Strategische outsourcing vanuit ondernemerschapsperspectief

Strategische outsourcing vanuit ondernemerschapsperspectief

Total cost of ownership als resultaat

Drs. ing. S.J. (Bas) Toorenburg PTO Bedrijfskunde Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit Rotterdam

De foto’s op de omslag zijn afkomstig van de Store Baelt-brug in Denemarken. De brug vormt een verbinding tussen de eilanden Funen en Langeland in Denemarken. De brug is met een hoofdoverspanning van 1,6 kilometer en een hoogte van 75 meter boven zeeniveau een van de grootste in zijn soort in de wereld. Zelfs de grootste tankers en cruiseschepen varen onder deze brug door. De meest belangrijke functie van een brug is het overwinnen

van

een

belangrijk

obstakel.

Ze

is

daarmee metaforisch voor strategische outsourcing als verbinding tussen twee partijen. Op welke wijze kan outsourcing een meerwaarde bieden voor beide partijen. Sund & Baelt Holding A/S is het bedrijf achter twee van de grootste bruggen ter wereld waaronder deze brug. Vrijwel alle dagelijkse taken (service, operation en

maintenance)

zijn

volledig

uitbesteed

aan

gespecialiseerde dienstverleners in de verschillende operatiegebieden. Dit biedt een gezonde business oplossing terwijl een hoog kwaliteit- en serviceniveau is gegarandeerd aldus de organisatie.

2

Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

Document:

Eindscriptie

Auteur:

Drs. ing. S.J. (Bas) Toorenburg Toorenburg Innovatie & Organisatie Management BV [email protected] www.toorenburg.net en http://www.timbv.nl

Studentnummer:

044242

Instituut:

Erasmus Universiteit Rotterdam

Faculteit:

Rotterdam School of Management

Programma:

MSc/drs PTO Bedrijfskunde 2004-2006

Coach:

dr. E. Verwaal, Associate Professor Strategic Management

Meelezer:

Prof. dr W. Hulsink, Associate Professor of Entrepreneurship & New Business Venturing

Dronten, 12 oktober 2006


3

4


VOORWOORD Bijgaand treft u het resultaat aan van een halfjaar wetenschappelijk onderzoek naar een belangrijk fenomeen in de Nederlandse economie en ook wereldwijd. Een fenomeen dat lang niet altijd onomstreden is getuige de regelmatige scherpe onderhandelingen tussen vakbonden en werkgevers. Het is een ontdekkingstocht geworden langs de wetenschappelijke theorie en de praktijk van outsourcing. De scriptie is een onderdeel van de masterstudie MSc/drs Bedrijfskunde aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Een belangrijk argument voor de studie is geweest het feit dat ik op de helft van mijn arbeidsbestaan ben gekomen. Opleiding en training, zeker als zelfstandige, komen daarbij veelal op de derde plaats en krijgen weinig aandacht en prioriteit. De studie ben ik gaan beschouwen als een fundamentele investering in mijzelf. Ik ben ervan overtuigd dat het een belangrijke meerwaarde zal opleveren waar ik nog veel plezier aan zal beleven in welke positie dan ook. De studie zelf heeft veel plezier en interesse opgeleverd, zowel in het volgen van de colleges als in de projecten. Met name het internationale project in Cleveland vond ik daarbij een hoogtepunt. Het is een scriptie geworden die, zonder dat daarbij sprake is geweest van een vooropgezette keuze, mijn drie basisvakken entrepreneurship, marketing innovatie en supply management en strategisch management en mijn mastervak strategisch management actief met elkaar in verband heeft gebracht. Daarmee heeft de scriptie voor mij een bijzonder breed perspectief opgeleverd op een brede hoeveelheid literatuur rond het onderwerp outsourcing. Bovendien heeft het mij de kans gegeven een kleine volgende stap binnen de theorie van outsourcing te ontwikkelen die bijzonder leerzaam is geweest. Het onderzoek heeft ook mijn denken en adviseren in de praktijk aan klanten beïnvloed. Daar waar in het verleden praktijk de overhand had en zeer beperkt gebruik werd gemaakt van theoretische concepten, ben ik nu sneller geneigd te zoeken naar theoretische modellen en deze met de praktijk in verband te brengen. Ik wil graag via deze weg alle betrokken organisaties in de onderzochte cases bedanken voor hun bijdrage. Zonder hen was mijn veldonderzoek met zoveel cases niet mogelijk geweest. Onderzoek als dit kost altijd tijd zonder dat direct de meerwaarde duidelijk is. Ik hoop dat mijn onderzoek deze organisaties er niet van zal weerhouden vaker en intensiever met onderwijsinstellingen samen te werken. Voor het onderwijs is betrokkenheid van organisaties immers essentieel voor de toekomst. Mijn dank gaat verder uit naar Ernst Verwaal en Wim Hulsink, respectievelijk mijn coach en meelezer van de Erasmus Universiteit, voor hun conceptuele ideeën die uiteindelijk hebben geleid tot een mooi onderzoek waarvan ik hoop dat het een bredere meerwaarde zou kunnen krijgen. In de eindfase waren ook de adviezen van Finn Wynstra nog een goede aanvulling. Ook hem wil ik graag bedanken. Veel dank gaat verder uit naar mijn vrouw Brigit en mijn drie zonen Matthijs, Jasper en Floris. Brigit die mij er mede toe heeft aangezet de studie daadwerkelijk op te pakken. En mijn jongens die twee jaar lang het geduld hadden maar nu het eind nadert volop plannen hebben waarop ik mij mag storten na de studie. Een veel gehoorde uitspraak van ze voorafgaande aan onze vakanties was “Pap je mag alles meenemen behalve je laptop en je studieboeken”. Dat heeft mij extra gemotiveerd om tijdens deze warme en later natte zomerperiode door te gaan met de scriptie en deze af te ronden binnen de gestelde studietermijn van twee jaar. Het wordt nu weer tijd voor het reguliere leven. Mocht de lezer van deze scriptie geïnteresseerd zijn geraakt in de PTO Bedrijfskunde dan kan ik deze warm aanbevelen. Bas Toorenburg Dronten, Oktober 2006 Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

5

6


SAMENVATTING Outsourcing is niet meer weg te denken in de hedendaagse bedrijfsvoering. Dat echter outsourcing niet eenvoudig is, hebben veel organisaties ondervonden. Regelmatig is te lezen dat een outsourcing niet goed verloopt of zelfs is mislukt. Deze scriptie tracht vanuit een andere invalshoek op deze problematiek nader zicht te krijgen en oplossingen aan te dragen. Daaraan gekoppeld is de vraag gesteld in hoeverre outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn. In het onderzoek is gekozen voor een andere invalshoek. Veel onderzoek is reeds uitgevoerd vanuit de contractuele of methodische invalshoek. Daarnaast is veel onderzoek gedaan naar de kritische

succes-

en

faalfactoren

bij

outsourcing.

In

deze

scriptie

is

de

relatie

naar

ondernemerschap gelegd. Bij outsourcing is immers altijd sprake van twee in meer of mindere mate ondernemende organisaties. Op grond hiervan is de volgende centrale onderzoeksvraag gedefinieerd: Wat is de invloed van ondernemerschap aan de zijde van de aanbieder (outsourcee) en de zijde van de afnemer (outsourcer) op een strategische outsourcing en meer in het bijzonder op de total cost of ownership. Als eerste stap in het onderzoek zijn verschillende definities voor outsourcing nader onderzocht. Daarbij is de volgende werkdefinitie gehanteerd: Outsourcing

betreft

de

uitbesteding

van

interne

processen

naar

een

externe

dienstverlener, de outsourcee, waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen waarna de uitbestedende partij, de outsourcer, op basis van reguliere betalingen de uitbestede dienst weer inkoopt. Na verder onderzoek is deze definitie aangescherpt conform de definitie van Gilley en Rasheed. Outsourcing betreft de substitutie of onthouding van de interne uitvoering van processen terwijl de

interne

uitvoering

wel

managementvaardigheden,

mogelijk door

is

deze

door

de

processen

aanwezige te

laten

financiële

uitvoeren

middelen

door

een

en/of

externe

dienstverlener op basis van reguliere betalingen. Outsourcing heeft hierbij de volgende consequenties: 1.

de uitbesteder of afnemer (outsourcer) draagt zelf geen financieel risico meer voor de dienstverlening en creëert financiële ruimte voor andere activiteiten;

2.

de inbesteder (outsourcee) draagt een financieel risico voor de dienstverlening en berekent hiervoor een risicopremie.

De term strategisch is nader geconcretiseerd door te stellen dat er sprake moet zijn van interdependentie met de primaire processen van de outsourcer. Daarmee heeft outsourcing een grote impact op de primaire bedrijfsvoering van de outsourcer en zijn de belangen dus ook groter. Vervolgens is het begrip Ondernemerschap nader geconcretiseerd naar het concept van Stevenson (1983) onder de naam ondernemend management. Hij beschouwt ondernemerschap als een op kansen-gebaseerd organisatiegedrag. Stevenson stelt twee uitersten tegenover elkaar: 

de besturende of administratieve focus ook wel bewindvoerder genoemd;



de ondernemende focus ook wel bevorderaar genoemd.

In het concept hanteert hij vervolgens zes dimensies. In de strategische oriëntatie is de ondernemende organisatie gericht op kansen in de markt en wordt ze niet door de aanwezige resources beperkt. De resource-oriëntatie in de ondernemende organisatie tracht met minimale Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

7

resources

een

maximale

waardecreatie

te

realiseren.

De

managementstructuur

in

de

ondernemende organisatie wordt vervolgens gekenmerkt door een platte organische structuur. De beloningsfilosofie in de ondernemende organisatie beloont medewerkers naar de mate waarin ze bijdragen aan de waardecreatie van de organisatie. Tenslotte heeft de ondernemende organisatie een sterke groeioriëntatie en een sterke ondernemende cultuur. Ondernemend management is vervolgens door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) geoperationaliseerd naar een concrete vragenlijst. Deze is binnen het onderzoek gebruikt om te bepalen welke focus de outsourcer en outsourcee hebben. Na het concept van ondernemend management is het concept total cost of ownership uitgewerkt op basis van de theorieën van Ellram. Total cost of ownership heeft betrekking op alle kosten die voor de verkrijging van een dienst of product nodig zijn en in het gebruik en onderhoud daarvan zich voordoen. Total cost of ownership wordt daarbij bepaald aan de zijde van de outsourcer. Ze vergroot het begrip van de aankoopkosten door het te combineren met de levenscycluskosten. Op basis hiervan is een total cost of ownership model ontwikkeld. Hierin worden drie soorten kosten onderkend, de pre-transactiekosten zijnde alle kosten tot en met de implementatie van een outsourcingsdienst, de transactiekosten zijnde alle orderplaatsings- en leveringskosten en tenslotte de post-transactiekosten zijnde alle kosten die zich na de levering en tijdens het gebruik van een dienst kunnen voordoen. Hierbij horen ook eventuele afbouwkosten als gevolg van een insourcing. Op basis van ondernemend management en total cost of ownership is een conceptueel model ontwikkeld waarin een achttal hypothesen is geformuleerd.

Afbeelding 1 Hypothesematrix Ondernemend management en total cost of ownership In het model wordt aangenomen dat daar waar sprake is van een balans in ondernemend management tussen de outsourcer en de outsourcee er een situatie is voor een gunstige total cost of ownership. Daar waar sprake is van een onbalans in ondernemend management zal sprake zijn van een ongunstige tot hooguit redelijke total cost of ownership. Het model is verbijzonderd naar het type product dat wil zeggen functioneel of innovatief omdat wordt verondersteld dat dit ook van invloed is op de total cost of ownership. Is er sprake van een ondernemende outsourcer en outsourcee, dan wordt aangenomen dat met een meer innovatief product de total cost of ownership gunstig is. Zijn outsourcer en outsourcee meer besturend dan zal de beste total cost of ownership worden gerealiseerd bij een functioneel product. 8


In het onderzoek zijn veertien cases onderzocht waarbij alle hypothesen zijn gedekt. Voor elke case is een inschatting gemaakt naar de mate van ondernemend management zowel aan de zijde van de outsourcee als aan de zijde van de outsourcer. Daarna is een kwalitatieve inschatting gemaakt van de gerealiseerde total cost of ownership. De cases zijn vervolgens nader geanalyseerd en onderling met elkaar vergeleken. Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de hypothesen in veel gevallen bevestigd worden, maar dat ook wordt onderkend dat er waarschijnlijk meer factoren spelen. Daarbij is verder vastgesteld dat bij een besturende outsourcer en outsourcee in veel gevallen wel een redelijke maar toch ook niet altijd een gunstige total cost of ownership wordt gerealiseerd. Dit wordt in veel gevallen veroorzaakt doordat outsourcee en outsourcer niet die procesintegratie hebben gerealiseerd die mogelijk is. De daarvoor benodigde strategische resources blijken in veel gevallen te ontbreken terwijl werd aangenomen conform de hypothesen dat juist besturende organisaties meer aandacht hebben voor strategische resources. Verder blijkt dat daar waar een ondernemende outsourcee diensten levert aan een besturende outsourcer de outsourcee sterk de neiging heeft om meer innovatieve producten te willen bieden. Voor de outsourcer werkt dit echter juist contraproductief en wordt de total cost of ownership eerder negatiever dan positiever. De besturende outsourcer is namelijk meer geïnteresseerd in operational excellence op basis van een functioneel product. Daar waar outsourcer en outsourcee beide een ondernemende focus hebben wordt over het algemeen een goede total cost of ownership gerealiseerd, met dien verstande dat bij een innovatief product beter kan worden uitgegaan van het concept total value of ownership (Wynstra, Hurkens, van der Valk, 2004). De outsourcer is namelijk in dit gebied meer geïnteresseerd in de gerealiseerde klantwaarde (total value of ownership) dan in de total cost of ownership. Op basis van het uitgevoerde onderzoek is de onderstaande outsourcingsmatrix opgesteld. Hierin worden twee optimale vormen van outsourcing onderkend te weten statische en dynamische outsourcing. De twee andere vormen van outsourcing zijn suboptimaal. Er doen zich in deze gebieden vaker problemen voor met de total cost of ownership.

Afbeelding 2 Outsourcingsmodel In statische outsourcing staat een resource gebaseerde focus centraal. In dynamische outsourcing staat een kansen gebaseerde outsourcing centraal.


9

Ten slotte is in het onderzoek de vraag geweest in hoeverre outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn. Deze vraag kan gedeeltelijk bevestigend worden beantwoord. Voor de statische outsourcing lijkt dit niet echt reëel. Outsourcers zijn hier gericht op continuïteit ten einde risico’s te mijden. Startende bedrijven kunnen hier moeilijk aan voldoen. Wel wordt opgemerkt dat MKB-bedrijven met een zeker track-record deze rol wel kunnen vervullen. Voorwaarde is dan wel dat ze ook zelf een meer besturende stijl hanteren gericht op operational excellence. Bij ondernemende outsourcers lijken meer mogelijkheden te bestaan voor startende outsourcees mits zij een sterk innovatief product bieden dat aansluit op de waardecreatie van de outsourcer. Dat geeft de meeste kans op succes. Het onderzoek biedt tenslotte diverse mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Zo kan zowel een verdieping worden aangebracht door het onderzoek uit te breiden naar specifiek mislukte outsourcingscases. Daarnaast is een verbreding mogelijk op basis van de vragenlijst ten einde een bredere statistische onderbouwing te kunnen realiseren. Daarbij zou tevens het theoretisch model nader verfijnd kunnen worden door onder andere rekening te houden met de grootte van de outsourcer en outsourcee.

10


INHOUD VO ORWOOR D ................................ ................................ ......................... 5

SA MENVA T TI NG ................................ ................................ ...................... 7

I N HO UD ................................ ................................ ............................... 11

1.

2.

3.

I N LEI DI NG ................................ ................................ ...................... 15 1 .1

P R O B L E M E N M E T O U T S O U R C I N G ................................ ........................ 15

1 .2

O N D E R Z O E K S D O E L S T E L L I N G ................................ ............................ 16

1 .3

O N D E R Z O E K S V R A A G S T E L L I N G E N D E E L V R A G E N ................................ ....... 17

1 .4

L E E S W I J Z E R ................................ ................................ ............. 18

O UT SOURCI NG I N B EELD ................................ ................................ .... 19 2 .1

I N L E I D I N G O U T S O U R C I N G ................................ .............................. 19

2 .2

R E D E N E N V A N O U T S O U R C I N G ................................ ........................... 21

2 .3

G E V A R E N V A N O U T S O U R C I N G ................................ ........................... 22

CO NC EPTU EEL ON T WER P ................................ ................................ ..... 25 3 .1

I N L E I D I N G T H E O R E T I S C H K A D E R ................................ ....................... 25

3 .2

B E G R I P S B E P A L I N G ................................ ................................ ...... 27

3 .3

3 .4

4.

3 .2 .1

O utso ur c ing ................................ ................................ 27

3 .2 .2

S tr a te g isc he o utso ur cing ................................ ............... 29

3 .2 .3

O nd er nem ers c ha p ................................ ........................ 30

3 .2 .4

T o tal co st of ow ners hip ................................ ................. 36

T H E O R E T I S C H R A A M W E R K ................................ .............................. 42 3 .3 .1

B as ism ode l ................................ ................................ . 42

3 .3 .2

T heor e tisc h mod e l ................................ ........................ 43

3 .3 .3

O naf ha nk e lijk e v ar iabe le ................................ ............... 45

3 .3 .4

Af ha nke lijke var iab e le n ................................ ................. 45

3 .3 .5

Co ntex tva r iab e le n ................................ ........................ 46

3 .3 .6

I nter med ië re nde va riab e le n ................................ ............ 46

H Y P O T H E S E N ................................ ................................ ............ 56 3 .4 .1

Hypo the se ma tr ix ................................ ......................... 56

3 .4 .2

Hypo the se 1 a en 1b ................................ ...................... 57

3 .4 .3

Hypo the se 2 a en 2b ................................ ...................... 59

3 .4 .4

Hypo the se 3 a en 3b ................................ ...................... 61

3 .4 .5

Hypo the se 4 a en 4b ................................ ...................... 63

3 .4 .6

Ov erz ic ht hypo the se n ................................ ................... 65

O ND ERZO EKSS TRA T EGI E ................................ ................................ .... 67 4 .1

O N D E R Z O E K S M E T H O D E ................................ ................................ . 67

4 .2

K E U Z E V A N E E N O U T S O U R C I N G S D I E N S T ................................ ............... 71

4 .3

4 .2 .1

T ype o utso urc ing sd ie ns t ................................ ................ 71

4 .2 .2

So or t o utso ur cingsk ave l ................................ ................ 72

4 .2 .3

Ke uze v a n d e c as es ................................ ...................... 74

M E E T I N S T R U M E N T E N ................................ ................................ .... 74


11

4 .4 5.

4 .3 .1

Me ting O nder ne me nd m ana ge me nt ................................ ... 74

4 .3 .2

B eoord e ling to ta l co s t of ow ners hip ................................ . 76

4 .3 .3

T oe ts ing hypo the se n ................................ ..................... 76

K W A L I T E I T S B E W A K I N G ................................ ................................ .. 77

T O ET SI NG HY PO THESEN EN DE CAS ES ................................ ................... 81 5 .1

O V E R Z I C H T V A N D E C A S E S ................................ ............................. 81

5 .2

H Y P O T H E S E 1 A ................................ ................................ .......... 82

5 .3

5 .4

5 .5

5 .2 .1

C as e 1 ................................ ................................ ....... 82

5 .2 .2

C as e 2 ................................ ................................ ....... 83

H Y P O T H E S E 1 B ................................ ................................ .......... 84 5 .3 .1

C as e 3 ................................ ................................ ....... 84

5 .3 .2

C as e 4 ................................ ................................ ....... 85

5 .3 .3

C as e 5 ................................ ................................ ....... 87

H Y P O T H E S E 2 A ................................ ................................ .......... 87 5 .4 .1

C as e 6 ................................ ................................ ....... 87

5 .4 .2

C as e 7 ................................ ................................ ....... 89

H Y P O T H E S E 2 B ................................ ................................ .......... 89 5 .5 .1

5 .6

H Y P O T H E S E 3 A ................................ ................................ .......... 90 5 .6 .1

5 .7

5 .8

6.

7.

5 .7 .1

C as e 10 ................................ ................................ ..... 91

5 .7 .2

C as e 11 ................................ ................................ ..... 92

H Y P O T H E S E 4 A ................................ ................................ .......... 93 C as e 12 ................................ ................................ ..... 93

H Y P O T H E S E 4 B ................................ ................................ .......... 94 5 .9 .1

C as e 13 ................................ ................................ ..... 94

5 .9 .2

C as e 14 ................................ ................................ ..... 95

CRO SS -CA SE ANA LYS E ................................ ................................ ....... 97 6 .1

A N A L Y S E O N D E R N E M E N D M A N A G E M E N T ................................ ................ 97

6 .2

A N A L Y S E H Y P O T H E S E 1 ................................ ................................ . 97

6 .3


6 .4


6 .5


R EF LECTI E ................................ ................................ ...................... 103 7 .1

M A N A G E M E N T R E F L E C T I E ................................ ................................ 103 7 .1 .1

A lg em ee n ................................ ................................ ... 103

7 .1 .2

Co nc lus ie s o utso ur cee s ................................ ................. 104

7 .1 .3

Co nc lus ie s o utso ur cers ................................ .................. 104

7 .2

R E F L E C T I E O P O N D E R N E M E R S C H A P ................................ ..................... 107

7 .3

T H E O R E T I S C H E R E F L E C T I E ................................ .............................. 108

7 .4

12

C as e 9 ................................ ................................ ....... 90

H Y P O T H E S E 3 B ................................ ................................ .......... 91

5 .8 .1 5 .9

C as e 8 ................................ ................................ ....... 89

7 .3 .1

B ep a ling O nder nem end Ma nag em e nt ................................ 108

7 .3 .2

T ype prod uct ................................ .............................. 110

7 .3 .3

T o tal co st of ow ners hip m ode l ................................ ........ 111

O N D E R Z O E K S R E F L E C T I E ................................ ................................ 112 7 .4 .1

C as eo nder zo ek ................................ ............................ 112

7 .4 .2

Me ti ng O nder ne me nd m ana ge me nt ................................ ... 113 Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

7 .5 8.

7 .4 .3

B ep a ling v an de to ta l c ost of ow ner ship ............................ 114

7 .4 .4

A na lys e e n b eoord e ling va n de r es ulta te n .......................... 114

R E F L E C T I E S V O O R V E R V O L G ................................ ............................ 115

EI NDC ONC LUSI ES ................................ ................................ ............. 117

BI JLAG E I BEGRI PPENL I JS T ................................ ................................ ....... 119

BI JLAG E I I

TCO -MOD EL DOC U MEN TS ERVI C ES ................................ ............... 123

BI JLAG E I I I VRA GEN LI JST O NDER N EMEND MA NA GEMEN T ................................ . 125

LI T ERA T UUR LI JS T ................................ ................................ ................... 131

I ND EX ................................ ................................ ................................ .. 137


13

14


1.

INLEIDING

1.1

Problemen met outsourcing

Veel organisaties hebben diensten en processen door middel van outsourcing buiten de eigen organisatie geplaatst. De meest voorkomende vormen van outsourcing zijn cateringdiensten en schoonmaakdiensten. De laatste tien jaar is een toenemende trend ontstaan om bedrijfskritische processen door middel van business-process-outsourcing (BPO) uit te besteden. Steeds vaker worden call-centers, HRM-afdelingen en financiële afdelingen uitbesteed. In de verzekeringsmarkt worden polisverwerkings- en schade-acceptatieprocessen uitbesteed ofschoon de markt nog terughoudend is. Voorbeelden van aanbieders van BPO-diensten zijn Accenture en Turien. Turien is een assuradeur in Alkmaar die in toenemende mate business-process-outsourcingsdiensten aanbiedt binnen de verzekeringsmarkt. In de hypothecaire markt is Stater in Amersfoort een bekende naam. Zij verzorgt voor een aantal banken en hypotheekinstellingen ook door middel van business process outsourcing de hypotheekadministratie. In de ICT-markt is de trend van outsourcing scherper ingezet. Steeds vaker worden essentiële processen en systemen uitbesteed. Er lijkt een schaalvergroting plaats te vinden. Daar waar dit enkele jaren geleden nog onbespreekbaar was, worden nu grote stappen gezet. Een recent voorbeeld is de outsourcing van belangrijke ICT-activiteiten van ABN-AMRO naar IBM. Ook ING heeft besloten belangrijke delen van haar ICT uit te besteden. Hiermee zijn ruim 4100 ICT-ers betrokken. Nog een bekende naam in dit rijtje is Ahold. Zij heeft recent besloten haar ICT uit te besteden

aan

EDS.

Het gaat

in

veel

gevallen om outsourcing

aan grote

full-service

dienstverleners zoals Getronics PinkRoccade, CapGemini, EDS, IBM en Atos Origin. Outsourcing naar het buitenland, de zogenaamde offshoring, lijkt deze trend nog verder te versterken. Er zijn echter ook tegengestelde geluiden te horen. Zo zijn bijvoorbeeld de Rabobank en Fortis terughoudend met hun uitbesteding van ICT-processen. Zij blijven kernprocessen hoofdzakelijk in eigen huis uitvoeren en hanteren hierbij duidelijke strategische overwegingen. Ook vanuit een ander perspectief is outsourcing relevant. Er is grote behoefte aan nieuw ondernemerschap in het kader van het creëren van nieuwe banen. Hiervoor wordt verwezen naar het rapport “Maatschappelijke urgentie van ondernemerschap” (Wennekers, Meijaard, Vroonhof en Bosma 2005). Outsourcing kan daarbij een belangrijke rol spelen. Een voorwaarde is dat kleine bedrijven en startende ondernemers meer gezien worden als serieuze partners die hierin een rol kunnen vervullen. Vanuit de grote organisaties dienen spinn-offs meer serieus een kans te krijgen in het kader van nieuwe innovaties en productontwikkeling. Gelijktijdig aan de trend van outsourcing zijn steeds vaker ontevreden geluiden te horen. Vaker liggen aanbieder en afnemer met elkaar overhoop. Contracten worden opengebroken en regelmatig wordt de rechter ingeschakeld wegens wanprestatie van de aanbieder of het niet nakomen van afspraken door de afnemer. Het is dan geen wonder dat outsourcing naar kleine aanbieders met nog meer scepsis wordt bekeken. Kort geleden sprak Jacob Verschuur, directeur Ernst & Young ICT Leadership, nog over “Vertrouwen in dienstverleners neemt verder af. Het verwachtingspatroon en de realiteit moeten dichter naar elkaar toekomen.” Ook hij geeft aan dat de markt van outsourcing hoofdzakelijk bij de grote bedrijven groeit. Hoe kan het toch dat dit alleen bij de grote bedrijven kan? De genoemde ontevredenheid doet de vraag rijzen of het beter managen van de verwachtingen werkelijk de bron van de problemen vormt. Kunnen de problemen bij strategische outsourcing door een beter verwachtingsmanagement eenvoudig worden opgelost? Het lijkt te simpel om waar te zijn. Kan het ook niet zo zijn dat we in Nederland erg snel zijn met onze ontevredenheid en klagen we gewoon niet te veel? Het gras bij de buren is immers al snel groener dan het onze. Mijn conclusie is dat er meer aan de hand moet zijn.


15

1.2

Onderzoeksdoelstelling

Strategische outsourcing kom ik regelmatig tegen in mijn adviespraktijk, maar telkens ontbreken de theoretische kaders en achtergronden waarom problemen bestaan bij outsouricng. In het verleden ben ik verantwoordelijk geweest voor een drietal grote outsourcingen van ICT bij een verzekeringsmaatschappij. Een vierde outsourcing werd voortijdig stopgezet en afgeblazen omdat er bij het topmanagement geen vertouwen bestond in het traject. Telkens weer ontbrak een duidelijk theoretisch kader. Kortgeleden heb ik een advies geven over een outsourcing bij een zorginstelling. Ook hier bestond wantrouwen tegenover de aanbieder en werd een inbesteding overwogen. De voorgaande ervaringen boeien mij bijzonder en daarom heb ik besloten mijn scriptieonderzoek hierover te houden. Wat mij bij outsourcing interesseert is de vraag hoe het toch komt dat enerzijds de trend zich verder lijkt door te zetten terwijl anderzijds er veel ontevredenheid bestaat, daar waar men heeft uitbesteed. Zijn er theoretische modellen of kunnen deze ontwikkeld worden die aanbieders en afnemers kunnen helpen? Dat de trend naar outsourcing niet valt te stoppen daar is iedereen het over eens. In een steeds verder gaande netwerk-economie gaan bedrijven meer en meer in een structuur van relaties functioneren. Daar waar bedrijven echt goed in zijn, zullen zij zich verder in gaan specialiseren. Andere activiteiten stoten ze af of kopen ze in. Het verhogen van de toegevoegde waarde in deze netwerkrelaties is echter niet eenvoudige zoals in de praktijk vaak blijkt. Daarbij spelen ook kosten een belangrijke rol. In deze scriptie zal hiervoor het begrip total cost of ownership worden gehanteerd. Gezien de sterke internationale concurrentie met een toenemende druk op de lonen in het westen, ligt hierbij een grote uitdaging voor succesvolle vormen van outsourcing. De scriptie heeft de volgende onderzoeksdoelstelling. De doelstelling van het onderzoek is om aanvullende theoretische verklaringen te zoeken op basis van een praktijkgestuurd onderzoek, voor de succes- en faalfactoren van strategische outsourcing bij een afnemer, in termen van de gerealiseerde total cost of ownership vanuit de invalshoeken strategisch

management

en

entrepreneurship

als

aanvulling

op

de

reeds

onderzochte

benaderingen. De scriptie probeert op basis van de voorgaande overwegingen een bijdrage te leveren aan het verbeteren van het succes van strategische outsourcing en de onderliggende total cost of ownership. Zij dient een gereedschap op te leveren dat gebruikt kan worden naast de al bestaande instrumenten om te bepalen of outsourcing wenselijk is en welke outsourcingspartners geschikt kunnen zijn. Daarnaast dient het gereedschap bruikbaar te zijn bij het uitvoeren van een audit op een lopende outsourcing. Daarmee wordt beoogd een instrument te ontwikkelen dat gebruikt kan worden binnen de adviespraktijk. In het onderzoek zullen verschillende theorieën met elkaar worden gecombineerd. Allereerst zal gebruik worden gemaakt van theorieën op het gebied van entrepreneurship. Daarbij wordt entrepreneurship binnen een brede context geplaatst in combinatie met strategisch management. Vervolgens wordt aan de hand van alliantietheorieën uit strategisch management, die zich richten op de creatie van houdbare concurrentievoordelen, een relatie gelegd naar total cost of ownership van een outsourcingsdienst. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van theorieën op het gebied van de transaction costs economics.

16


1.3

Onderzoeksvraagstelling en deelvragen

De scriptie heeft de volgende centrale onderzoeksvraag. Wat is de invloed van ondernemerschap aan de zijde van de aanbieder (in het vervolg te noemen de outsourcee) en de afnemer (in het vervolg te noemen de outsourcer) op een strategische outsourcing en meer in het bijzonder op de total cost of ownership bij de afnemer van deze strategische outsourcing. Deze centrale onderzoeksvraag is nader onderverdeeld in de volgende deelvragen: 1.

Op welke wijze kan de mate van ondernemerschap voor de outsourcer en de outsourcee meetbaar en objectiveerbaar worden gemaakt?

2.

Op welke wijze is total cost of ownership opgebouwd en welk verband bestaat er naar de gerealiseerde customer value?

3.

Wat is het effect van de mate van ondernemerschap op het ontwikkelen en produceren van een outsourcingsdienst bij de outsourcee?

4.

Wat is het effect van de mate van ondernemerschap op het afnemen en gebruiken van een outsourcingsdienst bij de outsourcer?

5.

Welke verband kan worden onderkend tussen de combinatie van ondernemerschap aan de zijde van de outsourcer en de zijde van de outsourcee op de total cost of ownership?

6.

Waarin verschillen een kleine outsourcee en een grote outsourcee van elkaar in de realisatie van een gunstige total cost of ownership?

7.

Welke

aanbevelingen

kunnen

worden

gedaan

voor

het

aangaan

van

een

outsourcingsrelatie? Zoals de titel van de scriptie aangeeft is gekozen voor strategische outsourcing. De vraag is hierbij wat moet worden verstaan onder outsourcing en strategische outsourcing? Wanneer is outsourcing niet strategisch? Bij de begripsbepaling in het conceptueel ontwerp zal hier nader op worden ingegaan. Voorlopig zal worden volstaan met de volgende werkdefinitie. Strategische outsourcing betreft het buiten de organisatie plaatsen van interne processen naar een dienstverlener (de outsourcee), waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen, waarna de uitbestedende partij (de outsourcer) op basis van reguliere betalingen de uitbestede dienst weer inkoopt.


17

1.4

Leeswijzer

Bijgaand is een leeswijzer opgesteld om de scriptie sneller te kunnen lezen waarbij de wetenschappelijke aspecten achterwege worden gelaten. 

subparagraaf 3.2.1 en 3.2.2 definiëren de begrippen outsourcing en strategische outsourcing;



subparagraaf 3.2.3 (conclusies) definieert het begrip ondernemerschap;



subparagraaf 3.4.1 komt vervolgens de hypothesematrix uit het conceptueel model aan de orde;



paragraaf 7.1 bevat de managementreflectie;



paragraaf 7.2 bevat de reflectie op ondernemerschap;



hoofdstuk 8 eindconclusies.

18


2.

OUTSOURCING IN BEELD

2.1

Inleiding outsourcing

Outsourcing is een groeiend fenomeen. Door de trend naar offshoring staat outsourcing steeds vaker in de negatieve belangstelling door het banenverlies dat dit oplevert. Toch biedt outsourcing veel kansen voor bedrijven. Corbett (2004) spreekt in dit verband over de Outsourcing Revolution. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen 10% tot zelfs 100% productiviteitsverbetering en verbetering in concurrentiepositie realiseren door het outsourcen van kritische maar nog geen directe core-business processen. Deze verbetering kan daarnaast worden bereikt door partners te selecteren die toegevoegde waarde bieden waarmee de concurrentiekracht van de organisatie kan worden vergroot. Outsourcing is gebaseerd op het begrip sourcing, dat wil zeggen het gebruik maken van bronnen voor het verkrijgen van mensen en middelen ten behoeve van de realisatie van producten en diensten (Corbett, 2004). Outsourcing betekent het naar buiten brengen van deze bronnen die aanvankelijk binnen de eigen organisatie zijn gepositioneerd. Corbett zegt hierover dat in de klassieke visie op een organisatie, een organisatie in haar ontwerp verticaal is geïntegreerd en in voldoende mate onafhankelijk is in de ontwikkeling en productie van haar producten en diensten. Deze

verticale

integratie

wordt

tot

stand

gebracht

door

een

hiërarchische

commandobeheersstructuur die onafhankelijk is in termen van eigendom en het managen en beheersen van zoveel mogelijk productiefactoren. Door outsourcing vindt er een desintegratie plaats van de verticaal geïntegreerde organisatie waarbij er een marktgedreven proces ontstaat. Delen van producten en diensten worden ingekocht op de markt bij toeleveranciers. Outsourcing is een bepaalde vorm van inkooptransactie waarbij mensen en middelen worden overgenomen van een organisatie waarbij de dienstverlening door een leverancier wordt voortgezet. Dyer (1997) ziet outsourcing als een vorm samenwerking tussen organisaties naast diverse andere vormen van samenwerking. Jacobides (2005) heeft onderzocht hoe markten ontstaan als gevolg van het opdelen van organisaties en het specialiseren van organisaties. Volgens hem moet er voldaan zijn aan de volgende condities: 1.

de coördinatie langs verschillende delen van de waardeketen kan worden vereenvoudigd als gevolg van een lagere taakinterdependentie. De coördinatie tussen opeenvolgende fasen in de waardeketen wordt dan vereenvoudigd;

2.

wanneer informatie kan worden gestandaardiseerd waardoor ze eenvoudig te specificeren, goed te verzenden en universeel te begrijpen is;

Als de coördinatie tussen de opeenvolgende fasen niet kan worden vereenvoudigd of het is moeilijk of onmogelijk om een externe partij de uitvoering van zo'n fase te laten uitvoeren, zal er ook geen markt ontstaan. De wederkerige (reciprocal) en gemeenschappelijke (pooled) onderlinge afhankelijkheid (Thompson 1967) in processen bemoeilijken dan de externe uitvoering van deze processen door een externe partij volgens Jacobides (2005). De ontwikkeling van outsourcing verschilt sterk per type dienst, per branche en per markt (nationaal en internationaal). In de Nederlandse markt zijn bijvoorbeeld ABN-AMRO en ING volop bezig met outsourcing van hun ICT. Verzekeraars waren vooralsnog huiverig maar beginnen ook in toenemende mate met strategische outsourcing. Dat kan betrekking hebben op specifieke ICTsystemen zoals bijvoorbeeld een polisinformatiesysteem. Steeds vaker gaat het over businessprocess-outsourcing (BPO) van complete bedrijfsprocessen. Een voorbeeld hiervan is de outsourcing van de schadebehandeling door AXA. Het eind van dit soort ontwikkelingen is nog lang niet in zicht. Daar staat tegenover dat de Rabo-bank om strategische redenen juist niet kiest Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

19

voor outsourcing. Kennelijk is niet elke organisatie en elke branche overtuigd van outsourcing. Zo wordt in de zorgmarkt nog betrekkelijk weinig gebruik gemaakt van outsourcing. TPI is een onderzoeksbureau dat onderzoek doet naar outsourcing voor de Amerikaanse en de Europese markt. Haar index voor Europa is bijgaand weergegeven.

Afbeelding 3 TPI Outsourcingsindex 2005 voor de Europese markt Op basis van deze index kunnen de volgende constateringen worden gedaan. 1.

Het totale outsourcingsvolume voor de Europese markt bedraagt ongeveer 54 biljoen Euro. Dit volume is tussen 2005 en 2006 niet meer gestegen.

2.

Het IT-volume lijkt enigszins te dalen met 3% tot 5% terwijl het BPO-volume stijgt met 10% tot 15%.

TPI constateert ook een andere belangrijke ontwikkeling op het gebied van outsourcing. Deze is weergegeven in de volgende figuur.

20


Afbeelding 4 Getekende contracten 2005 In 2005 wordt een groei geconstateerd in het aantal gesloten contracten. De oorzaak hiervan kan zijn, dat vaker kleine contracten worden gesloten en dat meer gebruik wordt gemaakt van selectieve outsourcing (Lacity, Willcocks en Feeny, 1996). Verder constateert TPI tenslotte een toenemende diversiteit in grote serviceproviders in de outsourcingsmarkt.

2.2

Redenen van outsourcing

De klassieke vorm van organiseren in de vorm van een verticaal geïntegreerde organisatie is volgens Corbett (2004) niet meer wenselijk en zelfs niet meer mogelijk vandaag de dag. Op de eerste plaats is de snelheid van veranderingen zodanig toegenomen dat er een enorme verkorting van de investeringscycli is ontstaan. Concurrentievoordelen van een organisatie duren korter en korter. Dit heeft geleid tot een sterke opgaande spiraal in investeringen. Op de tweede plaats valt de verticaal geïntegreerde organisatie steeds meer uit elkaar omdat veel operationele activiteiten meer gespecialiseerd zijn en door kennis worden gedreven. De snelle ontwikkelingen maken het onmogelijk voor een organisatie om in al haar activiteiten de beste van de klas te blijven. Wanneer slechts één activiteit van de organisatie onder het standaardniveau van excelleren functioneert, verlaagt dit het totale resultaat van de organisatie in termen van een lagere performance, hogere kosten en een grotere concurrentie-achterstand. Voor outsourcing kunnen verschillende motieven worden gehanteerd waarom een organisatie kiest voor outsourcing (Corbett, 2004). Deze motieven zijn: 

kostenbesparingen;



kennisvaardigheden verwerven;


21



investeringskapitaal vrijmaken;



strategische overwegingen, waaronder het vergroten van de focus;



transformatie van de organisatie.

Quinn (1999) noemt steeds vaker als overweging om outsourcing in te zetten het hefboomeffect waardoor kennisvaardigheden sneller kunnen worden verkregen in de organisatie. Hij ziet outsourcing als kans voor organisaties om hun winsten te vergroten en noemt daarbij nog een aantal extra motieven: 

het verkrijgen van een hogere toegevoegde waarde dan een interne dienst kan bieden door flexibele en meer geïntegreerde diensten;



het vergroten van de vaardigheden in het bedrijf om de innovaties te kunnen blijven volgen door samen te werken met de best-in-world kennisbronnen;



het bereiken van cross-divisionele coördinatie;



het vergroten van de aandeelhouderswaarde.

Outsourcing om kostenoverwegingen wordt al geruime tijd toegepast zoals Linder (2004) aangeeft. De doelstelling hiervan is om activiteiten uit te besteden die niet tot de kernprocessen van de organisatie behoren ten einde kosten te kunnen besparen en een grotere strategische focus te kunnen aanbrengen. Vandaag de dag zijn er echter steeds vaker meer fundamentele argumenten. Zo wordt outsourcing gebruikt om snelle organisatieveranderingen door te voeren of om nieuwe business-strategieën te lanceren of om de organisatiegrenzen te herdefiniëren. Deze vorm

van

outsourcing

noemt

Linder

transformationele

outsourcing.

Zij

onderkent

vier

verschillende variaties op transformationele outsourcing: 1.

snelle startup;

2.

pad naar groei;

3.

veranderingskatalysator;

4.

radicale vernieuwing.

Transformationele outsourcing wordt veel toegepast in situaties waarin er behoefte is aan een snelle start en een groei met expertise van buitenaf. Veelal worden in deze situatie prijsafspraken gemaakt op basis van de gerealiseerde omzet of het volume. De kosten van outsourcing zullen in deze situatie meestal hoger zijn dan de kosten bij een interne uitvoering, maar daar staat tegenover dat een snelle marktintroductie omzet kan genereren. Dit is gunstig voor de noodzakelijke cashflow van een startend bedrijf.

2.3

Gevaren van outsourcing

Outsourcing kan ook gevaren met zich meebrengen. Bettis, Bradley en Hamel (1992) beschrijven de spiraal van de teruggang, waarbij in eerste instantie enkele bedrijven in een incrementele outsourcing spiraal terecht komen. Later groeit dit uit tot een bedrijfstak en zelfs een regio. Voor een individuele organisatie vormt de rol van outsourcing in de daling van omzetten en winsten het begin. Er ontstaat een toenemende druk op onderpresterende bedrijfsonderdelen om hun kosten te verlagen en hun winst te verhogen. Deze attentie is een natuurlijke uitbreiding die gevoeld wordt door Raden van Bestuur om een continue groei in de opbrengsten per aandeel te realiseren. In het artikel stellen zij dat kosten pas echt concurrerend gemaakt kunnen worden door

substantiële

productontwikkeling

en productieverbeteringen, inclusief

een mogelijke

offshoring van productie of door selectieve outsourcing. Divisiemanagement is echter veelal sterk gericht op het zoeken naar kostenbesparingen ten einde meer concurrerend te worden. Hogere 22


omzetten worden wel overwogen maar worden niet zo agressief ingezet omdat deze ook uitgaven op het gebied van adverteren, promotie, productontwikkeling met een bijbehorende verkoopstaf tot gevolg hebben hetgeen in eerste instantie resulteert in kosten. Als dan het kostenniveau bij outsourcing initieel verbetert, zoals vaak het geval is, dan is de initiële wijsheid bevestigd dat outsourcing de goede keuze is. De conclusie is dat pure outsourcing om kosten te besparen zonder dat daar productinnovatie en vernieuwing tegenover staat leidt tot een fundamentele uitholling van de organisatie. Een ander gevaar bij outsourcing is de herallocatie van de overhead (Bettis, Bradley en Hamel). Overhead wordt veelal bepaald op basis van productie-omvang. Juist door outsourcing wordt de interne productie teruggebracht en wordt navenant ook de overhead teruggebracht. Bedrijven die hun productiekosten verder terugdringen vinden het daardoor steeds moeilijker om een product te ontwikkelen dat produceerbaar is en dat gebruik maakt van de voordelen van de laatste technologieën. Daarmee krijgt outsourcing vervelende bijwerkingen. De discussie is tot dusver gericht geweest op één enkel bedrijf in de adoptie en expansie van outsourcing en de waarschijnlijke teruggang in producten en competenties of vaardigheden in de bijbehorende procestechnologie. Bettis, Bradley en Hamel stellen vervolgens dat extensieve outsourcing, zoals is geïnitieerd in een grote in divisies opgedeelde onderneming binnen een onderpresterende bedrijfstak, zich snel kan uitbreiden naar andere bedrijven met businessunits in dezelfde bedrijfstak. Ook Quinn (1994) noemt in zijn artikel over Strategic Outsourcing een aantal gevaren van outsourcing. De organisatie kan enerzijds kritische vaardigheden verliezen of juist de verkeerde vaardigheden ontwikkelen. Daarnaast kunnen cross-functionele vaardigheden verloren gaan. Het gaat hierbij om interacties tussen deskundige medewerkers in de verschillende functionele activiteiten van de organisatie. Juist deze interacties kunnen onverwachte nieuwe inzichten verschaffen of oplossingen bieden. Anderzijds noemt Quinn ook dat in een aantal businessstudies is aangetoond dat tweederde van de innovaties ontstaan op het grensvlak van de klantleverancier-relatie. In die zin biedt outsourcing toch ook weer veel positieve elementen. Een laatste gevaar dat Quinn noemt, is het risico op het verliezen van de controle over de leverancier. Echte problemen ontstaan als de leverancier andere prioriteiten hanteert die niet overeenkomen met de eigen organisatie. In het theoretisch model wordt hierop ingegaan op basis van de principaal-agent-theorie. Bovendien kunnen leveranciers na voldoende knowhow te hebben opgebouwd van de markt, de klant passeren en zelf rechtstreeks diensten gaan aanbieden. Op dat moment is de aanvankelijke leverancier een geduchte concurrent geworden. Veel organisaties zijn bang dat zij onvoldoende kennis kunnen onderhouden om de specialisten van de leverancier te kunnen managen. Dat vraagt om een adequate aanpak.


