strategisch beleidsplan

In dit strategisch beleidsplan kunt u lezen welke koers de Stichting Ronduit de komende vier jaren wil varen. Wij hebben in dit plan de hoofdlijnen van ons beleid voor de periode 2011 - 2015 uiteengezet.

2011 | 2015

strategisch beleidsplan

Inhoudopgave Voorwoord

3

Inleiding

4

De positie van Ronduit

6

1. Opbrengstgericht werken

10

2. Passend onderwijs

14

3. Brede scholen

18

4. Professionele organisatie

22

Bijlage PDCA-cyclus

28

Bijlage passend onderwijs

30

2

| strategisch beleidsplan

Voorwoord Voor u ligt het Strategisch beleidsplan 2011-2015 waarin onze beleidslijnen voor de komende periode worden beschreven. In de komende vier jaren, een periode van aanzienlijke bezuinigingen, zullen wij het hoofd moeten bieden aan een aantal belangrijke zaken. Een van de belangrijke opdrachten aan de scholen en schoolbesturen is om passend onderwijs te organiseren voor alle kinderen in onze stad, met name ook voor de kinderen die speciale zorg behoeven. Een tweede belangrijk aandachtspunt is het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. De maatschappij vraagt ons daarbij in toenemende mate verantwoording af te leggen over de behaalde resultaten. Dat betekent dat ook op school de verantwoordings- en administratieve last zal toenemen. We krijgen daardoor wel steeds beter zicht op de ontwikkelingen van de leerlingen en het resultaat van het onderwijsproces. Wij zien de ontwikkeling van een kind in een breed kader. Niet alleen de resultaten op kennisgebieden zoals rekenen en taal zijn belangrijk, maar de hele basis die gelegd voor de sociale en culturele vorming is van eminent belang voor een goede start van de kinderen in de maatschappij. De afgelopen jaren is er op de scholen goed ingespeeld op de nieuwe ontwikkelingen. Zo is er al veel kwaliteit opgebouwd door middel van scholing, zowel op individueel als teamniveau. En door middel van de kweekvijvers krijgen potentiële intern begeleiders en leidinggevenden de kans aan den lijve te ondervinden of zij dat andere vak ook werkelijk geschikt vinden. Dat zowel het ministerie als de gemeente ons binnen krappere kaders zullen financieren, vraagt om een professionele, flexibele en innovatieve aanpak en dat stelt hoge eisen aan onze organisatie; op het gebied van management en onderwijs maar ook op het gebied van financiën en huisvesting. We willen daarom het interne kostenbewustzijn vergroten en ook oog hebben voor de voordelen die we door samenwerking van de scholen binnen het buiten het bestuur kunnen behalen. De voornemens die wij in dit Strategisch beleidsplan beschrijven zijn ambitieus, maar wij zien de toekomst met vertrouwen tegemoet. Samen met onze enthousiaste en vakkundige medewerkers moet het zeker mogelijk zijn de doelstellingen te behalen.

Jan Zijp Algemeen directeur

strategisch beleidsplan |

3

Het Strategisch beleidsplan heeft drie functies. De eerste is het formuleren en vastleggen van de inhoudelijke koers voor de komende jaren; de keuzes die in dat verband worden gemaakt. Het is daarmee ook een kader voor de planvorming van de scholen. De tweede functie is een communicatieve. Het plan informeert de medewerkers, de ouders en onze partners over de richting waarin wij ons willen ontwikkelen de komende vier jaar. De derde functie is operationeel van aard. Het Strategisch beleidsplan is er voor om richting te geven aan de agenda’s van het bestuur en de scholen. Het Strategisch beleidsplan is mede gebaseerd op discussiebijeenkomsten en studiedagen met de directies van alle scholen. Missie en visie Een plancyclus begint met het vaststellen van de missie en visie van de organisatie. Onze missie en visie raken alle geledingen binnen het onderwijs: het bestuur, de directies van de scholen, de medewerkers en de leerlingen. De missie van Ronduit laat zich vatten in drie kernwoorden: ondernemend, verantwoordelijk en resultaatgericht. De kwaliteit van de samenleving wordt voor een niet onaanzienlijk deel bepaald door ondernemende mensen die hun handen uit de mouwen steken en initiatief ontwikkelen. Dit geldt ook op de scholen van Ronduit, voor zowel de leerkrachten, de kinderen als het management. Het ondernemende van onze scholen is niet alleen zichtbaar door de manier waarop kinderen leren, maar ook door de manier waarop de leerkrachten lesgeven en de manier waarop aan de bedrijfsvoering gestalte wordt gegeven. Binnen Ronduit wordt iedereen uitgenodigd en uitgedaagd om met initiatieven te komen, nieuwsgierig te zijn en open te staan voor zijn of haar omgeving. In onze organisatie voelt men zich verantwoordelijk voor zichzelf en voor de ander en dat wordt ook uitgedragen. Dit betekent dat onze leerkrachten de verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van de kinderen en voor hun eigen ontwikkeling. Die houding leren wij ook onze kinderen aan. Onze scholen voelen zich een belangrijke speler in onze maatschappij. Zij zijn een rijke leeromgeving waar de normen en waarden van goed burgerschap als vanzelfsprekend door kinderen worden geleerd en door leerkrachten worden voorgeleefd. Ondernemingszin en verantwoordelijkheid zijn belangrijke ingrediënten voor het behalen van resultaten. Onze primaire focus is gericht op de leerresultaten; wij willen het maximale uit elk kind halen. Wij dagen het kind uit om zijn grenzen te verleggen om zo vertrouwen te krijgen in eigen kunnen. Het streven naar een maximaal leerrendement, op welk gebied dan ook, is de sleutel tot talentontwikkeling.

De totstandkoming van de plannen Iedere vier jaar stellen wij een Strategisch beleidsplan op. Onze missie blijft daarin een uitgangspunt Natuurlijk zijn we er als organisatie ook op gespitst om bij de verwezenlijking van onze missie ons onderwijs op basis van de best werkende wetenschappelijke inzichten vorm te geven. Dat betekent dat ons onderwijs zich aanpast aan de inzichten van deze tijd. Het Strategisch beleidsplan beschrijft de strategie voor de komende jaren, geeft die handen en voeten in algemeen beleid en algemene effecten, maar veelal ook in specifiek beleid en effecten voor de verschillende scholen. Het Strategisch beleidsplan neemt in de structuur van de beleidsdocumenten en de plancyclus daarom ook een centrale plaats in. Doelstellingen en actielijnen van het Strategisch beleidsplan krijgen een jaarlijkse vertaling naar het bestuurlijk jaarplan en de schooljaarplannen. Deze jaarlijkse plannen specificeren de geformuleerde doelstellingen en geven aan welke activiteiten worden uitgezet om ze te realiseren. Jaarlijks wordt het uitgevoerde beleid geëvalueerd. Om de strategie en besturing van de organisatie te ondersteunen werken we volgens de PDCA-cyclus (zie bijlage).

4


Inleiding

Hoofdlijnen, doelstellingen, actielijnen en indicatoren Dit Strategisch beleidsplan is opgebouwd langs vier hoofdlijnen, elk onderverdeeld in een aantal doelstellingen. Deze doelstellingen zijn uitgewerkt in verschillende strategische actielijnen voor de periode 2011-2015, waarvan wordt verwacht dat ze veel zullen bijdragen aan de gestelde doelen. De actielijnen geven weer waarop wij de komende jaren de focus leggen. Concentratie van bestuurlijke aandacht en ook van middelen, werkt het beste om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Daarom is er geselecteerd op díe actielijnen die, naar het zich nu laat aanzien, het meeste effect opleveren en/of die het meest stimuleren tot ‘spontane’ bijdragen binnen en buiten Ronduit. Dit neemt niet weg dat er gaandeweg de uitvoering van het plan geleerd wordt en dat zich nieuwe inzichten en mogelijkheden zullen voordoen. Dan kunnen er dus effectieve actielijnen bijkomen of ineffectieve worden gestopt. Bij iedere doelstelling wordt aangegeven met welke (kern)indicator op termijn wordt gemeten of en in hoeverre het gestelde doel is bereikt en zo mogelijk wordt de indicator ook gekwantificeerd. De actielijnen en indicatoren zijn in een schematisch overzicht gezet, met bijbehorende planning in tijd. Dit overzicht is op het bestuursbureau aanwezig. Het Strategisch beleidsplan is tot stand gekomen op voorstel van de Algemeen Directeur, in samenwerking met de directeuren van de verschillende scholen. Het plan is vastgesteld na instemming van de Gemeenschappelijke Medezeggenschap Raad.

