Adaptief Personeelsbeleid bij het Rijk Voorlopige analyse. Augustus 2013

Adaptief Personeelsbeleid bij het Rijk Voorlopige analyse

Augustus 2013

Achtergrond bij dit document Om als organisatie optimaal te functioneren in steeds sneller veranderende marktomstandigheden, dienen organisaties in toenemende mate adaptief te zijn: responsief, veerkrachtig, actief anticiperend en experimenterend

Copyright © 2013 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

Onze voorlopige analyses over het P&O beleid binnen het Rijk doen echter het beeld rijzen dat het personeelsbeleid van de Nederlandse overheid (nog) relatief klassiek is geregeld met een nadruk op de administratieve kant van HRM • Bijv. geen eenduidige vertaling van de organisatiestrategie naar beleid • Bijv. relatief hoge ontevredenheid over de wijze van aansturing waardoor de capaciteiten van medewerkers niet optimaal (en voldoende snel) worden benut Dit document geef de uitkomsten van een deel van onze analyse, en schetst een beeld hoe het Rijk richting een meer adaptief personeelsbeleid zou kunnen gaan. Dit document geldt als achtergrond bij onze bijgevoegde Nota over Adaptief Personeelsbeleid

BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx

Draft—for discussion only

1

Agenda

Het belang van een adaptieve organisatie Copyright © 2013 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

Voorlopige observaties of P&O beleid binnen het Rijk Richting een meer adaptief personeelsbeleid



2

Strategisch HR-beleid is essentieel voor adaptieve organisatie

Toenemende verandersnelheid ...

... vereist adaptieve organisaties

Snelheid van verandering neemt almaar toe • Technologische vooruitgang leidt tot nieuwe en steeds sneller veranderde klant- en burgervragen • Toenemende politieke volatiliteit in binnenland door snel wisselende kabinetten leidt tot frequente koerswijzigingen en wisselende politieke realiteiten

Organisaties die succesvol zijn in deze snel veranderende en meer competitieve markt worden gekenmerkt door hun adaptieve organisatie2 • Continu experimenteren met andere weergaves en algoritmes, en het real-time meten van impact hiervan op verkopen en advertentie-inkomsten • Snelle anticipatie op veranderende klantwensen door het terugbrengen van doorlooptijd van design tot verkoop in winkel naar minder dan 5 weken • Flexibele organisatiestructuur, continu geoptimaliseerd voor huidig projectportfolio


Aanpassing van het verdienmodel is noodzakelijk1 • De internationale concurrentiepositie van Nederland neemt geleidelijk af • Onze marktomstandigheden zijn fundamenteel veranderd, dit is te zien in de twee economische crises in het afgelopen decennium

Kenmerken van adaptieve organisaties zijn responsief veerkrachtig actief anticiperend experimenterend 1. BCG Perspectieven: NL 2030 - Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel (http://www.bcg.nl/documents/file120331.pdf) 2. BCG onderzoek, markt onderzoek en project ervaring BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


3

Onder soortgelijke marktomstandigheden is het adaptieve beleid van Singapore ("PS21") succesvol gebleken

Enkele karakteristieken PS21

In Singapore is in 2001 de 'Public Service Change Movement', ook wel PS21 genoemd, gestart Omschrijving PS21 door de overheid zelf: "PS21 aims to build a Public Service that is ready for change and ready to change. It is a people-centered mass movement that encourages public officers to embrace change in their daily work in order to keep the Public Service at the leading edge. This in turn contributes towards the continued success of Singapore."1

• Toptalenten op 18/19-jarige leeftijd scouten en voorbereiden op functie in de publieke sector • Toptalenten baangarantie na traineeship bieden, gevolgd door vast doorstoomprogramma • Salarissen voor talenten gekoppeld aan deze in private organisaties. Startsalaris voor toptalenten ligt gelijk aan wat de beste private sector werkgevers bieden • Topambtenaren stromen verplicht na 10 jaar uit (en zijn erg gewild in de top van het bedrijfsleven) • Verwijderd actief slecht presterende deelnemers uit management programma


Rationaal achter PS21

Succes van het programma te wijden aan: 'Focus, gekoppeld aan de mogelijkheid haar strategie te kunnen wijzigen zodra de markt en maatschappij daarom vraagt' Teo Chee Hean – Minister in charge of civil service and Minister of Defence

1. http://www.ps21.gov.sg BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


4

Agenda





5

Voorlopige observaties van BCG over de P&O agenda Rijk

Een volle agenda....