23

24


3.

CONCEPTUEEL ONTWERP

3.1

Inleiding theoretisch kader

In het onderzoek is een inventarisatie uitgevoerd naar de literatuur op het gebied van outsourcing. Daarbij is de inventarisatie naar een aantal gezichtspunten gegroepeerd. In de onderstaande tabel is deze inventarisatie opgenomen.

Nr

1.

Perspectief

Auteur

Toelichting

Strategisch

Quinn en Hilmer

Strategische outsourcing en het

(1994) en Quinn

hefboomeffect op kennisvaardigheden.

(1999)

2.

Quinn (2000)

Business Process Outsourcing met twee doelen: Nieuwe product-introducties en innovaties.

3. 4.

Alexander en Young

Creëren van meer simpele en flexibele

(1996)

organisaties.

Linder, Cole en

Business-transformatie door outsourcing.

Jacobson (2002) en Linder (2004)

5.

Grossman en

Integratie versus outsourcing.

Helpman (2002)

6.

Corbett (2004)

Business Process Outsourcing als een marktgedreven proces in een steeds internationaler en globaler wordende markt met hyper-concurrentie.

7. 8. 9.

Waarde en

Gilley en Rasheed

Outsourcing en haar effect op de

Resultaat

(2000)

bedrijfsperformance.

Bryce en Useem

De impact van outsourcing op de waarde van

(1998)

een bedrijf.

IBM-onderzoek

IBM concludeert op basis van uitgebreid

(2005)

onderzoek dat er een positieve relatie bestaat tussen outsourcing en de verlaging van de SG&A uitgaven en de verhoging van de ROA en ROI.

10.

Juma’h en Wood

Outsourcingsimplicaties op de winstgevendheid en liquiditeit van een bedrijf.


25

11. Risico’s

Bettis, Bradley en

Outsourcing kan een industriële teruggang

Hamel (1992)

veroorzaken in een gehele bedrijfstak door het “me-to” effect.

12.

Earl (1996)

De risico’s van outsourcing van IT.

13.

Quinn, Julien en

Strategische sourcing en risico-management.

Negrin (2000)

14.

Deloitte (2005)

Outsourcing zou niet alleen op basis van de verwachte kostenbesparingen moeten worden gebaseerd om het risico groot is dat deze niet worden gerealiseerd.

15. Aanpak

Delen (2005)

Delen gaat in zijn promotieonderzoek met name in op de decisionfactoren (wanneer wel en niet outsourcen) en de controlfactoren (waarop outsourcing moet worden bestuurd). Zijn onderzoek richt zich op IT-outsourcing.

16.

Sislian en Satir,

Strategisch sourcingsraamwerk.

(2000)

17.

Gottschalk en Solli-

Maturitymodel voor IT-outsourcingsrelaties.

Saether (2006)

18. Transaction Costs

Ang en Staub,

Een onderzoek bij banken in de VS toont aan

(1998)

dat IT-Outsourcing sterk wordt beïnvloed

Economics

door de kostenvoordelen die leveranciers bieden.

19.

Murray en Kotabe

Een aangepaste transactiekostenanalyse.

(1999)

20. Principal

Logan (2000)

Agent

Zij ziet op basis van de principal agent theorie drie oorzaken van problemen bij outsourcing: het spanningsveld tussen resultaat versus gedrag beloonde contracten; het verschil in doelen en verwachte klantwaarde; de ontoegankelijkheid tot informatie.

Tabel 1 Literatuur Outsourcing De volgende constateringen worden gedaan op basis van deze inventarisatie: 1.

De strategische invalshoek is een veel genoemd argument bij outsourcing;

2.

De meeste artikelen gaan in op de afnemerszijde van outsourcing. Waarom kiest een organisatie voor outsourcing, wat zijn de risico’s en welke stappen moeten worden doorlopen. Er zijn veel minder artikelen die ingaan op de aanbiederszijde;

3.

Er is weinig onderzoek gedaan naar de directe relatie tussen outsourcing en de bedrijfsperformance in termen van omzet en ROI. Met name het onderzoek van Gilley en Rasheed (2000) inzake het effect op de bedrijfsresultaten is daarom interessant. Ook een onderzoek dat door IBM is uitgevoerd, is hierbij interessant. IBM claimt dat in vrijwel alle

26


gevallen ITO-outsourcing een positieve business value oplevert door een hogere EBIT, een verlaging van de SG&A kosten en een hogere ROA. 4.

Er zijn nauwelijks verbanden gelegd tussen outsourcing en ondernemerschap. Dat mag op zijn minst opvallend worden genoemd omdat door de heden ten dage verdergaande verticale desintegratie steeds meer nieuwe markten ontstaan met nieuwe bedrijvigheid (Jacobides, 2005). Dit is bij uitstek het terrein van ondernemerschap door het initiëren van nieuwe business initiatieven (Shane 2000).

Op grond van deze overwegingen is gekozen om het strategisch perspectief en het ontbrekende ondernemerschapsperspectief te kiezen als basis voor het theoretisch raamwerk van deze scriptie. Op basis hiervan is gezocht naar verbanden tussen ondernemerschap en outsourcing. De bovenstaande inventarisatie biedt hiervoor echter te weinig houvast. Alleen Linder (2004) met haar transformationele outsourcing noemt outsourcing een manier om een snelle startup te kunnen vormen en waarbij belangrijke diensten worden ingekocht. Wederom gaat dit uit van het afnemersperspectief. Daarom is het ondernemerschapsperspectief zowel vanuit de aanbiedersals afnemerszijde onderzocht en zijn hiervoor aanvullende theoretische concepten gezocht. Met betrekking tot de keuze voor de invalshoek van ondernemerschap kan nog een belangrijke vraag worden gesteld. Hoe komt het dat deze invalshoek bij outsourcing zo weinig is onderzocht terwijl het een voor de handliggende keuze lijkt? Is er misschien sprake van een niche in het onderzoeksgebied van outsourcing en is het dan zinvol dit nader te onderzoeken? Mogelijk hebben andere wetenschappers zich deze vraag ook gesteld en hebben zij geconstateerd dat het geen zinvol onderzoeksgebied betreft. De onderzoeker laat deze keuze graag bij de lezer liggen. Wel wil hij er het volgende over opmerken. Outsourcing zou, zoals is opgemerkt in de inleiding, een

bron

van

nieuw

ondernemerschap

kunnen

zijn.

Zou

outsourcing

bij

kleine

meer

ondernemende organisaties ook een bron van leerervaring kunnen zijn voor grote organisaties? En zou het niet zo kunnen zijn, dat deze kleine organisaties al veel langer ervaring hebben met outsourcing? Ze kunnen dan wel minder resources, kennis en procedures hebben op het gebied van outsourcing, ze doen het mogelijk veel vaker en wat meer quick en dirty maar daarom mogelijk niet minder goed en zelfs misschien wel beter. Als dat zo is, dan kan ondernemerschap als invalshoek bij outsourcing juist ook leerervaringen opleveren. Op grond van deze overweging concludeert

de

onderzoeker

dat

er

geen

sprake

is

van

een

gezochte

niche

in

het

onderzoeksgebied van outsourcing en dat het een zinvol onderzoeksgebied betreft.

3.2

Begripsbepaling

3.2.1

Outsourcing

In de inleiding van de scriptie is de volgende werkdefinitie gehanteerd voor het begrip outsourcing: Strategische outsourcing betreft het buiten de organisatie plaatsen van interne processen naar een dienstverlener (de outsourcee), waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen, waarna de uitbestedende partij (de outsourcer) op basis van reguliere betalingen de uitbestede dienst weer inkoopt. In deze paragraaf zal deze definitie nader worden aangescherpt. Gilley en Rasheed (2000) hebben een inventarisatie gemaakt naar definities van het begrip outsourcing. Zij stellen dat er veel verwarring bestaat rond dit begrip. De volgende definities hebben zij aangetroffen in de literatuur:


27

1.

Loh en Vankatraman (1992) definiëren outsourcing binnen de IT door een externe leverancier in de vorm van fysieke en/of menselijke resources die zijn geassocieerd met gehele of specifieke componenten van de IT-infrastructuur in de gebruikersorganisatie;

2.

Kotabe (1992) definieert outsourcing als componenten of eindproducten die worden geleverd aan een internationaal bedrijf door onafhankelijke leveranciers uit de gehele wereld;

3.

Lei en Hitt (1995) definiëren outsourcing als de afhankelijkheid van externe bronnen voor de productie van componenten en andere waarde-toevoegende activiteiten.

Verder zijn in de literatuur de volgende twee definities gevonden: 1.

Bryce en Useem (1998) definiëren outsourcing als de externe betrekking van een product of

dienst

die

gekoppeld

is

aan

een

belangrijke

functie

of

activiteit

van

de

gebruikersorganisatie. De leverancier produceert over het algemeen het product of de dienst

voor

een

specifieke

businessactiviteit

maar

soms

ook

voor

een

gehele

businessfunctie. De organisatie contracteert de leverancier om het product of de dienst te betrekken. In sommige gevallen worden meerdere leveranciers gecontracteerd. Onder een outsourcingsovereenkomst verstaan zij verder de ongoing levering van een product of dienst van een andere organisatie zonder zelf een financieel risico te nemen; 2.

Nagpal (2004) definieert outsourcing als de delegatie door contractuele afspraken van alle (of delen van) technische middelen, menselijke middelen en het management van verantwoordelijkheden die zijn geassocieerd met het leveren van een dienst naar een externe leverancier.

Over het algemeen zo stellen Gilley en Rasheed wordt outsourcing zo breed gedefinieerd dat alle goederen en diensten die worden ingekocht door een organisatie beschouwd kunnen worden als outsourcing. Outsourcing slechts te beschouwen als een simpele inkoopactiviteit, beschrijft niet de ware strategische aard van het onderwerp. Het is dus geen simpele inkoopbeslissing: alle bedrijven kopen immers elementen in van hun operatie. In tegendeel stellen zij dat outsourcing minder gebruikelijk is en dat het een fundamentele beslissing is om activiteiten extern uit te voeren. Zij stellen dat outsourcing kan voorkomen in twee vormen: 1.

substitutie;

2.

onthouding.

Ad 1. Substitutie is de meest voorkomende vorm van outsourcing. In dit geval worden interne activiteiten vervangen door externe inkopen. Deze wijze van outsourcing kan worden beschouwd als een discontinuering van interne activiteiten (zowel productie als diensten) en een initiatie van de inkoop hiervan bij een externe leverancier. Substitutie gebaseerde outsourcing kan worden beschouwd als een vorm van verticale desintegratie zoals dat ook door Corbett (2004) in § 2.1 is aangegeven. Ad 2. Outsourcing dient niet beperkt te worden tot activiteiten die worden verplaatst naar een externe leverancier. Outsourcing kan zich ook voordoen in situaties waarin een organisatie producten of diensten inkoopt van buiten de organisatie, zelfs wanneer deze producten of diensten niet eerder in het verleden in de organisatie zijn geproduceerd terwijl wel de financiële middelen en managementvaardigheden aanwezig zijn. Gilley en Rasheed noemen dit onthouding gebaseerde outsourcing. Ook deze vorm van outsourcing is uniek van een reguliere inkoopbeslissing omdat ook besloten had kunnen worden om deze producten en of diensten binnen de eigen organisatie te produceren. Bij deze vorm van outsourcing wordt de interne uitvoering van deze activiteiten dus niet gekozen. Als 28


producten

en

diensten

worden

ingekocht

waarvoor

de

financiële

en

of

de

managementvaardigheden ontbreken wordt dit niet beschouwd als outsourcing. De visie van Gilley en Rasheed heeft geleid tot de volgende definitie voor outsourcing: Outsourcing betreft de substitutie of onthouding van de interne uitvoering van processen, terwijl deze wel mogelijk is door de aanwezige financiële middelen en/of managementvaardigheden, door deze processen te laten uitvoeren door een externe dienstverlener op basis van reguliere betalingen. Outsourcing heeft op grond van deze definitie de volgende consequenties. 1.

De uitbesteder (outsourcer) draagt zelf geen financieel risico meer voor de dienstverlening en creëert financiële ruimte voor andere activiteiten.

2.

De inbesteder (outsourcee) draagt een financieel risico voor de dienstverlening en berekent hiervoor een risicopremie (Delen, 2005).

3.

In veel gevallen is er sprake van overdacht van mensen en/of middelen naar de outsourcer ofschoon dit niet noodzakelijk is.

4.

De

uitbestede

dienstverlening

wordt

in

de

meeste

gevallen

belast

volgens

de

omzetbelasting. Het gevolg van de zienswijze op outsourcing van Gilley en Rasheed is dat outsourcing afhankelijk wordt van de situatie. Voor de ene organisatie is er bij een zelfde soort product of dienst sprake van outsourcing omdat zij de financiële middelen en/of managementvaardigheden bezit terwijl dit voor een andere organisatie niet het geval is. De definitie van Gilley en Rasheed biedt daarmee een verfijnde toetsing op outsourcing en kan bovendien worden toegepast op elk type product en dienst in elk type organisatie. Daarmee is zij volledig generiek toepasbaar. De aanvullende zienswijze van Bryce en Useem (1998) met betrekking tot het verplaatsen van de financiële middelen en risico’s is daarbij een goede aanvulling.

3.2.2

Strategische outsourcing

Aanvullend op de vraag wat wordt verstaan onder outsourcing is het van belang te definiëren wanneer sprake is van strategische outsourcing en wanneer niet. Alexander en Young (1996) kiezen voor een eenvoudige beoordeling. Wanneer het een outsourcing van een “core” activiteit betreft dan beschouwen zij dit als strategisch. De vraag is dan of er ook andere soorten van outsourcing zijn te onderkennen? Corbett (2004) heeft een meer algemeen model ontwikkeld dat een viertal soorten van sourcing onderkent: 1.

commodity sourcing;

2.

beachhead sourcing;

3.

value sourcing;

4.

strategic sourcing.

Het verschil hierbij wordt bepaald door twee dimensies, te weten de benodigde netto vaardigheden en het netto kostenverschil. Bij de vaardigheden worden verschillende soorten vaardigheden onderkend zoals het werk dat kan worden uitgevoerd, de snelheid waarmee dit kan en de flexibiliteit. Strategische sourcing levert volgens Corbett zowel een kostenvoordeel als vaardighedenverschil op. Een organisatie zoekt bij strategische sourcing beide voordelen. Een ander mogelijk criterium voor de bepaling of sprake is van een strategische outsourcing is de mate van interdependentie tussen de primaire processen van de outsourcer met die van de outsourcee (Verwaal en Hesselmans, 2004). Zij stellen dat wanneer sprake is van een lage mate Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

29

aan interdependentie er bij voorkeur wordt uitgegaan van een standaard markttransactie. Daar waar sprake is van een hoge interdependentie stellen zij een logistieke ketenbesturing voor. Dyer(2000) definieert daarbij een logistieke keten als een waardeketen waarin de keyspelers een set van samenwerkingsprocessen hebben gecreëerd die hun in staat stellen samen te werken als één geïntegreerde organisatie. Op basis van de invalshoeken van Corbett en Verwaal is gekozen om de invalshoek van Verwaal te hanteren, die is gebaseerd op interdependentie, omdat dit criterium meer concreet is om vast te stellen of sprake is van strategische outsourcing. Als tegenhanger wordt hierbij commodity outsourcing gehanteerd in lijn met de definitie van Corbett. Er is sprake van commodity outsourcing wanneer een organisatie niet gelijktijdig kostenverlagingen en een toename in functionaliteit zoekt, maar waarbij zij kostenverlagingen zal willen realiseren, zelfs wanneer dit leidt tot tradeoffs als gevolg van een vermindering van functionaliteit.

3.2.3

Ondernemerschap

Managers beschrijven ondernemerschap veelal met termen als innovatief, flexibel, dynamisch, risiconemend, creatief en op groei georiënteerd (Stevenson, 1985). In veel literatuur wordt ondernemerschap gelijkgesteld met het starten van een nieuw bedrijf, ook wel het klassieke entrepreneurial problem genoemd (Miles, Snow, 1978). Bij de uitwerking van het begrip ondernemerschap wordt in de literatuur een veelheid aan stromingen onderkend. Een aantal van deze stromingen is nader onderzocht op hun bruikbaarheid voor deze scriptie. De doelstelling is om

het

begrip

ondernemerschap

dusdanig

te

operationaliseren

dat

het

een

objectief

meetinstrument wordt waarmee de mate van ondernemendheid objectief en herhaalbaar kan worden bepaald zowel voor de outsourcee als voor de outsourcer. De volgende stromingen zijn onderkend: 1.

Stevenson (1990) met ondernemend management;

2.

Covin

en

Slevin

(1991)

en

Miller

(1983)

met

ondernemerschap

als

innovatief

ondernemingsgedrag; 3.

Lumpkin en Dess (1996) met het begrip ondernemende oriëntatie;

4.

Shane en Venkataraman (1997) en Shane (2000) vanuit het herkennen van opportunities;

5.

Davidsson (2001) met een vervolg op ondernemend management.

Deze benaderingen zullen achtereenvolgens worden besproken. Ze zijn in chronologische volgorde geplaatst teneinde het voortschrijdend inzicht zichtbaar te maken. Stevenson De eerste onderzochte benadering van ondernemerschap betreft het concept ondernemend management van Stevenson (1983). Hij beschouwt ondernemerschap als een op kansengebaseerd organisatiegedrag. Hij stelt daarin twee uitersten tegenover elkaar: 

de besturende of administratieve focus, ook wel bewindvoerder genoemd;



de ondernemende focus, ook wel bevorderaar genoemd.

Beide rollen zijn in de volgende tabel tegenover elkaar geplaatst.

30


Besturende focus

Conceptuele dimensie

Ondernemende focus

Gedreven door gecontroleerde

Strategische oriëntatie

Gedreven door de perceptie

resources

van opportunisme

Evolutionair met een lange

Commitment naar

Revolutionair met een korte

levenscyclus

opportunisme

levenscyclus

Enkel stadium met een

Commitment naar resources

Veel stadia met een minimale

compleet commitment aan

tentoonspreiding in elke fase

een beslissing Eigendom of loondienst van

Beheer van resources

de benodigde resources Hiërarchische organisatie

Episode gericht gebruik van de benodigde resources

Managementstructuur

Platte organisatie met meervoudige informele netwerken

Gebaseerd op

Beloningsfilosofie

Gebaseerd op waardecreatie

Groeioriëntatie

Snelle groei is topprioriteit;

verantwoordelijkheid en senioriteit Veilig, langzaam en voortgaand

risico is geaccepteerd om groei te bereiken

Kansen zoeken beperkt zich

Ondernemende cultuur

tot de eigen resources;

Stimuleren van een brede zoektocht naar kansen

mislukken wordt bestraft. Tabel 2 Rollen Ondernemend management Stevenson Het concept van Stevenson is een vrij breed concept (Lumpkin en Dess, 1996, Stevenson en Jarillo, 1990), waardoor het toepasbaar is in een veelheid aan organisaties van klein tot groot. Het is daarmee niet beperkt tot slechts het starten van een nieuw bedrijf (Miles & Snow, 1978). De ondernemende focus lijkt hierin de voorkeursoriëntatie te zijn volgens Stevenson. Echter ook de besturende organisatie heeft zijn sterke kanten omdat zij een concurrentievoordeel beter zou kunnen exploiteren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Zij is bijvoorbeeld beter in het realiseren van operational excellence. Een vergelijking met het model van de flexibele onderneming van Volberda (2004) levert een interessante vergelijking op. Volberda onderkent vier typen organisaties: 1.

Rigide organisatie;

2.

Planmatige organisatie;

3.

Flexibele organisatie;

4.

Chaotische organisatie.

De rigide organisatie komt hierin het meeste overeen met de besturende focus in haar meest zuivere vorm. De chaotische organisatie komt het meeste overeen met de meest pure ondernemende focus. Volberda zegt hierover dat de toekomstige flexibele onderneming in een voortdurende staat van oscilleren moet zijn tussen een planmatige en een flexibele organisatie. Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

31

Zo nu en dan een chaotische en dus ultiem ondernemende organisatie is daarbij soms noodzakelijk, mits de organisatie weer terugkeert naar een flexibele organisatie, de zogenaamde strategische focus. De flexibele organisatie heeft ook veel kenmerken van de ondernemende organisatie terwijl de planmatige organisatie de nodige karakteristieken van de besturende organisatie heeft. Operational excellence staat in de planmatige organisatie centraal. Door schaalgrootte-voordelen worden kostenvoordelen bereikt en kunnen diensten tegen lage kosten worden aangeboden. Veel outsourcees

richten zich op

dit model ten einde de

klant

kostenbesparingen te kunnen bieden. Voor de meeste outsourcingstrajecten ligt hier veelal het primaire doel. Managers hebben in veel gevallen een voorkeur voor de ondernemende focus. De besturende focus geeft een indruk van stoffig, bureaucratisch en traag, een beeld dat de meeste bedrijven en overheden niet van zichzelf willen hebben. Slevin en Covin (1990) en Miller (1983, 1988) stellen echter nadrukkelijk dat bedrijven ook te ondernemend kunnen zijn. Dat wil zeggen dat zij risico’s nemen of R&D-budgetten spenderen die niet in overeenstemming zijn met de marktomgeving of met omstandigheden waarin zij aan het concurreren zijn. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat een optimale mix in ondernemend management wordt gevonden in het centrum van de twee uitersten. Covin en Slevin Covin en Slevin (1991) hebben een conceptueel model ontwikkelt waarin ondernemerschap wordt beschouwd als een bepaald organisatiegedrag. Het model borduurt voort op een eerder model van Miller (1993). In het model van Covin en Slevin worden externe, strategische en interne variabelen onderkend. Deze leiden tot een bepaalde mate van ondernemerschap die weer effect heeft op de performance van een bedrijf. Het model is ontwikkeld om de mate van ondernemerschap in grote bestaande organisaties te kunnen meten, maar is ook toepasbaar in kleine organisaties. Het mooie van het model is dat het externe variabelen betrekt in de mate van ondernemerschap. Brown, Davidsson en Wiklund (2001) stellen echter dat ondanks de populariteit van het instrument, het instrument een aantal beperkingen heeft omdat het een mix van huidige gedragingen en gedragingen in het verleden meet. Een aantal onderzoekers vindt verder dat het onduidelijk is wat de schaal nu daadwerkelijk meet. Daarmee is het niet zo’n valide (zie voor validiteit subparagraaf §7.3.1) meetinstrument voor de mate van ondernemerschap. Lumpkin en Dess De volgende benadering komt voort uit de ontwikkeling van het begrip ondernemerschap via het bredere veld van strategisch management. De trend in dit veld is om concepten van strategisch management op bedrijfsniveau te modelleren in het begrip ondernemerschap (Covin & Slevin, 1991; Miller, 1983). Ook wordt de nadruk gelegd op corporate ondernemerschap als wijze van groei en strategische vernieuwing voor langer bestaande grote ondernemingen (Guth & Ginsberg, 1990). Daarbij is van belang op welk niveau van analyse de strategische oriëntatie wordt onderzocht. Meer in het algemeen wordt vanuit strategisch management de nadruk gelegd op ondernemende processen dan op het initiëren van nieuwe bedrijvigheid. Ondernemende processen zijn methoden en besluitvormingsstijlen die managers gebruiken om ondernemend te handelen (Lumpkin en Dess, 1996). Hieronder wordt ook begrepen het experimenteren met nieuwe technologieën, nieuwe product-marktcombinaties en een neiging om riskante deelnemingen te initiëren. Lumpkin en Dess (1996) hebben het begrip ondernemende oriëntatie (OO) ontwikkeld. Dit begrip is onderverdeeld in de volgende vijf dimensies voor ondernemend handelen: 

autonomie;



innovativiteit;

32




risiconeming;



pro-activiteit;



concurrerende agressiviteit.

Deze dimensies worden gebruikt om de kern van de ondernemende processen te kunnen onderkennen en deze te meten. Het begrip ondernemerschap beschouwen zij als een meer specifiek gedefinieerd begrip. Het wordt strikt beschouwd als het starten van een nieuw bedrijf. Ondernemende oriëntatie is breder gedefinieerd en refereert aan processen, praktijken en besluitvormingsactiviteiten die kunnen leiden tot een nieuwe initiatief in welke vorm dan ook. Het is ontstaan uit het strategisch keuzeperspectief van Child (1972) die aanneemt dat nieuwe kansen succesvol kunnen worden ondernomen door doelvol te handelen (Van de Ven, Poole, 1995). Ondernemende oriëntatie veronderstelt in meer of mindere mate dat al de vijf genoemde dimensies aanwezig zijn. Bij de start van een nieuwe onderneming als tegenhanger, behoeven slechts enkele van deze dimensies aanwezig te zijn. Autonomie refereert in het model van Lumpkin en Dess (1996) aan onafhankelijke acties van individuele personen of een team in het voortbrengen van ideeën en visies en het tot stand brengen van deze visies. Innovativiteit reflecteert aan de drang om nieuwe ideeën te stimuleren en te ondersteunen. Vernieuwing betreft het experimenteren door creatieve processen. Dit moet resulteren in nieuwe processen, services en technologische doorbraken. Risiconeming heeft veel verschillende betekenissen en laat zich derhalve niet zo eenvoudig definiëren. In de context van strategie worden door Baird en Thomas (1985) drie typen strategische risico's onderkend: 

deelnemingen in gewaagde projecten;



een relatief grote hoeveelheid middelen alloceren;



veel geleend geld.

Proactiviteit doelt op de mate waarin de besluiten van een organisatie de omgeving vormen door het introduceren van nieuwe producten, technologieën en administratieve technieken. In de tegengestelde vorm is een organisatie volgend en reactief (Miller en Friesen 1978). Een bedrijf als Apple is met de iPod sterk proactief actief in de markt van mobiele MP3 spelers. Een proactieve organisatie is een leider in plaats van een volger. Concurrerende agressiviteit volgens Stinchcombe (1965) suggereert dat bedrijven en in het bijzonder jonge bedrijven speciaal gericht zijn op de betrouwbaarheid van de “nieuwheid”. Daarom nemen ze stappen om zich te legitimeren door middel van kracht ten opzichte van leveranciers, klanten en concurrenten. De voorgaande vijf dimensies vormen gezamenlijk een maat voor de mate van ondernemende oriëntatie. Een probleem is echter dat het begrip nog onvoldoende is geoperationaliseerd. Daardoor is het minder goed bruikbaar voor een maat van ondernemerschap binnen het kader van deze scriptie. Shane & Venkataraman Shane en Venkataraman (2000) en Shane (2000) definiëren ondernemerschap als een activiteit die de ontdekking, evaluatie en exploitatie van kansen betreft om nieuwe goederen of diensten te introduceren al of niet op andere markten. Daarnaast gaat het om nieuwe wijzen van organiseren, herziene processen en veranderingen in de benodigde materialen door het organiseren van inspanningen die eerder niet bestonden. Shane (2000) heeft deze definitie verder

geoperationaliseerd

in

twee

richtingen:

het

starten

van

een

nieuw

bedrijf

en

zelfwerkzaamheid. Beide richtingen zijn in de scriptie niet verder gedetailleerd onderzocht omdat ze te weinig concrete aangrijpingspunten bevatten voor het concreet meetbaar maken van ondernemerschap.


33

Davidsson Davidsson (2004) definieert ondernemerschap als het concurrerende gedrag dat marktprocessen stuurt.

Als

er

geen

veranderingen

in

de

markt

ontstaan

beschouwt

hij

dit

niet

als

ondernemerschap. Hij hanteert een matrix waarbij de markt (nieuw en bestaand) tegenover bedrijven (nieuw en bestaand) worden uitgezet. Op basis daarvan onderkent hij drie situaties als ondernemerschap: 1.

nieuw product of dienst in een nieuwe markt;

2.

nieuwe toetreder in een bestaande markt;

3.

geografische marktexpansie.

De vierde situatie bij een bestaand bedrijf en bestaande markt, beschouwt Davidsson dus niet als ondernemerschap. Ad 1. Bij een nieuw product of een nieuwe dienst wordt iets nieuws in de markt geïntroduceerd. Daarbij wordt er van uitgegaan dat geen enkele leverancier eerder een vergelijkbaar product op de markt heeft gebracht. Hij onderkent drie vormen. 

Een geheel nieuw product of een geheel nieuwe dienst die correspondeert met een Schumpeteriaanse benadering (Schumpeter 1934).



Een package-deal die refereert aan een combinatie van een producten/of serviceconcept dat relatief uniek is ten opzichte van wat eerder is aangeboden in de markt, ofschoon geen enkele component binnen de package nieuw is. Dit is wat Bhave (1994) noemt een nieuw business-concept en wat Amit en Zott (2001) in gedachten hebben bij een nieuw businessmodel, zolang het concept of model maar vernieuwing in zich heeft zoals dat door de kopers en concurrenten wordt gezien. In sommige gevallen valt dit binnen Schumpeter's categorie van reorganisatie van een totale industrie.



Als derde ziet Davidsson een nieuwe positionering in de markt door een nieuwe prijsprestatie als ondernemerschap. Dit creëert niet zozeer een nieuw aanbod in de markt, maar stuurt de markt omdat het de keuzevrijheid voor de klant stuurt en concurrenten dwingt om hun aanbiedingen te veranderen. Kirzner (1973) bespreekt expliciet de aanbieding van het zelfde product of dienst tegen een lagere prijs als een vorm van ondernemerschap. Een procesinnovatie of een organisatiewijziging zal vaak de onderliggende oorzaak zijn van de nieuwe prijs-waardeverhouding. Het kan ook een strategische koerswijziging betekenen die afhangt van verwachte economies of scale door wijziging van een laag volume met een hoge marge naar een herziene strategische propositie met een hoog volume en een lage marge. Dergelijke veranderingen hebben volgens Davidsson gevolgen voor de markt en zijn dus volgens hem per definitie ondernemend.

Ad 2. Op de tweede plaats ziet Davidsson een nieuwe toetreder als ondernemerschap. Daarin gaat het niet alleen om een nieuwe innovatieve aanbieder maar ook om een imitatieve toetreder (Aldrich, 1999) en (Aldrich & Martinez, 2001). De reden dat een imitatieve toetreding

wordt beschouwd

als ondernemerschap

is dat zulke toetredingen het

marktproces sturen in de zin dat klanten additionele keuzen krijgen en dat het bestaande aanbieders stimuleert om hun gedrag aan te passen aan deze nieuwe concurrentie. Ad 3. De laatste vorm van ondernemerschap volgens Davidsson is een geografische expansie. Omdat

ondernemerschap

geografische

is

marktexpansie

gedefinieerd nadrukkelijk

vanuit onderdeel

het van

marktperspectief

vormt

ondernemerschap.

Het

de is

weliswaar een “simpele” herhaling van oude marktsuccessen in een nieuwe context, 34


waarbij de activiteiten niet langer nieuw zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Hun introductie in een nieuwe geografische markt is wel degelijk een sturing van deze nieuwe markt. Immers vanuit het perspectief van de klanten en concurrenten in deze nieuwe markt, kan het als revolutionair worden beschouwd. Als de toetreding succesvol is reflecteert het aan een Schumpeteriaanse “new market” categorie van economische ontwikkeling. Samengevat beschouwt Davidsson alle activiteiten vanuit een bedrijf of organisatie ondernemend wanneer het een nieuwe markt betreft of wanneer het de bestaande marktverhoudingen beïnvloedt. Dat betekent dat de mate van ondernemerschap gemeten moet kunnen worden op basis van deze markteffecten.

Daarmee is het begrip ondernemerschap aanzienlijk breder

gedefinieerd dan Shane en Venkataraman (1997) dit hebben gedefinieerd. Tevens is een meting volgens Davidsson meer een externe dan een interne meting gezien haar focus op de markteffecten. Conclusies begrip ondernemerschap voor de scriptie Voor het meten van ondernemerschap is in deze scriptie gekozen voor het begrip ondernemend management gebaseerd op het concept van Stevenson (1983). Hiervoor zijn de volgende argumenten gehanteerd: 1.

Ondernemend management heeft een bredere oriëntatie van ondernemerschap dan slechts het starten van een nieuw bedrijf, waardoor het concept goed toepasbaar is in grote bestaande organisaties. Daarmee wordt tevens een betere relatie mogelijk met het initiëren van outsourcing binnen een outsourcer enerzijds en het ontwikkelen van nieuwe outsourcingdiensten bij een outsourcee anderzijds.

2.

Het concept van Stevenson is door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) nader geconcretiseerd in een objectief meetinstrument dat in de praktijk is getoetst. Daarmee kan ondernemend management relatief goed objectief worden vastgesteld binnen een organisatie.

Brown, Davidsson en Wiklund hebben het model van Stevenson nader geconcretiseerd in een objectief meetinstrument. In het model van Stevenson worden in totaal

de volgende zes

dimensies gehanteerd: 1.

strategische oriëntatie;

2.

resource-oriëntatie;

3.

managementstructuur;

4.

beloningsfilosofie;

5.

groeioriëntatie;

6.

ondernemende cultuur;

Ad 1. De strategische oriëntatie beschrijft de factoren welke de creatie van de strategie sturen. Daarin wordt de promotorstrategie onderkend die wordt gedreven door kansen in de markt en niet door de aanwezige resources die benodigd zijn om die kansen te exploiteren; Ad 2. De resource-oriëntatie bestaat volgens Stevenson uit een bepaald committent naar de resources. Een ondernemend geleide organisatie tracht een maximale waardecreatie te realiseren door het exploiteren van kansen in de markt tegen een minimalisatie van benodigde resources, in het bijzonder de eigen bedrijfsresources. Volgens Brown, Davidsson en Wiklund ontstaat er in de besturende organisatie een accumulatie van resources die een druk op de organisatie creëren waardoor het moeilijk is dit committent naar deze resources te handhaven; Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

35

Ad 3. De managementstructuur van de ondernemende organisatie is organisch van aard (Hatch, 1997). Zij is plat en opgebouwd uit verschillende informele netwerken. Omdat bepaalde resources geen eigendom zijn van de organisatie vallen deze buiten de formele organisatie waardoor andere wijzen van organiseren noodzakelijk zijn. Ad 4. De beloningsfilosofie van de ondernemende organisatie is gebaseerd op het belonen van medewerkers naar de mate waarin ze bijdragen aan de waardeontwikkeling in de organisatie. Ad 5. De groeioriëntatie van de ondernemende organisatie is gericht op een maximale groei. De besturende organisatie heeft ook de wil om te groeien maar deze zal langzamer zijn op basis van een beperking van de risico’s. Ad 6. De ondernemende cultuur is gericht op het stimuleren van ideeën, experimenten en creativiteit. Nieuwe ideeën worden daarin gewaardeerd en uitgeprobeerd. Elke kans is een beginpunt. Binnen de besturende organisatie zijn de resources altijd het beginpunt. Alleen ideeën die daaraan zijn gerelateerd, zijn relevant. Deze zes dimensies van Stevenson zijn nader uitgewerkt in vragen die door middel van een Likertschaal van 1 tot en met 10 worden gescoord. De vragenlijst (in aangepaste vorm) is opgenomen in

bijlage III. Daarmee is ondernemend management objectief meetbaar binnen

kleine en grote organisaties. Er zijn echter ook beperkende factoren aan het gebruik van het instrument van Brown, Davidsson en Wiklund. De schaal heeft een aantal implicaties. Het is een meetinstrument dat primair is gericht op het bedrijfsniveau. Strikt genomen mag de schaal niet zondermeer worden toegepast op divisies en afdelingen. Op de tweede plaats stellen zij dat de schaal geen impliciete meting geeft van ondernemerschap zoals dat is gedefinieerd in termen van resource-combinaties (Schumpeter, 1934; Moran en Ghoshal, 1999) of een nieuwe toetreding tot een marktsegment (Lumpkin en Dess, 1996). Stevenson’s argument hierbij is dat ondernemend management zulke processen wel faciliteert waardoor organisatieleden ondernemende initiatieven nemen en door het belonen van dergelijke initiatieven. De literatuur laat verder volgens Lumpkin en Dess nog veel vragen open met betrekking tot ondernemerschap. Wat maakt een bedrijf precies ondernemend? Kan een bedrijf eigenlijk wel ondernemend zijn? Wat is het verschil tussen ondernemerschap en effectief strategisch management? Volgens hen is er een contingentie-framework nodig waarin afhankelijkheden tussen verschillende constructen worden benaderd. Additionele inzichten kunnen dan worden verkregen in het exploreren van configuraties tussen ondernemende oriëntatie en andere sleutelconstructies zoals de strategie en de juiste omgeving. Het model van Ireland, Hitt en Sirmon (2003) vanuit een strategisch managementperspectief laat ook zien dat ondernemerschap niet voldoende is om de relatie naar concurrentievoordelen en waardecreatie eenduidig te kunnen leggen.

3.2.4

Total cost of ownership

Maltz en Ellram (1997) onderkennen twee soorten evaluatiemodellen bij de beoordeling van (out)souringsdiensten. Ze onderscheiden een kosten gebaseerd en een waarde gebaseerd model. In een kosten gebaseerd model worden alleen hard aanwijsbare en kwantificeerbare kosten opgenomen. Daarmee krijgt het de indruk van een grotere objectiviteit. In een waarde gebaseerd model worden juist ook zachte kosten opgenomen. Total cost of ownership is een kosten gebaseerd model. Total cost of ownership is binnen dit onderzoek een logische voor de handliggende invalshoek. In vrijwel alle investerings- en inkoopbeslissingen en dus ook bij outsourcing worden financiële 36


criteria gebruikt als grondslag. Als dat dan het geval is, zo wordt binnen deze scriptie gesteld, doe het dan wel op basis van alle relevante investeringen en kosten. Juist daarin vormt total cost of ownership het meest brede financiële instrument om een outsourcing te beoordelen. Daarmee ontstaat tevens een grotere mate aan objectiveerbaarheid. Op grond van deze overweging is in deze scriptie gekozen voor de kosten gebaseerde total cost of ownership benadering. Het conceptueel model voor het begrip total cost of ownership is in belangrijke mate gebaseerd op de theorieën van Ellram (1993). Volgens haar bestaan er verschillende evaluatiemethoden om (out)sourcingsdiensten te kunnen selecteren en evalueren. Ze noemt de volgende methoden: 

life cycle costing;



zero based pricing;



all in costs;



cost based supplier performance evaluation;



total cost of ownership.

Total cost of ownership betrekt volgens haar alle kosten vanaf de aankoop tot en met de kosten die samenhangen met het gebruik in de volledige waardeketen van de organisatie. Zij definieert het begrip total cost of ownership als volgt: Total cost of ownership heeft betrekking op alle kosten die voor de verkrijging van een dienst of product nodig zijn en die in het gebruik en onderhoud daarvan zich voordoen. Total cost of ownership vergroot het begrip van de aankoopkosten door het te combineren met de levenscycluskosten. Juist gezien dit brede bereik van alle kosten die bij een dienst van toepassing zijn is in deze scriptie gekozen voor deze methode. Volgens Ellram biedt total cost of ownership een goede basis voor de volgende gebieden: 1.

performance management;

2.

besluitvorming;

3.

communicatie;

4.

inzicht en begrip;

5.

ondersteuning voor continue verbetering.

Daarmee is total cost of ownership breed inzetbaar binnen verschillende organisatieprocessen van een organisatie. Ze onderkent drie fasen bij de inkoop van producten of diensten: 1.

pre-transactiefase;

2.

transactiefase;

3.

post-transactiefase.

De pre-transactiefase betreft alle kosten die zich voordoen voorafgaand aan het ontvangen van de bestelde goederen of diensten, zelfs voorafgaand aan het plaatsen van de order. Het betreft alle kosten vanaf het moment dat iemand binnen de organisatie begint te denken aan en de mogelijkheden onderzoekt om een product of dienst aan te schaffen, tot aan het plaatsen van de order zelf. De transactiefase betreft alle kosten die zijn gerelateerd aan het plaatsen van de order tot en met het ontvangen van het product of de dienst. Hierin is inbegrepen de prijs van het product of de


37

dienst. Aanvullende kosten zijn inspectiekosten, correctiekosten en kosten van retourzendingen. Ook invoerrechten en belastingen vallen hieronder. De post-transactiefase betreft alle kosten die zich voordoen nadat een product of dienst in gebruik

is genomen. Hoe meer

deze kosten zich later

in de tijd

voordoen, des te

onwaarschijnlijker is het dat deze kosten worden herkend als expliciet gerelateerd aan de betreffende inkoop van het product of de dienst van de betreffende leverancier. In de praktijk worden deze kosten overigens nauwelijks afzonderlijk onderkend. Ellram heeft vervolgens een raamwerk ontwikkeld waarin verschillende kostensoorten zijn opgenomen die onderdeel vormen van het total cost of ownership model. Maltz en Ellram (1997) hebben verder uitgewerkt wanneer gebruik kan worden gemaakt van een standaard model en wanneer een uniek model voor de total cost of ownership moet worden gehanteerd. Ze gaan daarbij uit van een voorgedefinieerde set aan kostencomponenten. Standaard modellen zijn het meest geschikt voor herhalende situaties waarin dezelfde overwegingen terugkomen en waarin kan worden volstaan met een voorgedefinieerde aanpak. Unieke modellen worden ontwikkeld om specifiek te passen in een speciaal besluitvormingsscenario. Dus de keuze voor een standaard of uniek model is een functie van hoe belangrijk situatie specifieke factoren zijn in de definitieve besluitvorming. In hoeverre het zinvol is één model toe te passen over de verschillende functies en klanten hangt af van de aard van de markt van de klanten. Grote uitgaven en klanten vragen waarschijnlijk om de ontwikkeling van een uniek, functiespecifiek model. Het model kan dan zelfs specifiek zijn voor één bepaalde klant. Naar mate een bedrijf een op maat gemaakte dienst aanbiedt, is het minder waarschijnlijk dat een enkelvoudig total cost of ownership model geschikt zal zijn voor deze dienst. In alle gevallen zal het model in ieder geval specifieke kosten moeten bevatten voor het continu bewaken van beide externe interfaces, dat wil zeggen van de organisatie (koper) naar de leverancier en van de leverancier naar de klant. In de scriptie is gekozen voor een uniek model omdat er specifiek voor documentservices geen standaard algemeen model beschikbaar is. Daarom is het model van Ellram op een aantal punten nader aangevuld met kostensoorten die voor outsourcing van documentservices van belang zijn. Dit

unieke

model

zou

vervolgens

generiek

toepasbaar

gemaakt

kunnen

worden

voor

documentservices en mogelijk ook voor aanverwante outsourcingsdiensten.

38


A

Pre-transaction kosten Alle kosten tot en met implementatie A1 Identificeren van de behoeften A2 Inventariseren leveranciers A3 Kwalificeren leveranciers A4 Contractonderhandelingen A5 Implementeren keuze leverancier A6 Opleiden A6a Leverancier in de bedrijfsprocessen A6b Bedrijf in de leveranciersprocessen A7 Identificeren van de behoeften (na contract) A8 Inventariseren leveranciers (na contract) A9 Kwalificeren leveranciers (na contract) A 10 Benchmarking leveranciers B B B B B B B B B B B B B B

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Transactiekosten Alle orderplaatsings- en leveringskosten Contractbedrag Vraagmanagement (bundeling & prioritering) Ontwerpkosten Testkosten Orderplaatsingskosten (bij klant) Servicemanagement (bij leverancier) Levering en transpostkosten Voorraadkosten Belastingen Facturering en betaling Inspecties Retourzendingen (direct bij aflevering) Follow up en correctie

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Post-Transactiekosten Alle kosten na de levering bij gebruik Uitvalkosten W achttijd Foute eindproducten en retourzendingen Problemen bij de klant Reparatie en vervanging in het veld Kosten van reparatie Kosten van onderhoud en reparaties Kosten verlies goodwill-reputatie klant Ontmantelingskosten contract

C C C C C C C C C C

Tabel 3 total cost of ownership-model Ellram In de literatuur worden veelvuldig bezwaren genoemd tegen total cost of ownership. Een meting van total cost of ownership blijkt vele impliciete aannames te bevatten waardoor snel subjectieve elementen in een meting sluipen (Weinberg, 1998). In een artikel van Greenbaum (2005) is een heroverweging van de total cost of ownership benadering in een multi-vendorsituatie voorgesteld. Het probleem dat hij bespreekt is dat bij het hanteren van total cost of ownership grote verschillen kunnen ontstaan tussen de metingen en resultaten wanneer verschillende leveranciers met elkaar worden vergeleken. Zo bestaan er grote verschillen bij bijvoorbeeld SAP-, Oracle- en Siebel-implementaties wanneer de total cost of ownership wordt vergeleken met cases van verschillende klanten en verschillende leveranciers. In het artikel pleit Greenbaum ervoor total cost of ownership alleen in te zetten in een single vendor model. Metingen van total cost of ownership vanuit één leverancier zijn volgens Greenbaum veel betrouwbaarder omdat daarmee meer vergelijkbare cases ontstaan waarbij de vergelijking in de vorm van een benchmark aanzienlijk betrouwbaarder wordt. Ook Ellram (1994) en Ferrin en Plank (2002) constateren dat er geen uniforme aanpak aanwezig is voor het opbouwen van een total cost of ownership model. De meeste modellen zijn specifiek en uniek met als gevolg dat de vergelijkbaarheid lager is. Ferrin en Plank constateren zelfs bij een inventarisatie naar verschillende kostendrijvers die worden gehanteerd in total cost of ownership modellen van bedrijven dat er maar liefst 237 kostendrijvers worden genoemd. Dit illustreert de veelzijdigheid in modellen en de lage standaardisatiegraad.


