Kon. Julianaweg 57 3241 XB Middelharnis T 0187 48 27 45
E
[email protected] www.csgpm.nl
Design: Sfa Print
CSG Prins Maurits
Strategisch beleidsplan
2015-2019
I
edere vier jaar stellen we op CSG Prins Maurits opnieuw onze missie en visie vast. Hierop baseren we vervolgens
onze strategie voor een vijftal domeinen binnen de school. Alle ambities en doelen voor de periode 2015-2019 zijn
vastgelegd in dit strategisch beleidsplan.
Nu kenmerken de meeste beleidsteksten zich door kernachtige formuleringen, want dat is handig voor het dagelijks gebruik. Natuurlijk gaat hierdoor ook veel nuttige informatie verloren. De puntige beleidsteksten in deze uitgave zijn daarom verrijkt met interviews – van leerling tot docent en van teamleider tot bestuurslid. Als inhoudelijk betrokkenen maken zij een vertaalslag van strategisch beleid naar dagelijkse praktijk - ieder voor zijn of haar eigen domein.
CSG PRINS MAURITS
‘Dé protestantschristelijke school met eigentijds onderwijs’
Op de PM kijken we vooruit. Dat hoort natuurlijk bij een strategisch beleidsplan en past bij uitstek bij het onderwijs. Op onze school groeien jongeren uit tot zelfstandige burgers met een visie die op de Bijbel is gebaseerd. We leiden ze niet alleen op, maar bereiden ze ook voor op de samenleving. Daarom presenteert de PM zich als een eigentijdse school die toekomstbestendig en duidelijk protestants-christelijk onderwijs biedt dat voldoet aan hoge kwaliteitsstandaarden. Namens het bestuur en de medewerkers van de PM nodig ik u uit om ons Strategisch Beleidsplan 2015-2019 te lezen. Adam van Heest Rector
I. MISSIE & VISIE
‘We danken de Heere dat we hier de volgende generatie mogen opleiden’ Jan-Kees Wielhouwer Voorzitter schoolbestuur
Het schoolbestuur is zijdelings betrokken bij het onderwijs. Die afstand beschouwt Wielhouwer als een groot voordeel. ‘Onze taak is om de identiteit, de kwaliteit en het financiële beleid in hoofdlijnen uit te zetten en te bewaken. Dat lukt doorgaans beter vanaf een afstandje dan wanneer je in beslag genomen wordt door de dagelijkse dynamiek van een school. Wij zien wat docenten, ouders en leerlingen bezighoudt en we voeren gesprekken die altijd een paar spaden dieper gaan. Zo komen dieperliggende kwesties tevoorschijn.’ Een soort regeerakkoord Wielhouwer beschrijft de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan als een groepsproces. ‘Iedere vier jaar neemt het bestuur het initiatief. Met elkaar brainstormen we dan over de achterliggende periode en we kijken vooruit. Wat leeft er binnen de school en wat komt er op ons af? Deze brainstorm leidt tot kaders die we uitzetten bij de directie. Vervolgens gaan het bestuur en de schoolleiding daarover in beraad. De volgende stap is dat het overleg uitwaaiert over teamleiders, ouders en de inspectie. Juist omdat iedereen input kan leveren op dit stuk, mag je na vaststelling ook concluderen dat het door de hele school heen gedragen wordt. Eigenlijk kun je het strategisch beleidsplan beschouwen als een ‘regeerakkoord’. Voor elk domein zijn doelen vastgelegd en daar gaan we mee aan de slag. En heel belangrijk: daar kunnen we elkaar ook op aanspreken.’ Veranderingen ‘De vrijheid van onderwijs komt de laatste jaren steeds meer in het gedrang,’ signaleert Wielhouwer. ‘Daarom stellen we als schoolbestuur alles in het werk om onze protestants-christelijke identiteit zichtbaar te
MISSIE & VISIE
Als voorzitter van het schoolbestuur neemt Jan-Kees Wielhouwer met zijn medebestuurders het initiatief voor het strategisch beleidsplan. Dat komt omdat de PM van oudsher onder het bestuur van de Vereniging tot Stichting en Instandhouding van Christelijke Scholen voor Voortgezet Onderwijs op Goeree-Overflakkee valt. Wielhouwer legt uit: ‘Wij vormen een bestuur op afstand. Dat betekent dat we als schoolbestuur het beleid bepalen, terwijl we veel dagelijkse taken en bevoegdheden overdragen aan de schoolleiding.’
Innovatie en kwaliteit Als het gaat om kwaliteit van het onderwijs is Wielhouwer tevreden. Begrijpelijk want jaarlijks slagen opvallend veel leerlingen op het niveau waarop ze in de eerste klas begonnen. Ieder jaar scoort onze school weer hoog op de landelijke Schoolcijferlijsten. Wielhouwer: ‘De PM werkt met innovatieve en moderne onderwijsmethodes. Opvallende voorbeelden zijn natuurlijk de start van de iPad-klas en het gymnasium in schooljaar 20142015. Maar wat minder opvalt is dat een leerling hier steeds net dat beetje extra krijgt. Met passend onderwijs en ondersteuning waar nodig - of het nu gaat om studie, zorg of het behalen van extra bevoegdheden. Altijd is er oog voor het talent of de ambities van de leerling.’
