Strategisch beleidsplan

Strategisch beleidsplan 2013-2016

Opgesteld door: Datum: Route: Versie: Vastgesteld:

Trees Galama November 2012 BT: 1.0

DO:

GMR:

6 februari 2013

-1-

Bestuur:

Woord Vooraf “Je kunt de wind niet beïnvloeden, wel de stand van je zeilen”

1

ROOBOL is toe aan haar derde strategisch beleidsplan en de afgelopen twee periodes hebben we laten zien dat we ambitie hebben en hoge eisen durven te stellen, aan de kwaliteit van het onderwijs, aan onze medewerkers en aan onze omgeving. En het werkt om hoge doelen te stellen en er naar te streven om deze te halen. De voor ons liggende periode blijven we actief onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om onze opdracht: het bieden en behouden van kwalitatief en algemeen toegankelijk onderwijs in Noordoost Friesland, te vervullen. Noordoost Friesland is een prachtig gebied om te wonen, te werken en om er onderwijs te krijgen en te geven. De komende jaren zullen vooral in het teken staan van krimp, en de effecten daarvan op onze scholen. In de voorliggende periode is er veel beleid ontwikkeld binnen ROOBOL en dit document is dan ook vooral een ordening van wat er al is. Het structureert, verbindt en maakt duidelijk waar we de komende jaren aan gaan werken. Het schrijven van dit strategisch beleidsplan heeft mij een goed inzicht gegeven in wat ROOBOL te bieden heeft en wat nog beter kan. In ieder geval is duidelijk dat er binnen ROOBOL veel potentieel zit en dat we dat kunnen ontsluiten door Samen te werken en Samen te ontwikkelen tot sterk en kleurrijk onderwijs.

Trees Galama November 2012

1

Robert Benninga

Versie 1.0. Vastgesteld op 6 februari 2013

-2-

Inhoud

Woord Vooraf

2

Inleiding

4

Deel A Organisatie

6

1.

Visie en Strategische beleidsvorming

6

2.

Leiderschap

14

3.

Medewerkers

16

4.

Middelen

19

5.

Management van processen

21

Deel B Resultaten

24

6.

Tevredenheid en kwaliteit

24

7.

Resultaten en Opbrengsten

26

Deel C Haalbaarheid en Planning

28

8.

Haalbaarheid

28

9.

Planning

28

-3-

Inleiding In de voor ons liggende beleidsperiode 2012-2016 werken we verder aan de kwaliteit van goed onderwijs en richten we ons op het behalen van goede leeropbrengsten, willen we toegroeien naar een professionele organisatie en anticiperen we op de demografische ontwikkelingen in Noordoost Friesland. ROOBOL heeft de afgelopen beleidsperiode stappen gemaakt en dit zien we aan de resultaten die geboekt zijn. Er is geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs met als resultaat dat alle scholen een basisarrangement hebben. Er is personeelsbeleid ontwikkeld met als uitgangspunt dat we het beste uit iedere medewerker willen halen. Er is toegewerkt naar een lerende organisatie. We hebben geïnvesteerd in de huisvesting wat ertoe heeft geleid dat de meeste scholen van ROOBOL zijn verbouwd en weer toekomstbestendig zijn. Er is een nieuwe school gebouwd en er zijn nieuwbouwplannen voor nog twee scholen ontwikkeld. Een van de speerpunten was ondernemerschap om onze concurrentiekracht te versterken en dat heeft gewerkt, het aantal leerlingen is toegenomen of in geval van krimp gelijk gebleven. Kortom er zijn resultaten geboekt waar we trots op kunnen zijn en daar gaan we mee door! Om richting te geven aan ons handelen hebben we een aantal quotes geformuleerd: 1. ROOBOL staat voor algemeen toegankelijk onderwijs en is hier duidelijk over; 2. Samenwerken en samen ontwikkelen vraagt om veerkracht, lef en organisatiekracht en creativiteit van de leider; 3. De medewerkers maken ROOBOL en zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie; 4. Weet wat je wilt, maak heldere keuzes en roei hier naar toe met de riemen die je hebt; 5. Organisatiekracht = bieden van optimale ondersteuning x heldere afspraken: (monitoring)* voor een beter resultaat; 6. Tevreden, zegt het voort, ontevreden vertel het ons; 7. Meten is weten, gissen is missen; 8. Samen werken en samen ontwikkelen maakt sterk en kleurrijk onderwijs. Deze quotes werken we uit in de hoofdstukken van dit strategisch beleidsdocument. Het bouwt voort op datgene wat de afgelopen jaren is ontwikkeld en brengt in kaart wat ontbreekt of beter kan. Om dit systematisch te ordenen gebruiken we als instrument het INK model. Het model helpt om alle organisatiegebieden in beeld te brengen, er prestatie indicatoren aan te koppelen en doelstellingen te formuleren. Eveneens helpt het om te sturen op resultaten van de genoemde resultaatgebieden. -4-

Deze werkwijze helpt ons om adequaat te reageren op een snel veranderende omgeving. Het is niet af, de komende jaren zal het model verder gevuld en ontwikkeld worden. Voordat we dit plan opstelden zijn de externe ontwikkelingen in kaart gebracht, (demografische en maatschappelijke ontwikkelingen, beleid van de overheden) en wat betekent dit voor de missie en de visie van ROOBOL? Welke kansen en bedreigingen zijn er voor ROOBOL? Intern is het strategisch programma 2008 – 2012 geëvalueerd. Daaruit wordt vooral zichtbaar wat er is gerealiseerd, wat nog ontbreekt en wat beter kan. Er zijn gesprekken gevoerd met directeuren, het beleidsteam, stafmedewerkers en er is een werkconferentie gehouden waaruit een helder beeld is ontstaan van mogelijkheden en belemmeringen in het realiseren van de missie en visie van ROOBOL. Het thema van dit strategisch beleidsplan is “samen werken en samen ontwikkelen”. We hebben de thermometer in de organisatie gestoken en weten dat we keuzes moeten maken, zodat we samen kunnen ontwikkelen en samen kunnen werken aan onze opdracht: algemeen toegankelijk openbaar onderwijs in Noordoost Friesland.

-5-

Deel A 1.

Organisatie

Visie en Strategische beleidsvorming

“ ROOBOL staat voor algemeen toegankelijk openbaar onderwijs en is hier duidelijk over” 1.1.

Waarom is dit thema belangrijk?

