Praktijkboek OR & financiën

Professionele medezeggenschap voor de praktijk 7

Praktijkboek OR & financiën mr. Geert Ploeg MBA en drs. ing. Rob Latten MBA

20136880_OR_en_financien_GITPserie.indd 3

13-01-14 14:32

De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen diverse titels in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek OR & PVT Deel 3: Basisboek Arbeidsomstandigheden & OR Deel 4: Praktijkboek Managen van de OR Deel 5: Meer handvatten voor de OR Deel 6: Praktijkboek OR & (achterban)communicatie Deel 7: Praktijkboek OR & financiën Deel 8: Basisboek OR voor bestuurder & HR

Redactiecoördinatie: Wanne van den Bijllaardt Uitgever: Arne Westerhof Ontwerp omslag: Anita Amptmeijer, Agraphics design Ontwerp binnenwerk: Twin Media © 2014 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de auteur en de uitgever. U kunt zich hiertoe richten tot de uitgever. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, (070) 31 070 11, [email protected], www.performa-uitgeverij.nl. ISBN: 9789076834757 NUR: 807


13-01-14 14:32

Voorwoord Dit boek is geschreven voor OR-leden en andere medezeggenschappers die geen of weinig financieel-economische kennis hebben, maar die zich toch een mening moeten vormen over diverse belangrijke financiële documenten. Hierbij kan gedacht worden aan jaarrekeningen, begrotingen en voortgangsrapportages, of voorgenomen besluiten met ingrijpende financiële gevolgen. Medezeggenschappers voeren regelmatig overleg met de bestuurder van een organisatie over de ‘algemene gang van zaken’. Juist dit overleg geeft de medezeggenschap inzicht in de toekomstige ontwikkelingen en de verwachtingen. Financiële informatie vormt daarbij een belangrijke input. Deze informatie is onmisbaar om onder meer de continuïteit van een organisatie goed te kunnen beoordelen. Zo moet de medezeggenschap in staat zijn om gevarensignalen tijdig waar te nemen als het minder goed gaat. Ook moet de medezeggenschap kunnen herkennen of en hoe managers financiële resultaten oppoetsen of dempen. Soms worden winsten uit de hoge hoed getoverd of juist weg gegoocheld, al naar gelang dat beter van pas komt. Daarnaast speelt de medezeggenschap ook een actieve rol bij besluiten met belangrijke financiële gevolgen. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld reorganisaties, grote investeringen, afslankingen of fusies en overnames. De OR moet zich daarbij binnen een zeer kort tijdsbestek snel kunnen verdiepen in de financiële achtergronden van dit soort processen, zonder daarbij door de bomen het bos niet meer te zien. Vroegtijdige betrokkenheid van de medezeggenschap leidt aantoonbaar tot betere besluitvorming in organisaties. En als de OR daarbij toegevoegde waarde wil bieden, is inzicht in de financiële consequenties en processen essentieel. Financieel inzicht is ook onontbeerlijk voor OR-en in organisaties die niet onder een CAO vallen. Daar zal de OR zijn rol moeten oppakken bij het arbeidsvoorwaardenbeleid en de financiële gevolgen daarvan. Denk bijvoorbeeld aan winstdelingsregelingen of pensioenregelingen. Er is een directe relatie tussen de financiële resultaten van een organisatie en het sociale beleid. Als het goed gaat met een organisatie, dan zou dat ook ten goede moeten komen aan de medewerkers. Kortom, het is van groot belang dat een OR steeds een goed beeld heeft van de financiën van een organisatie op korte en lange termijn. Daarvoor is dit boek geschreven. Hopelijk vermindert dit boek niet alleen de koudwatervrees die vaak bij het onderwerp financiën speelt, maar draagt het ook bij aan het plezier om het bedrijfsbeleid beter te begrijpen en te kunnen beïnvloeden.


13-01-14 14:32

Voor de leesbaarheid wordt in dit boek de term OR gebruikt voor alle medezeggenschapsorganen: ondernemingsraden, centrale ondernemingsraden, onderdeelcommissies, financiële commissies van de OR, (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden en cliëntenraden. De focus van dit boek ligt op ondernemingen in de profit sector en op nonprofit organisaties, die op een vergelijkbare, bedrijfsmatige wijze worden bestuurd. In bijna alle gevallen zijn het organisaties waar de Wet op de ondernemingsraden (WOR) van toepassing is. Niet zozeer opdat een OR in het overleg met een bestuurder bij het minste of geringste met de wet in de hand gaat zwaaien, maar meer om te duiden waar en waarom sommige bevoegdheden van de OR wettelijk zijn verankerd. De WOR wordt in dit boek zo veelvuldig aangehaald, dat wij ten behoeve van de leesbaarheid de vermelding van de naam van de wet vaak achterwege hebben gelaten en alleen spreken van bijvoorbeeld Artikel 25. Alle overige wetsartikelen hebben wel de vermelding van de naam van de betreffende wet. Dit boek beperkt zich tot de hoofdzaken. Daardoor zijn bepaalde detailleringen weggelaten. In het laatste hoofdstuk treft u een zeer uitgebreide lijst met financiële begrippen aan. Daar waar een begrip specifiek is voor een bepaalde sector, hebben wij dit zoveel mogelijk proberen aan te geven. In het literatuuroverzicht treft u suggesties aan voor meer en andere boeken over dit onderwerp. Deze uitgave is een geheel herziene editie van ‘OR & financieel beleid’, samen met een zeer uitgebreide lijst met financiële begrippen. De auteurs hebben geprobeerd er een echt ‘praktijkboek’ van te maken. Tot slot willen wij graag op deze plaats Ben Visseren RA bedanken voor zijn inhoudelijke opmerkingen. Reacties, suggesties, kritiek en praktijkvoorbeelden om dit boek verder te verbeteren zijn bijzonder welkom. Geert Ploeg en Rob Latten