Het Stichtingsbestuur heeft dit Strategisch beleidsplan 2011–2015, als vervolg op het Strategisch beleidsplan 2007–2011 vastgesteld.


5

De positie van Ronduit in 2010

6


Ronduit wordt gevormd door 16 scholen, waarvan één voor speciaal onderwijs en één voor speciaal basisonderwijs. In totaal zijn er 24 leslocaties. Onze strategie wordt in belangrijke mate bepaald door in- en externe ontwikkelingen.

Het bestuur Op 1 januari 2010 werd Ronduit een Stichting. De leden van het bestuur hebben zich het afgelopen jaar georiënteerd op de consequenties die voortvloeien uit de wet Goed onderwijs en goed bestuur PO/VO, die per 1 augustus 2010 van kracht is geworden. Deze wet geeft o.a. de overheid de mogelijkheid op te treden wanneer de kwaliteit op een school ernstig of langdurig tekortschiet of wanneer sprake is van bestuurlijk wanbeheer. De wet stelt ook eisen op het terrein van goed bestuur. Zo is er een functiescheiding tussen bestuur en intern toezicht verplicht gesteld en door deze nieuwe wet kan de overheid slagvaardiger en doelgerichter optreden als er sprake is van slecht onderwijs of zwak bestuur. Bij de wet Goed Onderwijs Goed Bestuur hoort dan ook een algemene maatregel van bestuur “Minimum leerresultaten” waarin is uitgewerkt hoe de leerresultaten moeten worden gemeten en beoordeeld.

Referentieniveaus in het onderwijs Op 1 augustus 2010 is de wet Referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen in werking getreden. Hierin staat beschreven wat leerlingen op verschillende momenten in hun schoolloopbaan op het gebied van taal en rekenen moeten kennen en kunnen. Daarmee wordt het referentiekader een leidraad voor scholen, docenten en onderwijsprogramma’s in het primair, voortgezet, speciaal en middelbaar beroepsonderwijs. Het vormt de basis voor doorlopende leerlijnen taal en rekenen. Het doel van de invoering van de referentieniveaus is het verbeteren van de taal- en rekenvaardigheden van leerlingen.

Voorschoolse educatie Vanaf 1 augustus 2010 zijn gemeenten verantwoordelijk voor voldoende aanbod van voorschoolse educatie (peuterspeelzaalleeftijd) die kwalitatief aan de maat is. Gemeenten zijn verder verantwoordelijk om met betrokken instanties te zorgen voor een sluitend systeem van werving en toeleiding naar voorschoolse educatie, het organiseren van een doorlopende leerlijn van voor- naar vroegschoolse educatie (groep 1 en 2) en het maken van afspraken over de resultaten van vroegschoolse educatie. Ook onze scholen zullen zich moeten verantwoorden over de resultaten van de vroegschoolse educatie en de doorlopende leerlijn.

Landelijke onderwijsontwikkelingen Naast deze nieuwe wet- en regelgeving vanuit OCW per 1 augustus 2010 zijn er door dit ministerie ook andere landelijke onderwijsontwikkelingen beschreven in beleidsnotities en rapporten die voor ons van invloed zijn. Bijvoorbeeld de ‘Kwaliteitsagenda PO’, ‘Kennisagenda OCW’ en de nieuwe beleidsplannen in het kader van passend onderwijs (jan. 2011). Onder de naam ‘Scholen voor Morgen’ wordt gewerkt aan de kwaliteitsagenda voor het primair onderwijs. Het doel hiervan is het tot stand brengen van een duurzame verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en van de opbrengsten op het gebied van taal, lezen en rekenen. Het Projectbureau Kwaliteit voert onder verantwoordelijkheid van de PO Raad en samen met het Ministerie delen van de kwaliteitsagenda uit.


7

De kwaliteitsagenda heeft drie sporen: • verbeteren van de leerlingresultaten op het gebied van taal en rekenen; • leren van en met elkaar; • verbeteren van opbrengstgericht werken. In de Kennisagenda OCW worden toekomstige maatschappelijke uitdagingen en bijbehorende kennisthema’s op de terreinen onderwijs, cultuur en media en wetenschap geformuleerd. De Kennisagenda heeft tot doel toekomstig beleid van een solide kennisfundament te voorzien. Het streven van het ministerie van OCW is om Passend onderwijs per 1 augustus 2012 in te voeren. Met deze invoering verdwijnen de leerlinggebonden financiering (LGF) en de landelijke indicatiestelling voor het (v)so. Scholen worden verplicht een passende onderwijsplek te bieden aan leerlingen die zich aanmelden: op de eigen school of op een andere school. Om dit te kunnen bewerkstelligen wordt door het ministerie een aantal zaken (wettelijk) geregeld. Veel wijzigingen worden aangebracht in het speciaal onderwijs, met name op het gebied van de positie, de financiën en de groepsgrootte.

ICT De ontwikkelingen op ICT-gebied gaan steeds sneller en ICT neemt een steeds belangrijker plaats in de wereld in. Wij moeten daar als onderwijsorganisatie op inspelen. Sterker nog, wij willen een toonaangevende rol blijven vervullen, zorgen voor hoogwaardig materiaal en toepassingen die direct zijn gerelateerd aan het primaire proces in de klas. Voor een goede basis is het een voorwaarde dat het systeem stabiel is, maar belangrijker nog is dat er voortdurend aandacht is voor het ontwikkelen van de ICT-competenties van de leerkrachten.

Demografische gegevens Demografische prognoses geven aan dat het aantal leerlingen in een aantal wijken van Alkmaar de komende jaren zal dalen; Alkmaar vergrijst. Dit geldt overigens voor heel Noord-Holland behalve voor Amsterdam. Ouders kiezen met name voor een school die op korte afstand van hun huis ligt. Maar er zijn meer criteria die meespelen: een goede naam, kwaliteit en sfeer, faciliteiten als buitenschoolse opvang, een peuterspeelzaal, enz. Daarmee profileren onze scholen zich.

De gebouwen Een aantal van onze scholen is goed voorzien qua huisvesting, maar in een aantal wijken zoals bijvoorbeeld de Kooimeer, Oudorp en De Hoef moet de huisvesting sterk verbeterd worden. De gemeente is met ons in overleg over de (her)huisvesting en kwaliteitsverbetering van een aantal onderwijslocaties. De gemeente gaat deze gesprekken aan vanuit haar eigen verantwoordelijkheid voor goed bereikbaar en goed gehuisvest onderwijs.

Personeel De leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand laat zien dat we een oververtegenwoordiging hebben van ouder personeel. Veel personeelsleden, ook directeuren, zullen in de komende vijf tot tien jaar met pensioen gaan. Wij voorzien dat het moeilijker gaat worden vacatures kwalitatief goed te vervullen. Dat geldt voor het basisonderwijs en zeker ook voor vacatures binnen het Speciaal Onderwijs. Dit vraagt om een actief beleid.

8


Ronduit wil een organisatie zijn waarin de scholen opbrengstgericht werken en een fundamentele, duurzame verbetering behalen op het gebied van de taal- en rekenprestaties, waar voor iedere leerling een passend onderwijsarrangement wordt geboden, die in iedere wijk van Alkmaar een brede basisschool heeft en waar competente medewerkers werken met diverse functies, die gezamenlijk ambitieuze netwerken vormen, waarin ondernemend, creatief en kritisch gedrag wordt gewaardeerd. Kortom een organisatie die gekend wordt als een professionele, transparante en solide onderwijsorganisatie. Het Strategisch beleidsplan geeft de richting aan om dit toekomstbeeld te realiseren.

Zoals de Wet BIO (Beroepen In het Onderwijs) voorschrijft, worden met alle medewerkers doelstellings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Alle medewerkers hebben een functiebeschrijving die volgens de wettelijke eisen is opgebouwd en gewaardeerd. Alle scholen hebben een geldige RIE (Risico Inventarisatie en Evaluatie). Om deze RIE’s actueel te houden zijn er twee gecertificeerde preventiemedewerkers benoemd die elk jaar op de scholen een plan van aanpak evalueren en bespreken met de directie. Voor het welzijn van de medewerkers zijn er ook twee externe en vier interne vertrouwenspersonen benoemd. Medewerkers maar ook ouders en kinderen kunnen daar, als zij daar behoefte aan hebben, voor verschillende problemen terecht. Vertrouwenspersonen kunnen meedenken, adviseren en soms verder leiden naar andere instanties. Tenslotte is er een externe bezwaarcommissie. Men kan zich richten tot deze commissie met een bezwaar tegen een formeel besluit van het bevoegd gezag. De commissie bestaat uit deskundigen die geen binding hebben met Ronduit.