MISSIE
CSG Prins Maurits wil dé protestants-christelijke school voor voortgezet onderwijs zijn voor leerlingen van Goeree-Overflakkee en de omliggende gebieden. De brede scholengemeenschap biedt alle schooltypen in het voortgezet onderwijs aan, waarbij het onderwijs voldoet aan de intern en extern gestelde kwaliteitseisen. De grondslag van de Prins Maurits is de Bijbel als het onfeilbare Woord van God en de daarop gegronde Drie formulieren van Enigheid. Voor het onderwijs en het personeel zijn deze geschriften leidend voor onderwijs en handelen en iedere medewerker is daarop aanspreekbaar. Binnen een veilige en respectvolle leeromgeving ontvangt iedere leerling passend onderwijs en ondersteuning, waarbij recht wordt gedaan aan ieders talenten en ambities. De leerling moet zich breed kunnen ontwikkelen, vergroot zijn kennis en wordt uitgenodigd om het beste uit zich zelf te halen en zich te onderscheiden.
VISIE
CSG Prins Maurits leidt leerlingen op tot zelfstandige -aan God en medemens verantwoordelijke -mensen. Het onderwijs is erop gericht om onze leerlingen te vormen tot burgers met een visie die op onze grondslag is gebaseerd.
MISSIE & VISIE
houden. Want we willen kinderen - naast goed onderwijs - meegeven wat werkelijk belangrijk is in het leven: de Bijbel en het dienen van de Heere. Het leven is veel meer dan presteren, cijfers en euro’s. Het gaat om onze opdracht van God. En het stemt mij als voorzitter van het schoolbestuur gerust om te zien dat de school deze opdracht in alles ademt. Toch hebben we ons ingespannen om een vormingscommissie op te richten. De leden van deze commissie brengen het beleid van de identiteitscommissie in de praktijk. Hiermee reageren we nadrukkelijk op de vrijheid van onderwijs. Je bent niet alleen op zondag een christen. We moeten jongeren ook toerusten op de seculiere samenleving. En daarin heb je als school een voorbeeldfunctie.’
II. IDENTITEIT
‘Onze opdracht is veel groter dan onderwijs alleen’ Rianne Blijleven-van Lenten Lid vormingscommissie, docent Duits
De vormingscommissie is in het schooljaar 2014-2015 opgericht. Zij geeft gestalte aan het beleid dat is uitgezet door het bestuur en de directie. Blijleven is een van de docenten in de commissie die verder bestaat uit leden van de schoolleiding en het schoolbestuur. ‘Het doel van de vormingscommissie is om collega’s bewust te maken van hun voorbeeldfunctie als christen. We moedigen docenten aan om ook in het dagelijkse onderwijs stil te staan bij de betekenis van het christen-zijn. Waar wil je naar toe? En wat heb je daar voor nodig? Vervolgens kan iedereen dat op zijn eigen manier aanpakken.’ Vertaalslag Voor Rianne Blijleven geldt het motto: christelijk onderwijs geef je niet alleen in woord, maar ook in daad. De vormingscommissie maakt deze aanpak bespreekbaar en laat docenten zien wat ze van elkaar kunnen leren – in teamverband, maar ook binnen de vakgroep. ‘We moedigen docenten aan om bij elkaar ideeën op te doen en in gesprek te gaan. Voor talen is het bijvoorbeeld interessant om te werken met christelijke literatuur. En zo kun je voor elk vak wel voorbeelden bedenken. Het punt is dat er inmiddels heel veel plannen en ideeën op papier staan, maar dat de vertaalslag naar de praktijk tot voor kort ontbrak.’ Christelijker onderwijs Blijleven is ervan overtuigd dat het onderwijs veel christelijker kan. ‘Natuurlijk is er de dagopening en het dankgebed aan het einde van de schooldag. En verspreid door het jaar vieren we christelijke feestdagen met elkaar. Toch is er meer voor nodig om dé protestants-christelijke school in de regio te blijven. Want het is ook onze taak om leerlingen voor te bereiden op de moderne, seculiere samenleving waar ze straks volwaardig deel van uitmaken. Christelijker onderwijs betekent niet
IDENTITEIT
Als docent op een christelijke school heb je te maken met een zeker dualisme. Je bent christen en je geeft les. Maar hoe geef je christelijk onderwijs? En hoe verweef je het geloof op een natuurlijke manier in je vak? Dat zijn vragen waar Rianne Blijleven zich als lid van de vormingscommissie mee bezighoudt. Blijleven: ‘Omdat je als docent aan de basis staat, vind ik het heel belangrijk dat je je als christelijke docent afvraagt: wat wil ik leerlingen meegeven?’
B
innen de dagelijkse werkelijkheid van school en samenleving is de PM een plaats waar het handelen vanuit het geloof meer voelbaar en zichtbaar wordt, in lijn met onze Bijbelse opdracht. “…, opdat hij aan zijn kinderen en zijn huis na hem bevel zou geven om de weg van de HEERE in acht te nemen, door gerechtigheid en recht te doen”. Genesis 18 : 19
Gerealiseerd in 2019 2.1 De christelijke identiteit wordt herkend in de
omgang met elkaar en in het onderwijs in de vakken.