13-01-14 14:32

Inhoud 1. Medezeggenschap in organisaties • Basisopdrachten voor de OR • Driehoek bestuur, toezicht en medezeggenschap • Besturingsmodellen profit sector • Besturingsmodellen non-profit sector • Wettelijke bevoegdheden van de OR • Overleg tussen bestuurder en OR • Procedures advies- en instemmingsrecht • Taakopvatting OR: reactief of proactief? • Relatie OR en bestuurder

9 10 11 12 15 17 19 20 22 24

2. Inleiding financieel beleid • Planning en control cyclus • Strategisch beleidsplan en meerjarenbegroting • Kader- of begrotingsbrief • Jaarplannen, begrotingen en budgetten • Voortgangsrapportages en ramingen • Financiële cijfers lezen • De financiële commissie van de OR

27 27 28 30 30 31 33 34

3. Jaarverslag en jaarrekening • Sociale informatie • Balans • Activa op balans • Passiva op balans • Winst- en verliesrekening • Kasstroomoverzicht • Financiële kengetallen • Prestatie-indicatoren

37 40 40 43 47 57 67 72 74

4. Resultaten en bezittingen manipuleren • Resultaten en bezittingen oppoetsen • Resultaten en bezittingen dempen

79 79 85

5. Reorganisaties en financiële problemen • Besluiten om te reorganiseren bij financiële problemen • Adviesrecht bij reorganisaties • Vijf scenario’s voor reorganisaties

91 93 95 97

7


13-01-14 14:32

Praktijkboek OR & financiën

6. Overnemen of overgenomen worden • Waarderingsmethoden • De rol van de OR bij fusies en overnames • Overnames door private equity investeerders • De rol van de OR bij een LBO • Ondernemersbeslissingen: lef of roekeloosheid?

105 105 109 112 114 116

7. Andere besluiten met financiële gevolgen • Adviesrecht bij investeringen, kredieten en zekerheden • Instemmingsrecht bij pensioenregelingen • Instemmingsrecht bij functiewaarderings- en beloningssystemen • Winstdelingsregelingen en personeelsopleidingen

119 120 126

8. Financiële begrippen • Invalshoeken voor financieel management • De top 500 financiële begrippen • Woordenlijst Nederlands-Engels

133 133 135 205

Bijlage 1: Literatuurlijst

207

Bijlage 2: Over de auteurs

211

128 130

8


13-01-14 14:32

Medezeggenschap in organisaties

1

Medezeggenschap is een manier om medewerkers te betrekken bij de organisatie waarvoor zij werken. Die participatie kan vanuit verschillende invalshoeken: • verhogen van de kwaliteit van besluiten en draagvlak; • versterken motivatie en prestaties; • communicatie en samenwerking; • verkleinen druk op leidinggevenden; • verbeteren relatie tussen werkgever en werknemer; • vergroten eigenaarschap. Participatie gaat over de mogelijkheid tot het uitoefenen van invloed op het besluitvormingsproces van de organisatie door anderen dan door de hiërarchie aangegeven. Er kan een onderscheid worden gemaakt in de mate waarin medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen: • directe participatie, waarbij medewerkers rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op hun arbeidsomgeving (zoals werkoverleg, verbetergroepen, zelfsturende teams); • indirecte participatie, waarbij (democratisch gekozen) vertegenwoordigers invloed uitoefenen (zoals ondernemingsraden, cliëntenraden, werknemerscommissaris). De OR levert al vele jaren een waardevolle en unieke bijdrage aan het overleg binnen organisaties. Het is dé plek waar medewerkers systematisch invloed kunnen uitoefenen op het hoogste niveau, waar belangen worden gewogen en besluiten worden genomen. ‘Als we hem niet hadden, vonden we hem waarschijnlijk uit…’. Voor de ontwikkeling van betrokkenheid is het wel van belang dat de OR zichtbaar toegevoegde waarde blijft leveren. Dat er gewerkt wordt aan nieuwe en completere manieren om medewerkers te betrekken. En dat de OR aantrekkelijk blijft voor alle medewerkers. De positie van de OR is in de afgelopen decennia sterk verbeterd, maar er is ook sprake van belangrijke knelpunten: • in de positie van de OR zelf, waardoor het moeilijk is aansluiting te krijgen op het strategische niveau, grip te krijgen op besluitvorming in internationale organisaties en een goede relatie met de achterban te onderhouden; • in het functioneren van de OR, door bijvoorbeeld overbelasting van de leden, gebrek aan deskundigheid, een moeizame aansluiting met jongere medewerkers, afnemend animo en het moeilijk vervullen van vacatures. 9


