Bijeenkomst ‘Goed mbo en personeelsbeleid’ Polman’s Huis, Utrecht, 16 november 2011 Voldoen aan de eisen van goed bestuur, borgen van de onderwijskwaliteit in een goed functionerend kwaliteitszorgsysteem, aantrekken en behouden van goed personeel…, dat wordt gevraagd van mbo-instellingen, zodat ze de doelstellingen en de ambities van de sector kunnen realiseren. Het onderzoek naar de condities voor goed mbo is de kernopdracht van de programmalijn ‘Beleid, bestuur en organisatie’ van het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo). De centrale vraag van het programma is die naar het functioneren van de instellingen in het licht van het realiseren van hun doelstellingen: hoe kan de kwaliteit van bestuur, beleid en organisatie van de instellingen in de sector worden verbeterd? Daarbij ligt een belangrijk aangrijpingspunt bij de beïnvloedingsmogelijkheden van de instellingen zelf, onder andere op het gebied van personeelsbeleid. In 2011 heeft het Expertisecentrum Beroepsonderwijs onderzoek gedaan naar sturingsmogelijkheden, zeggenschap en invloed van docententeams met betrekking tot de beleidsvorming in onderwijsinstellingen. Op 16 november 2011 organiseerde ecbo een bijeenkomst over goed mbo en personeelsbeleid. Dagvoorzitter was Arie Olthof, redacteur van Meso Focus. Meso Focus is een serie van vier boekjes per jaar. In ieder deel wordt een voor schoolleiders en bestuurders actueel thema zo praktisch mogelijk uitgediept. In nummer 80 staat personeelsbeleid in het mbo centraal. Er wordt ingegaan op de ontwikkelingen in het mbo die hun weerslag hebben gehad op het personeel en het personeelsbeleid van mbo-instellingen: fusie en schaalvergroting, de invoering van competentiegericht onderwijs en marktwerking. “Wat er moet gebeuren, is dat de huidige stand van zaken eerst eens goed wordt bekeken en dat er wordt nagedacht over het met het personeelsbeleid beoogde doel. Wat heeft de organisatie nodig, wat moet er veranderen en wat draagt de functie van personeelsbeleid daaraan bij? Dát zijn de kernvragen die de komende tijd centraal zullen staan op veel afdelingen voor personeel & organisatie (P&O) in het mbo”, aldus Meso Focus. Louise van de Venne (programmaleider ecbo) gaf tijdens de opening van de bijeenkomst op 16 november aan: “Personeelsbeleid is een blijvend actueel onderwerp, wat ook in de huidige ontwikkelingen van belang blijft. De huidige ontwikkelingen hebben hun weerslag op het personeel en het personeelsbeleid heeft een rol hierin. De belangrijkste rol van P&O is om hier binnen het huidige beleid nieuwe vormen aan te geven.” Over de vraag hoe mbo-instellingen dit kunnen doen, werd op 16 november gesproken tijdens vier workshops: de professionele identiteit van docenten; de taakbreedte van docenten; werken in teams; de veranderende rol van HRM. De professionele identiteit van docenten Trudy Moerkamp en José Hermanussen van ecbo verzorgden deze workshop aan de hand van de volgende stelling: ‘Een beroepsidentiteit is meer dan een bewuste oriëntatie. Het is een essentieel onderdeel van de docent als persoon. Beroepsidentiteiten kunnen zich ontwikkelen, maar dat veronderstelt meer dan nieuwe kennis en vaardigheden verwerven.’
