Strategisch beleidsplan

Strategisch beleidsplan 2011-2015

Christelijk Lyceum Veenendaal

Inhoudsopgave Inleiding

Paginanummer

........................................................................................................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1 Het ontstaan van het strategische beleidsplan .......................................................................... 4 Hoofdstuk 2

Grondslag, missie en visie ........................................................................................................... 5

2.1 Inleiding

........................................................................................................................................................................................... 5

2.2 Grondslag, missie en visie....................................................................................................................................................................... 5 2.2.1 Grondslag – statuten ........................................................................................................................................................................ 5 2.2.2 Missie – Ruimte voor Ontwikkeling ............................................................................................................................................ 5 2.2.3 De missie verklaard ........................................................................................................................................................................... 6 2.3 Visie ................................................................................................................................................................................................... 7 Hoofdstuk 3

Het CLV in 2011 ............................................................................................................................ 9

3.1 Inleiding

........................................................................................................................................................................................... 9

3.2 Profiel CLV in 2011 ..................................................................................................................................................................................... 9 3.2.1 Onderwijs ............................................................................................................................................................................................ 10 3.2.2 Identiteit .............................................................................................................................................................................................. 10 3.2.3 Personeel ............................................................................................................................................................................................ 11 3.2.4 Organisatie ......................................................................................................................................................................................... 12 3.2.5 Financiën............................................................................................................................................................................................. 12 3.2.6 Huisvesting ........................................................................................................................................................................................ 13 3.2.7 Communicatie .................................................................................................................................................................................. 13 3.2.8 Kwaliteit ............................................................................................................................................................................................... 13 3.3 Concurrentie

......................................................................................................................................................................................... 14

3.4 Analyse van sterkte (S), zwakte (W), kansen (O) en bedreigingen (T) .................................................................................. 15 3.4.1 Sterke punten (intern) ................................................................................................................................................................... 15 3.4.2 Zwakke punten (intern)................................................................................................................................................................. 15 3.4.3 Kansen (extern)................................................................................................................................................................................. 15 3.4.4 Bedreigingen (extern) .................................................................................................................................................................... 16 3.5 Overzicht SWOT analyse........................................................................................................................................................................ 16 Hoofdstuk 4

Trends in de toekomst van het onderwijs ................................................................................19

4.1 Onderwijs

......................................................................................................................................................................................... 19

4.2 Identiteit

......................................................................................................................................................................................... 19

4.3 Personeel

......................................................................................................................................................................................... 20

4.4 Financiën

......................................................................................................................................................................................... 20

4.5 Beheer

......................................................................................................................................................................................... 21

Hoofdstuk 5 5.1 Inleiding

Stategische doelen ....................................................................................................................22 ......................................................................................................................................................................................... 22

5.2 Strategische doelen ................................................................................................................................................................................ 22 Hoofdstuk 6 6.1 Inleiding

Strategische beleidsvoornemens 2011-2015 ..........................................................................24 ......................................................................................................................................................................................... 24

6.2 Onderwijs

......................................................................................................................................................................................... 24

6.3 Identiteit

......................................................................................................................................................................................... 25

6.4 Personeel

......................................................................................................................................................................................... 25

6.5 Financiën

......................................................................................................................................................................................... 25

6.6 Beheer

......................................................................................................................................................................................... 26

6.7 Communicatie ......................................................................................................................................................................................... 26 Hoofdstuk 7

Het CLV in 2015 ..........................................................................................................................27

Bijlage 1 Overzicht literatuur en rapportages ...................................................................................................................................... 29

Strategisch beleidsplan 2011-2015 definitief 21-12-2011

2

Inleiding Met dit strategische beleidsplan kijken we vanaf 2011 vier jaar vooruit. We sluiten aan op een periode dat het CLV op het gebied van de onderwijsprestaties gemiddeld tot bovengemiddeld scoort. Het aantal aanmeldingen van nieuwe leerlingen voor het CLV is stabiel. Het onderwijskundige profiel van het CLV wordt positief beoordeeld in de markt. Ruimte voor ontwikkeling heeft het CLV de afgelopen periode waargemaakt op allerlei terreinen. Het jaar 2011 is het jaar waarin de eerste concrete uitwerkingen van het regeringsbeleid op het gebied van onderwijs van het kabinet Rutte naar buiten komen. Onderwijs is van groot belang voor onze samenleving, zowel voor de kennis als voor de sociale samenhang. Op allerlei fronten zet het onderwijs zich in om de toekomst positief tegemoet te treden. De ruimte om dat goed te kunnen doen wordt beperkt, er worden signalen afgegeven van ‘meer doen met minder’. Dat betekent keuzes maken. In dat tijdsbeeld is dit strategische beleidsplan gemaakt. In toenemende mate is het bestuur verantwoordelijk gesteld voor alle resultaten van de school. En er wordt ook steeds verder op aangedrongen dat besturen die verantwoordelijkheid nemen, scholen positioneren, ruimte nemen om eigen keuzen te formuleren en te verantwoorden. Daarmee concurreren scholen onderling steeds meer en krijgen ze een eigen profiel. Wettelijke kaders geven de grenzen aan van de ruimte die er is: kerndoelen, examens, kwaliteitseisen en verantwoording begrenzen de eigen ruimte van scholen. De overheid trekt zich terug en geeft de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en instandhouding van scholen aan het bestuur van de school. Maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering, secularisatie en kenniseconomie brengen met zich mee dat schoolkeuzemotieven en behoeften van ouders en leerlingen in beweging zijn, waardoor de concurrentie tussen de scholen scherper wordt. Ouders verwachten van het onderwijs een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van hun kind die verder gaat dan leren alleen. Het jaar 2011 is het eerste jaar dat op het CLV gewerkt wordt met een Raad van Toezicht als interne toezichthouder. Het sturen van de school is in handen van de bestuurder, die tevens rector is van de school. De afstand die de Raad van Toezicht inneemt en de bijbehorende rolopvatting geeft het bestuur en de directie de ruimte binnen de kaders van dit strategische beleidsplan snel en adequaat te sturen. De betrokkenheid van onderwijs- en onderwijsondersteunend personeel, medezeggenschapsraad en hun commissies staat garant voor het ontwikkelen van beleid waarin de belangen van leerlingen en medewerkers goed zijn geborgd. Beleidskeuzes kunnen alleen verantwoord gemaakt worden als je weet waar je op dit moment staat, wat er in de omgeving gebeurt en waar je naar op weg wilt. Over deze drie aspecten wil dit strategische beleidsplan helderheid bieden.

Kees Kloet Bestuurder


3

Hoofdstuk 1

Het ontstaan van het strategische beleidsplan

Dit strategische beleidsplan is het vervolg op dat van 2007-2011 . Voorbereidingen daarvoor werden vastgelegd in het strategisch marketingcommunicatieplan 2010-2012 (SMC). In het strategisch marketingcommunicatieplan werd in de interne analyse beschreven: ons onderwijsaanbod, de identiteit, de toekomstplannen en de kritische succesfactoren. De externe analyse bestond uit: onze positie in de markt, het keuzeproces van een leerling, een sterkte/zwakte-analyse van onze concurrenten en een vergelijking van het onderwijskundige profiel. Vervolgens werden in een SWOT-analyse de sterke (S) en zwakke (W) punten, en de kansen (O) en bedreigingen (T) genoemd. De daaruit voortvloeiende keuzes voor positionering en strategie van onze marketingcommunicatie leidden in het laatste hoofdstuk tot een communicatieplan voor drie jaar. Hierin is onder meer het proces van voorbereiding van dit strategische beleidsplan beschreven. In tegenstelling tot het vorige strategische beleidsplan is dit plan gerealiseerd zonder begeleiding door een extern bureau. De voorbereidingen in 2010 met het strategisch marketingcommunicatieplan gaven voldoende basis om tot een goed plan te komen. Communicatie en nader onderzoek zijn de belangrijkste voorwaarden om niet zoals in 2007 het beleidsplan top-down op te stellen. Via verschillende onderzoeken en bijeenkomsten zijn medewerkers – en deels ook leerlingen en ouders – betrokken bij de voorbereidingen. Uit de Personeel Tevredenheid Meter (PTM 2010) kwam naar voren, dat de directie de bekendheid met de missie en het draagvlak voor strategisch beleid moet vergroten. Er werd onderzoek gedaan naar perceptieverschillen tussen directie en medewerkers. Onderzocht werden missie/beleid, maar ook veiligheid en werkdruk/sfeer. Vergelijkbare tevredenheidonderzoeken leidden tot aanvullende mondelinge onderzoeken onder leerlingen en ouders. Bij leerlingen spitste zich dit toe op schoolidentiteit, begeleiding en zorg, aantrekkelijk lesgeven en talentklassen. Bij de ouders ging het om de beleving van de begeleiding van de leerlingen, de studieresultaten en de veiligheid. In een klein kwantitatief onderzoek sprak het personeel zich uit over de missiewaarden van het CLV. Naar aanleiding van de resultaten werden met twintig medewerkers nadere gesprekken gevoerd over de betekenis van die waarden. Er is een open space bijeenkomst gehouden voor alle medewerkers om te peilen welke onderwerpen wij met elkaar van groot belang vinden voor de ontwikkelingen op het CLV in de komende jaren. De verschillende strategische dilemma’s werden besproken in de resonansgroepen van leerlingen en ouders en in enkele teamoverleggen. Ter aanvulling was op intranet een forum beschikbaar waar medewerkers hun reactie konden geven op de dilemma’s . Een projectgroep begeleidde het proces naar dit strategische beleidsplan. Daar zijn de strategische dilemma’s besproken en op hoofdlijnen vastgesteld. Tevens is door de projectgroep de aangepaste missie en visie verwoord. De projectgroep werd ondersteund door onze communicatiemedewerker. Op basis van het concept strategisch beleidsplan heeft de directie gecommuniceerd met de kernteamleiders, het voltallige personeel van het CLV, de medezeggenschapsraad (waaronder vertegenwoordigers van de ouderraad en de leerlingenraad), de kritische vrienden en de Raad van Toezicht. Daarna is het definitieve document ter besluitvorming voorgelegd aan de Raad van Toezicht en ter instemming aan de Medezeggenschapsraad.