13-01-14 14:32


De problemen in positie en functioneren van de OR en het feit dat steeds andere vormen van participatie zich ontwikkelen, roepen de vraag op wat dan nog de betekenis is/kan zijn van de OR. Wat in ieder geval blijft is dat in de OR medewerkers invloed kunnen uitoefenen op het hoogste niveau van de organisatie. Zelfs wanneer steeds meer besluiten op decentraal niveau worden genomen, worden de kaders waarbinnen deze besluiten tot stand komen centraal vastgesteld. Basisopdrachten voor de OR Om een belangrijke rol te kunnen blijven spelen is het wel van belang dat de OR zich verder ontwikkelt. In feite is er sprake van drie basisopdrachten: • het leveren van toegevoegde waarde; • het leggen van verbindingen; • het bewandelen van nieuwe wegen. De eerste basisopdracht betekent dat de OR duidelijk moet kunnen maken wat hij toevoegt aan discussies die elders in de organisatie al plaatsvinden. Dat vraagt een duidelijke visie op de ontwikkeling van de organisatie. Dat kan alleen wanneer de OR inzicht heeft in trends en ontwikkelingen in de omgeving zoals effecten van internationalisering, verschuivingen op de arbeidsmarkt, technologische vernieuwingen en veranderingen in regelingen. Wanneer bovendien zicht is op de sterkten en zwakten van de eigen organisatie (bijvoorbeeld met een SWOT-analyse) kan bepaald worden wat de inzet is van de OR in het overleg met de directie. Een goed contact met de achterban is daarbij onontbeerlijk. In veel organisaties wordt onvoldoende gebruik gemaakt van kennis, ervaring en bijvoorbeeld contacten met klanten van medewerkers. Ook ondernemingsraden zouden veel meer gebruik kunnen maken van de inzichten van de eigen achterban. En andersom: het ontwikkelen van een eigen visie helpt om de relatie met de achterban te verbeteren. Alleen dan weet de achterban waar de OR voor staat en waarom de OR belangrijk is. De tweede basisopdracht is het leggen van verbindingen: niet alleen met de eigen achterban, maar ook met anderen in en rondom de organisatie en met andere vormen van overleg. Het ontwikkelen van een netwerk met anderen binnen en buiten de organisatie verhoogt de invloed en status van de OR. Te denken valt aan stafmedewerkers (zoals financiën, P&O, communicatie), maar ook aan bijvoorbeeld de vakverenigingen, de arbodienst, leidinggevenden en jonge medewerkers. Daarbij kunnen ook nieuwe wegen worden bewandeld: de derde basisopdracht. Een netwerk en invloed worden opgebouwd door gesprekken, maar ook door bijvoorbeeld op een inhoudelijk thema een miniconferentie te organiseren voor leidinggevenden, bestuurder en toezichthouders. Bij het bewandelen van nieuwe wegen kan natuurlijk verder gedacht worden aan de inzet 10


13-01-14 14:32


van ‘nieuwe’ communicatiemiddelen, zoals het gebruik van sociale media. En waarom zouden (jonge) medewerkers zich voor drie jaar moeten committeren aan de OR? Meewerken aan een OR-project rondom de herinrichting van de eigen afdeling is waarschijnlijk een uiterst interessant alternatief. Ontwikkeling van de OR vraagt om een verdere professionalisering van de OR. Professionaliteit betekent niet ‘hoog opgeleid’. Het is weten waarom je iets doet en dat zo goed mogelijk doen. Oftewel: het ontwikkelen van vakmanschap. Omzetten van visie in concrete acties die de koers van de organisatie beïnvloeden, vereist dat geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de OR. Dit boek is bedoeld om de financiële kennis van ondernemingsraden te versterken. Driehoek bestuur, toezicht en medezeggenschap De Wet op de ondernemingsraden (WOR) definieert een ‘onderneming’ als iedere zelfstandig optredende organisatie, waarbinnen arbeid wordt verricht. De ‘bestuurder’ is degene die feitelijk leiding geeft aan deze arbeid. De wet hanteert hierbij dus geen juridische, maar een organisatorische definitie. Een organisatie wordt veelal omschreven als: een groep mensen die in onderlinge samenwerking met behulp van middelen, activiteiten ontplooien om op doelmatige wijze overeengekomen doelstellingen te bereiken. Oftewel, mensen werken in organisaties samen aan een specifiek doel. De wijze waarop deze groep mensen organisatorisch samenwerkt, komt tot uitdrukking in een juridische rechtspersoon (bijvoorbeeld een onderneming, een stichting, een vereniging of een overheidsinstelling). Dit zijn juridische constructies die net zo als natuurlijke personen van vlees en bloed zelfstandig kunnen deelnemen aan het economisch verkeer. Als een rechtspersoon failliet gaat, dan zijn in principe bestuurders en medewerkers persoonlijk niet aansprakelijk voor de schulden van de rechtspersoon. De meest bekende voorbeelden van rechtspersonen voor bedrijven in de profit sector zijn: de naamloze vennootschap (NV) en de besloten vennootschap (BV). Organisaties in de non-profit sector maken bijna altijd gebruik van de stichting of de vereniging. In dit boek wordt de term ‘organisatie’ gebruikt voor bedrijven in de profit sector, instellingen in de non-profit sector en overheidsinstellingen, tenzij anders aangegeven. Organisatiestructuur en juridische structuur hoeven overigens ook niet één op één samen te vallen. Een organisatie kan bestaan uit meerdere rechtspersonen of slechts een gedeelte daarvan. De bestuurder in de zin van de Wet op de ondernemingsraden is meestal ook de statutaire bestuurder van de juridische rechtspersoon, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn.

11


13-01-14 14:32


In alle gevallen is de OR een serieus te nemen gesprekspartner van de bestuurder. Maar de OR is geen toezichthouder, zoals een raad van commissarissen of een raad van toezicht aan wie de bestuurder verantwoording af moet leggen. Aan de andere kant is de OR ook niet ondergeschikt aan de bestuurder, zoals het managementteam (MT) dat kan zijn. De OR is ook een gesprekspartner van de toezichthouder, zoals de raad van commissarissen of de raad van toezicht. Zo werkt de OR dus in de driehoek bestuurder, toezichthouder, medezeggenschap. Een OR heeft op de volgende manieren contact met de toezichthouder: • De toezichthouder dient aanwezig te zijn bij de zogenaamde Artikel 24 overlegvergadering, waarin bestuurder en medezeggenschap de algemene gang van zaken bespreken, tenzij de OR daar geen behoefte aan heeft. Ook bij adviesvraagstukken (Artikel 25) is een formele rol voor de toezichthouder weggelegd. • De OR heeft in veel gevallen een recht van (soms zelfs bindende) voordracht bij de benoeming van (een deel van de) nieuwe toezichthouders, zoals bij bedrijven die onder het structuurregime vallen, alsmede bij het primair en secundair onderwijs of de zorg. • OR en toezichthouder overleggen rechtstreeks in geval van acute problemen in de organisatie. Het is dus belangrijk dat een OR altijd een helder beeld heeft van de juridische en bestuurlijke structuur van de organisatie met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende organen of stakeholders. Alle rechtspersonen kennen statuten, waarin onder meer doel en wijze van bestuur zijn aangegeven. Populair uitgedrukt gaat het om de hamvraag: wie heeft het in de organisatie juridisch formeel, maar ook in de praktijk voor het zeggen? Wie beslist, wie mag meepraten en wie mag alleen maar mee weten? Volgens het informatierecht (Artikel 31 en verder) is de bestuurder verplicht om ongevraagd basisinformatie te geven over de rechtsvorm van de organisatie. Een groot deel van deze informatie is overigens openbaar en bij de Kamers van Koophandel voorhanden. Het gaat hierbij om onder andere de statuten van de onderneming, benoemingen van statutaire bestuurders en hun bevoegdheden. Maar soms is een deel niet openbaar en dus ook niet bij de Kamer van Koophandel gedeponeerd. Het gaat dan vooral om ‘ interne’ stukken, zoals het toezichtkader, het directiereglement of managementstatuut en het medezeggenschapstatuut. Vooral in grote en complexe organisaties zijn dit soort stukken aanwezig. Samen geven zij aan de OR inzicht in de driehoeksverhouding tussen bestuur, toezicht en medezeggenschap.