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
1
Ecbo heeft onderzoek gedaan naar de professionele identiteit van mbo-docenten en onderwijsinnovaties. Bij de professionele identiteit van de docent gaat het om vragen als: hoe zie ik mezelf als leraar, wat kan ik en wat wil ik? Waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe? Wat zijn mijn doelen? Wat zie ik als mijn belangrijkste taken en wat niet? Wat voor leraar wil ik in de toekomst zijn? De onderzoekers zochten naar belemmerende en stimulerende factoren voor erkenning en ontwikkeling van de professionele identiteit. Professionele identiteit betreft iets persoonlijks. Het zegt iets over door welke waarden je gedreven wordt, het raakt rechtstreeks aan de ziel van mensen. Het is een krachtige drijfveer. Zo’n persoonlijke oriëntatie is niet zomaar om te zetten in een andere oriëntatie. Bij beroepsidentiteit gaat om een samenstel van invloeden waaronder kennis en vaardigheden, die de professionele identiteit van docenten bepalen. Het onderzoek laat zien dat er grofweg drie typen oriëntaties bestaan: de pedagogische oriëntatie (met de focus op de deelnemers die extra zorg nodig heeft), de leermeesteroriëntatie (met een focus op het afleveren van goede beroepsbeoefenaren) en de onderwijsdidactische oriëntatie (met een focus op de onderwijsdidactische vormgeving van onderwijs). De waarden waardoor bijvoorbeeld een leermeester of vakman gedreven wordt, zijn de waarden die deel zijn van de beroepsstandaard. Dit kan nadelen hebben. Deze docenten werken vooral graag met deelnemers die erg gedreven en gemotiveerd zijn voor het vak waar ze op voorbereid worden en zijn minder sterk gefocust op die deelnemers die die sterke motivatie voor het vak minder in huis hebben. De onderwijsdidacticus wil vooral onderwijs op maat maken. Bij hem bestaat bijvoorbeeld onvrede over hoe het competentiegericht onderwijs wordt ingevoerd; hij wil als de onderwijsdidactische professional gewaardeerd worden en mede daarom bijdragen in de vormgeving van competentiegericht onderwijs en kunnen experimenteren met het concept. De pedagoog wil helpen bij problemen bij de deelnemers. Hij is sterk verbonden met de deelnemer en meet daar hun kwaliteit aan af. Hij is sterk in vertrouwen opbouwen. In het mbo zijn de teams niet langs de drie typen oriëntaties samengesteld. Welke consequenties heeft de kennis die we hebben over de professionele identiteit van docenten voor het wervingsbeleid in de school? En voor de samenstelling van teams? Welke rol kan personeelsbeleid in de scholen daarin nemen? Ga je ervan uit dat iedereen alles moet kunnen leren? Tijdens de workshop werd opgemerkt dat dit gecompliceerde vragen zijn en dat er verder onderzoek nodig is naar de mix van professionele oriëntaties in teams die het beste werkt voor het realiseren van goede onderwijsresultaten. Ook werd gesproken over de betekenis van de mix van de drie oriëntaties voor de samenwerking binnen een team. Levert het frustratie op (elkaar niet begrijpen) of kan het juist meerwaarde opleveren? Ideaal gezien zou je van elkaar kunnen leren, elkaar aanvullen en elkaar sterker kunnen maken. Verder rees tijdens de workshop de vraag hoe een leidinggevende (teamleider of middenmanager) een meer sturende rol op zich kan nemen om goed om te gaan met die verschillen en de dialoog over de professionele identiteit werkelijk op gang te helpen. Anderen vroegen zich af of je hierop moet sturen. Een manier om elkaar op de eerste plaats te begrijpen is elkaar verhalen laten vertellen, ruimte geven in de werkelijke dialoog, de kwaliteit van het samenwerkingsproces versterken. Eén van de deelnemers aan de workshop merkte op dat een bestaande teamcultuur heel moeilijk te doorbreken is. Juist die verschillende identiteiten bepalen de teamcultuur. Docenten worden vrijwel niet aangesproken op hun professionele identiteit. Hoe kunnen ze daar wel het gesprek over voeren, zodat ze elkaar beter begrijpen? In zulke gesprekken moet je juist de verschillen als uitgangspunt nemen; iedereen moet naar zichzelf kijken en de vraag stellen: ‘wie ben ik?’