4

Hoofdstuk 2

Grondslag, missie en visie

2.1 Inleiding Als uitgangspunt voor strategisch beleid gelden de grondslag van het CLV, de missie en de visie. De missie en visie zijn aangepast naar aanleiding van onderzoeken voorafgaand aan het opstellen van dit strategische beleidsplan. De grondslag van de Stichting is door de Raad van Toezicht per 1 februari 2011 niet gewijzigd. 2.2 Grondslag, missie en visie

2.2.1 Grondslag – statuten De grondslag van het Christelijk Lyceum Veenendaal is in de statuten verwoord: ‘De Stichting aanvaardt als uitgangspunt voor al haar werk en voor het onderwijs dat in haar scholen wordt gegeven de Bijbel als de inspiratiebron, als het boek waarin de stem van God klinkt, als de goede boodschap van Jezus Christus’ (artikel 3). We voelen ons aangesproken door die grondslag, wij laten ons erdoor aanspreken en spreken elkaar erop aan. Dialoog over de grondslag willen we een inspiratie laten zijn voor ons onderwijs. 2.2.2 Missie – Ruimte voor Ontwikkeling Het CLV kiest ervoor om de missie in de planperiode te blijven verantwoorden met ‘Ruimte voor Ontwikkeling’. Uit onze onderzoeken blijkt dat deze typering recht doet aan wie het CLV is, maar ook aan wat onze waarden zijn en hoe we met onze leerlingen (en ouders) en medewerkers willen omgaan. Ruimte voor ontwikkeling Met vertrouwen in mensen Verschillend van elkaar Met ruimte voor ieder Leren en werken In een veilige omgeving Samen groei doormaken In de geest van de Bijbel Als verantwoordelijke mensen Die betrokken zijn op elkaar Naar een brede ontwikkeling Die er toe doet Nu en straks Daaraan wil het CLV bijdragen.


5

2.2.3 De missie verklaard Een korte toelichting op de missie geeft een nadere duiding van de betekenis.

Ruimte voor ontwikkeling

De missie van het CLV luidt: ‘Ruimte voor ontwikkeling’. Daarbij zijn kernwaarden: ruimte gevend, betrokken, veilig en christelijk. Het CLV is overtuigd van het belang van het gewone én van het bijzondere. Het gaat ons om leren én ontwikkelen, ruimte geven én ruimte krijgen. Daarom telt niet alleen het eigenbelang maar ook dat van anderen, nu en in de toekomst. Een evenwichtige groei, dat is wat het CLV de leerlingen wil bieden.

Met vertrouwen in mensen

Bij het CLV staan mensen centraal, in het bijzonder de leerlingen. We

Verschillend van elkaar

erkennen verschillen tussen mensen en houden daar rekening mee. We zien

Met ruimte voor ieder

het als een uitdaging om ieders mogelijkheden te ontdekken en ruimte te geven aan uiteenlopende talenten. Deze ontdekkingstocht begint met het geven van vertrouwen aan elkaar.

Leren en werken

Het vertrouwen dat we met elkaar delen is de belangrijkste waarborg voor

In een veilige omgeving

de veiligheid op school. Het CLV legt nadruk op veiligheid in en om de

Samen groei doormaken

school en in de relaties met elkaar. We zien dat als een noodzakelijke voorwaarde voor leren en werken. We vinden dat regels over veiligheid hiervan een voortzetting moeten zijn. We voelen ons samen verantwoordelijk om de beste resultaten te bereiken in een veilig leer- en werkklimaat.

In de geest van de Bijbel

Het CLV kiest voor het bijbelse perspectief van leren, werken, betekenis

Als verantwoordelijke mensen

geven, relaties en prestaties. Dat is een inspirerend perspectief van hoop en

Die betrokken zijn op elkaar

vertrouwen. We vormen samen een gemeenschap van mensen met verschillende overtuigingen, belevingen en achtergronden. De Bijbel bindt en inspireert ons om ervoor te zorgen dat ieder ertoe doet en gekend wordt. Dat maakt ons tot verantwoordelijke mensen die met betrokkenheid het beste in elkaar weten te ontdekken.

Naar een brede ontwikkeling

Het CLV staat voor prestaties die een diploma waard zijn. Maar ook voor een

Die er toe doet

goede begeleiding bij de groei in de persoonlijke ontwikkeling van de

Nu en straks

leerlingen. Daarvoor krijgen leerlingen veel kansen tot ontplooiing. De vele activiteiten binnen en buiten de les geven hen een basis voor de toekomst, zowel op de vervolgopleiding als in de samenleving.

Daaraan wil het CLV bijdragen


6

2.3 Visie In de missie hebben we aangegeven waar we voor staan, wat onze waarden zijn. Met de visie formuleren we waar we voor gaan, wat onze koers is gedurende de vier jaar van dit plan. De meest fundamentele opdracht van het CLV wordt gevonden in twee basisfuncties van ontwikkeling: kwalificeren1 en socialiseren2. Deze functies geven sturing aan het onderwijs om kinderen de wereld te laten begrijpen en hen voor te bereiden op het innemen van een eigen positie in de maatschappij. Medewerkers van het CLV maken het onderwijs persoonlijk en uitdagend voor leerlingen. De cultuur op het CLV kenmerkt zich door een collectieve ambitie vanuit onze missie, waar we ons als medewerkers van het CLV mee verbinden, om samen doelen te realiseren. De onderwijsleeromgeving is zo afgestemd dat beide basisfuncties zo optimaal mogelijk gerealiseerd kunnen worden. We constateren dat diversiteit in onze samenleving onder druk komt te staan. Het CLV kiest ervoor diversiteit te benaderen vanuit de bijbelse opvatting. Ieder mag er zijn. De Bijbel is onze inspiratiebron waaruit vertrouwen klinkt, verwachting en geloof. Dat maakt ons tot verantwoordelijke mensen die met aandacht en betrokkenheid verschillen weten te erkennen. Het CLV is een prachtige oefenplaats om met erkenning van diversiteit aan de beide basisfuncties te werken en meer begrip voor onze wereld te realiseren. In de samenleving is een trend te bespeuren dat onderwijs meer aandacht moet geven aan hoge opbrengsten, met name in kernvakken. Dit lijkt een scheiding aan te brengen tussen meer en minder belangrijke vakken. Op het CLV vinden wij het belangrijk dat kwaliteit, gemeten door onze in-, dooren uitstroomresultaten, bovengemiddeld mogen zijn. Het CLV maakt geen onderscheid in vakken. Voor leerlingen op het CLV blijft een brede ontwikkeling mogelijk om de wereld te begrijpen en om hen voor te bereiden op het zelfstandig functioneren in onze samenleving. De Onderwijsraad concludeert in adviezen aan de minister van Onderwijs dat de docent de belangrijkste rol speelt om kwaliteit van onderwijs te realiseren. Om dat te waarderen vindt men als gevolg van deze conclusie dat de beste docenten beter beloond moeten worden (prestatiebeloning). Het CLV voert echter personeelsbeleid waarin élke medewerker met zijn talenten en inzet voor het CLV gewaardeerd en gefaciliteerd wordt, beoordeeld op de doelen die gesteld zijn. Het CLV koestert de diversiteit tussen medewerkers met hun talenten en streeft ernaar om met alle medewerkers samen de gestelde doelen te bereiken. Aan de basis daarvan staan opleiding, talent en wensen van de medewerker. We herkennen een trend dat het niet meer logisch is dat afspraken op financieel gebied met het Ministerie van OCW ook gerealiseerd worden. Afspraken hebben soms een korte levensduur of worden door andere belangen niet nagekomen. Het CLV kiest voor zekerheid door inschattingen te maken van risico’s op lange termijn en de minst risicovolle strategie te volgen. Kengetallen als liquiditeit, solvabiliteit en de kapitalisatiefactor zullen op 1

Bij kwalificeren staat centraal leerlingen voor te bereiden op de arbeidsmarkt. Met een diploma kunnen zij vorm geven aan hun verdere loopbaan in onderwijs en arbeidsmarkt. 2 De socialiserende taak van het onderwijs is het voorbereiden van leerlingen op het participeren in en bijdragen aan de samenleving.


7

landelijk gemiddeld niveau moeten zijn. Dat heeft tot gevolg dat met inzet van personeel en investeringen in materiële zaken alle doelen zo optimaal mogelijk gerealiseerd zullen worden, met een juiste inschatting van risico’s. Digitalisering van informatie, media en communicatie is niet meer weg te denken uit onze samenleving. Steeds verdergaande integratie van digitale mogelijkheden leidt ertoe dat in onze maatschappij middelen veranderen in doelen. Vanuit het uitgangspunt dat het CLV ervoor kiest om ICT met name in te zetten als één van de mogelijkheden om het onderwijs op adequate en aantrekkelijke manier aan te bieden, zal vooral gezocht worden naar het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden voor de inzet van ICT in het onderwijs als onderdeel van het didactisch arsenaal dat onderwijsgevenden op het CLV ter beschikking hebben. Daarbij is het creëren van een stabiel draaiende netwerkomgeving essentieel.


8

Hoofdstuk 3

Het CLV in 2011

3.1 Inleiding In paragraaf 3.2 wordt eerst het CLV in 2011 in hoofdlijnen beschreven. Daarop volgen de beschrijvingen van de beleidsaccenten van het CLV die ook in de hoofdstukken 4, 5 en 6 worden gebruikt. Vervolgens wordt de concurrentiepositie toegelicht. De beschrijvingen zijn gemaakt aan de hand van de bronnen genoemd in bijlage 1, samen met de in hoofdstuk 1 vermelde onderzoeken onder leerlingen, ouders, medewerkers en besprekingen in de directie. 3.2 Profiel CLV in 2011 Het CLV is een degelijke school in een wat traditionele omgeving. De school telt 2.000 leerlingen en 200 medewerkers. Het CLV heeft onderwijsvernieuwingen als de tweede fase en de nieuwe onderbouw in eerste instantie in overeenstemming met de landelijke idealen proberen in te voeren. Centraal afgedwongen keuzen zijn de laatste jaren omgezet naar keuzen die gedragen worden door teams en secties. Het CLV heeft een eigen onderwijskundig profiel gerealiseerd met een onderscheidend gymnasium vanaf klas 1, talentklassen sport en kunst & cultuur, een mavodoorstroom naar de havo in een mavo-plusklas, gedeeltelijke integratie van bètavakken in de tweede fase van havo en vwo en vakontwikkelingen met nieuwe scheikunde, economie en natuurkunde. Naast het onderwijskundige profiel heeft het CLV hard gewerkt aan de hoofddoelstelling een school te zijn waar leerlingen gemiddelde tot bovengemiddelde prestaties leveren. In 2011 geeft het opbrengstenoordeel van de inspectie weer dat we daar de afgelopen jaren naar toe zijn gegroeid. De resultaten van de opbrengstenkaart 2011 zijn bovengemiddeld. De afgelopen periode was een tijd waarin het CLV de winst van veranderingen met teams en secties heeft verzilverd. Het CLV heeft de kwaliteit van het onderwijs goed in beeld. Sterke en zwakke punten daarvan zijn van directie tot medewerker bekend. Het schoolplan 2009-2013 heeft stimulerend gewerkt om ons onderwijs te beschrijven met de leerlijn, de begeleidingslijn, de talentlijn, de zorglijn en burgerschapsvorming. De afgelopen vier jaar is er veel gebeurd in het beleidsgebied personeel en organisatie. De afdeling heeft in de afgelopen vier jaar meer vorm gekregen en is goed ingebed in de organisatie, met ook een duidelijke positie ten opzichte van de lijnorganisatie. Met managementrapportages wordt regelmatig gerapporteerd over personeelsbeheer en personeelszorg. Het invoeren van nieuw beleid (bijvoorbeeld op grond van de CAO) verloopt naar wens en het ondersteunen van leidinggevenden in de lijn werpt zijn vruchten af. Het personeelswerk rond de opleidingsschool - met veel assistenten van leraren en andere stagiairs - verloopt uitstekend. De komende jaren zal veel te doen zijn om goed personeel te behouden en aan te trekken in tijden van vergrijzing en geringer aanbod op de markt. Met betrekking tot financiën en beheer kenmerkt het CLV zich als een deskundig beheerder. De financiële positie van het CLV is de afgelopen jaren minder geworden door bijzondere investeringen vanuit de 1%-regeling en de bezuinigingen van het Ministerie van Onderwijs op allerlei gebied. De financiële afdeling brengt dat maandelijks in beeld en geeft gelegenheid te anticiperen op signalen. De afgelopen twee jaar zijn er bezuinigingen doorgevoerd


