Professie en Passie Personeelsbeleid Greijdanus

Professie en Passie Personeelsbeleid Greijdanus 2011 - 2014

1

Inhoud 1. Inleiding 2. Kader door waarden 3. Extern: noodzakelijkheden, kansen en bedreigingen 4. Interne situatie: beleid, sterk en zwak 5. Uitwerking in onderdelen en thema’s 5.1 Christus volgen 5.2 Groeien 5.3 Verschil 5.4 Samen 5.5 Verschil, Samen en Leren 5.6 Dienstbaar 5.7 Verantwoordelijk 5.8 Genieten 6. Uitleiding

2

3 4 6 7 8 8 9 10 11 13 13 13 15 16

1. Inleiding Greijdanus is een gereformeerde school voor Voortgezet Onderwijs. In 2009 is gestart met een nieuw besturings- en organisatiemodel. Hierin werken nieuwe mensen. In 2009 heeft de Raad van Toezicht gevraagd om beleid voor ‘personeel’. De MR vraagt om een actualisatie van een aantal onderwerpen die te maken hebben met personeelsbeleid. En er is geen actueel personeelsbeleidsplan. Dit zijn voldoende aanleidingen om te werken aan een nieuw strategisch personeelsbeleidsplan. Inhoudelijk zijn er ook goede redenen om duidelijk te maken wat we van medewerkers verwachten en wat we hen bieden. Medewerkers zijn op veel manieren de sleutel voor de kwaliteit van Greijdanus. Het is daarom belangrijk dat duidelijk is hoe het personeelsbeleid eruit ziet. Goed personeelsbeleid heeft drie grote doelen: • zorg dragen dat Greijdanus haar doelstellingen kan realiseren; • zorg dragen dat voldoende medewerkers voortdurend in staat zijn een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van Greijdanus; • zorg dragen dat medewerkers met plezier hun werk doen en hun • rechtspositie (wettelijk en CAO) op een goede manier vorm krijgt. In dit plan willen we naast de doelen voor personeelsbeleid ook inhoudelijk iets bereiken: we vieren de professional met passie! Daarom geven we ruimte aan de medewerker die professional is en blijft. Hoe we dat definiëren en hoe dat werkt en hoe we dat mogelijk maken daarover gaat deze nota. In Greijdanus doen we dat omdat we Christus willen volgen. Dat is de basis voor al ons werk. We geven personeelsbeleid vorm vanuit de waarden die we inmiddels breder binnen Greijdanus gebruiken. Waarden die voor ieder onderdeel in de organisatie op hun eigen manier van toepassing zijn. Dit is een ambitieus plan. We nemen dus de tijd voor de uitvoering en leren ook in deze periode hoe we het beter kunnen doen.

3

2. Kader door waarden We zijn een gereformeerde school. Dat betekent dat we verwachten dat alle mensen in de school zich willen funderen, laten inspireren en richten naar wat de God van de Bijbel met ons wil, vanuit de verbondsrelatie die Hij met ons is aangegaan. Heel kort duiden we dat met de woorden ‘Christus volgen’. Medewerkers hebben hierin naar leerlingen een rol van voorleven en voorzeggen. Onder deze brede opdracht werken we met de volgende waarden: Groeien Ouders

Organisatie

Dienstbaar

Medewerkers

Samen

Leerlingen

Genieten

Verschil

Verantwoordelijk Christus volgen In een ‘Identiteitsdocument’ zijn ze uitgewerkt voor de hele organisatie. Toegepast op het personeelsbeleid spreken we kernachtig over ‘Professie en passie’. Spreken over personeelsbeleid kan snel het karakter krijgen van praten over ‘rechten en plichten’, over ‘mogen en moeten’, over ‘regels en controle’. Dan steken we in aan de verkeerde kant. Dan kaderen we ‘professie en passie’ van bovenaf in en weten we bijna zeker dat we hier een slap aftreksel van overhouden. Als we starten bij ‘professie en passie’ dan kijken we hoe we met personeelsbeleid een cultuur en structuur versterken waarin ‘professie en passie’ kunnen bloeien. ‘Professie en passie’ krijgen hun kleur door de 6 waarden. Zo geeft het ook richting aan datgene wat we verwachten van een medewerker van Greijdanus. Kenmerken van een Greijdanus-Professional Van een Greijdanus-professional verwachten we dat deze: • zich committeert aan de doelen van Greijdanus waarvan een bijzonder onderdeel is dat wij ‘Christus willen volgen’; • voldoet aan standaarden van de beroepsgroep; • voortdurend blijft leren door bijscholing en reflectie (ook van anderen) op zijn1 handelen en kennis heeft van de actuele stand van relevante publicaties; • dit met anderen in de organisatie vormgeeft (samen); 1  4

Of ‘haar’

• vanuit zijn persoonlijke kwaliteiten (verschil) een bijdrage levert aan de hele organisatie, (samen); • er wil zijn voor leerlingen, collega’s, de school en de samenleving, en (dienstbaar) • verantwoord handelt, zich hierover verantwoordt en hierop aanspreekbaar is2. (verantwoordelijk). Aspecten rond identiteit werken we in Hoofdstuk 5 verder uit naar personeelsbeleid. Centrale doelstelling personeelsbeleid Voor Greijdanus betekent dit dat we ruimte geven, duidelijke eisen stellen en hoge verwachtingen hebben die samengevat zijn in de woorden Professie en Passie. Dat betekent persoonlijk leiderschap in het perspectief van doel en identiteit van Greijdanus. Dat is de start en het doel van het personeelsbeleid. Medewerkers mogen van Greijdanus verwachten dat: • de kaders in voldoende mate helder zijn of deze in een proces van afstemming voldoende en tijdig helder worden. Dat betreft de beleidsmatige, organisatorische en inhoudelijke kaders; • er instrumenten beschikbaar zijn en worden ingezet om te groeien in hun functie en rol; • de CAO en wettelijke regelingen worden uitgevoerd. In dit beleidsplan geven we hier verder vorm aan. Voor de opbouw van het plan hanteren we de volgende lijn:

Hfdst.1 Uitgangspunten: professie en passie

Externe Hfdst.3 Ontwikkelingen: Hfdst.5 Kans/ bedreiging Uitwerking in hoofdlijnen en thema’s Interne situatie: Beleid, sterk en zwak

2 

Hfdst.4

Bijlage: Planning van onderwerpen Bijlage: Uitwerking in details

Een volgens de CAO verplicht ‘Professioneel statuut’ moet hier ook op een voor Greijdanus eigen manier invulling geven. 5

