Praktijkboek De knop om!

Praktijkboek ‘De knop om!’ Maak uw organisatie energiebewust >> Duurzaam, Agrarisch, Innovatief en Internationaal ondernemen

i 1

2 3 4 5

6

1 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Voorwoord Binnen bedrijven en instellingen wordt vaak (onnodig) veel energie verbruikt. Een deel hiervan wordt toegeschreven aan ‘gedrag’. Vanuit de convenantsdeelnemers MJA3 kwam de vraag ‘wat kunnen we doen met gedrag?’. Om het energiegebruik aan te pakken met behulp van gedragsverandering, ontwikkelde Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) het werkboek ‘De knop om!’. Hierin beschrijven we alle processtappen om effectieve gedragsveranderingscampagnes te ontwikkelen. Dit praktijkboek is het vervolg op dat werkboek. Nu worden alle stappen uit het werkboek uitgewerkt. Dit gebeurt aan de hand van twee voorbeeldorganisaties: een universiteit en een verzekeringsmaatschappij. Zij startten een campagne om hun medewerkers te motiveren hun gedrag ten aanzien van woon-werk verkeer te veranderen. Hoewel dit praktijkboek zich richt op mobiliteit is de aanpak uiteraard ook toepasbaar op andere onderwerpen die leiden tot energiebesparing en een meer duurzaam energieverbruik. Het praktijkboek is praktisch van opzet. Het doel is dat uw organisatie er zelf mee aan de slag kan. We willen hiermee zoveel mogelijk organisaties inspireren om ook ‘de knop om te zetten’.

i 1

2 3 4 5

6


Inhoud Voorwoord

2

1

Waarom de knop om?

4

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Hoe de knop om? Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag Stap 2: Analyse van factoren die gedragsverandering beïnvloeden Stap 3: Instrumentenkeuze Stap 4: Implementatie Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie

5 6 13 15 18 22

3

Daarom de knop om!

24

4

Stappenplan Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden Stap 3: Instrumentenkeuze Stap 4: Implementatie Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie

25 25 25 26 26 26

5 Bijlagen B1 Uitvragen reisgedrag B2 Uitvragen in hoeverre men achter het doel van de activiteiten staat B3 Uitvragen factoren die het huidige reisgedrag beïnvloeden B4 Uitvragen welke instrumenten de medewerkers aanspreken B5 Voorbeeldvragen voor procesevaluatie (nameting). B6 Voorbeelden van onderwerpen die het draagvlak onder medewerkers beïnvloeden

27 28 28 29 29 30 30

6 Bronnen Voorbeeldorganisaties Bronnen

31 31 31

i 1

2 3 4 5

6


1 | Waarom de knop om?

Het toenemende energieverbruik is een maatschappelijk probleem. Het is een zaak die iedereen aangaat. Van huishoudens tot bedrijven en overheden. Steeds vaker zien organisaties dat ook zij een rol spelen in het terugdringen van het energieverbruik. Dat is niet alleen goed voor het milieu, het kan ook forse financiële besparingen opleveren. Energiebesparing is te realiseren door technische maatregelen, zoals het uitvoeren van (grootschalige) veranderingen aan het productieproces of de gebouwen (bijvoorbeeld dubbel glas en spouwmuurisolatie). Ook menselijk gedrag speelt een grote rol. Zowel in het zuiniger omgaan met energie als in het nemen van maatregelen om energie te besparen. Voor de bevordering van duurzaam energie verbruik is daarom ook gedragsverandering binnen de organisatie nodig. Een besparing die organisaties daarop baseren, is soms al met een paar simpele ingrepen te realiseren. Maar deze leiden alleen tot blijvend succes wanneer ze goed doordacht zijn.

i 1

2 3 4 5

6

Het werkboek ‘De knop om!’ biedt een planning- en evaluatiemodel met verschillende stappen om het energieverbruik van organisaties te veranderen. De stappen van het model en een korte beschrijving vindt u hier. Op basis van het stappenplan kunnen organisaties instrumenten voor gedragsverandering succesvol ontwikkelen, implementeren en evalueren. Deze instrumenten hebben betrekking op veel verschillende onderwerpen. Bijvoorbeeld het terugbrengen van het stroomverbruik en het verminderen van het woon-werkverkeer of zakelijk vervoer. Verschillende leidinggevenden, milieucoördinatoren en communicatieadviseurs van banken, verzekeraars, universiteiten en universitaire ziekenhuizen gebruiken dit handboek als leidraad. Om het werkboek ‘De knop om!’ kracht bij te zetten, lichten we in dit praktijkboek het model met een aantal voorbeelden toe. We maken hierbij gebruik van twee praktijkvoorbeelden op het gebied van mobiliteit. We kiezen voor mobiliteit in het woon-werkverkeer omdat we verwachten dat hierin een behoorlijke CO2-reductie mogelijk is door gedragsverandering. De twee hier besproken praktijkvoorbeelden zijn uitgevoerd door een verzekeringsmaatschappij en een universiteit. In hoofdstuk twee lichten we de verschillende stappen toe aan de hand van de genoemde praktijk voorbeelden. Hoofdstuk drie bevat een korte samenvatting. Het laat zien wat de toepassing van het stappenplan kan opleveren.


2 | Hoe de knop om?

We beschrijven zes stappen om een gedragsverandering op het gebied van energieverbruik te laten slagen. Deze planmatige aanpak is nodig om maximaal resultaat te halen uit de activiteiten. De stappen zijn: Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden Stap 3: Instrumentenkeuze Stap 4: Implementatie Stap 5: Monitoring Stap 6: Evaluatie

i 1

2 3

Om een indruk te krijgen hoe het werkboek kan worden toegepast, volgen we in dit hoofdstuk het stappenplan aan de hand van twee praktijkvoorbeelden. We vestigen onder andere aandacht op de wijze waarop organisaties een gedragsverandering bewerkstelligen. Ook is er aandacht voor de factoren die daarbij een rol spelen en de ervaren belemmeringen. In beide voorbeeldorganisaties zijn de (campagne) activiteiten onderdeel van hun visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) inclusief hun streven naar duurzaamheid (Planet). Om dit te bereiken, ontwikkelen de organisaties activiteiten die passen in hun sociaal beleid (People). Hierbij houden ze rekening met een positieve en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook het terugdringen van kosten (Profit) is een belangrijk onderdeel. Beide voorbeeldorganisaties zijn ondertekenaars van het convenant Meerjarenafspraak energieefficiëntie 3 (MJA3) met de overheid.

4 5

6


2.1 Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag In deze stap brengen we het energieverbruik van een organisatie in kaart. Het uiteindelijke resultaat is de formulering van een concreet doel van gedragsverandering ten aanzien van energieverbruik, de doelgroep en het gewenste gedrag. Deze fase kost vaak veel tijd en inspanning. Maar een gedegen voorbereiding is de basis voor succes. U kunt de inventarisatie van het doel, de doelgroep en het gewenste gedrag op verschillende manieren aanpakken. Hieronder beschrijven we de zes vragen die in deze voorbereidende fase zijn te stellen (zie het stappenplan. Vervolgens geven we enkele antwoorden zoals deze bij de voorbeeldorganisaties zijn aangepakt.

2.1.1

Hoe staat het met het energieverbruik binnen de organisatie en welke aspecten kunnen we als organisatie daarvan aanpakken?

