Strategisch Personeelsbeleid Rijk 2020

Strategisch Personeelsbeleid Rijk 2020

Leveranciersdag Rijk 27 november 2012 ICOP/BZK/OPR/Nov 2012

Het gaat bij het personeelsbeleid Rijk (zie achterliggende informatie, sheet 21) voor de toekomst niet alleen om het vaste en tijdelijke personeel maar om de totale capaciteit die nodig is om de taken van het Rijk goed uit te voeren. Dat is dus inclusief tijdelijke inhuur externen, zoals uitzendkrachten, gedetacheerden, zzp’ers enz (omgerekend nog eens ongeveer 15.000 personen extra).

De gemiddelde leeftijd is het afgelopen decennium fors gestegen en de instroom sterk teruggelopen als gevolg van vergrijzing en krimptaakstellingen. Dat heeft duidelijke gevolgen gehad voor de leeftijdsopbouw tot nu toe: aandeel jongeren is gedaald en dat van 55-plussers meer dan verdubbeld. Verder hebben we het bij het Rijk voor meer dan driekwart over personeel dat werkt in de uitvoering en maar voor ruim 10 % over beleid. Ondersteuning en toezicht maken een nog kleiner deel uit van het personeelsbestand. Per ministerie verschilt dit beeld overigens aanzienlijk (zie achterliggende informatie, sheet 22).

2 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Bekend plaatje. Symbool voor de menselijke evolutie. Met een knipoog. Mens nu: stram achter het beeldscherm. Zit wel iets van waarheid in. De man zit gefocust te tikken op zijn toetsenbord. Gaat er niet meer op uit om te jagen en verzamelen. Daar is nu het internet voor.

2

3 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Die stramme man (maar er had ook een vrouw kunnen zitten) is een fenomeen waar we in de rijksdienst vanaf willen. We willen geen in zichzelf gekeerde ambtenaren. Dit is wat ons betreft niet de volgende stap in de menselijke evolutie.

3

Variatie

Vrijheid

Veiligheid

Selectie (Specialisatie) 4 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Laat ons eens kijken naar de evolutieleer. We kunnen er een voorbeeld aan nemen. Want wat voor diersoorten geldt, geldt ook voor ambtenaren en ambtelijke organisaties. Survival of the fittest. En dan fit niet in de betekenis van sterk, maar van passend. De soort die zich het beste aanpast aan de omstandigheden overleeft. Soorten, organismen ontwikkelen zich aan de hand van drie principes, die Darwin als eerste heeft beschreven in ‘On the origin of species by means of natural selection’. Variatie, selectie en erfelijkheid. Wij gebruiken er hier twee van. Erfelijkheid is voor ambtenaren geen basisprincipe… Variatie is ingebouwd in organismen. Twee individuen kunnen sterk op elkaar lijken, maar zijn nooit hetzelfde. Die variaties zijn noodzakelijk voor het optreden van evolutie. Als alle individuen identiek zouden zijn is er geen ruimte voor verandering. Variaties geven aanleiding tot selectie. Afhankelijk van de omgeving waarin een soort leeft, zijn sommige eigenschappen namelijk gunstig en andere eigenschappen nadelig. Een individu dat voornamelijk gunstige eigenschappen bezit, heeft een grotere kans om veel nakomelingen te produceren dan een individu met veel nadelige eigenschappen. Selectie stellen we hier synoniem aan/ = specialisatie. Twee andere basisbehoeften zetten we hier in het plaatje haaks op de as variatie - selectie. Het gaat om de behoeften aan veiligheid en vrijheid. Ze lijken vaak op spanning met elkaar te staan. Als de omstandigheden moeilijk zijn dan is de behoefte aan veiligheid doorgaans groot. Als er geen problemen zijn dan heeft de mens meer behoefte aan vrijheid. Met een beetje verbeeldingskracht zou je langs deze assen diverse soorten rijksambtenaren kunnen plaatsen. Links onder bevinden zich de personen die veiligheid vinden in hun niche, in hun specialisatie. Rechts onder treft men meer de gespecialiseerde onderzoekers aan. Het kwadrant rechts boven zou je het terrein van de actieve, ‘opportunistische ondernemers’ kunnen noemen. Links boven, daar houden zich als het ware de voorzichtige ‘overlevers’ op. De essentie van onze strategie is dat we ambtenaren vanuit hun relatief veilige positie iets meer richting variatie en vrijheid (groei volgens Maslow, hier gaat het ook om de vrijheid, verantwoordelijkheid om zelf invulling te geven aan het werk waar ze voor betaald worden) willen krijgen. Dat komt niet alleen de medewerkers zelf ten goede (om te ‘overleven’) maar ook de rijksoverheid als georganiseerd geheel van mensen. Het komt ook het aanpassings/verandervermogen van de organisatie ten goede. En dat is nodig, zal dadelijk blijken

4

Variatie

Vrijheid

Veiligheid

Selectie (Specialisatie) 5 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

De strategie draait niet alleen om het vergroten van het aanpassingsvermogen van medewerkers, maar ook om die van de organisatie zelf. De twee kan je niet los van elkaar zien. Ze dienen het zelfde doel. Steeds meer gaan we van starre organogrammen en hiërarchische harkjes naar plattere netwerkorganisaties en ketens in steeds wisselende samenstellingen.