3. Extern: noodzakelijkheden, kansen en bedreigingen Bij zowel ‘Extern’ als ‘Intern’ kan een uitgebreide analyse gemaakt worden. We volstaan hier met de meest uitgesproken punten. De mogelijkheden om onze doelen te realiseren, en de activiteiten die we moeten ondernemen, hangen samen met ontwikkelingen ‘om de school heen’. In het strategisch beleidsplan voor heel Greijdanus gaan we hier breder op in. We signaleren een aantal relevante ontwikkelingen die kansen bieden, bedreigend zijn en plichten geven voor personeelsbeleid. Hier beperken we ons tot een aantal hoofdpunten. De CAO vraagt ingrijpende wijzigingen die vertaald moeten worden, waarvan enkele op heel korte termijn actie vragen. Entreerecht vergt ingrijpende organisatorische maat­regelen om het betaalbaar te houden. De functiemix voor leerkrachten is ingrijpend en financieel risicovol. Het is zeer onzeker of de overheid de forse extra uitgaven straks ook zal vertalen in extra inkomsten voor de school. Er is een samenloop van een slechte arbeidsmarkt en een verbreding van de taak van de school en samenwerking met het PO. Dit biedt mogelijkheden voor functieverrijking, functiedifferentiatie, mobiliteit en een bredere inzet van personeel. Het is belangrijk dit te vertalen in ‘aantrekkelijkheid van het beroep van leerkracht’. Verder zal Greijdanus ook in dit beleidsplan duidelijk moeten maken waarom hij een aantrekkelijke werkgever is. Tot slot zal identiteit in relatie tot de medewerker de komende jaren meer en andere vormen van aandacht vragen.

6

4. Interne situatie: beleid, sterk en zwak Dat wat je wilt op het gebied van personeelsbeleid is afhankelijk van al ingezet beleid en de feitelijke situatie in de school. Dat laatste wordt vaak onderverdeeld in sterke en zwakke kanten. Er is een bredere analyse gemaakt. Hier beperken we ons tot een weergave van een aantal hoofdpunten. Positief is dat het ziekteverzuim en de ervaren werkdruk laag zijn. We hebben nauwelijks structurele vacatures. Bij veel medewerkers ervaren we passie, creativiteit en een grote inzet. Tegelijk zien we ook te vaak medewerkers die in de stand van ‘klager’, ‘aanklager’ of ‘isolement’ zitten. De elementen van ‘Professie’ kunnen versterkt worden. Het aantal onbevoegde leerkrachten is te hoog. De organisatie is beperkt toegerust waar het gaat om het leren van medewerkers. Beleidsmatig staan we voor een aantal belangrijke zaken. De verschuiving van leerlingen ‘weg van Zwolle’ is een belangrijk aandachtspunt. Het verbreden van ons aandachtsgebied naar opvang en ondersteuning samen met het Gereformeerd Primair Onderwijs biedt nieuwe mogelijkheden. De voorgenomen verruiming van het aannamebeleid van medewerkers vraagt een zorgvuldige invoering.

7

5. Uitwerking in onderdelen en thema’s 5.1 Christus volgen Doel: Medewerkers dragen vanuit hun professionaliteit en hun persoon bij aan de ontwikkeling van leerlingen die Christus willen volgen, liefhebben en kennen. Uitgangspunten: Medewerkers zijn de basis van de gereformeerde school. Zij zijn dit als rolmodel, leermeester, vertrouwenspersoon en onderdeel van de ‘school als leefgemeenschap’. Medewerkers zijn daarom in leer en leven zichtbaar Christen. Medewerkers zijn in staat de gereformeerde identiteit in haar verschillende verschijningsvormen – belijdend, verkondigend, pedagogisch en onderwijskundig en als ‘naaste’ – vorm te geven. Onderdelen3: • In het benoemingsbeleid zoals vastgelegd in het Identiteitsdocument van Greijdanus staan de voorwaarden voor benoeming in het kader van het vormgeven aan identiteit. Van medewerkers wordt gevraagd hun verbondenheid met de doelen en uitgangspunten van Greijdanus zichtbaar te maken door ondertekening van het Identiteitsdocument. • In de periodieke verantwoording die de medewerker over zijn werk doet is onderdeel hoe hij in het dagelijks werk vorm heeft gegeven aan de identiteit van Greijdanus en hoe hij zich blijvend verhoudt tot het Identiteitsdocument. • Greijdanus faciliteert medewerkers en teams met materiaal, activiteiten en scholing om in een schoolomgeving handen en voeten te geven aan identiteit.

3  8

Een uitwerking van de onderdelen in veel meer detail is te vinden in de bijlage. Hier wordt voor de leesbaarheid volstaan met het globaal benoemen van de onderdelen.

5.2 Groeien Doel: Alle medewerkers ontwikkelen zich voortdurend om hun functie in de Greijdanus-organisatie optimaal vorm te geven, danwel een volgende stap in hun loopbaan te zetten. Medewerkers blijven daardoor professional. Uitgangspunten: Leren is de verantwoordelijkheid van de medewerker. De school faciliteert hierin. De mate waarin dit gebeurt hangt samen met de bijdrage die hieruit naar verwachting voortvloeit voor Greijdanus. De school kan scholing verplichten. Scholing vindt plaats in de uren die hiervoor in het taakbeleid gereserveerd zijn en gaat niet ten koste van lestijd. Iedere medewerker heeft daarom persoonlijke ontwikkeldoelen in relatie met de functiebeschrijvingen, het bijbehorende competentieprofiel, op basis van persoonlijke ambities de ontwikkelrichting van het team, sectie en Greijdanus en/ of feedback van mensen uit de omgeving. Onderdelen: • Scholingsbeleid. • Carrièremogelijkheden worden vergroot door horizontale, verticale en externe mobiliteit (klein en groot) te vergroten en hierover afspraken te maken. • Kennisplein gaat breder functioneren als ontwikkelafdeling, voor opleiding, voor taakdifferentiatie en als platform voor het delen van kennis. Dit biedt medewerkers de mogelijkheid te leren, hun passie of kennis dienstbaar te maken voor een breder publiek dan hun team/ eigen groep leerlingen. • De Wet Beroepen In het Onderwijs (BIO) vergt een systeem waarin leerkrachten hun bekwaamheid op peil moeten houden en hun opleiding, diploma’s en certificaten registreren in een persoonlijk portfolio. • Kwaliteitsbeleid heeft een aantal fundamenten. Eén daarvan is de PDCA-cyclus. Resultaten gemeten in het kader van kwaliteitsbeleid worden vertaald naar leerdoelen voor de school, teams en waar van toepassing ook voor medewerkers persoonlijk. • Medewerkers leren ook met en van elkaar door inhoudelijke ontwikkeling van leerprogramma’s, leerinhoud en doorlopende lijnen in teams, sectoren en secties met anderen op te pakken. • Een gesprekkencyclus van medewerker en leidinggevende faciliteert bovenstaande.