ROOBOL ziet voor zichzelf als opdracht het realiseren van algemeen toegankelijk openbaar onderwijs in de regio Noordoost Friesland. ROOBOL wil zorgen voor een optimale ontwikkeling van kinderen in overeenstemming met hun mogelijkheden, waarbij respect voor verschillende culturen, verschillende geloofsvormen of levensbeschouwing en verschillen in mensen belangrijk zijn voor dit ontwikkelproces. Deze opdracht willen we vorm, inhoud en kleur geven vanuit visie. De uitgangspunten samen werken en samen ontwikkelen hebben we als volgt vertaald in onze visie. 1.1.1 Visie Samen Leren Kinderen komen tot de beste prestaties in een omgeving waarin ze zich competent voelen, zich veilig voelen, zich gewaardeerd voelen, zichzelf kunnen zijn, betrokken zijn bij de leerstof, plezier hebben in leren en een volgende stap kunnen zetten in hun ontwikkeling. Wij willen het beste uit ‘onze’ kinderen halen. De uitdagende stimulerende leeromgeving biedt kinderen de mogelijkheid om zich competent te voelen en om zich te ontwikkelen. De drie psychologische basisbehoeftes: het leggen van relaties, het zich competent voelen en het ontwikkelen van autonomie zijn leidend bij het inrichten van leerprocessen. Dat betekent naast aandacht voor cognitieve vakken, specifieke aandacht voor de individuele leerlijnen, zelfstandig werken èn aandacht voor de sociaal emotionele ontwikkeling van kinderen (adaptief onderwijs; zorg op maat). Samenwerken, communiceren en eigen verantwoordelijkheid nemen voor het eigen leerproces bereidt hen voor op de wereld van morgen. Leerkrachten en ondersteuners presteren het beste in een omgeving waar ze zich competent voelen (zich veilig voelen, zich gewaardeerd voelen, zichzelf kunnen zijn, betrokken zijn bij de school, plezier hebben in hun werk) en waar ruimte is voor een persoonlijke en professionele ontwikkeling die leidt tot een klimaat waarin kinderen zich optimaal kunnen ontplooien. ROOBOL streeft naar een gezamenlijke afstemming binnen de scholen waardoor het personeel zich gewaardeerd voelt en ervaart dat men werk doet wat zinvol is -6-

en bijdraagt tot het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen door samen te ontwikkelen. Samen Ontwikkelen ROOBOL wil investeren in onderwijs, personeel, faciliteiten, huisvestiging en goede communicatie en wil voortbouwen als lerende organisatie waarin het vanzelfsprekend is om te leren van zaken die niet op orde zijn of beter kunnen. Dat betekent een open en lerende houding van alle betrokkenen. Om de ontwikkeling van kinderen een optimale kans te geven werken we nauw samen met ouders, door het in stand houden van ouderraden en vertegenwoordiging van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. De tevredenheid van ouders, leerlingen en personeel meten we cyclisch. Noordoost Friesland krijgt te maken met krimp, de bevolkingsdaling heeft gevolgen voor het primair onderwijs. Het is de verwachting dat het aantal basisschoolleerlingen in Noordoost Friesland de komende jaren daalt met gemiddeld 12 % tot 2025. Vanuit onze maatschappelijke opdracht, vindt ROOBOL dat ouders moeten kunnen kiezen voor algemeen toegankelijk openbaar onderwijs. We willen proactief anticiperen op deze ontwikkelingen. Om de kwaliteit en de bereikbaarheid te behouden voor Noordoost Friesland gaan we de komende periode actief op zoek naar samenwerkingspartners waarbij we onze eigen identiteit niet uit het oog verliezen. Er is altijd een open oog naar de buitenwereld, we zijn extravert en ondernemend. We zetten, daar waar nodig, actief in op de interzuilaire samenwerking. We zijn in staat om over onze eigen grenzen te stappen zodat de dorpen een school kunnen behouden waarin leerlingen en ouders van meerdere identiteiten zich thuis voelen. Van kleurrijk openbaar naar kleurrijk interzuilair! Identiteit ROOBOL staat voor openbaar onderwijs, toegankelijk voor alle kinderen ongeacht afkomst. Ieder mens is uniek en we willen investeren in het samenbrengen van deze verschillen en zien het als een kans om van elkaar te leren. Respect voor elkaar vinden wij de belangrijkste waarde en al ons handelen is respectvol met ruimte voor de ander. Het klimaat waarin dit plaatsvindt is veilig en biedt de mogelijkheid tot ontwikkeling. Laagdrempelig en toegankelijk met een open cultuur waar ruimte is voor dialoog en medezeggenschap. Samen leren, onderzoeken en samen ontwikkelen leidt tot verbetering en vernieuwing van het onderwijs zodat ROOBOL zich kan onderscheiden door goed kwalitatief algemeen toegankelijk onderwijs dat aansluit bij de maatschappij van de toekomst. 1.1.2 Strategisch Beleid Een visie geeft richting, maar laat zich niet zonder meer vertalen in de praktijk, daarvoor is (strategisch) beleid nodig. ROOBOL is sterk in het ontwikkelen van visie en ook is er al veel beleid ontwikkeld. Het is echter niet vanzelfsprekend dat dit beleid bij alle geledingen bekend is en vertaald -7-

wordt naar de praktijk zoals het bedoeld is. Om te ordenen, uit te werken en te sturen introduceren wij het INK2 model als hulpmiddel.

Figuur 1 schematische weergave van het INK model Het model bestaat uit 10 aandachtsgebieden, weergegeven in figuur 1, die samen bepalend zijn voor het succes van de onderwijsorganisatie. De velden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden. Ruwweg kan het INKmodel in twee delen worden opgesplitst. Aandachtsvelden die behoren bij het deel “organisatie” en aandachtsvelden die horen bij het deel “resultaat”. Het model is gebaseerd op een vijftal fundamentele kenmerken:  Inspirerend leiderschap De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren.  Bouwen op vertrouwen Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.  Samenwerking De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden productief gemaakt.  Resultaatgerichtheid De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden.    Continu verbeteren en vernieuwen Er is tijd en aandacht voor 2

www.INK.nl -8-

evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd. 1.1.3 Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van ROOBOL is vastgelegd in het managementstatuut3. Sinds augustus 2011 is bij wet vastgelegd dat er sprake is van gescheiden toezicht en bestuur. We hebben als vertrekpunt gekozen voor het Policy Governance model van John Carver. Dit model past goed bij de opvattingen en verhoudingen zoals die binnen ROOBOL zijn ontwikkeld en gegroeid. In dit model wordt uitgegaan dat het bestuur het besturen van ROOBOL delegeert aan de directeur bestuurder (Algemene directie) en afspraken maakt over de resultaten. Hiermee wordt er een duidelijke scheidslijn getrokken tussen eigenaarschap en uitvoering. Vanuit de maatschappelijke opdracht formuleert het toezichthoudend bestuur de verwachtingen en de normen voor de directeur bestuurder. Vervolgens verklaart het toezichthoudend bestuur de directeur bestuurder bevoegd om invulling te geven aan de uitvoering en ziet het toezichthoudend bestuur erop toe of de vooraf afgesproken resultaten worden gehaald. Mochten resultaten niet gehaald worden dan kan het toezichthoudend bestuur een nieuwe norm afspreken. Het werken met prestatie indicatoren vanuit het INK model is een goed hulpmiddel om het scheiden van toezicht en besturen handen en voeten te geven.

