Professie:
VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST VAN HET CONTROLLERBEROEP EN DE VRC
26
MCA: mei 2009, nummer 4
Ferenc Szelepcsenyl: beeld
De Vereniging van Registercontrollers (VRC) bestaat twintig jaar. Dat geeft de mogelijkheid om terug te kijken én een blik op de toekomst te werpen. De VRC werd opgericht door enkele actieve studenten aan de VU-controllersopleiding. Er bleek maatschappelijke behoefte te bestaan aan geschoolde controllers en daarmee ontstond ook het gedeponeerde dienstmerk Registercontroller (RC). Die eerste opleiding was een creatie van Lou Traas, destijds hoogleraar bedrijfseconomie aan de VU. Traas kan daarom zonder meer worden gezien als de nestor van alle RCopleidingen in Nederland. De Registercontroller is inmiddels een alom bekend verschijnsel geworden.
‘Controllers zijn er, net als Nederlanders, in allerlei soorten en maten’ functie. Deze bleek bij uitstek betrokken bij cijfermatige analyses. Tegenwoordig is hij of zij als businesscontroller nog steeds sterk cijfergeoriënteerd, maar in sommige sectoren wordt nu ook al gesproken van andersoortige controllers, zoals de social controller. Het eerste lid en tevens de eerste voorzitter van de VRC, Jan Peter Duijvestijn, kijkt in het lustrumboek dat de VRC uitgeeft1 met genoegen terug op wat in de loop der jaren is bereikt. Van belang is in dat kader zijn opmerking, dat in de opleiding aandacht moet blijven worden besteed aan de harde kennis van het controllersvak. De zachtere kennis en ervaring, waar de verschillende opleidingen in de loop der jaren steeds meer aandacht aan besteden, kunnen in zijn visie eerder gaandeweg tijdens de uitoefening van het beroep worden verkregen. Terugkijkend op de ontwikkeling en de historie van het beroep worden trends zichtbaar, waarmee ook lijnen naar de toekomst kunnen worden uitgezet. Inmiddels erkent de maatschappij de functie van controller volmondig. Elke week zijn er weer nieuwe vacatures, op websites en in andere media. Het is alleen niet altijd even duidelijk wat die controllersfuncties nu precies inhouden. Men denke in dat kader aan de discussie over 'de Nederlander': fenomenen als 'de controller' of 'de Nederlander' worden wel breed gekend, maar zijn moeilijk te definiëren. Controllers zijn er, net als Nederlanders, in allerlei soorten en maten. Er zijn RC's maar ook boekhouders die in de praktijk zijn opgeklommen tot de controllersfunctie. Controller zijn wordt dus niet alleen bepaald door iemands genoten opleiding. Dat betekent dat wezen en eigenheid van de VRC-registercontroller verder moeten worden geduid. Dat beeld bepaalt vervolgens ook, hoe de opleiding tot controller vorm krijgt.
Dirk Swagerman: Het fenomeen 'controller' werd begin jaren vijftig door Van der Schroeff in Nederland geïntroduceerd. In het kader van productiviteitsstudies en het Marshallplan bezocht hij de Verenigde Staten en stuitte daar op de controllers-
Noot 1 D. Swagerman en V. van der Waal (red.), Van trendvolger naar trendsetter, Kluwer, Deventer, ISBN 978 90 13 06564 0 (verschijnt juni 2009).