9

via het taakbeleid en via de lessentabel om het CLV ook financieel weer in een gemiddelde positie te brengen. De gebouwen zijn goed onderhouden, maar door veroudering vragen ze veel investeringen, meer dan financieel mogelijk. Op het gebied van informatie- en communicatie technologie (ICT) hebben we in de vorige planperiode woelige tijden meegemaakt. In 2011 lijkt daar stabiliteit in te zijn gekomen en verwachten we verder te kunnen werken met een ICT-omgeving die stabiel en betrouwbaar is, die voldoet aan de wensen en die mee kan groeien in de vier jaren van dit plan en daarna. 3.2.1 Onderwijs Kenmerkend voor het CLV is de grote betrokkenheid van medewerkers bij de leerlingen, het leren, de begeleiding en de prestaties. De prestaties van het CLV liggen op of boven het landelijke gemiddelde. In vergelijking met scholen in de omgeving scoort het CLV gemiddeld tot goed. De inspectie beoordeelde het CLV als een veilige school met een goede sfeer. De leerlingen voelen zich betrokken bij de school en de docenten ervaren een collegiale sfeer. Het onderwijs is degelijk en betrouwbaar en heeft voldoende basiskwaliteit. De omvang van de school, 2.000 leerlingen op één locatie, geeft aan dat ontwikkelingen op het CLV altijd in dat totale verband moeten worden gezien. Onderwijsontwikkeling is de afgelopen vier jaar door docenten goed en degelijk opgepakt, met name onder stimulering van de 1%-regeling en de extra landelijke financiële impuls met kwaliteitsgelden. De omgeving van het CLV beoordeelt de ontwikkelingen positief. Met name door het benoemen van de leerlijn en de begeleidingslijn ontstond onder medewerkers en management grotere bewustwording van en sturing op de kwaliteit van het primaire proces. De nadruk op opbrengsten heeft de afgelopen vier jaar een positieve ontwikkeling laten zien in de resultaten. Het benoemen van de verantwoordelijkheid voor resultaten bij docenten heeft veel duidelijkheid gegeven. Het onderwijskundige profiel van het CLV werd de afgelopen vier jaar ondersteund door goede dooren uitstroomresultaten. Daarmee kon het onderscheidende vermogen van het CLV met talentrichtingen sterker worden benut. Deze ontwikkelingen worden positief beoordeeld door ouders, leerlingen en basisonderwijs. 3.2.2 Identiteit Het CLV is een christelijke school. Verschil in identiteit tussen medewerkers maakt dat het CLV een pluriform karakter heeft en daarmee een open gemeenschap is. Alle leerlingen zijn welkom, ongeacht hun levensbeschouwelijke achtergrond. Het CLV vraagt respect voor de uitgangspunten en de consequenties daarvan in de vakken, de bezinningsmomenten, de dagopeningen en in de omgang met elkaar. In sollicitatiegesprekken is identiteit altijd een onderwerp. Het CLV wordt als pluriforme christelijke school gepresenteerd en aan de kandidaat wordt gevraagd welke bijdrage deze kan geven aan de identiteit van het CLV. Centraal staat dan de bijdrage aan de identiteitsontwikkeling van leerlingen en minder de traditie en kerkelijke betrokkenheid. Uit onze omgeving blijkt dat de identiteit van het CLV positief wordt beoordeeld. Zowel intern als extern is aangegeven om aan het christelijke karakter, dat zich uitdrukt in onze schoolidentiteit, geen veranderingen aan te brengen. Zowel het CLV als het basisonderwijs zijn ingebed in de lokale gemeenschap. Daardoor past onze identiteit veelal bij de identiteit van de basisschool en omgekeerd. Medewerkers krijgen door de open cultuur en de ruimte voor verschillen alle gelegenheid om de ontwikkeling van de identiteit van leerlingen te ondersteunen. De vormgeving van de viering van christelijke feestdagen wordt


10

verzorgd door docenten. Afgelopen jaren zijn er voor het personeel identiteitsdagen georganiseerd die inspirerend en onderhoudend waren voor de christelijke identiteit van het CLV. 3.2.3 Personeel In overeenstemming met de CAO 2008-2010 is de functiemix op het CLV vormgegeven. Jaarlijks wordt bijgehouden of we nog steeds voldoen aan de uitgangspunten in de CAO en onze eigen uitgangspunten. Naar aanleiding van organisatieontwikkeling op het CLV zijn nieuwe leidinggevende functies ingevoerd: kernteamleider en sectordirecteur en ook nieuwe docentfuncties. Naast de startfunctie voor docenten in LB kennen we functies die meer eisen stellen: LC en LD. Deze laatste twee functies zijn opnieuw beschreven. Het integraal personeelsbeleid, waaronder de gesprekscyclus en een persoonlijk ontwikkelingsplan, is op het CLV nog niet goed van de grond gekomen. Ook de geringe ruimte voor scholing, door gebrek aan middelen maar ook door druk op onderwijstijd, stimuleert de medewerker niet om de uren voor deskundigheidsbevordering volledig te besteden. De afgelopen jaren konden we spreken over een stabiel personeelsbestand. Uit het jaarverslag personeel en organisatie blijkt dat medewerkers op het CLV een prettige en uitdagende werksfeer ervaren. Het ziekteverzuimpercentage ligt al jaren ruim onder het landelijke gemiddelde. Nieuwe docenten en zij-instromers voelen zich snel thuis op het CLV, vragen soms intensieve begeleiding bij de start of terugkeer in het onderwijs, maar zijn zeer tevreden met onze begeleiders en de structuur waarin dat gebeurt. Ook onze persoonlijke assistenten van leraren (PAL’ers) en minoren en andere studenten zijn zeer positief over onze opleidingsstructuur en de begeleiding en zorg die we besteden aan elke tijdelijke medewerker of student op het CLV. Het CLV ondersteunt alle initiatieven van medewerkers om zich bij- of op te scholen, onder andere door het gebruik van de lerarenbeurs te stimuleren. Het CLV was de afgelopen jaren in staat kwalitatief goede medewerkers aan te trekken. Ons onderwijskundig profiel is aantrekkelijk, er is sprake van een veilig werkklimaat, de begeleiding is goed. Door de financiële en economische crisis was het aanbod van personeel op de markt wat hoger. Maar voor wat ervaren collega’s, die financieel gebonden zijn, is een overstap naar een andere school juist lastiger. Landelijk is de sterke vergrijzing van het onderwijspersoneel één van de belangrijkste oorzaken van de groeiende vraag naar nieuwe leraren. Naast de kwantitatieve knelpunten is er ook sprake van een kwalitatief tekort. Kwaliteit en imago van het onderwijs als werkgever spelen een rol bij de instroom en het behoud van personeel. Het te verwachten tekort aan hoger opgeleiden speelt ook een belangrijke rol bij de kwaliteit van het onderwijs. Om die reden heeft het CLV zich positief opgesteld ten aanzien van het begeleiden van bachelorstudenten die de educatieve minor volgen. Voor het CLV heeft werving en behoud van kwalitatief goede medewerkers de hoogste prioriteit. Tevens wil het CLV een goede en aantrekkelijke werkgever blijven voor de bestaande medewerkers. Dat betekent aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling door deskundigheidsbevordering in relatie tot de primaire taak. In samenwerking met enkele scholen op de Veluwe (VIA) wordt een vitaliteittraining gegeven aan de wat oudere docent. Ook de vorming van een VIA-academie, waarin de betrokken scholen onderling medewerkers scholen, krijgt enige vorm.


11

3.2.4 Organisatie De afgelopen jaren heeft het CLV zich ontwikkeld tot een duidelijke lijn-staf organisatie. Er bestaan twee onderwijssectoren: de sector havo/vwo en de sector brugklassen/mavo. De leiding van deze sectoren is in handen van een sectordirecteur, die tevens directielid is. Binnen de sectoren bestaan 7 kernteams onder leiding van een kernteamleider. De kernteams zijn verantwoordelijk voor de begeleidingslijn. De sectordirecteuren geven ook leiding aan de vaksecties. Deze zijn verantwoordelijk voor de leerlijn. Eén sectordirecteur is verantwoordelijk voor de zorglijn, die aangestuurd wordt door de zorgcoördinator. De directeur bedrijfsvoering geeft leiding aan vier stafafdelingen: facilitair, personeel, administratie en ICT (informatie en communicatie technologie). In het voorjaar 2011 is op het CLV een scheiding aangebracht in sturen en toezicht houden. Dat betekent dat er als interne toezichthouder een Raad van Toezicht is en een bestuur bestaande uit één persoon. De bestuurder geeft ook leiding aan de directie. Met deze organisatiestructuur3 heeft het CLV waargemaakt wat de afgelopen jaren als beleid is gevoerd: centraal wat centraal moet en decentraal wat decentraal kan. Verantwoordelijkheden worden dus zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd en medewerkers worden gestimuleerd deze verantwoordelijkheden ook te nemen. De afgelopen jaren werd gewerkt vanuit een stabiele organisatiestructuur. In die structuur bestaat geen onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden en er is daardoor ruimte en veiligheid om innovaties vorm te geven. Daarvoor zijn teamplannen en sectiewerkplannen opgesteld om ‘niet alleen maar te zeggen, maar ook te doen’. Met de plan-do-check-act-cyclus (PDCA-cyclus) wordt de kwaliteit goed gevolgd, zodat mede op grond daarvan plannen ontwikkeld kunnen worden. 3.2.5 Financiën In de afgelopen jaren heeft het CLV veel geïnvesteerd in ontwikkelingen met in- en extern geld (intern de 1% regeling en extern vanuit de impuls kwaliteitsmiddelen). Vier jaar geleden was er, gezien de personeelsreserve, ook aanleiding om de 1%-regeling vier jaar voor onderwijsprojecten te benutten. Gedurende vier jaar werd elk jaar € 100.000 geïnvesteerd in onderwijsontwikkeling. Door onder andere grote investeringen in de gebouwen, de personele zorg in de ICTafdeling, het niet vergoeden door het Ministerie van OCW van de CAO-afspraken en een intern onvoldoende sturing op de gratis schoolboeken moet het CLV in de planperiode bezuinigen en zuinig aan doen. Dit beleid is ook ingegeven door de financiële en economische crisis waaraan ons land zich in 2011 probeert te ontworstelen. Dit gaat wel gepaard met grote landelijke bezuinigingen, ook op onderwijs. De financiële kengetallen en de kapitalisatiefactor zijn voor het CLV in 2011, na het jaarverslag over 2010, aldus: liquiditeit 0,964, solvabiliteit: 40,8%5. kapitalisatiefactor 24,9%6. Deze kengetallen zijn (ruim) onder het landelijke gemiddelde. Voor een financieel gezond bedrijf moeten deze kengetallen minimaal op het niveau van het landelijke gemiddelde zitten, dus op: liquiditeit 1,70, solvabiliteit 50% De kapitalisatiefactor geeft aan hoe rijk de