5

Is dit nodig? Goed functionerende Rijksoverheid Relatief klein in omvang Sinds jaren vernieuwing en efficiencyverbetering

6 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Is dit nodig? Waar staan we nu dan? Eigenlijk best goed in internationaal vergelijk. - Nederland heeft in internationaal vergelijk een goed functionerende Rijksoverheid (SCP 2012, OESO 2012) - De Nederlandse Rijksoverheid (incl. externe inhuur) is relatief klein in omvang (1,7 % van beroepsbevolking) - Vernieuwing en efficiencyslag binnen Rijk sinds jaren gaande: o.a. programma’s Andere Overheid, Vernieuwing Rijksdienst, Compacte Rijksdienst. Het programma Compacte Rijksdienst (CRD) t/m 2015 houdt o.a. in: a. ‘Ontzorgen’ van beleid door standaardiseren en uniformeren van bedrijfsvoering en onderbrenging in SSC’s voor Rijk - Gestandaardiseerde bedrijfsvoering maakt flexibelere beleidsorganisatie mogelijk b. Organiseren van uitvoering en toezicht naar doelgroep en proces, doel: - Kostenbesparing door ontdubbeling - Integrale dienstverlening aan burgers en bedrijven - Vermindering toezichtlasten + administratieve lasten Dit draagt bij aan efficiencyverbetering, kostenverlaging en krimp van het Rijk.

Is dit nodig?

Grote, ingrijpende veranderingen…

…vragen een voorbereide overheid die snel kan reageren

7 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Is dit nodig? Ja want er komt heel wat op ons af de komende jaren. Externe ontwikkelingen - Complexiteit in maatschappelijke vraagstukken neemt toe, evenals de pluriformiteit van de samenleving zelf: diversiteit in groepen, (sub)culturen, achtergronden, talen etc. Antwoorden op vraagstukken in de samenleving dienen daarmee rekening te houden. - Simpele antwoorden vanuit een beeld of groep zijn onvoldoende. Om voor complexe problemen in een pluriforme samenleving tot oplossingen te komen is de inzet van al die verschillende kwaliteiten van mensen onontbeerlijk omdat ze elkaar aanvullen/complementair zijn. - Kabinetten wisselen intussen elke 2-3 jaar: onvoldoende tijd om beleid uit te voeren. Gevaar is dat er niets meer gebeurt. Of alleen korte termijn acties. Staat op gespannen voet met lange termijn beleid en noodzaak om daartoe nu al te investeren. - Het poldermodel heeft het moeilijk op dit moment. De vakbeweging is met eigen vernieuwing bezig. Ook is er de vraag naar de representativiteit. - Internet zorgt ervoor dat informatie overal en voor iedereen toegankelijk snel is. Sociale media maken snelle mobilisatie en directe belangenbehartiging en interactie met burgers en bedrijven mogelijk - Op de werkterreinen van de overheid, ook van het Rijk speelt internationalisering een steeds grotere rol. Kennis daarvan is voor vele beleidsterreinen maar ook in uitvoering, ondersteuning en toezicht een must. Denk bv. aan transport, klimaat, migratie, armoede, veiligheid, handel, maar ook aan dienstverlening (call-centra), grensbewaking, douane en militaire operaties. - Grenzen vervagen tussen organisaties, sectoren en landen, bv. bij taakuitvoering en in netwerken: binnen NL, binnen Europa, maar ook wereldwijd. Grenzen vervagen ook op de arbeidsmarkt: regionalisering & internationalisering/europeanisering betekent dat expertise/capaciteit steeds meer fysiek en virtueel, flexibel en op afstand inzetbaar wordt. Interne ontwikkelingen -Zie Ontgroening/vergrijzing in achterliggende informatie, sheet 23 -Zie Dynamiek in personeel in achterliggende informatie, sheet 24 - Rijk krimpt verder Vanaf 2016 zou het beter zijn te sturen op een reguliere productiviteitsstijging van 1,5% per jaar i.p.v. nieuwe taakstellingen (permanente efficiencyverhoging i.p.v. schoksgewijze vermindering). Maar op dat punt blijft de politiek een onvoorspelbare component.
Met andere woorden: ingrijpende veranderingen vragen om een overheid die voorbereid is en snel kan inspelen op (mogelijke) veranderingen.

Is dit nodig?

Enige zekerheid is onzekerheid en permanente verandering

Toenemend belang gezaghebbendheid door kennis en relatie

We moeten (anticyclisch) anticiperen & investeren in het aanpassingsvermogen en de kwaliteit van het Rijk 8 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Is dit nodig? Ja, want de toekomst valt niet echt te voorspellen of te plannen. Economische en dus ook arbeidsmarktontwikkelingen maar ook politieke zijn lastig voorspelbaar. De enige zekerheid is onzekerheid en permanente verandering. Naarmate het Rijk krimpt en meer een regierol krijgt neemt de gezaghebbendheid van het Rijkaan belang toe, zowel op gebied van kennis als van relaties. Immers, om de richting en doelen te formuleren of het systeem te ontwerpen en anderen goed aan te sturen moet je wel goed weten waar het eigenlijk om gaat en heen moet. En wie daar allemaal op welke manier aan bij moeten dragen. - De eerder geschetste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en van het eigen personeelsbestand betekenen dat in de eerste periode (2013 - 2016) vooral geïnvesteerd moet worden in het aanpassingsvermogen en de kwaliteit van de huidige medewerkers om het werk goed te kunnen blijven doen. - Verder moeten we nu al anticiperen op de tweede periode (2017 – 2020) waarin wellicht geleidelijk het arbeidsaanbod krapper zal worden terwijl de instroomruimte zal gaan toenemen. Uitdaging daarbij is ook om interessant werkgever te blijven voor de nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt. Daarom moeten we ons daarop prepareren door te anticiperen en te investeren in het aanpassingsvermogen en de kwaliteit van het Rijk. En dat bij voorkeur anticyclisch.

