Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid
Professionele medezeggenschap voor de praktijk 10
Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid Drs. Inge Telting Drs. Wanne van den Bijllaardt
De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er meerdere boeken in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek voor OR & PVT Deel 3: Basisboek Arbeidsomstandigheden en OR Deel 4: Praktijkboek Het managen van de OR Deel 5: Meer handvatten voor de OR Deel 6: Praktijkboek OR en (achterban)communicatie Deel 7: Basisboek OR en financiën Deel 8: Basisboek OR voor bestuurder en HR Deel 9: Extra handvatten voor de OR Deel 10: Praktijkboek OR en strategisch personeelsbeleid Eindredactie Wander de Groot Tekstcorrectie Heleen van der Maas Uitgever Wander de Groot Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Anita Amptmeijer, Agraphics design Grafische productie Twin Media © 2015 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever of GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Wilhelminapark 25, 5041 EB Tilburg,
[email protected]. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, www.ortotaal.nl/or-bieb,
[email protected]. ISBN: 978 90 76834 80 1 NUR: 807
Voorwoord Meer dan 17 jaar zie ik ondernemingsraden worstelen met personeelsbeleid. Grip krijgen op personeelsbeleid is in de praktijk een van de belangrijkste aandachtsgebieden van de medezeggenschap. Voor de meeste ondernemingsraden (OR) gaat het hierbij vooral om de belangen van de medewerkers die zij vertegenwoordigen. Evenals het beleid op andere terreinen, zoals het financiele en productietechnische, vertaalt het personeelsbeleid zich direct voelbaar naar de ‘achterban’. Het is dan ook vanzelfsprekend dat ondernemingsraden of commissies van een ondernemingsraad specifieke deskundigheid over het personeelsbeleid verder willen ontwikkelen. Kernvraag bij invloed op personeelsbeleid is hoe doordacht dit beleid is. Is het een samenraapsel van losse elementen en maatregelen of zit er een duidelijke visie achter? Besluiten op andere beleidsterreinen, zoals het financieel en strategisch beleid van de organisatie, hebben indirect en direct gevolgen voor het personeelsbeleid. En daarmee dus ook voor de achterban van de OR. Kortom, is er duidelijke samenhang tussen de verschillende strategische keuzen van de organisatie? Het is aan de OR dit te beoordelen. In dit boek wordt ingegaan op: • de stand van zaken op het gebied van personeelsbeleid in organisaties; • de samenhang tussen de strategische keuzen van de organisatie en het te voeren personeelsbeleid; • de positie en rol van de P&O-/HRM-afdeling; • de bevoegdheden van de OR; • de OR-praktijk. Na elk hoofdstuk treft u een praktische tip aan. We hebben voor dit boek gebruik gemaakt van de monografie ‘Human Resource(s) Management, van visie naar vormgeving’ van Joep Wijsbek, een uitgave van GITP. Onder andere het HRM-model is daarin beschreven. Dit gedachtengoed hebben we vertaald naar de OR-praktijk zodat u als OR met dit boek in staat bent het gevoerde personeelsbeleid op zin en onzin te beoordelen. Veel leesplezier! Inge Telting
Inhoud Voorwoord 1. Inleiding • Ontwikkelingen in personeelsbeleid • Sociaal beleid versus strategisch personeelsbeleid
5 9 10 12
2. Strategisch Personeelsbeleid of Human Resource management? • Het HRM-model • De missie van de organisatie • De strategie • Het besturingsconcept
15 16 18 19 21
3. De visie op personeel • Doelen van het personeelsbeleid • Segmentatie per doelgroep
22 23 24
4. Aandachtsgebieden van het personeelsbeleid • Kwaliteit van de arbeid • Mobiliteit • Arbeidsvoorwaarden • Participatie • Sturing op de 4 aandachtsgebieden van het personeelsbeleid • Afsplitsen van personeelstaken
28 31 35 39 43 44 51
5. Personeelsinstrumenten • Personeelsinformatiesystemen • Personeelsinstrumenten binnen de OR
55 55 57
6. Grip van de OR op strategisch personeelsbeleid • Meer mogelijkheden • OR en instemmingsrecht • OR en SWOT
61 62 63 65
7. Andere bij de medezeggenschap betrokken partijen • Managementteam en staf • Vakbonden
68 68 70
8. Strategisch personeelsbeleid toegepast op de OR • Professionele medezeggenschap • OR Regie