9

5.3 Verschil Doel: Medewerkers waarderen in hun specifieke positie in de organisatie, in hun specifieke kwaliteiten, in hun persoonlijke situatie en in hun toekomstplannen. Uitgangspunten: Medewerkers verschillen. Ze verschillen in ervaring, competenties, persoonlijkheid, voorkeuren, vakkennis, levensfases en persoonlijke situatie. De school en de medewerker dienen hiervan zoveel mogelijk te profiteren en dit in redelijkheid te honoreren. Medewerkers krijgen daarom de mogelijkheid invulling te geven aan activiteiten die hierop aansluiten. Omdat niemand gelijk is werken we zoveel mogelijk met globale en generieke regels en persoonlijke en tijdgebonden afspraken. Hiermee genereren we maximale flexibiliteit. Onderdelen: • Functiebeschrijvingen: voor alle functies in de organisatie zijn functiebeschrijvingen vastgesteld met bijbehorende competentieprofielen en waardering volgens Fuwasys. In het functiegebouw werken we met zo min mogelijk verschillende functies. Dit geeft flexibiliteit in de invulling van taken en ruimte voor mobiliteit. Over de invulling en het tempo waarin LC en LD vacatures beschikbaar komen4 worden separaat afspraken gemaakt. De CAO, de beschikbare financiële middelen èn de inhoudelijke ontwikkeling van Greijdanus zijn hierin leidend. • In taakbeleid krijgen, binnen een bepaalde functiegroep, verschillen de ruimte. Medewerkers geven hierin zoveel mogelijk vorm aan taken die passen bij hun persoon. • Levensfasespecifiek personeelsbeleid: medewerkers verschillen ook in hun levensfase. • Het % vrouwen in de leiding van de organisatie is buitengewoon laag. We werken actief aan een groter aantal vrouwen in de leiding. • Scholingsbeleid faciliteert persoonlijke ontwikkeling o.b.v. een persoonlijk ontwikkelplan. • Kennisplein geeft ruimte voor mensen die zich onderscheiden. Zie verder ‘leren’. • We faciliteren medewerkers om effectief om te gaan met verschil. • In het interne opleidingsbeleid krijgen eigen medewerkers waar mogelijk een taak.

4  10

In het jargon gaat het dan over ‘de functiemix’. In dit geval gaat het slechts om een onderdeel van de functiemix in de organisatie namelijk die van leerkrachten.

5.4 Samen Doel: Iedereen draagt vanuit zijn plaats samen met anderen in de organisatie bij aan een optimaal resultaat van (de leerlingen van) Greijdanus Uitgangspunten: In Greijdanus ben je niet alleen. Met elkaar realiseer je de doelen van Greijdanus, kom je zelf en komt de ander tot leren, genereer je passie, komen verschillen tot hun recht, werk je aan doelmatigheid en een herkenbaar ‘gezicht van Greijdanus’. Dit vergt naast ruimte ook gesprek waarin de ruimte wordt gevuld, fijngevoeligheid in afstemming en een structuur die enerzijds voldoende duidelijkheid en anderzijds voldoende ruimte biedt. Onderdelen: • De organisatiestructuur en de beschrijvingen van functies en daarbinnen de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is voldoende helder. Dit maakt het mogelijk dat de werkzaamheden in de organisatie op een doelmatige (= doeltreffend en efficiënt) manier worden verricht. • Een goed functiegebouw en een goede functiemix voor de hele organisatie is hiervan onderdeel. • Om ‘samen’ waar te maken moet er tijd zijn voor ontmoeting. Dit organiseren we. • 2-Jaarlijks organiseren we een Greijdanusdag. • Nieuwe medewerkers starten met een week introductie. Een essentieel onderdeel is de kennismaking met de waarden van Greijdanus en het besef onderdeel te zijn van een organisatie met 4 vestigingen. • We faciliteren activiteiten die bijdragen aan ‘Greijdanus als leefgemeenschap’. • Medewerkers hebben een bestuursbenoeming. Dat betekent dat vacatures altijd ingevuld worden vanuit deze context. • ‘Samen’ geldt niet alleen binnen Greijdanus. Daarom werken we aan mogelijkheden voor medewerkers bij partners in de omgeving

11

5.5 Verschil, Samen en Leren Doel5: Alle leerlingen6 zijn welkom en worden gewaardeerd in hun specifieke positie in de school, in hun specifieke kwaliteiten, in hun persoonlijke situatie en in hun toekomstplannen en kunnen dat doen in een veilige omgeving. Zij hebben vanuit hun eigenheid meerwaarde voor anderen. Uitgangspunten: Naast homogene groepen komt er meer ruimte voor complexe groepen. Binnen een groep moet met verschillende leerstijlen, gedragingen, tempi en dergelijke effectief worden omgegaan. De interne en externe ondersteuningstructuur komt dichter bij de leerling (en de groep). Het realiseren van deze doelstellingen vergt op onderdelen een andere manier van organiseren en didactische en pedagogische aanpak. Onderdelen: • Medewerkers kunnen omgaan met een grote variëteit aan leerlingen (presentiegedachte, sociale, pedagogische en didactische vaardigheden,.. ) en weten waar en wanneer ze welke ondersteuningsvraag moeten stellen. Dit vergt allereerst een mindset waarin ‘verschil’ en ‘anders zijn’ wordt gewaardeerd. Als dat goed zit is gerichte aandacht, opleiding en persoonlijke ontwikkeling en ondersteuning ook van belang. Hierop zullen programma’s gemaakt worden. • Leerlingen hebben te maken met zo min mogelijk verschillende professionals. Dit vergt op het niveau van vakinhoud, leerkrachten met ‘meerdere bevoegdheden’. Dit vergt op het niveau van pedagogische en didactische vaardigheden excellente generalisten die ook nog uitblinken in hun vak. Er zijn voldoende specialisten binnen de bestaande invulling van seniordocent. • In de functiemix wordt dit zichtbaar door de groei naar een excellente generalist te vertalen naar nieuwe LC en LD functies: een LD-functie is de excellente generalist. Fuwasys is hierin zoals altijd de basis voor de waardering. Omdat opleiding geen rol speelt in Fuwasys worden opleidingseisen vertaald in benoemingseisen (Master).

5  12

Dit is een typisch voorbeeld waarbij de strategische doelen van Greijdanus nog niet (opnieuw) zijn vastgesteld, maar hier wel een vertaling krijgen in personeelsbeleid. 6  Binnen het kader van het toelatingsbeleid in relatie tot de identiteit

5.6 Dienstbaar Doel: Iedereen werkt vanuit de wetenschap dat hij op zijn plek geroepen is vorm te geven aan ‘liefde’, dienstbaarheid en het delen van ‘Gods liefde’. Uitgangspunt: Dienstbaarheid is een begrip dat zich niet laat vangen in regels. Als deugd vergt het oefening, het ‘juiste midden’, een cultuur etc. Daarom is dit onderdeel kort en toch wezenlijk in onze organisatie. Onderdelen: • We werken vanuit onze identiteit aan een cultuur waarin het normaal is om te kijken hoe je met elkaar een probleem kunt oplossen, waarbij je eerst de ‘rotzooi van een ander opruimt’ om daarna te zorgen dat de ander dat niet weer veroorzaakt, waarbij de dingen die je doet voor anderen in de school je ‘ook wat mogen kosten’. We geven daarin voortdurend voorbeeldgedrag. • Alle functiebeschrijvingen bevatten de zinsnede bij taken: en voor het overige alles wat bijdraagt aan het optimaal functioneren van de organisatie. (Dus geen ‘nifogedrag’: ‘niet in mijn functiebeschrijving’).