2.2 In de gesprekscyclus is
de binding aan de iden-
titeit van de scholen-
gemeenschap nadrukkelijk onderwerp van het
Pareltjes Collega’s kunnen bij leden van de vormingscommissie terecht met vragen. Sommigen worstelen bijvoorbeeld met de vertaling van hun persoonlijke geloofsbeleving naar de les. Want identiteit verbindt, maar is tegelijkertijd heel persoonlijk. Blijleven: ‘Docenten stoppen vaak al heel wat pareltjes in hun lessen. Dat besef groeit door er met elkaar over te praten en opent zo extra vensters naar de hemel. Neem bijvoorbeeld christelijke gymlessen. Daarbij legt de docent niet de nadruk op het competitieve aspect maar juist op coachen, aanmoedigen en helpen. Ook dat zijn christelijke deugden. Het zou mooi zijn als dat besef en al die pareltjes samen een prachtige ketting vormen. Want onze opdracht op de PM is veel groter dan onderwijs alleen.’
Het is belangrijk dat alle medewerkers zich verbinden aan de identiteit van de school, daarin authentiek zijn en zich in woord en daad bewust zijn van hun voorbeeldfunctie daarin. De dagopeningen en -sluitingen en de viering van christelijke feestdagen zijn belangrijke identiteitsmomenten en vergroten het gemeenschapsbesef. We willen de leerlingen toerusten om vanuit de Bijbelse waarden deel te kunnen nemen aan de hedendaagse seculiere en pluriforme samenleving zodat ze zich daarin staande kunnen houden. Tijdens hun schoolperiode is het daarom belangrijk dat ze leren Bijbelse standpunten in te nemen, die te verwoorden en op basis daarvan verantwoorde keuzes te maken.
IPB gesprek en iedere
werknemer legt uit dat
hij zich verbindt aan de
identiteit van de school. 2.3 Beleidsontwikkelingen worden altijd mede doordacht vanuit
de identiteit. Beleids-
stukken hebben zo mogelijk een identiteitsparagraaf.
2.4 Elke afdeling en vak-
groep heeft een programma ontwikkeld voor
toerusting en vorming,
passend bij de leerlingen. 2.5 De vormingscommissie stimuleert en coördi-
neert ontwikkelingen met betrekking tot identiteit.
IDENTITEIT
dat een docent tijdens de les herhaaldelijk de link legt naar de Bijbel. Want het draait niet alleen om Bijbelkennis, maar ook om normen en waarden. Juist uit de onderlinge omgang en relatie blijken onze Bijbelse waarden.’
Motivatie De Prins Maurits wil zijn positie als dé protestants- christelijke school op basis van het gereformeerd belijden voor Goeree-Overflakkee en de omliggende gebieden behouden. Daartoe is het belangrijk dat de identiteit herkenbaar leeft in de school, en Bijbelse waarden zichtbaar zijn in de omgang en de relatie met de leerlingen. Identiteit staat voortdurend op de agenda en wordt helder gecommuniceerd met de omgeving.
Marit Versteeg neemt in 2015 afscheid van de PM. Na zeven jaar vwo begint ze aan University College Roosevelt in Middelburg. Na een strenge selectieprocedure is ze toegelaten. Haar vader, Robert Versteeg, blijft onverminderd betrokken bij de school want in 2015 begint zijn jongste dochter op de PM. ‘We staan als ouders tegelijkertijd aan het begin en aan het einde. Een bijzondere ervaring.’
III. ONDERWIJS
‘De PM maakt kinderen groter’ Marit en Robert Versteeg Vwo-leerling; vader en lid van het ouderpanel
Schoolkeuze Dochter Marit bezocht in groep 7 de open dagen van verschillende scholen in de wijde omtrek van Tholen. Marit: ‘Ik vond de keuze voor een christelijke school erg belangrijk. En dat vind ik nog steeds. Nu kijk ik terug op de PM als een open school waar je je welkom voelt. Waar leerlingen van allerlei gezindten op een natuurlijke wijze vermengen en waar respect is voor je identiteit.’ Robert: ‘Toen we laatst - dit keer voor onze jongste dochter - een rondje maakten langs de open dagen in de regio merkte ik dat docenten op de PM nadrukkelijk de leerling aanspreken. Het lijkt misschien iets kleins, maar daaraan zie je dat hier niet de ouders, maar de leerling centraal staat.’ Oog voor talent De schoolloopbaan van Marit verliep niet vlekkeloos. Ze bleef in de derde klas een keer zitten. Toch is de examenkandidaat daar niet rouwig om: ‘Natuurlijk is het niet leuk om een klas over te doen, maar juist in die periode heb ik ontdekt dat je zelf initiatief kunt nemen. Ik organiseerde bijvoorbeeld Walk4Water voor het goede doel. Een leraar zocht mij speciaal op met de vraag of ik het leerlingenteam wilde versterken voor de sponsorwerving. Op dat moment voelde ik me echt gezien.’