72 72 74
Bijlage 1: Personeelsbeleid in de WOR
78
Bijlage 2: Checklist Onderwerpen in Bedrijfsregelingen
82
Bijlage 3: Checklist Personeelsbeleid
84
Bijlage 4: Serie Professionele medezeggenschap in de praktijk
86
Bijlage 5: Informatie over GITP en auteurs
90
Inleiding Veel ondernemingsraden worstelen met het onderwerp personeelsbeleid, sociaal beleid of Human Resources beleid. Allereerst is er de vraag naar het verschil in terminologie – vervolgens is er het zoeken naar de aangrijppunten waarmee de OR de eigen zorgen en wensen inzake personeel onder de aandacht van de bestuurder kan krijgen. Personeelsbeleid, P&O-beleid, HR-beleid of Talentontwikkeling, het zijn vele benamingen die worden gebruikt voor een beleid dat erop gericht is arbeid in een organisatie zo optimaal mogelijk in te zetten. Het lijkt een wirwar van namen die door elkaar gebruikt worden. Echter, achter al deze namen gaat een betekenis schuil. Het is aan de OR te achterhalen of dit ook past bij het beeld van het personeelsbeleid dat uw ondernemingsraad graag wil zien. Om onderscheid te maken tussen de strategische benadering (HR) en de meer instrumentele benadering (personeelsbeheer) moeten we eigenlijk onderzoeken met welke doelstelling de verschillende instrumenten worden ingezet. In het zoeken naar een goede manier om het verschil duidelijk te maken en om de OR meer invloed op beleid gericht op personeel te laten ontwikkelen, is de uitleg van Joep Wijsbek handig. Dit gedachtengoed biedt een totaal overzicht waarin de verschillende uitingsvormen van beleid gericht op personeel te plaatsen is. De wezenlijke vraag voor de OR en de bestuurder is of er naar personeel gekeken wordt als een kostenpost, als een groep medewerkers die tevreden gehouden moet worden of als een unieke toevoeging aan de organisatie en zijn producten die het verschil maakt in de slag met de concurrent. Kijken we aan de oppervlakte naar wat de P&O’er of de HR-medewerker doet, dan zien we relatief weinig verschil. Beide groepen zijn professional in hun vak en beide groepen zetten instrumenten en systemen in (onder andere talentontwikkeling, functiewaardering, functioneringsgesprekken. Meer instrumenten staan in bijlage 2 van dit boek). Toch zit er een wereld van verschil in visie op personeel tussen beide groepen. Voor de OR is het handig om te weten vanuit welke visie de bestuurder en het managementteam naar personeel kijken. Zo kan de OR zijn eigen belangen zoveel mogelijk vertalen naar begrippen die in het referentiekader van de bestuurder passen.
1
Professionele medezeggenschap voor de praktijk 10
Ontwikkelingen in personeelsbeleid Voordat we naar de rol van de ondernemingsraad bij ‘Human Resource(s) Management’ (HRM) kijken, bespreken we eerst de ontwikkelingen in het personeelsbeleid. Er is in de afgelopen vijftig jaar veel veranderd. Elke organisatie heeft het personeelsbeleid op haar eigen manier ingericht of wil dit anders inrichten. Daar heeft u als OR mee te maken. Om de ontwikkelingen in uw organisatie beter te begrijpen, kijken we breder dan alleen naar de rol van de ondernemingsraad. De noodzaak voor personeelsbeleid Doordat vanaf de jaren vijftig externe omstandigheden steeds bepalender worden voor het succes van een organisatie, wordt het flexibel kunnen inzetten van werknemers steeds belangrijker. Personeelsbeleid doet zijn intrede. Werknemers worden medewerkers. Steeds duidelijker wordt dat een goede afstemming tussen personeel en organisatie één van de succesfactoren is. De afdeling Personeel pakt dit op. Vanaf de jaren zeventig zet deze ontwikkeling door. De concurrentie wordt steeds groter, productiemethoden complexer, technologische ontwikkelingen versnellen en de informatietechnologie maakt kennis voor iedereen toegankelijk. Organisaties gaan op zoek naar succesvol functioneren. Mensen worden het belangrijkste kapitaal. Hoe kan een werkgever flexibel inspelen op de markt en de kwaliteiten van medewerkers optimaal benutten? Medewerkers werden dus de bron van succesvol functioneren. Angelsaksisch versus Rijnlands model De introductie van het begrip ‘Human Resource(s) Management’ (HRM), eind jaren zeventig, markeert een nieuwe ontwikkelingsfase in het personeelsbeleid. Human Resources Management (HRM) betekent letterlijk ‘het managen van het personeel als ware het een van de ‘resources’ van de organisatie, een van de bronnen waarmee de organisatie zijn product maakt. In dit opzicht kan je de medewerkers vergelijken met het menselijk bedrijfskapitaal van de organisatie. En net zoals je in het machinepark, de gebouwen en het wagenpark investeert en erop begroot of afschrijft, geeft HRM een kader om een lange termijn visie te ontwikkelen op het personeel. Voor het ontstaan van HRM moeten we terug in de tijd en naar een ander continent, namelijk naar de jaren zeventig naar Silicon Valley in de Verenigde Staten. De opkomst van de computerindustrie creëerde een nieuw type arbeidsmarkt: hoog opgeleide specialisten die zich verbonden aan een project, mits de arbeidsvoorwaarden goed genoeg waren. Bedrijven als Apple en Microsoft waren genoodzaakt om de benodigde kennis en kunde van project tot project strategisch te plannen; als het arbeidsvoorwaardenpakket immers te onaantrekkelijk was, zouden deze jonge wiz-kids met alle concurrentiegevoelige kennis vertrekken. Deze Angelsaksische benadering gaat uit van een evenwicht tussen een mondige, zelf verzorgende medewerker, die zijn eigen arbeids10
Inleiding
voorwaarden uit onderhandelt enerzijds. En een organisatie die plant voor strategische projecten, waarbij de nadruk ligt op het optimaal benutten van het menselijk talent in het kader van de ondernemingsdoelstellingen anderzijds. Door deze ontwikkeling heeft het personeelsbeleid bij veel organisaties een meer strategisch karakter gekregen. Human Resources Management, het afstemmen van de strategische behoeften van de organisatie op de strategische meerwaarde van het personeel, was geboren. De Angelsaksische ontwikkeling naar HRM staat haaks op hoe er in de jaren zeventig in Noord en Midden Europa over personeelsbeleid werd gedacht. Het bij ons toen geldende Rijnlandse model, dat stamt uit het begin van de 20ste eeuw, gaat uit van collectieve zorg en solidariteit. De pioniers op het gebied van personeelsbeleid in Nederland hadden als visie dat een gezonde en tevreden medewerker meer presteerde. Philips met het Philipsdorp, Bata met Batadorp en Hevea met Heveadorp hebben in Nederland een tastbare erfenis nagelaten van deze sociale gedachte. Je zou kunnen zeggen dat deze Nederlandse bedrijven in hun zorg voor personeel gezien kunnen worden als de grondleggers van het maatschappelijk ondernemen. Omslag naar de flexibele, marktgerichte netwerkorganisatie In de tachtiger jaren kreeg de Angelsaksische benadering van het managen van de Human Resources steeds meer invloed op het functioneren van de arbeidsmarkt. Deze andere oriëntatie op de inzet van mensen hangt nauw samen met een aantal ingrijpende veranderingen die zich sinds het begin van de jaren tachtig in het bedrijfsleven hebben voltrokken. In deze periode heeft de grootschalige, hiërarchische en bureaucratische organisatie uit de jaren zeventig geleidelijk aan plaatsgemaakt voor de flexibele, marktgerichte en decentraal georganiseerde ‘netwerkorganisatie’. Naast kwaliteit en flexibiliteit is innovatief vermogen een belangrijk concurrentiecriterium geworden. In samenhang hiermee is ook het denken over organisaties en de functie van het personeelsbeleid in de loop der jaren veranderd. Organisaties zijn geen statisch gegeven, maar zijn, onder invloed van een toenemende omgevingsdynamiek, voortdurend in beweging. Zij vormen tevens een sociale realiteit, waarin gedeelde opvattingen en waarden een belangrijke rol spelen. Vanuit deze invalshoek wordt een gemeenschappelijke visie op de doelstellingen en de toekomstige ontwikkeling als een wezenlijke randvoorwaarde voor de continuïteit van de organisatie gezien. Daar heeft u als ondernemingsraad ook mee te maken als u met de bestuurder, toezichthouder en/of HR aan tafel zit. Het vraagt van een OR zelf ideeën te hebben over de visie en doelstellingen van de organisatie, en te weten wat die ideeën betekenen voor de kennis en kunde van het personeel.