5.7 Verantwoordelijk De waarde ‘verantwoordelijk’ heeft twee ladingen: van 1 ‘antwoorden op God’ en van 2 antwoorden op ‘normen’ waaraan prestaties worden afgemeten. De eerste is eerder aan de orde geweest onder de titel ‘Christus volgen’. Hier gaat hier daarom met name om de vertaling van ‘normering van prestaties’. Dat kan zijn op het terrein van de medewerker, maar ook op het terrein van de organisatie. Doel: • Medewerkers handelen volgens professionele normen en dragen zichtbaar bij aan het realiseren van kwaliteitsstandaarden; • De organisatie realiseert op het gebied van personeelsbeleid afgesproken standaarden en is hierover helder. • Wetten en regels op het terrein van personeelsbeleid en het personeelsbeleid van Greijdanus krijgen uitvoering en medewerkers gedragen zich conform.

13

Uitgangspunten: Werken voor Greijdanus is niet vrijblijvend. Met het thema ‘professionaliteit en passie’ zetten we een onderdeel van de standaard neer die wij hanteren in beoordeling. Andere standaarden in dat verband zijn de functiebeschrijvingen en de hieraan gekoppelde competenties. Wij willen in Greijdanus alleen werken met mensen die voldoen aan de standaarden of aantoonbaar groeien in het realiseren van de standaarden. Dit vertaalt zich in formele beoordelingen. Teveel onvoldoende beoordelingen leiden tot een andere functie, intern of extern. Greijdanus is als onderwijsorganisatie gebonden aan vele verschillende stelsels van regelgeving. Dit betreft de CAO, arbeidsrecht, de Wet BIO, regelingen van arbeidsinspectie, ARBO etc.. Wij zullen deze als norm hanteren. Daarnaast zijn er regelingen op basis van billijkheid en redelijkheid. Daarin voeren wij een ‘Sociaal Beleid’ naar medewerkers die goede redenen hebben om niet aan de standaarden te voldoen. Dat kan het gevolg zijn van ziekte, handicap of anderszins. Onderdelen: • Het is normaal om je te verantwoorden, hierover te spreken en gevolgen te verbinden aan een goed en aan onvoldoende resultaat. • Het is normaal om anderen aan te spreken op hun resultaat. • De gesprekscyclus krijgt weer vorm. Voor ontwikkeling en functioneren neemt de medewerker het initiatief. Voor beoordeling neemt de leidinggevende het initiatief. • Uitvoering geven aan de CAO. • We werken met een kwaliteitskaart voor identiteit. • Voor de invulling van vacatures worden de procedures opnieuw beschreven. • Er wordt geëvalueerd en vernieuwd vanuit de invalshoek van ‘professie en passie’. Onder ‘verschil’ worden hiervoor een aantal uitgangspunten beschreven. • De uitvoering van de Wet BIO wordt ter hand genomen. • Er is een actuele rapportage van de RI&E (gepland voor juni – oktober 2010) en de uitkomsten worden planmatig verwerkt. • Het % onbevoegde docenten wordt binnen 3 jaar voor Greijdanusbreed op een percentage van maximaal 10% gebracht en voor een vestiging op maximaal 25%.

14

5.8 Genieten Doel: Medewerkers hebben passie voor hun werk en ervaren waardering Uitgangspunten: Gepassioneerde medewerkers bezielen collega’s, leerlingen en de organisatie. Het werken met kinderen is een prachtig en verantwoordelijk vak. Daarom willen we werken met gepassioneerde medewerkers. We verwachten hierin inzet van de medewerker, als organisatie dragen we eraan bij dat medewerkers passie houden. Wanneer de passie ontbreekt en niet meer terugkomt, zoeken we samen met de medewerker naar alternatieven. Onderdelen: • We werken voortdurend aan een onderlinge cultuur van waardering, serieus nemen, helpen te leren, openheid, vertrouwen en ‘afspraak is afspraak’. • Alle medewerkers leveren op hun plek een even waardevolle bijdrage aan de organisatie: OP èn OOP. • De leerkracht is een gewaardeerd medewerker; de financiële en andere vormen van formele waardering wordt niet uitsluitend groter door het %-lesgeven te verminderen. Met andere woorden: je kunt carrière maken als leerkracht. • Ziekteverzuim wordt bestreden als blijk van waardering van medewerkers en een laag ziekteverzuim wordt gezien als bijdrage aan een goede organisatie. • Werkdruk is allereerst een mentale kwestie; het bestrijden van werkdruk vindt daarom allereerst plaats door voorwaarden te creëren voor professie en passie. • De aanbevelingen uit het werkdrukonderzoek (2009-2010) krijgen een concrete vertaling in voorstellen en afspraken. • Een tweejaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek is onderdeel van de kwaliteitscyclus. • De werkomgeving voor medewerkers (en leerlingen) draagt bij aan Passie.

15

6. Uitleiding Dit personeelsbeleidsplan is in de gesprekken over conceptversies ambitieus genoemd. Ook wel als ‘heel erg veel’. En misschien is het ook wel te veel. Daardoor laten we ons niet opjagen. In hoofdstuk 2 hebben we onder de titel ‘kader door waarden’ richting gegeven aan wat we willen bereiken met ons personeelsbeleid. Dat moet steeds de toetssteen zijn. We voeren het plan daarom ook niet maar volgens ‘een spoorboekje’ in. Steeds houden we oog voor de centrale doelen. Dan kunnen we dingen versnellen, vertragen of overboord zetten. Op onderdelen zijn thema’s in dit plan benoemd omdat ik als ‘nieuweling’ in de organisatie veel impliciet beleid zie. Voor mij is niet altijd duidelijk of het ‘gestold gedrag’ of ‘expliciete keuzes’ als achtergrond heeft. Dat wil ik graag in gesprek expliciet maken in situaties die voor mij niet op voorhand vanzelfsprekend of zelfs dienstbaar zijn voor goed personeelsbeleid. Ik zoek daarin ook de discussie. We werken aan een onderwijsvisie voor Greijdanus. Dit vraagt om een uitkomst. Tegelijk leert de geschiedenis dat dit lastig is als de onderwijsvisie ook sturend moet zijn. Daarom is zeker zo belangrijk dat we met elkaar het goede gesprek hierover voeren. Uitkomsten zullen ook hun vertaling krijgen in wat we van medewerkers in het onderwijsproces verwachten. En dus in aanpassingen van dit plan. Het is geen reden met dit plan te wachten. Met het vaststellen van dit plan maken we een start met een mooi maar ook spannend proces: van ontwikkeling, van confrontatie ook, van een andere cultuur en van andere verhoudingen. Ook daarin staat ‘groeien’ centraal. Ik hoop daarvan te mogen genieten, samen met heel veel professionals. Martin Jan de Jong Voorzitter College van Bestuur Zwolle, december 2010