3

Managementstatuut ROOBOL, vastgesteld op 06-04-2011 -9-

1.1.4 Analyse Ter voorbereiding op dit plan is het strategisch beleidsplan 2008-2012 geëvalueerd, is er een SWOT analyse gemaakt en heeft er een werkconferentie plaats gevonden waarin de actuele thema’s voor het strategisch beleid aan de orde zijn geweest. Dit heeft veel informatie opgeleverd. Sterkte  Een aantal ondernemende scholen  Er zijn geen zwakke scholen, alle scholen hebben een basisarrangement  Grote betrokkenheid van alle geledingen  Gedifferentieerd onderwijsaanbod  Er zijn voldoende financiële reserves  Korte communicatie en informatielijnen

Kansen  Passend Onderwijs  Ontwikkelingen rondom kindcentra/brede scholen (algemeen toegankelijke dorpsschool) Samenwerkingsschool  Interzuilaire

Zwakte  Naar binnen gericht en te weinig naar buiten georiënteerd  (Zelf)reflectie  Rolonduidelijkheid, wie is waar verantwoordelijk voor en het is onduidelijk waar besluitvorming plaats vindt.  Gemiddeld genomen kleine scholen  Imago van het openbaar onderwijs  Beleidsarme begroting  Verbinding en samenwerking tussen de scholen en met ROOBOL als geheel zijn nog onvoldoende tot stand gekomen  Het doorvertalen van missie en visie is niet vanzelfsprekend en gebeurt niet eenduidig  PR en communicatie  Kwaliteit van het onderwijs is voldoende, echter nog onvoldoende geborgd  De resultaten en opbrengsten balanceren op de grens  Personeelsbeleid (IPB) is onvoldoende bekend en geïmplementeerd Bedreigingen  Marktaandeel staat onder druk door concurrentiekracht van de andere denominaties  Kwaliteitsnorm van de inspectie van onderwijs  -10-

Krimp (Anticipeerregio)





samenwerking Samenwerken met regionale bedrijven, opleidingsinstituten en overheid Subsidiemogelijkheden

 

Beschikbare middelen lopen terug Bezuinigingen van de gemeenten leiden tot minder beschikbare middelen voor onderwijs

Het beleidsteam heeft de sterkten en de zwakten geconfronteerd met de relevant geachte kansen en bedreigingen:  Welke sterkte geeft ROOBOL gelegenheid een kans te benutten? - Het benutten van ondernemerschap en korte communicatielijnen leiden ertoe dat we goede samenwerkingsrelaties op kunnen bouwen en meer naar buiten gericht zijn. Dit is nodig om de interzuilaire samenwerking te realiseren. - Een gedifferentieerd aanbod van goede kwaliteit maakt dat we een sterke partner voor gemeenten en onderwijsorganisaties zijn in de regio en in de ontwikkelingen Passend Onderwijs. Hierdoor ontstaat de bereidheid om de benodigde subsidies aan ROOBOL te verstrekken. 





Welke zwakte weerhoudt ROOBOL ervan om een kans te benutten? - teveel naar binnen gericht maakt dat het marktaandeel onder druk staat. Door meer externe oriëntatie kunnen we het marktaandeel vergroten. - Het ontbreken van reflectie en eenduidige doorvertaling van de missie en de visie belemmeren de professionele ontwikkeling en zet de kwaliteit en de resultaten onder druk. Welke sterkte helpt ROOBOL een bedreiging het hoofd te bieden? - De grote betrokkenheid maakt dat verder professionaliseren mogelijk wordt en dat is nodig om de kwaliteit te verbeteren. - Door de financiële reserves is ROOBOL een aantrekkelijke samenwerkingspartner. Dit hebben we nodig in de interzuilaire samenwerking. - Beschikbare middelen worden beleidsrijk ingezet. Dit leidt tot verbetering van de kwaliteit, opbrengsten en resultaten. Welke zwakte maakt dat ROOBOL de bedreiging niet kan keren of tegenhouden - Het naar binnen gericht zijn en te weinig aandacht voor PR en communicatie maakt dat ROOBOL onvoldoende oog heeft voor de ontwikkelingen en het imago van het openbaar onderwijs. Dit zet het marktaandeel onder druk. Duidelijke en eenduidige communicatie zijn noodzakelijk om de concurrentiekracht te vergroten. - Het ontbreken van verbinding en het onvoldoende samenwerken tussen de scholen onderling belemmeren het anticiperen op de krimp. Het gezamenlijk uitdragen van de missie en visie is nodig om te kunnen anticiperen op de krimp. Ook bevordert dit het leren van elkaar -11-

1.2

Wat weten we al

Tijdens de werkconferentie en uit de evaluatie van de vorige beleidsperiode zijn onderstaande punten genoemd als aandachtsgebieden:  Er is behoefte aan een overkoepelende visie op organisatieniveau;  De werkprocessen zijn niet helder beschreven;  De beleidscyclus op schoolniveau en organisatieniveau zijn onvoldoende op elkaar afgestemd, (gevoerd beleid versus afgesproken en gewenst beleid);  Er is een grote behoefte aan autonomie op schoolniveau;  Interne communicatie is onvoldoende helder, wie communiceert wat op welk moment. Externe communicatie en uitstraling zijn onvoldoende geborgd;  De cultuur is informeel en gebaseerd op onderlinge betrokkenheid;  Het monitoren van de doelstellingen op organisatieniveau ontbreekt;  Er wordt voldoende geanticipeerd op maatschappelijke en regionale ontwikkelingen. 1.3 Wat willen we bereiken Visie en beleidsvorming Kritische Prestatie succesfactor Indicator Visie Identiteit Beleid

Profilering

Doelstelling 1.

Strategisch beleid

2

Werkprocessen

3

Ambities

4

PR en communicatie

5

ROOBOL staat voor algemeen toegankelijk openbaar en passend onderwijs en heeft dit helder en smart omschreven in haar visie. Het strategisch beleid wordt systematisch gemonitord en beoordeeld op basis van de kwaliteit. De belangrijke werkprocessen zijn beschreven en op elkaar afgestemd. ROOBOL participeert actief op lokaal, regionaal en landelijk niveau op bestuurlijk en managementniveau. Er is een communicatieplan

-12-

1.4

Hoe gaan we dit bereiken

Alle doelstellingen worden vergeleken met het reeds ontwikkelde beleid en er wordt getoetst of deze voldoen aan de prestatie indicatoren en de daaraan gekoppelde doelstellingen. Uit alle INK domeinen komen er doelstellingen naar voren die raakvlakken met elkaar hebben. Deze worden gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang. Uiteindelijk leidt dit tot een bundeling van de verschillende doelstellingen en zijn deze terug te voeren naar de thema’s “ Samen werken en Samen ontwikkelen”. Er worden meerjarige (actie)plannen gemaakt die leiden tot realisatie en uitvoering. Monitoring vindt cyclisch plaats in een kwaliteitszorgmonitor.

-13-

2.

