie Orkest ambieert, is er niet alleen meer (eigen) geld nodig, maar samenhangend daarmee een andere bedrijfsstructuur. Uitgangspunt daarin wordt dat vaste kosten (voornamelijk salarislasten) worden gedekt door vaste inkomsten (subsidies). Aangezien de Stichting het Residentie Orkest voor de periode 2013-2016 een verlaging van het subsidieniveau verwacht, is het helaas noodzakelijk de vaste orkestbezetting terug te brengen naar minimaal 78 musici (seizoen 1998-1999 nog 110). De variabele kosten zullen in de nieuwe bedrijfsvoering worden gedekt door extra eigen inkomsten naast de vaste subsidies. Hiervoor zijn in de komende jaren extra medewerkers nodig voor met name fondsenwerving. De extra activiteiten en het daarbij benodigde extra personeel worden ondergebracht in separate rechtspersonen naast de Stichting het Residentie Orkest. Hierdoor wordt het risico dat voortvloeit uit meer ondernemerschap ondervangen. 1.3.6 – Ondernemingsplan 2012 – 2022 In het Ondernemingsplan 2012 – 2022 (zie bijlage c) geven we aan hoe we als symfonisch ondernemer zorgen voor een stabiele en succesvolle toekomst van het Residentie Orkest. De bouwstenen hiervoor zijn negen pijlers: negen projecten die met elkaar een samenhangend programma vormen. Een aantal activiteiten in dat programma is nieuw, een aantal niet. De unieke kracht zit in de samenhang tussen de pijlers en de mate van bedrijfseconomische impact.
18
De negen pijlers zijn onder te verdelen in drie typen: 1. Pijlers met projecten die geld kosten, maar die randvoorwaardelijk zijn voor succes in andere projecten; 2. Pijlers met projecten die quitte spelen en die hun effect hebben in bijvoorbeeld de toename van maatschappelijke verankering van het orkest; 3. Pijlers met projecten die geld opleveren, doordat ze steunen op het succes van de overige projecten. De uitwerking van de negen pijlers vormt het artistieke en organisatorische activiteitenplan van het Residentie Orkest in de planperiode 2013-2016 (zie bijlage A in bijgevoegd Ondernemingsplan). De uitvoering van dit plan vergt een enorme omslag in de organisatie en werkwijze van het Residentie Orkest, een omslag die slechts te realiseren valt door een groot beroep te doen op mensen én – eenmalig – op extra middelen. Vanuit het Oudhollandse koopmansprincipe “de kost gaat voor de baat uit” en “geld maakt geld” is een eenmalige investering noodzakelijk. Bovenstaande analyse resulteert in de volgende centrale stelling waarmee het Residentie Orkest de aanvraag wil besluiten: “Het Residentie Orkest is met een eenmalige kapitaalimpuls in staat om de gekozen strategie te realiseren. Het orkest gaat daarbij uit van een vliegwieleffect: toename van maatschappelijke betrokkenheid leidt tot toename van bezoekersaantallen, wat weer leidt tot een toename van inkomsten uit de markt en de mogelijkheid om te kunnen functioneren met significant minder gemeente- en rijkssubsidie, daarbij wel oog houdend voor de verhouding tussen het huidige risicoprofiel en het in de nieuwe situatie noodzakelijke/gewenste risicoprofiel.”
19
1.4.
BEDRIJFSVOERING
Organogram
Teken het organogram van uw instelling (of voeg dit apart bij). Geef hierin ook het aantal FTE per organisatieonderdeel op (zie toelichting). U treft het organogram als bijlage aan.
Toelichting bij de organisatiestructuur • Waar is de zakelijke leiding in uw instelling belegd? Bij de Algemeen directeur. • Waar is de artistieke leiding in uw instelling belegd? Bij de Algemeen directeur, in samenspraak met de Chef-dirigent en Artistieke commissie. • Hoe vaak vergadert het bestuur / Raad van Toezicht? Het bestuur vergadert tenminste zes maal per jaar. • Wanneer en hoe legt de directie verantwoording af bij bestuur / Raad van Toezicht? De directie bespreekt wekelijks de voortgang in het zgn. Directieoverleg en legt in de vergaderingen met het bestuur formeel verantwoording af. Bij het bespreken en vaststellen van jaarrekening en jaarverslag wordt vooruit gekeken en zowel financieel als inhoudelijk teruggeblikt op het voorbije jaar.
Personeel
realisatie 2010
uren volledige werkweek
40= staf 38= orkest
2013-2016 per jaar 40= staf 38= orkest
formele formatie in FTE
91,6 = orkest 19,8 = staf
73,75 = orkest 29,7 = staf
111,4
103,45
aantal medewerkers in dienst
120
108
- waarvan vast (FTE):
115
98
- waarvan tijdelijk (FTE):
5
10
aantal betrokken vrijwilligers
11
26
20
Risico’s • Welke (bedrijfs)risico’s loopt uw instelling? (graag specificeren) Specifiek voor het Residentie Orkest als B3 instelling is de eigen risico WW premies. Wanneer personeel wordt ontslagen en in de WW blijft, heeft het Residentie Orkest een verplichting jegens de uitvoerder van de WW (UWV). Wanneer het Residentie Orkest getroffen wordt door forse bezuinigingen zal dit zijn weerslag kunnen vinden in het aantal formatieplaatsen. Wanneer er dan geen budget is om de frictiekosten te dekken, zal het Residentie Orkest meer mensen moeten ontslaan om de eigen risicoverplichtingen te kunnen betalen. Dit leidt tot een sneeuwbaleffect. Er zijn verder geen specifieke bedrijfsrisico’s voor het Residentie Orkest van toepassing. • Welke maatregelen treft u/ heeft u getroffen om deze risico’s te beperken? Het Residentie Orkest is in continue gesprek met overheden en juristen om de frictiegelden duidelijk te communiceren, zodat ze integraal onderdeel gaan uitmaken van de uiteindelijke beslissing van de subsidiegevers.
Investeringen • Welke investeringen staan er in de periode 2013-2016 gepland? Er staan in deze periode geen grote investeringen gepland buiten vervangingsinvesteringen van bijvoorbeeld computerpark. De investering in mensen en middelen zoals uiteengezet in het Ondernemingsplan en de tekstuele toelichting in deze aanvraag laten wij in dit hoofdstuk buiten beschouwing. • Hoe gaat u deze investeringen financieren? De vervangingsinvesteringen moeten uit de lopende exploitaties kunnen worden betaald.
21
KANTOORORGANISATIE Algemeen Directeur (1 FTE)
Chef-dirigent
Di r. secr. 1FTE
P&P Sales F&B
Planning en Productie Manager P&P (1 FTE) productie Orkestinspecteur (1 FTE) Toneel meester (1 FTE) Toneel meester (1 FTE) Bibli othecari s (1 FTE)
arti stieke zaken
Sales Manager sales (1 FTE) educati e
Programmacoordinator (1FTE) Hoofd Educatie (1FTE) Medewerker AZ (1FTE) Juni or Medew. Educati e (1 FTE)
marketing & communic. Junior medewerker (0,8 FTE) Marketi ng medew. (1 FTE) Medew. Publiekszaken (1 FTE) Redacteur (0,85 FTE)
fondsen-werving en PR Medewerker (1FTE)
Financiën & Bedrijfsvoering Manager F&B (1 FTE) financiën
personeels-zaken
Coordinator Administrati e (0,9 FTE) Salari sadministrateur (1 FTE)
Hoofd P&O (1 FTE)
22
2.
MEERJARENBEGROTING 2013-2016
Inleiding De meerjarenbegroting 2013-2016 is de financiële vertaling van het ondernemingsplan dat het Residentie Orkest aan het ontwikkelen is. Het plan gaat uit van negen pijlers. Deze pijlers zijn elk doorgerekend op hoofdlijnen. De begroting is een opsomming van de financiële gegevens van deze negen pijlers. De gedachtegang van het ondernemingsplan is dat er een investering noodzakelijk is om het Residentie Orkest gereed te maken om de uitdagingen in de toekomst aan te gaan. Deze transitie is noodzakelijk en veroorzaakt een zeer negatief beeld in de eerste jaren van het plan, maar geeft in de latere jaren een positief beeld. Het is van belang om bij het beoordelen van deze meerjarenbegroting dit bredere perspectief in ogenschouw te nemen, en de periode 2013-2016 als transitieperiode te zien. Toelichting op de begroting: Baten • De opbrengsten uit concerten en tournees zal in 2013 een daling vertonen gezien de lagere hoeveelheid concerten. Dit wordt in de latere jaren opgevangen door substantieel hogere bezoekersaantallen. • Een groot deel van de investering is gericht op het vergroten van de eigen inkomsten. Symfonisch Ondernemen en Sponsoring/Fondsenwerving zullen hierbij een belangrijke rol moeten spelen. Hoewel er fors wordt geïnvesteerd in deze pijlers, zijn de te verwachten resultaten in het eerste jaar bescheiden. Dit neemt niet weg dat er een flinke stijging ten opzichte van het huidige niveau wordt verwacht. In de latere jaren zal de benadering van bedrijven en particulieren, alsmede de producten uit de symfonische ondernemingstak moeten bijdragen aan substantiële middelen voor het Residentie Orkest. • Een cruciale factor binnen de beleidsplannen is de hoogte van de subsidie. Zoals in de richtlijnen gesteld, dienen we rekening te houden met minder bijdragen. De bedragen in deze begroting geven een ondergrens aan waarbij de plannen zoals in deze subsidieaanvraag gesteld nog kunnen worden uitgevoerd. • De overige bijdragen laten een grote stijging zien. Dit wordt verzorgd door een serieuze aanpak van ‘Life Long Learning’. De huidige educatieprojecten blijken goed te kunnen worden gedekt door projectsubsidies en projectsponsoring. De volwassen aanpak zoals in pijler 1 (‘Life Long Learning’) gesteld zal deze stijging ook in de inkomsten moeten veroorzaken. Lasten • Algemeen dient opgemerkt te worden dat een groot deel van de investering zal plaatsvinden op het werkterrein van marketing. In de traditionele opstelling zijn deze kosten in de activiteitenlasten opgenomen. Wij hebben er voor gekozen om de zaken als Yield Management en Relatiebeheer onder te brengen onder de beheerslasten. Hierdoor ontstaat een enigszins scheef beeld met betrekking tot de vergelijking van eerdere jaren. • Beheerslasten zullen door de gestelde plannen aanmerkelijk stijgen. Met name investeringen in systemen, expertise en werkbudgetten zijn noodzakelijk om de ambities aan de inkomstenkant waar te maken. • Personeelskosten zullen in eerste instantie stijgen door de uitbreiding, maar door de samenwerking met NDT en GP/SEM zullen met name in personeelskosten voordelen te behalen zijn. • De activiteitenlasten zullen dalen als gevolg van de verkleining van het aantal musici. • De frictiekosten zijn in deze opstelling buiten beschouwing gelaten om een transparante weergave te bevorderen. • De overige budgetten zullen binnen de nieuwe plannen min of meer gelijk moeten blijven teneinde op hetzelfde artistieke niveau te blijven.
23
Bedragen * € 1.000,-
2010
J A A R
BATEN
2011
Werkelijk
Opbrengsten Directe opbrengsten concerten en tournees Concerten in de Dr Anton Philipszaal Concerten in andere zalen NL Concerten in andere zalen BU Verkoop programmaboekjes en advertenties Verkoop CD's Verkoop Kado-artikelen
Sponsorbijdragen Indirecte opbrengsten Bijdragen
Subsidie Subsidie Ministerie OCenW Subsidie gemeente Den Haag
Fondsen en overige bijdragen Opbrengsten fondsen Overige bijdragen
TOTAAL BATEN
2012
Dichtraming
2013
Begroting
2014
Begroting
2015
Begroting
2016
Begroting
Begroting
1.535
1.946
1.710
1.899
2.069
2.441
2.841
1.234
1.567
1.335
999
1.044
1.091
1.141
683 410 136
941 148 465
1.100 224 0
742 150 100
787 150 100
834 150 100
884 150 100
3 1 1
3 9 1
5 5 1
5 1 1
5 1 1
5 1 1
5 1 1
260 41
300 79
300 75
500 400
525 500
775 575
950 750
0
0
0
0
0
0
0
9.816
9.318
9.244
7.950
8.000
8.050
8.100
9.658
9.133
9.069
7.400
7.400
7.400
7.400
3.770
3.676
3.612
2.700
2.700
2.700
2.700
5.888
5.456
5.456
4.700
4.700
4.700
4.700
158
185
175
550
600
650
700
10 148 0
48 137 0
50 125 0
100 450 0
100 500 0
100 550 0
100 600 0
11.351
11.264
10.953
9.849
10.069
10.491
10.941
1.405
1.323
1.249
2.162
1.902
2.012
1.962
991
911
838
852
672
792
972
967
879
782
802
622
742
922
24 0
31 0
57 0
50 0
50 0
50 0
50 0
93
97
99
95
95
95
95
93
96
97
95
95
95
95
0
1
2
0
0
0
0
289
286
287
1.185
1.105
1.095
865
32
29
32
100
100
100
100
5 31
6 26
5 31
10 50
10 50
10 50
10 50
47
41
47
50
50
50
50
15 3
9 3
15 3
20 100
20 100
20 100
20 100
57 22
55 71
57 20
150 500
150 450
150 400
150 300
LASTEN BEHEERSLASTEN Beheerslasten personeel Salariskosten vast personeel Overige personeelskosten
Beheerslasten materieel Huisvesting Huur Diverse huisvestingskosten Kantoorkosten Communicatiekosten Verzekeringen Accountantskosten Contributies en abonnementen Reis- en verblijfkosten Representatiekosten Automatiseringskosten Advieskosten en diensten derden Diverse kantoorkosten Afschrijvingskosten
ACTIVITEITENLASTEN Activiteitenlasten personeel Artistieke leiding Uitvoerendpersoneel in vaste dienst Uitvoerend gastpersoneel (remplacanten) Uitvoerend pers. op honorarium (solist, koor) Ondersteunend vast personeel Overige personeelskosten
77
46
77
175
145
185
55
32
30
25
30
30
30
30
9.605
9.853
9.666
8.755
8.755
8.755
8.755
8.148
8.120
8.248
7.205
7.205
7.205
7.205
560
719
549
600
600
600
600
5.670 546
5.657 548
5.704 700
4.425 800
4.425 800
4.425 800
4.425 800
520 566 286
374 543 279
453 544 297
400 500 480
400 500 480
400 500 480
400 500 480
339
340
314
285
285
285
285
5 68 235
11 85 201
12 64 195
10 75 180
10 75 180
10 75 180
10 75 180
Activiteitenlasten materieel Voorbereiding Huur en aanschaf instrumenten Huur en aanschaf bladmuziek Huur repetitieruimte Overige kosten Uitvoering Zaalhuur Reiskosten Auteursrechten en afkoop rechten orkest Overige uitvoeringskosten Specifieke publiciteit Publiciteit concerten Advertenties Affiches Programma's Overige specifieke publiciteit Afschrijvingskosten Onvoorziene kosten
TOTAAL LASTEN Renteresultaat en bijzondere Baten/Lasten Mutatie Investeringsinjectie Restant investeringsinjectie RESULTAAT Eigen inkomsten percentage
31
43
43
20
20
20
20
678
809
638
700
700
700
700
254 190
324 227
381 33
300 250
300 250
300 250
300 250
87 147
45 213
22 201
50 100
50 100
50 100
50 100
376
421
406
450
450
450
450
94 20 28 45 189
93 23 38 54 213
96 30 30 50 200
150 50 50 50 150
150 50 50 50 150
150 50 50 50 150
150 50 50 50 150
64
83
61
65
65
65
65
0
80
50
50
50
50
50
11.010
11.177
10.965
10.917
10.657
10.767
10.717
-13
-14
-12
-15
-15
-15
-15
0 0
0 0
2.000
1.053 947
573 374
261 112
112
354
101
-0
0
0
0
239
17,5%
23,3%
20,8%
33,1%
36,1%
41,8%
47,8%
3.