Deze vraag kunt u beantwoorden door de belangrijkste energiestromen en de CO2-uitstoot in kaart te brengen. Dit kunnen organisaties bijvoorbeeld doen door er een ecologische of CO2-footprint1 van te (laten) maken. Door in de CO2-footprint niet alleen mobiliteit maar ook andere aspecten op te nemen, zijn de verhoudingen tussen de verschillende aspecten duidelijk. Voor het berekenen van de CO2-footprint zijn rekenmodules beschikbaar. Voor het gebruik hiervan kan eventueel een extern bureau ingeschakeld worden. Om de CO2-uitstoot van mobiliteit in kaart te brengen, moeten we gegevens verzamelen over het woonwerkverkeer en het zakelijk vervoer. Bij het woon-werkverkeer is het belangrijk te achterhalen met welk vervoermiddel de medewerkers reizen en hoeveel en hoe ver (afstand) ze reizen. Vervolgens kunt u de CO2-uitstoot berekenen. Let hierbij op dat ook het gebruik van het openbaar vervoer en de trein CO2-uitstoot veroorzaakt. Deze informatie kan (deels) aanwezig zijn binnen uw organisatie. Aanvullende gegevens verzamelt u op verschillende manieren. Met tellingen (bijvoorbeeld een pasjessysteem bij de slagboom van de parkeerplaats) of een vragenlijst (voorbeeldvragen in bijlage B1). De gegevens over het woon-werkverkeer van één van de voorbeeldorganisaties ziet u in tabel 1.

i 1

2 3 4 5

6

1

Ecologische footprint staat synoniem voor CO2-voetafdruk of CO2-emissie-inventaris: een maat voor de uitstoot van CO2 als gevolg van het gebruik van fossiele brandstoffen in het verkeer, luchtvaart, transport, productie van elektriciteit, verwarming et cetera. Het World Resources Institute Greenhouse Gas Protocol (GHG) is de algemene leidraad voor de CO2-footprint. 6 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Tabel 1: Percentages CO2-uitstoot per aspect2 3 Emissie categorie

Kg CO2 equivalent 3

% aandeel

Warmte

1.117.241

11

Elektriciteit

188.496

2

Koeling

37.728

0

Woon-werkverkeer

4.082.534

40

Dienstreizen

4.348.164

43

Afval (papier)

414.622

4

Totaal

10.188.785

100%

Om de verhoudingen aan te geven zijn de aantallen omgezet naar percentages. Vervolgens maakten we op basis van tabel 1 de CO2-footprint (figuur 1). Wat blijkt: meer dan driekwart van de totale uitstoot komt door (zakelijk en woon-werk) vervoer. Voor de CO2-uitstoot gegevens van vervoersmogelijkheden kunt u gebruik maken van het STREAM onderzoek uitgevoerd door CE Delft.

Figuur 1: CO2-footprint van een voorbeeldorganisatie, uitgesplitst naar verschillende posten

koeling elektriciteit

warmte

afval

zakelijk vervoer

woon-werk vervoer

i 1

2 3 4 5

6

2 3

Interne publicatie voorbeeldorganisatie 1 kg CO2-equivalenten is een rekeneenheid om de bijdrage van broeikasgassen aan het broeikaseffect onderling te kunnen vergelijke n. De berekening is gebaseerd op uitgangspunten van het Greenhouse Gas protocol. Dit is een internationale standaard voor de verantwoording en rapportage omtrent de uitstoot van broeikasgassen. 7 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Deze CO2-footprint zal per organisatie verschillen. Zo blijkt dat de andere voorbeeldorganisatie een hogere totale CO2-uitstoot heeft (31.166 ton CO2-equivalenten). Hiervan veroorzaken het woon-werkverkeer, zakelijk vervoer en het eigen wagenpark slechts zeven procent. Dit grote verschil tussen de twee organisaties komt onder andere door: • de inkoop van groene (CO2-neutrale) elektriciteit; • het verschil tussen organisaties: de ene voorbeeldorganisatie heeft een zeer grote buitendienst en een groot eigen wagenpark (leaseauto’s), terwijl de andere organisatie juist een klein eigen wagenpark en vrijwel alleen binnendienstmedewerkers heeft; • het aantal gebruikers van het pand: bij de tweede voorbeeldorganisatie werken naast de 7500 medewerkers waarover de CO2-uitstoot voor mobiliteit is berekend, ook 2500 studenten en een onbekend aantal mensen met tijdelijke opdrachten. Deze laatste twee groepen zijn wel meegenomen in de andere aspecten, maar niet bij mobiliteit.

2.1.2

Wat wilt u met de activiteiten bereiken?

Op basis van de verzamelde informatie bij vraag één kunnen we kijken welke onderwerp(-en) de organisatie wil aanpakken om de CO2-uitstoot te reduceren. Beide organisaties kiezen voor een campagne die moet zorgen voor een gedragsverandering in het woon-werkvervoer. De organisaties verwachten hier de meeste winst te boeken. Andere redenen om juist de automobiliteit in het woon-werkverkeer aan te pakken, zijn: • (toekomstig) tekort aan parkeerplaatsen; • fileproblemen in de regio; • kostenbesparing.

2.1.3

Wie zijn de doelgroepen?

Voor het realiseren van het doel is het belangrijk de doelgroep te definiëren. In beide voorbeelden zijn dat de medewerkers die (regelmatig) de auto gebruiken voor het woon-werkvervoer. Tabel 2 geeft inzicht in het gebruik van de verschillende vervoermiddelen voor het woon-werkvervoer bij één van de voorbeeldorganisaties. Tabel 2: De meest gebruikte vervoermiddelen voor woon-werkverkeer Hoe reist u normaal naar de organisatie?

%

auto

52

carpoolen

6

openbaar vervoer

23

fiets, bromfiets en lopen

19

N=2246

100

i 1

2 3 4 5

6


2.1.4

Met welke organisatiespecifieke omstandigheden moet rekening worden gehouden?

Kenmerken van de organisatie Bij het inventariseren van de mogelijkheden om het doel te bereiken, zijn de volgende organisatiespecifieke omstandigheden belangrijk: • de geografische ligging; • de filegevoeligheid van de omgeving; • de bereikbaarheid van de organisatie met het openbaar vervoer; • het aantal werknemers in combinatie met het aantal beschikbare parkeerplaatsen; • thuiswerkmogelijkheden; • de mogelijkheid tot alternatieve werkvormen, zoals telewerken en het houden van videoconferenties. Ook is het belangrijk inzicht te krijgen in het mobiliteitsbeleid en de visie van de organisatie hierop.

Voorbeeld: Ligging organisatie ten opzichte van openbaar vervoer Bij de ene voorbeeldorganisatie is het treinstation op loopafstand. Een gevaar bij een toename van het treingebruik is dat er een overbelasting van het treinstation plaatsvindt. Bij de andere voorbeeldorganisatie moet het personeel vanuit het treinstation met een bus naar de organisatie reizen. Een probleem is dat deze bus al overvol zit gedurende de spits omdat dit de enige buslijn is van het station naar het bedrijvenpark en de universiteit. Reizigers geven aan dat ze de overvolle bussen vaak zeer onprettig vinden. Soms moet het personeel door de drukte zelfs op de volgende bus wachten.

Diensten binnen de organisatie Het is belangrijk om in kaart te brengen welke diensten er binnen een organisatie zijn, welke verantwoordelijkheden ze in het kader van mobiliteit hebben en hoe ze gezamenlijk kunnen bijdragen aan activiteiten. Bijvoorbeeld een afdeling communicatie kan de activiteiten communiceren met de medewerkers. Bij één voorbeeldorganisatie vormen de afgevaardigden van verschillende afdelingen een mobiliteitsteam. Dit team probeert op een creatieve manier medewerkers te motiveren om minder de auto te gebruiken voor het woon-werkverkeer.

i 1

2 3

Regionale of landelijke afspraken Bij het ontwikkelen van activiteiten moeten we rekening houden met bestaande afspraken en convenanten die er zijn tussen de overheid of gemeenten. Zo maakten veel bedrijven en instellingen afspraken over het terugdringen van het energieverbruik met de Rijksoverheid: Meerjarenafspraken energie-efficiëntie (MJA3/ MEE). Dit zijn vrijwillige – maar geen vrijblijvende – afspraken om de energie-efficiëntie van producten, diensten en processen te verbeteren. Daarbij moet het gebruik van fossiele brandstoffen omlaag. De deelnemers stellen zich ten doel om 30 procent energie-efficiëntie verbetering te bereiken in vijftien jaar (2005-2020). Eén van de voorbeeldorganisaties maakte aanvullende afspraken met de gemeente over: • extra CO2-reductie; • het gezamenlijk aanpakken van de fileproblemen; • het bijdragen aan de wens van de gemeente voor een ‘Groene stad’ door het zoveel mogelijk weren van auto’s uit de stad. Huidige situatie op het gebied van mobiliteit Organisaties moeten inventariseren wat de huidige beleidssituatie en mogelijke ontwikkelingen zijn op het gebied van mobiliteit. Dat geldt zowel voor de eigen organisatie als voor regionaal en landelijk niveau.