Er lopen veel P&O gerelateerde initiatieven en pilots binnen de overheid die geresulteerd hebben in de ontwikkeling van een breed scala aan instrumenten maar niet altijd 'impact' • Meerdere programma's: Kwaliteitsagenda Rijk, Beter Werken in het Openbaar Bestuur, Slimmer Werken in de Publieke Sector, Het Nieuwe Werken

...steeds meer rijksbreed...

Er is een trend van toenemende mate van rijksbrede standaardisatie en concentratie • P-direct, CAO Rijk, Functiegebouw Rijk, Rijkswerkplek, Werken in pools (ICT) • Impuls door 'Compacte Rijksdienst': inrichting van één administratieve werkgever Rijk en oprichting Expertisecentrum Organisatie & Personeel

...voornamelijk gericht op operationeel niveau

Veel rijksbrede initiatieven richten zich (nog) op de administratieve functie van P&O • Initiële focus op ontwikkeling van gestandaardiseerde instrumenten en ICT-omgeving • Verwachting is dat bijvoorbeeld via invoering van het Functiegebouw ook rijksbrede harmonisatie van gesprekscycli, loopbaanplanning, mobiliteit plaats zal vinden

...nog niet direct gekoppeld ...is een aan aparte strategische agenda agenda

De agenda is op losse wijze gekoppeld aan de visie en doelstellingen van de rijksorganisatie(s) • Er lijkt met name sprake van initiatieven vanuit 'goed werkgeverschap' en de wens een 'rijksbrede infrastructuur bedrijfsvoering' in te voeren • Losse koppeling met de strategie van overheidsorganisaties, presterend vermogen en 'engagement'

...lijkt vooral een 'P&O-gedreven' agenda

De 'P&O-kolom' lijkt de belangrijkste drijver voor uitvoering van de P&O agenda • Rol van leidinggevenden cruciaal en minder zichtbaar • Mogelijk te weinig 'doorzettingsmacht' van het P&O centrum in het geval committent van het hogere management (vanaf directeursniveau) ontbreekt




'Outside-in' observaties BCG over de P&O agenda van het Rijk

6

Strategisch plannen: jongere ambtenaren hebben vaker een tijdelijk contract en stromen vaker uit

Onderdeel diagnose Uitstroom FTE tov totaal FTE2 (2011)

> 60

> 60

55 - 60

55 - 60

50 - 55

50 - 55

45 - 50

45 - 50

40 - 45

40 - 45

35 - 40

35 - 40

30 - 35

30 - 35

25 - 30

25 - 30

< 25

< 25 0

50

100

FTE (%) Rijksoverheid Nederland (gem.)

Opstellen strategische personeelsplanningen • Vanuit verwachtingen omtrent bezuinigingen, pensionering, etc


Flexibele FTE tov totaal FTE1 (2011)

Wat wordt er al gedaan?

'Best practices'

0

10

20

30

FTE (%)

Australische overheid • Uitvoeren 'capability review' per organisatie • Mede op basis van deze review wordt een strategische personeelsplan opgesteld • Strategische personeelsplanning overheidsbreed geïntroduceerd, met een gestandaardiseerde aanpak

1. Bron: 'De grote uittocht' – 2010 2. Bron: 'Capability reviews HM Treasury: Progress and next steps' – 2009 & APS Workforce Planning Guide - Australië BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


7

Backup

Rijksoverheid is flink vergrijsd ten opzichte van Nederland Vergrijzing door hoge uitstroom jongeren met flexibel contract en lage uitstroom ouderen

Flexibele FTE tov totaal FTE1 (2011)

Hoge uitstroom jongeren, lage uitstroom ouderen Uitstroom FTE tov totaal FTE2 (2011)

Verouderd personeelsbestand FTE per einde 2011

> 60

> 60

> 60

55 - 60

55 - 60

55 - 60

50 - 55

50 - 55

50 - 55

45 - 50

45 - 50

45 - 50

40 - 45

40 - 45

40 - 45

35 - 40

35 - 40

35 - 40

30 - 35

30 - 35

30 - 35

25 - 30

25 - 30

25 - 30

< 25

< 25

< 25

0

20

40

60

80

FTE (%)