Besturingsmodellen profit sector Bedrijven in de profit sector hebben bijna altijd de juridische structuur van een naamloze vennootschap (NV) of een besloten vennootschap (BV). Beide 12


13-01-14 14:32


vennootschappen kennen statutaire directies, aandeelhouders en raden van commissarissen (RvC’s). Alleen bij kleine BV’s kan een raad van commissarissen ontbreken. De directie bestuurt de vennootschap onder toezicht van de raad van commissarissen, indien deze is ingesteld en legt jaarlijks verantwoording af aan de vergadering van aandeelhouders. Die moet onder meer de jaarrekening goedkeuren. De OR heeft een wettelijk adviesrecht bij de benoeming van statutaire directeuren (Artikel 30). In specifieke situaties heeft een OR ook een aanbevelingsrecht voor benoemingen van commissarissen in BV’s en NV’s volgens het Burgerlijk Wetboek Artikelen BW 2:158 en BW 2:268. Deze zogenaamde structuurregeling is van toepassing als een onderneming gedurende drie jaren aan de voorwaarden voldoet van een eigen vermogen op de balans van minimaal € 16 miljoen, een ingestelde OR en meer dan 100 werknemers in Nederland. In dat geval is een raad van commissarissen verplicht. De OR heeft daarbij het versterkt recht van aanbeveling voor een derde van het aantal leden van de RvC. De OR kan zich dus direct bemoeien met de personen die toezicht houden op het bestuur van de onderneming. Het versterkt recht van aanbeveling komt er in het kort op neer dat de OR voor de ‘voordrachtszetels’ net zo lang mensen kan voordragen totdat de RvC zich kan vinden in de voordracht van de OR. In de praktijk hebben de meeste bedrijven ook een managementteam. Hiervoor bestaan geen wettelijke regels, zodat zij dit team naar eigen inzicht kunnen inrichten. De OR functioneert dan in het volgende krachtenveld: Krachtenveld vennootschap

Aandeelhouders

Commissarissen

OR

Bestuurder Management Team

Werknemers

13


13-01-14 14:32


Een besloten vennootschap (BV) heeft één of meer aandeelhouders. Hierbij zijn de aandelen niet vrij overdraagbaar. Bij een naamloze vennootschap (NV) is dat wel het geval. Particulieren en institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen en beleggingsmaatschappijen verhandelen deze aandelen op de beurs. Er is geen persoonlijke band tussen de grote aantallen kleine beleggers en het bestuur van een dergelijke NV. Bovendien zijn de stemrechten van de kleine aandeelhouders meestal overgedragen aan een administratiekantoor. Hierdoor hebben deze kleine aandeelhouders ook nauwelijks invloed op het beleid van de directie of de raad van bestuur. Concerns zijn opgebouwd uit een conglomeraat van samenhangende BV’s, waarbij de juridische zeggenschap is geconcentreerd in een holding aan de top. Bij een Nederlands concern functioneert er dan een centrale ondernemingsraad (COR) op holding niveau met ondernemingsraden voor de verschillende werkmaatschappijen. Dit ligt moeilijker bij een buitenlandse holding met een werkmaatschappij in Nederland. Er is dan wel overleg tussen de OR en de bestuurder van de Nederlandse werkmaatschappij, maar soms is deze niet meer dan een zetbaas van de buitenlandse moeder. De ruimte voor medezeggenschap is dan lastig en complex. Voor deze complexe organisaties komt ook de Europese Wet op de ondernemingsraden (EOR) om de hoek kijken. In het krachtenveld kunnen ook ´één/tweetjes´ ontstaan tussen een OR en andere partijen. Bijvoorbeeld, OR en bestuurder trekken samen op tegen het beleid van een buitenlandse moeder of een OR schakelt de commissarissen in om het beleid van een bestuurder te corrigeren. Bij grote bedrijven is er ook een nauw samenspel tussen OR en vakorganisaties. In 2007 verkocht AkzoNobel haar farmaciedochters Organon en Intervet voor € 11 miljard aan het Amerikaanse farmacieconcern Schering-Plough. Dit bedrijf werd kort daarna in 2009 weer overgenomen door het nog grotere Merck. Door het aflopen van patenten en de steeds hogere kosten van de ontwikkeling van medicijnen is er alleen nog toekomst voor enkele grote mondiale farmaciebedrijven. Wat dat betreft had AkzoNobel zich precies op het goede moment voor een mooie prijs van Organon ontdaan. In 2009 kondigde Merck plotseling aan om bij Organon 2.175 van de 4.500 banen te schrappen, waaronder de gehele R&D afdeling met 1.000 hoogopgeleide medewerkers. Onder dreiging met een procedure bij de Ondernemingskamer door de zeer actieve OR en de RvC van Organon, werd dit besluit door Merck tijdelijk opgeschort. Een Adviescommissie van OR, RvC en vakbonden begon onderhandelingen met Merck. Opvallend is het ontbreken van de directie van Organon in deze commissie. Ondermeer werd onderzocht of meer werkgelegenheid behouden zou kunnen blijven door verkoop van Organon aan een ander bedrijf. 14