4 5

6


Voorbeeld: Stand van zaken vervoersbeleid woon-werkverkeer Alle medewerkers van één van de voorbeeldorganisaties hebben recht op een tegemoetkoming in de kosten van woon-werkverkeer. Dit is gebaseerd op de reisafstand vanaf het woonhuis tot aan het adres van de organisatie. Ongeacht het vervoersmiddel krijgen de medewerkers € 0,19 onbelast per kilometer. In 2009 is er een tien kilometerzone ingevoerd. Medewerkers die binnen een straal van tien kilometer van hun werk wonen, mogen niet meer parkeren bij de organisatie.

Voorbeeld: Huidige situatie rond mobiliteit De voorbeeldorganisatie heeft een overdekte fietsenstalling die toegankelijk is met het passysteem. In de stallingen zijn douches, kluisjes, elektrische oplaadpunten en fietspompen aanwezig. Om het elektrisch autorijden te faciliteren en te stimuleren heeft de organisatie twee e-laadpalen op haar terrein staan.

Dit soort organisatiespecifieke omstandigheden kunt u verzamelen door deskresearch en gesprekken met medewerkers.

2.1.5

Wie steunen de activiteiten en wat is de mening over de activiteiten?

Verschillende lagen binnen de organisatie moeten het doel en de activiteiten een warm hart toe dragen. Want zonder draagvlak is een actie kansloos. Hogere geledingen binnen organisaties dienen toestemming en eventueel financiële ondersteuning te geven. Daarnaast horen zij het ‘goede voorbeeld’ te geven en te zorgen dat iedereen meedoet.

i 1

2 3 4 5

6

E-laadpalen op eigen terrein om elektrisch rijden door medewerkers te stimuleren.

Steun management en de ondernemingsraad Aandacht verdient ook het organiseren van steun vanuit het management en de ondernemingsraad (OR). Managers spelen een belangrijke rol bij veranderingen. Het is belangrijk dat zij de (nieuwe) koers positief uitdragen. Daarom geven de voorbeeldorganisaties onder andere presentaties in het managementoverleg. Ook zijn er persoonlijke gesprekken met managers. De OR is steeds op de hoogte van alle ontwikkelingen. Zo kan zij de medewerkers continu informeren.


Voorbeeld: Steun management Eén van de voorbeeldorganisaties stelt de directeur bedrijfsvoering aan als aanjager. Hij is er om draagvlak te creëren. Deze persoon spreekt de ‘juiste taal’. Hij kan zo het management overtuigen en motiveren om mee te doen aan activiteiten.

Om het management en de OR te overtuigen, is het belangrijk om in te spelen op punten die juist voor hen belangrijk zijn. Enkele voorbeelden: • parkeerproblemen; veroorzaakt door centralisatie en/of een toename van het aantal organisaties dat gebruik maakt van de beschikbare parkeerplaatsen; • slechte bereikbaarheid van de organisatie door de verkeersdrukte in de directe omgeving van het bedrijf of de gemeente waar het bedrijf gehuisvest is; • eerdere successen van acties op het gebied van energiebesparinggedrag; • convenanten met de gemeente of overheid over CO2-reductie (MJA3/MEE); • uitstraling van de organisatie om innovatief en duurzaam bezig te zijn (MVO); • inzichtelijk maken van financiële besparingen of juist het terugverdienen van initiatieven om de automobiliteit terug te dringen. Externe partijen Een andere voorwaarde voor succes is de hulp van externe partijen. In beide voorbeeldorganisaties passen de mobiliteitsdoelstellingen van de organisatie binnen de visie van de gemeente. Die wil het alternatieve vervoer stimuleren. Verder helpt een externe stichting voor mobiliteitsmanagement bij de activiteiten. Al met al geldt: hoe breder de steun en medewerking, hoe groter de kans van slagen. Het is dus zaak om ruim van te voren medewerking te organiseren en te behouden.

Voorbeeld: Aansluiten bij een externe overlegstructuur De OndernemersKring Rijnsweerd (OKR) behartigt de belangen van de op het kantorenpark gevestigde bedrijven op het gebied van veiligheid, bereikbaarheid en (groen) onderhoud centraal. Eén van de speerpunten van de OKR is het verbeteren van de mobiliteit en de bereikbaarheid van het gehele terrein (verkeer- en parkeer-technisch). In het kader hiervan starten zij bijvoorbeeld de campagne “RIJNSWEERD RIJDT”. Deze heeft als doel het autogebruik te reduceren en het fietsen te stimuleren. Het project geeft medewerkers de mogelijkheid om kosteloos gebruik te maken van een e-bike. De elektrische fietsen worden veilig gestald en opgeladen op een aantal posities op kantorenpark Rijnsweerd. Met een reserveringssysteem kunnen de e-bikes gereserveerd en uitgeleend worden.

i 1

2 3

Steun medewerkers In relatie tot mobiliteit zijn er binnen de organisatie twee groepen medewerkers: de medewerkers die hun gedrag kunnen veranderen en de medewerkers die het juiste gedrag vertonen. Beide dienen op een positieve manier betrokken te worden bij de acties. De groep die het juiste gedrag vertoont, kan als voorbeeld dienen. Het is belangrijk hen gemotiveerd te houden om het juiste gedrag te blijven vertonen. Verder is het essentieel om te weten hoe medewerkers denken over de verandering. Hier kunt u achter komen door gesprekken met hen te voeren, een focusgroep te formeren of vragenlijsten uit te zetten. Voorbeelden van vragen voor de vragenlijst vindt u in bijlage B2. Voorbeelden van vragen die aan bod kunnen komen in een focusgroepgesprek (de topiclijst) staan in bijlage B6.

4 5

6


In de beide voorbeeldorganisaties blijkt er brede steun aanwezig. De meesten vinden dat het autogebruik voor woon-werkverkeer binnen de organisatie minder kan. Wanneer het echter gaat om de eigen rol hierbij dan geven medewerkers aan vooral zelf te willen bepalen hoe ze reizen. Dit onderstreept de noodzaak tot het ondernemen van activiteiten om het gedrag te veranderen. Het blijkt dat de weerstand afneemt wanneer de problematiek en oplossingen bekender worden. Denk bijvoorbeeld aan een informatiemarkt waar medewerkers uitleg krijgen over alternatieve vormen van vervoer. Organisaties kunnen verschillende instrumenten (zie uitwerking stap drie en vier) inzetten om het draagvlak te vergroten.

Voorbeeld: Steun medewerkers organiseren Eén van de voorbeeldorganisaties heeft een mobiliteitsteam samengesteld. Dat bestaat uit medewerkers van verschillende diensten (Interne Zaken, P&O, Huisvesting en Communicatie). Eén van hun taken is om methodes te bedenken om medewerkers bewust te maken en te motiveren minder met de auto te reizen. Bij één van de voorbeeldorganisaties is een fietsambassadeur aangewezen om acties te ondernemen om medewerkers te stimuleren vaker met de fiets te reizen. Zijn taak is inmiddels uitgegroeid tot initiatief nemer van activiteiten en het uitdagen van het management om nieuwe activiteiten te ondersteunen.