Bijlagen • Meerjarenplanning • Uitwerking van ‘Onderdelen’ per thema

16

Bijlage Meerjarenplanning en concrete invulling voor schooljaar 2010 – 2011

Thema

Periode

Identiteit Identiteitsdocument Start GIO Duurzaamheid Groeien Scholingsbeleid fac.n Scholingsbeleid inh. scholingsbeleid org. LC en LD: benoemingseisen Relatie ‘Resultaten’ kwaliteit Carrièremogelijkheden Wet BIO Gesprekkencyclus % Vrouwen in hogere schalen ­ Verschil Functiegebouw Functiemix leerkracht Functiebeschrijvingen Taakbeleid Normjaartaak OP/ OOP Levensfasespecifiek beleid Samen Zie verschil Schoolwerkdag OP/ OOP Introductieweek nwe medew. Leefgemeenschap Procedure invulling vacature Samen, verschil en leren Programma ihkv ‘voor alle lln’ Functiemix invullen Verantwoordelijk Kwaliteitskaart Identiteit Professioneel statuut CAO Trekkingsrecht Wet BIO Taakbeleid Gesprekkencyclus: functioneren en beoordelen RI&E Passie Uitvoeren aanbevelingen werkdruk Medewerkerstevredenheidsonderzoek

20102011 1e helft

20102011 2e helft

20112012

20122013

20132014



17

Bijlage In de navolgende tekst worden gevolgen op het gebied van personeelsbeleid per ‘Waarde’ meer in detail uitgewerkt. Daarin wordt een onderscheid gemaakt. Een eerste deel is met de vaststelling van ‘Professie en Passie’ ook vastgesteld beleid. Een tweede deel is richtinggevend, maar wordt op basis van de meerjarenplanning in een later stadium verder uitgewerkt en afzonderlijk in de organisatie in het kader van besluitvorming besproken. Uitwerking Onderdelen ‘Christus volgen’:

•

• •

In het benoemingsbeleid zoals vastgelegd in het Identiteitsdocument van Greijdanus staan de voorwaarden voor benoeming in het kader van het vormgeven aan identiteit. Van medewerkers wordt gevraagd hun verbondenheid met de doelen en uitgangspunten van Greijdanus zichtbaar te maken door ondertekening van het Identiteitsdocument. In de periodieke verantwoording die de medewerker over zijn werk doet is onderdeel hoe hij in het dagelijks werk vorm heeft gegeven aan de identiteit van Greijdanus en hoe hij zich blijvend verhoudt tot het Identiteitsdocument. Greijdanus faciliteert medewerkers en teams met materiaal, activiteiten en scholing om in een schoolomgeving handen en voeten te geven aan identiteit: o cultuur waarin het vanzelfsprekend is ‘gereformeerd te zijn’ in al zijn aspecten; o cursus Geloven in Onderwijs; o bijdragen aan en gebruik van GRIP (GeReformeerd IdentiteitsPlatform); o ondersteuning bij dagopeningen; o .......

Richtinggevend voor latere uitwerking

•

18

Vanuit verantwoordelijkheid voor de leefomgeving heeft Greijdanus een actief beleid gericht op duurzaamheid. Dit krijgt een vertaling in bijvoorbeeld beleid voor vervoer: woon- werkverkeer en dienstreizen.

Uitwerking onderdelen ‘groeien: • Medewerkers leren ook met en van elkaar door inhoudelijke ontwikkeling van leerprogramma’s, leerinhoud en doorlopende lijnen in teams, sectoren en secties met anderen op te pakken.

•

Een gesprekkencyclus van medewerker en leidinggevende faciliteert bovenstaande. Posities zijn in dit verband in bovenstaande ook helder geformuleerd: de medewerker is verantwoordelijk; de leidinggevende speelt een rol in faciliteren en het geven van feedback. Een gesprekkencyclus in een formele context is verder slechts een onderdeeltje in het gesprek dat medewerker en leidinggevende hebben in het goed laten functioneren van personen en de organisatie. Onderdeel hiervan is ook dat medewerkers en leidinggevenden hun team en vakoverleg benutten om te leren.

Richtinggevend voor latere uitwerking • Scholingsbeleid o Tijd voor opleiding kan voor een deel centraal worden ingevuld (bijv. training Human Dynamics, Geloven in Onderwijs, Management Development, teamtraining, ELO, Rubrics, als gevolg van verandering VMBO, verminderen van onbevoegdheid, verhogen en verbreden bevoegdheid,....). o Iedere medewerker heeft een ‘leerplan’ en verantwoordt zich over de inhoud en de voortgang. Dit is de basis voor extra uren in de jaartaak. o Gebruik van de lerarenbeurs wordt aangemoedigd en gestimuleerd. o De school maakt expliciet op welke manier scholing wordt gefaciliteerd voor individuele medewerkers. In een bijlage wordt dit uitgewerkt. o Scholingsbudgetten worden expliciet in de begroting van de 5 organisatieonderdelen benoemd. Gestreefd wordt naar een % van minimaal 1,25% van de personeelsbegroting maar in ieder geval de bedragen in de CAO (€500/ medewerker). o Vanuit Kennisplein wordt een aanbod aan opleidingen georganiseerd dat aansluit bij de vraag in de organisatie. Dit varieert tot een makelaars- en adviseursrol voor externe opleidingen voor individuele medewerkers, het organiseren van ‘in-company’ trainingen, en een uitbreidend aanbod van interne opleidingen waarin medewerkers van Greijdanus de trainers- en opleidingsrol kunnen vervullen. o Opleiding dient zo georganiseerd te worden dat lesuitval tot een absoluut minimum beperkt is. Iedere medewerker krijgt afzonderlijk tijd voor ‘ontwikkeling’. Roostervrije en andere lesvrije dagen en lesvrije tijd worden in dat verband maximaal benut. o De uitbreiding van het aantal LC en LD functies wordt expliciet gekoppeld aan ‘leren’ door dit in de benoemingseis op te nemen. o De faciliteiten van ‘Opleiden in de school’ worden breder ingezet voor ontwikkeling van medewerkers en organisatie en krijgen een plek in Kennisplein

19

•

Carrièremogelijkheden worden vergroot door horizontale, verticale en externe mobiliteit (klein en groot) te vergroten en hierover afspraken te maken. In het kader van interne mobiliteit bestaan er geen persoonlijke rechten om in een team of vestiging te (blijven) werken. Iedereen heeft een bestuursaanstelling. Iedereen krijgt de mogelijkheid en de verantwoordelijkheid om de persoonlijke ontwikkeling (en de teamontwikkeling) te faciliteren door in de regel na een periode van maximaal 8 jaar in een nieuw team of een andere functie te werken. In de bestaande cultuur, afspraken, praktisch (Enschede, entreerecht) en verschillen in ‘persoonlijkheid’ kent dit zijn bezwaren. Dit vergt een genuanceerde aanpak. Interne mobiliteit wordt versterkt door taakdifferentiatie binnen de functie. Medewerkers kunnen hiervoor zelf initiatief nemen en ruimte creëren binnen de globale kaders van de organisatie. In het kader van verticale mobiliteit organiseert de school ontwikkelingsprogramma’s die aansluiten bij de leerplannen van de medewerkers en de gewenste ontwikkeling van de school. Interne medewerkers krijgen voorrang. Bij leidinggevende functies gaat de voorkeur uit naar iemand van buiten het team/de vestiging. Externe mobiliteit wordt bevorderd. Dit kan in ook in deeltijd of tijdelijk door bijvoorbeeld stages of detachering. We beschouwen het als verrijking voor de medewerker als deze in meerdere omgevingen werkervaring opdoet. Een vanzelfsprekende stap is dit te verbinden met het Gereformeerd Primair Onderwijs en MAC. Vanuit Kennisplein zijn ook verbindingen denkbaar met GRIP (Geref. Identiteitsplatform van de 4 vo-scholen) en de Educatieve Academie van de Gereformeerde Hogeschool.