13-01-14 14:32


In het voorjaar van 2010 brak Merck de onderhandelingen met een potentiële koper abrupt af. Hierop startte de Adviescommissie een kort geding. Bij de aanvang van dit kort geding in Amsterdam, werden in Oss alle kerkklokken als een soort noodklokken geluid. Los daarvan dreigde de OR verder om opnieuw naar de Ondernemingskamer te stappen. De rechter in kort geding veroordeelde Merck om tekst en uitleg te geven over de mislukte onderhandelingen met de potentiële koper en daarover ook advies te vragen aan de OR en de RvC. Na verdere besprekingen verklaarde Merck zich bereid om alsnog 490 van de 1.000 onderzoeksbanen te handhaven in een Development Centre voor toegepast ontwikkelingswerk. Het is een mooi voorbeeld van wat een actieve en professionele OR in nauwe samenwerking met andere partners in het krachtenveld kan bereiken. Besturingsmodellen non-profit sector Organisaties in de non-profit sector kiezen vaak voor de juridische structuur van de stichting of de vereniging. Overigens mogen deze organisaties in de praktijk wel degelijk ‘winst’ maken, maar lopen daardoor onder meer het risico dat zij hun vrijstelling van vennootschapsbelasting verliezen. Het valt op dat organisaties in de non-profit sector onder politieke druk steeds meer bedrijfsmatig moeten werken. Voor de stichting kan het krachtenveld waarin de OR functioneert als volgt worden weergegeven: Krachtenveld stichting Raad van Toezicht/ Beheer

OR

Directeur Management Team

Werknemers

Stichtingen kennen geen eigenaren in de vorm van aandeelhouders of leden, maar wel een bestuur. Donateurs zijn geen leden en hebben ook geen stemrecht. Dit resulteert per definitie in een autoritaire bestuursvorm. Een stichting beheert een doelvermogen. Dit mag niet worden uitgekeerd aan het 15


13-01-14 14:32


bestuur en alleen aangewend voor het stichtingsdoel zoals vastgelegd in de statuten. Een stichting mag een commerciële organisatie exploiteren, maar kan dan in principe een eventuele winst niet uitkeren aan bestuursleden of werknemers. Verder kan een stichting aandelen in een vennootschap bezitten. Andersom is niet mogelijk, omdat een stichting geen eigenaren kent. Een vereniging is eigenlijk de meest democratische bestuursvorm. Er is een bestuur dat volgens de statuten van de vereniging verantwoording af moet leggen aan de leden. Bij grote verenigingen kan het bestuur een professionele directie aan stellen. Het bestuurlijk krachtenveld ziet er als volgt uit: Krachtenveld vereniging Leden Raad van Toezicht / Beheer OR

Directeur Management Team

Werknemers

Voor non-profit organisaties, bijna zonder uitzondering stichtingen of verenigingen, zijn er globaal twee besturingsmodellen. Het enige verschil tussen een stichting en een vereniging is dat bij een vereniging officieel altijd de algemene ledenvergadering het laatste woord heeft. Besturingsmodellen van een non-profit organisatie Raad van Beheer model Alle bevoegdheden zijn geconcentreerd bij een onbezoldigde Raad van Beheer (het stichtings- of verenigingsbestuur), tenzij gedelegeerd aan een directeur/manager met een salaris.

Raad van Toezicht model Alle bevoegdheden zijn geconcentreerd bij een directeur/manager met een salaris, tenzij voorbehouden aan een onbezoldigde Raad van Toezicht (het stichtings- of verenigingsbestuur).

In beide modellen kan er ook nog een Raad van Advies zijn ten behoeve van het bestuur, die verder geen beslismacht heeft.

16


13-01-14 14:32


Wettelijke bevoegdheden OR Medewerkers kunnen in de OR invloed uitoefenen op de centrale strategie en de samenhang tussen beslissingen. Bestuurders kunnen ideeën toetsen op draagvlak, de inbreng van medewerkers betrekken in besluitvorming en afspraken maken voor het geheel. Een wettelijke basis biedt daarbij duidelijkheid en bescherming in moeizame overlegsituaties. Daarvoor is de Wet op de ondernemingsraden. Deze wet zorgt voor duidelijke kaders voor bestuur en medewerker. Hier kunnen kritische geluiden worden geuit en belangen worden gewogen. Medewerkers hebben daardoor een podium om op het hoogste niveau van de organisatie kritisch te zijn op plannen en mee te denken over de richting (wat) en inrichting (hoe) van de organisatie. Belangen van medewerkers kunnen worden ingebracht en de OR beslist mee over de afweging daarvan. Om zijn rol actief te kunnen spelen, moet een OR in de eerste plaats de spelregels van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) kennen. Natuurlijk bepaalt de wijze van overleg hoeveel invloed daadwerkelijk kan worden uitgeoefend, maar de WOR is wel het basisniveau. De WOR heeft een lange voorgeschiedenis. Al in 1878 besefte directeur Van Marken van de Nederlandsche Gist- en Spiritusfabriek in Delft dat hij zijn personeel moest betrekken bij zijn besluiten. Daarmee was het eerste Nederlandse medezeggenschapsorgaan ‘De Kern’ een feit. De eerste Wet op de ondernemingsraden werd in 1950 vastgesteld. Daarna is de wet diverse malen aangepast en gemoderniseerd. De WOR is op onderdelen zeer gedetailleerd. Toch kan worden gesproken over een kaderwet. Er is vastgelegd welke rechten, plichten en bevoegdheden de OR heeft en op welke wijze de overlegpartners het gesprek met elkaar kunnen aangaan. Gezien de diversiteit in structuur, werkwijze en functioneren van organisaties, is echter in de WOR niet expliciet vastgelegd op welke wijze het overleg moet plaatsvinden. De WOR geeft voldoende ruimte om, als alle stakeholders dit onderschrijven, maatwerk aan dit overleg en de medezeggenschap te bieden. Juist dit maakt het verschil met andere wetten: ruimte voor eigen invulling. Aan de andere kant is er ook voldoende jurisprudentie voorhanden om de kaders van de WOR helder te maken. Misschien is het nog belangrijk aan te geven dat de WOR uitgaat van goede intenties, overleg (polderen) en professionaliteit van de verschillende overlegpartners. Medezeggenschap is dus niet het succesvol hanteren van de WOR. De kern van de WOR, en daarmee de basis van de relatie tussen OR en bestuurder, is vastgelegd in Artikel 2 lid 1: ‘De ondernemer die een onderneming in stand houdt (…) is, in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen, verplicht (…) een ondernemingsraad in te stellen.’ Interessant is te zien dat het zinsdeel ‘in al haar doelstellingen’ aangeeft dat de OR niet alleen is ingesteld om sociale (HR) onderdelen van het organisa17