3

http://www.clv.nl/Algemeen/Schoolinfo/Organisatie/tabid/302/Default.aspx De liquiditeit is de verhouding tussen vorderingen en liquide middelen enerzijds en kortlopende schulden anderzijds. Dit kengetal geeft aan in hoeverre het CLV op korte termijn aan zijn schulden kan voldoen. 5 De solvabiliteit is de verhouding tussen het eigen vermogen en het totale vermogen. Hiermee wordt aangegeven in hoeverre het CLV kan voldoen aan de langlopende verplichtingen. 6 De kapitalisatiefactor is het balanstotaal min de waarde van de gebouwen en terreinen, gedeeld door de jaarlijkse baten. 4


12

school is. Ons beleid is om financieel gezond te zijn en het onderwijs voldoende ruimte te bieden om prestaties te leveren en te ontwikkelen. Beheersing van uitgaven en onnodige uitgaven beperken is het devies voor de jaren van dit plan. Tevens streven we naar een verantwoord financieel overschot om de reserves voor bepaalde risico’s op peil te houden. Met 2.000 leerlingen zit het CLV ook facilitair aan zijn grenzen. Dat betekent dat naast het reguliere onderhoud van de gebouwen de voorzieningen ook beoordeeld moeten worden op welke wijze een eventuele groei opgevangen moet worden. Financieel zal dit de nodige aandacht vragen. 3.2.6 Huisvesting Alle voorzieningen voor het onderwijs zijn aan de Kerkewijk aanwezig. De omvang van de gebouwen is geschikt voor 2.000 leerlingen. Het CLV is een grote school die op één terrein is gevestigd. Dat betekent grote voordelen om veel centraal te regelen. Het oudste gebouw (Theoriehuis) is van 1968. In het gebouw zijn de laatste jaren veel investeringen gepleegd. De vergoeding voor de materiële lumpsum loopt echter jaren achter, doordat deze niet geïndexeerd wordt met de prijsstijgingen. Voordat de groei van het leerlingenaantal zich voordoet, zal er een strategie voor de huisvesting moeten zijn. Dat betekent ook afstemming van investeringen op groot onderhoud en intensief overleg met de gemeente Veenendaal over financiering van eventuele uitbreiding in de toekomst. 3.2.7 Communicatie In de afgelopen jaren is nadrukkelijk geïnvesteerd in communicatie. De (uitvoerende) communicatiefunctie werd uitgebouwd in tactische en strategische zin. Meest zichtbare resultaten zijn een website onder eigen beheer, een intranet en een verdergaande digitale communicatie met ouders (waaronder doorlopende inzage in cijfers en afwezigheid via Magister). Het CLV heeft extra (communicatieve) aandacht gegeven aan een aantal doelgroepen die van belang zijn: ouders, nieuwe leerlingen, docenten van groep 8, directeuren van basisscholen, potentiële medewerkers en de pers. Nieuw was de horizontale verantwoording naar de groep kritische vrienden. De resultaten van deze bijeenkomsten zijn positief en sluiten aan bij de communicatiedoelstellingen: verantwoorden, verbinden en adviezen ontvangen, zodat het CLV zich goed kan blijven positioneren in de omgeving. In de laatste Personeel Tevredenheid Metingen (PTM) werd geconstateerd dat de directie er nog niet in geslaagd is een helder tweerichtingsverkeer in de lijnorganisatie tot stand te brengen. De communicatiecommissie signaleert met de medewerker communicatie de aandachtspunten. Praktische verbeteringen in de interne informatiedoorstroming zijn nodig en gewenst. Dit punt is opgenomen in de geplande activiteiten vanuit het strategische marketingcommunicatieplan. 3.2.8 Kwaliteit Er is op het CLV beleid voor kwaliteitszorg en horizontale verantwoording. De voornemens uit dat beleid zijn de afgelopen jaren steeds gerealiseerd, met name door gebruik te maken van de plan-do-check-act-cyclus (PDCAcyclus). Aandacht voor kwaliteit heeft opgeleverd dat het CLV positief beoordeeld wordt door de inspectie op alle punten. Het CLV werkt systematisch en cyclisch aan de evaluatie van eigen kwaliteit door metingen onder leerlingen, ouders en medewerkers. Ouders en leerlingen zijn verder betrokken bij ontwikkelingen op het CLV, met name in de resonansgroepen.


13

In de afgelopen jaren heeft het CLV zich ingezet om informatie van de beleidsgebieden zo compleet mogelijk voor de organisatie beschikbaar te krijgen. De sturing en bewaking van deze beleidsgebieden zijn laag in de organisatie neergelegd. Kernteamleiders blijken goed in staat te zijn de kwaliteit van het primaire proces te beschrijven en in een juist kader te plaatsen. De organisatie kan zich nog verbeteren door op alle leidinggevende niveaus meer doelen resultaatgericht te werken. Dat leidt tot samenhangende planvorming op strategisch, sectoren team- en sectieniveau. 3.3 Concurrentie Onze concurrentiepositie wordt uitgebreid omschreven in het strategisch marketing communicatieplan. Daarin wordt ook weergegeven hoe ons onderwijskundig profiel zich verhoudt tot de concurrerende scholen in Veenendaal. Door invoering van talentklassen, starten met gymnasium in klas 1, en een mavo-havo-plusklas heeft het CLV een duidelijker profiel gekregen. Nu ook de resultaten bovengemiddeld zijn (2011) kenmerkt het CLV zich nog meer als een degelijke school. De voorlichting naar het basisonderwijs over het voortgezet onderwijs gebeurt onder centrale regie van alle scholen voor voortgezet onderwijs in Veenendaal. In Veenendaal zijn twee vergelijkbare scholen voor voortgezet onderwijs naast het CLV, dat zijn het Ichthus College en het Rembrandt College. Bij het Ichthus College is het de identiteit die het verschil maakt. Deze school profileert zich als reformatorischchristelijk en heeft een degelijk en traditioneel profiel. Net als op het CLV geeft men er klassikaal onderwijs. De school probeert zich te onderscheiden op onderwijskundig gebied door in de onderbouw de nadruk te leggen op exacte vakken. In de bovenbouw heeft men BSM (Bewegen, Sport en Maatschappij) en kunnen de leerlingen een EDCL (Europees digitaal rijbewijs) behalen. In 5 en 6 vwo biedt de school ‘verrijkt Frans’ (DELF B1 en B2) aan. Het openbare Rembrandt College is onze grootste concurrent, hoewel in aantal leerlingen slechts de helft zo groot als het CLV. Deze school profileert zich met aandacht voor meer individueel gericht onderwijs, meer dan de twee andere scholen in Veenendaal. Het Rembrandt College positioneert zich als een Loot-school (topsport) en als cultuurprofielschool. Het CLV kan in de praktijk de concurrentie met het Rembrandt College aan door de vele buitenschoolse (cultuur)activiteiten en de talentklassen voor sport en kunst & cultuur. In de omgeving Scherpenzeel concurreren we met het Johannes Fontanus College. Dit is een school van 2600 leerlingen, qua identiteit tussen het Ichthus College en het CLV in. Barneveld heeft in de omgeving Scherpenzeel/Renswoude als plaats een betere reputatie dan de plaats Veenendaal. In de omgeving van Amerongen concurreren we met het Revius Lyceum. Deze school is zo verschillend van het CLV dat het slechts van belang lijkt ons eigen profiel in het belang van leerlingen concurrerend in die omgeving neer te leggen, met name door het bezoeken van de basisscholen en de voorlichtingsbijeenkomsten. In de Betuwe concurreren we onderscheidend met het Ichthus College en op termijn meer met het Pantarijn. Het Pantarijn in Kesteren krijgt per augustus 2012 een brede instroom in de onderbouw. Er komt geen top van havo of vwo binnen vijf jaar. In Kesteren wordt gewerkt met ´steruren´, waarin leerlingen hun culturele talenten kunnen ontwikkelen. Het benadrukken door Pantarijn van de geringe fietsafstand werkt voor het CLV concurrerend.Uit de benchmark in het onderwijsjaarverslag blijkt dat het CLV goed kan concurreren met de scholen in de omgeving. De laatste jaren zijn er geen sterke wisselingen in leerlingenaantal, er is zelfs sprake van een lichte groei.


14

3.4 Analyse van sterkte (S), zwakte (W), kansen (O) en bedreigingen (T) Bovenstaande beschrijving leidt tot de volgende opsomming van de sterke en zwakke punten van het CLV en een overzicht van de kansen en bedreigingen. 3.4.1 Sterke punten (intern) •

De medewerkers tonen een grote betrokkenheid bij leerlingen, het leren, de begeleiding en prestaties;

•

De prestaties van het CLV liggen, gemeten over meerdere jaren, op of boven het landelijke gemiddelde;

•

Het onderwijs op het CLV is degelijk en betrouwbaar en heeft voldoende basiskwaliteit;

•

Op onvoldoende resultaten van leerlingen en klassen wordt op tijd en adequaat gereageerd;

•

Door invoering van talentklassen heeft het CLV een duidelijk en onderscheidend onderwijskundig profiel;

•

De christelijke identiteit van het CLV staat in een breed ontwikkelingsperspectief gericht op de identiteitsontwikkeling van de leerling;

•

De leerlingbegeleiding en de leerlingenzorg zijn van voldoende kwaliteit;

•

De opvang en begeleiding van nieuwe docenten is professioneel verzorgd;

•

De personeelszorg is voldoende;

•

Het CLV is georganiseerd in kleinschalige basiseenheden voor het personeel, inclusief leidinggevenden, waarmee de aansturing in de organisatie helder is vastgelegd;

•

De diensten van het onderwijsondersteunende personeel aan het onderwijs zijn van hoog niveau;

•

De huisvestingssituatie van het CLV is voldoende;

•

Bij de buitenschoolse activiteiten zijn veel leerlingen actief betrokken in de vormgeving en uitvoering;

•

Het pluriforme karakter van het CLV wordt gewaardeerd door medewerkers, leerlingen en ouders;

•

Door horizontale verantwoording wordt verantwoording afgelegd en het imago van het CLV versterkt. 3.4.2 Zwakke punten (intern)

•

Eilandencultuur onder medewerkers, langs elkaar heen werken, verschil in consequent handelen naar gezamenlijke afspraken;

•

De persoonlijke interne en externe communicatie zijn voor verbetering vatbaar;

•

De begeleiding van leerlingen is nog niet genoeg geïntegreerd in het onderwijsleerproces;

•

Onderwijsmedewerkers ervaren beleidsinstrumenten als taakbeleid en integraal personeelsbeleid nog onvoldoende als ondersteuning voor hun werk en ontwikkeling;

•

Het CLV blijft met moeite financieel gezond. 3.4.3 Kansen (extern)

•

Landelijke vernieuwingstrajecten zijn een stimulans om onderwijsontwikkeling te consolideren en te borgen;

•

De basisgeneratie van leerlingen uit het basisonderwijs in het voedingsgebied groeit;

•

Veel externe relaties hebben een positief beeld van het CLV (door historie);

•

In onze omgeving geen vergelijkbare talentklassen sport en kunst&cultuur.