•

Kennisplein gaat breder functioneren als ontwikkelafdeling, voor opleiding, voor taakdifferentiatie en als platform voor het delen van kennis. Dit biedt medewerkers de mogelijkheid te leren, hun passie of kennis dienstbaar te maken voor een breder publiek dan hun team/ eigen groep leerlingen. De Wet Beroepen In het Onderwijs (BIO) vergt een systeem waarin leerkrachten hun bekwaamheid op peil moeten houden en hun opleiding, diploma’s en certificaten registreren in een persoonlijk portfolio. Dit laatste wordt gefaciliteerd vanuit het systeem van de salarisadministratie. Kwaliteitsbeleid heeft een aantal fundamenten. Eén daarvan is de PDCA-cyclus (Plan – Do – Check – Act). Hierin staat het leren ook centraal. Resultaten gemeten in het kader van kwaliteitsbeleid worden vertaald naar leerdoelen voor de school, teams en waar van toepassing ook voor medewerkers persoonlijk. Voor leerkrachten geldt dit in het bijzonder voor resultaten van leerling- en oudertevredenheidsonderzoeken en het systeem van 360-graden feedback. In dit verband organiseren medewerkers bijvoorbeeld ‘Critical friends’, ‘Collegiale toetsing en advies’.

•

•

20

Uitwerking Onderdelen ‘Verschil’: • Kennisplein geeft ruimte voor mensen die zich onderscheiden. Zie verder ‘leren’.

•

•

We faciliteren medewerkers om effectief om te gaan met verschil. De cursus Human Dynamics die verplicht is voor alle medewerkers is daarvan een onderdeel. Op de eerste cursus wordt een vervolg georganiseerd om het thema actueel en levend te houden. Een gesprekkencyclus van medewerker en leidinggevende faciliteert bovenstaande. Onderdeel hiervan is ook dat medewerkers en leidinggevenden hun team en vakoverleg benutten om verschil te maken.

Richtinggevend voor latere uitwerking • Functiebeschrijvingen: voor alle functies in de organisatie zijn functiebeschrijvingen vastgesteld met bijbehorende competentieprofielen en waardering volgens Fuwasys. Dit is voor 95% al het geval. In het functiegebouw werken we met zo min mogelijk verschillende functies. Dit geeft flexibiliteit in de invulling van taken en mobiliteit. Iedere medewerker heeft een benoeming in een functie die in het door het bevoegd gezag vastgestelde functiegebouw is opgenomen. Inzichtelijk is wat de procentuele verdeling over de verschillende functies in de organisatie is. Over de invulling en het tempo waarin LC en LD vacatures beschikbaar komen7 worden separaat afspraken gemaakt. De CAO, de beschikbare financiële middelen èn de inhoudelijke ontwikkeling van Greijdanus zijn hierin leidend. Bij een functie hoort een passende beloning. Bij een beloning horen passende werkzaamheden. Bij de taakinvulling van functies die door onderwijsassistenten, leerlingbegeleiders en leerkracht ontstaan grijze gebieden wanneer onderwijsassistenten les geven en leerkrachten persoonlijke begeleiding. Iets vergelijkbaars gebeurt bij decanen en leerkrachten die decaan zijn. Hierin dient voldoende eenduidigheid te bestaan. • In taakbeleid krijgen, binnen een bepaalde functiegroep, verschillen de ruimte. Medewerkers geven hierin zoveel mogelijk vorm aan taken die passen bij hun persoon. Dit betekent ook voor het omgaan met de normjaartaak dat hierin slechts met hele globale regels wordt gewerkt. Vanuit ‘leren’, ‘verschil’ en ‘de positie als professional’ is het uitgangspunt voor de leerkracht dat van het totaal aantal beschikbare uren de lestijd en de leertijd worden afgetrokken en dat in teamverband vervolgens een verdeling van taken wordt afgesproken waarbij in redelijkheid en verantwoordelijkheid het overige aantal uren wordt besteed. • Levensfasespecifiek personeelsbeleid: medewerkers verschillen ook in hun levensfase. Op dit moment zijn er verschillende regelingen om hiermee rekening te houden. Voor startende leerkrachten is er aandacht in het taakbeleid. Voor anderen is er zwangerschapsverlof, ouderschapsverlof, studieverlof en/ of BAPO. Daarnaast zijn er verschillende groepen die oplossingen vragen die niet direct in een CAO context passen. Voor de volgende groepen willen we bezien of daarvoor meer mogelijkheden zijn om hun belangen en die van de school beter op elkaar af te stemmen:

7 

In het jargon gaat het dan over ‘de functiemix’. In dit geval gaat het slechts om een onderdeel van de functiemix in de organisatie namelijk die van leerkrachten. 21

o

o

• • •

22

Voor mensen die te interesseren zijn voor een functie in het onderwijs (ook bij ons op school): vanuit het belang voldoende en goed personeel te willen is te bezien wat er met detacheringen, proefplaatsingen, betaling e.d. te doen is.