Samenwerking Ronduit heeft een intensieve samenwerking opgebouwd met partners binnen en buiten Alkmaar die onze doelstellingen ondersteunen en versterken. Voorbeelden zijn organisaties voor kinderopvang als SKOA, Kits Oonlie en Rollebol, zorginstelling Parlan en de lerarenopleidingen van de hogescholen in Noord-Holland. We participeren ook in een samenwerkingsverband Weer Samen Naar School. Door een wetswijziging passend onderwijs zullen er in deze WSNS verbanden grote wijzigingen komen. De financieringsstromen en de samenwerkingsstructuren zullen belangrijke veranderingen ondergaan. Dit zal de komende jaren de nodige aandacht vragen. OP ICT gebied wordt nauw samengewerkt met vele andere besturen in Noord-Holland. De bovenschools ICT-coördinatoren delen via diverse platforms hun expertise.

Gemeentelijke bezuinigingen In de volgende hoofdstukken wordt de strategie voor de periode 2011-2015 nader uitgewerkt langs vier hoofdlijnen: 1. Een fundamentele en duurzame verbetering van de taal- en rekenprestaties door een opbrengstgerichte manier van werken. 2. Het bieden van een passend onderwijsarrangement aan iedere leerling. 3. In iedere wijk van Alkmaar minimaal één openbare Brede school, met opvang, activiteiten en onderwijs aan kinderen van 0-12 jaar, facilitair naar ouders en collega’s. 4. Een ondernemende, professionele en solide onderwijsorganisatie, met een transparante en efficiënte bedrijfsvoering.

De gemeente Alkmaar stelt vanuit haar eigen lokale (onderwijs)beleid prioriteiten en faciliteert de scholen op bijvoorbeeld het terrein van vroeg- en voorschoolse educatie, brede scholen en multifunctionele accommodaties, combinatiefunctionarissen, asielzoekeronderwijs en ID banen. Het is nog onduidelijk welke prioriteiten de gemeente vanuit haar bezuinigingsdoelstelling voor de komende periode gaat stellen. Blijft het onderwijs een prioriteit?

De financiële positie van Ronduit Onze financiële positie is gezond, maar dat is geen reden om achterover te leunen. De vooruitzichten voor het primair onderwijs zijn somber. Onze grootste subsidieverstrekkers, de gemeente en het rijk, zullen de komende jaren hun financiële huishouding op orde brengen door onder andere te bezuinigen op onderwijs. Het primair onderwijs zal het naar verwachting behalve de reeds wegbezuinigde rijksbijdrage bestuur en management en de ontoereikende rijksbijdrage voor de materiële instandhouding, ook moeten doen met een zeer krappe rijksbijdrage voor de personele kosten. Dat laatste wordt met name veroorzaakt door de invoering van de functiemix, de BAPO-kosten (Bevordering ArbeidsParticipatie Ouderen) en de hogere pensioenpremies. Bovengenoemde bezuinigingen zijn structureel van aard. Het is onverstandig om deze bezuinigingen op te vangen met het opgebouwde weerstandsvermogen. Dat is niet vol te houden. Gezien onze positieve financiële positie zijn wij wel in staat om incidentele tegenvallers op te vangen en is er ruimte om te investeren in het onderwijs als dat tot inverdieneffecten leidt in de exploitatie. Om de continuïteit te kunnen waarborgen moeten wij de komende jaren onze uitgaven aanpassen aan de lagere inkomsten.


9

1 | Opbrengstgericht werken

10


Fundamentele, duurzame verbetering van de taal- en rekenprestaties Kernindicatoren • Op onze scholen behaalt 80% van de leerlingen het niveau 1F en 50% van de leerlingen niveau 1S. • De taal- en rekenprestaties liggen voor taal en rekenen, bij de tussenopbrengsten en de eindopbrengsten, op iedere school minimaal boven de norm die bestuurlijk is vastgesteld.

Actielijnen 1. Bestuur, directies en leerkrachten vergroten hun kennis over het planmatig en cyclisch werken aan het verbeteren van hun onderwijs. 2. Door auditing wordt de kwaliteit van het onderwijs op alle scholen systematisch geborgd. 3. Op bovenschools niveau worden afspraken gemaakt met betrekking tot inhoudelijke aandachtspunten en de uitvoering van effectief onderwijs.

Doelstelling A Op bestuurs-, school- en groepsniveau wordt gewerkt volgens de cyclus van het opbrengstgericht werken. Besturen en scholen die opbrengstgericht werken, benutten beschikbare data voor het verbeteren van hun onderwijs. Concreet betekent dit dat bestuur en scholen gegevens verzamelen en gericht gebruiken om leerlingenresultaten te verbeteren. Het meten en analyseren van leerresultaten, en het aanpassen van het onderwijs op basis van die analyse, is een cyclisch proces. Cyclisch werken betekent dat steeds opnieuw wordt bepaald aan welke verbetering wordt gewerkt en welke concrete resultaten men wil bereiken. Dit proces kan ondersteund worden door gebruik te maken van de PDCA-cyclus (Plan Do, Check Act) van Deming (1986) op

Indicatoren

bestuurs-, school- en groepsniveau. De PDCA-cyclus is bij het bestuur en de scholen bekend in het kader van kwaliteitszorg.

• Er is een eenduidig en goed systeem van kwaliteitszorg waarin de resultaten verantwoord worden. • Op bovenschools niveau is een kader afgesproken m.b.t. de inhoudelijke aandachtspunten en de uitvoering van effectief onderwijs. • Op bovenschools niveau wordt de cyclus twee maal in een schooljaar doorlopen, in het midden en aan het eind van het schooljaar. • De cyclus voor opbrengstgericht werken op schoolniveau vindt tweemaal per schooljaar plaats op basis van het leerlingvolgsysteem. Daarnaast vindt nog minimaal eenmaal, maar beter tweemaal, een tussentijdse evaluatie plaats op basis van extra toetsen (met name voor het technisch lezen) en methodegebonden toetsen. • De cyclus voor opbrengstgericht werken op groepsniveau wordt in een schooljaar meerdere keren doorlopen. Hoe vaak, is mede afhankelijk van het vakgebied en de toetsmomenten voor dat vakgebied.

In het kader van opbrengstgericht werken is het van belang dat in de PDCA-cyclus worden opgenomen: •

het formuleren van leerlingdoelen (SMART);

•

het meten van leerlingresultaten;

•

het analyseren en verklaren van leerlingresultaten;

•

het vaststellen van noodzakelijke interventies en acties om de doelen te bereiken.

Effectief onderwijs in de basisvaardigheden vormt het inhoudelijk kader in de cycli voor opbrengstgericht werken. Aspecten van effectief onderwijs zijn: •

doelen: het stellen van hoge doelen en doelgericht werken;

•

tijd: besteden van voldoende tijd aan de basisvaardigheden en extra tijd voor de risicoleerlingen;

•

aanbod: doorgaande leerlijn, beredeneerd aanbod, gebruik maken van goede methoden en materialen;

•

instructie: gebruik maken van het directe instructiemodel;

•

differentiatie: principes van convergente differentiatie toepassen;

•

monitoring: de ontwikkeling van de leerlingen volgen met methodegebonden en methodeonafhankelijke toetsen en door observatie en gesprekken.

Op groepsniveau wordt ook cyclisch gewerkt aan de verbetering van de resultaten van de leerlingen. De cyclus voor opbrengstgericht werken op groepsniveau is gebaseerd op de cyclus handelingsgericht werken (1-Zorgroute, Clijsen, 2007).

Het meten en analyseren van leerresultaten, en het aanpassen van het onderwijs op basis van die analyse, is een cyclisch proces.


11

Doelstelling B Binnen Ronduit werken we met onderwijskundige schoolleiders en deskundige personeelsleden, die in staat zijn de leerresultaten verder te verbeteren. Opbrengstgericht werken vergt een bepaalde werkcultuur binnen de school. Daarin is de rol van de leraar cruciaal. Hij bepaalt de manier waarop leerresultaten kunnen verbeteren in de klas. Hiervoor moet hij de opbrengstgegevens kunnen analyseren, interpreteren en benutten. De kwaliteit van een leerkracht beïnvloedt in hoge mate de kwaliteit van het onderwijsleerproces en de opbrengsten bij leerlingen. Schoolleiders hebben binnen hun organisatie ook grote invloed op de kwaliteit en resultaten van het onderwijs. Zo is de rol van de schoolleiding cruciaal voor het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs en het verhogen van de leeropbrengsten voor rekenen en taal. Willen we de kwaliteit van het onderwijs structureel verbeteren, dan moet het onderwijskundig leiderschap van de schoolleider voorop staan en worden versterkt. Om de resultaten van taal en rekenen verder te verbeteren, is het belangrijk om de ontwikkeling van leerlingen te volgen op leerling-, groeps- en schoolniveau. Leraren en schoolleiders moeten de uitkomsten van toetsen goed kunnen analyseren en evalueren en op basis daarvan het onderwijs kunnen aanpassen. Zo presteren leerlingen maximaal.