0

5

10

15

20

25

0

5

10

15

FTE (%)

20


Grote flexibele schil jongeren, kleine flexibele schil ouderen

25

FTE (%) Rijksoverheid3 Nederland4

1. Onder flexibele arbeidskrachten vallen bij het Rijk geen uitzendkrachten, alleen krachten met een (half) jaarcontract. In de flexibele Nederlandse beroepsbevolking worden wel uitzendkrachten meegenomen. 2.Procentuele uitstroom Nederland betreft 2010. Gegevens enkel beschikbaar voor leeftijdsklassen <25, 25-45, >45 3. Alleen werknemers Rijk (definitie Kennisbank Overheid) meegenomen 4. Betreft Nederlandse werkzame beroepsbevolking Bron: Kennisbank Arbeidszaken Publieke Sector, CBS Statline BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


8

Mismatch van vraag en aanbod veroorzaakt door bezuinigingen en vergrijzing blijft langdurig probleem

Aantal werknemers Rijksoverheid (k) 160

Tot 2015 door sterk bezuinigingsbeleid vrijwel geen ruimte voor aannemen nieuwe werknemers

140

Na 2020 genormaliseerd aannamebeleid 1 zorgt voor oplossing gat vraag-aanbod rond 2025

Na 2015 vijf jaar versterkt aannamebeleid nodig om capaciteiten op te bouwen

120

80 60 40 20 0

Verwacht instroom percentage

2011 -

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

3%

3%

3%

3%

8%

7%

7%

7%

7%

5%

5%

5%

5%

5%

Benodigd aantal werknemers Aan te nemen nieuwe werknemers 1. Tussen 2004 en 2011 lag het instroompercentage tussen 3% en 9% Noot: Vraag van aanbod indicatief, gebaseerd op plannen Vernieuwing Rijksdienst en Uitvoering Compacte Rijksdienst Noot: Alleen werknemers Rijk (definitie Kennisbank Overheid) meegenomen Bron: Kennisbank Overheid instroom & uitstroomcijfers 2004-2011, BCG analyse BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx

Aanwezige huidige werknemers


9


100

In-, uit- en doorstromen: gebrek aan doorgroeimogelijkheden is de belangrijkste uitstroomreden

Wat wordt er al gedaan? Invoeren Functieprofielen, loopbaanlijnen en leerlijnen: • Medewerkers meer inzicht verschaffen in loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden • Managers helpen mee te denken met hun medewerkers over loopbaanmogelijkheden • Inzicht verschaffen in benodigde competenties en opleidingsmogelijkheden

Hoe ervaren medewerkers doorgroeimogelijkheden? Niet beschikbaar

Doorgroeimogelijkheden1

In geringe mate beschikbaar Beschikbaar

20% 56% 24%

Weinig doorstroom2

33%

Slechte aansturing2

Uitstroomredenen1

Te veel reistijd Combineren werk-privé Onvoldoende waardering

13% 8% 6% 5%

'Best practices' Singaporese overheid • Scouten talent rond 18 jaar, dan is traject tot topambtenaar al duidelijk • Verwijderd actief slecht presterende deelnemers uit management programma • Topambtenaren stromen verplicht na 10 jaar uit • Uitgestroomde topambtenaren zijn gewild in de top van het bedrijfsleven

1. Bron: Personeels- en Mobiliteitsonderzoek – Personeelsonderzoek 2010 door BZK (via arbeidenoverheid.nl) Uitstroomredenen: uitgaande van gehele publieke sector, door gebrek aan data voor Rijksoverheid – top 5 weergegeven op voorkomen belangrijkste of op één na belangrijkste uitstroomreden 2. Doorstroom: samenvoeging van weinig uitdaging, onvoldoende loopbaanmogelijkheden en uitgekeken op takenpakket – Aansturing: samenvoeging van wijze van aansturing en gebrek aan sturing BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


10


Onderdeel diagnose

Instroom via Rijkstrainee programma blijft populair, maar aantal plaatsen en aanstellingen vanuit het programma daalt Aantal plaatsen Rijkstrainee programma gedaald sinds 2009

Aanstellingen groeien weer, maar onder historisch niveau

Aanmeldingen Rijkstrainee programma (x1000)