15

3.4.4 Bedreigingen (extern) •

Het imago van het onderwijs in het algemeen komt niet positief naar voren in de media;

•

De komende jaren zullen veel ervaren medewerkers om reden van hun leeftijd uitstromen op het CLV;

•

Carrièreperspectieven in het onderwijs zijn gering, talentvolle jonge docenten dreigen daardoor ons onderwijs te verlaten;

•

Keuzegedrag van ouders; het is minder vanzelfsprekend om alle kinderen uit één gezin naar dezelfde school te sturen;

•

Concurrentie: scholen in omgeving ontwikkelen onderwijsaanbod in dezelfde richting (science/techniek, creatieve vakken, gymnasium).

3.5 Overzicht SWOT analyse Het bovenstaande vatten we samen in de matrix met sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen. Deze analyse is mede gebaseerd op het Strategisch Marketing Communicatieplan (SMC).

Sterk (intern) • Betrokkenheid medewerkers bij leerlingen en onderwijs

Zwak (intern) • Eilandencultuur en persoonlijke in- en externe communicatie •

Integratie begeleiding leerlingen in onderwijsleerproces

•

De door het personeel ervaren ondersteuning met beleid en training

Zorg en begeleiding leerlingen en personeel

•

Doelmatigheid in financiën

•

Buitenschoolse activiteiten

•

Doelmatige inzet leermiddelen

•

Goede relaties met basis- en vervolgonderwijs

•

Goede resultaten

•

Onderscheidend onderwijsaanbod

•

Brede algemeen-christelijke identiteit

•

Kansen (extern) • Landelijke vernieuwingstrajecten onderwijsontwikkeling •

Groeiende basisgeneratie leerlingen

•

Imago van de school

•

In omgeving geen vergelijkbare sportklas en kunst & cultuurklas

Bedreigingen (extern) • Imago van het onderwijs in het algemeen •

Verwachte uitstroom 'babyboomers'

•

Carrièreperspectieven in het onderwijs

•

Schoolkeuzegedrag van ouders

•

Concurrentie met (ontwikkeling) vergelijkbaar onderwijsaanbod


16

Conclusie SWOT analyse: De SWOT-analyse geeft aan dat het CLV sterk is in het bieden van een onderscheidend onderwijsaanbod en een gedegen zorgstructuur. Het rendement van het onderwijs is de afgelopen jaren conform de verwachting toegegroeid naar gemiddelde tot bovengemiddelde resultaten. Door het centraal stellen van de regie van de docent in het leerproces en met het bieden van een duidelijke structuur in het onderwijsproces is dit een positief punt geworden. Als de basisvoorwaarde van “goede dooren uitstroomresultaten” gehandhaafd wordt, kan de kans van meer onderscheidend vermogen met talentrichtingen optimaal worden benut. Deze kans is overigens relatief beperkt als we het onderwijsaanbod bij concurrerende scholen erbij betrekken. De introductie van de talentklassen sport en kunst&cultuur hebben het CLV verrijkt en daarmee onderscheidend in de markt gezet. De komende jaren ligt er een uitdaging om de talentlijn door te laten lopen in de bovenbouw van het CLV. Goede resultaten vinden we het belangrijkste en we zorgen voor manieren om deze resultaten te borgen op het CLV. Op het CLV heerst een zekere eilandencultuur. Medewerkers realiseren zich vaak onvoldoende dat zij met hun handelen ook communiceren over het CLV en dat dit van invloed is op het imago van de school, intern en extern. In de planperiode zal daarom de persoonlijke communicatie meer aandacht krijgen, zodat we het aanwezige positieve imago (kans) verstevigen. Met in het personeelsbeleid een continue aandacht voor kwalitatief goede vervanging van de uitstromende 'babyboomers' en het creëren van aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden zal het CLV het hoofd bieden aan de bedreigingen van de beperkingen in de arbeidsmarkt. Door beleid moeten er meer mogelijkheden komen voor ondersteuning van het personeel met scholing en begeleiding om specifieke behoeftes van medewerkers te kunnen blijven koppelen aan de doelen van de organisatie. Een speerpunt de komende jaren is het sturen op doelmatigheid in de financiën en het sturen op de kengetallen die voor het CLV wenselijk zijn. In het bijzonder de personeelsreserve is te laag. Tevens zal nauwlettender worden gestuurd op de inzet van leermiddelen, zowel boeken als digitale leermiddelen. Kwaliteit en kosten zullen hierbij nauwgezet in balans worden gehouden. Over de belangstelling van nieuwe leerlingen voor het CLV zijn we uiteraard positief gestemd. Samen met de grotere potentie in ons voedingsgebied geeft dat het gevoel van een luxeprobleem. Dat vereist ook waakzaamheid. De gevolgen van meer leerlingen op het CLV hebben we in beeld. In de planperiode zullen maatregelen getroffen moeten worden. Wij streven ernaar de kwaliteit van het onderwijs te handhaven. Een te grote groei van het leerlingenaantal kan ervoor zorgen dat de school keuzes moet maken in de kwaliteit die zij biedt. Wij willen echter geen keuze maken op het gebied van de onderwijskwaliteit. Daarom zullen wij ons richten op maatregelen in ons toelatingsbeleid, indien zich een langdurige groei van het leerlingenaantal boven de 2.000 leerlingen voordoet.


17

De komende jaren zal zich een spanning blijven voordoen met betrekking tot de zorgleerlingen. Onze medewerkers kunnen geen deskundige worden op gebieden van psychologie en pedagogiek waarin ze niet geschoold zijn. Onze docenten zijn vakdocenten met een goed hart voor leerlingen. Dat betekent dat in de komende periode oplossingen gevonden moeten worden voor leerlingen onder de wet Passend Onderwijs. Dat vraagt aandacht voor de balans kwalificeren en socialiseren op het CLV. Veel groepen, vooral in de onderbouw, blijven sterk heterogeen van samenstelling. Het verschil tussen goede en minder goede leerlingen is groot. Ook zijn er grote verschillen op het gebied van vaardigheden tussen leerlingen. Dat maakt het voor docenten niet gemakkelijk de leerlingen goed te onderwijzen en te begeleiden. Het leidt ook tot zorgen over de doorstroom van leerlingen op het CLV. Dit vereist een onderzoek naar de instroomeisen, de indeling van de leerlingen in klas 1, de didactiek en de wijze van determinatie.


18

Hoofdstuk 4

Trends in de toekomst van het onderwijs

Hieronder staan enkele trends: externe ontwikkelingen, die buiten ons om ontstaan en waarop we wel moeten reageren. De trends worden beschreven binnen de beleidsgebieden die we gewend zijn op het CLV te hanteren. Duidelijk is dat de trends zich niet beperken tot dat gebied, maar veelal het hele onderwijs aangaan. 4.1 Onderwijs Generatie leerlingen De laatste jaren wordt over de huidige leerlingenpopulatie gesproken als ‘de grenzeloze generatie’ (generatie Einstein, screenagers). Ze worden in die onderzoeken getypeerd als ‘snel, slim en sociaal’, waarbij authenticiteit bovenaan staat. Deze generatie is te omschrijven als: sociaal, samenwerkend, maatschappelijk betrokken, zakelijk, trouw, empathisch, creatief, op zoek naar intimiteit, mediasmart, zelfbewust, houdt van diversiteit, vol zelfvertrouwen. Recentere generatie- en breinonderzoeken brengen nuanceringen aan in deze mogelijk wat te positieve omschrijving. Medewerkers van het CLV komen uit andere generaties met andere typeringen. Onderwijs met ambitie De adviezen aan de minister van de Onderwijsraad geven een sterke impuls aan uitgebreid onderwijs. Dat betekent een extra aanbod of extra gebruik van leermogelijkheden gericht op het behalen van de wettelijke vereisten, op breder en diepgaander ontwikkelen van talenten of op het verbreden van het perspectief van de leerling. In voorbereiding is het actieplan Beter Presteren, onder advies van de Onderwijsraad: ‘Naar hogere leerprestaties in het voortgezet onderwijs'. De kwaliteit van het onderwijsprogramma moet bevorderd worden door meer focus op de kwaliteit van de school en door hogere inzet op opbrengstgericht werken. Dat kan door versterking van de kwaliteit en professionaliteit van leraren en schoolleiders. De hoge prestaties moeten dan ook worden gewaardeerd. Meer nadruk komt te liggen op Nederlands, Engels, wiskunde en natuurwetenschappen. Het begrip kernvakken zal zijn intrede doen, waarbij meer dan de helft tot tweederde deel van de onderwijstijd aan deze kernvakken moet worden besteed. De werkgeversorganisatie VO-raad heeft in zijn investeringsagenda het volgende opgemerkt: ‘We streven naar betere benutting van de talenten van iedere leerling door meer maatwerk aan te bieden en vragen hiervoor verruiming van regelvrijheid voor scholen om flexibilisering in proces en organisatie aan te kunnen brengen. Hiermee bereiken we dat leerlingen met een gemiddeld hogere kwalificatiegraad toetreden tot de arbeidsmarkt, waarmee Nederland opgestuwd wordt als kennisland.’ De mogelijkheden worden omschreven als afstappen van de traditionele inrichting van de school, zowel organisatorisch, onderwijskundig als infrastructureel. Tevens zoekt men mogelijkheden deficiëntieprogramma’s en verdiepingsprogramma’s te realiseren. De aansluiting met het primair onderwijs moet worden gezocht voor een verbetering van de doorlopende leerlijn. Om uitval in het mbo en hoger onderwijs tegen te gaan zal de afstemming op dat onderwijs zo goed mogelijk worden gerealiseerd. 4.2 Identiteit Diversiteit is een onderwerp dat veel besproken wordt in onze samenleving. Op allerlei gebied wordt gesproken en geschreven over individuen en groepen die een plek moeten vinden, of ruimte moeten claimen om mee te kunnen