Leiderschap

“Samen werken en samen ontwikkelen vragen om veerkracht, lef en organisatiekracht en creativiteit van de leider” 2.1 Waarom is dit thema belangrijk? Het realiseren van de opdracht van ROOBOL is een dynamisch proces en dat maakt het noodzakelijk dat de richting duidelijk wordt aangegeven, het management zichtbaar is en kansen ziet en benut. De directeuren van de scholen vormen samen met de directeur bestuurder het management van ROOBOL en scheppen voorwaarden en faciliteren de professionals, zodat zij hun werk goed kunnen doen en de doelstellingen gerealiseerd worden. We vinden het belangrijk dat mensen gestimuleerd en gemotiveerd aan het werk zijn, het beste uit zichzelf kunnen halen. Resultaten vinden we belangrijk, nog belangrijker vinden we dat deze behaald worden in een omgeving waarin de professionals zich gewaardeerd en vertrouwd voelen en uitgedaagd worden om hun kwaliteiten optimaal te benutten. Voor het toezichthoudend bestuur, de directeur bestuurder en de directeuren is het de uitdaging om, vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en leiderschap, samen te werken en de organisatieonderdelen met elkaar te verbinden zodat de kwaliteit omhoog gaat en de resultaten worden gehaald. Transparantie en betrouwbaarheid vinden we belangrijk, evenals het inspireren en motiveren van alle ROOBOL medewerkers. 2.2. Wat weten we al Uit de evaluatie van de vorige beleidsperiode en de SWOT analyse komt het volgend beeld naar voren:  Besturingsfilosofie en bestuursstructuur zijn helder verwoord in het managementstatuut;  De verschillende rollen en verantwoordelijkheden van het toezichthoudend bestuur, de directeuren en de directeur bestuurder zijn helder beschreven, echter niet voor iedereen in de organisatie duidelijk;  Er wordt gesproken over onderwijskundig leiderschap versus integraal management, dit is niet eenduidig gedefinieerd;  De directeuren van de scholen werken met schoolplannen, deze zijn nog onvoldoende afgestemd op de doelen van ROOBOL;  Professionele ontwikkeling van directeuren vindt plaats op persoonlijk belang, verzoek. Afstemming met de organisatiedoelen is gewenst;  Niet alle directeuren zijn registerdirecteur, NSA gecertificeerd;  De GMR kent een nieuwe structuur en werkwijze; -14-

 

PDCA cyclus ontbreekt binnen ROOBOL; De afstand tussen de scholen, directeur bestuurder, bestuursbureau en bestuur is kort, er zijn korte lijnen.

2.3 Wat willen we bereiken Voor het onderdeel Leiderschap hebben we de volgende doelstellingen geformuleerd. Leiderschap Kritische Succesfactor Zichtbaarheid

Prestatie -indicator

Doelstelling

Transparant

6 7

Organisatiekracht

Besluitvorming Inspraak

8

Cultuur

9 10

Verantwoordelijkheden, taken en de bijbehorende rollen zijn helder vastgelegd in het managementstatuut. Integraal management versus onderwijskundig leiderschap is helder gedefinieerd. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk De directeur bestuurder betrekt de GMR in het proces van de beleidsvorming en voorziet hen van adequate informatie ter instemming of advies. De professionals worden actief betrokken bij het tot stand komen van beleid. De oordelen van de inspectie worden betrokken bij het tot stand komen van nieuw beleid.

2.4 Hoe gaan we dit bereiken Alle doelstellingen worden vergeleken met het reeds ontwikkelde beleid en er wordt getoetst of deze voldoen aan de prestatie indicatoren en de daaraan gekoppelde doelstellingen. Uit alle INK domeinen komen er doelstellingen naar voren die raakvlakken met elkaar hebben. Deze worden gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang. Uiteindelijk leidt dit tot een bundeling van de verschillende doelstellingen en zijn deze terug te voeren naar de thema’s “Samen werken en Samen ontwikkelen”. Er worden meerjarige (actie)plannen gemaakt die leiden tot realisatie en uitvoering. Monitoring vindt cyclisch plaats in een kwaliteitszorgmonitor.

-15-

3.

Medewerkers

“ De medewerkers maken ROOBOL en zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie” 3.1 Waarom is dit thema belangrijk Het bieden van goed algemeen toegankelijk openbaar onderwijs is beslist geen sinecure. Er worden steeds hogere eisen gesteld aan de kwaliteit van het onderwijs en daarmee ook aan de kwaliteiten van medewerkers. We vinden het belangrijk dat de medewerkers van ROOBOL zich blijvend professionaliseren zodat er voldoende kennis en kunde aanwezig is. Naast kennis en kunde vinden we het belangrijk dat onze medewerkers betrokken en loyaal zijn en uitdragen waar ROOBOL voor staat. We streven naar een professionele cultuur waarin permanent leren (van elkaar) vanzelfsprekend is. ROOBOL wil een goede werkgever zijn en biedt op organisatieniveau de mogelijkheid om te professionaliseren, samen te ontwikkelen. De medewerkers zijn optimaal bekwaam en breed inzetbaar waarbij goed gebruik wordt gemaakt van de verschillende kwaliteiten. Als goede werkgever blijven we inzetten op een laag ziekteverzuim en voeren we een actief preventief beleid. We stimuleren medewerkers om het beste uit zichzelf te halen en monitoren dit door het voeren van POP gesprekken en functioneringsgesprekken. We controleren dit ook door te beoordelen of medewerkers voldoen aan het competentieprofiel dat ROOBOL heeft ontwikkeld. Bij disfunctioneren grijpen we in en treden adequaat op. 3.1.1 Werkklimaat Het werkklimaat binnen ROOBOL is informeel en de medewerkers zijn betrokken bij elkaar en bij hun directe omgeving. Noordoost Friesland is bekend om zijn no nonsens mentaliteit, doen wat je zegt en handen uit de mouwen. Over het algemeen zijn mensen tevreden en is er weinig tot geen behoefte aan verandering 4.” Ook over onderwijs wordt vaak gezegd dat ouders pragmatisch kiezen, de lat op het gemiddelde leggen en dat het ambitieniveau laag is. Bij ROOBOL merken we dat dit per gebied en per school verschilt en wij willen daarin het verschil maken. Wij stimuleren een werkklimaat waarin het hebben van ambitie vanzelfsprekend is, waar we het beste uit onze medewerkers willen halen. Als ambitie vanzelfsprekend is voor onze medewerkers dan dragen zij dit over aan de leerlingen. ROOBOL wil toegroeien naar een professionele cultuur waarin medewerkers werkgericht zijn, zich bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid en besluiten durven te nemen. Reflecteren op eigen en elkaars handelen is vanzelfsprekend. Er heerst een klimaat waarin medewerkers resultaatgericht zijn, vooruitdenken en zich bewust zijn van het kostenaspect van hun werk.