ONDERWIJS
Robert Versteeg is lid van het ouderpanel. Dat is een klankbord voor de school waar ouders hun opmerkingen over het onderwijs delen met conrectoren, teamleiders en docenten. ‘In het ouderpanel komen allerlei onderwijsthema’s aan bod: van de kwaliteit van lesgeven tot omgaan met social media. Het is fijn om te zien dat de PM deze vorm van betrokkenheid optimaal benut. Het valt me sowieso op dat ouders en de school goed naar elkaar luisteren. Als je een vraag stelt of een onderwerp aansnijdt dan komt men daar op terug. Ouderparticipatie is voor de PM geen ‘verplicht nummer’ maar vormt echt een instrument om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren.’
Ontplooiing Vader en dochter denken in grote lijnen hetzelfde over de rol van de docent. Robert: ‘Docenten zijn voorbeeldgevers en als ouder benadruk ik daarbij graag het belang van de mentor. Ik geloof in educatief partnerschap waar leerling, ouder en leerkracht samen optrekken. De mentor is in dit verband cruciaal.’ Marit: ‘Voor mij geldt dat een goede docent passie heeft voor zijn vak en dat ook laat zien. Dat werkt op mij aanstekelijk en inspirerend. Los van de inhoud heb ik altijd het gevoel gehad dat de docenten hier enthousiast zijn voor de leerling. Dus als je het initiatief neemt of bereidheid laat zien, dan moedigen ze je aan om daar werk van te maken.’ Uitdagen ‘De PM is een positief christelijke school die midden in de wereld staat,’ analyseert Robert Versteeg. ‘Ze helpen kinderen om een christen te zijn in de samenleving. Wat dat betreft vind ik dat de PM kinderen groter maakt.’ Marit reageert: ‘Als ik er zo over nadenk dan heb ik alle ruimte gekregen op school om mijn talenten te ontdekken. In de gewone lessen, maar ook bij alle extra’s. Zo heb ik bijvoorbeeld meegedaan aan Profiel X5. Daar is het juist de bedoeling om zelf te ontdekken. En het is ook je eigen verantwoordelijkheid dat je opdrachten op tijd af zijn.’ Robert: ‘Docenten spreken de denkkracht van leerlingen aan. Ze willen niet dat je alleen de theorie kunt opdreunen, maar dagen je uit om er zelf over na te denken. Zo wordt de leerling als het ware eigenaar van zijn leerproces. Tegelijkertijd is de PM ook heel duidelijk. Dat betekent dat een leerling soms ook te horen krijgt: je bent jong en nu moet je even luisteren. Heel gezond, vind ik.’
B
innen een realistische onderwijscontext groeien we van taakgericht naar meer doelgericht onderwijs, waardoor we beter tegemoet kunnen komen aan de individuele leerbehoeften van de leerlingen ten gunste van hun optimale ontplooiing. Motivatie Het onderwijs op CSG Prins Maurits legt een stevige basis voor het persoonlijk, moreel, maatschappelijk en beroepsmatig functioneren van de leerlingen. Dat veronderstelt een breed, eigentijds onderwijs- en vormingsaanbod dat gefundeerd is op ambitieuze, maar ook realistische doelen voor elke leerling. Zonder doelen ontbreekt immers de richting en kan er geen effectieve feedback plaatsvinden, een belangrijk kenmerk van goed onderwijs. Doelgericht onderwijs zorgt ervoor dat leerlingen weten waarom ze iets leren, het stimuleert hun effectieve bijdrage aan het leerproces en maakt hen medeverantwoordelijk.’
Gerealiseerd in 2019 3.1 De leerlingen volgen onderwijs volgens een concept dat uitgaat van lesgeven op basis van gestelde doelen, evaluatie van behaalde resultaten en leerlinggerichte feedback. 3.2 De leerlingen volgen een programma voor maatwerk dat mogelijkheden biedt voor afstemming op individuele leerbehoeften en ontplooiing. 3.3 De leerlingen oriënteren zich binnen en buiten de school op hun loopbaanontwikkeling. 3.4 De leerlingen werken met een digitaal portfolio waarin ze hun eigen ontwikkeling verantwoorden. 3.5 De leerlingen volgen in onder-en bovenbouw onderwijs met bovengemiddelde resultaten.
ONDERWIJS
Robert: ‘Ik zal de opgeluchte reactie van de school niet snel vergeten. Misschien rekenden ze wel op wat ouderlijk verzet. Maar achteraf gezien is het jaar dat Marit bleef zitten een zegen. Ze maakte cognitief en sociaal-emotioneel een reuzensprong. Voor mij onderstreept dit voorbeeld de verantwoordelijkheid en betrokkenheid van deze sociale school die omkijkt naar leerlingen.’