Mobiliteitsvisie Wanneer een duidelijke visie op mobiliteit ontbreekt, is het belangrijk er één op te stellen. Dit kan helpen om zowel medewerkers als het management te overtuigen en mee te laten doen.

Voorbeeld: Mobiliteitsvisie De visie in één van de voorbeeldorganisaties luidt als volgt: ‘Het terugdringen van de automobiliteit voor woon-werkverkeer en zakelijk vervoer om de CO2-uitstoot te verlagen, de bereikbaarheid van de vestiging te verbeteren (parkeerproblemen aanpakken) en de kosten te verlagen’.

2.1.6

Wat zijn de concrete doelstellingen?

Op basis van de antwoorden op de vorige vragen definiëren we vervolgens het doel, de doelgroep en het gewenste gedrag Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART). Vaak is het lastig om dat zo te doen en bestaat er maar een vaag idee over de gewenste resultaten. Bijvoorbeeld omdat er geen heldere analyse is van de uitgangssituatie. Het helder definiëren van de doelen is echter een essentiële voorwaarde om activiteiten te laten slagen, medewerkers te motiveren en de resultaten meetbaar te maken. In enkele gevallen is het beter kleinere doelen te formuleren. Let hierbij wel op dat de doelen uitdagend genoeg zijn. In onderstaande box is een SMART geformuleerde doelstelling van één van de voorbeeldorganisaties te zien.

i 1

2 3

Voorbeeld: SMART geformuleerde doelstelling Per jaar neemt het aantal medewerkers dat (af en toe) gebruik maakt van de auto voor zijn/haar woon-werkverkeer met twee procent af (Meetbaar, Tijdgebonden). Dit betreft de medewerkers die een eigen auto of een leaseauto gebruiken voor zakelijk en woonwerkvervoer (Specifiek). Zowel het management als de afdeling HRM / P&O ondersteunen dit initiatief. Ook onder medewerkers bestaat er een breed draagvlak (Acceptabel, Realistisch).

4 5

6


2.2 Stap 2: Analyse van factoren die gedragsverandering beïnvloeden Nadat we in stap één de specifieke doelen, de doelgroepen en het gewenste gedrag formuleerden, kunnen we nu naar stap twee: het in kaart brengen van de factoren (determinanten) die het gedrag beïnvloeden. Voor beide voorbeeldorganisaties met hun campagne gericht op gedragsverandering qua mobiliteit, zijn dat factoren die het autogebruik verklaren. Wanneer duidelijk is welke factoren dit zijn, dan kan daar in de activiteiten op ingespeeld worden. We maken onderscheid tussen drie verschillende typen factoren. Om inzicht te krijgen in de verschillende factoren (tabel 3) en om de relatieve invloed ervan te bepalen, bestudeert één van de voorbeeldorganisaties de resultaten van een vragenlijst (zie enkele voorbeeldvragen in bijlage B3 ) samen met een focusgroepgesprek (zie voorbeeldvragen in bijlage B6). Hierbij stellen ze werknemers vragen in relatie tot de verschillende motiverende, faciliterende en versterkende factoren. Ook zijn de bij stap één verzamelde gegevens gebruikt en zijn er aanvullend gesprekken met de betrokken beleidsmedewerkers. Vervolgens bestudeert deze organisatie de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van alle methoden. Per factor kent de voorbeeldorganisatie een gewicht toe van nul (geen enkel belang) tot vijf (van zeer groot belang). Het resultaat ziet u in tabel 3. Deze organisatie gebruikt de resultaten van de vragenlijst om de scores op kennis, attitude, sociale invloed, financiële bronnen, technische voorzieningen en organisatorische maatregelen te bepalen. De scores op de andere factoren bepaalt men op basis van de focusgroep, deskresearch en gesprekken met de beleidsmedewerker. Tabel 3: Impactscores op factoren die invloed hebben op gedragsverandering van een voorbeeldorganisatie 4 Type factor

Factoren 4

Impactscore

Motiverende factoren

Bewustmaking Kennis Attitude Sociale invloed Gewoonten Vaardigheden Financiële bronnen

5 3 1 3 4 0 5

Faciliterende/in staat stellende factoren

Technische voorzieningen Organisatorische maatregelen Invloed collega’s

i 1

2 3

Versterkende factoren

Invloed experts Invloed management

5 3 0 0 2

In tabel 3 zien we dat de oorzaken voor autogebruik vooral te maken hebben met bewustmaking, financiële bronnen en technische voorzieningen. Ook spelen gewoonten een belangrijke rol. In de box lichten we deze factoren verder toe.

4 5 4

6

In het werkboek ‘De knop om!’ wordt helder beschreven wat de verschillende factoren betekenen. 13 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Het is niet altijd haalbaar en wenselijk om via vragenlijsten inzicht te krijgen in de factoren en hun relatieve belang. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om de gegevens uit stap één te gebruiken en deze aan te vullen door medewerkers in de organisatie te interviewen over mobiliteit. Binnen deze gesprekken is het belangrijk de verschillende factoren aan bod te laten komen. Het werkboek ‘De knop om!’ biedt daarvoor goede handvatten.

Voorbeelden bij de geselecteerde factoren Financiële bronnen en technische voorzieningen (beide score vijf) Uit tabel 3 blijkt dat de grootste invloed op het gebruik van alternatief vervoer een financiële vergoeding (bijvoorbeeld in de vorm van een vergoeding voor een OV-jaarkaart of een vergoeding voor het eerste klas reizen) is. Op de tweede plaats volgen technische voorzieningen. Zoals de mogelijkheid van het lenen van een bedrijfsfiets bij het station, het inrichten van een mogelijkheid om fietsen te (laten) repareren op het werk of het creëren van mogelijkheden om te douchen bij het bedrijf.

Bewustmaking en gewoonten (score vijf en vier) Andere factoren die een grote rol spelen, zijn bewustmaking en gewoonten. Denk aan terugkoppeling over de milieuvoordelen en het wijzen op gewoonten. Bij deze voorbeeld organisatie werken veel medewerkers langdurig bij de organisatie en zijn ze gewend om met de auto te reizen. Daarnaast hebben automobilisten over het algemeen vaak een negatief gevoel over reizen met het openbaar vervoer of de fiets. Gewoonten kunnen mogelijk doorbroken worden door medewerkers te laten ervaren hoe het is om eens met een ander vervoermiddel van en naar het werk te reizen. Dit kan bijvoorbeeld door medewerkers te dwingen om (een aantal dagen per jaar) een alternatief vervoermiddel te kiezen, de vergoedingen voor woon-werkverkeer te wijzigen of het aantal parkeerplaatsen omlaag te brengen.