39

Er worden nog meer problemen onderkend bij total cost of ownership: 1.

Naarmate de kosten verder in het verleden liggen zijn ze moeilijker te traceren en te alloceren. Veel kosten die in het begin van een outsourcingstraject zijn gemaakt zijn veelal niet expliciet geadministreerd en kunnen daarom moeilijk worden geïnventariseerd. Een bijkomend punt is dat deze kosten misschien nog wel te traceren zijn maar niet altijd eenduidig aan de betreffende outsourcing zijn te alloceren. Men weet dus niet altijd of kosten samenhangen met de betreffende outsourcing dan wel dat ze toch een andere herkomst hebben.

2.

Total cost of ownership kijkt niet naar de gerealiseerde waarde, dat wil zeggen dat ze bijvoorbeeld geen rekening houdt productiviteitsvoordelen. Wynstra (2005) zegt hierover dat daar waarbij de functionele waarde voor een afnemer van een dienst verschillend is, total cost of ownership geen juist beeld geeft voor een afweging. Met name in deze gevallen stelt hij voor gebruik te maken van de term total value of ownership die beter rekening houdt met verschillende klantwaarden.

Meer algemeen noemt Kaplan (1998) een nog zwaarder wegend bezwaar van total cost of ownership. Hij beperkt zich daarbij tot de ICT-markt, maar dat kan breder worden getrokken. De aanname dat een organisatie besparingen kan realiseren in zijn operationele kosten door gebruik te maken van total cost of ownership bevat een gevaarlijke aanname volgens Kaplan. Voor veel organisaties geldt dat met betrekking tot ICT al sprake is van een onderinvesteringsniveau waardoor verdergaande performanceverbeteringen vrijwel niet meer mogelijk zijn. Total cost of ownership versterkt de negatieve spiraal die dit met zich meebrengt. De focus op de kostenzijde plaatst een grote druk op de staf en veronachtzaamt de negatieve impact die dit heeft. Volgens Kaplan zou total cost of ownership juist niet moeten worden gebruikt en zou de focus veel meer moeten liggen op Return on Investment. Total cost of ownership beschouwt hij als een negatief onderhoudsbeleid. Drury (2001) noemt daarentegen weer een belangrijk voordeel van total cost of ownership. Door gebruik te maken van total cost of ownership zijn bedrijven in een betere positie om te besluiten welke leverancier overall de beste performance biedt. De echte waarde van total cost of ownership ligt in het helpen van een leverancier in het bereiken van het volledige potentieel dat in de partnership met hun klanten is besloten dan slechts te dienen om kosten te besparen. Daarmee krijgt total cost of ownership een sterkere relatie met het waardebegrip. De conclusie is dat het begrip total cost of ownership een goed instrument kan zijn voor de beoordeling van een outsourcingsdienst maar dat er ook gevaren aan kleven. Voor het onderzoek is na afweging toch gekozen voor total cost of ownership als de afhankelijke variabele wegens een relatief grote concreetheid en objectiviteit. Het raamwerk van Ellram biedt een goede basis voor de bepaling van een total cost of ownership. In de literatuur worden echter nog aanvullende manieren genoemd om de total cost of ownership te kunnen bepalen. Hurkens, van der Valk en Wynstra (2006) stellen voor dat wordt uitgegaan van het opstellen van een procesmodel voor de verwerving van producten en diensten binnen de logistieke keten. Verder adviseren zij gebruik te maken van kritieke performance indicatoren (KPI’s) ten einde de belangrijkste kostencomponenten te kunnen definiëren. Zij noemen drie KPI’s: time to market, delivery performance en quality performance. Ook Ellram (1993) noemt het opstellen van een process flow chart een goed hulpmiddel om de kosten te inventariseren. Aansluitend op deze benadering wordt ook regelmatig het gebruik van activity based costing genoemd als hulpmiddel om de total cost of ownership te kunnen bepalen (Roodhooft en Konings, 1995). Hierin worden op basis van activiteiten binnen de realisatie en het gebruik van een outsourcingdienst kosten in beeld gebracht. Activiteiten hebben hierbij veel overeenkomst met het begrip processen zoals Wynstra dit onderkent. Verder wordt ook gesproken over het gebruik van kostendrijvers (Ferrin en Plank, 2002). Voorbeelden hiervan zijn doorlooptijd, aantal te 40


produceren eenheden, kwaliteit, voorraadniveau en efficiency. Kostendrijvers hebben daarmee overeenkomsten met de KPI’s zoals Wynstra deze onderkent.

Ter afsluiting van deze paragraaf over total cost of ownership lijkt de keuze voor een waarde gebaseerd model voor een outsourcingsdienst meer voor de hand te liggen ten einde een completer beeld van alle relevante kosten (hard en zacht) en opbrengsten te kunnen maken. Ten einde het onderzoek echter niet te complex te maken is toch uitgegaan van een kostengebaseerd model via de total cost of ownership benadering. In het hoofdstuk met de onderzoeksstrategie wordt afhankelijk van de outsourcingsdienst en de geselecteerde outsourcingscases een definitieve invulling gegeven aan het standaard dan wel specifieke model voor total cost of ownership. Een nadere uitwerking van de werkwijze voor het bepalen van de total cost of ownership zal ook worden uitgewerkt, waarbij rekening wordt gehouden met de genoemde problemen van total cost of ownership.


41

3.3

Theoretisch raamwerk

3.3.1

Basismodel

Op basis van de begrippen ondernemend management en total cost of ownership uit de voorgaande paragraaf is een total cost of ownership matrix opgesteld. In de matrix is ondernemend

management

aan

de

zijde

van

de

outsourcee

tegenover

ondernemend

management aan de zijde van outsourcer geplaatst. Op deze wijze ontstaat een matrix die gebruikt kan worden om te bepalen of organisaties bij elkaar passen in een outsourcingsrelatie.

Afbeelding 5 TCO-matrix Ondernemend management Outsourcee – Outsourcer Gevoelsmatig en dus niet onderbouwd wordt aangenomen dat de total cost of ownership in de cellen waarin sprake is van een balans in ondernemend management (de groene cellen) gunstig is. Daar waar sprake is van een onbalans (de rode cellen) wordt aangenomen dat de total cost of ownership ongunstig is. Wat is bijvoorbeeld het effect van een sterk ondernemende outsourcee en een meer besturende outsourcer op de total cost of ownership? De onbalans in deze situatie lijkt nadelig te zijn voor de total cost of ownership. De outsourcee zal immers een hogere prijs vragen of zal kosten maken die niet worden gedragen door de outsourcer. De outsourcer op zijn beurt

heeft

zijn

focus

liggen

op

zo

laag

mogelijke

kosten.

Deze

spanning

in

de

klantleverancierrelatie kan na verloop van tijd leiden tot een contractbreuk. De omgekeerde situatie waarbij de outsourcee juist meer besturend en de outsourcer juist meer ondernemend is, lijkt op het eerste gezicht gunstig voor de total cost of ownership. Immers de outsourcee realiseert tegen lage kosten de outsourcingsdienst hetgeen gunstig is voor de outsourcer. De outsourcer vraagt echter snelheid, flexibiliteit en innovatie vanuit zijn ondernemende focus. De kans op een contractbreuk lijkt dan reëel hetgeen alsnog zal resulteren in een ongunstige total cost of ownership.

42


In de volgende paragrafen is een concreter theoretisch model uitgewerkt om de verbanden binnen de matrix wetenschappelijk te kunnen onderbouwen.

3.3.2

Theoretisch model

Ireland, Hitt en Sirmon (2003) bieden een theoretisch model waarin een relatie is gelegd tussen ondernemerschap, strategisch management en waardecreatie. Waardecreatie is een te abstract begrip om goed objectief te kunnen meten. Het is echter gelijktijdig gekoppeld aan het begrip total cost of ownership (Anderson & Narus, 2004) dat meer concreet te meten valt. Ireland, Hitt en Sirmon stellen dat waarde wordt gecreëerd en daarmee een gunstige total cost of ownership wanneer bedrijven een effectief gedrag vertonen van het herkennen van kansen in de markt (ondernemerschap) en dit combineren met een effectief voordeelzoekend gedrag van kansen (strategisch management). Ondernemende en nieuwe bedrijven neigen te excelleren in een kansenzoekend

gedrag

(exploratie)

terwijl

bestaande

bedrijven

typisch

excelleren

in

voordeelzoekend gedrag (exploitatie). Zij geven aan dat het strategisch managen van resources een belangrijke voorwaarde is voor succes. Het onderkennen van kansen is daarbij belangrijk. Het is echter minstens zo belangrijk die kansen te ontwikkelen door juist die resources in te zetten, die kunnen leiden tot een houdbaar concurrentievoordeel. Ze betogen dat ondernemende en nieuwe bedrijven excelleren op het vlak van het zoeken naar kansen in de markt, het primaire domein van ondernemerschap, maar dat deze bedrijven ook sterk zijn op het vlak van het ontwikkelen en behouden van houdbare concurrentievoordelen, een terrein waarin juist strategisch management sterk is. In hun model is strategisch management met name gebaseerd op de resource-based view van Barney (1991). Het model van Ireland, Hitt en Sirmon is gebruikt in de scriptie om een model te ontwikkelen voor strategische outsourcing. Hun model betreft een enkelvoudige organisatie. Omdat in deze scriptie outsourcee en outsourcer met elkaar in verband worden gebracht is het model daarop aangepast. Voorts is het begrip ondernemerschap geoperationaliseerd naar het concept van ondernemend management zoals dat in subparagraaf §3.2.3 is uitgewerkt. Ondernemend management bevindt zich hierin aan twee zijden van de outsourcing, dat wil zeggen bij de outsourcer in de rol van klant die de outsourcingsdienst afneemt en bij de outsourcee in de rol van leverancier die de outsourcingsdienst produceert. De outsourcingsdienst is dan een product in het assortiment van diensten. De combinatie van Ondernemend management en Strategisch Management in het model is echter onvoldoende om een eenduidige relatie naar de total cost of ownership te kunnen leggen. Hiervoor wordt een aantal overwegingen genoemd: 1.

In de theorieën over supply-chain-management wordt veelvuldig ingegaan op het type product (Fischer, 1997) en de rol van het product binnen het inkoopportfolio van een organisatie (Kraljic, 1983).

Met name de typologie van Fischer biedt aanvullende

aangrijpingspunten om de relatie naar de total cost of ownership te kunnen verklaren. Zij betoogt dat het type product van invloed is op een optimale wijze van inrichten van de logistieke keten. Een onjuist ingerichte logistieke keten resulteert in een ongunstige total cost of ownership. 2.

Logan (2000) betoogt dat de principaal-agent-theorie een belangrijke bijdrage kan leveren aan succesvolle outsourcingsrelaties en daarmee indirect ook aan een gunstige total cost of ownership. Volgens haar is er een verband tussen outsourcer (principaal) en outsourcee (agent). Zij baseert zich op de theorieën van Eisenhardt (1989). Volgens Eisenhardt zijn er immers twee partijen waarbij verschillende doelen bestaan en waarbij de arbeid is verdeeld. Hierdoor ontstaan agency-kosten die samenhangen met het structureren en monitoren van een set aan contracten tussen de agent en de principaal met conflicterende belangen. Agency-kosten verhogen dus de total cost of ownership.


43

3.

De relatie tussen outsourcer en outsourcee wordt beïnvloed door het vertrouwen tussen beide partijen. Er is veel literatuur aanwezig over vertrouwen tussen twee partijen. In dit kader wordt onder andere verwezen naar Dyer en Singh (1998), Dyer (2000), Curall en Inkpen (2002) en Nooteboom (2002). Vertrouwen zal daarom mede van invloed zijn op de total cost of ownership.

Op grond van deze overwegingen en de aanwezige verbanden volgens Ireland, Hitt en Sirmon worden in totaal vier intermediërende afhankelijkheden onderkend: 1.

type product (functioneel/innovatief);

2.

strategische resources;

3.

principaal-agent-relatie;

4.

vertrouwen.

Deze zullen in subparagraaf §3.3.6 worden beschreven. De verschillende variabelen zijn in het volgende schema met elkaar in verband gebracht.

Afbeelding 6 Theoretisch raamwerk

44


3.3.3

Onafhankelijke variabele

In het model is de mate van ondernemerschap in de vorm van ondernemend management de onafhankelijke variabele. Ondernemend management wordt daarbij aan twee zijden van de outsourcing onderkend en is in paragraaf §3.2.3 nader toegelicht.

3.3.4

Afhankelijke variabelen

In het model zijn waardecreatie en total cost of ownership de afhankelijke variabelen. Outsourcing kan volgens Quinn (1999) op verschillende manieren waarde creëren. Hij noemt voornamelijk manieren die zijn gericht op kennisbronnen zoals het: 

concentreren van meer kracht dan elke andere concurrent op een paar vaardigheden die de klant echt belangrijk vindt;



continu innoveren om ervan verzekerd te zijn dat zijn performance en toegevoegde waarde altijd voorop lopen ten opzichte van de concurrentie;



ontwikkelen

van

specifieke

flexibiliteit

ten

einde

snel

te

kunnen

anticiperen

op

veranderingen in de concurrentieverhoudingen en op kansen in de markt; 

creëren van een hefboomeffect op de eigen resources door vaardigheden en investeringen van anderen te gebruiken;



concentreren op een beperkte set aan vaardigheden die leidt tot een unieke set aan kerncompetenties. Deze maakt het mogelijk voor bedrijven om:

Bij



focus in de organisatie aan te brengen;



een “platte” organisatie te creëren;



een hefboom op de eigen innovatiekracht aan te brengen;



inflexibiliteit en vaste overhead en bureaucratie te elimineren;



eigen kennis en investeringsmogelijkheden door anderen uit te breiden.

het

begrip

waardecreatie

kan

onderscheid

worden

gemaakt

in

waardecreatie

en

waardebenutting. Wil er sprake zijn van een optimale total cost of ownership van een dienst dan dient zowel de waardecreatie als de waardebenutting zo hoog mogelijk te zijn. Een outsourcer die de waarde immers niet benut zal ook nooit een optimale total cost of ownership kunnen realiseren. Waardecreatie en total cost of ownership zijn bij outsourcing nauw aan elkaar gerelateerd. Anderson en Naurus (2004) noemen in dit kader het begrip waardedrijvers. Waardedrijvers zijn geïsoleerde waardepakketten, in termen van hoe een klant deze toepast, die afzonderlijk te documenteren zijn op basis van kosten en opbrengsten. Er worden daarbij twee soorten waardedrijvers onderkend: 1.

waardedrijvers die de opbrengsten voor een klant verhogen (opbrengstendrijvers);

2.

waardedrijvers die de kosten voor een klant verlagen (kostendrijvers).

Total cost of ownership is gerelateerd aan de tweede waardedrijver. Een betere total cost of ownership voor de klant betekent immers dat de kosten worden verlaagd en dat er dus waarde wordt gecreëerd voor de klant. Het is echter mogelijk dat een bepaalde wijze van outsourcing juist resulteert in een verhoging van de total cost of ownership. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij een hoog innovatief product dat een hogere opbrengst voor de klant van de outsourcer genereert maar wel gelijktijdig een hogere prijs betekent voor de outsourcer. Zolang de opbrengstendrijver voldoende positief is ten opzichte van de kostendrijver, is de totale waarde Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

45

voor de outsourcer positief. In dat geval is dus de total cost of ownership minder optimaal maar deze wordt gecompenseerd door een hogere opbrengst. Dit betekent dat niet in alle gevallen de relatie tussen de waardecreatie en de total cost of ownership positief zal zijn. Eerder is al aangegeven dat Wynstra (2004) hiervoor het begrip total value of ownership hanteert. Ten einde het onderzoek echter niet verder te compliceren zal deze situatie verder buiten beschouwing worden gelaten en wordt aangenomen dat er een één op één relatie bestaat tussen de waardecreatie en de total cost of ownership.

3.3.5

Contextvariabelen

In het theoretisch model is er sprake van een contextafhankelijkheid. Alleen onder deze afhankelijkheid is het model met zijn hypothesen van toepassing. Het model veronderstelt namelijk dat er een verband bestaat tussen de mate van ondernemendheid van de outsourcee en die van de outsourcer. In de inleiding is reeds gesteld dat het moet gaan om een strategische outsourcing. Outsourcing van bijvoorbeeld diensten op het gebied van schoonmaak en catering vallen daar niet onder. Dit zijn meer vormen van commodity sourcing. Op grond van het eerder gedefinieerde begrip strategische outsourcing kan worden gedefinieerd onder welke context het gedefinieerde theoretisch model van toepassing is. Het model is alleen van toepassing als er sprake is van interdependentie tussen de processen van de outsourcee met de primaire activiteiten of processen van de outsourcer. De financiële impact is hierbij minder van belang. Zo kan een relatief beperkte outsourcing toch een grote strategische impact hebben terwijl een grote outsourcing juist een kleine strategische impact heeft. Deze contextbeperking levert direct ook vragen op. Het zou bijvoorbeeld betekenen dat de outsourcing van werkplekbeheer bij een grote bank geen strategische outsourcing is omdat er geen interdependentie bestaat met de primaire processen van de bank. Uiteraard worden hoge eisen gesteld aan de outsourcing van het werkplekbeheer, maar werkplekken maken geen deel uit van de primaire processen. Anders is het met de uitbesteding van bijvoorbeeld een SAP-systeem bij een energiebedrijf. Hierbij is wel sprake van een grote interdependentie met de primaire processen van het energiebedrijf en valt deze vorm van outsourcing dus wel onder strategische outsourcing. Op grond van deze afwegingen wordt de volgende contextvariabele gehanteerd. Het theoretisch model is alleen van kracht wanneer er sprake is van interdependentie tussen de primaire processen van de outsourcer en de betreffende outsourcingsdienst van de outsourcee.

3.3.6

Intermediërende variabelen

Met intermediërende variabelen worden variabelen bedoeld die ofwel een modererende ofwel een mediërende werking hebben. De volgende variabelen met hun relatie naar de total cost of ownership worden hierbij onderkend: 1.

type product;

2.

strategische (managen van) resources;

3.

principaal-agent-relatie;

4.

vertrouwen.

Deze zullen achtereenvolgens worden behandeld. Type product Een bekend model voor de typering van producten is de indeling volgens Kraljic (1993). Hij gaat uit van het belang van het in te kopen product waarbij hij twee typen producten onderscheidt. 46


Producten met een hoog belang die een grote strategische impact hebben op de eigen producten en producten met een laag belang die een kleine strategische impact hebben. Vervolgens maakt hij in zijn model een tweede verdeling. Deze is gebaseerd op de complexiteit van de inkoopmarkt. Als er sprake is van een lage complexiteit in de inkoopmarkt zijn er veel aanbieders aanwezig en kan eenvoudig worden gewisseld van leverancier. Is er sprake van een hoge complexiteit in de inkoopmarkt dan zijn er weinig aanbieders aanwezig en is het veel moeilijker om te wisselen van leverancier. Producten in het laatste type inkoopmarkt veroorzaken problemen bij de inkoop en worden bottleneck-items genoemd. De verdeling naar complexiteit in de inkoopmarkt heeft volgens Krajic invloed op de gerealiseerde total cost of ownership. In een complexe inkoopmarkt zal de prijs hoger liggen wegens schaarste in deze markt. Bovendien zal de aanbieder van een dienst zich waarschijnlijk minder gelegen zijn een optimale total cost of ownership voor de klant te realiseren. Er is immers genoeg vraag in de markt. Aangenomen wordt dat outsourcing in een dergelijke situatie minder voor de hand ligt en dus ook minder vaak zal voorkomen (Delen, 2005). Door de definitie van outsourcing, waarbij het gaat om processen die ook in huis geproduceerd kunnen worden, ligt het voor de hand deze processen in huis te houden dan wel deze processen weer in huis te nemen. Ofschoon de complexiteit van de inkoopmarkt relevant is voor de total cost of ownership van een outsourcing is besloten deze variabele niet mee te nemen in het theoretisch model. Ze wordt hoofdzakelijk beschouwd als een decision-factor vooraf op grond waarvan bepaald kan worden of outsourcing op zich verstandig is of niet (Delen, 2005).

Naast de typering van Kraljic is er een tweede verdeling die mogelijk nog beter aansluit op het vraagstuk wat voor type dienst wordt afgenomen. Fischer (1997) maakt een onderverdeling in functionele en innovatieve producten. Functionele producten zijn producten die door een groot aantal leveranciers worden geleverd en die voorzien in bepaalde basisbehoeften van de klant. De klant heeft ze nodig maar er is weinig tot geen onderscheid in leveranciers. Ze veranderen over de tijd zeer beperkt (lange levenscyclus) en hebben een voorspelbare vraag. Hun stabiliteit en voorspelbaarheid nodigen uit tot concurrentie en leiden veelal tot lage winstmarges. Een voorbeeld van een dergelijk product is dieselbrandstof. Er zijn veel aanbieders en de producten zijn over het algemeen voor de afnemer weinig onderscheidend. Een ander voorbeeld van een functioneel product is de reguliere bulksgewijze productie van facturen ten behoeve van een energiebedrijf. Hiervan is de vraag voorspelbaar en bestaan er vele aanbieders die dit kunnen bieden. Voor de klant gaat het erom dat er efficiënt tegen lage kosten wordt geproduceerd met een hoge betrouwbaarheid. De logistieke keten hiervoor is dan ook gericht op efficiency. Aan de andere kant onderkent Fischer innovatieve producten. Deze producten kennen een korte levenscyclus van enkele maanden tot een jaar als gevolg van namakers, waardoor het concurrentievoordeel snel erodeert. Bedrijven zijn genoodzaakt een continue stroom van innovaties op de markt te brengen. Veelal zijn het producten die modegevoelig zijn en die de neiging hebben snel te eroderen naar functionele producten waardoor continu innovatie noodzakelijk is. Met hun hoge winstmarges en onvoorspelbare vraag verschillen innovatieve producten wezenlijk van functionele producten. Een MP3-speler als de iPod van Apple zou een voorbeeld kunnen zijn van een innovatief product. Volgens het model van Ireland, Hitt en Sirmon (2003) worden innovatieve producten in sterke mate bepaald door ondernemerschap en door de positieve relatie die er bestaat met het strategisch managen van resources. Deze bepalen gecombineerd de mate waarin innovaties leiden tot een houdbaar concurrentievoordeel en tot waardecreatie voor een organisatie. Het onderscheid tussen functionele en innovatieve producten is volgens Fischer van belang omdat ze elk een andere logistieke keten vragen. Functionele producten vragen om een efficiënte logistieke keten die tegen lage kosten kan produceren en leveren. Dit type keten wordt volgens Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

47

Fisher gekenmerkt door schaalgroottevoordelen, lage voorraden, hoge bezettingsgraden, lage transportkosten en veelal EDI-berichtenuitwisseling binnen de keten. De logistieke keten is verder gebaseerd op een goed voorspelbare vraag, waardoor pieken in het aanbod zoveel mogelijk worden voorkomen. Innovatieve producten vragen om een logistieke keten die is ingericht op een onvoorspelbare vraag. De outsourcer vraagt aan de outsourcee om snel en adequaat te leveren als de vraag er is. Dat betekent dat efficiency in de logistieke keten niet het uitgangspunt is maar dat snelheid van levering zonder nee te hoeven verkopen voor de outsourcer essentieel is. Fischer noemt dit een responsieve logistieke keten. Fisher stelt dat veel organisaties innovatieve producten proberen te leveren op basis van een efficiënte logistieke keten. In de praktijk reageert een dergelijke logistieke keten vaak veel te traag op veranderingen in de markt waardoor niet altijd geleverd kan worden. De uitdaging in deze gevallen is om de logistieke keten responsief te maken met korte reactietermijnen en een grote flexibiliteit. Voorraden halffabrikaten in de keten zijn nodig om er verzekerd van te zijn dat er altijd geleverd kan worden. De productie van innovatieve producten kan overigens goed worden uitbesteed, met als voorbeeld de productie van hoogwaardige modegevoelige kleding. Deze wordt veelal in lage lonenlanden geproduceerd op basis van een responsief model.

Innovatieve producten kunnen worden onderverdeeld in vernietigende innovaties en behoudende of continue innovaties (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Vernietigende innovaties betreffen innovaties die een duidelijk herkenbare trendbreuk betekenen in een lijn van type producten. Het is bijvoorbeeld een product met een volledig nieuwe technologie die een nieuwe markt benadert (Schumpeter, 1934). De waterstofmotor is een voorbeeld van een dergelijke innovatie. In het algemeen zorgen vernietigende innovaties voor revolutionaire veranderingen in de markt. Ze worden meestal tot stand gebracht door nieuwe marktpartijen die de markt betreden. Ze kunnen daarnaast zelfs leiden tot nieuwe markten en nieuwe businessmodellen. Bedrijven die zich richten op dergelijke innovaties zijn op zoek naar ondernemende kansen die leiden tot een complete verandering van de basis voor de concurrentie in de markt. Vernietigende innovatie is mogelijk doordat bestaande marktleiders zich over het algemeen focussen op het verbeteren van de huidige producten en diensten. De andere vorm van innovatieve producten betreft continue (behoudende) of incrementele innovaties (Kirzner, 1973). Dit zijn innovaties die zittende marktpartijen helpen om hogere marges te behalen door het verkopen van betere producten in het belang van hun klanten. Een voorbeeld van een dergelijke innovatie is een nieuwe versie van een AMD-processor. Producten evolueren stapsgewijs met beperkte risico’s. De incrementele verbeteringen kunnen worden gezien als eenvoudige creatieve verbeteringen in de zin dat deze het bedrijf helpen om zijn concurrentievoordeel te behouden en vergroten (Ireland, Hitt en Sirmon, 1973, Shane, 2003). Deze versterken het groeipad naar waardecreatie. Incrementele innovaties zijn belangrijk voor een bedrijf om de maximale waarde te realiseren die een bedrijf kan behalen binnen zijn bestaande vaardigheden en mogelijkheden. Beide vormen van innovatie zijn noodzakelijk en creëren een positieve relatie volgens Ireland, Hitt en Sirmon naar het realiseren van concurrentievoordelen.

De indelingen strategisch-niet strategisch (Kraljic) en innovatief-functioneel (Fischer) liggen sterk in het verlengde van elkaar. Een innovatief product zal veelal ook strategisch zijn voor een organisatie. Voor het onderzoek is gekozen voor de indeling volgens Fischer omdat deze meer concrete criteria gebruikt voor een indeling en daarmee beter toepasbaar is voor de indeling van outsourcingsdiensten.

48


Voor innovatie in het algemeen en de introductie van nieuwe producten in het bijzonder is de adoptie-innovatiecurve van Rogers van toepassing. Outsourcees houden bij de ontwikkeling van nieuwe diensten hiermee rekening, zo is naar voren gekomen tijdens de eerste oriënterende interviews met verschillende outsourcees. De adoptiecurve van Rogers is in de volgende figuur weergegeven.

Afbeelding 7 Rogers Adoption - Innovation Curve De markt voor outsourcing verloopt volgens een aantal outsourcees sterk volgens de curve van Rogers. Outsourcees zoeken bij voorkeur via co-makership een klant voor het ontwikkelen van een nieuwe dienst. De markt voor een dergelijke nieuwe dienst moet dan eerst tot ontwikkeling komen. Daarmee probeert de outsourcee de risico's van productontwikkeling te beperken. Zodra de dienst operationeel is probeert de oustourcee nieuwe geïnteresseerde klanten te vinden. Het gevolg van deze werkwijze is, dat de total cost of ownership in de eerste fase tot en met de early adopters over het algemeen nog niet optimaal is. De outsourcee heeft immers geïnvesteerd in de betreffende dienst door middel van zijn innovatie maar heeft nog betrekkelijk weinig klanten om voldoende schaalgrootte te genereren. Pas als de early majority de dienst gaat kopen kan door schaalgrootte de optimale total cost of ownership worden bereikt. In deze fase zal ook de concurrentie groeien. Dit heeft tot gevolg dat er een prijsdruk ontstaat die een versterkend effect heeft op de verlaging van de total cost of ownership. Outsourcees worden gedwongen de kosten te beperken waardoor de transactiekosten zullen dalen. Een verlaging van de prijzen en de aanwezige

concurrentie

brengt

echter

ook

het

risico

met

zich

mee

dat

de

pre-

en

posttransactiekosten gaan stijgen omdat outsourcers sneller geneigd zullen zijn te wisselen van outsourcee. In het verdere onderzoek wordt geen rekening gehouden met het effect van de innovatiecurve om het onderzoek niet te complex te maken. Strategische resources De resource based view (RBV) van een bedrijf vormt de basis voor deze variabele. Zij wordt gehanteerd om houdbare performanceverschillen tussen bedrijven te kunnen verklaren (Barney, 1991).


49

Volgens Barney bestaan er drie kritieke resources: 1.

fysiek kapitaal;

2.

menselijk kapitaal;

3.

sociaal kapitaal.

Fysiek kapitaal heeft betrekking op gebouwen, machines en geografische locaties. Daaronder vallen ook de geldelijke middelen van een organisatie om haar strategie te ontwikkelen en te implementeren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Bedrijven met sterke financiële reserves hebben de financiële ruimte om ondernemende kansen te identificeren en te exploiteren. Menselijk kapitaal is gedefinieerd als de individuele vaardigheden, kennis, ervaring van de medewerkers en de managers van het bedrijf (Hitt en Bierman, 2001 en Miller, 2002). Sociaal kapitaal wordt gedefinieerd als de totale set aan waardecreërende resources die in een organisatie groeien door haar houdbare netwerk van intra- en interbedrijfsrelaties (Ireland, Hitt en Vardyanath, 2002). Het resultaat van deze relaties binnen de organisatie en met haar externe entiteiten leidt tot het ontstaan van sociaal kapitaal dat een bedrijf helpt om toegang te krijgen tot en het beheersen van resources en om de bijbehorende kennis te kunnen absorberen (Lumpkin en Dess, 2001). Extern sociaal kapitaal betreft de relaties tussen diegenen binnen de organisatie en diegenen buiten de organisatie waarbij de interactie leidt tot voordelen voor de eigen organisatie (Hitt en Ireland, 2002). Volgens de resource based view bestaat er een nauwe relatie tussen theorieën over houdbare concurrentievoordelen en theorieën over creativiteit en ondernemerschap. Barney gaat in op de vraag hoe resources een bron van houdbare concurrentievoordelen kunnen opleveren. Daarvoor heeft hij de volgende criteria gedefinieerd. Resources van een organisatie dienen: 1.

waardevol te zijn in de zin dat ze kansen in de markt kunnen exploiteren en bedreigingen kunnen neutraliseren;

2.

zeldzaam te zijn binnen de huidige en toekomstige organisatie ten opzichte van de concurrentie;

3.

moeilijk te imiteren te zijn;

4.

strategisch gezien geen substituten te hebben waardoor ze te vervangen zijn.

Kort samengevat: de resources dienen onder het VRIN-principe (valuable, rare, imperfectly imitable en non substitutable) te vallen wil er sprake zijn van een houdbaar concurrentievoordeel. Voor outsourcing is de invalshoek van Barney uiterst relevant. Outsourcingsdiensten zijn diensten die door veel verschillende aanbieders kunnen worden aangeboden. Het zijn diensten die veelal goed te kopiëren zijn door concurrenten waardoor een concurrentievoordeel van vandaag kan verdwijnen binnen afzienbare tijd. Op welke wijze kan een aanbieder van deze diensten er voor zorgen dat ze houdbaar blijven over een langere periode? Deze uitdaging wordt versterkt door de neiging meestal goedkoper te willen zijn dan de concurrent omdat kostenbesparingen in een groot aantal gevallen de reden van de outsourcing is. In een onderzoek van Deloitte (2005) geeft zelfs 70% van de respondenten aan dat kostenbesparingen de voornaamste reden van outsourcing is. De offshoringtrend naar landen als India kan bijvoorbeeld nauwelijks gezien worden als een houdbaar concurrentievoordeel. Het thans aanwezige voordeel van de lage loonkosten zal na verloop van tijd verdwijnen en hoe kunnen bedrijven in India dan concurrerend blijven? Ireland, Hitt en Sirmon (2003) gaan nog een stap verder dan het hebben van strategische resources volgens het VRIN-principe. Resources beschouwen zij niet zozeer als een afzonderlijke variabele. Volgens hen is ook het strategisch managen van resources met als doel te komen tot een optimale resourceportfolio belangrijk. Een resourceportfolio is een verzameling van harde 50


(financiële) en vergankelijke (menselijk en sociaal kapitaal) resources die een bedrijf bezit en beheert. Ze stelt organisaties in staat kansen in de markt daadwerkelijk tot ontwikkeling te brengen. Er bestaat bewijs over de aanname dat verschillen in performance van bedrijven worden beïnvloed door de resources die zij bezitten en hoe deze resources worden gemanaged als een verzameling van resources. Het ontwikkelen en structureren van een resourceportfolio is een ongoing proces van het aantrekken, accumuleren en afstoten van resources. Ofschoon individuele resources vanuit de markt zelden leiden tot een concurrentievoordeel, betekent het extern aantrekken van resources die complementair zijn aan de resources die een bedrijf bezit, dat de organisatie waarde kan creëren die uitstijgt boven de som van de waardeset van de individuele resources. Het bundelen van resources moet bovendien resulteren in een hefboomeffect ten einde kansen te kunnen identificeren en daar voordelen mee te realiseren die creatief zijn en die ondernemend in hun natuur zijn (Barney en Arikan, 2001). Met name vergankelijke impliciete kennis is kritiek in zijn hefboomwerking. Het succesvol kunnen hefbomen is het resultaat van uitgebreide ervaring en is van zichzelf al een primaire bron van impliciete kennis en daarmee een belangrijke resource. In het onderzoek is het onderscheid tussen de strategische resources en het strategisch managen van deze resources niet expliciet gehanteerd. De reden hiervoor is dat de vragenlijst die is gebruikt om de mate van ondernemend management te meten alleen uitgaat van de aanwezigheid van strategische resources. Bovendien bleek dit nuanceverschil binnen het onderzoek naar de cases moeilijk te hanteren te zijn. Het belang van strategische resources wordt aangetoond in een van de cases. Het betreft een bedrijf dat fotoalbums maakt op basis van digitale foto's. Hoe kan dit bedrijf een houdbaar concurrentievoordeel ontwikkelen omdat ook andere bedrijven dit concept kunnen kopiëren? De breed toegankelijke website in combinatie met de algemeen verkrijgbare Xeroxprinters, die ook makkelijk door anderen kunnen worden aangeschaft of geleasd, resulteert in weinig resources die voldoen aan het VRIN-principe en derhalve een weinig houdbaar concurrentievoordeel bieden. Dit lijkt voor de gehele markt van documentservices op te gaan. Op grond van deze overwegingen wordt verondersteld dat wanneer sprake is van een laag niveau aan strategische resources, dit een negatief effect zal hebben op de gerealiseerde total cost of ownership. Dit betekent dat als er volgens de schaal van Brown, Davidsson en Wiklund (2001) en Stevenson (1983) sprake is van een hoge mate aan ondernemend management, de aandacht voor strategische resources laag zal zijn en derhalve de total cost of ownership negatief wordt beïnvloed. Principaal-agent-relatie De relatie tussen de outsourcer en de outsourcee is nader onderzocht in de principal agent theory of agentschaptheorie. Deze verbreedt het inzicht in het dragen van risico’s zoals dat door economen in de jaren eind zestig, begin zeventig is onderzocht (Eisenhardt 1989, Nooteboom 1999 en 2003). De theorie gaat in op de hiërarchische relaties in het economische verkeer tussen de outsourcee en de outsourcer en meer in het bijzonder op de problemen met delegatie. Het agentschapprobleem ontstaat wanneer twee organisaties verschillende doelen nastreven en de arbeid is verdeeld door specialisatie. Verder is het moeilijk of kostbaar voor de principaal om te meten wat de agent daadwerkelijk aan het doen is (Eisenhardt, 1989). Daarnaast ontstaan problemen door verschillende risicovoorkeuren en het al dan niet beschikbaar zijn van informatie. In het agentschapmodel komt de vraag naar voren of de agent betaald zou moeten worden naar gedrag

(manuren,

salaris,

hiërarchieke

besturing)

of

naar

de

resultaten

(commissie,

marktaandeel). In haar beoordeling van deze theorie geeft Eisenhardt aan dat een agent meer genegen is te handelen in het belang van de principaal als het contract resultaat gebaseerd is.


51

Er zijn drie redenen waarom het principaal-agent probleem aanwezig is bij outsourcing. Een besturende outsourcer is van nature geneigd te werken vanuit een laag risicoprofiel. Dat betekent dat het vertrouwen in de andere partner relatief laag zal zijn hetgeen door veel controleprocessen in combinatie met gedetailleerde service level agreements (SLA) zal worden bewaakt. Dit zal leiden tot een verhoging van de transactiekosten. De outsourcer zal daarnaast sneller geneigd zijn multisourcing toe te passen ten einde de risico’s te spreiden. Als een outsourcee daarbij een sterke ondernemende focus heeft wordt het verschil in belangen nog groter. Hier ligt de belangrijkste oorzaak van het principaal-agent-probleem. Naast het risicomijdende gedrag van de outsourcer zal het principaal-agent-probleem leiden tot het achterhouden van informatie waardoor kennisdeling moeizaam tot stand komt. Eisenhardt noemt dit de informatieasymmetrie die aanwezig is tussen de principaal en de agent. Voor een outsourcing betekent dit dat de outsourcee beschikt over veel kennis en daarmee een bepaalde macht. De outsourcee krijgt nauwelijks inzicht in de gerealiseerde waarde bij de outsourcer omdat deze ook weinig informatie vrijgeeft. Er ontstaat zo naar beide zijden een informatie asymmetrie. Tenslotte zal de outsourcer bij voorkeur een gedragsgebaseerd beloningssysteem willen hanteren. Dit is immers voorspelbaar en kan door middel van budgetten worden bewaakt. Ondernemende organisaties zullen echter meer gecharmeerd zijn van een opbrengstgebaseerd beloningssysteem. Bij functionele producten die standaard van aard zijn, kan eigenlijk alleen op prijs worden geconcurreerd waarbij prijzen zullen eroderen tot marginale kosten. De outsourcer zal voor functionele producten daarom over het algemeen kiezen voor een gedragsgebaseerd model. Dit werkt echter weinig motiverend om de total cost of ownership bij de outsourcer zo optimaal mogelijk te maken. Op grond van deze overwegingen wordt verondersteld dat wanneer sprake is van een negatieve principaal-agent-relatie, op grond van verschillen in belangen dit een negatief effect zal hebben op de gerealiseerde total cost of ownership. Vertrouwen Zoals al aangegeven aan het begin van deze paragraaf speelt vertrouwen een rol in outsourcing. Om deze rol nader te kunnen toelichten is vertrouwen als eerste nader uitgewerkt vanuit een aantal invalshoeken. Vervolgens wordt het verband naar de total cost of ownership toegelicht. De volgende invalshoeken komen aan de orde: 1.

procesgebaseerd (Dyer);

2.

risico’s (Curall en Inkpen);

3.

relatiespecifieke middelen (Dyer en Singh);

4.

ondernemerschap en sociale verbanden (Shane);

5.

besturen van transacties (Gulati en Singh);

6.

vertrouwen en opportunistisch gedrag (Nooteboom).

Ad 1. Volgens Dyer (2000) is vertrouwen één van de drie bronnen van interorganisationeel concurrentievoordeel. Vertrouwen van partij A ziet hij aanwezig wanneer partij B in de uitwisselingsrelatie zijn beloften en commitments nakomt en geen gebruik maakt van de kwetsbaarheden van partij A. Vertrouwen kan op individueel- en op organisatieniveau worden gedefinieerd waarbij deze laatste in belangrijke mate proces gebaseerd is. Proces gebaseerd vertrouwen verschilt van interpersoonlijk gebaseerd vertrouwen omdat de oriëntatie van het leveranciersvertrouwen niet is gebaseerd op persoonlijke relaties, maar op een set aan geïnstitutionaliseerde processen en routines die zowel door een leverancier als door een klant worden gehanteerd. Vertrouwen zal in plaats van afnemen juist over de 52


tijd gaan toenemen, in de zin dat het over het algemeen toeneemt door familiariteit en interactie. Dyer stelt verder dat vertrouwen een grote invloed heeft op de kennisdeling in een klantleverancierrelatie. Het klantleveranciervertrouwen kan namelijk een belangrijke economische waarde vertegenwoordigen die zich significant kan vertalen in resultaten onder de streep. Vertrouwen kan verder door een optimale kennisdeling en het investeren in relatiespecifieke middelen leiden tot een verlaging van de transactiekosten. Ad 2. Vertrouwen wordt door Curall & Inkpen (2002) onderverdeeld in twee concepten: betrouwbaarheid (zie ook Giffen, 1967 en Rotter, 1980) en risico (Mayer, Davis en Schoorman, 1995). Betrouwbaarheid is het besluit van partij A om te vertrouwen op partij B onder de aanwezigheid van een zeker risico. Het is een actie door welke partij A zich toestaat dat haar lot wordt bepaald door partij B (Curall en Judge, 1995). Vertrouwen is gebaseerd op de positieve verwachting van of het vertrouwen in de betrouwbaarheid van partij B. Het meten van vertrouwen moet dus gebaseerd zijn op een maatvoering van de besluitvorming van partij A in welke mate deze vertrouwt op partij B. Vertrouwen kan verschillende vormen aannemen volgens Curall en Inkpen (2002): 1.

open communicatie en informatieuitwisseling;

2.

taakoriëntatie (vertrouwen in de andere partij in de uitvoering van belangrijke operationele besluiten en taken);

3.

informele afspraken;

4.

toezicht en bewaking (de afwezigheid hiervan is een indicatie voor hoog vertrouwen).

Elk van deze vormen van vertrouwen is een weergave van afhankelijkheid volgens Curall en Inkpen. Deze ontstaat door besluiten te nemen over acties die toestaan dat het voortbestaan van de eigen organisatie wordt bepaald door de te vertrouwen partij. Ad 3. Dyer & Singh (1998) hanteren een ander gezichtspunt voor het begrip vertrouwen. Zij gaan

niet

rechtstreeks

in

op

het

begrip

vertrouwen

maar

noemen

het

begrip

relatiespecifieke middelen. De looptijd van contractuele afspraken is hierbij van belang. Een korte looptijd illustreert een laag niveau aan relatiespecifieke middelen en dus een laag niveau aan vertrouwen. De outsourcee zal rekening houden met een snelle wisseling van leverancier door de outsourcer en probeert in een zo kort mogelijke periode een maximale opbrengst te realiseren. De kans is reëel dat dit niet zal resulteren in de meest gunstige total cost of ownership voor de outsourcer. Naast de looptijd van het contract is ook het volume aan transacties tussen beide partijen van belang. Een groot volume aan transacties zal een positief effect hebben op de relatiespecifieke middelen. De outsourcee zal zich namelijk meer willen inspannen bij een groter volume waardoor het onderlinge vertrouwen toeneemt. Ad 4. Shane (2000) behandelt het begrip vertrouwen binnen het kader van ondernemerschap vanuit het aspect van de sociale verbanden. Hij ziet sociale verbanden als een bron van informatie voor ondernemende kansen door het sociale netwerk. Ondernemers krijgen informatie als gevolg van interactie met andere mensen. De structuur van het sociale netwerk van een persoon zal invloed hebben op de informatie die deze persoon ontvangt in termen van kwaliteit, kwantiteit en snelheid waarmee deze informatie wordt ontvangen. Shane zegt daar verder over dat sterke sociale verbanden naar mensen die men vertrouwt nuttig zijn om kansen in de markt te kunnen ontdekken. Omdat sterke banden vertrouwensvol zijn, bieden ze informatie die de ontvangers van deze informatie als accuraat en betrouwbaar beschouwen. Het vertrouwen in de betrouwbaarheid van informatie is belangrijk voor het herkennen van kansen omdat de ondernemer toegang Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

53

moet hebben tot informatie en deze moet kunnen verwerken voordat anderen dat doen. Dit bevestigt de positieve relatie tussen vertrouwen en de mate van kennisdeling. Daarnaast bevestigt het idee van de sociale verbanden ook de aanname dat vertrouwen onderling versterkend is. Vertrouwen bij de outsourcer zal het vertrouwen versterken bij de outsourcee en omgekeerd. Alleen dan krijgt de outsourcee informatie die hem kan helpen ondernemend te handelen. Shane spreekt verder over het begrip overmoedigheid in de zin van een algemene grondhouding. Het is het geloof in de betrouwbaarheid van het eigen oordeelsvermogen dat misschien te hoog is, gegeven de werkelijke data. Overmoedigheid bij mensen stimuleert ze om ondernemende kansen te exploiteren (Busenitz, 1999) omdat het mensen leidt tot het nemen van acties in situaties waarin zij niet genoeg informatie tot hun beschikking hebben om de waarschijnlijkheid van hun succes te toetsen. Volgens Choi en Shepherd (2004) spelen bij ondernemende kansen nog twee zaken. Als eerste het herkennen van kansen in de markt en vervolgens de daadwerkelijke exploitatie van deze kansen.