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
2
De professionele identiteit zou deel uit moeten maken van de evaluatie van een team; het gesprek erover is een aangrijpingsmoment om de drijfveren van waaruit je op een bepaalde manier professioneel handelt, voor het voetlicht te brengen. Uiteindelijk wil je vanuit de dagelijkse praktijk en vanuit onderzoek meer weten over de relatie tussen iemands professionele identiteit en goed onderwijs. Dat geldt zeker als een nieuw onderwijsconcept wil implementeren. Op zo’n moment zal je er rekening mee moeten houden dat docenten daar op verschillende manieren hun schouders onder zetten en dat mensen mede daarom verschillend aangesproken zouden moeten worden en anders ingezet moeten worden. Een docent met een onderwijs didactische oriëntatie zou bijvoorbeeld beter en meer ingezet kunnen worden op het onderwijsdidactische ontwerp. Geconstateerd werd dat er in het algemeen nog weinig teamgevoel bestaat. Het is de vraag hoe je kunt verklaren dat sommige teams beter functioneren. Kunnen ze hun passie beter delen, elkaar meer accepteren? De leidinggevende heeft een cruciale rol in een goed samenwerkend team. Ook moet de professionele identiteit gezien worden in relatie tot schoolontwikkeling en de SBL-competenties. Het Ruud de Moorcentrum doet momenteel onderzoek naar competenties van docenten in het mbo. De taakbreedte van docenten Deze workshop werd verzorgd door Ria Groenenberg. Ze schreef, samen met Karel Visser, één van de hoofdstukken uit het boek van Meso Focus over personeelsbeleid in het mbo. De auteurs gaven aan: “Accountmanager contractonderwijs, ambassadeur, assessor, avo-docent, beoordelaar, bpv-begeleider en -coördinator, coach, decaan, examinator, ict-coördinator, innovator, instructeur, intaker, job coach, lector, leerbegeleider, leerlingbegeleider, leermeester, loopbaanbegeleider, mentor, ontwikkelaar, opleidingscoördinator, praktijkbegeleider, praktijkopleider, remedial teacher, stagebegeleider, stagecoördinator, studiebegeleider, teamleider, teamplayer, trainer, trajectbegeleider, tutor, vakdocent, verhalenverteller, werkplekbegeleider, workshopbegeleider, zorgcoördinator. In het middelbaar beroepsonderwijs zijn er nogal wat benamingen in omloop om aan te duiden wat het accent is in de werkzaamheden van onderwijzend personeel. Soms gaat het om een functie, veelal om een taak en in enkele gevallen om een rol.” Een docent hoeft niet alle taken die met deze woorden samenhangen te vervullen. “Dat zou een ‘schaap met vijf poten’ veronderstellen, zelfs voor een leraar is dat teveel van het goede. Het werken in een team, waarbinnen onderling samenhangende taken zijn verdeeld, is dan ook noodzakelijk. Het Professioneel Statuut BVE , dat voor docenten in het middelbaar beroepsonderwijs geldingskracht heeft, regelt de zeggenschap van docenten over deze taakverdeling; binnen kaders die voor de gehele schoolorganisatie gelden.” In het Professioneel Statuut BVE zijn de volgende bepalingen opgenomen over de professionaliteit van docenten: De medewerker in het onderwijs is een professional die zijn beroep bewust, verantwoord en met de nodige vakbekwaamheid verricht. Voor de docent in het mbo zijn de vakbekwaamheidseisen gegeven in de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO) maatgevend. De medewerker borgt samen met zijn collega’s in teamverband de kwaliteit van de beroepsuitoefening ten behoeve van het onderwijs en legt daarover intercollegiaal actief en ongevraagd verantwoording af. De medewerker stelt zich in het team waarbinnen hij werkzaam is collegiaal op. Voor medewerkers die betrokken zijn bij het directe onderwijsproces geldt dat onderwijs geven in hoge mate teamwerk is. Hierbij wordt erkend dat deze ruimte voor samenwerking beperkingen oplegt aan de individuele invulling van het zelfstandig handelen. De organisatie schept ruimte voor medewerkers om professioneel handelen te optimaliseren. De medewerker investeert in dit proces door het op peil houden van zijn vakbekwaamheid, onder