19

doen. Het zijn spanningen tussen regels en ruimte waarin ons samenleven zich afspeelt. ‘Zo doen we dat hier’ is een uitspraak vanuit de dominante cultuur die ruimte beperkt en uitsluiting en aanpassing bevordert. Onze samenleving vraagt aandacht voor diversiteit op de gebieden: klasse, geaardheid, religie, opleiding en huidskleur. De belangen worden benoemd onder de noemer van emancipatie, tegengaan van discriminatie/uitsluiting en bevorderen van gelijke behandeling. Van organisaties wordt een hoge attentie voor diversiteit gevraagd vanwege de toegankelijkheid en de kwaliteit van de dienstverlening. 4.3 Personeel In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in het onderwijs richting talentontwikkeling van leerlingen. Dat kwam tot uitdrukking in de beleidsnotities van het Ministerie van OCW in de afgelopen acht jaar: ‘De leerling geboeid, de school ontketend’ en ‘Samen werken aan kwaliteit in het voortgezet onderwijs’. De laatste vier jaar is het beleid van het CLV financieel ondersteund met de incidentele kwaliteitsmiddelen van het Ministerie van OCW. De komende jaren hebben de politieke beleidsmakers de leraren op school zelf meer in het vizier. Zo staat het in adviezen van de Onderwijsraad aan de regering: ‘wijs op iedere school de 5% beste leraren aan’, ‘geef excellente leraren tijd en middelen’ en ‘zet excellente leraren in voor professionalisering en innovatie’. Deze typeringen sluiten aan bij eerdere adviezen: ‘versterk de kwaliteit en professionaliteit van leraren en schoolleiders ’en ‘waardeer getoonde kwaliteit’. Daarmee erkent de Onderwijsraad dat de kwaliteit van het onderwijs sterk afhangt van de kwaliteit van de docent. Werken in het onderwijs in Nederland is de laatste jaren financieel aantrekkelijker gemaakt door actieplan LeerKracht van Nederland. Tot 2019 krijgt het voortgezet onderwijs nog veel moeite om in de vraag naar leraren te voorzien. Die analyse is gebaseerd op de belangstelling voor de lerarenopleidingen en de universitaire opleiding tot leraar. Mogelijkheden voor zij-instroom, upgrading van de bevoegdheid en doorstroom vanuit het primair onderwijs blijven de komende jaren extra ondersteund. Scholen hebben in het verleden soms gekozen om - bij gebrek aan voldoende aanbod van bevoegde leraren - lessen niet in te roosteren of ander personeel voor de groep te zetten. Deze kwalitatief minder gunstige erfenis draagt het voortgezet onderwijs nog met zich mee. Het op peil brengen en houden van het opleidingsniveau vraagt landelijk de komende jaren aandacht. Binnen het proces om jaarlijks te komen tot CAO-afspraken lijkt het erop dat medewerkers meer zeggenschap gaan krijgen, met een persoonlijk budget over de secundaire arbeidsvoorwaarden. Een belangrijk onderwerp voor de sector en de scholen, ‘werkdruk’, wordt in het landelijke overleg tussen werkgevers- en werknemersorganen verschillend benaderd. 4.4 Financiën Bij het aantreden van het kabinet Rutte zijn in 2010 afspraken gemaakt om 29 miljard euro te bezuinigen. Ook het onderwijs zal daar in de planperiode niet aan ontkomen. De bezuinigingen staan op gespannen voet met verwachtingen over de positie die Nederland internationaal moet innemen op de PISA-ladder7. Naast de 337

7

PISA (Programme for International Student Assessment) is één van de onderzoeksprogramma’s van de organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO). PISA onderzoekt de praktische kennis en vaardigheden van vijftienjarige leerlingen. In het jaar 2009 zijn toetsen voor leesvaardigheid, wiskunde en natuurwetenschappen afgenomen in 65 landen: 32 OESO-lidstaten en 33 partnerlanden of –economieën. Voor het PISA-onderzoek wordt een representatieve steekproef getrokken uit vijftienjarige leerlingen. Voor Nederland uit een totale populatie van 204.019 vijftienjarigen. In totaal dus 4760 leerlingen. In Nederland hebben 186 scholen aan het onderzoek meegedaan, 95 vmbo-scholen, 86 havo/vwo scholen en vijf voor praktijkonderwijs. Het onderzoek resulteert in een rangorde per land: de PISA-ladder.


20

miljoen bezuinigingen staan ook voor 165 miljoen investeringen op de kaart. De bezuinigingen betekenen vermindering van de lumpsum, de investeringen zijn zogenoemde doelsubsidies (bijvoorbeeld subsidies specifiek voor prestatiebeloning). Het kabinet heeft in verband met budgettaire problemen besloten om in 2010 en 2011 geen arbeidsvoorwaardenruimte te verstrekken. Dat betekent geen financiële ruimte voor verdere loonontwikkeling. De afspraken gemaakt in de CAO 2008-2010 werken om die reden negatief door voor de scholen. Over de periode van dit beleidsplan zijn extra’s voor de personele en de materiële lumpsum uitgesloten. Ondernemende scholen kunnen participeren in projecten die incidenteel doelgericht extra financiële ruimte bieden. 4.5 Beheer Ontwikkelingen in de samenleving ten aanzien van digitalisering van informatie, media en kennis, maar ook van communicatie bieden vele mogelijkheden en worden zeer gewaardeerd door de jongere generatie. Op de markt verschijnt een grote hoeveelheid aan digitaal lesmateriaal naast de bestaande en bekende schriftelijke methodes om onderwijs mee vorm te geven. Het gebruik van deze nieuwe mogelijkheden wordt in het onderwijs nog veelal gezien als ondersteunend in de leeromgeving van het primaire proces. Het CLV kiest op dit moment ook voor dit uitgangspunt, onder andere door gebruik te maken van een ELO (elektronische leeromgeving). De druk neemt toe om de digitale mediale mogelijkheden expliciet te gebruiken en ermee te rekenen in het primaire onderwijsproces. Het CLV kiest ervoor om alle ruimte te geven aan docenten om gebruik te maken van deze middelen. We prefereren het eigendom van docenten over het didactische proces om daarmee de resultaten te optimaliseren. Voor leerlingen betekent dat variatie in het onderwijs. Deze opstelling vereist een goed leermiddelenbeleid. Onderzoekers stellen de vraag of digitaal leren dezelfde of hogere kwaliteit geeft dan analoog leren.


21

Hoofdstuk 5

Strategische doelen

5.1 Inleiding De visie van het CLV is leidend voor het formuleren van strategische doelen. De beginsituatie wordt beschreven in de huidige situatie van het CLV in 2011. In de analyse van sterke, zwakke punten met een beschrijving van kansen en bedreigingen (SWOT) is het krachtenveld weergegeven op grond waarvan het CLV strategische doelen formuleert die de school in de planperiode wil realiseren. Het vraagt een collectieve inzet van alle personeelsleden in onze organisatie om deze doelen in de planperiode van vier jaar te bereiken. De beschreven trends geven aan dat er externe ontwikkelingen zijn waar we zelf niet veel invloed op hebben. En onverwachts zullen zich tijdens de jaren van dit plan zaken voordoen die we op dit moment nog niet kunnen bevroeden, maar die wel hun invloed zullen hebben op het onderwijs, dus ook op het CLV.

5.2 Strategische doelen Identiteit: Gedurende de planperiode is onze christelijke identiteit uitgangspunt voor handhaving van de diversiteit op het CLV. Onderwijs: Door in ons onderwijskundig profiel naast het basisaanbod ook te werken met talentlijnen, speelt er vanaf klas 1 een mogelijkheid tot het kiezen van vakken. We handhaven ons doel van kwalitatief goed onderwijs met in- dooren uitstroomresultaten op bovengemiddeld niveau. Het CLV speelt in op de pluriformiteit van leerlingen. Leerlingen zijn verschillend in religieuze en culturele achtergrond, in intellectuele capaciteit, in persoonlijkheid, geaardheid en in talenten. Het CLV stelt kwalificeren en socialiseren van de individuele leerling centraal zodat talenten van leerlingen tot ontplooiing kunnen komen. Het CLV wil dat doen in een samenhangende leerlijn en door het aanbieden van keuzemogelijkheden vanaf het eerste leerjaar. Het CLV onderzoekt mogelijkheden om de doorstroomresultaten op het CLV te verbeteren door de instroomeisen aan te passen, de indeling in klas 1 zo te kiezen dat zwakke leerlingen meer uitgedaagd worden en goede leerlingen op niveau blijven, in heterogene groepen de didactiek te vertalen naar ´opstromen´ en het determinatieproces aan te passen met meer selectieve elementen. Het CLV kiest voor een leermiddelenbeleid waarin uitgangspunt is dat docenten zo veel mogelijk gefaciliteerd worden bij de inzet van de juiste leermiddelen in een inspirerende leeromgeving met een zo hoog mogelijke opbrengst. Dit vereist een leermiddelenbeleid waarin gebruik van schriftelijk en digitaal lesmateriaal en ontwikkeling naar meer inzet van digitaal lesmateriaal helder is omschreven.


22

Personeel: Human Resource Management (HRM) is onze focus voor de vier jaar van dit plan, om daarmee de professionaliteit van de medewerkers doelmatiger tot haar recht te laten komen. Ons personeel komt uit verschillende generaties die met hun ontwikkelingsvragen verschillend benaderd zullen worden. Door HRM zullen de behoeftes op basis van de ontwikkelvragen van de medewerkers gekoppeld worden aan de doelen van de organisatie. Financieel: In de planperiode wordt een doelmatig financieel meerjarenbeleid gerealiseerd door proactief integraal te sturen op de financiële toekomst van het CLV, rekening houdend met alle financiële aspecten (risico’s, meerjarenbegrotingen, vermogensbeheer, liquiditeit). Een adequaat financieel beleid geeft ruimte voor innovaties in onze organisatie. Beheer: Voor het CLV lokt het perspectief dat meer dan 2.000 leerlingen geïnteresseerd zijn om hun opleiding op het CLV te volgen. Onze gebouwen en infrastructuur zijn geschikt voor ongeveer 2.000 leerlingen en ongeveer 200 medewerkers. We kiezen in de planperiode voor handhaving van ongeveer 2.000 leerlingen op één locatie, de Kerkewijk, en niet voor groei. We optimaliseren onze locatie voor 2.000 leerlingen en 200 medewerkers. Voor de duur van dit strategisch beleidsplan zal voor ICT de eerste prioriteit bestaan uit het creëren van een stabiele, op de toekomst voorbereide, ICT-omgeving. De aanvragen vanuit het onderwijsveld voor het uitvoeren van onderwijskundige projecten met gebruikmaking van nieuwe ICT-middelen, zullen zoveel mogelijk worden gefaciliteerd. De ICT-faciliteiten van het CLV zullen ingepast worden in het te ontwikkelen leermiddelenbeleid.