Een kans is daarbij verankerd in een nieuw product of een nieuwe

service die waarde creëert voor een afnemer of eindgebruiker (Shane & Venkataraman 2000). Vertrouwen heeft tenslotte ook veel te maken met onzekerheid, een begrip dat sterk complementair

is.

Volgens

Shane

heeft

onzekerheid

te

maken

met

een

informatieasymmetrie. De aanbieder beschikt over informatie die de klant niet heeft en vice versa. De uitvoering van een ondernemende strategie betreft het management van onzekerheid en de bijbehorende informatieasymmetrie omdat deze karakteristieken fundamenteel zijn in de exploitatie van ondernemende kansen. Een ondernemende strategie betreft het ondernemen van strategische activiteiten die de ondernemer helpen in het dragen van onzekerheid. Hij onderkent de volgende soorten van onzekerheid: 1.

technologische onzekerheid;

2.

marktonzekerheid;

3.

competatieve onzekerheid.

Ad 5. Gulati en Singh (1993) benaderen vertrouwen als de meest effectieve manier voor het besturen

en

bewaken

van

economische

transacties.

Wanneer

er

vertrouwen

is,

beschouwen bedrijven niet langer hiërarchische mechanismen als noodzakelijk (Powell, 1990; Ring en Van de Ven, 1992; Gulati 1995). Ad 6. Ondernemerschap betekent ook een bepaalde mate van opportunistisch handelen. Het met zo weinig mogelijk middelen realiseren van winst zonder daarbij aan de omgeving te denken op de langere termijn. Ofschoon deze benaderingswijze een meer negatieve manier van kijken is, dient hier rekening mee gehouden te worden. In de literatuur wordt de afwezigheid van opportunisme ook wel goodwill, solidariteit en welwillendheid genoemd (Nooteboom, 1999, 2002, 2003 en 2005). Hij heeft vertrouwen nader uitgewerkt in relatie tot opportunistisch gedrag. Volgens hem maakt vertrouwen deel uit van het sociaal kapitaal. Dit sociaal kapitaal is een set aan hoofdzakelijk informele relaties die kunnen bijdragen aan het bereiken van een doel. Vertrouwen is daarbij zowel een doel als een uitkomst. Vertrouwen kan op verschillende niveaus worden bekeken,

namelijk op het niveau van

personen, bedrijven en instituten (Currall en Inkpen, 2002). Daarnaast kan volgens Nooteboom onderscheid worden gemaakt in aspecten van gedrag (competentie en intentie), de grenzen van het vertrouwen (door druk of door overleving) en het 54


onderscheid

in

vertrouwen,

in

termen

van

beheersing

en

betrouwbaarheid.

Betrouwbaarheid gaat daarbij verder dan beheersing. Hij hanteert een vierelementenpredicaat: de vertrouwensgever (1) vertrouwt een vertrouweling (2) in één of meer aspecten van gedrag (3) onder bepaalde omstandigheden (4). Vertrouwen kan zich alleen als startgedrag voordoen: men neemt een vertrouwenswaardig gedrag aan binnen bepaalde grenzen, totdat het bewijs van haar mislukken zichtbaar wordt en dan worden de grenzen van het vertrouwen aangepast. Er is dus altijd een basisniveau van vertrouwen aanwezig dat gebaseerd is op de geïnstitutionaliseerde omgeving. Deze kan per regio en per land verschillen. Deze manier van kijken is voor outsourcing

interessant. Veel

outsourcingstrajecten starten immers na een contractonderhandelingstraject vanuit een bepaald basisniveau van vertrouwen waarbij de verwachtingen hoog gespannen zijn. Vertrouwen kan volgens Nooteboom breed worden gedefinieerd als een verwachting dat een partner geen opportunistisch gedrag zal vertonen, om welke reden dan ook. Dat betreft ook de beheersing van zijn gedrag. Vertrouwen kan ook smaller worden gedefinieerd, als de aanname dat een partner geen opportunistisch gedrag zal uitvoeren, zelfs in het zicht op korte termijn kansen en

motieven, in de afwezigheid van controle

(Bradach en Eccles 1984 en Chiles and McMackin, 1996). Nooteboom (2002) definieert vertrouwen verder nog als de bewustwording van het aanwezige relationele risico, dat wil zeggen de mogelijke schade door een afhankelijkheid, met het geloof dat geen schade wordt toegebracht. Een laatste niet onbelangrijk punt is dat vertrouwen volgens Nooteboom niet onbeperkt is en daarmee haar grenzen heeft. Er is altijd een zekere mate van controle nodig bij de veronderstelling dat managers soms toch een ander gedrag vertonen wanneer de organisatie onder druk staat van het voortbestaan als gevolg van bijvoorbeeld een harde concurrentie. Er zal dus altijd een zeker mate van controle nodig blijven.

Wat betekenen nu deze verschillende invalshoeken van vertrouwen voor de total cost of ownership? De verschillende theorieën geven elk aan dat vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde is om tot een succesvolle outsourcingsrelatie te komen en deze te behouden. Het leidt tot een betere kennisdeling (Dyer, 2000), een positieve verwachting m.b.t. de betrouwbaarheid van de andere partij (Currall, Inkpen, 2003), een langere looptijd van het contract (Dyer & Singh, 1998), meer ondernemende kansen door de sociale verbanden (Shane 2000), een vermindering van de onzekerheid door een lagere informatieasymmetrie (Shane 2000) en de verwachting dat de partner geen opportunistisch gedrag zal vertonen (Nooteboom, 2002). Al deze factoren leveren een positieve bijdrage aan het verminderen van de total cost of ownership (Ellram, 1993). Met name Dyer & Singh (1998) en Nooteboom benadrukken dat vertrouwen ook aan twee zijden aanwezig dient te zijn. Wanneer het vertrouwen ontbreekt tussen outsourcer en outsourcee zullen problemen ontstaan in de samenwerking en zal het contract waarschijnlijk niet lang stand houden. Dit zal resulteren in hogere post-transactiekosten om het contract te bewaken en eventueel te ontbinden en vervolgens leiden tot hernieuwde pre-transactiekosten om een nieuwe leverancier te vinden en een nieuw contract te sluiten (Ellram, 1993). Delen (2005) stelt hierbij dat ook sprake kan zijn van een insourcing. In dat geval wordt de uitbestede dienst weer teruggenomen binnen de eigen organisatie. Ook dan worden extra pre-transactiekosten gemaakt. De zienswijze van Nooteboom geeft hierbij de meeste hulp in welke situatie er sprake zal zijn van een negatief vertrouwen en wanneer er sprake zal zijn van een positief vertrouwen. Zijn invalshoek zal verder bij de onderbouwing van de hypothesen worden gehanteerd.


55

3.4

Hypothesen

3.4.1

Hypothesematrix

Op grond van de combinatie van de drie beschreven variabelen ondernemend management, type product en total cost of ownership is een hypothesematrix opgesteld. Deze matrix is een uitbreiding op de basismatrix uit subparagraaf §4.3.1 en vormt de basis voor de uitvoering van het verdere onderzoek.

Afbeelding 8 Hypothesematrix Ondernemend management en total cost of ownership De drie variabelen zijn binnen de matrix met elkaar in verband gebracht. De eerste variabele ondernemend management is voor de outsourcee op de y-as geplaatst en voor de outsourcer op de x-as. Vervolgens is de tweede variabele type product in de matrix aangebracht door de gekleurde driehoeken. Daarmee zijn in totaal acht combinaties gemaakt. Voor elke combinatie van ondernemend management (aan outsourcer- en outsourceezijde) en type product is de afhankelijke variabele total cost of ownership bepaald. Een hoge total cost of ownership wordt in de matrix als ongunstig weergegeven door middel van een rode driehoek en een “- - “. Een licht ongunstige dan wel neutrale total cost of ownership heeft een oranje vlak en een “- / 0“. Een neutrale dan wel licht gunstige total cost of ownership heeft een geel vlak en een “0 / +”. Een gunstige total cost of ownership heeft een groen vlak en een “+ / +”. In het vervolg van deze paragraaf zijn de hypothesen afzonderlijk onderbouwd aan de hand van het theoretisch model. De nummering in de tabellen verwijst naar de relaties in het theoretische raamwerk in subparagraaf §3.3.2.

56


3.4.2

Hypothese 1a en 1b

Hypothese 1a Als de outsourcee een ondernemende en de outsourcer een besturende focus heeft, wordt verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership ongunstig zal zijn. Nr

Intermediërende variabele

TCO-effect

1

Type product = Innovatief

-

2

Strategische resources

-

3

Principaal-agent-relatie

-

4

Vertrouwen

-

Ad 1. De outsourcee biedt een innovatief product dat gebaseerd is op vernietigende innovatie (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en Schumpeter, 1934). Daartoe zal zijn logistieke keten responsief zijn ingericht ten einde maximaal innovatief te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). Dit betekent hogere kosten door voorraden aan te leggen en extra resources beschikbaar te houden (Fischer, 1997). De logistieke keten is op basis hiervan optimaal ingericht voor het type product. Vernietigende innovaties van het product voegen voor de outsoucer geen waarde toe omdat de outsourcer meer geïnteresseerd is in een functioneel product. De innovaties kunnen zelfs contraproductief werken (Kirzner, 1993) omdat

een

efficiënt

ingerichte

outsourcer

geen

belang

heeft

bij

voortdurende

veranderingen in zijn productie waardoor uitvalkosten kunnen ontstaan en vaker retourzendingen dan wel herstelkosten aanwezig zijn. Voor de outsourcer levert het type product in deze combinatie geen waardecreatie op en daarmee een negatieve total cost of ownership. Ad 2. De ondernemende focus van de outsourcee heeft als gevolg dat de aandacht voor het opbouwen en behouden van resources die voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991) minder belangrijk is. De outsourcee zal proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van externe resources (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001) ten einde de eigen risico’s te beperken. Managers hebben daardoor minder mogelijkheden om een resourceportfolio te managen om effectief een concurrentievoordeel te realiseren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de gerealiseerde waarde en daarmee de total cost of ownership minder gunstig is. Ad 3. De outsourcer zoekt vanuit zijn besturende focus naar mogelijkheden om zijn resources zo optimaal mogelijk in te zetten tegen zo laag mogelijke kosten (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001). De ingekochte dienst zal daarom een zo gunstig mogelijke total cost of ownership moeten opleveren. Omdat zoals eerder is aangegeven de prijs mogelijk hoger is dan strikt noodzakelijk, zal de outsourcer continu zoeken naar een alternatieve outsourcee die het functionele product tegen een lagere prijs en met een betere total cost of ownership kan leveren. Bij voorkeur zoekt de outsourcer een leverancier die door middel van schaalgroottevoordelen het product tegen een scherpe prijs kan leveren. De outsourcee zal tegelijkertijd proberen het contract nog zo maximaal mogelijk “uit te melken” wetende dat hij het contract zal verliezen zodra de outsourcer een alternatief heeft gevonden. Er zijn dus tegengestelde belangen tussen beide partijen waardoor de principaal-agent-relatie negatief is. Zodra de outsourcer een alternatieve outsourcee heeft gevonden zal de outsourcer proberen het contract te breken en een nieuw contract te sluiten met de nieuwe outsourcee. In dat geval zullen er post-transactiekosten ontstaan om het contract te beëindigen en zullen er hernieuwd pre-transactiekosten aanwezig zijn


57

voor de contract-, invoerings- en opleidingskosten (Ellram, 1983). Dit resulteert in een ongunstige total cost of ownership. Ad 4. De outsourcee zal in deze situatie geneigd zijn een bepaalde mate van opportunistisch gedrag te vertonen gezien zijn ondernemende focus. Daarmee daalt het vertrouwen bij de outsourcer. Het innovatieve product, waarvoor de outsourcee mogelijk aanvullende investeringen (Fischer, 1997) heeft gedaan, kan mogelijk worden vervangen door een functioneel product van een andere outsourcee als deze kans zich voordoet. Daarmee zal ook het vertrouwen bij de outsourcee laag zijn. Samengevat hebben alle vier de variabelen een negatief effect op de total cost of ownership waardoor een ongunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer. Hypothese 1b Als de outsourcee een ondernemende en de outsourcer een besturende focus heeft, wordt verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership ongunstig tot redelijk zal zijn. Nr


TCO-effect

1

Type product = Functioneel

-

2


-

3


-

4

Vertrouwen

0/+

Ad 1. De outsourcee zal vanuit zijn ondernemende focus bij voorkeur innovatieve producten willen bieden maar produceert in deze situatie een functioneel product. Deze combinatie ligt niet erg voor de hand. Zijn logistieke keten zal op basis van de innovatieve focus eerder responsief dan efficiënt zijn ingericht (Fischer, 1997). Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de logistieke keten niet optimaal is voor het type product. Dit kan resulteren in een hogere prijs dan strikt noodzakelijk is tenzij de outsourcee deze extra kosten niet doorbelast en hij dus verlies lijdt op het product. Het functionele product sluit goed aan op de besturende focus van de outsourcer waardoor er niet direct sprake hoeft te zijn van een ongunstige logistieke keten. Ad 2. De onderbouwing is overeenkomstig met die van 1b. Ad 3. De outsourcee heeft belang bij het leveren van een innovatief product. Mogelijk dat het functionele product wordt gezien als een bruggehoofd (beachhead) naar een innovatief product met een hogere marge (Corbett, 2004). De outsourcer heeft juist belang bij een functioneel product tegen een lage prijs. Deze zal daarom continu zoeken naar alternatieve outsourcees met een functioneel product. De risico’s bij een functioneel product zijn aanzienlijk kleiner en dat past beter bij de besturende outsourcer met een risicomijdende focus. Bij voorkeur zal hij geïnteresseerd zijn in kostenbesparingen. De belangen zijn dus verschillend (Logan, 2000). Daarnaast zal er tussen outsourcee en outsourcer

sprake

zijn

van

informatieasymmetrie.

De

outsourcer

zal

vanuit

een

risicomijdende invalshoek de informatieuitwisseling tot een minimum willen beperken (Logan, 2000). Op grond van de belangentegenstelling en de informatieasymmetrie wordt geconcludeerd dat er sprake is van een negatieve principaal-agent-relatie. Verwacht mag worden dat als gevolg van deze negatieve relatie het contract niet lang stand zal houden en er dus een negatieve total cost of ownership zal ontstaan. Er zullen immers extra preen post-transactiekosten ontstaan bij de wisseling van outsourcee.

58


Ad 4. In deze situatie wordt verondersteld dat het vertrouwen zowel bij de outsourcee als bij de outsourcer redelijk is, zolang de outsourcer tevreden is met het functionele product en de outsourcee niet te snel wil veranderen naar een innovatief product. Samengevat hebben twee van de vier variabelen een negatief effect op de total cost of ownership waardoor een redelijke total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.

3.4.3

Hypothese 2a en 2b

Hypothese 2a Als de outsourcee en outsourcer beiden een besturende focus hebben, wordt verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership gunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


+

2


+

3

Principal-agent-relatie

+

4

Vertrouwen

+

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een functioneel product (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten zo efficiënt mogelijk hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee optimaal ingericht voor het type product. Gelijktijdig past het functionele product bij de wens van de outsourcer. Ad 2. Als gevolg van de besturende focus krijgt het opbouwen en behouden van resources die voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991)

bij de outsourcee

veel aandacht. De

outsourcee is daarbij wel beperkt tot de resources die zij bezit. Ze zal proberen deze zo optimaal mogelijk te benutten (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001). Managers hebben daardoor de mogelijkheid om een resourceportfolio op te bouwen die een effectief concurrentievoordeel realiseert (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Als gevolg van de aanwezige resources kan het functionele product zodanig worden geproduceerd dat dit resulteert in een optimale total cost of ownership bij de outsourcer. Ad 3. De outsourcer zoekt vanuit zijn besturende focus naar mogelijkheden zijn resources zo optimaal mogelijk in te zetten tegen zo laag mogelijke kosten (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001). Daarbij is de outsourcer geïnteresseerd in een functioneel product tegen zo laag mogelijke kosten. Efficiency met lage kosten is voor de outsourcer belangrijk. Beide partijen hebben daarom het zelfde belang (Logan, 2000) en dus is er een positieve principaal-agent-relatie. Daarbij wordt verwacht dat de informatieasymmetrie tot een minimum beperkt zal blijven gezien de besturende focus van beide partijen. Ze lopen immers weinig risico’s bij het uitwisselen van informatie. Door de overeenkomst in belangen zal ook sprake kunnen zijn van een langlopend contract waardoor de posttransactiekosten zo laag mogelijk blijven. Bij een contractverlening kunnen ook de pretransactiekosten laag blijven. De gunstige principaal-agent-relatie leidt tenslotte tot een gunstige total cost of ownership. Ad 4. In deze hypothese is de kans op opportunistisch gedrag bij beide partijen laag. Dat betekent dat beide partijen kunnen bouwen aan het onderlinge vertrouwen wat zal resulteren in een gunstige total cost of ownership.


59

Samengevat hebben alle vier de variabelen een positief effect op de total cost of ownership waardoor een gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer. Hypothese 2b Als de outsourcee en outsourcer beiden een besturende focus hebben, wordt verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership redelijk tot gunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


-

2


+

3


+

4

Vertrouwen

+

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een innovatief product dat waarschijnlijk gebaseerd is op incrementele innovaties (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en Schumpeter, 1934). Vanuit de besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten efficiënt hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee minder optimaal ingericht voor het type product hetgeen kan resulteren in een hogere prijs. Incrementele innovaties kunnen daarnaast vaker leiden tot uitval en terugzenden van eindproducten of reparaties in het veld (Ellram 1993). Op basis hiervan wordt verondersteld dat de total cost of ownership minder gunstig zal zijn. Ad 2. De opbouw van strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a en levert een gunstig effect op voor de total cost of ownership. Ad 3. De outsourcer vanuit zijn besturende focus zoekt naar mogelijkheden om zijn resources zo optimaal mogelijk in te zetten tegen zo laag mogelijke kosten (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001). Daarbij is de outsourcer alleen geïnteresseerd in een incrementeel innovatief product (Kirzner, 1993). Incrementele innovaties door de outsourcee kunnen voor de outsourcer waarde toevoegen onder voorwaarde dat dit zo kosteneffectief mogelijk gebeurt en de outsourcer daarvoor open staat. Efficiency met lage kosten blijft voor de outsourcer echter belangrijk. Omdat ook de outsourcee een besturende focus heeft en gericht is om zo kosteneffectief te produceren wordt aangenomen dat partijen het zelfde belang hebben (Logan, 2000). Ook de informatieasymmetrie tussen beide partijen zal beperkt blijven door dezelfde focus. Daarmee worden incrementele innovaties, die gunstig zijn voor het realiseren van operational excellence gestimuleerd. De outsourcer zal door de overeenkomst in belangen niet het contract willen breken en kiezen voor stabiliteit. Daarmee kunnen de pre-transactiekosten zo laag mogelijk blijven. Op grond van deze overwegingen zal de principaal-agent-relatie in een gunstige total cost of ownership resulteren. Ad 4. Deze situatie is overeenkomstig met die van 2a. Samengevat hebben drie van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership waardoor een redelijk tot gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.

60


3.4.4

Hypothese 3a en 3b

Hypothese 3a Als de outsourcee en outsourcer beiden een ondernemende focus hebben, wordt verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership gunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


+

2


-

3


+

4

Vertrouwen

+

Ad 1. De outsourcee heeft een ondernemende focus en biedt een innovatief product dat gebaseerd is op vernietigende innovatie (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en Schumpeter, 1934). Daartoe zal hij zijn logistieke keten zo responsief mogelijk hebben ingericht ten einde maximaal innovatief te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). Dit betekent hogere kosten door voorraden aan te leggen en door extra resources beschikbaar te houden (Fischer, 1997). De logistieke keten is optimaal ingericht voor het type product. De transactiekosten zullen in deze situatie hoger zijn omdat een innovatief product een hogere brutomarge heeft en daarmee dus ook een hogere prijs. Aangenomen wordt dat de outsourcer zich maximaal richt op de klantwaarde voor de eigen klant (Anderson, Narus, 2003). Dat zal ruim voldoende kunnen zijn om de hogere prijs van de outsourcingsdienst te compenseren. Ad 2. Als gevolg van de ondernemende focus is de aandacht voor het opbouwen en behouden van strategische resources die voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991) minder belangrijk. De outsourcee zal proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van externe resources (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001) en zal dus niet worden beperkt tot de resources die hij bezit. Managers hebben daardoor minder mogelijkheden om een resourceportfolio op te bouwen die een concurrentievoordeel optimaal kan exploiteren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus en is continu op zoek naar nieuwe innovaties. De outsourcing aan een vergelijkbaar ondernemende outsourcee is maximaal gericht op het creëren van innovatieve producten. Snelle en flexibele levering zijn daarin belangrijk (Fischer 1997). Daardoor hebben beide partijen belang bij een voortdurende innovatie. Daardoor zullen ze ook maximaal bereid zijn informatie uit te wisselen waardoor de informatieasymmetrie zo klein mogelijk is. Dit stimuleert de kennisdeling. Beide partners willen investeren in de samenwerkingsrelatie die gericht is op een maximale waardecreatie (Corbett, 2004). In veel gevallen zal hierbij gebruik worden gemaakt van waardegebaseerde beloningsstructuren (Logan, 2000) die de outsourcee maximaal stimuleren om een innovatief product te bieden en te blijven bieden. De samenwerking zal veelal ook gebaseerd zijn op een langlopend contract. Op grond van deze overwegingen wordt aangenomen dat de principaal-agent-relatie gunstig is. Ad 4. In deze hypothese is er sprake van opportunistisch gedrag aan beide zijden van de outsourcing. Dit kan leiden tot een laag vertrouwen tussen beide partijen. Omdat de outsourcee echter maximaal aansluit met zijn innovatie op de waardecreatie en innovatie van de outsourcer wordt verondersteld dat het opportunistisch gedrag tussen de partijen juist zal ontbreken. Daarmee kan er toch een goede vertrouwensbasis bestaan.


61

Samengevat hebben drie van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership waardoor een gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer. Zoals al eerder is aangegeven kan de total cost of ownership ongunstig zijn, maar wordt deze gecompenseerd door een hogere klantwaarde. Hypothese 3b Als de outsourcee en outsourcer beiden een ondernemende focus hebben, wordt verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership redelijk tot gunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


-

2


-

3


+

4

Vertrouwen

+

Ad 1. De outsourcee heeft een ondernemende focus en biedt een functioneel product. De argumentatie is daarmee overeenkomstig met die van 1b. Het functionele product sluit ook minder goed aan op de ondernemende focus van de outsourcer. Het biedt waarschijnlijk onvoldoende innovatie binnen het eigen product van de outsourcer. Dat kan uiteindelijk

leiden

tot

een

contractbreuk

met

als

gevolg

extra

pre-

en

post-

transactiekosten. Verwacht wordt dat de total cost of ownership ongunstig is. Ad 2. Voor de strategische resources geldt dezelfde argumentatie als bij de hypothese 1b. Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus maar neemt een functioneel product af. Dit is niet in overeenstemming met zijn focus. De outsourcee is maximaal gericht op het creëren van innovatieve producten, maar levert in dit geval een functioneel product hetgeen niet logisch is in relatie tot zijn ondernemende focus. De outsourcee zal bij voorkeur het functionele product willen opwaarderen naar een innovatief product om daarmee een hogere marge te kunnen realiseren. Gelijktijdig zal de outsourcer ook de neiging hebben het functionele product door een innovatiever alternatief te willen vervangen. Er hoeft dus geen verschil in belangen tussen beide partijen te zijn wanneer de outsourcee kan voldoen aan de wens van de outsourcer. Door de informatieasymmetrie te verkleinen kan de innovatie op gang komen en kan het functionele product mogelijk worden opgewaardeerd naar een innovatief product. Daarbij wordt ook de kennisdeling gestimuleerd (Dyer en Singh, 1998). In veel gevallen zal hierbij gebruik worden gemaakt van waardegebaseerde beloningsstructuren (Logan, 2000). Dit stimuleert de outsourcee maximaal om een innovatief product te bieden en te blijven bieden. Daardoor zal de samenwerking gericht zijn op een lange termijnrelatie en met een langlopend contract. De voorgaande overwegingen betekenen dat wanneer beide partners willen investeren in de samenwerkingsrelatie deze maximaal gericht kan zijn op de waardecreatie bij de outsourcer (Corbett, 2004). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de principaal-agentrelatie positief is. Ad 4. Beide partners hebben de neiging naar opportunistisch gedrag. Indien de outsourcee het functionele product weet op te waarderen naar een innovatief product zal het vertrouwen tussen outsourcee en outsourcer kunnen toenemen. Samengevat hebben twee van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership waardoor een neutrale total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.

62


3.4.5

Hypothese 4a en 4b

Hypothese 4a Als de outsourcee een besturende en de outsourcer een ondernemende focus heeft, wordt verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership ongunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


-

2


0

3


-

4

Vertrouwen

-

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een functioneel product (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten efficiënt hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee optimaal ingericht voor het type product. Het functionele product voldoet echter niet aan de gevraagde innovatie van de outsourcer. Daarmee levert het product geen directe bijdrage aan de waardecreatie van de outsourcer. De outsourcer zal daarom op zoek gaan naar een innovatief alternatief hetgeen

zal resulteren

in

contractbreuk

en

de

daaruit

volgende

preen

post-

transactiekosten. Ad 2. De opbouw van de strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a. Ze leveren nauwelijks een bijdrage aan de innovatieve focus van de outsourcer waardoor ze ook geen effect zullen hebben op de total cost of ownership. Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus en is continu op zoek naar innovatie die maximaal gericht is op waardecreatie. Snelle en flexibele levering zijn daarin belangrijk (Fischer 1997). De outsourcee wil zich juist richten op een functioneel product tegen zo laag mogelijke kosten. De beide partijen hebben dus verschillende doelen. De outsourcer zal waarschijnlijk niet bereid zijn informatie uit te wisselen waardoor er sprake is van informatieasymmetrie tussen beide partijen. De outsourcee zal continu op zoek zijn naar alternatieve aanbieders die een meer innovatief product kunnen bieden. Daardoor is het aannemelijk dat de outsourcing zal mislukken. Dit zal leiden tot preen posttransactiekosten door het ontbinden van het contract en het opstellen van een nieuw contract (Ellram, 1993). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de principaal-agentrelatie ongunstig is. Ad 4. In deze hypothese zal de outsourcer een bepaalde mate van opportunistisch gedrag vertonen terwijl dit niet aanwezig is bij de outsourcee. De outsourcee zal dus weinig vertrouwen hebben in de outsourcer. Als er betere alternatieven in de markt zijn zal de outsourcer wisselen. Op grond hiervan wordt verondersteld dat het vertrouwen bij de outsourcee laag zal zijn. Samengevat hebben drie van de vier variabelen een negatief effect op de total cost of ownership waardoor een negatieve total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.


63

Hypothese 4b Als de outsourcee een besturende en de outsourcer een ondernemende focus heeft, wordt verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership redelijk tot ongunstig zal zijn. Nr


TCO-effect

1


-/0

2


0

3


-

4

Vertrouwen

-/0

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een innovatief product (Fischer, 1997). Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten efficiënt hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee niet optimaal ingericht voor het type product. De incrementele innovaties zijn mogelijk niet voldoende voor de ondernemende outsourcer maar kunnen ook wel voldoende zijn. Daarom zal de outsourcer altijd opzoek zijn naar vernietigende innovaties met veel flexibiliteit. Mocht er dan toch een alternatief zijn, dan zal hij uiteindelijk toch gaan wisselen. Ad 2. De opbouw van de strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a en 4a. Ze leveren echter nauwelijks een bijdrage aan de innovatieve focus van de outsourcer waardoor ze geen effect zullen hebben op de total cost of ownership. Ad 3. De argumentatie is vergelijkbaar met die van 4b. Ad 4. Vergelijkbaar bij hypothese 4a zal ook hierbij sprake zijn van het opportunistische gedrag van de outsourcer. Echter nu levert de outsourcee wel een innovatief product. Zolang dit product in bepaalde mate voldoet aan de wensen van de outsourcer wordt verondersteld dat de drang om te wisselen van outsourcee beperkt zal blijven. Dit kan leiden tot een groter vertrouwen tussen outsourcee en outsourcer. Samengevat hebben de variabelen overwegend een negatief effect op de total cost of ownership. In het meest gunstige geval kan een neutrale total cost of ownership worden gerealiseerd.

64


3.4.6

Overzicht hypothesen

In de onderstaande tabel is het samenvattende overzicht opgenomen van de hypothesen en hun total cost of ownership. Nr Intermediërende variabele 1

Type

product

=

1a

1b

2a

2b

3a

3b

4a

4b

I

F

I

F

I

F

F

I

-

-

+

-

+

-

-

-/0

-

-

+

+

-

-

0

0

-

-

+

+

+

+

-

-

-

0/+

+

+

+

+

-

-/0

--

-/0

++

0/+

++

0/+

--

-/0

Innovatief 2


3

Principaal-agentrelatie

4

Vertrouwen Totaal


65

66


4.

ONDERZOEKSSTRATEGIE

4.1

Onderzoeksmethode

In het onderzoek staat strategische outsourcing centraal. De onderzoeksstrategie is daarbij zodanig gekozen dat een goed inzicht is ontstaan aan beide zijden van de outsourcing. Dat betekent dat zoveel mogelijk onderzoek is gedaan bij de outsourcee en bij de outsourcer. Er is bovendien rekening gehouden met de specifieke karakteristieken van de twee centrale onderzoeksvariabelen, ondernemend management als onafhankelijke variabele en total cost of ownership als afhankelijke variabele aan de zijde van de outsourcer. De meting van ondernemend management is zodanig ingericht dat ze in voldoende mate objectief meetbaar is geworden. De total cost of ownership is als resultaat bij de outsourcer inzichtelijk gemaakt voor zover dit mogelijk was. De total cost of ownership is niet beoordeeld aan de zijde van de outsourcee omdat wordt aangenomen dat deze in de prijsstelling van de outsourcing is versleuteld. Zoals al in het conceptueel ontwerp is aangegeven kent total cost of ownership ook de nodige problemen. Hiermee is, voor zover mogelijk, rekening gehouden bij de keuze van de onderzoeksmethode. Het onderzoek is gebaseerd op een deductieve onderzoeksmethode. Dit type onderzoek wordt volgens de empirische cyclus (Engeldorp Gastelaars, 2004) gekenmerkt door een inventarisatie van theorie op basis waarvan een theoretisch kader is opgesteld. Op basis van dit theoretische kader is een aantal hypothesen geformuleerd die zijn uitgewerkt in het voorgaande hoofdstuk. Dit hoofdstuk Onderzoeksstrategie richt zich vervolgens op de vraag hoe de hypothesen zijn getoetst aan de hand van het gebruik van bepaalde onderzoeksinstrumenten. De reden dat voor een deductieve benadering is gekozen is dat er veel theorie beschikbaar is op het gebied van outsourcing en allianties in brede zin. Daardoor is het goed mogelijk om hypothesen te formuleren en deze te toetsen. Aansluitend op de keuze voor een deductief onderzoek is de onderzoeksmethode bepaald. Verschuren en Doorewaard (2005) noemen daarvoor de volgende methoden: 1.

survey (vragenlijst);

2.

experiment;

3.

casestudie;

4.

gefundeerde theoriebenadering;

5.

bureauonderzoek.

Er is in dit scriptieonderzoek gekozen voor de onderzoeksmethode van de casestudie. Voor deze keuze zijn de volgende overwegingen gehanteerd: 1.

Een beoordeling van de total cost of ownership is niet eenvoudig zoals is aangegeven door Greenbaum (2005), Ellram (1993) en Ferrin en Plank (2002). Dit heeft als gevolg dat de beoordeling van de total cost of ownership invloed heeft gehad op de keuze van de onderzoeksmethode en de bijbehorende onderzoeksinstrumenten. Een aanpak door middel van een survey is bijvoorbeeld minder goed mogelijk omdat een total cost of ownership beoordeling diepgang vraagt. Een survey is meer geschikt voor een breedteonderzoek. Bij een breedteonderzoek bestaat een reële kans dat te weinig relevante financiële informatie wordt verkregen.

2.

Een voordeel van een meer diepgaande onderzoeksmethode is dat juist verschillende bronnen zijn gecombineerd waardoor een beter inzicht is ontstaan in de gerealiseerde total cost of ownership in de verschillende cases.


67

3.

Er is een goed kwalitatief beeld ontstaan van de total cost of ownership op basis van globale procesanalyses in de verschillende outsourcingscases.

4.

Door middel van de casestudie is een groter vertrouwen opgebouwd met de outsourcers en outsourcees waardoor een gedetailleerder beeld is ontstaan van de mate van ondernemend management en de gerealiseerde total cost of ownership bij de outsourcers.

5.

Een gefundeerde theoriebenadering en een bureauonderzoek zijn vrijwel niet gerelateerd aan de praktijk. Outsourcing en total cost of ownership zijn over het algemeen beschouwend beschreven waardoor het zinvol is meer diepgaand caseonderzoek te verrichten in de praktijk.

6.

Een experiment was een mogelijke optie, maar dat betekende dat het onderzoek zich volledig zou gaan richten op één case binnen de gestelde doorlooptijd. Daarmee kon waarschijnlijk slechts één van de hypothesen worden onderzocht hetgeen onvoldoende basis op zou leveren voor een toetsing van de andere hypothesen.

Tenslotte wordt opgemerkt, dat de scriptie niet de pretentie heeft een breed geaccepteerd deductief onderzoek te realiseren. Dit zou gegeven het onderwerp en de beschikbare tijd niet haalbaar zijn. Evenwel zou dit in een vervolgstudie wel mogelijk kunnen zijn. Zoals is aangegeven is op grond van deze overwegingen besloten het onderzoek uit te voeren op basis van een casestudie. Deze benadering heeft voldoende ruimte opgeleverd voor de beoordeling van de total cost of ownership en bood bovendien optimale mogelijkheden om de acht gedefinieerde hypothesen uit de hypothesematrix te kunnen onderzoeken.

Er bestaan twee hoofdvormen voor een casestudie waaruit een keuze is gemaakt voor het onderzoek. Verschuren en Doorewaard (2005) onderkennen de volgende vormen: 1.

enkelvoudige casestudie;

2.

vergelijkende casestudie.

In de enkelvoudige casestudie wordt slechts één enkele case diepgaand onderzocht terwijl in de vergelijkende casestudie meerdere cases in onderlinge samenhang worden onderzocht. Aangezien de hypothesematrix bij uitstek mogelijkheden biedt om cases met elkaar te vergelijken is gekozen voor een vergelijkende casestudie. De vergelijkende casestudie kan verder worden onderverdeeld in een hiërarchische en een sequentiële methode (Verschuren en Doorewaard, 2005). In de hiërarchische methode wordt het onderzoek in twee fasen uitgevoerd. De cases worden in de eerste fase parallel en onafhankelijk van elkaar onderzocht. Bij de analyse en het weergeven van de onderzoeksresultaten van de afzonderlijke cases wordt bij voorkeur een vast patroon gevolgd. Dit vereenvoudigt het uitvoeren van vergelijkingen in de tweede fase. In de tweede fase worden vervolgens de cases met elkaar vergeleken. In de sequentiële methode begint de onderzoeker met een case. Op grond van de bevindingen in deze case wordt een tweede case geselecteerd en onderzocht waarbij gebruik wordt gemaakt van de ervaringen uit de eerste case. Daarmee wordt een zich steeds verder ontwikkelend onderzoek met conclusies uitgevoerd. Om praktische redenen is gekozen voor een combinatie van beide benaderingen. Enerzijds vraagt het onderzoek van de cases een zekere doorlooptijd waarbij niet continu aan één case gewerkt kan worden. Voor het onderzoeken van de mate aan ondernemend management is een vragenlijst als onderzoeksinstrument gehanteerd. Dit instrument bleek in de praktijk goed parallel te hanteren, waardoor ook van hieruit bezien de parallelle benadering goed mogelijk was. Anderzijds is ook gebruik gemaakt van de sequentiële methode omdat een aantal cases in een bepaalde volgorde zijn geselecteerd en onderzocht. Dat had als belangrijk voordeel dat 68


ervaringen en voorlopige conclusies uit eerdere cases meegenomen konden worden in de beoordeling van volgende cases. De sequentiële benadering bleek ook om een andere reden noodzakelijk. De cases konden onvoldoende direct binnen de verschillende posities in de hypothesematrix worden ingedeeld. Al snel bleek tijdens de uitvoering van het onderzoek dat een aantal cases binnen hetzelfde hypothesegebied lagen. Dat heeft er toe geleid dat in tweede instantie aanvullende cases zijn gezocht. Zoals Eisenhardt (1989) aangeeft is de selectie van cases van groot belang voor een onderzoek dat gebaseerd is op casestudies. Gerring (2001) onderkent hierbij een tweede verdeling in casestudies die van toepassing is geweest op het onderzoek. Casestudies vallen wat hem betreft in de zogenaamde kleine en gemiddelde N-methoden. Hij onderkent hierin twee benaderingen, de most–similar en de most-different casestudie. In de most-similar casestudie worden cases geselecteerd die zoveel mogelijk met elkaar overeenkomen, behalve dat de uitkomst van de te onderzoeken afhankelijke variabele zoveel mogelijk verschillend is. Bij de vergelijking van de cases wordt zoveel mogelijk gezocht naar oorzaken die het verschil in de te onderzoeken afhankelijke variabele probeert te verklaren. In dit scriptieonderzoek betekent dit dat gezocht is naar cases die een verschillende total cost of ownership hebben in termen van gunstig of ongunstig en die verder zo min mogelijk van elkaar verschillen. Tegenover de most-similar staat de most-different casestudie. In deze methode worden cases geselecteerd die zoveel mogelijk eenzelfde uitkomst hebben maar die zoveel mogelijk van elkaar verschillen voor wat betreft de te onderzoeken afhankelijke variabelen. In dit scriptieonderzoek betekent dit dat we op zoek gaan naar cases die een vergelijkbare gunstige of ongunstige total cost of ownership hebben waarbij de cases zo veel mogelijk van elkaar verschillen. Deze methode van onderzoek kent in de praktijk belangrijke problemen waardoor ze weinig wordt toegepast (Gerring, 2001). De methode is meer geschikt voor het elimineren van mogelijke oorzaken dan het bieden van een positief bewijs van een oorzakelijk verband. Een tweede reden dat de mostdifferent casestudie niet veel wordt toegepast, is de vrij algemeen bekende eigenschap dat deze methode niet geschikt is om alle oorzaken behalve die ene specifieke oorzaak te onderkennen. Dit komt omdat de verschillende cases ook weer de nodige overeenkomsten blijken te hebben. Daarom kan deze methode wel worden gebruikt om een aantal oorzaken uit te sluiten maar het is niet waarschijnlijk dat zij de juiste oorzaak kan aantonen (Gerring, 2001). De most-similar methode heeft ook een aantal problemen in zich. We veronderstellen een maximale overeenkomst in de cases. Stel dat we geen oorzaken kunnen vinden, dan zullen we alsnog op zoek moeten gaan naar meer subtiele verschillen dan wel dat we op zoek gaan naar een andere case. Samengevat is het probleem dat er een reële kans bestaat dat er geen oorzaken kunnen worden gevonden. Als er geen oorzaken worden gevonden kan het ook betekenen dat verschillende oorzaken in samenhang met elkaar resulteren in het onderzochte fenomeen. Bij dit soort complexiteit is het onwaarschijnlijk dat de oorzaken ook zichtbaar worden in een kleine N-type methode. Verder moet worden opgemerkt dat dit type onderzoek beperkt is in zijn generalisatie van conclusies. In het beste geval kunnen we met een zekere waarschijnlijkheid het verschil tussen de twee cases aantonen. Daarmee heeft de most-similar methode ook een beperkte toepasbaarheid (Gerring, 2001). Op grond van de voorgaande afwegingen tussen de most-similar en de most-different casestudie is toch gekozen voor de most-similar casestudie omdat ze in ieder geval de meeste kans geeft op concrete onderzoeksresultaten. Dit betekent dat cases zoveel mogelijk overeenkomsten moeten bevatten. Dit heeft geleid tot de keuze van een specifieke outsourcingsdienst die zoveel mogelijk overeenkomsten heeft in markt, product, organisatie, technologie, kwaliteit, omvang en deskundigheid. Binnen de most-similar benadering is vervolgens een verbijzondering aangebracht omdat de onafhankelijke variabele zijnde de mate van ondernemend management van de Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

69

outsourcee en de outsourcer moet kunnen variëren. De combinatie van beiden bepaalt, zo is de veronderstelling de afhankelijke variabele zijnde total cost of ownership. De cases die vervolgens zijn onderkend zijn in de meest ideale situatie zoveel mogelijk overeenkomstig. Ze verschillen in theorie op slechts één variabele, namelijk die van de mate van ondernemend management. In de praktijk is gebleken dat er veel meer verschillen zijn te onderkennen tussen de verschillende cases. Een voorbeeld daarvan is de grootte van de betreffende organisaties. Een belangrijk punt in de selectie van de cases bleek de aansluiting op de hypothesematrix zoals al is aangegeven in deze paragraaf. In de scriptie gaat het met name om de verschillen in total cost of ownership als gevolg van verschillende combinaties van ondernemend management. Er wordt hierbij verondersteld dat een duidelijk verschil in ondernemend management aan twee zijden van de outsourcingsdienst ook een significant verschil in de waardecreatie en de total cost of ownership oplevert. Om dit verschil zo groot mogelijk te maken zijn dus outsourcingscases geselecteerd met grote verschillen in ondernemend management. Het concept van een populatie aan cases is hierin essentieel (Eisenhardt, 1989). De selectie van een geschikte populatie aan cases bepaalt namelijk in belangrijke mate de variatie. Ze helpt bij de bepaling van de beperkingen van de generalisatie van de bevindingen. Een selectie van cases klinkt in theorie logisch maar bleek in de praktijk lastig te zijn. De hypothesematrix doet vermoeden dat het mogelijk is om cases in te delen in de vier betreffende kwadranten op basis van de onafhankelijke variabele ondernemend management en bovendien ook nog eenduidig op het type product. Dat is echter in de praktijk lang geen eenvoudige zaak en is bovendien veelal van te voren niet objectief vast te stellen. Een organisatie waarvan de inschatting is dat deze een meer ondernemende focus heeft, kan na de meting van ondernemend management juist een meer besturende focus blijken te hebben. Ook de omgekeerde situatie is regelmatig voorgekomen. Hierdoor is de verdeling in de acht hypothesegebieden in de hypothesematrix niet eenvoudig. Om dit te ondervangen is in het onderzoek uitgegaan van een groter aantal cases (meer dan 10) om daarmee zoveel mogelijk cases te kunnen selecteren om de verschillende hypothesen te kunnen afdekken. Zoals eerder is aangegeven heeft de sequentiële methode hieraan ook bijgedragen omdat volgende cases konden worden geselecteerd op basis van de eerder onderzochte cases. Aanvullend op de voorgaande problematiek van de selectie van cases bleek dat nadat een case was geselecteerd en de meting van de mate van ondernemend management was uitgevoerd dat organisaties zich vrijwel allen rond het gemiddelde van de mate aan ondernemend management bevonden. Dit lijkt ook wel logisch gezien het onderzoeksinstrument voor ondernemend management, maar bemoeilijkte de selectie van cases. In één case, waarbij werd aangenomen dat de outsourcer een meer besturende focus zou moeten hebben, bleek vervolgens na de meting dat deze juist een ondernemende focus had. De verschillen waren echter telkens klein. Bij de selectie van de cases is als uitgangspunt genomen dat minimaal één grote full-service outsourcee en minimaal één kleine is geselecteerd. Dit uitgangspunt is ook toegepast bij de selectie van outsourcers. Dit laatste bleek niet altijd goed mogelijk te zijn omdat een eenmaal geselecteerde outsourcee ook in de meeste gevallen een selectie van outsourcers opleverde. Aanvullend wordt hierbij opgemerkt dat outsourcingscases zijn geselecteerd die al enige tijd liepen teneinde een meer reële total cost of ownership te kunnen bepalen. Cases die slechts minder dan een jaar lopen kennen immers nog veel aanloopproblemen zodat nog geen sprake kan zijn van een reële total cost of ownership.

70


4.2

Keuze van een outsourcingsdienst

Voor de uitvoering van de scriptie is een aantal keuzes gemaakt die een belangrijke afbakening betekenen voor een concrete outsourcingsdienst. De volgende vragen zijn daarbij beantwoord: 1.

type outsourcingsdienst;

2.

soort outsourcingskavel;

3.

keuze van de cases.