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
3
andere ten aanzien van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de onderwijsketen, en actieve deelname aan het werkoverleg. De professionele medewerkers worden binnen de instelling actief betrokken bij de totstandkoming van het beleid van de organisatie op de terreinen waar hun beroepsuitoefening betrekking op heeft. Op de instelling worden door middel van een regeling voor het werkoverleg afspraken gemaakt over de wijze waarop de betrokkenheid van de professionele medewerkers bij de totstandkoming van dit beleid wordt geregeld, waarbij het uitgangspunt is dat er een goede afstemming komt tussen de zeggenschap van de professionele medewerkers en de medezeggenschap van de ondernemingsraad. Docenten kunnen met het Professioneel Statuut BVE in handen invloed uitoefenen op de interne taakverdeling in teams, waarbij de invulling van de docenttaak meer breed of meer specifiek kan worden ingevuld. Hierbij is ook van belang hoe breed het takenpakket door het team zelf wordt gedefinieerd en welke professionele ruimte de school aan teams geeft. Daarmee heeft het team tot op zekere hoogte invloed op de mate van organisatorische gelaagdheid en complexiteit van mbo-instellingen. In de workshop stond de volgende stelling centraal: ‘Het professioneel Statuut zorgt voor een verschuiving in invloed op de invulling van de docenttaak; de zeggenschap van docenten over de taakverdeling binnen het docententeam heeft de rol van P&O veranderd.’ Er werd gediscussieerd aan de hand van de vraag wat je nu echt nodig hebt om de docentfunctie in te kunnen vullen. Eén van de deelnemers gaf aan: “Als je goed wilt samenwerken met je omgeving, kun je niet alleen maar voor de klas staan. Het begeleiden van stagiairs hoort er dan bijvoorbeeld ook bij. Lesgevende taken liggen er altijd, de invulling van deze taken moeten met het team worden gedaan. Deze taken worden gematcht met de achtergrond van de docenten, zodat dit samenhangt met wat voor lessen ze geven. Daarnaast hebben docenten taken als examinering, kwaliteitszorg, onderwijsontwikkeling, ict, enzovoort. Het is altijd de vraag wie wil wat doen, maar ook wat past bij welke docent. P&O is hier niet bij betrokken. Wel worden de uitkomsten van de teams meegenomen in het personeelsbeleid. Ook zorgt P&O voor coaching en voor POP’s.” Een andere deelnemer, die auditor is in het beroepsonderwijs, gaf aan: “HRM binnen beroepsonderwijs is buitengewoon onderontwikkeld, onzichtbaar. Als ik kijk wat state of the art development is en waar onderwijsinnovatieprijzen voor uitgereikt worden, dan ga ik wenend naar huis. Als je kijkt naar waar P&O’ers zich mee bezig houden, vraag je je af of dit de juiste keuzes zijn. Als je in het onderwijs gaat sturen op de competenties, moet er veel breder gekeken worden naar wat er binnen de organisatie nodig is om verder te komen. Ambitieuze stappen worden vrijwel niet gezet. Steeds meer onderwijsinstellingen gaan onder de maat presteren; er wordt niet vernieuwd. Wake-up call voor mbo’s om zaken te gaan verbeteren!” In de discussie die hierop volgde werd gesproken over de voorliefde die in het onderwijs bestaat voor het werken met instrumenten. “Hier slaat men soms in door.” Ook werd gesproken over functioneringsgesprekken. Op sommige scholen zijn al jarenlang geen functioneringsgesprekken gevoerd; op andere probeert men er structuur in aan te brengen om de professionalisering door te voeren. Een van de deelnemers zei: “Ik bekijk het vanuit een zakelijk perspectief. Personeel is een belangrijk onderdeel van de kosten, om dit goed aan te sturen en om goed om te gaan met het kapitaal lijkt het me zeer belangrijk dat er sprake is van een samenwerking tussen P&O en de teams.” Op de vraag van Ria Groenenberg of er doorgroeifuncties worden gecreëerd, gebruikte een workshopdeelnemer ROC Eindhoven als voorbeeld: “We zijn een andere weg ingeslagen, qua