11
Professionele medezeggenschap voor de praktijk 10
Het doel van HRM De nieuwe manier van denken over organisaties heeft genoodzaakt tot een andere wijze van besturing. De omgang met medewerkers heeft hierin een centrale rol. Het doel van HRM kan in dit verband worden omschreven als de planmatige doorvertaling van deze andere besturingsfilosofie op de inzet van mensen; zowel op beleidsmatig niveau als in de dagelijkse bedrijfsvoering. De afgelopen jaren heeft de ontwikkeling van HRM op verschillende deelterreinen van personeelsbeleid een aantal nieuwe methodieken en instrumenten opgeleverd. Sociaal beleid versus strategisch personeelsbeleid Strategisch personeelsbeleid is simpelweg de vertaling van de Engelse term Human Resources Managent. De doelstelling van strategisch personeelsbeleid is het streven naar het optimale evenwicht tussen de strategische doelen van de organisatie en de kennis en kunde van het personeel dat de organisatiedoelen moet realiseren. Dit is een heel ander doel dan het sociale personeelsbeleid uit het Rijnlands model waarin collectieve zorg en solidariteit belangrijke speerpunten zijn. De term ‘Sociaal beleid’ die veel ondernemingsraden gebruiken als ze het over personeelsbeleid hebben, is daar een erfenis van. De term ‘personeelsbeleid’ is neutraal en omvat zowel de zakelijke Human Resources Management benadering als het Sociaal beleid. In de jaren tachtig en negentig werd de term Human Resources Management echter te pas en te onpas op het vak personeelsbeleid geplakt. Het stond immers een stuk interessanter om jezelf Human Resources Directeur te noemen dan hoofd Personeelszaken. Voor sommige ondernemingsraden was het een hele stap om begin 21ste eeuw te onderkennen dat het sociale karakter uit Personeelsbeleid 12
Inleiding
aan het verdwijnen was ten gunste van een zakelijker Human Resources benadering. Vanuit de Human Resources benadering is het startpunt de strategie van de organisatie. Die bepaalt wat adequaat gedrag is. Vervolgens worden alle instrumenten erop ingezet om dit wenselijke gedrag aan te leren, te werven, te belonen. Elke organisatie (en elke afdeling) kent een product-life cyclus van zijn dienstverlening of technologie. We kunnen daarin de volgende fases onderscheiden: de pioniersfase, groeifase, volwassenfase en afbouwfase. Elke fase vraagt om ander gedrag. Vanuit de Human Resources gedachte wordt actief het gesprek aan gegaan met de directie over de strategische vraagstukken van de organisatie en wordt vervolgens het totale instrumentarium ingezet om adequaat gedrag te stimuleren. Dit vaagt om een zekere mate van afstemming tussen de instrumenten. Immers, als je voor een bepaalde competentie werft, maar daar vervolgens niet verder op traint, niet op beloont en vervolgens de collega’s ook niet op aanspreekt, dat zal dat wenselijke gedrag vrij snel uitdoven en sluit iedereen zich aan bij de oude gang van zaken. Het is te kort door de bocht om te stellen dat de meer instrumentele benadering niet strategisch denkt en instrumenten coördineert, maar er is zeker ruimte voor versterking. Bij de strategische benadering zullen alle instrumenten wel overwogen ingezet worden, om vanuit een strategische koers, gecoordineerd te sturen op bepaald gedrag. De rol van het middenkader is hierin essentieel aangezien zij ‘en’ voorbeeldgedrag moeten laten zien ‘en’ verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van het beleid. Belangrijk onderdeel hierbij is een goede afstemming in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leidinggevenden en de verantwoordelijke personeelsfunctionaris. Het integraal management dat in de jaren 80 van de vorige eeuw in veel bedrijven als nieuwe manier van werken werd geïntroduceerd, zorgt er voor