Als algemeen uitgangspunt is gehanteerd dat het moet gaan om een dienst met een strategische impact, dat wil zeggen zoals eerder is aangegeven dat er sprake moet zijn van interdependentie met de primaire processen (Verwaal en Hesselmans, 2004) van de outsourcer. Diensten die vallen onder de zogenoemde commodity sourcing (Corbett, 2004) vallen buiten het kader van deze scriptie omdat hierbij meestal geen interdependentie in processen aanwezig is. Voorbeelden hiervan zijn de uitbesteding van de catering en de postkamer. Deze keuze levert overigens direct al een probleem op bij de selectie en de omvang van de cases. Immers een interdependente vorm van outsourcing zal een grotere impact hebben op de bedrijfsprocessen van een outsourcer en zal derhalve ook complexer zijn. Het gevolg is dat de haalbaarheid in tijd in het geding kan komen. De geselecteerde cases voldoen in vrijwel alle gevallen aan een interdependente vorm van outsourcing. Bij de keuze van een outsourcingsdienst speelt verder nog een ander aspect. In het ondernemingsmodel van een outsourcee kunnen twee situaties worden onderkend. In de eerste situatie is outsourcing een onderdeel van het totale dienstenpakket van de outsourcee. Zo verkoopt een bepaalde leverancier printerhardware, maar biedt zij ook outsourcingsdiensten op het gebied van de totale documentproductie. In de tweede situatie is outsourcing voor de outsourcee het mainstreamproduct waarin zij zich volledig heeft gespecialiseerd. Outsourcing vormt dan de core-business van de organisatie. In het kader van de keuze voor most-similar cases zou een keuze voor een van beide typen gewenst zijn. Gevoelsmatig bestaat ook de indruk, dat hier een verband bestaat naar de total cost of ownership van de aangeboden dienst. Ten einde echter voldoende cases te kunnen selecteren is besloten geen rekening te houden met dit aspect.

4.2.1

Type outsourcingsdienst

De volgende keuze in de scriptie is welk type outsourcingsdienst wordt gekozen. Zoals aangegeven wordt daarbij uitgegaan van het model van de most-similar cases. In het onderzoek is gekozen voor een type outsourcingsdienst waarmee ruime ervaring aanwezig is in de markt en waarvan voldoende cases in de markt aanwezig zijn. In de volgende figuur zijn verschillende processen weergegeven en het percentage van organisaties dat gebruik maakt van outsourcing.


71

Source: Accenture, executive insights into the growing use of procurement outsourcing, 2003.

Afbeelding 9 Percentage outsourcing per branche Processen die relatief veel worden geoutsourced zijn processen op het gebied van transport, distributie, productie, opslag en ICT. In het scriptieonderzoek is gekozen voor ICT-outsourcing. ICT kent een ruime ervaring op het gebied van total cost of ownership, mede als gevolg van de introductie van de Gartner total cost of ownership modellen.

4.2.2

Soort outsourcingskavel

De keuze voor een bepaald type ICT-dienst is nog niet voldoende omdat er een breed scala aan diensten is dat voor outsourcing in aanmerking komt en waartussen grote verschillen in total cost of ownership bestaan. Bovendien zijn er veel specifieke leveranciers die zich gespecialiseerd hebben in bepaalde soorten diensten. Dit worden ook wel outsourcingskavels genoemd. Outsourcingskavels lopen uiteen van netwerkbeheer, rekencentrumdiensten, documentservices, kantooromgeving,

werkplekbeheer,

pakketimplementaties,

applicatieontwikkeling,

applicatieonderhoud en applicatiebeheer. Aangezien hiertussen grote verschillen in total cost of ownership bestaan is ook voor de outsourcingskavel een keuze gemaakt. Bij de keuze van het type outsourcingskavel zijn de volgende criteria gehanteerd: 1.

er moet een ruime ervaring in de markt zijn, dat wil zeggen dat er veel verschillende aanbieders zijn;

2.

ze moet goed af te bakenen zijn in processen en producten;

3.

ze moet in voldoende mate te kwantificeren zijn in eenheden om daarmee een meer concrete kwantificeerbare total cost of ownership te kunnen bepalen.

Deze criteria vloeien voort uit de eis van de most-similar cases. Cases in het onderzoek moeten dus voldoende vergelijkbaar zijn qua total cost of ownership opbouw. Hiervoor is een heldere afbakening in activiteiten noodzakelijk en dienen voldoende kwantiteiten te kunnen worden bepaald. Op deze manier zijn zoveel mogelijk andere verstorende variabelen uitgesloten. Op grond van deze criteria is gekozen voor de kavel van documentservices. Deze voldoet aan alle drie de criteria. InfoTrends (2005) definieert de outsourcing van documentservices als volgt: Documentservices is de delegatie naar een leverancier van het opnemen, scannen, de conversie of creatie, processing, productie, printing, mailing, elektronische verzending, en de fullfilment van elk type geprint of elektronisch document. De productie van primaire

72


producten van een organisatie zoals boeken, catalogi, tijdschriften en kranten worden hiervan uitgesloten. Een

verdergaande

beperking

is

daar

waar

mogelijk

aangebracht

door

bij

voorkeur

documentservices te hanteren waarbij sprake is van interdependente processen tussen de outsourcer en outsourcee. Dit betekent dat de outsourcing rechtstreeks past binnen het primaire proces van de outsourcer. Outsourcing van de productie van facturen met de bijbehorende verzending voldoet hier bijvoorbeeld aan. Voor veel organisaties is dit in belangrijke mate een interdependent proces ofschoon het meestal niet gezien wordt als een strategische vorm van outsourcing. Algemene kopieerdiensten voldoen hier in veel mindere mate aan. Over het algemeen bestaat er met de outsourcing van documentservices veel ervaring in de markt. Volgens Gartner besteedt zo’n 60% van de organisaties in meer of mindere mate een deel van zijn documentservices uit aan een outsourcee. Bovendien verwacht InfoTrends/CAP Ventures (2005) een sterke stijging van deze services in de komende jaren. Zij verwacht een groei van de markt met jaarlijkse gemiddeld 7% tot en met 2009. In de volgende grafiek is deze ontwikkeling weergegeven.

Figuur 1 Ontwikkeling Europese markt voor Documentservices Er zijn daarbij veel aanbieders te onderkennen zowel binnen de grafische markt als binnen de ICT-markt. Steeds meer vloeit de markt van drukken en printen samen omdat de technologie hiervoor steeds meer naar elkaar toegroeit als gevolg van Printing on Demand op basis van (kleuren)laserprinters. Voorbeelden van outsourcees zijn Getronics PinkRoccade,

AddComm,

Rotaform, Rabofacet, Ted-Gigaprint, Cendris, Mailing Service Amersfoort en Janssen. Maar ook leveranciers van hardware zoals Xerox, Nashuatec en Canon zijn steeds actiever op de outsourcingsmarkt van documentservices. Documentservices zijn verder goed definieerbaar en op basis van processen en producten eenduidig af te bakenen. Verder kunnen hiervoor concrete kwantiteiten worden bepaald. Een ander belangrijk voordeel van documentservices is dat outsourcing van dit soort diensten al geruime tijd plaatsvindt zodat veel ervaring in de markt aanwezig is. Dit heeft de kans om al langer lopende cases te kunnen onderzoeken vergroot waardoor een reëler beeld van de total cost of ownership is verkregen. Bij een kortlopende outsourcing bestaat veelal nog geen goed beeld van de aanwezige total cost of ownership. Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

73

Samengevat bieden documentservices een goede mogelijkheid voor een relatief eenvoudige en eenduidige bepaling van de total cost of ownership. De meeste geselecteerde cases voldoen voor het overgrote deel aan de geselecteerde vorm van outsourcing. Echter daar waar niet rechtstreeks een case gevonden is voor een bepaalde hypothese is breder gekeken naar andere soorten outsourcingscases. Deze cases vallen wel binnen het aandachtsgebied van de ICT. Voor een aantal hypothesen bleek dit noodzakelijk te zijn.

4.2.3

Keuze van de cases

Als eerste is een inventarisatie gemaakt van organisaties die actief zijn op het gebied van documentservices. Hierbij zijn zowel dienstverleners als hardwareleveranciers opgenomen. Op basis van deze lijst zijn verschillende bedrijven telefonisch en schriftelijk benaderd met het verzoek om mee te werken aan het onderzoek. Met name de wens om zowel aan de zijde van de outsourcee als aan de zijde van de outsourcer onderzoek te verrichten bleek een extra complicatie te zijn in het vinden van deelnemende bedrijven. Niet elke outsourcee was direct bereid om toegang te geven tot zijn klanten of outsourcers. Niet altijd bleek dit mogelijk of wilde de outsourcers zelf niet. Zowel ondernemend management als total cost of ownership zijn twee sterk concurrentiegevoelige gegevens. Niet alle benaderde bedrijven wilden daarom meedoen aan het onderzoek. In een aantal andere gevallen was geheimhouding van belang. De selectie van leveranciers werd aanvullend nog bemoeilijkt door mogelijke onderlinge concurrentie. Daarom is besloten alle cases anoniem te beschrijven. Ten einde voldoende flexibiliteit te houden in het vinden van cases is de mogelijkheid opgenomen dat de zijde van de outsourcer, wanneer dit niet mogelijk bleek te zijn bij de outsourcer zelf, in kaart te brengen op basis van informatie van de outsourcee. Verschillende medewerkers van de outsourcee zijn vaak actief bij de outsourcer en hebben dus een goed beeld van de outsourcer. Bovendien hebben zij in veel gevallen ook een redelijk beeld over de gerealiseerde total cost of ownership bij de outsourcer. Dit is weliswaar een concessie op de kwaliteit van het onderzoek maar bleek noodzakelijk te zijn om voldoende cases te kunnen vinden binnen de gestelde doorlooptijd. Uiteraard heeft het onderzoek zoveel mogelijk onderzoek gedaan bij de outsourcer, als dit wel mogelijk was. Tenslotte wordt opgemerkt, dat het zoeken naar cases veel tijd heeft gekost. In totaal zijn er veertien cases geselecteerd. De cases hebben over het algemeen voldoende realiteitswaarde voor het onderzoek opgeleverd omdat gewerkt kon worden op basis van reële outsourcingscases die een niet al te grote complexiteit in zich hadden.

4.3

Meetinstrumenten

4.3.1

Meting Ondernemend management

Vragenlijst Voor de meting van ondernemend management is gebruik gemaakt het concept van Stevenson en Jarillo (1990) dat door middel van een vragenlijst is geoperationaliseerd door Brown, Davidsson en Wiklund (2001). De vragenlijst geeft voldoende mogelijkheden om ondernemend management meetbaar te maken. De vragenlijst is door middel van een elektronische vragenlijst ingericht zodat hij via het web kon worden beantwoord. Daarbij zijn er twee veranderingen aangebracht die niet geheel onbelangrijk zijn. De vragenlijst is als eerste vertaald naar het Nederlands en dat bleek lastiger dan was verwacht omdat de vragen niet altijd even eenduidig zijn geformuleerd en veel nuances bevatten. Dat kan ertoe hebben geleid dat bepaalde nuances bij de vertaling zijn verdwenen of minder aandacht hebben gekregen. 74


Een tweede punt is van meer praktische aard. Er is gebruik gemaakt van het web-vragensysteem van SurveyWorld. In dit systeem kan een geautomatiseerde webgebaseerde vragenlijst worden opgebouwd. Er kan echter alleen worden gewerkt met een Likert-achtige schaal van 9 posities terwijl de vragenlijst van Brown, Davidsson en Wiklund een schaal van 10 hanteert. Een schaal van 9 heeft als nadeel dat respondenten een exact gemiddelde score 5 kunnen kiezen waardoor de vraag niet meer discriminerend is. Daarom is in het vragensysteem een score van 1 tot en met 8 gehanteerd zodat de antwoorden alsnog discriminerend worden. De vertaling en de aanpassing in de schaal zijn gerechtvaardigd omdat de resultaten slechts alleen hebben gediend ter vergelijking van de cases onderling. Er heeft dus geen vergelijking plaatsgevonden met de oorspronkelijke vragenlijsten. In de operationalisering van de vragenlijst hebben Brown, Davidsson en Wiklund ook gebruik gemaakt van een inverse vraagstelling bij een aantal vragen. Deze inverse vraagstelling is vervallen in de webgebaseerde vragenlijst. De vertaalde vragenlijst zoals deze in Surveyworld is opgebouwd is opgenomen in bijlage III. Bij de bepaling van het resultaat zijn de antwoorden van alle vragen gelijk gewaardeerd. Er is een eenvoudige statische analyse uitgevoerd met een gemiddelde en een spreiding per vragenlijst en per bedrijf. Het resultaat moet gezien worden als een indicatie en niet meer dan dat en mag dus geen schijnzekerheid veroorzaken. De vragenlijst is ingevuld door 2 tot 5 medewerkers van de betreffende

organisatie.

Hierin

zijn

met

name

hogere

staf-

en

managementfuncties

vertegenwoordigd. Uitvoerend niveau is niet gevraagd de vragenlijst in te vullen omdat is gebleken dat de vragen soms te complex zijn of informatie verlangen waarvan verondersteld wordt dat deze alleen op hoger niveau aanwezig is. Voor de uitvoering van dit deel van het onderzoek is, zoals aangeven, gebruik gemaakt van Surveyworld. Dit is een geautomatiseerd websysteem waarmee vragenlijsten kunnen worden ingevuld en dat basale rapportagemogelijkheden biedt. De resultaten zijn per organisatie en ten opzichte van de groep gepresenteerd in een radardiagram volgens onderstaande afbeelding. De resultaten van de groep zijn bepaald over de mate van ondernemend management binnen de betreffende organisatie en dus niet over de gehele verzameling respondenten. Op grond van het diagram is elke outsourcer en outsourcee ingedeeld in twee categorieën. Een groep met een ondernemende focus en een tweede groep met een besturende focus.

Ondernemend Management

Strategische ori‘ntatie

8,00 6,00 Ondernemende cultuur

4,00

Mensen en middelenori‘ntatie

2,00 0,00

Groeiori‘ntatie

Ondernemende Focus Respondent 2 Ondernemende Focus Gemiddeld

Managementstructuur

Beloningsfilosofie

Afbeelding 10 Weergave Ondernemend Management Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

75

In een aantal cases was er geen mogelijkheid om een meting te verrichten bij de outsourcer. In deze gevallen is de mate van ondernemend management in hoofdzaak bepaald op basis van het uitgevoerde interview met de outsourcee. Uiteraard geeft dit helaas een veel minder betrouwbaar beeld van de mate van ondernemend management. Interviews Aanvullend op de meting van ondernemend management zijn de resultaten teruggekoppeld in een interview met de betreffende contactpersoon binnen de organisatie. Het doel hiervan was een verificatie uit te voeren op de meting van ondernemend management hetgeen een triangulatie oplevert in de gebruikte onderzoeksinstrumenten en tevens de member-check is van de resultaten.

4.3.2

Beoordeling total cost of ownership

Interviews Voor de meting van total cost of ownership is gezocht naar concrete modellen en instrumenten die in interviews gebruikt kunnen worden om de total cost of ownership meer concreet in beeld te kunnen brengen. Het gepresenteerde raamwerk van Ellram (1993) biedt daarvoor ruim voldoende aangrijpingspunten om een specifiek total cost of ownership model te ontwikkelen voor documentservices. Meer algemeen zijn er weinig concrete total cost of ownership modellen te vinden in de literatuur en blijft total cost of ownership daarmee veelal hangen in concepten. Een belangrijke uitzondering hierop vormen de modellen van Gartner op het gebied van ICT-diensten. Aan de hand van het Ellram raamwerk is een concreter total cost of ownership model ontwikkeld voor documentservices. Dit model is in bijlage II opgenomen. Dit model heeft als doelstelling een raamwerk te bieden tijdens interviews voor het al of niet onderkennen van bepaalde kostencomponenten in een outsourcing. Daarmee kan meer gestructureerd worden bepaald of er sprake is van een optimale total cost of ownership in een bepaalde outsourcingscase. Ook dit deel van de interviews is door middel van interviewverslagen teruggekoppeld naar de geïnterviewde met het verzoek het interviewverslag te beoordelen en te corrigeren ten einde een member-check te hebben op de total cost of ownership beoordeling. Waardeketenmodel In een aantal gevallen is gebruik gemaakt van een aanvullend analysehulpmiddel in de vorm van een waardeketenmodel. In dit model is de procesgang van een outsourcingsdienst in beeld gebracht ten einde beter te kunnen bepalen hoe de primaire materiaalstroom verloopt en hoe de bijbehorende

informatiestromen

verlopen.

Dit

model

is

weergegeven

over

de

gehele

leveranciersketen heen en laat bewerkingen, voorraadpunten en transportpunten zien. Daarmee ontstaat een beter inzicht in de procesketen en kan een betere uitspraak worden gedaan over een al dan niet optimale total cost of ownership.

4.3.3

Toetsing hypothesen

Bij de toetsing van de hypothesen is een wat afwijkende werkwijze gehanteerd dan normaal gebruikelijk is voor een casestudie. Normaal genomen wordt elke case getoetst op basis van alle geformuleerde hypothesen. Elke hypothese kan daarbij verworpen dan wel bevestigd worden. In dit onderzoek is dit niet zinvol gebleken. De oorzaak hiervoor ligt in het feit dat gebruik is gemaakt van een hypothesematrix en dat elke hypothese gekoppeld is aan één van de vakken in de matrix. Omdat elke case door de meting van ondernemend management van de outsourcer en outsourcee ook eenduidig is ingedeeld, kan elke case in theorie slechts beoordeeld worden door één bijbehorende hypothese. Toetsing aan de andere hypothesen is daardoor ook niet mogelijk. Omdat we in de hypothesematrix een verbijzondering hebben aangebracht door middel van het 76


type product, dient ook nog rekening gehouden te worden met de hypothese die bij het betreffende product hoort. Zo zijn er acht hypothesen geformuleerd en kan elke case slechts op één manier worden ingedeeld in de matrix en dus ook tegen slechts één hypothese worden getoetst. Op deze wijze zijn de hypothesen elk getoetst aan de hand van een of twee cases. De vraag kan worden gesteld of deze werkwijze methodisch wetenschappelijk verantwoord is omdat de onderliggende afhankelijkheden niet zijn getoetst. Als het heel zuiver zou zijn aangepakt, zou elke hypothese moeten worden onderverdeeld in subhypothesen voor de onderliggende afhankelijkheden. Een voorbeeld van een dergelijke subhypothese is: Als outsourcer en outsourcee een ondernemende focus hebben wordt aangenomen dat er sprake zal zijn van een hoger vertrouwen tussen beide partijen.

4.4

Kwaliteitsbewaking

Voor de uitvoering van een casestudie kunnen verschillende kwaliteitscriteria worden gehanteerd waarbij de vertrouwenswaardigheid van het onderzoek kan worden vergroot. Erlandson (1993) onderkent voor de uitvoering van een vertrouwenswaardig onderzoek een uitgebreide set aan criteria. Het betreft de volgende criteria: 1.

persistant observation;

+

2.

triangulation;

+

3.

referential adequacy materials;

-

4.

peer debriefing;

+

5.

member checking;

+

6.

reflexive journal;

+

7.

thick description;

-

8.

purposive sampling;

+

9.

audit trail.

+

Met een plus of min is aangegeven in welke mate de criteria zijn toegepast. Deze instrumenten zijn in zijn algemeenheid van toepassing op de dataverzameling van de cases zoals deze zijn beschreven in hoofdstuk 5. In het onderzoek is echter in het algemeen prioriteit gegeven aan de instrumenten purposive sampling, member checking en peer debriefing. Deze instrumenten zijn binnen de beschikbare tijd goed inzetbaar gebleken. Daarnaast is in het onderzoek op beperkte schaal gebruik gemaakt van triangulatie daar wat dit in de onderzochte cases mogelijk was.

Ad 1. persistant observation Volgens dit kwaliteitscriterium zijn analyse en observatie grotendeels met elkaar verweven en zullen zij elkaar dus ook beïnvloeden. In het onderzoek is hier veelvuldig gebruik van gemaakt waardoor de analyses van eerdere cases weer gebruikt zijn bij de interviews in volgende cases. Daarmee zijn telkens nieuwe inzichten verwerkt in het onderzoek. Ad 2. triangulation Hierbij is onderscheid gemaakt in methodetriangulatie en bronnentriangulatie.


77

Voor de methodetriangulatie is gebruik gemaakt van de vragenlijst voor ondernemend management en daarnaast aanvullende interviews. Door middel van deze interviews zijn de resultaten uit de vragenlijst geverifieerd. De bronnentriangulatie is met name ingevuld door zoveel mogelijk cases te onderzoeken aan twee zijden van de outsourcing. Zo zijn verantwoordelijken van een case aan de zijde van de outsourcee gesproken en aan de zijde van de outsourcer. In een aantal cases is dit niet toegepast omdat er geen mogelijkheid bestond om de outsourcer te kunnen interviewen. Ad 3. referential adequacy materials Het betreft hier het gebruik maken van aanvullende informatiebronnen als video-opnamen, foto’s, diverse observatieverslagen, interviewuitwerkingen et cetera om daarmee zoveel mogelijk een holistisch beeld te creëren van de betreffende cases en de uitkomsten van het onderzoek te kunnen verrijken. Gezien het feit dat er veel cases zijn onderzocht is in beperkte mate gebruik gemaakt van dit kwaliteitscriterium. Ad 4. peer debriefing De betrouwbaarheid van het onderzoek is vergroot door interviews te houden gedurende de voortgang van het onderzoek met een aantal externe deskundigen die niet direct bij het onderzoek betrokken waren. Zij hebben allen een ruime ervaring met outsourcing en hebben als reviewers gediend bij de ontwikkeling van het conceptueel model en de hypothesematrix. Daarnaast is de analyse van een aantal cases getoetst. In een aantal gevallen hebben de geïnterviewden vanuit hun eigen praktijk aanvullende cases ingebracht ter toetsing op het model. De peer debriefing is uitgevoerd met de volgende deskundigen: 1.

Gabriëlle Dermout, Sourcing Director Getronics Pink Roccade;

2.

Guus Delen, Senior adviseur/Partner VKA en docent aan de Hoge School Amsterdam;

3.

Huub Deterd; Managing Partner Holland Sourcing;

4.

Jos Nieuwenburg, Zelfstandig consultant Siebelimplementaties Burgus Novus;

5.

Jeroen Kurk; ICT-concern informatiemanager Univé Verzekeringen;

6.

Thea Schaap, Sourcing consultant ThinkPro;

7.

Johan Koster, Zelfstandig consultant Docplus;

De interviews zijn uitgevoerd tijdens de duur van het onderzoekstraject om te kunnen dienen als bijsturing en controle op de hypothesen en analyses van de cases. Het heeft geleid tot belangrijke bijstellingen in de hypothesematrix waardoor deze logischer en begrijpelijker is geworden in de loop van het onderzoek. Vanuit de Erasmus Universiteit, Rotterdam School of Management hebben zowel de coach, dr. E. Verwaal (Strategisch management) als de meelezer prof. dr. W. Hulsink (Entrepreneurship) commentaar geleverd op het conceptuele model en de resultaten. Aanvullend heeft ook prof. dr. F. Wynstra (Purchasing and Supply Management) commentaar geleverd. Ad 5. member checking Dit kwaliteitscriterium heeft als doel te verifiëren bij de geïnterviewden of datgene wat gezegd is ook klopt met het interviewverslag. Van alle gehouden interviews met betrekking tot de cases zijn interviewverslagen gemaakt en teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Deze hebben hierop commentaar gegeven dat is verwerkt in de verslagen. Van de interviews met de peer-group leden zijn in de meeste gevallen geen afzonderlijke interviewverslagen opgesteld. Ad 6. the reflexive journal 78


Dit betreft het bijhouden van een document waarin keuzen expliciet worden gemaakt aangezien die in dit onderzoek regelmatig zullen voorkomen. Het gaat immers om een iteratief proces. Met een ‘dagboek’ van deze keuzes is beter te volgen hoe de initiële vraagstelling is omgezet naar de uiteindelijke vraagstelling en de daarbij behorende resultaten. In de praktijk is dit ingevuld door consequent gebruik te maken van één aantekenboek waarin alle aantekeningen tijdens de uitgevoerde interviews zijn aangebracht. Ad 7. thick description Het betreft hier een uitvoerige beschrijving van het gehele onderzoek, voornamelijk het proces, de keuzes die gemaakt zijn tijdens het onderzoek, en onder invloed waarvan deze keuzes gemaakt zijn. Ad 8. purposive sampling De hypothesematrix veronderstelt dat in elk hypothesegebied van de acht hypothesen een case is onderzocht. Zoals is aangegeven is het moeilijk gebleken om bij voorbaat een juiste inschatting te maken van de mate van ondernemend management. Toch dienen cases met zorgvuldigheid te worden geselecteerd ten einde de uitersten van de hypothesematrix te kunnen opzoeken (Eisenhardt, 1989). In de praktijk bleek dit geen eenvoudige zaak omdat het veel moeite heeft gekost bedrijven geïnteresseerd te krijgen in deelname aan het onderzoek. Daardoor is de mate van selectiviteit in de cases minder hoog geweest dan misschien voor het onderzoek wenselijk was. Verder bleek het heel moeilijk te zijn alle hypothesen af te dekken met een gerichte case. Om toch voldoende dekking te verkrijgen van alle hypothesen zijn daarom ook ingebrachte cases door de peer-group-leden betrokken in de toetsing van de cases. Een aantal van deze cases ligt buiten het gebied van de documentservices maar valt wel binnen de ICT. Uiteindelijk heeft dit geleid tot de volledige dekking van de hypothesematrix. Ad 9. audit trail Alle documentatie zoals interviewvragen, interviewverslagen, verslagen van peer debriefings et cetera dienen bijgehouden te worden. In de eindscriptie is ervoor gekozen alle cases anoniem te beschrijven. Dit is gedaan omdat de markt van documentservices concurrentiegevoelig is en aanbieders elkaar goed kennen. Daarnaast hebben twee outsourcers nadrukkelijk gevraagd om geheimhouding van de resultaten van het onderzoek. Op grond van deze overwegingen is ervoor gekozen alle cases met zowel klanten als leveranciers anoniem te beschrijven. Daarmee kan de scriptie vrij worden uitgegeven en zijn de resultaten voor alle partijen beschikbaar.


79

80


5. 5.1

TOETSING HYPOTHESEN EN DE CASES Overzicht van de cases

Bijgaand is als eerste het overzicht weergegeven van de verschillende onderzochte cases in het onderzoek. De nummering van de cases sluit aan op de beschreven cases in de volgende paragrafen. In het onderzoek zijn alle hypothesen onderzocht. Omdat het echter niet altijd eenvoudig bleek te zijn cases voor elk gebied te vinden zijn niet alle cases even diepgaand onderzocht.

Afbeelding 11 Overzicht cases in de hypothesematrix


81

Nr Case Outsourcee

Outsourcer

Casus

Hypothese

1 CRM-implementator

Kabelaanbieder

CRM-implementatie

1a

2 ICT Consultancy Klein

Verzekeraar

Ontwerp Nieuw Schadesysteem

1a

3 Document Services Hardware 1

Uitgeverij groot

Printing Geleidelijsten Krantendistributie

1b

4 Document Services onafh MKB 1

Poductiebedrijf Internationaal

After Sales documentatie

1b

5 Document Service Hardware 2

Hogeschool en Universiteit

Reprodiensten

1b

6 ICT Dienstverlener Groot 1

Energiebedrijf

Facturenproductie

2a

7 ICT Dienstverleber Groot 1

Drinkwaterleidingbedrijf Facturenproductie

2a

8 Softwarebedrijf en Vertaling

Productiebedrijf Internationaal

ContentManagement en Vertaling

2b


Voedingsconcern

Onderzoeksmappen

3a

10 Document Services Hardware 2

Financiele Dienstverlener Internationaal

Ontwerp en Printing Salesdocumentatie

3b


Leasemaatschappij

Facturenproductie

3b

12 Document Services onafh groot

Uitgeverij Tijdschrfiften

Printing en Repro

4a


New Business Venture

Productie digitale fotoalbums

4a

14 ICT Dienstverleber Groot 2

Semi Overheidsorganisatie CRM-project

Outsourcing rekencentrum

4b

Tabel 5 Overzicht Cases

5.2

Hypothese 1a

5.2.1

Case 1

De case bij deze hypothese betreft de uitbesteding van de ontwikkeling en implementatie van een groot CRM-systeem voor een kabelaanbieder. Het gekozen CRM-systeem behoort tot één van de meest innovatieve oplossingen in de markt. Het is navenant ook één van de duurste oplossingen in zijn soort. De betreffende outsourcer is van oorsprong een vrij bestuurlijke organisatie waarin beperkte innovaties plaatsvinden. Hij heeft een lange historie met een vrijwel gegarandeerde omzet. Kort geleden is hij met een kleine innovatieve internetprovider gefuseerd. Daarmee probeert hij meer ondernemend te worden. Het omgekeerde lijkt echter te gebeuren. De internetprovider is opgeslokt in de bestuurlijke structuur en heeft zijn ondernemendheid grotendeels verloren. De markt is daarnaast steeds meer in beweging. Door toetreding van nieuwe aanbieders groeit de concurrentie.

De

geïnterviewde

beschouwt

de

organisatie

nog

steeds

als

een

meer

besturende/planmatige dan ondernemende organisatie. Dit beeld is wel aan het veranderen door de genoemde ontwikkelingen. In het betreffende project was sprake van een outsourcee in de rol van systeemintegrator. Deze ging veel sneller dan de klant kon bijbenen en zoals de geïnterviewde het aangaf “De systeemintegrator ging eigenlijk voor de klant denken wat hij nodig had”. Daarmee kwam de 82


outsourcee steeds meer op de stoel van de klant te zitten. Er ontstond een situatie die niet goed aansloot bij wat de outsourcer nodig had. Outsourcee ging steeds meer de aanvullende functionele mogelijkheden aanbieden terwijl de outsourcer hierop niet zat te wachten. Steeds meer innovaties werden daardoor door de outsourcer niet meer herkend terwijl hiervoor wel kosten in rekening werden gebracht. Daarmee kon de outsourcee volgens geïnterviewde ook beter hun veel hogere tarieven verantwoorden dan wat gangbaar was in de markt voor algemene pakketimplementaties. Het project heeft veel problemen gekend en is uiteindelijk ook mislukt. Case-analyse In deze case blijkt nadrukkelijk dat het type product een belangrijke bron van de problemen vormde. Outsourcee biedt een hoog innovatief product terwijl outsourcer opzoek is naar een meer functioneel product dat moet passen binnen een kostenfocus. Bijzonder is overigens dat de outsourcer bij aanvang van de outsourcing juist op deze innovatieve waarde aanstuurt. Hij liet zich graag meeslepen in deze innovaties zonder zich overigens bewust te zijn van de consequenties. Op het vlak van de strategische resources lijkt er een strijdigheid te bestaan. De outsourcee is bij uitstek een organisatie die structureel en langdurig heeft geïnvesteerd in strategische resources door middel van opleiding en training. Daarmee zou hij juist optimaal moeten kunnen aansluiten op de besturende planmatige focus van de outsourcer. Met betrekking tot de principaal-agent-relatie lijken er verschillen te bestaan. Outsourcee streeft naar hoog innovatieve diensten om zijn tarieven te kunnen verantwoorden. Outsourcer is juist opzoek naar een kosteneffectieve oplossing. Steeds meer begon dit verschil te knellen tot uiteindelijk het contract werd beëindigd. In de aanvang van de outsourcingsrelatie is het vertrouwen hoog geweest, maar dat zal voor elke outsourcingsrelatie gelden. Na verloop van tijd heeft de outsourcer steeds meer het vertrouwen in de outsourcee verloren waardoor de relatie steeds moeizamer verliep tot uiteindelijk het beëindigen van het contract. De geïnterviewde noemt nog een ander punt hierbij. Zij geeft aan dat culturen van beide organisaties sterk verschillen en dat verschillen in ondernemend management dus ook kunnen worden veroorzaakt door verschillen in cultuur waardoor outsourcee en outsourcer niet goed bij elkaar passen. De vraag is daarbij of cultuur het leidende gegeven is of dat het te maken heeft met verschillen in ondernemend management, waarbij cultuur één van de dimensies is. Conclusie Hypothese 1a: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

5.2.2

Case 2

Deze case kent veel overeenkomsten met de voorgaande case. De case betreft een kleine ICTdienstverlener als outsourcee die een zeer innovatief product heeft ontwikkeld binnen de markt van verzekeraars. De betreffende verzekeraar heeft een contract met de outsourcee gesloten ten behoeve van de ontwikkeling van een nieuw basissysteem. Het systeem vormt de core-business van de betreffende outsourcer. De dienstverlening van de outsourcee richt zich op de ontwikkeling

van

een

maximaal

flexibel

basissysteem

waarmee

vrijwel

alle

typen

verzekeringsproducten te parameteriseren zijn. De outsourcer zelf is bij uitstek een organisatie die

zich

richt

op

operational

excellence.

Hij

wordt

meer

gekenmerkt

door

een

besturende/planmatige organisatie dan een sterk ondernemende organisatie. Tijdens de ontwikkeling blijkt steeds meer dat outsourcer moeite heeft de outsourcee te volgen in de ontwikkeling. Bovendien beginnen de kosten voor de ontwikkeling van het systeem drastisch op te lopen. Gelijktijdig komt de outsourcer tot de conclusie dat het bestaande systeem dat door een andere outsourcee wordt onderhouden weliswaar minder flexibel is, maar gelijktijdig een zeer


83

gunstige total cost of ownership kent. Deze zal met de nieuwe oplossing vrijwel niet gerealiseerd kunnen worden. Case-analyse Ook in deze case treden vergelijkbare problemen op als in case 1. Er is sprake van een hoog innovatief product van de outsourcee dat niet benut kan worden door de outsourcer en bovendien extra kosten met zich meebrengt. De principaal-agent-relatie is ook in deze case negatief. In deze situatie heeft de outsourcee belang bij een langdurige relatie. De outsourcer heeft juist meer het idee om het product met de kennis en kunde over te nemen in de eigen organisatie waardoor de samenwerking kan worden afgesloten. De outsourcee heeft dan immers zijn dienst bewezen. Dit veroorzaakt een belangenconflict dat onvoldoende is onderkend door beide partijen. Naarmate de resultaten langer bleken te duren begon het vertrouwen tussen beide partijen te dalen en kwam de relatie onder druk te staan. Ook in deze case blijkt er op het vlak van de strategische resources strijdigheid te zijn met de hypothese. De outsourcee ontwikkelt in tegenstelling tot de aanname in de hypothese wel degelijk hoogwaardige strategische resources door een zorgvuldig wervings- en behoudbeleid te hanteren. Er wordt daarbij veel geïnvesteerd in kennis bij de medewerkers. Conclusie Hypothese 1a: Deze lijkt ook met deze case bevestigd te worden.

5.3

Hypothese 1b

5.3.1

Case 3

De outsourcee is een middelgrote organisatie in de markt van documentservices. Hij wordt van herkomst in hoofdzaak gekenmerkt door een handelsorganisatie en heeft hierin een sterke marktpositie verworven. Recent is hij gestart met de outsourcing van diensten als nieuw product. Daarin is in toenemende mate sprake van concurrentie mede als gevolg van nieuwe toetreders op de markt vanuit de schoonmaakbranche. Zo is bijvoorbeeld een bedrijf als ISS gestart met diensten op het gebied van documentservices waartegen de betreffende outsourcee moet concurreren. De case bevindt zich bij een krantenuitgeverij. De outsourcer wordt gekenmerkt door een organisatie met een lange traditie. Hij voert verschillende labels. Als gevolg van de internetontwikkelingen en de toenemende invloed van televisie en andere media is haar marktpositie onder druk komen te staan. Dit is een algemene trend onder de uitgeverijen van kranten. De outsourcer wordt gekenmerkt door een besturende/planmatige focus, waarbij overigens wel door de concurrentiedruk een verschuiving naar een ondernemende focus is waar te nemen. De dienst betreft een grootschalige outsourcing van een belangrijk proces voor de outsourcer. De dienst bestaat uit twee soorten diensten. De eerste betreft de reguliere productie van facturen voor de abonnementshouders en de adverteerders. Het is een zuiver functioneel product. De tweede dienst is de outsourcing van het printen en couverteren van geleidelijsten ten behoeve van de krantendistributie. Het product is in hoofdzaak een functioneel product waarbij als gevolg van de outsourcing belangrijke incrementele innovaties moeten worden gerealiseerd door de outsourcee. De dienst wordt gekenmerkt door een grote interdependentie met het primaire proces van de outsourcer. Als er fouten worden gemaakt in de distributielijsten zal een groot aantal abonnees niet op tijd of helemaal geen krant ontvangen. Voor de outsourcer brengt dit een groot afbreukrisico met zich mee. De case moet voor de outsourcer leiden tot substantiële kostenbesparingen in de distributie en verspreiding van de kranten. De gewenste kostenbesparingen maken deel uit van het strategisch beleid van de outsourcer. Bovendien moet 84


de outsourcing een veel grotere flexibiliteit bieden in het ondersteunen van campagnes en aanbiedingen. De outsourcer kan daarmee tot kort voor de verspreiding van een krant extra gratis abonnementen registeren of tijdelijke aanpassingen registeren in de verzending van een krant naar een abonnee. Hoewel deze dienst iets meer innovatief is, wordt hij toch beschouwd als een functioneel product omdat er beperkt sprake is van extra klantwaarde voor de ontvanger van de krant. De dienst zal daarom na aanvang snel vervallen tot een functioneel product. Op grond hiervan is gekozen om de volledige dienstverlening van de outsourcee onder hypothese 1b te beoordelen. De outsourcee is recent gestart met de outsourcing waarbij ongeveer 20 fte’s zijn overgekomen van de outsourcer. Deze zijn op een nieuwe aparte locatie ondergebracht. Het totale jaarvolume voor beide diensten is bijzonder groot. De geleidelijsten worden gebaseerd op een hiërarchische structuur van distributiepunten tot en met de krantenwijken. Elke dag worden deze lijsten geproduceerd voor de verspreiding van de ochtend- en middagkranten. Fouten in de lijsten hebben grote gevolgen voor de krantendistributie, zeker als dit op wijk of hoger niveau in de boomstructuur het geval is. Daarom is het afbreukrisico ook bijzonder groot. Case-analyse De huidige outsourcingsrelatie is niet optimaal. De case is recent gestart en er moeten diverse zaken nog worden geïmplementeerd. Er zijn echter aanwijzingen dat de total cost of ownership zich ongunstig ontwikkelt. De outsourcee maakt zich in toenemende mate zorgen over de noodzakelijke inspanningen en bijbehorende kosten om de outsourcing te implementeren. Er lijkt daarbij een onlogische verdeling in de verantwoordelijkheden aanwezig te zijn. Dit betreft het aanbrengen van de geleidecodering op de geleidelijsten door de outsourcee. Als er fouten ontstaan in het printen en couverteren bij de outsourcee, terwijl de oorzaak bij de outsourcer ligt, ontstaan er problemen die een negatief effect hebben op de contractuitvoering en de besturing van het contract. De outsourcee heeft door deze taakverdeling betrekkelijk weinig invloed op de kwaliteit van uitvoering van de dienst. Het lijkt erop dat de verantwoordelijkheid voor het proces over de beide partijen is verdeeld. Beide partijen lijken elkaar daarbij weinig te vertrouwen. Verder is onvoldoende duidelijk in hoeverre hoogwaardige resources worden ingezet aan beide zijden van de outsourcing om de processen optimaal op elkaar te laten aansluiten. Als de gewenste kostenbesparingen onvoldoende of zelfs in het geheel niet tot stand worden gebracht, zal dit waarschijnlijk leiden tot het breken van het contract. Dit zal tot een sterke negatieve total cost of ownership leiden voor de outsourcer. Conclusie Hypothese 1b: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

5.3.2

Case 4

Deze case is gesitueerd bij een outsourcee in de MKB-markt. De organisatie heeft ongeveer vijftig medewerkers. Hij is gespecialiseerd in printing on demand (POD) en verzorgt diverse vormen van output op basis van laserprintertechnologie. De productie wordt gekenmerkt door kleine oplagen met een grote flexibiliteit en korte levertijden gerealiseerd worden. De outsourcee heeft zich verder gespecialiseerd in de productie van waardedocumenten. Twee nieuwe activiteiten die de outsourcee op de markt heeft gebracht zijn het hernieuwd uitbrengen van hard-bound boeken waarvan het drukken via een drukkerij niet meer haalbaar is gezien hun beperkte oplage. Een tweede nieuwe activiteit is de participatie in een nieuwe organisatie die zich richt op de digitale notavervaardiging. De case heeft betrekking op een grote outsourcee en betreft een technologiebedrijf die een hoogwaardig technologisch product produceert voor de Europese markt. De outsourcer is eigendom van een Amerikaans bedrijf. De outsourcee verzorgt de productie van alle aftersalesStrategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

85

en servicedocumentatie die bij de aflevering van het product aanwezig is. De outsourcer heeft de mogelijkheid om het proces in eigen huis te organiseren, maar heeft er voor gekozen dit proces uit te besteden aan de outsourcee. Ofschoon het niet gaat om een grote dienst voor de outsourcer is de betrouwbaarheid van de levering van de documentatie van groot belang. Het niet op tijd gereed zijn van deze documentatie resulteert in een vertraagde aflevering aan de klant van de outsourcer hetgeen voor het imago van dit bedrijf, nog los van het uitstaande debiteurensaldo, nadelig is. Tijdige levering van de aftersales-documentatie is voor de outsourcer essentieel. De documentatie wordt door de outsourcee wekelijks batchgewijs geproduceerd gedurende het gehele jaar. De documentatie wordt door een extern transportbedrijf bij de outsourcee opgehaald en afgeleverd bij een ander grafisch bedrijf voor een verdere nabewerking en verpakking. Daarvandaan wordt het dagelijks uitgeleverd aan de outsourcer voor plaatsing in de eindproductie. Case-analyse Deze case is ingedeeld na de meting van ondernemend management in hypothese 1b waarbij wordt verondersteld dat de total cost of ownership neutraal tot ongunstig is. De outsourcer heeft een licht besturende focus en is nadrukkelijk gericht op operational excellence. Zoals de geïnterviewde van de outsourcer het aangaf: “We beschouwen deze dienst als een commodity dienst, waarbij kostenbesparingen voor ons essentieel zijn”. De analyse van de case geeft aan dat de betreffende outsourcer maximaal stuurt op prijs van de dienst. Dit wordt ook mede versterkt door een kostenbesparingsprogramma waaraan elke leverancier moet meedoen. Op het vlak van de strategische resources geeft de outsourcee aan dat veel wordt opgeleid op ICT-vlak maar dat op andere terreinen de ontwikkeling van kennis minder aandacht heeft. Hij stelt hierbij “Wij zijn gericht op kansen in de markt, juist waar niemand opereert”. De strategische resources lijken dan ook minder sterk ontwikkeld te zijn bij de betreffende outsourcee. Voor de case is een waardeketenmodel opgesteld om de gehele keten in beeld te brengen. Daaruit kan worden geconcludeerd dat de total cost of ownership niet optimaal is binnen de volledige logistieke keten. Dit wordt veroorzaakt door extra overdrachts- en transportpunten in de keten, de aanwezigheid van voorraden en een minder efficiënte orderverzending bij de outsourcer en orderintake bij de outsourcee. Dit beeld past bij een logistieke keten die minder is gericht op efficiency maar meer is gericht op een responsieve logistieke keten behorend bij innovatieve producten. De veronderstelde negatieve principaal-agent-relatie is goed waarneembaar in deze case. De macht ligt nadrukkelijk bij de outsourcer. Dat wordt mede gevoed omdat de outsourcer veel groter is dan de outsourcee. Er is voorts een sterke druk op de prijs in het contract door het kostenbesparingsprogramma van de outsourcer. Daarmee zal de positie van de outsourcee in het contract onder toenemende druk komen te staan hetgeen mogelijk in de toekomst kan resulteren in

onbedoelde

hogere

contractmanagementkosten

voor

de

outsourcer.

Het

kostenbesparingsprogramma is daarbij een verplicht gegeven. Daarnaast is de outsourcer een aanzienlijke klant van de outsourcee. De ondernemende outsourcee heeft de neiging meer innovatieve producten te willen ontwikkelen en dus richting hypothesegebied 1a te willen trekken. De outsourcer stuurt juist aan op de omgekeerde weg richting hypothesegebied 2a. Tijdens de interviews werd dit krachtenveld door beide partijen bevestigd. Het vertrouwen tussen beide partijen heeft een tweeledig karakter. Enerzijds lijkt het vertrouwen redelijk te zijn, gelet op de recente contractverlenging voor drie jaar en het feit dat het contract al geruime tijd loopt. Anderzijds zijn beide partijen voorzichtig in het uitwisselen van informatie over de dienstverlening. Dat neigt weer naar een lager vertrouwen in elkaar. Ten einde een betere total cost of ownership te kunnen realiseren zijn in deze case echter met name procesinnovaties in de keten noodzakelijk zoals hiervoor is aangegeven. Dit past beter bij een 86


outsourcee met een besturende focus, die een sterke focus heeft op de ontwikkeling van resources. De outsourcee is dan in staat het proces in de gehele keten te optimaliseren en voorstellen te doen ter verbetering. Het vertouwen tussen beide partijen kan dan ook groeien. Conclusie Hypothese 1b: Deze lijkt hiermee bevestigd te worden.