KWANTITATIEVE GEGEVENS OVER ACTIVITEITEN EN BEZOEKERS/DEELNEMERS Muziek en muziektheater (producerende en programmerende instelling)
Concerten (excl. festivals en educatie)
Eenheid Realisatie in Prognose 2010 2011
Raming 2013
Raming 2014
Raming 2015
Raming 2016
Concerten in Den Haag Concerten (exclusief schoolconcerten)
aantal
106
99
66
73
80
88
waarvan in eigen zaal
aantal
49
52
41
41
41
41
Bezoekers
aantal
75.539
87.660
56.992
62.691
68.960
75.856
waarvan betalende in eigen zaal
aantal
49.595
44.128
39.323
43.255
47.581
52.339
waarvan niet-betalende in eigen zaal
aantal
11.608
5.163
4.369
4.806
5.287
5.815
Bezoekers totaal ooievaarspas kinderen
aantal
Bezoekers totaal ooievaarspas volwassenen
aantal
570
531
600
600
600
600
Bezoekers totaal CJP-pas
aantal
Bezoekers totaal 65+ pas
aantal
Concerten in de rest van Nederland Voorstellingen
aantal
19
6
25
25
25
25
Bezoekers
aantal
8.018
6.446
30.100
30.100
30.100
30.100
Voorstellingen
aantal
6
19
8
8
8
8
Bezoekers
aantal
6.890
13.914
12.000
12.000
12.000
12.000
Concerten buiten Nederland
25
The Hague Festival Orchestra Eenheid
Realisatie in 2010
Prognose 2011
Raming 2013
Raming 2014
Raming 2015
Raming 2016
Festivaldagen
aantal
0
0
20
20
20
20
Voorstellingen/concerten
aantal
0
0
20
20
20
20
Podia / locaties
aantal
0
0
5
5
5
5
Bezoekers totaal
aantal
0
0
20.000
20.000
20.000
20.000
waarvan betalend
aantal
0
0
15.000
15.000
15.000
15.000
waarvan niet-betalend
aantal
0
0
5.000
5.000
5.000
5.000
Capaciteit festivallocatie
aantal
0
0
Educatie
Eenheid
Realisatie in 2010
Prognose 2011
Raming 2013
Raming 2014
Raming 2015
Raming 2016
Totaal schoolconcerten
aantal
11
13
12
12
12
12
Bezoekers totaal
aantal
7.323
6.934
7.000
7.000
7.000
7.000
Lessen / activiteiten primair onderwijs
aantal
204
325
400
400
400
400
Deelnemende scholen primair onderwijs
aantal
105
85
90
95
100
100
Deelnemende leerlingen primair onderwijs
aantal
5.100
8.125
8.750
10.000
10.000
10.000
Lessen / activiteiten voortgezet onderwijs
aantal
49
74
85
90
95
100
Deelnemende scholen voortgezet onderwijs
aantal
26
20
20
25
25
25
Deelnemende leerlingen voortgezet onderwijs
aantal
1.225
1.850
2.125
2.250
2.250
2.250
26
Website(s) en andere digitale media
Eenheid
Realisatie in 2010
Prognose 2011
Bezoeken totaal
aantal
84.000 (53% nwe bezoekers)
86.000 (59% nwe bezoekers)
Unieke bezoekers totaal (IP-adres) Gemiddelde duur van een bezoek Ontvangers digitale nieuwsbrieven Overige media toepassingen (bijvoorbeeld twitter, facebook, youtube.)
aantal
47.726
55.000
minuten
00:02:19
00:02:15
Raming 2014
Raming 2015
Raming 2016
100.000
66.000
73.000
81.000
90.000
--
--
--
--
4.200 per maand
4.500
4.700
5.000
5.500
Twitter: 188
Twitter: 1000 followers 800 tweets. Gemiddeld 2 retweets
1.500
Facebook: 650 vrienden
Facebook: 1450 vrienden Dagelijks 2 berichten, gemiddeld 10 likes/delingen
2.500
300
550
700
800
850
350.000
600.000
aantal welke
Raming 2013
Bereik overige media Attentie-mailings: Voorafgaand aan elk concert met additionele informatie
Buitenreclame, pers, advertenties, radio
(een adres
600
per aankoop kaarten)
27
4.
SAMENVATTING
Het Residentie Orkest Voor u ligt de aanvraag voor de Kunstenplanperiode 2013-2016 van de Stichting het Residentie Orkest in Den Haag. De internationale VN-stad en politieke hoofdstad Den Haag alsmede de inwoners uit stad en regio hebben een symfonieorkest nodig dat voorziet in een muziekaanbod van hoog niveau. Het Residentie Orkest is als grote, professionele, uitvoerende muziekinstelling hét muzikale boegbeeld van Den Haag. Vanuit zijn positie in de top van de Haagse ‘muzikale piramide’ neemt het Residentie Orkest dan ook de verantwoordelijkheid voor het in stand houden van een rijk muziekleven voor stad en regio. Het orkest biedt vanuit zijn thuisbasis, de Dr Anton Philipszaal, maar ook op podia elders in de stad en regio een kwalitatief hoogwaardig symfonisch aanbod, kamermuziekconcerten en inspirerende educatieve activiteiten. Daarbij is het Residentie Orkest de afgelopen jaren met enkele andere Haagse culturele instellingen structurele samenwerkingsverbanden aangegaan. Zo werkt het orkest inmiddels nauw samen met het Nederlands Dans Theater, het Koninklijk Conservatorium, het Koorenhuis en Stella Den Haag. Op nationaal niveau is het Residentie Orkest een graag geziene gastspeler in de concertzalen van Amsterdam, Utrecht en Rotterdam, begeleidt het orkest met groot succes jaarlijks De Nederlandse Opera en treedt het op in festivals in den lande zoals het Holland Festival. Ook in het buitenland vertegenwoordigt het Residentie Orkest de stad Den Haag: gemiddeld twee maal per seizoen onderneemt het orkest een meerdaagse buitenlandse tournee. Daarnaast brengt het Residentie Orkest regelmatig cd-opnamen uit op internationale labels als BIS en Chandos. Plannen voor de periode 2013-2016 Veranderingen zijn van alle tijden, maar de drastische veranderingen van de afgelopen paar jaar betekenen een ware ommezwaai voor de culturele instellingen. Zo ook voor het Residentie Orkest. De ommezwaai heeft op de eerste plaats te maken met de veranderde beleving van muziek in het algemeen en van klassieke, symfonische muziek in het bijzonder. Het Residentie Orkest vindt het dan ook zaak de programmering in een maatschappelijke en, in verband met het internationale profiel van de Haagse samenleving, internationale context te plaatsen. Het Residentie Orkest maakt zijn uitvoeringen van symfonisch repertoire toegankelijk voor een breed publiek door de muziek te blijven actualiseren en door het vertellen van de verhalen achter de muziek: verhalen over de maatschappelijke context van toen, maar vooral over die van nu. Een ander aspect van de recente ommezwaai heeft te maken met de politieke besluiten om in de toekomst structureel minder cultuursubsidies beschikbaar te stellen. Het Residentie Orkest zal daarom met een uitgekiende, ondernemende strategie een groeiend gedeelte van zijn budget zelf gaan verdienen. Dit plan schetst de aanpak die het Residentie Orkest zicht biedt op voortbestaan als orkest dat breed maatschappelijk gedragen wordt en met een financieringsmix van minder subsidie en meer ‘eigen’ geld toekomstbestendig is. Voor het versterken van de verdiencapaciteit van het orkest is een investeringsimpuls noodzakelijk, onder de oudHollandse koopmansprincipes “de kost gaat voor de baat uit” en “geld maakt geld”. Ambities Het Residentie Orkest heeft voor de komende jaren de volgende ambities: 1. Versterking van de maatschappelijke verankering in Den Haag e.o. door ‘artistieke heruitvinding’; 2. Breed publieksbereik door het orkest op een eigentijdse manier te blijven presenteren als hét orkest van de stad en de regio; 3. Continue waardeoverdracht creëren voor alle leeftijdscategorieën en bevolkingsgroepen door ‘Life Long Learning’; 4. Introductie van een nieuw verdienmodel waardoor het Residentie Orkest minder subsidieafhankelijk wordt. Centraal hierin staat toename van eigen inkomsten door klantgericht i.p.v. productgericht en vraaggedreven i.p.v. aanbodgedreven te werken; 5. Spelen voor volle zalen als randvoorwaarde voor succes;
28
6. Inrichten van een productiehuis teneinde continue zichtbaarheid te bereiken en inkomsten te genereren. 7. Ontwikkelen en deel uitmaken van de Haagse Kunstcampus (‘The Hague International Arts Centre’) met als doel een groot publieksbereik, efficiëntie in samenwerking en continue actualisering van klassieke muziek te waarborgen. Hoe het Residentie Orkest als symfonisch ondernemer de komende jaren gaat zorgen voor toekomstbestendigheid van de organisatie staat beschreven in het Ondernemingsplan 2012 – 2022 (zie bijlage). De bouwstenen om deze ambities te ondersteunen, zijn negen pijlers; negen projecten die met elkaar een samenhangend programma vormen. Een aantal activiteiten is nieuw, een aantal niet. De unieke kracht zit in de samenhang tussen de pijlers en de mate van bedrijfseconomische impact. Om in de toekomst alles te kunnen doen wat het Residentie Orkest ambieert, is er niet alleen meer (eigen) geld nodig, maar samenhangend daarmee een andere bedrijfsstructuur. Uitgangspunt daarin wordt dat vaste kosten (voornamelijk salarislasten) worden gedekt door vaste inkomsten (subsidies). Aangezien de Stichting het Residentie Orkest voor de periode 2013-2016 een verlaging van het subsidieniveau verwacht, is het helaas noodzakelijk de vaste orkestbezetting terug te brengen naar minimaal 78 musici (seizoen 1998-1999 nog 110). De variabele kosten zullen in de nieuwe bedrijfsvoering worden gedekt door extra eigen inkomsten naast de vaste subsidies. Hiervoor zijn in de komende jaren extra medewerkers nodig voor met name fondsenwerving. De extra activiteiten en het daarbij benodigde extra personeel worden ondergebracht in separate rechtspersonen naast de Stichting het Residentie Orkest. Hierdoor wordt het risico dat voortvloeit uit meer ondernemerschap ondervangen. Het moge duidelijk zijn dat het Residentie Orkest de komende jaren een stevige transitie te wachten staat. Wij hebben er alle vertrouwen in dat we met ons Ondernemingsplan 2012-2022 en de daarbij benodigde steun van de gemeente Den Haag, zoals onderstreept in deze subsidieaanvraag, een succesvolle toekomst voor hét muzikale boegbeeld van Den Haag weten te realiseren.
29
Bedragen * € 1.000,-
2010
J A A R
BATEN
2011
Werkelijk
2012
Dichtraming
2013
Begroting
2014
Begroting
2015
Begroting
2016
Begroting
Begroting
Opbrengsten Directe opbrengsten concerten en tournees Sponsorbijdragen Indirecte opbrengsten
1.535
1.946
1.710
1.899
2.069
2.441
2.841
1.234 260 41
1.567 300 79
1.335 300 75
999 500 400
1.044 525 500
1.091 775 575
1.141 950 750
Bijdragen
9.816
9.318
9.244
7.950
8.000
8.050
8.100
9.658
9.133
9.069
7.400
7.400
7.400
7.400
Subsidie Ministerie OCenW Subsidie gemeente Den Haag
3.770
3.676
3.612
2.700
2.700
2.700
2.700
5.888
5.456
5.456
4.700
4.700
4.700
4.700
Fondsen en overige bijdragen
158
185
175
550
600
650
700
10
48
50
100
100
100
100
148
137
125
450
500
550
600
11.351
11.264
10.953
9.849
10.069
10.491
10.941
1.405
1.323
1.249
2.162
1.902
2.012
1.962
991
911
838
852
672
792
972
414
413
411
1.310
1.230
1.220
990
9.605
9.853
9.666
8.755
8.755
8.755
8.755
8.148
8.120
8.248
7.205
7.205
7.205
7.205
1.457
1.733
1.469
1.550
1.550
1.550
1.550
11.010
11.177
10.965
10.917
10.657
10.767
10.717
-13
-14
0
0
-
0
Subsidie
Opbrengsten fondsen Overige bijdragen
TOTAAL BATEN LASTEN BEHEERSLASTEN Beheerslasten personeel
Beheerslasten materieel ACTIVITEITENLASTEN Activiteitenlasten personeel Activiteitenlasten materieel TOTAAL LASTEN Renteresultaat en bijzondere Baten/Lasten Mutatie Investeringsinjectie Restant investeringsinjectie RESULTAAT Eigen inkomsten percentage
0
-12
-15
-15
-15
-15
1.053
573
261
-
2.000
947
374
112
112
354
101
-0
0
0
0
239
17,5%
23,3%
20,8%
33,1%
36,1%
41,8%
47,8%
5.