dat de lokaal leidinggevende verantwoordelijk is voor personeel en de personeelsfunctionaris een adviserende en uitvoerende rol krijgt. Hiermee is de effectiviteit van het instrumentarium afhankelijk van de visie en de machtsverdeling tussen de lokale leidinggevende en de personeelsfunctionaris. In hoofdstuk 2 wordt dit onderscheid nog verder uitgediept aan de hand van het gedachtengoed van Dave Ulrich. Kortom: de titel op het visitekaartje zegt niets. Iedereen kan zichzelf P&O’er, Personeelsfunctionaris of Human Resources adviseur noemen of als bedrijf propageren dat je bezig bent met Human Resources management. Het is slechts een etiket. De vraag is met welke intenties je het instrumentarium inzet. Om in elk geval deze verwarring in dit boek buiten te sluiten zullen wij het van nu af aan hebben over de rol van de P-functie binnen de organisatie. Afhankelijk van de intentie waarmee het wordt ingezet, kan de OR zelf beoordelen of er meer sprake is van de strategische of de instrumentele benadering. 13
Professionele medezeggenschap voor de praktijk 10
Er gaat regelmatig wat mis in de afstemming op drie gebieden: • tussen strategie en de inzet van instrumenten, • in de afstemming en coördinatie van het instrumentarium onderling, • in het machtsevenwicht tussen de P-functionaris en leidinggevende op alle niveaus in de organisatie. Vanuit OR’en worden de vragen op verschillende niveaus gesteld: Een enkele keer gaat het om de praktische uitvoering van cao of wettelijk kader. Vaker hebben OR’en een minder positief beeld bij het functioneren van afdeling Personeel en van het personeelsbeleid in z’n algemeenheid. Er is zorg en frustratie, maar het is lastig om deze zorg goed verwoord te krijgen. Laat staan dat de OR de bestuurder kan overtuigen dat er iets gedaan moet worden. Toch kan dit negatieve beeld de samenwerking met de afdeling Personeel schaden. Daarnaast hebben we nog het probleem van het niveau waarop het vraagstuk speelt. De OR heeft instemmingsrecht op veranderingen in het enkele instrument (zie hoofdstuk 6), maar de essentie van de vragen en zorgen ligt op een ander (meer strategisch) niveau. En wat doe je dan als de afdeling Personeel niet levert, of niet kan, of zelfs niet mag leveren wat de OR eigenlijk zou willen? De enige manier om dat vraagstuk bij de bestuurder dan over de bühne te krijgen, is door als startpunt een onderwerp te kiezen dat dicht bij zijn belangen ligt en de eigen OR-frustratie als het ware daarin te verpakken. Dus door kennismanagement te koppelen aan duurzame inzetbaarheden en dat weer te koppelen aan iets waar de bestuurder ook belang bij heeft. Dit boek bevat twee elementen. Enerzijds is het een heruitgave van het gedachtegoed van Joep Wijsbek: een integrale beschrijving van de rol van personeelsbeleid in het realiseren van de strategie. Wij hebben deze visie aangevuld met een praktische vertaalslag naar de realiteit van de OR. Bij alle onderdelen van het model hebben we praktische checklists, vragenlijstjes of tips opgenomen, waarmee de OR functioneren van het personeelsbeleid binnen de eigen organisatie kan analyseren en er een visie over kan vormen. Daarnaast hebben we in hoofdstuk 6 een aantal praktische interventies vanuit de Wet op de ondernemingsraden opgenomen (De relevante wetsartikelen vindt u in bijlage 1). Hiermee kan de OR proberen het momentum te creëren om invloed en grip te krijgen op het personeelsbeleid van de eigen organisatie.
Tip – Richt een OR-commissie op. Sommige ondernemingsraden hebben een commissie die zich bezig houdt met personeelsbeleid. Naast OR-leden kunnen ook andere werknemers deelnemen aan zo’n commissie. U kunt daarvoor collega’s van de personeelsafdeling vragen. Zo haalt u gericht kennis in huis.
14