Actielijnen 1. Het onderwijskundig leiderschap van de schoolleiders versterken. 2. Voorwaarden creëren voor een veilig schoolklimaat waarbinnen de teamleden de informatie t.a.v. de opbrengsten delen en bespreken. 3. Bevorderen dat schoolleiders en leraren zich verantwoordelijk gaan voelen voor de opbrengsten van de leerlingen, dat zij de opbrengstgegevens kunnen analyseren, interpreteren en benutten. 4. Het mogelijk maken dat scholen met elkaar optrekken, elkaar helpen en hun eigen resultaten kunnen vergelijken met die van andere scholen. 5. Het gebruik van de digitale middelen en nieuwe media stimuleren. 6. De competenties van leerkrachten op het gebied van ICT en mediagebruik versterken.

Indicatoren Opbrengstgegevens brengen ontwikkelpunten van leraren, teams en scholen in kaart. Vervolgens kunnen de opleidingsplannen voor leraren hierop worden afgestemd. Schoolleiders kunnen werken aan een cultuur waarin leren van elkaar en bij elkaar in de klas kijken, veel gewoner wordt. De intern begeleider kan helpen om de opbrengstgegevens te verzamelen en te analyseren en hij kan leraren coachen om deze gegevens op groeps- en leerling-niveau te gebruiken.

De rol van de schoolleiding is cruciaal voor het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs en het verhogen van de leeropbrengsten voor rekenen en taal.

12


• De opleidingsplannen van de teams zijn afgestemd op deskundigheidsbevordering op het gebied van opbrengstgericht werken. • Op schoolniveau zijn doelen voor leerkrachten geformuleerd met betrekking tot de uitvoering van effectief onderwijs: tijd, aanbod, instructie, differentiatie en monitoring (binnen het kader dat op bovenschools niveau is afgesproken). • Op schoolniveau vinden klassenconsultaties plaats door schoolleider en IB-er. • Er worden voor en door onderwijspersoneel scholingsen netwerkbijeenkomsten georganiseerd, gefaciliteerd door het bestuur. • Op bestuurs-, school- en groepsniveau is er openheid m.b.t. de onderwijsresultaten.

Actielijnen 1. Methodes en toetsen gebruiken die voldoen aan de referentieniveaus. 2. De leerkrachten meer inzicht laten krijgen in zowel de grote leerlijnen als ook de doelen die moeten worden gesteld en de stappen die iedere dag gezet moeten worden. 3. Leraren en schoolleiders houvast geven door middel van een model van doorlopende leerlijnen taal en rekenen van groep 1 t/m groep 8. 4. Ambitieuze, maar realistische doelstellingen vaststellen m.b.t. de opbrengsten op het gebied van taal en rekenen. 5. Optimaliseren van het digitaal werkend leerlingvolgsysteem met betrouwbare gegevens.

Doelstelling C Met de referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen stellen we precieze doelen vast. We meten en volgen de taal- en rekenprestaties van de leerlingen en stellen die zo nodig bij. Een van de belangrijkste opgaven voor het basis- en speciaal (basis)onderwijs is het tot stand brengen van een fundamentele en duurzame verbetering van de taal- en rekenprestaties via de opbrengstgerichte manier van werken. De referentieniveaus zijn een instrument om dat opbrengstgerichte werken in de praktijk te realiseren en de leerprestaties van taal en rekenen te verbeteren. Met de referentieniveaus kunnen doelen worden vastgesteld en leerprestaties van individuele leerlingen worden gemeten, gevolgd en waar nodig bijgesteld. Bovendien bevorderen de referentieniveaus een soepelere aansluiting tussen de verschillende onderwijssectoren doordat in elke fase van de opleiding van een leerling zijn of haar niveau op eenduidige wijze kan worden vastgelegd en kan worden doorgegeven aan het vervolgonderwijs. De invoering van de referentieniveaus dient dan ook te leiden tot het verbeteren van de doorlopende leerlijn tussen de verschillende sectoren (voorschoolse educatie - primair onderwijs - voortgezet onderwijs).

Indicatoren • Er zijn ambitieuze, maar realistische leerling-, groeps- en schooldoelen geformuleerd voor taal en rekenen (binnen het kader dat op bovenschools niveau is afgesproken). • Het leerrendement van kinderen is zichtbaar verbeterd tot een gemiddelde van 95% in 2014. Twee maal per jaar worden de gegevens in een overzicht gezet op groeps-, school- en bestuursniveau en geanalyseerd. • Individuele, groeps- en schoolresultaten zijn op het gebied van de basisvaardigheden op of boven het te verwachten niveau. Twee maal per jaar worden deze gegevens in een overzicht gezet op groeps-, school- en bestuursniveau en geanalyseerd. • Leerlingen bereiken in 2013 hogere resultaten met betrekking tot taal en rekenen. Twee maal per jaar worden deze gegevens in een overzicht gezet op groeps-, school- en bestuursniveau en geanalyseerd. • Binnen Ronduit zijn genoeg opgeleide taal- en rekencoördinatoren die andere leerkrachten kunnen adviseren en begeleiden. • Evaluaties door de werkgroep tonen aan dat de gebruikers tevreden zijn over het leerlingvolgsysteem.

De referentieniveaus beschrijven welke basiskennis- en vaardigheden de leerlingen moeten beheersen voor taal en rekenen. Voor het primair en speciaal (basis)onderwijs gaat het om een fundamenteel niveau (1F) en een streefniveau (1S). De referentieniveaus zijn verankerd in een wet die op 1 augustus 2010 van kracht is geworden. Voor de praktische invoering op de scholen is een aantal jaren uitgetrokken, vandaar de opname in dit Strategisch beleidsplan. Naast de wettelijke verplichting om de referentieniveaus in het onderwijsaanbod als uitgangspunt te nemen, moet de school op termijn kunnen aangeven waar de individuele leerling voor taal en rekenen staat ten opzichte van de referentieniveaus. Deze informatie is nodig voor de overdracht van leerlingen naar het voortgezet (speciaal) onderwijs. Voor elke VO-school is daarmee direct duidelijk wat de leerlingen al wel en wat zij nog niet beheersen. Omdat er op dit moment nog geen toetsen zijn met een directe relatie naar de referentieniveaus, gaat deze verplichting op zijn vroegst vanaf het schooljaar 2012-2013 in.

De referentieniveaus beschrijven welke basiskennis- en vaardigheden de leerlingen moeten hebben voor taal en rekenen.


13

2 | Passend onderwijs

Passende onderwijsarrangementen voor iedere leerling Kernindicatoren • Iedere school heeft haar onderwijszorgprofiel vastgesteld, waarin staat beschreven: - de zorg die de school zelf in en om de groepen en binnen de eigen organisatie aan alle leerlingen biedt (basiszorg); - de zorg om de school heen (breedtezorg). • Voor alle leerlingen die zich aanmelden bij één van onze scholen of reeds daarop zijn geplaatst, heeft Ronduit een passend aanbod aan onderwijs en begeleiding, voorzieningen en structuren.

14


Actielijnen 1. Op school- en bovenschools niveau en in samenwerking met externe partners gunstige condities creëren voor de invulling van Passend onderwijs. 2. Ervoor zorgen dat op onze scholen een helder beleid wordt gevoerd op het gebied van leerlingenzorg. 3. Onze scholen stellen een onderwijszorgprofiel vast. 4. Het creëren van toegankelijke en specialistische onderwijszorg voor onze leerlingen die dat nodig hebben. 5. De scholen voorzien van voldoende fysieke voorzieningen van goede kwaliteit waar dat nodig is.