23

Hoofdstuk 6

Strategische beleidsvoornemens 2011-2015

6.1 Inleiding De geformuleerde doelen van hoofdstuk 5 leiden in dit hoofdstuk tot de strategische beleidsvoornemens voor de planperiode. Deze beschrijvingen zijn geformuleerd op basis van de beleidsgebieden waarmee het CLV het beleid vorm geeft. Zij zijn voorzien van een dragende motivatie en verwoord in samenhang met het krachtenveld waarbinnen het voornemen zijn werking heeft. 6.2 Onderwijs Voor het realiseren van bovengemiddelde prestaties zijn de secties en teams de aangewezen platforms om de kwalificatiefunctie te bewaken. Zowel in de leerlijn als in de begeleidingslijn staan activiteiten en plannen steeds in het kader van deze doelstelling. Het ingezette beleid uit de vorige periode wordt verder geconcretiseerd en vastgelegd in sectiewerkplannen en teamplannen. Door het cyclische proces van plan-do-check-act focussen leidinggevenden en medewerkers zich in hun processen steeds meer op het realiseren van voldoende opbrengsten met behulp van deze kwalificatiefunctie. Het CLV kiest ervoor de leerlingenaantallen niet langdurig boven de 2.000 leerlingen te laten uitkomen. We zoeken de kwaliteit niet in de grote aantallen, maar in het onderwijs zelf. Met circa 2.000 leerlingen bereiken we het optimum om de kwaliteit van het onderwijs te blijven garanderen, binnen de beschikbare ruimtes en voorzieningen die nodig zijn voor algemene en vakspecifieke lessen. Dit betekent dat in de planperiode beleid wordt gemaakt om een mogelijke leerlingenstop voor te bereiden. Het aanbrengen van onderwijskundige wijzigingen in de eerste klas vereist een gedegen onderzoek. De verwachtingen rond een grotere homogeniteit in groepen, een grotere ambitie bij leerlingen en een verbeterde doorstroom moeten goed gewogen worden, zodat we een overtuigde keus kunnen maken. Daartoe is overleg nodig met onze collegascholen, maar ook intern en extern onderzoek is noodzakelijk. De belangrijkste vraag die in dat onderzoek beantwoord moet worden is: wat wordt door de wijzigingen de maatschappelijke positie van het CLV in Veenendaal? De talentlijnen sport en kunst & cultuur worden in de planperiode verder ontwikkeld in de bovenbouw mavo, havo en mogelijk vwo. Een leerling kan binnen het huidige aanbod kiezen om een talentrichting te volgen. Daarmee profileert een leerling zich in de bovenbouw breder en minder gericht op de doorstroomadviezen van het vervolgonderwijs. Het uitgangspuntpunt kwalificeren moet ook passen bij de ontwikkelingen van de talentlijn. We nemen ons voor het aantal doorverwijzingen naar de zorgstructuur te beperken. Elke leerling mag er zijn. We erkennen alle leerlingen, ook hen die om welke reden ook meer zorgen met zich meedragen. Niet elke leerling moet om die reden verbijzonderd worden. Centrale uitgangspunten voor het CLV blijven kwalificeren en socialiseren. We streven naar het herstel van het gewone leven, waarin diversiteit geleefd en gedragen wordt. De zorglijn wordt daarmee een lijn voor leerlingen die zonder die speciale zorg in het primaire proces onvoldoende kunnen presteren en functioneren. Burgerschapsvorming op het CLV kenmerkt zich door veel aandacht in activiteiten die leerlingen helpen de wereld te begrijpen. Onze minisamenleving, het CLV, is daarvoor een uitstekend middel. Een oefenplek om maatschappelijke thema’s te onderwijzen, op maatschappelijke processen te reflecteren en de eigen positie in de wereld steeds sterker te bepalen.


24

De inzet van leermiddelen in een rijke leeromgeving lijkt toe te groeien naar meer digitalisering van ons onderwijs. In de komende planperiode realiseren we leermiddelenbeleid waarin we o.a. omschrijven hoe het CLV omgaat met de huidige inzet van boeken en digitale mogelijkheden en hoe we de ontwikkeling naar de (digitale) toekomst vormgeven en bekostigen. 6.3 Identiteit Identiteit blijkt uit meer dan de expliciete momenten van bezinning. Identiteitsontwikkeling blijft niet beperkt tot zaken die het christelijke geloof aangaan. Het onderwerp identiteit zal in de planperiode regelmatig aan de orde komen, samen met het onderwerp diversiteit. Voor elke leerling en medewerker aan het CLV werken we aan de fundamentele erkenning en het perspectief van zijn bestaan. Medewerkers delen die erkenning vanuit hun persoonlijke geloofsovertuiging. Het CLV komt in deze planperiode tot het formuleren van diversiteitbeleid. 8 6.4 Personeel Professionals in onze organisatie verwachten maatwerk in ondersteuning en begeleiding van hun leidinggevende en van de stafafdeling personeel. Op die manier ondersteunen we goed werkgeverschap, behouden we ons personeel en zijn we tevens een aantrekkelijke werkgever. Om meer sociale binding in onze organisatie te realiseren wordt in de planperiode gewerkt aan het doorbreken van de eilandencultuur. Wij besteden daarvoor onder meer aandacht aan de verschillende generaties in onze organisatie. Het doel is elke generatie te erkennen in de eigen blik op de werkelijkheid en de daaruit voortvloeiende eigen manieren van werken op het CLV en het aangaan van vernieuwingen. Het gaat ons om het verbinden van de generaties. Verder hebben de verschillende generaties vanwege hun onderscheiden leeftijdsfase andere vraagstukken en ontwikkelbehoeftes. De uittredende ‘baby-boomers’ en de inkomende docenten van een lerarenopleiding stellen verschillende vragen. De ene generatie heeft in haar levensfase ander personeelsbeleid nodig dan een voorgaande of volgende generatie. De inzet van human resource management (HRM) helpt bij het realiseren van een grotere sociale binding tussen generaties. Dit bevordert het innovatieve klimaat op het CLV en houdt onze organisatie vitaal en ‘bij de les’. 6.5 Financiën Op het CLV zal (ook financieel) ruimte moeten blijven om ambities waar te maken. Een op de toekomst gericht financieel beleid kan onze ambities op personeel en materieel gebied ruimte bieden. Daarmee houden we tevens grip op de financiële risico’s die we als organisatie tegenkomen, ook risico’s uit onverwachte hoek. De traditionele budgetteringsmethoden besteden uitsluitend aandacht aan dat deel van het budget waar in de voorafgaande periode de norm werd overschreden. Om een helder beeld te hebben van de individuele budgetten, kiest het CLV ervoor om in de toekomst zero-based te budgetteren. Dit betekent voor de budgethouders dat de jaarbudgetten onderbouwd moeten worden. Het budget wordt als geheel kritisch getoetst. Bij het opstellen van de begroting wordt het nulpunt als uitgangspunt genomen. Men houdt dus uitdrukkelijk geen rekening met de beoordelingen die in vroegere jaren zijn gemaakt. Daarmee komen reële vragen en mogelijkheden dichter bij elkaar. In de planperiode zal inkoopbeleid een speerpunt zijn. Het CLV moet door meer centrale sturing op de inkoop in staat zijn een gunstige onderhandelingspositie bij leveranciers te bewerkstelligen.

8

In dit SBP bedoelen wij dat we de diversiteit onder onze leerlingen en medewerkers waarderen, vanuit onze eigen relatief homogene christelijke identiteit en de daarin verankerde normen en waarden.


25

6.6 Beheer Naast de onderwijskundige argumenten van paragraaf 6.2 om ons leerlingenaantal niet te lang achter elkaar boven de 2.000 leerlingen te laten uitkomen, zijn er ook infrastructurele argumenten. Een te sterke groei vereist hoge investeringen in gebouwen en ruimte. Groeiscenario’s van de gemeente Veenendaal geven aan dat bij ongewijzigd beleid het aantal leerlingen op het CLV in 2017 boven de 2.200 leerlingen komt en dat het aantal na het jaar 2025 weer daalt tot ongeveer 2.000 leerlingen. Voor zo’n relatief korte periode lijkt een investering in meer ruimte onverantwoord, zeker gezien de financiële situatie van de school in 2011. Blijft staan dat ons oudste gebouw in 2011 ruim 43 jaar oud is. We zullen deze periode gebruiken om beleid te maken om op zeer lange termijn onze huisvesting fysiek en in relatie tot onze financiële draagkracht op orde te houden. De inzet van ICT-middelen om het onderwijs zowel inhoudelijk te verrijken als ook qua vormgeving aantrekkelijker te maken zal een belangrijk element vormen in het leermiddelenbeleid dat in deze periode wordt ontwikkeld. Digitale mogelijkheden zullen op aanvraag zoveel mogelijk worden ingezet om het primaire proces te ondersteunen. 6.7 Communicatie Profilering Het CLV profileert zich met de vier kernwoorden uit de missie: betrokken, christelijk, ruimte gevend en veilig. Dit zijn woorden die zowel de school kenmerken als het gedrag van de medewerkers. In 2011 bestond voor deze woorden een groot draagvlak onder medewerkers. Opdat alle collega's ze met overtuiging uit blijven dragen, krijgen de woorden zowel in de interne als in de externe communicatie bij herhaling aandacht. Imago en werving Voor het op peil houden van de leerlingeninstroom is het nodig blijvend de (innovatieve) onderwijsmogelijkheden van het CLV onder de aandacht te brengen bij leerlingen in groep 8 en hun ouders en bij het basisonderwijs en de pers als intermediaire instanties. Gedurende de looptijd van het Strategisch Marketing Communicatieplan (SMC 2010-2012) verleggen we gaandeweg het accent van aandacht vragen voor deze onderwijsactiviteiten naar het verstevigen van relaties en het versterken van het imago onder alle doelgroepen. Daarmee verzekeren we ons uiteindelijk steeds meer van trouwe relaties die de basis vormen voor een continue leerlingenaanwas op de langere termijn. In het kader van het schoolimago zal ook voor de persoonlijke communicatie in en vanuit de school aandacht zijn.


26

Hoofdstuk 7

Het CLV in 2015

In Veenendaal staat het CLV in 2015 nog steeds bekend als een school waar goede resultaten worden gehaald, waar de kwaliteit van onderwijs aantoonbaar goed is. Dat blijkt uit de behaalde in-, dooren uitstroomresultaten waarover de inspectie jaarlijks een rapport uitbrengt; die resultaten zijn bovengemiddeld. Daarnaast blijkt uit de periodieke tevredenheidonderzoeken onder leerlingen, ouders en medewerkers dat kenmerken van het CLV zijn: betrokken, christelijk, ruimte gevend en veilig. De school telt ongeveer 2.000 leerlingen en heeft een leerlingenstop moeten invoeren. Met deze maatregel heeft het CLV het hoge kwaliteitsniveau van het onderwijs kunnen handhaven gedurende de planperiode. Aan de Kerkewijk wordt onderwijs aangeboden voor mavo, havo, atheneum en gymnasium. Door het benadrukken van het onderwijskundige profiel van basisklassen en talentlijnen is het imago van het CLV versterkt. In het voedingsgebied is het CLV stevig verankerd als een school met een degelijk karakter, een duidelijke christelijke signatuur, met veel ruimte voor brede ontwikkelingsmogelijkheden. De leerlijnen op het CLV zijn in alle afdelingen afgestemd op een goede doorstroom van leerlingen. Na de determinatie 9 in klas 1 hebben leerlingen voldoende ruimte om die prestaties te leveren die van hen verwacht worden. De begeleiding van en de zorg voor leerlingen staat nadrukkelijk in het perspectief van ontwikkelingsmogelijkheden met goede resultaten. Het gezag van de medewerker heeft als basis leerlingen uit te dagen verantwoordelijkheid te nemen voor onze samenleving, onze wereld. Daarom zijn prestaties leveren en samen groot worden kenmerken van onze school, het CLV in Veenendaal. Ontvangt een leerling extra zorg, om wat voor reden ook, dan blijft de ontwikkeling gericht op het herstel van het gewone leven. De stafafdeling personeel kenmerkt zich door een deskundige ondersteuning voor de lijnorganisatie vanuit human resource management (HRM). Capaciteiten van medewerkers zijn goed in beeld gebracht en worden door de medewerker zelf en de afdeling Personeel en Organisatie bijgehouden. Ontwikkelvragen van personeelsleden zijn duidelijk in beeld gebracht en door leidinggevenden wordt gestuurd op die ontwikkelvragen. Het aanbod in de markt van opleidingen is helder in beeld om op het verzoek om verdere ontwikkeling van de medewerker een antwoord te geven. De financiële afdeling kan sturend reageren op financiële aanvragen van teams, secties en individuele medewerkers. Daarbij is altijd duidelijk welke consequenties aanvragen en toekenningen hebben voor de komende jaren. De financiële situatie op het CLV kan in 2015 evenwichtig worden genoemd. De begroting heeft zoveel armslag, dat onverwachte noodzakelijke uitgaven (risico’s) geen invloed hebben op de normale bedrijfsvoering. Er is een balans gevonden om de financiële middelen optimaal in te zetten voor de ontwikkeling van het CLV, zowel van de mensen als van de voorzieningen en gebouwen. De afdeling informatie en communicatie en technologie (ICT) heeft de vruchten geplukt van de investeringen uit de periode 2011-2015. Er is een stabiel draaiend netwerk, docenten beschikken over een laptop om hun functioneren en het primaire proces te ondersteunen. Het beschikbaar maken van specifieke applicaties voor het 9