13-01-14 14:32


tiebeleid bespreekbaar te maken. Ook financieel-economische, strategische, marketingtechnische en andere invalshoeken kunnen, mogen en/of moeten door de OR op de agenda worden gezet. Het goed functioneren van de organisatie is niet alleen een zaak van de bestuurder, maar ook van de werknemers en dus van de OR. De wetgever beschrijft verder dat de OR werknemers vertegenwoordigd. Hiermee wordt bedoeld dat de OR moet werken aan (collectieve) belangenbehartiging en actief verschillen van inzicht in het te voeren organisatiebeleid bespreekbaar moet maken. De rol wordt daarmee niet alleen beperkt tot het aangeven van wensen en eisen van medewerkers.

De belangrijkste bevoegdheden uit de Wet op de ondernemingsraden Medezeggenschap wordt ook wel omschreven als ‘meedoen’, in termen van meedenken, meeweten, meepraten, meebeslissen. Dit meedoen is door de wetgever vertaald in een aantal bevoegdheden. De belangrijkste zijn: • recht op informatie (Artikel 2, 24, 31 en 31a tot en met c): voor een terugblik en rapportages met betrekking tot het verleden en voor besluiten in voorbereiding, evenals begrotingen en plannen voor de toekomst; • overlegrecht over de algemene gang van zaken met de bestuurder (Artikel 24); • adviesrecht over organisatorische en bedrijfseconomische besluiten (Artikel 25); • instemmingsrecht over wijzigingen van bedrijfsregelingen, voornamelijk binnen het sociaal beleid (Artikel 27); • initiatiefrecht: het recht van de OR om eigen onderwerpen op de overleg agenda te plaatsen (Artikel 23 lid 3); • stimulerende taak, onder meer met betrekking tot naleving van arbeidsvoorwaarden (Artikel 28). Deze spelregels zijn overigens bij bestuurders ook niet altijd bekend. Een korte cursus voor bestuurders wil wel eens helpen.

Kapstok artikelen De Wet op de ondernemingsraden verschaft aan de OR veel bevoegdheden om informatie te verkrijgen en zo nodig ook op te vragen. Naast specifieke bepalingen zijn er twee belangrijke kapstokartikelen die een OR in dat verband kan benutten. Naast het eerder beschreven Artikel 2 bepaalt Artikel 31 lid 1 dat de ondernemer verplicht is tot het verstrekken van alle gegevens die de OR redelijkerwijs nodig heeft voor zijn taakvervulling. Deze kapstokken bieden veel mogelijkheden om van alles en nog wat op te vragen, zonder dat de bestuurder deze verzoeken om informatie direct af kan wijzen. Natuurlijk moet deze informatie wel bijdragen aan ‘een goed functionerende OR’.

18


13-01-14 14:32


Geheimhouding Hoewel de OR een onafhankelijke en autonome positie heeft, kan de bestuurder volgens Artikel 20 informatie verstrekken onder geheimhouding. Slechts over die onderwerpen waarover de OR en de bestuurder expliciet geheimhouding hebben afgesproken of die zaken waarvan de OR redelijkerwijs moet begrijpen dat die onder de geheimhoudingsplicht vallen, mag niet worden gecommuniceerd. Rond het opleggen van deze geheimhouding staan in Artikel 20 lid 1 een aantal gedragsregels waar de bestuurder en de OR rekening mee moeten houden: zoals het aangeven over welk onderwerp het precies gaat voordat behandeling of mededeling plaatsvindt, en over de tijdsperiode en de personen met wie over het onderwerp gesproken mag worden. Bij deze geheimhouding moet een afweging worden gemaakt tussen de belangen van de organisatie aan de ene kant en de belangen van de OR en zijn achterban aan de andere kant. Belangrijke informatie bij beursgenoteerde ondernemingen is heel vaak koersgevoelig en dus voor een bepaalde tijd onvermijdelijk geheim. Denk aan voorgenomen fusies, reorganisaties en dergelijke. Financiële informatie is soms ook geheim, omdat deze niet bekend mag worden bij concurrenten. Belangrijk is te realiseren dat deze informatie wel aan de OR (of een delegatie) verstrekt moet worden. Jurisprudentie geeft aan dat beursgevoeligheid geen argument is om dit niet aan de OR te vertellen. Aan de andere kant moet de OR ook informatie kunnen delen met de achterban, waardoor geheimhouding door de bestuurder ook weer niet te ver kan worden doorgevoerd. Het toch delen van vertrouwelijke informatie met anderen dan afgesproken (dus ook met vakbonden) kan arbeidsrechtelijke gevolgen hebben voor het individuele (lekkende) OR-lid. Overleg tussen bestuurder en OR Volgens de Wet op de ondernemingsraden, Artikel 24, bespreken bestuurder en OR ten minste twee maal per jaar tijdens een vergadering (meestal een overlegvergadering) de algemene gang van zaken in de organisatie. De ondernemer moet dan informatie geven over de werkzaamheden en resultaten van de organisatie in het verleden en de verwachtingen voor de toekomst. Deze informatie heeft onder meer betrekking op het financiële en personele beleid. De belangrijkste documenten zijn: het jaarverslag, de jaarrekening, het sociaal jaarverslag, de exploitatiebegroting en de voortgangsrapportages. Volgens Artikel 24.1 moet de bestuurder op de overlegvergadering ook informatie geven over besluiten in voorbereiding ten aanzien van: • adviesplichtige bedrijfseconomische besluiten, zoals belangrijke nieuwe investeringen of leningen volgens Artikel 25; • instemmingsplichtige besluiten over het sociale beleid volgens Artikel 27. Daarbij moeten ook afspraken worden gemaakt over, wanneer en op welke wijze de OR in deze besluitvorming wordt betrokken. 19