Plaatsen Rijkstrainee programma

Aanstellingen trainees in Rijk1 (%)

3

250

100

2.9 2.6

2.6

83 200

2.0

2 1.7

1.6

80 153 159

83 74

-6% 75 69

169

Ø 73

155

150

60


Aanmeldingen Rijkstrainee programma blijvend hoog

55

115 100

93

40

1

0 2007 2008 2009 2010 2011 2012

50

20

0

0

2007 2008 2009 2010 2011 2012

2007 2008 2009 2010 2011 2012

1. Percentage betreft het aantal aanstelling in het verslagjaar tegenover het aantal gestarte trainees twee jaar eerder Bron: Sociaal Jaarverslag Rijk 2007-2010, Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2011 en 2012 BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


11

Motiveren en aansturen: tevredenheid ambtenaren stijgt, maar is dit hetzelfde als 'engagement'? Tevredenheid in lijn met publieke organisaties

Verbondenheid ambtenaren met organisatie zeer laag

% werknemers tevreden met organisatie

% werknemers tevreden met organisatie

% ambtenaren eens/zeer eens (2010)

100

100

100

80

80

76

Lage score geeft aan dat werknemers zich weinig verantwoordelijk voelen voor problemen die zich voordoen bij Rijksoverheid

80

+5% 60 57

60

60

60

62 60

49


Tevredenheid Rijksambtenaren stijgt

49 43

40

40

40 28

20

20

0

20

0 2006

2008

2010

0 Rijks overheid NL

Publieke Private sector sector internationaal1 internationaal1

Organisatie Emotioneel betekent veel gehecht aan organisatie

Ervaar problemen van organisatie als eigen problemen

1. Benchmark vanuit EFR database BCG. Benchmark bevat 252 private en 391 publieke organisaties Noot: Alleen werknemers Rijk (definitie Kennisbank Overheid) meegenomen Bron: Kennisbank Overheid Personeels en Mobiliteitsonderzoek 2006, 2008, 2010, BCG EFR database BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


12

Wijze van aansturing is hoofdoorzaak van ontevredenheid ambtenaren


% voorkomen als 1e of 2e oorzaak van ontevredenheid1

Top 5 oorzaken van ontevredenheid

Wijze van aansturing2

27%

Bureaucratie

18%

Oog voor lange termijn resultaat

'Best practices'

8%

Werkdruk

6%

Salaris

6%

0%

10%

20%

Uitvoeren pilots voor 'Het nieuwe werken', waarbij expliciet aandacht is voor de manier van aansturing, doordat: • Aanwezigheid minder belangrijk wordt • Aansturen meer op afstand zal gebeuren, gebaseerd op output Copyright © 2013 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

Onderdeel diagnose

30%

BCG • Volledige sturing op output en impact • Stimuleren vrijheid van plaats en moment van werken, om productiviteit te verhogen • Communicatielijnen zijn kort, structuur is weinig hiërarchisch • Aansturing niet alleen van bovenaf, ook d.m.v. groepsdiscussie – Ten minste één keer per week discussie met hele team over te volgen koers

1. Bron: Personeels- en Mobiliteitsonderzoek – Personeelsonderzoek onder medewerkers van de Rijksoverheid 2010 door BZK (via arbeidenoverheid.nl) - enkel top 5 oorzaken weergegeven 2. Samenvoeging van de categorieën: 'De mate van sturing in uw organisatie', 'De wijze waarop uw leidinggevende leidinggeeft' en 'Resultaatgerichtheid van de organisatie' BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


13

Ontwikkelen: vaak geen afspraken over persoonlijke ontwikkeling

Aantal keren dat 'Loopbaan' of 'Persoonlijke ontwikkeling' ter sprake kwam in functioneringsgesprek, 20101

Bieden van persoonlijk trainingsbudget

80%

Uitbreiden rijksacademies • Informatiemanagement, Wetgeving, SZW, Overheidscommunicatie, Rijksprojectacademie en Financiën, Economie & Bedrijfsvoering