9

Hoe krijgen we dit voor elkaar? We kunnen aan een aantal knoppen draaien maar die hangen ook allemaal onderling samen: verandering op het ene front vraagt of veroorzaakt ook veranderingen op een ander front en omgekeerd. Het vergroten van het aanpassingsvermogen en de kwaliteit van de organisatie en medewerkers vereist ook veranderingen in sturing & leiderschap. De relatie met de arbeidsmarkt maar ook de arbeidsrelaties zelf, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen zullen moeten bijdragen aan de gewenste veranderingen maar noodzaken zelf ook tot veranderingen. We gaan hierna daar wat dieper op in.

Organisatie Vergroten aanpassingsvermogen . . . •

CRD realiseren

•

Tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken standaard

•

Organisch reorganiseren: permanente efficiency verhoging

•

(Mede)zeggenschap harmoniseren & moderniseren

. . . en kwaliteit versterken •

Gezaghebbend zijn in relaties met veld en op de inhoud

•

Kennisontwikkeling, -overdracht en –borging zowel in organisaties als in ketens en netwerken
Per werksoort verschillen

10 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Om het aanpassings-/verandervermogen van de organisatie richting 2020 te vergroten worden de doelstellingen van CRD gerealiseerd en het programma uitgevoerd. Verder gaan we ervan uit dat in 2020 tijd-,plaats- en apparaatonafhankelijk werken gewoon is geworden. Daarmee is al een goed fundament voor grotere flexibiliteit gelegd. Het streven is om af te komen van schoksgewijze reorganisatie en toe te gaan naar een permanente verhoging van de efficiency. Dan zou reorganiseren een permanent en organisch proces kunnen zijn i.p.v. schoksgewijs. Medezeggenschap volgt zeggenschap. Dus naarmate zeggenschap binnen het Rijk geharmoniseerd en gemoderniseerd is zal ook de medezeggenschap dat kunnen zijn. Dat komt de wendbaarheid zeker ten goede. De kwaliteitversterking richt zich op zowel kennis als relaties met het veld. Kennisontwikkeling, overdracht en –borging zal niet alleen binnen de organisaties zelf moeten worden gerealiseerd vanwege de uitstroom van ouderen de komende jaren. Maar - met de gewenste mobiliteit voor ogen- ook tussen organisaties en in ketens en netwerken. Interessant om daarbij onderscheid te maken naar werksoorten binnen het Rijk.

Organisatie Verschillen per werksoort Beleid

Uitvoering

Breed en flexibel inzetbare capaciteit werkt rijksbreed binnen kennisdomein; inzet ICT

Gelijksoortige taken zijn gebundeld (naar processen, doelgroepen/klanten)

Dynamisch organiseren naar thema’s en speerpunten kabinetsbeleid

Organiseren in ketens en netwerken

Internationalisering/Europeanisering

Inzet ICT voor klantvriendelijke, efficiënte werkwijze; zelfbediening

Toezicht

Bedrijfsvoering

Gelijksoortige taken zijn gebundeld (naar processen, doelgroepen/klanten)

Gestandaardiseerd en geüniformeerd in SSO’s die werken voor Rijk en zbo’s

Organiseren in ketens en netwerken

Zo georganiseerd dat het voor het primaire proces ‘plug and play’ werkt

Inzet ICT cruciaal voor domeinoverstijgende aanpak

Overdracht taken naar markt; digitalisering

11

Meer dan een verdeling naar ministeries past een verdeling naar werksoorten, over grenzen van ministeries heen. Enerzijds omdat daarbij gelijksoortige organisatie ontwikkelingen samen worden genomen. Anderzijds omdat steeds minder uit te leggen is waarom in het personeelsbeleid er verschillen bestaan op de werkvloer tussen mensen die hetzelfde soort werk doen, maar bij verschillende organisaties binnen het Rijk werken. In de matrix zijn de belangrijkste organisatie ontwikkelingen tot 2020 per werksoort samengevat. - Beleid: flexibel binnen kennisdomein. Inzet ICT voor burgerparticipatie in NL en kennisverwerving/deling wereldwijd. - Uitvoering: Inzet ICT voor klantvriendelijke, efficiënte uitvoering en versterken van de rol van klant in het uitvoeringsproces (co-producent door selfservice) - Toezicht: Toezicht door de overheid als sluitstuk in een systeem van controle, verantwoording en (overheids)toezicht. - Bedrijfsvoering: ICT voor zelfbediening op afstand voor hele Rijk, onafhankelijk van organisatie.