13-01-14 14:32


In de praktijk gaan veel bestuurders slordig om met deze bepaling. Besluiten blijken soms al lang genomen en uitgevoerd te zijn zonder contact met de OR. Ook komt het voor dat een OR plotseling geconfronteerd wordt met adviesaanvragen en/of verzoeken om instemming. Achteraf blijkt dan dat het management al geruime tijd bezig was met de voorbereiding van deze besluiten zonder dat op een vergadering met de OR te hebben gemeld. Ook dit is niet in overeenstemming met de wet. Commissarissen en bestuurders van moederbedrijven hebben een verschijningsplicht volgens Artikel 24.2. Indien een Nederlands bedrijf in handen is van een buitenlandse moeder, dan zijn de buitenlandse bestuurders en/of commissarissen dus verplicht om te verschijnen op de Nederlandse overlegvergadering, indien een OR daar een redelijk belang bij heeft. Vooral bij Engelse en Amerikaanse moeders vereist dat wel enige uitleg vooraf. Hoewel internationale medezeggenschap ook zijn vorm heeft, is in het buitenland het Nederlandse model van medezeggenschap vrijwel onbekend en vaak niet geliefd. Zeker in combinatie met het poldermodel met daarbij de verschillende posities van werkgever, werknemer, vakbonden, kan dit verwarrend werken. Naast het Artikel 24 overleg bestaat er ook de overlegvergadering, die genoemd wordt in Artikel 23. Bestuurder en OR kunnen verzoeken om een overlegvergadering te houden, als zij bepaalde onderwerpen met elkaar willen bespreken. De OR is vrij om alle onderwerpen, die zij belangrijk vindt op de agenda te plaatsen. Dit heet ook wel ‘het initiatiefrecht’ van de OR. In de meeste organisaties komen bestuurder en OR 6 tot 12 keer per jaar bij elkaar voor een vergadering, waaronder het Artikel 24 overleg. Procedures advies- en instemmingsrecht Voor bedrijfseconomische besluiten heeft de OR een adviesrecht volgens Artikel 25. Daarnaast zijn er besluiten met betrekking tot het intrekken, wijzigen of invoeren van regelingen binnen het sociale beleid. Hiervoor heeft de OR een instemmingsrecht op grond van Artikel 27. Voor zowel advies-, alsook instemmingrecht moeten formele procedures gevolgd worden. Deze staan beschreven in de Artikelen 23, 24, 25, 26 en 27. • Bij de overlegvergadering volgens Artikel 24 wordt de algemene gang van zaken besproken. Hierbij moet de bestuurder ook inzicht geven in de besluiten, die hij in voorbereiding heeft en die vallen onder het advies- of instemmingsrecht. Daarbij moet hij ook aangeven, wanneer de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Het zou in principe niet voor mogen komen dat een OR plotseling een advies- of instemmingsaanvraag ontvangt die niet al eerder is aangekondigd op een overlegvergadering.

20


13-01-14 14:32


• Advies of instemming moeten schriftelijk worden gevraagd en wel op een zodanig tijdstip dat deze nog van wezenlijke invloed kunnen zijn op het te nemen besluit. De bestuurder mag pas beginnen met uitvoeringshandelingen, nadat alle procedures met een positief resultaat zijn voltooid. • De beweegredenen voor het besluit moeten worden aangegeven. Welke problemen zijn er? Hoe zijn deze veroorzaakt? Welke mogelijke oplossingen of alternatieven zijn er en welke oplossing heeft de voorkeur van het management en waarom? Welke gevolgen zal het voorgenomen besluit hebben voor de medewerkers? Welke maatregelen stelt de bestuurder voor om de negatieve gevolgen voor de medewerkers te beperken, zoals bijvoorbeeld in de vorm van een sociaal plan? • Een tijdschema (implementatieplan) voor de verdere behandeling van de advies- of instemmingsaanvraag door OR, bestuurder en eventueel ook externe deskundigen, vakbonden en achterban. Bij urgente maatregelen is de beschikbare tijd vaak krap. De OR dient de adviesaanvraag of het instemmingsverzoek te behandelen. Daarna wordt het voorgenomen besluit ten minste één maal behandeld in een overlegvergadering. Soms stelt de OR voorafgaand aan deze vergadering schriftelijke vragen aan de bestuurder, die eerst moeten worden beantwoord. Vervolgens geeft de OR een advies of een besluit over het instemmingsverzoek. Daarna moet de bestuurder schriftelijk zijn besluit meedelen. Indien bij een adviesaanvraag het uiteindelijke besluit van de bestuurder afwijkt van het advies van de OR, kan de OR opschorting van de uitvoering van het besluit eisen voor één maand. In die periode heeft de OR de mogelijkheid een beroep instellen bij de Ondernemingskamer. Bij afwijzing door de OR van een verzoek om instemming mag de bestuurder het besluit niet uitvoeren. Hierna kunnen procedures volgen voor de Bedrijfscommissie en de Kantonrechter.