AANVULLENDE INFORMATIE
31
Bijlage a Subsidieaanvraag Stichting het Residentie Orkest
Bijlage A
Bestuurlijke afspraak Den Haag en Rotterdam Op maandag 12 december 2011 maakten de stadsbesturen van Den Haag en Rotterdam een bestuurlijke afspraak over de verdeling van de per 2013 beschikbare rijkssubsidie van € 7 miljoen jaarlijks voor een symfonische voorziening in de regio Den Haag-Rotterdam. Het Residentie Orkest (RO) en het Rotterdams Philharmonisch Orkest (RPhO) ontvangen op dit moment beide € 3.6 mio. De voorlopige afspraak tussen de beide steden heeft bepaald dat dit gaat veranderen. Naar verluid zou met ingang van 1 januari 2013 het Residentie Orkest € 2.7 mio en het RPhO € 4.3 mio op jaarbasis ontvangen voor vier jaar tot en met 31 december 2016. Voor het Residentie Orkest betekent dit een forse daling van de rijksbijdrage met € 900k vanaf 2013. In het Ondernemingsplan 2012-2022 (Bijlage C) van de stichting het Residentie Orkest en de daarop gebaseerde subsidieaanvraag voor de periode 2013-2016 is te lezen dat we kiezen voor een andere inrichting van ons orkestbedrijf. Vanwege de bezuinigingen is het noodzakelijk om in de toekomst vanuit een kleinere capaciteit aan vaste medewerkers met meer flexibiliteit ons personeel in te zetten waarbij we een volwaardig symfonisch programma blijven bieden aan ons publiek. We kiezen voor een scherp artistiek profiel en een verdienmodel dat zorgt voor een hoger percentage eigen inkomsten en daarmee onze subsidieafhankelijkheid vermindert. Het Residentie Orkest gaat in dat toekomstige verdienmodel uit van het scenario dat de overheidssubsidies maximaal kunnen dalen met € 1.7 miljoen, van € 9.1 mio in 2010 naar € 7.4 mio met ingang van 2013. Dat bedrag van € 7.4 mio als het totaal van overheidsbijdragen is het absolute minimum voor het RO om als volwaardig symfonieorkest te kunnen blijven functioneren. Eenmalige investeringsimpuls Gemeente Den Haag Het Residentie Orkest wil een dynamisch en flexibel orkestbedrijf zijn dat minder afhankelijk is van gemeentelijke subsidie. Hiervoor is een eenmalige investeringimpuls nodig (zie het Ondernemingsplan 2012-2022) om op korte termijn de verdiencapaciteit van het bedrijf te versterken. Deze investering hebben we op € 2 mio geraamd en zou in de komende periode moeten plaatsvinden. We willen hiervoor eenmalig een beroep doen op de Gemeente Den Haag om zo de stichting het Residentie Orkest toekomstbestendig te maken in een sterk veranderde omgeving. Subsidieniveau Gemeente Den Haag 2013-2016 Mede gezien de voorgenomen verdeling van de rijkssubsidie over het RO en het RPhO zal de jaarlijkse ondersteuning van de gemeente Den Haag in onze plannen met een nieuw verdienmodel niet verder mogen dalen dan €4,7 mio om:
1) een flexibel, volwaardig symfonieorkest van de hoogste kwaliteit te garanderen en zo te kunnen voldoen aan de verwachtingen van ons publiek; 2) als internationaal muziekinstituut met grote historische waarde te voldoen aan de ambitie van het stadsbestuur van Den Haag: het Residentie Orkest het muzikaal boegbeeld te laten zijn van de internationale stad van Vrede en Recht; 3) te kunnen inspelen op de nieuwste ontwikkelingen in de markt en in diverse verschijningsvormen de positie van de klassieke muziek in stad en metropoolregio te versterken; 4) optimaal te kunnen voldoen aan de actuele en toekomstige criteria van Gemeente en Rijksoverheid ten aanzien van de culturele Basisinfrastructuur; 5) volwaardig partner te kunnen zijn en blijven van de Gemeente Den Haag ten aanzien van de plannen voor de herontwikkeling van de Wijnhaven met o.a. een nieuw Dans en Muziekcentrum en de ambitie Den Haag Culturele Hoofdstad van Europa 2018. Een verdere daling van de bijdrage van de Gemeente Den Haag per 2013 leidt onherroepelijk tot een kaalslag die het Residentie Orkest als gerenommeerd muziekinstituut onherstelbare schade toebrengt. Juist in een langere periode waarin het RO de weg omhoog heeft gevonden met stijgende publieksaantallen, is het van het grootste belang dat de continuïteit geen gevaar loopt. Of erger, dat het orkest afglijdt naar een positie in de tweede divisie van het Nederlandse muziekleven. Ook zal een verdere verlaging van de subsidie leiden tot een dalend aandeel in de bespeling van de Philipszaal met gevolgen voor de exploitatie (publieksaantallen!) van de theaters aan het Spuiplein. Daarnaast zal onontkoombaar worden het afstoten van de samenwerking met De Nederlandse Opera, Dutch National Opera Academy en het Nederlands Danstheater waarvoor zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende orkestbezetting nodig is. Gevolgen bezuiniging € 1.7 mio Een teruggang van € 1.7 mio in subsidie in één jaar tijd, een daling van bijna 20% aan vaste inkomsten, kan niet anders dan leiden tot een vermindering van het aantal arbeidsplaatsen. Op dit moment heeft de stichting het Residentie Orkest in totaal 98,40 fte onder contract, waarvan 90,25 fte in de orkestformatie die ooit bepaald is op 110 fte. In ons Ondernemingsplan 2012-2022 gaan we in de toekomst uit van een orkestformatie van minimaal 73,75 fte’s die flexibel inzetbaar zullen zijn. De personele krimp die hiervan het gevolg is willen we zoveel mogelijk gefaseerd realiseren met als voordeel dat: a) er meer tijd is om orkestmusici die in de regel zeer moeilijk herplaatsbaar zijn te kunnen omscholen en een andere baan te laten vinden, waarmee we frictiekosten besparen; b) we tevens kunnen inzetten op natuurlijk verloop en frictiekosten bespaard worden;
c) de kwaliteit van het orkest door de geleidelijke afvloeiing niet onnodig onder druk komt. Een vergroting van het aandeel masterstudenten van het Koninklijk Conservatorium is hiervoor geen oplossing vanwege een te grote wisseling in kwaliteit van het studentenaanbod. De frictiekosten als gevolg van de verkleining van de formatie door de verlaging van de subsidies per 2013 bedragen globaal € 4 à € 5 mio. Dat bedrag zal aanzienlijk lager worden indien het mogelijk is om de afvloeiing van medewerkers over een langere periode te realiseren.
Samenwerking Rotterdams Philharmonisch Orkest De inhoudelijke uitwerking van de bestuurlijke afspraken tussen Rotterdam en Den Haag vindt op dit moment plaats. De samenwerking richt zich op dit moment op de volgende onderwerpen: a) Onderscheidend artistiek profiel (dat tevens uitwisseling speelsteden mogelijk maakt) b) Talentontwikkeling c) Educatie d) Co-productie (o.m. op het gebied van Familie- en Kinderconcerten) e) HRM Bovengenoemde onderwerpen worden op dit moment nader uitgewerkt en voor 1 februari 2012 verwerkt in de aanvraag voor subsidie van de Rijksoverheid in het kader van de landelijke Basisinfrastructuur 2013-2016.
Bijlage b Statuten per 23 januari 2001 van de Stichting het Residentie Orkest
Bijlage c Uittreksel handelsregister Kamer van Koophandel
Bijlage d Ondernemingsplan 2012-2022
ondernemingsplan 2012 - 2022
Stichting het Residentie Orkest
1. Ondernemingsplan 2012 -2022 Inleiding en samenvatting
2
Ondernemingsplan 2012-2022 Dit ondernemingsplan schetst een aanpak die nieuw is in orkestenland en die het Residentie Orkest zicht biedt op voortbestaan met brede maatschappelijke steun en een geheel andere financieringsmix: minder subsidie, meer “eigen” geld. Het plan gaat uit van de kracht en flexibiliteit van het orkest en een eenmalige investeringsimpuls die het orkest in staat stelt de zichtbaarheid en het verdienvermogen fors te vergroten.
3
Missie “Het Residentie Orkest voorziet als ondernemende symfonische organisatie op vernieuwende wijze in de behoefte aan klassieke muziek en klassieke muziekeducatie in de zuidelijke Randstad. Het orkest versterkt maatschappelijke samenhang, verstevigt het economisch profiel en het vestigingsklimaat van de stad Den Haag als internationale stad van vrede en recht. Het Residentie Orkest is hoeder, promotor en vernieuwer van het klassieke muzikale erfgoed.”
4
Uitdagingen en ambities OMGEVINGSFACTOREN
• • • • • • •
Minder subsidie van Rijk en gemeente Het orkest heeft veel potentie op het gebied van maatschappelijke inbedding en het genereren van inkomsten uit de markt. De huidige financiële en personele middelen van het orkest beperken de mogelijkheden om de potentie aan te boren. Verwachtingen van de markt aangaande het orkest zijn veranderd. Meer draagvlak vereist een andere organisatievorm. Er is sprake van een toename van het aantal 65-plussers. Automatische aanwas van trouw publiek is echter geen vanzelfsprekendheid meer. Het werven van fondsen in zowel de particuliere als de zakelijke markt vereist een specifieke en gedegen aanpak. Sponsors vandaag de dag zijn kritischer jegens de (potentiële) begunstigde dan vroeger. Er is veel concurrentie op de uitgaansmarkt door de grote verscheidenheid aan mogelijke invulling van de vrije tijd.
KRACHT VAN HET RESIDENTIE ORKEST Het Residentie Orkest is in zijn ruim honderdjarig e bestaan uitgegroeid tot een van de grote, gerenommeerde symfonieorkesten van Nederland. • Het orkest kent een kwalitatief hoogstaand, verfijnd artistiek profiel en een geheel eigen, helder en lyrisch geluid. Historisch wordt het profiel gekenmerkt door excellentie in Franse en eigentijdse muziek; • Het orkest heeft een zeer sterk educatief programma. Dit programma wordt op vernieuwende wijze ingezet voor continue waardeoverdracht; • Het orkest is een muziekvoorziening in diverse verschijningsvormen: symfonieorkest, kamerorkest en ensembles . Het orkest zet deze diversiteit succesvol in voor een stevige verankering in de regio Den Haag.
AMBITIES 1.
Versterking van de maatschappelijke verankering in Den Haag en regio door “artistieke heruitvinding”.
2.
Breed publieksbereik door het orkest op een eigentijdse manier te blijven presenteren als hét orkest van de stad en de regio.
3.
Continue waardeoverdracht creëren voor alle leeftijdscategorieën en voor alle bevolkingsgroepen door “Life Long Learning”.
4.
Introductie van een nieuw verdienmodel waardoor het Residentie Orkest minder subsidieafhankelijk wordt. Centraal hierin staat toename van eigen inkomsten door klantgericht i.p.v. productgericht en vraaggedreven i.p.v. aanbodgedreven te werken.
5.
Het Residentie Orkest speelt voor volle zalen als randvoorwaarde voor succes.
6.
Inrichten van een productiehuis teneinde continue zichtbaarheid te bereiken en inkomsten te genereren.
7.
Ontwikkelen en deel uitmaken van de Haagse Kunstcampus (‘The Hague International Arts Centre’) met als doel publieksbereik, efficiëntie in samenwerking en continue actualisering van klassieke muziek te waarborgen.
5
Overzicht ondernemingsplan - strategie
HET RESIDENTIE ORKEST - VISIE
VERDIENMODEL NU
VERDIENMODEL STRAKS
Maatschappelijk - Den Haag en de regio Haaglanden hebben behoefte aan een muzikaal aanbod van hoog niveau. Het orkest versterkt het internationale en culturele profiel van Den Haag en zorgt voor een optimale verankering in de Haagse samenleving door eigen activiteiten en elkaar versterkende samenwerking met andere culturele instellingen (zowel organisatorisch als artistiek). De educatieve component ‘Life Long Learning’ is hiervoor het fundament. Artistiek – Het orkest presenteert zich in diverse verschijningsvormen en op verschillende locaties zoals de Dr. Anton Philipszaal, Nieuwe Kerk, Zuiderpark, de Hofvijver en Westbroekpark. Internationale optredens dragen bij aan het artistieke niveau van het orkest. Naast het brede romantische repertoire ligt in de programmering een accent op oude muziek (barok/klassieken) én hedendaagse muziek (ook muziek van andere genres/culturen, van 1970-nu). Talentontwikkeling, onder meer door het aanbieden van de Orkest Master i.s.m. het Koninklijk Conservatorium, is een speerpunt. Organisatorisch/bedrijfsmatig – ‘naar een nieuw verdienmodel’. Vanuit een kleinere vaste bezetting is het orkest flexibeler inzetbaar en kan het efficiënt in verschillende verschijningsvormen de kansen in de markt benutten. De verankering in de omgeving wordt hierdoor beter gerealiseerd. Dit leidt tot een versterking van de maatschappelijke betrokkenheid bij het orkest, een sterke toename van bezoekersaantallen en tot slot een toename van donaties en mecenaat. Op deze manier wordt het Residentie Orkest in de nabije toekomst structureel minder subsidieafhankelijk.