66% geen concrete afspraken

79% geen concrete afspraken

60% 49%

46% 40%



Onderdeel diagnose

Bieden van leiderschapstrainingen • ABD Kandidatenprogramma

34% 30%

20%

21%

20%

0% Persoonlijke ontwikkeling

Loopbaan

Niet besproken Wel besproken geen concrete afspraken

'Best practices' Overheid Verenigd Koninkrijk • Major Projects Leadership Academy moet specifieke trainingen gaan verzorgen voor topambtenaren belast met grote, complexe overheidsprogramma's – Academy in oktober 2012 gereed

Besproken en concrete afspraken 1. Bron: Personeels- en Mobiliteitsonderzoek – Personeelsonderzoek 2010 door BZK BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


14

Beoordelen: in 64% van de gevallen zijn functioneringsgesprekken gevoerd

Wat wordt er al gedaan?2

Onderdeel diagnose

Formuleren van doelstellingen om percentage jaarlijks gevoerde gesprekken te verhogen • Minimum van 1 gesprek per jaar ingesteld • Registratieproces verbeterd

100%

80%

80% 71%

71% 63%

63%

64%

60%

Gebruiken van standaard beoordelingsstructuur op vier ministeries • Expertisecentrum Organisatie en Personeel adviseert over ontwikkeling standaardstructuur


% jaarlijkse functioneringsgesprekken ministeries1

'Best practices'3 40%

20%

0% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Overheid Duitsland • In 2006 performance management ingevoerd • Standaard beoordelingsmethodiekom medewerkers te vergelijken en objectiviteit te waarborgen – Medewerkers 2 keer per jaar beoordelen door verschillende personen, bv. directe leidinggevende en 360° feedback

1. Bron: Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2011 en 2012 door BZK 2. Bron: Onderzoek functionerings- en beoordelingsgesprekken Rijk' – 2010 3. Bron: 'Leitfaden Leistungsbewertung' – Bundesministerium des Innern – 2006, 'Performance management as a constituent part of public sector strategic oversight' – PublicGovernance – 2008 BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


15

Belonen: in 81% van de gesprekken met leidinggevende geen afspraken over belonen

Onderdeel diagnose

Wat wordt er al gedaan? Bieden van een goed startsalaris1

Beloning besproken in gesprek met leidinggevende

61%

Wel gesproken, geen afspraken

20%

Wel besproken, concrete afspraken

19% 0%

Helemaal niet mee eens

Bieden van extra beloningsmogelijkheid bij een aantal ministeries, rechtstreeks gekoppeld aan beoordeling2 Evalueren salarisgebouw n.a.v. adviezen commissie Dijkstal (2002 – 2009)3 • Belangrijkste advies instellen van salarisband i.p.v. schaal 19, waardoor meer differentiatie

80%

7%

Niet mee eens

Beloning geeft mogelijk extra motivatie

40%

81% geen concrete afspraken over beloning

'Best practices'

16%

Neutraal

26%

Mee eens

33%

Helemaal mee eens

19% 0%

50%

52% extra gemotiveerd door mogelijke beloning

Overheid Singapore • Salarissen van starters in management programma van de overheid vergelijkbaar met startsalarissen bij topbedrijven • Salaris topambtenaar afhankelijk van gemiddeld salaris van topmanagers (CEO's) uit bedrijfsleven

Bron: Personeels- en Mobiliteitsonderzoek – Personeelsonderzoek 2010 door BZK BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


16


Niet besproken

Agenda





17

Op weg naar een adaptieve organisatie door het introduceren van een strategisch HR-beleid

1

Strategisch plannen • Ontwikkel een werkelijk strategisch personeelsbeleid – Definieer een strategisch P&O plan vanuit de nieuwe eisen die de omgeving stelt – Breng onderliggende blokkerende factoren in kaart – Identificeer vanuit de strategie eisen aan een kwantiteit en competenties van personeel

2

3

In-, uit- en doorstromen • Plan rijksbreed voor het structureel vullen van tekorten – Ontwikkel een dynamische rijksbrede planning om met het bestaande personeelsbestand (toekomstige) tekorten zo goed mogelijk op te vullen door het vergroten van inzetbaarheid – Professionaliseer de traineeprogramma's en vergroot de instroom en uitstroom naar de overheid – Maak werk van het structureren van carrièrepaden binnen de overheid, maar ook tussen de overheid en het bedrijfsleven – Introduceer een gestructureerd talentenbeleid vanaf basis en niet alleen voor senior ambtenaren Motiveren en aansturen: Ontwikkelen, beoordelen, belonen • Koester betrokkenheid en motivatie, verhoog samenwerking (over hiërarchische lijnen/teams heen) en externe focus door gerichte interventies in de context van de werkzaamheden • Ontwikkel managementcapaciteiten op het gebied van personeelsbeleid