Kennis, sociale invloed en organisatorische maatregelen (score drie) Een voorbeeld van kennis is het geven informatie over reismogelijkheden. Het blijkt dat automobilisten vaak een onvolledig beeld hebben van de mogelijkheden van bijvoorbeeld het openbaar vervoer. Bij sociale invloed valt te denken aan andere collega’s, inclusief het management dat het goede voorbeeld geeft. Ook het nemen van organisatorische maatregelen, zoals het aanpassen van werkdagen en –tijden valt onder deze noemer. Versterkende factoren spelen nauwelijks een rol. Onder versterkende factoren verstaan we bijvoorbeeld feedback of ondersteuning geven door collega’s of het management.

i 1

2 3 4 5

6


2.3 Stap 3: Instrumentenkeuze In deze stap kiezen we een combinatie van instrumenten die sterk ingrijpt op de meeste, essentiële beïnvloedbare factoren van het gedrag (zoals gedefinieerd in stap twee). Door deze factoren aan te passen, treden gedrags- en omgevingsveranderingen op. Die leiden weer tot het realiseren van (langdurige) energiebesparing. Aanvullend blijkt de inzet van een mix van instrumenten een effectievere methode dan het inzetten van een enkel instrument. De in te zetten instrumentenmix kunnen organisaties bepalen door de instrumentenplanner in te invullen. Deze vindt u in het werkboek ‘De knop om!’. Het idee achter deze planner is dat er voor elke beïnvloedbare determinant verschillende instrumenten zijn die daarop inspelen. In de instrumentenplanner vult u de behaalde scores van stap twee in (de grijze cellen in tabel 2). Vervolgens zijn de scores voor instrumenten op te tellen (over de rijen). Zo ontstaat een totaalscore per instrument. De meest veelbelovende instrumenten krijgen op deze manier de hoogste scores. De scores uit tabel 3 vult u in de instrumentplanner in (zie tabel 4).

i 1

2 3 4 5

6


Tabel 4: Ingevulde instrumentenplanner voor één van de voorbeeldorganisaties

Factoren die het gedrag beïnvloeden in staat stellende factoren

Vaardigheden

Financiële bronnen

Technische voorzieningen

Organisatorische maatregelen

Invloed collega’s

Invloed experts

3

4

0

5

5

3

0

0

3

4

1.2 convenanten en afspraken

11

5

1

3

2.1 financiële beloningen

17

5

1

4

2.2 financiële sancties

17

5

1

4

3.1 kennisoverdracht

14

5

3.2 modelling/voorbeeldgedrag

8

3.3 stimulerende communicatie

8

5

1

3.4 prompts, reminders

13

5

1

1

2 3

3.5 training

6

3.6 coaching/persoonlijk advies

21

3.7 demonstraties 3.8 benchmark/competitie

3

1

5

2 5

4

0 0

3

0 4

5

3

0

3

0

5

3

1

14

5

3

1

8

5

3.9 feedback

18

5

1

4.1 infrastructurele maatregelen

20

5

1

4

0

5

3

4.2 technische gedragssturing

18

5

1

4

0

5

3

0

5

3 3

2

4

4

5

0

0

0

0

0

0 2

Uit tabel 4 blijkt dat bij deze voorbeeldorganisatie de communicatieve instrumenten succespotentieel hebben. Informatie op maat in de vorm van coaching of persoonlijk advies en (individuele) feedback zijn kansrijk. Wat betreft fysieke maatregelen zijn dat infrastructurele maatregelen en technische gedragssturing. Financiële instrumenten met potentie zijn: beloningen en sancties van financiële aard. Juridische maatregelen betreffen vooral (huis)regels. In stap vier geven we voorbeelden van activiteiten die per instrument zijn in te zetten. De andere voorbeeldorganisatie kiest ervoor om allereerst in te zetten op het prikkelen van medewerkers om voor alternatief vervoer te kiezen. De organisatie wil bewustzijn, attitude, gewoonten en sociale invloed veranderen. Als de organisatie deze factoren vermeldt in de instrumentenplanner, dan kan zij aflezen welke instrumenten hiervoor het beste werken. Bij deze organisatie blijken vooral huis(regels), prompts, reminders en feedback belangrijke instrumenten te zijn.

4 5

6

2

0 3

2

5 0

3

2 2

0

1

Invloed management

Gewoonten

1 1

Sociale invloed

3

5

Relatieve belang factoren 0-5

Attitude

Kennis

5

15

Rangorde instrumenten

1.1 (huis)regels

1 Instrumenten 2 Juridisch 3 Financieel-economisch 4 Communicatief 5 Fysiek

i

versterkende factoren

Bewustmaking

motiverende factoren


2.3.1

Invulling van de instrumenten

Voor de invulling van de verschillende instrumenten kunnen organisaties gebruik maken van de bij stap één verzamelde gegevens. Aanvullend is het goed een beeld te hebben van de (inter-)nationale, provinciale en regionale ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit. Ook is het nodig te inventariseren wat er al (in de regio) gebeurt en waar aansluiting mogelijk is. Verder kunnen organisaties ideeën opdoen in vakbladen, op internet of bij andere organisaties. Intern werken brainstormsessies of regio-overleggen inspirerend. Vaak zijn er ook landelijke of provinciale organisaties bezig met soortgelijke trajecten. Bij hen is ook volop informatie te krijgen.

Voorbeelden van nationale ontwikkelingen Het Nieuwe Werken (NW) of Werken Nieuwe Stijl zorgt ervoor dat werknemers vaker vanuit huis werken. Dit is een nieuwe manier om werk te organiseren of werk in te delen met als doel productiever (en dus efficiënter) te zijn. Elektrische voertuigen worden door technologische ontwikkelingen goedkoper. Ook worden ze sociaal beter geaccepteerd.

Voorbeeld van een regionale ontwikkeling

‘Brainport Bereikbaar’ biedt een pas voor werkgevers. Hiermee kunnen werknemers gebruikmaken van het busvervoer in het gehele gebied van het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE-gebied) en van de OV-fiets. De pas is voordelig geprijsd, waardoor niet alleen bespaard wordt op parkeerruimte, maar ook op reiskosten. Organisaties kunnen de kosten via de salarisadministratie doorberekenen aan deelnemende medewerkers.

i 1

SRE-gebied

2 3 4 5

6


2.4 Stap 4: Implementatie Na invulling of bestudering van de instrumentenplanner in stap drie stellen we in deze stap een concreet actieplan op. Dit kan een mix zijn van de potentieel meest effectieve instrumenten, maar het is ook mogelijk om te starten met één instrument als basis. Waarna we deze in een later stadium aanvullen met andere instrumenten. De ene voorbeeldorganisatie zet zoveel mogelijk in op een mix van veelbelovende instrumenten. De andere voorbeeldorganisatie kiest ervoor om eerst een mix van communicatieve instrumenten te gebruiken. In een later stadium zet men juridische, financiële en fysieke instrumenten in. Voorbeelden van ingezette activiteiten bij de hier besproken voorbeeldorganisaties zijn:

Communicatief

i

• Om aandacht te vragen voor alternatieve vervoermiddelen houdt één van de voorbeeldorganisaties jaarlijks een mobiliteitsmarkt. Eén van de activiteiten is het informeren van medewerkers mogelijkheden van vervoer. Ook vertelt de organisatie over een speciale stad- en streekvervoerspas. Daarnaast is er een kick-off voor landelijke acties om bijvoorbeeld het fietsen te stimuleren (kennisoverdracht/persoonlijk advies). • Veranderingen en (deelname aan) acties op het gebied van mobiliteit verlopen via het informatienetwerk (genaamd ‘infonet’). Doordat infonet maximaal twee berichten per dag verstuurt, staan medewerkers meer open om deze te lezen (feedback). • Er is een webpagina met informatie over duurzame mobiliteit. Deze breidt de organisatie nog verder uit. Hier vinden medewerkers ook een link naar 9292OV (kennisoverdracht). • Facility desk medewerkers die bij de ingang van de voorbeeldorganisatie aan de balie zitten, adviseren medewerkers over mobiliteitsvraagstukken (persoonlijk advies). • Inzet van landelijke campagnematerialen om (elektrisch) fietsgebruik, deelname aan een regionale fietsactie (Rij2op5) en een landelijke fietswedstrijd te bevorderen (stimulerende communicatie). • Er is een fietsambassadeur die het fietsen promoot (demonstraties). • De organisatie doet mee met verschillende acties die het OV of het fietsen stimuleren. De succesverhalen deelt de organisatie via intranet of rechtsreeks met collega’s (demonstraties; benchmarks/competitie). • Er staan grote billboards waarop wisselende boodschappen te zien zijn. Het doel is om de medewerkers te informeren en te motiveren (kennisoverdracht). • Een ‘trapdag’. Op deze dag zet de organisatie medewerkers aan om voor één dag op de fiets naar het werk te komen. Zo weten ze hoe het is om van en naar het werk te fietsen (stimulerende communicatie).