Het bepalen van de onderwijssoort na de overgang uit een gemengde brugklas (mavo-havo of havo-vwo).


27

primaire proces kost weinig inspanning en wordt in korte tijd gerealiseerd. De helpdesk functioneert naar verwachting. Over vragen van medewerkers wordt direct gecommuniceerd. De helpdesk lost vragen van medewerkers, afhankelijk van het type vraag/probleem, binnen redelijke termijn op en communiceert daarover helder. De afstemming tussen de wensen voor applicaties uit het onderwijs en de mogelijkheden van ons systeem zijn duidelijk en worden door de ICT-coördinator goed gecoördineerd. Er zijn op basis van de evaluatie van één of meer pilot-projecten waarbij nieuwe ICT-faciliteiten in het onderwijs zijn ingezet, meer mogelijkheden geschapen om ICT binnen het onderwijs toe te passen. Er zijn stappen gezet op weg naar digitalisering van het lesmateriaal. De Facilitaire Dienst heeft door de zorg voor gebouwen en terreinen bereikt dat het CLV voor 2.000 leerlingen nog steeds een prachtige locatie is om onderwijs te volgen. De uitstraling van de gebouwen en het onderhoud zijn voldoende in orde om met 2.000 leerlingen en 200 medewerkers een plezierige onderwijsomgeving te creëren. Door de ingevoerde leerlingenstop was het niet nodig om besluiten te nemen over de opvang van meer dan 2.000 leerlingen. Aan voorwaarden voor een veilige leer- en werkomgeving is voldaan. Er bestaat inzicht hoe op lange termijn (in 2025) met het Theoriehuis moet worden omgegaan, het gebouw is dan immers 57 jaar oud. De cultuur op het CLV kenmerkt zich door openheid en vertrouwen. Verschillen tussen medewerkers worden erkend en benut ten gunste van de doelstellingen van de organisatie. De drempel voor ouders en andere relaties wordt zo laag mogelijk gehouden. We tonen ons naar onze omgeving: gastvrij, betrokken en persoonlijk. In onze communicatie met ouders spreken we als collectief met gezag over onze inzet voor leerlingen. We stellen daar waar mogelijk ons dienstbaar op. Kritische opmerkingen van ouders en eventuele klachten worden met respect en volgens onze procedures behandeld. Het CLV werkt aan hoge kwaliteit van onderwijs en realiseert eerlijke feedback vanuit interne en externe toetsing en doet er iets mee. We schamen ons niet voor fouten of gebreken, maar realiseren oplossingen. Er bestaat een duidelijk netwerk voor horizontale verantwoording.


28

Bijlage 1 Overzicht literatuur en rapportages

Om te komen tot het strategische beleidsplan is gebruik gemaakt van diverse bronnen. Belangrijkste interne bronnen: 1) Aandachtspunten vanuit de Leerlingenresonansgroepen bij het opstellen van het SBP (2010). Veenendaal. 2) Bal, H. (2011). Onderzoek naar beleving missiewaarden door medewerkers van het CLV. Veenendaal. 3) Bal, H. (2011). Verdieping missiewoorden februari 2011. Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 4) Begroting 2011 (2010). Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 5) Evaluatie Strategisch Beleid CLV 2007 – 2011 (2011). Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 6) Hees, J. van (2011). Vragen aan ouders n.a.v. SMC. Veenendaal. 7) Jaarverslag 2010 (2011). Veenendaal, Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Veenendaal. 8) Jaarverslag P&O 2009-2010 (2010). Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 9) Kloet, K.A. (2010). Conclusies en aanbevelingen uit onderzoek perceptieverschillen medewerkers-directie. Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 10) Onderwerpen kick-off - verslag open space bijeenkomst (2011). Veenendaal. 11) Onderwijsjaarverslag 2009-2010 (2011). Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. 12) Strategisch Marketingcommunicatieplan (SMC) 2010-2012 (2010). Veenendaal, Christelijk Lyceum Veenendaal. Belangrijkste externe bronnen: 1) Bontekoning, A.C. (2010). Het generatieraadsel. Ontdek de kracht van generaties. Amsterdam, Mediawerf Uitgevers. 2) Boschma, J. en I. Groen (2010). Generatie Einstein 3.0. Utrecht, A.W. Bruna LeV. 3) Carr, N. (2011). Het ondiepe. Hoe onze hersenen omgaan met internet. Amsterdam, Maven Publishing B.V. 4) Cooten, E. van, J. Brekelmans en F. Berndsen (2011). Vervangingsvraag risicoregio IJssel-Veluwe. Algemeen regiorapport. Amsterdam, Regioplan Beleidsonderzoek. 5) Doeland, I. en G. Feenstra (2010). Binden en boeien van docenten. Ja, hoor eens … . Utrecht, APS. 6) Fygi K. (2010). “10 jongerentrends voor 2011” in: http://www.molblog.nl/bericht/10-jongerentrends-voor-2011/ 7) Inspectie van het Onderwijs (2011). rapport van bevindingen. Onderzoek naar kwaliteitsverbetering Christelijk Lyceum Veenendaal afdeling havo. Utrecht. 8) Inspectie van het Onderwijs (2011). De staat van het onderwijs - Onderwijsverslag 2009-2010. Utrecht. 9) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2011). Aanbieding Actieplannen Primair Onderwijs, Voortgezet Onderwijs en Leraren. 's-Gravenhage. 10) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2011). Actieplan Beter Presteren: opbrengstgericht en ambitieus - Het beste uit leerlingen halen. 's-Gravenhage. 11) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2011). Actieplan Leraar 2020: een krachtig beroep!. 'sGravenhage. 12) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2010). Monitor Trends in Beeld. EU2020 strategie. http://213.247.51.207/~trends/vervolg.php?h_id=1&s_id=17&v_id=30.


29

13) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2010). Nota Werken in het onderwijs 2011. ’s-Gravenhage. 14) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2008). Onderwijs met ambitie. Kwaliteitsagenda Voortgezet Onderwijs 2008-2011. ’s-Gravenhage. 15) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2010). Trends in Beeld 2010. Zicht op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. ’s-Gravenhage. 16) "Naar een ambitieuze leercultuur" (2011). In: Rijksoverheid nieuws, http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2011/05/23/naar-een-ambitieuze-leercultuur.html. 17) Nelis, H. en Y. van Sark (2010). Puberbrein binnenstebuiten. Wat beweegt jongeren van 10 tot 25 jaar? Utrecht/Antwerpen, Kosmos Uitgevers B.V. 18) Onderwijsraad (2010). Advies Een onderwijsprogramma met maatschappelijke voorhoedes. ’s-Gravenhage. 19) Onderwijsraad (2011). Advies Excellente leraren als inspirerend voorbeeld. ‘s –Gravenhage. 20) Onderwijsraad (2009). Advies Naar doelmatiger onderwijs. ’s-Gravenhage. 21) Onderwijsraad (2011). Advies Naar hogere leerprestaties in het voortgezet onderwijs. ’s-Gravenhage. 22) Onderwijsraad (2008). Advies Onderwijs en maatschappelijke verwachtingen. ’s-Gravenhage. 23) Onderwijsraad (2011). Advies Onderwijs vormt. ’s-Gravenhage. 24) Onderwijsraad (2005). Advies Stand van educatief Nederland. ’s-Gravenhage. 25) Onderwijsraad (2009). Advies Stand van educatief Nederland. ’s-Gravenhage. 26) Onderwijsraad (2010). Advies Uitgebreid onderwijs. ’s-Gravenhage. 27) Onderwijsraad (2010). Advies Vroeg of laat. Advies over de vroege selectie in het Nederlandse onderwijs. ’sGravenhage. 28) Nijntjes W. en M. van Diepen (2008). Maatschappelijke taken in het onderwijs. Amsterdam, TNS NIPO. 29) Overdiep I., E. van Rooijen en D. Flierman (2008). Maatschappelijke verwachtingen aan het onderwijs. ’s-Gravenhage, B&A Consulting bv. 30) SBO (2010). Krimp als kans. Leerlingdaling in het primair en voortgezet onderwijs. ’s-Gravenhage. 31) SBO (2010). Richting geven is vooruit kijken. Methodiek voor strategische personeelsplanning in het VO. Handleiding voor procesbegeleiders. ’s-Gravenhage. 32) Spangenberg, F. en M. Lampert (2009). De grenzeloze generatie en de eeuwige jeugd van hun opvoeders. Amsterdam, Uitgeverij Nieuw Amsterdam. 33) Spangenberg, F. en M. Lampert (2011). De grenzeloze generatie en de onstuitbare opmars van de B.V. IK. Amsterdam, Uitgeverij Nieuw Amsterdam 34) “Trends” in: http://www.leraar2020.nl/trends.php, website van Educatief Meesterschap Amsterdam. 35) VO-raad (2010). Fietsen zonder zijwieltjes. Over effectieve verbeteracties van (zeer) zwakke scholen in het voortgezet onderwijs. Utrecht. 36) VO-raad (2010). Ruimte voor ieders talent. VO-investeringsagenda 2011-2015. Utrecht. 37) VO-Raad (2011). Toekomstgericht financieel sturen, hoe doe je dat? Leidraad voor VO-instellingen. Utrecht. 38) VO-raad (2010). VO-Medius. Investeringsplan van een school met ambitie. Utrecht. 39) Vrijheid en verantwoordelijkheid. Regeerakkoord VVD-CDA (2010). ’s-Gravenhage. Samen met: Gedoogakkoord VVD-PVV-CDA (2010). ’s-Gravenhage.


30

Strategisch beleidsplan

Recommend Documents