MCA: mei 2009, nummer 4
27
Controller: concepten In deze tijden van crisis doet 'shareholder value' nog altijd opgeld. Het begrip staat nu meer dan ooit in de belangstelling. Nog steeds is aandeelhouderswaarde voor veel ondernemingen het uiteindelijke criterium, dat aard en richting van de organisatie bepaalt. Uiteraard moeten uitwassen worden voorkomen, maar er is geen ander duidelijk en uniek meetinstrument waarmee de prestaties van een bedrijf in hun volledigheid kunnen worden beoordeeld. In wezen gaat het om de 'behavorial aspect of the firm'.2 Dit is al een oud leerstuk, maar we vinden het nu ook terug in een modern jasje, als 'behavioral finance'. De controller heeft tot taak te fungeren als kritisch bedrijfseconomisch geweten. Die rol wordt veronachtzaamd als de controller alleen maar optreedt als businesspartner voor het management. De golfbeweging gaat nu weer de andere kant uit en dat is maar goed ook. Zijn de basisconcepten van controlling en controller universeel? Gelden ze voor de profit-, nonprofit- dan wel de not-for-profitsector? Uit de interviews met allerlei controllers in het jubileumboek blijkt juist dat de 'principles' een zodanige robuustheid hebben, dat ze kunnen worden toegepast in elk type organisatie. Ook de 'toolkits' kunnen over alle sectoren heen worden ingezet, mits er goed over wordt nagedacht. Gevoel voor complexiteit, context en vooral inzicht in de relatie tussen bestuursstijl, strategie en structuur zijn daarbij de sleutelbegrippen. We zijn als controller voor een belangrijk deel bezig met de formele organisatie, met regels. Anderzijds willen we creatief en spontaan zijn. Helaas leiden de regels al te vaak tot bureaucratie. De controller als administratieve last en tegenkracht voor innovatie en creativiteit. Er zit een paradox in deze beelden... Zo is het sterk de vraag of wij inderdaad in staat zijn door het verfijnde control instrumentarium organisaties fundamenteel beter te laten werken. Denk aan de administratieve last van SOx. De SOx-regelgeving is het gevolg van de Enron-fraude. Er moesten als fiere daad nieuwe regels worden opgesteld. Dat is wel gelukt, maar tegen welke prijs?
Functioneren de organisaties onder SOx-regime beter dan in het verleden? Het steeds maar verder uitdijen van regels kan terecht worden gezien als 'plagen van de staat'.3 Kijkend door de formele controllersbril zijn wij nimmer in staat de gehele werkelijkheid te vatten. Vandaar dat altijd 'out of the box' denken noodzakelijk is.
De kern van het controllersberoep Wat is nu de kern van het controllersberoep? De controller tracht te zorgen dat zijn organisatie 'in control' is. Het primaire object van de controllerswerkzaamheden is steeds weer de performance van de organisatie en haar onderdelen: performancemeting, het ontwikkelen van 'key'-indicatoren, rapporteren door middel van de balanced scorecard. Hierbij ligt het zwaartepunt op rapportage en vervolgens op de control van de performance. De verwevenheid met de aanpalende gebieden als organisatiekunde en ICT is duidelijk. Het doel van performance management is uiteindelijk dat de organisatie op een afgesproken wijze en 'dedicated' de gestelde doelen bereikt. Hiervoor is het noodzakelijk dat management control zich ook richt op de gedragskant van de organisatie. Zoals control-pionier Anthony al stelde, gaat management control in de basis immers om 'the process by which managers influence other members of the organisation to implement the organization's strategies'.4 De 'toolkit' van de controller is doorgaans vooral gevuld met allerlei harde, inhoudelijke en financieel georiënteerde technieken, waarbij budgettering eigenlijk nog steeds erg belangrijk is. De controllersopleiding is de plaats bij uitstek om theoretische kennis over de diverse tools en technieken te verwerven. Maar veel van de bovengenoemde technieken vindt men ook in de toolkit van management accounting. In de accountantsopleiding is het vak Controleleer het hoofdvak. Bij de controllersopleidingen is er eigenlijk geen duidelijk en goed gedefinieerd curriculum dat eenduidig beschrijft wat in het vak control-
Noten 3 F. Ankersmit en L. Klinkers (red.), De tien plagen van de staat, Van Gennep, Amsterdam, 2007.
Noot 2 R. Cyert en J. March, Behavioral Theory of the Firm, Harvard University Press, Boston, 1963.