Totaal 11 mio. euro
Totaal 11 mio. euro
6
9 pijlers als bouwstenen De bouwstenen van het ondernemingsplan worden vormgegeven als negen pijlers: negen concrete projecten die met elkaar een samenhangend programma vormen. Een aantal activiteiten uit deze pijlers is nieuw, een aantal niet. De unieke kracht zit in de samenhang tussen de pijlers, de mate waarin de activiteiten worden opgepakt en de grootte van bedrijfseconomische impact.
Er zijn drie typen pijlers: • Pijlers met projecten die geld kosten, maar die een randvoorwaarde zijn voor succes in andere projecten; • Pijlers met projecten die quitte draaien en die hun effect hebben in bijvoorbeeld de toegenomen maatschappelijke verankering van het orkest; • Pijlers met projecten die geld opleveren, maar die op hun beurt steunen op het succes van de overige projecten. De uitwerking van de negen pijlers vormt het artistieke, educatieve en organisatorische activiteitenplan van het Residentie Orkest in de planperiode 2013-2016. Voor de realisatie van de pijlers is zoals gezegd een investering noodzakelijk, vanuit de oudhollandse koopmansprincipes “de kost gaat voor de baat uit” en “geld maakt geld”.
7
Waar gaan we naar toe? WELKE PIJLERS KIEZEN WE OM DE VISIE TE REALISEREN?
WAAR STAAN WE NU?
WAAR GAAN WE NAAR TOE?
1.
1.
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Maatschappelijke verbinding met ‘Life Long Learning’ Artistieke heruitvinding Symfonisch ondernemen Sponsormarketing en particulier geld Yieldmanagement en eMarketing Doelgroepen en publieksbereik Productiehuis Samenwerkingsconstellatie cultuur Den Haag Organisatorisch en financieel fundament
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Hoogwaardig educatief programma, met name gericht op jeugd Breed aanbod, weinig onderscheidend (alles voor iedereen) Positieve ontwikkelingen, maar kleinschalige toepassing Weinig ontwikkeld Prijsdifferentiatie alleen op rang en bij ad hoc kortingen Zaalbezetting 60% Ad hoc inzetten van ensembles Afstemming tussen samenwerkingspartners Subsidieafhankelijkheid > 75%
2.
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
Muziekeducatie en talentonwikkeling voor alle leeftijden en achtergronden;continue waardeoverdracht Drie accenten in artistiek profiel (modern, oud en breed symfonisch repertoire) en programmering binnen een maatschappelijke context Substantieel verhoogde inkomsten door ontwikkelde product/markt -combinaties Volledig ontwikkelde en geïmplementeerde culture of asking Uitgekiende prijsstrategie, geoptimaliseerde informatievoorziening en geoptimaliseerde klantkennis met de website als primair verkoopkanaal Volle zalen, schaarste creëren Ensembles zijn basisvoorziening in planning, productie en presentatie Volledig afgestemde en geoptimaliseerde samenwerking in een nieuw huis Vaste kosten worden gedekt door vaste inkomsten en subsidieafhankelijkheid < 50% per 2025
8
Samenhang van de pijlers 3
€
Symfonisch ondernemen
4
Sponsormarketing en particulier geld
Geld opleverende projecten
2
Artistieke heruitvinding
1
Life Long Learning
6
Doelgroepen en publieksbereik
5
Yieldmanagement en eMarketing
Quitte draaiende projecten
7
Productiehuis
8
Samenwerkingsconstellatie cultuur Den Haag
9
Organisatorisch en financieel fundament
Quitte draaiende projecten o.b.v. organisatorisch fundament
Randvoorwaardelijk project
9
Pijlers (kosten& opbrengsten per 2016) Titel 1. Life Long Learning
2. Artistieke heruitvinding
Omschrijving
Kosten & Opbrengsten jaarlijks
Leren houdt niet op aan het einde van iemand schoolloopbaan. Daarom kiest het Residentie Orkest ervoor educatieactiviteiten aan te bieden waarin ieder op zijn manier en niveau kan kennismaken met en zich kan verdiepen in symfonische muziek en de combinatie daarvan met andere kunstvormen. Het educatieprogramma voor zowel het basis- als voortgezet onderwijs zal de komende jaren worden voortgezet. Veel meer nadruk komt te liggen op het aanbod voor volwassenen en bedrijven. Daarnaast is talentontwikkeling voor alle leeftijden een van de speerpunten van het orkest.
Kosten: €910.000
CAO Nederlandse orkesten belemmert ontwikkeling.
Opbrengsten: €910.000, maatschappelijke opbrengsten
Afname van deze activiteiten komt onvoldoende tot stand.
Het Residentie Orkest wil het symfonische repertoire op het hoogste niveau blijven spelen. Om daarin kwaliteit, vernieuwing en verdieping te blijven bieden, is er gekozen voor focus op drie repertoirelijnen: klassiek romantisch, nieuw -gecomponeerd en oude muziek.
Kosten: 2.260.000
Resultaat: niet-financiële, maatschappelijke resultaten, zichtbaarheid orkest
4. Sponsormarketing en particulier geld
Communicatie van het nieuwe profiel is moeilijk. CAO belemmert ontwikkeling.
Opbrengsten: 2.260.000 Een onderscheidend artistiek profiel noopt tot een aanpassing van de personele formatie van het orkest. Dit profiel is uniek en onderscheidend in het Nederlandse orkestenbestel, of in ieder geval in de Metropoolregio. Het Residentie Orkest wil zijn organisatie zo inrichten dat er sprake is van een kleinere kern van musici in vaste dienst om zodoende flexibel te kunnen programmeren en inspelen op wensen van de markt. Dit project wordt gefinancierd vanuit de vaste subsidie, de opbrengsten zijn de recettes en uitkopen. 3. Symfonisch Ondernemen
Risico’s
Productiehuis komt niet van de grond.
Resultaat: artistieke heruitvinding wordt uit subsidiegelden bekostigd
Het ontwikkelen van nieuwe en winstgevende product/marktcombinaties ten bate van het Residentie Orkest door het inspelen op de wensen interesses van het bedrijfsleven. De producten Symfonisch ondernemen benut de veelzijdigheid van het symfonieorkest en zijn musici en maakt bedrijven tot betrokken partners doordat zij mede-ontwikkelaar zijn van de producten.
Kosten: €330.000
Het Residentie Orkest wil minder afhankelijk worden van overheidssubsidies door de particuliere en zakelijke markt intensiever, efficiënter en creatiever te benaderen.
Kosten: €680.000
Opbrengsten:€800.000
Er worden geen investeerders gevonden. BV lijdt verlies; concepten slaan niet aan. Cultuuromslag gehele organisatie lukt niet.
Resultaat: €470.000
Opbrengsten: €1.500.000 Resultaat: €820.000
10
Titel 5. Yield management en e-Marketing
Omschrijving Maximale zaalbezetting en toename van inkomsten realiseren door het ontwikkelen van prijsstrategieën en het optimaliseren van de loyaliteit van klanten middels uitgekiende emarketing
Opbrengst jaarlijks Kosten: €177.000
Risico’s Investeerders worden niet gevonden
Opbrengsten: €177.000 Resultaat: investering in eMarketing betaalt zich in een later stadium terug (volle zalen), vergrote zichtbaarheid van het orkest
6. Doelgroepen en publieksbereik
7. Productiehuis
Volle zalen door middel van continue analyse van bestaand en potentieel publiek. Gericht inspelen op behoeftes van de gedefinieerde doelgroepen en optimaliseren van communicatiekanalen om deze doelgroepen te bereiken. Inzichten in en behoeften van bestaand en potentieel publiek spiegelen aan de artistieke invulling van de seizoenen.
Kosten: €375.000
Het RO streeft naar een cultuur van ondernemerschap in alle lagen van het orkest. Het orkest heeft daartoe een productiehuis in huis, waarbij projecten worden ontwikkeld, geacquireerd en verspreid onder de ensembles die vanuit het RO zijn of gaan ontstaan.
Kosten: €290.000
Opbrengsten: €375.000
Verbeterplan zaalfaciliteiten kan niet of minder worden gerealiseerd Recessie neemt toe
Resultaat: investering in doelgroepen betaalt zich in een later stadium uit (volle zalen), vergrote zichtbaarheid orkest
Opbrengsten: €300.000
Juridische structuur is niet mogelijk CAO is belemmering Cultuuromslag gehele organisatie lukt niet.
Resultaat: €10.000, opbrengsten worden meer, maar deze pijler draagt primair bij aan zichtbaarheid orkest 8. Samenwerkingsconstellatie cultuur Den Haag
Samenwerking tussen het Koninklijk Conservatorium, NDT en het Residentie Orkest om de uitstraling van het orkest te vergroten, kosten te besparen, het kunstvakonderwijs beter te laten aansluiten op de arbeidsmarkt en om kruisbestuiving van de verschillende publieksgroepen te realiseren.
Kosten: €- (kostenneutraal) Overige instellingen kunnen of willen niet vergaand genoeg samenwerken Opbrengsten: €210.000 Resultaat: €210.000
9. Organisatorisch en financieel fundament Het Residentie Orkest, 110 FTE (’98-’99), kiest voor een kernbezetting van 78 FTE op het podium. Vaste kosten worden gekoppeld aan vaste inkomsten, variabele kosten aan variabele inkomsten.
Kosten: €6.160.000
Transitieproces (inclusief frictie en transitiekosten)
Opbrengsten: €6.160.000
Durfkapitaal komt niet tot stand
Resultaat: organisatorisch fundament wordt uit subsidiegelden bekostigd, transitie uit transitiebudget
11
Toelichting bij de begroting • • • • •
Het subsidieniveau van het Rijk wordt vastgesteld op 2.7 mio. De gemeente financiert in een transitiemodel waarbij de eerste 4 jaren meer subsidie wordt verstrekt (85% van het huidig niveau) Daarna wordt naar 70% van het totale subsidieniveau teruggegaan (kunstenplanperiode 2017-2020). De kernformatie van het orkest gaat van de huidige 95 musicinaar 78 musici. Overigens wordt overeenkomstig de Van Dael-norm 108 musici gefinancierd (daling van 30 musici). In de hierna volgende businesscase wordt uitgegaan van een investering van 2,0 mio. Dit bedrag dekt de noodzakelijke investering in menskracht/competenties en middelen voor uitvoering van de 9 pijlers. Het bedrag dient tevens als buffer voor het opvangen van initieel negatieve exploitatieresultaten.
12
Waarom een investeringsscenario? 1/2 •
•
•
De ambities van het Residentie Orkest zijn groter dan de financiële armslag: "Aan het eind van de polsstok is er nog een stuk sloot over"; De huidige financiering kent een neergaande lijn, met name ingegeven door vermindering van overheidssubsidies. Het orkest kiest voor een artistieke en organisatorische herpositionering, zodat met een minder groot budget de ambities toch kunnen worden gerealiseerd. Nog verdere vermindering echter, leidt tot ongewenste concessies en is geen haalbare kaart. Consolidatie en zo mogelijk vermeerdering van het budget is een noodzaak voor de realisatie van de ambities en opwaartse spiraal; Het verleden heeft laten zien dat voor de hand liggende oplossingen in het orkestenbestel (zoals autonome groei van sponsorinkomsten, of fusie voor kostenbesparing) óf pas na lange tijd (20+ jaar) óf überhaupt niet tot resultaat komen.
•
•
Er is sprake van een te grote mate van subsidieafhankelijkheid, particulier en bedrijfsgeld wordt nog onvoldoende geactiveerd. Dit leidt tot de vragen: – Welke alomvattende aanpak kunnen we kiezen om – de subsidieafhankelijkheid van het orkest te verminderen, – het verdienvermogen te versterken, – het budget te laten groeien, – en daarbij de organisatie zo mogelijk te transformeren in een voor (commerciële) investeerders aantrekkelijke propositie?
13
Waarom een investeringsscenario? 2/2 Deze analyse heeft geresulteerd in de volgende centrale stelling voor het investeringsscenario: • “Het RO is met een eenmalige kapitaalimpuls in staat om de gekozen strategie te realiseren en daarbij een vliegwiel op gang te brengen, dat leidt tot • een zeer sterke toename van de maatschappelijke betrokkenheid van stad en regio Den Haag bij het orkest, • en daardoor leidt tot een sterke toename bezoekersaantallen, • daardoor leidt tot een toename van inkomsten uit de markt, • en daardoor kan functioneren zelfs met significant minder gemeente- en rijkssubsidie, • met oog voor de verhouding tussen het huidige risicoprofiel en het in die situatie noodzakelijke/gewenste risicoprofiel.”