Thema’s met advies- en instemmingsrecht Adviesaanvragen hebben betrekking op organisatorische en bedrijfseconomische besluiten. Bekende voorbeelden zijn reorganisaties en fusies, die zullen worden behandeld in de hoofdstukken 5 en 6. Deze begrippen staan niet letterlijk in Artikel 25, maar kunnen in verband worden gebracht met wijziging van werkzaamheden of zeggenschap, die daarin wel uitdrukkelijk worden vermeld. Andere voorbeelden zijn: • belangrijke investeringen (Artikel 25.1.h.); • kredieten (Artikel 25.1.h.); • het verstrekken van zekerheden (Artikel 25.1.j.);

21


13-01-14 14:32


Verder heeft de OR volgens Artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden in principe een instemmingsrecht ten aanzien van een wijziging van regelingen binnen het sociale beleid. Voorbeelden daarvan zijn: • pensioenverzekeringen (Artikel 27.1.a.); • functiewaarderings- en beloningssystemen (Artikel 27.1.c.); • winstdelingsregelingen (Artikel 27.1.a.); • personeelsopleidingen (Artikel 27.1.f.).

Besluit en voorgenomen besluit Voor de werkwijze van een OR is het nog belangrijk een verschil te maken tussen een besluit en een voorgenomen besluit. De bestuurder zal tot een besluit komen nadat hij een (besluitvormings)proces heeft doorlopen. Soms is dat proces zeer kort, soms duurt het ook maanden. Maar bijna altijd loopt de besluitvorming door de volgende fasen: probleemdefinitie, oriëntatie, afwegen alternatieven, maken van een keuze, implementatie. Naarmate de OR later in dit besluitvormingsproces wordt betrokken, zal de invloed afnemen. Een OR moet, in sommige gevallen, in de gelegenheid worden gesteld er iets van te vinden voordat het besluit genomen wordt. Dat noemt men een zogenaamd ‘voorgenomen besluit’. Positief en negatief advies Als er een voorgenomen besluit ligt, dan vraagt de bestuurder de OR vaak met een beroep op de WOR om een positief advies. In de praktijk denken veel OR-en dat er dus maar twee keuzes zijn: positief dan wel negatief adviseren. Niets is echter minder waar. De WOR vraagt om een ‘advies’. Daarbij wordt niet gesproken over positief of negatief advies. De OR kan zelfs besluiten geen advies te geven, het is geen wettelijke plicht. De wetgever heeft beoogd dat de OR ‘iets van het voorstel vindt’. Dat betekent dat een OR gewoon een kwalitatief advies kan uitbrengen. Het is immers vreemd om ‘positief’ te zijn over een voorgenomen besluit om 100 collega’s op straat te zetten. Een kwalitatief advies betekent in dit voorbeeld dat de OR zich een mening vormt over dit voorstel tot ontslag. Wat gaat goed, wat minder, wat zijn zorgpunten of aandachtspunten en vooral: welke afspraken maken wij voor de komende periode. Let op: een negatief advies is in ieder geval wel noodzakelijk als er een statement voor de achterban gemaakt moet worden. Daarnaast is dit in een juridische procedure ook belangrijk. Taakopvatting OR: reactief of proactief? Medezeggenschap kent niet alleen een formele, maar ook een informele kant. OR werk is in hoge mate een spel van beïnvloeden zonder macht. Een OR is zelden in een positie om zaken af te kunnen dwingen. Wel biedt de Wet 22


13-01-14 14:32


op de ondernemingsraden de OR diverse gerechtelijke beroepsmogelijkheden in het geval van conflicten met de bestuurder. Niet al te vaak komen er ook zaken voor de rechter; meestal volstaat het dreigen met een procedure. Het merendeel van de conflicten wordt vervolgens via mediation geschikt. De meeste ‘macht’ ontleent een OR aan zijn positie als vertegenwoordiger van een actieve achterban en door eigen professioneel optreden. Sommige ondernemingsraden zijn reactief. Zij komen pas in actie als zaken aan hen worden voorgelegd, zoals in de vorm van adviesaanvragen van de bestuurder of concrete klachten van de achterban. Andere ondernemingsraden zijn proactief en proberen beleid en besluiten van de bestuurder te beïnvloeden vanaf het moment dat deze in ontwikkeling zijn. Daarnaast nemen zij regelmatig het initiatief om eigen onderwerpen met zowel de bestuurder, alsook de achterban te bespreken. Deze verschillende rollen zijn weergegeven in het volgende schema: Wat voor OR willen wij zijn?

Beïnvloeding achteraf Besluitvorming Toetsing vanaf zijlijn Uitvoering besluit- Controle achteraf vorming na klachten

Beïnvloeding tijdens Ondehandelt mee over concept besluiten Pro-actief ‘vinger aan de pols’

Beïnvloeding vooraf Overleg bestuurder, OR denkt mee Bedingt vooraf randvoorwaarden, garanties

Een OR die alleen reactief en achteraf beleid en besluiten probeert te veranderen, heeft weinig invloed. Als voorgenomen besluiten in de vorm van volledig uitgewerkte en onderbouwde advies- of instemmingsaanvragen eenmaal op tafel liggen, dan lijken deze vaak op een blok beton waar geen beweging meer in te krijgen is. De reactieve OR lijkt een beetje op de grensrechter bij het voetbal, die af en toe met zijn vlag mag zwaaien, maar verder niet zelf deelneemt aan het spel. De bestuurder gaat een reactieve OR zien als een laatste hobbel die nog even snel gepasseerd moet worden, voordat hij aan de slag kan. En soms ziet een bestuurder een dergelijke OR helemaal niet meer staan. Meer invloed krijgt een OR die een positie heeft verworven om actief mee te kunnen praten over voornemens die nog helemaal in de beginfase van ontwikkeling verkeren. Een proactieve OR heeft veel meer kansen om door meedenken en mee ‘kneden’ resultaten in een meer gewenste richting om te buigen. In de eerste plaats is hiervoor een vertrouwensrelatie tussen bestuurder en OR nodig, waarin beiden moeten willen investeren. Verder zijn de kwaliteit van de overlegvergadering, het agendaoverleg en de meer 23


13-01-14 14:32

Praktijkboek OR & financiën

Recommend Documents