Doelstelling A Een passend aanbod aan onderwijs en begeleiding waardoor kinderen van 4 tot en met ongeveer 12 jaar zo snel mogelijk, zo dichtbij mogelijk en zo goed mogelijk worden ondersteund in hun ontwikkeling, een en ander in overleg met de ouders. Passend onderwijs houdt in dat elk kind onderwijs krijgt dat het beste bij zijn of haar talenten en beperkingen past; ook de kinderen met een stoornis, ernstige ziekte of handicap. Zij kunnen extra hulp krijgen op een reguliere school of op een school voor speciaal onderwijs. Om te garanderen dat alle leerlingen onderwijs krijgen dat bij hen past, wordt per 1 augustus 2012 de zorgplicht ingevoerd. Scholen en schoolbesturen worden dan verplicht te zorgen voor een passende onderwijsplek en passend onderwijs voor elke leerling.

Indicatoren • Al onze scholen voldoen aan de 10 standaarden zoals afgesproken door de sectororganisaties en vermeld in het werkdocument Referentiekader (zie bijlage). • Al onze scholen behalen een voldoende op de indicatoren van de inspectie op het terrein van de zorg en begeleiding, zoals staan vermeld in het Toezichtskader PO 2009 (zie bijlage).

Passend onderwijs houdt in dat elk kind onderwijs krijgt dat het beste bij zijn of haar talenten en beperkingen past.


15

Doelstelling B Binnen de scholen werken competente leraren, is er een diversiteit aan kennis en specialismen en is er sprake van toegenomen functie- en taakdifferentiatie (o.a. onderwijsassistenten LB- en LC-leekrachten). Dit initiatief is een van de maatregelen uit ‘Krachtig meesterschap: Kwaliteitsagenda voor het opleiden van leraren 2008-2011’. Deze agenda beoogt een stevige impuls te geven aan meer en beter opgeleide leraren om het kwantitatieve en kwalitatieve lerarentekort aan te pakken. In deze agenda worden drie speerpunten gepresenteerd: versterking van de kwaliteit van de lerarenopleidingen, meer academici voor de klas en meer variëteit in opleiding en beroep. Onze opinie is dat de kwaliteit, de inzet en de motivatie van het personeel de belangrijkste factoren voor het realiseren van kwalitatief goed onderwijs zijn. De leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand laat zien dat we een oververtegenwoordiging hebben van ouder personeel. Wij voorzien dat het moeilijker gaat worden vacatures kwalitatief goed te vervullen wanneer de personeelsleden met pensioen gaan. Dat geldt voor het basisonderwijs en zeker ook voor vacatures binnen het Speciaal Onderwijs. Dit vraagt om een actief beleid. Wij leiden leerkrachten nu al deels op met eigen opleiders en wij hebben een kweekvijver voor management en interne begeleiders. Het is van groot belang om deze projecten zo goed mogelijk te blijven inzetten. Binnen het project Opleiden In de School worden jaarlijks ca 50 studenten en stagiaires begeleid en beoordeeld. De ervaringen met dit project zijn goed, maar het kan intensiever worden ingezet om in te spelen op de toekomstige ontwikkelingen. Het beleid rond de functiemix geeft leerkrachten de kans om zich te specialiseren en deskundigheid te verwerven. Zo zullen we onder andere leerkrachten de mogelijkheid geven om in de lijn van het strategisch beleid bijvoorbeeld als rekenen taalspecialist of bouwcoördinator in een LB (basis onderwijs) of LC (speciaal onderwijs) functie aangesteld te worden. Het scholingsbeleid is een van de speerpunten binnen Ronduit. De (team)scholingsplannen op school en bovenschools niveau zijn onder meer gericht op versterking van de competenties op het gebied van passend onderwijs en opbrengst gericht werken.

De drie speerpunten uit de kwaliteitsagenda: versterking van de kwaliteit van de lerarenopleidingen, meer academici voor de klas en meer variëteit in opleiding en beroep.

16


Actielijnen 1. De deskundigheid van de leerkrachten op het niveau brengen dat bij het onderwijszorgprofiel past. 2. Leerkrachten gaan opbrengstgericht- en handelingsgericht werken aan het realiseren van de onderwijszorgarrangementen. 3. Leerkrachten gaan meer werken met effectieve methoden en aanpakken. 4. Excellentie bij leraren wordt bevorderd. 5. Het maximaal inzetten van Opleiden in de School, waardoor een kwaliteitsimpuls wordt gegeven aan de organisatie, door studenten op te leiden tot competente medewerkers.

Indicatoren • Er wordt voor de vakgebieden taal en rekenen gewerkt met groepsplannen volgens de cyclus van het handelingsgericht werken. • Wij hebben gekwalificeerd personeel om passend onderwijs te kunnen bieden. • Oplis-studenten worden voorgedragen voor openstaande vacatures. • Management en IB vacatures kunnen snel en kwalitatief goed worden ingevuld.

Actielijnen 1. De expertise op schoolniveau inventariseren en de blinde vlekken in kaart brengen. 2. Samenwerking zoeken met partijen die een toegevoegde waarde hebben voor de scholen.

Indicatoren • Er is een sluitende, functionele en effectieve samenwerking van zorgplichtige schoolbesturen tot stand gebracht, waardoor er sprake is van goede specialistische voorzieningen, structuren en afspraken. • Ronduit participeert in een nieuw samenwerkingsverband WSNS en heeft binnen het samenwerkingsverband heldere afspraken gemaakt met als uitgangspunt het invullen van hetgeen binnen het zorgprofiel van Ronduit ontbreekt.

Doelstelling C Een sluitende, functionele en effectieve samenwerking met zorgplichtige schoolbesturen en externe partners om te komen tot een dekkend zorgcontinuüm. In het kader van passend onderwijs moet er een dekkend continuüm van onderwijsvoorzieningen met doorgaande leerlijnen po-vo-(v) so-mbo worden gerealiseerd. Hiervoor moeten we zicht hebben op de huidige expertise binnen onze scholen en op de aanwezige onderwijszorgvoorzieningen in de regio. Als duidelijk is wat binnen onze organisatie de ‘blinde vlekken’ zijn (bijvoorbeeld de afwezigheid van een time-outmogelijkheid voor leerlingen of onvoldoende mogelijkheid om leerlingen met autistiform gedrag afgestemd onderwijs te bieden), moeten we kijken op welke manier we deze blinde vlekken kunnen invullen. Daarbij is het van belang om in de regio aansluiting te zoeken en een functionele en effectieve samenwerking aan te gaan met (school)besturen en externe partners die kunnen voorzien in de ontbrekende expertise. Door een wetswijziging passend onderwijs zullen er grote wijzigingen komen in de samenstelling, organisatie en bekostiging van de samenwerkingsverbanden WSNS. De samenwerkingsverbanden zullen in 2012 op meer regionaal niveau vorm krijgen. De besturen moeten samenwerken om passend onderwijs voor ieder kind mogelijk te maken en wij zullen dan ook in het samenwerkingsverband zoeken naar partijen die een toegevoegde waarde hebben voor het onderwijs op onze scholen. Ronduit heeft met een SBO- en een SO-school binnen de eigen organisatie de mogelijkheid om voor een groot deel zelf een goede verwijzigingsstructuur op te zetten en wij zijn daardoor ook een aantrekkelijke samenwerkingspartner voor andere besturen.

Zicht hebben op de huidige expertise binnen onze scholen en op de aanwezige onderwijszorgvoorzieningen in de regio is van belang.


17

3 | Brede scholen

Brede scholen waarbij onderwijs, opvang en verrijkingsactiviteiten op een geïntegreerde wijze worden aangeboden aan 0-12 jarigen, facilitair naar ouders en collega’s. Kernindicatoren • 75% van de doelgroepleerlingen behaalt aan het einde van groep 2 minimaal een C-niveau op de toets Taal voor Kleuters. • In iedere wijk van Alkmaar heeft Ronduit een brede school met een sluitend dagarrangement voor kinderen: onderwijs, dagopvang en vrijetijdsactiviteiten sluiten aan in tijd en ruimtes en zijn in samenhang en van uit een eenduidige pedagogische visie georganiseerd.

18


Actielijnen 1. De doorlopende leerlijn van voor- naar vroegschoolse educatie vormgeven. 2. De resultaten van de voor- en vroegschoolse educatie in kaart brengen. 3. De overdracht vanuit de peuterspeelzalen in de scholen gebruiken om goed aan te kunnen sluiten bij de voortgang in de ontwikkeling van een leerling.