5.3.3

Case 5

De outsourcee is een grote internationale organisatie in de markt van documentservices. Hij is zowel actief op het gebied van productie van apparatuur als op het gebied van dienstverlening. Zijn herkomst in Nederland wordt in hoofdzaak gekenmerkt door een verkooporganisatie. Hij heeft hierin een sterke marktpositie verworven. Gedurende een langere periode is hij naast de levering van apparatuur actief op het gebied van outsourcing van documentservices. De case betreft de outsourcing van de reprodiensten van twee grote onderwijsinstellingen. Er is een centrale productie ingericht met decentrale servicepunten. De ontwikkeling sluit aan op de ontwikkeling van shared service centers binnen de onderwijsinstelling. De instellingen wordt als meer besturende organisaties beschouwd. De outsourcee wordt als meer ondernemend beschouwd. Case-analyse De case is niet diepgaand geanalyseerd en is gebaseerd op een interview met één van de peergroup leden. Op grond hiervan kunnen dan ook geen uitspraken worden gedaan over de principaal-agent-relatie en het vertrouwen tussen beide partijen. Er is sprake van een functioneel product, waarbij de outsourcing zich primair richt op operational excellence en in mindere mate op innovatie. Wel is er sprake van beperkte incrementele innovaties die leiden tot verlaging van kosten en verhoging van de klanttevredenheid. Personalisatie van content, waaronder het lesmateriaal is een toekomstige wens. Dit kan mogelijk wel worden beschouwd als een innovatief product. De geïnterviewde geeft aan dat de case een succes is geworden en dat er een gunstige total cost of ownership is gerealiseerd. Daarbij heeft de outsourcing voldaan aan de verwachte kostenbesparingen. Conclusie Hypothese 1b: Deze case verwerpt de hypothese omdat in tegenstelling tot de verwachting er een positieve total cost of ownership is gerealiseerd. Dat was niet verwacht volgens het theoretisch model.

5.4

Hypothese 2a

5.4.1

Case 6

De outsourcee in deze case is een businessunit van een internationaal opererende ICTdienstverlener. Hij verzorgt op grootschalige wijze documentservices voor diverse grote klanten, deels bedrijven en deels overheidsorganisaties. De infrastructuur is met name gericht op zeer grootschalige

volumes

met korte

levertijden.

Daarbij streeft

de

outsourcee

een

grote

betrouwbaarheid na tegen lage kosten. Op basis van de meting van ondernemend management heeft de outsourcee een iets meer besturende/planmatige focus dan ondernemende focus. Dit beeld wordt bevestigd door het type product dat hij biedt. Hierin is operational excellence essentieel, dat wil zeggen zeer grote volumes kunnen verwerken tegen een lage kostprijs. De outsourcee is echter in toenemende mate actief op het gebied van digitaal betalingsverkeer via het concept van een facturatie-serviceprovider. De klant kan dan een nota digitaal betaalbaar stellen naar zijn bank. Deze ontwikkeling is voor de outsourcee essentieel omdat hij verwacht dat het volume te printen facturen zal gaan afnemen in de komende jaren.


87

De outsourcer in deze case betreft een grote organisatie in de nutsvoorzieningen. Hij is één van de grote aanbieders in Nederland en heeft de afgelopen jaren veel veranderingen doorgemaakt door de grootschalige privatisering. De outsourcingscase bij de outsourcer betreft de volledige facturatiestroom naar de eindklant, zowel zakelijk als particulier. Het gaat daarbij om miljoenen facturen op jaarbasis waarbij sprake is van een groot aantal verschillende soorten formulieren. De factuurproductie vindt plaats conform een jaarplanning van de outsourcer waarbij een sterke relatie bestaat met de cashflowplanning en de bezetting van de frontoffice. De outsourcer gebruikt voor zijn eigen administratie SAP. Aanvullend op de factuurproductie verzorgt outsourcee de digitalisering van alle facturen ten behoeve van de ontsluiting van de exacte digitale factuur in de frontoffice. Frontofficemedewerkers kunnen via indexen de exacte nota snel opvragen wanneer een klant hierover belt. Een recente ontwikkeling vormt de mogelijkheid voor klanten om via het internet in te loggen en facturen te raadplegen. Naast de factuurvervaardiging wordt ook een deel van het drukwerk verzorgd door de outsourcee. Het daarvoor benodigde papier wordt door de outsourcer zelf ingekocht via een afzonderlijk bedrijf en afgeleverd bij de outsourcee. De outsourcee verzorgt vervolgens weer het voorraadbeheer. Er is één keer per maand structureel overleg tussen de servicemanager van de outsourcee en een verantwoordelijke manager bij de outsourcer. Daarnaast is er vrijwel continu adhoc overleg over de jaarplanning. Verder is er regelmatig overleg met het bouwteam bij de outsourcer over lopende wijzigingsverzoeken (RFC’s). Daarbij worden onder andere de doorlooptijden van de RFC’s bewaakt. Case-analyse In deze case wordt volgens de outsourcer een redelijke tot goede total cost of ownership gerealiseerd. Door de schaalgrootte bij de outsourcee is een goede prijsstelling gerealiseerd, ook al is deze waarschijnlijk niet de laagste in de markt. Zoals de outsourcer het aangaf. “Wij zijn niet in staat een dergelijke outputstraat qua investeringen en bezettingsgraad zelf te exploiteren“. Anderzijds hecht de outsourcer aan een hoog kwaliteitsniveau. Het type product is een functioneel product. De ingerichte logistieke keten bij de outsourcee, die is gebaseerd op operational excellence sluit hierop goed aan. In de case komt naar voren dat outsourcee in voldoende mate investeert in strategische resources. Daarmee is hij potentieel in staat processen te optimaliseren. Er wordt gewerkt aan beperkte innovaties om facturen via het web te ontsluiten zodat klanten kunnen inloggen. Het idee daarachter is om het callcenter te ontlasten en daarmee kosten te kunnen verlagen. Er lijkt veel aandacht te zijn voor dit soort verbeteringen. Aan de proceszijde komen enkele procesverbeteringen naar voren maar deze lijken minder de aandacht te krijgen. Er is bijvoorbeeld veel overleg over het planningsproces waaruit zou kunnen worden opgemaakt dat dit niet geheel optimaal verloopt. Ook het proces rond de RFC’s verloopt wat moeizaam. De principaal-agent-relatie is positief. De outsourcee kan een redelijke marge realiseren op zijn dienstverlening zonder dat sprake is van een voortdurende druk. Daarmee ontstaat ruimte om processen te kunnen optimaliseren. Tenslotte hebben beide partijen vertrouwen in elkaar Op grond van de bovenstaande constateringen wordt er een redelijke tot goede total cost of ownership gerealiseerd. Wel zijn nog verdergaande verbeteringen mogelijk. Conclusie Hypothese 2a. Deze lijkt bevestigd te worden ofschoon nog niet de meest optimale total cost of ownership is gerealiseerd.

88


5.4.2

Case 7

Deze case hoort bij dezelfde outsourcee als de voorgaande case. De outsourcer betreft ook een bedrijf in de nutsvoorzieningen. Ook hij heeft de facturenproductie en nabewerking hiervan uitbesteed aan de outsourcee. Binnen het zelfde contract is tevens de verzending inbegrepen. De case heeft veel overeenkomsten met de voorgaande case. Case-analyse Ook in deze case gaat het om een functioneel product. Daarbij is sprake van incrementele innovaties met betrekking tot de digitale opslag van de facturen. De logistieke keten is gezien de dienst optimaal gericht op de grootschalige productie van facturen en daarmee op een maximale operational excellence. Er wordt in de case een goede total cost of ownership gerealiseerd. Ook in deze case komt naar voren dat er onvoldoende aandacht is voor procesintegratie. Rondom de facturenproductie zijn vier verschillende partijen betrokken inclusief de outsourcer zelf. Daardoor is er sprake van een complexe afstemming van de dienstverlening waarvan de geïnterviewde aangeeft dat dit regelmatig moeizaam verloopt en voor verbetering vatbaar is. In hoeverre dit te maken heeft met het ontbreken van de benodigde strategische resources komt niet heel duidelijk naar voren. In de case komen geen concrete belangentegenstellingen naar voren. De outsourcee heeft zicht op mogelijke groei in dienstverlening en omzet en ook vanuit de outsourcer lijkt er geen sprake te zijn van tegengestelde belangen. Daaraan gekoppeld is het vertrouwen tussen de beide partijen positief ofschoon het ook niet heel sterk is ontwikkeld. Recent is het contract opnieuw voor drie jaar verlengd. Dat is waarschijnlijk alleen gebeurd als de outsourcer voldoende vertrouwen heeft in de outsourcee. Conclusie Hypothese 2a. Deze lijkt bevestigd te worden ofschoon hij niet optimaal is.

5.5

Hypothese 2b

5.5.1

Case 8

De case betreft dezelfde outsourcer als in case 4. De outsourcee hierbij betreft een internationale dienstverlener op het gebied van documentservices en vertaling. Hij opereert in een groot aantal landen in de wereld en heeft grote multinationals als klant. Zijn contentmanagementsysteem is in staat belangrijke delen van de content geautomatiseerd te vertalen bij nieuwe versies van documentatie. Ofschoon de case niet diepgaand is onderzocht past de case goed binnen de hypothese 2b. De outsourcee heeft op basis van de uitgevoerde interviews een meer besturende dan ondernemende focus. Zijn profiel is gericht op betrouwbaarheid en continuïteit op langere termijn en minder op een hoge mate van ondernemendheid. Het product wordt zowel door outsourcer als outsourcee als innovatief beschouwd. Case-analyse Het product levert een belangrijke toegevoegde waarde in de service- en supportdiensten van de outsourcer. Hij verwacht dat in de toekomst deze toegevoegde waarde verder in belang gaat toenemen. De case betreft een innovatief product. Het is echter niet geheel duidelijk of er sprake is van een hoge innovatieve waarde dan wel dat er meer sprake is van incrementele innovaties. Nadere bestudering van de website van de outsourcee geeft dit laatste meer aan. De outsourcee lijkt nadrukkelijk en uitgebreid te investeren in strategische resources om zijn positie op de markt te kunnen behouden. Op basis van de interviews wordt er een positieve principaal-agent-relatie

waargenomen.

Beide


partners

streven

naar

continuïteit

en

89

betrouwbaarheid op langere termijn waardoor de belangen parallel lopen. Ook het vertrouwen tussen beide partijen is goed. De outsourcer geeft aan dat de total cost of ownership goed is. Wel bestaan er wensen voor de toekomst. De outsourcer zou naar meer gepersonaliseerde documentatie willen, maar vooralsnog kan de outsourcee dit niet bieden. Op grond van het gemaakte waardeketenmodel bij case 4 zou ook een verdere integratie met de outsourcee van de documentatie zelf een betere total cost of ownership kunnen opleveren wanneer ook deze outsourcee rechtstreeks zou werken met het betreffende systeem in plaats van zijn eigen systeem daarvoor te hanteren. De kans op fouten kan daarmee tevens worden verklein, zo bleek uit een van de interviews. Conclusie Hypothese 2b. Deze lijkt bevestigd te worden.

5.6

Hypothese 3a

5.6.1

Case 9

De outsourcingscase betreft een derde case bij dezelfde outsourcee als in case 4. Zoals eerder is aangegeven heeft deze outsourcee een meer ondernemende focus. In deze case betreft de outsourcer een internationale organisatie in de voedingsmiddelenindustrie. Meer specifiek betreft het de researchunit van deze outsourcee. De organisatie heeft na meting een meer ondernemende focus. Het product dat de outsourcer afneemt van de outsourcee betreft een vrij innovatief product. Het betreft de productie van onderzoeksmappen voor de uitvoering van clinical trials waarmee artsen de onderzoeksgegevens invullen betreffende de deelnemende patiënten aan de trial. De onderzoeksmappen hebben een belangrijke bijdrage aan de uitvoering van een succesvolle trial. De case valt binnen hypothese 3a. Case-analyse Het type product sluit qua innovatief karakter goed aan op de flexibele en innovatieve logistieke keten van de outsourcee. Hij wil zich juist profileren als een bedrijf met innovatieve oplossingen. De outsourcee denkt volgens de outsourcer goed mee en komt zelfstandig met oplossingen. Daarmee worden tevens aanvullende marktkansen gecreëerd. In de case komt de ontwikkeling van strategische resources minder nadrukkelijk naar voren. Dit lijkt minder de aandacht te hebben. Daardoor is het de vraag of de outsourcee instaat zal zijn om op termijn ook verdergaande innovaties voor de outsourcer te kunnen ontwikkelen, bijvoorbeeld op het vlak van volledige elektronische ondersteuning van een clinical trial. De outsourcer denkt hier al wel over na zo bleek tijdens het interview. De principaal-agent-relatie lijkt positief te zijn. Er zijn geen echte belangentegenstellingen onderkend. Op de dienstverlening naar de outsourcer wordt een goede marge gerealiseerd. De outsourcer waardeert de prijsprestatieverhouding positief terwijl sprake is van een hogere prijs. De reden dat de outsourcer voor de outsourcee heeft gekozen is dat er een hogere customer value wordt gerealiseerd. Dit compenseert een hogere prijs in voldoende mate. Het vertrouwen tussen beide partijen is redelijk positief ofschoon de outsourcer wel kiest voor een multi-sourcing strategie waarbij sprake is van meerdere aanbieders van dit soort diensten. Bovendien is er nog geen sprake van een langdurig contract waarmee de samenwerking ook in formele zin is bekrachtigd. Conclusie Hypothese 3a. De total cost of ownership in deze case is niet geheel optimaal, maar wordt in ruime mate goed gemaakt door een hoge customer value. De hypothese wordt daarmee bevestigd.

90


5.7

Hypothese 3b

5.7.1

Case 10

De outsourcee is een internationale organisatie in de markt van documentservices. Hij is zowel actief op het gebied van de productie van apparatuur als op het gebied van outsourcing. De organisatie heeft een sterke commerciële focus. Op basis van de meting van ondernemend management heeft hij een meer ondernemende focus. De case betreft een uitbesteding bij een grote financiële instelling. Er heeft geen rechtstreekse meting van ondernemend management kunnen plaatsvinden, maar vergelijking met de outsourcer in case 11 geeft aan dat de betreffende outsourcer een meer ondernemende dan besturende/planmatige focus. Daarmee valt de case in hypothesegebied 3. De case betreft de uitbesteding van het documentontwerp en het productieproces van documenten met het accent op sales-documentatie zowel voor de particuliere als voor de zakelijke klanten van de instelling. Recent heeft de outsourcee veel sponsoringdocumenten voor de instelling gemaakt in het kader va een groot internationaal evenement. De uitbesteding is recent gestart waarbij ongeveer 20 fte’s zijn overgenomen door de betreffende outsourcee. De outsourcing vindt plaats op de locatie van de outsourcer. In de dienstverlening is sprake van twee soorten diensten: 1.

grafisch ontwerp en desktop publishing;

2.

printing.

De eerste dienst is een creatieve dienst die zorgdraagt voor het ontwerp en de opmaak van alle externe uitingen van de outsourcer. De tweede dienst betreft de feitelijke productie van de ontworpen documenten, zowel in de vorm van printwerk als in de vorm van drukwerk. Over beide diensten zijn door de outsourcer scherpe prijsafspraken gemaakt. De outsourcee beschouwt beide diensten als functioneel. De outsourcer heeft echter het beeld van een meer innovatief product. Kennelijk is het goed mogelijk dat outsourcer en outsourcee verschillend denken over de aard van een product. De case is op basis van een functioneel product ingedeeld in hypothese 3b. Er is een aantal opvallende zaken in het contract: 1.

al het drukwerk van de betreffende outsourcer is opgenomen in het contract. Outsourcee kan zelf beslissen welke zaken hij in eigen beheer uitvoert en welke zaken hij uitbesteedt via onderaanneming aan een drukkerij. Daarmee heeft de outsourcee veel vrijheidgraden;

2.

de outsourcing vindt volledig plaats op de locatie van de klant zelf. Als gevolg hiervan zijn er veel specifiek geïnvesteerde middelen op locatie, zowel in mensen als machines. Dit is bepaald door de outsourcee vanuit een beveiligingsoogpunt op de documentproductie;

3.

in het contract is per jaar een aantal concrete innovaties opgenomen. Deze zijn vrij concreet uitgewerkt. De outsourcee moet deze realiseren en daarop wordt ook gerapporteerd. Daarmee creëert de outsourcer al bij voorbaat een meer innovatief karakter van de dienstverlening. De beschreven innovaties betreffen zowel product- als procesinnovaties. Deze innovaties zijn overwegend incrementeel van karakter. Ondanks het feit dat de dienstverlening een functioneel product betreft zijn er daardoor ook kenmerken aanwezig van een innovatief product;

4.

de outsourcer hanteert een strikte scheiding in contracten over verschillende parijen. Zo is een andere partij verantwoordelijk voor de nabewerking en verzending van documenten. Deze scheiding wordt zeer consequent toegepast;


91

5.

er is sprake van een relatief lang lopend contract. Dat gebeurt alleen wanneer voldoende vertrouwen bestaat tussen beide partijen. Contractuele kosten kunnen zo laag blijven en dat is gunstig voor de total cost of ownership;

6.

de outsourcee kan door goed presteren zijn omzetvolume binnen het contract verhogen.

Case-analyse De outsourcee geeft aan dat er een goede total cost of ownership voor de betreffende outsourcer wordt gerealiseerd. Dat is deels door de lage prijsstelling en deels door de flexibele invulling van druk- en printwerk bereikt. De principaal-agent-relatie is in deze case positief. De belangen van outsourcer en outsourcee lopen parallel en worden zelfs versterkt door de afgesproken innovaties in ruil voor een mogelijk grotere omzet. De outsourcee wordt daarmee beloond voor zijn inspanningen. Daarbij heeft de outsourcee ook de vrijheid om te bepalen welke producten hij zelf produceert en welke worden uitbesteed. Het langlopende contract geeft een beeld van vertrouwen tussen beide partijen. Daarmee kunnen de contractkosten laag blijven. De specifiek geïnvesteerde middelen op locatie van de outsourcer zijn een kenmerk van een flexibele responsieve logistieke keten in plaats dat deze maximaal is ingericht op efficiency en operational excellence. Toch lijkt dit in dit geval te leiden tot een efficiënte uitvoering. Er wordt daarmee een goede total cost of ownership gerealiseerd. In de case zijn echter ook aanwijzingen gevonden dat de total cost of ownership mogelijk minder optimaal is dan ze lijkt. Als gevolg van de scherpe scheiding in contracten tussen de verschillende outsourcees voor naburige outsourcingskavels, bestaan er slechts beperkte mogelijkheden om proces-optimalisaties door te voeren binnen het eigen kavel. Procesoptimalisaties over de gehele keten worden daarmee niet gerealiseerd. Bovendien ontbreken er ook prikkels om dit te stimuleren. Dat kan remmend werken op het bereiken van de meest optimale total cost of ownership. Conclusie Hypothese 3b: De case bevestigt de hypothese ofschoon door een strikte scheiding de outsourcer een nog betere total cost of ownership zou kunnen realiseren.

5.7.2

Case 11

Deze case betreft de derde case bij de outsourcee uit case 4 en 9. De outsourcer betreft een middelgrote leasemaatschappij. De outsourcer is een volle dochter van een grote financiële instelling waarbij sprake is van een grote autonomie in zijn eigen strategie en bedrijfsvoering. Dit heeft tot gevolg dat de outsourcer keuzen ten aanzien van outsourcing zelf kan maken. De outsoucer heeft op basis van de meting ondernemend management een meer ondernemende dan besturende focus. In de case betreft de uitbesteding van de facturatiestroom naar de klanten van de outsourcer. Het is een goed afgebakende dienst waarbij dagelijks bestanden naar de outsourcee worden gestuurd voor de facturenproductie en de verzending. De facturen worden door de outsourcee dagelijks geprint, gecouverteerd en aangeleverd bij TPG-Post voor verzending. De outsourcer beschouwt de dienst als een functioneel product dat in lijn ligt met andere facilitaire producten en diensten. Het is een relatief kleine uitbestede dienst, maar niet te min belangrijk voor de outsourcer. De case is ingedeeld in hypothese 3b. Case-analyse

92


De geïnterviewde van de outsourcer geeft aan dat de total cost of ownership redelijk goed is. Algemeen wekt de case de indruk van een goed lopende case waarmee zowel outsourcer als outsourcee tevreden zijn. Het is een functioneel product waarbij naar voren komt dat de logistieke keten bij de outsourcee hiervoor niet optimaal is. Het proces is namelijk niet dusdanig ingericht als de meest efficiënte “facturenfabriek”. Bij de bestandsverwerking, orderverwerking en facturatie bij de outsourcee lijken verbeteringen mogelijk te zijn. Zoals al eerder bij de outsourcee is aangeven, is er minder aandacht voor de ontwikkeling van strategische resources. De principaal-agent-relatie lijkt redelijk goed te zijn. Er zijn geen belangentegenstellingen geconstateerd. Beide partijen zijn tevreden over de dienstverlening. De geïnterviewde van de outsourcer geeft aan voldoende vertrouwen te hebben in de uitvoering van de dienst door de outsourcee. Dit wordt bevestigd door het feit dat de uitvoering door de outsourcer zonder noemenswaardig actief contractmanagement wordt uitgevoerd. Er is daarbij ook geen eenduidige contractverantwoordelijke bij de outsourcer aanwezig. Beide partijen lijken elkaar voldoende te vertrouwen gelet op het al langer lopende contract. Er zijn ook redenen om te veronderstellen dat de total cost of ownership niet geheel optimaal is. Aan de zijde van de outsourcer is er weinig aandacht om tot een verdere producten procesoptimalisatie te komen. Mogelijkheden om bijvoorbeeld facturen te digitaliseren ten behoeve van een callcenter of deze te ontsluiten voor de klant worden niet benut. Bij de outsourcer is verder een aanverwante dienst uitbesteed aan een andere outsourcee. Deze dienst wordt overigens weer gebacksourced (Delen, 2005) in de organisatie omdat er ontevredenheid bestaat over de dienstverlening. Een combinatie van beide diensten zou voordelen in de total cost of ownership kunnen opleveren voor outsourcer. Bovendien is er dan één contract waardoor er één leverancier minder aan te sturen is. Het lijkt erop dat de outsourcer gezien zijn meer ondernemende focus meer aandacht heeft voor de innovatieve producten. Samengevat lijkt in deze case de total cost of ownership nog goed te zijn maar hij is zeker niet optimaal. Voor de outsourcee vormt de dienst een aanvullend stuk omzet. Daarbij kan het product dienen als opstap naar meer innovatieve diensten. Voor de outsourcer heeft de dienst echter geen hoge prioriteit voor een optimalisatie. Conclusie Hypothese 3b: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

5.8

Hypothese 4a

5.8.1

Case 12

De case betreft een situatie waarin een grote overheidsorganisatie zijn bestaande systeem met het bijbehorende rekencentrum heeft uitbesteed aan een grote internationale outsourcee. De outsourcee continueert hierin de besturende focus van het betreffende uitbestede rekencentrum. Door de outsourcing creëert de outsourcer ruimte om een grootschalig vernieuwingstraject te starten samen met een andere outsourcee. Deze outsourcee heeft een ondernemende focus. Het traject vraagt veel dynamiek en flexibiliteit die de outsourcee van de huidige omgeving niet kan bieden. Al snel ontstaan er problemen met het vernieuwingsproject bij de outsourcer. Deze problemen hebben tot veel extra kosten geleid om het vernieuwingsproject alsnog te laten slagen. Case-analyse De case lijkt te passen in hypothese 4a. De outsourcee van het huidige rekencentrum heeft een meer besturende focus. De outsourcer in samenwerking met de andere outsourcee hebben een


93

meer ondernemende focus. De problemen in deze outsourcing bevestigen de hypothese waarbij sprake is van een negatieve total cost of ownership. Conclusie Hypothese 4a: De case bevestigt de hypothese.

5.9

Hypothese 4b

5.9.1

Case 13

De case betreft een businessinitiatief waarin vanuit een spinoff de outsourcer een nieuw product op het gebied van digitale fotografie in de consumentenmarkt heeft gezet. Het product maakt het mogelijk voor consumenten om op een interactieve manier een digitaal fotoalbum te maken en dit vervolgens te laten afdrukken. De outsourcer is een kleine organisatie die vrijwel geen eigen productietaken verzorgt en zich geheel richt op marketingtaken. Hij kiest daarbij zowel voor een rechtstreekse consumentenbenadering als een benadering via business partners. In dit laatste geval hanteert hij het principe provided by om niet zelf de business tot consumer marketing te verzorgen. Hij doet dit in negen verschillende landen van Europa onder verschillende labels. Het printen van de fotoalbums gebeurt in de verschillende landen bij verschillende printshops. Het kwaliteitsniveau is daarbij overal gelijk. Het product heeft een sterk innovatief karakter. Time-to-market en het creëren van marktvolume zijn essentieel om een goede marktpositie te kunnen verwerven. De omzetgroei bij de outsourcer is dan ook hoog in het afgelopen jaar. De outsourcer wordt gekenmerkt door een hoge ondernemende focus in de markt met het accent op groei en het ontwikkelen van nieuwe kansen in de markt. De focus is daarbij minder gericht op de eigen strategische resources. Hij maakt door middel van het hefboomeffect dankbaar gebruik van resources die bij andere partijen aanwezig zijn. De betreffende outsourcee die de daadwerkelijke productie van de foto-albums verzorgt is zo’n partij. De software voor de samenstelling van de albums ten behoeve van de eindconsument wordt ontwikkeld door resources van deze outsourcee. Deze outsourcee is overigens wel de oorspronkelijke moederorganisatie. De outsourcee, dat wil zeggen de oorspronkelijke moederorganisatie, is een van de printshops. Hij verzorgt de dagelijkse productie van fotoalbums op basis van een digitale versie die de klant heeft samengesteld met de specifiek daarvoor ontwikkelde software. Voor de Nederlandse markt verzorgt hij de gehele productie. In Nederland wordt de grootste omzet gerealiseerd. Opgemerkt wordt dat er voor de case geen meting van ondernemend management is uitgevoerd. Daardoor is er geen exacte meting beschikbaar over een juiste inschaling. Op basis van het interview is een beeld ontstaan van een organisatie met een meer besturende/planmatige focus met het accent op operational excellence. Hij concurreert op basis van een scherpe prijsstelling, waarbij veel aandacht wordt besteed aan procesoptimalisaties in de bestelprocessen. Het product is voor de consument een innovatief product. Vanuit de outsourcer gezien gaat het al steeds meer om een functioneel product. Naar verwachting zal de markt snel eroderen naar een functioneel product als meer aanbieders zich op de markt begeven. Bedrijven als Hema en Kruidvat zijn ondertussen toegetreden tot de markt en hebben daar ook gespecialiseerde partners voor gezocht. De onderliggende printingtechnologie is bovendien generiek en vrij verkrijgbaar op de markt dus daarmee is moeilijk een houdbaar concurrentievoordeel te behalen. De outsourcer zal daarom voortdurend op zoek moeten naar aanvullende innovaties op het product wil hij zijn marktpositie en een hogere brutomarge kunnen handhaven. Als alternatief kan hij kiezen voor schaalgrootte en operational excellence ten einde de fotoalbums tegen een concurrerende prijs te kunnen verkopen. Zijn huidige prijsstelling is daarbij zeker concurrerend. Ofschoon enige twijfel bestaat over het niveau van innovatie, is de case toch ingedeeld bij hypothese 4b omdat de klant het ziet als een innovatief product. 94


Case-analyse Vanuit een innovatief product ondersteunt de logistieke keten bij de outsourcee niet de gevraagde innovatie van de outsourcer,zo lijkt het. Dit spanningsveld is ook in het interview bevestigd. De outsourcer wil een maximale flexibiliteit hebben waarbij gewerkt wordt met korte levertijden (binnen 24 uur, liefst ook in het weekend). Dat stelt andere eisen aan de inrichting van de organisatie en de infrastructuur bij de outsourcee dan nu het geval is. Bovendien moeten meer materialen op voorraad worden gelegd in verschillende soorten hetgeen resulteert in hogere voorraadkosten. Als echter wordt aangenomen dat het product op termijn een functioneel product zal worden, dan is de logistieke keten bij de outsourcee juist geschikt voor de realisatie van een gunstige total cost of ownership. Dan zal misschien wel wat worden ingeboet op de gevraagde flexibiliteit. Op termijn kan zich de total cost of ownership hiermee gunstig ontwikkelen, vooral als verder gewerkt wordt aan de optimalisatie van de processen. Op het vlak van de strategische resources is de case minder duidelijk. Er worden ICT-resources ingezet bij de softwareontwikkeling voor de outsourcee. Resources op het gebied van procesoptimalisatie zijn echter minder expliciet zichtbaar geworden. De principaal-agent-relatie is minder negatief dan volgens de hypothese het geval zou moeten zijn. Dit wordt verklaard doordat beide bedrijven sterk aan elkaar zijn gelieerd omdat de outsourcer een spinnoff is van de outsourcee. Dat neemt niet weg dat er in toenemende mate belangentegenstellingen zijn ontstaan. De outsourcee wil planmatig werken ten einde zo efficiënt mogelijk te kunnen blijven produceren in relatie tot zijn totale klantenportefeuille. De outsourcee vraagt echter een ultieme flexibiliteit. Het vertrouwen tussen beide organisatie komt daarmee onder druk te staan. Conclusie Hypothese 4b: De case realiseert een goede total cost of ownership. Daarmee wordt hypothese 4b verworpen.

5.9.2

Case 14

In de case is sprake van een middelgrote uitgeverij van diverse tijdschriften. De case is niet diepgaand geanalyseerd en is gebaseerd op informatie van een interview met een peer-grouplid. Op grond van een globale inschatting wordt de outsourcer als een meer ondernemende organisatie beschouwd. De outsourcee is een gespecialiseerde dienstverlener die een breed pakket aan documentservices biedt. Gezien zijn historie wordt de outsourcer beschouwd als een meer besturende, planmatige organisatie. Er is sprake van een meer innovatief product, waarbij de outsourcing ondersteunend is voor de marktbewerking van de outsourcer. De outsourcer is daarnaast op zoek naar aanvullende innovaties op het vlak van zijn marktbewerking. Op grond van deze inschatting valt de case onder hypothese 4b. Case-analyse De outsourcing heeft betrekking op een breed pakket aan reprodiensten. Daarnaast is ook het adressenbeheer en de facturatie van de abonnementen en adverteerders opgenomen in de outsourcing. Het contract tussen de outsourcer en de outsourcee loopt drie jaar. In toenemende mate is er een spanningsveld ontstaan tussen de outsourcer en de outsourcee. De outsourcer wil meer innovatie aanbrengen in zijn marktbewerking, bijvoorbeeld bij de uitgave van een tijdschrift. Daar zijn ideeën ontstaan om meer gebruik te maken van cross-selling met andere abonnementen. Zo kunnen bestaande klanten bijvoorbeeld een half jaar een gratis abonnement op een ander blad ontvangen. De outsourcer heeft met dit soort innovaties moeite en is onvoldoende instaat hierop in te spelen met zijn dienstverlening. Ook bij de dienstverlening op de locatie van de outsourcer blijken problemen te bestaan in de ondersteuning bij innovatieve Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

95

wensen. Zo is er te weinig kennis aanwezig van de multifunctionele printerapparatuur bij de outsourcee. Interessant hierbij is dat de geïnterviewde dit met name wijdt aan een gebrek aan resources met kennis bij de outsourcee terwijl juist bij een besturende outsourcee verwacht werd dat er veel aandacht is voor strategische resources. De case bevestigt de onbalans tussen de outsourcee en de outsourcer voor het type product. De outsourcee is niet in staat te voorzien in de gewenste innovaties voor de outsourcer en is juist beter in het bieden van een functioneel product. Conclusie Hypothese 4b: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

96


6.

CROSS-CASE ANALYSE

6.1

Analyse ondernemend management

Op grond van de uitgevoerde metingen voor ondernemend management door middel van de vragenlijst van Brown, Davidsson en Wiklund (2001) is een beeld ontstaan over het profiel van veel organisaties. Er zijn 21 vragenlijsten ingevuld en verwerkt in radardiagrammen. Ofschoon daarbij geen diepgaande statistische analyse is uitgevoerd, is er een aantal opvallende punten naar voren gekomen. In onderstaande figuur is een profiel weergegeven van één van de organisaties.

Ondernemend Management Strategische oriëntatie 8,00

6,00

Ondernemende cultuur

4,00

Mensen en middelenoriëntatie

2,00

0,00

Groeioriëntatie

Managementstructuur

Respondent Gem

Beloningsfilosofie

Afbeelding 12 Profiel ondernemend management

Het merendeel van de organisaties vertoont een sterk asymmetrisch profiel. Daarin is vaak sprake van een

ondernemende strategische oriëntatie en gelijktijdig een betrekkelijk lage

groeidoelstelling. Ook de mensen- en middelenoriëntatie en de managementstructuur blijken in veel gevallen meer weg te hebben van een besturende/planmatige organisatie dan van een ondernemende organisatie. Uiteraard kan dit samenhangen met de selectie van de cases en het feit dat relatief weinig echt ondernemende organisaties zijn opgenomen in de selectie. Het zou echter ook kenmerkend kunnen zijn voor veel organisaties die gebruik maken van strategische outsourcing.

6.2

Analyse hypothese 1

In dit gebied lijken de hypothesen in belangrijke mate te worden bevestigd door de cases 1, 2, 3 en 4. Veel ondernemende outsourcees hebben kennelijk moeite om een goede total cost of ownership te realiseren op één uitzondering na. De oorzaken in de verschillende cases zijn divers. In de cases waarbij de outsourcee een innovatief product levert (1 en 2) lijkt het erop dat niet zozeer de logistieke keten bij de outsourcee de oorzaak is van de ongunstige total cost of Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

97

ownership maar dat innovaties van de outsourcee bij de outsourcer niet worden herkend en zelfs contraproductief blijken te werken. De outsourcer heeft in deze gevallen meer een besturende focus en maakt meer kosten dan strikt noodzakelijk is. Dit resulteerde in problemen tot en met het mislukken van de outsourcing. Wat verder opvallend is, is dat in een aantal gevallen de outsourcer nadrukkelijk gevraagd heeft om een innovatief product. Hij was expliciet op zoek naar een outsourcee die deze innovaties kon leveren en dat zijn veelal de meer ondernemende outsourcees. De outsourcer wordt sterk geleid door de mogelijkheden en technologische ontwikkelingen van het product maar verwacht gelijktijdig wel kostenbesparingen en een gunstige total cost of ownership te kunnen realiseren met de outsourcing. Dit betekent dus dat de outsourcer ook zelf een belangrijke rol heeft in de negatieve total cost of ownership. Wanneer sprake is van een functioneel product ligt de analyse complexer. Dat toont case 5 aan die een positieve total cost of ownership realiseert. In de cases 3 en 4 wordt een ongunstige total cost of ownership gerealiseerd. In deze cases is sprake van een zeer gunstige prijsstelling maar gelijktijdig moet worden geconstateerd dat de logistieke keten niet optimaal is. Processen lijken hierin minder optimaal op elkaar afgestemd te zijn waardoor onnodige processtappen aanwezig zijn en soms extra kosten worden gemaakt die in principe overbodig zijn. Veelal is ook zichtbaar dat verschillende partijen binnen de procesketen een rol spelen. In de betreffende cases proberen de beide outsourcees binnen de eigen organisatie een optimale total cost of ownership te realiseren maar ze zijn niet in staat dit over de gehele procesketen uit te voeren. De oorzaak van de minder optimale procesketens moet worden gezocht in het ontbreken van de juiste strategische resources (kennis en ervaring) om deze optimalisaties mogelijk te maken. Echte processpecialisten ontbreken, maar ook aan de zijde van de outsourcers zijn deze niet echt aanwezig terwijl dit wel werd verwacht bij een besturende outsourcer. De outsourcer in case 4 lijkt redelijk tevreden te zijn over de gerealiseerde total cost of ownership. Dit wordt mogelijk veroorzaakt doordat hij met name op prijs stuurt en minder inzicht heeft in de total cost of ownership van de gehele procesketen. Case 3 is een echt probleemgeval waarin de outsourcer niet tevreden is. Dat kan deels worden veroorzaakt door het feit dat de outsourcing recent is gestart. Een andere mogelijkheid is dat ook hier de nodige strategische resources ontbreken om tot een optimale procesuitvoering te komen die is gericht op operational excellence. De cases in het gehele gebied tonen vrijwel allen aan dat de ondernemende outsourcees sterker zijn gericht op kansen in de markt dan op de ontwikkeling van strategische resources met uitzondering van case 5. Case 5 toont aan dat het ook anders kan. Hier wordt een gunstige total cost of ownership gerealiseerd ondanks het feit dat de outsourcee een meer ondernemende focus heeft. Ze heeft echter wel veel aandacht voor de integratie van processen bij de outsourcer getuige de integratie met het shared servicecenter van de outsourcer. De outsourcee lijkt betere resources beschikbaar te hebben om deze integratie mogelijk te maken. In alle andere cases lijken de outsourcees minder goed in staat te zijn complexe procesintegraties tot stand te brengen met de outsourcer. Zoals al is aangegeven in case 3 blijkt de outsourcee zelfs de grootste moeite te hebben de dienstverlening als geheel op gang te brengen. Procesintegratie is hierbij noodzakelijk omdat de outsourcing anders in het geheel niet zal slagen. Volgens één van de geïnterviewden ontstaat bij meer ondernemende outsourcees snel een situatie waarin sales meer aanbiedt dan service-delivery kan waarmaken. De noodzakelijke strategische resources ontbreken dan. Volgens hem is dit een veel voorkomende reden waarom outsourcing in dit hypothesegebied moeizaam verloopt of zelfs mislukt. Alleen wanneer de outsourcee aandacht besteedt aan de noodzakelijk strategische resources, bijvoorbeeld om de keten van processen beter te integreren, ontstaan mogelijkheden om een gunstige total cost of ownership te realiseren. In dit gebied valt verder op dat de outsourcers over het algemeen kiezen voor kortere contracten terwijl de outsourcees graag langere contracten willen hebben. Daardoor zijn er contractuele belangentegenstellingen te onderkennen. Dat kan ook verklaren waarom de outsourcees minder 98


strategische resources willen inzetten gezien het feit dat investeringen misschien niet worden terugverdiend. In de meeste cases is daarom een negatieve principaal-agent-relatie aanwezig. In de cases 3, 4 en 5 levert de ondernemende outsourcee een functioneel product aan een besturende outsourcer terwijl daar eigenlijk niet de voorkeur ligt. In de onderzochte cases zijn daarvoor twee verklaringen gevonden: 1.

er is sprake van een dusdanige principaal-agent-relatie dat de outsourcee gevangen zit in een omzetafhankelijkheid. In één case werd dit ook bevestigd door de geïnterviewde. Het wegvallen van de klant is dan immers een bedreiging voor de organisatie. Het handhaven van het contract is dan altijd beter vanuit het argument van kostendekking. Overigens leidt deze negatieve principaal-agent-relatie ook weer niet tot een snelle ontbinding van het contract;

2.

er ligt een commerciële kans om meer innovatieve producten te bieden. Corbett (2004) noemt dit beachhead-sourcing. Daarmee bedoelt hij dat een outsourcee probeert door een lage inschrijving op een eerste dienst in de toekomst meer innovatieve diensten te kunnen bieden bij de betreffende outsourcer. Volgens het theoretisch model wordt hiermee de situatie eerder slechter dan beter zo blijkt uit case 1 en 2.

Meer algemeen lijkt het erop dat er een soort krachtenveld rond de cases in dit gebied is waar te nemen. De outsourcee probeert omhoog te gaan naar een meer innovatief product met een hogere marge terwijl de outsourcer juist probeert de outsourcee naar beneden te krijgen richting operational excellence. De outsourcee is op deze wijze meer gericht op kansen in de markt. Dit resulteert in een voortdurende belangentegenstelling tussen de outsourcer en de outsourcee. De outsourcee heeft in deze situatie meer de voorkeur voor een innovatief product omdat dit nieuwe kansen biedt. Hij heeft zijn organisatie daarop ingericht met een logistieke keten die producten met een hoge toegevoegde waarde snel kan leveren. Dit krachtenveld bevestigt het probleem van de principaal-agent-relatie met als gevolg een ongunstige total cost of ownership. In alle cases blijkt dat het vertrouwen tussen de partijen niet sterk is ontwikkeld. Dat komt onder andere naar voren uit het feit dat weinig sprake is van kennisdeling over de processen en kosten van elkaar. Zowel de outsourcer als outsourcee zijn huiverig om gegevens te delen. Dit wordt nog duidelijker als blijkt dat er vrijwel geen aandacht is voor procesintegratie en -optimalisatie ten einde de gewenste of zelfs vereiste operational excellence te realiseren. Daarmee creëren de outsourcees eigenlijk al bij voorbaat een probleemsituatie voor zichzelf, maar ook de outsourcers zijn hierop niet echt actief, zo lijkt het, in de verschillende cases. Alleen case 5 toont aan dat er wel een goede total cost of ownership kan worden gerealiseerd met een functioneel product in dit gebied. Meer algemeen leidt dit tot de vraag onder welke condities een ondernemende outsourcee in staat is een gunstige total cost of ownership te realiseren op basis van operational excellence. Hiervoor is aanvullend onderzoek noodzakelijk.

6.3

Analyse hypothese 2

In het gebied met de hypothese voor functionele producten wordt bevestigd, dat een redelijk tot goede total cost of ownership kan worden gerealiseerd. De verschillende cases tonen dit in voldoende mate aan. Wat verder opvalt is dat de outsourcers niet maximaal lijken te sturen op de prijs van de dienstverlening in tegenstelling tot de cases in hypothesegebied 1. Veel meer lijkt het accent te liggen op de optimalisatie van de dienstverlening dan specifiek op de prijs. Wel is het beeld wat tweezijdig. In case 6 komt naar voren dat de dienstverlening wordt aangevuld met het digitaal beschikbaar stellen van geprinte facturen aan het callcenter ten einde een snelle afwikkeling van calls van klanten mogelijk te maken. Met name de facturen vormen namelijk de meest voorkomende bron Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

99

van vragen van klanten. Callcentermedewerkers hebben dan dezelfde factuur voor zich op het beeldscherm als de klant voor zich heeft liggen. Dat vereenvoudigt de beantwoording van vragen. Een ander voorbeeld van procesintegratie is te zien in case 6. Hier vormt de nauwe afstemming over de productieplanning van de facturenproductie ten einde het callcenter van de outsourcer niet onnodig te belasten een goed voorbeeld van procesintegratie. Beide voorbeelden van procesintegratie met de aanvullende dienstverlening zijn tot stand gekomen door nauwe samenwerking en procesoptimalisatie tussen de outsourcer en de outsourcee. Daarvoor zijn ook de nodige strategische resources beschikbaar. In case 7 is een vergelijkbaar beeld te zien. Gelijktijdig blijkt op andere gebieden zowel in case 6 als in case 7 dat er ook nog veel verbeteringen in de procesgang mogelijk zijn. Op die terreinen zijn zowel outsourcee als outsourcer kennelijk toch niet in staat de echt gunstige total cost of ownership te realiseren. De situatie in de cases is redelijk goed maar zeker niet optimaal. Ook case 8 bevestigt het beeld van een redelijk tot goede total cost of ownership maar dan bij een meer innovatief product. Op vrijwel alle variabelen scoort de case positief. Toch blijkt ook in deze situatie dat er geen optimale total cost of ownership wordt gerealiseerd. Volgens de hypothese wordt verondersteld dat de logistieke keten vanuit de focus op operational excellence bij de outsourcee minder geschikt is om een innovatief product voort te brengen. In deze case komt dit echter minder duidelijk naar voren. Zoals ook al bij hypothese 1 bleek, is ook in deze case sprake van een minder optimale procesintegratie. In deze case ligt overigens de oorzaak hiervan in mate bij de outsourcer zelf. Het totale beeld van de drie cases in dit gebied roept daarom de vraag op of type product in dit gebied wel veel invloed heeft. Het is echter moeilijk om hier verdere uitspraken over te kunnen doen. Als laatste in de analyse van dit hypothesegebied komt in alle cases naar voren dat sprake is van langlopende contracten. De outsourcees bieden daarbij een product dat de kern van hun dienstverlening is en waarbij geen directe neiging bestaat naar een innovatiever product te willen groeien. Tegelijkertijd is door de gecreëerde schaalgrootte de outsourcer ook meer afhankelijk van de outsourcee. Daarmee is een gebalanceerde machtsverhouding aanwezig in alle drie de cases waardoor een gunstige principaal-agent-relatie aanwezig is. Daarbij lijkt het er tevens op dat het vertrouwen in alle cases hoger is dan in de cases in gebied 1. Zowel een positieve principaal-agent-relatie als een hoger vertrouwen lijken een gunstig effect te hebben op de gerealiseerde total cost of ownership.