28
4 R.N. Anthony en V. Govindarajan, Management control systems, 9th ed., McGraw-Hill Companies, 1998.
MCA: mei 2009, nummer 4
ling aan de orde moet komen. Onderwerpen als het beroep van de controller of de beroeps- en gedragsregels komen dan aan de orde. Komt dat omdat het metier van controller nog te weinig eigenheid heeft om zich goed te laten definiëren? Zo ja, dan is het vak 'een reus op lemen voeten'. Daarom moet, dat meen ik uit de grond van mijn hart, met man, macht en kracht worden gewerkt aan het formuleren en definiëren van de unieke kern van het vak als 'common body of knowledge'.
Hoe zichtbaar is de controller? Dezer dagen hoort men nogal eens de vraag waar de controller was ten tijde van het ontstaan van de kredietcrisis. De VRC heeft ook als doelstelling de maatschappelijke relevantie en positionering van het controllersberoep te bevorderen. Het lijkt mij dat er veel te zeggen is over de rol en plaats van de controller in deze turbulente tijden. Nu is het moment waarop de controller zijn kansen grijpt. Laat hij dat na, dan lijkt mij de kans groot dat de controller de door hem opgeëiste prominente plaats in de toekomst wel kan vergeten. Het gaat uiteindelijk om de impact die de controllersfunctie heeft op de besluitvorming in organisaties. Dat bepaalt uiteindelijk het succes van de controller. De controller wordt vaak gezien als de spin in het web. Maar dit kan met evenveel recht worden gezegd van andere functies, zoals HRM. De controller kan zich alleen onderscheiden omdat hij of zij ook betrokken is bij de financiële huishouding van de organisatie. Ondanks het streven om naar alle stakeholders van de organisatie te kijken, zijn het primair de aandeelhouders die de ultieme invloed hebben. De financieringstheorie stelt immers dat de shareholders de claimant zijn op de 'residual value' van de onderneming. In het Rijnlandse model houdt de raad van commissarissen toezicht op de onderneming. Daar worden alle belangen in samenhang afgewogen; het aandeelhoudersbelang is daar in theorie niet preferent. Wanneer we langzamerhand van een two-tier board naar het meer Angelsaksische one-tier model gaan, is de kans groot dat het aandeelhoudersbelang weer sterker wordt. De invloed van de financiële functie ten opzichte van de andere professionals neemt dan ook weer toe. Deze constatering is van belang om de onderscheidende positie van de controller ten opzichte van an-
‘Heeft het metier van controller nog te weinig eigenheid om zich goed te laten definiëren?’ dere professionals aan te geven. Als het belang van de financiële functie toeneemt, valt nog maar te bezien of dat ook automatisch geldt voor de controllersfunctie. Er zijn geluiden dat de controllersfunctie in de toekomst zal eroderen. Wat zal de toekomstige rol van de CFO worden? Veel controls zullen automatisch worden verricht. Financieringsvragen kunnen door treasury worden beantwoord. Doorgaans heeft de treasurer een meer uitvoerende taak dan de controller en heeft dus ook minder aanzien. En wanneer sprake is van integrale verantwoordelijkheid van bijvoorbeeld de divisiemanager, heeft die manager niet direct behoefte aan een aparte financiële functionaris van hoog niveau. Financiële taken kunnen dan worden geëlimineerd of verplaatst. Controlling heeft veel uitvoerende en cijfermatige werkzaamheden in zich, zoals het leveren van productie door het periodiek voorzien in allerlei rapportages en verslagen. De toekomstvastheid en verdere levensvatbaarheid van de controllersfunctie kunnen dan ook alleen worden gegarandeerd, wanneer de controller kans zal zien om zich een relevant aandeel in de – financiële – strategie van het bedrijf te verwerven.