Organisatie Implicaties voor personeel per werksoort Beleid

Uitvoering

Beleidsambtenaren: gezaghebbend op kennisgebied en in relaties met veld

Vooral middelbaar opgeleiden voor administratieve en andere basistaken

Rol beleidsambtenaar ook meer die van procesregisseur

Professioneel opdrachtgever en –nemerschap

Professioneel opdrachtgeverschap

Bewust kiezen:zelf doen, uitbesteden, inhuur, toepassen nieuwe technologie

Behoefte aan experts, specialisten en generalisten, proces/ketenregisseurs

Hoogwaardige specialisten en/of aanvullende kennis & vaardigheden

Toezicht

Bedrijfsvoering

Mbo t/m zeer hoogwaardige professionals: gezaghebbend op kennisgebied

Onderscheid eerstelijns advies, tweedelijns expertise en administratieve dienstverlening

Uitwisseling kennis en mensen in domeinen van toezicht

Overdracht naar markt & digitalisering processen: minder ambtenaren; meer regie

Professioneel opdrachtnemerschap

Professioneel opdrachtgever en -nemerschap

12 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

- Rol beleidsambtenaar verandert in die van regisseur van netwerken, processen, en ketens in de samenleving. Niet de organisatie maar de oplossing staat centraal - Uitvoering: (Laag)/middelbare opgeleiden voor fysieke uitvoering zoals DJI (adm. basistaken verdwijnen door ICT,selfservice) - Hoogwaardige professionals voor complexe (administratieve) uitvoeringstaken - Toezicht:Van MBO tot universiteit afhankelijk van soort toezicht (fysiek inspectietoezicht of toezicht op afstand)

Medewerker Kwaliteit versterken  Actuele kennis van zaken geven stevige kennisbasis aan organisatie  Niet alleen door instroom maar vooral door investeren in zittend (ouder) personeel  Loopbaanpatronen aanpassen: levensfasen gerelateerd en t/m 67 jaar  Leren & ontwikkelen is niet vrijblijvend: leven lang & license to operate  Eigen verantwoordelijkheid voor vitaliteit & duurzame inzetbaarheid op in- en externe arbeidsmarkt  Iedere medewerker jaarlijks oordeel over functioneren én duurzame inzetbaarheid


Organisatie, cultuur, management en systemen hierop aanpassen 13 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Complexe vraagstukken vragen om heterogeniteit. Iedere medewerker heeft een eigen set aan talenten. De kunst is om die zo in te zetten dat ze elkaar aanvullen om samen tot een goed resultaat te komen. Het actueel zijn en houden van kennis en vaardigheden is voor iedere medewerker cruciaal om optimaal te functioneren. Dat geldt het hele werkzame leven en betekent ook een leven lang blijven leren & ontwikkelen. Langer doorwerken maakt dit des te noodzakelijker, ook voor ouderen. Leren & ontwikkelen is niet vrijblijvend: zowel voor medewerker als voor leidinggevende die medewerker ruimte moet geven om te leren & ontwikkelen. Duurzame inzetbaarheid : ook niet meer vrijblijvend maar noodzaak voor iedereen, zowel op interne als op externe arbeidsmarkt. Het eigen initiatief vanuit het zelf verantwoordelijk zijn voor duurzame inzetbaarheid betekent dat iedere werknemer op de hoogte is en blijft van de eigen positie op in- en externe arbeidsmarkt en daar voortdurend verder aan werkt. Het gaat niet alleen om kwalificaties, vaardigheden, ervaring en werkhouding maar ook om eigen gezondheid/vitaliteit en (bereidheid tot) mobiliteit.

Medewerker Aanpassingsvermogen vergroten • Functieroulatie (bv. 3-5-7 jr.), o.a. mobiliteit in driehoek Rijk – kennisinstituten - veld • Variatie in/combinatie van aanstellingsvormen mogelijk: balans flexibiliteit & zekerheid • Werkgever en medewerker investeren in permanente ontwikkeling en vitaliteit • Zelfverzekerdheid en trots versterken positie en imago op arbeidsmarkt