1

Juridisch

2

• Minder leaseauto’s (afspraak); • Geen uitgifte meer van gratis uitrijkaarten voor bezoekers (huisregel).

3 4 5

6


Financieel • Deelname aan een landelijke actie waarbij medewerkers elke maand een virtueel budget krijgen. Wanneer men in de spits reist, wordt dit bedrag lager. Medewerkers krijgen het eindbedrag op hun rekening (financiële beloning). • Een nieuwe fiscale regeling om de aanschaf van een (elektrische) fiets te stimuleren (financiële beloning). • Onderhandelen met de ziektekostenverzekering over het verlagen van de premie voor medewerkers die op de fiets komen (financiële beloning).

Fysiek • Het Nieuwe Werken faciliteert en moedigt medewerkers aan om thuis te werken (technische voorzieningen). • De organisatie installeert oplaadpunten en vervangt fietsenrekken door stangen (technische voorzieningen). • Omleiding van een buslijn zodat deze langs de organisatie rijdt (infrastructurele maatregel). Om de implementatie van activiteiten goed te laten verlopen is het noodzakelijk om een concreet (project) plan of campagnedraaiboek op te stellen. Hierin dienen in ieder geval de volgende aspecten opgenomen te worden: • doel; • doelgroepen; • te ondernemen activiteiten met tijdsschema; • in te zetten materialen; • samenstelling van een team ter voorbereiding en begeleiding van de activiteiten; • ieders taken en verantwoordelijkheden; • een overlegschema; • de betrokken personen en partijen; • een evaluatieplan; • het programmabudget. Als voorbeeld presenteren we in tabel 5 een samenvatting van een activiteit. U ziet hier de planning van een mobiliteitsmarkt.

i 1

2 3 4 5

6


Tabel 5: Voorbeeld invulling draaiboek mobiliteitsmarkt Activiteit

Mobiliteitsmarkt

Doel

informeren en motiveren van medewerkers om alternatief vervoermiddel voor de auto te kiezen

Doelgroep

medewerkers die (regelmatig) met de auto reizen

Activiteiten

• kennismaking met e-bike (fietsenmaker) • verkoop buspas • fi etsenmaker met fietsbenodigdheden en mogelijkheden e-bike uit te proberen • kick-off deelname aan landelijke campagne

Tijdschema

Terugkerende activiteit (eens per jaar) 14 maart Start 10 april via infonet 19 april 25 april evaluatie

voorbereiding aankondiging uitvoering feedback Campagnematerialen

• aankondiging via infonet en op de placemats van dienbladen; • promotiemateriaal landelijke campagne; •m arktkramen en materialen voor deelnemers (fietsenmaker, verkoper openbaar-vervoerpas et cetera.).

Campagneteam

• dienst Huisvesting; opbouwen en afbreken • a fdeling Communicatie; aanleveren teksten bekendmaking evaluatieverslag over mobiliteitsmarkt et cetera.

taken en verantwoordelijkheden Betrokken personen & partijen

Fietsambassadeur (organisatie zelf), fietsenmaker, busmaatschappij

Evaluatieplan

• een verslag op intranet • telling van het aantal verkochte openbaar-vervoerpassen • enkele werknemers wordt om feedback gevraagd • in een vragenlijst worden enkele procesvragen opgenomen

Programmabudget 6

€ 4.200,- voor overleguren € 1.400,- voor activiteiten mobiliteitsmarkt

In de implementatiestap is het bovendien belangrijk om een aantal andere aspecten te overwegen. De belangrijkste tips en overwegingen ziet u in de onderstaande box.

i 1

2 3 4 5

6

5

Deze keuze is gemaakt omdat dan het fietsseizoen begint.

6

Vaak is er geen vaststaand campagne- of activiteitenbudget. Per activiteit kan dan gekeken worden naar de kosten en mogelijke ‘potjes’ waar het geld vandaan gehaald kan worden. Te denken valt aan bijvoorbeeld de afdeling Huisvesting, P&O, Communicatie. 20 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Voorbeeld: tips en overwegingen in stap vier Herhaling van de boodschap is belangrijk. Zet zoveel mogelijk kanalen in. Een mix van instrumenten is effectiever dan de inzet van één enkel instrument. Deze kunnen allemaal van hetzelfde type zijn (bijvoorbeeld communicatief). Maar nog beter is het om meerdere soorten instrumenten tegelijk in te zetten. De instrumenten vullen elkaar aan en versterken het effect. Om mogelijke irritatie te voorkomen, is het goed om activiteiten te spreiden. Maar de verschillende activiteiten mogen ook niet te ver uit elkaar liggen. Dan gaat het versterkende effect verloren. Een goede timing is dus belangrijk. Houd rekening met seizoenen, activiteiten, drukte, vakanties, enzovoort. Het stimuleren van fietsgebruik heeft bijvoorbeeld meer kans van slagen in de zomer. Wees duidelijk in de communicatie. Leg mensen uit waarom het belangrijk is om het gedrag te veranderen en op welke manier zij zelf kunnen bijdragen. Maak de boodschap niet ingewikkeld. Geef concrete feedback over de effecten. Het stimuleert wanneer medewerkers zien dat de acties succes hebben. Het inbrengen van een wedstrijdelement versterkt dit nog verder. Bovendien is het goed voor het teamgevoel binnen de organisatie. Maak zo weinig mogelijk uitzonderingen. Ook niet voor medewerkers in hogere functies. Hoe meer uitzonderingen, hoe minder u voor elkaar krijgt!

i 1

2 3 4 5

6


2.5 Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie Met monitoring en evaluatie stelt u het succes van de implementatie vast. Via een procesevaluatie ziet u hoe activiteiten zijn gewaardeerd. Ook maakt de evaluatie op deze manier verstorende in- en externe factoren zichtbaar.

Procesevaluatie Door een procesevaluatie ontstaat inzicht in hoe de activiteiten zijn uitgezet. Verder wordt duidelijk wat de bevorderende en belemmerende factoren daarbij zijn. Evalueren kan bijvoorbeeld door bij bepaalde activiteiten (op meerdere tijdstippen) medewerkers aan te spreken en hen te vragen of ze bepaalde activiteiten kennen en wat ze ervan vinden. Ook kunt u vragen of een activiteit bekend is en of ze de website bekijken. Zo wordt tussentijds duidelijk of u de activiteiten aan moet passen. Bij één van de voorbeeldorganisaties rijden er meer bussen tijdens de spits en stoppen ze dichterbij, zodat het busvervoer aantrekkelijker wordt. De aankondiging hiervan staat op infonet. Uit tellingen blijkt dat medewerkers deze infonetpagina goed weten te vinden, namelijk 1360 keer. Wanneer dit niet het geval is, is het goed na te gaan hoe dat komt. Ook kan een vragenlijst helder maken wat de ervaring en bekendheid van mensen is met de activiteiten. Voorbeelden van vragen die zijn opgenomen in de vragenlijst, staan beschreven in bijlage B5. In het geval van de busomleiding bleek uit de vragenlijst dat de meeste medewerkers weten dat de bus een andere route krijgt (kennistoename). Medewerkers blijken ook relatief veel gebruik te maken van de nieuwe buslijn (gedragsverandering).

Voorbeeld: websitetekst aankondiging activiteit

Bus X rijdt vaker en stopt dichterbij 07 december 2011

i 1

2 3 4

De bussen van lijn X gaan in de ochtend- en middagspits vaker rijden en stoppen bij de nieuwe halte Y. De nieuwe dienstregeling gaat zondag 11 december in. Lijn X rijdt vanaf zondag vaker in de spits tussen A en de B. Vlak bij het gebouw van de organisatie komt een nieuwe halte, halte Y.