Voor leerlingen: leerlingen zijn leerplichtig en hebben vaak bijbaantjes. Het is goed te bekijken hoe de verantwoordelijkheid voor de school en de interesse voor het onderwijs vergroot kunnen worden door hen binnen de school voor hen passend werk aan te bieden. o Voor studenten waaronder LIO: binnen ‘opleiden in de school’ zijn er faciliteiten. Deze waarderen we op dit moment als voldoende. We volgen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de aantallen studenten nauwgezet en zullen afhankelijk hiervan ons beleid aanpassen. o Voor startende medewerkers: er is een aantal faciliteiten om de werkdruk te verminderen. Ook is er een begeleidingsstructuur voor het eerste jaar. Andere maatregelen zouden Greijdanus als werkgever aantrekkelijker kunnen maken. Dit zou kunnen liggen in het vinden van passende huisvesting, kinderopvang o.i.d. In onder andere sollicitatiegesprekken zou een beeld verkregen kunnen worden van de behoefte op deze punten. o Voor medewerkers in de tijd van kinderen tot en met de basisschoolleeftijd is er ouderschapsverlof. Daarnaast zou er ook de vraag kunnen zijn naar vormen van kinderopvang of aangepaste werktijden (zie ook ‘samen’). o Voor ‘oude helden’: er zijn diverse activiteiten voor ‘oud-medewerkers’ van Greijdanus. Zij worden ook nog op verschillende manieren ingezet in de school, voor vervanging, internationale activiteiten e.d. Dit bevordert de verbondenheid met en de flexibiliteit van Greijdanus. o Voor medewerkers die ‘toe zijn aan iets anders’: om gepassioneerd te blijven en te blijven leren is het goed om nieuwe dingen te gaan doen. Op andere plekken, o.a. bij mobiliteit staan faciliteiten genoemd. o Medewerkers die het moeite kost het in hun functie ‘vol te houden’ (zin, energie,..): in het brede aanbod van wat hierboven besproken is zijn veel mogelijkheden hieraan iets te doen. Uiteindelijk zal dit tot verandering en/ of keuzes moeten leiden waar ook de organisatie tevreden mee is. Wij willen werken met gepassioneerde medewerkers. Het % vrouwen in hogere schalen in de organisatie is buitengewoon laag. We werken actief aan een groter aantal vrouwen in hogere schalen. Scholingsbeleid faciliteert persoonlijke ontwikkeling o.b.v. een persoonlijk ontwikkelplan. Dit geldt ook voor andere vormen die bijdragen aan persoonlijke groei als coaching, supervisie, e-HRM, e-coach, digitale leerlandschappen,... Zie verder ‘leren’. In het interne opleidingsbeleid krijgen eigen medewerkers waar mogelijk een taak. We gaan na of er door effectief gebruik te maken van netwerken (Educatieve Academie, Primair Onderwijs, samenwerkingsverbanden) mogelijkheden zijn dit ook extern dienstbaar te maken.

Uitwerking Onderdelen ‘Samen’: • De organisatiestructuur en de beschrijvingen van functies en daarbinnen de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is vol doende helder. Dit maakt het mogelijk dat de werkzaamheden in de organisatie op een doelmatige (= doeltreffend en efficiënt) manier worden verricht.

• • • • •

Een goed functiegebouw en een goede functiemix voor de hele organisatie is hiervan onderdeel. De bestaande regeling wordt geëvalueerd. Voor de invulling van LD-functies vindt er geen uitbreiding plaats van het aantal ‘beleidsdocenten’. Wanneer iemand een opleidingsactiviteit doet deelt deze de ‘opbrengsten’ met collega’s in de sectie of het team. Om zicht- en voelbaar te maken dat we Greijdanus samen maken wordt 2-jaarlijks een Greijdanusdag georganiseerd voor alle medewerkers. We faciliteren activiteiten die bijdragen aan ‘Greijdanus als leefgemeenschap’: grote avond, koor, orkest, ‘acties voor...’, personeelsvereniging, e.d. Medewerkers hebben een bestuursbenoeming. Dat betekent dat vacatures altijd ingevuld worden vanuit deze context (en niet vanuit de context van een team). Dit maakt het mogelijk dat iedereen die een andere functie, uitbreiding van uren, een andere werkplek of een beter betaalde functie hierop op gelijke wijze aanspraak kan maken. Interne kandidaten gaan altijd voor externe kandidaten binnen dezelfde functie. Voor een andere functie is aantoonbare en als zodanig gewaardeerde geschiktheid een voorwaarde.

Richtinggevend voor latere uitwerking • In de CAO wordt het jarenlange onderscheid tussen Onderwijzend Personeel en Onderwijs Ondersteunend Personeel (OP/ OOP) op allerlei manier vertaald. Tegelijk doet OOP in toenemende mate werkzaamheden met leerlingen en OP in toenemende mate niet lesgebonden taken. We bezinnen ons op mogelijkheden om naar medewerkers, met in achtneming van de CAO, recht te doen aan deze ontwikkeling. • Om ‘samen’ waar te maken is het essentieel dat er tijd is voor ontmoeting. Dit kan alleen als werktijd op school meer is dan lestijd. We introduceren daarom de werkdag op school van (8.00/ 8.30) – (16.00/ 17.00) uur waarin circa 80% van de normjaartaak in school zijn invulling krijgt. We verwachten dat dit ook antwoord kan geven op de ervaren werkdruk bij niet lesgevende taken. In de randvoorwaarden zal dit nog wel iets vragen. Te denken is aan werkplekken. Een ander aandachtspunt is de relatie met het levensfasespecifieke beleid. Een aantal mensen zal bijvoorbeeld voor het onderwijs gekozen hebben omdat dit ouderschap overdag kan combineren met baan. Tegelijk zullen ook deze collega’s hun 1659 uur (evt. naar rato) moeten maken. Een mix van privé en werk kan daarmee of in uren, of in werkdruk, of in ‘welzijn’ een verliezer krijgen.

23

•

Nieuwe medewerkers starten met een week introductie. Een essentieel onderdeel is de kennismaking met de waarden van Greijdanus en het besef onderdeel te zijn van een organisatie met 4 vestigingen.

•

‘Samen’ geldt niet alleen binnen Greijdanus. Greijdanus wil als actieve partner in de samenleving vorm geven aan zijn doelen. Daarom werken we aan mogelijkheden voor medewerkers bij partners in de omgeving: po (in het bijzonder Accretio, Zevenster en Oosthoek), mbo (in het bijzonder MAC), hbo (in het bijzonder GH/ CHE en Windesheim), Educatieve Academie, stageadressen door bijvoorbeeld uitwisselingsprogramma’s voor medewerkers en internationaal.

• • • •

•

Uitwerking Onderdelen ‘Verantwoordelijk’: • Het is normaal om je te verantwoorden, hierover te spreken en gevolgen te verbinden aan een goed en aan onvoldoende resultaat. • Het is normaal om anderen aan te spreken op hun resultaat. Ziekteverzuim: dit is een doorlopend aandachtspunt. Er is een actuele rapportage van de RI&E (gepland voor juni – oktober 2010) en de uitkomsten worden planmatig verwerkt. Het % onbevoegde docenten wordt binnen 3 jaar voor Greijdanusbreed op een percentage van maximaal 10% gebracht en voor een vestiging op maximaal 25%. In de publieke sector is het gebruikelijk dat in schalen vanaf 11/ LC medewerkers geacht worden hun tijd zelf in te delen en geen overuren meer kunnen maken. Binnen het algemene beleid dat we benoemingen boven de 1,0 niet prefereren geldt dit ook voor onze organisatie. Voor LB schalen wordt de uitbreiding alleen gegeven voor directe onderwijsuren en niet voor de opslagen met overhead (opleiding en vorming, overleg,...). Dit is al praktijk.