14
Begroting 2013-2016 Bedragen x EUR 1,0 mio 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Inkomsten Rijks- en gemeentesubs Overige bijdragen Overige inkomsten (incl. recettes) Subtotaal opbrengsten as is Tegemoetkoming frictiekosten Investering Subtotaal opbrengsten to be
9,0 0,2 1,7 10,9
7,4 0,6 1,9 9,9
7,4 0,6 2,0 10,0
7,4 0,7 2,4 10,5
7,4 0,7 2,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
6,4 0,7 3,8 10,9
2,0 12,9
9,9
10,0
10,5
10,9
10,9
10,9
10,9
10,9
10,9
10,9
Beheerslasten personeel Beheerslasten materieel Activiteitenlasten personeel Activiteitenlasten materieel Subtotaal kosten as is Projectlasten personeel+materieel Frictiekosten Subtotaal kosten to be
0,8 0,4 8,2 1,5 10,9 -
0,7 1,2 7,2 1,5 10,6 -
0,8 1,2 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
1,0 1,0 7,2 1,5 10,7 -
10,9
0,9 1,3 7,2 1,5 10,9 10,9
10,6
10,7
10,7
10,7
10,7
10,7
10,7
10,7
10,7
Mutatie investering Resultaat
2,0
1,0 -
0,6 -
0,2 -
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Eigen vermogen Resultaat boekjaar Mutatie investering Eigen vermogen eind jaar
2,0 2,0
2,0 1,0 1,0
1,0 0,6 0,4
0,4 0,2 0,2
0,2 0,2 0,4
0,4 0,2 0,6
0,6 0,2 0,8
0,8 0,2 1,0
1,0 0,2
1,2 0,2
1,4 0,2
1,2
1,4
1,6
- Reductie van musici en activiteitenlasten in reguliere begroting met 32% (conform principe: vaste inkomsten dekken vaste kosten)
- Teruggang subsidies naar 7,4 (t.w. 3 Rijk en 4,4 Den Haag, gemeentesubsidie reductie van 20%) - Investering 2 mio - Additionele inhuur in project 2 tot niveau van de vaste inkomsten -Frictiekosten in de opstelling buiten beschouwing gelaten
15
Ontwikkeling projectbudgetten •
•
Er zijn verschillende typen project: projecten die geld kosten (gefinancierd uit diverse bronnen, waaronder de eigen treasury en de investeringslening), projecten die kostenneutraal zijn (zelf financierend) en projecten die netto bijdragen aan het resultaat. Op de volgende pagina’s wordt de ontwikkeling van de diverse projectbudgetten in de planperiode 2013-2016 weergegeven. Daarbij gelden de volgende uitgangspunten: – Bij de projecten staat de dekking van het betreffende project aangegeven. Deze dekking kan bestaan uit een bijdrage van de treasury (lees: de opbrengst van andere projecten). Daarom is het resultaat onderverdeeld in brutoresultaat (vóór dekking andere projecten) en nettoresultaat (na dekking projecten). – In de ontwikkeling van de budgetten wordt gerekend met een investeringsimpuls van 2 mio. De mutatie op de investering wordt onderaan elk jaar weergegeven. – De projecten die in eerste instantie voor hun dekking sterk zijn aangewezen op de investering, zullen –bij ongewijzigd beleid- in latere instantie uit de treasury gedekt moeten worden (dus uit het positief resultaat van andere projecten). – De detailuitwerking van inhoud en financiën van de verschillende projecten, is te vinden in de bijlage “projectkaarten”.
16
3. Bijlagen
17
BIJLAGE A Uitwerking 9 pijlers
18
1 Projectomschrijving: Maatschappelijke verbinding met L3: ‘Life Long Learning’ Domein: Jeugd, Volwassenen, Participatie, Educatie, Publiek, Bedrijven
Projectnummer: 1 Vanaf heden
Doelgroep: Iedereen van 5 tot 105
Het Residentie Orkest, als groot professioneel symfonieorkest van Den Haag, vervult op het gebied van educatie en waardeoverdracht de functies die horen bij de top van de muzikale piramide van de stad. Vanuit deze top wil het Residentie Orkest zijn specifieke kennis en kunde zo breed mogelijk inzetten voor de inwoners van Den Haag en omstreken, dit in nauwe samenwerking met andere instellingen uit de Haagse kunstsector en speciaal uit de muzikale piramide. Leren houdt niet op aan het einde van iemands schoolloopbaan. Het Residentie Orkest kiest op het gebied van muziekeducatie dan ook voor een insteek van ‘Life Long Learning’: •De al jaren vernieuwende en druk bezochte activiteiten binnen het programma voor zowel het basis- als voortgezet onderwijs zullen de komende jaren worden voortgezet. •Talentontwikkeling voor alle leeftijden vormt een van de speerpunten van het orkest: voor leerlingen in het basisonderwijs is er een schoolorkestenprogramma, amateurmuzikanten van alle leeftijden biedt het orkest een jaarlijkse serie van masterclasses, workshops en orkestweekenden en conservatoriumstudent worden opgeleid in de Orkest Master, een gecombineerde master studie van Koninklijk Conservatorium en Residentie Orkest. •De volwassen muziekliefhebber is welkom bij het Residentie Orkest voor een steeds uitgebreider aanbod aan activiteiten waarin ieder op zijn manier en niveau kan zich kan verdiepen in symfonische muziek en de combinatie daarvan met andere kunstvormen. Bij dit aanbod wordt veelvuldig samenwerking gezocht met o.a. het Gemeentemuseum, Haagse galeries en Filmhuis Den Haag. • Het najaar 2011 gestarte sociaal-maatschappelijke schoolorkestenproject ‘The Residents’ zal daarbij een stevige impuls geven aan het stimuleren van basisschoolleerlingen om ook zelf actief met muziekbeoefening bezig te zijn. •Cursussen en workshops voor bedrijven waarin met name de sociale aspecten van het muziek maken interessante leerstof zijn voor het functioneren van groepen mensen in andere situaties. ‘Life Long Learning’ is bij uitstek een pijler waarmee verbinding met de stad en zijn inwoners gerealiseerd wordt. Op velerlei manier geeft dit programma de mogelijkheid om een zeer brede laag van de bevolking te betrekken bij alles wat het Residentie Orkest te bieden heeft. Randvoorwaarden: •Aanpassing van de CAO met als doel deze verscheidenheid aan werkzaamheden binnen het vaste dienstverband te laten vallen. •Training musici op het gebied van didactische vaardigheden.
Aan menskracht en middelen is benodigd: Menskracht: Manager : 1FTE Projecten basis- en voortgezet onderwijs: 2 FTE Projecten voor amateurmuzikanten en conservatoriumstudenten: 1 FTE Projecten voor volwassenen en bedrijven: 2 FTE Totaal: €360.000
Middelen: Artistiek budget: Basis- en voortgezet onderwijs: Volwassenen en amateurmuzikanten: Bedrijvenmarkt: Totaal:
Projectbegroting: Mensen €360.000 Middelen: €550.000
€ 200.000 € 200.000 € 100.000 € 50.000 € 550.000 Samenwerkingspartners inhoudelijk: Koorenhuis, Koninklijk Conservatorium, overige instellingen voor amateurkunst en cultuureducatie. Financieel: fondsen, bedrijfsleven, particulieren
Projectbegroting totaal: €910.000
Projectbegroting derden:
Projectopbrengsten totaal: €910.000
19
1
Pijlerbudget pijler 1 GPL (gemiddelde personeelslast):
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 1 2
kosten € 60.000 € 120.000
FTE 2014 1 2
kosten € 60.000 € 120.000
FTE 2015 1 2
kosten € 60.000 € 120.000
FTE 2016 1 2
kosten € 60.000 € 120.000
1 2 6
€ 60.000 € 120.000 € 360.000
1 2 6
€ 60.000 € 120.000 € 360.000
1 2 6
€ 60.000 € 120.000 € 360.000
1 2 6
€ 60.000 € 120.000 € 360.000
Artistiek budget Basis- en voortgezet onderwijs Volwassenen en amateurmuzikanten Bedrijvenmarkt a2. Totaal
2013 € 200.000 € 200.000 € 100.000 € 50.000 € 550.000
2014 € 200.000 € 200.000 € 100.000 € 50.000 € 550.000
2015 € 200.000 € 200.000 € 100.000 € 50.000 € 550.000
2016 € 200.000 € 100.000 € 200.000 € 50.000 € 550.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 910.000
€ 910.000
€ 910.000
€ 910.000
2013 € 500.000 € 410.000
2014 € 500.000 € 410.000
€ 910.000
€ 910.000
2015 € 500.000 € 200.000 € 210.000 € 910.000
2016 € 500.000 € 100.000 € 310.000 € 910.000
€0
€0
€0
€0
Manager Projecten basis- en voortgezet onderwijs Projecten voor amateurmuzikanten en conservatoriumstudenten Projecten voor volwassenen en bedrijven a1. Totaal a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking: Doelsubsidies cultuurfondsen en overheden Bijdrage investeringslening Bijdrage treasury B. Totaal Resultaat (B-A)
20
2 Projectomschrijving: Artistieke heruitvinding Domein: Artistiek, Publiek, marketing
Projectnummer: 2 Vanaf 01 januari 2013
Doelgroep: Publiek, maatschappij, (inter-)nationale muziekwereld en zalen / afnemers
Het RO wil de kern van het klassieke repertoire op het hoogste niveau blijven spelen. Kwaliteit, vernieuwing en verdieping zijn kernbegrippen voor het artistieke beleid en elders opgedane inzichten op het gebied van oude en nieuwe orkestmuziek wil het RO inzichtelijk maken voor het grote publiek. We bieden de klassieke muziekliefhebber topuitvoeringen van het klassieke repertoire, maar door meer gebruik te maken van andere presentatievormen winnen we nieuwe liefhebbers voor het genre. Onze artistieke identiteit zal op drie repertoirelijnen rusten. (1) Symfonisch kernrepertoire (1820 – 1950). De breedste repertoirelijn waaruit telkens de zgn. vaste collectie van ons aanbod zal worden samengesteld voor een breed publiek. Eén (chef)dirigent als permanente ambassadeur met daarnaast 1 of 2 vaste gastdirigenten. (2) Vanuit deze vaste collectie leggen we een accent op barok, klassiek en (vroeg)romantisch repertoire. Uitgevoerd op historisch geïnformeerde wijze. De ambitie is hier een specialisatie in te ontwikkelen met mogelijk een gespecialiseerde dirigent/programmeur als boegbeeld. (3) Hedendaagse muziek. Een tweede accent zal klassiek hedendaags (1970 – nu) repertoire belichten, maar ook cross overs naar verschillende genres en niet westerse muzieksoorten. Identiteit van deze repertoirelijn wordt versterkt door een dirigent/programmeur als boegbeeld, met daarnaast gespecialiseerde gastartiesten waaronder een composer in residence.
Dit profiel als geheel is uniek en onderscheidend in het Nederlandse orkestenbestel en specifiek in de Metropoolregio. Daarnaast zal het een brede publieksgroep aanspreken (zie ook pijler 6). Het profiel sluit aan bij de ambitie van het Residentie Orkest om als bedrijf te innoveren naar een eigentijds symfonieorkest. Het Residentie Orkest wil zijn organisatie zo inrichten dat er sprake is van een kleinere kern van musici in vaste dienst en zodoende flexibel te kunnen programmeren en inspelen op wensen van de markt. Het RO wenst zich te presenteren in verschillende vormen van plaats en tijd(sduur) op verschillende platforms. Hiertoe gaat het RO producties klein bezet (60p) , middelgroot (de kernbezetting van78p) en groot bezet (100p) spelen. Daarnaast zal het RO een productie begeleiden van zowel De Nederlandse Opera (jaarlijks) als het Nederlands Dans Theater (minimaal om het jaar), beide met in principe de middelgrote bezetting. Het orkest neemt zijn artistieke beleid in eigen hand en trekt meer artistieke zeggenschap en verantwoordelijkheid naar zich toe. De rol van chef-dirigent wordt hierdoor ook anders ingevuld. Het totale volume symfonische concerten (inclusief 1 begeleiding per seizoen) zal rond de 75 liggen. Samenwerkingen met KC, NDT, DNO, Festival Classique, ASKO / Schönberg Ensemble, Summer Academy NJO , NTR /publieke omroep, Zaterdagmatinee, De Nederlandse Opera Academie (DNOA) en het RPhO moeten mede garant staan voor een vernieuwende benadering van het symfonieorkest en een rijk aanbod bieden aan de stad en regio. Het bekende concertaanbod van het orkest wordt uitgebreid met nieuwe concepten als familieconcerten, schooluitvoeringen, korte late- night events, inleidingen, muziekcursussen, programma´s in naschoolse opvang, cross-overs met andere disciplines en samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld musea. Het RO zal in de metropool en de rest van de Randstad (Amsterdam, Utrecht) zijn producties blijven uitspelen. De klein bezette producties zullen ook gespeeld worden in de regio waaronder Leiden waar het RO decennia lang een vaste bespeler was. In de zomerperiode introduceren we een nieuwe merknaam, het The Hague Festival Orchestra, dat de paraplu is van RO, NJO en KC als internationale orkestacademie. Jaarlijks kan van juni tot eind september het The Hague Festival Orchestra actief zijn. De internationale orkestacademie zal met name plaatsvinden in de tweede helft van juni/eerste helft van juli. De internationale studenten (zo’n 20 / 30 master studenten uit Nederland en 20/30 internationale academie cursisten) worden gecoacht door samenspel met een (deel van de) kernbezetting van het Residentie Orkest. Profiel: talentontwikkeling, dynamische samenstelling, breed repertoire. Aansluiting wordt gezocht met het Festival Classique. Partners binnen THFO zijn Residentie Orkest, Koninklijk Conservatorium, NJO Summer Academy. Hiermee versterken we het internationale imago van de stad als pleisterplaats in de zomer voor de opleiding en uitvoering van klassieke muziek op het hoogste niveau. In een zomerfestival setting biedt dat de beste mogelijkheid om deze vorm van talentontwikkeling voor een groter publiek en ook qua positionering wereldwijd te etaleren. Hiermee vult het THFO een leegte, in deze periode is het aanbod van de grote Nederlandse kunstinstellingen namelijk niet of nauwelijks aanwezig in de markt.
Randvoorwaarden: De artistieke ‘heruitvinding’ vanuit eigen kracht vraagt een krachtige marketingcampagne. Transformatie / CAO: teneinde een kleiner, flexibeler orkestorganisatie te kunnen realiseren moet er een transformatieproces doorlopen worden waarin ook aandacht is voor de arbeidsvoorwaardenregeling zoals die nu bestaat. Dit proces zal nader uitgewerkt worden in 2012. Daarnaast is de aanpassing van het organisatorische fundament randvoorwaardelijk voor deze pijler: omdat ook een groter orkest met een kleiner artistiek profiel kan werken, mits de overcapaciteit in het productiehuis wordt weggezet (pijler 7).