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
4
managementstructuur. Er is sprake van teamfocus, al het andere wordt daaromheen georganiseerd. Ieder team probeert zijn eigen budget te beheren. Welke vakken er gegeven worden, is aan het team.” Overigens is de taakverdeling binnen het team vaak lastig: “Dit komt met name doordat mensen dezelfde taken willen. De teams krijgen nu hulp van P&O bij deze onderverdeling, bijvoorbeeld door een ‘teamscan’ af te nemen en aan de hand daarvan te bekijken waar de sterke punten liggen. Verder ondersteunt P&O door scholing te geven op het gebied van resultaatverantwoordelijkheid.” Vervolgens ging de discussie over mobiliteit in het onderwijs. Een aantal uitspraken: “Bij mobiliteit is het interessant om niet alleen te kijken naar de uitwisseling tussen teams, maar ook naar bijvoorbeeld de mogelijkheid een jaar op detacheringsbasis in het veld te gaan werken.” “Het gebeurt niet zo heel veel dat een docent teruggaat naar het werkveld; dat is vaak ook een moeizaam iets. Het is bijvoorbeeld organisatorisch niet handig als iemand een maand weg is om in het veld te gaan werken; zo iemand moet gedurende die periode vervangen worden.” “Docenten moeten flexibeler worden, maar dit gaat vaak erg moeizaam. Onder andere door de invulling van de uren en hoe deze verdeeld worden over de dagen. Hierover hebben we veel discussies met P&O!” Op de vraag van Ria Groenenberg wat docenten nodig hebben bij het uitvoeren van hun taken, kwamen de volgende reacties: “Het moet heel duidelijk zijn wat de taken zijn, dit is de belangrijkste vraag van de docent. Het moet helder zijn wat de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn.” “Het is van belang dat docenten de vaardigheid hebben om tegen collega’s te zeggen wat ze vinden. In teamverband en niet naderhand. Achteraf, na een overleg, blijken mensen toch vaak ontevreden. Communicatieve vaardigheden en assertiviteit moeten aangeleerd worden, hier ligt een taak voor P&O.” “Docenten willen vaak de regie. Wat mij betreft is het handiger als P&O het plan bedenkt en de docent het uitvoert.” Werken in teams Deze workshop werd verzorgd door Jose Hermanussen en Maren Thomsen. Zij spraken over werken in teams aan de hand van de volgende stelling: ‘Zolang de teamcondities niet op orde zijn is een teamorganisatie een utopie! Dan gaat het in de praktijk om een contraproductieve organisatievorm met als belangrijkste opbrengst: frustratie!’ In het mbo wordt al langer gewerkt met teams. Nieuw is dat die teams resultaatverantwoordelijk zijn. Doel daarvan is het effectiever organiseren van onderwijsprocessen en het beter benutten van competenties van docenten. In het boekje van Meso Focus over personeelsbeleid in het mbo staat een artikel van José Hermanussen en Maren Thomsen over het werken in teams. Ze gaan in op de volgende vragen: Welke opbrengsten zijn beoogd met resultaatverantwoordelijke teams en zijn deze gerealiseerd? Welke taken en bevoegdheden hebben teams? In hoeverre zijn de condities (vanuit de organisatie en de professionals zelf) gegeven om effectief in teams te kunnen werken? Uit het onderzoek blijkt dat de meeste mensen de volgende doelen nastreven: Het creëren van een organisatiestructuur die past bij competentiegericht onderwijs. Het creëren van een transparante organisatie.