Risicomanagement Controllers hebben wat met risicomanagement. Het is duidelijk dat risicomanagement in de toekomst steeds belangrijker zal worden. Zou risicomanagement ons hebben behoed voor het onheil van de kredietcrisis? Het antwoord is ja en nee. De huidige crisis wordt alleen nog geduid, maar onvoldoende begrepen. Hoe kan in zes weken tijd de beurs met de helft in elkaar zakken? Ja, er waren subprime leningen, en ongetwijfeld heeft de bonuscultuur her en der management aangezet tot risicovol gedrag. Maar een afdoende verklaring levert dat niet. Hebben de toezichthouders dan niet goed opgelet? Ook dat is waar. Alle geavanceerde risicomanagementsystemen ten spijt, de crisis is gekomen.
MCA: mei 2009, nummer 4
29
Hoe moet dat toekomstige risicomanagement er dan uitzien? In elk geval veel meer visionair dan nu het geval is. Er doemen steeds andere risico's op, die nog niet in 'het systeem' zaten. Er bestaat ook geen risicoloze samenleving. Het gaat om heel wezenlijke maatschappelijke vragen. Is de toekomst beheersbaar? Is de maatschappij maakbaar? Vanuit een neoliberale opvatting is dat niet het geval. Wat heeft de controller hier nu mee van doen? De controller roert zich in deze discussie nauwelijks. Maar die controller is, als het goed is, een professional met qualitate qua een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ten tijde van de boekhoudschandalen kwam het beeld van de corporate policeman of de financiële klokkenluider sterk op. Dat beeld is nu weer op de achtergrond geraakt. De controller is nu idealiter de businesspartner die in het MT samen met zijn collega's uit de andere disciplines gezamenlijk de 'kar moet trekken'. Dat is en blijft een valide uitgangspunt, maar de controller moet wel wat sterker in zijn schoenen staan en zich vanuit een meer extern gerichte oriëntatie steeds afvragen: kan dit wel en mag dit wel? De nieuwe gedragscode zal moeten helpen bij het bepalen van keuzes en houding in dat teamwerk.
De toekomst van de controllersopleiding
‘Zou risicomanagement ons hebben behoed voor het onheil van de kredietcrisis?’
30
MCA: mei 2009, nummer 4
Momenteel is het zo dat universiteiten de titel Executive Master Finance & Control (EMFC) afgeven, waarna de versgediplomeerde een verzoek bij het bestuur van de VRC kan indienen om ingeschreven te worden in het register. Het is de vraag hoe de maatschappij kijkt naar de organisatie van en verantwoordelijkheid voor opleidingen als die voor controller dan wel accountant. Er is een duidelijke maatschappelijke behoefte aan deze functies. Moet dan de universiteit zorg dragen voor de opleidingen, of mag/moet dat worden overgelaten aan het particulier initiatief? Het merendeel van de academische opleidingen wordt op een publiek gefinancierde universiteit verzorgd. De opleidingen aan Nyenrode, een particuliere universiteit, zijn een uitzondering. Universiteiten leggen steeds de nadruk op hun plaats in de 'ratings' – met bijbehorende nadruk op publiceren. Hierdoor zouden meer beroepsgerichte opleidingen in de knel kunnen komen. Ook de accountants constateren dat er een grote maatschappelijke vraag is naar goed opgeleide accountants. De opleidingen leveren echter onvol-
doende kandidaten af en het tussentijdse uitvalpercentage is groot. Vandaar dat het NIVRA, het Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants, overweegt om een basisopleiding accountancy te starten. Na het voltooien van deze basisopleiding kan de student voor verschillende richtingen kiezen – waaronder de controlling variant. Dergelijke ontwikkelingen kunnen de bijl aan de wortels van de huidige controllersopleidingen leggen. De plannen zijn nu nog niet helder, maar vragen in elk geval van de VRC beraad over haar toekomst. Momenteel is het zo dat de academische opleiding een Executive Master in Finance & Control oplevert. Met