21
2 Projectomschrijving: Artistieke heruitvinding Domein: Artistiek, Publiek, marketing
Aan menskracht en middelen is benodigd: Menskracht: 1 FTE programmering vernieuwend 1 FTE productiemedewerker vernieuwend
Projectbegroting orkest: Mensen € 120.000 Middelen: € 2.140.000
Projectnummer: 2 Vanaf 01 januari 2013
Doelgroep: Publiek, maatschappij, (inter-)nationale muziekwereld en zalen / afnemers Middelen: 2000 diensten inhuur ter versterking orkest Artistiek budget: 1.500.000 Marketing budget: 350.000
Samenwerkingspartners: Metropoolregio/RPhO , KC (Master), NDT, DNO, Publieke omroep, ASKO / Schönbergensemble, Festival Classque, Summer Academy NJO.
Projectbegroting totaal: € 2.260.000
Projectbegroting derden:
Projectopbrengsten totaal: €2.260.000, te weten: Subsidie OCW/DH: € 1.240.000 (samen met projectkaart 9 €7,4 mio.) Subsidie fondsen artistieke vernieuwing: €277.500 Recettes: €742.500
22
2
Pijlerbudget pijler 2 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 1 1 2
kosten € 60.000 € 60.000 € 120.000
FTE 2014 1 1 2
kosten € 60.000 € 60.000 € 120.000
Inhuur 2.000 additionele diensten a €145 per dienst Artistiek budget Addiionele marketingkosten a2. Totaal
2013 € 290.000 € 1.500.000 € 350.000 € 2.140.000
2014 € 290.000 € 1.500.000 € 350.000 € 2.140.000
2015 € 290.000 € 1.500.000 € 350.000 € 2.140.000
2016 € 290.000 € 1.500.000 € 350.000 € 2.140.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 2.260.000
€ 2.260.000
€ 2.260.000
€ 2.260.000
2013 € 1.240.000 € 50.000 € 227.500
2014 € 1.240.000 € 100.000 € 177.500
2015 € 1.240.000 € 150.000
2016 € 1.240.000 € 200.000
€ 742.500 € 2.260.000
€ 742.500 € 2.260.000
€ 127.500 € 742.500 € 2.260.000
€ 77.500 € 742.500 € 2.260.000
€0
€0
€0
€0
1 FTE programmering vernieuwend 1 FTE productiemedewerker vernieuwend a1. Totaal
FTE 2015 1 1 2
kosten € 60.000 € 60.000 € 120.000
FTE 2016 1 1 2
kosten € 60.000 € 60.000 € 120.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking: Subsidie OCW/DH (7,4mio. minus dekking projectkaart 9) Subsidie cultuurfondsen artistieke vernieuwing Bijdrage investeringslening Bijdrage treasury Recettes (inclusief recettes projectkaart 9) B. Totaal Resultaat (B-A)
23
3 Projectomschrijving: Symfonisch ondernemen Domein: de 9 pijlers
Projectnummer: 3 Vanaf 2012
Doelgroep: particulier & zakelijk
Als gevolg van het steeds schaarser worden van publiek kapitaal investeert het Residentie Orkest in hoog tempo in het ontwikkelen van inkomsten genererende activiteiten. Kernwoorden hierbij zijn ondernemerschap (in verband met gedurfd en creatief inspelen op de wensen van de commerciële markt) en professionaliteit (in verband met waarborging dat de commerciële activiteiten van het orkest hetzelfde artistieke en organisatorische niveau hebben als de reguliere podiumactiviteiten). Symfonisch Ondernemen™ is een vorm van ondernemen - verfrissend, anders dan anders, vergt een proactieve houding - en is een geheel nieuw concept in het culturele veld van orkesten. Symfonisch Ondernemen™ is het vermarkten van de artistieke capaciteit en het ontwikkelen van nieuwe product / markt combinaties. Door het Symfonisch Ondernemen™ stapt het Residentie Orkest uit haar comfortzone en neemt het ondernemerschap in eigen hand. Symfonisch Ondernemen™ vereist een andere mentaliteit van het orkest. Symfonisch Ondernemen™ vraagt om een zo open mogelijke benadering, waarbij vrijheid en onzekerheid gekoesterd moeten worden. De primaire doelstelling van Symfonisch Ondernemen™ is winst te maken en daarmee subsidieafhankelijkheid te verminderen, waarbij te allen tijde de producten uit het Symfonisch Ondernemen™ aan de toets van de eigen artistieke normen dienen te voldoen. Symfonisch Ondernemen™ is de wijze waarop het Residentie Orkest met klanten wenst om te gaan. Symfonisch Ondernemen™ leidt tot meer toegevoegde waarde dan alleen vermaak met klassieke muziek. Symfonisch Ondernemen™ is vergelijkbaar met het doen en laten van een reclamebureau (met dit verschil: een reclamebureau vermarkt commerciële creativiteit, het Haags Residentie Orkest vermarkt artisticiteit). Symfonisch Ondernemen™ vindt plaats op 4 verschillende niveaus: 1. Organisatie 2. Human Resource / mensen 3. Markten 4. (binding en relatie met) Maatschappij Voorbeelden van uitwerking van Symfonisch Ondernemen™ op deze niveaus: •Leiderschapsontwikkeling - The Music Paradigm (1 & 2) •Samen muziek maken: bedrijfsorkest, bedrijfssymfonie als workshops (1 & 2) •‘Fresh Ears’: d.m.v. van een mini-concert even die moeizame vergadering, onderhandeling, besluitvorming opfrissen. (2 & 3) •Symfonische/muzikale ontmoeting voor bijv. datingbureau (2, 3 & 4) •Conceptconcert: het Residentie Orkest voor de beleving van merken (of ontmoetingsplaats tussen merken en mensen) zoals het Moedermelkconcert (2, 3 & 4) •Muziek opnames voor de filmindustrie (3). •Sponsor Gala (4)
Randvoorwaarden: •Waarborgen van artistieke kwaliteit •Ontwikkelen van de product/markt combinaties samen met de markt •Mankracht hebben om daadwerkelijk te kunnen ondernemen, naar buiten te treden, producten te ontwikkelen, opvolging te geven aan gemaakte afspraken etc. •Betrekken van ervaren en aansprekende ondernemers en huidige corporate members van het Residentie Orkest
Aan menskracht en middelen is benodigd: 0,5 FTE account manager zakelijke markt; 0,5 FTE account manager particuliere markt; 1 FTE productontwikkeling
Projectbegroting orkest: Mensen €120.000 Middelen: €180.000
Samenwerkingspartners: Bedrijven, impresariaten, Creativity to Business
Projectbegroting totaal: €330.000,-
Projectbegroting derden: nvt
Projectopbrengsten totaal: €470.000
24
3
Pijlerbudget pijler 3
GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 0,5 0,5 1 2
kosten € 30.000 € 30.000 € 60.000 € 120.000
FTE 2014 0,5 0,5 1 2
kosten € 30.000 € 30.000 € 60.000 € 120.000
Activiteitenlasten Symfonisch Ondernemen a2. Totaal
2013 € 150.000 € 150.000
2014 € 150.000 € 150.000
2015 € 150.000 € 150.000
2016 € 150.000 € 150.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 270.000
€ 270.000
€ 330.000
€ 330.000
Verkoop Symfonisch Ondernemen B. Totaal
2013 € 350.000 € 350.000
2014 € 400.000 € 400.000
2015 € 600.000 € 600.000
2016 € 800.000 € 800.000
Resultaat (B-A)
€ 80.000
€ 130.000
€ 270.000
€ 470.000
Accountmanager zakelijke markt Accountmanager particuliere markt Medewerker productontwikkeling a1. Totaal
FTE 2015 1 1 1 3
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 180.000
FTE 2016 1 1 1 3
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 180.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
25
4 Projectomschrijving: Sponsormarketing en particulier geld Domein: Verbinding, maatschappij, financiën
Projectnummer: 4 Vanaf heden
Doelgroep: bedrijven, (vermogende) particulieren
In het kader van het steeds schaarser worden van publiek kapitaal investeert het RO tijd en geld in het ontwikkelen van een professionele en structurele aanpak van fondsenwervingsactiviteiten. Het RO zet een fondsenwervingsorganisatie van hoog niveau op. Sponsormarketeers die o.a. worden geworven bij goededoelenorganisaties worden ingezet om een breed spectrum aan particulieren en bedrijven te interesseren voor een uitgebreid pakket aan donateur/sponsormogelijkheden. Zakelijke markt: 1. (Hoofd)sponsorschap 2. 2. Business Circle 3. 3. Projectsponsoring/ Symfonisch Ondernemen De zakelijke markt is in de nabije toekomst voor het Residentie Orkest van levensbelang. Een aantal initiatieven om als orkest een interessante partner voor het bedrijfsleven te zijn, is reeds genomen. Andere initiatieven zijn in ontwikkeling: de in 2008 opgerichte ‘Business Circle’, het zakelijke netwerk van het Residentie Orkest voor Haagse ondernemingen, telt veelal grote en middelgrote bedrijven en het aantal leden groeit jaarlijks. Voor de MKB-sector wordt een aantrekkelijk instapmodel ontwikkeld. De aanpak van het Residentie Orkest om de zakelijke markt te interesseren voor sponsoring of zakelijke samenwerking op een andere manier is vernieuwend: waar voorheen kant en klare projecten werden gepresenteerd aan zakelijke relaties worden nu onder de noemer ‘Symfonisch Ondernemen’ nieuwe product/marktcombinaties ontwikkeld in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. Het samen ontwikkelen vergroot de betrokkenheid van de investeerder. ‘The Music Paradigm’, een leiderschapsworkshop gebaseerd op parallellen tussen het functioneren van dirigent en musici in een orkest en leidinggevenden en werknemers in een bedrijf, is hier een voorbeeld van. Een ander concept is het ‘Fresh-ears concert’ waarbij een ensemble voorafgaand aan of in de pauze van lange, belangrijke vergaderingen speelt om de juiste mindset te creëren. Particuliere markt: 1. VVRO 2. Willem van Otterloo kring 3. Micromecenaat 4. Young Professional Programma jonge mensen (25-45) betrekken en interesseren in klassieke muziek. Speerpunt in de aanpak van het RO is dat naast het groot mecenaat (Willem van Otterloo kring) nadrukkelijk aandacht komt voor kleine schenkingen, het zogenaamde micromecenaat. Er is focus op 2 specifieke groepen particulieren, namelijk de Young Professionals en de ‘ welgestelde, ervaren particulier’ waardoor het Residentie Orkest behalve fondsen ook kennis en een nieuwe doelgroep aanboort. Randvoorwaarden: - Een aansprekend en herkenbaar artistiek profiel - Betrokkenheid van ons publiek - Leden van het bestuur spelen een cruciale rol bij het verzorgen van introducties, optreden als ambassadeur of fondsenwerver - Een goed databestand & grondig relatiemanagement - Binnen het Residentie Orkest moet iedereen in staat zijn het pleidooi voor steun helder uit te leggen en tevens aan te kunnen geven hoe donaties worden aangewend
Aan menskracht en middelen is benodigd: 0,5 FTE account manager zakelijke markt, 0,5 FTE accountmanager particuliere markt, 1 FTE inhoudelijk sponsoring Kantoorkosten, activiteitenkosten:
Projectbegroting orkest: Mensen € 180.000,Middelen: € 500.000,-
Samenwerkingspartners: Bedrijven, vermogende particulieren, crowd-funding websites, micro- en groot mecenaat
Projectbegroting totaal: € 680.000,-
Projectbegroting derden:Barterdeals?
Projectopbrengsten totaal: € 1.500.000
26
4
Pijlerbudget pijler 4 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 0,5 0,5 1 2
kosten € 30.000 € 30.000 € 60.000 € 120.000
FTE 2014 0,5 0,5 1 2
kosten € 30.000 € 30.000 € 60.000 € 120.000
Activiteitenlasten sponsorwerving en mecenaat a2. Totaal
2013 € 500.000 € 500.000
2014 € 500.000 € 500.000
2015 € 500.000 € 500.000
2016 € 500.000 € 500.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 620.000
€ 620.000
€ 680.000
€ 680.000
Opbrengsten sponsoring en mecenaat Dekking tekort uit investering B. Totaal
2013 € 500.000 € 120.000 € 620.000
2014 € 750.000
2015 2016 € 1.000.000 € 1.500.000
€ 750.000
€ 1.000.000 € 1.500.000
Resultaat (B-A)
€0
€ 130.000
€ 320.000
Accountmanager zakelijk Accountmanager particulier Sponsormarketeer a1. Totaal
FTE 2015 1 1 1 3
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 180.000
FTE 2016 1 1 1 3
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 180.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
€ 820.000
27
5 Projectomschrijving: Yield-Management en e-Marketing Domein: Publiek
Projectnummer: 5 Vanaf 1 januari 2012
Doelgroep: Iedereen van 5 tot 105
Het Residentie Orkest gaat zich toeleggen op een continue groei van de gemiddelde zaalbezetting met als doel een gemiddelde zaalbezetting van minimaal 85%. Voor het realiseren hiervan zal het RO yield management toepassen. Het doorvoeren van yield management zal de inkomsten doen stijgen en is tevens een effectief middel om meer bezoekers te trekken. Yield management is een vorm van prijsbepaling die gebruik maakt van prijselasticiteit. Waar tot nu toe gewerkt werd met vaststaande prijzen gaat yield management uit van een kaartprijs die afhangt van: •het moment van boeken (vroegboekers genieten prijsvoordeel) •de manier van boeken (online-boekers genieten prijsvoordeel) •de zaalbezetting (de bezoeker betaalt meer bij toenemende zaalbezetting) •het niveau van de service die wordt verleend (VIP-behandeling is mogelijk tegen extra betaling) •instant-acties (bijvoorbeeld grote kortingen bij last-minute acties) Deze methode zal de komende jaren verder ontwikkeld worden, waarbij ook te denken valt aan: -het implementeren van een top rang (bij de stoelen die altijd als eerste verkopen) - het verhogen van de prijs van bepaalde zitplaatsen die meerwaarde bieden bij bijv. pianoconcerten - gebruik maken van databestanden van andere instanties. Bijvoorbeeld van het Nederlands Dans Theater en de Gast Programmering, maar ook van het Gemeente Museum. Het Residentie Orkest en Gast Programmering werken al nauw samen op dit gebied. E-marketing sluit nauw aan op het yield management. E-marketing zorgt voor een verbeterde klant-loyaliteit programma en meer rendement uit de website. Door optimaal gebruik te maken van een klant data bestand met continue geupdate gegevens is e-marketing een uitgekiend middel om naast loyaliteitsbehoud, donaties aan het RO op zo breed mogelijk wijze mogelijk te maken. Tevens is het relatief eenvoudig feedback van bezoekers te genereren, waardoor marktonderzoek een extra kanaal heeft. Het ontwikkelen van een Engelstalige website is hierbij van belang.