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
5
Het minst gerealiseerd is de opbrengst van de lerende organisatie:
Opvallend zijn de perceptieverschillen tussen de verschillende geledingen. Het hoger kader meent over het algemeen dat de teams verder zijn met de realisatie dan dat de docenten dat zelf vinden. Deze perceptieverschillen worden door de workshopdeelnemers herkend: “Veelal ligt het aan het management dat de beoogde opbrengsten goede bedoelingen blijven. Bij veel instellingen wordt er bijvoorbeeld niet gestuurd op het leren van de organisatie.” Ook is in het onderzoek gekeken naar de taken van teams:
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
6
De meeste beoogde taken komen nog maar mager uit de verf. De operationele taken blijken het meest gerealiseerd te zijn. Opvallend is dat de mensen op de werkvloer meer regelruimte ervaren dan het management hen denkt te (willen) geven. Eén van de workshopdeelnemers gaf aan: “Veel heeft er ook mee te maken of docenten de regelruimte wel willen. Docenten willen soms bijvoorbeeld liever kritiek geven op (door het management) bedachte processen dan deze zelf vormgeven.” Om effectief in teamverband samen te kunnen werken, hebben teams bepaalde condities of randvoorwaarden nodig. Op basis van theorie en eerder onderzoek is een indeling gemaakt in drie types condities: structuurcondities, cultuurcondities en leiderschapscondities. Bij structuurcondities valt bijvoorbeeld te denken aan interne afhankelijkheid bij de taakuitvoering, een passende teamsamenstelling en de beschikking over voldoende informatie en resources. Bij cultuurcondities gaat het om samenwerkingsgerichtheid en kritisch en reflectief gedrag. Bij leiderschapscondities gaat het om het overbrengen van een heldere visie en rolmodelgedrag. Tijdens de workshop hebben de deelnemers nagedacht over welke condities het belangrijkst zijn om effectief in teamverband te kunnen werken. Bij de structuurcondities werd regelcapaciteit het meest genoemd, gevolgd door een helder takenpakket. Ook voldoende experimenteerruimte en een passende fysieke omgeving zijn belangrijk. Verder werden professionaliseringsfaciliteit, budgetverantwoordelijkheid en voldoende kennisdeling met andere teams genoemd. Een aantal opmerkingen van de deelnemers: “Een passend, helder takenpakket geeft ruimte en richting. Ook een adequate communicatie is essentieel.” “Bij een passende fysieke omgeving gaat het bijvoorbeeld om rustige werkruimtes en een gescheiden docentenkamer.” “Communicatie zit in vele condities, zoals kritisch reflectief gedrag en een heldere visie overbrengen. Het loopt eigenlijk dwars door alles heen.” Van de cultuurcondities werden eigenaarschap teamambities en kritisch reflectief werkgedrag het meest genoemd, gevolgd door collectieve besluitvorming en onderling vertrouwen/waardering. De deelnemers vonden kritisch reflectief vermogen belangrijk om te kunnen leren als team. Verder vond een deelnemer ook de vaardigheden om te plannen en te organiseren essentieel. Van de leiderschapscondities vonden de meeste deelnemers een heldere, inspirerende visie op teams belangrijk. Ook moeten teams actief betrokken worden bij de visieontwikkeling, zodat draagvlak gecreëerd kan worden. Verder zijn onderwijskundig leiderschap en het sturen op resultaten belangrijk. De veranderende rol van HRM in het mbo Aad Oosterhof en Frank Streefland verzorgden deze workshop aan de hand van de volgende vraag: ‘Hoe komt de herverdeling van HRM-taken in het mbo eruit te zien en wat betekent dit voor de HRMafdeling?’ Ze hebben in het boekje van Meso Focus een artikel geschreven over competentiegericht onderwijs en de rol van HRM. In hun inleiding staat: “De invoering van competentiegericht onderwijs (cgo) is een grootschalige onderwijsvernieuwing, die gepaard gaat met twee soorten veranderingen. Aan de ene kant hebben de instellingen te maken met veranderingen in het onderwijs zelf. Zo zijn er ten behoeve van het cgo nieuwe onderwijsconcepten en –werkvormen ontwikkeld, die inmiddels op grote schaal worden ingevoerd. Aan de andere kant maken instellingen bepalende keuzes rondom de organisatie van het onderwijs, waaronder de taakverdeling tussen directie, sectoren en
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
7