6.4

Analyse hypothese 3

Alle cases in dit gebied geven aan dat er een redelijk tot goede total cost of ownership wordt gerealiseerd. Daarmee wordt in grote lijnen verondersteld dat de hypothesen worden bevestigd. Toch levert een meer gedetailleerde analyse van de cases een aantal aanvullende inzichten op. In de vergelijking van de cases 10 en 11 valt op dat case 10 een goede total cost of ownership realiseert en dat case 11 juist een redelijke total cost of ownership oplevert. In case 10 wordt door het aanbrengen van een positieve prikkel in het contract in combinatie met een langlopend contract een goede voedingsbodem gecreëerd voor de realisatie van een gunstige total cost of ownership. Beide elementen leiden immers tot een gunstige principaal-agent-relatie omdat de belangen van outsourcee en outsourcer parallel lopen. De outsourcee is gericht op voortdurende innovaties en het aanbrengen van verbeteringen in het product die planmatig met de outsourcer zijn afgesproken. Dat lijkt nadrukkelijk te leiden tot kostenvoordelen voor de outsourcer. De outsourcee kan gelijktijdig zijn omzetvolume vergroten en dat werkt stimulerend op de ontwikkeling van zijn dienstverlening. In case 11 ontbreekt een dergelijke positieve prikkel. Bovendien weet de outsourcee dat op termijn de dienstverlening afloopt door de ontwikkeling van digitale nota’s. Dit vindt dan ook direct zijn weerslag in de gerealiseerde minder optimale total 100


cost of ownership. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de principaal-agent-relatie bij deze hypothesen veel impact heeft. Misschien is het daarbij juist de ondernemendheid van beide partijen in case 10 die ervoor zorgt dat een dergelijk contract voor een functioneel product met positieve prikkels leidt tot een succes. Wat verder opvalt in case 10 en 11 is dat een redelijk tot goede total cost of ownership wordt gerealiseerd met functionele producten, terwijl beide organisaties ondernemende outsourcees zijn. Daarbij is de veronderstelling volgens het theoretisch model, dat het functionele product minder goed zou passen bij de logistieke keten van de outsourcee die gericht is op innovatieve producten. Kennelijk heeft de outsourcee toch een redelijk goede logistieke keten weten in te richten en is de impact hiervan mogelijk beperkter dan aanvankelijk is ingeschat in het theoretisch model. Wel is het zo dat in case 10 de outsourcee zich volledig lijkt te hebben toegelegd op het aanbieden van puur functionele producten terwijl in case 11 de outsourcee beiden doet en zich daarbij dus ook minder lijkt te kunnen toeleggen op een van beiden. Mogelijk is dit ook een verklaring voor het verschil in de total cost of ownership van de beide cases. Er lijkt echter ook een spanningsveld te bestaan met de hypothesen. In case 9 komt naar voren dat het vertrouwen tussen beide partijen nog niet sterk is ontwikkeld terwijl dit volgens de hypothese wel het geval zou moeten zijn. De oorzaak voor het beperkte vertrouwen heeft mogelijk te maken met het feit dat het nog een recente outsourcing betreft. Het vertrouwen moet dan nog groeien. De oorzaak kan echter ook anders zijn. De outsourcer geeft aan dat wanneer een andere outsourcee op de markt komt die een volgende innovatie kan bieden hij eenvoudig zou kunnen wisselen van outsourcee. Voor de betreffende outsourcee ligt hier een belangrijk aandachtspunt. De outsourcee kan bijvoorbeeld heel innovatief zijn op een bepaald gebied terwijl hij op andere aanverwante gebieden weinig kennis heeft. De kans dat de outsourcee dan de volgende innovatie kan bieden lijkt klein. Dit betekent dat het vertrouwen in dit gebied wel eens minder groot kan zijn en meer op kansen gebaseerd is dan in het conceptuele raamwerk is aangenomen. Tenslotte is duidelijk geworden dat total cost of ownership binnen dit gebied eigenlijk niet goed functioneert. Met name in case 9 blijkt dat bij een innovatief product, de outsourcer veel meer stuurt op de gerealiseerde klantwaarde dan op de total cost of ownership. Daar staat een hogere prijs van de dienst tegenover. De outsourcer vindt echter de kostenbatenverhouding voldoende positief om door te gaan met de betreffende outsourcing. Wat verder naar voren komt is dat de outsourcer sterk gericht is op volgende innovaties. Dat betekent dat de outsourcee hierop gericht moet zijn wil hij in staat zijn deze volgende innovatie te kunnen leveren. In het theoretisch model is het niet functioneren van de total cost of ownership al onderkend. Een betere graadmeter voor de dienstverlening vormt de total value of ownership waarvan de total cost of ownership een onderdeel is.

6.5

Analyse hypothese 4

In hypothesegebied 4 lijken de cases elkaar tegen te spreken. Zo levert case 14 een duidelijk beeld op van een negatieve total cost of ownership. In deze case is de outsourcee bij uitstek een organisatie die is gericht op grootschalige documentservices waarin operational excellence centraal staat. Hij probeert hierbij een meer innovatief product te bieden maar kan toch niet in voldoende mate inspelen op de wensen van de outsourcer. Daardoor wordt de outsourcer beperkt in zijn eigen innovaties met name op marketinggebied. In dit geval past de stabiliteit en continuïteit van de outsourcee niet goed bij de snelle innovaties die de outsourcer nodig heeft. Het toont duidelijk aan dat de logistieke keten van de outsourcee hiervoor niet geschikt is. Case 13 daarentegen geeft aan dat wel degelijk een goede total cost of ownership kan worden gerealiseerd met een innovatief product in dit gebied. De verklaring hierbij zou kunnen liggen in Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

101

de principaal-agent-relatie tussen beide organisaties. Deze is in case 14 negatief terwijl deze in case 13 positief is. De outsourcee in case 13 heeft juist zelf belang bij de innovaties van de outsourcer omdat er zakelijke belangen bestaan tussen beide organisaties. Daardoor probeert de outsourcee zich zoveel mogelijk te voegen naar de wensen van de outsourcer. Case 12 tenslotte versterkt het beeld van de negatieve principaal-agent-relatie in dit gebied vergelijkbaar met case 14. Kennelijk maakt het dus niet zoveel uit of nu een functioneel of innovatief product wordt geleverd binnen dit gebied. De belangen van de outsourcee lopen in deze case in het geheel niet parallel met die van de outsourcer. Dit lijkt zelfs zover te gaan dat de outsourcee gewenste ontwikkelingen en innovaties blokkeert bij de outsourcer. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het contract is vastgelopen hetgeen uiteindelijk een negatieve impact heeft op de total cost of ownership bij de outsourcer.

102


7.

REFLECTIE

7.1

Managementreflectie

7.1.1

Algemeen

Daar waar sprake is van een onbalans in ondernemend management werd in veel gevallen een negatieve total cost of ownership gevonden. In deze situatie heeft de outsourcee een meer ondernemende focus en de outsourcer een meer besturende focus of omgekeerd. De outsourcer maakt in deze situatie meer kosten dan strikt noodzakelijk is. Dat ligt meestal niet aan de prijsstelling van de dienstverlening maar aan diverse andere kosten binnen de totale procesketen. In de meeste gevallen betreft het hier aanvullende transactiekosten die te maken hebben met bijvoorbeeld hogere orderplaatsingskosten, leverings- en transportkosten en voorraadkosten. In een aantal gevallen bleek ook dat de ontwerpen testkosten aanzienlijk verlaagd konden worden door een verbeterde procesgang. Daar waar juist sprake is van een balans in ondernemend management, dat wil zeggen dat outsourcer en outsourcee beiden een meer besturende focus hebben dan wel dat beiden een meer ondernemende focus hebben, blijkt vaker dat de total cost of ownership gunstig is. Ten aanzien van de algemene managementreflectie worden nog de volgende punten opgemerkt. 1.

Veel cases tonen aan dat daar waar de belangen van de outsourcer en outsourcee parallel lopen, vaker een gunstige total cost of ownership wordt gerealiseerd. Zoals is aangegeven is de principaal-agent-relatie gunstig en kan er een soort versterkend effect optreden.

2.

De invloed van het type product lijkt minder groot te zijn dan was aangenomen. Wel wordt opgemerkt, dat innovatieve producten in het besturende gebied (linksonder) veelal het karakter hebben van incrementele innovaties. In het ondernemende (rechtsboven) gaat het meestal om vernietigende innovaties.

3.

Algemeen komt zowel bij de outsourcers als bij de outsourcees naar voren dat partijen nauwelijks stil staan bij de aard van de beide organisaties en of deze organisaties wel bij elkaar passen. In hoofdzaak is de aandacht gericht op het contract en de bijbehorende service-level-agreements (SLA).

4.

In de vergelijking van de cases in de hypothesegebieden 1 en 4 is gebleken dat het veel eenvoudiger is cases te vinden in hypothesegebied 1 dan in hypothesegebied 4. Dit is met name het geval in gebied 4b waarbij het gaat om cases met een innovatief product bij een besturende outsourcee en een ondernemende outsourcer. Het kan zijn dat de ondernemende outsourcers minder gericht zijn op de outsourcing van innovatieve producten en dat zij kennelijk dit soort diensten bij voorkeur in huis willen houden. Voor de functionele producten in hypothesegebied 4 wordt wel aangenomen dat deze combinatie vaker voorkomt. Dit wordt ook bevestigd door één van de meer besturende outsourcers. Een beperkter aantal cases zou overigens ook meer in het algemeen kunnen worden veroorzaakt doordat mislukte outsourcingstrajecten worden weggestopt.

5.

Het

ontwikkelde

theoretisch

model

kan

dienen

als

diagnostisch

model

bij

outsourcingscases die problemen hebben en waarin de dienstverlening niet goed verloopt of zelfs mislukt. Een meting naar de mate van ondernemend management en de bepaling van het type product zou een goed hulpmiddel kunnen zijn om te onderzoeken waar oorzaken liggen en wat de verwachtingen van de outsourcer en outsourcee zijn in de betreffende outsourcing. Zowel outsourcee als outsourcer kunnen hier baat bij hebben.


103

7.1.2

Conclusies outsourcees

Op basis van verschillende cases (4, 9 en 10) komt naar voren dat ondernemende outsourcees die zowel bezig zijn met het bedienen van outsourcers op basis van operational excellence als outsourcers op basis van innovatieve diensten moeite hebben een echt goede total cost of ownership te realiseren. Operational excellence lijkt daardoor zoals was verwacht meer voorbehouden te zijn aan die outsourcees die zich hierop volledig hebben toegelegd. Daar waar outsourcees zowel een functioneel als innovatief product bieden, valt verder op dat de innovatieve producten meestal een incrementele innovatie betreffen van het functionele product (Kirzner, 1973). Daardoor blijven deze producten in lijn met andere functionele producten van de outsourcee. Er is dus veel minder sprake van radicaal nieuwe producten en diensten (Schumpeter, 1934). Outsourcees met een infrastructuur die volledig is ingericht voor operational excellence, zijn niet meer slechts voorbehouden aan grote outsourcees. In een aantal cases is gebleken dat ook kleine outsourcees dit soort diensten kunnen bieden mits zij een track-record hebben opgebouwd. In de cases gaat het overigens om outsourcees met een grootte van 25 of meer medewerkers en dus niet om startende ondernemers. Er lijkt dus geen duidelijke relatie te bestaan tussen de total cost of ownership en de grootte van een outsourcee. Toch gaat het meestal om een infrastructuur met omvangrijke investeringen. Zo blijkt de grootschalige productie van facturen omvangrijke investeringen te vragen in printers en couverteermachines waardoor dit in veel gevallen voorbehouden is aan grote outsourcees. In een aantal cases komt echter naar voren dat ook een kleine outsourcee dit soort diensten aanbiedt op basis van grootschaligheid. Dit is mogelijk door nieuwe financieringsvormen en leasecontracten vanuit de hardwareleveranciers. Gelijktijdig is zichtbaar dat de technologie op het gebied van documentservices steeds meer laagdrempelig wordt. Dit biedt kansen voor kleine outsourcees om op basis van operational excellence diensten te bieden voor outsourcers. Naarmate een kleine outsourcee zich meer en beter aanpast aan de mate van ondernemend management van de outsourcer lijkt hij goed in staat te zijn zijn diensten aan te bieden. Daarmee verbetert hij met name de principaal-agent-relatie. Dat betekent dat bij een meer besturende outsourcer de outsourcee zich meer moet richten op het realiseren van operational excellence. Daarbij is een sterke procesintegratie essentieel. Aanbevolen wordt dat outsourcees hierin zelf initiatieven nemen omdat de outsourcer hier van nature niet primair op is gericht. Opvallend is dat veel outsourcees soms nauwelijks weten hoe de processen voorafgaand en na aflevering bij de outsourcer verlopen en waar potentiële mogelijkheden voor verbeteringen liggen. Bij een meer ondernemende outsourcer zal de kleine outsourcee zijn innovaties zoveel mogelijk moeten afstemmen op de waardecreatie bij de outsourcer. De eigen technologie van de outsourcee zal daarbij zoveel mogelijk de innovaties van de outsourcer moeten ondersteunen en zelfs moeten initiëren. Voor grote outsourcees is deze aanbeveling ook van toepassing maar is de principaal-agent-relatie meer in evenwicht waardoor ze onafhankelijker kunnen zijn in hun innovaties. De macht is dan immers meer verdeeld. In die gevallen waarbij een outsourcee zowel actief wil zijn op het gebied van operational excellence als op het gebied van innovatieve producten en diensten wordt aanbevolen een strikte scheiding in de organisaties aan te brengen door verschillende business units te definiëren dan wel een spinn-off te creëren. Daarmee wordt de kans op de juiste gewenste focus vergroot.

7.1.3

Conclusies outsourcers

In de cases komt naar voren dat kleine outsourcers weinig gebruik maken van de diensten van grote outsourcees. In geen van de cases is deze situatie aangetroffen ofschoon wordt opgemerkt dat hier ook niet speciaal naar is gezocht. In één van de interviews bij een grote ICT104


dienstverlener is hier wel speciaal naar gevraagd. De ondernemende outsourcers die vervolgens werden genoemd zijn vrijwel allen grote organisaties met een meer ondernemende focus. Uiteraard is het onderzoek op dit vlak zeer beperkt maar misschien kunnen daar toch twee conclusies uit worden getrokken: 

kleine ondernemende outsourcers kunnen niet goed de weg vinden naar grote gevestigde outsourcees;



grote gevestigde outsourcees hebben onvoldoende aandacht en tijd voor de kleine outsourcers gezien hun beperkte bijdrage aan de omzet van de outsourcee.

In veel van de cases komt verder naar voren dat de outsourcers een beperkt inzicht hebben in de gerealiseerde total cost of ownership. De meeste outsourcers hebben wel een goed inzicht in de prijsstelling van een outsourcingsdienst, maar dit is niet zo vreemd gezien het feit dat deze veelal expliciet is overeengekomen. De oorzaak is gelegen in het feit dat in geen van de cases gewerkt wordt met een procesmodel van de totale procesketen die de gehele total cost of ownership bepaalt. In een onderzoek van Morgan Chambers (2003) wordt dit beeld bevestigd. Zij hebben onderzoek gedaan naar typen leveranciers in outsourcingstrajecten. Daaruit komen drie typen outsourcees naar voren: 

ICT-competentie-specialisten;



branchespecialisten;



processpecialisten.

Voor ICT-diensten concludeert Morgan Chambers dat de meeste outsourcers een voorkeur hebben voor ICT-specialisten. Processpecialisten blijken het laagst te scoren. Voor business proces outsourcing ligt dit anders. Daarin scoren de branchespecialisten het hoogst gevolgd door de processpecialisten en als laatste de ICT-specialisten. Dit kan mede verklaren waarom in geval van case 9 outsourcer aangeeft waarschijnlijk te zullen wisselen van leverancier wanneer de gebruikte technologie niet meer volstaat en een andere ICT-technologie noodzakelijk is. Kennelijk is hierin proceskennis minder relevant. Het lijkt ook in de andere cases van ondernemende outsourcees te spelen. Hun kennis van de betreffende ICT-technologie staat centraal in hun dienstverlening. Kennis van het proces bij de outsourcer zijn hierin minder ver ontwikkeld. Dit verklaart

ook

waarom

outsourcees

weinig

gebruik

maken

van

procesmodellen

om

de

dienstverlening met alle schakels in de keten inzichtelijk te maken voor de outsourcer. Procesoptimalisatie kan alleen zinvol worden uitgevoerd wanneer zowel outsourcer als outsourcee hieraan gezamenlijk werken. Dat leidt tot een betere kennisdeling en een groter onderling vertrouwen. Resources en competenties kunnen dan ook beter op elkaar worden afgestemd. In case 6 en 7 komt naar voren dat hier meer aandacht voor bestaat. Echter in een groot aantal cases blijkt dit nauwelijks aandacht te hebben.

In weinig cases zijn er prikkels aangebracht die een beloning opleveren wanneer een betere total cost of ownership wordt gerealiseerd door de outsourcee. Zoals een geïnterviewde het aangaf, “geen enkel contract zal lang standhouden als een outsourcee gedwongen wordt zijn eigen businesscase te ondergraven”. Juist door gerichte producten procesinnovaties kunnen verbeteringen worden gerealiseerd die kunnen leiden tot kostenbesparingen maar dan moet een outsourcee hiervoor wel worden beloond. Alleen in case 9 is een situatie onderkend waarin wel een positieve prikkel is aangebracht in het contract. De outsourcee kan zijn omzetvolume verhogen als hij gelijktijdig innovaties doorvoert die moeten leiden tot kostenbesparingen en een hogere transparantie in de dienstverlening. De hier gekozen vorm is overigens geen vorm van value-based sourcing waarin de vergoeding van de outsourcing is gekoppeld aan de gecreëerde waarde bij de outsourcer (Logan, 2000). Eisenhardt (1989) noemt dit output-gebaseeerde Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

105

outsourcing. Het aanbrengen van positieve prikkels verbetert de principaal-agent-relatie. De constatering dat weinig gebruik wordt gemaakt van positieve prikkels sluit aan op het eerder genoemde onderzoek van Morgan Chambers (2003). Daarin wordt geconstateerd dat outsourcers weinig gebruikmaken van bonus-malussystemen. Daardoor is het bij een eenmaal gestarte outsourcing niet aantrekkelijk om te investeren in nieuwe technologie of processen om de kosten van ICT blijvend te verlagen.

In vrijwel geen van de cases komt naar voren dat bekend is hoeveel de selectie-, contracten opstartkosten zijn. Veelal worden deze beschouwd als eenmalige kosten. Ze worden daarom meestal ook niet meegenomen in de total cost of ownership. Ook als een contract wordt beëindigd worden de afbouwkosten, de eventueel hernieuwde selectie- en contractkosten en daarna de overdrachtskosten bij het starten van een nieuwe outsourcing wederom als eenmalige kosten beschouwd. De meeste outsourcees en outsourcers nemen deze kosten niet mee in hun beoordeling van de total cost of ownership. Dit leidt tot een onjuist beeld dat in de meeste gevallen te gunstig uitvalt. Afhankelijk van het type outsourcingsdienst kunnen deze kosten oplopen van 15 tot 30% van het totale contract. De onderzoeker beveelt aan deze kosten veel structureler mee te nemen in de total cost of ownership berekening voor een outsourcing. Eventuele

afbouw-

en

migratiekosten

naar

een

nieuwe

leverancier

dienen

hierbij

ook

meegenomen te worden. Dat betekent dat deze kosten ook in het financiële systeem op de juiste kostenplaatsen en kostendragers moeten worden geboekt. Alleen dan ontstaat een meer reëel beeld van de gerealiseerde total cost of ownership en is een betere evaluatie en sturing mogelijk. Aansluitend op het voorgaande punt wordt opgemerkt dat in weinig cases sprake is van een tussentijdse beoordeling van de total cost of ownership op marktconformiteit. Kennelijk is dit ook moeilijk door het ontbreken van voldoende benchmarkinformatie uit de markt. In veel cases wordt een hernieuwde uitbesteding daarom gezien als een mogelijkheid om deze toetsing op marktconformiteit opnieuw uit te voeren. Veelal staan organisaties er dan niet bij stil dat er wederom selectie- en contractkosten ontstaan die een negatieve impact hebben op de total cost of ownership. Het verklaart in ieder geval ook de relatieve korte contractduur van maximaal drie jaar in veel cases. Het vertrouwen tussen outsourcer en outsourcee kan op deze manier ook moeilijk groeien.

Daar waar de total cost of ownership ongunstig is, lijken er in de verschillende cases twee oorzaken naar voren te komen. Als het een lopend contract betreft zijn het met name de transactiekosten die hoger liggen dan noodzakelijk is. Zie hiervoor bijlage II Total cost of ownership model. Binnen de transactiekosten zijn de productkosten (prijs van de dienst) veelal gunstig omdat deze door contractonderhandelingen scherp zijn ingekocht. Deze zijn ook veelal goed vergelijkbaar in de verschillende offertes. Als de total cost of ownership minder gunstig is dan ligt dat veelal aan de omliggende kosten zoals de orderplaatsings-, leverings-, transport-, opslag-, facturerings- en betalingskosten. In veel van de cases komt naar voren dat hieraan opvallend weinig aandacht wordt besteed. Bij contracten die in een probleemsituatie zitten en al of niet voortijdig zijn beëindigd, zijn het vooral nieuwe pre-transactiekosten die de total cost of ownership negatief beïnvloeden. Er moet immers een nieuwe leverancier worden geselecteerd. Daarnaast zijn ook de transactiekosten veelal hoger dan normaal door een intensiever vraagmanagement en hogere inspectiekosten. Ook de leverancier maakt meer kosten dan nodig is omdat het servicemanagement intensiever wordt dan strikt noodzakelijk is bij een goedlopende outsourcing. Beide partijen lijken dus te veel kosten te maken. Een vergelijking met een zeilboot gaat hierbij goed op. De outsourcer bevindt zich aan lijzijde van de zeilboot en hangt zover mogelijk naar buiten. Gelijktijdig hangt de outsourcee aan loefzijde zover mogelijk naar buiten om de zeilboot goed recht te houden. De 106


zeilboot vaart op zich nog redelijk goed, maar het kost beide partijen veel energie om de boot (lees de outsourcing) goed lopend te houden. Naar mate de tijd vordert zal de snelheid steeds verder afnemen omdat beide partijen vermoeid raken van de outsourcing. Frustraties krijgen dan de overhand. Als beide partijen naar binnen zouden gaan kost het aanzienlijk minder energie (kosten) en vaart de zeilboot net zo snel maar uiteindelijk wel veel langer, met als gevolg een gunstige total cost of ownership. In case 14 komt een veel voorkomende reden van outsourcing naar voren. Het gaat hierbij om het uitbesteden van een verouderde ICT-infrastructuur (machines en applicaties) aan een outsourcee om daarmee ruimte te creëren voor vernieuwing. Deze vernieuwing wordt veelal samen met een andere outsourcee in een gescheiden outsourcing uitgevoerd. In de eerste outsourcing van de oude infrastructuur zijn geen prikkels aanwezig om de dienstverlening nog te verbeteren en een bijdrage te leveren aan de vernieuwing wetend dat het contract eindig is. In de cases komt een sterk negatieve principaal-agent-relatie naar voren. Alleen wanneer er positieve prikkels worden ingebouwd, bijvoorbeeld door kansen op toekomstige dienstverlening, zal er sprake kunnen zijn van een betere situatie en kan de outsourcingsrelatie zich positief ontwikkelen met een gunstige total cost of ownership.

7.2

Reflectie op ondernemerschap

In de inleiding van het onderzoek is aangegeven dat een aanvullende vraag is in welke mate outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn. In de vergelijking van de cases is daarom gezocht naar de vraag of een relatief kleine ondernemende outsourcee zijn diensten goed kan aanbieden aan een grote besturende outsourcer. Zeker daar waar het een functioneel product betreft is dit de vraag omdat de outsourcer overwegend geïnteresseerd zal zijn in operational excellence. Algemeen wordt er vanuit gegaan dat om een gunstige operational excellence te creëren schaalgrootte noodzakelijk is. De vraag is dus of een kleine outsourcee dit zou kunnen bereiken. In subparagraaf §7.1.2. is reeds naar voren gekomen dat dit mogelijk is. Het onderzoek heeft een tweetal outsourcees (in case 4 en 13) opgeleverd die aantonen dat kleine outsourcees (25 tot 100 medewerkers), met zowel een besturende als ondernemende focus, diensten aanbieden op basis van operational excellence. Daarbij komt naar voren dat de meer besturende outsourcee het beter doet dan zijn ondernemende soortgenoot. De outsourcee in case 13 toont bijvoorbeeld aan dat een kleine besturende outsourcee diensten levert aan een ondernemende outsourcer met een gunstige total cost of ownership. Daarbij wordt wel opgemerkt dat de outsourcer zelf ook klein is. De kleine besturende outsourcee richt zich sterk op operational excellence ondanks zijn kleine omvang. Hij realiseert een goede dienstverlening met een gunstige total cost of ownership. De betreffende outsourcee heeft zich daarbij volledig toegelegd op dit soort dienstverlening en tracht een optimale procesintegratie te bereiken met zijn outsourcers. Meer algemeen wordt opgemerkt dat dit soort dienstverlening toch niet geschikt lijkt te zijn voor startende bedrijven. Besturende outsourcers verlangen veelal van een outsourcee dat deze een trackrecord heeft waarmee de outsourcee kan aantonen een betrouwbare partij te zijn voor de outsourcer. Zoals al eerder is aangegeven zoekt de outsourcer immers continuïteit en dat is juist wat de startende outsourcee niet kan bieden. Op grond van deze cases wordt geconcludeerd dat een kleine, niet startende outsourcee, goed in staat is diensten te leveren op basis van operational excellence aan een meer besturende outsourcer mits de outsourcee een trackrecord heeft. Belangrijk is dan wel dat de outsourcee zorgdraagt voor een optimale procesintegratie met de outsourcer. Het is daarmee geen bron van nieuw ondernemerschap. Voor veel bestaande MKB-ondernemers met een langere traditie liggen er wel kansen op nieuwe markten en uitbreiding van hun omzet. Er zijn immers veel besturende organisaties zowel binnen de publieke als de private sector waarin sprake is van een lage graad aan outsourcing. Waar dit door veroorzaakt wordt, valt buiten de scope van dit onderzoek. De Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

107

onderzoeker heeft echter de verwachting dat outsourcing in beide sectoren verder zal gaan groeien. Belangrijk is, op grond van de conclusies uit dit onderzoek, dat outsourcees zich met name bekwamen op de realisatie van operational excellence door middel van een sterke procesintegratie en in mindere mate op sterk innovatieve producten. Daarvoor zijn strategische resources noodzakelijk. Daar waar innovatie gewenst is binnen het besturende gebied (linksonder) dient het zich te beperken tot incrementele innovaties. Kleine outsourcees met sterk innovatieve producten op het gebied van outsourcing zijn binnen het onderzoek minder aanwezig. Het gaat dan om vormen van vernietigende innovaties. Zoals al eerder is aangegeven is de voorwaarde dat er sprake moet zijn van interdependente processen. Wanneer dit namelijk niet het geval is, is de kans mogelijk groter dat cases van ondernemende outsourcees worden gevonden. Het feit dat minder cases zijn gevonden kan uiteraard goed samenhangen met de aard van het onderzoek en met het feit dat onvoldoende van dergelijke cases zijn geselecteerd. Daarom kunnen er eigenlijk geen uitspraken worden gedaan over outsourcees binnen het ondernemende gebied (rechtsboven) met innovatieve diensten. Het zou er echter op kunnen wijzen, dat dergelijke innovaties minder worden uitbesteed en meer door verticale integratie binnen de eigen organisatie worden georganiseerd. Het gaat immers om innovaties die een sterke relatie hebben met de eigen waardecreatie van de outsourcer en die dus ook sneller beschouwd worden als coreprocessen. Dat kan dus ook de verklaring zijn dat het moeilijker is dergelijke cases te vinden. Pas als een outsourcer een dienst niet zelf in huis kan produceren omdat de financiële middelen en/of de managementvaardigheden ontbreken, zal hij genegen zijn de dienst in te kopen. Er kan overigens strikt volgens de in deze scriptie gehanteerde definitie van outsourcing dan niet meer worden gesproken van outsourcing. Het is dan een inkooptransactie voor een strategisch product. Zoals eerder is aangegeven in subparagraaf §3.3.6 speelt dan volgens het model van (Kraljic 1993) de complexiteit van de inkoopmarkt een belangrijke rol. Gezien het beperkte aantal cases in het gebied van de

ondernemende outsourcers en

outsourcees (hypothesegebied 3) kan het onderzoek geen verdere uitspraken doen over de mate van nieuw ondernemerschap.

7.3

Theoretische reflectie

7.3.1

Bepaling Ondernemend Management

Het

onderzoek

heeft

aangetoond

dat

het

meetinstrument

van Stevenson

(1990)

voor

ondernemend management dat door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) is geoperationaliseerd een bruikbaar meetinstrument is geweest voor de bepaling van de mate van ondernemendheid. Daarbij zijn twee kwaliteitscriteria van belang: de validiteit en de betrouwbaarheid. De validiteit van een onderzoeksinstrument betreft de vraag in hoeverre de onderzoeker meet wat hij beoogt te meten (van Eijk, Gubbels, 1987). Davidsson (2004) noemt daarbij dat de vragenlijst uitgebreid is getest. Daarnaast is de vragenlijst vertaald naar het Duits en aldaar getest. Het onderzoeksinstrument laat daarbij volgens Davidsson voldoende validiteit zien. Binnen het kader van deze scriptie worden de volgende aanvullende opmerkingen bij de validiteit van het meetinstrument voor ondernemend management geplaatst. 1.

De besturende focus heeft minder expliciet de aandacht gekregen in de vragenlijst en lijkt ook minder gewenst te zijn bij de bestudering van de literatuur hierover. Ze komt minder dynamisch over. Respondenten in het onderzoek hebben als gevolg hiervan in een aantal gevallen een hogere score ingevuld dan de feitelijke situatie is.

108


2.

De vragenlijst is vertaald naar het Nederlands. Als gevolg hiervan kunnen vragen mogelijk minder duidelijk zijn geworden en kunnen bepaalde nuances zoals deze voorkomen in de oorspronkelijke Engelse versie verloren zijn gegaan.

3.

Een aantal vragen ligt zeer dicht bij elkaar. Mede door de vertaling bleek niet altijd het verschil tussen de vragen duidelijk te zijn.

4.

Ter wille van het gebruik van het web-surveysysteem is de oorspronkelijke schaal van 10 teruggebracht naar 8. Daarbij zijn alle vragen zo geformuleerd dat aan de linkerzijde de besturende focus wordt weergegeven en aan de rechterzijde de ondernemende focus. De effecten van deze aanpassingen zijn niet verder onderzocht en kunnen de validiteit hebben aangetast.

5.

De Nederlandse versie is niet getest in de praktijk. Wel is de vragenlijst in een eerste interview gezamenlijk beantwoord, waarna nog aanpassingen zijn gemaakt in de formulering van de vragen.

6.

Davidsson geeft aan dat rekening moet worden gehouden met culturele aspecten. Ook al is er een correcte vertaling gemaakt, bepaalde items kunnen in de ene cultuur anders worden geïnterpreteerd dan in een andere cultuur.

Algemeen is het een interessant meetinstrument gebleken dat ondernemendheid binnen een organisatie inzichtelijk maakt. De onderzoeker heeft echter ook enige twijfels over de validiteit van het instrument in de praktijk. Meet de vragenlijst ook datgene wat we willen meten? Sommige organisaties, bijvoorbeeld de outsourcer 4 in case 4, scoren een meer besturende focus terwijl ze een uitstekende omzet- en rendementsontwikkeling laten zien in de markt. Zijn ze daarmee minder ondernemend? Het tegendeel lijkt eerder het geval te zijn. Ook bij de outsourcee in case 6 resulteert de score in een meer besturende focus terwijl gevoelsmatig op basis van externe indrukken een meer ondernemende focus werd ingeschat. Zou het instrument worden toegepast op bedrijven als Blokker en AH dan is de kans reëel op basis van de nu opgedane ervaringen van de onderzoeker dat een meer besturende focus wordt gemeten. Zowel Blokker als AH vertonen echter een hoog niveau aan marktagressiviteit en worden algemeen als ondernemend

beschouwd.

Marktagressiviteit

wordt

in

de

vragenlijst

voor

ondernemend

management slechts alleen afgedekt door de groeioriëntatie. Een oorzaak zou kunnen zijn dat de schaal van ondernemend management gebruik maakt van zes verschillende dimensies en er een effect van nivellering ontstaat waardoor het de vraag is of ondernemendheid in voldoende mate juist wordt gemeten. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de gebruikte Nederlandse versie eigenlijk een testtraject zou moeten doorlopen wil haar validiteit voldoende worden vastgesteld. De betrouwbaarheid heeft te maken met het reproduceerbaar zijn van metingen. We spreken van betrouwbare metingen, als herhaalde metingen bij hetzelfde object door verschillende personen op hetzelfde tijdstip of door dezelfde personen op een ander tijdstip tot het zelfde resultaat leiden (Eijk van, Gubbels, 1987). Een betrouwbaar onderzoek ontstaat dus wanneer bij het invullen van de vragenlijst met betrekking tot één en de zelfde organisatie (het object) door verschillende respondenten of door dezelfde respondenten op verschillende tijdstippen dezelfde resultaten worden verkregen. Hierbij worden de volgende opmerkingen geplaatst. 1.

Het is belangrijk binnen welke context de vragenlijst wordt ingevuld. In de praktijk bleek dit binnen één en dezelfde organisatie voor aanzienlijke verschillen te zorgen. Het instrument kan namelijk worden ingezet op het niveau van een afdeling, businessunit, landenunit of het gehele concern. In de praktijk is in de meeste gevallen het niveau van een businessunit aangehouden, maar het is bij de ingevulde vragenlijsten lang niet altijd duidelijk vanuit welke context de respondent de vragenlijst heeft ingevuld.


109

2.

Zelfs bij verschillende vragen voor één respondent kan soms de context verschillen. Sommige vragen werden dan voor de eigen afdeling ingevuld, dan weer werd de context van het concern genomen.

Op grond van deze opmerkingen wordt aanbevolen om bij toekomstig gebruik de context vooraf goed te definiëren voor de respondent. Meer algemeen is het meetinstrument van de vragenlijst voor ondernemend management een interessant instrument gebleken. Het maakt een profiel van de organisatie en biedt daarmee een interessant diagnoseinstrument. Daarbij kan het instrument veel breder worden ingezet dan in het kader van outsourcing mogelijk is.

7.3.2

Type product

In de hypothesematrix vormt de typering van producten in functionele en innovatieve producten een belangrijke extra variabele. Ze is daarbij gedefinieerd als een intermediërende variabele. Daarbij komen twee vragen naar voren. De eerste vraag is in welke mate er een relatie bestaat tussen de mate van ondernemend management en het type product. De tweede vraag is wanneer is een product innovatief en wanneer functioneel. Ten aanzien van de eerste vraag lijkt het goed mogelijk dat er een relatie bestaat tussen de mate van ondernemend management en het leveren van innovatieve producten. Naarmate een outsourcee meer ondernemend is worden ook meer innovatieve producten ontwikkeld en aangeboden. In het onderzoek lijkt het alsof deze twee variabelen volledig onafhankelijk van elkaar zijn. De vraag is dus of dit echt zo is. Dit zou nader onderzocht moeten worden en is verder buiten beschouwing van het onderzoek gebleven. Ten aanzien van de tweede vraag zijn in het onderzoek de volgende situaties naar voren gekomen: 1.

de outsourcee beschouwt zijn product als innovatief terwijl de outsourcer het beschouwt als functioneel;

2.

de outsourcee beschouwt zijn product als functioneel terwijl de outsourcer het juist beschouwt als innovatief.

De inschatting lijkt geheel afhankelijk te zijn van de context en de belevingswereld van de persoon aan wie de vraag wordt gesteld. Bij de inschatting voor de verschillende cases bleek dat hier niet altijd voldoende duidelijkheid over bestond. Niet elke case zal daarom volledig juist zijn ingeschat. In de analyse van de cases is verder gezocht naar de vraag hoe groot de invloed van het type product is op de gerealiseerde total cost of ownership. In verschillende cases komt naar voren dat dit onderscheid niet zo’n grote invloed lijkt te hebben op de gerealiseerde total cost of ownership. Veel meer is het de vraag hoe een outsourcer zelf omgaat met de betreffende dienst. Als de outsourcer in deze cases een actievere rol zou spelen om processen beter op elkaar af te stemmen en te integreren, kan dit resulteren in een betere total cost of ownership. De cases 6 en 7 zijn hiervan goede voorbeelden. In de cases 4 en 8 is zichtbaar dat outsourcer minder aandacht besteed aan de integratie en daardoor ook een minder optimale total cost of ownership wordt gerealiseerd. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de invloed van het type product op de gerealiseerde total cost of ownership beperkter lijkt te zijn dan aanvankelijk werd aangenomen. Het gebruik van het onderscheid naar functionele en innovatieve producten binnen het theoretisch model kan verder worden verfijnd. Daarbij geldt nog steeds als uitgangspunt dat er sprake moet zijn van interdependentie met de primaire processen bij de outsourcer. Enerzijds 110


kan worden beoordeeld of de logistieke keten bij de aanbieder overeenstemt met het type product dat aangeboden wordt. Anderzijds kan worden beoordeeld welk effect het type product heeft op de waardecreatie bij de afnemer van het product. Deze laatste invalshoek is onvoldoende uitgewerkt binnen het theoretisch model. Immers een functioneel product zal bij een ondernemende outsourcer een geringe bijdrage leveren aan de waardecreatie. Een meer innovatief product zal juist een hogere bijdrage leveren. Deze afweging is niet expliciet meegenomen in de uitwerking van het model. Geadviseerd wordt daarom het model op dit punt te gaan verfijnen.

7.3.3

Total cost of ownership model

Het theoretisch model van total cost of ownership is in de praktijk niet eenvoudig toepasbaar gebleken. Veel organisaties hanteren nauwelijks een total cost of ownership model en daar waar wel

gewerkt

wordt

met

kostenmodellen

wordt

dit

nauwelijks

gedaan

op

basis

van

gestandaardiseerde modellen. Dit maakt een kostenvergelijking tussen de cases lastig en bijzonder subjectief. Het model van Ellram lijkt in de literatuur een enigszins gestandaardiseerd model te zijn, in de praktijk is dit verre het geval. Total cost of ownership blijft een min of meer theoretisch concept dat voor veel organisaties moeilijk te hanteren is. Dit lijkt deels te worden veroorzaakt door de benodigde extra tijd die het vraagt om kosten inzichtelijk te maken en deze te registreren op een outsourcingsdienst. Traditioneel worden de meeste kosten in organisaties geregistreerd naar kostenplaats (organisatiestructuur) en eventueel kostendrager (product). Willen de total cost of ownership kosten bij de outsourcer inzichtelijk worden gemaakt, dan moeten alle bestede uren op de een of andere manier worden geregistreerd en dat blijkt voor veel organisaties een te grote hindernis te zijn. Bovendien zijn veel kosten niet zo eenvoudig te herleiden naar een concrete outsourcingsdienst. Zo worden transport- en opslagkosten veelal voor verschillende diensten gemaakt en is een eenduidige allocatie naar de betreffende outsourcingsdienst niet zo eenvoudig. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat total cost of ownership alleen succesvol in een organisatie kan worden toegepast als er een structurele verankering plaatsvindt binnen het financiële systeem van de outsourcer. Alleen dan is het mogelijk total cost of ownership als theoretisch concept ook daadwerkelijk in de praktijk te hanteren. Het onderzoek heeft bevestigd dat daar waar sprake is van een ondernemende focus bij de outsourcer en deze een innovatief product afneemt total cost of ownership eigenlijk niet hanteerbaar is. De outsourcer beoordeelt dan veel meer de afgenomen dienst op de mate van innovatie en de bijdrage die zij daarbij levert in de waardecreatie richting zijn eigen klanten. Een hogere waardecreatie is dan belangrijker dan de gerealiseerde total cost of ownership. Deze mag zelfs negatief zijn als netto de gecreëerde waarde maar positief is. Geadviseerd wordt daarom om de total cost of ownership in deze gebieden van de hypothesematrix te vervangen door het begrip total value of ownership (TVO) zoals dat door Wynstra, Hurkens en van der Valk

(2005) is

gedefinieerd. Total value of ownership is gebaseerd op de mogelijke bijdrage van een outsourcingsdienst aan de omzet en de marges van een organisatie. Total cost of ownership maakt wel onderdeel uit van total value of ownership waardoor ze wel meeweegt in de uiteindelijk gerealiseerde total value of ownership. Als een dusdanig ongunstige total cost of ownership wordt gerealiseerd terwijl er wel sprake is van een positieve waardecreatie kan de total value of ownership uiteindelijk toch in totaliteit negatief uitvallen. In de volgende figuur is daarom een herziene hypothesematrix opgenomen. Total cost of ownership is bij hypothese 3a en 4b vervangen door total value of ownership. Op de andere plaatsen in de matrix blijft total cost of ownership een goed bruikbaar evaluatieinstrument voor de beoordeling van een outsourcing.


111

Afbeelding 13 Herziene hypothesematrix met total value of ownership (TVO)

7.4

Onderzoeksreflectie

7.4.1

Caseonderzoek

Over de selectie van de cases valt veel af te dingen. Daardoor zullen de resultaten van het onderzoek zeker met de nodige voorzichtigheid moeten worden bekeken. In het onderzoek is voornamelijk gebruik gemaakt van lopende cases. Dat wil zeggen dat in beperkte mate aandacht is besteed aan mislukte cases waarvan zondermeer duidelijk is dat er sprake is van een negatieve total cost of ownership. De keuze voor lopende cases is niet bewust gemaakt. Pas tijdens de uitvoering van het onderzoek is dit naar voren gekomen. Dit is veroorzaakt door het feit dat een belangrijk deel van het onderzoek is uitgevoerd via de weg van de outsourcees. Zij hebben in principe geen direct belang bij een onderzoek naar mislukte cases is de veronderstelling. Daardoor zijn het veelal cases die in de ogen van de outsourcee goed functioneren. Dit geeft het onderzoek mogelijk een bepaalde kleuring. Mislukte cases hebben het voordeel dat er weinig twijfel zal bestaan over de gerealiseerde total cost of ownership. De outsourcee heeft immers hernieuwde selectie- en contractkosten. Deze drukken al bij voorbaat op een toekomstige total cost of ownership. Daarnaast spelen er overdrachtskosten en hernieuwde opstartkosten. Daardoor kunnen mislukte cases mogelijk een betere toetsing vormen van de hypothesen. Wel moet worden bedacht dat er een veelheid aan factoren bestaat waardoor een case kan zijn mislukt. Dit hoeft dus niet per definitie te liggen aan de veronderstelde onbalans in ondernemend management tussen de outsourcee en outsourcer. Er kan immers ook sprake zijn van een reguliere beëindiging van het contract na afloop van de contractduur waarbij de outsourcee een andere leverancier heeft gekozen. Maar zelfs dan zijn er bijkomstige kosten die de total cost of ownership negatief zullen beïnvloeden. Lopende cases kunnen weer interessant zijn omdat hierbij de nuances veel meer tellen en de total cost of ownership actief moet worden onderzocht. Verder mag worden verondersteld dat er veel meer lopende cases zijn dan mislukte. Lopende cases hebben verder het voordeel dat het 112


eenvoudiger is om aan informatie te komen. Alleen in cases die door de peer group leden zijn aangedragen zitten cases die uiteindelijk mislukt zijn. Deze cases zijn in de meeste gevallen niet diepgaand onderzocht. Een belangrijke uitdaging is het vinden van cases geweest. Hiervoor zijn contacten gelegd met leveranciers en is een tweetal congressen bezocht op het vlak van documentservices. Het aantal cases is aanzienlijk gezien het feit dat er acht hypothesen getoetst zijn en bij voorbaat niet duidelijk was binnen welke hypothese een case zou passen. Dit heeft geresulteerd in een groter aantal cases die zijn onderzocht en waarbij ook gebruik is gemaakt van cases die via de peer group leden zijn ingebracht. Een gevolg van het grote aantal cases is dat in een aantal gevallen cases minder diepgaand zijn onderzocht. In een aantal cases heeft dit ertoe geleid dat zowel de inschaling op ondernemend management als de beoordeling van de total cost of ownership minder exact heeft kunnen plaatsvinden. Toch kan worden gesteld dat er een goede toetsing aan de hand van de beschikbare cases is uitgevoerd. In ieder geval is het vinden van cases onderschat, zowel in benodigde doorlooptijd als in capaciteit. Voor toekomstig onderzoek is het aan te bevelen het model ook te toetsen op basis van mislukte cases. Dit zou een verrijking kunnen betekenen voor het onderzoek. In dat geval wordt geadviseerd nadrukkelijker via outsourcers te werken, omdat dan de kans groter wordt op het vinden van cases. Het overgrote deel van de cases valt binnen het gebied van documentservices. Algemeen wordt opgemerkt dat de toets op de mate van interdependentie met de primaire processen minder streng is toegepast dan misschien wenselijk is. Daarbij is niet in alle gevallen de interdependentie ook even duidelijk. Zo is het bijvoorbeeld in case 10 de vraag of de productie van verkoopdocumentatie een interdependent proces is. Toch heeft dit alles naar de mening van de onderzoeker slechts beperkt invloed gehad op het onderzoek. Alle outsourcees die zich bezig houden met printingservices en nabewerking hebben te maken met een krimpende markt die vervangen wordt door nieuwe digitale oplossingen zoals bijvoorbeeld digitale nota’s. In de onderzochte cases is ook gebleken dat er een toenemende druk op de tarieven staat en dat diverse outsourcees bezig zijn met innovaties voor alternatieve producten. Het is echter onduidelijk welke invloed deze ontwikkeling heeft op de onderzochte cases en meer in het bijzonder op de total cost of ownership in deze cases. Tenslotte is de meest fundamentele vraag in hoeverre daadwerkelijk een goede casestudie is uitgevoerd conform het gedefinieerde kwaliteitscriterium van de purposive sampling. In de argumentatie voor onderzoeksstrategie is gekozen voor een casestudie vanwege haar grote diepgang. In de uitvoering is dit door de veelheid aan cases uiteindelijk meer een compromis geworden in diepgang en breedte. De onderzoeker is van mening dat dit beter had gekund maar dat binnen het beperkte tijdsbestek het maximale is bereikt.