IV. PERSONEEL
‘Wat heb ik eraan gedaan om een leerling verder te helpen?’ Janno Scherpenisse en Betsy Biemond-Boer Docent economie en docent geschiedenis
Collega Betsy Biemond, docent geschiedenis, voegt toe: ‘De vertaalslag maken naar de belevingswereld van jongeren betekent overigens niet dat leerlingen het onderwijs inhoudelijk sturen. Als docent blijf je leidend, want leerlingen kunnen zelf nog niet bepalen wat belangrijk is. Wel kun je het aanleren van vaardigheden op maat combineren met thema’s die een klas aanspreken.’ Als voorbeeld geeft Biemond de Verlichting. ‘Voor klas 2 is dit onderwerp soms nog te abstract. Zodra ik dat merk, laat ik bewust het handboek los. Ook al staat het handboek uitgebreid stil bij het gedachtengoed van Spinoza, ik schakel door naar de Glorious Revolution. Daar koppel ik vervolgens de belangrijkste Verlichtingsideeën aan en zo blijft de klas wel bij de les. Het gaat erom dat je ziet wat er leeft in een klas en daar moet je in meegaan.’ Leerdoelen Ook Scherpenisse pakt zijn lessen op deze manier aan. Hij kiest nadrukkelijk voor doelgericht onderwijs. ‘Ik bereid een thema voor en elke les wil ik de leerlingen iets anders leren – begrippen, een praktijkopdracht. Zo heb ik dus per les, maar ook per thema leerdoelen. Door leerlingen zelf te laten benoemen wat ze hebben geleerd, bouw ik steeds een moment in om te controleren of ze de stof begrijpen.’ Deze keuzevrijheid en ruimte overstijgt soms het klaslokaal. Biemond beschrijft hoe haar vakgroep wilde overstappen naar een nieuw handboek: ‘Het huidige geschiedenishandboek is seculier. Ondanks het feit dat we in de les christelijke accenten legden, merkten we dat leerlingen het boek leren als ‘waarheid’. Na een grondige voorbereiding met een schema vol voors en tegens gaf de schoolleiding toestemming om over te stappen naar een christelijke methode.’
PERSONEEL
Onderwijs is altijd in beweging. De belangrijkste oorzaak is dat de leerling verandert. Daarom vraagt de PM van docenten een lerende houding. ‘Als docent moet je steeds de vertaalslag maken naar de belevingswereld van jongeren,’ vindt economiedocent Janno Scherpenisse. Hij beschrijft zijn beginjaren als docent: ‘Ik stond voor de klas en vertelde mijn verhaal. En dat was het. Nu - acht jaar later - draait het in mijn lessen juist om leren door te doen. Ik bied de lesstof op allerlei verschillende manieren aan met ruimte voor verdieping en voor herhaling.’
Leren van elkaar De PM moedigt docenten aan om nieuwe dingen uit te proberen. Beide docenten juichen deze aanpak toe. Biemond: ‘Volgens mij kunnen we op school veel leren van elkaar. Je bent snel geneigd om ergens een cursus te volgen, maar er gebeurt hier al ontzettend veel. Er zijn bijvoorbeeld docenten die pionieren met differentiatie. Daar zou ik graag een workshop over krijgen. Of eens kijken bij een ervaren docent om te zien hoe die een les inhoudelijk aanpakt. Binnen ons team delen we succesvolle vormen van differentiatie met elkaar. Het is goed om op zo’n manier vakoverstijgend bezig te zijn.’ Janno Scherpenisse heeft een persoonlijke aanvulling: ‘Ik voel me als docent verantwoordelijk voor mijn leerlingen. Daarom ben ik ook kritisch op mezelf en probeer ik voortdurend mijn vakmanschap en professionaliteit te vergroten. Vanzelfsprekend investeer ik in mezelf. Dat moet ook wel als je eigentijds onderwijs wilt geven, want de wereld verandert. Neem alleen al het gebruik van media. Daar kun je niet meer omheen. Ik ben dan ook heel trots op onze iPad-klas. In het begin liep dat misschien nog wat stroef, maar in een jaar tijd zie je de toegevoegde waarde van dit apparaat in de klas. Het is al lang geen boek achter glas meer.’
E
lke medewerker is verantwoordelijk voor aantoonbaar onderhoud van vakmanschap wat bijdraagt aan professioneel gedrag.
Motivatie Het beleid voor personeel en scholing veronderstelt een lerende en dienstbare houding bij alle medewerkers. De lerende houding uit zich onder meer in reflectie op de eigen ontwikkeling, de formulering van eigen ontwikkelingsdoelen en het uitvoeren van activiteiten voor professionalisering.
Gerealiseerd in 2019 4.1 Elke medewerker kan uitleggen wat hij doet en waarom en wat de verwachte effecten zullen zijn. 4.2 Binnen de gesprekscyclus is er een persoonlijk professionaliseringsplan waarin deskundigheidsbevordering wordt verantwoord.
Binnen een professionele cultuur is er een duidelijke samenhang tussen de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en van de medewerkers. Elke medewerker wil verantwoordelijkheid nemen en afleggen vanuit een houding die dienstbaar is aan de identiteit van de school.