(resultaatverantwoordelijke) docententeams. Deze combinatie van onderwijskundige en organisatiekundige veranderingen heeft een forse impact op de onderwijsprofessional. Wat betekent dit voor het human resource management (HRM, in instellingen ook wel aangeduid als ‘personeel & organisatie’) binnen de instellingen? In hoeverre is HRM zelf ook aan verandering onderhevig? Of is het business as usual?” Op basis van gesprekken met HRM’ers van een aantal roc’s hebben ze een ‘praatplaat’ ontwikkeld. De plaat bestaat uit een aantal onderdelen: Het primaire proces: de interactie tussen leerling en docent, die door de invoering van het competentiegerichte onderwijs aan het veranderen is (meer maatwerk; grotere flexibiliteit). HRM staat op afstand van dat proces, want is vaak als stafafdeling centraal in de nabijheid van het college van bestuur gepositioneerd. De HRM-afdeling worstelt met de verschillende rollen die ze in de organisatie kan spelen. De positie van HRM verandert, maar in welke richting? Tijdens de workshop werden de deelnemers in drie groepen verdeeld een kregen een rol: opleidingsmanager, docent of HRM’er. De opdracht was om vanuit die rol na te gaan welke bijdrage je levert aan het in teams effectief werken aan het primair proces. De vraag daarbij was: welke condities neem je voor je rekening en welke beleg je bij andere actoren in de organisatie? De mensen die de rol speelden van docent, wilden de conditie ‘ondernemende houding’ graag voor hun rekening nemen, omdat zij vanuit hun verantwoordelijkheid voor goed onderwijs een actieve rol moeten spelen in het signaleren en aangeven van wat er moet gebeuren. Ook de opleidingsmanagers en de HRM’ers legden deze conditie bij docenten neer, met de kanttekening van de HRM’ers dat zij daarbij wel een faciliterende rol zouden kunnen hebben. Ook de conditie ‘inzicht in kwaliteiten van teamleden’ eigenden de docenten zich toe. Zij hebben dat inzicht nodig zodat zij de verschillende kwaliteiten ook daadwerkelijk kunnen benutten. In administratieve zin zagen de HRM’ers hier wel een ondersteunende rol weggelegd voor henzelf. Naar aanleiding van deze conditie ontstond een gesprek over de meer strategische rol ten aanzien van de kwaliteiten van teamleden op termijn: waar zou die moeten worden belegd? Hrm-medewerkers zagen een rol voor zich weggelegd (het strategisch adviseren van het college van bestuur gegeven te verwachten ontwikkelingen), maar de opleidingsmanagers ook (‘wij voeren de gesprekken met teamleden, dus wij weten welke kwaliteiten er zijn en wat we op termijn nodig hebben’). In de praktijk blijkt deze rol ook verschillend te worden belegd; soms hebben teams er zelf nadrukkelijk een rol in. De workshopdeelnemers die de rol van docent toebedeeld kregen, voegden de conditie ‘gebruikmaken van digitale middelen’ toe. Volgens hen kan het goed gebruiken van bijvoorbeeld de elo en de gedeelde outlook-agenda positief bijdragen aan het teamfunctioneren. Het faciliteren ervan werd nadrukkelijk bij het management belegd. Andere condities die door docenten bij docenten werden belegd, waren feedback geven en ontvangen en tijd voor reflectie en kennisdeling. Condities die door docenten bij het management werden belegd, waren een passende fysieke werkomgeving en een stabiele teamsamenstelling. Enige discussie ontstond er over de conditie ‘stellen van haalbare doelen’: de docenten zagen hier een rol voor zichzelf weggelegd, maar ook de opleidingsmanagers wilden hierin een rol hebben, omdat zij in de positie zijn na te gaan of de gestelde doelen passen bij de organisatiedoelen en of ze haalbaar zijn. Volgens de opleidingsmanagers formuleren teams wel hun doelen, maar toetst het management die op passendheid en haalbaarheid.
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
8
De opleidingsmanagers eigenden zich de volgende condities toe: visie formuleren; feedback geven; het faciliteren van tijd voor reflectie; zorgen voor een passende fysieke omgeving; regelruimte: zorgen voor professionele ruimte; stabiliteit van de teamsamenstelling. De HRM’ers eigenden zich de volgende condities toe: mobiliteitscentrum; ontwikkelen van een visie op consequenties van cgo en externe ontwikkelingen voor HRM; het organiseren van de professionalisering van docenten. Opvallend in de discussie over condities was dat opleidingsmanagers en docenten over en weer wel rollen bij elkaar belegden, maar niet/nauwelijks bij HRM. De HRM’ers hebben op hun beurt vooral functies bij zichzelf belegd. Toeval of een beeld van de realiteit?
Goed mbo en personeelsbeleid
ecbo
9