Doelstelling A Op onze scholen met kinderen met een risico op achterstand in de Nederlandse taal, is sprake van een doorlopende leerlijn van voor- naar vroegschoolse educatie, naar groep 3 en verder, om de resultaten die worden behaald vast te houden. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het voorkomen en bestrijden van taalachterstand op jonge leeftijd veel positieve effecten heeft. De landelijke en lokale overheid investeren daarom in voorschoolse educatie om alle doelgroepkinderen te bereiken. Deze investeringen zijn het meest effectief als de desbetreffende wijze van werken doorloopt naar de basisscholen; allereerst door middel van een doorlopende

Indicatoren • Het taalbeleid van de scholen beschrijft de aansluiting van de vroegschoolse educatie in groep 1 en 2 met de voorschoolse educatie. • De opbrengsten van de voor- en vroegschoolse educatie worden in een monitor geplaatst, geïnterpreteerd en geanalyseerd. • Het aannamebeleid van onze scholen beschrijft op welke manier de overdracht van de peuterspeelzalen plaatsvindt.

leerlijn van voor- naar vroegschoolse educatie en daarna ook naar het vervolgonderwijs. De kwaliteitsagenda primair onderwijs ‘Scholen voor morgen’ benoemt als één van de doelstellingen van het onderwijsbeleid dat er in 2011 een dekkend aanbod is van voor- en vroegschoolse educatie. De taalachterstand van achterstandsleerlingen zal dan mede door VVE aan het einde van de basisschool met 40 procent moeten zijn gereduceerd ten opzichte van het meetjaar 2002. Eind juli 2010 heeft de eerste kamer het wetsvoorstel OKE (Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie) goedgekeurd. Deze wet heeft als doel om jonge kinderen met een taalachterstand alle kansen te bieden om die taalachterstand in te halen. Het wetsvoorstel regelt een aantal zaken rond voor- en vroegschoolse educatie. Gemeenten hebben een regierol bij het verzorgen van een goed voorschools aanbod voor alle jonge kinderen met een (taal)achterstand. Om dit aanbod te realiseren en om al deze kinderen te bereiken, maken gemeenten afspraken met peuterspeelzalen, kinderdagverblijven en schoolbesturen. Verder zullen gemeenten afspraken maken met schoolbesturen over de resultaten van vroegschoolse educatie (groep 1 en 2).

Het bestrijden van taalachterstand op jonge leeftijd heeft veel positieve effecten.


19

Doelstelling B Op onze scholen is in samenwerking met de ketenpartners voor opvang, cultuur en sport een passend en kwalitatief hoogwaardig breed schoolaanbod gerealiseerd in een sluitend dagarrangement, waarbij wordt uitgegaan van een gezamenlijke pedagogische visie. In de Alkmaarse politiek kan het fenomeen “Brede School” en “Multifunctionele accommodaties” op een brede steun rekenen. Een brede school in combinatie met een wijkknooppunt c.q. MFA (multifunctionele accommodatie) draagt bij tot het voorkomen en het terugdringen van achterstanden door een breder aanbod. Ook kunnen onderwijs en zorg elkaar versterken door goede samenwerking op het gebied van onderwijs, kinderopvang en zorgvoorzieningen, onder hetzelfde dak; een MFA. Een dergelijke accommodatie kan ook de sociale samenhang in de buurt of wijk bevorderen en kan daarnaast een verrijking betekenen voor de vrije tijdsbesteding. Ronduit wil een organisatie zijn met scholen die letterlijk en figuurlijk midden in de wijk staan en die goede banden hebben met de organisaties die actief zijn in de wijk. Wij streven dus naar brede school concepten met ondersteunende buitenschoolse voorzieningen in samenhang met de maatschappelijke ontwikkelingen in de directe omgeving. Een en ander uiteraard met behoud van de identiteit van de deelnemende partners. Veel van onze scholen hebben al een buitenschoolse activiteitenaanbod voor sport of cultuur, in samenwerking met andere partijen of door middel van de inzet van een combinatieleerkracht. Kinderen kunnen voor, tussen en na schooltijd opgevangen worden en zij kunnen gebruik maken van het zgn. “brede school aanbod”. Wij willen met de samenwerkingspartners in de brede school afspraken maken om te komen tot een eenduidige pedagogische visie die is afgestemd op die van de school. Bij BSO-organisaties en ook bij ouders lijkt daarnaast een steeds grotere vraag te zijn naar een continurooster of gelijke lestijden rooster. De schooltijden dienen de maatschappelijke ontwikkelingen te volgen en goed te zijn afgestemd op de wensen van de ouders. Een verkenning van nieuwe/aangepaste schooltijden dient plaats te vinden.

Onderwijs en zorg versterken elkaar door goede samenwerking op het gebied van onderwijs, kinderopvang en zorgvoorzieningen onder hetzelfde dak.

20


Actielijnen 1. Binnen de brede school samenwerken met de partners op het gebied van BSO-, cultuur en sport en samen met hen uitgaan van een gezamenlijke visie. 2. De school werkt samen met andere organisaties aan het realiseren van bij de wijk passend brede school aanbod. 3. Met een BSO aanbieder een intensieve samenwerking ontwikkelen om de expertise te vergroten. 4. Brede scholen en hun ketenpartners stellen een gezamenlijke pedagogische visie vast. 5. Waar mogelijk werken aan meer gecombineerde banen, waarbij mensen die in verschillende sectoren werken (onderwijs, opvang, sport en cultuur) dan wel in dienst zijn van één werkgever. 6. Verkenning van aangepaste schooltijden.

Indicatoren • Voor de brede scholen organisatie wordt, binnen de financiële mogelijkheden, zo veel mogelijk externe coördinatie ingezet. • De mogelijkheden om combinatiefunctionarissen in te zetten worden maximaal benut. • Elke brede school heeft beschreven wat het profiel is van de school, met welke pedagogische visie wordt gewerkt en hoe de samenwerking vorm krijgt. • Er is met een BSO aanbieder een samenwerkingsconvenant opgesteld. • Op basis van een onderzoek is besloten of op één of meer scholen de schooltijden worden aangepast.

Actielijnen 1. Een meerjaren visie ontwikkelen op een optimale spreiding van het openbaar onderwijs afgestemd op het potentiële leerlingenaanbod. 2. Onderzoeken of locaties bestaansrecht hebben op grond van wensen en behoefte van ouders, op grond van voedingsgebied, prognoses en optimale spreiding van het openbaar onderwijs. 3. Een plan formuleren om schoollocaties die niet meer voldoen aan te passen, te herontwikkelen of samen te voegen. 4. Onderzoeken hoe voor de komende jaren de exploitatielasten terug kunnen worden gebracht zodat er beter evenwicht ontstaat tussen baten en uitgaven.

Indicatoren • Er is een huisvestingsplan dat er in voorziet dat er goed bereikbaar openbaar onderwijs is in gebouwen die voldoen aan de eisen van de tijd. • Het verschil tussen bekostiging en kosten is zichtbaar en er zijn per locatie met alle directies afspraken gemaakt over hoe de kosten beperkt kunnen worden en hoe eventuele leegstand verhuurd kan worden.

Doelstelling C In elke wijk goed bereikbaar openbaar onderwijs Voor goed onderwijs is goede huisvesting nodig. De gebouwen moeten voldoen aan de eisen van deze tijd. De ontwikkelingen in het onderwijs, de brede scholen visie (samenwerken met partners in de wijk) en de demografische ontwikkelingen in een wijk vragen om een flexibele huisvestingsvorm. Wij willen niet het bestaande aanbod aan schoolgebouwen centraal stellen maar ons richten op de vraagkant: wat willen ouders en kinderen, hoe ontwikkelt de stad zich in ruimtelijke zin, waar ligt het toekomstig voedingsgebied voor onderwijs en kindarrangementen, hoe kunnen scholen en kindpartners elkaar versterken? Wij zijn ook van mening dat er niet alleen per wijk maar ook per voedingsgebied nagegaan zou moeten worden wat de verwachte leerlingenstromen en -prognoses zijn. De gemeente overlegt met ons en het katholiek schoolbestuur om te komen tot een integraal huisvestingsplan voor de komende 10 jaar. De gemeente is in het algemeen verantwoordelijk voor goede onderwijshuisvesting maar meer specifiek ook voor goed bereikbaar openbaar onderwijs in de gemeente. Naast aandacht voor de kwaliteit van de gebouwen, is ook aandacht nodig voor het in de hand houden van de exploitatielasten van de huisvesting. Die stijgen jaarlijks doordat de vergoeding van het rijk geen rekening houdt met de stijgende lasten voor o.a. energie en schoonmaak. Dat noodzaakt ons om goed te kijken hoe de exploitatielasten teruggebracht kunnen worden naar een aanvaardbaar niveau.

De ontwikkelingen in het onderwijs, de brede scholen visie en de demografische ontwikkelingen in een wijk vragen om een flexibele huisvestingsvorm.