deze master-bul kan inschrijving in het register van de VRC worden gevraagd. Er is dus geen directe relatie tussen inschrijving als RC en de opleiding. Er bestaat wel een landelijk overleg tussen de opleidingen en de VRC om de opleidingen te bewaken. Wanneer de universiteiten echter nog meer de nadruk op de wetenschapsbeoefening leggen, kan de huidige opzet van de Executive Master in gevaar komen; omdat er vanuit de huidige opleidingen onvoldoende (wetenschappelijk) onderzoek wordt verricht en vervolgens dus ook te weinig publicaties verschijnen. De huidige bachelor-master (BaMa-)structuur geeft geen oplossing voor dit probleem. Een oplossing zou gevonden kunnen worden door een onderscheid te maken tussen de wetenschappelijke opleiding en een beroepsopleiding, die dan bij hbo's dan wel een private graduate businessschool ondergebracht zou kunnen worden. Daarbij zijn de universiteiten dan kleine en hoogwaardige researchinstituten. Alleen als de controllersopleidingen zijn ingebed in goed en toonaangevend onderzoek is er plaats voor op deze universiteit van de toekomst. Er kunnen dan wel allerlei nevenverbanden worden gecreëerd tussen de reguliere opleidingen en de voortgezette beroepsopleiding. In de Angelsaksische wereld is dit onderscheid heel gebruikelijk. Amerikaanse businessschools bieden doorgaans een generieke opleiding aan, met de mogelijkheid tot specialisatie. Maar een MBA met specialisatie Controlling is niet hetzelfde is als onze Executive Master.
land de roep om tot internationalisatie te komen. Dit zal ook de controllersopleidingen raken. Hier zijn echter nog geen uitgewerkte gedachten over. Een suggestie zou kunnen zijn om de opleiding te koppelen aan het CMA-diploma. Het CMA is de Amerikaanse opleiding voor Certified Management Accountant. Momenteel verzorgt de VU een collegecyclus en examentraining ter voorbereiding op de multiple-choicetentamens die moeten worden afgelegd om dat diploma te behalen. Vanuit Nederland wordt echter neergekeken op deze wijze van studeren en examineren. Het niveau van het CMA zou minder zijn dan dat van onze controllersopleidingen. Dat zal allemaal wel zo zijn,
Internationalisatie
universiteit Groningen en directeur van de opleiding
De controllersopleiding is een bij uitstek nationale opleiding. Over het algemeen klinkt in onderwijs-
teit Groningen.
maar dit is wel de kortste klap om de opleiding een internationaal karakter te geven.
De toekomst van de RC Hoe nu de controller en de opleiding tot Registercontroller te evalueren? Het is duidelijk dat de controllersfunctie stevig verankerd is en dat er ook in de toekomst een controlling-achtige functie nodig zal zijn. De vraag is alleen of de controller in de toekomst wel voldoende herkenbaar zal blijven om alle pretenties waar te maken. Dit hangt mede af van de vraag of de beroepsgroep voldoende weerbaar zal blijken en een reële invulling kan geven aan de verschillende uitdagingen. De controller zal in de organisaties zichtbaar en gewaardeerd moeten zijn en blijven en zich actiever moeten mengen in het maatschappelijke debat. De behoefte aan een controllersopleiding zal blijven bestaan, zeker bij toenemende complexiteit van organisaties. Of dat al dan niet betekent dat afgestudeerden zich automatisch laten inschrijven in het VRC-register, is minder duidelijk. Die inschrijving geeft rechten, maar ook plichten, en niet elke afgestudeerde EMFC is daar specifiek op uit. De interviews met controllers van allerlei aard en snit in het jubileumboek lichten elk op eigen wijze een tipje van de sluier op, die de functie en betekenis van de controller nog steeds verhult. Moge de VRC de komende jaren nog wijzer, groter en sterker worden.
Dirk Swagerman is hoogleraar Controlling aan de Rijks-
Executive Master Finance & Control aan de Rijksuniversi-
MCA: mei 2009, nummer 4
31