4

bron: project Atlantis

-16-

Het vastleggen van afspraken in procedures is vanzelfsprekend en controle daarop is een vast onderdeel van het werk. We vinden het belangrijk dat medewerkers trots kunnen zijn op hun werk en op hun school. 3.2 Wat weten we al In de werkconferentie en uit het medewerkers tevredenheidsonderzoek komt duidelijk naar voren dat er stappen gezet zijn in de ontwikkeling naar een Integraal Personeel Beleid (IPB). Implementatie en uitvoering is een belangrijk aandachtpunt.  Op onderdelen is er personeelsbeleid ontwikkeld, samenhang ontbreekt nog;  Er is nog geen integraal personeelsbeleid, de waan van de dag is vaak leidend;  De plaats en positie van de staffunctionaris P&O binnen ROOBOL zijn onduidelijk;  Er is een laag ziekteverzuim;  Er zijn goeie contacten met de opleidingsscholen en ROOBOL biedt opleidingsplaatsen aan;  Nieuwe beginnende leerkrachten krijgen een gedegen inwerktraject en begeleiding;  Betrokkenheid bij de school van de medewerkers is groot;  Mensgerichtheid is groot, er wordt rekening gehouden met de persoonlijke problemen;  Het geven van feedback en reflecteren op eigen en elkaars handelen is niet vanzelfsprekend;  Mobiliteit is niet vanzelfsprekend, er is een mobiliteitsplan ontwikkeld om dit te stimuleren;  Afspraak is niet altijd afspraak, er is sprake van een grote mate van vrijblijvendheid;  Iedere medewerker heeft een eigen bekwaamheidsdossier;  Het beleid voor de gesprekkencyclus is deels vastgesteld en ingevoerd;  Lerende netwerken is een speerpunt en er is een start mee gemaakt.

-17-

3.3 Wat willen we bereiken Voor dit onderdeel, visie en beleidsvorming hebben we de volgende doelstellingen geformuleerd. Management van Medewerkers Kritische Prestatie indicator succesfactor Competentie Competent

Doelstelling 11

Alle medewerkers van ROOBOL voldoen aan het vastgestelde competentieprofiel.

Bekwaamheidsdossier

12

Gezondheid

Verzuimbegeleiding

13

Professionaliseren

Scholingsplan

14

personeelsbeleid

IPB

15

Alle medewerkers van ROOBOL hebben een bekwaamheidsdossier. ROOBOL voert een actief gezondheidsbeleid en acteert preventief. Jaarlijks wordt een scholingsplan op ROOBOL niveau opgesteld en worden er middelen beschikbaar gesteld. Er zijn heldere criteria voor. Er is een samenhangend IPB dat door de directeuren op de scholen wordt ingezet, uitgevoerd en gemonitord.

3.4 Hoe gaan we dit bereiken Alle doelstellingen worden vergeleken met het reeds ontwikkelde beleid en er wordt getoetst of deze voldoen aan de prestatie indicatoren en de daaraan gekoppelde doelstellingen. Uit alle INK domeinen komen er doelstellingen naar voren die raakvlakken met elkaar hebben. Deze worden gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang. Uiteindelijk leidt dit tot een bundeling van de verschillende doelstellingen en zijn deze terug te voeren naar de thema’s “ Samen werken en Samen ontwikkelen”. Er worden meerjarige (actie)plannen gemaakt die leiden tot realisatie en uitvoering. Monitoring vindt cyclisch plaats in een kwaliteitszorgmonitor.

-18-

4.

Middelen

“ Weet wat je wilt, maak heldere keuzes en roei er naartoe met de riemen die je hebt” 4.1 Waarom is dit thema belangrijk Met de invoering van de lumpsumfinanciering is het mogelijk om meer beleidskeuzes te maken en hiervoor middelen te reserveren. De financiële positie5 van ROOBOL kan als goed worden gekwalificeerd. In 2011 is er een onderzoek uitgevoerd waaruit duidelijk wordt dat ROOBOL voldoende tijd heeft om adequaat in te springen op de toekomstige situatie en gedurende die periode financiële tegenvallers op te vangen. 4.1.1 Financiën Belangrijk is dat ROOBOL flexibel en wendbaar is en blijft, waardoor er op tijd geanticipeerd kan worden op veranderingen zoals de krimp van het aantal leerlingen. Financiën raakt alle deelgebieden binnen de organisatie. Het spreekt voor zich dat hierin belangrijke keuzes gemaakt moeten worden. Een beleidsrijke (meerjarige) begroting is een belangrijk instrument om de beleidskeuzes te vertalen in middelen. 4.1.2 ICT ICT is een belangrijk hulpmiddel in het onderwijsaanbod en wordt ingezet om de leeropbrengsten te verhogen en het marktaandeel van ROOBOL te vergroten. Het ICT beleid voorziet in een goede infrastructuur en moderne hard- en software ter ondersteuning van onze opdracht, het bieden van goed openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs. Als onderdeel van ICT willen we afspraken maken over de wijze waarop we gebruik willen maken van de diverse Social Media. 4.1.3 Huisvesting De scholen van ROOBOL zijn over het algemeen goed onderhouden en toekomstbestendig. Met toekomstbestendig bedoelen we dat de scholen er goed verzorgd uitzien, een moderne uitstraling hebben en geschikt zijn voor het gekozen onderwijsconcept. We zijn van mening dat de kwaliteit van de huisvesting uitstraling en effect heeft op de kwaliteit van het onderwijs. We vinden het belangrijk om onze bijdrage te leveren aan de doorgaande leerlijn (0-12 jaar) en zoeken ook op het gebied van huisvesting de samenwerking met ketenpartners en andere onderwijsorganisaties. ROOBOL 5

Bron, onderzoek Infinite naar de financiële positie van ROOBOL, oktober. 2011

-19-

wil actief participeren en een bijdrage leveren aan de integrale huisvestingsplannen van de verschillende gemeenten. Daar waar zich de mogelijkheid voordoet om te participeren in een brede school of een kindcentrum zal ROOBOL hierin meegaan. 4.2 Wat weten we al Uit onderzoek door de inspectie van onderwijs is gebleken dat de reserves van ROOBOL niet in verhouding staan met de omvang van de organisatie. De SWOT analyse geeft een duidelijk beeld.  ROOBOL heeft voldoende financieel reserves;  De schoolgebouwen zijn over het algemeen redelijk tot goed onderhouden;  ICT beleid wordt ingezet in onderwijsconcept;  Er is fors geïnvesteerd in ICT middelen, waaronder een leerling volgsysteem, digiborden, digitale leermiddelen en infrastructuur;  Er wordt nog niet gewerkt met en vanuit een beleidsrijke begroting;  Niet alle directeuren zijn financieel goed onderlegd (basis). 4.3 Wat willen we bereiken Management van middelen Kritische Prestatie succesfactor indicator Begroting Beleid

Doelstelling 16

Het beleid wordt vertaald in een beleidsrijke begroting. Het bestuursformatieplan maakt integraal onderdeel uit van de begroting.

Formatie

17

Planning en Control

18

De begrotingen zijn taakstellend en er is sprake van een sluitende exploitatie.

19

De financiële beleidscyclus (planning & control) is ingevoerd op school/afdelingsen  ROOBOL niveau Schaalvoordeel wordt gerealiseerd door gezamenlijke inkoop en mantelcontracten. Het meerjarenonderhoud wordt uitgevoerd conform de planning. ICT beleid maakt het mogelijk dat ICT en Social Media onderdeel uitmaken van het onderwijsconcept. Bevordert de kwaliteit van het onderwijs.