Randvoorwaarden: -Ontwikkelen CRM systeem dat professionele e-marketing kan faciliteren -Kassa datasysteem koppelen aan CRM systeem -Betalingsfaciliteiten creëeren in het gebouw, via de website -Investeren in de website, o.a. Engelstalig maken en betalingsfaciliteiten aanbrengen Aan menskracht en middelen is benodigd: 0,7 FTE e-marketing + kassa; 1 FTE communicatie + website + PR Middelen: Pricing Company E 20.000 Website + Engelstalig site E 60.000,Nieuw CRM systeem: E 40.000,Kantoorkosten: 10.000 Doorlopend marktonderzoek :20.000.-
Projectbegroting orkest: Mensen: 102.000 Middelen: 150.000 initieel, 75.000 structureel
Samenwerkingspartners: SEM, Pricing Company, website bouwer, CRM leverancier
Projectbegroting totaal: € 177.000,-
Projectbegroting derden:
Projectopbrengsten totaal: €177.000,-
28
5
Pijlerbudget pijler 5 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 0,7 1 1,7
kosten € 42.000 € 60.000 € 102.000
FTE 2014 0,7 1 1,7
kosten € 42.000 € 60.000 € 102.000
Pricing Company Gepimpte website + Engelstalig site Nieuw CRM systeem Kantoorkosten Doorlopend marktonderzoek a2. Totaal
2013 € 20.000 € 60.000 € 40.000 € 10.000 € 20.000 € 150.000
2014 € 20.000 € 20.000 € 5.000 € 10.000 € 20.000 € 75.000
2015 € 20.000 € 20.000 € 5.000 € 10.000 € 20.000 € 75.000
2016 € 20.000 € 20.000 € 5.000 € 10.000 € 20.000 € 75.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 252.000
€ 177.000
€ 177.000
€ 177.000
2013 € 252.000
2014 € 127.000 € 50.000
2015 € 102.000 € 75.000
2016 € 77.000 € 100.000
€ 252.000
€ 177.000
€ 177.000
€ 177.000
€0
€0
€0
€0
e-Marketeer en kassa Communicatie, website, PR a1. Totaal
FTE 2015 0,7 1 1,7
kosten € 42.000 € 60.000 € 102.000
FTE 2016 0,7 1 1,7
kosten € 42.000 € 60.000 € 102.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking: Investeringslening Toename recettes door e-marketing Bijdrage treasury B. Totaal Resultaat (B-A)
29
6 Projectomschrijving: Doelgroepen en publieksbereik Domein: Jeugd, Participatie, Educatie, Publiek
Projectnummer: 6 Vanaf heden]
Doelgroep: Iedereen van 5 tot 105
Realisatie van een continue groei in gemiddelde zaalbezetting met als streven een zaalbezetting van minimaal 85%. Huidige publiek: Het overgrote deel van het Residentie Orkest publiek valt grotendeels in 4 MOSAIC groepen te definiëren: 1. de gefortuneerde kosmopoliet 2. Cultuurgenieters 3. Eigenzinnige 4. Rijke Elite. Er zijn ruim 132.000 huishoudens in Den Haag en omgeving die voldoen aan deze criteria. Het RO bereikt op dit moment ruim 5.200 huishoudens. Demografische gegevens van huidig publiek: 50% is Hagenaar, 25% bewoner van direct omliggende gemeentes en 25% overig. Bezoekgedrag: Het publiek van het Residentie Orkest bestaat voor ong. 19% uit relatief nieuwe bezoekers (maximaal 3 bezoeken tot nu toe), 24% kwam tot 10 keer, 43% tussen de 11 en de 100 keer en 13% 101 keer of vaker. Binnen alle leeftijdsgroepen zijn de losse kaartkopers in de meerderheid. Eerste contact: Publiciteitsmateriaal van het Residentie Orkest , de media of familie & vrienden is de voornaamste aanleiding om voor het eerst in contact te komen met het Residentie Orkest. Beslismomenten tot bezoek concert & gebruikte methode: - hoe ouder men is, hoe eerder men beslist. - 50% van alle bezoekers beslist maximaal 2 maanden van te voren. - De seizoensbrochure van het Residentie Orkest wordt door bijna de helft van het publiek als belangrijkste informatiebron genoemd, gevolgd door de seizoensbrochure van de DAPZ, de concertagenda en de website van het Residentie Orkest. Waardering activiteiten Residentie Orkest: - 85% vindt het belangrijk dat het Residentie Orkest educatieve projecten uitvoert -75% vindt het goed dat het Residentie Orkest nieuwe concertvormen ontwikkelt. Tot nu toe is gebleken dat concertvormen die vrij nauw aansluiten bij traditionele concerten het best bezocht zijn (Hofvijver, muziek en dans). - 56% vindt het belangrijk dat het Residentie Orkest regelmatig muziek van hedendaagse componisten speelt. - Over het algemeen is het publiek heel positief. Bijna iedereen wil terugkomen en waardeert het Residentie Orkest. De verbondenheid die men voelt met het orkest dient verder versterkt te worden Men voelt zich meer verbonden met het orkest dan met de zaal. Er zijn na analyse 3 doelgroepen in ons publiek te benoemen: 1. 50-plussers 2. Jongeren/nieuwe bezoekers 3. Expats Het Residentie Orkest gaat haar communicatie toespitsen op deze 3 doelgroepen: Ad 1. : focus op abonnementsverkoop en traditionele concertvormen Ad 2.: verkoop van losse kaarten en een combinatie van traditionele concertvormen en nieuwe concertformats Ad 3.: focus op losse kaartverkoop en traditioneel/nieuwe formats door intensieve samenwerking met expat desks en lancering van een engelse website
Randvoorwaarden: -Beleving van concert moet volledig voldoen aan de wensen en verwachtingen van het publiek. -Continue kennisvergaring onder het bestaand en potentieel publiek door publieksonderzoeken, consumer insights, panelgroepen en persoonlijk contact met het publiek. Bij voorkeur door te werken met vaste klantenpanels voor ideeën over programmering om programmering optimaal te laten aansluiten bij de wensen en behoeften van het publiek. -Opgedane kennis moet in het kassasysteem (SRO) verwerkt kunnen worden -middelen/mankracht beschikbaar om opgedane kennis te verwerken en toe te passen. -Faciliteiten binnen gebouw maximaliseren. Aan menskracht is benodigd: 1 FTE publieksfunctionaris; 1 FTE nieuwe publieks marketeer +SRO, 1 FTE Marketing+SRO, 1 FTE redactie, 1 FTE commercieel manager Middelen: Marktonderzoek: E 20.000,-; Kantoorkosten E 20.000,-; Communicatie middelen E 150.000,-
Projectbegroting orkest: Mensen € 300.000,Middelen: € 75.000,-
Samenwerkingspartners: Muziekscholen, theatergroepen, opera, dans, theaters, instellingen voor amateurkunst en cultuureducatie, gemeente.
Projectbegroting totaal: €375.000
Projectbegroting derden:
Projectopbrengsten totaal: €375.000
30
6
Pijlerbudget pijler 6 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 1 1 1 1 1 5
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 300.000
FTE 2014 1 1 1 1 1 5
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 300.000
Marktonderzoek nieuw publiek Kantoorkosten
2013 € 20.000 € 20.000
2014 € 20.000 € 20.000
2015 € 20.000 € 20.000
2016 € 20.000 € 20.000
Niieuw CRM systeem
€ 40.000
€ 5.000
€ 5.000
€ 5.000
Kantoorkosten Doorlopend marktonderzoek a2. Totaal
€ 10.000 € 20.000 € 110.000
€ 10.000 € 20.000 € 75.000
€ 10.000 € 20.000 € 75.000
€ 10.000 € 20.000 € 75.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 410.000
€ 375.000
€ 375.000
€ 375.000
2013 Investeringslening € 410.000 Toename recettes door doelgroepbel. Bijdrage treasury B. Totaal € 410.000
2014 € 275.000 € 100.000
2015 € 225.000 € 150.000
2016 € 175.000 € 200.000
€ 375.000
€ 375.000
€ 375.000
Resultaat (B-A)
€0
€0
€0
Publieksfunctionaris Marketeer nieuwe publieksgroepen Marketeer + SRO Redacteur Manager verkoop en commercie a1. Totaal
FTE 2015 1 1 1 1 1 5
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 300.000
FTE 2016 1 1 1 1 1 5
kosten € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000 € 300.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
€0
31
7 Projectomschrijving: Productiehuis Domein: Symfonisch ondernemen, publiek, zalen
Projectnummer: 7 Vanaf 01 januari 2012
Doelgroep: theaters, impresariaten, bedrijven, particulieren etc.
Maatschappelijke verankering en de daarmee samenhangende zichtbaarheid in de stad zijn nu en in de nabije toekomst speerpunten van het RO. Daarnaast dient een cultureel ondernemende organisatie klantgericht en flexibel te kunnen opereren. Beide genoemde aandachtsgebieden vragen om een productiehuis: een afdeling binnen de organisatie die stad en commerciële markt bedient door inzet van ensembles bestaande uit musici van het Residentie Orkest bij de meest uiteenlopende gelegenheden. Ensembles zijn , meer dan een volledig orkest, flexibel op het gebied van programmering, planning en logistiek. Artistiek, organisatorisch en administratief vallen de ensembles onder de vlag van het Residentie Orkest. Daardoor dragen ze bij aan de zichtbaarheid van het orkest in de stad en de mogelijkheid om als organisatie commerciële activiteiten op maat te ontplooien. Ook theaters en concertzalen in de regio worden op deze manier beter bediend; kamermuziekpodia in het gebied rond Den Haag zijn inmiddels benaderd en enthousiast bevonden om ensembles van het Residentie Orkest in hun series te programmeren. Het Residentie Orkest beschikt op dit moment over ruim 30 ensembles, variërend van duo’s, trio’s, kwartetten, blaaskwintetten, septetten, slagwerkensembles, koperensembles tot miniorkestjes. Als gevolg van de al jaren lopende kamermuziekserie van het Residentie Orkest breidt dit aantal zich nog steeds uit. Het Residentie Orkest streeft naar een cultuur van ondernemerschap in alle lagen van het orkest. Daarom zullen de musici niet alleen worden ingezet bij het spelen, maar in het kader van loopbaanontwikkeling, verbreding van competenties en flexibilisering van het bedrijf Residentie Orkest ook bij de organisatie van deze activiteiten.
Randvoorwaarden: Ensembles kennen een hoog niveau en bewaken continu dat niveau Ontwikkeling van de benodigde juridische en financiële structuur (o.a. aanpassing CAO) Ontwikkeling van een salesmap (aanbod in kaart brengen, uitbreiden en verkopen) Cultuuromslag in de hele organisatie Training musici op het gebied van podiumpresentatie, klantgerichtheid, gastheerschap etc.