4.3 Binnen de vaksecties zijn er
De ontwikkeling van de organisatie vraagt in onderwijskundig opzicht om docenten die binnen hun lessen gestelde leerdoelen willen behalen, resultaten evalueren, alle leerlingen activeren en willen laten leren. In facilitair opzicht is de inbreng en onderhoud van specialisme bij ondersteunend personeel van belang.
al op doelgericht onderwijs.
didactische specialisten die uit onderzoek en ervaring weten wat werkt en deze kennis delen. 4.4 Vaksecties en teams richten hun deskundigheidsbevordering voor-
4.5 Er zijn informele leergemeenschappen binnen de school, gericht op het delen van kennis en ervaring met betrekking tot identiteit en onderwijs.
PERSONEEL
Vraaggestuurd werken Op de PM komt elk individu tot zijn recht. ‘We houden in ons onderwijs bewust rekening met de cognitieve verschillen tussen leerlingen,’ legt Biemond uit. ‘Een leerling kan extra begeleiding of juist wat extra uitdaging krijgen - net wat er nodig is. Met deze differentiatie krijgt iedere leerling een kans. Hoe die differentiatie eruit ziet, verschilt uiteraard per vak.’ Scherpenisse benadert zijn werk als docent economisch: ‘We hebben als school te maken met een vraag van leerlingen, van ouders en van de overheid. En deze vraag bepaalt hoe wij werken. Dat betekent dat je een dienstbare houding moet aannemen en vraaggestuurd werkt. Wanneer ik merk dat het niveau van mijn les niet past bij een leerling, dan vraag ik me af wat ik eraan gedaan heb om die leerling verder te helpen.’
V. LEIDERSCHAP
‘Een gedeelde onderwijsvisie zet het belang van de leerling voorop’ Luuk Vis Teamleider vmbo
Als teamleider concentreert Luuk Vis zich op het proces. ‘Ik wil mijn team laten groeien in zelfstandigheid. Het is dan ook de bedoeling dat elk teamlid verantwoordelijkheid neemt voor onze visie op onderwijs. Zoiets lukt alleen als iedereen achter die visie staat. Laat ik een voorbeeld geven: het zou maar ongezond zijn als er tijdens teamvergaderingen alleen ideeën en suggesties uit mijn koker komen. Want het team ziet juist als eerste waar behoefte aan is, die signalen van binnenuit zijn dan ook uiterst waardevol. Hier ligt dus verantwoordelijkheid voor het team en die wordt ook genomen. Zo merkte laatst iemand op dat er bij Nederlands op het vmbo behoefte was aan extra aandacht voor de woordenschat en technisch lezen. Kijk, op zulke input kun je effectief reageren. Daar wordt het onderwijsaanbod beter en veelzijdiger van én het draagt bij aan de betrokkenheid van docenten. Zij ervaren aan den lijve dat hun verantwoordelijkheid de inhoud en aanpak van hun vak beïnvloedt.’ Heldere communicatie Luuk Vis gaat als teamleider verbindend te werk. ‘Een andere manier zou ook heilloos zijn. Met zoveel vrijheid is de interactie tussen het team en de verschillende vaksecties cruciaal. Als coachende leider zorg ik dan ook dat de communicatie tussen beide duidelijk blijft. Gebeurt dat niet, dan krijg je twee sporen en loop je vast. Dan zou een sectie zomaar kunnen afdrijven van het team. Als je vervolgens als teamleider op je strepen gaat staan, ondermijn je de gedeelde visie en brokkelt de betrokkenheid af. Juist door coachend leiding te geven, vermijd je dergelijke situaties en blijft het belang van de leerling voorop staan.’
LEIDERSCHAP
Het onderwijs op de PM is verdeeld in teams – van praktijkonderwijs tot vwo. De vakdocenten die bij zo’n team horen, maken op hun beurt weer deel uit van hun eigen vaksectie. Luuk Vis is teamleider van vmbo 1 en 2 en krijgt van de schoolleiding de ruimte om met zijn team het onderwijsbeleid verder uit te werken. ‘Ik kies er bewust voor om me te concentreren op de interactie tussen het team en de secties. Want in mijn ogen is dit proces van groot belang om vanuit een gedeelde onderwijsvisie te werken. Daarin is mijn visie niet belangrijk; het gaat er juist om dat we met elkaar een visie ontwikkelen.’
Resultaatgericht Wat Vis op het vmbo doet, kenmerkt het leiderschap op de PM. ‘Sectieleiders krijgen steeds meer verantwoordelijkheid. Elk vak heeft de ruimte om zelf een onderwijskundige visie te ontwikkelen binnen de concepten en de kaders die de schoolleiding neerlegt. Soms leidt dat tot flinke uiterlijke verschillen tussen vakken, maar onder de oppervlakte ligt altijd een resultaatgerichte aanpak. Mijn taak is vooral om de visie te bewaken. Het mooie van dit alles is dat als je autonomie geeft, teamleden ook hun verantwoordelijkheid oppakken. Ze raken nog meer betrokken bij hun werk. Soms word ik stil van wat wij als team bereiken – zonder dat daar opdrachten van bovenaf voor nodig zijn. Uiteindelijk profiteren de leerlingen daar van.’ Na een korte stilte: ‘Ik streef naar een situatie waarin ik als teamleider overbodig ben. Dat is mijn ultieme wens.’