Facilitair

Inkoop

20

Accommodatie

Huisvesting

21

Systemen

ICT en Social Media

22

-20-

4.4. Hoe gaan we dit bereiken Alle doelstellingen worden vergeleken met het reeds ontwikkelde beleid en er wordt getoetst of deze voldoen aan de prestatie indicatoren en de daaraan gekoppelde doelstellingen. Uit alle INK domeinen komen er doelstellingen naar voren die raakvlakken met elkaar hebben. Deze worden gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang. Uiteindelijk leidt dit tot een bundeling van de verschillende doelstellingen en zijn deze terug te voeren naar de thema’s “ Samen werken en Samen ontwikkelen”. Er worden meerjarige (actie)plannen gemaakt die leiden tot realisatie en uitvoering. Monitoring vindt cyclisch plaats in een kwaliteitszorgmonitor.

5.

Management van processen

“ Organisatiekracht = bieden van optimale ondersteuning x heldere afspraken : (monitoring)* voor een beter resultaat” 5.1

Waarom is dit thema belangrijk

Onze opdracht om algemeen toegankelijk openbaar onderwijs te realiseren noopt tot heldere en gestructureerde processen. Alleen zo kunnen we kwaliteit realiseren en waarborgen. Het primaire proces is gericht op het geven van goed onderwijs en alle processen zijn zo ingericht om dat te regelen. ROOBOL heeft ondernemende directeuren en in de afgelopen beleidsperiode is actief ingezet op ondernemerschap en zo zijn er diverse projecten gerealiseerd die de kwaliteit van ons onderwijsaanbod verbeterd hebben. De komende periode willen we dit borgen en verder uitbreiden en om dat te realiseren zal de kwaliteit door de algemeen directeur gemonitord gaan worden. De directeuren leggen verantwoording af over het gevoerde schoolen financieel beleid in resultaatgesprekken met de directeur bestuurder. Dit gebeurt op geleide van managementrapportages. De secundaire processen beslaan de facilitering vanuit het bestuursbureau en het Onderwijsbureau Meppel, deze processen omvatten het personeelsbeleid en de middelen zoals beschreven in hoofdstuk 3 en 4. Ook secundair is een goede kwaliteitszorg en een passende zorgstructuur. Er is veel ontwikkeld als het gaat om kwaliteitszorg. Zo wordt er gewerkt met kwaliteitskaarten en worden er audits uitgevoerd. Inbedding en borgen vragen om een goed systeem voor kwaliteitszorg als onderdeel van de managementrapportage. -21-

De Wet op Passend Onderwijs wordt ingevoerd op 1 augustus 2014 en vanaf dat moment is er sprake van zorgplicht voor alle scholen. Dit betekent dat reguliere scholen de plicht hebben om een passend onderwijsaanbod te bieden aan alle kinderen met een beperking, (ontwikkelings) stoornis, ziekte of leerproblemen. Ook ROOBOL zal haar visie op onderwijs aan leerlingen die extra ondersteuning vragen ontwikkelen, het liefst in samenwerking met de ketenpartners en andere (denominatie overstijgende) onderwijsorganisaties. We willen helder zijn over wat we wel kunnen bieden, maar ook over wat we niet zelf kunnen bieden. 5.2 Wat weten we al In de werkconferentie zijn er aandachtgebieden geformuleerd en uit de evaluatie van de vorige beleidsperiode wordt duidelijk dat de rollen van de diverse functies en de besluitvormingsprocessen beter op elkaar afgestemd kunnen worden.  De directeuren zijn erg tevreden over de ondersteuning op het gebied van P&O;  De directeuren zijn in grote mate tevreden over de ondersteuning van het bestuursbureau en Onderwijsbureau Meppel, het is niet altijd even duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is;  ROOBOL is actief betrokken bij het inrichten van Passend Onderwijs in Friesland op bestuurlijk niveau;  De financiële rapportages worden niet structureel met de schooldirecteuren besproken door de directeur bestuurder en begrotingsafspraken worden niet altijd nagekomen;  De onderwijskwaliteit wordt niet structureel gemonitord door de directeur bestuurder;  Ondernemerschap van de directeuren wordt gestimuleerd;  Een ontwikkelpunt voor ROOBOL is het invoeren van zelfevaluatie;  ROOBOL kan zich verder ontwikkelen in het planmatig en cyclisch werken aan kwaliteit;  De processen zijn (nog) niet beschreven en er is geen handboek kwaliteit;  Managementrapportages moeten nog worden ontwikkeld. 5.3

Wat willen we bereiken

Management van middelen Kritische Prestatie indicator Succesfactor Ontwikkelen Passend Onderwijs Kwaliteitszorg

Doelstelling 23 24

25

Visie op zorg aan leerlingen met een speciale ondersteuningsvraag. Er wordt een samenhangend kwaliteitssysteem ontwikkeld zodat er integraal, cyclisch en planmatig gewerkt en getoetst kan worden (PDCA). Alle processen zijn beschreven en bevatten een eenvoudig stappenplan en worden geborgd .

-22-

Monitoren

Verantwoording

5.4

Controle

26

Zelfevaluatie

27

Ondernemerschap

28

Management rapportage

29

Tenminste 3x per jaar wordt de voortgang besproken over de te realiseren en gehaalde doelen. Er wordt op verschillende manieren geëvalueerd met als doel een actueel beeld van de kwaliteit en het tijdig bij kunnen sturen. Dit gebeurt voorafgaand aan externe kwaliteitstoetsing. Afspraken met de directeuren over het marktaandeel van de scholen. Managementrapportages zijn systematisch en beschikbaar voor (externe) belanghebbenden, toezichthoudend bestuur en GMR.

Hoe gaan we dit bereiken

Alle doelstellingen worden vergeleken met het reeds ontwikkelde beleid en er wordt getoetst of deze voldoen aan de prestatie indicatoren en de daaraan gekoppelde doelstellingen. Uit alle INK domeinen komen er doelstellingen naar voren die raakvlakken met elkaar hebben. Deze worden gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang. Uiteindelijk leidt dit tot een bundeling van de verschillende doelstellingen en zijn deze terug te voeren naar de thema’s “ Samen werken en Samen ontwikkelen”. Er worden meerjarige (actie)plannen gemaakt die leiden tot realisatie en uitvoering. Monitoring vindt cyclisch plaats in een kwaliteitszorgmonitor.

-23-

Deel B 6.