Van baan- naar werkzekerheid

14 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Permanente ontwikkeling vraagt ook om regelmatig wisselen van functie/taken/team om nieuwe ervaring, kennis en vaardigheden op te doen en soepel om te leren gaan met veranderingen. Een soort driefasen model voor iedereen maakt wisselingen normaal bestanddeel van het werkzame leven. De specifieke vorm (bv. waarheen, na hoeveel jaar) kan afhangen van bv. werksoort of levensfase. Maar het principe geldt straks voor alle medewerkers. Recente verhoging van pensioenleeftijd betekent dat werken tot 67 jaar en wellicht op termijn tot hogere leeftijd heel normaal wordt. Dat vraagt wel om een heroverweging van het huidige denken over loopbanen en investeren in verdere ontwikkeling, inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers (incl. managers). De top bereiken op je veertigste en alleen tot dan investeren past niet meer in een beeld waarbij je daarna nog meer dan de helft van je werkzame leven voor je hebt. Nieuwe concepten, wellicht meer rekening houdend met diverse levensfasen, zijn daarom nodig om mensen tot op hogere leeftijd gemotiveerd inzetbaar te laten zijn. Het wordt daarom ook een cruciaal onderdeel van de dialoog tussen manager en medewerker en van het functioneringsgesprek. Investeren in permanente ontwikkeling van alle medewerkers, niet alleen voor de huidige functie of voor een volgende stap binnen de eigen organisatie, maar ook voor een stap richting andere organisaties, sectoren of zelfs richting een heel ander werkterrein. Toekomstgerichtheid is daarbij van groot belang om te anticiperen op mogelijk nieuwe kansen, groeisectoren en niet te wachten tot reorganisaties hiertoe ‘dwingen’. Maar ook om dromen en ambities waar te maken. Concrete afspraken daartoe en de resultaten daarvan horen dan ook uitdrukkelijk aan de orde te komen en wegen mee in het oordeel over functioneren én duurzame inzetbaarheid. In de doorklik Permanente ontwikkeling zit een figuur waaruit zichtbaar wordt dat Nederland minder doet aan permanente educatie dan vele andere Europese landen. Een medewerker die zelf actief bezig is met de eigen ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid, ook voor de toekomst is minder kwetsbaar bij veranderingen. Dit draagt bij aan meer zelfverzekerdheid en trots, ook in het opereren op de arbeidsmarkt (in- en extern) en versterkt daarmee de eigen positie en het imago van de ambtenaar op die arbeidsmarkt. Vraag leverancier: ‘is het 3-5-7-model een gesloten ballon? Hoe is de relatie interne/externe partijen?’ Antwoord: dat moet nog nader worden uitgedacht, er zal in elk geval niet 1 systeem voor komen. Als we b.v. bedenken dat bij Rijkswaterstaat specialistische functies zijn, dan is functieroulatie met interne markt lastig. Mobiliteit zal juist dan met de marktsector moeten plaatsvinden, ook voor kennisuitwisseling. Op macro-niveau werkt dat (b.v. samen investeren in onderwijs weg- en waterbouw, op het niveau van een individueel bedrijf is het lastiger). Mogelijk dat daar ook andere dienstverbanden bij horen. Vraag leverancier:

Sturing & Leiderschap Op basis van 5 R’en  Richting geven,  Ruimte geven,  Resultaten leveren,  Rekenschap afleggen  Relatie: dialoog leidinggevende – medewerker

dialoog tussen werksoorten/organisaties  Opdrachtgever – opdrachtnemerschap in diverse relaties  Rolbewustzijn & rolvastheid  Sturen op inzet heterogene competenties (ook ouderen) voor complexe

vraagstukken  Leiderschap: basisprofiel, normen & waarden en opleidingsprogramma


kwaliteit leidinggevenden verhogen 15 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

In de 5- R’en zit een verticale en horizontale sturingscomponent. Op de horizontale as zitten richting en ruimte geven, op de verticale as resultaten leveren en rekenschap afleggen. Bij dat laatste hoort uiteindelijk een oordeel/ beoordeling en beloning. De relatie kan die van leidinggevende- medewerker zijn, maar ook die van opdrachtgeveropdrachtnemer (in- en extern, bv tussen werksoorten, richting SSC, maar ook bij uitbesteding). In wezen blijft het principe hetzelfde maar de uitwerking verschilt. Daarom nuttig om dat voor diverse relaties nader te beschouwen en uit te werken en waar nodig (professionaliteit) te verbeteren. Rolbewustzijn & rolvastheid speelt in alle relaties. Zeker omdat vaak personen in meerdere rollen zitten, afhankelijk van de relatie. De vraagstukken waar de rijksoverheid mee te maken heeft, worden steeds complexer. Vraagstukken moeten vanuit verschillende invalshoeken bezien worden. Dat kan niet met homogeen samengestelde teams. Teams dienen dus steeds vaker heterogeen samengesteld te worden t.a.v. kennis, leeftijd, etniciteit, geslacht etc. Sturen op en benutten van de complementariteit van allerlei verschillen tussen mensen is daarbij cruciaal. Dit betekent het inzetten van alle beschikbare capaciteit en talenten (inclusiviteit) en niet alleen van een beperkte, selectieve groep (exclusiviteit). Leiderschap bij het Rijk hoort in ieder geval uit te gaan van enkele gemeenschappelijke (sturings) principes, normen & waarden zoals de 5R’en, opdrachtgever - opdracht nemerschap, rolbewustzijn & rolvastheid en het sturen op inclusiviteit en complementariteit. Waar nodig kan in (gezamenlijke) opleidingsprogramma’s daaraan aandacht worden besteed. Dat kan mede bijdragen aan het verhogen van de kwaliteit van leidinggevenden.