Een procesevaluatie kunt u ook gebruiken om in- en externe factoren zichtbaar te maken. Deze kunt soms niet beïnvloeden. Ze kunnen het effect van de activiteiten verstoren. Zo is in één van de voorbeeld organisaties vanuit de Nederlandse Spoorwegen besloten hun aandeel in een goedkope regiopas in te trekken. Hierdoor is de pas alleen nog maar geldig voor bus- en tramvervoer. Het financiële voordeel voor medewerkers valt zo weg. Een andere externe factor is een afname van werkzaamheden aan de weg waardoor de locatie minder lastig bereikbaar wordt. Een interne verstorende factor kan zijn dat het aantal parkeerplaatsen groter wordt. Dit bevordert juist de automobiliteit.

5

6


Effectevaluatie De opbrengst van de ingezette instrumenten is te onderzoeken met een effectevaluatie. Wanneer u het doel SMART formuleert dan kunt u, na uitrol van de activiteiten, vaststellen of de organisatie het doel haalde.

Vragenlijst Door zowel voor- als achteraf (bijvoorbeeld een jaar later) een vragenlijst te gebruiken, ontstaat een duidelijk beeld van het effect van de campagneactiviteiten. Eén van de voorbeeldorganisaties voert ook een voor- en nameting uit. Het doel is om het aantal automobilisten met 2 procent te verminderen. Uit de vragenlijsten blijkt dat er geen overall afname is. Het doel van de campagne is dus niet bereikt. Bij de voor- en nameting kijkt deze voorbeeldorganisatie ook naar hoe de medewerkers het aanpakken van mobiliteit beoordelen. De attitude blijkt sterk verbeterd bij de nameting. Ook is de respons op beide vragenlijsten zeer hoog. Dit geeft aan dat het onderwerp leeft onder de medewerkers. Beide factoren creëren een goede voedingsbodem om in de toekomst het gestelde doel wél te halen.

Tellingen Een andere manier om het effect van de campagneactiviteiten vast te stellen is om tellingen uit te voeren. Bijvoorbeeld voor en na de campagneactiviteiten het aantal automobilisten op een bepaalde dag te tellen. Dat kunt u ook doen met het aantal OV-jaarkaarten, leasecontracten of parkeerpassen.

Succesvol Leveren de activiteiten het gewenste succes op, dan kunt u nieuwe activiteiten opstarten om nog meer medewerkers te motiveren een alternatief vervoermiddel te gebruiken. Hiervoor doorloopt u nogmaals het stappenplan om te kijken welke (aanvullende) instrumenten de organisatie kan inzetten. Dit kost weinig tijd en inspanning.

Geen succes Wanneer succes uitblijft, is het belangrijk de oorzaken hiervoor te achterhalen. Bepaalde in- of externe factoren kunnen bijvoorbeeld het effect hebben verstoord. Het kan ook zo zijn dat de aanbevolen instrumenten uit de instrumentenplanner onvoldoende zijn ingezet. Bij nadere bestudering van de data van één van de voorbeeldorganisaties wordt duidelijk dat er een groot aantal deelnemers is overgestapt op een alternatief vervoermiddel. Maar tegelijkertijd zijn evenveel medewerkers van het openbaar vervoer overgestapt op de auto. Dit kan verschillende oorzaken hebben: • het afschaffen van het goedkoop met de trein reizen met de Utrecht Bereikbaar pas; • toename van het aantal parkeerplaatsen; • minder file-veroorzakende werkzaamheden in de omgeving van de organisatie; • het belonen van autorijden buiten de file (actie Spitsvrij). Naast het motiveren van mensen om met een alternatief vervoermiddel te gaan reizen, is het dus ook belangrijk om deze terugstroom naar de auto zoveel mogelijk te voorkomen.

i 1

Het kan ook zijn dat een organisatie de juiste instrumenten niet voldoende inzet. Zo zette de voorbeeld organisatie waarvoor de instrumentenplanner werd ingevuld geen financiële/economische instrumenten in. Terwijl dit wel een potentieel effectief instrument was. Mogelijk kan deze voorbeeldorganisatie hier in de toekomst nog stappen in maken om de doelen wel te halen.

2 3 4 5

6


3 | Daarom de knop om!

De uitwerking van de voorbeelden in dit praktijkboek ‘De knop om!’ demonstreert dat de planmatige aanpak van ‘De knop om!’ daadwerkelijk kan leiden tot gedragsverandering. En daarmee tot zuiniger en duurzamer energieverbruik. De sleutel tot succesvolle activiteiten is een gestructureerde ontwikkeling en implementatie. Waarbij afdelingen goed met elkaar samenwerken. Het is belangrijk dat alle stappen nauwkeurig worden doorlopen. Vervolgens kan een mix van instrumenten ingezet worden. Voor de evaluatie van de activiteiten is het belangrijk om naast het effect ook het proces in kaart te brengen. Zo ontstaat goed zicht op het bereik en de waardering van de verschillende activiteiten. Organisaties kunnen dan bestuderen welke (onverwachte) in- en externe factoren het effect kunnen beïnvloeden. Organisaties spelen een belangrijke rol in het terugdringen van het energieverbruik. Met het werkboek en dit praktijkboek van ‘De knop om’ geeft RVO.nl ze praktische handvatten in handen om het energieverbruik terug te dringen. Zo kunnen meer organisaties ook de knop om zetten!

i 1

2 3 4 5

6


4 | Stappenplan

Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag In deze stap stellen we zorgvuldig vast: 1 wat de stand van zaken is op het gebied van energieverbruik en welke onderwerpen de organisatie kan aanpakken; 2 welke gedragsverandering de organisatie precies wil bereiken; 3 wie de doelgroepen zijn; 4 welke organisatiespecifieke omstandigheden er spelen; 5 wie binnen de organisatie activiteiten steunen en wat de doelgroep van deze activiteiten vindt; 6 wat de concrete doelstellingen zijn en hoe de organisatie deze SMART moet definiëren (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden).

Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden

i 1

2 3

In deze stap brengen we in kaart welke factoren (determinanten) het gedrag beïnvloeden. Vervolgens wordt de relatieve invloed van de genoemde factoren duidelijk. We onderscheiden hierbij drie typen factoren, namelijk: • Motiverende factoren. Deze hebben betrekking op kenmerken van de medewerkers bij wie men het gedrag wil beïnvloeden. Motiverende factoren zijn bewustwording, kennis, attitude, sociale invloed, gewoonten en vaardigheden. • Faciliterende (in staat stellende) factoren. Dit zijn randvoorwaarden die het de medewerkers (on)mogelijk maken het gewenste gedrag uit te voeren. Faciliterende factoren zijn financiële bronnen, technische voorzieningen en organisatorische maatregelen. • Versterkende factoren. Dit zijn kenmerken van buiten die het gewenste gedrag bevorderen of bekrachtigen. Versterkende factoren zijn invloeden van collega’s, experts en het management.

4 5

6


Stap 3: Instrumentenkeuze In deze stap kiezen we de instrumenten. De bij stap twee bestudeerde factoren en hun relatieve invloed voeren we in de instrumentenplanner in. Vervolgens lezen we hieruit af hoe instrumenten invloed uitoefenen op het gedrag. De instrumenten verdelen we onder in vier hoofdgroepen: Instrument

Onderliggend mechanisme

Juridisch

Afdwingen door middel van regels en afspraken.

Financieel/economisch

Transactie door middel van beloningen en sancties.

Communicatief

Bewustwording, overtuiging en herinnering door middel van feedback, advies en reminders.

Fysiek

Facilitering door middel van infrastructuur, technische aanpassingen.

De instrumenten die op de gewenste gedragsverandering de meeste invloed hebben (hoogste score), kunnen verder uitgewerkt worden naar concrete activiteiten (stap 4).