Resultaten

Tevredenheid en kwaliteit

“ Tevreden, zegt het voort, ontevreden vertel het ons!” 6.1 Waarom is dit een belangrijk thema De betrokkenheid binnen ROOBOL is groot en de cultuur informeel. In gesprek met elkaar is kwaliteit en tevredenheid vaak een thema en informeel horen we daar veel over. En dan is er natuurlijk nog de inspectie die de kwaliteit van het onderwijs toetst, de opbrengsten meet en beoordeelt of de zorg en begeleiding van leerlingen voldoet. We vinden het belangrijk om zelf de risico’s op deze aspecten in beeld te hebben en ervoor te zorgen dat we cyclisch werken aan het verbeteren van deze aspecten. Maar we willen meer, we willen systematisch in kaart brengen wat de leerlingen vinden van het onderwijs dat ze krijgen, en hoe tevreden ze daarmee zijn. En wat vinden hun ouders van de kwaliteit van ons onderwijs, komen ze graag op school en vinden ze dat hun kind genoeg ontwikkelingsmogelijkheden heeft. Ook voor toekomstige ouders is het van belang om te weten of de ROOBOL scholen goede kwaliteit bieden. Ook willen we graag weten of onze medewerkers tevreden zijn, worden ze voldoende professioneel uitgedaagd, wat kan er beter? Maken we voldoende gebruik van de kwaliteiten van onze medewerkers, hoe is het gesteld met de onderlinge verbondenheid en de samenwerking. Maken we optimaal gebruik van de mogelijkheid om van elkaar te leren en van de pluriformiteit van al onze medewerkers? We willen graag in kaart brengen of we al ons potentieel benutten en een klimaat waarin we “Samen kunnen werken en Samen kunnen ontwikkelen”. We vinden het belangrijk om de verschillen in beeld te krijgen zodat we daar van kunnen leren omdat we vinden dat het altijd nog beter kan. 6.2 Wat weten we al In de afgelopen beleidsperiode heeft ROOBOL de tevredenheid gemeten onder leerlingen, ouders en medewerkers. De inspectie van onderwijs heeft de scholen getoetst op kwaliteit.  De tevredenheid van leerlingen, ouders en medewerkers is in 2010 onderzocht. De uitkomsten zijn zeer tevreden (8,3), tevreden (7,8) en zeer tevreden(7,9) en gelijk of hoger dan het landelijk gemiddelde;  We willen leerlingen actief betrekken bij tevredenheidonderzoeken;  Alle scholen hebben een basisarrangement;  PO actief is uitgevoerd in 2011. -24-

6.3 Wat willen we bereiken Tevredenheid en kwaliteit Kritische Prestatie succesfactor indicatoren Leerlingen Tevredenheid

Doelstelling 30

Ouders

Tevredenheid

31

Personeel

Tevredenheid

32

Inspectie

Kwaliteit

33

De leerlingen worden actief bevraagd op tevredenheid en 90% geeft aan tevreden te zijn. 90% van de ouders is tevreden met het onderwijs wat hun kinderen volgen Elke vier jaar wordt er een tevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder personeelsleden 100% van de scholen heeft een basisarrangement (= minimale vorm)


-25-

7.

Resultaten en Opbrengsten “Meten is weten, gissen is missen”

7.1 Waarom is dit thema belangrijk Onze opdracht willen we graag realiseren, we willen ervoor zorgen dat ook in de toekomst er goed algemeen toegankelijk openbaar onderwijs beschikbaar is in Noordoost Friesland. ROOBOL wil zich profileren als een organisatie waar goed onderwijs wordt gegeven, waarvan de scholen onderwijs bieden dat past bij de kinderen in die omgeving. We willen dat de leerlingen en hun ouders tevreden zijn en dat de inspectie de resultaten als voldoende beoordeelt. We hebben ambitie! We willen ook een goede werkgever zijn, we zorgen ervoor dat onze medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen zodat we goeie professionals aan ons weten te binden. We willen de kinderen in Noordoost Friesland uitdagen om ambitieus te zijn, zich te ontwikkelen en te ontplooien zodat ze een mooie toekomst tegemoet gaan, ieder op zijn eigen niveau en passend bij de eigen mogelijkheden. De leeropbrengsten zijn conform wat we mogen verwachten van onze leerlingen, en de rapportages laten zien wat we goed doen en wat er beter kan. De resultaten passen ook bij onze ambities en de eisen die wij aan de kwaliteit stellen en passend zijn bij de populatie uit Noordoost Friesland. We maken “ slim” gebruik van de samenwerking met de gemeenten en andere onderwijsorganisaties en benutten de subsidiemogelijkheden optimaal. ROOBOL is financieel gezond en het financieel beleid is erop gericht dat we dat ook in de toekomst blijven, het is belangrijk in de interzuilaire samenwerking. Het biedt de mogelijkheid om te investeren in deze samenwerking. Het betekent ook dat we keuzes durven te maken en goed met onze financiële middelen en reserves omgaan. Ken- en stuurgetallen op ROOBOL niveau zijn beschikbaar en maken trends en ontwikkelingen zichtbaar zodat keuzes verantwoord gemaakt kunnen worden. We leggen de lat hoog, maar willen wel realistisch zijn, om onze doelen te bereiken is het van belang dat we planmatig en cyclisch werken. Dit willen we doen via het geïntroduceerde INK model en de daarbij horende PDCA cyclus. 7.2 Wat weten we al In de voorliggende beleidsperiode is hard gewerkt om de resultaten en opbrengsten te verbeteren. Dit wordt zichtbaar uit de evaluatie van deze periode. 

Alle scholen van ROOBOL hebben een basisarrangement van de inspectie van onderwijs, waarvan twee scholen met een aantekening -26-

  

en een school met een waarschuwing; Het jaarverslag op bestuursniveau bevat de kengetallen op ROOBOL niveau; Er wordt onvoldoende systematisch gebruik gemaakt van de mogelijkheden om de beschikbare kengetallen te gebruiken; Beleid wordt nog onvoldoende ontwikkeld op geleide van de ken- en stuurgetallen.

7.3 Wat willen we bereiken Resultaten en Opbrengsten Kritische succesfactor

Prestatie indicatoren

Doelstellingen

Leeropbrengsten

Niveau

34

De leeropbrengsten van de leerlingen zijn op het niveau wat verwacht mag worden en passend bij de kwaliteit die ROOBOL nastreeft

In- en doorstroom

35

Er worden trends gesignaleerd op grond van de kengetallen en er wordt op school en ROOBOL niveau halfjaarlijks gerapporteerd.

Personeel

Kengetallen

36

Beleid wordt ontwikkeld en bijgesteld op basis van de kengetallen en de analyses .

Financiën

Kengetallen

37

Beleid wordt ontwikkeld en bijgesteld op basis van de kengetallen en de analyses.


-27-

Deel C

Haalbaarheid en Planning

“ Samen werken en samen ontwikkelen maakt sterk en kleurrijk onderwijs”

8.

Haalbaarheid

ROOBOL is en blijft ambitieus en stelt hoge eisen om zo de doelen te kunnen realiseren. We zijn ook realistisch en willen we waarmaken wat we beloven. De 10 aandachtsgebieden leveren 37 doelstellingen op, die allemaal hun betekenis hebben voor de opdracht van ROOBOL: het realiseren van kwalitatief algemeen toegankelijk openbaar onderwijs in Noordoost Friesland. Alle doelstellingen en de daaraan gekoppelde thema’s zijn belangrijk, we kunnen en willen niet alles tegelijkertijd aanpakken, we willen immers waarmaken wat we beloven. Daarom hebben we een prioritering aangebracht gebaseerd op de confrontatie van de thema’s uit de SWOT analyse. Deze doelstellingen staan niet op zichzelf, ze hebben een relatie met elkaar, ze zijn getoetst aan het reeds ontwikkelde beleid, gebundeld en met elkaar verbonden door hun inhoudelijke samenhang.