B
innen een lerende gemeenschap realiseren we actieve participatie van leerlingen, ouders en medewerkers waarbij betrokkenheid en persoonlijke verantwoordelijkheid sleutelwoorden zijn.
Gerealiseerd in 2019 5.1 De medewerkers hebben professionele ruimte omdat verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de uitvoering liggen en verantwoorden zich. 5.2 De schoolleiding is verantwoordelijk voor strategische en conceptuele beleidsontwikkelingen, die ruimte geven voor uitwerking binnen vaksecties en
Motivatie Actieve participatie veronderstelt ruimte voor eigen handelen, verbinding met de visie van de school en een open cultuur. Ruimte voor persoonlijk handelen ontstaat door verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de uitvoering te leggen. Verbinding met de visie van de school geeft een gemeenschappelijk kader voor ons handelen. Onder een open cultuur verstaan we in gesprek gaan, luisteren naar wat anderen beweegt, doen wat we zeggen, elkaar aanspreken en verantwoording afleggen. In die open cultuur levert een ieder vanuit zijn eigen positie een wezenlijke bijdrage aan de gewenste leeropbrengsten en ontplooiing.
teams. 5.3 De vaksecties en teams werken resultaatgericht op basis van een vakwerkplan c.q. teamplan, passend binnen de visie van de school. 5.4 Binnen de vaksecties en teams neemt ieder verantwoordelijkheid voor het behalen van de doelen en resultaten. 5.5 De vaksecties en teams dragen zorg voor hun eigen kwaliteitscyclus. 5.6 De leerlingen leveren vanuit een betrokken en verantwoordelijke houding een bijdrage aan de samenleving. 5.7 De ouders nemen vanuit hun rol deel aan het laten leren van hun kinderen. 5.8 De ouders zetten hun expertise en ervaring in.
LEIDERSCHAP
Toekomstbestendig onderwijs Zoals docenten verantwoordelijk zijn voor de gedeelde onderwijsvisie, zo beschouwt Luuk Vis de leerling als eigenaar van het leerproces. ‘Toegegeven, dat is een ietwat modieuze uitspraak geworden, maar het verschil in leerbehoefte van leerlingen is lang niet op waarde geschat. Mijn opdracht is om te zorgen dat alle leerlingen die onder mijn team vallen tot hun recht komen. Stel dat ik erachter kom dat een docent slechts één leerniveau toepast in zijn lessen. Dan ga ik met zo iemand in discussie. Want dan zet je als vakdocent niet het belang van de leerling voorop en dat heeft negatieve gevolgen. Inhoudelijk, maar ook sociaal. Want een leerling moet zich op school niet alleen op zijn eigen niveau kwalificeren. Tegelijkertijd vindt op school ook een belangrijk socialisatieproces plaats.’
Brandwijk vertelt hoe de PM vanuit een bovengemiddelde basiskwaliteit sleutelt aan het klassieke onderwijssysteem. ‘We zijn al een aantal jaar bezig om het havo-onderwijs realistischer te maken. Dat doen we niet op eigen houtje, maar samen met leraren, leerlingen, ouders en bedrijven. Waar het om gaat is dat we onderzoeken wat kinderen nu moeten leren om zich straks in de maatschappij staande te houden. Anders gezegd: we leiden op voor beroepen die nu nog niet bestaan. Die ervaringen zijn dusdanig positief dat we deze aanpak verder willen ontwikkelen - toegepast op ieder niveau binnen de school.’
VI. SCHOOL & OMGEVING
‘Ook als school moet je ondernemerschap tonen’ Pieter Brandwijk Beleidsmedewerker
Leren in de echte wereld Leerlingen op de PM krijgen steeds vaker les in een realistische context. Een paar voorbeelden: beroepsgerichte leerlingen werken in kassen of staan in een winkel op D’n Diek en havo-leerlingen maken realistische profielwerkstukken. Brandwijk: ‘We zien dat onderwijs in de echte wereld de motivatie en het leerrendement van leerlingen verhoogt. Dat komt niet als een verrassing, want juist door de buitenwereld bij het onderwijs te betrekken maken leerlingen een connectie met het werkveld en met de maatschappij. Tegelijkertijd werken ze aan hun 21st century skills - onmisbare vaardigheden zoals samenwerken, presenteren, ondernemen, creatief denken. Een eigentijdse school ligt niet verscholen achter een hek.’ Ondernemerschap Als beleidsmedewerker is Brandwijk veelvuldig bezig met netwerken. ‘Kennis van buiten naar binnen halen en duurzame relaties opbouwen in onze omgeving. Zo kijken we bijvoorbeeld naar arbeidsrelevantie in de regio. Waar is behoefte aan? Wat heb je nodig als je later de wijde wereld intrekt? Daarin tonen we als school dus ook zelf ondernemerschap.
SCHOOL & OMGEVING
Een eigentijdse school hoort ingebed te zijn in haar omgeving. Daarom is beleidsmedewerker Pieter Brandwijk hoofdzakelijk bezig om de PM te verbinden met de omgeving en andersom. Van basisscholen en vervolgopleidingen tot andere middelbare scholen op het eiland. Van kerken en verenigingen tot bedrijven en organisaties. Zelf vat Brandwijk de schoolomgeving bondig samen met drie O’s: onderwijs, ondernemers en overheid. ‘De verbinding van deze drie is belangrijk,’ legt hij uit. ‘Met kwalitatief goed onderwijs kunnen wij onze omgeving ook heel wat bieden.’