21

4 | Professionele organisatie

22


Een ondernemende, professionele en solide onderwijsorganisatie, met een transparante en efficiënte bedrijfsvoering Kernindicatoren • Ronduit heeft een adequaat besturingsmodel dat past binnen de wettelijke eisen en de principes van ‘’goed bestuur’’ • Het personeelsbestand is goed opgebouwd en vacatures kunnen goed intern opgevuld worden

Actielijnen 1. Een professioneel besturingsmodel doorontwikkelen waardoor de taken en verantwoordelijkheden van bestuur, algemeen directeur en schooldirecteuren helder zijn geformuleerd. 2. Op alle niveaus (van schoolteam tot bestuur) afspraken maken over de wijze van werken, de verantwoordelijkheden en de resultaten. Dit laatste d.m.v. managementrapportages. 3. De stichting verantwoordt zich intern en extern. De scholen verantwoorden zich naar elkaar, naar ouders bestuur en inspectie over het gevoerde beleid en de bereikte resultaten. Als dat mogelijk is worden benchmarks gebruikt om inzicht te krijgen in de positie van de stichting en de scholen t.o.v. vergelijkbare organisatie en (collega) scholen. 4. Het sharepoint en het sharepoint-gebruik optimaliseren.

Doelstelling A Ronduit ontwikkelt zich verder als professionele organisatie. Scholen en besturen moeten steeds meer verantwoording afleggen aan het ministerie. Dat vraagt om een professionaliseringsslag. Het bestuur moet zich, als gevolg van de nieuwe wet rond scheiding tussen bestuur en toezicht verder doorontwikkelen. Het bestuursmodel zal aangepast worden aan de nieuwe wet. De overlegstructuur moet helder en slagvaardig zijn. Werkgroepen van directeuren zullen nog meer dan nu het geval is een actieve rol spelen in het voorbereiden van beleidsadviezen die in een directeurenoverleg besproken worden. Over de overlegstructuur moeten duidelijke afspraken worden vastgelegd. Systematisch verantwoorden we de opbrengsten van ons onderwijs en communiceren we de kwaliteit naar elkaar, naar ouders, bestuur en inspectie. De instrumenten voor kwaliteitszorg zijn daarbij een middel en niet het doel. De uitkomsten van rapportages worden geëvalueerd in (school) jaarverslagen en gebruikt als input voor nieuw beleid. Er is openheid over de behaalde resultaten tussen de scholen. Er is veel kennis en expertise binnen Ronduit aanwezig, we kunnen hiervan meer profiteren onder andere door gerichter te werken aan vormen van onderlinge visitatie, intervisie en consultatie. Dit zal ook bijdragen tot meer synergie tussen de scholen. Directeuren en leerkrachten zijn het gezicht van hun school maar zij zijn ook de belangrijkste vertegenwoordigers van Ronduit als

Indicatoren

geheel. Het is van groot belang dat er een professionele aanspreekcultuur is. Het accent ligt binnen Ronduit op onderwijskundig en opbrengstgericht leiderschap, op kwaliteit en op ondernemerschap. Wij willen dat er een adequate en transparante communicatie is

• Een besturingsmodel van de Raad van Toezicht c.q. het College van Bestuur dat voldoet aan de wettelijke eisen en past binnen de kaders van de wet ‘goed onderwijs, goed bestuur. • Een managementstatuut waarin een effectieve en slagvaardige overlegstructuur en besluitvormingsprocedure is beschreven. De clusterstructuur is vervangen door een directeurenoverleg met actieve werkgroepen. • Jaarlijks een heldere (school) management rapportage op basis van vastgestelde criteria, data en benchmarks. • Een heldere structuur binnen de elektronische sharepoint omgeving, zodat de informatie snel gevonden kan worden. • Jaarlijkse evaluatie van het sharepoint-gebruik en de tevredenheid op basis van een enquête.

tussen alle partijen die bij de school betrokken zijn, intern (directies, medewerkers, ouders) maar ook extern. Voor de leerkrachten met name is het sharepoint een van de middelen om op een efficiënte manier kennis en informatie optimaal te delen.

Ronduit ontwikkelt zich verder als professionele organisatie.


23

Doelstelling B Ronduit is een aantrekkelijke werkgever en heeft een goed opgebouwd personeelsbestand. De werkplekken zijn gezond en veilig. Wij streven naar een situatie waarin onze scholen worden bemenst door flexibele medewerkers die enthousiast zijn voor hun vak, die zichzelf willen ontwikkelen en die in teamverband werken aan de schoolontwikkeling. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor hun eigen school, maar ook voor de andere scholen van de stichting en dat zij positief betrokken zijn bij de organisatie. Dat gevoel willen wij versterken. In de komende jaren krijgen we te maken met een vergrijzing van het personeelsbestand. Ook landelijk dreigen er in het land tekorten te ontstaan in het aanbod van onderwijspersoneel, met name functies op het gebied van management en interne begeleiding. Iedereen heeft in Nederland recht op een gezonde en veilige werkplek. Werkgever en werknemers zijn samen verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden. Dat vergt aandacht en investeringen in tijd en in geld. Maar het is belangrijk: de inzet en de inzetbaarheid van medewerkers is beter als de arbeidsomstandigheden optimaal zijn; zij zullen zich minder snel ziek melden.

De beste leerkrachten zijn enthousiast voor hun vak, willen zich zelf ontwikkelen en in teamverband werken aan de schoolontwikkeling.

24


Actielijnen 1. Aandacht besteden aan het vergroten van een open communicatie voor de ontwikkeling en groei van de werknemers en voor een constructieve arbeidsrelatie. 2. Op school- en bovenschools niveau zorgen voor randvoorwaarden zodat het personeel zich kan ontwikkelen en mogelijkheden creëren voor functiedifferentiatie met bijpassende beloning. 3. Een beleid voeren dat gericht is op zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden.

Indicatoren • Wij hebben een arbeidsomstandigheden- en verzuimbeleid dat resulteert in een ziekteverzuimpercentage dat ligt onder het landelijk gemiddelde van 6,5%. • De afspraken m.b.t. de risico-inventarisaties, BHV-ers, en de gesprekscyclus worden nagekomen en zijn goed geborgd.

Doelstelling C De belangstelling voor het openbaar onderwijs neemt toe en we behouden het marktaandeel. Analyses van demografische ontwikkelingen geven aan dat in een aantal gebieden in Alkmaar het aantal leerlingen in de komende jaren licht gaat dalen. Wij willen anticiperen op mogelijke consequenties van een krimpend aantal leerlingen in de gemeente Alkmaar door de samenwerking tussen de scholen te verstevigen, kwaliteit uit te stralen en te laten zien dat de Ronduit-scholen een eenheid zijn. Zo kan ons uitgangspunt dat er voor alle kinderen in Alkmaar een openbare school op goed bereikbare afstand moet zijn, het best worden gewaarborgd.

Actielijnen 1. De belangstelling voor het openbaar onderwijs maximaliseren om de continuïteit van het openbaar onderwijs binnen elke wijk te garanderen. 2. De directeuren stellen zich in toenemende mate op de hoogte van de demografische en wijkgegevens en ontwikkelen op basis hiervan activiteiten en plannen voor de vergroting van de belangstelling van ouders voor hun school. 3. Huisstijl bewaken, uitbouwen en verstevigen.

Onze huisstijl en websites moeten daaraan hun steentje bijdragen. Door een goede uitstraling hopen we het marktaandeel te verstevigen.

Indicatoren • In jaarplannen op schoolniveau zijn concrete acties benoemd die gericht zijn op het vergroten van de belangstelling en versterking van de instroom in relatie tot de prognoses en marktaandeel in de wijk.

Voor alle kinderen in Alkmaar een openbare school op goed bereikbare afstand.


25

Actielijnen 1. Directeuren op een transparante wijze inzicht blijven geven over de opbouw van de beschikbare budgetten. 2. De directeuren en medewerkers bewust houden van de financiële risico’s en kansen en alert laten zijn op kosten en baten. 3. Intensieve samenwerking tussen scholen stimuleren op het gebied van personeel en leermiddelen.

Indicatoren • Er zijn meerjarenbegrotingen op school- en bestuursniveau en budgetten worden in lijn met school en stichtingsbeleid ingezet. • Personeelsleden benutten de synergievoordelen van en tussen de scholen (uitwisseling leermiddelen, materialen,personeel, e.d.). • Er zijn structureel financiële managementrapportages voor het bestuur. • Het weerstandsvermogen van Ronduit bedraagt minimaal 10%. • De stichting heeft een gezonde exploitatie en relateert de inzet van de middelen aan kwaliteitsverbetering. • De kapitalisatiefactor van Ronduit overschrijdt niet de 35%.