18


• Dit is geen beleid van de directies van P&O, maar van het gezamenlijk management van publieke organisaties ondersteund door de directie van P&O

Voor implementatie zien wij een grote meerwaarde in een samenhangende inzet van instrumenten Capability review I

Strategisch plannen

Diagnose stellen Strategische II personeelsplanning

2

Strategische personeelsplanning

In-, uit- en doorstromen

Doorstroom model

III

Performance en IV talent management Functioneringsgesprekken

3 Aansturen & motiveren

Loopbaancoaching Ontwikkeling koppelen aan beoordelingen

Ontwikkelen Beoordelen Belonen

Frequentie

Doorstroom a.d.h.v. beoordelingen, ontwikkelpunten en organisatiebehoeftes

Beloning koppelen aan beoordelingen Carrièrepad koppelen aan beoordelingen elke 3 jaar

elk half jaar

Schat mate van engagement van het personeelsbeleid in en doet concrete aanbevelingen ter verbetering

Maakt inschatting van het personeelstekort of -overschot over een langere periode


continu Ontwerpt performancecontracten die doelstellingen van medewerkers en de organisatie met elkaar verbinden

Identificeren, aantrekken, ontwikkelen en behouden van mensen die in staat zijn voor toekomstig succes te zorgen


19


1

Capability review: vier thema's en twee dimensies voor vergelijking met een benchmark Standaard survey bestaat uit vragen over vier thema's langs twee dimensies

Resulterend in een relatieve score t.o.v. benchmark Scores indicatief

Doelstellingen en ambities

Verantwoordelijkheden en samenwerking

Performance management en erkenning

Doelstellingen en ambities

Verantwoordelijkheden en samenwerking

People manager vaardigheden en interacties

People manager vaardigheden en interacties Discipline dimensie Motivatie dimensie

Bron: BCG ervaring BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx

Performance management en erkenning

Top

Tweede

Derde

Laagste

Scores gelijk of groter dan 75e percentiel

Scores tussen 50e en 74e percentiel

Scores tussen 25e en 49e percentiel 25th and 49th percent

Scores kleiner dan 25e percentiel


20


I

Resultaat ontwerp van strategische personeelsplanning is een plan met maatregelen per functietype Huidige organisatie structuur Mid-term plannen

Modellering personeelsbestand

Analyse op tekorten en overschotten

Scenario aannames

Jaar Strategische scenario's Modellering vraag naar werkzaamheden organisatie Scenario aannames

Omgevingseffecten

Verwacht tekort/overschot > +25% +25% to +18% +17% to +9% +8% to +3% +2% to -2% -3% to -8% -9% to -17% -18% to -25% -26% to -35% -36% to -50% < -50%

Categorie

FTEs 2010

Functie type 1

350

Functie type 2

480

Functie type 3

150

Functie type 4

760

Functie type 5

550

Functie type 6

135

Functie type 7

190

Functie type 8

200

Functie type 9

235

Functie type 10

240

Functie type...

400

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Meteen maatregelen nemen om tekorten te verminderen (bv. werving en doorstroom)


II

Tijdelijk tekort met tijdelijke maatregelen proberen op te vullen (bv. inhuur ZZPers of uitbesteden van werkzaamheden)

Structureel overschot reduceren via bv. mobiliteitsprogramma's Bron: BCG projectervaring BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


21

Voor elk onderdeel van performance contract voorbeelden en tools beschikbaar ter ondersteuning van de ontwerpfase Link naar strategie

Transparante beloning

Goed gedrag stimulerend


III

Performance contracten • Resultaat • Gedrag Duidelijk gedefinieerd proces

Verticaal en horizontaal consistent

Gefocust, met goede mix van KPIs

Bron: BCG ervaring BCG - Analyse Adaptief Personeelsbeleid Rijk - Aug13.pptx


22

Thank you bcg.com | bcgperspectives.com

Adaptief Personeelsbeleid bij het Rijk Voorlopige analyse. Augustus 2013

Recommend Documents