Stap 4: Implementatie In deze stap zetten we de informatie uit de vorige stappen om in een concreet actieplan. Vervolgens implementeren we de activiteiten. Hiervoor is het aan te raden een projectplan op te stellen. In dit projectplan kunnen we de volgende aspecten opnemen: • het doel; • de doelgroepen; • te ondernemen activiteiten met tijdsschema; • in te zetten materialen voor de activiteiten; • samenstelling van een team ter voorbereiding en begeleiding van de activiteiten, de taken en de verantwoordelijkheden; • overlegschema; • betrokken personen en partijen; • evaluatieplan; • het programmabudget.

i 1

2

Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie De instrumenten zetten we in voor verschillende doelen. Door monitoring en evaluatie wordt duidelijk hoe de activiteiten verlopen. Ook kunnen we vaststellen of de inzet van instrumenten de gewenste effecten heeft. Hiervoor kunnen we bijvoorbeeld een proces- of effectevaluatie uitvoeren. Deze maakt duidelijk of de instrumenten een positief effect hebben. Met een procesevaluatie wordt duidelijk waarom deze effecten zijn opgetreden of uitgebleven.

3 4 5

6


5 | Bijlagen

Hierna vindt u voorbeelden van vragenlijsten en topiclijsten.

i 1

2 3 4 5

6


B1 Uitvragen reisgedrag 1a 1 2 3 4 5 6 7

Hoe reist u normaal gesproken van en naar uw werk?

auto (alleen reizend) carpool (bestuurder of passagier) motor OV bromfiets (elektrische) fiets lopend

1b Reist u wel eens met een ander vervoermiddel van en naar uw werk? 1 nee 2 ja, namelijk, antwoordmogelijkheden vraag 1a.

1c Overweegt u wel eens met een ander vervoermiddel van en naar uw werk te reizen? 1 nee 2 ja, namelijk, antwoordmogelijkheden vraag 1a.

B2 Uitvragen in hoeverre men achter het doel van de activiteiten staat 2a Wat vindt u in het algemeen van het initiatief om meer mensen met het openbaar vervoer en / of de fiets te laten reizen? (attitude) 1 heel goed 2 goed 3 niet goed / niet slecht 4 slecht 5 heel slecht 2b Een van de boogde doelstellingen is om het gebruik van de auto voor het woon-werkverkeer terug te dringen. In hoeverre is dat voor u persoonlijk een belangrijk doel? (attitude) 1 heel belangrijk 2 belangrijk 3 niet belangrijk / niet onbelangrijk 4 onbelangrijk 5 heel onbelangrijk

i 1

2 3 4 5

6


B3 Uitvragen factoren die het huidige reisgedrag beïnvloeden 3 Welke maatregelen zouden u motiveren om de auto (vaker) te laten staan?

Antwoordmogelijkheden: zeker, misschien, zeker niet • meer informatie over alternatieve reismogelijkheden (kennis) • meer collega’s die minder vaak met de auto reizen (sociale invloed) • volledige vergoeding voor het openbaar vervoer (financiële bronnen) • fietsreparatiemogelijkheden die bij de organisatie worden geboden (technisch) • rechtstreekse verbinding van centraal station naar de organisatie (organisatorisch)

B4 Uitvragen welke instrumenten de medewerkers aanspreken 4 Door welke van de genoemde maatregelen zou u de auto laten staan?

U kunt meerdere antwoorden geven 1 ik ga al nooit met de auto -> ga naar vraag…. 2 een hogere of volledige reiskostenkostenvergoeding voor het OV 3 een fietsvergoeding 4 een fiets van de zaak 5 een elektrische fiets van de zaak 6 aanvullend vervoer station-werkplek 7 dienstauto voor zakelijke afspraken 8 betaald parkeren voor alle medewerkers 9 betaald parkeren voor bepaalde medewerkers 10 geen reiskostenvergoeding als een medewerker met de auto komt 11 anders, namelijk: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 geen van deze maatregelen krijgt mij uit de auto 5 Via welk kanaal wordt u bij voorkeur geïnformeerd over de ontwikkelingen rond mobiliteit en parkeervoorzieningen? 1 website voor medewerkers 2 via het bedrijfskrantje 3 e-mailbericht 4 persoonlijk, bijvoorbeeld in werkoverleg 5 bijeenkomst met alle medewerkers 6 op een andere manier, namelijk: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

i 1

2 3 4 5

6


B5 Voorbeeldvragen voor procesevaluatie (nameting). In mei 2011 heeft de verzekeringsmaatschappij een mobiliteitsmarkt georganiseerd. Er waren onder andere een stand van de Utrecht Bereikbaarpas en een fietsenmaker aanwezig. 6 Hebt u de mobiliteitsmarkt bezocht? 1 ja 2 nee -> ga naar vraag 8 7 1 2 3

Wat vond u van de mobiliteitsmarkt?

zeer informatief informatief helemaal niet informatief

Buslijn X rijdt sinds …. tijdens de spits rechtstreeks van het Centraal Station naar de locatie van de organisatie. 8 1 2 3

ja nee -> ga naar vraag 10 ik weet niet dat buslijn X omgeleid is

Hebt u gebruik gemaakt van buslijn X?

9 1 2 3 4

ja ja, maar niet voor mij nee geen oordeel / weet niet

10 1 2 3

ja nee, maar dat was ook niet nodig nee

Vindt u de omleiding van buslijn X een vooruitgang?

Vindt u dat de informatie over alternatieve vervoersmogelijkheden het afgelopen half jaar is verbeterd?

B6 Voorbeelden van onderwerpen die het draagvlak onder medewerkers beïnvloeden

i 1

• Wat vindt u van het initiatief om meer mensen met een alternatief (geen auto of motor) vervoermiddel te laten reizen? • Wat zijn belangrijke redenen waarom u op dit moment met de auto reist? • Wat zou u motiveren om met een alternatief vervoermiddel te gaan reizen? • Wat hebt u daarvoor nodig? • Wat zijn voor u bevorderende factoren en wat zijn belemmerende factoren voor deelname aan activiteiten?

2 3 4 5

6


6 | Bronnen Voorbeeldorganisaties ASR Utrecht Technische Universiteit Eindhoven

Bronnen • Jonkers, R. (2010). De knop om!: Vergroot het energiebewustzijn in uw organisatie. Utrecht, Agentschap NL. Publicatie-nr. MJAP1002 • (2010) Energie Efficiency Plan 2009-2012. AST – Amev Huis • Pijl, T., & Vermeulen, J. (2011). Afstudeeropdracht ASR ‘Mobiliteitsbeleid’ • Misker, I. (2012). Op weg naar een CO2-neutrale bedrijfsvoering. Eindhoven, Dienst Huisvesting, TU/e • MJA-3 convenant. Verkregen via http://www.rvo.nl/mja • Green House Gas. Verkregen op 22-03-2012, van http://www.ghgprotocol.org/ • Interne publicatie ASR (intranet) • TU/e. (2012). Verkregen via http://www.tue.nl/

Rijksdienst voor Ondernemend Nederland Croeselaan 15 Postbus 8242 | 3503 RE Utrecht T +31 (0)88 042 42 42 www.rvo.nl/mja © Rijksdienst voor Ondernemend Nederland | april 2014 Publicatie-nr. 2MJAP1401

i 1

2 3 4 5

6

Deze publicatie is tot stand gekomen in opdracht van Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) stimuleert ondernemers bij duurzaam, agrarisch, innovatief en internationaal ondernemen. Met subsidies, het vinden van zakenpartners, kennis en het voldoen aan weten regelgeving. RVO.nl werkt in opdracht van ministeries en de Europese Unie. RVO.nl is een onderdeel van met ministerie van Economische Zaken. RVO.nl (Wouter Wienk). In samenwerking met: ResCon (Arlette Hesselink, Ruud Jonker), ASR (Adri Meijdam), TU/e (Thijs Meulen).

i 1

2 3 4 5

6


Praktijkboek De knop om!

Recommend Documents