* Het weerstandsvermogen komt tot stand door het saldo van het eigen vermogen minus de boekwaarde van de materiële vaste activa te delen door de rijksbijdragen. Uit de risicoanalyse die ultimo 2008 werd uitgevoerd bleek dat wij een gemiddeld risicoprofiel hadden waarbij een weerstandsvermogen tussen de 10% en 15% benodigd was. Eind 2009 bedroeg ons weerstandsvermogen 12,6%. Het landelijk gemid-

Doelstelling D Op school- en stichtingsniveau willen wij een gezond financieel beleid voeren waarbij de financiën optimaal worden benut om goed onderwijs te realiseren op de scholen. Gezien onze goede financiële positie hebben wij, ondanks de bezuinigingen in het primair onderwijs de komende jaren niet de intentie om het weerstandsvermogen en de kapitalisatiefactor te verhogen. Om een gezond financieel beleid te kwantificeren is naast het weerstandsvermogen* door de Commissie Don op verzoek van het ministerie van OCW en Financiën een nieuw beoordelingskader vastgesteld voor de financiële positie van de onderwijsbesturen. Dit kader verstrekt enerzijds informatie over de financiële positie op de lange termijn (vermogensbeheer) en anderzijds geeft het financieel inzicht op de korte termijn (budgetbeheer). Voor elk kengetal is een onder- en een bovengrens vastgesteld. In onderstaande tabel is de berekeningswijze weergegeven, de vergelijking tussen Ronduit en het landelijk gemiddelde met de daarbij behorende onder- en bovengrens.

Ondergrens Bovengrens

2009-Ronduit

2009 PO NL

Vermogensbeheer Solvabiliteit Kapitalisatiefactor

20,0% n.v.t.

n.v.t. 35,0%

70,7% 31,3

70,0% 46,0%

Budgetbeheer Liquiditeit Rentabiliteit

0,50 0,0%

1,50 5,0%

3,00 1,8%

2,30 0,0%

Het feit dat wij een goede financiële positie hebben is geen reden om achterover te leunen. Rekening houdend met de aankomende bezuinigingen is het belangrijk om onze uitgaven in evenwicht te houden met de inkomsten die wij genereren op basis van het aantal ingeschreven leerlingen. Voor het realiseren van goed onderwijs is het van belang dat de gelden die wij ontvangen optimaal worden benut. Wij willen ook in deze planperiode elke euro die beschikbaar wordt gesteld, inzetten ten behoeve van het onderwijs maar zullen met elkaar binnen Ronduit veel meer moeten samenwerken op het gebied van personeel en leermiddelen om daarmee de bezuinigingen op te kunnen vangen en toch nog steeds goed onderwijs realiseren. In de praktijk betekent dit dat we hetzelfde werk met minder middelen moeten uitvoeren.

delde weerstandsvermogen voor het primair onderwijs in Nederland in 2009 bedroeg 16,45% (Bron: brief van Minister OCW aan de Tweede Kamer van 20 januari 2011)

26


Om maximale resultaten te behalen bij het realiseren van goed onderwijs is het belangrijk dat er gesteund kan worden op een planning en control cyclus op stichtings- en schoolniveau die onder andere een goed beeld geeft van de (meerjaren) ontwikkeling van inkomsten en uitgaven. Het bestuur neemt veel administratieve last uit handen van de scholen, en koopt waar mogelijk centraal in om voordeel te genereren. Door middel van een begroting worden de middelen, die ten bate van alle scholen worden ingezet, inzichtelijk gemaakt.


27

Bijlage PDCA-cyclus

28


Missie / Visie

Analyse: sterkte / zwakte

Analyse: kansen / bedreigingen

beleidskeuzes

Organisatie beleid

Onderwijs beleid

Huisvestings beleid

Personeels beleid

Communicatie beleid

’PLAN’ doelstellingen plannen

’ACT’ bijstellen en verbeteren

’DO’ uitvoering van plannen

’CHECK’ zelfevaluatie visitatie


29

Bijlage passend onderwijs

30


Het toezichtkader van de inspectie bevat een groot aantal indicatoren op het terrein van de zorg en begeleiding. Deze indicatoren dienen onderdeel te zijn van basiszorg.

1.4 Leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften ontwikkelen zich naar hun mogelijkheden. 2.4* De school met een substantieel aantal leerlingen met een leerlinggewicht biedt bij Nederland- se taal leerinhouden aan die passen bij de onderwijsbehoeften van leerlingen met een taalachterstand. 4.2 De leerlingen voelen zich aantoonbaar veilig op school. 4.4 De school heeft inzicht in de veiligheidsbeleving van leerlingen en personeel en in de incidenten die zich op het gebied van sociale veiligheid op de school voordoen. 4.5/6 De school heeft een veiligheidsbeleid gericht op het voorkomen en afhandelen van incidenten in en om de school. 4.7 Het personeel van de school zorgt ervoor dat de leerlingen op een respectvolle manier met elkaar en anderen omgaan. 6.1 De leraren stemmen de aangeboden leerinhouden af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.2 De leraren stemmen de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.3 De leraren stemmen de verwerkingsopdrachten af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 6.4 De leraren stemmen de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen. 7.1* De school gebruikt een samenhangend systeem van genormeerde instrumenten en procedu- res voor het volgen van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen. 7.2 De leraren volgen en analyseren systematisch de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. S 7.3 De school stelt bij plaatsing voor iedere leerling een ontwikkelingsperspectief vast. S 7.4 De school volgt of de leerlingen zich ontwikkelen conform het ontwikkelingsperspectief en maakt naar aanleiding hiervan beredeneerde keuzes. 8.1 De school signaleert vroegtijdig welke leerlingen zorg nodig hebben. 8.2 Op basis van een analyse van de verzamelde gegevens bepaalt de school de aard van de zorg voor de zorgleerlingen. 8.3* De school voert de zorg planmatig uit. 8.4 De school evalueert regelmatig de effecten van de zorg. 8.5 De school zoekt de structurele samenwerking met ketenpartners waar noodzakelijke interventies op leerlingniveau haar eigen kerntaak overschrijden. 9.1 De school heeft inzicht in de onderwijsbehoeften van haar leerlingenpopulatie. 9.2 De school evalueert jaarlijks de resultaten van de leerlingen. 9.3 De school evalueert regelmatig het onderwijsleerproces. 9.4 De school werkt planmatig aan verbeteractiviteiten. 9.5 De school borgt de kwaliteit van het onderwijsleerproces. 9.6 De school verantwoordt zich aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit.

Volgens het werkdocument referentiekader moet op iedere school zichtbaar de gezamenlijk afgesproken standaard voor de zorgplicht zijn.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

De school heeft een onderwijszorgprofiel dat deel uitmaakt van een dekkend regionaal onder- wijszorgaanbod. De school krijgt onderwijszorgmiddelen op basis van een transparante toewijzingssystematiek. De school biedt ouders/studenten toegang tot informatie en tot ondersteuning bij de toewijzing van onderwijszorg (loketfunctie). De school bewaakt de kwaliteit van het onderwijszorgprofiel en betrekt ouders bij de beoordeling daarvan. De school bewaakt dat medewerkers voldoen aan de professionele functie-eisen behorend bij het onderwijszorgprofiel. De school beschikt over ondersteuning voor leraren en leerlingen bij specialistische (ortho) pedagogische, (ortho)didactische en psychosociale problemen. De school waarborgt voor al haar leerlingen een effectieve overdracht van en naar een andere school of sector. De school heeft de medezeggenschap over het onderwijszorgprofiel en de zorgmiddelen conform WMS geregeld. De school legt (achteraf) verantwoording af over de besteding van de toegekende zorgmiddelen en de behaalde resultaten. De school heeft een klachtenregeling en is daarnaast aangesloten bij de geschillencommissie Zorgplicht Passend onderwijs.

Bron: Werkdocument referentiekader

Bron: Toezichtkader PO 2009. strategisch beleidsplan |

31

Colofon N048MM februari 2011 versie GMR en AB behandeld door het bestuur op 29 maart 2011 behandeld door de GMR op 21 april 2011

Publicatie september 2011

Redactie Mariëlle Moll

Fotografie Frits de Beer

Vormgeving De Combinatie, Alkmaar

Ronduit basis voor onderwijs

Rubenslaan 2 1816 MB Alkmaar

t 072 514 78 30 f 072 514 78 39

[email protected] www.ronduitonderwijs.nl

strategisch beleidsplan

Recommend Documents