9.

Planning

In onderstaand schema is de planning voor de komende beleidsperiode aangegeven. De doelstellingen die in beleid vertaald moeten worden zijn benoemd en per doelstelling worden de subdoelen benoemd die in de uitwerking opgenomen worden. De onderwerpen zullen per jaar in een praktische jaarplanning6 terug komen. De jaarplanning is het werkdocument van het directeurenoverleg en maakt zichtbaar wanneer de doelstellingen gerealiseerd worden. Visieontwikkeling

201 3 x

1

ROOBOL staat voor algemeen toegankelijk openbaar onderwijs en heeft dit helder en smart omschreven in haar visie. - De visie op onderwijs is helder beschreven. - Ontwikkelingen, landelijk en lokaal zijn verwerkt in de visie van ROOBOL. - Visie op zorg aan leerlingen met een speciale ondersteuningsvraag. - Visie op kleine scholen en kwaliteit.

2

Leiderschap, organisatiestructuur en cultuur

x

Integraal management versus onderwijskundig

x

6 7

bijlage 1 bevat de jaarplanning voor 2013 blauw gekleurd betekent evaluatie -28-

201 4

201 5

201 6 x7

x

leiderschap is helder gedefinieerd. - Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk. - Er wordt actief ingezet om samenwerking te zoeken met andere onderwijsorganisaties en ketenpartners met als doel het realiseren van (interzuilaire) samenwerking. - Besluitvormingsprocessen zijn helder beschreven. - Bevoegdheden van de GMR (Inspraak, instemming en advies) zijn duidelijk. - Oordelen en normen van de inspectie worden betrokken bij beleidsvorming - ROOBOL participeert actief op lokaal en landelijk niveau op bestuurlijk en managementniveau.

3

Onderwijs & Kwaliteit Er wordt een samenhangend kwaliteitssysteem ontwikkeld zodat er integraal, cyclisch en planmatig gewerkt en getoetst kan worden (PDCA). - Alle processen zijn beschreven en bevatten een eenvoudig stappenplan en worden geborgd. - Er wordt op verschillende manieren geëvalueerd met als doel een actueel beeld van de kwaliteit en het tijdig bij kunnen sturen. Dit gebeurt voorafgaand aan externe kwaliteitstoetsing. - De leerlingen worden actief bevraagd op tevredenheid en 90% geeft aan tevreden te zijn. - 90% van de ouders is tevreden met het onderwijs wat hun kinderen volgen. - Elke vier jaar wordt er een tevredenheidonderzoek uitgevoerd onder personeelsleden. - 100% van de scholen heeft een basisarrangement.

4

201 3 x

x

201 4

x

201 5

x

201 6

x x

x

x x x

Personeelsbeleid Er is een samenhangend IPB. - Jaarlijks wordt een scholingsplan op ROOBOL niveau opgesteld en worden er middelen beschikbaar gesteld. Er zijn heldere criteria voor. - Alle medewerkers van ROOBOL voldoen aan het vastgestelde competentieprofiel. - 100% van de directeuren is geregistreerd (RDO NSA).

5

x x

x

x

x x

Bedrijfsvoering Het strategisch beleid wordt systematisch gemonitord en beoordeelt op basis van de

-29-

x

x

kwaliteit. - Het beleid wordt vertaald in een beleidsrijke begroting - Het bestuursformatieplan maakt integraal onderdeel uit van de begroting. - Managementrapportages (ken- en stuurgetallen) zijn beschikbaar op organisatieniveau en schoolniveau. - De belangrijke werkprocessen zijn beschreven en op elkaar afgestemd. - ICT beleid is up to date. - Het meerjarenonderhoud wordt uitgevoerd conform de planning.

6

x x x

x

PR en Communicatie Er is een duidelijk communicatieplan, vooral gericht op communicatie naar buiten. - De website van ROOBOL is actueel en representeert waar ROOBOL voor staat. - ROOBOL heeft actuele brochures met informatie voor mogelijke nieuwe leerlingen en hun ouders.

x x x

Voorbereiding volgende beleidsperiode Analyse en onderzoek Formuleren strategisch beleid Schoolplannen afgestemd op strategisch beleid

-30-

x x x

Bijlage 1, Jaarplaning strategisch beleid 2013

januari

Visieontwikkeling ROOBOL staat voor algemeen toegankelijk openbaar onderwijs en heeft dit helder en De visie op onderwijs is helder beschreven. Ontwikkelingen, landelijk en lokaal zijn verwerkt in de visie van ROOBOL. Visie op kleine scholen en kwaliteit Leiderschap, organisatiestructuur en cultuur

februari

maart

april

mei

juni

ontwikkelen door werkgroep ontwikkelen door werkgroep

juli

augustus september

oktober

november december

Implementatie

ontwikkelen door werkgroep

Integraal management versus onderwijskundig leiderschap is helder gedefinieerd Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk beschreven Besluitvormingsprocessen zijn helder beschreven Onderwijs en kwaliteit Implementatie Ontwikkeling samenhangend kwaliteitssysteem ontwikkelen Alle processen zijn beschreven en bevatten een eenvoudig stappenplan en worden geborgd . Beschrijving P&O dir.bestuurder Personeelsbeleid Jaarlijks wordt een scholingsplan op ROOBOL niveau opgesteld en worden er middelen opstellen uitvoering beschikbaar gesteld. Er zijn heldere criteria voor. Implementatie Er is een samenhangend IPB dat door de directeuren op de scholen wordt ingezet, uitgevoerd en gemonitord. ontwikkelen door P & O Bedrijfsvoering Ontwikkelen beleidsrijke begroting ontwikkelen door controller en directeur bestuurder Managementrapportages (ken en stuurgetallen) zijn beschikbaar op organisatieniveau en schoolniveau PDCA Implementatie De directeur – bestuurder voert 3 x per jaar resultaatgesprekken met de directeuren. structureel

De control-functie is adequaat ingericht managementinformatiesysteem en voorziet in de managementinformatiebehoefte van ROOBOL PR en communicatie Er is een communicatieplan op geleide waarvan informatie wordt verspreid. Implementatie De website van ROOBOL is actueel en representeert waar ROOBOL voor staat. ROOBOL heeft actuele brochures met informatie voor mogelijke nieuwe leerlingen en hun ouders. Evaluatie jaarplanning 2013 en strategisch beleid

structureel

structureel Implementatie

ontwikkelen als onderdeel van Tobias (OBM) ontwikkelen

Versie 1.0 vastgesteld 6 februari 2013

ontwikkelen

uitvoering Evaluatie Bijstellen

Strategisch beleidsplan

Recommend Documents