Richtinggevend voor latere uitwerking • De gesprekscyclus krijgt weer vorm. Voor ontwikkeling en functioneren neemt de medewerker het initiatief. Hij doet dit ten minste 1x per jaar. De organisatie maakt een voorbeeld van een format voor verantwoording en gesprek op basis van de standaarden. Voor beoordeling neemt de leidinggevende het initiatief. In geval van een uitstekende of goede beoordeling is de frequentie 1x per 2 jaar. Bij een beoordeling matig volgt na een jaar een volgend beoordelingsgesprek. Bij een onvoldoende beoordeling wordt dit in een ontwikkelplan vertaald. In principe is 3x een onvoldoende beoordeling reden voor een andere functie binnen of buiten de organisatie met overeenkomstige rechtsgevolgen. Voor de medewerker moet rechtszekerheid en veiligheid voldoende gegarandeerd zijn. Voor de groei van de medewerkers kunnen instrumenten ingezet worden om de ‘stand van zaken’ te meten. De 360° feedback, Keiwijzer en Keimaat zijn hiervan voorbeelden.

24

•

Uitvoering geven aan de CAO met als specifieke aandachtspunten: o Functiegebouw. o

Functiemix. Invoering van de functiemix: voor 31-12-2010 zichtbaar effect. o Entreerecht: medewerkers met een 1e graadbevoegdheid werkzaam in het 1e graadsgebied krijgen volgens de CAO het recht op een LD-schaal. Omdat de regel in de praktijk niet uitvoerbaar is (organisatie en financiën) zijn wij tegen deze regeling, Ook strijdt het met het principe van Fuwasys. Zolang dit in de CAO staat hanteren wij de volgende 2 regels:  vanwege de betaalbaarheid maken we een LD-‘reservaat’. LD-docenten werken uitsluitend of zoveel mogelijk in het 1e graadgebied; mensen met een 1e graadbevoegdheid die hier niet een substantieel aantal uren kunnen werken worden hier geweerd.  Vanwege het principe van gelijkheid in het hanteren van functiewaardering: Fuwasys is voor alle functies het uitgangspunt. Medewerkers met een 1e graadbevoegdheid, maar die niet de competenties beheersen behorend bij onze LD-functie kunnen niet werken in het 1e graadgebied. o Trekkingsrecht: dit is een recht in de CAO. Er bestaat tegelijk een gevoel dat waar ‘hoge werkdruk’ niet uit het interne onderzoek naar boven komt, hiervoor wel een bedrag van meer dan €100.000 per jaar moet worden uitgegeven waarvoor er bij de school ‘niets tegenover staat’. o Professioneel statuut: dit moet worden uitgewerkt. We werken met een kwaliteitskaart voor identiteit die gebruikt kan worden voor (zelf-) evaluatie voor de medewerker en het team Beleid bij de invulling van vacatures: hiervoor worden de procedures opnieuw beschreven. Redenen hiervoor liggen in de beheersbaarheid van het systeem, aansluiten bij de nieuwe verantwoordelijkheden in de organisatie en de wens om voor alle medewerkers dezelfde mogelijkheden te creëren. Onderdelen hierin zijn: wie mag toezegging doen voor benoeming en arbeidsvoorwaarden, onderhands invullen, intern open procedure, extern op procedure, advies en selectie, voorrangskandidaten, wie benoemt, rol van P&O. Wijziging in de vakanties (week minder vakantie en 10 roostervrije dagen in relatie tot 1000 uur norm voor lestijd, normjaartaak en werkdruk): hoe in te vullen, plannen van introductie nieuwe medewerkers, cursussen, vergaderen, etc.). Taakbeleid wordt geëvalueerd en vernieuwd vanuit de invalshoek van ‘professie en passie’. Onder ‘verschil’ worden hiervoor een aantal uitgangspunten beschreven. De uitvoering van de Wet BIO wordt ter hand genomen. Functionerende Gesprekscyclus voor ontwikkeling, functioneren en beoordelen. o

• •

• • • •

25

Greijdanus-Professional Een Greijdanus professional: • committeert zich aan de doelen van Greijdanus waarvan een bijzonder onderdeel is dat wij ‘Christus willen volgen’; • voldoet aan standaarden van de beroepsgroep; • blijft voortdurend leren door bijscholing en reflectie (ook van anderen) op zijn handelen en kennis heeft van de actuele stand van relevante publicaties; • geeft dit met anderen in de organisatie vorm (samen); • levert vanuit zijn persoonlijke kwaliteiten (verschil) een bijdrage aan de hele organisatie, (samen); • wil er zijn voor leerlingen, collega’s, de school en de samenleving, en (dienstbaar) • handelt verantwoord, verantwoordt zich hierover en is hierop aanspreekbaar. (verantwoordelijk).

26

Greijdanus-waarden We willen leven en werken vanuit Gods Woord. We willen Christus volgen, liefhebben en kennen en een eigen plek in zijn wereld innemen. ‘Groeien’ staat voor: iedereen en alles in Greijdanus groeit, leert en ontwikkelt voortdurend. Dat is een opdracht en een gevolg. We creëren omstandigheden, voor onszelf en voor anderen waarin we op de beste manier kunnen leren en ontwikkelen. (Geïnspireerd door: Matth. 25) ‘Verschil’ staat voor: ieder mens is uniek door God geschapen. Daarom heeft iedereen waarde en verdient respect. Ieder mens maakt zijn eigen ontwikkeling door. In ons werk sluiten we aan bij de unieke persoonlijkheid die zo ‘onderweg’ is. Dat geldt voor mensen die moeten of willen ‘bijdragen’ en voor mensen die moeten of willen ‘ontvangen’. (Geïnspireerd door: 1 Cor 12/ Rom. 12) ‘Samen’ staat voor: we creëren meerwaarde door ‘verschil’-lende mensen en verbanden bij elkaar te brengen. Ze leren van elkaar. Ze dragen bij aan gemeenschappelijke doelen vanuit hun eigen kracht. (Geïnspireerd door: 1 Cor 12/ Rom. 12) ‘Dienstbaar/ uitdelen’ staat voor: we zijn meer dan onze ‘juridische posities’ van werknemer, leerling, werkgever. We zijn mensen die op iedere plek geroepen zijn vorm te geven aan ‘liefde’, dienstbaarheid, delen van ‘Gods liefde’. Ook naar de samenleving en de schepping. (Geïnspireerd door diverse teksten) ‘Verantwoordelijk’ staat voor: we willen leven vanuit een ‘Identiteit’ die God ons geeft. Tegelijk staat het voor: we leven in een context van regels, normeringen, afspraken en opdrachten waaraan we ons conformeren, die we realiseren, waarop we aanspreekbaar zijn en waarover we ons verantwoorden. Dit vraagt ook offers. (Geïnspireerd door: Matth 5: 37) En naast dit alles staat dat we (mogen en misschien wel moeten) genieten. Omdat we zoveel gekregen hebben, omdat het ‘zonde’ is als we met tegenzin de dingen doen en het voor iedereen zoveel plezieriger is als we zonder voorwaarden vooraf genieten van en hoe we de dingen doen. (Geïnspireerd door: Prediker 9)

27

Adres Campus 5 8017 CB Zwolle Postbus 393 8000 AJ Zwolle 038 - 4 698 698

www.greijdanus.nl

28