Arbeidsmarkt Vergroten aanpassingsvermogen Gaat om totale personele capaciteit voor uitvoeren taken •

Personeelsbeleid voor alle medewerkers, ongeacht soort arbeidsrelatie

•

Niet vast versus flexibel, maar glijdende schaal van typen arbeidsrelaties

•

Normalisatie rechtspositie: wegnemen belemmeringen met arbeidsmarkt

•

Van werk naar werk: transparante en open arbeidsmarkt

•

Anticiperen op veranderingen voor (tijdelijke) fit vraag - aanbod: anticyclisch werven

•

Pluriformiteit arbeidsaanbod optimaal benutten, ook Europees en internationaal

•

Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap

•

Concurreren op werkinhoud, duurzame inzetbaarheid, variatie aan arbeidsrelaties en individuele keuzebudgetten

16 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

In de relatie met de arbeidsmarkt wordt het steeds meer van belang om niet alleen gericht te zijn op permanente vervulling van vacatures. De hele capaciteit die nodig is voor het werk van het Rijk, ongeacht soort arbeidsrelatie (zoals bv. tijdelijk contract, pay-rolling, uitzendkrachten en andere externe inhuur) moet in beschouwing worden genomen en onderdeel zijn van het personeelsbeleid, en dus ook van het wervingsbeleid. Sourcingbeleid mag zich niet beperken tot de inkoopkant (goedkoop/efficiënt) maar moet ook nadrukkelijk de personele kant betreffen. Eerst moet de keuze worden gemaakt voor welke taken we welk type kennis en vaardigheden nodig hebben, waar het aanbod daarvan op de arbeidsmarkt te vinden is, hoe we korte en lange termijn behoeften verbinden, welke aanstellingsvormen dan verstandig zijn. Krapte en ruimte op de arbeidsmarkt en samenstelling van het arbeidsaanbod nu en straks zijn daarbij van groot belang. Evenmin is het op termijn maatschappelijk verantwoord om een sterke tweedeling op de arbeidsmarkt te krijgen van mensen met een vaste baan een mensen die altijd van het ene korte contract naar het andere moeten gaan. De flexibiliteit van mensen met permanente aanstellingen moet aan de ene kant vergroot worden terwijl aan de andere kant mensen met tijdelijke contracten meer zekerheid zouden moeten krijgen. Bijvoorbeeld jongeren kunnen anders lang geen zelfstandig bestaan opbouwen of een huis kopen. Daarom willen we juist niet ons voor de toekomst richten op een kleinere vaste kern met een grotere flexibele schil, maar op een glijdende schaal van diverse contractvormen. Dit omvat ook langdurigere tijdelijke contracten bv. van 5-7 jaar. Normalisatie van de rechtspositie van ambtenaren kan hiertoe ook bijdragen, maar kan ook helpen om belemmeringen tussen de overheid en markt weg te nemen. Zelf het initiatief nemen vanuit het Rijk geeft meer mogelijkheden tot gerichte invulling hiervan dan reageren op voorstellen van anderen. Juist de uitwisselbaarheid van kennis tussen het Rijk, kennisinstellingen en het veld kan dan interessante loopbaanperspectieven opleveren voor medewerkers, vergroot hun duurzame inzetbaarheid en draagt bij aan kennis borging in de keten. Eigen initiatief en verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de in- en externe arbeidsmarkt vereist openheid en transparantie. Om tijdig te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en om korte en lange termijn uitdagingen te verbinden worden mogelijkheden voor anticyclisch investeren en werven verder uitgewerkt. Het relevante arbeidsaanbod, niet alleen in Nederland maar ook Europees en wereldwijd en de pluriformiteit daarvan kan daarbij optimaal worden benut. De overheid heeft een voorbeeldrol voor het eigen beleid. Invulling geven aan maatschappelijk verantwoord werkgeverschap, ook in de rol als werkgever hoort daar vanzelfsprekend bij. Dit geldt m.n. voor het beleid t.a.v. duurzame inzetbaarheid en t.a.v. Wajong/WSW/WIA Op loon zal het Rijk vaak niet kunnen concurreren maar de ambitie is om dat wel te doen op het gebied van modern werkgeverschap, met ruimte voor werken aan en investeren in de eigen duurzame inzetbaarheid op de hele arbeidsmarkt en met veel keuzemogelijkheden en maatwerk, zowel in arbeidsrelaties (contractvormen) als in arbeidsvoorwaarden (individueel keuzebudget). Vraag leverancier: ‘ik mis in dit verhaal de externe inhuur’. Antwoord: er wordt nu ongeveer 1 miljard euro uitgegeven aan externe inhuur. Een groot deel daarvan zijn uitzendkrachten, die op schaal 7/8 werkzaam zijn in grote administratieve processen binnen het Rijk. Daar wordt het werk snel minder. Een ander domein waarop veel werd ingehuurd is het ICT-domein, dat kwam vanwege fte-plafond. Het fte-slot is nu losgelaten en er wordt nu serieus gekeken of het nodig is om in te huren. Cruciale ICT-functies worden via opgerichte I-Interim Rijk ingevuld.

Arbeidsrelatie Modernisering arbeidsrelaties, - verhoudingen en -voorwaarden 

Arbeidsvoorwaarden bestaan uit: - basisvoorziening - individueel keuzebudget - deels werksoortgebonden arbeidsvoorwaarden - afbouw generieke arbeidsvoorwaarden voor specifieke doelen en doelgroepen



Collectieve afspraken voorbereid ook via consultatie van alle medewerkers



Driefasen model (bv. 3-5-7 jr.) geldt voor iedereen



Variatie aan arbeidsrelaties en combinaties daarvan vergroot



De loonontwikkeling loopt in de pas met andere overheden en de markt



Iedere medewerker krijgt 1 oordeel per jaar over functioneren en duurzame inzetbaarheid