Aan menskracht en middelen is benodigd: Projectteam productiehuis 1 FTE manager 0,5 FTE secretariële ondersteuning eigen musici (p.m.) Beheerslasten en additionele activiteitenlasten: € 200.000 (€ 50.000 beheerslasten en € 150.000 activiteitenlasten)
Projectbegroting orkest: Mensen € 90.000 Middelen: € 200.000
Samenwerkingspartners: Bedrijven, theaters, zalen, impresariaten
Projectbegroting totaal: € 290.000
Projectbegroting derden:
Projectopbrengsten totaal: € 300.000
32
7
Pijlerbudget pijler 7 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 1 0,5 1,5
kosten € 60.000 € 30.000 € 90.000
FTE 2014 1 0,5 1,5
kosten € 60.000 € 30.000 € 90.000
Beheerslasten Activiteitenlasten a2. Totaal
2013 € 50.000 € 150.000 € 200.000
2014 € 50.000 € 150.000 € 200.000
2015 € 50.000 € 150.000 € 200.000
2016 € 50.000 € 150.000 € 200.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 290.000
€ 290.000
€ 290.000
€ 290.000
Investeringslening Inkomsten productiehuis B. Totaal
2013 € 240.000 € 50.000 € 290.000
2014 € 190.000 € 100.000 € 290.000
2015 € 90.000 € 200.000 € 290.000
2016 €0 € 300.000 € 300.000
Resultaat (B-A)
€0
€0
€0
€ 10.000
Manager productiehuis Secretariële ondersteuning a1. Totaal
FTE 2015 1 0,5 1,5
kosten € 60.000 € 30.000 € 90.000
FTE 2016 1 0,5 1,5
kosten € 60.000 € 30.000 € 90.000
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
33
8 Projectomschrijving: Samenwerkingsconstellatie cultureel Den Haag Domein: Publiek, Kosteneffectiviteit
Projectnummer: 8 Vanaf 01 januari 2013
Doelgroep: samenwerkingspartners, publiek
Samenwerking Haagse Kunstcampus (‘The Hague International Arts Centre’): In 2020 is het Residentie Orkest gehuisvest op de Kunstcampus aan het Spuiplein te Den Haag samen met de Hogeschool voor de Kunsten, NDT en het Residentie Orkest om zodoende de uitstraling van het orkest te vergroten, alle mogelijkheden tot samenwerking ban de daar gehuisveste instellingen (ook als het gaat om kostenbesparing) te kunnen benutten, het kunstvakonderwijs beter te laten aansluiten op de arbeidsmarkt en om kruisbestuiving van de verschillende publieksgroepen te realiseren. Per beleidsterrein een inschatting van de mogelijkheden van samenwerking: 1. Artistieke zaken 2. Orkestmanagement 3. Personeelszaken 4. Financiën 5. Marketing 6. Sponsoring/Fondsenwerving 7. Educatie Ad1. AZ. Afstemming over programmering is het laagste niveau van samenwerking, de ambitie moet hoger liggen: misschien zelfs wel tot 1 topverantwoordelijke voor artistieke programmering van alle zalen in het complex. De administratieve afhandeling zou ook een shared service kunnen worden. Elke instelling heeft uiteindelijk wel een eigen programmeur maar de artistieke lijnen van de verschillende bespelers moeten op elkaar afgestemd zijn en elkaar gebruiken en versterken waar maar mogelijk. Ad2. Orkestmanagement is specifiek voor het Residentie Orkest, in een fysieke samensmelting in een nieuwbouw kan wel gedacht worden aan de inzet van techniek (orkestbodes) bij de verschillende podia, ipv per organisatie eigen technici. Ad3. Personeelszaken kan, rekening houdend met specifieke regelingen zoals CAO Orkesten/Dans/Nederlandse Podia/Onderwijs, wel een plaats vinden in een shared service model Ad4. Financiën kan (tevens rekening houden met de 3 verschillende organisaties en de wensen en behoeften van de rapportage) een plaats vinden in een shared service model. Dit geldt ook voor salarisadministratie. De studentenadministratie van het KC is zo afwijkend van de administratie van een podiuminstelling dat daar op de korte termijn minder samenwerking kan zijn dan voor RO/GP/SEM/NDT Ad5. Marketing: De ‘cultuur-aan-het-Spuiplein’ boodschap kan eendrachtig worden geuit door de gezamenlijke organisaties. Marketing per organisatie vergt een hoge mate van betrokkenheid bij die organisatie waardoor een totale inbedding in een shared service niet direct mogelijk is. Ad6. De potentiële sponsor of mecenas verbindt zich aan één organisatie, niet aan een collectief. Dit maakt de samenwerking op dit gebied lastig. Op uitvoerend niveau kan wel gedeeld worden door de gezamenlijke organisaties (bijvoorbeeld een telefoonteam van fondsenwervers naar Amerikaans voorbeeld). Ad7. Educatie: Uit ervaring is gebleken dat dans en muziek zeer verschillend zijn en elk hun eigen doelgroep kennen. Afstemming in aanbod en planning zou mogelijk zijn, volledig vanuit één afdeling werken blijkt lastig. Randvoorwaarden: - Wil tot samenwerken bij de andere instellingen - Voor volledige samenwerking in de vorm van Kunstcampus is een nieuw gebouw nodig - Een projectleider om de samenwerking vorm te kunnen geven voordat het nieuwe gebouw een feit is - Transitie van systemen
Aan menskracht en middelen is benodigd: - Menskracht besparing op HRM 0,5 fte Financiën 1 fte en Marketing 2 fte (o.a. door doorbelasting van werk gedaan voor bijv. SEM / GP) - 1 FTE € 60.000 projectleider - € 50.000 transitie van systemen
Projectbegroting orkest: Mensen €Middelen: €-
Samenwerkingspartners: NDT, KC, SEM / GP, NMI, gemeente, rijksoverheid, potentieel o.a. musea
Projectbegroting totaal: €-
Projectbegroting derden: Ja, maar op dit moment niet in te schatten
Projectopbrengsten totaal: € 210.000
34
Opmerkingen: Een goede inschatting kan pas gemaakt worden als de 4 deelnemers met elkaar concrete invulling gaan geven aan dit shared service model. Op dit moment kunnen we bijna alleen inschatten wat besparingen bij andere organisaties bij het RO teweeg zouden kunnen brengen
8
Pijlerbudget pijler 8 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: FTE 2013 0 0
kosten €0 €0
FTE 2014 0,5 0,5
kosten € 30.000 € 30.000
Transitie systemen a2. Totaal
2013 €0 €0
€ 2.014 € 30.000 € 30.000
2015 € 20.000 € 20.000
2016 €0 €0
A. Totale lasten (a1+a2)
€0
€ 60.000
€ 50.000
€0
Besparing menskracht 3,5 FTE B. Totaal
2013 €0 €0
2014 € 210.000 € 210.000
2015 € 210.000 € 210.000
2016 € 210.000 € 210.000
Resultaat (B-A)
€0
€ 150.000
€ 160.000
€ 210.000
Projectleider a1. Totaal
FTE 2015 0,5 0,5
kosten € 30.000 € 30.000
FTE 2016 0 0
kosten €0 €0
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
35
9 Projectomschrijving: Organisatorisch en financieel fundament Domein: organisatie
Projectnummer: 9 Vanaf 01 januari 2013
Doelgroep: eigen bedrijf
Uitgangspunt is dat vaste kosten worden gedekt door vaste inkomsten. Aangezien op dit moment nog geen duidelijkheid bestaat over de hoogte van de vaste inkomsten is alles hieronder een aanname. Het Residentie Orkest, 110 FTE (’98-’99), kiest voor een bezetting van 78 musici op het podium. Deze bezetting kan het RO zelf realiseren over de periode 2013-2019, d.m.v. een relatief groot natuurlijk verloop. Er dienen extra kosten te worden gemaakt om de door dit verloop ontstaande scheefgroei in de orkestbezetting, kwantitatief en kwalitatief, te corrigeren. Kosten: ca. 5,5 miljoen. Hierbij hebben we het over de goedkoopste variant en alles wat er aan deze afslanking versneld of veranderd moet worden leidt tot een duurdere oplossing. Voor een motivatie van deze bezetting verwijzen wij naar projectkaart 2.
Randvoorwaarden: - Duidelijkheid over de hoogte van de subsidie (zowel gemeente als rijk) - Voldoende tijd, kennis en middelen om het vereiste transitieproces te doorlopen. Transitiekosten en juridische ondersteuning in het transitieproces zijn niet meegenomen in deze kaart, maar deze kosten zijn wel randvoorwaardelijk. - Het beschikbaar zijn van de juridische structuur - Durfkapitaal vergaard
Aan menskracht en middelen is benodigd: 78 musici 1 FTE administrateur 4 FTE orkestmanagement (1 inspecteur, 2 toneelmeesters en 1 bibliothecaris) 1 FTE artistieke planning 1 FTE programmering 1,5 FTE algemene zaken (1 FTE directeur, 0,5 FTE secretarieel) 1 FTE HRM 1 FTE manager productie Zaalhuur € 500.000 Huisvesting € 100.000 Kantoorkosten € 200.000 Juridische ondersteuning € 50.000
Projectbegroting orkest: Mensen € 5.310.000 Middelen: € 850.000
Samenwerkingspartners: N.v.t.
Projectbegroting totaal: € 6.160.000
Projectbegroting derden: Gemeente + OC&W € 6.160.000
Projectopbrengsten totaal: € 0
36
9
Pijlerbudget pijler 9 GPL:
€ 60.000
a1. Personele lasten: Musici Administrateur
FTE 2013 78 1
kosten € 4.680.000 € 60.000
FTE 2014 78 1
kosten € 4.680.000 € 60.000
FTE 2015 78 1
kosten € 4.680.000 € 60.000
FTE 2016 78 1
kosten € 4.680.000 € 60.000
Orkestmanagement (1 inspecteur, 2 toneelmeesters en 1 bibliothecaris) Artistieke planning Programmering Algemene zaken (1 FTE directeur, 0,5 FTE secretarieel) HRM Manager productie a1. Totaal
4 1 1 1,5 1 1 88,5
€ 240.000 € 60.000 € 60.000 € 90.000 € 60.000 € 60.000 € 5.310.000
4 1 1 1,5 1 1 88,5
€ 240.000 € 60.000 € 60.000 € 90.000 € 60.000 € 60.000 € 5.310.000
4 1 1 1,5 1 1 88,5
€ 240.000 € 60.000 € 60.000 € 90.000 € 60.000 € 60.000 € 5.310.000
4 1 1 1,5 1 1 88,5
€ 240.000 € 60.000 € 60.000 € 90.000 € 60.000 € 60.000 € 5.310.000
Zaalhuur Huisvesting Kantoorkosten Juridische kosten a2. Totaal
2013 € 500.000 € 100.000 € 200.000 € 50.000 € 850.000
2014 € 500.000 € 100.000 € 200.000 € 50.000 € 850.000
2015 € 500.000 € 100.000 € 200.000 € 50.000 € 850.000
2016 € 500.000 € 100.000 € 200.000 € 50.000 € 850.000
A. Totale lasten (a1+a2)
€ 6.160.000
€ 6.160.000
€ 6.160.000
€ 6.160.000
Subsidie OCW/DH (7,4mio. restant ter dekking projectkaart 2) B. Totaal
2013 € 6.160.000 € 6.160.000
2014 € 6.160.000 € 6.160.000
2015 € 6.160.000 € 6.160.000
2016 € 6.160.000 € 6.160.000
Resultaat (B-A)
€0
€0
€0
€0
a2. Activiteitenlasten:
B. Dekking:
37
Bijlage e Samenwerking Spuiplein
Bijlage 1 Samenwerking Spuiplein Het Residentie Orkest, het Koninklijk Conservatorium (inclusief dansvakopleiding), Nederlands Dans Theater, de Gastprogrammering van het Lucent Dans Theater en de Dr Anton Philipszaal zien de artistieke en zakelijke meerwaarde van een intensieve samenwerking. Zij hebben mede daarom met de gemeente Den Haag een plan ontwikkeld voor een gezamenlijke huisvesting in een Internationaal Dans- en Muziekcentrum aan het Spuiplein. Het resultaat moet straks zijn dat de theaters, de concertzaal en de studio’s in het Dans- en Muziekcentrum aan het Spuiplein dé plek is in Den Haag die iedereen weet te vinden voor kwaliteitsaanbod van muziek en dans. Een plek waar iedereen graag wil zijn, waar Haagse kinderen en jongeren regelmatig komen tijdens hun schoolperiode, waar het publiek een actieve rol heeft en waar professionals en studenten graag willen werken. De samenwerking krijgt reeds de komende jaren vorm in concrete projecten die de vier partners met elkaar aangaan en die kunnen dienen als opmaat voor de hechte samenwerking in het nieuwe gebouw. Die projecten kunnen liggen op het gebied van programmering, educatie en andere terreinen waar synergievoordelen te behalen zijn. Op het gebied van programmering heeft in het recente verleden al een toename van coproducties van Residentie Orkest en Nederlands Dans Theater plaats gevonden, onder in het kader van het 50-jarig jubileum van Nederlands Dans Theater in 2009 en het Mahlerprogramma van het Residentie Orkest in 2011. Voor de nabije toekomst zijn ook al enkele coproducties in ontwikkeling. De ambitie is om deze lijn voort te zetten en het Koninklijk Conservatorium daar ook bij te betrekken. Speerpunt educatie Het nieuwe Dans en Muziekcentrum moet een inspirerende plek worden voor Life long learning. Het concept van Life long learning verbindt talentontwikkeling van topprofessionals met het creëren van een voedingsbodem voor cultuurdeelname en persoonlijke ontwikkeling van het brede publiek, van alle achtergronden. In de aanloop naar de realisatie van het Dans- en Muziekcentrum willen de partners de hierop gerichte educatieactiviteiten waar zinvol al bundelen. Wij hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd, waarmee wij vorm en inhoud willen geven aan life long learning. Kwaliteit Wij bieden dezelfde excellentie in cultuureducatie die wij ieder afzonderlijk in onze kunstvorm laten zien. Leren Wij willen actief deel uit maken van een lerende gemeenschap. Niet alleen in het theater, de concertzaal en de studio’s maar ook daarbuiten, zoals in scholen, buurtcentra en wijken. Delen Wij delen kennis, ervaring, netwerk, gebouwen en faciliteiten met elkaar, met deelnemers van educatieactiviteiten, scholen, en andere culturele instellingen in de stad. Context Bij educatieactiviteiten staat de vraag vanuit de scholen en de gemeenschap voorop. De eigen discipline wordt steeds bezien in relatie tot die vraag en in de context van de sociale omgeving. Verscheidenheid Partners zijn verschillend en complementair en kunnen daarom een verscheidenheid aan educatieactiviteiten bieden. Diversiteit Er zijn meer dan 140 nationaliteiten in Den Haag, dus zitten er kinderen van vele nationaliteiten op de Haagse scholen. Wij handelen volgens de Code Culturele Diversiteit in het aanbieden van onze educatieactiviteiten.
1
Deze tekst wordt integraal in de subsidieaanvragen van Residentie Orkest, Nederlands Dans Theater, Stichting Gastprogrammering, Stichting Exploitatie Muziekcentrum en Danstheater en Koninklijk Conservatorium opgenomen.
Zichtbaar Wij werken actief samen in onze marketingcommunicatie rond onze gezamenlijke educatieactiviteiten. Gastvrijheid Wij stellen onze instellingen open voor het publiek als een plek om te leren. Op basis van deze uitgangspunten zullen wij voor de komende jaren tot een gezamenlijke educatieagenda komen. De voorbereiding hiervan zal nog voor het einde van de lopende kunstenplanperiode afgerond zijn. Naast de gezamenlijke agenda zullen de partners overigens ook hun gespecialiseerde educatieactiviteiten kunnen blijven aanbieden. Educatie wordt door de partners nu als speerpunt gezien, omdat vooruitlopende op de nieuwe huisvesting juist op dit terrein al nauw met het Koninklijk Conservatorium kan worden samengewerkt. Op een aantal andere terreinen realiseren de huidige bewoners van het Lucent Danstheater en de Dr Anton Philipszaal nu al synergievoordelen, zoals op het gebied van automatisering en andere gezamenlijke faciliteiten in de gebouwen. De terreinen waarop verdere synergievoordelen te behalen zijn worden verder verkend. Vanwege de verwachte toekomstige huisvestingssituatie zal het Koninklijk Conservatorium hierin ook worden betrokken. Koninklijk Conservatorium Nederlands Dans Theater Residentie Orkest Stichting Gastprogrammering/SEM