Banenmarkt Een goed voorbeeld waarbij de PM onderwijs, ondernemers en overheid wist te verbinden was een banenmarkt. Havo-leerlingen brachten voor hun profielwerkstuk het bedrijfsleven in de wijde omtrek in kaart en inventariseerden wat voor werknemers deze bedrijven zoeken. Vervolgens benaderden zij de bedrijven om mee te werken aan de banenmarkt waar ze werden gekoppeld aan alle mbo-opleidingen. Brandwijk: ‘De opkomst oversteeg alle verwachtingen. De banenmarkt bleek echt een schot in de roos. Zo’n ervaring is voor leerlingen natuurlijk van onschatbare waarde. Ze beseffen dat hun profielwerkstuk er daadwerkelijk toe doet. Reken maar dat zoiets motiveert! Tegelijkertijd bevestigt dit voorbeeld het belang van een goed netwerk van bedrijven en instellingen. Daar zijn we op de PM enorm trots op en dankbaar voor.’ Christelijke identiteit Naast de verbinding tussen onderwijs, ondernemers en overheid is Brandwijk bij veel andere onderwijszaken betrokken. Neem het samenwerkingsverband met de andere middelbare scholen op het eiland die gezamenlijk een zo breed mogelijk aanbod willen neerzetten. Deze samenwerking leidde bijvoorbeeld tot de oprichting van een gedeeld gymnasium. ‘Op dit moment bouwen we aan nieuw vmbo beroepsgericht onderwijs.’ Daarnaast ziet Brandwijk een uitdaging in het verbinden van christelijk basisonderwijs en de verschillende kerken. ‘Onze leerlingen zijn buiten school actief in jeugdraden, tienerclubs, noem maar op. Het zijn dezelfde kinderen, dus waarom zouden we dan als organisaties langs elkaar heen werken? Daar willen we de komende jaren mee aan de slag.’ Ook is Brandwijk nauw betrokken bij de identiteit van de school. ‘Binnen de school ben ik verantwoordelijk voor de goede doelen. Want de belangrijkste toegevoegde waarde van de PM is natuurlijk de christelijke identiteit. Daar hoort ook bij dat je omkijkt naar anderen. Naast wekelijkse collectes organiseren we regelmatig evenementen. Het is fantastisch om de betrokkenheid bij leerlingen op zo’n moment te zien groeien. Want van geven is nog nooit iemand armer geworden.’
E
r is een intensievere relatie tussen de school en de omgeving: van binnen naar buiten, van buiten naar binnen.
Motivatie CSG Prins Maurits is als dé protestants-christelijke school voor voortgezet onderwijs present in de omgeving en gericht op samenwerking met diverse partners. De school heeft hier, waar nodig, een initiërende rol. Samenwerking vindt plaats vanuit het bewustzijn van de eigen identiteit en visie op onderwijs. Voor CSG Prins Maurits is een goede relatie met het christelijk basisonderwijs en de protestantse kerken vanzelfsprekend. In een situatie van leerlingenkrimp is het zoeken naar vormen van meer intensieve samenwerking van belang voor het duurzaam aanbieden van protestants-christelijk onderwijs in de omgeving. Voor het leren in een realistische onderwijscontext en de vorming van onze leerlingen biedt samenwerking met bedrijven, maatschappelijke organisaties en het vervolgonderwijs kansen. Zo verruimen loopbaanleren en het opdoen van buitenschoolse ervaringen in binnen- en buitenland de mogelijkheden in het vervolgonderwijs.
Gerealiseerd in 2019 Verticale samenwerking 6.1 CSG Prins Maurits participeert in duurzame vormen van samenwerking met
het protestants-christelijk onderwijs in de omgeving.
6.2 CSG Prins Maurits is een actieve partner in netwerken van het vervolgonderwijs mbo/hbo/wo.
Horizontale samenwerking 6.3 CSG Prins Maurits participeert in een
regionaal netwerk van bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheid.
6.4 CSG Prins Maurits onderhoudt actief relaties met de kerken.
6.5 CSG Prins Maurits werkt samen met de andere VO-scholen aan de instandhou-
ding van een breed onderwijsaanbod op
Goeree-Overflakkee.
6.6 CSG Prins Maurits participeert in
regionale en bovenregionale netwerken
met betrekking tot identiteit, onderwijs, financiën en beheer.
SCHOOL & OMGEVING
Want ik wil de buitenwereld laten zien dat onze leerlingen iets kunnen teruggeven. Ze doen onderzoek voor een bedrijf, maken een website, ze organiseren een evenement. Dat is heel wat anders dan aankloppen voor de zoveelste snuffelstage.’
Kon. Julianaweg 57 3241 XB Middelharnis T 0187 48 27 45
E
[email protected] www.csgpm.nl
Design: Sfa Print
CSG Prins Maurits
Strategisch beleidsplan
2015-2019