17 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden in de toekomst zullen meer gebaseerd zijn op een uniform geregelde basis voor iedereen en verder budgetten voor individueel maatwerk (bv. I – deals, keuzepakket). Natuurlijk kunnen specifieke arbeidsvoorwaarden voor specifieke werksoorten nodig kunnen zijn. Maar generiek regelingen voor specifieke doelen en doelgroepen worden zoveel mogelijk afgebouwd, zoals bv. specifieke verlofregelingen, ouderenregelingen). Zij komen vaak alleen een beperkte doelgroep ten goede. Sommige medewerkers kunnen gebruik maken van meerdere regelingen, anderen van geen enkele. Het vrijvallend budget kan dan worden ingezet voor een individueel budget voor iedere medewerker, die daar afhankelijk van persoonlijke en/of levensfase zelf keuzes voor de inzet ervan kan maken. Het lidmaatschap van vakbonden is beperkt en vaak geconcentreerd in bepaalde groepen van het personeelsbestand. Maar voor onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden en –relaties is het voor de werkgever van groot belang te weten wat er speelt onder alle medewerkers en wat zij van belang vinden. Daarom is consultatie van alle medewerkers over dergelijke onderwerpen belangrijk als voorbereiding voor collectieve afspraken daarover. Ter bevordering van het aanpassingsvermogen, flexibiliteit en mobiliteit en om te komen tot duurzame inzetbaarheid van iedereen wordt een driefasen model ingevoerd voor alle medewerkers. Sturing daarop vindt plaats in de dialoog en het functioneringsgesprek, waar iedere medewerker minstens jaarlijks een oordeel krijgt over functioneren en duurzame inzetbaarheid (op grond van duidelijke afspraken en 5R’en).

Implementatie Personeelsbeleid t/m 2020 2013- - - - - - 2020 1. Duurzame inzetbaarheid vanzelfsprekend voor iedereen* - Driefasen (bv. 3-5-7) model voor iedereen - Vitaliteit en permanent leren voor iedereen - FG-cyclus geharmoniseerd: iedereen 1x per jaar oordeel 2. Organisatie & leidinggevenden sturen op 5 R’en + complementariteit - 5 R’en uitgewerkt voor sturingsrelaties tussen werksoorten/organisaties - Eén profiel en opleidingspakket Rijk - HR-kwaliteit van en sturing door leidinggevenden goed 3. Normalisatie rechtspositie: wegnemen belemmeringen - Variatie in/combinatie van arbeidsrelaties sterk vergroot – Loonontwikkeling in pas met markt 4. Anticiperen op in- en externe arbeidsmarktontwikkeling - Interne arbeidsmarkt open en transparant voor iedereen* - Beleid, instrumentarium en communicatie aangepast 5. Arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen gemoderniseerd – Basis + keuzebudgetten – Specifieke doelgroepregelingen afgeschaft – (Mede)zeggenschap geharmoniseerd

* = medewerkers en leidinggevenden (hebben ook voorbeeldrol) 18 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Hiervoor is de stip op de horizon voor 2020 geschetst. Een visie formuleren is stap 1, maar de uitdaging ligt bij de implementatie. Voor de directeuren P&O van de departementen en de drie grote uitvoeringsorganisaties is dit een stip die voldoende richting geeft, maar ook voldoende ruimte geeft om de implementatie vorm te geven binnen de ontwikkelingen bij de verschillende organisaties. Organisaties zijn verschillend in personeelsbestand, taakstellingen en reeds vigerend personeelsbeleid. De directeuren P&O zullen voor 1 januari 2013 gaan schetsen hoe zij de implementatie denken vorm te kunnen geven. Daarbij zal bekeken worden wanneer men iets wil oppakken, wat men met andere organisatieonderdelen wil oppakken en wat rijksbreed opgepakt moet worden. De op de sheet aangegeven acties en planningen zijn alleen indicatief. De komende maanden wordt samen met de ICOP leden een meerjarige agenda verder uitgewerkt. In de jaarplannen voor van de afzonderlijke ICOP-leden, van OPR en van het ICOP worden de activiteiten voor 2013 opgenomen. Monitoring en bijstelling ook op grond van nieuwe ontwikkelingen zal regelmatig plaatsvinden.

Samenvatting

Naar een toekomstbestendig Rijk

1. Rijk als aantrekkelijke en maatschappelijk verantwoord werkgever: investeren in mensen. 2. Gezaghebbend door kennis, in relatie met het veld en inhoudelijk. Procesvaardigheden. 3. Goed personeelsbestand in toekomst vraagt nu om anticyclisch werven & opleiden. 4. Levenlang leren & ontwikkelen niet vrijblijvend: eisen aan medewerkers en managers 5. Aanpassingsvermogen vergroten: duurzame inzetbaarheid op in/externe arbeidsmarkt 6. Mobiliteit ook binnen de domeinen, ketens en netwerken. Carrousels hiervoor inzetten 7. Modernisering van arbeidsvoorwaarden en arbeidsrelaties 8. Harmonisatie waar mogelijk; differentiatie naar werksoorten/functiefamilies/organisaties 9. Dit alles stelt eisen aan sturing en het gewenste leiderschap

19

Verdere informatie bij programmaleider ICOP-strategie: [email protected]

ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Achterliggende informatie

20 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Waar hebben we het over Menselijk kapitaal 119.000 Personen = E 7 mld. + <1 mld. externe inhuur

2001

2011

2016

2020

41,7

45,7

47,6

47,9

13.939

3.788

< 35 jaar

25,5%

16,6%

13,5%

15,7%

> 55 jaar

10,7%

22,7%

30,9%

34,8%

Gem. Leeftijd

Instroom

Naar werksoort Beleid; 11,0%

Toezicht; 5,6%

Ondersteuning; 6,2%

Leeftijdsopbouw Uitvoering; 77,2%

Bron: BZK

21 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Het gaat bij het personeelsbeleid Rijk voor de toekomst niet alleen om het vaste en tijdelijke personeel maar om de totale capaciteit die nodig is om de taken van het Rijk goed uit te voeren. Dat is dus inclusief tijdelijke inhuur externen, zoals uitzendkrachten, gedetacheerden, zzp’ers enz (omgerekend nog eens ongeveer 15.000 personen extra). De gemiddelde leeftijd is het afgelopen decennium fors gestegen en de instroom sterk teruggelopen als gevolg van vergrijzing en krimptaakstellingen. Dat heeft duidelijke gevolgen gehad voor de leeftijdsopbouw tot nu toe: aandeel jongeren is gedaald en dat van 55-plussers meer dan verdubbeld. Verder hebben we het bij het Rijk voor meer dan driekwart over personeel dat werkt in de uitvoering en maar voor ruim 10 % over beleid. Ondersteuning en toezicht maken een nog kleiner deel uit van het personeelsbestand. Per ministerie verschilt dit beeld overigens aanzienlijk. In de doorklik is hier meer informatie over te vinden.

Personeel naar werksoort per ministerie Rijkspersoneel naar werksoort per ministerie ultimo 2011 Rijk totaal VWS V&J SZW OCenW LNV IenM Fin EZ BZK BuiZa AZ 0%

bron: BZK

10%

20%

Beleid

30%

40%

Toezicht

50%

60%

70%

Ondersteuning

80%

90%

100%

Uitvoering

22 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

Vergrijzing pensioenakkoord

lenteakkoord

herf stakkoord

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000 1.500

1.000

500

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

bron: BZK

Uitstroom naar pensioen tussen 2011 en 2020: • op basis van pensioenakkoord 19.419 = 16,3% • op basis van lenteakkoord 18.418 = 15,5% • op basis van herfstakkoord 16.886 = 14,2%

Pensioen leeftijd in 2020 naar 66 jaar: zijn al op 65 jaar uitgestroomd in 2019

23 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

De uitstroom naar pensioen zal de komende tijd zeker aanwezig zijn, maar door de inmiddels genomen of besloten maatregelen in NL gaat dat veel minder snel dan enkele jaren geleden verwacht werd (bv. in ‘De grote uittocht”). Bij het Rijk waren al door de Remkes regeling en het oude Sociaal Flankerend Beleid (SFB) heel wat ouderen vroegtijdig uitgestroomd. De groep die nu nog in dienst is moet langer doorwerken, minstens tot 65 jaar, maar merendeels al langer (conform Lenteakkoord) en nu nog sneller al langer (conform Herfstakkoord). Dus nog minder instroomruimte t/m 2020 dan eerder gedacht. Het aandeel jongeren neemt daarom drastisch af. De jaarlijkse instroom van jongeren zou behoorlijk groot moeten zijn om dat beeld enigszins te kunnen veranderen.

Dynamiek in personeelsbestand

Pensioen uitstroom

Totale uitstroom

• Ook na 2015 taakstellingen: Rijk krimpt verder • Leeftijdsgebonden uitstroom neemt gestaag toe • Vrijwillige uitstroom beperkt
Voorlopig weinig instroomruimte
Kwalitatieve tekorten 24 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

- Het volgende plaatje: dit betekent samengevat dat minder dan 2 op de 10 medewerkers in 2020 vertrokken zal zijn vanwege pensioen (middelste balk). Dat is dus minder dan verwacht. Vandaar groene poppetjes die verschil laten zien met de voorspellingen uit “de Grote Uittocht” publicatie 2010). De economische ontwikkeling is slechter dan in eerdere ramingen verwacht en ook de toekomst ziet er somberder uit. Dat betekent dat er minder Rijksmedewerkers vrijwillig zullen uitstromen naar de externe arbeidsmarkt. Daarom is de verwachting dat t/m 2020 in totaal (incl. pensioen) ongeveer 40 % van de huidige medewerkers vertrokken zijn (onderste balk). Overigens is niet gezegd dat alle vrijkomende plekken opgevuld kunnen worden met nieuwe instroom: de krimptaakstelling betekent dat dit slechts ten dele kan.

Training and labour market participation (50-64year) Sweden

70

Training participation rate (%)

60 Finland

Denmark

50 40 UK

30 Austria Belgium

20

Ireland Spain

10 Greece

0 20

Italy France The Netherlands Luxembourg Portugal

30

Germany

40 50 Labour market participation rate (%)

60

70

Uit: coreferaat Evers

25 ICOP/BZK/OPR 04-10-2012

In Nederland is de deelname aan training onder de 50-64 jarige beroepsbevolking relatief laag vergeleken met veel Europese landen.