7.4.2

Meting Ondernemend management

Veel scores van de respondenten over het berekende gemiddelde van de dimensies van ondernemend management vallen tussen de waarden 4 en 5. Daardoor was het in de praktijk minder goed mogelijk om de cases goed in te delen in één van de kwadranten van de matrix. Daarmee heeft de vragenlijst iets absoluuts gekregen ten aanzien van het indelen in de matrix terwijl ze juist meer bedoeld is als een verfijnde schaalverdeling. De individuele dimensies geven in de praktijk een beter onderscheidend beeld van de mate van ondernemend management van de betreffende organisatie. Deze zijn echter niet gebruikt voor het indelen in de hypothesematrix. In

het onderzoek

is

verder

gebruik

gemaakt van een

geautomatiseerd

webgebaseerd

vragensysteem. Respondenten kregen via email het verzoek de vragenlijst in te vullen. Het systeem verzorgde vervolgens een rappellering als een vragenlijst nog niet was ingevuld of halverwege was afgebroken. Rapportages konden vervolgens worden gemaakt na afronding van de vragenlijst. Het systeem bleek in de praktijk vooral praktische voordelen te hebben. Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

113

Gelijktijdig bleek een belangrijk nadeel het gebruik van email te zijn. Steeds vaker bleek dat mensen zoveel email ontvangen dat de vragenlijst naar de achtergrond verdween. Bij een breed gebruik dient men rekening te houden met dit effect. Het dit kan resulteren in een relatief lage respons. In het uitgevoerde onderzoek zijn alle respondenten direct of indirect via persoonlijke benadering gevraagd de vragenlijst in te vullen. Dit heeft in het onderzoek geleid tot een hoge response. Algemeen is het een interessant instrument gebleken omdat als het ware een blauwdruk wordt gemaakt van de mate van ondernemend management van een organisatie. Daarmee kan het binnen

een

organisatieontwikkelingstraject

zowel

een

diagnoseinstrument

als

een

ontwikkelingsinstrument vormen.

7.4.3

Bepaling van de total cost of ownership

In het theoretisch model is het model van Ellram uitgewerkt zoals is beschreven in §3.2.4. Dit model is nader geconcretiseerd voor de specifieke situatie van documentservices, maar ze kan ook meer generiek voor ICT-diensten worden gehanteerd. Bij aanvang van het onderzoek was de doelstelling dit model te hanteren voor elke case. Dit bleek snel een te hoog ambitieniveau te zijn gezien het grote aantal cases en het feit dat niet in alle cases rechtstreeks contact bestond met de outsourcer. Het model is daarom in de meeste cases als een checklist gebruikt voor specifieke vragen aangaande de total cost of ownership. Verder is gebruik gemaakt van een globale procesanalyse ten einde te kunnen vaststellen in hoeverre de procesketen optimaal was ingericht. In de praktijk leverde de interviews in de meeste gevallen al een redelijk beeld op van de gerealiseerde total cost of ownership.

7.4.4

Analyse en beoordeling van de resultaten

In de analyse van de cases wordt gebruik gemaakt van de vier afhankelijkheden: type product, strategische resources, principaal-agent-relatie en vertrouwen. Afhankelijk van de waardering hiervan ontstaat een positieve dan wel negatieve total cost of ownership. Het is natuurlijk de vraag of deze afhankelijkheden gelijkwaardig wegen. Mogelijk wegen de strategische resources of het vertrouwen zwaarder dan de andere twee. Het is ook mogelijk dat deze afhankelijkheden per case in belang kunnen verschillen. Dan zou slechts een positieve afhankelijkheid al kunnen leiden tot een gunstige of ongunstige total cost of ownership. Bij de beoordeling van de resultaten is echter geen weging van de afhankelijkheden gehanteerd. Dit kan beschouwd worden als een beperking van het onderzoek.

114


7.5

Reflecties voor vervolg

Het uitgevoerde onderzoek biedt diverse aangrijpingspunten voor vervolgonderzoek zowel in de breedte als in de diepte. Gezien het feit dat het onderzoek de veronderstelde hypothesen bevestigd ziet, lijkt vervolgonderzoek zowel in de breedte als in de diepte zinvol. Verdieping Zoals al is onderkend in subparagraaf §7.3.1 is het van belang dat wanneer opnieuw gebruik wordt gemaakt van het meetinstrument ondernemend management, de validiteit voor de Nederlandse

situatie

wordt

vastgesteld.

Dit

zou

ook

binnen

een

breder

kader

van

entrepreneurship interessant kunnen zijn. In het onderzoek zijn met name lopende cases onderzocht. Zoals eerder is aangegeven zou onderzoek van mislukte cases een goede aanvullende bevestiging kunnen zijn van een ongunstige total cost of ownership. De uitdaging is hierbij in hoeverre leveranciers maar ook klanten bereid zullen zijn mee te werken aan een dergelijk onderzoek. Zeker leveranciers zullen huiverig zijn, omdat mislukte cases over het algemeen niet worden beschouwd als showcases en derhalve zo snel mogelijk moeten worden vergeten. Toch kunnen juist deze cases interessante aanvullende inzichten opleveren in het model. Zoals altijd bevatten ze ook veel leerervaringen voor vervolg. Naast onderzoek naar mislukte cases zou het onderzoek ook versterkt kunnen worden naar een ander outsourcingskavel. De gekozen cases op het gebied van documentservices vallen vrijwel allen binnen het criterium van de interdependente processen, maar zullen in veel gevallen ook worden beschouwd als de minst belangrijke interdependente processen. Zo is bijvoorbeeld de facturenproductie voor een nutsbedrijf of een financiële instelling wel essentieel en valt het binnen de interdependentie, het is gelijktijdig niet het meest cruciale proces. Daardoor zijn overwegingen

voor

outsourcing

makkelijker

genomen en

wordt

anders

omgegaan

met

outsourcing. Een ander outsourcingskavel, mogelijk op het gebied van businessprocesoutsourcing, zou dan een overweging kunnen zijn voor verder onderzoek. De belangen zijn dan veel groter en mogelijk heeft dit een andere impact op het model. Een volgende mogelijkheid is om juist een outsourcingskavel te kiezen die niet echt interdependentie vertoont met de primaire processen maar waarbij bijvoorbeeld wel een grote financiële impact aanwezig is. De uitbesteding van een geheel rekencentrum is veelal niet interdependent. Echter de financiële impact is groot met een daaraan gekoppeld groot afbreukrisico. Een laatste punt van verdieping vormt het gebruik van het meetinstrument voor ondernemend management. Het instrument heeft binnen het onderzoek goed gewerkt, maar ze heeft ook twijfels opgeleverd omdat veel cases rond het centrum van de schaal (tussen 4 en 5 met het omslagpunt 4,5) zitten. De vraag is hoe duidelijk een organisatie een besturende dan wel ondernemende focus heeft terwijl daar wel vrij sterke conclusies aan worden verbonden. Daardoor is het instrument soms te weinig expliciet onderscheidend geweest. Het zou interessant kunnen zijn een tweede instrument voor het meten van ondernemerschap te combineren om daarmee een triangulatie op de meting te kunnen uitvoeren. Naast een verdieping zijn er in het huidige onderzoek ook duidelijke verbeteringen mogelijk. Binnen het onderzoek is gebleken dat verschillende cases in te veel vrijheid zijn onderzocht. Daarmee blijken de cases minder eenvoudig met elkaar te vergelijken te zijn. Dit kan worden verbeterd door een meer gestructureerde aanpak te hanteren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van gesloten interviews op basis van voorgestructureerde vragenlijsten. Het is verder aan te bevelen meer systematisch een onderscheid aan te brengen in grote en kleine organisaties. Beide organisaties kunnen besturend of ondernemend zijn. In het uitgevoerde onderzoek is Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

115

hiermee niet expliciet rekening gehouden waardoor soms de indruk is ontstaan dat kleine organisaties meer ondernemend zijn en grote meer besturend. In een verdiepingsonderzoek kan de invloed van een grote dan wel kleine organisatie binnen het theoretisch model beter worden bepaald. Verbreding Naast verdieping van het onderzoek is ook een verbreding mogelijk en zelfs aan te bevelen. Het huidige onderzoek heeft immers aangetoond dat het onderzochte verband daadwerkelijk bestaat maar dat er gelijktijdig mogelijk meer factoren spelen. Door een survey uit te voeren kan een breder onderzoek worden gestart waarmee statistisch een grote betrouwbaarheid kan worden gerealiseerd. Belangrijk is dat zowel outsourcer als outsourcee worden betrokken bij de verschillende cases. Anders ontstaat er een set aan respondenten waarbij geen daadwerkelijke binding bestaat met de betreffende cases. Interessant zou ook kunnen zijn om zowel outsourcer als outsourcee een waardering voor de total cost of ownership en de total value of ownership te laten geven. Waarschijnlijk zal blijken dat de outsourcee de gerealiseerde total cost of ownership positiever beschouwt dan de outsourcer. Dit soort neveneffecten, waar binnen het onderzoek geen rekening mee is gehouden, dienen in een vervolgonderzoek zo veel mogelijk te worden onderzocht.

116


8.

EINDCONCLUSIES

Op basis van de analyse van de vier hypothesegebieden is een beeld ontstaan over de relatie tussen outsourcing en ondernemend management aan de zijde van de outsourcer en de zijde van de

outsourcee. Uitgangspunt hierbij is dat sprake moet zijn van interdependente processen

tussen de outsourcer en de outsourcee. Dit heeft geleid tot het onderstaande outsourcingsmodel.

Afbeelding 14 Outsourcingsmodel In het model worden twee gebieden onderscheiden met een gunstige vorm van outsourcing. Het eerste gebied linksonder wordt beschouwd als een vorm van statische outsourcing. Het is statisch in de zin dat er een beperkte behoefte bestaat aan dynamiek in de dienstverlening bij de outsourcer. In dit gebied is er een sterke focus op de aanwezigheid van strategische resources op het gebied van procesoptimalisatie en –integratie binnen de logistieke keten. Deze moeten leiden tot de ontwikkeling van operational excellence. Verder zijn stabiliteit en continuïteit belangrijk omdat zowel outsourcer als outsourcee risicomijdend zijn. Bij voorkeur worden in dit gebied langetermijncontracten gesloten. De total cost of ownership is de belangrijkste kritieke succesfactor. Als in dit gebied sprake is van innovatie dan betreft het vrijwel altijd incrementele innovatie. Offshoring zoals dat nu voor het overgrote deel wordt toegepast zal in veel gevallen het karakter van statische outsourcing hebben. Het tweede gebied rechtsboven wordt beschouwd als een vorm van dynamische outsourcing. Deze is sterk gericht op het creëren van kansen in de markt. Veel innovaties zijn vernietigend van aard en leiden tot sterke verschuivingen in de markt en tot creatie van nieuwe markten. In dit gebied is de total value of ownership de kritieke succesfactor. De andere twee gebieden leveren een suboptimale situatie op voor outsourcing. In het gebied linksboven wordt een minder gunstige tot ongunstige total cost of ownership gerealiseerd door een soort over-outsourcing. Hier is sprake van teveel van het goede aan innovatie. In het gebied rechtsonder is sprake van een ongunstige tot negatieve total value of ownership omdat sprake is van een soort onder-outsourcing. Beide gebieden zijn oranje gekleurd omdat het onderzoek heeft aangetoond dat er ook gunstige cases binnen deze twee gebieden mogelijk zijn. Een belangrijke conclusie is verder dat in het gebied van statische outsourcing veel cases zijn gevonden die wel een redelijke maar niet altijd optimale total cost of ownership realiseren. In veel van deze cases lijkt dit niet te worden veroorzaakt door tegengestelde belangen waardoor de


117

principaal-agent-relatie negatief is of door een laag vertrouwen tussen de outsourcer en de outsourcee. Veel vaker komt naar voren dat onvoldoende strategische resources beschikbaar zijn om te komen tot de noodzakelijke procesoptimalisatie en -integratie. Deze is noodzakelijk om een gunstige total cost of ownership te kunnen realiseren. De oorzaak lijkt daarbij lang niet altijd aan de outsourcee te liggen. Regelmatig is ook geconstateerd dat de outsourcer zelf onvoldoende aandacht heeft voor procesoptimalisatie en -integratie. Ofschoon dit niet voldoende is onderzocht kan dit worden veroorzaakt doordat de outsourcer zelf ook onvoldoende strategische resources beschikbaar heeft. Het onderzoek heeft ook aangetoond dat er de nodige afwijkingen bestaan. De hypothesematrix kan daarom niet altijd eenduidig worden toegepast. Kennelijk zijn er toch meer factoren die een rol spelen en die van invloed zijn op de total cost of ownership. Voor wat betreft de vraag of outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn is het antwoord grotendeels negatief. In het gebied van statische outsourcing zijn de mogelijkheden hiervoor beperkt. Bestaande besturende outsourcees met een stabiele dienstverlening hebben hier meer de voorkeur. Wel is geconstateerd dat MKB-outsourcees met een trackrecord in het gebied van statische outsourcing goed actief kunnen zijn en zelfs mogelijkheden hebben om in bestaande markten te kunnen groeien en in nieuwe markten te starten. In het gebied van dynamische outsourcing lijken meer mogelijkheden te zijn voor startende ondernemers. Het onderzoek heeft echter te weinig cases geselecteerd om hier zinvolle uitspraken over te kunnen doen. Tenslotte wordt geconcludeerd dat vrijwel iedere geïnterviewde in het onderzoek total cost of ownership herkent als een nuttig instrument dat gebruikt zou kunnen worden in de beoordeling van outsourcing. Gelijktijdig kan worden geconstateerd dat total cost of ownership in zeer beperkte mate daadwerkelijk wordt ingezet in de praktijk. In vrijwel geen van de cases is een daadwerkelijk ingevuld total cost of ownership model in gebruik, laat staan dat dit gezamenlijk wordt gebruikt in een open-calculatiemodel tussen de outsourcer en de outsourcee. Met het oog op de toenemende offshoringtrend, waar nog veel ontwikkelingen in te verwachten zijn, zijn total cost of ownership modellen een goed hulpmiddel voor Nederlandse outsourcees om beter te kunnen concurreren met de offshorende bedrijven. Daarmee kunnen nieuwe en betere dienstenconcepten worden ontwikkeld gericht op procesinnovaties in plaats van technologische innovaties.

118


BIJLAGE I BEGRIPPENLIJST Activity Based Costing Kaplan introduceerde Activity Based Costing, waarin indirecte kosten worden toegerekend op activiteitenniveau, in plaats van op een homogeen bedrijfsonderdeel. Qua systematiek vertoont deze methode sterke overeenkomst met de kostenplaatsenmethode. Hier worden de indirect kosten echter toegerekend aan activiteiten, gebundeld in activiteitencentra. Onderkenning van de activiteiten en definiëring van de activiteitencentra geschieden met behulp van een waardeketenen activiteitenanalyse. Per activiteitencentrum wordt de meest kenmerkende activiteit tot kostendrijver benoemd. Per kostendrijver wordt een tarief vastgesteld op basis van de toegerekende (gebudgetteerde) kosten van de activiteiten en het verwachte aantal malen dat de betreffende activiteit in de betreffende periode zal plaatsvinden. Daarbij laat men geen bezettingsresultaten ontstaan. Ligt het aantal malen dat de kostendrijver wordt gebruikt lager dan verwacht, dan stijgt het tarief per keer. Zo kan de ex post bepaalde integrale kostprijs afwijken van de ex ante bepaalde. Bron: Wikipedia Customer-value Anderson & Narus (2003) definiëren het begrip customer-value als een schatting van de waarde in geld van een huidige of toekomstige marktaanbieding of de elementen daarvan voor een klant. EBIT (Earnings Before Interest and Tax) De EBIT is een maatstaf voor de operationele inkomsten van de onderneming voor aftrek van rente (interest) en belasting (tax). Het wordt gedefinieerd als de omzet minus de kosten van gewone bedrijfsuitoefening, exclusief financiële baten en lasten en belastingen. De EBIT kan vooral gebruikt worden om de operationele gang van verschillende bedrijven met elkaar te vergelijken. Het wordt veelal gebruikt om de waarde van een onderneming te bepalen, hetgeen van belang is voor onder andere de aandeelhouders van een aan de beurs genoteerde onderneming maar eigenlijk voor iedere organisatie met een winstoogmerk. Bron: Wikipedia Gartner Gartner is een internationaal ICT-onderzoeksbureau dat zich met name heeft toegelegd op trends in de ICT en op kostenvergelijkingsmodellen. Kennisdelingsroutines Kenningsdelingsroutines zijn volgens Dyer 2000 systematische en gerichte pogingen van de kant van de leverancier en van de klant om waarde uit te wisselen en vaak ook beschermde kennis. Dat kan kennis zijn van de markt, productieprocessen, kwaliteit, distributie, ontwerp, veiligheid of alles wat kan helpen voor elk bedrijf om te leren hoe het meer efficiënt en effectief kan worden. KPI Kritieke Performance Indicator Offshoring Ofshoring is het uitbesteden naar het buitenland. Dit kan in verschillende vormen: nearshoring (uitbesteden in de nabijheid, bijvoorbeeld vanuit Nederland naar Polen of Hongarije) en offshore outsourcing (uitbesteden naar een overzees continent). Offshoring naar lage-lonenlanden is de nieuwste trend in het begin van de 21e eeuw, met als voornamelijk argument het besparen van kosten. India is een populair land voor offshore outsourcing van ICT. Werknemers hebben een Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

119

goed opleidingsniveau, zijn de Engelse taal goed machtig, maar werken wel tegen lagere kosten dan in de Westerse landen. Sommige bedrijven kennen al een lange historie als het gaat om het wereldwijd onderbrengen van productieprocessen. Philips heeft al in de jaren tachtig bedrijfsonderdelen naar verschillende landen verplaatst. Bron: Wikipedia Productiekosten Productiekosten vallen binnen het begrip Production economies. Ang & Straub 1998 en Williamson 1981 definiëren elke bedrijfsorganisatie als een productiefunctie met als doel winstmaximalisatie. Aanvullend hierop worden deze kosten ruim gedefinieerd in termen van de directe productiekosten alsmede de kosten voor de service en gebruik van de service bij de klant gedurende de levensduur van het product. Ook de verwijderingskosten worden beschouwd als onderdeel van de productiekosten. ROA (Return on Assets) De ROA berekent alle bedrijfsinkomsten in relatie tot alle resources die een bedrijf tot zijn beschikking heeft, dat wil zeggen het aandeelhouderskapitaal plus de langetermijn leningen. SG&A Selling, general and administrative costs Specifieke geïnvesteerde middelen Specifieke geïnvesteerde middelen (Dedicated asset investments) volgens Dyer 2000 zijn investeringen in fabrieken, hulpmiddelen, processen en mensen die aangepast zijn aan een bepaalde klant of leverancier. Er worden drie typen onderkend: a. Locatie specifieke middelen; b. Fysiek gespecialiseerde middelen; c. Personele specialisatie. Ad a. Het betreft hier middelen die worden ingezet op locatie van de klant en die een vaste invulling hebben op de betreffende klantlocatie. Zo zijn er bijvoorbeeld leveranciers die op de fabrieksterreinen van Toyota hun eigen fabriek hebben geplaatst. Ad b. Onder de fysieke gespecialiseerde middelen vallen middelen die een leverancier specifiek heeft ontwikkeld voor een bepaalde klantsituatie en die niet ingezet kunnen worden voor een andere klant. Veelal betreft dit specifieke machines en systemen. Ad c. Onder personele specialisatie wordt verstaan het inzetten van specifieke medewerkers met specifieke deskundigheden die alleen inzetbaar zijn voor een bepaalde klant. Total cost of ownership Total cost of ownership is de som van de inkoopprijs plus alle uitgaven die samenhangen met de productieve levensduur van een product of een service minus de verkoop of inruilprijs (Anderson 2003). Total value of ownership De gecreëerde waarde van een product of dienst in termen van opbrengsten en marge.

120


Transaction Costs Economics Transactiekosten refereren aan de inzet, tijd en kosten die samenhangen met het zoeken, creëren, onderhandelen, bewaken en afdwingen van service-contracten tussen de koper en de leverancier (Mahoney 1992). De boeken en artikelen van Williamson 1985 vormen de belangrijkste basis voor het TCE-denken. Transactiekosten Transactiekosten refereren volgens Ang & Straub 1998 aan de inzet, tijd en kosten die samenhangen met het zoeken, creëren, onderhandelen, bewaken en afdwingen van een servicecontract tussen een koper en een leverancier (Mahoney 1992). Vertrouwen tussen organisaties De historie van een partner in het nakomen van beloften en afspraken en de weigering van een partner om daar voordeel uit te halen zelfs wanneer het daartoe de kans heeft.


121

122


BIJLAGE II TCO-MODEL DOCUMENTSERVICES

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9

aan ta l pa gin a's (p er ee nhe id)

aan ta l be ste llinge n

kw aliteit (zw /kl)

leve rtijd (d age n)

aan ta l nieuw e ontw e rpe n (per jaar)

To taa l

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0% 0%

0%

€0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

Post-Transactiekosten Alle kosten na de levering bij gebruik Uitvalkosten Wachttijd Foute eindproducten en retourzendingen Problemen bij de klant Reparatie en vervanging in het veld Kosten verlies goodwill-reputatie klant Kosten van reparatie Kosten van onderhoud Ontmantelingskosten contract

€0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

Totalen

€0


0% €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0

Transactiekosten Alle orderplaatsings- en leveringskosten Contractbedrag Vraagmanagement (bundeling & prioritering) Ontwerpkosten Testkosten Orderplaatsingskosten (bij outsourcer) Servicemanagement (bij outsourcee) Leverings- en transportkosten Voorraadkosten Belastingen Facturerings- en betalingskosten Inspecties Retourzendingen (direct bij aflevering) Follow up en correctie

Rekenvariabelen Brutoloonkosten per dag Afschrijvingstermijn (jaren) Rentepercentage

aan ta l ee nhe den (p er ja ar)

C

afbreu krisico

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B 10 B 11 B 12 B 13

contractb edra g

B

loo ptijd contract

Aantallen A Pre-transaction kosten Alle kosten tot en met implementatie A1 Identificeren van de behoeften A2 Inventariseren leveranciers A3 Kwalificeren leveranciers A4 Contractonderhandelingen A5 Implementeren keuze leverancier A6 Opleiden A 6.a Leverancier in bedrijfsprocessen A 6.b Bedrijf in de leveranciersprocessen A7 Identificeren van de behoeften (na contract) A8 Inventariseren leveranciers (na contract) A9 Kwalificeren leveranciers (na contract) A 10 Benchmarking leveranciers

K o sten p er jaar

aan tal d ag en jaa rlijk s

A an tal d ag en e en m alig

Kostendrijvers

€ 1.000 3 7%

123

124


BIJLAGE III VRAGENLIJST ONDERNEMEND MANAGEMENT Naam organisatie: Naam respondent: Afdeling en functie: Datum: Outsourcingscase:

De volgende vragen hebben betrekking op de mate aan Ondernemend Management aan de zijde van de Outsourcer of aan de zijde van een Outsourcee. De linkerzijde betreft de Besturende of Planmatige focus. De rechterzijde betreft de Ondernemende focus. Geen van beide zijden is de betere zijde, dat wil zeggen dat er goede besturende/planmatige organisaties bestaan en goede ondernemende organisaties. De schaal loopt van 1 tot en met 8.

1. Strategische oriëntatie

Als we onze strategie definiëren is onze belangrijkste zorg hoe we het beste onze mensen en middelen kunnen inzetten.         Als we onze strategie definiëren worden we gedreven door onze waargenomen kansen in de markt. We zijn niet beperkt door de mensen en middelen die we al of niet bezitten. Commentaar: ______________________________________


We beperken onze kansen die we ondernemen tot de mensen en middelen die we thans bezitten.         Onze fundamentele taak is om kansen te ondernemen die we waarnemen als waardevol en daarna zoeken we de mensen en middelen die we daarbij nodig hebben. Commentaar: ______________________________________


125


De mensen en middelen die we bezitten bepalen in belangrijke mate onze bedrijfsstrategie.         Kansen in de markt bepalen onze bedrijfsstrategie. Commentaar: ______________________________________

4. Mensen- en middelenoriëntatie

We willen onze mensen en middelen optimaal benutten en investeren continu en omvangrijk daarin.         Investeringen in mensen- en middelen zijn afhankelijk van de kansen die we ondernemen en kunnen dus hoog dan wel laag zijn en gefaseerd toenemen. Commentaar: ______________________________________


We geven er de voorkeur aan mensen en middelen in onze eigen organisatie te hebben ten einde een betere controle daarover te hebben.         Een continue inzetbaarheid van mensen en middelen is essentieel voor ons om kansen te kunnen benutten ongeacht of deze mensen en middelen al of niet in onze eigen organisatie zitten. Commentaar: ______________________________________


We geven er de voorkeur aan alleen eigen mensen en middelen te gebruiken in de kansen die we ondernemen.         We geven er de voorkeur aan om mensen en middelen eerst te lenen of te huren en daarna overwegen we of we ze in dienst willen nemen dan wel willen aanschaffen. Commentaar: ______________________________________

126



In de exploitatie van de kansen die we ondernemen is de toegang tot geldelijke middelen belangrijker dan het hebben van het idee.         In de exploitatie van de kansen die we ondernemen vinden we het hebben van het idee belangrijker dan het bezit van de geldelijke middelen daarvoor. Commentaar: ______________________________________

8. Managementstructuur

We prefereren een duidelijke controle op de geldelijke middelen en de uitvoering in de organisatie door nauwkeurige controle- en informatiesystemen.         We prefereren een losse, informele controle. We baseren ons zoveel mogelijk op informele contacten. Commentaar: ______________________________________


We controleren de uitvoering van activiteiten in de organisatie door het volgen van formele processen en procedures.         We controleren de realisatie van activiteiten in de organisatie ongeacht of dit al of niet plaatsvindt door het volgen van formele processen en procedures. Commentaar: ______________________________________


We benadrukken het vasthouden industrie/kwaliteitsnormen.

aan

bewezen

managementprincipes

en

        We benadrukken het aanpassen aan wijzigende omstandigheden zonder veel zorgen te hebben over de oude werkwijzen. Commentaar: ______________________________________


127


Er is een sterke voorkeur voor een uniforme managementstijl in de organisatie.         Verschillende managementstijlen worden toegestaan en kunnen variëren van zeer formeel tot zeer informeel. Commentaar: ______________________________________


Er is een sterke nadruk op het functioneren van medewerkers volgens de formele functiebeschrijvingen.         Functioneren van medewerkers is sterk afhankelijk van de situatie en wordt niet gedicteerd door functiebeschrijvingen. Commentaar: ______________________________________

13. Beloningsfilosofie

Onze medewerkers worden verantwoordelijkheden.

beoordeeld

en

beloond

op

basis

van

hun

        Onze medewerkers worden beloond en beoordeeld op basis van de waarde die ze voor de organisatie creëren. Commentaar: ______________________________________


Onze medewerkers worden over het algemeen beloond door promotie en jaarlijkse verhogingen.         We proberen onze medewerkers te compenseren door het ontwikkelen van manieren zodat ze kunnen meeprofiteren van de verhoogde waarde die is gecreëerd. Commentaar: ______________________________________

128



De positie van een medewerker is gebaseerd op de hoeveelheid verantwoordelijkheden die hij of zij draagt.         De positie van een medewerker is gebaseerd op de waarde die hij of zij creëert voor de organisatie. Commentaar: ______________________________________

16. Groeioriëntatie

Groei is niet noodzakelijkerwijze onze topprioriteit. Lange termijn overleving is minstens zo belangrijk.         Het is algemeen bekend in de organisatie dat groei onze topprioriteit is. Commentaar: ______________________________________

17. Groeioriëntatie

Het is algemeen bekend in de organisatie dat een stabiele en zekere groei de beste manier is om te expanderen.         Het is algemeen bekend in de organisatie dat het de intentie is te groeien, liefst zo snel en zo groot mogelijk. Commentaar: ______________________________________

18. Ondernemende cultuur

We vinden het moeilijk om voldoende veelbelovende ideeën te ontwikkelen om onze mensen en middelen te benutten.         We hebben veel meer veelbelovende ideeën dan we tijd beschikbaar hebben en de mensen en middelen om ze ten uitvoer te brengen. Commentaar: ______________________________________


129


Veranderingen in de maatschappij geven ons zelden commercieel veelbelovende ideeën voor onze organisatie.         Veranderingen in de maatschappij geven ons vaak nieuwe ideeën voor producten en diensten. Commentaar: ______________________________________


Het is moeilijk voor onze organisatie om ideeën te vinden die we kunnen omzetten in winstgevende producten en diensten.         We hebben nooit gebrek aan ideeën die we kunnen omzetten in winstgevende producten en diensten. Commentaar: ______________________________________

130


LITERATUURLIJST 1.

Aldrich, H., Organizations Evolving, Newbury Park CA Sage Publications, 1999

2.

Aldrich, H., Martinez, M.E., Many are called but few are chosen: an evolutionary perspective for the study of entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(4 Summer), 41-56, 2001

3.

Alexander, M., Young, D., Strategic Outsourcing, Long Range Planning, 1996

4.

Amit, R., Zott, C., Value drivers in e-business, Strategic Management Journal, 22, 494520, 2001

5.

Anderson, J.C., Narus J.A., Business Market Management, Understanding, Creating and Delevering Value, second edition, Pearson Prantice Hall, 2003

6.

Ang, S., Straub, D.W., Production and Transaction Economies and IS Outsourcing: A Study of the U.S. Banking Industry, MIS Quarterly, Vol 22, No4 Dec 1998, 535-552

7.

Baird, I.S., Thomas, H., Toward a contingency model for strategic risk taking, Academy of Management Review, 10: 230-243

8.

Barney,

J.,

Firm

Resources

and

Sustained

Competitive

Advantage,

Journal

of

Management, Vol 17 No 1 99-120, 1991 9.

Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G., Outsourcing and industrial decline, Academy of Management Executive, 1992, Vol 6, No1

10. Bhave, M.P., A process model of entrepreneurial venture creation, Journal of Business Venturing, 9 223-242, 1994 11. Brown,

T.E.,

Davidsson,

P.,

Wiklund,

J.,

An

Operationalisation

of

Stevenson’s

Concepttualization of Entrepreneuship as opportunity-based Firm behavior, Strategic Management Journal, 22: 953-968 2001 12. Bryce, D.J.,Useem, M., The Impact of Corporate Outsourcing on Company Value, European Management Journal Vol. 16, No6,pp 635-643, 1998 13. Cap Ventures, InfoTrends, Western European Document Outsourcing Market Forecast: 2004 – 2006, www.capv.com, September 2005 14. Child, J., Organization structure, environment, and performance: The role of strategic choise, Sociology, 6: 1-22, 1972 15. Choi, Y.R., Shepherd, D.A., Entrepreneurs’ Decisions to Exploit Opportunities, Journal of Management 2004, 30(3) 377-395 16. Corbett, M.F., The Outsourcing Revolution, Why it makes sense and how to do it right, Dearborn, 2004 17. Covin, J.G., Slevin, D.P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavoir, In Frontiers of Entrepreneurship Research, Ronstadt R, Hornaday JA, Peterson R, Vesper KH (eds). Babson College; Wellesley, MA; 628-639, 1991 18. Currall, S.C., Inkpen, A.C., A Multilevel Appoach to trust in Joint Ventures, Journal of International Business Studies, 2002, pg 479 19. Currall, S.C., Judge, T.A., Measuring trust between organizational boundary role persons, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64: 151-170, 1995 Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief

131

20. Dalrymple, J. Kelly, T.F., TCO Analysis, World Trade; Aug 2003; 16, 8 21. Davidsson,

P.,

Researching

Entrepreneurship,

ISEN

International

Studies

of

Entrepreneurship, 2004 22. Delen, G., Decision- en controlfactoren voor IT-sourcing, Van Haren Publishing, 2005 23. Deloitte Consulting, Calling a Change in the Outsourcing Market, The realities for the World’s Largest Organizations, april 2005 24. Drury, D.H., Determining IT TCO: Lessons and Extensions, The 9th European Conference on Information Systems, Slovenia Juni 2001 25. Dyer, J.H. , Collaborative Advantage, Winning Trough Extended Enterprise Supplier Networks, Oxford, 2000 26. Dyer, J.H., Singh, H., The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganisational competitive advantage, Academy of Management Review 1998, Vol 23, No4 66-679 27. Earl, M.J., The Risks of Outsourcing IT, Sloan Management Review Spring 1996 28. Eijk

van,

J.Th.M.,

Gubbels,

J.W.,

Wetenschappelijk

onderzoek

in

de

huisartsgeneeskunde, NHG-publicaties Nr1, 1987 29. Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, Academy of Management Review, Vol 14, No1 (1989), pp. 57-74. 30. Eisenhardt, K.M., Building Theories form Case Study Research, Academy of Management Review, Oct 1889. 31. Ellram, L.M., Total cost of ownership Elements and Implementation, International Journal of Purchasing and Materials Management; Fall 1993; 29;4 32. Ellram, L.M., Siferd, S.P. , Total cost of ownership: A key concept in strategic costmanagement decisions, Journal of Business Logistics: 1998,; 19, 1 33. Engeldorp Gastelaars van, Ph., Bedrijfskunde in de praktijk, Het wespennest van onderzoek en adviseren, Uitgeverij ServicePost BV, Nieuwerkerk aan de IJssel, 2004 34. Ferrin, B.G., Plank, R.E., Total cost of ownership Models: An Exploratory Study, Journal of Supply Chain Management; Summer 2002; 38,3 pg 18 35. Fischer, M.L., What is the Right Supply Chain for your Product, Harvard Business Review, March-April 1997 36. Gadde, L.S., Snehota, I., Making the Most of Supplier Relationships, Industrial Marketing Management 29, 305-316, 2000 37. Giffin, K., The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust in the communication process, Psychological Bulletin, 68: 104-120, 1967 38. Gilley, K.M. , Rasheed, A., Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its effect on Firm Performance, Journal of Management, 2000 39. Gerring, J., Social Science Methodology, A Criterial Framework, Cambridge University Press, 2001 40. Gottschalk, P., Solli-Saether, H., Maturity model for IT outsourcing relationships, Industrial Management & Data Systems, Vol. 106, 2006

132


41. Greenbaum, J., Rethinking TCO: Towards a More Viable and useful measure of IT costs, 2005 42. Grossman, G.M., Helpman, E., Integration versus outsourcing in industry equilibrium, The Quarterly Journal of Economics, feb 2002 43. Gulati, R., Singh, H., The Architecture of Cooperation: Managing Coordination Costs and Appropriation Concerns in Strategic Alliances, Administrative Science Quarterly, 43 1998 44. Guth, W.D., Ginsberg, A., Guest editor’s introduction: Corporate entrepreneurship, Strategic Management Journal, Special Issue, 11 : 5-15, 1990 45. Hatch, M.J., Organization Theory, Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, Oxford, University Press, 1997 46. Hurkens, K., Valk, W. van der, Wynstra, F., Total cost of ownership in the Services Sector: A Case Study, The Journal of Supply Chain Management, Winter 2006 47. IBM, 2005, IBM-study “Correlation between major IT-outsourcing deals and significant improvements in key business metrics”, http://www.outsourcing-journal.com/dec2005ibm.html 48. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Sirmon, D.G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions, Journal of Management, 2003, 29(6) 963-989 49. Jacobides, M.J., Industry change trough vertical disintegration: How and why markets emerged in mortgage banking, Academy of Management Journal, 2005 Vol 48, No3, 465 - 498 50. Juma’h, A.H., Wood, D, Outsourcing implications on companies’ profitability and liquidity: a sample of Uk companies, Work Study

Volume 49 Nb 7, 2000

MCB

University Press 51. Kaplan, J., Focus on Its Return, Information Week, 688, 186, 1998 52. Kotabe, M., Global sourcing strategy: R&D, manufacturing, and marketing interfaces, New York: Quorum, 1992 53. Kraljic, P., Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review, September-october 1983. 54. Kirzner, I., Competition and Entrepreneuship, Chicago, IL, US: University of Chicago Press, 1973 55. Lacity, M.C., Willcocks, L.P., Feeny, D.F., The Value of Selective IT Sourcing, Sloan Management Review, Spring 1996. 56. Lacity, M.C., Hirschheim, R., The Information Systems Outsourcing Bandwagon, Sloan Management Review, Fall 1993. 57. Lacity, M.C., Willcocks, L.P., An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience, MIS Quarterly/ September 1998 58. Lei, D., Hitt, M., Strategic restructuring and outsourcing: The effect of mergers and acquisitions and LBOs on building firm skills and capabilities, Journal of Management, 21(5): 835-859, 1995 59. Linder, J.C., Transformational Outsourcing, MIT Sloan Management Review, Winter 2004, Vol45 No 2


133

60. Linder, J.C., Cole, M.I., Jacobson, A.L., Business transformation through outsourcing, Strategy & Leadership 30,4 2002 pp 23-28 61. Logan, M.S., Using Agency Theory to Design Successful Outsourcing Relationships, The International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 2, 2000. 62. Loh, L., Venkataraman, N., Determinants of information technology outsourcing: A cross-sectional analyses, Journal of Management Information Systems, 9(1): 7-24, 1992 63. Lumpkin, G.T., Dess, G.G., Clarifying the Entrepreneurial Oriuentation Construct and Linking It to Performance, The Academy of Management Review, Vol 21, No1 Jan 1996, pp 135-172 64. Maltz, A.B., Ellram, L.M., Total Cost of Relationship: An analytical framework for the logistics outsourcing decision, Journal of Business Logistics, Vol 18, No1, 1997 65. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D., An integrative model of organizational trust, Academy of Management Review, 20:709-734, 1995 66. Miles, R., Snow, C. Organizational strategy, structure and process, New York: Mc-GrawHill. 1978. 67. Miller, D., The correlates of entrepreneurship in three types of firms, Management Science, 29: 770-791, 1983 68. Miller, D., Friesen, P., Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum, Strategic Management Journal, 3 1-25, 1982 69. Moran, P., Ghoshal, S., Markets, firms, and the process of economic development. Academy of Management Review 24(3): 390-412, 1999 70. Morgan Chambers, (Out)sourcing De prestatie van leveranciers, Een onderzoek onder Nederlandse managers naar hun sourcingsstrategie, Topmanagement IT, Giarte Media Group, Amsterdam 2003. 71. Murray, J.Y., Kotabe, M., Sourcing Strategies of U.S. Service Companies: A Modified Transaction-Cost Analyses, Strategic Management Journal, vol 20, No 9, sept 1999 72. Nagpal, P., Use of Transaction Costs Economics Framework to study Information technology sourcing: over-application or under-theorizing, Sprouts 4(2) pp 98-110 http://sprouts.case.edu/2004/040206.pdf, 2004 73. Nooteboom, B., Trust, institutions and development, University Tilburg, The Netherlands, www.bartnooteboom.nl, 2000 74. Quinn, J.B., Hilmer, F.G., Strategic Outsourcing: Sloan Management Review; Summer 1994; 35,4 75. Quinn, J.B., Outsourcing Innovation: The New engine of Growth, Sloan Management review; Summer 2000; 41,4 76. Quinn, J.B., Julien, R., Negrin, M., Strategic Outsourcing: Risk Management, Global focus in press, July 2000 77. Roodhooft, F., Konings, J., Vendor selection and evaluation, An activity based costing approach, European Journal of Operational Research 96, 1996 78. Rotter, J., Interpersonal trust, trustworthiness and gullibility, American Psychologist, 35:1-7, 1980 79. Santema, S.C, Inkoop voorbij 2004, Een Spiegel voor de toekomst, Nevi 2004 134


80. Schumpeter, J.A., The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital Credit, Interest, and the Business Cycle, Cambridge, MA, US: Harvard University Press. 1934 81. Shane, S., A General Theory of Enterpreneuship, The Individual-Opportunity Nexus, Edward Elgar, 2003 82. Shane, S., Venkataraman, S., The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 26(1), 13-17, 2000 83. Sislian, E., Satir, A., Strategic Sourcing, A Framework and a Case Study, Journal of Supply Chain Management, summer 2000, 36, 3 84. Soon, A., Straub, D.W., Production and Transaction Economies and IS Outsourcing: A Study of the U.S. Banking Industry, MIS Quarterly, Vol 22, No4. dec 1998 85. Stevenson, H.H., A perspective on entrepreneurship, Harvard Business Review, 1983 86. Stevenson, H.H., Gumpert, D.E., The heart of entrepreneurship, Harvard Business Review, 1985 87. Stevenson,

H.H.,

Management;

Jarillo,

Strategic

J.C.,

A

Paradigm of

Management

Journal,

Entrepreneurship:

Vol

11,

Special

Entrepreneurial

Issue:

Corporate

Entrepreneurship, Summer 1990, pp 17-27 88. Stinchcombe, A.L., Social structure and organizations. In James G. Marche (Ed), handbook of organizations: 142-193, Chicago: Rand McNally, 1965 89. The TPI Index – Europe,

An Informedview of the state of the global commercial

outsourcingmarket, January 12, 2006 90. Ven van de, A., Poole, M.S., Explaining development and change in organizations, Academy of Management Review, 20: 510-540, 1995 91. Verschuren, P., Doornewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek, derde druk, Lemma, 2005 92. Verwaal, E., Hesselmans, M., Drivers of Supply Network Governance: An Explorative Study of the Dutch Chemical Industry, European Management Journal, Vol.22, No 4, 2004 93. Volberda, H.W., De Flexibele Onderneming, Strategieën voor succesvol concurreren, Kluwer, 2004 94. Weinberg,N., TCO Tall Tales, Network World, 16.1.59, 1998 95. Wennekers, A.R.M., Meijaard, J., Vroonhof P.J.M., Bosma, N.S. , Maatschappelijke urgentie van ondernemerschap, SMO-2005-3 mei 2005 96. Whyte, L., Determining Total cost of ownership, Foodservice Equipment & Supplies; feb 2006; 59;2 pg 28 97. Wynstra, F., Inkoop, Leveranciers en Innovatie: van VOC tot Space Shuttle, Erasmus Research Institute of Management, 2006 98. Wynstra, F., Hurkens, K., van der Valk W., Total Cost en Total Value of Ownership, Nevi, 2004


135

136


INDEX aankoopkosten, 37

peer debriefing, 78

activity based costing, 40

persistant observation, 77

adoptie-innovatiecurve, 49

planmatige organisatie, 32

agentschapprobleem, 51

pooled afhankelijkheid, 19

audit trail, 79

post-transactiefase, 38

autonomie, 33

pre-transactiefase, 37

beachhead-sourcing, 99

principal agent theory, 51

behoudende innovatie, 48

proactief, 33

beloningsfilosofie, 36

process flow chart, 40

betrouwbaarheid, 53, 109

promotorstrategie, 35

chaotische organisatie, 31

purposive sampling, 79

commodity sourcing, 30

reciprocal afhankelijkheid, 19

continue innovatie, 48

referential adequacy materials, 78

corporate ondernemerschap, 32

reflexive journal, 78

dynamische outsourcing, 117

relatiespecifieke middelen, 53

economies of scale, 34

resource based view, 49

enkelvoudige casestudie, 68

resource-oriëntatie, 35

exploitatie, 43

rigide-organisatie, 31

exploratie, 43

risiconeming, 33

flexibele organisatie, 32

sequentiële methode, 68

fysiek kapitaal, 50

single vendor model, 39

geografische marktexpansie, 34

sociaal kapitaal, 50

hiërarchische methode, 68

statische outsourcing, 117

imitatieve toetreder, 34

strategisch keuzeperspectief, 33

incrementele innovaties, 48

strategisch management, 43

informatieasymmetrie, 52

strategisch risico, 33

innovativiteit, 33

strategische focus, 32

insourcing, 55

strategische oriëntatie, 35

interdependentie, 29

strategische outsourcing, 17, 29

kosten gebaseerd model, 36

thick description, 79

kostendrijvers, 39, 40

total cost of ownership, 37, 43

kritieke performance indicatoren, 40

total value of ownership, 40, 46, 111

levenscycluskosten, 37

TPI, 20

life cycle costing, 37

transactiefase, 37

member checking, 78

triangulation, 77

menselijk kapitaal, 50

validiteit, 108

most-different, 69

vergelijkende casestudie, 68

most–similar, 69

vernietigende innovatie, 48

Ondernemend management, 35

vernieuwing, 33

ondernemende oriëntatie, 32

verticaal geïntegreerde organisatie, 21

ondernemerschap, 33, 34, 43

vertrouwen, 53

opportunisme, 54

vierelementen-predicaat, 55

organische organisatie, 36

VRIN-principe, 50

outsourcee, 17

waarde gebaseerd model, 36

outsourcer, 17

zelfwerkzaamheid, 33

outsourcing, 29

zero based pricing, 37


137

Strategische outsourcing vanuit ondernemerschapsperspectief

Recommend Documents